1 NotasEvaluaciónProyectos

NOTAS EVALUACION PROYECTOS
NOTAS EVALUACION PROYECTOS 1

1. INTRODUCCIÓN 1
1.1. BÚSQUEDA E IDENTIFICACIÓN DE UNA 1
OPORTUNIDAD EMPRESARIAL 1
1.2. EVALUACIÓN DE LA OPORTUNIDAD EMPRESARIAL 2
1.3. FACTORES DE ÉXITO Y FRACASO 4
1.3.1. ATRACTIVO DEL MERCADO 4
1.3.2. ESTRATEGIA 5
1.4. EL EMPRESARIO 6
1.4.1. CAPACIDAD EMPRESARIAL O ESTRATÉGICA 7
1.4.2. CAPACIDAD DIRECTIVA 7
2. PLAN DE EMPRESA 9
2.1. PLAN ESTRATÉGICO 10
2.2. PLAN COMERCIAL 12
2.2.1. SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO 13
2.2.2. PRODUCTO 14
2.2.3. PRECIO 16
2.2.4. COMUNICACIÓN 17
2.2.5. DOCUMENTO FINAL DEL PLAN COMERCIAL 21
2.3. PLAN DE PRODUCCIÓN 21
2.4. PLAN DE RECURSOS HUMANOS 23
2.4.1. DEFINICIÓN DE PUESTOS 25
2.4.2. COMPETENCIAS DE LOS PUESTOS 25
2.4.3. PROCESOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL 27
2.4.4. SISTEMA DE COMPENSACIÓN 28
2.4.5. ESTIMULACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 31
2.5. PLAN ECONÓMICO FINANCIERO 34
2.5.1. OBJETIVOS DEL ESTUDIO 34
2.5.2. INTRODUCCIÓN AL MODELO ECONÓMICO-FINANCIERO 35
2.6. ANEXOS 42
3. OBSERVACIONES FINALES 42
EVALUACION PROYECTOS
1. INTRODUCCIÓN
El Plan de Empresa es el documento más importante de la nueva empresa.

Sintetiza la concepción de su negocio y refleja una diversidad de información y de
reflexiones del empresario durante todo el proceso de gestación, así como, la
planificación del nuevo proyecto empresarial.
Aunque se tiende a pensar que el Plan de Empresa se ha de preparar para

buscar recursos económicos, la verdad es que el primer beneficiario es el propio
empresario, ya que constituye la guía que luego le va indicando qué hay que
hacer en cada fase, cómo y cuándo hacerlo y por qué.
Como éste tiende a fijar su atención prioritariamente en un aspecto del negocio

(el producto, el mercado, etc.) desatendiendo otros, la preparación de un buen
plan de empresa obliga al empresario a analizar cada parte del proyecto, a buscar
las informaciones adicionales que necesita y a hacerle ver sus propios puntos
débiles en algunas áreas (finanzas, conocimiento de la competencia, etc.).
Por tanto, la elaboración de un Plan de Empresa tiene dos objetivos concretos:
• Por un lado permite al empresario, de una oportunidad de negocio, llevar a

cabo un exhaustivo estudio de todas las variables que pudieran afectan a
dicha oportunidad, aportándole la información necesaria para determinar
con bastante certeza la viabilidad del proyecto. Una vez en marcha, el Plan
de Empresa servirá como herramienta interna para evaluar la marcha de la
empresa y sus desviaciones sobre el escenario previsto.
• El Plan de Empresa tiene también como objetivo el de ser la carta de

presentación de los emprendedores y del proyecto ante terceras personas:
bancos, inversores institucionales y privados, sociedades de capital riesgo,
organismos públicos y otros agentes implicados a la hora de solicitar
cualquier tipo de colaboración y apoyo financiero.
A continuación haremos una breve referencia a algunos conceptos

introductorios, para luego describir los contenidos de las principales partes
propias del Plan de Empresa. El objetivo de la presente nota técnica no es la
descripción detallada de cada uno de los puntos a tratar dentro del Plan,
para lo cual se debe acudir al resto de notas técnicas de los distintos cursos
impartidos, sino la enumeración de pasos a seguir a la hora de plantear un
plan de empresa.
1.1. BÚSQUEDA E IDENTIFICACIÓN DE UNA

OPORTUNIDAD EMPRESARIAL
Una nueva empresa nace siempre de una IDEA. La idea empresarial configura
el objetivo y da contenido a la nueva empresa. Ahora bien, para que la idea
empresarial, fruto de la intuición, pueda tener éxito, ha de estar basada en una
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PLANES DE NEGOCIO EVALUACION PROYECTOS
oportunidad, y las oportunidades están siempre en el entorno, en el mercado. Si la

idea empresarial no se deriva de la identificación de una oportunidad en el
mercado, se produce en el vacío y carece de la consistencia y de los soportes
fundamentales. En términos económicos, esto significa identificar una necesidad
en el mercado o un problema en busca de una solución.
En la fase inicial de identificación de una necesidad, lo más importante es la

intuición, la visión de futuro, la capacidad de juicio y la experiencia del empresario
en identificar y enjuiciar una nueva oportunidad. Ningún estudio puede sustituirlas.
Las información, cuando exista, tendrán siempre lagunas, imperfecciones y
contradicciones y, por tanto, su significado será siempre impreciso y ambiguo. El
auténtico empresario establecerá relaciones, sacará conclusiones e identificará
oportunidades, allí donde una mente analítica y perfeccionista sólo verá
incertidumbre, caos y contradicciones.
1.2. EVALUACIÓN DE LA OPORTUNIDAD EMPRESARIAL

La empresa, toda empresa, encuentra su justificación de existencia y su
legitimidad, en la posibilidad y capacidad de producir bienes o prestar servicios
que aparecen en el mercado en forma de demanda. De ahí que el primer y
principal criterio de evaluación de una oportunidad empresarial sea la
identificación, definición y la importancia real de la necesidad que se va a
satisfacer. ¿Sabe el futuro empresario que realmente existe una necesidad a
satisfacer por su producto o servicio? ¿Tiene alguna evidencia de su existencia o
sólo es una idea personal desvinculada del mercado? ¿Cuáles son las fuerzas
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subyacentes y la laguna competitiva o "nicho" que producen la oportunidad?

¿Cuáles son las razones de su existencia? ¿Cuánto tiempo durarán
previsiblemente? Otros criterios de evaluación figuran a continuación que por
razones de espacio no podemos comentar aquí con mayor detalle.
Criterios de evaluación de una oportunidad
1) Necesidad que satisface el producto o servicio

2) Posibilidad de identificar los clientes potenciales
3) Tamaño del mercado
4) Tasa de crecimiento del mercado
5) Participación en el mercado
6) Situación competitiva: grado y estructura de la competencia
7) Respuesta esperada de los competidores en cuanto a producto, tecnología,
comercialización, etc.
8) Grado de control sobre precios; costes, canales de distribución
9) Costes de producción marketing y distribución
10) Margen bruto de contribución
11) Rentabilidad (ROI y beneficios después de impuestos)
12) Plazo para alcanzar el punto crítico
13) Plazo para tener «cash flow» positivo
14) Posibilidad de proteger la idea, el producto, etc.
15) Características del empresario incluido el equipo fundacional y directivo.
Fuente; Veciana, J. M., Evaluación de una oportunidad empresarial, en Nueva
Empresa, nº 275.
Para contrastar la idea de negocio, por lo tanto, el creador de la empresa debe

recoger datos sobre:
• Las características ideales del bien o servicio.
• ¿Cuáles son los factores clave del éxito del producto?
• ¿Cuáles son las fortalezas de las que debería disponer para alcanzar el éxito
en la venta en cantidad suficiente?
• ¿Cuál es la dimensión del mercado?
• ¿Cuál es la clientela potencial?
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El objetivo final es definir la importancia de su futuro mercado y la eventual

existencia de restricciones o barreras de entrada (legales, tecnológicas, de
predominio de un competidor.), que podrían hacer fracasar su idea
1.3. FACTORES DE ÉXITO Y FRACASO

Para quien ha decidido emprender la apasionante pero difícil tarea de crear una
nueva empresa o simplemente para el que está acarreando tal idea, conocer los
factores de éxito y fracaso de las nuevas empresas es fundamental, máxime si se
tiene en cuenta que un elevado porcentaje (del orden del 50%) de éstas fracasa
dentro de los tres primeros años de su existencia. De ahí que este tema haya sido
objeto de estudio frecuente.
1.3.1. ATRACTIVO DEL MERCADO
Este es, sin duda, el primer factor de éxito o fracaso de las nuevas empresas.
En efecto, la teoría económica explica que la actividad empresarial aparece
cuando hay demanda insatisfecha. Un mercado será, pues, tanto más atractivo, y,
por consiguiente, la probabilidad de éxito de la nueva empresa será más alta,
cuanto mayor sea la demanda insatisfecha en el mercado en el cual se quiere
entrar. No olvidemos que la empresa como realidad socioeconómica encuentra su
justificación de existencia, su "raison d'étre", en su posibilidad de producir bienes
o prestar servicios útiles para satisfacer necesidades humanas que aparecen en
el mercado en forma de demanda.
Las oportunidades que suponen las necesidades insatisfechas, se derivan de

los cambios del entorno (cambios en los gustos de los consumidores, de las
tecnologías, de los sistemas de producción, etc.) y, por tanto, se esconden detrás
de desfases, nuevos conocimientos, inconsistencias así como de la confusión, del
caos y de los vacíos en los mercados. Esto significa que dichas necesidades y
oportunidades no se presentan en el mercado como tales y bajo la etiqueta de
"oportunidad" o "necesidad insatisfecha" sino que la mayoría de las veces se trata
de necesidades latentes que deben ser identificadas, definidas y de alguna
manera valoradas.
El principal sub-factor en que podemos basarnos para determinar el grado de

atracción del mercado es el ciclo de vida del producto y del sector en el cual
tenemos la intención de entrar con la nueva empresa, el cual, a su vez, condiciona
la estructura de la industria. La teoría del ciclo de vida nos explica que la atracción
será mayor en la fase inicial o de introducción y de crecimiento del ciclo y baja o
nula en la fase de madurez así como el porqué.
En efecto, la fase inicial y de crecimiento del ciclo de vida de un sector industrial

y de un nuevo producto se caracteriza por:
• Alta diferenciación del o de los nuevos productos.
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• Pocos competidores.
• Pocas barreras de entrada.
• Libertad de fijación de precios y, por tanto, altos márgenes.

