Tesis Cabrejos

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“APLICACIÓN DE UN ESTUDIO DE TIEMPOS, PARA

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD, DE LA LINEA DE
PIMIENTO PIQUILLO SOASADO EN LA EMPRESA AiB –
MOTUPE 2012”
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTORES
CABREJOS ENRÍQUEZ, ELENA DEL ROCÍO
ASESOR
ING. VARGAS SAGÁSTEGUI, JOEL DAVID
PIMENTEL - PERU
2012
0
“APLICACIÓN DE UN ESTUDIO DE TIEMPOS, PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD, DE LA LINEA DE PIMIENTO PIQUILLO SOASADO EN LA
EMPRESA AiB – MOTUPE 2012”
AUTORES:
Cabrejos Enríquez, Elena del Rocío
Aprobado por:
Mg. Ing. Leoncio Quispe Castañeda

Presidente del Jurado
Ing. Vidauro Carpio Incio

Secretario del Jurado
Ing. Cabrejos Barriga Jorge

Vocal del Jurado
Ing. Joel David Vargas Sagástegui

Asesor
Cabrejos, Elena -i-

DEDICATORIA
A nuestro Padre Celestial por darme la vida y la

oportunidad de realizar mis objetivos.
A mis padres
Ramón y Elena fieles amigos, acompañantes y
consejeros, quienes me enseñaron diariamente
la grandeza de la vida, el significado de los
valores humanos, éticos y morales, como así
mismo el camino hacia la excelencia profesional.
Elena del Rocío
Cabrejos, Elena - ii -
AGRADECIMIENTO
Elena del Rocío
Cabrejos, Elena - iii -

PRESENTACIÓN
Señores Miembros del Jurado:
De conformidad y cumpliendo lo estipulado en el Reglamento de Grados y

Títulos de la Facultad de Ingeniería, Arquitectura Y Urbanismo de la
Universidad Señor de Sipán, para Optar el Título Profesional de Ingeniero
Industrial, pongo a vuestra consideración la presente Proyecto intitulado:
“APLICACIÓN DE UN ESTUDIO DE TIEMPOS, PARA MEJORAR LA

PRODUCTIVIDAD, DE LA LINEA DE PIMIENTO PIQUILLO SOASADO EN LA
El presente proyecto ha sido desarrollado durante los meses de Agosto a

Diciembre del año 2012, y espero que el contenido de este estudio sirva de
referencia para otras Proyectos o Investigaciones.
Elena del Rocío Cabrejos Enríquez
Cabrejos, Elena - iv -
RESUMEN
El presente trabajo tuvo como objetivo general el xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxx xxxx

xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxx xxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Los resultados que se lograron son:

Xxxx
xxxxx
Cabrejos, Elena -v-

ABSTRACT
Cabrejos, Elena - vi -
ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA...........................................................................................................ii
AGRADECIMIENTO..................................................................................................iii
PRESENTACIÓN.......................................................................................................iv
RESUMEN..................................................................................................................v
ABSTRACT................................................................................................................vi
ÍNDICE GENERAL....................................................................................................vii
INDICE DE FIGURAS.................................................................................................x
INDICE DE TABLAS.................................................................................................xii
INDICE DE GRAFICOS………………………………………………………………….xiii
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………xiv
CAPITULO 1................................................................................................................1
EL PROBLEMA DE INVESTIGACION........................................................................1
1.1 Realidad Problemática............................................................................2
1.2 Justificación e Importancia de la Investigación......................................3
1.3 Objetivos de la Investigación..................................................................3
1.5.1 Objetivo General..................................................................................3
1.5.2 Objetivos Específicos..........................................................................3
1.4 Limitaciones de la Investigación.............................................................4
CAPITULO 2................................................................................................................5
MARCO TEÓRICO......................................................................................................5
2.1 Antecedentes de la Investigación...........................................................6
2.2 Base Teórica.........................................................................................10
2.2.1 Pimiento Piquillo................................................................................10
2.2.1.1 Origen.............................................................................................10
2.2.1.2 Caracteristicas................................................................................11
2.2.2 Productividad.....................................................................................11
2.2.2.1 Definicion........................................................................................11
2.2.2.2 Tipos de Productividad...................................................................11
2.2.2.3 Factores que influyen en la Productividad.....................................12
2.2.2.4 Indicadores Asociados a la Productividad......................................13
Cabrejos, Elena - vii -
2.2.3 Ingenieria de Metodos.......................................................................14
2.2.3.1 Alcances de la Ingenieria de Metodos...........................................15
2.2.4 Ramas de la Ingenieria de Metodos..................................................16
2.2.4.1 Estudio de Movimiento...................................................................16
2.2.4.2 Procedimientos para realizar un Estudio de tiempos.....................16
2.2.5 Diagramas..........................................................................................18
2.2.5.1 Diagrma de Operaciones................................................................18
2.2.5.2 Elaboracion del Diagrama de Operaciones....................................19
2.2.5.3 Utilizacion del Diagrama de Operaciones......................................20
2.2.6 Diagrama de Procesos......................................................................20
2.2.7 Diagrama de Flujo de Recorrido........................................................22
2.2.8 Estudio de Tiempos...........................................................................22
2.2.8.1 Elementos y Preparacion para el estudio de tiempos...................22
2.2.8.2 Analisis de Comprobacion del Metodo de Trabajo........................23
2.2.8.3 Ejecucion del Estudio de Tiempos.................................................23
2.2.8.4 Principio de la Economia de Movimientos......................................24
2.2.8.5 Estudio de Tiempos con Cronometro.............................................24
2.2.8.5 Estudio de Tiempos con Cronometro.............................................23
2.2.9 Tiempos Estandar..............................................................................25
2.2.9.1 Ventajas de la Aplicación de los Tiempos Estandar......................26
2.2.9.2 Metodo de Calificacion...................................................................26
2.2.9.3 Estudio de Muestreo.......................................................................29
2.3 Definición de Términos.........................................................................32
CAPITULO 3..............................................................................................................35
MARCO METODOLÓGICO......................................................................................35
3.1 Tipo de Investigación............................................................................36
3.2 Diseño de Investigación........................................................................36
3.3 Poblacion y Muestra.............................................................................36
3. 4 Hipótesis..............................................................................................36
3.3 Variables - Operacionalización.............................................................36
CAPITULO 4..............................................................................................................37
GENERALIDADES DE LA EMPRESA......................................................................37
4.1 Aspectos Generales.............................................................................38
Cabrejos, Elena - viii -
4.1.1 Razon Social......................................................................................38
4.2 Diagnostico Externo..............................................................................38
4.2.1 Analisis del Microambiente................................................................38
4.3 Diagnostico Interno...............................................................................39
4.3.1 Competencia Directa.........................................................................39
4.3.2 Campos..............................................................................................47
4.3.3 Campos de Proceso..........................................................................47
4.3.4 Responzabilidad Social y Ambiental.................................................48
4.3.5 Calidad...............................................................................................48
4.3.6 Certificaciones...................................................................................48
CAPITULO 5..............................................................................................................54
ANALISIS DE LA DEMANADA.................................................................................54
5.1 Analisis de los Productos Actuales.......................................................55
5.2 Selección de los Productos para el estudio.........................................55
5.3 Datos Historicos....................................................................................57
5.4 Analisis y eleccion del Modelo de Pronosticos.....................................59
5.5 Proyeccion de la Demanda...................................................................60
CAPITULO 6..............................................................................................................61
ANALISIS DEL PROCESO DE FABRICACION.......................................................61
6.1 Proceso de Produccion de Productos Envasado.................................62
6.2 Relacion de Maquinas y Equipos.........................................................71
CAPITULO 7..............................................................................................................63
ESTUDIO DE TIEMPOS...........................................................................................63
CAPITULO 8..............................................................................................................63
Cabrejos, Elena - ix -
ANALISIS COSTO BENEFICIO................................................................................63
CAPITULO 9..............................................................................................................63
CONCLUSIONES......................................................................................................63
9.1 Conclusiones........................................................................................32
9.2 Recomendaciones................................................................................32
Bibliografía.................................................................................................................33
ANEXOS....................................................................................................................33
ANEXO A: XXXXXXXXX............................................................................35
ANEXO B: XXXXXXXXXX..........................................................................36
Cabrejos, Elena -x-

INDICE DE FIGURAS
Figura 4.1:Organigrama de Agroindustrias AiB.......................................................41

Figura 4.2: Plano de Distribucion Conservas de Agroindustrias AiB.......................44
Figura 4.3: Mapa Planta Agroindustrias AiB............................................................45
Figura 4.4:Productos Terminados............................................................................51
Cabrejos, Elena - xi -
INDICE DE TABLAS
Tabla 2.1:Definiciones Actividades..........................................................................21

Tabla 3.1: Operacionalizacion de las Variables.......................................................36
Tabla 4.1:Productos Agroindustrias AiB..................................................................39
Tabla 4.2:Catalogo de Productos.............................................................................46
Tabla 4.3: Pesos Pimiento Piquillo Envasado…………………………………….…..49
Tabla 4.4:Especificaciones Envasado.....................................................................50
Tabla 5.1: Productos de Mayor Ventas en los tres ultimos años.............................55
Tabla 5.2:Porcentaje de Frecuencia y Porcentaje Acumulado................................56
Tabla 5.3: Productos seleccionados de Mayor Venta..............................................57
Tabla 5.4: Ventas Historicas de Productos Seleccionados…………….……………58
Tabla 5.5: Ventas Proyectadas del Producto Seleccionado
Tabla 6.1: Relacion Maquinaria y Equipos
Cabrejos, Elena - xii -

INDICE DE GRÁFICOS
Grafico 4.1:Principales Clientes...............................................................................38

Grafico 5.1: Diagrama Pareto...................................................................................56
Grafico 5.2: Ventas de Pimientos Formato ½ kg.....................................................59
Grafico 5.3:Linea de Tendencia del Pimiento Piquillo Soasado LC ½ kg...............59
Grafico 6.1:Diagrama de Analisis del Proceso de Materia Prima............................69
Grafico 6.2: Analisis de Proceso de Fabricacion.....................................................70
Cabrejos, Elena - xiii -

INTRODUCCIÓN
El estudio de tiempos y movimientos pretende determinar la cantidad de

tiempo de trabajo humano en relación con el rendimiento de producción
que se desea alcanzar, para optimizar el proceso de mano de obra en la
producción de Conservas, reestructurando procedimientos, equipos,
herramientas y personal involucrado.
En el Capítulo I, se muestran los aspectos generales sobre el problema de

la investigación.
En el Capítulo II, se describen los planteamientos teóricos relacionados con

la presente investigación.
En el Capítulo III, se describe el marco metodológico, las variables de

investigación.
En el Capítulo IV, se describe la situación actual de la empresa, como base

de estudio.
En el Capítulo V, se describe el análisis de la demanda, incluyendo el

producto con mayor aceptación en el mercado y se realiza una proyección
con la ayuda de modelos de pronósticos, y como base los datos históricos
de la empresa.
En el Capítulo VI, aquí se describe el proceso de fabricación, elaborando su

respectivo diagrama de operaciones, para establecer las diferentes
actividades que se desarrollan desde inicio a fin del producto.
En el Capítulo VII, describe el estudio de tiempos realizado, tomando como

base las actividades descritas anteriormente, con el propósito, de
Cabrejos, Elena - xiv -
determinar el tiempo promedio, normal y estándar. Estos tiempos se han
obtenido utilizando técnicas de muestreo de trabajo y la toma de tiempo
con cronómetro centesimal.
En el Capítulo VIII,
En el Capítulo IX se hacen las conclusiones y recomendaciones como

resultado del presente estudio.
Además la presente investigación permitirá a los lectores conocer los principios

básicos, fundamentales para el entendimiento de un estudio de tiempos, para
mejorar la productividad, de la línea de pimiento piquillo soasado en la empresa AiB
– Motupe 2012”
Cabrejos, Elena - xv -
CAPITULO 1
EL PROBLEMA DE
INVESTIGACION
Cabrejos, Elena -1-

“APLICACIÓN DE UN ESTUDIO DE TIEMPOS, PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD, DE LA
LINEA DE PIMIENTO PIQUILLO SOASADO EN LA EMPRESA AiB – MOTUPE 2012”
1.1 Realidad Problemática

La competitividad de la empresas en los últimos años se ha incrementado
debido a la presión que ejercen las compañías por lograr producir y
comercializar sus productos a bajos costos, conduciendo a que las mismas se
esfuercen cada día en la mejora y la optimización de sus procesos internos a
lo largo de la cadena de procesos.
En este contexto competitivo, las empresas agroindustriales enfrentan a una

situación en donde el incremento de la productividad, la reducción de costos y
la maximización de utilidades son necesarios.
Actualmente agroindustrias AiB se ha convertido en una de las principales

empresas exportadoras del Perú, por ello se ha generado la necesidad de
optimizar una línea de producción que permita satisfacer la demanda existente
en el extranjero.
La empresa cuenta con sus principales predios agrícolas, siendo estos los que
abastecen de materia prima, teniendo complicaciones por las diferentes plagas
en los cultivos y el desabastecimiento de la línea de producción, esto trae
consigo que no se cumpla con la producción diaria deseada, esto genera paros
en la línea de producción e incumplimientos en la demanda proyectada. A
demás de elevados costos de mano de obra por las paradas de producción,
porque la materia prima no cumple con los estándares de calidad.
La exportación y comercialización de pimiento del piquillo genera un desarrollo

socioeconómico para el país, ya que genera puestos de trabajo y por
consiguiente un aumento en la economía del país.
Frente a la gran demanda de pimiento del piquillo en conservas, agroindustrias

