Clase Nº 3

Las claves de la innovación en la empresa

minera: la mirada interna

Curso
Estrategias para la innovación y emprendimiento en
mineri ́a
Profesores

Marcos Lima
Mauro Valdés

Mauro L
Clase Nº 3: Las claves de la innovación en la empresa minera

Contenido
Objetivos de aprendizaje de la clase 3

Introducción 3

El mundo está experimentando un salto en su evolución 4

Emprendimiento e innovación 6

4.1. Investigación y Desarrollo, Innovación y Emprendimiento (I+D+i+e): cuatro conceptos distintos y

complementarios 6

4.2 ¿Qué es el intraemprendimiento? 7

Los procesos de transformación y cambio en la minería 8

5.1. Problemas estructurales 8

5.1.1. El costo de falla 8

5.1.2. Un proceso continuo 9

5.1.3. La seguridad, nuestro sello 10

5.2. Factores estructurales que favorecen el ambiente de cambio 11

5.2.1. El tamaño de clase mundial 11

5.2.2. La calidad del recurso humano 11

5.2.3. El cluster minero 12

La cultura minera 13

Lo que no debemos olvidar 18

Links de interés 19

Conclusión 19

Bibliografía 20

© Marcos Lima, Mauro Valdés

1. Objetivos de aprendizaje de la clase
● Examinar la importancia del emprendimiento y la innovación al interior de la empresa.
● Analizar los factores que favorecen y obstaculizan las capacidades de emprender e innovar en las
empresas del sector.
● Comprender las características de la cultura del sector y su papel en la adopción de cambios.

2. Introducción

Estos versos de autor desconocido representan el espíritu que debe primar en las empresas mineras y en los
proveedores y contratistas de la minería, que están viviendo un momento difícil provocado por la coyuntura
sanitaria mundial.

Esa forma de afrontar la adversidad la ha demostrado el sector minero en Chile, manteniendo e incluso
acrecentando ligeramente los niveles de producción durante la pandemia gracias al aumento sostenido del
precio del cobre de los últimos tiempos, en beneficio de las empresas nacionales y del país completo. Esta
actitud será muy necesaria habida cuenta el tremendo remezón que ha significado a nivel global la irrupción
de COVID-19 y sus secuelas, la que ha provocado un verdadero salto en la evolución de la humanidad y
afectado de manera permanente a la actividad minera.

Hoy vemos una vez más cómo de las crisis siempre surgen oportunidades. La pandemia, que rima con el
cambio climático y la crisis ambiental, es un buen ejercicio de lo que tenemos por delante: Chile debe
aumentar su producción y su productividad minera, así como consolidar su institucionalidad y sus reglas de
© Marcos Lima, Mauro Valdés
inversión, para hacer realidad su principal aporte en este desafío colosal: el cobre, el litio y los minerales que
el mundo necesita para impedir que el calentamiento global sobrepase los dos grados Celsius al 2050. Pero
para ello se necesita más y mejor minería, y los llamados a realizar esta gesta son no solo las compañías
mineras sino también, y muy especialmente, aquellos innovadores y emprendedores, internos y externos a
ellas, que deben dominar conocimientos técnicos y particularmente también la cultura minera, la que puede
operar como una traba o como un potenciador de la innovación y el emprendimiento, según cómo se maneje.

3. El mundo está experimentando un salto en su evolución

Uno de los principales focos de acción de gobiernos y empresas en la actualidad es tratar de frenar la
amenaza del cambio climático y revertir el retroceso que ha habido en términos de biodiversidad, es decir,
cuidar el medio ambiente y nuestro planeta. Este nuevo enfoque implica una tremenda oportunidad para la
minería y en especial, para la minería del cobre. La era del petróleo empieza su decadencia, y surge como un
imperativo la economía verde. Si la oferta de metales, especialmente cobre, litio y tierras raras, no es capaz
de crecer al ritmo que necesita la revolución de las energías solar y eólica, no será posible realizar los
esfuerzos que apuntan a cumplir con las metas de cero emisiones1 para el año 2050, como la electromovilidad
y otros, poniendo en riesgo la vida misma en la Tierra.

Es que siempre detrás de una amenaza se esconde una oportunidad. Y es labor de las empresas mineras
aprovecharla aumentando los niveles de producción, sobre todo desde Chile, principal productor de cobre a
nivel mundial y poseedor de la mayor proporción de reservas disponibles en la actualidad. No se trata de
quedarse satisfecho —porque este cambio de prioridades a nivel mundial ya se aprecia en el precio alto del
cobre— sino de aprovechar las grandes utilidades que vienen con dicho aumento y la consiguiente confianza
que se despierta en el sistema financiero. De esta manera, el país podría incrementar los niveles de
producción, los que se han mantenido en torno a los 5,6 millones anuales de toneladas de cobre fino por más
de quince años.