En cambio, cuando el sector industrial o el producto están en la fase de
madurez, la situación del mercado es la siguiente:
• Productos indiferenciados ("commodities").
• Capacidad productiva ociosa.
• Muchos competidores y, por tanto, mucha competencia entre ellos.
• Barreras de entrada altas.
• Reacción rápida de los competidores a cualquier movimiento de la

competencia y ante la entrada de nuevos competidores.
• Poca o nula libertad de fijación de los precios, ya que estos vienen

determinados por el mercado y, por tanto, márgenes muy reducidos.
Por las razones indicadas, la entrada de una nueva empresa en un sector

maduro suele llevar al fracaso.
1.3.2. ESTRATEGIA
En general, pues, si bien se acepta que la estrategia es un factor importante,

los conocimientos específicos que han aportado las investigaciones al respecto no
van mucho más allá de lo que se conoce en el campo de la estrategia de
empresa. Por tanto, no permiten hacer prescripciones o recomendaciones sobre
cuál es la mejor estrategia en cada caso, ya que ello depende de demasiados
factores (entorno, estructura del sector, recursos y capacidades, producto o
servicio, etc.).
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1.4. EL EMPRESARIO
El empresario como factor de éxito o fracaso de las nuevas empresas ha sido una
de las cuestiones más investigadas y, no obstante, también una de las más
controvertidas.
En efecto, los primeros estudios sobre la creación de empresas se centraron

en identificar y explicar las características psicológicas y demográficas de los
empresarios que creaban nuevas empresas y su relación con el éxito o fracaso de
las mismas. Se identificaron como características propias del empresario y que lo
distinguían del resto de la población, las siguientes: deseo de independencia,
necesidad de logro, control interno, espíritu de riesgo o propensión a asumir
riesgos moderados, tolerancia de la ambigüedad, persona creativa, intuición,
ambición, visión de futuro, etc.
Últimamente, la investigación en torno al empresario se -centra menos en los

rasgos de personalidad y más en sus comportamientos, es decir, no tanto en
cómo ES sino en qué HACE, sabe hacer o debe saber hacer (comportamientos,
capacidades o habilidades y experiencia). Las capacidades o habilidades del
empresario que se consideran importantes e inciden en el éxito de la nueva
empresa, según las investigaciones de Chandier & Hanks (1994), Duchesneau &
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Gardner (1988) y McMillan et al. (1985) etc., pueden agruparse en dos grandes
categorías.
1.4.1. CAPACIDAD EMPRESARIAL O ESTRATÉGICA
Por capacidad estratégica se entiende la habilidad de analizar el entorno, de

identificar y seleccionar oportunidades así como la de formular la misión y la
estrategia de la empresa para aprovechar las oportunidades detectadas. Se trata
en definitiva de la función configuradora de la empresa que define que tipo de
empresa se quiere crear, en qué sector y con qué objetivos concretos.
1.4.2. CAPACIDAD DIRECTIVA
Por un lado, el empresario debe interaccionar con el entorno para adquirir los
recursos necesarios, y, por otro, saber combinar, organizar y coordinar de manera
óptima los factores de producción necesarios para conseguir los objetivos
específicos que se haya fijado con la creación de la nueva empresa. Esta
actividad es importante porque no se trata simplemente de producir determinados
productos o servicios que sean aceptados por el consumidor, sino de hacerlo a
costes y precios competitivos.
La capacidad directiva comprende además, las siguientes habilidades:
• La capacidad de buscar y recoger información: Se ha señalado que lo que

caracteriza al empresario no es la posesión de determinados
conocimientos o informaciones, sino su habilidad para encontrarlos.
Por su parte, la investigación de Cooper, Folta & Woo (1991) ha puesto

de manifiesto que los empresarios que sobrevivieron a los tres años de
crear su empresa se caracterizan porque utilizaron en mayor medida que
los empresarios que fracasaron, los servicios de información y
asesoramiento de consultores externos, bancos, etc.
• Energía y capacidad de "aguante": Según la investigación de McMillan et

al. una de las características que las empresas de capital riesgo más
valoran en el empresario es su capacidad de mantener un nivel de esfuerzo
interno. Esta capacidad depende, sin duda, de dos factores: a) de las
condiciones físicas o estado de salud y b) del nivel de motivación de logro.
• Habilidades para manejar riesgos: La actividad empresarial está asociada

al concepto de riesgo. Aunque hemos visto que el empresario sólo corre
riesgos moderados, una habilidad importante, igualmente valorada por los
inversores, es el saber evaluar el riesgo así como hacer frente a él y
manejarlo.
• Capacidad de establecer relaciones: La teoría de las redes ha puesto de

manifiesto la importancia de esta capacidad. Dado que el empresario, por
un lado, ha de adquirir recursos del exterior y, por otro, vender sus
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productos y servicios también al exterior, la capacidad para establecer

relaciones se considera primordial. Íntimamente unida a ésta, se halla la
siguiente habilidad.
• Capacidad de comunicación y negociación: La obtención de recursos y la

venta de sus productos y servicios se realizan a través de la comunicación
y la negociación. No se trata sólo de establecer relaciones, sino de
conseguir que éstas sean fructíferas y ello se consigue en base a esta
capacidad.
• Capacidad de liderazgo: Consiste, fundamentalmente, en tener visión,

infundir confianza, así como también saber fijar objetivos, delegar, etc.
• Capacidad de tomar decisiones en la ambigüedad y en la incertidumbre: Ya

en 1951 se señaló que los empresarios tienen una tolerancia especial para
situaciones ambiguas y para la toma de decisiones en la incertidumbre.
Características que recientemente Peters y Waterman han identificado
como necesarias en los directivos, ya que éstos tienden más a actuar en el
marco del modelo racional, que es lo que se les enseña en las escuelas de
administración de empresas. Por otra parte, la tolerancia de la ambigüedad
es característica de la persona creativa, ya que, lógicamente, la situación
que rodea a un problema que requiere una solución creativa suele
presentar tales circunstancias, y si no es capaz de tolerar un cierto grado
de ambigüedad, difícilmente encontrará una solución al problema.
Tolerancia de la ambigüedad, intuición y creatividad están íntimamente
relacionadas.
• Capacidad de aprender de la experiencia: El empresario demuestra una

capacidad especial para aprender de la experiencia. Esta capacidad es el
resultado conjunto de una serie de características ya comentadas, a saber:
la capacidad de observación, la intuición, que le da una visión de las
oportunidades y de los problemas; un énfasis en la acción y la
experimentación; su propensión a emprender tareas retadoras y
generalmente nuevas y, sobre todo, su interés y preocupación por la
retroalimentación.
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2. PLAN DE EMPRESA
Aunque el plan de empresa sea en primer lugar para el propio empresario, es

recomendable poner un breve resumen al principio, de dos o tres páginas como
máximo. En el se explican sucinta pero claramente las características más
sobresalientes de la oportunidad o proyecto empresarial y cómo se van a
aprovechar. Como se trata de una síntesis de todo el plan de empresa, este
resumen se hace al final de la elaboración de todo el plan. Ha de ser claro,
atractivo y convincente. Tiene que interesar de entrada y predisponer
favorablemente al banquero, proveedor o futuro directivo hacia el proyecto.
Este resumen debe contener una breve explicación de la idea empresarial y la

delimitación del objetivo y la actividad de la nueva empresa o el nuevo proyecto,
señalando:
a) La necesidad que se ha identificado y que se va a satisfacer con el nuevo

producto o servicio.
b) El producto o servicio con las características que lo hacen atractivo.
c) El mercado o segmentos de mercado al cual va dirigido el producto.
d) Características de la clientela potencial.
e) La inversión requerida para llevar a cabo el provecto, así como su

rentabilidad.
En un segundo apartado conviene presentar las líneas principales de la

estrategia que se va a seguir (marketing, tecnología, producción, financiación). En
un entorno caracterizado por la abundancia de productos de todas clases y una
fuerte competencia en todos los ámbitos, conviene, de entrada, señalar las
ventajas competitivas que tiene nuestro producto o servicios.
Si bien este resumen ha de transmitir de entrada el entusiasmo y la visión del

empresario por el proyecto que intenta emprender, también es conveniente
demostrar un conocimiento adecuado de los riesgos que comporta. Ello infunde
confianza y da pruebas de que el proyecto ha sido estudiado y preparado a
conciencia. De la infinidad de riesgos que supone la creación de una nueva
empresa, conviene señalar los más relevantes en cada caso (reacción de la
competencia, resistencia en cambiar de hábitos los consumidores, demora en la
instalación de la fábrica, costes más elevados de los previstos, legislación,
permisos, etcétera).
Las sociedades de capital riesgo, al evaluar una oportunidad empresarial,

valoran mucho la personalidad, experiencia y demás circunstancias del
empresario o del equipo fundacional. De ahí que sea necesario dar alguna
información al respecto, en este resumen. Si el empresario sabe ya desde el
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principio que necesita financiación, es aconsejable indicar, como último punto del
resumen, la oferta de participación o la petición de financiación que se desee.
2.1. PLAN ESTRATÉGICO

Dentro del plan estratégico, es conveniente comenzar por un análisis tanto
externo como interno de la organización, que nos permitirá apoyarnos en
herramientas como el análisis DAFO para definir las estrategias a seguir dentro
de la organización.1
El entorno de la empresa está formado por el conjunto de todos los factores e

influencias externas que pueden afectar a la vida y desenvolvimiento de la misma.
La empresa es un sistema abierto y, como tal, intercambia recursos de todo tipo
con el entorno y procura adaptarse a las variaciones que éste experimenta.
El mundo de las organizaciones está experimentando cambios radicales desde

hace aproximadamente veinticinco años. Estos cambios vienen ocasionados,
tanto por un entorno general turbulento, cambiante y tendente a la globalización,
como por el advenimiento de las nuevas tecnologías de la información y
comunicaciones. Lo único cierto en este entorno es el cambio constante y
acelerado. Las turbulencias del entorno obligan a una adaptación continua a los
cambios que exige Organizaciones Flexibles, Inteligentes y con Capacidad de
Aprendizaje.
El Análisis continuo de las señales que envía el Entorno en forma de Amenazas y