AiB debe optimizar mejor sus recursos, para cumplir con las necesidades del
mercado extranjero.
Cabrejos, Elena -2-
1.2 Justificación e Importancia de la Investigación

En todo proceso ya sea productivo o de servicios se realiza una transformación
de insumos, materia prima, etc. Obteniéndose un bien ó servicio; pero en la
mayoría de casos no se cuenta con mayor información del proceso en si, como
también es en parte el caso de algunos de los diferentes procesos que se
llevan a cabo en el proceso productivo de Agroindustrias AiB.
La optimización y estandarización de los procesos de recepción, corte,
preparación, envasado, tratamiento térmico y almacenamiento, es un factor
clave en el incremento de la productividad a través de diseños de operación y
procesos óptimos que describan un trabajo continuo, eficiente y en equipo.
El incremento de la Productividad, será analizado de acuerdo a sus factores
influyentes, mano de obra, maquinaria, equipos, insumos, materiales, en cada
uno de ellos se plantea incrementar la productividad según su los recursos
utilizados, el impacto de un incremento en la productividad se traduce en una
mayor producción con los mismos recursos ó menores recursos en una misma
producción, esto conllevaría a una reducción del costo unitario y por ende a
una racionalización de recursos según el requerimiento de personal y
materiales, que intervengan en el proceso productivo.
1.3 Objetivos de la Investigación
1.3.1 Objetivo General

Elaborar un Estudio de Tiempos para mejorar la Productividad en la Línea
de Pimiento Piquillo Soasado de la Empresa AiB – Motupe – 2012.
1.3.2 Objetivos Específicos

a. Elaborar el análisis de la situación actual de la empresa.
b. Elaborar la documentación del proceso de la línea de Pimiento
Piquillo Soasado.
c. Elaborar un estudio de tiempos.
Cabrejos, Elena -3-

d. Revisar y Analizar los resultados del estudio de tiempos.

e. Realizar un análisis costos beneficio.
1.4 Limitaciones de la Investigación

La principal limitación que se presenta para la realización del proyecto de
investigación en la empresa Agroindustrias AiB. La línea de Pimiento
Piquillo Soasado es periódica.
Cabrejos, Elena -4-

CAPITULO 2
MARCO TEÓRICO
Cabrejos, Elena -5-

2.1 Antecedentes de la Investigación
“ESTANDARIZACIÓN DE LOS TIEMPOS DEL SISTEMA DE MANEJO DE

MINERAL EN LA PLANTA DE CONCENTRACIÓN DE MINERAL DE CVG
FERROMINERA ORINOCO C.A., UBICADA EN CIUDAD PIAR, ESTADO
BOLÍVAR”.(ROSALES, 2011)
El presente trabajo tiene como objetivo estandarizar los tiempos del sistema
de manejo de mineral en la planta de concentración de mineral de la
Corporación Venezolana de Guayana Ferrominera Orinoco, ubicada en
Ciudad Piar, estado Bolívar. Donde el mismo presentara el tiempo
productivo que se ejecuta en las estaciones de trabajo durante todo el
proceso, dicho proceso en la actualidad es representado por una línea de
manejo de mineral; descarga, apilado, recuperado y carga de mineral. En
cuanto a la metodología de trabajo se toman en cuenta el tipo y diseño de la
investigación, la utilizada fue la descriptiva y de campo respectivamente; a
través de la primera se desarrolla un análisis de la situación actual del
proceso, tomando en cuenta todos los factores que están involucrados en el
mismo, en cuanto al diseño, el método tomado fue el de campo, debido a
que este permitió visualizar de manera directa el sitio de trabajo asignado
para realizar el estudio, y además se logró interactuar con los responsables
de las operaciones, con el fin de conocer sus opiniones y capacitaciones,
con relación al proceso productivo, los mismos demostraron conocer su
labor y su velocidad de desempeño fue constante. También se consultaron
referencias bibliográficas que ayudaron a obtener bases para los cálculos
utilizados en la determinación de los tiempos estándares, la combinación de
Las técnicas utilizadas sirvieron como instrumentos para detectar una serie
de desviaciones presentes en el proceso productivo, como es el caso de la
presencia de tiempos improductivos prolongados en las estaciones de
trabajo carga y descarga del mineral. Además del objetivo del estudio de
tiempo, este permitió al Departamento de Producción conocer la importancia
Cabrejos, Elena -6-

e impacto que tiene este, para la planificación de la producción en la planta

de concentración de mineral de C.V.G. Ferrominera Orinoco.
“CONTROL DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS EN ELÁREA DE POST-

COSECHA DE LA HACIENDA GUAISA DEL GRUPO FLORÍCOLA
SUNRITE FARMS PARA OPTIMIZAR EL PROCESO”(CRUZ, 2003)
La presente investigación se realiza en el área de post-cosecha de la

hacienda GUAISA, del Grupo florícola “SunRiteFarms”.
El objetivo fundamental del trabajo es el de implementar alternativas de
mejoramiento y de oportunidades para el proceso. Para ello se realiza una
investigación directa en el sitio de trabajo para determinar la forma como ha
venido operando ésta área de post-cosecha.
Con la información obtenida se determinaron los puntos críticos del proceso
que requieren de mejoras. La ingeniería de métodos y algunas aplicaciones
tecnológicas se utilizan como alternativas válidas para recomendar la
mejora de varios de los procesos.
Cada alternativa ha sido discutida ampliamente, siempre buscando como
meta el mejoramiento de la calidad del producto y sujetándose a las
condiciones de demanda de los clientes. Los procesos involucrados en la
mejora son: de hidratación, de transporte y almacenamiento. Las
inversiones necesarias para estas mejoras son pequeñas y de rápida
recuperación. Además en el trabajo se determinan varias recomendaciones
administrativas, sugeridas sobre todo a la forma de gestión del capital
humano, sistemas de motivación, información compartida, estándares
conservados, permanencia en el trabajo, etc.
Es este un aporte de la Universidad Tecnológica Equinoccial y de la Escuela
de Ingeniería Industrial al mejoramiento de los procesos productivos del
país, la mejora de la competitividad, y que muestra que los profesionales
que se forman en las aulas pueden y deben contribuir con la sociedad.
Se demuestra por tanto, la validez de la hipótesis planteada en la
investigación, es posible mediante la aplicación de la teoría de métodos y el
Cabrejos, Elena -7-

estudio de tiempos y movimientos, optimizar el proceso de post-cosecha en

la hacienda GUAISA.
“ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS A LAS OPERACIONES

REALIZADAS EN UNA PEQUEÑA INDUSTRIA DE PRODUCTOS
LÁCTEOS”(GONZÁLEZ, 2003)
El estudio de tiempos y movimientos que se analiza en este trabajo de

graduación, abarca la línea de producción de queso mozzarella en una
pequeña industria de lácteos. Se analizan los antecedentes de la situación
actual con la finalidad de buscar mejoras en el proceso productivo, evitando
tareas innecesarias, tiempos muertos e improductivos, operaciones de
demora e ineficientes.
La empresa no cuenta en la actualidad con datos históricos de tiempos para
las operaciones realizadas en el proceso productivo, se hace observación
directa de cada una y se establece un tiempo aproximado estándar para
cada operación, tomando en cuenta las tolerancias de acuerdo al proceso y
las condiciones de trabajo. Se diseñan diagramas bi - manuales para tener
al alcance todos los movimientos que perjudican la eficiencia de la línea, se
eliminan estos movimientos y se hacen las propuestas para su mejora.
Se analizan puntos de estudio interesantes, como el traslado de la leche,
búsqueda de utensilios, falta de equipo adecuado, entrega de leche por
proveedores. Se hacen propuestas en relación a los procedimientos
actuales que no brindan apoyo al tiempo total de producción, y se
encontrará que con las mejoras propuestas se elevará la eficiencia de la
línea en un 26% además de ahorros en dinero por derrames de leche y
gastos de no calidad. También se hace una propuesta en los horarios de
trabajo, generando un ahorro en los costos por mano de obra directa. Se
diseñó en general un nuevo modelo de trabajo que contempla el nuevo
equipo a utilizar, el cual consiste en la instalación de tubería sanitaria para el
traslado de la leche; se proponen procedimientos administrativos y
operativos y se hacen mejoras al diagrama de flujo y diagramas bi - manual,
Cabrejos, Elena -8-

eliminando tareas innecesarias. Se proyectan los ahorros estimados de

tiempo, la inversión de las mejoras y la recuperación del capital invertido.
“IMPLEMENTAR UN ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS CON EL

PROPÓSITO DE CONOCER Y EVALUAR LA SITUACIÓN ACTUAL DE
LOS PROCESOS, DE TAL FORMA DE OBTENER UN MARCO DE
REFERENCIA SOBRE EL CUAL DE PUEDA ACTUAR, PARA BRINDAR
MEJORAS CONTINUAS.”(VILLANUEVA, 2008)
Siendo los estudios de tiempos y movimientos una herramienta, importante

para el manejo y control de los recursos, que son participes en el proceso
productivo de cualquier planta de manufactura y observando la situación
que atañe, a la planta en cuestión Embutidos “DELICIA”, con el propósito de
mejorar la productividad dentro de esta, se a realizado la implementación de
un estudio de tiempos con cronómetros, debido a la carencia de esta, por la
adquisición de maquinaria nueva, dicha implementación se ha realizado
con el fin de evaluar la situación actual de esta y proponer alternativas que
mejoren estas a corto plazo. Para la realización de esta propuesta, se han
tomado como muestras tres de la gran variedad de productos, con mayores
demandas anuales, estos productos son: Mortadela Delicia, Hot Dog,
Longaniza. Cabe mencionar, que para la determinación de estrategias, para
poner en práctica la propuesta, se realizo primero un estudio de tiempos con
los métodos de trabajo que actualmente existían, contra un estudio de
tiempo con métodos de trabajo mejorado, de igual manera debido a la
particularidad que presenta la planta, como ser los tiempos de las diferentes
estaciones de trabajo, los cuales, no son constantes y no muestran una
relación muy estrecha, es ilógico pensar en balancear capacidades, por lo
que, se plantearon otras estrategias, detalladas en el capitulo cinco de este
informe.
“ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS EN EL PROCESO

DEPRODUCCIÓN DE UNA INDUSTRIA MANUFACTURERA
DEROPA”(RIVAS, 2005)
Cabrejos, Elena -9-
El estudio de tiempos y movimientos es una técnica muy útil, sobre todo en

las empresas donde la mayoría de las operaciones son manuales, como en
el caso de las empresas maquiladoras de ropa.
Por medio del estudio de tiempos y movimientos se pueden determinarlos
tiempos estándar de cada una de las operaciones que componen un
proceso, así como analizar los movimientos que hace el operario para llevar
a cabo la operación. De esta forma se evitan movimientos innecesarios que
solo incrementan el tiempo de la operación.
El estudio de tiempos y movimientos permite detectar operaciones que
estén causando retrasos en la producción y mejorar la eficiencia de la línea.
Dentro del estudio de tiempos y movimientos, también se toman en cuenta
las condiciones del ambiente, ya que estas influyen en el desempeño de los
operarios. Es necesario mantener buena condiciones ambientales para
reducir la fatiga.
Se debe mantener la calidad en cada operación para evitar pérdidas de
tiempo en reproceso de producto terminado.
En la industria textil, el estudio de tiempos y movimientos es de gran
necesidad para mantener una buena eficiencia, debido a la variedad de
diseños que se fabrican y a que las operaciones varían conforme al diseño.
Para el cumplimiento de los tiempos estándar definidos, es necesario que
los operarios cuenten con la capacitación adecuada al ingresar a la
empresa, para que adquieran una buena habilidad y no tengan problema en
implementar los tiempos determinados.
2.2 Base Teórica
2.2.1 Pimiento del Piquillo
2.2.1.1 Origen
El origen del pimiento se remonta a tiempos preincaicos y se sitúa en

