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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTA DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE
PROCESOS
“DISEÑO DE UN SISTEMA DE MEJORAMIENTO PRODUCTIVO

EN EL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE MATERIALES
LOCALES EN LA ENSAMBLADORA DE VEHÍCULOS
GENERAL MOTORS ÓMNIBUS BB, MEDIANTE LA RUTA DE
LA CALIDAD”
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS
AUTOR: MEDARDO FALCONES VERA
DOCENTE: ING. CARLOS REYES
QUITO, JULIO 2014

© Universidad Tecnológica Equinoccial. 2013
Reservados todos los derechos de reproducción
DECLARACIÓN
Yo MEDARDO ISRAEL FALCONES VERA, declaro que el trabajo

aquí escrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado
para ningún grado o calificación profesional y, que he consultado las
referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los

derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la
ley de propiedad intelectual, por su Reglamento y por la normativa
institucional vigente.
________________________________
Medardo Israel Falcones Vera
CI 1714928031
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo lleva por título ¨ Diseño de un sistema

de mejoramiento productivo en el proceso de abastecimiento de
materiales locales en la ensambladora de vehículos General Motors
Ómnibus BB, mediante la ruta de la calidad¨, que, para aspirar al
título de Ingeniería Industrial fue desarrollado por el Sr. Medardo
Falcones, bajo mi dirección y supervisión, en la facultad de Ciencias
de la Ingeniería; y cumple con las condiciones requeridas por el
reglamento de trabajos de titulación artículos 18 y 25.
___________________________
Ing. Carlos Reyes Merino
Director del Trabajo
CI 1713430187
CERTIFICADO DE LA EMPRESA
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a mis padres y hermanas por haberme brindado su apoyo

incondicional a lo largo de la carrera para cumplir mi sueño de ser un
profesional.
A la Universidad y docentes por la excelente formación que recibí, en
especial al Ing. Carlos Reyes quien fue mi guía para la elaboración de este
proyecto de tesis.
Debo dar gracias a General Motors del Ecuador por haber sido parte de mi
formación profesional y a la vez haberme permitido elaborar este proyecto.
DEDICATORIA
El trabajo de titulación va dedicado a mis padres y hermanas que en todo

este tiempo me apoyaron incondicionalmente, siempre me brindaron su
apoyo en los buenos momentos y adversidades que tuve que pasar en mis
estudios universitarios. Lo dedico a mi abuelita por todo el cariño y atención
que siempre me ha brindado, a mis sobrinos que son mi alegría y a mi novia
por todo el amor y paciencia.
ÍNDICE GENERAL
RESUMEN.............................................................................................................................. x
ABSTRACT.......................................................................................................................... xii
1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 1
1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................... 3
1.1.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................. 3
1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................... 3
2. FUNDAMENTO TEÓRICO .......................................................................................... 4
2.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ............................................................... 4
2.1.1 HISTORIA .......................................................................................... 4
2.1.2 MISIÓN .............................................................................................. 5
2.1.3 VISIÓN ............................................................................................... 5
2.1.4 VALORES .......................................................................................... 6
2.1.5 POLÍTICA DE CALIDAD .................................................................... 6
2.1.6 POLÍTICA AMBIENTAL ..................................................................... 6
2.1.7 PRODUCTO ....................................................................................... 6
2.2 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA .................................................................... 9
2.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO .......................................... 11
2.3.1 ENTREGA DE MATERIALES EN LÍNEA DE PRODUCCIÓN...........11
2.3.2 PROCESO DE SUELDA ...................................................................12
2.3.3 PROCESO DE PINTURA ..................................................................12
2.3.4 PROCESO DE ENSAMBLE ..............................................................13
2.3.5 VERIFICACIÓN FINAL DE CALIDAD ...............................................13
2.4 SISTEMA GLOBAL DE MANUFACTURA (SGM) ............................................. 14
2.4.1 PRINCIPIOS DEL SGM ..........................................................................14
2.4.1.1 Principio 1 - Compromiso de las personas .......................................... 15
2.4.1.2 Principio 2. Estandarización .............................................................. 17
2.4.1.3 Principio 3. Hecho con Calidad ......................................................... 18
2.4.1.4 Principio 4. Tiempos Cortos de Respuesta.................................... 20
2.4.1.5 Principio 5. Mejora Continua .............................................................. 22
2.5 RUTA DE LA CALIDAD .................................................................................... 24
2.5.1 ORIGEN ............................................................................................24
2.5.2 DEFINICIÓN ......................................................................................25
2.5.3 BENEFICIOS ....................................................................................25
i
2.5.4 ELEMENTOS DE LA RUTA DE LA CALIDAD .................................26
2.5.4.1 SELECCIÓN DEL PROBLEMA ........................................................27
2.5.4.2 OBSERVACIÓN DEL PROBLEMA...................................................28
2.5.4.3 ANÁLISIS DE LAS CAUSAS ............................................................29
2.5.4.4 ACCIÓN PARA LA ELIMINACIÓN DE LAS CAUSAS .....................29
2.5.4.5 EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES ESTABLECIDAS........................31
2.5.4.6 VERIFICACIÓN DE RESULTADOS ..................................................32
2.5.4.7 ESTANDARIZACIÓN DE LA ACCIÓN .............................................32
2.5.5 7 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE LA CALIDAD ......................33
2.5.5.1 DIAGRAMA DE PARETO .................................................................33
2.5.5.2 GRÁFICOS DE CONTROL ...............................................................34
2.5.5.3 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO ..........................................................36
2.5.5.4 DIAGRAMAS DE FLUJO ..................................................................37
2.5.5.5 HISTOGRAMAS ................................................................................38
2.5.5.6 HOJAS DE VERIFICACIÓN ..............................................................39
2.5.5.7 DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN........................................................40
2.6 PRODUCTIVIDAD .............................................................................................. 42
2.6.1 IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD ............................................ 42
2.6.2 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD ................................................... 43
2.6.2.1 Eficiencia........................................................................................................ 43
2.6.2.2 Eficacia .................................................................................................... 43
2.6.2.3 Efectividad .............................................................................................. 43
2.7 SEGURIDAD INDUSTRIAL Y ERGONOMÍA ................................................ 44
2.7.1 SEGURIDAD INDUSTRIAL ...................................................................... 44
2.7.1.1 IMPORTANCIA DE LA SEGURIDAD INDUSTRIAL ........................ 44
2.7.1.2 RIESGOS LABORALES ....................................................................... 45
2.7.2 ERGONOMÍA .............................................................................................. 45
2.7.2.1 Importancia de la Ergonomía ............................................................. 47
2.7.2.2 Criterios de valoración del Trabajo .................................................. 47
2.7.2.3 Identificación de los factores de riesgos........................................ 48
3. METODOLOGÍA ............................................................................................................. 49
3.1 LA EMPRESA ..................................................................................................... 49
3.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .............................................................. 49
3.3 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN............................................................. 49
ii
3.4 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO .......................................... 49
3.5 INDICADORES QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO ............................ 50
3.6 RUTA DE LA CALIDAD .......................................................................................... 50
3.6.1 SELECCIÓN DEL PROBLEMA..............................................................51
3.6.2 OBSERVACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................51
3.6.3 ANÁLISIS DE LAS CAUSAS .................................................................52
3.6.4 ACCIÓN PARA LA ELIMINACIÓN DE LAS CAUSAS ...........................52
3.6.5 EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES ESTABLECIDAS .............................53
3.6.6 VERIFICACIÓN DE LOS RESULTADOS ...............................................54
3.6.7 ESTANDARIZACIÓN DE LAS ACCIONES ..................................................... 54
4. ANÁLISIS DE RESULTADOS ..................................................................................... 55
4.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE
MATERIALES.................................................................................................................. 55
4.1.1 PROCESO DE COMPRAS................................................................58
4.1.2 PROCESO DE CALIDAD DE PROVEEDORES................................59
4.1.3 PROCESO LOGÍSTICO ....................................................................61
4.2 INDICADORES QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO DE
ABASTECIMIENTO........................................................................................................ 63
4.2.1 SEGURIDAD ..........................................................................................63
4.2.2 RESPUESTA ..........................................................................................65
4.2.3 CALIDAD ...............................................................................................66
4.2.4 COSTOS ................................................................................................66
4.2.5 AMBIENTE .............................................................................................66
4.2.6 GENTE ...................................................................................................67
4.3 APLICACIÓN DE LA RUTA DE LA CALIDAD ................................................... 68
4.3.1 SELECCIÓN DEL PROBLEMA..............................................................69
4.3.2 OBSERVACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................73
4.3.2.1 PARAS DE LÍNEA...............................................................................74
4.3.2.2 UNIDADES PERDIDAS .......................................................................76
4.3.2.3 RENEGOCIACIONES .........................................................................78
4.3.2.4 ACCIDENTES E INCIDENTES REPORTADOS POR PROCESO DE
ABASTECIMIENTO ........................................................................................79
4.3.3 ANÁLISIS DE LAS CAUSAS .................................................................79
4.3.3.1 ANÁLISIS DE CAUSAS PARAS DE LÍNEA .......................................80
4.3.3.2 ANÁLISIS DE CAUSAS RENEGOCIACIONES ..................................85
iii
4.3.3.3 DEFINICIÓN DE LA HIPÓTESIS DE LAS CAUSAS ...........................90
4.3.4 ACCIÓN PARA LA ELIMINACIÓN DE LAS CAUSAS ...........................90
4.3.5 EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES ESTABLECIDAS .............................97
4.3.6 VERIFICACIÓN DE RESULTADOS .....................................................101
4.3.6.1 PARAS DE LÍNEA.............................................................................101
4.3.6.2 UNIDADES PERDIDAS .....................................................................104
4.3.6.3 RENEGOCIACIONES .......................................................................107
4.3.6.4 ACCIDENTES E INCIDENTES REPORTADOS ................................108
4.3.7 ESTANDARIZACIÓN DE LA ACCIÓN .................................................108
4.3.7.1 CAMBIO DE FLUJOGRAMAS ..........................................................108
4.3.7.2 CREACIÓN DE CHECKLIST.............................................................110
4.3.7.3 PRESENTACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS Y FORMATOS .......114
4.3.7.4 CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO AL PERSONAL ..................114
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................... 115
5.1 CONCLUSIONES ................................................................................................... 115
5.2 RECOMENDACIONES ......................................................................................... 116
BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................. 118
ANEXOS............................................................................................................................. 121
iv
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Porcentaje de Contenido Local ..................................................... 11
Tabla 2 Clasificación de los riesgos Ergonómicos ...................................... 48
Tabla 3 Formato Indicadores ....................................................................... 50
Tabla 4. Formato Resumen Resultados de Indicadores .............................. 52
Tabla 5. Formato Valorización de Acciones ................................................. 53
Tabla 6. Emisión de Ingeniería de Producto ................................................ 55
Tabla 7. Indicador de Seguridad 1 ............................................................... 64
Tabla 8. Indicador de Seguridad 2 ............................................................... 64
Tabla 9. Indicador de Respuesta 1 .............................................................. 65
Tabla 10. Indicador de Respuesta 2 ............................................................ 65
Tabla 11. Indicador de Calidad 1 ................................................................. 66
Tabla 12 .Indicador de Costos 1 .................................................................. 67
Tabla 13. Indicador de Gente....................................................................... 67
Tabla 14. Problemas en el proceso de abastecimiento de Materiales ......... 69
Tabla 15. Renegociaciones en 2011............................................................ 72
Tabla 16. Accidentes e Incidentes reportados por proceso de abastecimiento

de material. .................................................................................................. 73
Tabla 17. Indicador Minutos de para 2011 ................................................... 74
Tabla 18. Indicador Minutos de para 2012 ................................................... 75
Tabla 19. Indicador Unidades Pérdidas en 2011 ......................................... 77
Tabla 20. Indicador Unidades Pérdidas en 2012 ......................................... 77
Tabla 21. Frecuencia de causas .................................................................. 84
Tabla 22. Frecuencia de causas .................................................................. 89
Tabla 23. Tabulación de Soluciones Causa 1. ............................................ 91

v
Tabla 24. Tabulación de Soluciones Causa 2. ............................................. 92
Tabla 25. Tabulación de soluciones Causa 3. ............................................ 93
Tabla 26. Tabulación de soluciones Causa 4. ............................................. 94
Tabla 27. Tabulación de Soluciones Causa 5 .............................................. 95
Tabla 28. Tabulación de Soluciones Causa 6 .............................................. 96
Tabla 29.. Cronograma de Capacitación a Proveedores 2013 .................. 101
Tabla 30. Paras de Línea 2013 .................................................................. 103
Tabla 31. Unidades Perdidas 2013 ............................................................ 106
vi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Ventas por marca 2006 - 2012 ....................................................... 7
Figura 2. Vehículos ensamblados en OBB .................................................... 8
Figura 3. Vehículos importados por OBB ....................................................... 9
Figura 4. Organigrama de la empresa ......................................................... 10
Figura 5. Principios SGM ............................................................................. 14
Figura 6. Elementos de Hecho con Calidad ................................................. 19
Figura 7. Diagrama de Pareto ...................................................................... 34
Figura 8. Gráficos de control ........................................................................ 35
Figura 9. Diagrama Causa y Efecto ............................................................. 37
Figura 10. Diagrama de Flujo....................................................................... 38
Figura 11. Productividad, relación entre producción y horas dedicadas. .... 42
Figura 12. Objetivo de la Ergonomía ........................................................... 46
Figura 13. Organigrama dirección Administración de Materiales ................. 56
Figura 14. Flujograma proceso cambios de ingeniería ................................ 57
Figura 15. Diagrama de flujo Compras ........................................................ 59
Figura 16. Diagrama de Flujo Proceso Calidad de Proveedores. ................ 60
Figura 17. Diagrama de Flujo Proceso Logístico. ........................................ 62
Figura 18. Equipo de Mejora Continua ........................................................ 68
Figura 19. Histograma Paras de Línea reportadas en 2011. ....................... 70
Figura 20. Histograma Paras de Línea reportadas en 2012. ....................... 70
Figura 21. Histograma Unidades Perdidas reportadas en 2011. ................. 71
Figura 22. Histograma Unidades Perdidas reportadas en 2012. ................. 71
Figura 23. Incremento de Renegociaciones en USD ................................... 72
Figura 24. Rendimiento de la eficacia en 2011 y 2012 ................................ 76
vii
Figura 25. Diagrama Causa – Efecto Paras de Línea.................................. 83
Figura 26. Diagrama de Pareto de las causas de paras de línea ................ 84
Figura 27. Diagrama Causa – Efecto Renegociaciones. ............................. 88
Figura 28. Diagrama de Pareto de las causas de paras de línea ................ 89
Figura 29. Identificación del Proveedor, Formato Requerimientos Logísticos

..................................................................................................................... 98
Figura 30. Condiciones logísticas, Formato Requerimientos Logísticos ...... 99
Figura 31. Detalle de empaque y/o rack, Formato Requerimiento Logísticos

..................................................................................................................... 99
Figura 32. Responsables de requerimientos. Formato Requerimientos

Logísticos ................................................................................................... 100
Figura 33. Histograma paras de Línea 2013 .............................................. 102
Figura 34 Histograma Comparativo 2011 – 2013 ...................................... 102
Figura 35. Grafico Porcentajes de Eficacia Continuidad de Línea 2011 - 2013

................................................................................................................... 104
Figura 36. Unidades Perdidas 2013........................................................... 105
Figura 37. Histograma Comparativo Unidades Perdidas 2011 - 2013 ....... 105
Figura 38. Indicadores de Eficacia de Producción ..................................... 107
Figura 39. Proceso de Negociación y Selección del Proveedor. Situación

Propuesta .................................................................................................. 111
Figura 40. Proceso de Desarrollo, validación y aprobación de la parte.