Oportunidades forma parte de un Proceso de Reflexión Estratégica permanente en
una Organización Inteligente.
Existen elementos o variables que explican el contenido de los principales

factores que configuran el entorno general. Estos factores comúnmente
reconocidos son los llamados SEPT, siglas que corresponden a sus iniciales:
Socio-Culturales, Económicos, Político-Legales y Tecnológicos. Es fácil justificar
que estos factores son los que tienen clara y marcada influencia sobre la empresa
porque no en vano constituyen también sendas dimensiones de la misma. En
efecto, con bastante frecuencia nos referimos a la empresa como sistema
sociotécnico o socioeconómico o sociopolítico.
El entorno específico de la empresa está conformado por todos los agentes que
hacen sentir su influencia en la empresa y en su competencia. El conocimiento de
este entorno es vital para la empresa porque de él se deriva su capacidad para
competir ventajosamente.
El análisis de todos los componentes que caracterizan el Sector en el que la

Empresa va a desarrollar su actividad resulta esencial para identificar los puntos
clave que han de dirigir sus estrategias. Ahora bien, para que dicho análisis sea
realmente útil ha de realizarse bajo las siguientes premisas:
1
Para más detalles de cómo abordar el desarrollo del plan estratégico, se pueden consultar las Notas
Técnicas del curso de Organización y Management.
Pág. 10
• No debe reducirse a estudiar cada uno de los componentes de forma aislada

e inconexa sino caracterizar todas sus implicaciones e interrelaciones
conjuntas.
• Ha de realizarse desde una perspectiva de rentabilidad potencial del sector a

largo plazo, tratando de filtrar las fluctuaciones coyunturales que puedan estar
afectando al mismo.
Para llevar a cabo el análisis se puede utilizar el Modelo de las 5 Fuerzas

Competitivas de Porter, el cuál establece que el entorno competitivo de un sector
industrial está configurado por la combinación de los 5 vectores siguientes: la
rivalidad entre competidores actuales, la posibilidad de competidores potenciales, el
poder negociador de los proveedores, el poder negociador de los compradores y los
productos sustitutivos que amenacen la vigencia de los actuales.
El objetivo de la estrategia competitiva en el sector industrial es encontrar una

posición en ese sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas
fuerzas competitivas ó pueda inclinarlas a su favor. Puesto que la interacción de
fuerzas estratégicas puede aparentemente desalentar a todos los competidores,
la clave para la formulación de la estrategia es cavar por debajo de la superficie y
analizar las fuentes de cada una de ellas. El conocimiento de estas fuentes
subyacentes de la presión competitiva nos ayudará a identificar las áreas en
donde las tendencias del sector presentan las mayores amenazas y
oportunidades, así como a conformar las estrategias y procesos organizativos que
permitan el desarrollo de fortalezas y la minimización de debilidades.
"El análisis estructural es el soporte fundamental para formular la estrategia

competitiva".
Una vez analizados en profundidad los diferentes factores del Entorno General
y de la Industria, estamos en disposición de acometer el “Problema Estratégico”:
El Entorno y la Industria presentan Amenazas y Oportunidades y es la

Organización la que a través del sistema de gestión tiene que combatir las
primeras y sacar partido a las segundas, corrigiendo Debilidades y potenciando
Fortalezas.
Para una empresa que nace, la secuencia de resolución del problema

estratégico es la siguiente:
1. ¿Dónde estamos?
a) El Análisis de variables influyentes del Entorno y el Análisis

Estructural de la Industria nos permiten caracterizar 3 de las 4
coordenadas del problema:
• Amenazas y Oportunidades que presentan tanto el Entorno

como la Industria
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• Previsibles Puntos Débiles con que va a nacer la empresa.

Obtenidos por comparación de las Limitaciones conocidas de
Recursos y Capacidades iniciales de la empresa con
Recursos y Capacidades de Competidores ya instalados en
el Sector.
b) Análisis Estratégico para identificar los Puntos Fuertes que

permitirían Aprovechar las Oportunidades, Contrarrestar las
Amenazas y Minimizar la importancia relativa de los Puntos Débiles.
2. ¿Dónde queremos ir?
Definición de una Jerarquía de Objetivos (de crecimiento, competitivos,

funcionales) acorde a las Competencias esenciales (Recursos y Capacidades)
que se han de desarrollar para la consecución de los Puntos Fuertes. Los
Objetivos habrán de estar además “enraizados” con los fines de más alto rango
(Cultura que se desea implantar y Misión de Negocio).
3. ¿Cómo lograrlo?
a) Diseño de una Articulación de Estrategias que haga viable dichos Objetivos

teniendo en cuenta los Recursos y Capacidades de los que se dispone en
este momento. Dicho diseño se concretará en la definición de los
correspondientes Planes.
b) Configuración de una Estructura Organizacional que “siga” a las Estrategias

diseñadas.
A partir de entonces, el Proceso de Reflexión estratégica deberá mantenerse

de forma continua, repitiendo en cada momento los pasos anteriores, con la única
diferencia que la respuesta a la pregunta inicial, ¿Dónde estamos?, requerirá no
sólo el Análisis Externo (Entorno e Industria) sino el Interno (Análisis de Recursos
y Capacidades de la Organización en dicho momento).
Esta será la única vía para conseguir una Organización Inteligente, Flexible y en
constante acoplamiento con su Entorno.
2.2. PLAN COMERCIAL

Dentro del plan comercial es necesario abordar los siguientes puntos en el orden
que se indica:
• Estrategia general de marketing, que debe quedar definida a través del análisis
tanto externo como interno de la organización. Para ello se pueden utilizar
técnicas de investigación y segmentación de mercados así como de
determinación del comportamiento del consumidor, que permitirán obtener como
resultado un posicionamiento claro de nuestro producto y/o servicio en el
Pág. 12
mercado. Como salida de este estudio, por tanto, se deben obtener los
siguientes documentos estratégicos en el ámbito comercial:
- Estrategias corporativas.
- Estrategias de cartera.
- Estrategias de segmentación, posicionamiento y fidelización.
- Estrategias funcionales.
• Desarrollo del programa de Marketing (Marketing Operativo), donde se abordan

las decisiones referentes al Marketing Mix del plan de negocio:
- Producto
- Precio
- Comunicación
- Distribución
A continuación se detallan los aspectos más relevantes del Plan Comercial 2.
2.2.1. SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO
Actualmente es asumido que la "preocupación por la satisfacción del cliente" es

una excelente guía para conducir a una organización hacia sus propios objetivos,
lo cuál ha motivado una evolución de la filosofía del Marketing hacia un "Marketing
Relacional" enfocado en el cliente. Consiste en una estrategia centrada en
anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y
previsibles de los clientes. Desde ese enfoque, conocer a fondo el perfil de los
clientes y sus expectativas permite identificar nuevas oportunidades, identificar
carencias no cubiertas, y se convierte en un factor clave para poder llevar a cabo
con éxito dos actividades que forman parte de cualquier estrategia de Marketing:
la "segmentación" y el "posicionamiento".
Gracias al conocimiento de la estructura del consumo y de las características

de los consumidores la empresa puede abordar tanto la segmentación de los
mercados como el posicionamiento, dos procesos fundamentales a la hora de
elaborar cualquier planteamiento estratégico.
El posicionamiento es un arma fundamental del Marketing estratégico que

busca la creación de una posición diferencial y específica en la mente del
consumidor para sobresalir de la "masa" de ofertas y lograr ventajas competitivas.
Puesto que se apoya en un concepto de "percepción" y la percepción es muy
2
Para más detalles de cómo abordar el desarrollo del plan comercial, se pueden consultar las Notas
Técnicas del curso de Marketing.
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difícil de cambiar una vez se encuentre bien asentada en la mente del

consumidor, es especialmente crítico el proceso de analizar el posicionamiento
más adecuado y conviene dedicarle tiempo y recursos. Un posicionamiento
adecuado permite encontrar el "hueco" vacío y mejorar las posibilidades de éxito
de una oferta, mientras que un mal posicionamiento hace inútil cualquier
estrategia de marketing que se adopte. Por todo ello, para analizar el
posicionamiento que queremos tener es necesario buscar fuentes objetivas de
información, analizar nuestros puntos débiles y fuertes en relación a las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno, estudiar tanto la posición
propia como la de la competencia y trabajar con una estrategia definida.
2.2.2. PRODUCTO
Podemos considerar que el producto es la variable más estratégica del

marketing mix, puesto que condiciona la actuación de la empresa respecto a las
restantes variables (distribución, comunicación y precio). El producto se puede
definir como algo que puede ser ofrecido a un mercado con la finalidad de ser
adquirido, consumido, utilizado, con el objeto de satisfacer un deseo o una
necesidad. El concepto amplio de producto recoge todo el conjunto de beneficios
que ofrece al consumidor. Es decir, la oferta real del producto en el mercado es la
combinación de los aspectos tanto tangibles como intangibles ofrecidos en el
mismo.
Dentro de un marco conceptual más amplio, las cinco dimensiones del producto
son las siguientes:
1. Producto básico: El producto básico es el beneficio básico o sustancial del

producto, es decir, su aspecto más fundamental.
2. Producto genérico: El producto genérico es la representación física del

beneficio sustancial del producto.
3. Producto esperado: El producto esperado es el conjunto de atributos o

condiciones que los clientes habitualmente esperan cuando compran el
producto, es decir, sus expectativas mínimas.
4. Producto aumentado: El producto aumentado es el conjunto de condiciones,

servicios y beneficios del producto que superan las expectativas del cliente y
que sirven para distinguir la oferta de la empresa de la de sus competidores.
5. Producto potencial: El producto potencial es todo aquello que de alguna forma

el producto puede incorporar en el futuro y que tiene un potencial factible de
atraer y mantener clientes.
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2.2.2.1. CICLO DE VIDA

