8 pasos para la gestión del cambio

PASO 1: ESTABLECER UN SENTIDO DE URGENCIA

En el caso se menciona que…”British Airways está enfrentando la peor crisis de su
historia… a menos que llevemos a cabo rápidas acciones de remediación nos estaremos
dirigiendo a perder por lo menos £100 millones en el presente año financiero. Enfrentamos
la posibilidad de que para el próximo abril hayamos acumulado pérdidas de cerca de £250
millones en dos años. Incluso mientras les escribo, nuestro dinero se está yendo a una tasa
de cerca de £200 por minuto. Ninguna empresa puede sobrevivir a pérdidas de este nivel. A
menos que tomemos acciones firmes ahora, existen posibilidades reales de que British
Airways salga del negocio por falta de dinero. Tenemos que reducir nuestros costos
fuertemente, y tenemos que eliminarlos rápidamente. No tenemos otra opción, ni más
tiempo…”

PASO 2: FORME UNA COALISIÓN PODEROSA

Este paso se basa en que debemos de crear un equipo que esté dispuesto a cooperar con el
cambio y hacer notar la diferencia que queremos hacer en la empresa, este equipo se
conforma por…
 Sir John (luego Lord) King fue nombrado presidente en febrero de 1981
 King trajo a Gordon Dunlop, contador escocés descrito por un periodista como
“imaginativo, dinámico, y extremadamente trabajador”, conocido eufemísticamente
en Fleet Street como “con carácter”, y considerado por King simplemente como
“sobresaliente”.9 Como Director Financiero, la contribución de Dunlop a los años
de recuperación fue significativa.
 El presidente inmediatamente prestó atención a cambiar la imagen de la aerolínea y
a seguir construyendo su equipo de transformación. El 13 de setiembre de 1982,
King liberó a Foote, Cone & Belding de su cuenta publicitaria de 36 años de
antigüedad con BA, reemplazándola con Saatchi & Saatchi. Uno de los mayores
cambios de cuentas en la historia británica, y fue la manera de King de hacer una
notoria declaración de que la dirección de BA había cambiado.

PASO 3: CREAR UNA VISIÓN

 British Airways necesitaba un presidente que no necesitara trabajar. Necesitábamos
a alguien que pudiera ver que la única manera de generar esto era radicalmente, y
que tuviera el conocimiento suficiente de cómo hacerlo.”
 Luego del anuncio de Watts en septiembre de 1981, él y King lanzaron su plan de
Supervivencia, “medidas duras, desagradables e inmediatas” para detener las
crecientes pérdidas y salvar la aerolínea de la bancarrota.
 A medida que el panorama financiero se aclaraba finalmente, BA elevó su
presupuesto publicitario para 1983-1984 a £31 millones, en comparación con los
£19 millones del año previo, señalando un claro compromiso con el cambio de
 imagen corporativa.

PASO 4: COMUNICAR LA VISIÓN

 En abril de 1983, British Airways lanzó su campaña “Aterrizando en Manhattan”.
King y su personal enviaron a la gerencia de BA invitaciones personales para reunir
a los empleados y sintonizar el comercial inaugural de seis minutos. En el
extranjero, cada oficina de BA recibió una copia del comercial en videocasete, y
varios hicieron cocteles para celebrar la nueva ofensiva. “Aterrizando en
Manhattan” describía de manera espectacular cómo toda la isla de Manhattan era
levantada de Norteamérica y avanzaba en un torbellino sobre el Atlántico frente a
impresionados testigos en el Reino Unido.
 Se planeó y elaboró cuidadosamente las preparaciones para el espectáculo. El avión
fue puesto en el hangar-convertido-en-teatro en secreto durante la noche, luego de
lo cual técnicos contratados de audio y video prepararon una presentación
espectacular. En la primera noche del show, un coche oscurecido trajo invitados
desde un hotel externo a una parte de la ciudad no revelada y a través de un túnel.
Los invitados, incluyendo dignatarios, viajeros ejecutivos de alto nivel, y
representantes de sindicatos, no recibieron información sobre sus paraderos.