Situación Propuesta. .................................................................................. 112
Figura 41. Proceso Logístico. Situación Propuesta. .................................. 113
Figura 42. Cronograma de Capacitación General...................................... 114
viii
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO 1. BASE DE DATOS PARAS DE LÍNEA 2011 ............................. 121
ANEXO 4. PROCEDIMIENTO FORMATO TECHNICAL REVIEW ............ 125
ANEXO 5. FORMATO REQUERIMIENTOS LOGÍSTICOS ....................... 130
ANEXO 6. PROCEDIMIENTO DE MANEJO DE MATERIAL LOCAL ........ 132
ANEXO 7. FORMATO PROPUESTA PRELIMINAR DE EMPAQUE ......... 150
ANEXO 8. FORMATO DE VALIDACIÓN DE RACKS................................ 151
ANEXO 9. CHECK LIST ACTIVIDADES PROCESO COMPRAS.............. 152
ANEXO 10. CHECK LIST ACTIVIDADES PROCESO LOGÍSTICA -

READINESS .............................................................................................. 153
ANEXO 11. CHECK LIST ACTIVIDADES PROCESO LOGÍSTICA –

MATERIAL FLOW ...................................................................................... 154
ANEXO 12. FORMATO 5 PASOS ............................................................. 155
ANEXO 13. LISTADO DE PARTES NEGOCIADAS EN 2013 ................... 157
ix
RESUMEN
En el presente proyecto se desarrolló un diseño de un sistema de

mejoramiento productivo en el proceso de abastecimiento de materiales
locales en la ensambladora de vehículos General Motors Ómnibus BB,
ubicada en la ciudad de Quito, este proyecto inicia con la necesidad de
cumplir y mantener el principio de la mejora continua, que ha hecho exitosa
a la compañía en el Ecuador por más de 2 décadas.
El proyecto se desarrolló en el proceso de cambios de Ingeniería en el cual

están involucradas las áreas de Logística, Compras, Calidad de Proveedores
e Ingeniería de producto. Todas estas áreas tienen relación directa con el
flujo de abastecimiento de materiales a línea de producción.
Para iniciar el desarrollo del proyecto se recopilaron datos de la empresa

desde abril del 2011 hasta diciembre del 2012. Donde se evidenció la
necesidad de crear una propuesta de mejora a los problemas recurrentes
que están afectando al desenvolvimiento normal de las operaciones; luego
de este análisis se planteó ejecutar el “Diseño de un sistema de
mejoramiento productivo en el proceso de abastecimiento de materiales
locales en la ensambladora de vehículos General Motors Ómnibus BB,
mediante la ruta de la calidad”.
El primer paso para el desarrollo del diseño fue realizar una descripción de
los procesos actuales utilizando diagramas de flujo, tablas y figuras de
ilustración para identificar las actividades críticas de los procesos que están
dentro del objetivo general.
El siguiente paso fue el desarrollo de la herramienta de mejora continua ruta

de la calidad, la cual posee una serie de fases secuenciales. Se inició
creando un equipo de trabajo llamado “Equipo Mejora Continua”; este equipo
inició identificando los problemas más importantes dentro del proceso de
x
abastecimiento de materiales; luego se los analizó mediante datos
estadísticos recopilados en las distintas áreas de la empresa y se
determinaron causas raíces, con el fin de buscar alternativas de solución.
Para cada causa a través de un taller con el equipo de mejora continua se
estableció una potencial solución. Este conjunto de soluciones planteadas
fueron tabuladas y cuantificadas para poder demostrar su efectividad y futuro
desempeño.
Se planificaron algunos pilotos para demostrar a la gerencia la eficacia de
las soluciones que finalmente se integrarían para formar el diseño del
sistema de mejoramiento.
Estos resultados fueron positivos para la organización en relación a los

indicadores propuestos, finalmente se estandarizó las soluciones en
procesos, procedimientos, formatos y se socializó a todos los niveles de la
compañía involucrados en el proceso.
xi
ABSTRACT
In this project we developed a design for a system of productive improvement

in the procurement process of local materials in the General Motors vehicle
assembly Omnibus BB, located in the city of Quito, this project starts with the
need to meet and maintain the principle of continuous improvement, which
has made the company successful in Ecuador for more than 2 decades.
The project was developed in the process of engineering changes in which

are involved the areas of Logistics, Purchasing, Supplier Quality and Product
Engineering. All these areas are directly related to the flow of materials
supply line.
To start the project company data were collected from April 2011 to
December 2012 Where was evident the need for a proposed improvement to
recurring problems that are affecting the normal course of operations; after
this analysis was proposed to run the "Design of a production system
improvement in the procurement process of local materials in the General
Motors vehicle assembly Omnibus BB, by the route of quality."
The first step in the development of the design was to make a description of
current processes using flowcharts, tables and figures illustration to identify
critical processes that are within the general objective activities.
The next step was the development of continuous improvement tool path
quality, which has a series of sequential steps . It began by creating a team
called "Team Continuous Improvement"; This team started by identifying the
most important problems in the procurement process of materials; then
analyzed by the statistical data collected in different areas of the company
and roots causes were determined, in order to find alternative solutions . For
each cause through a workshop with the continuous improvement team a
potential solution was established. This set of proposed solutions were
xii
tabulated and quantified in order to demonstrate its effectiveness and future
performance.
Some pilots were planned to show the effectiveness of management
solutions finally be integrated to form the system design improvement.
These results were positive for the organization in relation to the proposed
indicators finally solutions in processes, procedures, standardized formats
and socialized at all levels of the company involved in the process.
xiii
1. INTRODUCCIÓN
1. INTRODUCCIÓN
Actualmente el área de Logística, mediante el departamento de flujo de

materiales es el responsable de garantizar el abastecimiento a planta de
todos los materiales locales que intervienen en el ensamblaje del vehículo.
Este abastecimiento se cumple a través de proveedores que utilizan el
método Justo a Tiempo para entregar los materiales a línea de producción.
Hoy en día existen problemas en el abastecimiento de estos materiales, ya
que no existe un sistema productivo que abarque todos los requerimientos
logísticos que tiene el área de Flujo de materiales con los proveedores. Por
tal motivo existe un alto promedio de paras de línea mensual debido a
faltante de material y entrega equivocada de material.
La falta de definición de estos requerimientos logísticos da origen a

renegociaciones con proveedores que terminan en incrementos en el precio
de cada parte. Además pone en riesgo la integridad de los operadores que
manipulan los materiales cargando y descargando manualmente;
incrementando el riesgo de originar un accidente o incidente de trabajo. Por
esta razón se requiere diseñar un sistema de mejoramiento productivo en el
proceso de abastecimiento de materiales locales en la ensambladora de
vehículos General Motors Ómnibus BB, mediante la ruta de la calidad.
La empresa GM-OBB en su propósito de mantener el liderazgo en el

mercado Ecuatoriano, está empeñada en la búsqueda de la mejora de sus
procesos productivos. Esto hace que se preocupe en mejorar las
actividades relacionadas al abastecimiento de los materiales locales ya que
esta fase se denomina como el inicio del proceso productivo. De este modo
el resto de las labores se facilitan debido a que el material local estará
entregado correctamente en tiempo, cantidad y sitio; evitando que la entrega
de materiales se convierta en el cuello de botella afectando directamente a la
producción en paras de línea.
1
Es importante para la empresa realizar un estudio en el proceso de
abastecimiento de materiales locales, para estandarizar los requerimientos
logísticos y así evitar renegociaciones que impactan económicamente a la
empresa.
El proceso de abastecimiento de materiales locales involucra manipulación

de materiales cargando, descargando y halando racks; esto expone la
integridad de los operadores, por lo cual es de vital importancia establecer
procedimientos para evitar accidentes o incidentes de trabajo.
Algunos autores plantean que mediante la herramienta Ruta de la Calidad se
pueden mejorar los sistemas productivos:
La ruta de la calidad es una metodología basada en el ciclo Deming

(planear, hacer, verificar y actuar) que mediante una secuencia normalizada
de actividades permite la identificación y solución de problemas o a su vez
permite llevar a cabo cualquier proyecto de mejora en cualquier área de
trabajo. (ITESM, 1996).
La ruta de la calidad se trata de un método muy efectivo para abordar no

sólo los problemas crónicos del centro de trabajo, sino también problemas
imprevistos, cuyas causas no están claramente definidas. (Fukui, 2004)
El presente estudio se justifica ya que permite identificar oportunidades de

mejora aplicando herramientas de la Ingeniería Industrial y conocimientos
adquiridos en la etapa de aprendizaje con los cuales se plantea modificar
procesos que simplifiquen y agreguen valor a la operación en una situación
real.
El presente proyecto está basado en datos históricos y en la observación de

procesos actuales de la empresa GM OBB los cuales se usan para mejorar
el área de flujo de materiales, compras y seguridad industrial. La solución se
plantea proponiendo el enfoque en las herramientas de la ruta de calidad
para lograr estandarizar el proceso de abastecimiento de materiales locales.
2
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un sistema de mejoramiento productivo en el proceso de

abastecimiento de materiales locales en la ensambladora de vehículos
General Motors Ómnibus BB, mediante la ruta de la calidad.
1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1) Realizar el análisis actual del proceso de abastecimiento de material

local a fin de determinar lo problemas específicos de calidad en el
proceso.
2) Establecer indicadores de desempeño mediante estándares de
producción en el sistema productivo.
3) Aplicar la ruta de la calidad para identificar los problemas potenciales
y proponer una solución a los mismos diseñando el sistema de
mejoramiento.
4) Validar los resultados obtenidos.
3
2. FUNDAMENTO
TEÓRICO
2. FUNDAMENTO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
2.1.1 HISTORIA
General Motors es la corporación de fabricación de vehículos más grande del

mundo, fundada en 1908, ha sido la líder de la industria global por 76 años. Su
casa matriz está en GM Renaissance Center, Detroit, Michigan, pero mantiene
plantas de ensamblaje de vehículos y camiones en 33 países.
General Motors desarrolla, diseña, manufactura y comercializa vehículos,

camiones, motores, transmisiones y repuestos a nivel mundial, por lo que sigue
creciendo año tras año y con ella la generación de empleo, el desarrollo de
comunidades y la productividad del mundo.
General Motors del Ecuador S.A. - Ómnibus BB Transportes S.A. fue fundada
en 1975. Un año más tarde comenzó el ensamblaje de los primeros buses
manufacturados en el país, dando paso a una nueva era en la industria
automotriz ecuatoriana. En 1981, General Motors se integró como accionista a
OBB, y a partir de esa fecha inició una inversión programada que le ha
permitido incluir nuevos modelos, incrementar la producción y aumentar la
competitividad en el país, en base a esto empieza a orientar la operación hacia
controles más estrictos de calidad.
En los noventa inició con éxito una etapa de exportación a Colombia, Perú y
Venezuela, la competitividad exige la implementación de sistemas
documentados que estandarizan las operaciones. Nueva tecnología se
implementa para el control de calidad y para garantizar el entusiasmo del
cliente. Se orienta la calidad hacia la prevención y hacia la reducción de costos
de la mala calidad. La confiabilidad se vuelve una parte importante dentro de
4
un sistema de calidad. La calidad es medida a través de índices avanzados, se
habla de cero defectos y se estructura un sistema basado en auto inspección
de las operaciones.
A finales de la década se adquieren las certificaciones ISO 14000, 9002 y re

certificación ISO 9000. También puso en funcionamiento la nueva línea de
pintura con sistema anticorrosión, denominado ELPO.
Para el año 2001 se incluye en la compañía los sistemas avanzados de manejo

de información Sistema integrado que recopila las mejores prácticas para la
Corporación de GM, que involucra principios de Involucramiento de la Gente,
Hechos con Calidad, Estandarización, Mejoramiento continuo y Tiempos cortos
de respuesta. Iniciando así el llamado ahora Sistema Global de Manufactura
(SGM).
En el año 2011 inició la construcción de la nueva planta de pintura de plásticos,

proyecto en el cual Gm-Obb incrementó su producción de 220 a 270 unidades
por día. En este mismo año se lanzó el Chevrolet Sail modelo que actualmente
tiene gran acogida y es uno de los productos emblemático de la marca.
2.1.2 MISIÓN
Somos una empresa dedicada a producir y comercializar vehículos y productos

relacionados con niveles mundialmente competitivos en seguridad, calidad y
oportuna capacidad de respuesta. Estamos comprometidos con el desarrollo de
nuestra gente, el progreso de la comunidad y el entusiasmo de nuestros
proveedores, clientes y accionistas.
2.1.3 VISIÓN
Diseñar, fabricar y vender los mejores vehículos del mundo.

5
2.1.4 VALORES
Los valores de General Motors Ómnibus BB son:

- Entusiasmo por el Cliente
- Mejora Continua
- Innovación
- Trabajo en Equipo
- Integridad
- Respeto a las personas y Responsabilidad
2.1.5 POLÍTICA DE CALIDAD
La política de calidad es generar el entusiasmo de nuestros clientes con

excelentes productos y servicios, que cumplen estrictamente con los objetivos
e calidad establecidos, logrados a través del compromiso de nuestra gente y la
mejora continua de los procesos productivos y administrativos.
2.1.6 POLÍTICA AMBIENTAL
Nuestra política ambiental se basa en los siguientes puntos:

 Cumplir con las disposiciones y leyes ambientales correspondientes.
 Es responsabilidad de la Gerencia General implementar las normas de
protección ambiental en todas las áreas y asegurar que todos los
empleados sean conscientes de sus responsabilidades individuales de
acuerdo con esta política.
 Prevenir, cuando sea factible la contaminación dando prioridad a la
reducción en la fuente y al reciclaje.
 Responde a las inquietudes de la comunidad, autoridades legales o
cualquier otra organización interesada en nuestro desempeño ambiental.
6
2.1.7 PRODUCTO
Gm-Obb en su planta de Quito actualmente ensambla varios modelos como

Aveo, Vitara y Luv D Max, todos ellos con un éxito en el mercado ecuatoriano
que no tiene igual, de acuerdo a la publicación de AEADE (Asociación de
Empresas Automotrices del Ecuador) en la figura 1 se puede visualizar el
mercado de ventas de todas las marcas, siendo Chevrolet la marca más
vendida.
Figura 1. Ventas por marca 2006 - 2012
(AEADE, 2013)
De la misma manera, se importan modelos de la corporación y su línea de

camiones. Gran parte de ese éxito se debe a la calidad y la responsabilidad
con las que se desarrolla cada uno de estos vehículos. Gracias a la inversión
en investigación, su tecnología sigue en avanzada y ha permitido desarrollar
los mejores sistemas de seguridad, un excelente diseño en todos sus vehículos
y tecnología de punta. En la Figura 2se puede visualizar los vehículos que han
sido ensamblados en la planta Gm-Obb.
7
Figura 2. Vehículos ensamblados en OBB
(General Motors del Ecuador, 2012)
Además de los vehículos que se ensamblan en la línea de producción, General

Motors Ómnibus BB comercializa vehículos de varias matrices a nivel mundial.
Ver Figura 3.
8
Figura 3. Vehículos importados por OBB
(General Motors del Ecuador, 2012)
2.2 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GM-OBB se encuentra liderada por un directorio el cual esta conformado por el

presidente y sus directores, cada director tiene un área la cual utiliza
presupuesto organizada estructuralmente por áreas que utilizan presupuestos
independientes liderados por un Director que rque obligan a de acuerdo a los
requerimientos necesarios para cumplir con el proceso productivo y comercial
de la empresa. En la figura 4 se puede observar cómo se encuentra
estructurada la empresa la misma que se encuentra enfocada en el cliente.
9
Figura 4. Organigrama de la empresa
10
2.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO
El sistema de ensamblaje de vehículos realizado por GM-OBB tiene varias

fases en donde se debe verificar el cumplimiento de los procesos y
estándares internacionales establecidos para garantizar la calidad en cada
uno de los vehículos.
El proceso productivo de la ensambladora automotriz incluye los siguientes
procesos de entrega de materiales en línea de producción, suelda, pintura,
ensamble y verificación Final de Calidad.
2.3.1 ENTREGA DE MATERIALES EN LÍNEA DE PRODUCCIÓN
Hay que destacar que la industria Ecuatoriana aún no cuenta con la

tecnología necesaria para producir todas las autopartes que requieren los
vehículos; es por esa razón que la mayor parte de los materiales que
componen el vehículo son importados. En la tabla 1 se encuentra un
resumen de los porcentajes de contenido local en los vehículos
ensamblados en Ecuador.
Tabla 1. Porcentaje de Contenido Local
Plataforma % Importado CKD % Local