El gráfico que se presenta a continuación muestra las alzas y bajas del precio del cobre, un fenómeno
recurrente en el pasado y que volverá a ocurrir en el futuro. Aunque el precio alcanzado hace unos meses es
el más elevado de la historia en términos nominales, en términos reales el punto máximo fue el registrado
en los años sesenta.

1
Estado teórico en el que la cantidad de gases de efecto invernadero (GEI) emitidos se corresponde con la cantidad absorbida por
«sumideros» naturales y artificiales.
© Marcos Lima, Mauro Valdés
 Fuente: EL MERCURIO

Es interesante también ver la evolución ocurrida en Chile respecto de la producción de cobre a partir de los
años noventa, cuando se experimentó el boom minero: entre 1990 y 2004 Chile pasó de representar un 18%
de la producción mundial a un 38%, duplicando su participación en 15 años (de 1,8 a 5,4 millones de toneladas
el 2004). Si bien entre 2004 y 2020 la participación mundial de Chile cayó a 28% (hoy es aproximadamente
5,6 millones de toneladas), este nivel se ha mantenido gracias a ingentes inversiones y a pesar del deterioro
de la calidad de los yacimientos, e incluso se mantuvo durante el 2020 gracias a la extraordinaria resiliencia
demostrada durante la pandemia, lo que no ocurrió en otros países productores.

Fuente: Ministerio de Minería

© Marcos Lima, Mauro Valdés

Este tremendo impulso a la demanda, provocado por el giro copernicano que ha significado el cambio
climático, acelerado asimismo por la crisis de COVID-19 y sus variantes, no es todo lo que afecta radicalmente
a la industria minera. También se han reforzado las tendencias a incorporar la digitalización, la
automatización y el teletrabajo en la actividad, lo que cambia las características de la fuerza laboral,
especialmente su modo de trabajar.

En la industria minera, estas nuevas tendencias son un impulso fuerte para aumentar la productividad, tan
alicaída desde la aparición del superciclo de precios (nivel de precios altos que se mantiene en el tiempo
debido a aumentos de la demanda -o expectativas de demanda futura- y donde la oferta no puede crecer
para satisfacerla), y que ha sido motivo de preocupación para directivos, profesionales y trabajadores.

Las nuevas tecnologías están cambiando la forma en que vivimos y «la cuarta revolución industrial» son
palabras en boca de todos. Con el desarrollo de la inteligencia artificial, el internet de las cosas, la robótica,
los macrodatos y la telefonía móvil, las grandes empresas mineras deben actuar de forma rápida, inteligente
y eficiente para mantenerse al día con las últimas innovaciones y tecnologías.

4. Emprendimiento e innovación
Hace dos mil años, el poeta Horacio de la antigua Roma nos dejó esta sentencia: «En la adversa fortuna se
descubre al genio, y en la prosperidad se oculta».

Es por eso que los «valientes» en cada empresa deben proponer los cambios para lograr la mayor
productividad laboral, la adaptación de nuevas tecnologías y la generación de innovaciones en procesos,
productos y servicios. Todas estas tareas son impulsadas por el fenómeno del emprendimiento y su versión
interna en las compañías: el intraemprendimiento.

Antes de profundizar en este término, es clave conocer conceptualmente lo que lo precede y lo que lo
acompaña, en términos de los elementos claves de una «economía del conocimiento».

4.1. Investigación y desarrollo, innovación y emprendimiento (I+D+i+e): cuatro conceptos

distintos y complementarios2

La I+D+i+e se entiende como la cadena de actividades que va desde la creación de nuevo conocimiento
cienti ́fico-tecnológico, que brota de la investigación y el desarrollo (I+D), hasta la protección y transferencia
de ese nuevo conocimiento a la sociedad, dando origen a innovaciones (+i), nuevos emprendimientos de
base tecnológica (+e) u otras formas de transferencia.

2
Alfonso Cruz Novoa, Análisis de las Actividades de Investigación + Desarrollo + Innovación + Emprendimiento en las Universidades
de Iberoamérica, 2014

© Marcos Lima, Mauro Valdés

La investigación cienti ́fica básica o fundamental es el trabajo creativo llevado a cabo de modo sistemático
para incrementar el volumen de conocimientos en el mundo y la sociedad (OECD, 2003). Su objetivo es
comprender la naturaleza y sus leyes, y por tanto se realiza sin tener en consideración fines prácticos. Sin
embargo, el conocimiento cienti ́fico es la base desde la cual se desarrollan las aplicaciones de éste y
proporciona los medios para abordar y dar solución a problemas.

La innovación es la transformación de una idea o de un nuevo conocimiento en un nuevo producto o servicio

comercializable o de un nuevo proceso, por ejemplo de fabricación o distribución (OECD, 2005). La
innovación es tecnológica cuando requiere de I+D e implica un cambio técnico en los productos o procesos.

El emprendimiento es la actividad que implica la identificación, evaluación y explotación de oportunidades

para introducir nuevos bienes y servicios al mercado, usualmente a través de la creación de una nueva
empresa (Shane, 2004).