América del Sur. En su primer viaje, Cristóbal Colón llevó a Europa los
pimientos americanos. Con el pasar de los años se desarrollaron distintas
Cabrejos, Elena - 10 -
variedades de pimientos en España, uno de ellos es el piquillo; por lo que se

suele atribuir su "nacionalidad" a este país, específicamente a la ciudad de
Lodosa, en donde se cultiva. Entre 1994 y 1996 se exportaron semillas de
dicha hortaliza al Perú, que fueron sembradas y cosechadas por
empresarios peruanos con gran éxito. Hoy éste producto es fácilmente
accesible en Perú por precios significativamente menores que los de la
variedad española, y con una calidad similar.
2.2.1.2 Características
Las características propias del Pimiento del Piquillo, afectan al color, al
tamaño, a la forma, a la textura y al grado de picor , esto depende del lugar
donde se cultive , por lo general son pequeños, de unos 8 cm de largo y de
forma plana-triangular con la característica punta terminada en un pequeño
pico, carnosos, compactos, consistentes y no deben tener mucho grosor, su
carne debe ser fina de textura turgente sin llegar a ser dura y su sabor debe
ser intenso, un poco dulzón, nada ácido y con recuerdo a asado y con sólo
un ligero picor. Lo más particular de este producto es la forma de
preparación para el envasado en latas. El proceso consiste en asarlos, o
bien en una superficie de carbón vegetal o mediante gas a través de
bombos giratorios en los que en el proceso nunca deben entrar en contacto
con el agua, pues perderían el aroma y el sabor.
2.2.2 Productividad
2.2.2.1 Definición
Según Niebel (1976) la única manera en que una empresa puede aumentar
o hacer crecer sus ganancias es incrementando la productividad y menciona
como la principal herramienta el estudio del trabajo.
La productividad, es genéricamente entendida como la relación entre la
producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos
utilizados para obtenerla. También puede ser definida como la relación entre
los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el
tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el

sistema.
En el ámbito de desarrollo profesional se le llama PRODUCTIVIDAD (P) al
índice económico que relaciona la producción con los recursos empleados
para obtener dicha producción, expresado matemáticamente como:
Productos
P=
Recursos
La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los

productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los
recursos utilizados, es decir, el valor agregado. Una mayor productividad
utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios
resulta en una mayor rentabilidad para la empresa.(Kanawaty, 1996)
2.2.2.2 Tipos de Productividad

La productividad puede ser medida de manera total, parcial o factorial.
Aunado a esto básicamente se consideran dos: como productividad laboral
y como productividad total de los factores (PTF).
 La productividad laboral se define como el aumento o disminución
de los rendimientos, originado en la variación de cualquiera de los
factores que intervienen en la producción: trabajo, capital, técnica,
entre otros.
 La productividad total de los factores e relaciona con el rendimiento
del proceso económico medido en unidades físicas o monetarias, por
relación entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de
los términos que define el objetivo del subsistema técnico de la
organización. La productividad en las máquinas y equipos está dada
como parte de sus características técnicas.
2.2.2.3 Factores que influyen en la Productividad

Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la
productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
Factores Internos:
Terrenos y edificios
 Materiales
 Energía
 Máquinas y equipo
 Recurso humano
Factores Externos:
Disponibilidad de materiales o materias primas.
 Mano de obra calificada
 Políticas estatales relativas a tributación y aranceles
 Infraestructura existente
 Disponibilidad de capital e intereses
 Medidas de ajuste aplicadas
De igual manera incide la calidad del producto y del proceso.
2.2.2.4 Indicadores Asociados a la Productividad.

Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del
desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad
y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se
les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinónimos; por lo que
consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relación con la
calidad y la productividad.
 Eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o
cumplimiento de actividades con dos acepciones o cumplimiento de
actividades con dos acepciones: la primera, como la “relación entre la
cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o
programados”; la segunda, como “grado en el que se aprovechan los
recursos utilizados transformándose en productos”. Cómo se puede
observar ambas definiciones están vinculados a la vertiente de la
productividad más difundida en la literatura; pero si sólo utilizáramos este
indicador como medición de la productividad únicamente asociaríamos la

productividad al uso de los recursos; sólo se tomaría en cuenta la
cantidad y no la calidad de lo producido, pondríamos un énfasis mayor
“hacia adentro” de la organización, buscando a toda costa ser más
eficiente y pudiendo obtener un estilo eficientista para toda la
organización que se materializaría en un análisis y control riguroso del
cumplimiento de los presupuestos de gastos, el uso de las horas
disponibles.
 Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados
propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los
objetivos planificados. La efectividad se vincula con la productividad a
través de impactar en el logro de mayores y mejores productos (según el
objetivo); sin embargo, adolece de la noción del uso de recursos.
 Eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio
que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el
servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que
es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará
realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado. Como puede
deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que hemos
definido como calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente), sin
embargo considerando ésta en su sentido amplio: CALIDAD DEL
SISTEMA. Del análisis de estos tres indicadores se desprende que no
pueden ser considerados ninguno de ellos de forma independiente, ya
que cada uno brinda una medición parcial de los resultados. Es por ello
que deben ser considerados como un Sistema de Indicadores que sirven
para medir de forma integral la PRODUCTIVIDAD. (Kanawaty, 1996)
2.2.3 Ingeniería de Métodos

La ingeniería de métodos se puede definir como el conjunto de
procedimientos sistemáticos de las operaciones actuales para introducir
mejoras que faciliten más la realización del trabajo y permita que este sea
hecho en el menor tiempo posible y con una menor inversión por unidad
producida.
La ingeniería de métodos incluye diseñar, crear y seleccionar los mejores
métodos, procedimientos herramientas, equipo y habilidades de
manufactura para fabricar un producto basado en los diseños desarrollados
en la sección de ingeniería de producción. Cuando el mejor método
interactúa con las mejores habilidades disponibles, surge una relación
maquina- trabajador eficiente. Una vez establecido el método completo, la
responsabilidad de determinar el tiempo estándar requerido para fabricar un
producto se encuentra dentro del alcance de ese trabajo. También incluye la
responsabilidad de un seguimiento para asegurar que:
a) Se cumplan los estándares predeterminados.
b) Los trabajadores tienen una compensación adecuada por su
producción, habilidades, responsabilidades y experiencias.
c) Que los trabajadores estén satisfechos con su trabajo.
Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniería de métodos es el incremento de
las utilidades de la empresa, analizando:
 Las materias, materiales, herramientas, productos de consumo.
 El espacio, superficies cubiertas, depósitos, almacenes,
instalaciones
 El tiempo de ejecución y preparación.
La energía tanto humana como física mediante una utilización racional de
todos los medios disponibles.
2.2.3.1 Alcances de la ingeniería de métodos
 Diseño, formulación y selección de los mejores: Métodos,

procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades
necesarias para manufacturar un producto.
 El mejor método debe relacionarse con las mejores técnicas o
habilidades disponibles a fin de lograr una eficiente interrelación
humano-máquina.
 Enseguida, determinar el tiempo requerido para fabricar el

producto de acuerdo al alcance del trabajo.
 Cumplir con las normas o estándares predeterminados, y que los
trabajadores sean retribuidos adecuadamente según su
rendimiento
Todas estas medidas incluyen también:
1. La definición del problema en relación con el costo esperado.
2. La repartición del trabajo en diversas operaciones.
3. El análisis de cada una de éstas para determinar los procesos de
manufactura más económicos según la producción considerada.
4. La utilización de los tiempos apropiados, y finalmente
5. Las acciones necesarias para asegurar que el método sea puesto en
operación adecuadamente
2.2.4 Ramas de la ingeniería de métodos

 Estudio de movimiento
 Estudio de tiempo
2.2.4.1 Estudio de movimiento

El estudio visual de movimientos y el de micro movimientos se utilizan para
analizar un método determinado y ayudar al desarrollo de un centro de
trabajo eficiente.
El estudio de movimientos es el análisis cuidadoso de los diversos
movimientos que efectúa el cuerpo humano al ejecutar un trabajo. Su
objetivo es eliminar o reducir los movimientos ineficientes y facilitar y
acelerar los eficientes.
Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor
facilidad y aumenta el índice de producción. Los esposos Gilbreth fueron de
los primeros en estudiar los movimientos manuales y formularon leyes
básicas de la economía de movimientos que se consideran fundamentales
todavía.
El estudio de movimientos, en su acepción más amplia, tiene dos grados de

refinamiento con extensas aplicaciones industriales. Tales son el estudio
visual de movimientos y el estudio de micro movimientos.
2.2.4.2 Procedimientos para Realizar un Estudio de Tiempos

1. Seleccionar
Consiste básicamente en establecer cuál es el problema, caracterizarlo,
buscar toda la información mínima necesaria y suficiente relacionada con
los hechos, descartar entre la información real y la ficticia, tener presente los
diferentes aspectos de referencias de las unidades involucradas, emplear la
observación directa para representar los hechos, garantizar la confiabilidad
y seguridad de la fuente de información, evaluar los beneficios económicos
que traería su solución, su factibilidad y el impacto. Es la etapa más
importante del procedimiento.
2. Registrar
Consiste en la representación grafica de los hechos tal cual como son y no
como aparentan en el paso anterior esto se hace fundamentalmente a
través de la observación directa y utilizando como herramienta gráfica los
diagramas. Este debe hacerse bajo 2 puntos de vista.
1. Desde el área de puesto de trabajo
2. Desde el taller (especifico y general)
Los diagramas son:
 Diagrama de operaciones
 Diagrama de proceso
 Diagrama de flujo recorrido
 Diagrama hombre- maquina
 Diagrama bimanual(Kanawaty, 1996)
3. Examen crítico
Es una etapa que consiste en revisar, cuestionar, poner a prueba,
escudriñar la información que se tiene relacionada al problema, esto se
hace con espíritu crítico, sin ningún tipo de sesgo, se recomienda revisar la
dimensión y alcance de lo que se quiere hacer, esto con el objetivo de poner
a prueba la propuesta evaluando 5 elementos: Propósito, medios, personas,

sucesión, lugar.
4. Idear
En esta etapa se debe buscar la manera y la forma de tener en cuenta las
nuevas ideas, los aspectos innovadores, los diferentes puntos de vistas de
forma tal que se pueda crear una nueva forma de hacer el trabajo con
detalles mejorados; es recomendable que se considere los aspectos
anteriores para evaluar la necesidad de alguna modificación o inclusión.
Además se debe dar garantía de lo que se está modificando de manera tal
de mejorar las condiciones de trabajo.
5. Definir
Abarca las descripciones detallada de los siguientes aspectos;
procedimientos a utilizar, disposición del local o el área, ubicación de los
equipos y maquinarias, entradas y salidas, característica de los equipos,
cantidad, disponibilidad, mantenimiento, materiales: cantidad y calidad; de la
calidad definir atributos, variables controles, planes de muestreo, de las
instrucciones la orientación de producción y nivel de conocimientos del
operario.
Definir las variables ambientales más importantes que incide en el proceso
(ruido, vibraciones, polvo, temperaturas, ventilación, iluminación, entre
otros).
6. Implantar
La empresa debe buscar la forma de garantizar que todas las propuestas
para la creación del nuevo método mejorado se den; es decir, debe
planificar y ejecutar aquellas acciones que propendan a garantizar las
soluciones propuestas, se debe disponer de los recursos necesarios para su
materialización y debe existir la disposición de la gerencia a apoyar la
propuesta de forma conjunta con todas las unidades involucradas.
7. Mantener en uso
Etapa que consiste básicamente en revisar de forma periódica a intervalos
regulares el comportamiento, impactos y resultados del método propuesto
de forma tal que se puedan detectar aquellas desviaciones que pudieran ser
evaluadas para correcciones futuras, cada empresa debe desarrollar sus

propios mecanismos y sistema de control que garanticen la efectividad de la
propuesta, esto redundará en mejoras considerables en: distribución de la
planta, ubicación de los locales, área de almacenamiento, condiciones de
trabajo y eficiencia general en el uso de las recursos, esto significa que se
generaran mayores niveles de productividad, es decir, mayor cantidad de
unidades fabricadas por un aprovechamiento mejor de los recursos en la
misma unidad de tiempo. (Kanawaty, 1996)
2.2.5 Diagramas
2.2.5.1 Diagrama de operaciones

Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones
de taller o en máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a
utilizar en un proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de la
materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado.
Señala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble
con el conjunto o pieza principal. De igual manera que un plano o dibujo de
taller presenta en conjunto detalles de diseño como ajustes, tolerancias y
especificaciones, todos los detalles de fabricación o administración se
aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso.
El diagrama de operaciones de proceso permite con claridad el problema,
pues si no se plantea correctamente un problema difícilmente podrá ser
resuelto.
2.2.5.2 Elaboración del diagrama de operaciones
Una operación ocurre cuando la pieza en estudio se transforma
intencionalmente, o bien, cuando se estudia o planea antes de realizar algún
trabajo de producción en ella. Algunos analistas prefieren separar las
operaciones manuales de aquellas que se refieren a los trámites
administrativos. Las operaciones manuales se relacionan con la mano de
obra directa, mientras que los referentes a simples trámites (papeleo)

normalmente son una parte de los costos directos o gastos.
Una inspección tiene lugar cuando la parte se somete a examen para
determinar su conformidad con una norma o estándar.
Antes de empezar a construir el diagrama de operaciones del proceso, el
analista debe identificarlo con un título escrito en la parte superior de la hoja.
Se usan líneas verticales para indicar el flujo o curso general del proceso a
medida que se realiza el trabajo, y se utilizan líneas horizontales que
entroncan con las líneas de flujo verticales para indicar la introducción de
material, ya sea proveniente de compras o sobre el que se ha hecho algún
trabajo durante el proceso. Los valores de tiempo deben ser asignados a
cada operación e inspección. A menudo estos valores no están disponibles
(en especial en el caso de inspecciones), por lo que los analistas deben
hacer estimaciones de los tiempos necesarios para ejecutar diversas
acciones.(Kanawaty, 1996)
2.2.5.3 Utilización del diagrama de operaciones
Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones, deberá
prepararse para utilizarlo. Debe revisar cada operación y cada inspección
desde el punto de vista de los enfoques primarios del análisis de
operaciones, los siguientes enfoques se aplican, en particular, cuando se
estudia el diagrama de operaciones:
1. Propósito de la operación.
2. Diseño de la parte o pieza.
3. Tolerancias y especificaciones.
4. Materiales.
5. Proceso de fabricación.
6. Preparación y herramental.
7. Condiciones de trabajo.
8. Manejo de materiales.
9. Distribución de la planta.
10. Principios de la economía de movimientos.
El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un método

propuesto determinado. Como proporciona claramente una gran cantidad de
información, es un medio de comparación ideal entre dos soluciones
competidoras.
2.2.6 Diagrama de Proceso