Sail 82% 18%
Aveo 83% 17%
Grand Vitara 86% 14%
Dmax 19% 81%
(General Motors, 2012)
El primer paso necesario para iniciar el proceso de ensamble es el material

disponible en planta, para ello se requiere que el departamento de Logística
gestione la importación de estos materiales en el caso del CKD y el control a
11
proveedores locales para la entrega de los materiales en planta bajo el
método Justo a Tiempo. Este segundo proceso va a ser en el cual se
enfoque el proyecto.
El proceso de entrega de materiales CKD consiste en recibir todos los

materiales importados, desempacarlos y entregarlos mediante el método
Justo a Tiempo a cada punto de uso en los procesos de Suelda, Pintura y
Ensamble. Este proceso es realizado por el área de Manejo de Materiales.
El proceso de entrega de partes locales a línea de producción lo realizan

directamente los proveedores locales bajo el control y monitoreo del equipo
de Logística – Material Flow. Este equipo envía los requerimientos diarios de
producción a los proveedores para que programen la producción de las
partes y despachos a línea de producción.
2.3.2 PROCESO DE SUELDA
En el proceso de suelda conocido dentro de la planta como “Body” se une

toda la estructura del vehículo, la cual está conformada de metal. Se usa
suelda por punto y MIG en las partes donde se requiere mayores cordones
de soldadura, este proceso se realiza en celdas las cuales poseen Jigs
construidos y calibrados exclusivamente para cada modelo de vehículo.
Luego de exhaustivos controles y verificaciones de calidad las unidades son
liberadas al proceso de pintura que será descrito a continuación.
2.3.3 PROCESO DE PINTURA
La pintura es el proceso que más tiempo toma en la producción de los

vehículos de la planta GM-OBB debido a que a diferencia de otras plantas
ensambladoras el proceso es manual. Luego que el vehículo sale del
proceso de suelda es ingresado a una piscina llamada ELPO para aplicar la
primera capa de protección Primer, luego pasa por hornos de secado para
iniciar el proceso de sellado y dejar las unidades listas al proceso de
12
inmersión donde pasa por 9 piscinas de químicos para conformar una base
sólida y resistente.
Finalmente vuelve a ser sometido a hornos de secado para la aplicación de
pintura, posterior secado y colocación de ceras. Una vez que la unidad
cumplió con el estricto control y verificación de calidad las unidades son
liberadas al proceso de ensamble.
2.3.4 PROCESO DE ENSAMBLE
En el proceso de ensamble se realiza la vestidura de la carrocería y el

armado de los componentes mecánicos del vehículo. Dentro de este proceso
se realizan los sub-ensambles de ejes, motores, tableros, asientos,
alfombras, suspensión, etc.
Este es el proceso donde más involucramiento tiene los controles de calidad
debido a la cantidad de operaciones que posee.
2.3.5 VERIFICACIÓN FINAL DE CALIDAD
Este es el proceso de control de calidad final donde todas las unidades se

someten a pruebas de: filtración de agua, pruebas dinámicas, ajuste y
torque, de ruidos, visual, holguras, funcionales, etc.
Cada 50 unidades se somete una prueba de muestreo especial denominada
“GCA” (Auditoría Global del Cliente), esta prueba permite medir los niveles
de satisfacción del cliente en cuanto a percepción de lo que se espera, para
ello pasan por pruebas especiales para verificar que el sistema productivo
cumpla con los estándares requeridos.
13
2.4 SISTEMA GLOBAL DE MANUFACTURA (SGM)
El Sistema Global de Manufactura (SGM) es una combinación de los

mejores métodos, procesos y prácticas mundiales de manufactura
organizadas en una forma estándar para todas las plantas de GM en el
mundo, enfocados en la eliminación de desperdicios y la mejora de
procesos. En la Figura 5 se ilustra el logo del SGM.
Figura 5. Principios SGM
El principal objetivo del SGM es fomentar una cultura sin desperdicios en las
personas generando resultados esbeltos y sustentables en el negocio.
2.4.1 PRINCIPIOS DEL SGM
El Sistema Global de Manufactura (SGM) está soportado por 5 Principios

organizacionales, que a su vez se dividen en 33 elementos los cuales son
necesarios implementar para alcanzar el principio. SGM no solamente es un
sistema de General Motors también es generado con la filosofía Toyota &
Suzuki. (General Motors, 2002)
14
Los 5 principios son:
- Compromiso de las Personas
- Estandarización
- Mejor tiempo de Ejecución
- Hecho con Calidad
- Mejora Continua
2.4.1.1 Principio 1 - Compromiso de las personas
La empresa reconoce a sus empleados como el recurso más valioso, y

provee el soporte necesario para que trabajen motivados, empoderados y de
manera participativa, asegurando que todas las actividades estén orientadas
a su desarrollo.
Para el involucramiento de las personas, es necesario que se den las

siguientes condiciones:
1) Visión/ Valores y prioridades culturales:

Se debe revisar regularmente con todos los trabajadores, si se tiene el
conocimiento sobre la Visión, Misión y prioridades culturales de la
compañía, y si existe interrelación entre los empleados de la organización
para conocer todos estos conceptos.
2) Gerencia de Planta:
Sobre la base de parámetros establecidos, se analiza la participación de
la Gerencia en actividades en donde se ven involucrados todos los
empleados, las recomendaciones y preocupaciones de los empleados
pueden ser elevadas a niveles de liderazgo adecuados para la resolución
de problemas.
3) Comunicaciones Abiertas:
15
El objetivo de la organización debe ser que la comunicación fluya,
manteniendo un proceso armónico de trabajo en el que interrelacionan
todos los procesos productivos en la planta.
4) Compromiso de las personas:

Todos los procesos en el sistema global de manufactura, están
enfocados al desarrollo profesional de las personas y desenvolvimiento
de actividades en total armonía acorde con los requerimientos de la
organización. Esto es posible a través del compromiso e involucramiento
de las personas en el cumplimiento de todos los objetivos y normas de la
empresa.
5) Concepto de equipo de trabajo:

El esquema de trabajo de la planta obliga a que se adopte el modelo de
equipos y grupos de trabajo y áreas productivas, siendo éstos parte
fundamental del proceso productivo, ya que ellos generan todos los
procesos productivos en la planta.
6) Personal calificado:
Se debe garantizar que el personal conozca todos los procesos
industriales del ensamblaje automotriz; el sistema global de manufactura
ha sido creado para que los empleados tengan todas las herramientas
para desarrollar su trabajo de manera eficiente, cumpliendo todos los
parámetros y necesidades de la organización.
7) Prioridad en salud y seguridad:

Se han creado una serie de herramientas para garantizar las condiciones
de salud y seguridad de todos los empleados que trabajan en los
procesos administrativos y de producción de la planta.
8) Misión:
16
La organización ha establecido una misión específica, la misma que es
practicada diariamente por todos los ejecutivos y trabajadores. (General
Motors, 2002)
2.4.1.2 Principio 2. Estandarización
Es un proceso dinámico por el cual se fijan y documentan estándares de

terminología, métodos y procesos dentro de la organización; el propósito es
estabilizar las fases productivas, con el fin de establecer una base a partir de
la cual se pueda crecer y mejorar.
En el proceso de estandarización se contemplan los siguientes

requerimientos:
1) Organización del puesto de trabajo:

El proceso contempla una guía de estándares, entre los cuales destaca
la aplicación de las 6 S’s, control del exceso de material y herramientas,
auditorias y seguimiento de planes de acción, etc.
2) Gerencia visual:
Es una guía de estándares y ayudas visuales que se deben entender
claramente, y deben ser iguales en toda la planta, mostrando metas y
acciones a tomar.
3) Tiempo de Producción Armónico:

Es el proceso productivo como tal, el cual debe mantener una velocidad
de línea constante y que es apoyado con ayudas visuales para control
del tiempo, generando procedimientos para tener actualizada la
documentación, cuando se produzcan cambios en la programación de
tiempos de producción.
4) Trabajo Estandarizado:
17
Todas las operaciones que se dan en la ensambladora deben mantener
un estándar de producción que debe que tomar en cuenta la creación de
procedimientos para que las actividades que se desarrollen, contemplen
las siguientes actividades:
• Trabajo repetitivo, documentado y publicado
• Información sobre seguridad, calidad, materiales
• Esperas y trabajo que no agrega valor
• Tiempos de operación
• Auditorias / mejoramiento (General Motors, 2002)
2.4.1.3 Principio 3. Hecho con Calidad
Métodos por los cuales la calidad se hace en el proceso de manufactura, en

forma tal que los defectos se previenen, detectan y se implementan medidas
de contención para prevenir la recurrencia. En la Figura 6 se puede
visualizar los elementos que forman parte del principio:
Dentro del proceso de calidad, se cumplen los siguientes requerimientos.
1. Estándares de Calidad:
• Criterio de Evaluación del producto terminado
Satisfacer las expectativas del cliente – Global
• Publicar y usar el trabajo estandarizado (Calidad y Producción)
• Aplicar el proceso de información en cascada.
18
Figura 6. Elementos de Hecho con Calidad
2. Validación de procesos de Manufactura:

Proceso tendiente a satisfacer estándares del cliente, validando equipos y
herramientas.
3. Control en el Proceso y Verificación:

Se busca proteger al cliente, mediante procedimientos para:
• Controlar los productos entregados / recibidos
• Controlar el proceso de ensamblaje en la estación
• Verificar estándares de calidad de los productos
4. Retroalimentación y Post-alimentación:
A los “Clientes” se brinda información exacta y rápida de ítems que

puedan impactarlos (pos alimentación), al mismo tiempo que da a los
“Proveedores” información clara y fácilmente disponible
(Retroalimentación); en ambos casos, el objetivo es implementar
19
acciones rápidas y concretas para proteger al cliente final, e iniciar el
proceso de mejora continua.
5. Gerenciamiento del Sistema de Calidad:
• Establece los objetivos para definir la Visión

• Analiza la situación actual y el análisis de variación de objetivos
• Crea una cultura de seguimiento de objetivos
• Determina como medir el progreso, evaluando los resultados
obtenidos mensualmente.
• Define los métodos para lograr los objetivos, basados en: prevención,
detección, resolución y seguimiento. (General Motors, 2002)
2.4.1.4 Principio 4. Tiempos Cortos de Respuesta
El tiempo de respuesta es el transcurrido entre el ingreso de la orden por el

cliente final, hasta la entrega del vehículo y recepción del pago. El propósito
de este elemento es optimizar estos tiempos en los procesos de
manufactura y de desarrollo de nuevos productos.
1. Flujo simple de proceso:

Flujo sencillo y secuencial de la entrega de material a las líneas productivas,
mediante canales de información directos y simples a través de la ruta más
directa, con una secuencia sencilla de operaciones.
2. Empaque en lotes pequeños:

Proceso que determina contenedor (empaque) y cantidad requerida de
material en el punto de uso; se entregan las partes al operador de forma
amigable, asegurando que el material permanezca libre de daños durante el
transporte.
3. Sistema de Reposición Interna:
20
Sistema de reposición de material donde el usuario es la ÚNICA persona
que lo autoriza, conforme al consumo, asegurando el envío y movimiento del
material bajo las siguientes condiciones:
• Se entrega la pieza correcta
• La cantidad correcta
• En el momento adecuado
• En el lugar correcto
4. Almacenes temporales de material:

Procesos que garantizan la ubicación de materiales en áreas designadas,
antes de llevarlas al punto de uso en la línea de producción, esto ayuda a
mantener organizado y controlado el inventario, satisfaciendo las
necesidades de manufactura y del flujo de material.
5. Embarque y recepción programada:

Los proveedores llegan y salen según horarios programados, nivelando y
estandarizando actividades de despacho y recepción de material. La
programación por semana, día y hora, optimiza los recursos requeridos para
la realización de la operación, optimizando los niveles de inventario de
material local.
6. Transporte externo controlado:
Es el proceso logístico de transporte para movilizar el material desde los
proveedores hacia la ensambladora, con controles eficientes al proveedor,
optimizando los volúmenes de envío.
7. Órdenes niveladas de vehículos:

Distribución uniforme de órdenes y programas de producción de diferentes
modelos y versiones, a través de una secuencia fija que permita la entrega
regular de materiales, y el trabajo estandarizado de los procesos, durante un
horizonte determinado de tiempo.
8. Pedido de materiales en pedidos fijos:
21
Es la programación uniforme de pedido de partes a los proveedores, en
períodos fijos, para asegurar un efectivo y confiable suministro de material a
planta.
9. Gerencia de la cadena de suministro:

Planificación de requerimientos, asegurando el cumplimiento y mejora del
desempeño de los aliados del negocio de suministro de material, entregando
requerimientos del cliente y asegurando la mejora continua, al menor costo.
2.4.1.5 Principio 5. Mejora Continua
Es un proceso basado en la estandarización, mediante el cual la mejora es

realizada, a través de una serie de pequeñas mejoras, el propósito es
avanzar hacia una meta siempre más exigente obteniendo progresos en
Seguridad, Desarrollo de las Personas, Calidad, Capacidad de Respuesta y
Costos, a través de la eliminación de procesos que no agregan valor al
sistema productivo, la única manera de saber cómo todos estos subprocesos
se están desarrollando dentro del lugar de trabajo es medir como cada uno
de ellos es cumplido por los involucrados en el seguimiento y con una
periodicidad regular se debe comunicar a todos los empleados el avance de
los planes en pro de mejoras del desempeño de la organización.
a. Mejoramiento Continuo:
A más de las inspecciones periódicas y auditorias, el programa recibe
sugerencias de los mismos trabajadores de la planta, permitiendo que
todos dentro de la planta se involucren en la solución de problemas,
utilizando su creatividad.
También se utiliza el concepto del Kaizen en todos los procesos que se
estime necesario.
b. Sistema Total de Mantenimiento:
22
Son actividades que permiten maximizar la productividad de los equipos,
herramientas y máquinas, a través de un sistema integral de
mantenimiento preventivo y correctivo en el que se involucran las áreas
de Producción, Mantenimiento e Ingeniería.
c. Integración Temprana de Manufactura y Diseño:

Es la utilización de las lecciones aprendidas en el diseño y operaciones
de manufactura en la fase inicial del producto y desarrollo del proceso,
generando planes de acción en los que deben participar todos los
involucrados en la realización de las distintas tareas de la empresa,
buscando la integración de todos los trabajadores, a través de su
participación y sesiones de lluvias de ideas como herramienta para
mejorar procesos.
d. Diseño de Instalaciones, Equipos, Herramientas y Planos de la planta:

Mejoramiento continuo aplicado al diseño de planos, instalaciones,
equipos y herramientas, basados en lecciones aprendidas como base
para garantizar principios y objetivos básicos de la compañía.
e. Despliegue del Plan de Negocios:

Proceso que involucra a toda la organización en la definición de objetivos
y planes integrados para conseguir las metas de la compañía,
gerenciando los cambios en función del Ciclo de Deming, tendiente a
PLANIFICAR las actividades de la planta, HACER lo necesario para
cumplir con los planes, VERIFICAR el cumplimiento de los planes y
ACTUAR en el caso de que existan desviaciones en los objetivos, y si se
presentan, generar las respectivos medidas correctivas.
f. Solución de Problemas:
Proceso estructurado para identificar, analizar y eliminar las
discrepancias entre la situación actual y el estándar o expectativa.
También se utiliza en la prevención de re-incidencias de la causa raíz; es
23
un proceso que ayuda a considerar a los problemas como oportunidades
de mejora, y busca el involucramiento de las personas.
La identificación de discrepancias en el sistema ayuda a mejorar de

forma continua en el cumplimiento de objetivos, y garantizar procesos de
seguridad estables y efectivos. (General Motors, 2002)
2.5 RUTA DE LA CALIDAD
2.5.1 ORIGEN
Luego de la revolución industrial el concepto de la calidad tomo fuerza e

inició su primera fase de existencia, desde las ideas de Taylor de la
administración científica y su propósito de alcanzar una elevada eficiencia
industrial, hasta el control de calidad por inspección de la producción en
masa. Posteriormente Shewart, Radford y Dodge dieron vida a una segunda
fase, donde la calidad entró a la era del aseguramiento de los procesos de
trabajo a través de control estadístico. Finalmente la calidad acogió una
tercera fase donde los grandes nombres de la calidad Deming, Juran e
Ishikawa desarrollaron un sistema de gestión vital para la estrategia y la
operación de las compañías denominado “Administración por Calidad Total”.
(Suaréz, 2007).
La ruta de la calidad o “QC Story” nace a partir de los “Círculos de Control de

Calidad”, los mismos que fueron adoptados por las empresas Japonesas a
inicios de la década de los 60s, como un medio para facilitar a los
trabajadores a participar en actividades relacionadas a calidad y
mejoramiento continuo. Esta filosofía denominada “Círculos de Control de
Calidad” fue desarrollado por los maestros de la calidad Deming, Juran e
Ishikawa y consiste en formar un grupo pequeño de empleados que
controlen y mejoren continuamente la calidad de su trabajo, operando de
24
manera autónoma y utilizando los conceptos, herramientas y técnicas de
control de calidad. (Ishikawa, 1997)
Luego de establecer la filosofía de “Círculos de Calidad” necesitaban una

herramienta para la solución de problemas, es ahí cuando Ishikawa da
origen a la ruta de la calidad o “QC Story” resumiendo en 9 pasos lo que se
debe realizar cuando se desea resolver un problema, esto bajo el ciclo
PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) desarrollado por Deming. (Jens,
2007)
2.5.2 DEFINICIÓN
La ruta de la calidad es una herramienta de mejora continua basada en

hechos y datos bajo un formato estandarizado que se utiliza para presentar
los proyectos logrados o problemas que se resolvieron. (Maldonado, 2011)
La ruta de la calidad es la metodología de solución de problemas adoptada

por la mayoría de empresas Japonesas, y es una especie de recuento o
representación de las actividades relacionadas con el Ciclo de Control de
Calidad (Planear, Hacer, Verificar, Actuar PHVA). Esta metodología
evoluciona y se adopta no solo para organizar la presentación sino también
para solucionar el problema mismo. (Biasca, 2003)
La ruta de la calidad o “QC Story” se relaciona como un modo diferente de

aplicar el ciclo de Deming PHVA (planear, hacer, verificar, actuar). El
problema se afronta y desarrolla siguiendo un procedimiento similar al
desarrollo de una narración. (Galgano, 1995)
2.5.3 BENEFICIOS
La ruta de la calidad permite:

25
• La solución de problemas: al analizar el ciclo de mejora se enfatiza en
solucionar un mal desempeño del proceso o resolver las causas que
originan los problemas
• Las oportunidades de mejora: explotar las opciones de mejorar el
desempeño del proceso, encontrar oportunidades que están
escondidas aunque se estén cumpliendo los objetivos y metas de la
empresa, siempre existe una opción de realizar mejor un trabajo.
(ITESM, 1996)
• Definir con claridad el proyecto
• Determinar las razones por la cuales se va a trabajar ese proyecto y
no otro.
• Definir la meta
• Identificar la mejora que se persigue en términos del impacto que
tiene en el cliente externo o interno. (Maldonado, 2011)
Usar la ruta de la calidad implica que los empleados realicen actividades

relacionadas a controles de calidad, siendo una herramienta efectiva de
mejora de comunicación en todos los niveles de la empresa;
comprometiendo a todos a conseguir reducción de costos, simplificación del
trabajo, mantenimiento, eficiencia, medidas de prevención de accidentes y
toda mejora que se pueda aprovechar en un proceso productivo. (Tapan,
2011)
2.5.4 ELEMENTOS DE LA RUTA DE LA CALIDAD
Algunos autores difieren en la cantidad de pasos que requiere la ruta de la

calidad. Se toma para el estudio de este proyecto siete pasos que son
básicos:
- Selección del Problema

- Observación del Problema
- Análisis de las causas
26
- Acción para la eliminación de las causas
- Ejecución de las acciones establecidas
- Verificación de Resultados
- Estandarización de las acciones.
2.5.4.1 SELECCIÓN DEL PROBLEMA
El primer paso de la ruta de la calidad es seleccionar los problemas más

relevantes de la empresa, realizando un análisis de la situación actual
considerando las políticas de la organización y los resultados de sus
actividades diarias. Se recomienda que los problemas seleccionados estén
enfocados en impactar al cliente. (Reyes, 2008).
Las actividades que deben realizarse en este primer paso son:
a) Toma de conocimiento de los lineamientos, los objetivos y las

metas de la organización o área de estudio.
b) Identificación de los problemas prioritarios, comparando los

resultados obtenidos con lo previsto. Para ello puede utilizarse
histogramas, gráficos de control o gráficos varios, así como el
Diagrama de Pareto.
Es recomendable usar una Matriz de Selección de Problemas, técnica

que actualmente es muy utilizada para valorar y priorizar los
problemas en función a factores tales como: importancia, frecuencia,
costo, accesibilidad, entre otros.
c) Selección de un problema de entre todos los muchos problemas

que se hayan identificado.
La elección de este problema debe estar en función de su importancia

(debe ser mucho más importante que cualquier otro) y del objetivo de
27
mejora que se tenga: la calidad, la disponibilidad, la seguridad, el
ambiente de trabajo, del servicio, etc.
d) Definición de los responsables de solucionar el problema. Puede

ser una persona, un equipo de personas como por ejemplo un Equipo
de Mejora o un Círculo de Calidad.
e) Elaboración de un presupuesto para la mejora y un cronograma de

actividades (Diagrama de Gantt) que nos permita planear lo que
queremos o necesitamos en función del tiempo.
Los criterios para la selección del problema deben estar relacionados a

seguridad, entrega, moral, calidad y costo. (Gómez C. , 2011)
2.5.4.2 OBSERVACIÓN DEL PROBLEMA
Una vez seleccionado el problema se debe comprenderlo a fondo, entender

sus patrones de comportamiento, la forma y síntomas que presenta. Para
ello se debe:
a) Analizar y comprender el problema. Investigar el tiempo, lugar y el

contexto donde se presenta el problema así como los muchos puntos
de vista para descubrir la variación del resultado.
En este punto se requiere la determinación de ciertos indicadores de

medición del problema a fin de tener una explicación o evidencia más
objetiva.
b) Fijación de una meta cuantitativa de lo que se desea, a partir del

punto anterior.
Las herramientas típicamente utilizadas en este paso son el Diagrama

de Pareto y el Gráfico de Control. (Unidad Politécnica para el
desarrollo y la competitividad empresarial, 2006)
28
2.5.4.3 ANÁLISIS DE LAS CAUSAS
Cuando se entienda el problema se puede indagar sus causas, es decir lo

que las está produciendo, el fenómeno que vamos a observar. Para ello se
deben realizar las siguientes actividades:
a) Análisis minucioso de todas las posibles causas que pueden originar el

problema, con la participación de todas las personas que intervienen en el
problema. Es decir se plantea lo que se denomina las hipótesis de causas.
Para ello se debe efectuar un diagrama de causa-efecto, utilizando la

información obtenida en la observación. A partir de este Diagrama
determinar las causas que parecen tener una alta prioridad de ser las
principales.
b) Someter a prueba las causas más probables (hipótesis de causas), a fin

de verificar y concluir con la determinación de las causas que realmente
tienen incidencia en el problema.
Esto exige a veces nueva información o nuevos experimentos. La

herramienta utilizada para verificar las causas es básicamente la Hoja de
Recogida de Datos. También se recomienda aplicar encuestas u otra
herramienta dentro de un plan cuidadosamente diseñado. (Ishikawa, 1997)
2.5.4.4 ACCIÓN PARA LA ELIMINACIÓN DE LAS CAUSAS
El cuarto paso de la ruta de la calidad exige determinar la mejor acción que

permita disminuir o eliminar las causas para así lograr erradicar el problema
de forma permanente. Para ello se debe seguir las siguientes actividades:
29
a) Planteamiento de las alternativas de solución para eliminar las causas del
problema. Es preciso distinguir aquí las soluciones que solamente
constituyen remedios inmediatos de las que realmente eliminan los factores
causales.
Debe examinarse las ventajas y desventajas de cada alternativa diseñada,

seleccionando aquella que sea más conveniente.
El proceso de selección se lo realiza sintetizando en un cuadro las distintas

estrategias y los factores que se requieren para la eliminación de las causas;
se debe valorar a cada una de las alternativas con todos los factores
mediante un puntaje el cual determinará cual es la mejor alternativa. Los
factores a evaluar son:
- Efectividad, relacionado al cumplimiento de metas y objetivos.

- Factibilidad, relacionado a la viabilidad de la solución.
- Tiempo
- Orientación al cliente
- Eficacia, relacionado al costo.
b) Diseño de medidas para los efectos secundarios, en caso necesario.
Es importante obtener la aprobación para su ejecución, la misma puede ser

desarrollada bajo una prueba piloto.
Es necesario elaborar un plan de ejecución de las acciones para ello se

puede realizar un cronograma de actividades.
Además se debe realizar el seguimiento para recolección de datos tal y cual

se llevó a cabo en el paso 2, observación del problema.
Durante la ejecución de las medidas suelen ocurrir problemas o

contingencias, para ello es importante estar preparado con algún plan.
(Dirección General de Calidad y Educación en Salud, 2005)
30
2.5.4.5 EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES ESTABLECIDAS
Consiste en llevar a cabo la prueba de eficacia efectuando las medidas

correctivas propuestas para solucionar el problema, en una primera instancia
realizando pilotos y posteriormente conforme a resultados obtenidos con la
implantación.
Comunicar las acciones establecidas, asegurarse de que todas las personas

que intervengan en la ejecución de las acciones conozcan qué tienen que
hacer y cómo lo tienen que hacer; para ello se recomienda.
- Comunicar a todos los involucrados el plan.
- Proporcionar educación y entrenamiento.
Entrenar en caso necesario a todas las personas que van a intervenir para
que sepan cómo hacerlo y en qué momento.
Ejecutar las acciones establecidas y registrar toda la información que surja

de la ejecución de las acciones para:
- Conocer los resultados de cada acción.
- Determinar índices con el fin de hacer futuras comparaciones de las

acciones realizadas con respecto a lo planeado.
- Reentrenar a la gente cuando se requiera.
- Recolectar los datos generados durante la ejecución.
Establecer puntos de control (revisión) para mantener resultados de la

acción en los casos donde la mejora es significativa, pero no alcanza la meta
inicial.
Los puntos de control permiten revisar y en su caso decidir regresar a pasos

anteriores (hasta donde sea necesario) ajustar lo planeado y continuar, para
alcanzar al 100% las metas determinadas. (Unidad Politécnica para el
desarrollo y la competitividad empresarial, 2006)
31
2.5.4.6 VERIFICACIÓN DE RESULTADOS
En esta fase se debe comprobar si el problema aún existe y controlar la

eliminación de las causas.
a) Comparación entre los resultados con la solución implantada y resultados

con la situación inicial. Para ello se puede hacer uso de histogramas,
gráficos lineales gráficos de control o cualquier otra gráfica que resulte útil
para este fin.
b) Medición del efecto en términos monetarios y comparar con el objetivo

deseado. Esta es una fase típica de monitoreo de las mejoras implantadas.
En este sentido: la no satisfacción del cliente, los resultados que no

concuerdan con los objetivos o metas o todo aquello que se desvíe de las
políticas, representa problemas para una organización. Analizando esta
definición se puede ver que para definir un problema se necesita en primer
lugar conocer lo deseable, lo que quiere el cliente, en dos palabras el "debe
ser". Esto lleva a reconocer la importancia de los objetivos y el compromiso
de los directivos o de la alta gerencia para definir los objetivos. (Combeller,
1999)
2.5.4.7 ESTANDARIZACIÓN DE LA ACCIÓN
En caso de tener éxito, se debe tomar medidas necesarias para que la

eliminación de la causa sea permanente, estandarizando las acciones.
a) Formalización de los nuevos estándares que reflejan la mejora en

manuales de: operación, procedimientos, especificaciones de nuevos límites
de control, etc.
32
b) Comunicación de los nuevos estándares a todos los que resulten
involucrados.
c) Capacitación y entrenamiento al personal.
d) Diseño de un sistema de monitoreo para verificar la aplicación de los

nuevos estándares. (Combeller, 1999)
2.5.5 7 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE LA CALIDAD
Las 7 herramientas de control de calidad son muy conocidas en Japón

desde la influencia de los maestros de la calidad, han sido un método
exitoso que ha ayudado a las empresas a controlar, identificar y mejorar lo
que se está administrando.
Cada herramienta posee fortalezas y debilidades y son aplicadas en los

diferentes pasos de la ruta de la calidad. (Jens, 2007)
2.5.5.1 DIAGRAMA DE PARETO
Es una ayuda gráfica elemental para centrarse en la solución de problemas

o acciones en las oportunidades de mejora. En la Figura 7 se puede
visualizar un ejemplo de un diagrama de Pareto.
Consiste en un diagrama de barras en el que la longitud de las barras,

ordenadas de modo descendente, representa una frecuencia de ocurrencia o
coste que mide la incidencia de la característica que representa la barra. El
uso principal de los diagramas de Pareto es para centrar los esfuerzos de
mejoramiento en las causas más importantes. Es común que el 80% de los
problemas se deban solamente a un 20% de las causas potenciales. Esta
33
situación es muy afortunada ya que solo se dispone de un número limitado
de recursos para invertir en un momento dado. (Marquéz, 2010)
Figura 7. Diagrama de Pareto
(Cuatrecasas L. , 2012)
2.5.5.2 GRÁFICOS DE CONTROL
Una gráfica de control es la herramienta estadística que permite el uso de

las demás herramientas estadísticas en un contexto real y no solamente
teórico. Esto se debe a que da evidencia de la falta de aplicabilidad de
ciertas suposiciones teóricas usadas por otras herramientas, suposiciones
tales como aleatoriedad, variancias iguales, independencia de productos y
otras más. (Ponsati, 2010)
34
Los gráficos de control se emplean para vigilar procesos, generalmente los
de producción. En la Figura 8 se puede observar un ejemplo de un diagrama
de control.
Figura 8. Gráficos de control
Por ello dicho gráficos deben satisfacer dos exigencias contrarias:
1. Si el proceso está, de hecho, fuera de control, el gráfico debe señalarlo

tan pronto como sea posible. Cuanto antes se produzca la señal, más se
reducirá la producción de unidades no satisfactorias.
2. Si está bajo control cualquier señal que lance el grafico será una señal
falsa. Tal tipo de señales deben ser infrecuentes. El gráfico de control debe
permitir que un proceso opere durante largo tiempo sin reducir señales
falsas. (Cuatrecasas L. , 2012)
35
2.5.5.3 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
La importancia de los diagramas de causa y efecto es muy grande debido a

que fuerzan a las personas a pensar de forma explícita acerca de las
particularidades de su proceso, así como de sus clientes y proveedores. Una
vez hecho esto, la resolución de problemas y las mejoras se facilitan
enormemente.
Los beneficios derivados de hacer diagramas de causa y efecto son los

siguientes:
- Es una herramienta que ayuda a un equipo de gente a trabajar juntos

hacia un fin común. Un solo individuo no puede producir un diagrama
de causa y efecto que sea tan efectivo como el que produce un
equipo.
- Se enfoca hacia la causa de la variabilidad. Hacer que la gente piense
en, e identifique las causas de la variabilidad es una educación muy
útil que ayudara al desempeño futuro.
El propósito de un diagrama de causa-efecto es precisamente el de ayudar a

identificar cual es la causa de las fallas que aparecen en los artículos que se
producen. En la figura 9 se presenta un diagrama causa y efecto.
La construcción de un diagrama de causa-efecto requiere de la colaboración

de todos los especialistas y técnicos que aporten ideas para encontrar las
posibles causas de las fallas, solo así será en verdad una herramienta útil
para la detección y corrección de defectos. (Muñoz, 2009)
36
Figura 9. Diagrama Causa y Efecto
2.5.5.4 DIAGRAMAS DE FLUJO
Es una representación gráfica de la secuencia de pasos que se realizan para

obtener un cierto resultado, en la figura 10 se puede visualizar un esquema
básico de un diagrama de flujo y su simbología.
Es una herramienta que complementa y permite visualizar el conjunto de

cada proceso a través de su respectivo diagrama de flujo. Al tener ya
consolidado y tabulado cada proceso, se puede construir una secuencia
lógica de su flujo, utilizando la simbología universalmente aceptada. Los
diagramas de flujo pueden llevar a entender y a mejorar procesos; estos
pueden ser generales o detallados.
Permiten comunicar los procesos a la organización, de forma clara ordenada

y concisa, facilitando la comprensión global del mismo. (Gómez W. , 2012)
37
Figura 10. Diagrama de Flujo
2.5.5.5 HISTOGRAMAS
El histograma muestra de forma gráfica, la distribución de las variaciones

producidas en una determinada característica. Debido a su impacto visual es
una herramienta eficaz para la interpretación de los datos. Representa la
frecuencia con la que se presentan los diferentes grupos de la característica
objeto de estudio y es útil, previo a su desarrollo, emplear para el registro de
los datos una hoja de recopilación.
Para el desarrollo del histograma se debe identificar los valores máximos y

mínimos de los datos obtenidos, la diferencia entre estos 2 número da como
38
resultado el recorrido. Luego se determina el valor del número de clases y
amplitud del histograma. Finalmente en el análisis existen una serie de
distribuciones típicas como normal, sesgada, triangular, bimodal, rectangular
y truncada tal y como se muestra en la figura 11. (González, 2013)
Figura 11. Histogramas
(González, 2013)
2.5.5.6 HOJAS DE VERIFICACIÓN
El propósito fundamental de la hoja de verificación es que la recolección de

información sea fácil y el de proveer datos que puedan ser acumulados para
su posible análisis posterior. En la figura 12 se puede visualizar un ejemplo
de una hoja de verificación.
Las hojas de verificación sirven para anotar los resultados a medida que se
obtienen y al mismo tiempo observar cual es la tendencia central y la
39
dispersión de los mismos; es decir, no es necesario esperar a recoger todos
los datos para disponer de información estadística. (Arango, 2011)
Figura 12. Hojas de Verificación
(SPC Consulting Group, 2011)
2.5.5.7 DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN
Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de Correlación permiten estudiar la

relación entre 2 variables. Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una
correlación entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta
proporcionalmente el valor de Y (Correlación positiva) o si cada vez que
aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y
(Correlación negativa). (Cuatrecasas L. , 2010)
40
En la figura 13 se puede visualizar las clases de de un diagrama de
dispersión.
Figura 13. Diagramas de dispersión
(González, 2013)
Para elaborar un diagrama de dispersión se debe realizar lo siguiente:
a) Recopilar los pares de datos X e Y en una tabla.

b) Determinar las escalas de tal forma que, aproximadamente la
amplitud de los dos ejes sea la misma. Si una de las variables es una
causa y la otra un defecto, colocar aquella en el eje de las abscisas y
la otra en el eje de las ordenadas
c) Colocar los puntos en el gráfico. Si dos o más puntos coinciden
colocar círculos concéntricos
d) Escribir cuantos aspectos sean de interés, de tal forma que cualquier
persona que utilice este diagrama lo interprete fácilmente: nombre y
unidades de las variables, número de puntos, periodo de tiempo en
que se el diagrama se realiza, autor, aparato de medida.
41
2.6 PRODUCTIVIDAD
La productividad es la capacidad de conseguir objetivos y de generar

respuestas de máxima calidad de productos y servicio al cliente, con el
menor esfuerzo humano, ecológico, físico, y financiero, fomentando el
desarrollo profesional y económico de los trabajadores para que mejoren su
calidad de vida. (Lopez, 2012)
2.6.1 IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad siempre va a ser importante en todas las empresas que

tienen como objetivo crecer constantemente o generar mayor rentabilidad,
ya que si se aumenta la productividad se mejora la producción por hora –
trabajo o por tiempo gastado. (Cruelles, 2012).
En la figura 14 se explica gráficamente esta relación.
Existen tres formas de aumentar los índices de productividad:

1. Aumento de producto y manteniendo el mismo insumo.
2. Reduciendo el insumo y manteniendo el mismo producto.
3. Aumentando el producto y reduciendo el insumo simultáneamente.
(Cruelles, 2012)
Figura 11. Productividad, relación entre producción y horas dedicadas.
(Lopez, 2012)
42
2.6.2 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
Los indicadores de productividad deben realizarse bajo los criterios de

Eficiencia, Eficacia y Efectividad.
2.6.2.1 Eficiencia
Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar

esperada. Es decir se logra cuando se obtiene un resultado deseado con el
mínimo de insumos.
2.6.2.2 Eficacia
Es la obtención de los resultados deseados y puede ser el reflejo de

cantidades, calidad percibida o ambos. Es decir el grado en el que se logran
los objetivos.
En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados
refleja la eficacia, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para
lograrlos se refiere a la eficiencia.
La productividad es una combinación de ambas, ya que la eficacia está
relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilización de recursos.
2.6.2.3 Efectividad
Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, es

decir permiten medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.
No obstante, este indicador sirve para medir determinados parámetros de
calidad que toda organización debe preestablecer y también para poder
controlar los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado.
En la Ecuación 1 puede ver un ejemplo de indicadores.
43
[1]
2.7 SEGURIDAD INDUSTRIAL Y ERGONOMÍA
2.7.1 SEGURIDAD INDUSTRIAL
La seguridad industrial mediante el uso de mecanismos, instrumentos,

instalaciones y procesos productivos tiene el propósito de prevenir y limitar
todos los riesgos existentes en una actividad industrial para que sean
seguros para las personas, flora, fauna, bienes o medio ambiente que se
encuentran alrededor de estas actividades. (Díaz, 2010).
2.7.1.1 IMPORTANCIA DE LA SEGURIDAD INDUSTRIAL
La seguridad industrial en el trabajo debe desarrollarse como la vida laboral

de la empresa ya que su regulación y aplicación se hace imprescindible en
mejorar las condiciones de cada puesto de trabajo. Es por esto que la
orientación actual debe estar descrita de acuerdo a:
- Encontrar el bien común en la sociedad, es decir mantener una

actitud dinámica y pro-activa entre empresarios, trabajadores y
comunidad. Esto con lleva a siempre mantener el compromiso de
responsabilidad social.
- Dinamismo e imaginación en encontrar distintos métodos de
protección.
- Capacitación y seguimiento continuo por el alto mando directorio de
cada empresa de los riesgo latentes en la empresa y sus alrededores.
44
- Análisis integral de prevención y limitación de riesgos entre hombre,
máquina, proceso, método y materiales. (Sánchez, 2013).
2.7.1.2 RIESGOS LABORALES
Se entiende por riesgo laboral la posibilidad de que un trabajador sufra un

determinado daño derivado del trabajo. Según la definición que la Ley de
Prevención de Riesgos Laborales (LPRL) enuncia en su Artículo 4, para
calificar un riesgo desde el punto de vista de su gravedad, se valorarán
conjuntamente:
- La probabilidad de que se produzca el daño.
- La severidad o magnitud del mismo.
Un aspecto que se debe entender es que elimiar los riesgos en el lugar de

trabajo es una meta inalcanzable; son disminuibles más no erradicables. En
el mundo real se debe saber diferenciar y escoger entre:
1. Riesgos físicamente imposibles de corregir.
2. Riesgos físicamente posibles de corregir pero económicamente

imposibles de costear.
3. Riesgos físicamente posibles de corregir y económicamente posibles de

costear. (Ruiz, 2009)
2.7.2 ERGONOMÍA
Se encarga de adaptar el medio a las personas mediante la determinación

científica de la conformación de los puestos de trabajo.
45
Por adaptación al medio se entiende el hábitat en general, pero cuando se
aborda específicamente la adaptación al trabajo, se refiere esencialmente a
los siguientes tópicos:
• Análisis y conformación de los puestos de trabajo y del medio laboral: área

de trabajo, máquinas, equipos, herramientas, etc.
• Análisis y conformación del medio ambiente: ruido, vibraciones,
iluminación, clima, etc.
• Análisis y conformación de la organización del trabajo: tarea laboral,
contenido del trabajo, ritmo de trabajo y regulación de pausas.
• Análisis y conformación del medio a elaborar: acción nociva sobre el
individuo a corto y largo plazo. (Melo, 2009)
En la figura 15 se puede observar un esquema de los objetivos de la
ergonomía.
Figura 12. Objetivo de la Ergonomía
(Melo, 2009)
46
2.7.2.1 Importancia de la Ergonomía
En un primer momento el conocimiento de la ergonomía ha sido considerado

un lujo para las empresas, tomándolo incluso como un gasto absurdo de no
existir previamente un estatus de bienestar y rentabilidad económica.
Esta actitud fue producto del desconocimiento de varios factores, como por
ejemplo: la necesidad de humanización del trabajo, el mayor provecho
técnico posible con el correcto funcionamiento de los medios en los puestos
de trabajo y la influencia de estos factores sobre la productividad. (Melo,
2009).
2.7.2.2 Criterios de valoración del Trabajo
Se puede encontrar cuatro criterios de evaluación:
 Factibilidad: contempla el problema psicofísico, y antropométrico. Por

ejemplo el máximo área de alcance y la máxima fuerza de presión.
 Soportabilidad: problema de la fisiología y de la medicina laboral. Por
ejemplo los límites de resistencia del trabajo muscular.
 Admisibilidad: problema sociológico que se refiere a la aceptación por
parte de los grupos de las condiciones dentro de los límites de la
soportabilidad. Por ejemplo existen tareas que determinados grupos
por status o por razones culturales o religiosas no desean hacer o que
se las destinan a grupos sociales relegados.
 Satisfacción: problema psicológico referido a la aceptación de las
condiciones admisibles considerando la satisfacción individual. Es el
campo de acción de la psicología personal y la psicología social que
aborda, entre otras cuestiones, la satisfacción individual y el puesto al
cual se aspira cubrir. (Melo, 2009)
47
2.7.2.3 Identificación de los factores de riesgos
Los Factores de riesgos ergonómicos se clasifican de acuerdo a la siguiente

tabla 2:
Tabla 2 Clasificación de los riesgos Ergonómicos
De las
Diferencias físicas entre las personas
personas
FACTORES
Del lugar Equipo, herramientas, piezas y accesorios
DE
de trabajo con los que interactúa el trabajador
RIESGO
Del medio Agentes físicos a que se expone el
ambiente trabajador
(Llaneza, 2009)
El factor de riesgo es conocido también, como “el elemento o componente

de un trabajo que incrementa la oportunidad de lesión o enfermedad para el
trabajador” (Llaneza, 2009)
48
3 METODOLOGÍA
3. METODOLOGÍA
3.1 LA EMPRESA
Los antecedentes de la empresa fueron recopilados por medio de una

investigación histórica en la cual la fuente primaria que se utilizó fueron las
memorias de sostenibilidad de la empresa. Otras fuentes de consulta fueron
los comunicados y publicaciones internos donde se proporciona información
de la trayectoria de la empresa.
3.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
En la elaboración de la estructura organizacional se usó en Excel la

herramienta de Organigrama para representar gráficamente como están
constituidos los niveles departamentales y jerárquicos de la empresa.
3.3 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
Para la recolección de la información se utilizó la técnica de observación de

hechos, estos datos serán representados en diagramas de flujo, registros,
procedimientos e instructivos a través de los programas Visio y Excel. Estos
documentos servirán para evidenciar los problemas actuales y plantear las
resoluciones para evidenciar el resultado de la investigación.
3.4 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO
La descripción del proceso productivo parte con una explicación breve del
proceso general de la empresa hasta llegar al detalle del proceso de
abastecimiento el cual es el objetivo general del proyecto.
49
Los procesos fueron levantados y representados gráficamente con el
programa visio, en donde se describieron y reflejaron las interacciones entre
procesos en orden cronológico, con la finalidad de encontrar cuales son las
actividades que agregan y no agregan valor al proceso productivo.
3.5 INDICADORES QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO
Es necesario identificar los indicadores que miden el nivel de desempeño del

proceso de abastecimiento que son necesarios para alcanzar los objetivos
de la compañía.
Se recopiló la información correspondiente al año 2012, en el cual se
muestran las tendencias de los indicadores de producción.
Los indicadores serán representados de acuerdo al siguiente formato de la
Tabla 3.
Tabla 3 Formato Indicadores
Concepto:
Nombre del indicador:
Objetivo a medir:
Fórmula:
Oportunidades de mejora:
3.6 RUTA DE LA CALIDAD
La ruta de la calidad fue la herramienta de mejora continua por la cual se

llevó a cabo el proyecto, según los 7 pasos indicados en el marco teórico.
Esta herramienta fue seleccionada ya que sigue un patrón y asegura a todos
los involucrados a encontrar la solución de los problemas de manera más
eficiente, además de usar un procedimiento ya probado y a la vez
aprovechar las habilidades de cada uno de los integrantes del equipo de
mejora es un camino seguro en la resolución de problemas.
50
Para ejecutar esta metodología se conformó un equipo de trabajo el cual
estaba representado por una persona de cada área involucrada en el
proceso de abastecimiento de materiales a línea de producción.
Esta herramienta se la desarrolló bajo los métodos lógico deductivo y

empírico, aplicando la técnica de la observación.
3.6.1 SELECCIÓN DEL PROBLEMA
Para el levantamiento de problemas, se usó la base de datos del área de

flujo de materiales en donde se obtuvo información sobre los informes de
producción acerca de los minutos perdidos en línea de producción, además
se tomó la información respecto a las renegociaciones realizadas por el área
de compras y los registros de accidentes e incidentes ocurridos en el
proceso de abastecimiento desde el año 2011.
Esta bitácora de datos será el input principal para seleccionar los problemas
frecuentes y con mayor impacto a los indicadores del área.
3.6.2 OBSERVACIÓN DEL PROBLEMA
Para analizar los síntomas del problema se revisó el comportamiento de los

indicadores que están involucrados con el problema. Se usaron fórmulas las
mismas que están definidas en porcentajes para conocer el desempeño del
objetivo. También se usaron tablas para resumir los resultados de los
cálculos de cada uno de los indicadores. En la tabla 4 se puede observar el
formato usado. La fuente de esta información fue la base de datos que
posee el área de flujo de materiales.
Además para describir algunos hechos se recurrió a reportes almacenados
en el sistema de GM–OBB.
51
Tabla 4. Formato Resumen Resultados de Indicadores
Minutos de Eficacia
Minutos Minutos
Mes para continuidad
producidos planificados
de línea
%
%
3.6.3 ANÁLISIS DE LAS CAUSAS
En el paso análisis de causas, se realiza bajo el método empírico con la

experiencia del equipo de mejora continua.
Con la herramienta de lluvia de ideas se desarrolló el análisis de las causas
para resumirlas mediante el diagrama Causa y Efecto y seleccionar las más
representativas con un diagrama de Pareto.
3.6.4 ACCIÓN PARA LA ELIMINACIÓN DE LAS CAUSAS
Para el planteamiento de las acciones se utilizó el método lógico deductivo y

empírico bajo un taller organizado por cada uno de los representantes de
cada área que conforman el equipo de mejora continua. Cada uno recopiló
todas las acciones posibles capaces de eliminar las causas más
representativas obtenidas en el paso anterior.
Con esta información se reunió el equipo de mejora continua para valorizar

las mejores acciones, esto fue resuelto bajo el formato de la Tabla 5 el cual
fue desarrollado por el equipo siguiendo las indicaciones expuestas en el
marco teórico.
52
Tabla 5. Formato Valorización de Acciones
Factores para Sol. Sol. Sol.

Ítem Alternativas de solución
evaluar X X X
¿Se ha intentado esto antes?
1 Efectividad ¿Resolverá todo o parte del problema?
¿Alcanzará el nivel de mejora fijado?
¿Podemos implantar esta solución?

2 Factibilidad
¿Es práctica?
¿Qué tan rápido dará resultados?
3 Factor tiempo
¿Es una solución de corto o largo plazo?
Orientación al ¿Satisface los requisitos del cliente?

4
cliente ¿Mejora el servicio?
5 Eficacia ¿Es una solución costo-efectividad?

Total
La valorización de cada uno de los factores:
2 = Cumple totalmente
1= Cumple parcialmente
0 = No Cumple.
3.6.5 EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES ESTABLECIDAS
Las acciones establecidas son ejecutadas mediante un piloto para observar

el desenvolvimiento en el proceso. Este piloto debe ser comunicado a todas
las personas involucradas y debe ser realizado en condiciones parecidas a
un proceso normal.
53
3.6.6 VERIFICACIÓN DE LOS RESULTADOS
En este paso se usaron las mismas herramientas que fueron utilizados en la

selección y observación del problema como histogramas, tablas de resumen
de resultados, para comparar los resultados obtenidos con la solución
implantada versus los datos obtenidos anteriormente.
Además es importante el uso de diagramas de dispersión para observar

fácilmente las tendencias de un tiempo a otro.
3.6.7 ESTANDARIZACIÓN DE LAS ACCIONES
Para estandarizar las acciones se socializó la implementación de

procedimientos, actualización de diagramas de flujo, realización de check list
y establecimiento de formatos con firmas de aprobación con todos los
niveles involucrados en el proceso.
La socialización se la realizó mediante carteleras desplegadas en los sitios

de concentración de los operadores y adicional se realizaron capacitaciones
grupales en las cuales se entregó información impresa y digital.
54
4. ANÁLISIS DE RESULTADOS
4. ANÁLISIS DE RESULTADOS
4.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE

MATERIALES
El abastecimiento de materiales es responsabilidad de la dirección de

“Administración de materiales” la misma que está conformada como se
observa en la figura 18.
El proceso de abastecimiento de material inicia cuando el área de Ingeniería

de Producto emite un cambio de Ingeniería; el cual es un requerimiento de
algún área de la compañía en el que se detalla información acerca de una
parte del vehículo por cualquiera de los siguientes motivos:
- Problemas de calidad
- Cambio en fuente (CKD o proveedor local)
- Mejora continua del producto
- Cambio en especificaciones
La información que emite ingeniería debe contemplar, número de parte, descripción

de la parte, cantidad requerida por vehículo, modelos aplica la parte, número de
plano para descargar del sistema, matriz de validación que requiere la parte, el
número de parte de baja (si es que existe) y el área solicitante.
Ejemplo:
En la tabla 6 se puede observar un ejemplo de una emisión de Ingeniería de

producto debido a un problema de calidad detectado en campo.
Tabla 6. Emisión de Ingeniería de Producto
No Parte Cant Por Matriz de No Parte

Descripción Aplicación No Plano Área Solicitante
De alta Vehículo Validación de Baja
D1121103 Esponja antiruido tablero 1 Modelo Aveo Family 1121103 Interior 1220 No Aplica Calidad de Campo
(General-Motors, 2002)
55
Director Adm. De
Materiales
Gerente de Gerente de Calidad Gerente de

Compras de Proveedores Logística
Supervisor Supervisor Trafico

Supervisor Supervisor Calidad Readiness y CKD &
Indirectos de Proveedores Material Flow
Comprador 1 Consesionarios
Ing. Desarrollo 1 Coordinador Coordinador Coordinador

Comprador 2 Comprador 1
Readiness Material Flow Coordinador
Tráfico CKD
Tráfico Consec.
Ing. Desarrollo 2
Analista 1 Analista 1 Analista CKD 1 Analista 1

Ing. Desarrollo 3
Analista 2 Analista 2 Analista CKD 2 Analista 2
Ing. Desarrollo 4
Compras Indiirectas Comprador

Compras Directas Analista 3 Analista 3 Analista Calidad
Ing. Soporte a Logístico 1
planta
Comprador
Analista 4 Analista 4 Tráfico
Logistico 2
Concesionarios
Figura 13. Organigrama dirección Administración de Materiales

Calidad de
Proveedores Readiness Material Flow
Tráfico CKD
56
Una vez liberada la información inicia el proceso de cambios de Ingeniería,
el cual pasa por las áreas de compras, calidad de proveedores y logística.
En la figura 18 se puede observar el proceso general de cambios de
ingeniería que contiene el proceso de abastecimiento de materiales.
Proceso Cambios de Ingeniería

Situación Actual
Ingeniería
Creación y NO SI
Aprobación de la
liberación del
parte
requerimiento
Compras
Negociación y
selección del
proveedor
SI
Proveedores
Calidad de
Desarrollo,
NO Firma formato de
validación y Aprobación de la
Aprobación
aprobación de la parte
parte.
SI
Piloto en línea de
Aprobación de Piloto
Producción
Notificación de NO
piloto aprobado
Logística
Plan de Acción de
acuerdo al
problema tratado
Pedido de
producción al
proveedor y punto
de corte
Control y
Ingreso a Línea de monitoreo del
Fin
Producción cumplimiento del
proveedor
Figura 14. Flujograma proceso cambios de ingeniería
57
4.1.1 Proceso de Compras
Para toda localización o cambio de Ingeniería , se requiere el soporte del