Finalmente, añadiremos que hay otros conceptos que son relevantes en este conjunto, pero que para los
efectos del curso solo mencionaremos sucintamente:

● El capital humano (las personas que generan ideas y conocimiento mueven la i+e).
● El capital humano avanzado (propiamente científico y típicamente adscrito a las universidades).
● La propiedad intelectual (cualquier creación de la mente, como si ́mbolos, invenciones, diseñ os
industriales, escritos literarios, etc, que a su vez incluye la propiedad industrial en la forma de
patentes y marcas registradas, y el copyright, que se refiere más bien a trabajos artísticos y literarios).
● La protección (actividad de obtener el resguardo legal sobre los derechos de propiedad y uso de un
objeto o propiedad intelectual).
● La transferencia tecnológica (proceso en que los hallazgos cienti ́fico-tecnológicos pasan desde una
organización a otra con el fin de continuar su desarrollo o lograr su comercialización, que implica
➢ la identificación de nuevas tecnologi ́as a partir de los resultados de I+D,
➢ su protección y
➢ su comercialización con terceros, a través de licencias, de una nueva empresa creada
para la explotación comercial de la tecnologi ́a, que la literatura denomina spin-off, u
otro tipo de acuerdos).

4.2 ¿Qué es el intraemprendimiento?

Adelantamos en la clase anterior que un intrapreneur o intraemprendedor es un emprendedor dentro de
una organización, esto es, aquella persona que despliega sus habilidades emprendedoras dentro de la
empresa, haciéndose cargo de un proyecto, una nueva línea de negocio, la transformación de un proceso u
otras tareas que no existían, aprovechando para ello los recursos de la organización, tanto físicos, humanos
y financieros.

Normalmente, los intraemprendedores se eligen entre personas con características como autonomía en la
toma de decisiones, liderazgo inspirador, entusiasmo y creatividad, tolerancia a la frustración, capacidad de
trabajar en equipo y de movilizar los esfuerzos de otros en pos de una tarea común, entre otros talentos.

© Marcos Lima, Mauro Valdés

El ambiente en que un intraemprendedor puede tener éxito en su cometido incluye especialmente la
conducción y «protección» de sus superiores, espacios de libertad para crear y actuar, cierto aislamiento de
las tareas rutinarias y de la tensión del día a día, además de la natural disposición de los recursos adecuados
al interior de la organización para alcanzar sus objetivos. Lamentablemente, este es el anverso de aspectos
complejos que son comunes en la industria, especialmente en la cultura chilena: a los intraemprendedores
formales o informales se les suele calificar con expresiones como el protegido del jefe, el chancho en el árbol,
el regalón o el que gasta la plata que nosotros le sacamos al cerro. Tomar conciencia de esta situación puede
ayudarnos a sobrellevarla y gestionar esa tarea con inteligencia y perspicacia, en caso de que seamos
nosotros los protagonistas de esta historia, o para ayudar a ese líder intraemprendedor y protegerlo del
chaqueteo, porque entendemos la importancia de la tarea disruptiva que se le ha encargado o porque
simplemente somos parte de su equipo o entorno.

5. Los procesos de transformación y cambio en la minería

Para nadie es un misterio que la minería en Chile es una actividad que tiene una fuerte cultura. Desde el
lenguaje (los viejitos, el Jefe, el patas negras y el pat’e lija, etc.) hasta «el juego sillas musicales» entre las
jefaturas de las empresas, la gente que trabaja en el sector minero es un grupo particular, donde no es fácil
ingresar y donde tienden a predominar la obediencia, la lealtad y la disciplina. Es por ello que se advierte una
cierta inercia en la toma de decisiones, con mandos medios que acostumbran a replicar estos
comportamientos, lo que hace más difícil aún impulsar innovaciones y nuevas ideas en un entorno jerárquico,
conservador y, muy comúnmente, excesivamente autorreferente.

¿Es que la minería está condenada a repetir sus prácticas eternamente? ¿Es que acaso la innovación es
imposible?

Mirando con realismo y cariño, ¿esta actividad no tiene acaso características estructurales que hacen muy
difícil los procesos de transformación?

Y si ello es así, ¿no tendrá otras características que los favorezcan? ¿O estamos condenados a cruzarnos de
brazos y ver cómo los avances tecnológicos y nuevas formas de explotar y procesar el cobre se desarrollan
en lugares distintos y distantes?

5.1. Problemas estructurales

Revisemos entonces algunos de esos problemas estructurales más significativos y relevantes, lo que nos
permitirá entender mejor lo que ocurre al interior de las empresas. Muchos comportamientos relacionados
con la innovación y el cambio, así como nuestra capacidad de adaptación en cuanto emprendedores, tienen
relación con estos temas estructurales.