El concepto de ciclo de vida va a partir de la idea que nuestra línea de
productos va a experimentar un proceso de nacimiento, crecimiento, madurez y
declive, medido en términos de ventas. En la siguiente gráfica vamos a
representar el supuesto de ciclo de vida del que va a disfrutar nuestra línea de
productos.
En la etapa de introducción las ventas van a ser reducidas y su crecimiento va a

evolucionar de manera lenta. De cara a la demanda, esta etapa está cargada de
incertidumbre y riesgos.
En la etapa de crecimiento, la demanda comenzará a acelerarse y el tamaño

del mercado total crecerá rápidamente. Es en esta etapa en la que, con el objeto
de financiar la expansión tanto del sistema productivo como de la
comercialización, necesitaremos una mayor inversión.
En la etapa de madurez y saturación, la demanda crece, en su mayor parte,

debido a las tasas de sustitución y de formación de nuevas unidades de consumo
hasta alcanzar un nivel estable.
En la etapa de declive, suponemos que aparecerá un producto sustitutivo que

cubrirá las características básicas de nuestro producto, y que además ofrecerá
otras adicionales.
2.2.2.2. MARCA
La marca es la principal forma de identificar a un producto y diferenciarlo
formalmente de los demás. La identificación de nuestro producto con la marca que
adoptemos va a tener como objetivo desarrollar lealtad y fidelidad hacia la misma.
Esto va a facilitar las compras repetitivas de nuestro producto. Además, en el caso
de desarrollar en el futuro nuevos productos dentro de la misma línea, favorecería
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su lanzamiento. Por otro lado, a través de la extensión de la marca sería más fácil
la entrada en nuevas categorías de productos.
La identificación de marca por los consumidores va a favorecer el desarrollo de

una demanda más rígida hacia nuestro producto. En consecuencia, vamos a tener
un mayor poder de mercado sobre los consumidores, que ya no serán indiferentes
entre los distintos productos sustitutivos. El poder de mercado también se puede
ejercer en la negociación con distribuidores, que estarán dispuestos a ofrecer
unas condiciones más favorables por la distribución de nuestra marca.
El nombre de marca es una de las decisiones importantes en cuanto a política

de marca se refiere. De cara a elegir un nombre para la marca de nuestro
producto, tenemos diversas opciones. Cada una tiene sus ventajas e
inconvenientes. A continuación vamos a presentar un pequeño análisis en este
aspecto que nos permita tomar una decisión a cerca del planteamiento a adoptar.
Generalmente, cuanto más descriptivo sea el nombre de marca, mejor va a

comunicar sus características y atributos. Esto implica que necesitaríamos menos
inversión desde el punto de vista de comunicación, puesto que la propia marca es
la que va a comunicar los atributos y beneficios del producto. Sin embargo, esto
va a limitar la libertad de la marca para extenderse en el futuro a otros productos o
ampliar nuestra línea. Por otro lado, los nombres descriptivos son los más difíciles
de proteger legalmente. Sólo cuando llegáramos a alcanzar lo que en términos
legales se denomina “significado secundario” es cuando podríamos registrarlo.
En contraposición a los nombres descriptivos, los nombres inventados

presentan como ventaja que desde el punto de vista legal podemos protegerlos
fácilmente, y además podrían extenderse a otras categorías de productos futuros
con mayor libertad. Sin embargo, presentan como desventaja que necesitaríamos
una gran inversión en promoción y comunicación para posicionar y comunicar la
identidad de nuestra marca.
También se puede encuadrar dentro de la categoría de nombres denominados

“sugestivos”. Este se refiere a adoptar una posición intermedia entra los dos
planteamientos anteriores.
Además ha de ser un nombre legible, fácil de pronunciar y memorizar, evocador

en la medida de lo posible de las características y ventajas de nuestro producto,
diferenciador respecto a la competencia y que no esté registrado previamente.
2.2.3. PRECIO
Para poder fijar el precio de los productos que componen nuestra cartera,
debemos realizar, en primer lugar, un análisis de magnitudes, así como las
características y funcionamiento del sector en el que vamos a encuadrar nuestra
actividad, en cuanto a este tema se refiere.
La importancia de este análisis previo la fundamentamos en los siguientes

aspectos:
Pág. 16
• El precio representa una magnitud de primer orden en el proceso de

decisión de compra de los clientes.
• Es uno de los principales factores de diferenciación con la competencia y

por lo tanto supone una de las armas competitivas más importantes de las
que podemos disponer para desarrollar nuestra política de marketing. Por
lo tanto, podemos considerar al precio como una variable táctica de primer
orden.
• Además de ser una variable táctica, el precio es también una variable

estratégica. Podemos utilizarlo en un marco temporal amplio para
posicionar nuestra oferta en precio, transmitiendo al mercado una
determinada imagen.
2.2.4. COMUNICACIÓN
La política de comunicación tiene como objetivo transmitir, al segmento de

mercado en el que nos vamos a centrar, toda la información precisa a cerca de
nuestra cartera de productos con el objeto de estimular la demanda de los
mismos. Los fines básicos de la misma van a ser tanto informar de nuestros
productos en todos los aspectos como de persuadir para la compra de los
mismos, nuestra marca.
2.2.4.1. POLÍTICA DE PUBLICIDAD

Con el fin de que nuestra política de publicidad sea lo más eficaz posible, se
puede diseñar una estrategia que se puede fundamentar en los siguientes puntos:
• Establecimiento de los objetivos.

• Determinación del presupuesto publicitario.
• Determinación del mensaje publicitario.
• Medios de comunicación a utilizar.
Política de publicidad -
promoción
• Oportunidad de la publicidad (sobre la empresa, sobre
sus bienes o sus servicios)
• Presupuesto considerado
• Técnicas consideradas (publicidad directa cerca de los
consumidores, publicidad indirecta cerca de los
distribuidores, publicidad en el punto de venta,
promoción...)
• Técnicas utilizadas por los competidores
• Soportes (medios) que serán explotados por el creador
Pág. 17
• Prensa (especializada, no especializada)

• Radio
• Folletos elaborados por la empresa
• Mensajes y temas desarrollados por la publicidad
• Audiencia de los diferentes medios
• Coste de cada uno de ellos
• Técnicas consideradas para controlar la eficacia de la
publicidad
Objetivos: El objetivo que pretendemos alcanzar con la política de

comunicación es transmitir a nuestro segmento de mercado toda la información
precisa a cerca de nuestra cartera de productos con el objeto de estimular la
demanda nuestra marca. Una vez que hayamos conseguido abrir un hueco en el
mercado, es necesario también mantener la existencia de nuestra marca, así
como sus ventajas.
Presupuesto publicitario: El presupuesto de publicidad que vamos a

establecer tiene que recoger todos los aspectos relacionados con las campañas
que vamos a desarrollar, desde los costes de los medios de comunicación en sí
mismos hasta los de investigación comercial.
El método más utilizado, para la configuración de los presupuestos de

comunicación, es de la asignación de un porcentaje sobre las ventas estimadas.
Mensaje publicitario: El mensaje publicitario debe transmitir a nuestro grupo

objetivo las características de nuestra cartera de productos y los beneficios que se
pueden obtener por su utilización.
Medios de comunicación: Para dar a conocer nuestra empresa y presentar

nuestra cartera de productos y nuestra marca, debemos utilizar diversos medios
de comunicación. Estos medios los vamos a elegir teniendo en cuenta los hábitos
de exposición de nuestro grupo objetivo. Algunos ejemplos pueden ser los
siguientes:
• Ferias internacionales.
• Revistas especializadas del sector.
• Publicidad directa selectiva (envío selectivo de catálogos).
• Internet.
• Radio y Televisión.
• entre otros.
Pág. 18
2.2.4.2. POLÍTICA DE VENTA

En este apartado vamos a describir algunos de los aspectos relacionados con
la política de ventas que se pueden emplear. Básicamente vamos a hacer
referencia a los vendedores y al servicio postventa.
Política de venta
• Presentación de los locales de venta
(empresas comerciales)
• Estilo de venta adoptado (self-service,
venta personalizada)
• Los vendedores
• Servicio postventa
• Política de crédito a los clientes
• Equipamientos y stocks necesarios para
la venta
Vendedores
Una de las herramientas que pueden ser utilizadas para gestionar el esfuerzo
de los vendedores es el establecimiento de cuotas de ventas. Las cuotas de
ventas son herramientas de dirección que fijan el objetivo de ventas que se asigna
a cada unidad de marketing, en nuestro caso a cada vendedor. Cada una de las
cuotas es una parte de la tarea total de ventas que se asigna como objetivo de
rendimiento a cada unidad comercial, en nuestro caso los vendedores, con el fin
de ayudar en la planificación, control y evolución de las actividades de venta. Los
principales objetivos de las cuotas son los siguientes:
• Proporcionan metas e incentivos a los vendedores.
• Evalúan el rendimiento del vendedor.
• Controlan las acciones de venta.
• Ayudan a descubrir las fortalezas y debilidades de la estructura de Venta.
• Ayudan a controlar los gastos de venta.
Pág. 19
A la hora de fijar las cuotas de ventas, vamos a tener en cuenta diversos

factores, como el tipo de producto, las propias características de los vendedores,
la previsión de ventas, etc.
A nivel elemental las cuotas representan de cara al vendedor un desafío que

debe superar, por lo que se deben adaptar a las diversas características de los
mismos de manera que las puedan alcanzar mediante un esfuerzo razonable. De
esta forma el vendedor no se sentirá frustrado ni desmotivado. Algunos factores
que pueden influir en este aspecto son: experiencia, grado de iniciativa,
conocimiento del producto, conocimiento del sector, capacidad de persuasión,
habilidad verbal, características de personalidad, social y cultural, etc.
Los vendedores
• Cualidades requeridas
• Métodos de reclutamiento y formación
• Remuneración
• Control de los vendedores
• Motivación de los vendedores
Servicio Postventa
Puesto que es mucho más rentable "fidelizar" a los clientes que adquirir clientes
nuevos, hay que pensar en ellos como un "activo" cuya rentabilidad no se
restringe sólo a los ingresos a corto plazo, gestionar el "ciclo de vida completo del
cliente, y desarrollar estrategias de marketing dirigidas a "capturar su valor a lo
largo del tiempo".
La importancia de este punto radica básicamente en los siguientes aspectos:
• El cliente, una vez que ha comprado y usado el producto, puede

generar una importante información de la que pueden surgir
nuevas oportunidades para la empresa, que son importantes
aprovechar.
Pág. 20
• La satisfacción o insatisfacción del cliente por la compra realizada

va a influir notablemente en la recompra del producto así como la
fidelidad hacia la marca. Es necesario saber con certeza el grado
de satisfacción del cliente para poder mejorar al máximo.
• El servicio postventa de la empresa ayuda a disipar la

denominada disonancia cognoscitiva o duda postcompra que
puede aparecer en el cliente tras efectuar la compra. Este servicio
contribuye al reforzamiento de las convicciones de los clientes,
disminuyendo los efectos negativos posteriores a la compra. Todo
esto es beneficioso para potenciar y reforzar la posición de los
productos de la empresa.
Servicio postventa
• Naturaleza del servicio
• Métodos de entrega
• Política prevista para las devoluciones
• Elementos de calidad del servicio
• Coste del servicio postventa
2.2.5. DOCUMENTO FINAL DEL PLAN COMERCIAL
Como conclusión del plan comercial, es necesario elaborar un informe final

donde queden reflejadas las acciones a abordar y el presupuesto asignado a cada
una de estas acciones, así como el establecimiento de los mecanismos de
evaluación y control necesarios para velar por el cumplimiento de los objetivos
previstos.
Pág. 21
2.3. PLAN DE PRODUCCIÓN