El diagrama de proceso es una representación grafica de los
acontecimientos que se producen durante un aserie de acciones u
operaciones y de la información concerniente al mismo.
Este tipo de diagrama o esquema también pueden referirse, solamente a las
operaciones e inspecciones en cuyo caso sería un diagrama de
operaciones.
Particular utilidad cuando se trata de tener una idea de los trabajos
realizados sobre un conjunto de piezas o componentes que constituyen un
montaje, grupo o producto. Los diagramas de procesos pueden
representarse sobre hojas, sobre todo cuando se trata de describir
acontecimientos que atañen a mas piezas o bien las actividades de más de
una persona.
Es un instrumento para analizar los costos ocultos, permite reducir la
cantidad y duración de las demoras, traslados y almacenamientos; se
realiza el análisis de operaciones mediante:
1. Manejo de materiales
2. Distribución de los equipos en la planta
3. Tiempo de retrasos.
4. Tiempos de almacenamientos
Operación: Ocurre cuando un objeto está siendo

modificado en sus características, se está creando o
agregando algo o se está preparando para otra
operación, transporte, inspección o almacenaje. Una
operación también ocurre cuando se está dando
recibiendo información o se está planeando algo.
Inspección: Ocurre cuando un objeto o grupo de

ellos son examinados para su identificación o para
comprobar y verificar la calidad o cantidad de
cualesquiera de sus características.
Transporte: Ocurre cuando un objeto o grupo de

ellos son movidos de un lugar a otro, excepto
cuando tales movimientos forman parte de una
operación o inspección.
Demora: Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un

objeto o grupo de ellos. Con esto se retarda el
siguiente paso planeado
Almacenamiento: Ocurre cuando un objeto o grupo
de ellos son retenidos y protegidos contra
movimientos o usos no autorizados.
(Kanawaty, 1996)
Tabla 2.1 definiciones de las actividades
2.2.7 Diagrama de Flujo Recorrido

Es una representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, los
transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que
ocurren durante un proceso. Incluye, además, la información que se
considera deseable para el análisis, por ejemplo el tiempo necesario y la
distancia recorrida. Sirve para las secuencias de un producto, un operario,
una pieza, etcétera.
2.2.8 Estudio de Tiempos
Es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de

un número de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea
determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido
2.2.8.1 Elementos y preparación para el Estudio de tiempos
Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista

tenga la experiencia y conocimientos necesarios y que comprenda en su
totalidad una serie de elementos que a continuación se describen para llevar
a buen término dicho estudio.
I. Selección de la operación: Que operación se va a medir. Su
tiempo, en primer orden es una decisión que depende del objetivo
general que perseguimos con el estudio de la medición.
II. Selección del operador: Al elegir al trabajador se deben considerar
los siguientes puntos:
Habilidad, deseo de cooperación, temperamento, experiencia
III. Actitud frente al trabajador
 El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos
 El analista debe observar todas las políticas de la empresa y
cuidar de no criticarlas con el trabajador
 No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino
pedir su colaboración.
 Es recomendable comunicar al sindicato la realización de estudios
de tiempos.
 El operario espera ser tratado como un ser humano y en general
responderá favorablemente si se le trata abierta y francamente.
(Kanawaty, 1996)
2.2.8.2 Análisis de comprobación del método de trabajo:

Nunca debe cronometrar una operación que no haya sido
normalizada.
La normalización de los métodos de trabajo es el procedimiento por
medio del cual se fija en forma escrita una norma de método de
trabajo para cada una de las operaciones que se realizan en la
fábrica.
En estas normas se especifican el lugar de trabajo y sus
características, las máquinas y herramientas, los materiales, el
equipo de seguridad que se requiere para ejecutar dicha operación
como lentes, mascarilla, extinguidores, delantales, botas, etc. Los

requisitos de calidad para dicha operación como la tolerancia y los
acabados y por último, un análisis de los movimientos de mano
derecha y mano izquierda.
Un trabajo estandarizado o con normalización significa que una pieza
de material será siempre entregada al operario de la misma condición
y que él será capaz de ejecutar su operación haciendo una cantidad
definida de trabajo, con los movimientos básicos, mientras siga
usando el mismo tipo y bajo las mismas condiciones de trabajo.
2.2.8.3 Ejecución del estudio de tiempos

Obtener y registrar toda la información concerniente a la operación
Es importante que el analista registre toda la información pertinente
obtenida mediante observación directa, en previsión de que sea
menester consultar posteriormente el estudio de tiempos.
La información se puede agrupar como sigue:
 Información que permita identificar el estudio de cuando se
necesite.
 Información que permita identificar el proceso, el método, la
instalación o la máquina.
 Información que permita identificar al operario.
 Información que permita describir la duración del estudio.
Es necesario realizar un estudio sistemático tanto del producto como
del proceso, para facilitar la producción y eliminar ineficiencias,
constituyendo así el análisis de la operación.
2.2.8.4 Principios de economía de movimientos

Las mejoras de métodos no necesariamente envuelven cambios en el
equipo y su distribución. Un análisis cuidadoso de la localización de
piezas en el área de trabajo y los movimientos requeridos para hacer
una tarea, resultan a menudo en mejoras importantes. Una de las
fuentes de mayores gastos inútiles en la industria está en el trabajo
que es ejecutado al hacer movimientos innecesarios o inefectivos.

Este desperdicio puede evitarse aplicando los principios
experimentados de economía de movimientos.
2.2.8.5 Estudio de tiempo con cronometro

El estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor
exactitud posible, partiendo de un número limitado de observaciones,
el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con
arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.
Un estudio de tiempos con cronómetro se lleva a cabo cuando:
a) Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea.
b) Se presentan quejas de los trabajadores o de sus
representantes sobre el tiempo de una operación.
c) Se encuentran demoras causadas por una operación lenta,
que ocasiona retrasos en las demás operaciones.
d) Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de
incentivos.
e) Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos
muertos de alguna máquina o grupo de máquinas.(Kanawaty,
1996)
Pasos para su realización
Preparación
 Se selecciona la operación.
 Se selecciona al trabajador.
 Se realiza un análisis de comprobación del método de
trabajo.
 Se establece una actitud frente al trabajador.
Ejecución
 Se obtiene y registra la información.
 Se descompone la tarea en elementos.
 Se cronometra.
 Se calcula el tiempo observado.
Valoración
 Se valora el ritmo normal del trabajador promedio
 Se aplican las técnicas de valoración.
 Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado.
Suplementos
 Análisis de demoras.
 Estudio de fatiga.
 Cálculo de suplementos y sus tolerancias.
Tiempo estándar
 Error de tiempo estándar.
 Cálculo de frecuencia de los elementos.
 Determinación de tiempos de interferencia.
 Cálculo de tiempo estándar.(Kanawaty, 1996)
2.2.9 Tiempo Estándar

Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de
trabajo, utilizando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la
habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda
mantener día tras día, sin mostrar síntomas de fatiga.
El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para
que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y
trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operación.
2.2.9.1 Ventajas de la aplicación de los tiempos estándar
 Reducción de los costos; al descartar el trabajo improductivo y los
tiempos ociosos, la razón de rapidez de producción es mayor, esto
es, se produce un mayor número de unidades en el mismo tiempo.
 Mejora de las condiciones obreras; los tiempos estándar permiten
establecer sistemas de pagos de salarios con incentivos, en los
cuales los obreros, al producir un número de unidades superiores a la
cantidad obtenida a la velocidad normal, perciben una remuneración
extra.
 Es una herramienta que ayuda a establecer estándares de

producción precisos y justos. Además de indicar lo que puede
producirse en un día normal de trabajo, ayuda a mejorar los
estándares de calidad.
2.2.9.2 Método de calificación (Sistema Westinghouse)

Uno de los sistemas de calificación más antiguos y de los utilizados más
ampliamente, es el desarrollado por la Westinghouse Electric Corporation,
que describen en detalle Lowry, Maynard y Stegemerten. En este método se
consideran cuatro factores al evaluar la actuación del operario, que son
habilidad, esfuerzo o empeño, condiciones y consistencia.
La habilidad se define como "pericia en seguir un método dado" y se puede
explicar más relacionándola con la calidad artesanal, revelada por la
apropiada coordinación de la mente y las manos.
La habilidad o destreza de un operario se determina por su experiencia y
sus aptitudes inherentes, como coordinación natural y ritmo de trabajo. La
práctica tenderá a desarrollar su habilidad, pero no podrá compensar por
completo las deficiencias en aptitud natural.
La habilidad o destreza de una persona en una actividad determinada
aumenta con el tiempo, ya que una mayor familiaridad con el trabajo trae
consigo mayor velocidad, regularidad en el moverse y ausencia de titubeos
y movimientos falsos. Una disminución en la habilidad generalmente es
resultado de una alteración en las facultades debida a factores físicos o
psicológicos, como reducción en agudeza visual, falla de reflejos y pérdida
de fuerza o coordinación muscular.
De esto se deduce fácilmente que la habilidad de una persona puede variar
de un trabajo a otro, y aun de operación a operación en una labor
determinada.
Según el sistema Westinghouse de calificación o nivelación, existen seis
grados o clases de habilidad asignables a operarios y que representan una
evaluación de pericia aceptable. Tales grados son: deficiente, aceptable,
regular, buena, excelente y extrema (u óptima). El observador debe evaluar
y asignar una de estas seis categorías a la habilidad o destreza manifestada

por un operario.
Según este sistema o método de calificación, el esfuerzo o empeño se
define como una "demostración de la voluntad para trabajar con eficiencia".
El empeño es representativo de la rapidez con la que se aplica la habilidad,
y puede ser controlado en alto grado por el operario. Cuando se evalúa el
esfuerzo manifestado, el observador debe tener cuidado de calificar sólo el
empeño demostrado en realidad. Con frecuencia un operario aplicará un
esfuerzo mal dirigido empleando un alto ritmo a fin de aumentar el tiempo
del ciclo del estudio, y obtener todavía un factor liberal de calificación. Igual
que en el caso de la habilidad, en lo que toca a la calificación del esfuerzo
pueden distinguirse seis clases representativas de rapidez aceptable:
deficiente (o bajo), aceptable, regular, bueno, excelente y excesivo.
Las condiciones a que se ha hecho referencia en este procedimiento de
calificación de la actuación, son aquellas que afectan al operario y no a la
operación. En más de la mayoría de los casos, las condiciones serán
calificadas, como normales o promedio cuando las condiciones se evalúan
en comparación con la forma en la que se hallan generalmente en la
estación de trabajo. Los elementos que afectarían las condiciones de trabajo
son: temperatura, ventilación, luz y ruido.
El último de los cuatro factores que influyen en la calificación de la actuación
es la consistencia del operario. A no ser que se emplee el método de lectura
repetitiva, o que el analista sea capaz de hacer las restas sucesivas y de
anotarlas conforme progresa el trabajo, la consistencia del operario debe
evaluarse mientras se realiza el estudio. Los valores elementales de tiempo
que se repiten constantemente indican, desde luego, consistencia perfecta.
Tal situación ocurre muy raras veces por la tendencia a la dispersión debida
a las muchas variables, como dureza del material, afilado de la herramienta
de corte, lubricante, habilidad y empeño o esfuerzo del operario, lecturas
erróneas del cronómetro, y presencia de elementos extraños.
No puede darse una regla general en lo referente a la aplicabilidad de la
tabla de consistencias. Algunas operaciones de corta duración y que tienden
a estar libres de manipulaciones y colocaciones en posición de gran

cuidado, darán resultados relativamente consistentes de un ciclo a otro. Por
eso, operaciones de esta naturaleza tendrían requisitos más exigentes de
consistencia promedio, que trabajos de gran duración que exigen gran
habilidad para los elementos de colocación, unión y alineación. La
determinación del intervalo de variación justificado para una operación
particular debe basarse, en gran parte, en el conocimiento que el analista
tenga acerca del trabajo.
El analista de estudio de tiempos debe estar prevenido contra el operario
que continuamente actúa de manera deficiente tratando de engañar al
observador.
Esto se logra fácilmente por uno mismo, estableciendo un ritmo que pueda
ser seguido con exactitud. Los operarios que se familiarizan con este modo
de calificar, algunas veces llegan a trabajar a un ritmo que es consistente y
que, sin embargo, se halla abajo de la curva de calificación del esfuerzo. En
otras palabras, pueden estar trabajando a un paso que es más deficiente
que el deficiente. En casos como éste, el operario no puede nivelarse. El
estudio deberá detenerse y dar aviso de la situación al operario, al
supervisor o a ambos.(Kanawaty, 1996)
2.2.9.3 ESTUDIO DE MUESTREO
Se refiere al procedimiento empleado para obtener una o más muestras de
una población. Este se realiza una vez que se ha establecido un marco
muestral representativo de la población, luego se procede a la selección de
los elementos de la muestra aunque hay muchos diseños de la muestra.
Al tomar varias muestras de una población, las estadísticas que calculamos
para cada muestra no necesariamente son iguales, lo más probable es que
varíen de una muestra a otra.
Población: Es aquel conjunto de individuos o elementos que podemos
observar, medir una característica o atributo. Ejemplos de población:
 El conjunto de todos los estudiantes de una Universidad.
 El conjunto de personas fumadoras de una región.
I. MÉTODOS DE MUESTREO PROBABILÍSTICOS