5.1.1. El costo de falla

El problema más propio y relevante de la actividad en minería tiene que ver con el llamado costo de falla en
el proceso de producción. Esto quiere decir que los costos asociados a un mal funcionamiento de una nueva
tecnología o al fracaso de un proceso productivo distinto al tradicional pueden alcanzar cifras estratosféricas,
que ninguna empresa quisiera afrontar (amén de los proveedores) y tampoco existen compañías de seguros

© Marcos Lima, Mauro Valdés

que estén dispuestas a cubrirlos. Obviamente, esto está asociado a la alta intensidad de capital de las
explotaciones mineras, las que de suyo exigen su operación 24/7, pero tiene una relevancia aún mayor en
tiempos de altos precios donde la paralización de la faena es valorizada mediante el cobre no producido.

Un ejemplo de lo anterior fue el caso del tostador de concentrado de la mina Ministro Hales de Codelco,
equipo que neutraliza el arsénico contenido en el concentrado, y sin el cual no se podría comercializar
internacionalmente el mineral obtenido de su explotación. A pesar que la tecnología del equipo no era nueva
y había sido probada en muchas partes, la escala (el tamaño) de este equipo no tenía parangón en ninguna
faena minera. La problemática puesta en marcha le costó a Codelco cientos de millones de dólares, si bien
habilitó el futuro para el procesamiento de concentrados altos en arsénico, que no son escasos en el país.

Podemos recordar una situación similar con las dificultades experimentadas por el aumento de tamaño de
los molinos SAG, equipo central en el proceso de conminución del mineral de grandes plantas concentradoras
en donde, por cada pie adicional de diámetro, las dificultades técnicas crecían exponencialmente.

Esta situación explica por qué un emprendedor en su carrera por desarrollar un nuevo producto o servicio
debe tener muy en cuenta la distribución de los riesgos entre los distintos actores, y en particular, el costo
de falla.

5.1.2. Un proceso continuo

La minería es una actividad muy intensiva en capital y con altos costos de puesta en marcha y de detención
del proceso productivo (por ejemplo, calentar o enfriar un horno), por lo que el modo de producción que
utiliza es continuo, esto es, 24 x 7 x 365. Las operaciones solo se detienen en caso de mantenciones especiales
o fuerza mayor. En este contexto, no es posible paralizar un proceso para probar un nuevo equipo,
experimentar una nueva fórmula de hacer las cosas o innovar con nuevas tecnologías. Tanto es así que un
alud ocurrido en los años 90 en El Teniente paralizó totalmente la mina debido a la imposibilidad de usar el
ferrocarril que traslada mineral internamente. De la misma forma, los aluviones en El Abra a principios de
2019 afectaron su principal correa transportadora y pusieron de rodillas a la operación completa durante
varias semanas por la falla de ese equipo.

También ocurre lo mismo con las paradas de los molinos y cualquier detención mayor en la cadena
productiva, especialmente en equipos críticos, que tienen costos inconmensurables. Por último, es
importante recordar la serie de apagones que se dieron en el incipiente sistema eléctrico del norte de Chile
(SING) cuando se inauguraban las «nuevas» centrales carboneras y de ciclo combinado, allá por los
comienzos de la década del 2000. Estos incidentes tuvieron un altísimo costo para las compañías mineras y
cada vez que sucedían, disparaban el precio del cobre en los mercados mundiales.

La producción continua, asociada a la intensidad en capital de esta industria, también explica la

vulnerabilidad de la actividad a las paralizaciones laborales, sean legales o ilegales, que en parte han dado
origen a los aumentos de remuneraciones sin un correlato en productividad y a los bonos millonarios que
han cerrado las negociaciones colectivas en las últimas décadas.

© Marcos Lima, Mauro Valdés

5.1.3. La seguridad, nuestro sello
Es muy conocido el hecho de la bajísima accidentabilidad de la minería, que es en la actualidad y desde hace
mucho tiempo la actividad laboral más segura del país en términos de tasas de frecuencia. Se podría decir
que es más seguro trabajar en las grandes compañías mineras que en un banco o en la propia Dirección del
Trabajo, como lo demuestra la tasa de frecuencia de accidentes. Sin embargo, si uno se descuida en el trabajo
minero puede perder la vida, como lo refleja la alta tasa de gravedad de los accidentes de la industria.

«Nada justifica que asumamos riesgos que atenten contra nuestra salud o seguridad», es una frase
tremendamente valiosa y que —con pocas variaciones— está presente en todas y cada una de las cartas de
valores vigentes en las empresas mineras. Nadie está disponible para hacerse cargo de la responsabilidad
por un compañero fallecido y, por consiguiente, extremar el cuidado en el trabajo ha pasado a transformarse
en una religión en nuestro sector. Los logros alcanzados en este ámbito nos enorgullecen legítimamente.

El cuadro que se muestra a continuación refleja de manera dramática el camino recorrido en este ámbito y
también el efecto virtuoso de la minería sobre otras actividades productivas, particularmente aquellas ligadas
a la actividad minera, como la construcción, la manufactura y los servicios. Estas se han visto forzadas a
disminuir su tasa de accidentabilidad para mantenerse como proveedores y contratistas de la minería.