La logística permite la optimización de los flujos de producto, información y
dinero, dentro y fuera de la organización para cumplir la promesa de servicio que
se le hizo al cliente. La actividad logística se hace tangible a medida que se
desarrollan cinco procesos básicos (procesamiento de órdenes, administración de
inventarios y compras, transporte, distribución y almacenamiento) que fomentan la
creación de valor, mediante la generación de ingresos, el control de los gastos
operacionales y de los costos de capital.
Partiendo de está definición podemos establecer que el plan de producción

tiene como objetivo hacer constar todos los aspectos técnicos y organizativos que
conciernen a la elaboración de los productos o a la prestación de servicios
recogidos en el Plan de Empresa.
El plan de producción lo podemos estructurar de la siguiente manera:
1. Descripción técnica: Este apartado debe incluir, en el caso de que la

actividad esté basada en el desarrollo, producción y comercialización de un
producto las dos primeras fases citadas: el desarrollo y producción. Si es un
servicio, al no existir proceso productivo como tal, se hablará de descripción
técnica limitándose a realizar una descripción detallada de los
procedimientos y las necesidades técnicas en las que incurrimos a la hora
de prestar el servicio concreto.
En el caso de desarrollo y producción, se debe comenzar considerando la
duración de los trabajos de investigación y desarrollo que llevan a configurar
totalmente el producto y las necesidades de inversión en equipo humano y
de laboratorio, muestras, prototipos, etc., necesarios para desarrollar el
producto final.
Por lo tanto, se describirán aspectos como la asignación de funciones en
el proceso de desarrollo, los riesgos y dificultades inherentes al proceso,
posibilidad de mejoras a corto y medio plazo del producto o en desarrollo de
nuevos productos sinérgicos, los costes del proceso y los derechos de
propiedad derivados del producto.
2. Descripción del proceso productivo: Se debe prestar atención preferente a
los siguientes aspectos:
• Localización geográfica de las instalaciones, ventajas y desventajas de
la opción elegida en términos de mano de obra cualificada, coste de la
misma, incentivos a la ubicación, normativa medioambiental,
proximidad a las materias primas, accesibilidad de las instalaciones,
etc.
• Edificios y terrenos necesarios, posibilidades de expansión, régimen de
adquisición, gastos de mantenimiento, diseño de la planta y coste
estimado de las instalaciones.
Pág. 22
• Equipos necesarios para la fabricación de los productos o la venta de

los servicios, características, modelos, fórmulas de adquisición,
capacidad de producción, coste estimado, calendario de las
adquisiciones y duración de los equipos productivos.
• Descripción detallada del proceso productivo, desde la recepción de las
materias primas hasta el almacenaje y expedición de los productos. Se
hará una comparación con otras empresas del sector que serán
presumiblemente competencia directa, resaltando las ventajas de la
nueva inversión.
• Estrategia del proceso productivo, decisiones de subcontratación,

definición de los subcontratados con su cualificación y coste,
descripción del plan de producción en términos de volumen, coste,
mano de obra, materias primas, gestión de existencias etc.
• Descripción de los procesos del control de calidad, control de
inventarios y procedimientos de inspección que garanticen mínimos
costes y eviten problemas de insatisfacción en los clientes.
2.4. PLAN DE RECURSOS HUMANOS

Este apartado tiene como objetivo garantizar el correcto funcionamiento de los
diferentes departamentos de la empresa, así como una apropiada coordinación de
los mismos.
Debe incluir una descripción detallada de las funciones de todos los puestos de
la empresa, directivos y de línea. Para cada persona que ocupe un puesto de
responsabilidad es necesario describir en detalle su experiencia profesional y su
especialización en una determinada área funcional. Estas referencias hacen que
aumente la confianza de los posibles inversores en el equipo gestor.
También conviene describir las responsabilidades y tareas concretas que cada

miembro de la organización ejercerá en el proyecto.
En cuanto al personal de línea, es necesario recoger las categorías laborales

que existirán en la empresa, las tareas a desempeñar por cada una de esas
categorías, el convenio laboral al que se acogen los trabajadores, las fórmulas de
contratación y el número de trabajadores por categoría y puesto estableciendo
turnos de trabajo que garanticen el correcto funcionamiento de la empresa, y
finalmente la remuneración correspondiente a cada grupo de trabajadores.
También es importante hacer referencia a la política global de la empresa en el

área de recursos humanos, donde queden establecidos los planes de formación y
especialización para todo el personal, las fórmulas de promoción y ascensos, y
todo aquello que tenga referencia con temas sociales en la empresa.
La Dirección de Personas tiene como objetivo general mejorar los resultados

de la actividad empresarial, a través del desarrollo y aplicación al proceso
Pág. 23
empresarial de los recursos humanos, principalmente el recurso inteligente, de

que son propietarias las personas que componen la empresa.
Para abordar el estudio de la relación que une al empresario con sus

empleados y colaboradores, es aconsejable analizar con detenimiento la
normativa que conforma el marco jurídico de dicha relación.
En este sentido, es importante formalizar todos y cada uno de sus contratos por
escrito teniendo en cuenta los siguientes puntos:
• Las partes contratantes.

• La categoría profesional.
• El salario.
• Jornada de trabajo.
• Horas Extraordinarias.
• Trabajo a turnos.
• Vacaciones.
• Pagas extraordinarias.
• Duración del contrato (Indefinido, Temporal, entre otros)
Por otra parte, no hay que olvidar que como consecuencia del inicio de
actividad por parte de los trabajadores, la empresa tendrá una serie de
obligaciones con los mismos, que son comentadas a continuación (estos ítems
podrán variar según la legislación vigente en cada país):
• Deberá dar a los trabajadores de Alta en la empresa, a efectos de la

Seguridad Social y en el caso de que alguno de los trabajadores nunca
hubiera trabajado, lo primero será afiliarlo a la Seguridad Social para
después darle de alta en la Empresa.
• Cotización a la Seguridad Social: obligatoriamente, se deberá cotizar
mensualmente a la Seguridad Social por cada trabajador.
• Retenciones por el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas: Esta
retención se ingresará en la Hacienda Pública. El porcentaje a aplicar
variará en función del montante total de cada salario y de la situación
familiar de cada trabajador.
• Entrega al trabajador del recibo de Salarios o Nómina.
Política de personal
Pág. 24
• Personal necesario para el arranque

(cuadros técnicos, obreros, otros empleados)
• Competencias requeridas
• Efectivos necesarios, y distribución
en el tiempo de su incorporación
• Posibilidad de utilizar personal
interino, temporal, a tiempo parcial,
ETT, etc.
• Personal necesario en el régimen
permanente
2.4.1. DEFINICIÓN DE PUESTOS
Antes de profundizar en las técnicas de reclutamiento y selección que se

emplearán en la empresa, es necesario definir que tipo de cualificación que se
requiere para los diferentes puestos de trabajo.
A continuación se definen algunos puestos que pueden servir como ejemplo:
• Director General:
- Licenciatura En Ciencias Económicas o Empresariales.
- Master en Administración y Dirección de Empresas (MBA).
- Dominio de Inglés.
• Jefe Comercial:
- Licenciatura en Marketing o en Ciencias Económicas o Empresariales.
- Master en Marketing en escuela de reconocido prestigio.
- Dominio de dos idiomas.
• Auxiliares de Apoyo:
- FP1 con conocimientos específicos.
• Oficiales Administrativos:
- FP2 en Ofimática.
Pág. 25
- Técnicas de Contabilidad y Relaciones Laborales.
• Secretaria Adjunta a la Dirección:

- FP2.
- Manejo de ofimática y técnicas de archivo.
- Dominio de idiomas.
- Persona de confianza y discreta.
2.4.2. COMPETENCIAS DE LOS PUESTOS
El diseño de una organización es una herramienta clave de la Dirección que se

sustenta sobre las tareas y trata de responder a las dimensiones básicas de
especialización y discreción o competencia personal. Mediante esta herramienta
se disponen y ordenan las características estructurales de la organización
(divisiones horizontal y vertical), se determinan las capacidades limitadas de los
individuos a la hora de ejercer el control sobre las actividades, la autoridad e
información y la capacidad de los directivos en la toma de decisiones.
Por lo tanto, se deben definir las tareas de todos y cada uno de los puestos que
integran el organigrama de la organización, todo ello con el fin de lograr la mayor
eficiencia, efectividad y la necesaria adaptación entre las necesidades de la
organización (según las características intrínsecas y complejidad de los trabajos)
y las necesidades de los individuos, ya que eficiencia y aspiraciones son
perfectamente compatibles.
A continuación se citan algunos ejemplos ilustrativos:
• Director General:
- Será el primer responsable de dirigir los procesos productivos y
coordinar el control de la Empresa.
- Será el presidente del Comité de Producción con la colaboración del

Jefe de Fábrica y del Jefe Comercial, que fijarán las políticas de
mayor relieve de la Empresa en las reuniones que se celebrarán de
forma periódica.
- Establecerá y supervisará las políticas generales de Recursos