Muestreo Aleatorio Simple: Es la forma más común de obtener una
muestra en la selección al azar, es decir, cada uno de los individuos de una
población tiene la misma posibilidad de ser elegido. Si no se cumple este
requisito, se dice que la muestra es viciada. Para tener la seguridad de que
la muestra aleatoria no es viciada, debe emplearse para su constitución una
tabla de números aleatorios.
Este procedimiento, atractivo por su simpleza, tiene poca o nula utilidad
práctica cuando la población que estamos manejando es muy grande.
Muestreo Aleatorio Sistemático: Es una técnica de muestreo que requiere
de una selección aleatoria inicial de observaciones seguida de otra
selección de observaciones obtenida usando algún sistema o regla
Muestreo Aleatorio Estratificado: Una muestra es estratificada cuando los
elementos de la muestra son proporcionales a su presencia en la población.
La presencia de un elemento en un estrato excluye su presencia en otro.
Para este tipo de muestreo, se divide a la población en varios grupos o
estratos con el fin de dar representatividad a los distintos factores que
integran el universo de estudio.
Para la selección de los elementos o unidades representantes, se utiliza el
método de muestreo aleatorio.
Muestreo Aleatorio por Área o Conglomerado: Requiere de elegir una
muestra aleatoria simple de unidades heterogéneas entre sí de la población
llamadas conglomerados. Cada elemento de la población pertenece
exactamente a un conglomerado, y los elementos dentro de cada
conglomerado son usualmente heterogéneos o disímiles.(Kanawaty, 1996)
II. Otros Métodos de Muestreo:
Muestreo Discrecional: A criterio del investigador los elementos son
elegidos sobre lo que él cree que pueden aportar al estudio. Ejemplo.:
muestreo por juicios; cajeros de un banco o un supermercado; etc.
Muestreo Doble: Bajo este tipo de muestreo, cuando el resultado del
estudio de la primera muestra no es decisivo, una segunda muestra es
extraída de la misma población. Las dos muestras son combinadas para
analizar los resultados. Este método permite a una persona principiar con
una muestra relativamente pequeña para ahorrar costos y tiempo. Si la
primera muestra arroja un resultado definitivo, la segunda muestra puede no
necesitarse. Por ejemplo, al probar la calidad de un lote de productos
manufacturados, si la primera muestra arroja una calidad muy alta, el lote es
aceptado; si arroja una calidad muy pobre, el lote es rechazado.
Solamente si la primera muestra arroja una calidad intermedia, será
requerida la segunda muestra.
Muestreo Múltiple: El procedimiento bajo este método es similar al
expuesto es el muestreo doble, excepto que el número de muestras
sucesivas requerido para llegar a una decisión es más de dos muestras.
Muestreo Intencional: Este tipo de muestreo se caracteriza por un
esfuerzo deliberado de obtener muestras "representativas" mediante la
inclusión en la muestra de grupos supuestamente típicos. Es muy frecuente
su utilización en sondeos preelectorales de zonas que en anteriores
votaciones han marcado tendencias de voto.
Muestreo Casual o Incidental: Se trata de un proceso en el que el
investigador selecciona directa e intencionadamente los individuos de la
población. El caso más frecuente de este procedimiento el utilizar como
muestra los individuos a los que se tiene fácil acceso (los profesores de
universidad emplean con mucha frecuencia a sus propios alumnos). Un
caso particular es el de los voluntarios.
Tabla de Números Aleatorios
Las Tablas de Números Aleatorios contienen los dígitos 0, 1, 2,..., 7, 8, 9.
Tales dígitos se pueden leer individualmente o en grupos y en cualquier
orden, en columnas hacia abajo, columnas hacia arriba, en fila,
diagonalmente, etc., y es posible considerarlos como aleatorios. Las tablas
se caracterizan por dos cosas que las hacen particularmente útiles para el
muestreo al azar. Una característica es que los dígitos están ordenados de
tal manera que la probabilidad de que aparezca cualquiera en un punto
dado de una secuencia es igual a la probabilidad de que ocurra cualquier
otro. La otra es que las combinaciones de dígitos tienen la misma
probabilidad de ocurrir que las otras combinaciones de un número igual de

dígitos. Estas dos condiciones satisfacen los requisitos necesarios para el
muestreo aleatorio, establecidos anteriormente. La primera condición
significa que en una secuencia de números, la probabilidad de que aparezca
cualquier dígito en cualquier punto de la secuencia es 1/10. La segunda
condición significa que todas las combinaciones de dos dígitos son
igualmente probables, del mismo modo que todas las combinaciones de tres
dígitos, y así sucesivamente.
Existen métodos más eficaces para generar números aleatorios, en muchos
de los cuales se utilizan calculadoras u otra clase de aparatos electrónicos.
Las tablas elaboradas mediante estos métodos son verificadas
completamente para asegurarse de que en realidad sean aleatorias. Sin
embargo, el interés no radica en elaborar estas tablas, sino utilizarlas.
Gráficos de control
Las técnicas de los diagramas de control se utilizan tan ampliamente en las
actividades de control estadístico de calidad que se pueden adaptar
fácilmente para estudios de muestreo de trabajo. Como tales estudios tratan
exclusivamente con porcentajes o proporciones, el diagrama p se emplea
con mucha frecuencia.
El primer problema encontrado en la elaboración de un diagrama de control
es la elección de los límites, se buscan un equilibrio entre el costo de
localizar una causa asignable cuando no exista ninguna; el analista que
efectúa un muestreo de trabajo considera a los puntos fuera de los límites
de tres sigmas de p como fuera de control.
El mejoramiento debe ser un proceso continuo y el porcentaje de tiempo
muerto tiene que disminuir. Uno de los objetos del muestreo de trabajo es
determinar áreas de actividad que podrían ser mejoradas. Una vez
descubiertas tales áreas se tratará de mejorar la situación. Los diagramas
de control se pueden emplear para mostrar el mejoramiento progresivo de
áreas de trabajo. Esta idea es especialmente importante si los estudios de
muestreo de trabajo se utilizan para establecer tiempos estándares, pues
tales estándares deben cambiarse siempre que las condiciones varíen a fin
de que sean realistas.
Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto, también llamado curva 80-20 o Distribución A-B-C,
es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues,
asignar un orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos
vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin
importancia frente a unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los
"pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro
de las industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o
naturales.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus
posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas
totales hace que sean originados el 80% de los efectos.(Kanawaty, 1996)
2.3 Definición de Términos
Análisis de Pareto: El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se

organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de
izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido
los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden
de prioridades.
Cronometraje Industrial: EI cronometraje industrial consiste en la

determinación del tiempo a emplear para la realización de una tarea a la
actividad normal o exigible, mediante su observación y su valoración de
actividad.
Demora: Retraso en un proceso o una actividad.
Estudio de Tiempos: es un sistema de control de tiempos predeterminados

que se utiliza principalmente en entornos industriales para analizar los
métodos utilizados para llevar a cabo alguna operación manual o tarea y
como resultado de ese análisis, establecer el tiempo estándar, de
fabricación, el tiempo estándar en el que un trabajador debe completar esa
tarea.
Estudio de métodos: Estudia el análisis de las operaciones, movimientos,

planificación, diseño y desarrollo de la empresa, esto para obtener y aplicar
métodos óptimos para la fabricación de los productos.
Medición del trabajo: Estudia, aplica y cuantifica las técnicas para

determinar el tiempo que invierte un trabajador en llevar a cabo una tarea
definida efectuándola según la norma de ejecución pre-establecida por la
empresa.
Línea de Producción: Una línea de producción es el conjunto armonizado

de diversos subsistemas como son: neumáticos, hidráulicos, mecánicos,
electrónicos, software, etc. Todos estos con una finalidad en común:
transformar o integrar materia prima en otros productos.
Método: al modo ordenado y sistemático de proceder para llegar a un

resultado o fin determinado
Planeación: también conocida como planificación o planeamiento, consiste

en el proceso a través de cual se analiza la situación actual (dónde
estamos), se establecen objetivos (dónde queremos llegar), y se definen las
estrategias y cursos de acción (cómo vamos a llegar) necesarios para
alcanzar dichos objetivos.
Producción: creación y el procesamiento de bienes y servicios.
Productividad: es la relación entre la cantidad de productos obtenida por

un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha
producción.
CAPITULO 3
MARCO
METODOLÓGICO
3.1 Tipo y diseño de Investigación

Aplicativa y descriptiva
3.2 Diseño de la Investigación
Para contrastar la Hipótesis se seguirá los siguientes pasos:
 Desarrollar los estudios para aplicar el estudio de tiempos.
 Elaborar las proyecciones de productividad y compararlas con la situación
actual.
3.3 Población y Muestra
La Población es la Planta de Producción de AiB, mientras que la muestra es
la Línea de Pimiento Piquillo Soasado.
3.4 Hipótesis
Si se diseña y aplica el estudio de tiempos, entonces se mejorará la
productividad en la Empresa Agroindustrias AiB S.A.
3.5 Variables
Variable Independiente
 Estudio de Tiempos
Variable Dependiente
 Incremento de la Productividad de la Empresa Agroindustrias AiB S.A.
3.6 Operacionalizacion de las Variables
Variables Sub variable Indicadores
Estudio de Producción Cantidad de bienes por
tiempos unidad de tiempo.
Eficiencia de la Línea Porcentaje de eficiencia.
Tiempo muerto Horas hombre ociosas por
unidad.
Incremento Productividad de los recursos Relación de los recursos
de la humanos empleados respecto de la
Productividad producción obtenida.
Tabla 3.1: Operacionalizacion de las Variables
CAPITULO 4
GENERALIDADES DE
LA EMPRESA
4.1. ASPECTOS GENERALES
4.1.1. RAZÓN SOCIAL
AGROINDUSTRIAS AiB, es una empresa agroindustrial peruana, que desde

el año 1987 se dedica al proceso de selección, transformación y
acondicionamiento de productos agrícolas para los mercados
internacionales; 25 años de experiencia la respaldan en la elaboración y
comercialización de productos alimenticios de alta calidad que se
distribuyen en los mercados más exigentes a nivel mundial. Esto convierte a
Agroindustrias AIB en una empresa líder del sector agroindustrial.
4.2. DIAGNOSTICO EXTERNO:

4.2.1 Análisis del Microambiente:
 Competidores:
Agroindustrias Cerro Prieto, Gandules, Beta, entre otros.
 Clientes:
Grafico 4.1 Principales Clientes
4.3. DIAGNOSTICO INTERNO:

4.3.1. Competencia Directiva:
 Misión:
Desarrollar, producir y comercializar conjuntamente con nuestros clientes y

proveedores, productos alimentarios de alta calidad para la agro
exportación; logrando así el crecimiento rápido y sostenido de la compañía,
generando valor a los accionistas, bienestar a nuestros trabajadores, y
contribuyendo al desarrollo e imagen del Perú.
 Visión:
Ser una de las cinco empresas líderes en la agro exportación de productos

hortofrutícolas en el Perú, mediante la continua innovación en productos,
procesos y gestión, posicionada como la empresa mejor calificada, más
rentable y diversificada del sector.
 Objetivo:
Mejorar continuamente la eficacia de su sistema de gestión, brindar buenos
productos para que satisfagan al cliente.
 Productos
Productos
Pulpa de palta congelada Pulpa de mango convencional
Esparrago congelado ( entero y Puntas y Trozos) Pulpa de mango orgánico
Alcachofa congelada Jugo simple de limón
Jalapeño en conservas Jugo turbio concentrado congelado de limón
Esparrago en conservas Jugo clarificado concentrado congelado de limón
Alcachofa en conservas Jugo clarificado concentrado preservado de limón
Mango chunks congelado Aceite destilado de limón
Pimiento piquillo conservas Aceite centrifugado de limón
Pimiento morrón conservas Cascara deshidratada de limón
Topping de maracuyá Cascara congelada de limón
Jugo de limón (botellas y galón) Jugo simple de maracuyá
Jugo de limón (botellas y galón) Jugo concentrado de maracuyá
Tabla 4.1 Productos Agroindustrias AiB
 Clientes
Entre sus principales clientes se tiene:

- Domingo Grau
- Conservas Baigorri
- Atalanta del destino
- Hermanos Sánchez Sabater
- Le Gout
- Conservas Ferba
- Conservas Acico
 Organigrama
Figura 4.1 Organigrama de Agroindustrias AiB
Las funciones de cada una de las unidades orgánicas, se describen a
continuación:
JEFE PLANTA NORTE: Es la unidad orgánica responsable de ejercer la

representación administrativa de la Empresa y desarrollar las actividades
relacionadas con la planeación, organización, dirección y control de salud y
seguridad que brinda la Empresa, de acuerdo con las atribuciones conferidas por
el Estatuto y aquellas especiales que le conceda el Directorio mediante el poder.
JEFE AGRONOMICO: administra la producción agrícola de acuerdo a las políticas

de la empresa y a los procedimientos establecidos por el sector agroindustrial, a
través de procesos sustentables y a la normativa vigente. Este profesional estará
capacitado para planificar las actividades de la producción agrícola, gestionar la
calidad del proceso productivo y del producto cosechado, supervisar las labores
agrícolas de acuerdo al tipo de cultivo y especificar las operaciones y labores de
producción.
JEFE PRODUCCION: tiene a su cargo el manejo del departamento técnico, Tiene

total autoridad en el manejo del personal a su cargo autorizada para la
contratación de personal temporal para proyectos, contratación de personal
definitivo junto con la gerencia general. Optimiza y planifica los recursos
productivos de la empresa para obtener un crecimiento progresivo de la
productividad a la vez que se respetan los condicionantes y especificaciones de
calidad.
JEFE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: Garantizar que los procesos y

productos cumplan con las normas legales y técnicas de calidad. Que permitan
comercializar local e internacionalmente los productos. Establecer y poner en
marcha los sistemas de calidad, los mismos que estos garanticen la calidad e
inocuidad de los productos
JEFE MANTENIMIENTO: Elaboración de los Planes y Programas de

Mantenimiento Predictivo y Preventivo de las maquinarias, equipos e
infraestructura de la empresa. Realizar los mantenimientos correctivos de las
máquinas y equipos en las diferentes locaciones. Realizar pedidos de repuestos,

herramientas y suministros a través de compras. Gestionar la consecución de
Proveedores y servicio de empresas externas para la reparación de algunos
equipos especiales. Planear y coordinar la ejecución de los programas de
mantenimiento preventivo. Modificar y reinstalar maquinarias de acuerdo a los
requerimientos de la planta.
JEFE ALMACEN: Realiza las labores de control y registró de acuerdo a su

especialidad, de entradas y salidas de materiales, equipos, productos, alimentos,
herramientas, mercaderías, equipos de telecomunicaciones y otros bienes
propiedad o en custodia de la empresa, de su almacenamiento.
También es el responsable de verificar y tramitar la documentación para el
reabastecimiento oportuno en los almacenes, de acuerdo a las órdenes del jefe de
confianza o de los auxiliares de jefe que son asignados por el mismo.
JEFE RRHH: Proporcionar servicios de reclutamiento, selección, contratación y

capacitación de todas las áreas de la empresa. Administrar la Estructura
Organizacional, sueldos y compensaciones.
 Distribución de Planta actual
Figura 4.2 Plano de Distribución Conservas de Agroindustrias AiB

 Plano Planta Norte
Figura 4.3 Mapa Planta de Agroindustrias AiB

 Catalogo de Productos
“APLICACIÓN DE UN ESTUDIO DE TIEMPOS, PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD, DE LA LINEA DE PIMIENTO PIQUILLO SOASADO EN LA
Longitud Conteo Peso Unid. Pallet Pallets x

Descripción del Envase Envase Calidad / Forma Unid. x FCL
(cm) (Nr Unid) Drenado (g) 1 FCL
FCO 314 Ent. Primera Con Ajo FCO Primera 10/20

0,230 2.312 20 46.240
FCO 314 Tiras Con Ajo FCO Tiras
0,230 2.312 20 46.240
Frasco 314 alto Tapa PC FCO Tiras
0,250 2.312 20 46.240
FCO 1700 FCO Extra 06 - 09 55/70
1,500 430 20 8.600
LC 1/2 kg LC Extra 05 - 07 25-35
0,350 2.097 20 39.610
LC 1/2 Kg. Primera P LC Primera 06 - 10 11/23
0,350 2.097 20 39.610
LC 1/2 Kg. 4 LC Extra 06 - 08 18/22
0,350 2.097 20 39.610
LC 1/2 Kg. 5 LC Extra 07 - 09 14-18
0,350 2.097 20 39.610
LC 1/2 Kg. 6 LC Extra 07- 10 12-16
0,350 2.097 20 39.610
LC 3 Kg. 4 LC Extra 07 - 10 80/100
1,900 324 20 6.480
LC 3 Kg. 3 LC Extra 07 - 11 60/80
1,900 324 20 6.480
LC 3 Kg. 5 LC Extra 06 - 09 90/100
1,900 324 20 6.480
Tabla 4.2: Catalogo de Productos
Longitud Conteo Peso Unid. Pallet Pallets x

Descripción del Envase Envase Calidad / Forma Unid. x FCL
(cm) (Nr Unid) Drenado (g) 1 FCL
Conteo
Longitud Peso Unid. Pallet Pallets x Unid. x
LC A-5 Descripción del Envase LC EnvaseExtra Calidad / Forma
07 - 10 (cm)55/75 (Nr
1,500 Drenado
Unid)
(g)
378 1 20 FCL
7.560 FCL
LC 1/2FCO
Kg. 460/
E18Tapa blanca LC FCO ExtraExtra 07 - 09 05 - 07
18/22 22/30
0,360 0,350 2.097 20 39.610
LC 3 Kg.
FCO 4
460/ Tapa blanca LC FCO Extra70% Extra - 30% 07 - 10 06 - 80/100
09 18/22
primera 1,900 0,350 324 1.584 20 20 6.480 31.680
LC A-4Frasco 314 alto Tapa PC LC FCO ExtraExtra 06 - 09 07 - 09
45/55 8/12
1,000 0,225 432 2.312 20 20 8.640 46.240
LC 3 Kg.
FCO 4E
460 / Tapa blanca LC FCO ExtraExtra 07 - 80/100
09 14/18
1,900 0,350 324 1.584 20 20 6.480 31.680
LC 3 Kg.
FCO 4.
460/ Tapa blanca LC FCO Extra 06 - 09 18/22
2,000 0,350 324 1.584 20 20 6.480 31.680
LC A-5 FCO
4 460/ Tapa blanca LC FCO TirasExtra 08 - 11 11/15
1,500 0,350 378 1.584 20 20 7.560 31.680
LC 3 Kg. T
FCO 314/Tapa blanca LC FCO TirasExtra 06 - 9.5 10/20
1,900 0,230 324 2.312 20 20 6.480 46.240
LC 1/2 FCO
Kg. 314
TC Tapa/Azul LC FCO TirasExtra Sin Ajo 07 - 09 08/12
0,350 0,225 2.097 2.312 20 20 39.610 46.240
LC A-5FCO
TC314 Tapa/Azul LC FCO TirasExtra Con Ajo 07 - 09 08/12
1,500 0,225 378 2.312 20 20 3.780 46.240
LC A-5FCO 1 Kg. / Tapa dorada LC FCO ExtraExtra 07 - 10 07 - 09
60/80 25/35
1,500 0,750 378 726 20 20 7.560 14.520
70% Extra - 30%
FCO 460/ Tapa blanca FCO 08 - 11 11/15
primera 0,350 1.584 20 31.680
70% Extra - 30%
FCO 460/ Tapa blanca FCO 07 - 09 14/18
primera 0,350 1.584 20 31.680
FCO 212 FCO Extra 08/15
0,160 2.888 20 57.760
FCO 314 Tapa Dorada FCO Extra 08 - 12 08/12
0,230 2.312 20 46.240
FCO 314/ Tapa blanca FCO Tiras
0,250 2.312 20 46.240
PESO LLENADO PESO NETO PESO PESO
PRODUCTO DESTINO FORMATO MINIMO MAXIMO CRITICO MINIMO ESTANDAR MAXIMO DRENADO NETO
315 (EXTRA, PRIMERA) 255 365 280 295 305 315 230 290
315 (TIRAS) 265 275 280 300 305 315 230 290
1/2 KG CIL (E.EXTRA) 380 390 400 400 420 440 350 390
460 (EXTRA,PRIMERA) 380 390 410 430 440 450 350 430
PIQUILLO VARIOS
370 (BAJO.EXTRA,PRIMERA) 290 300 350 350 360 370 260 340
1 KG CONICO 800 820 840 960 970 980 750 950
3 KG (E. EXTRA) 2100 2120 2130 2520 2530 2560 1900 2500
3 KG (TIRAS) 2320 2330 2400 2550 2580 2610 1900 2500
1 KG CIL. ENTERO 600 610 615 790 800 810 500 780
3 KG CIL. ENTERO 1850 1890 2000 2520 2540 2560 1650 2500
3 KG CIL.TIRAS 1950 1980 2000 2520 2540 2560 1650 2500
MORRON VARIOS
A-10 CIL (ENT) M- 2040 2080 2230 2920 2920 2980 1850 2900
A-10 CIL (ENT) M 2080 2120 2230 2920 2920 2980 1950 2900
A-10 CIL TIRAS 2140 2150 2230 2920 2920 2980 1950 2900
 Pesos Pimiento Piquillo
FORMATO LONGITUD CALIDAD CLIENTES IDENT UNIDADES

ATALANTA,CONS.BAIGORRI
6-9 / 7-10 EXTRA CONS.FERBA, HNOS CUEVA 4 80 / 100
3 KG
MCA SPAIN
A= 1- 3 TIRAS MCA SPAIN T
ATALANTA,CONS.BAIGORRI
1/2 KG 6-9 EXTRA CAMAN SAC,CONS.VALERIO 4 18 - 22
MCA SPAIN

FCO 1KG 6-9 / 7-10 EXTRA CONS. ACICO _ 25/35

7 -9 EXTRA/PRIMERA CONS.BAIGORRI 14/18
6-9 70%/30% MCASPAIN 18/22
7 -9 EXTRA/PRIMERA CONS.BAIGORRI 14/18
FCO 460 6-9 60%/40% CAMAN SAC 18/22
7 -9 EXTRA/PRIMERA
6-9 50%/50% HNOS CUEVA 18/22
7- 9 PRIMERA CONS.BAIGORRI 14/18
EXTRA/PRIMERA COMPRA Y COMPARE
FCO 370 7- 10 10%/90% CONS.BAIGORRI 9_15
BAJO 6-9 MCA SPAIN 14/22

6.0 - 9.5 EXTRA CAMAN SAC 10_20

6.0 - 9.5 HNOS CUEVA SIN AJO 10_20
FCO 315 6.0 - 9.5 PRIMERA CONS.ACICO,CONS.VALERIO C/AJO 10_20
6.0 - 9.5 CONS.FERBA SIN AJO 10_20
A= 1-3 CONS.FERBA SIN AJO
A= 1-3 TIRAS CONS. ACICO C/AJO
A= 1-3 PRECOMAR
6 - 12 ENTERO M,M- 8_14
3 KG 6 - 12 ENTERO VARIOS M(*) 8_14
MORRON A=1.0/L=2.5 -
A-10 M 10.5 TIRAS MT
A=10/L=2.5 - 7.5 TIRAS EXTRA MITSUI MT
1 KG M
5_12 ENT. EXTRA VARIOS M 1/2
A= ANCHO L= LONGITUD
 Especificaciones Envasado Pimientos del Piquillo
 Productos Terminados
Figura 4.4: Productos Terminados
4.3.2. Campos:
Más de 3000 hectáreas manejadas bajo las normas de Buenas Prácticas

Agrícolas, nos proveen de magníficos vegetales y frutas, como
ESPARRAGOS, ALCACHOFAS PIMIENTOS PIQUILLO, JALAPEÑOS,
LIMONES, CAMU-CAMU, MARACUYA Y MANGOS. Estos campos
implementados con modernos sistemas de riego, están estratégicamente
ubicados sobre la costa norte y sur del Perú, lo que nos permite aprovechar
integralmente las zonas agrícolas más ricas y la variedad de cultivos que
nos convierten en la EMPRESA AGROINDUSTRIAL MAS DIVERSIFICADA
DEL PERÚ.
4.3.3. Campos de Proceso:
La empresa cuenta con dos plantas de procesamiento y envasado de

frescos, conservas, congelados y jugos dirigidos por personal altamente
calificado y entrenado en Estados Unidos y Europa. En ellas tenemos líneas
continuas de producción, especialmente diseñadas para cada producto,
teniendo en cuenta el mejor flujo de las materias primas y un ambiente
adecuado para nuestros trabajadores.
Todas las plantas cuentan con sistemas de calidad preventivos como el ISO
9001 y HACCP, los cuales están Certificados internacionalmente por Lloyd’s
Register Quality Assurance, logrando una optima planificación de la
producción.
4.3.4. Responsabilidad social y ambiental
La política de Calidad Total y Mejoramiento Continuo es la base para el

cumplimiento de todos los requerimientos exigidos.
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) que AIB tiene frente a la

sociedad está basada en tres frentes de acción: Desarrollo Económico,
Desarrollo Social, Desarrollo y Conservación del Medio Ambiente.
Estos 3 frentes nos conlleva al Desarrollo Sostenible cuya finalidad es la de

atender las necesidades del presente, sin comprometer la capacidad para
que las futuras generaciones puedan satisfacer sus propias necesidades.
Entre nuestras principales acciones realizadas son:
 Alimentación y Movilidad Gratuita a nuestros empleados
 Becas de Capacitación a nuestros trabajadores.
4.3.5. Calidad
Uno de sus pilares fundamentales de Agroindustrias AiB, es garantizar la

calidad de sus productos y sobre todo, la seguridad que todos sus clientes
se merecen, implantando modernos métodos de producción y calidad
permitiendo lograr que sus productos cumplan los estándares sanitarios
más exigentes.
4.3.6. Certificaciones:
 HACCP aprobado por Lloyd´s Register Quality Assurance Limited.