El ejemplo del progreso en los indicadores de la industria han sido un referente transversal. ¿Si la minería
puede, con lo riesgosa que es la actividad, por qué nosotros no?

Fuente: Mutual de Seguridad CCHC

Pero también debemos ser sinceros: cuánta ineficiencia, cuánta burocracia y papeleo sin aporte de valor,
cuánta cobardía en la toma de decisiones esconden muchos de nuestros colegas en el día a día detrás del
«sacrosanto» concepto de la seguridad.

© Marcos Lima, Mauro Valdés

No es nuestro propósito agotar el análisis de los problemas estructurales que vemos en la minería, pero en
ese listado también puede incluirse el aislamiento propio de las faenas mineras, con su funcionamiento como
enclave productivo y su casi nula interacción con el entorno académico, productivo y social (de donde suelen
surgir las innovaciones). De esta situación surgen también las buenas condiciones laborales expresadas en
remuneraciones y beneficios muy por encima del promedio nacional, lo que explica la baja rotación laboral
y el temor a perder el empleo, lo que hace que la toma de decisiones esté orientada hacia minimizar este
riesgo.

5.2. Factores estructurales que favorecen el ambiente de cambio

Entonces, ¿estos problemas estructurales hacen imposible el emprendimiento, la innovación y los procesos
de cambio? ¿Es que no hay emprendedores e intraemprendedores en la minería?

Sin duda los factores mencionados lo hacen más difícil que en otros sectores. Pero debemos mirarlos de
frente y abordarlos con decisión, creatividad y disciplina, porque las oportunidades se esconden
precisamente detrás de ellos.

Por otro lado, también existen otros factores estructurales que sí favorecen el ambiente de cambio y que son
comparativamente imposibles de emular en otros sectores económicos. Veamos algunos.

5.2.1. El tamaño de clase mundial

Tal como se ha comentado, Chile está en la «ligas mayores» en la minería en cuanto a niveles de producción.
En el país están presentes las principales empresas mineras del orbe y acompañándolas, las principales casas
proveedoras de equipos y maquinaria para la minería (OEM u Original Equipment Manufacturer). Ello
significa que existe una masa crítica inusitada para el tamaño de la población y la economía del país. Por lo
tanto, cualquier esfuerzo de transformación, negocio o proceso innovador exitoso que se desarrolle
localmente tiene un mercado y una aplicación global.

A partir de esa situación, en el país se ha tomado conciencia de que la minería es la locomotora del
crecimiento, lo que se ha reflejado en la notable conversión de muchas empresas hacia este sector,
aprovechando la oportunidad que presenta. Por lo mismo, sería muy lamentable que en este período de
transformación, en vez de luchar contra el desánimo de la pandemia y de la situación política e institucional,
en vez de mejorar la productividad, innovar en procesos productos y servicios, o salir a buscar mercados a
otros países, el país terminara alejándose de este sector y perdiera el foco minero, que es su emblema a
escala global y donde aparece naturalmente asociado a una industria de clase mundial.

5.2.2. La calidad del recurso humano

En este mundo globalizado, los mineros chilenos han logrado llegar alto. Desde la influencia internacional de
los ejecutivos de Codelco en la minería del cobre, el liderazgo de ejecutivos locales en BHP Americas (la
principal empresa de la minería mundial), la integración de chilenos en los comités ejecutivos de empresas

© Marcos Lima, Mauro Valdés

como Teck, hasta la consolidación de Antofagasta Minerals en las grandes ligas de las empresas mineras
globales, se constata el avance que se ha experimentado en los últimos treinta años.

En las compañías internacionales que operan en el país varios de los altos cargos son ocupados por
extranjeros, lo que es algo positivo ya que traen consigo la gestión de empresas globales. Sin embargo, la
situación actual es muy diferente a la vivida entre principios del siglo XX y la nacionalización chilena del cobre
(1971), donde prácticamente todas las posiciones significativas eran ocupadas por profesionales foráneos.
Las universidades y centros de formación en Chile han sido capaces de proporcionar el capital humano que
el extraordinario crecimiento del sector ha requerido, lo que habla positivamente de sus capacidades.

Como ejemplo, podemos nombrar a aquellos jóvenes que se hicieron cargo del Codelco inicial y que luego
pasaron a la minería privada para impulsar el auge minero. Algo similar sucede con las empresas de ingeniería
nacionales, las que, a pesar de haber sido adquiridas mayoritariamente por los grandes consorcios
internacionales del sector, siguen teniendo entre sus altos ejecutivos a profesionales chilenos.

Hoy son muchos los profesionales nacionales —y extranjeros que han pasado por Chile— que trabajan en el
exterior, los que componen una red de alto valor que se debe aprovechar para posicionar al país como un
referente en materias de procesos, ingeniería y gestión mineros.