Humanos (reclutamiento, selección, remuneraciones y reglamentos
de régimen interior, etc.).
- Representará a la Empresa en todos los actos oficiales y

administrativos, pudiendo delegar en caso necesario, en los jefes
que forman parte del Comité Directivo en sus respectivas áreas de
especialización.
Pág. 26
- Presidirá las Juntas Generales que se convoquen y cumplirá las

funciones de administrador de la empresa junto con el Jefe de
Fábrica y el Jefe Comercial.
- Es el primer responsable en materia de seguridad, delegando su

implantación y cumplimiento en la Empresa, en el Jefe de Fábrica.
• Un jefe comercial:
- Formará parte del Comité Directivo y actuará como secretario en las
reuniones.
- Es el responsable de todo el proceso administrativo y contable.
- Junto con los jefes de ventas establecerá las políticas de marketing

que adoptará la empresa.
- Junto con el Jefe de Fábrica y con el Vº Bº del Director General

establecerá la política de participación en las ferias y certámenes.
• Oficial de almacén:
- Será el responsable de mantener controlados los stocks de
productos terminados,
mediante la introducción de datos en los procesos informáticos,
así como de establecer un almacenamiento correcto y ordenado de
los productos fabricados.
- Será el responsable igualmente de la maquinaria de manipulación

de los productos.
- Aportará los datos para el control de gestión.
- Ayudará a los Oficiales Administrativos en las tareas que éstos le

encomienden (introducción de datos en la red, etc.).
- Recogida y entrega de toda la correspondencia.
2.4.3. PROCESOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
Una vez reconocidas las necesidades que tenemos en materia de personal,

debemos dar un paso adelante y tomar la difícil decisión de incorporar nuestros
propios trabajadores, una mala elección podría suponer resultados muy negativos
para la organización, así que será muy importante hacer especial hincapié a la
hora de desarrollar ambos procesos, el de reclutamiento y el de selección.
Mediante el proceso de reclutamiento, se contactará con candidatos

potencialmente adecuados y capaces de ocupar puestos en la Empresa, a
continuación y aplicando las correspondientes técnicas de selección, éstas nos
conducirán al candidato idóneo para el puesto vacante que deseamos cubrir.
Pág. 27
Las fuentes de reclutamiento se pueden clasificar en: Fuentes internas de

reclutamiento y Fuentes externas de reclutamiento.
Para empresas en marcha, es aconsejable utilizar, como primera medida, las

fuentes el reclutamiento interno, descritas en las notas técnicas.
Las fuentes externas de reclutamiento a las que se puede acudir son las
siguientes:
• Publicidad: mediante anuncios de ofertas de trabajo en periódicos, revistas,

Internet, etc.
• Empresas de Trabajo Temporal (ETT): es decir, aquellas que cuya actividad

consistirá en poner a nuestra disposición, con carácter temporal, trabajadores
por ella contratados.
• Consultoras de Recursos Humanos.
• Bolsas de Trabajo.
• Empresas de la competencia.
• Etc.
No obstante, es fundamental tener muy presente que si pretendemos obtener
resultados eficaces y eficientes, los anuncios sobre ofertas de empleo que
lancemos, deberán ser informativos, claros, concisos y motivadores, y además,
podría resultarnos muy interesante crear archivos que nos facilitasen el desarrollo
ordenado de dicho proceso.
Mediante la selección, trataremos de medir la adecuación de los candidatos al

puesto vacante que deseamos cubrir, es decir, compararemos los requerimientos del
puesto con el perfil del candidato.
En esta etapa, será imprescindible saber preguntar, escuchar y sobre todo

observar. Las técnicas que podremos utilizar son las siguientes:
• Test psicológicos, de aptitud y de personalidad: mediante los cuales

obtendremos rasgos de personalidad, aptitudes y características de cada
persona, así como posibles comportamientos de las mismas en situaciones
futuras.
• Entrevistas individuales, colectivas y en grupo: dependiendo del nivel y

responsabilidad del puesto que pretendamos cubrir.
• Pruebas de conocimiento o de capacidad, etc.
Pág. 28
2.4.4. SISTEMA DE COMPENSACIÓN
El concepto de Salario como mera compensación o contraprestación

económica al trabajo realizado por el trabajador ha sido superado ampliamente.
Pero “cuidado”, sigue siendo vital como “factor higiénico” cuya carencia invalida
todas la demás acciones que se emprendan en materia de compensación. El
salario sigue siendo importante, se continúa valorando socialmente como un
referente básico indicador del nivel de una persona.
Ahora bien, desde una visión de Gestión Estratégica e Integral de los Recursos
Humanos, el Salario es un elemento necesario pero no suficiente del Sistema de
Compensación que hay que “reforzar” mediante la incorporación de otras formas
de Retribución. El concepto de salario es por tanto extendido a un mayor número
de dimensiones que es necesario dotar para potenciar el desarrollo de talentos en
el seno de la Organización, adecuar Estrategias, retribuir el desempeño grupal,
etc.
El concepto de Retribución o Salario extendido dentro del Sistema de

Compensación incorpora conceptos como:
• Contraprestación Económica.
• Hito de Desarrollo Profesional.
• Mejora del Rendimiento Organizacional (variable moduladora de los

resultados de la empresa).
• Elemento de la Cultura Empresarial.
• Contrato o Compromiso Psicológico con la Empresa (estrategia de

Retención de talentos).
• Modelo a la Imagen del Estilo de Dirección.

Este es el concepto sobre el que se debería trabajar con el fin de que el
Sistema de Compensación esté en sintonía con los principios de Gestión de la
Empresa (Visión estratégica).
2.4.4.1. CRITERIOS CLAVE PARA EL DISEÑO RETRIBUTIVO

El diseño del Sistema de Compensación se reduce, conceptualmente hablando, a
un conjunto de 9 decisiones que hay que saber combinar:
1. Equidad Interna Versus Equidad Externa.
2. Retribución Fija Versus Retribución Variable.
3. Rendimiento Versus Participación.
4. En Función del Puesto Versus En Función de la Persona.
5. Diferenciación Versus Igualitarismo.
Pág. 29
6. Inferior Al Mercado Versus Superior Al Mercado.
7. Retribución Monetaria Versus Retribución No Monetaria.
8. Públicas Versus Secretas.
9. Decisiones Salariales Centralizadas Versus Descentralizadas.
2.4.4.2. RETRIBUCIÓN TOTAL

La Retribución Total va a estar compuesta por todo aquello que el empleado
percibe como resultado de la relación profesional en el desempeño de su puesto.
Según ese concepto retributivo el salario va a quedar conformado por la

compensación visible más una serie de componentes que son percibidos como
retribución. Ello le otorga al salario una estructura de “trayecto” o recorrido a
través del cuál se van incorporando ingredientes de forma progresiva. En la
siguiente figura se sintetiza los diferentes elementos que compondrán el trayecto
salarial.
Pág. 30
Trayecto Salarial
A continuación se muestran las partes del trayecto salarial que han de ser
reforzadas en función de los objetivos que se persigan.
Cuadro de Eficacia de las Variables de Diseño del Trayecto Salarial

2.4.5. ESTIMULACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
2.4.5.1. LA MOTIVACIÓN
La Motivación es la predisposición a satisfacer una necesidad, a cuyo fin se
realiza aquella conducta que permita conseguir el objetivo (incentivo) que la
satisfaga.
La motivación es la llave para la aportación de los recursos humanos.
La motivación de las personas de una organización es una de las claves de su

competitividad, ya que la mayor o menor aportación de sus recursos humanos
(inteligencia) es función directa de su motivación en el desempeño de su función.
Toda persona en el trabajo busca la satisfacción de alguna de estas necesidades:
Pág. 31
Es frecuente que un gran número de personas no sean conscientes de las

necesidades que mueven sus actos, pues el proceso educativo no presta tanta
atención a difundir su conocimiento como a resignarse antes situaciones no
satisfactorias.
Necesidades Fisiológicas: Además de las más conocidas como comida,

vestido, etc, se incluye aquí la necesidad de actividad/descanso, así como la de
cercanía que permita sentir la proximidad de otro.
Tanto la actividad como la proximidad deber ser tenidas en cuenta en el diseño de

situaciones de trabajo. No siempre será posible satisfacerla, pero siempre es posible
reconocer su existencia.
Necesidades de Seguridad: La persona necesita:
• Protegerse de la incertidumbre de hechos futuros. Los seguros, planes de

pensiones, la estabilidad en el empleo, etc., son modos de satisfacer esta
necesidad.
• Anticipar el futuro, lo que puede suceder.

Establecer un sistema de información que cubra los aspectos más significativos
de la situación general de la empresa, puede ser una solución para cubrir este tipo
de necesidades.
Pág. 32
Necesidades de Pertenencia: Todas las personas tienen necesidad del otro.

Esta necesidad se satisface en un triple plano:
• Primero, es la necesidad de recibir atención de otros individuos.
• Después, es la necesidad de obtener su aprobación.
• Finalmente, es la necesidad de lograr el afecto.

Esta necesidad resalta la importancia de una organización estructurada en
torno a equipos de trabajo, ya que este es el marco más adecuado a la
satisfacción de este tipo de necesidades.
Necesidades de Desarrollo: Dentro de este grupo de necesidades destacan las

de:
• Autoestima. Se satisface en la medida en que el trabajo que se realiza

proporcione prestigio o reconocimiento social. El grado de satisfacción de
esta necesidad será directamente proporcional a la nivelación de los
contenidos de los diferentes puestos.
• Logro o expresión. Se satisface en tanto y en cuanto el trabajo permita

aplicar las actitudes de que se dispone.
El trabajo debe situarse al nivel de las aptitudes de modo que su

realización entrañe una tensión (tensión sana, no estrés) para la persona.
El logro de resultados es un poderoso factor motivador. El fracaso
desmotiva.
Este proceso de desarrollo interactivo de la persona y de la

organización, precisa de un sistema continuado de información acerca de
los resultados del propio trabajo (feedback, realimentación).
• Actualización o autorrealización. Se satisface en la medida en que el

trabajo facilite el desarrollo de la propia capacidad.
Lograr promover la mejora continua de lo procesos de trabajo es el reto a lograr

para estimular el crecimiento de las aptitudes personales, el cual está fuertemente
condicionado a la posibilidad de su aplicación a la situación de trabajo.
“La Motivación de las Personas depende del grado de satisfacción que las
Organizaciones posibilitan a todo el conjunto de necesidades de cada persona”.
Mientras que las necesidades son universales, la forma en la cual cada persona
las satisface (incentivos), varía y está muy condicionada por lo que haya
aprendido en su relación con el entorno socio-cultural.
El Dinero es el incentivo por excelencia que hemos aprendido de nuestra

cultura, pero sólo motiva a muy corto plazo, su efecto es transitorio, y se basa
Pág. 33
principalmente en su juego discriminatorio (motiva tanto más cuanto más

diferencia existe respecto de otros).
Es en la forma en que se organiza el trabajo (se distribuyen y coordinan las

actividades a realizar) en donde radica el principal incentivo motivacional.
2.5. PLAN ECONÓMICO FINANCIERO
2.5.1. OBJETIVOS DEL ESTUDIO
El objeto último del presente estudio es proporcionar a todos los proveedores

de fondos (acreedores, promotores) la información suficiente para evaluar en qué
medida va a ser posible que se cumplan sus requerimientos, los cuáles pueden
resumirse principalmente en dos aspectos: garantía de cumplimiento del servicio
de la deuda y obtención de una rentabilidad adecuada al riesgo soportado,
principalmente.
La consecución de dicho objetivo principal se traduce en otros dos objetivos

interrelacionados:
• Analizar y Justificar la Viabilidad Económico-Financiera del Proyecto.
• Presentar un Plan de Inversiones y Financiación que ofrezca garantías de