área de Compras, que tiene como finalidad escoger el mejor proveedor para
el desarrollo de un determinado proyecto, procurando balancear los costos
incurridos, la calidad del material y los requerimientos emitidos por
Ingeniería; con la capacidad de desarrollo y materias primas a disposición en
el mercado Latino americano.
La administración y gestión de procesos de la división de Compras, se

detalla en los siguientes macro procesos:
 Organizar reuniones que permitan abrir licitaciones y cotizaciones para

cada proyecto de localización o cambio de Ingeniería.
 Gestionar la compra en las diferentes mesas de negociación, a nivel
mundial para conseguir el acuerdo de los veedores de GM GLOBAL.
 Programar varias reuniones técnicas para determinar con el proveedor
favorecido, el cronograma tentativo de desarrollo y cumplimiento de la
matriz de validación preliminar enviado por Ingeniería de Producto.
 Colocar la Orden de Compra para cada nuevo proyecto para que se
refleje en cada sistema de inventario y financiero de la empresa; dando
actualización y renegociación anualmente; de acuerdo a los
requerimientos del NP.
Dentro de este proceso de compras no se definen formalmente los

requerimientos logísticos para el manejo de material, razón por la cual luego
de que se ejecuta la orden de compra el equipo de Logística tiene problemas
para el control y seguimiento de abastecimiento con los proveedores.
En la figura 20 se muestra las principales actividades que actualmente

desempeña el departamento de compras para garantizar el abastecimiento
de partes y materiales.
58
Proceso de Negociación y Selección del Proveedor
Situación Actual
Recepción de
Información
Reunión interna con Comprador envía

áreas involucradas Información SI información para
para revisión de Completa? licitación a
información proveedores
NO
Retroalimentación Proveedores revisan

al responsable de información y
información presentan ofertas
NO
Comprador revisa
Reunión
Minuta 1 propuestas y
Proveedores Proveedor 1
convoca a reunion
tienen claro el entre proveedores y
requerimiento? Minuta 2 Reunión GM para aclarar
Proveedor 2 dudas
SI
Ronda de
Selección de
negociaciónes
Proveedor con Orden de Compra
entre
Aprobación de
comprador y
áreas involucradas
Proveedor
Figura 15. Diagrama de flujo Compras
4.1.2 Proceso de Calidad de Proveedores
EL área de calidad de proveedores es el canal para analizar, validar y

mejorar el proceso productivo de un potencial proveedor. Se encargan de
59
controlar la capacidad, calidad y tiempo de desarrollo y respuesta del
proveedor, solicitando la actualización constante en los procesos
productivos, una estandarización de los mismos; y el cumplimiento de todas
las restricciones establecidas por Ingeniería de Producto para el desarrollo
de un determinado material. En la figura 21 podemos visualizar el
involucramiento de esta área en el proceso de abastecimiento de material.
Proceso de Desarrollo de la Parte

Situación Actual
Orden de Compra
Cronograma de Adquisición de
Reunión Técnica Fabricación del
Actividades herramentales y
con el proveedor prototipo
materias primas
Fabricación y envío Aprobación para

de muestra para fabricación de Definición del Prototipo acorde a
validación de muestras proceso especificación?
producto
Ajuste de
Muestra pasa herramentales o
pruebas de calidad? análisis de materia
prima
Aprobación final de
la parte para
ingreso a Línea de
Producción
Figura 16. Diagrama de Flujo Proceso Calidad de Proveedores.
Cabe señalar que el área de calidad de proveedores, trabaja bajo normas

ISO emitidas por la corporación GM Global, que buscan garantizar la
planificación de realización del Producto y basa su gestión de procesos en el
cumplimiento del PPAP (Production Part Approval Process), en donde
60
asegura el cumplimiento del proveedor sobre todos los ítems que tengan
relación con el material que ingresa a línea de producción como la materia
prima que se utiliza, la estandarización del proceso productivo, las
estaciones de verificación; y hasta la calificación del personal que estará a
cargo de la producción de ese material específico.
Dentro de este proceso de desarrollo de la parte no se toma en cuenta
dispositivos de almacenamiento, traslado y transporte que son esenciales
para preservar la calidad de los materiales.
4.1.3 Proceso Logístico
El área READINESS & BREAKING POINTS, se encuentra dividida por

plataformas; es la encargada de asegurar la continuidad y flujo de todo
cambio de Ingeniería, auditando el cumplimiento de los procesos del resto
de áreas, mediante la solicitud de documentos de validación y respaldo que
garanticen la claridad en los procesos.
Adicional, controla toda la información acerca de los modelos, NP’s, precios

e inventarios que se maneja por plataforma, coordina los ingresos de partes
a través de la programación de pilotos en línea de producción, en donde
procura la satisfacción de todas las áreas involucradas, asegurando que no
genere ningún riesgo, principalmente para el área de Ensamble.
Finalmente es el responsable de notificar a toda la planta los puntos de corte

y de pasar formalmente la información al área de Material Flow la
información para el seguimiento.
En este proceso no está contemplada la responsabilidad de establecer los

requerimientos de entrega de material de los proveedores.
En la figura 22 se pude observar el diagrama de flujo del proceso logístico.
61
Proceso Logístico
Situación Actual
Aprobación final de la
parte para ingreso a Línea
de Producción
Coordinación con el
Reunión con SI Realización del
proveedor para
Manufactura y Requiere piloto? piloto con áreas
fabricación y
Readiness
definición de Piloto involucradas

entrega de partes
SI
NO
Coordinación de
Notificación de
Notificación de inventarios con SI Piloto
Piloto Aprobado
punto de corte proveedor para Aprobado?
punto de corte
NO
Corrección de
problemas
detectados en
piloto
Supervisión del
Verificación y revisión con el
cumplimiento de Proveedor cumple con
proveedor de la programación de
despachos despachos programados?
pedidos en el sistema
programados
Material Flow
Visita a Proveedores Seguimimiento Analisis de causas

continuo y soporte de no cumplimiento
Control de inventarios al proveedor
ciclicos (materia prima y
producto terminado)
Comunicación de la Levantamiento de
producción diaria planes de mejora
continua
Figura 17. Diagrama de Flujo Proceso Logístico.
El área de MATERIAL FLOW, es el encargado de controlar la generación de

requerimientos y el abastecimiento de cada proveedor por cada número de
62
parte. Son el principal soporte para línea de producción al momento de
presentarse alguna novedad o falta de material, que pueda repercutir en la
producción diaria programada.
Además validan y garantizan que el empaque de transporte y los racks que

se utilizan en línea de producción no generen problemas de espacio en las
estaciones de trabajo, no maltraten el material productivo y principalmente;
que no sean perjudiciales en seguridad ni ergonomía para los operarios.
Dentro de este proceso no está definida la responsabilidad de dar

seguimiento a los proveedores con base a los requerimientos establecidos
por el área de Readiness.
4.2 INDICADORES QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO DE

ABASTECIMIENTO
Los indicadores generales que tiene la empresa se derivan de los 5

principios que contiene el Sistema Global de Manufactura (SGM)
Compromiso de las Personas, Estandarización, Mejor tiempo de Ejecución,
Hecho con Calidad y Mejora Continua.
Los indicadores que se mostraran a continuación son los que intervienen

únicamente en el proceso de abastecimiento de materiales.
4.2.1 SEGURIDAD
El departamento de Seguridad Industrial es el responsable de medir y

compartir los indicadores establecidos de resultados (# de lesiones y
enfermedades profesionales, # de trabajadores afectados y # de días de
trabajo perdido), de capacidad (# de inspectores de seguridad) y de
actividades (# de días de formación, # de inspecciones) para toda la
63
empresa. Sin embargo cada área lleva por su cuenta sus métricas
correspondientes a las personas que intervienen en sus procesos. En las
Tablas 7 y 8 se pueden visualizar las métricas de seguridad de la dirección
de Administración de Materiales.
Tabla 7. Indicador de Seguridad 1
Concepto: Seguridad del talento humano.

Nombre del Indicador: Accidentes con días de trabajo perdidos.
Objetivo a Medir: Lograr ambientes de trabajos seguros y
saludables con el compromiso de todos.
Formula: # de Casos en GM-OBB
Oportunidades de Equipos de protección
Mejora: Dispositivos para descarga de Racks
Mantenimiento de Racks
Tabla 8. Indicador de Seguridad 2
Concepto: Seguridad del talento humano.

Nombre del Indicador: Incidentes Clasificados
Objetivo a Medir: Lograr ambientes de trabajos seguros y
saludables con el compromiso de todos.
Formula: # Casos x horas trabajadas mes / 200 mil
horas de trabajo en GM-OBB
Oportunidades de Equipos de protección
Mejora: Dispositivos para descarga de Racks
Mantenimiento de Racks
64
4.2.2 RESPUESTA
Cada área es responsable de establecer los indicadores de respuesta de

acuerdo a sus procesos y a sus clientes internos y externos.
Los indicadores de respuesta del área de Administración de Materiales están
representados en las tablas 9 y 10.
Tabla 9. Indicador de Respuesta 1
Concepto: Tiempos de respuesta.

N. del Indicador: Unidades Perdidas en cronograma de Producción
Objetivo a Medir: Eficacia en el cumplimiento del abastecimiento de
materiales locales para garantizar la continuidad de
la línea de producción.
Formula: (# Unidades Producidas en el día / # Unidades
Planificadas) x 100%
Oportunidades Error de cantidad (En más o en menos a la pedida).
de Mejora: Código de Producto entregado distinto al solicitado.
Producto dañado.
Tabla 10. Indicador de Respuesta 2
Concepto: Tiempos de respuesta.

N. del Indicador: Paras de Línea
Objetivo a Medir: Eficacia en el cumplimiento del abastecimiento
de materiales locales para garantizar la
continuidad de la línea de producción.
Formula: (# Minutos de Producción / # Minutos
Planificados Producción) x 100%
Oportunidades de Error de cantidad (En más o en menos a la
Mejora: pedida). Código de Producto entregado distinto
al solicitado. Producto dañado.
65
4.2.3 CALIDAD
Los indicadores dependiendo de cada área pueden ser tangibles o

intangibles según sus procesos.
Los indicadores de calidad del área de Administración de Materiales están
representados en las tabla 11.
Tabla 11. Indicador de Calidad 1
Concepto: Calidad
N. del Indicador: Calidad de entrega de materiales
Objetivo a Medir: Asegurar la calidad de las entregas de material
local a línea de producción.
Formula: (# de materiales rechazados Total o parcialmente
o con incidencias de calidad / # Total de
materiales entregados) x 100%
Oportunidades de Materiales mutilados por empaque, transporte y
Mejora: descarga.
4.2.4 COSTOS
Los indicadores de costos son establecidos de acuerdo al presupuesto

proyectado por cada área. Los indicadores de costos de la dirección de
Administración de Materiales están representados en la tabla 12.
4.2.5 AMBIENTE
Los indicadores de medio ambiente al igual que los de seguridad son

administrados por un área específica, para este caso el área de Medio
Ambiente es el responsable de todos los indicadores, en los cuales está
involucrado el proceso de abastecimiento como, el total de kilos destinados a
reciclaje proveniente del empaque de materiales.
66
La dirección de Administración de Materiales no tiene un indicador sobre
este proceso ya que no fue contemplado por el consejo directivo.
Tabla 12 .Indicador de Costos 1
Concepto: Costos
N. del Indicador: Calidad de entrega de materiales.
Objetivo a Medir: Eficiencia de las negociaciones de materiales.
Formula: (USD Comprado / USD Presupuestado) x 100%
Oportunidades de Renegociaciones con proveedores en # de
Mejora: entregas, diseños de racks, # de operadores
requeridos, # de flotas.
4.2.6 GENTE
Estos indicadores están enfocados a fomentar el buen ambiente de trabajo y

unión de los equipos, mantener al personal capacitado y desarrollar un plan
de desarrollo a los empleados. Estos indicadores son intangibles y fueron
desarrollados por Recursos Humanos en conjunto con los líderes de cada
área, sin embargo se propone el siguiente indicador representado en la tabla
13 que ayudará a la realización del objetivo del proyecto.
Tabla 13. Indicador de Gente
Concepto: Gente
Nombre del Indicador: Estandarización de actividades en los cargos de
trabajo dentro del proceso de abastecimiento.
Objetivo a Medir: Porcentaje de cargos estandarizados
Formula: ( Cargos Estandarizados / Total de cargos) x 100%
Oportunidades de Desconocimiento de obligaciones en el cargo.
Mejora: Cargos de difícil sustitución.
Información oculta.
67
4.3 APLICACIÓN DE LA RUTA DE LA CALIDAD
De acuerdo a lo expuesto en el capítulo 2, para aplicar la ruta de la calidad

se requiere formar un grupo pequeño de empleados que controlen y mejoren
continuamente la calidad de su trabajo, operando de manera autónoma y
utilizando los conceptos, herramientas y técnicas de control de calidad. Con
este fin se creó un equipo de mejora continua el cual fue conformado por un
representante de cada una de las áreas involucradas en el proceso, y de un
líder el cual organiza las reuniones y modera al grupo, tal y cual como se
describe en la Figura 18.
Ingeniería
Producción Compras
Lider Mejora
Continua
Material Calidad de
Flow Proveedores
Readiness
Figura 18. Equipo de Mejora Continua
El equipo fue el encargado de desarrollar el sistema de mejoramiento a

través de la herramienta ruta de la calidad o “QC Story” siguiendo los pasos
descritos en el fundamento teórico.
68
4.3.1 SELECCIÓN DEL PROBLEMA
De acuerdo al levantamiento de procesos realizado en las áreas

involucradas, en el análisis de la situación actual y los indicadores de la
empresa que intervienen en el proceso de abastecimiento, se han
seleccionado los problemas más relevantes los cuales están reflejados en la
Tabla 14.
Tabla 14. Problemas en el proceso de abastecimiento de Materiales
INDICADOR
ÍTEM PROBLEMA
AFECTADO
Paras de línea de producción por
1 Respuesta
proceso de abastecimiento.
Pérdida de unidades por proceso de
2 Respuesta
abastecimiento.
2 Material rechazado por mutilaciones Calidad
3 Renegociaciones con proveedores Costos
Accidentes e incidentes en proceso
4 Seguridad
de abastecimiento
5 No estandarización de cargos Gente
Para resumir y entender el impacto de paras de producción y unidades

perdidas se elaboraron histogramas, en los cuales se refleja el impacto en
cada uno de los meses del año a la producción. La fuente de información
para la elaboración de los histogramas fue extraída de los reportes del área
de flujo de materiales anexo 1 y 2.
En la figura 19 se observan los minutos de paras de línea en el 2011 desde

el mes de Abril. Se evidencia que no existe una tendencia pero si picos muy
altos en meses como Junio y Agosto, estos picos son los que se requieren
estabilizar.
69
Histograma Paras de Línea 2011
250 226
200
150 129
89 95
100 82
41 45 Minutos de Para
50 37 29
Figura 19. Histograma Paras de Línea reportadas en 2011.
En la figura 20 se puede visualizar las paras de línea del año 2012, donde al
igual que el 2011 se tienen picos altos que se requieren reducirlos.
Histograma Paras de Línea 2012

100
77 79 Minutos de Para 2012
80 64
60 47 47
40 30 28
18 18 23 22
20 5
0
Figura 20. Histograma Paras de Línea reportadas en 2012.
En la figura 21 se observa el histograma de unidades perdidas en el año

2011, donde en los meses de Agosto y Septiembre se tienen los picos más
altos del año de unidades después de haber obtenido en el mes de Julio
100% de eficacia.
70
12
Histograma Unidades
11 11 Perdidas 2011
10
8 7
6 5 5
4 2 2
2 1
0 Unidades Perdidas
0
Figura 21. Histograma Unidades Perdidas reportadas en 2011.
En la figura 22 se visualiza el histograma de unidades perdidas en el año

2012, donde aumenta el pico de unidades pérdidas con respecto al 2011
pero hay más meses con 100% de eficacia.
Histograma Unidades Perdidas