PASO 5: FACULTE A OTROS PARA QUE OPEREN DE

ACUERDO CON LA VISIÓN.
 Cerca del momento en que terminó el PPF en 1985, BA lanzó un programa sólo
para gerentes llamado, apropiadamente, Administrando a la Gente Primero (MPF,
por sus siglas en inglés). Siendo un programa residencial de 5 días para 25 gerentes
a la vez, el MPF resaltaba la importancia de, entre otros temas, la confianza,
liderazgo, visión, y retroalimentación. En menor escala, el MPF removió algunos
temas que habían estado largo tiempo descuidados en BA. Un gerente sénior de
ingeniería dijo, “Fue casi como si me hubieran despertado… no creo que siquiera
hubiese considerado la cultura antes del MPF. Luego comencé a pensar sobre lo que
la gente toma en cuenta
 Si Marshall fue el participante más importante en enfatizar el servicio al cliente,
entonces el programa Poniendo la Gente Primero (PPF, por sus siglas en inglés) fue
el evento más importante.
 BA presentó el PPF al personal de atención al público en diciembre de 1983 y lo
continuó hasta junio de 1984. Dirigido por la firma danesa Time Manager
International, cada ciclo del programa duraba dos días e incluía 150 participantes.

PASO 6: PLANIFICAR Y CREAR TRIUNFOS A CORTO

PLAZO
 British Airways reveló sus nuevos uniformes, diseñados por Roland Klein. Con un
nuevo liderazgo, fuerte comunicación desde la alta jerarquía, con mayor aceptación
por parte del público, y una nueva imagen física, pocos empleados de BA podían
 negar en 1985 que su vida laboral había dado un nuevo giro desde la situación en la
que estaban en 1980.

PASO 7: CONSOLIDAR LOS PROGRAMAS Y PRODUCIR AÚN

MÁS CAMBIOS
 Luego de la privatización, King y Marshall hicieron de la globalización la ofensiva
principal. En 1987, BA adquirió un 26% de Galileo, un avanzado sistema
computacional de reservas también apoyado por KLM Dutch Airlines y Swissair.
Ese mismo año, BA organizó una sociedad con United Airlines, permitiendo a las
dos empresas de transporte extender la cobertura de sus rutas sin forzar sus
recursos. A inicios de 1988, British Airways finalmente ganó por fuerza a
Scandinavian Airlines System (SAS) en adquirir British Caledonian. Por último, en
diciembre de 1989, BA concluyó un acuerdo con Sabena World Airlines a través del
cual aseguraba una participación de 20% en la empresa de transporte belga. En
combinación, estos pasos reforzaron el poder global de British Airways y la
prepararon para lo que los analistas esperaban que fuera el mercado europeo
post-1992 en el que sólo las empresas de transporte más fuertes sobrevivirían.

PASO 8: INSTITUCIONALIZAR LOS NUEVOS ENFOQUES

En menos de 10 años, British Airways se había levantado de la bancarrota para convertirse
en una de las aerolíneas más respetadas del mundo. La crisis financiera de 1981 y la
necesidad de prepararse para la privatización le dieron a la gente de BA un rumbo que llevó
a muchos cambios. Aún así, obviamente había partes de la organización en las que las
nuevas creencias no se institucionalizaron a pesar del tornado de cambios. Y en la búsqueda
de un nuevo enfoque, la gerencia tuvo que lidiar con la alternativa aparentemente poco
atractiva de tratar de hacer que el personal se identificara con un tema tan poco elegante
como la reducción de costos.
 CAMBIO CULTURAL EN NISSAN MOTORS

PASO 1: ESTABLECER UN SENTIDO DE URGENCIA

Los observadores de Nisaan se volvían más críticos con la cultura corporativa de
la empresa, aparte de esto. Aparte de esto, la empresa al momento de crecer en
gran manera, a lo que Kume lo llamó la enfermedad de las grandes corporaciones.
El crecimiento trajo consigo un número creciente de estratos en la cadena de
mando y, como resultado de ello, los temas no llegaban con la rapidez y la
eficiencia necesarias a la atención de la alta dirección. Ello afectaba la toma de
decisiones a nivel del consejo de administración, reduciendo su eficiencia y
precisión.

PASO 2: FORME UNA COALISIÓN PODEROSA

 Yukata Kume asumió la presidencia en 1985.
 13 directivos de NTC con McKinsey & Company formaron PMSG.
 Zenzo Sonoda, jefe de I+D, apoyó el concepto de cambiar el ambiente en el
centro técnico.
 Directivos de NTC desarrollaron diversas ideas.
 Takashi Hisatomi, director general de la oficina de estrategia de mercado
para productos.

PASO 3: CREAR UNA VISIÓN

 Preocupados por la cultura sofocante y burocrática en el NTC, así como

por el hecho de que los trabajadores empleaban la mayor parte de su
tiempo en tratar de coordinar las actividades y hacer trámites burocráticos
en lugar de concentrar sus esfuerzos en producir un buen coche, estos
directivos de nivel intermedio se propusieron crear un mejor entorno, un
entorno que asegurase un cierto grado de independencia, que estimulara
la delegación de autoridad y responsabilidad, y que eliminara la indecisión
que pudiera existir entre los mandos inferiores en cuanto a la deseabilidad
de cuestionar las normas y fomentar las comunicaciones abiertas.