5.2.3. El cluster minero

Considerando la forma en que ha evolucionado la minería en Chile, los lugares particulares donde se ha
desarrollado, como la I y II región, la zona de Copiapó, el entorno cercano a Santiago (Los Bronces, Andina y
Teniente), y la formación de la mayoría de sus profesionales y ejecutivos, el grado de conocimiento y
confianza que se empieza a generar entre todos es elevado.

Esta circunstancia, que puede ser considerada un reflejo autárquico y muy negativo, también tiene un lado
positivo que permite una difusión muy fluida de las innovaciones y de las nuevas formas de trabajo, lo que
contribuye a la competitividad de todo el sector minero chileno. Un ejemplo muy virtuoso lo vemos en las
prácticas en torno a la seguridad, salud y medio ambiente (HSEC o Health, Safety, Environment and
Community) que surgieron impulsadas por las empresas extranjeras y rápidamente se convirtieron en un
estándar de toda la minería.

Es por ello que toda iniciativa que impulse a mineras, proveedores, universidades, etc. —lo que se denomina
el cluster minero— a competir y cooperar para impulsar la innovación, la productividad y el emprendimiento,
es una tarea común de la que nadie se debe restar. Al respecto, se ha densificado la malla de instituciones y
organismos dedicados a soportar estas actividades y en las próximas clases daremos cuenta de ello.

Otras características favorables del cluster están ligadas a las oportunidades de trabajo en el exterior que
tienen aquellos funcionarios de las multinacionales mineras y sus proveedores, los programas de graduados
que han implementado varias compañías, la formación y posibilidades de trabajo en el entorno más
competitivo a nivel mundial y, también, el ambiente multicultural que existe en el sector. Con respecto a este
último punto, una cena anual como la de CESCO convocaba (antes de la pandemia, y esperamos que lo siga
haciendo en el futuro) a más de 2.000 personas representativas del amplio universo de la minería mundial,
donde japoneses, estadounidenses, canadienses, australianos, chinos, europeos y chilenos, entre muchas

© Marcos Lima, Mauro Valdés

otras nacionalidades, se dan cita en Santiago de Chile en abril de cada año, para conversar sobre la actualidad
y perspectivas de la industria. Es de esperar que el mundo post COVID permita mantener ese importante
evento presencial, que refuerza el liderazgo de la minería chilena y abre las puertas de la minería mundial a
sus profesionales, proveedores y científicos.

6. La cultura minera
Volvamos a hablar de la cultura minera, tan particular y tan arraigada en sus actores, sean estos ejecutivos,
profesionales o trabajadores.

La cultura es un modelo o grupo de suposiciones básicas compartidas que un grupo ha desarrollado acerca
de cómo resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado
suficientemente bien para ser considerada válida y, por lo tanto, enseñada a los nuevos miembros del grupo
como la manera correcta de percibir, pensar, y sentir en relación a esos problemas 3. Este modelo puede ser
un obstáculo o también una herramienta de cambio que favorezca el emprendimiento.

Revisemos entonces las fortalezas y debilidades de la cultura en la industria minera, sin olvidar los factores
estructurales a los que se sujeta la actividad y que afectan el comportamiento de sus miembros y su mayor
o menor tendencia a la innovación y el emprendimiento.

Entre varias de las más conocidas prácticas culturales del sector están las siguientes:

⮚ El jefe siempre tiene la razón

Aunque parezca paradojal, una actividad que tiene los sindicatos más poderosos del país, en su operación
diaria se comporta jerárquicamente, de tal manera que se asemeja a un regimiento. Muy pocos mineros le
pisan la pelota al jefe, y si eso llegara a suceder, probablemente éste no percibiría una crítica como una
contribución sino como un cuestionamiento casi en el terreno personal. Esto provoca un conservadurismo
en las prácticas laborales y de relaciones en los equipos que ha «percolado» hasta las capas más bajas de las
organizaciones mineras, las que se comportan frecuentemente siguiendo los principios de la delegación
inversa, esto es, evitando opinar con convicción y dejando que el jefe tome la decisión y asuma los riesgos.

⮚ El valor del autocuidado

Se puede criticar, y así lo hemos hecho, que bajo la excusa de la seguridad se esconde a veces la ineficiencia,
el juego pequeño del poder o el miedo a tomar decisiones. Pero nos parece una muestra de talento, eficacia
y compromiso notables que la minería en Chile haya señalado el camino de lo que es posible alcanzar en
términos de la seguridad y salud ocupacional de los que trabajan en ella. Es por ello que todo emprendedor
debe tener conciencia de que si quiere trabajar para el sector minero, debe tener como prioridad la causa de
HSEC.

Al respecto, no hubiera sido posible mantener los niveles de producción en el periodo más duro de contagio
en la pandemia sin este rasgo de comportamiento minero. Ello permitió adaptar los procedimientos tanto en

3
Schein, E. (2004) Organizational Culture and Leadership, Third Edition

© Marcos Lima, Mauro Valdés

los viajes desde y hacia las minas y plantas como en los procesos a cargo de los trabajadores directos y de
proveedores y contratistas, para evitar al máximo la exposición al virus.