2012
14 13
12
10 9
8 7
6
6 5
4
4 3
1 Unidades Perdidas
2 0 0 0 0
0
Figura 22. Histograma Unidades Perdidas reportadas en 2012.
Las renegociaciones con proveedores que afectan al indicador de costos, se

genera en el área de compras a continuación en la Tabla 15 se puede
observar el histórico de renegociaciones que han sido registradas.
71
Tabla 15. Renegociaciones en 2011
Incremento de
Íte Precio Nuevo Volume
Material Renegociacione Descripción
m Inicial Precio n x Año
s
Kit Incremento de entregas
7,15 7,70
1 Placas 40100 22.055,00 USD diarias. Construcción de
USD USD
Asfálticas racks fijos y móviles
Sub Construcción nuevos
14,75 15,25
2 Ensambl 11340 5.670,00 USD racks. Incremento costo
USD USD
e de Ejes materias primas.
Incremento de entregas
diarias. Construcción de
68,35 70,12 racks móviles.
3 Baterías 17640 31.222,80 USD
USD USD Adquisición de
dispositivo de descarga
de racks.
Total 58.947,80 USD
En la Figura 23 se puede visualizar los valores en un gráfico.
Incremento de Renegociaciones
60.000 USD
50.928 USD
50.000 USD
40.000 USD
31.223 USD Kit Placas Asfalticas
30.000 USD
Sub Ensamble de Ejes
20.000 USD 14.035 USD
Baterías
10.000 USD 5.670 USD
Acumulado Año
0 USD
Kit Placas Sub Baterías Acumulado
Asfalticas Ensamble Año
de Ejes
Figura 23. Incremento de Renegociaciones en USD
72
Los accidentes e incidentes en proceso de abastecimiento afectan al
indicador de seguridad industrial, estos accidentes usualmente se dan en la
descarga y transporte de los materiales.
A continuación se puede observar en la Tabla 16 un resumen de los
accidentes e incidentes reportados.
Tabla 16. Accidentes e Incidentes reportados por proceso de abastecimiento

de material.
Año Incidente Accidente Incapacitante Fatal

2011 7 3 0 0
2012 2 0 0 0
Estos problemas son muy típicos en línea de producción y se los ha

contenido a través de herramientas de solución de problemas como los 5
pasos anexo12. Lamentablemente estos no dejan de ser parches que a la
larga vuelven y atentan al proceso productivo de la empresa.
4.3.2 OBSERVACIÓN DEL PROBLEMA
En este punto se realizó un estudio a fondo de los problemas para

comprender los patrones de comportamiento con relación a los indicadores
establecidos.
Gracias al área de flujo de materiales se pudieron recopilar estos datos , que

son almacenados en una base de datos para llevar el historial de los minutos
de paras de línea así como las unidades que se pierden a causa de
abastecimiento de material.
La fuente original de estos datos están reflejados en el anexo 1 y 2.
73
4.3.2.1 Paras de línea
Las paras de línea son generadas por todo proceso que interviene en la
producción continua de la planta, uno de esos procesos es el abastecimiento
de materiales locales, este problema es medida por el área de Producción
ellos llevan el control de paras diarios y es distribuido a todas las áreas de la
empresa.
De acuerdo a los datos recopilados de las bitácoras de Material Flow (Anexo
1 y 2) se pueden resumir en las tablas 17 y 18 con la ecuación 2 del
indicador de paras de línea, donde:
[2]
Tabla 17. Indicador Minutos de para 2011
Eficacia
Minutos de Minutos Minutos
Mes Continuidad
Para Producidos Planificados
de línea
9998 10080 99,19%
Abril 82
Mayo 41 10039 10080 99,59%
Junio 226 9854 10080 97,76%
9991 10080 99,12%

Julio 89
9951 10080 98,72%
Agosto 129
Septiembre 95 9985 10080 99,06%
Octubre 45 10035 10080 99,55%
10043 10080 99,63%

Noviembre 37
Diciembre 29 10051 10080 99,71%
Total 2011 773 89947 90720 99,15%
74
Tabla 18. Indicador Minutos de para 2012
Minutos de Eficacia
Minutos Minutos
Mes Para Continuidad
Producidos Planificados
2011 de línea
10016 10080 99,4%
Enero 64
10003 10080 99,2%
Febrero 77
Marzo 18 10062 10080 99,8%
10001 10080 99,2%

Abril 79
10050 10080 99,7%
Mayo 30
Junio 47 10033 10080 99,5%
Julio 18 10062 10080 99,8%
10075 10080 100,0%

Agosto 5
Septiembre 28 10052 10080 99,7%
Octubre 47 10033 10080 99,5%
10057 10080 99,8%

Noviembre 23
10058 10080 99,8%
Diciembre 22
Total 2012 458 120502 120960 99,6%
El objetivo de este indicador es 99,9% esto quiere decir que si la línea de

producción se para aproximadamente más de 10 minutos en el mes el
objetivo ya no se cumple.
En la figura 24 se puede visualizar el rendimiento de los años 2011 y 2012

con respecto al objetivo de eficacia. Solo el mes de Agosto del 2012 cumple
el objetivo de eficacia, razón por la cual se requiere implementar un sistema
que ayude a cumplir con el objetivo requerido.
75
100,00%
99,80%
99,60%
99,40%
99,20%
99,00% Eficacia Continuidad
98,80% de línea 2011
98,60%
Eficacia Continuidad
98,40%
de línea 2012
98,20%
98,00% Objetivo Eficacia
97,80%
97,60%
Figura 24. Rendimiento de la eficacia en 2011 y 2012
4.3.2.2 Unidades perdidas
Las unidades pérdidas son la cantidad de unidades que se dejan de producir

debido a paras de línea, es decir cuando una para de línea es mayor al
tiempo de operación de cada estación se pierde una unidad.
Este indicador depende mucho de la velocidad a la que este corriendo la

línea, normalmente la línea corre a 8 vehículos/hora pero varía entre 6 y 12
dependiendo de los recursos. Cuando el tiempo de para es mayor a la
velocidad de la línea de producción, en la bitácora de control de producción
se asigna la unidad perdida. En la tabla 19 y 20 se puede observar el
historial de las paras de línea, donde:
[3]
Los indicadores del área se miden mensualmente y el objetivo es obtener el

100% en eficacia de producción es decir no tener reportes de unidades
pérdidas por proceso de abastecimiento.
76
Tabla 19. Indicador Unidades Pérdidas en 2011
Unidades Unidades Unidades Eficacia

Mes
Perdidas Producidas Planificadas Producción
Abril 2 3969 3971 99,95%
Mayo 2 3740 3742 99,95%
Junio 7 4181 4188 99,83%
Julio 0 4904 4904 100,00%
Agosto 11 4974 4985 99,78%
Septiembre 11 5193 5204 99,79%
Octubre 5 5212 5217 99,90%
Noviembre 5 4834 4839 99,90%
Diciembre 1 3894 3895 99,97%
Total 2011 44 40901 40945 99,89%
Tabla 20. Indicador Unidades Pérdidas en 2012

Mes
Enero 6 4868 4874 99,88%
Febrero 9 4761 4770 99,81%
Marzo 0 4538 4538 100,00%
Abril 13 4143 4156 99,69%
Mayo 4 4513 4517 99,91%
Junio 5 4391 4396 99,89%
Julio 0 4760 4760 100,00%
Agosto 0 3699 3699 100,00%
Septiembre 3 4461 4464 99,93%
Octubre 7 3788 3795 99,82%
Noviembre 0 1460 1460 100,00%
Diciembre 1 5683 5684 99,98%
Total 2012 48 51065 51113 99,91%
77
Acorde al concepto descrito de unidades perdidas estas son consecuencia
de las paras de línea razón por la cual este problema está dentro del anterior
por lo cual se lo tratará como uno solo.
4.3.2.3 Renegociaciones
Las renegociaciones con proveedores son problemas recurrentes que se da

en el proceso de compras, debido a que los requerimientos de las áreas
involucradas en el proceso de cambios de Ingeniería no enmarcan todo lo
que se necesita, para que los proveedores tengan contemplado el
cumplimiento de los mismos y puedan satisfacer las necesidades de GM –
OBB.
Los requerimientos logísticos son los que normalmente generan las
renegociaciones, ya que no se contempla a cabalidad las operaciones que
se requieren para cumplir con el abastecimiento regular a línea de
producción
De acuerdo a la tabla 15, ítem 1 Kit de Placas asfálticas, el primer síntoma

fue la queja de los operadores de línea de producción, debido a que
empezaron a tener problemas para desprender las placas asfálticas de los
racks porque el proveedor entregaba una sola vez al día.
El apilamiento excesivo hacía que las placas se peguen lo que ocasionaba
pérdida de tiempo en su operación. Y presentaron una queja formal para que
se cambie la presentación del material.
En el ítem 2 de la tabla 15 Sub ensamble de Ejes, el síntoma detectado fue

un incidente reportado por el área de Seguridad Industrial.
En el traslado del material desde la zona de descarga al punto de uso, uno
de los racks no soporto el peso de los ejes y el material cayó al suelo.
78
Además se reportó un problema de calidad debido a que los ejes no
contaban con el nivel requerido de aceite y se determinó que en el transporte
de los mismos, el movimiento hacía que se derrame aceite por la
inestabilidad del rack. El reporte de seguridad industrial sumado al problema
de calidad obligaron al área de compras a negociar con el proveedor la
construcción de otros racks.
En el ítem 3 de la tabla 15, el origen fue un reporte de incidente del área de

Seguridad Industrial, en el cual los operadores del proveedor estaban
afectados ergonómicamente debido a que no contaban con racks diseñados
para las baterías actuales y dispositivos de descarga.
La operación sin estos recursos les obligaba a descargar batería por batería
desde el camión al rack causando problemas en sus espaldas que
finalmente perjudicaba la entrega a línea de producción. El reporte fue el
ejecutante para que se realice la negociación de la construcción de racks
móviles y adquisición de dispositivo de descarga de racks para el incremento
de entregas diarias y así garantizar la seguridad de los operadores y la
entrega a tiempo de baterías.
4.3.2.4 Accidentes e incidentes reportados por proceso de

abastecimiento
De acuerdo a los datos presentados en la tabla 17, todos estos incidentes y

accidentes tienen relación con el problema descrito anterior
“Renegociaciones”, por lo cual la oportunidad de mejora debe ser integral y
atacar a los 2 problemas.
4.3.3 ANÁLISIS DE LAS CAUSAS
Con la información obtenida en la observación, se determinaron las causas

de los problemas, para lo cual se realizó una lluvia de ideas con el equipo de
79
mejora continua a fin de poder elaborar los diagramas Causa y Efecto con
sus respectivas conclusiones.
4.3.3.1 Análisis de causas paras de línea
Ya establecido el problema Paras de Línea, en reunión con el equipo de

mejora continua; los integrantes inician describiendo una serie de
situaciones y hechos que consideraban como causantes del faltante de
material y entrega equivocada de material por proceso de abastecimiento.
El líder del equipo recopiló esta lluvia de ideas de los cuales se listó lo
siguiente:
 Personal no capacitado, no tiene el conocimiento para realizar las

entregas a tiempo y correctamente.
 Personal nuevo no pasa por un proceso esbelto de adiestramiento.
 Falta de personal que no se contempló en la negociación.
 El material no está correctamente identificado, razón por la cual el

operario se confunde.
 La información que tiene el operario sobre los requerimientos de la

línea de producción para hacer la entrega no está actualizada o no es
la correcta.
 No se realiza revisión al 100% cuando se prepara el material para

despacho a planta.
 La capacidad de transporte (camiones) no abastece la demanda de

entregas.
 Los racks no cuentan con un diseño apropiado para la entrega del

material.
80
 No se realiza un mantenimiento preventivo de racks.
 Dispositivos de descarga del material no existen o no son los

apropiados.
 Los procedimientos no están documentados y los operadores los

conocen parcialmente o no están enterados de los mismos.
 El proceso de escalonamiento de problemas no está documentado y

los operadores lo conocen parcialmente o no están enterados.
 No existe un proceso de seguimiento.
Con la lista anterior, el equipo de mejora continua agrupó las posibles

causas categorizándolas en Máquinas, Hombre, Métodos y Materiales.
Quedó agrupado de la siguiente forma:
Máquinas:
 La capacidad de transporte (camiones) no abastece la demanda de

entregas.
 Los racks no cuentan con un diseño apropiado para la entrega del

material.
 No se realiza un mantenimiento preventivo de racks.
 Dispositivos de descarga del material no existen o no son los

apropiados.
Métodos:
 Los procedimientos no están documentados y los operadores los

conocen parcialmente o no están enterados de los mismos.
 El proceso de escalonamiento de problemas no está documentado y

los operadores lo conocen parcialmente o no están enterados.
81
 No existe un proceso de seguimiento.
Hombre:
 Personal no capacitado, no tiene el conocimiento para realizar las

entregas a tiempo y correctamente.
 Personal nuevo no pasa por un proceso esbelto de adiestramiento.
 Falta de personal que no se contempló en la negociación.
Materiales:
 El material no está correctamente identificado, razón por la cual el

operario se confunde.
 La información que tiene el operario sobre los requerimientos de la

línea de producción para hacer la entrega no está actualizada o no es
la correcta.
 No se realiza revisión al 100% cuando se prepara el material para

despacho a planta.
Luego de la agrupación se procedió a realizar el gráfico Causa y Efecto de

paras de línea reflejado en la figura 25.
Después del análisis y cuantificación de las causas expuestas, el equipo de

mejora continua realizo un diagrama de Pareto para atacar las causas más
relevantes de acuerdo al diagrama causa y efecto para separar los pocos
vitales de los muchos triviales.
Como se observa en la tabla 21, los problemas equivalentes al 80% son:

Faltante de material, Material Equivocado y Procedimientos no
documentados, tal y cual se representa en la Figura 26.
82
Figura 25. Diagrama Causa – Efecto Paras de Línea
83
Tabla 21. Frecuencia de causas
ÍTEM CAUSAS % FRECUENCIA
1 Faltante de material 35%
2 Material Equivocado 28%
3 Procedimientos no documentados 17%
4 Escalonamiento de problemas 10%
5 Falta de seguimiento 6%
6 Personal no capacitado 4%
120%
100%
100% 96%
90%
80%
80%
63%
60%
40% 35%
20%
0%
1 2 3 4 5 6
Figura 26. Diagrama de Pareto de las causas de paras de línea
84
4.3.3.2 Análisis de Causas Renegociaciones
Tal como se llevó a cabo el análisis del problema anterior, el equipo de

mejora continua recopila y enlista todos los hechos y situaciones para
determinar las causas de renegociaciones.
Mediante la herramienta lluvia de ideas se realiza la lista de las causas para

posteriormente realizar el diagrama causa y efecto que mostrará
gráficamente las causas del problema.
 Requerimientos logísticos no están estandarizados.
 No se considera el desarrollo de racks en el proceso de licitación.
 No se acuerda con el proveedor que debe realizar mantenimiento

preventivo a los racks
 No se considera el número de entregas que debe realizar el

proveedor diariamente.
 No se contempla en la negociación los dispositivos de descarga de

racks.
 No se realiza el cálculo de las personas requeridas para la operación

de entregas.
 No se establece la cantidad de camiones requeridos para cumplir con

la operación.
 Representante de cada área no conoce el proceso de cambios de

ingeniería.
 No existe seguimiento al proceso de cambios de ingeniería.
 No se aclaran los tiempos de adquisición de materia prima del

proveedor para su producción.
85
 No se realiza un cálculo real de la producción diaria que requiere el
proveedor para cumplir el abastecimiento de GM – OBB.
 Para el desarrollo de la parte no se congela las especificaciones del

material.
 Reportes de accidentes e incidentes por proceso de abastecimiento.
Con la lista anterior, el equipo de mejora continua agrupó las posibles

causas categorizándolas en Máquinas, Hombre, Métodos y Materiales.
Quedó agrupado de la siguiente forma:
Métodos:
 Requerimientos logísticos no están estandarizados
 No se considera el número de entregas que debe realizar el

proveedor diariamente.
Hombre:
 Representante de cada área no conoce el proceso de cambios de

ingeniería.
 No se realiza el cálculo de las personas requeridas para la operación

de entregas.
 No existe seguimiento al proceso de cambios de ingeniería.
Máquina:
 No se establece la cantidad de camiones requeridos para cumplir con

la operación.
 No se considera el desarrollo de racks en el proceso de licitación.