PASO 4: COMUNICAR LA VISIÓN

 De acuerdo a su visión de cambiar la cultura e impacto de la empresa, crearon
nuevos proyectos como abrir anualmente sus puertas al publico para mostrar el
estudio de diseño, exhibir pruebas de colisiones y ofrecer demostraciones de
conducción, es decir, mostrarían lo que se hace y trata Nissan.
 Redujeron la diferencia de estatus entre jefes y subordinados, eliminando los
números de serie, uso de uniforme opcional, flexibilidad de horario, empleados
pueden usar productos de la competencia, concurso de nuevos conceptos
empresariales, competición de redacciones.
 Introdujeron programas como:
o Club de creación de retos.
o Reuniones top fórum.
 En 1986 Kume emitió una declaración sobre la filosofía corporativa,
recalcando cuatro principios:
I. Permanecer en contacto con el mercado global, creando productos
atractivos a través de nuestra tecnología fiable e innovadora.
II. Ser sensibles a las necesidades de los clientes y ofrecerles la máxima
satisfacción, basada en la sinceridad y esfuerzos por cumplir con todas
sus exigencias.
III. Concentrarse en las tendencias globales, para crear un escenario para
nuestras actividades y para alimentar una empresa fuerte que crecerá
con el tiempo.
IV. Fomentar el desarrollo de un grupo de gente activo y vital que este en
todo momento y dispuesto en aceptar el desafío de alcanzar nuevas
metas.

PASO 5: FACULTE A OTROS PARA QUE OPEREN DE

ACUERDO A LA VISIÓN.
De acuerdo a la visión ya planteada, a partir de 1987 la sede central de Nissan
comenzó a delegar más autoridad a las plantas. En la planta de Zama los
directivos crearon un sofisticado sistema de información de gestión que medía la
calidad, entregas y factores de coste en una matriz común a nivel de sección. En
esta misma planta, también trataron de acercarse más a los clientes mediante
métodos directos, organizando “días abiertos”, donde gente externa a Nissan
podía pasear libremente por la planta.
La fábrica también patrocinaba pequeños eventos deportivos, invitando a esos
equipos a utilizar las instalaciones en los terrenos de Zama, entre otros demás
eventos, así obteniendo una buena acogida por parte de las personas.

PASO 6: PLANIFICAR Y CREAR TRIUNFOS A CORTO

PLAZO
En 1990, la participación de Nissan aumentó hasta un 40%, mientras que la de
Toyota había bajado al 25%, y es de recordar que era su mayor competencia
directa desde que empezó a tener problemas.
Planificaron ir hacia el mercado juvenil (dirigido a personas de 25 años -) y de tal
forma crearon el modelo Silvia, el cual era un deportivo cupé compacto y tuvo un
gran impacto ya que ganó el premio al mejor coche japonés del año 1988/89, y
premio de buen diseño otorgado por el Ministerio de Comercio Internacional e
Industria. Obtuvieron este gran resultado ya que el modelo anterior de Silvia no fue
muy bien recibido y solo tuvo ganancias alrededor de 200 unidades por mes en
1987, ya que no habían estudiado a fondo el mercado joven, y como resultado de
ello planificaron y tuvieron este triunfo en corto plazo.

PASO 7: CONSOLIDAR LOS PROGRAMAS Y PRODUCIR AÚN

MÁS CAMBIOS
Con el resultado del modelo anterior de Silvia, Koichiro Kawamura, el director a
cargo del modelo de Silvia, cambio su forma de trabajo haciendo que los jóvenes
diseñadores y miembros del departamento tuvieran el completo cargo y decisión
sobre el modelo, y como resultado del buen trabajo se siguió manejando el
método de trabajo. Esta forma de toma de decisiones descentralizada
representaba una ruptura con la tradición respecto a la burocracia centralizada de
Nissan, del cual era una de sus principales cambios en un principio a realizar.

PASO 8: INSTITUCIONALIZAR LOS NUEVOS ENFOQUES

En 1990, analizaron el porcentaje de cambio ocurrido en Nissan y algunos

consideraban que era el 30%, mientras que otros el 60%, sin embargo, no se
quedaron con los cambios ya tenidos y tenían claro que la tarea no había sido
terminada, así que siguieron implementando nuevas tareas, proyectos, programas
para el aun proceso de cambio de la cultura corporativa. En ese mismo año
Nissan dominaba la lista de los 10 mejores coches del mundo en la revista Road
and Track, así como también en la lista de los 10 mejores en calidad-precio.