 ISO 9001-2000 aprobado por Lloyd´s Registrer Quality Assurance
Limited
 BRC Certificación por EFSIS (Consorcio de Minoristas Ingleses-BRC)
Kosher Parve
 Procesador de Mango Orgánico, aprobado por BioLatina
 Miembro de SGF-IRMA
 Entre otros.
CAPITULO 5
ANALISIS DE LA
DEMANDA
- 55 -
5.1 Análisis de los Productos Actuales

En la siguiente tabla se muestra las ventas (en toneladas) de los productos que más se vendieron en los siguientes años:
Tabla 5.1: Productos de Mayor Venta en los tres últimos años
PESO
PRODUCTO DESTINO CODIGO FORMATO PROCESO ENVASE PESO NETO VENTAS
DRENADO
10041 315 (EXTRA, PRIMERA) SOASADO FRASCO 230 290 2.436.224
10359 315 (TIRAS) SOASADO FRASCO 230 290 302.715
10038 1/2 KG CIL (E.EXTRA) SOASADO LATA 350 390 4.689.937
10062 460 (EXTRA,PRIMERA) SOASADO FRASCO 350 430 2.754.686
PIQUILLO VARIOS
10046 370 (BAJO.EXTRA,PRIMERA) SOASADO FRASCO 260 340 2.198.809
10050 1 KG CONICO SOASADO LATA 750 950 861.505
10083 3 KG (E. EXTRA) SOASADO LATA 1900 2500 1.939.640
10364 3 KG (TIRAS) SOASADO LATA 1900 2500 384.248
Fuente: Elaboración Propia
5.2 Selección de los Productos para el estudio
Para selección de los productos para el estudio, se utilizó el diagrama de Pareto, para identificar cuales son los productos de
mayor representación o Ventas.
Aplicando Pareto, se tiene:
 Determinar los Porcentaje de frecuencia y el Porcentaje Acumulado:
PESO PORCENTAJE
PRODUCTO DESTINO CODIGO FORMATO PROCESO ENVASE PESO NETO VENTAS PORCENTAJE
DRENADO ACUMULADO
10038 1/2 KG CIL (E.EXTRA) SOASADO LATA 350 390 4.689.937,00 30% 30%
10050 460 (EXTRA,PRIMERA) SOASADO LATA 750 950 2.754.686,00 18% 48%
10359 315 (EXTRA, PRIMERA) SOASADO FRASCO 230 290 2.436.224,00 16% 63%
10364 370 (BAJO.EXTRA,PRIMERA) SOASADO LATA 1900 2500 2.198.809,00 14% 78%
PIQUILLO VARIOS
10062 3 KG (E. EXTRA) SOASADO FRASCO 350 430 1.939.640,00 12% 90%
10041 1 KG CONICO SOASADO FRASCO 230 290 861.505,00 6% 96%
10046 3 KG (TIRAS) SOASADO FRASCO 260 340 384.248,00 2% 98%
10083 315 (TIRAS) SOASADO LATA 1900 2500 302.715,00 2% 100%
Tabla 5.2: Tabla con los Porcentajes de Frecuencia y Porcentaje Acumulado

 Elaboración del diagrama de Pareto:
Gráfico 5.1 Diagrama de Pareto
El producto que representa el 30% del total de la Ventas se seleccionarán para proyectar las ventas del presente proyecto de
investigación. Los productos seleccionados se indican en la tabla.
Tabla 5.3 Productos Seleccionados de Mayor Ventas

PESO PORCENTAJE
CODIGO FORMATO PROCESO ENVASE PESO NETO VENTAS PORCENTAJE
DRENADO ACUMULADO
10038 1/2 KG CIL (E.EXTRA) SOASADO LATA 350 390 4.689.937,00 30% 30%
5.3 Datos Históricos:

Los datos históricos las ventas de los productos seleccionados, se muestran en la siguiente tabla.
PIMIENTO PIQUILLO
FRASCO 315 LC 3KG
PRODUCTOS FRASCO 1KG LC 1/2 KG FRASCO 315 LC 3KG FRASCO 460 FRASCO 370 TIRAS TIRAS
ago-09 9.657 71.697 5.833 7.832 9.083 7.537 2.757 5.548
sep-09 9.034 77.484 6.983 7.838 9.898 7.623 2.234 5.599
oct-09 9.748 72.978 7.103 11.225 9.080 8.762 2.938 5.967
nov-09 9.549 74.934 7.065 9.334 9.934 8.183 2.393 5.980
dic-09 9.443 73.840 7.393 3.443 8.347 8.534 2.668 5.230
ene-10 10.445 85.492 13.489 3.648 8.567 10.497 3.646 6.484
feb-10 10.827 81.297 22.005 8.339 8.344 11.838 3.723 6.161
mar-10 11.956 89.948 19.680 16.230 8.355 13.882 3.401 6.403
abr-10 11.095 83.749 36.517 21.121 8.665 15.636 3.378 6.408
may-10 13.233 89.563 32.508 23.012 9.383 15.534 3.457 6.179
jun-10 13.382 87.868 37.661 42.903 10.304 22.734 4.383 6.570
jul-10 13.512 88.867 41.973 39.794 18.051 19.864 4.637 6.007
ago-10 16.496 81.995 45.444 34.685 18.798 21.849 4.992 7.367
sep-10 13.778 85.884 48.079 35.749 19.545 18.639 4.939 7.891
oct-10 15.927 82.183 49.864 29.784 20.291 22.267 5.555 8.385

nov-10 16.066 85.968 50.813 25.948 21.039 23.847 5.078 8.649
dic-10 16.204 87.889 45.362 28.249 21.786 21.949 5.600 8.474
ene-11 28.343 97.700 40.189 36.378 62.533 25.879 7.893 8.938
feb-11 28.482 97.332 58.615 53.484 93.280 27.383 7.929 8.863
mar-11 29.620 97.366 68.473 75.922 94.027 36.747 7.939 8.323
abr-11 29.859 97.802 74.682 51.813 94.774 59.020 7.689 8.152
may-11 29.490 97.673 58.393 57.704 97.833 57.839 7.212 8.097
jun-11 29.099 98.293 53.728 56.722 96.268 52.748 7.734 8.919
jul-11 29.757 97.939 48.939 59.837 97.015 84.093 7.256 9.856
ago-11 29.314 97.683 35.849 57.383 97.762 84.762 7.778 9.930
sep-11 29.243 98.016 67.368 56.372 98.509 88.636 7.637 9.840
oct-11 29.591 98.738 85.637 57.159 96.323 89.082 7.389 10.887
nov-11 24.730 98.575 105.637 53.050 90.003 89.672 7.727 10.969
dic-11 25.869 98.982 67.273 38.941 90.833 87.984 7.933 10.088
ene-12 26.007 167.383 54.252 87.635 103.823 87.934 10.390 10.243
feb-12 28.146 191.284 67.526 85.625 132.244 93.334 10.933 10.434
mar-12 25.356 197.144 48.393 86.614 112.835 92.342 11.783 12.661
abr-12 27.423 195.407 78.327 82.505 153.738 97.434 12.733 12.925
may-12 28.662 196.072 98.726 88.737 143.523 99.747 12.388 13.924
jun-12 27.201 199.139 110.833 84.536 117.643 94.734 13.001 15.590
jul-12 28.840 194.608 136.722 80.178 123.854 98.756 14.384 15.992
ago-12 29.478 192.479 173.487 86.352 117.283 95.839 14.838 15.381
sep-12 28.993 192.752 134.292 81.960 123.543 92.747 14.549 15.985
oct-12 28.756 195.428 162.738 87.851 190.832 107.829 14.892 16.966
nov-12 28.894 190.506 128.373 83.748 106.738 195.093 14.929 17.983
Tabla 5.4 Ventas Históricas de los Productos Seleccionados
5.4 Análisis y elección del Modelo de Pronósticos

Se utilizará el método de Regresión Lineal Simple (Mínimos Cuadrados) para
analizar los datos de cada producto y se utilizará la función lineal resultante
para proyectar las ventas en los 12 siguientes meses.
Producto LC ½ kg de Pimiento Piquillo
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
0
0 9 09 09 1 0 10 10 1 0 10 10 1 1 11 11 1 1 11 1 1 1 2 1 2 12 12 12
u g- ct- ec- eb- pr- un- ug- ct- ec- eb- pr- un- ug- ct- ec- eb- pr- un- ug- ct-
A O D F A J A O D F A J A O D F A J A O
Gráfico 5.2: Ventas de Pimiento ½ kg

La función lineal resultante es:
ECUACION y =117248,425 + 1737,36702 x
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
0
0 9 09 09 1 0 10 10 1 0 10 10 1 1 11 11 1 1 11 1 1 1 2 1 2 12 12 12
u g- ct- ec- eb- pr- un- ug- ct- ec- eb- pr- un- ug- ct- ec- eb- pr- un- ug- ct-
A O D F A J A O D F A J A O D F A J A O
Gráfico 5.3 Línea de Tendencia del Pimiento Piquillo Soasado LC ½ kg
5.5 Proyección de la Demanda:

Con las funciones lineales resultantes para cada producto, se proyecta la
demanda (ventas) para los siguientes 12 meses.
PRODUCTO LC 1/2 KG
Meses Ventas
ene-13 191955,207
feb-13 195429,941
mar-13 198904,675
abr-13 202379,409
may-13 205854,143
jun-13 209328,877
jul-13 212803,611
ago-13 216278,345
sep-13 219753,08
oct-13 223227,814
nov-13 226702,548
dic-13 230177,282
Tabla 5.5 Ventas Proyectadas del producto seleccionado
CAPITULO 6
ANÁLISIS DEL PROCESO

DE FABRICACION
- 62 -
6.1 Proceso de Producción de Productos envasados
 Recepción de Materia Prima y Selección:
La materia prima llega en jabas desinfectadas proveniente de los campos de

cultivo y es recepcionada en la zona de recepción de materia prima de la planta de
procesos. Se procede al pesado de la materia prima (pimiento piquillo y morrón)
considerando:
- Campo
- Producto
- Fecha y hora de ingreso
Después del pesado, es transportada por fajas para su clasificación. Esta

operación se realiza por personal calificado y siguiendo las “Especificaciones de
materia prima” propuesta por el área de Aseguramiento de la Calidad; las que la
clasifican en:
Pimiento Piquillo:
Extra:
Frutos de color rojo intenso y uniforme, propio del fruto maduro, sin presencia de
partes amarillas y verdes; de forma triangular y sin deformaciones, conforme a las
características de la planta capsicum annuum.
Los frutos deberán ser limpios y enteros.
Longitud del fruto 9-12 cm.
Primera:
Frutos de color rojo intenso, pálido o anaranjado sin presencia de partes verdes;
de forma triangular y conforme a las características de la planta capsicum annuum.
Se aceptan frutos ligeramente deformes no originados por plagas, con puntos
leves de deficiencia de calcio, muy ligeramente rajados, siempre que la rajadura no
rompa el fruto, con costras y/o manchas en la piel muy superficial, con signos de
deshidratación, sin presencia de hongos ni cualquier otra materia extraña que

desmedre la calidad del producto. Los frutos deberán ser enteros.
Longitud del fruto 5-7 cm.
Tiras:
Frutos rojos uniforme o pálido; de forma triangular y conforme a las características

de la planta capsicum annuum. Frutos ligeramente deforme con deshidratación
leve y/o severa, deficiencia de calcio, ligeramente rajados, siempre que la rajadura
no rompa el fruto, con costras superficiales y manchas superficiales en la piel. Los
frutos deberán ser limpios y enteros. Se admitirá frutos de forma de ají escabeche.
 Asado
Los pimientos son descargados a un horno cilíndrico rotatorio, donde se someten