éxito.
Al margen de consideraciones ajenas a un punto de vista
económico-financiero, el estudio de viabilidad tratará de evaluar si el proyecto
presenta posibilidades intrínsecas de éxito, en cuyo caso apoyará la validación de
su puesta en marcha, o por el contrario debe ser rechazado. En el primer caso, el
Plan Económico-Financiero tratará a su vez de reforzar la validación del proyecto
proponiendo una línea de acción que optimice la rentabilidad del mismo.
En cualquier caso, el elemento crucial que integra ambos objetivos es

determinar si el Valor Actual Neto esperado de las Rentas Futuras del Proyecto va
a ser positivo o no (Valor Creado en términos absolutos) y si la Tasa Interna de
Rentabilidad supera al Coste de los Recursos Financieros puestos a disposición
del mismo (Valor Creado en términos relativos). El método a seguir, para calcular
dicho valor, requiere determinar los Flujos de Caja esperados a lo largo de un
Horizonte de Planeación y una Tasa de Descuento de los mismos que refleje su
riesgo.
El objetivo último del estudio se traduce en definitiva en el Análisis de los

distintos Flujos de Caja ya que ofrece a todos los proveedores de capital, la
información de la rentabilidad que pueden esperar del proyecto por su
contribución a la financiación del mismo y en función del riesgo soportado.
Ahora bien, para llegar a ese punto final es preciso analizar todos los factores
que intervienen en la fijación de los flujos netos de caja y el Proyecto ha de ser
evaluado bajo distintos escenarios que permitan prever la influencia de variables
Pág. 34
tales como los tipos de interés, inflación, cantidades y precios de inputs y outputs,
lo cuál nos lleva a la conveniencia de diseñar un Modelo EconómicoFinanciero
que posibilite la simulación a priori de todos esos factores.
2.5.2. INTRODUCCIÓN AL MODELO ECONÓMICO-FINANCIERO
Los arquitectos construyen edificios a escala para poder saber qué apariencia
tendrá una nueva obra sin la necesidad de incurrir en los costes de realizarla
realmente. De forma similar, antes de llevar a cabo una nueva inversión, debe
construirse un Modelo del Negocio en el cuál se identifiquen las variables clave y
se proyecten hacia el futuro. Un elemento integrante del modelo de negocio debe
ser el Modelo Económico y Financiero, cuyo objetivo es desarrollar un análisis
preciso de la inversión y su financiación teniendo en cuenta el entorno del
proyecto. Junto con otros factores no cuantificables, que han de ser tenidos en
cuenta, el modelo debe ofrecer suficiente capacidad de simulación para
experimentar con diferentes hipótesis y escenarios y servir de soporte a la toma
de decisiones, ayudando a encontrar puntos de ruptura que sugieran cambios en
las decisiones a tomar y cuantificando el impacto probable de las decisiones sobre
la cuenta de resultados, el balance y la tesorería de la empresa.
A modo de introducción, se enumeran a continuación la secuencia de pasos

sucesivos realizados para articular el modelo:
1. Diseño de Escenarios: Inputs del Modelo Económico-Financiero.
El Modelo Económico-Financiero es alimentado por una serie de variables de

entrada:
• Variables de Carácter Comercial y Operativo procedentes de los Estudios

de Viabilidad Comercial y Viabilidad Técnica.
• Variables del Entorno: MacroEconómicas (Previsiones de Inflación,

Evolución Tipos de Interés, Crecimiento Económico, etc.), Fiscales (IS,
IVA, Retención IRPF, etc.).
• Variables de Simulación Financiera: Simular el impacto de la configuración

de diferentes Estructuras Financieras en el Valor de las Rentas generadas
por el Proyecto.
Pág. 35
2. Elaboración del Modelo Económico.
El Modelo Económico pretende juzgar en primer término la bondad o viabilidad

económica del proyecto sin ningún tipo de consideración financiera. El
procedimiento seguido para su elaboración es el siguiente:
a) Modelo Económico a CP. Presupuesto Económico del Primer Ejercicio: A

partir de los Inputs proporcionados por el Estudio Comercial y el Estudio
de Operaciones se planifican los recursos a consumir y generar durante el
primer ejercicio económico, así como los resultados que se esperan
obtener. Todo ello se concreta en la elaboración de los siguientes
Presupuestos:
Pág. 36
• Presupuesto de Inversión Inicial en Capital Fijo: Valora la Inversión

Inicial en Inmovilizado que es necesario acometer siguiendo las
directrices del Plan Estratégico a LP. Adicionalmente, la Inversión es
desagregada por conceptos para poder concretar el Plan de
Amortizaciones y estimar los Gastos de Mantenimiento de los Activos
Fijos.
Plan económico financiero

• Plan de inversiones en inmovilizado
–Tipo de bien y cantidad
–Fecha de adquisición y vida media estimada
–Tipo de amortización a aplicar
–Ventajas y mejoras que aportan al proceso
• Presupuesto de Costes de Operaciones: Contempla el sacrificio de

Factores de Producción en el Proceso Económico de la Empresa, esto
es, los egresos (consumos e insumos) producidos por la utilización y
aplicación de Recursos Económicos en todas las actividades de
explotación de la empresa: funciones comerciales, de producción,
aprovisionamiento, almacenaje, distribución y las funciones de recursos
humanos, de sistemas informáticos y administrativas que dan soporte
de gestión a las anteriores.
• Presupuesto de Inversión Inicial en Capital Circulante: Las Inversiones

en Circulante son bienes más fácilmente realizables que las fijas, de
modo que cuanto mayor sea la capacidad de utilización de dichos
activos, esto es, cuanto mayor sea su velocidad de rotación, mayor
será el aprovechamiento de las inmovilizaciones a largo plazo en el
proceso productivo y menor será el Volumen de Inversión en Circulante
requerido. Queda puesto de manifiesto que de una buena Gestión
Interna del Circulante dependerán en gran medida los resultados y la
rentabilidad económica de la empresa.
La afirmación anterior tiene su justificación en la existencia de un

Ciclo Interno a Corto Plazo, o Ciclo de Explotación, que se repite
Pág. 37
consecutivamente a lo largo del tiempo (ver Figura del Ciclo de

Explotación a corto plazo) dentro de un Ciclo a Largo Plazo marcado
por la Renovación de la Estructura Fija.
El ciclo se inicia con la inmovilización de medios financieros

obtenidos del mundo exterior que se destinarán a la adquisición de
la estructura dentro de la cual se generan consecutivos ciclos a corto
plazo. Ya dentro del ciclo interno a corto plazo distinguimos una
primera fase de adquisición de los factores productivos que
posteriormente se destinarán a la fase de producción, observamos
una primera transformación del dinero en los inputs necesarios para
la producción. Durante la fase de transformación también se
generarán unos costes de producción que exigirán desembolso de
dinero. Los productos terminados resultantes se destinarán a la
venta, y una vez realizada está queda una última fase que es el
cobro tras la cual recuperamos el dinero inmovilizado en el ciclo
corto, parte del cual se destinará a retribuir los recursos financieros y
otra se volverá a introducir en el ciclo corto.
Este ciclo se repite de forma regular en el seno de la empresa

condicionando las Inversiones en Circulante que son necesarias
para asegurar su continuidad. Ese cierto carácter permanente lleva a
considerar dichas inversiones como “Inmovilizaciones en Circulante”.
A la medida temporal del ciclo se le denomina Periodo Medio de
Maduración, que no es sino el tiempo que transcurre desde que se
invierte una unidad monetaria en el ciclo corto de la empresa hasta
que ésta se recupera por el cobro de las ventas efectuadas.
Pág. 38
El procedimiento de valoración de la Inversión en Circulante

precisa de datos de Costes Unitarios de Aprovisionamiento y
Transformación que se obtienen en el Presupuesto de Costes, de
forma que se lleva a cabo después de elaborar aquel.
El resultado de los tres presupuestos anteriores se resume en la

obtención de una Cuenta de Explotación provisional y en la
composición de la Estructura Económica del Balance. Ambos
conforman el Presupuesto Económico correspondiente al primer
ejercicio a falta del Presupuesto de Tesorería que se obtendrá en el
momento de incluir la estructura financiera (ver Figura: El
Presupuesto Económico).
PRESUPUESTO ECONÓMICO
Pág. 39
El Presupuesto Económico
b) Modelo Económico a LP: El diseño del Modelo Económico a LP integra los

siguientes elementos:
• Proyección del Escenario más probable de Ingresos y Gastos a lo

largo del Horizonte de Planeación del Proyecto a partir de las
previsiones de una serie de variables del entorno, de las hipótesis de
evolución de las ventas y de la Estructura de Costes elaborada en el
modelo a CP.
• Proyección de Variaciones del Fondo de Maniobra de Explotación a lo

largo del Horizonte de Planeación a partir de las Inversiones en
Circulante del ejercicio anterior y las Necesidades de Inversión
estimadas para el siguiente.
• Inclusión de la posibilidad de establecer un Calendario de Nuevas