⮚ Defender la pega4, con tutti

Qué duda cabe que la minería es un sector de buenas remuneraciones y beneficios. De hecho, la minería
chilena es un sector económico esencialmente meritocrático, y también es probablemente uno de los
ascensores sociales más importantes de la economía nacional. Pero el reverso de esta gran cualidad es que
muchas veces quienes ahí trabajan tratan de defender su permanencia en la empresa, evitando riesgos,
contratando lo conocido y buscando protección en las credenciales de proveedores, contratistas y asesores.

Este estilo de trabajo poco contribuye a la innovación y se genera una práctica perversa de recurrir siempre
a lo conocido, a lo que ya dio resultado, sin jamás explorar nuevas alternativas. Un ejemplo dramático lo
constituye la bajísima tasa de rotación del 1% (incluyendo renuncias voluntarias) que tenía una gran
compañía internacional en la década pasada. De hecho, a propósito de las discusiones más recientes sobre
innovación y cluster, se ha convertido en un mantra la frase que dice «a nadie lo echan por contratar a
McKinsey o comprar Outotec». La prueba de ideas, tecnologías y equipos nuevos, o incluso la consultoría,
tiende a concentrarse en marcas conocidas que permitan al contratante evitar el fracaso, que, como
sabemos, es consustancial al emprendimiento y la innovación.

Un ejemplo muy positivo de lo que mencionamos se presenta en el siguiente cuadro, que compara la
procedencia diversa de los principales ejecutivos de Collahuasi, la empresa líder en productividad y costos
de los últimos años, versus la tesis que entre diez colegios, dos universidades y dos carreras se copa la élite
de ejecutivos de las empresas chilenas.

4
En Chile, la palabra pega designa al trabajo.
© Marcos Lima, Mauro Valdés
 Fuente: Conferencia La Minería Motor del Desarrollo SONAMI, PUC, U. de Chile 29/06/2021

⮚ Nadie sabe más de minería que nosotros

Otro aspecto muy arraigado en la cultura minera chilena consiste en creer que lo sabemos todo en nuestro
campo y que nadie puede enseñarnos algo, lo que conduce a un estilo autorreferente y donde los externos
a los círculos habituales son tratados despectivamente. Un aspecto crucial en la innovación es la curiosidad
y la apertura al aprendizaje, por lo que el «sabelotodo» es un personaje muy nocivo en este sentido.
Afortunadamente, este estilo ha ido en retroceso, impulsado por la presión de las casas matrices,
proveedores y consultores, a lo que se suma la constatación de cierto retraso de la minería chilena frente a
las prácticas de diversidad (no solo de género) de otros países. No por nada las empresas nacionales tienen
un nivel de productividad inferior al de EE.UU., Australia, Canadá; las minas estadounidenses incluso lograron
costos más bajos que las chilenas durante el boom minero, como se refleja en el gráfico a continuación.

© Marcos Lima, Mauro Valdés

Fuente: WoodMackenzie

⮚ En la minería nada se improvisa

Desde los tiempos en que la minería chilena estaba en manos estadounidenses, el sector se ha caracterizado
por no dejar nada al azar y por haber dejado atrás el estilo criollo y latinoamericano de hacer las cosas
siempre improvisando, la llamada cultura del «alambrito». Este es un gran logro que ha permeado a
proveedores y contratistas, como aquellos pertenecientes a la Cámara Chilena de la Construcción, que se
han desmarcado de sus pares en materias de accidentabilidad. Esto también se ha visto reflejado en las
ciudades mayoritariamente mineras, donde el comportamiento del tránsito —por ejemplo, en el uso del
cinturón de seguridad— refleja un cambio cultural más allá de las fronteras de las operaciones mineras.

⮚ No hay nada imposible

Póngale una meta a un grupo de trabajadores mineros y motívelos adecuadamente, con incentivos no
necesariamente monetarios, y verá cómo son capaces de alcanzar resultados asombrosos. Aunque pueda
parecer autorreferente (porque lo es), nos referimos a la performance de Codelco del año 1999, cuando
consiguió mantenerse en números azules a pesar de que el precio del cobre llegaba a los 60 centavos por

© Marcos Lima, Mauro Valdés

libra, tres centavos menos que el año anterior. De hecho, los resultados de ese año arrojaron un aumento de
productividad del 14%5 y se obtuvieron USD 220 millones adicionales de excedentes (ver gráficos siguientes).

Otro ejemplo que impactó al mundo lo constituye la epopeya del rescate de los 33 mineros de la mina San
José en 2010, lograda gracias a los profesionales mineros que conformaron el equipo de salvamento. O la
constatación de que los túneles de Teniente, si los pusiéramos en fila, llegarían desde Arica hasta Puerto
Montt. O que necesitaríamos casi 4 edificios Costanera Center, puestos uno sobre otro, para llegar desde el
fondo del rajo de Chuquicamata hasta su borde.

