DINÁMICA GRUPAL

Caso Sony*
.

*El presente caso fue desarrollado exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituye
respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni deben
considerarse fuentes primarias de información.

Desde su fundación en 1946, Sony Corporation se ha distinguido por una administración basada en una
cultura organizacional orientada a la innovación, guiada por el principio de escuchar atentamente las
necesidades de los usuarios, esto incluye la forma y el diseño del producto, el uso que le da el usuario final,
sumado a elementos que expresan belleza y funcionalidad. “La Misión de SONY es producir algo nuevo,
original e innovador para el mejoramiento de la vida de las personas”.

Uno de sus productos bandera son los televisores LED pantalla curva, los cuales han resultado un éxito de
ventas en todo el mundo desde su lanzamiento en el 2002, no solo por su diseño innovador y atrevido sino
también por s costo accesible en mercados emergentes, como el peruano. Sin embargo, debido a la
reciente recesión económica y el dinamismo del mercado tecnológico, los resultados no son nada
alentadores. Mashashi Imamura, una de las cabezas visibles de Sony, ha afirmado que las estrategias
apuntan a que la división de televisores acabe el año en números positivos y rompan con una racha de diez
años dando pérdidas.

Para el negocio de los televisores, la empresa decidió comprar los insumos para la manufactura. En la
actualidad, compra de más de 700 proveedores alrededor del mundo, su cartera ha crecido en más de
200% en la última década principalmente por el aumento en el nivel de ventas de los televisores LED. Los
componentes de un televisor LED pantalla curva se describen en la siguiente tabla, se incluye el análisis de
Pareto y la descripción del riesgo de abastecimiento en el mercado:

Riesgo de
Componentes Televisor LED % del costo total Pareto (Valor)
abastecimiento

Microprocesador 40 A+ Muy alto

Pantalla LED curva 35 A Bajo
Cubierta de plástico 10 B- Alto
Soporte base metálico 10 C Bajo
Tornillos 5 C- Muy bajo

Las adquisiciones se centralizan en Mariana, la nueva jefa de abastecimiento para Perú. Ella es responsable
directa del abastecimiento para insumos de televisores y cuenta con un equipo de: 2 compradores y 4
analistas. La edad promedio de los compradores es de 50 años, cuentan con mucha experiencia en la
empresa y suelen realizar el mismo procedimiento de compras desde hace varias décadas. En cambio, suele
haber una rotación medio-alta para el puesto de analistas ya que se contrata jóvenes profesionales.

Creado por M.Sc. Renzo Estrada Morriberón

No existe un acercamiento formal en el proceso de compras, ni en las relaciones con los proveedores. Los
compradores son medidos únicamente por la reducción de costos de compra; y con todos los proveedores
se tiene una relación exigente, cortante y de pocos amigos. Ante esto, los experimentados compradores
argumentan que así se debe tratar a un proveedor para que cumpla siempre con los pedidos.

Mariana tiene claro que “Lo que no se mide, no se puede mejorar”, por ello valora el esfuerzo de su
equipo en hacer eficiente el proceso de compras, reduciendo los costos; sin embargo recibe reportes como
estos a diario:

- El Centro de Distribución recibe los pedidos de proveedores tarde, a diario

- El área de servicio post venta, reporta muchos reclamos sobre la mala calidad de los componentes
- Los pedidos urgentes del área de ensamblaje no son atendidos por los proveedores

Richard Adams, el director de logística en Latinoamérica, vino hace dos días al Perú y tuvo una difícil
reunión con Mariana en donde le reveló el ingreso de un competidor asiático con diseños ultra innovadores
y un precio 25% menor al de los productos de Sony. El Sr. Adams le pidió reducir inmediatamente el 15% en
los costos de adquisición para ser capaces de competir bajo este nuevo escenario.

Mariana busca utilizar la complicada situación actual para desarrollar un proceso de compras ordenado y
estructurado, que permita a Sony seguir compitiendo como líder en el mercado.

1) Responda las siguientes preguntas:

a. Según la teoría vista en clase, clasifique los componentes de adquisición según la matriz de
Kraljic.
b. Según el caso, identifique las fortalezas y debilidades del manejo actual del departamento de
abastecimiento por cada categoría identificada.
c. Mediante el uso de referencias externas, detalle las estrategias de gestión de proveedores
que podría aplicar por cada categoría identificada.

Creado por M.Sc. Renzo Estrada Morriberón