Inversiones o Desinversiones en Inmovilizado
3. Determinación de las fuentes de financiación
Se trata de diseñar la estructura financiera del proyecto. Las posibilidades de

utilizar más o menos fondos de las diferentes fuentes alternativas dependen de
los costes de cada una, de las restricciones del propio proyecto, de los resultados
del modelo económico, y del contexto económico y financiero del momento.
4. Realización del Modelo Financiero
Se diseña un Modelo de Simulación Financiera que permite obtener los

diferentes Estados Financieros del proyecto de forma periódica durante el
horizonte temporal del mismo. Una vez examinada la economía intrínseca del
proyecto hemos de incluir los efectos derivados de la estructura financiera elegida:
comisiones por la consecución de la financiación, servicio de la deuda según el
sistema de amortización elegido, efectos fiscales de la financiación y distribución
de resultados. Con todo ello podrán elaborarse los estados financieros y analizar
la viabilidad financiera del proyecto, esto es, los resultados que los promotores del
proyecto obtendrán por su participación en el mismo, en función de los valores
que tomen el VAN y la TIR de los Flujos de Caja del Capital.
Pág. 40
Plan económico financiero
• Análisis de la inversión
– Plazo de recuperación, VAN, TIR
– Rentabilidades a tres años
• Sobre ventas
• Rotación de ventas
• Sobre recursos propios
• Sobre activo total neto
5. Instrumentación del Modelo Económico-Financiero en una serie de Hojas de

Cálculo. Simulación Económico-Financiera
Una vez diseñado el Modelo es el momento de sacarle el mayor partido

posible. Para ello consideramos que lo más conveniente es instrumentarlo en una
hoja de cálculo. Esto nos permitirá realizar cuantas simulaciones deseemos, sin
apenas esfuerzo. La capacidad de simulación es muy importante para tener
constancia de donde se sitúan las mayores oportunidades y riesgos del proyecto.
A partir de aquí, gráficos, escenarios alternativos, adaptaciones a nueva
información sobre costes o precios, etc., son fácilmente tratadas por el modelo.
Es importante destacar que el modelo económico y financiero que permite la

simulación y determinación de los flujos no es un fin en sí mismo. No podemos
olvidar que su principal objetivo es servir para que acreedores y accionistas
puedan analizar en qué medida va a ser posible que se cumplan sus
requerimientos en tanto al cumplimiento del servicio de la deuda y obtención de
una rentabilidad adecuada al riesgo soportado respectivamente. Al fin y al cabo, el
modelo no trata de predecir eventos futuros sino de indicar las consecuencias
lógicas que se derivarían de una serie de hipótesis definidas por el analista.
Así pues, la principal tarea empieza una vez que las previsiones iniciales han sido
realizadas. En ese punto se ha de efectuar un trabajo de Análisis
Económico-Financiero para determinar:
• Qué sugieren las actuales tendencias que va a ocurrir en el futuro.
• Qué efectos van a tener sobre el proyecto los planes previstos.
Pág. 41
• Qué acciones pueden llevarse a cabo para solventar los posibles problemas
encontrados.
El modelo debe permitir experimentar con diferentes hipótesis y escenarios.

Además, ayudar a encontrar aquellos puntos de ruptura que provocan cambios en
las decisiones a tomar. La construcción de escenarios no puede contemplarse
como el mero cambio de algún dato de entrada del modelo y sólo tienen sentido
cuando son consecuencia de una concienzuda reflexión acerca de la evolución
conjunta de las distintas variables implicadas ante situaciones diferentes.
2.6. ANEXOS
Este apartado ha de incluir aquellos elementos que complementen o aporten
datos adicionales importantes para la comprensión global del proyecto y que no
hayan estado comentadas anteriormente.
Alguno de los documentos pueden ser:
• Previsiones de venta.
• Previsiones de resultados.
• Previsiones de tesorería.
• Balance provisional.
• Programa de producción.
• Descripción del proceso de producción.
• Dictámenes o informes de consultores sobre mercado, competidores,

etcétera.
• Especificaciones técnicas del producto.
• Lista de clientes interesados.
• “Curriculum vital” del empresario o del equipo directivo.
• Descripción de la forma jurídica de la sociedad. Se trata de especificar el

proceso de análisis de ha llevado a elegir una determinada forma jurídica,
incidiendo en los aspectos que hacen referencia a los gastos de
constitución (realizados o estudiados), al proceso de tramitación y al
calendario de legalización, teniendo en cuenta la legislación del país o de
los países en los que se desarrollará las actividades comerciales.
• Etcétera.
3. OBSERVACIONES FINALES
Pág. 42
He aquí algunas observaciones adicionales que consideramos importantes:
1. El plan de empresa ha de ser eminentemente práctico. Ha de contener lo más

importante, pero expuesto de forma concisa, se deben eliminar aspectos
teóricos que nos aporten valor adicional al potencial inversor. Los anexos
juegan aquí un papel complementario importante.
2. El plan de empresa ha de ser un documento de trabajo tanto para el

empresario como para terceras personas. Por tanto, tiene que ser realista y
verosímil. Amañar un plan de empresa para conseguir capital adicional o un
préstamo, es un grave error.
3. Los datos o informaciones sobre mercado, riesgos, problemas, etcétera, han

de ser específicos, indicando la fuente, siempre que sea posible, y en el caso
de futuros socios o directivos clave conviene dar nombres y apellidos.
4. Aunque las cifras son imprescindibles, en el plan de empresa hay que explicar
y razonar sucintamente los objetivos, las medidas, lo que se piensa hacer y
cómo se piensa hacerlo, demostrando así, directa o indirectamente, que se es
conocedor del sector, del producto, etc. y que se trata de un proyecto
madurado.
5. Es importante tener previsto un plan de contingencia en función del estudio de

sensibilidad de las variables más importantes que pueden afectar a la
viabilidad del proyecto. Aunque se ha comentado en el plan económico
financiero, en muchas ocasiones es importante incluirlo incluso como una
parte específica del proyecto. Debe contener acciones concretas que
describan las líneas de actuación para adaptarse a estos posibles cambios
dando de esta manera flexibilidad al proyecto.
6. Si se considera relevante, para la empresa en cuestión, será necesario

desarrollar el Plan de Sistemas de Información y Comunicaciones que de
soporte a la actividad empresarial global e incluso en determinados casos, un
Plan Tecnológico en el que se describan los procesos de gestión relacionados
con la tecnología a utilizar o necesarias para implementar el proceso de
fabricación/lanzamiento del servicio.
Pág. 43

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NOTAS EVALUACION PROYECTOS

NOTAS EVALUACION PROYECTOS 1

El Plan de Empresa es el documento más importante de la nueva empresa.

Aunque se tiende a pensar que el Plan de Empresa se ha de preparar para

Como éste tiende a fijar su atención prioritariamente en un aspecto del negocio

Por tanto, la elaboración de un Plan de Empresa tiene dos objetivos concretos:

• Por un lado permite al empresario, de una oportunidad de negocio, llevar a

• El Plan de Empresa tiene también como objetivo el de ser la carta de

A continuación haremos una breve referencia a algunos conceptos

1.1. BÚSQUEDA E IDENTIFICACIÓN DE UNA

oportunidad, y las oportunidades están siempre en el entorno, en el mercado. Si la

En la fase inicial de identificación de una necesidad, lo más importante es la

1.2. EVALUACIÓN DE LA OPORTUNIDAD EMPRESARIAL

subyacentes y la laguna competitiva o "nicho" que producen la oportunidad?

Criterios de evaluación de una oportunidad

1) Necesidad que satisface el producto o servicio

Para contrastar la idea de negocio, por lo tanto, el creador de la empresa debe

• Las características ideales del bien o servicio.

• ¿Cuáles son los factores clave del éxito del producto?

• ¿Cuál es la dimensión del mercado?

• ¿Cuál es la clientela potencial?

El objetivo final es definir la importancia de su futuro mercado y la eventual

1.3. FACTORES DE ÉXITO Y FRACASO

1.3.1. ATRACTIVO DEL MERCADO

Las oportunidades que suponen las necesidades insatisfechas, se derivan de

El principal sub-factor en que podemos basarnos para determinar el grado de

En efecto, la fase inicial y de crecimiento del ciclo de vida de un sector industrial

• Alta diferenciación del o de los nuevos productos.

• Pocas barreras de entrada.

• Libertad de fijación de precios y, por tanto, altos márgenes.

• Productos indiferenciados ("commodities").

• Capacidad productiva ociosa.

• Muchos competidores y, por tanto, mucha competencia entre ellos.

• Barreras de entrada altas.

• Reacción rápida de los competidores a cualquier movimiento de la

• Poca o nula libertad de fijación de los precios, ya que estos vienen

Por las razones indicadas, la entrada de una nueva empresa en un sector

En general, pues, si bien se acepta que la estrategia es un factor importante,

En efecto, los primeros estudios sobre la creación de empresas se centraron

Últimamente, la investigación en torno al empresario se -centra menos en los

1.4.1. CAPACIDAD EMPRESARIAL O ESTRATÉGICA

Por capacidad estratégica se entiende la habilidad de analizar el entorno, de

1.4.2. CAPACIDAD DIRECTIVA

La capacidad directiva comprende además, las siguientes habilidades:

• La capacidad de buscar y recoger información: Se ha señalado que lo que

Por su parte, la investigación de Cooper, Folta & Woo (1991) ha puesto

• Energía y capacidad de "aguante": Según la investigación de McMillan et

• Habilidades para manejar riesgos: La actividad empresarial está asociada

• Capacidad de establecer relaciones: La teoría de las redes ha puesto de

productos y servicios también al exterior, la capacidad para establecer

• Capacidad de comunicación y negociación: La obtención de recursos y la

• Capacidad de liderazgo: Consiste, fundamentalmente, en tener visión,

• Capacidad de tomar decisiones en la ambigüedad y en la incertidumbre: Ya

• Capacidad de aprender de la experiencia: El empresario demuestra una

Aunque el plan de empresa sea en primer lugar para el propio empresario, es

Este resumen debe contener una breve explicación de la idea empresarial y la

a) La necesidad que se ha identificado y que se va a satisfacer con el nuevo

b) El producto o servicio con las características que lo hacen atractivo.

c) El mercado o segmentos de mercado al cual va dirigido el producto.

d) Características de la clientela potencial.

e) La inversión requerida para llevar a cabo el provecto, así como su

En un segundo apartado conviene presentar las líneas principales de la

Si bien este resumen ha de transmitir de entrada el entusiasmo y la visión del