a llama directa hasta lograr la calcinación de la cáscara.
Cuenta con 3 hornos, cada elevador que alimenta al horno cuenta con una tolva
donde se vierte directamente el pimiento, la alimentación de los hornos lo realizan
3 personas (por tolva). Así mismo una sola persona opera cada que quemador.
En la salida de los hornos tienen un transportador que conduce el pimiento a la
nave del proceso, a lo largo del transportador han colocado un tubería agujereada
que alimenta agua para pre enfriar el pimiento.
 Pelado:
Los pimientos caen a un elevador provisto de una banda transportadora, los cuales
son entregados a la máquina peladora tipo bombo o tambor giratorio y bañado con
chorros continuos de agua a presión, acelerando de esta forma el desprendimiento
y eliminación de la cáscara y de porciones de piel calcinadas. El producto ya
pelado es descargado del bombo a la faja transportadora y luego al área de corte.
Para esta operación cada línea tiene un tambor con 1.5 metros de longitud
aproximadamente.
 Corte:
Esta operación la realiza manualmente personal masculino y femenino, el operario

coge el pimiento con la mano izquierda y con la derecha retira el pedúnculo
presionando con un cuchillo de la parte superior del corazón (pedúnculo).
En los laterales del transportador hay un espacio de 10 cm, que les sirve para
colocar la parte superior del corazón del pimiento, para luego ser transportada en
la faja de descarte, luego pasar por un transportador y ser depositada en una
mezcladora donde se separa la semilla del corazón, donde es trasladada por
medio de una tubería hacia unos tanques donde se separa lo solido del liquido,
para luego darle un secado por temperatura ambiente y proceder a su envasado.
Para este tipo de trabajo se necesita 18 - 23 operarios aproximadamente por línea.
 Pelado II :
Para esta operación utilizan un tambor de 1.5 MT aproximadamente, aquí inyectan

agua directamente al pimiento para ayudar al arrastre de la piel y semilla, la malla
del tambor es igual al de la pelado 1.
 Desemillado:
A través de la faja transportadora, los pimientos caen al bombo despepitador el

cual gira permitiendo que los pimientos mediante ligeros movimientos desprendan
las semillas adheridas en su interior.
 Limpieza:
Los operarios a lo largo de la banda transportadora, recogen los pimientos de las

calles laterales de la banda, eliminando manualmente las semillas y
proporcionando un ligero lavado al fruto; los desechos (semillas, porciones de piel
calcinadas) caen de la línea de proceso a las corrientes de agua y son arrastradas
hacia una canaleta que desemboca en los drenes; luego colocan el pimiento en la
calle central de la cinta.
En esta zona trabajan aprox. 32-36 operarios por línea, de acuerdo al flujo de
materia prima.
 Envasado:
El envasado se realiza manualmente a lo largo de una faja central sobre la faja de

envasado, según el programa de producción diario, la especificación de envasado
y especificación técnica del producto final correspondiente, donde se indica el tipo
de envase a utilizar (hojalata y/o vidrio), calidad, número de frutos, y cliente
destinado.
Los frutos que presentan defectos se dejan pasar por la faja para que caigan en
una bandeja recolectora, luego serán trasladados a otra línea para ser envasados
como tiras y/o entero roto según la programación diaria.
Se lleva el control diario de la productividad operativa para la sección de
envasado.
En esta zona trabajan 20 - 25 operarios por línea aproximadamente.
 Pesado:
Se pesa cada envase conteniendo producto en los formatos correspondientes

(pimiento: hojalata y/o vidrio) según el peso de llenado (90 – 95 % del contenido
neto) que indica el formato según el cliente.
 Exahuster:
El producto pesado, es precalentado en el Exahuster antes del cerrado, a fin de

favorecer la penetración de calor durante el tratamiento térmico y la formación de
un vacío parcial dentro del envase, el cual persiste después de terminado el
proceso.
El producto ya pesado y con el líquido de gobierno es precalentado en el

Exahuster antes del cerrado, a fin de favorecer la penetración del calor durante el
tratamiento térmico.
Este equipo trabaja con inyección de vapor, los equipos son de 40 cm. de ancho
(cadena), su longitud aproximada es de 6 MT, el túnel es de 50 cm. de altura, el
tiempo de recorrido es depende al formato.
 Formato de ½ kilogramo, el tiempo de recorrido es de 3min 40segundos.
 Formato de 3 kilogramos y 1 kilogramos, el tiempo de recorrido es de 3min
10 segundos.
 Formato de frasco 315 y frasco bajo 370, el tiempo de recorrido es de 3
minutos 36 segundos.
 Formato de frasco 315 tiras, el tiempo de recorrido es de 6 min, 30
segundos.
 Codificado:
Se lleva a cabo la operación del codificado (trazado) por inyección de tinta

indeleble en las tapas antes de llevarlas a la zona de sellado, consignando en cada
envase la siguiente información:
 Cerrado:
Cuando el producto sale del Exahuster, se coloca la tapa trazada en cada envase,
luego se procede a sellar:
Envases metálicos: máquina selladora(Pedal, semiautomática)
Envases de vidrio: cerrado manual
Mediante la operación de cierre se garantiza la hermeticidad de los formatos.

Los envases con producto se colocan en canastillas perforadas de acero
inoxidable, en las que permanecen un tiempo de espera de 60 minutos
aproximadamente antes de ser pasteurizadas.
Los errores en el cierre de envases, por las máquinas cerradoras, son registrados
en el formato Control mermas de envases vacíos máquinas cerradoras.
Adicionalmente Calidad lleva los siguientes registros:
Registro Control de Cerrado de envases de Hojalata
Registro de Control de Cierre de Envases Cilíndricos.
 Tratamiento Térmico:
Pasteurización: El producto en su debido formato, cerrado y listo para ser

pasteurizado es colocado manualmente en las canastillas, la temperatura de
ingreso al autoclave está alrededor de 45 °C. Las canastillas llenas ingresan a las
autoclaves para su respectivo tratamiento térmico, un adecuado proceso de
pasteurización elimina el desarrollo microbiano y preserva el producto envasado.
Enfriamiento: Se inicia el enfriamiento con la parada de la válvula de entrada de
vapor y la apertura paulatina de la válvula de agua impulsada por la bomba de
enfriamiento. Con este sistema se anula la posibilidad de que las partículas
puedan obturar la salida del agua. El agua de enfriamiento es totalmente clorada y
reciclable, con un mínimo residual de cloro de 0.5 ppm.
Después del tratamiento térmico, el producto procesado es transferido a la zona de
reposo para asegurar que los envases se sequen lo antes posible después de la
elaboración y que la superficie de contacto esté limpia, desinfectada y no se
manipulen húmedos ni calientes.
 Almacén de productos terminados:
Las conservas obtenidas serán almacenadas en la zona de cuarentena,

previamente el controlador de Laboratorio tomará dos muestras por cada batch,
una será inspeccionada y se registrará la información en el formato INSPECCION
DE PRODUCTO FINAL PIMIENTO PIQUILLO – MORRON, según convenga y la
segunda muestra será almacenada en condición de contra muestra. Las
verificaciones realizadas deberán cumplir con las especificaciones técnicas de
Producto Terminado.
La liberación del producto final será únicamente con los resultados obtenidos en
las inspecciones de Producto Final y con el V°B° del Jefe de Aseguramiento de la
Calidad.
 Paletizado:
El producto final es acomodado en parihuelas para formar una paleta. Las

indicaciones de esta operación se detallan en el procedimiento de paletizado.
 Etiquetado/Encajado:
El producto final (conservas de piquillo y morrón en sus diferentes presentaciones),

después de haber cumplido con la cuarentena (días en observación por el
aseguramiento de la calidad) es etiquetado, encajado y embalado según lo
establecido con el cliente, cumpliendo con el procedimiento de etiquetado Siendo
las etiquetas diseñadas y enviadas por cada cliente.
 Diagrama de Análisis de Recepción de Materia Prima
Grafico 6.1 Diagrama de Análisis del Proceso de Cosecha, Transporte,

Recepción y Almacenamiento de la Materia Prima
 Diagrama de Flujo Pimiento del Piquillo
Grafico 6.2 Análisis del proceso de fabricación
6.2 Relación de la Maquinaria y equipos
Descripción de Máquina/Equipo
Faja de Operación 1 Autoclave horizontal
Faja de Operación 2 Autoclave Vertical 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
Faja de Operación 3 Balanza Electrónica 15 Kg Metller Toledo 1,2,3,4,5,6,7,8
Faja de Operación 3 Balanza Electrónica 6 Kg. Metller Toledo 1,2,3,4,5,6,7,8
Faja de Operación 4 Canastilla 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10 (Coche de Autoclaves)
Faja de Operación 5 Canastilla 11,12,13,14,15,16,17,18,19,20 (Coche de Autoclaves)
Faja Transportadora de envases Canastilla 21,22,23,24,25,26,27,28,29,30(Coche de Autoclaves)
Horno de Soasado 1,2,3 Coche de Autoclaves 12,3,4,5,6,7,8
Peladora 1,2 Codificadora 1 - A100 (envases)
Máquina Cerradora 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11 Ruibus Codificadora 2 - A100 (envases)
Máquina Cerradora1,2,3 SOMME Codificadora 3 - A100 (envases)
Marmita 1 de 1 m3 Elevador 1 (Faja para el Horno)
Marmita 4 de 1 m3 Exahuster 1
Montacargas Toyota - 4 TN Faja de Clasificación de materia prima
Quemador de GLP 1, 2, 3 Faja de Distribución de soasado 1,2
Rebanadora Mod. OV Faja de Envasado 1,,2,3
Tabla 6.1 Relación de Maquinaria y Equipos
CAPITULO 7
ESTUDIO DE TIEMPOS
- 74 -
7.1. Método utilizado para realizar el estudio de tiempos
- 75 -
- 76 -
- 77 -
- 78 -
LINEA DE PIMIENTO DEL PIQUILLO SOASADO EN LA EMPRESA AiB – MOTUPE – 2012”


CAPITULO 9
CONCLUSIONES y
RECOMENDACIONES

7.1 Conclusiones
a. Sdfsfsf
b. Ssdfsfs
c. sdfsfs
7.2 Recomendaciones
a. Sdfsfsf
b. Sdfsfsf
c. sdfsfs

Bibliografía

ANEXOS

ANEXO A: XXXXXXXXX

ANEXO B: XXXXXXXXXX

Tesis Cabrejos

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FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“APLICACIÓN DE UN ESTUDIO DE TIEMPOS, PARA

Mg. Ing. Leoncio Quispe Castañeda

Ing. Vidauro Carpio Incio

Ing. Cabrejos Barriga Jorge

Ing. Joel David Vargas Sagástegui

Cabrejos, Elena -i-

A nuestro Padre Celestial por darme la vida y la

Elena del Rocío

Elena del Rocío

Cabrejos, Elena - iii -

Señores Miembros del Jurado:

De conformidad y cumpliendo lo estipulado en el Reglamento de Grados y

“APLICACIÓN DE UN ESTUDIO DE TIEMPOS, PARA MEJORAR LA

El presente proyecto ha sido desarrollado durante los meses de Agosto a

Elena del Rocío Cabrejos Enríquez

El presente trabajo tuvo como objetivo general el xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxx xxxx

Los resultados que se lograron son:

Cabrejos, Elena -v-

Cabrejos, Elena -x-

Figura 4.1:Organigrama de Agroindustrias AiB.......................................................41

Tabla 2.1:Definiciones Actividades..........................................................................21

Cabrejos, Elena - xii -

Grafico 4.1:Principales Clientes...............................................................................38

Cabrejos, Elena - xiii -

El estudio de tiempos y movimientos pretende determinar la cantidad de

En el Capítulo I, se muestran los aspectos generales sobre el problema de

En el Capítulo II, se describen los planteamientos teóricos relacionados con

En el Capítulo III, se describe el marco metodológico, las variables de

En el Capítulo IV, se describe la situación actual de la empresa, como base

En el Capítulo V, se describe el análisis de la demanda, incluyendo el

En el Capítulo VI, aquí se describe el proceso de fabricación, elaborando su

En el Capítulo VII, describe el estudio de tiempos realizado, tomando como

En el Capítulo IX se hacen las conclusiones y recomendaciones como

Además la presente investigación permitirá a los lectores conocer los principios

Cabrejos, Elena -1-

1.1 Realidad Problemática

En este contexto competitivo, las empresas agroindustriales enfrentan a una

Actualmente agroindustrias AiB se ha convertido en una de las principales

La exportación y comercialización de pimiento del piquillo genera un desarrollo

Frente a la gran demanda de pimiento del piquillo en conservas, agroindustrias

1.2 Justificación e Importancia de la Investigación

1.3 Objetivos de la Investigación

1.3.1 Objetivo General

1.3.2 Objetivos Específicos

Cabrejos, Elena -3-

d. Revisar y Analizar los resultados del estudio de tiempos.

1.4 Limitaciones de la Investigación

Cabrejos, Elena -4-

Cabrejos, Elena -5-

2.1 Antecedentes de la Investigación

“ESTANDARIZACIÓN DE LOS TIEMPOS DEL SISTEMA DE MANEJO DE

Cabrejos, Elena -6-

e impacto que tiene este, para la planificación de la producción en la planta

“CONTROL DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS EN ELÁREA DE POST-

La presente investigación se realiza en el área de post-cosecha de la

Cabrejos, Elena -7-

estudio de tiempos y movimientos, optimizar el proceso de post-cosecha en

“ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS A LAS OPERACIONES

El estudio de tiempos y movimientos que se analiza en este trabajo de

Cabrejos, Elena -8-