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Medido en toneladas cobre fino por (trabajador directo + contratistas de operación)
© Marcos Lima, Mauro Valdés
7. Lo que no debemos olvidar
Esta idea del intraemprendimiento ha sido aprovechada extensivamente por muchas empresas a nivel
internacional. El camino a través del cual descubren e implementan procesos de innovación es cambiante,
unos proponen grupos de trabajo más autónomos o desarrollan mecanismos para tomar decisiones más
rápidas y asumir riesgos, otros generan incubadoras internas. Todos apuntan a tratar de instalar una
mentalidad de emprendimiento en las organizaciones corporativas, aunque no siempre se tiene éxito.

Es por ello que vale la pena recordar algunas lecciones en materia de intraemprendimiento, las que se
presentan a continuación6:

1. Establezca las expectativas adecuadas

El principal objetivo de un proyecto de intraemprendimiento es el cambio cultural. Producir ideas de

calidad no es una meta inmediata.

2. Participación, pero no a cualquier costo

Se deben instalar programas inclusivos que permitan participar a todos. Pero ello no implica estar
abierto a cualquier idea, de cualquiera o en cualquier momento.

3. Evite los personalismos

El emprendimiento es un trabajo de equipo. Los buenos programas tratan de estimular la creación

de equipos con gente de distintas áreas de negocio y diversos talentos.

4. Manténgase abierto a las ideas desde afuera de la empresa

Se puede mejorar la experiencia de aprendizaje y la creatividad generando equipo mixtos (internos

y externos); así se evitan las trampas del status quo y la ceguera cognitiva.

5. No pierda el foco

Los equipos que mejor funcionan son aquellos a los que se les plantea un problema a resolver,
alineado con la estrategia de la compañía y cuyo cliente es una unidad de negocio

6. La retroalimentación es crucial

Normalmente, el 98% de las ideas son rechazadas. Para evitar la frustración y maximizar el
aprendizaje, las jefaturas deben dedicar tiempo a acompañar, explicar razones y apoyar cualquier
mejora que surja de los equipos.

7. Haga que las cosas sucedan

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Adaptado de https://sifted.eu/articles/why-intrapreneurship-programmes-fail/
© Marcos Lima, Mauro Valdés
 Localice recursos (capital + personas) en los programas, sobre todo interés y preocupación por parte
de las jefaturas. Involucre en la implementación a quienes originaron la idea, deles la oportunidad y
los incentivos para llevarlo adelante

8. Links de interés

Si quieres profundizar, te invitamos a revisar los siguientes links:

1. Neptuno Pumps: http://www.neptunopumps.com

2. Powertrain technologies: http://www.powertraingroup.com
3. https://www.gestionar-facil.com/6-ejemplos-de-intraemprendimiento-exitosos/

9. Conclusión
En esta clase abordamos cómo el cambio climático y la pandemia pueden ser considerados como una
oportunidad para la industria minera, en términos de impulso a la demanda de los productos mineros. Vimos
que estos fenómenos también han reforzado las tendencias a incorporar cambios tecnológicos en el sector,
los que modifican las características de la fuerza laboral. Asimismo, estos tiempos difíciles pueden ser
tomados como oportunidad especialmente por los intraemprendedores de la industria, aunque para que
tengan éxito deben contar con el apoyo de jefaturas y colegas, espacios de libertad, cierto aislamiento de las
tareas rutinarias y disposición de recursos. Lamentablemente, comprobamos que estas particularidades no
son comunes en la industria, que se caracteriza por ser un entorno jerárquico, conservador y autorreferente.

Revisamos los problemas estructurales más significativos que impiden el cambio y la transformación en la
industria minera, que provocan inercia en la toma de decisiones y que dificultan la aparición de innovaciones
y nuevas ideas. Entre estos estaba el costo de falla y la continuidad del proceso. También destacamos los
factores de la industria que sí favorecen el ambiente de cambio en Chile, por ejemplo, el hecho de que el país
se encuentra en las «ligas mayores» de la minería mundial, así como la calidad de los recursos humanos y las
características del cluster minero del país.

Finalizamos la clase con una lista de las prácticas culturales del sector como guía para futuros
emprendedores.

Lo que no podemos olvidar es que el órgano más potente del ser humano es la mente, esto es, la cabeza
asociada a objetivos de vida que encienden la pasión. Si pudiéramos entusiasmar a las personas, las empresas
y sus líderes en un proyecto común de llevar la minería chilena al primer lugar mundial, no solo en cuanto a
sus niveles de producción, sino en productividad, tecnología y prácticas laborales, el país daría seguramente
un salto hacia el desarrollo.

¿No vale acaso la pena intentarlo? ¿Qué perdemos? ¿La pega acaso?

© Marcos Lima, Mauro Valdés

10. Bibliografía

Lecturas obligatorias

● La disciplina de la innovación, HBR agosto 2004.

● Evaluación Capacidad De Absorción de Conocimiento De Las Empresas Chilenas, Pulso
Consultores Innova Chile Corfo.

© Marcos Lima, Mauro Valdés