86
 No se define la cantidad de racks que se requieren.
 No se contempla en la negociación los dispositivos de descarga de

racks.
 No se acuerda con el proveedor que debe realizar mantenimiento

preventivo a los racks
Materiales
 No se aclaran los tiempos de adquisición de materia prima del

proveedor para su producción.
 Para el desarrollo de la parte no se congela las especificaciones del

material
Seguridad Industrial:
 Reportes de accidentes e incidentes por proceso de

abastecimiento.
Luego de la agrupación se procedió a realizar el gráfico Causa y Efecto

representado en la figura 27.
Después del análisis y cuantificación de las causas expuestas, el equipo de

mejora continua realizo un diagrama de Pareto para atacar las causas más
relevantes de acuerdo al diagrama causa y efecto para separar los pocos
vitales de los muchos triviales.
Como se observa en la tabla 22, los problemas equivalentes al 80% son:

Requerimientos Logísticos no estandarizados, diseño, desarrollo y
mantenimiento de racks, accidentes e incidentes no documentados, tal y
cual se representa en la Figura 28.
87
Figura 27. Diagrama Causa – Efecto Renegociaciones.
88
Tabla 22. Frecuencia de causas
%
ÍTEM PROBLEMAS
FRECUENCIA
Requerimientos Logísticos
1 42%
no estandarizados
Diseño, desarrollo y
2 26%
mantenimiento de racks
3 Accidentes e incidentes 12%
4 Adquisición de materia prima 11%
5 Personal no capacitado 7%
Falta de seguimiento al
6 2%
proceso
120%
100%
100% 96%
90%
80%
80%
63%
60%
40% 35%
20%
0%
1 2 3 4 5 6
Figura 28. Diagrama de Pareto de las causas de paras de línea
89
4.3.3.3 Definición de la hipótesis de las causas
Con el análisis de las causas de los problemas, se puede relacionar un

problema con el otro y partir de que existen causas comunes entre los 2
problemas. A continuación se formularán las hipótesis para luego establecer
las acciones para la eliminación parcial o definitiva de los problemas.
1. Cuanto mayor sea la frecuencia de faltante de material y material

equivocado en línea de producción, menor será la eficacia de
continuidad de producción por abastecimiento de material.
2. Mientras se mantengan requerimientos y documentos no
estandarizados, existirá más errores en una operación o negociación.
3. Si no se priorizan el diseño, desarrollo y mantenimiento de los racks,
existirá el riesgo de accidentes e incidentes en el proceso de
abastecimiento.
4.3.4 ACCIÓN PARA LA ELIMINACIÓN DE LAS CAUSAS
Con las causas definidas, se puede determinar las mejores alternativas para
contrarrestar o eliminar los problemas. Para ello cada integrante del equipo
de mejora continua, realizó un taller con su área para exponer todas las
causas y obtener ideas de alternativas de solución.
Luego se estableció una reunión para exponer todas las ideas de

alternativas de solución, que recopiló cada uno de los integrantes, con el fin
de evaluar cuales son las acciones que si agregan valor a la solución de los
problemas.
A continuación se muestra una lista de los resultados del taller de cada una
de las áreas con las alternativas de solución para cada causa, y los
resultados de la tabulación que realizó el equipo de mejora continua, con el
fin de valorar los factores de Efectividad, Factibilidad, Factor de Tiempo,
90
Orientación al Cliente y Eficacia donde se establecen las siguientes
variables:
2 = Cumple totalmente.
1= Cumple parcialmente.
0 = No Cumple.
Causa 1.- Faltante de Material.
Alternativa de Solución 1: Establecer un sistema de alerta con los

operadores de línea, proveedores y Material Flow para agilizar la entrega del
material.
Alternativa de Solución 2: Estandarización del proceso de entrega.
Alternativa de Solución 3: Realizar caminatas continuas para controlar que el

abastecimiento del material sea el requerido.
En la tabla 23 se encuentra la valoración de la causa faltante de material y

las tres alternativas de solución, donde la solución 2 (Estandarización del
proceso de entrega) actúa mejor a los factores evaluados.
Tabla 23. Tabulación de Soluciones Causa 1.
Factores Sol. Sol. Sol.

para evaluar 1 2 3
¿Se ha intentado esto antes? 1 2 0
1 Efectividad ¿Resolverá todo o parte del problema? 1 2 1
¿Alcanzará el nivel de mejora fijado? 1 2 1
¿Podemos implantar esta solución? 2 2 2
2 Factibilidad
¿Es práctica? 1 1 2
¿Qué tan rápido dará resultados? 1 1 2
3 Factor tiempo
¿Es una solución de corto o largo plazo? 2 0 2
Orientación al ¿Satisface los requisitos del cliente? 1 2 1
4
cliente ¿Mejora el servicio? 2 2 1
5 Eficacia ¿Es una solución costo-efectividad? 1 2 1
Total 13 16 13
91
Causa 2.- Material Equivocado.
Alternativa de Solución 1.- Inspección al 100% en la bodega del proveedor

identificando el material enviado.
Alternativa de Solución 2.- Constante actualización de la información a

despachadores y operadores.
Alternativa de Solución 3.- Etiquetar materiales, racks con las respectivas

estaciones estandarizando a través de un formato a todos los proveedores.
En la tabla 24 se puede visualizar la valoración de las alternativas de

solución de la causa material equivocado, donde las soluciones 1
(Inspección al 100%) y 3 (Etiquetar materiales y racks) ejercen superior labor
ante los factores evaluados.
Tabla 24. Tabulación de Soluciones Causa 2.

evaluar 1 2 3
¿Se ha intentado esto antes? 1 0 2
¿Alcanzará el nivel de mejora fijado? 2 1 2
2 Factibilidad
¿Qué tan rápido dará resultados? 2 2 1
3 Factor tiempo
¿Es una solución de corto o largo plazo? 2 1 1
Orientación al ¿Satisface los requisitos del cliente? 2 1 1
4
cliente ¿Mejora el servicio? 2 1 2
Total 15 11 15
Causa 3.- Procedimientos no documentados.
92
Alternativa de Solución 1.- Documentar los procedimientos y compartirlos
con todos los involucrados en el proceso.
Alternativa de Solución 2.- Documentar los procedimientos y estandarizarlos

a fin de que todos los operadores nuevos y con experiencia tengan claro la
operación que deben realizar.
En la tabla 25 podemos visualizar que la solución 2 (Documentar

procedimientos y estandarizarlos) erradica la causa de procedimientos no
documentados en referencia a los factores que se evaluaron.
Tabla 25. Tabulación de soluciones Causa 3.
Factores para Sol. Sol.

evaluar 1 2
¿Se ha intentado esto antes? 0 2
1 Efectividad ¿Resolverá todo o parte del problema? 1 2
¿Alcanzará el nivel de mejora fijado? 1 2
¿Podemos implantar esta solución? 2 2
2 Factibilidad
¿Es práctica? 2 1
¿Qué tan rápido dará resultados? 1 1
3 Factor tiempo ¿Es una solución de corto o largo
plazo? 2 1
Orientación al ¿Satisface los requisitos del cliente? 1 2
4
cliente ¿Mejora el servicio? 1 2
5 Eficacia ¿Es una solución costo-efectividad? 2 2
Total 13 17
Causa 4.- Requerimientos logísticos no estandarizados.
Alternativa de solución 1.- Crear un formato estandarizado en el cual conste

todos los requerimientos logísticos y de calidad, en el cual al final consten
93
las firmas de los representantes de cada área confirmando su aprobación a
los mismos.
Alternativa de solución 2.- Crear un manual logístico para tener presente

cada uno de los puntos requeridos.
Alternativa de solución 3.- Realizar pilotos antes de la compra de los

materiales para determinar lo que se necesita para cada caso.
La evaluación de los factores que atacan a la causa 4 requerimientos

logísticos no estandarizados se puede visualizar en la tabla 26, donde La
solución 1 (Crear formatos estandarizados) actúa mejor ante los factores
evaluados.
Tabla 26. Tabulación de soluciones Causa 4.

evaluar 1 2 3
¿Se ha intentado esto antes?

2 2 2
¿Alcanzará el nivel de mejora fijado?

2 1 2

2 Factibilidad
¿Qué tan rápido dará resultados?

2 1 1
3 Factor tiempo
¿Es una solución de corto o largo
plazo? 2 1 1
¿Satisface los requisitos del cliente? 2 2 2
Orientación al
4
cliente ¿Mejora el servicio?
2 2 2
Total 20 13 13
94
Causa 5.- Diseño, desarrollo y mantenimiento de racks.
Alternativa de solución 1.- Incluir la necesidad de diseñar, desarrollar y

realizar mantenimientos de racks en un formato estandarizado.
Alternativa de solución 2.- Gm debe ser el responsable del diseño, desarrollo

y mantenimiento de los racks.
En la tabla 27 se puede observar la valoración de las alternativas de solución

frente a la causa 5 diseños, desarrollo y mantenimiento de racks, donde la
solución 1 cumple con los requerimientos de los factores evaluados por el
equipo de mejora continua.
Tabla 27. Tabulación de Soluciones Causa 5

evaluar 1 2
2 Factibilidad
¿Es práctica? 2 1
plazo? 1 1
4
Total 17 12
Causa 6.- Accidentes e incidentes laborales.
Alternativa de solución 1.- Crear un procedimiento de manejo de materiales.
Alternativa de solución 2.- Realizar caminatas de seguridad.
95
En la siguiente tabla 28 se puede concluir que la solución 1 (Crear un
procedimiento de manejo de materiales) conlleva a disminuir la causa 6
accidentes e incidentes laborales, de acuerdo a los factores evaluados.
Tabla 28. Tabulación de Soluciones Causa 6

evaluar 1 2
2 Factibilidad
¿Es práctica? 1 2
plazo? 1 1
4
Total 14 13
Las alternativas de solución con más puntajes serán las acciones que se
proponen para eliminar los problemas planteados:
1. Estandarización del proceso de entrega.

2. Inspección al 100% en la bodega del proveedor identificando el
material enviado y etiquetar materiales, racks con las respectivas
estaciones estandarizando a través de un formato a todos los
proveedores.
96
3. Documentar los procedimientos y estandarizarlos a fin de que todos
los operadores nuevos y con experiencia tengan claro la operación
que deben realizar.
4. Crear un formato estandarizado en el cual conste todos los
requerimientos logísticos y de calidad, en el cual al final consten las
firmas de los representantes de cada área confirmando su aprobación
a los mismos.
5. Incluir la necesidad de diseñar, desarrollar y realizar mantenimientos
de racks en un formato estandarizado.
6. Crear un procedimiento de manejo de materiales.
Analizando las acciones se puede observar que algunas acciones pueden

relacionarse con otras, de modo que podemos unir estas alternativas para
obtener una solución integral. Esta solución integral quedaría definida de la
siguiente manera:
1. Creación de un procedimiento de manejo de materiales que incluya el

proceso de preparación, transporte, recepción y entrega de materiales
a línea de producción. Dentro de este procedimiento se debe normar
el diseño, desarrollo y mantenimiento de racks. Ver Anexo 6, 7 y 8.
2. Creación de un formato estandarizado en el cual conste formalmente

todos los requerimientos logísticos. Este documento debe ser firmado
por las áreas de Compras, Logística, Calidad de Proveedores y el
Proveedor para ratificar su validez. Ver Anexo 4 y 5.
4.3.5 EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES ESTABLECIDAS
Para ejecutar las acciones planteadas en el paso anterior, se debe realizar

un piloto para conseguir la aprobación formal de la dirección y luego
continuar con la implementación de estas acciones a todos los niveles.
97
Antes de la realización del piloto se estableció una reunión de presentación
de las acciones que se plantearon con todos los involucrados en el proceso,
para ello se les comparte la información sobre los procedimientos y formatos
que fueron propuestos. Ver Anexo 4, 5, 6, 7 y 8.
Se dio el seguimiento al piloto en uno de los procesos de cambio de

Ingeniería con la supervisión de la gerencia. El primer resultado positivo fue
la utilización del formato de requerimientos formales logísticos, el cual
agregó valor al proceso ya que detalla específicamente lo que se necesita
para realizar entregas a línea de producción.
A continuación se explica el detalle de las especificaciones en los

requerimientos logísticos que se lograron en el piloto con el uso del formato
requerimientos logísticos que se encuentra en el anexo 5:
Con una breve explicación de parte del representante de logística el

proveedor entendió y lleno el formato de acuerdo a los requerimientos
planteados.
En la figura 29 se puede observar el campo Identificación del proveedor,

donde se detalla la información acerca del proveedor y la parte que se esta
negociando, en este caso es en el cual se llevó a cabo el piloto.
PLATAFORMA D-MAX
NUEVO CAMBIO
LOCALIZACIÓN
PROVEEDOR ESPEC.
IDENTIFICACIÓN DEL PROVEEDOR
Nombre del Proveedor Chova del Ecuador # Prov. 92384932434
Nombre Comprador Michael Morales País Ecuador
Número de parte 98345534 Descripción Placa asfaltica posterior
Figura 29. Identificación del Proveedor, Formato Requerimientos Logísticos
En la figura 30 se muestra las condiciones logísticas que se establecieron

con el proveedor para la entrega de las partes en línea de producción. En
este caso se específica que la entrega debe ser Jit (Justo a tiempo) por lo
que el requerimiento es que el proveedor tenga un rack en consumo y otro
98
en espera. El procedimiento para llenar el formato se encuentra en el anexo
4.
CONDICIONES LOGISTÍCAS (ESPECIFICACIÓN DE CADA PARTE)

1) Condiciones de Entrega? Jit
2) Tipo de pago? PPUP Material Perecible? No Life Time: 3 días
3) Si es Jit especificar: Considerar el espacio máximo asignado para cada proveedor. Un rack en consumo y otro en espera.
Cuantos OP dentro de GM considera? 1 # personas por turno 1
Cantidad de camiones y descripción 1 camión de 2,8 toneladas
Plan de mantenimiento del Camión Mensual Adjunte el plan
Sistema de descarga del camión Elevador eléctrico
Plan de mant. sistema de descarga Trimestral Adjunte el plan
Cual es el horario de entrega a GM? JIT
Cronograma de entregas (N.- despachos) 4 entregas diarias, 2 en 1er turno y 2 en 2do turno
4) Si no es Jit especifique:
Tiempo de transito desde bodega a GM N/A Hours
Método de transporte N/A
Figura 30. Condiciones logísticas, Formato Requerimientos Logísticos
En la figura 31 se observa el detalle sobre el empaque y/o rack que requiere

la parte para ser entrega a línea de producción. El formato de diseño de
empaque que debe ser aprobado y adjuntado a este formato antes de cerrar
la orden de compra se encuentra en el anexo 7 y 8.
EMPAQUE Y/O RACK

1) Fue el empaque y/o racks incluido en la negociación? Si
2) Cuando el diseño del empaque y/o rack será entregado a GM? 30/01/2013 date
3) Tiempo estimado para la construcción de empaque y/o racks despues de aprobado el diseño 15 days
Antes de emitir la orden de compra los diseños de empaque o racks deben estar aprobados.
Figura 31. Detalle de empaque y/o rack, Formato Requerimiento Logísticos
Una vez revisado este documento por todas las áreas de ingeniería,
compras, logística, producción y calidad fue firmado y se dejó documentado
los requerimientos logísticos con el fin de no tener futuras renegociaciones
que afecten a la dirección de administración de materiales.
En la figura 32 se observa la parte final del formato donde se detalla un

campo para escribir observaciones y nombrar los responsables de
aprobación de requerimientos.
99
COMENTARIOS FINALES/INFORMACIÓN PENDIENTE
1) Especificar problemas potenciales o si existe falta de información y requerimiento no cumplido.
No existen comentarios.
Identificar el responsable de cada departamento y su inmediato superior.

Logística
Responsable Cargo Telefono E-mail
Patricio Garcia Analista Flujo de Materiales 4229 patricio.garcia@gm.com
Cristina Villafuerte Supervisor Flujo Materiales 4318 cristina.villafuerte@gm.com
Compras
Michael Mirales Comprador Interior 4425 michael.mirales@gm.com
Calidad
Andrés Peñaherrera Control Calidad 4385 andres.penaherrera@gm.com
Jorge Custode Supervisor Calidad 4367 jorge2.custode@gm.com
Producción
Wladimir Salas Control Ensamble 54366 jose.salas@gm.com
Figura 32. Responsables de requerimientos. Formato Requerimientos Logísticos
Adicional al formato de requerimientos logísticos mostrado, se le entregó al

proveedor el procedimiento para el manejo de materiales dentro de las
instalaciones de la empresa, el mismo que se encuentra en el anexo 6.
La herramienta o formato de requerimientos logísticos sumado al

procedimiento de manejo de materiales dentro de la empresa, brinda
confianza y seguridad, a cada uno de los representantes del área que se
están considerando todos los detalles en el proceso de abastecimiento, para
que no existan futuros conflictos entre los clientes internos y el proveedor. El
resultado es asegurar que no existan renegociaciones y no se carguen estos
sobrecostos a la dirección de administración de materiales.
El control y cumplimiento en cada una de las negociaciones del formato de

requerimientos logísticos es total responsabilidad del representante del área
de Readiness.
Con la aprobación de la gerencia se realizó el proceso de capacitación de

acuerdo a la tabla 29, a todos los proveedores de material local del formato
de requerimiento logístico y procedimiento de manejo de material.
100
Tabla 29.. Cronograma de Capacitación a Proveedores 2013
ENERO FEBRERO
PROVEEDORES
SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 1 SEM 2 SEM 3
1 X X
2 X X
3 X X
4 X X
5 X X
6 X X
7 X X
8 X X
9 X X
10 X X
11 X X
12 X X
13 X X
14 X X
15 X X
16 X X
17 X X
4.3.6 VERIFICACIÓN DE RESULTADOS
Luego de la capacitación realizada, ya se pueden evidenciar resultados

acerca del uso de estas herramientas, que fueron introducidas al proceso de
abastecimiento de materiales con el fin de lograr un mejoramiento
productivo. La información fue recopilada del área de flujo de materiales del
periodo 2013, ver anexo 3.
Para tratar el problema de paras de línea y unidades perdidas se unificó el

análisis de las causas ya que ambos tienen el mismo origen, sin embargo
como se mostró en la observación del problema 4.5.2 se deben mostrar los
resultados independientes ya que la medición de indicadores es diferente
para cada uno.
4.3.6.1 Paras de línea
En la Figura 33 se puede observar el historial de paras de línea en minutos

del año 2013. En los meses de Enero y Febrero aún existe una importante
cantidad de minutos perdidos debido a la etapa de aprendizaje.
101
Histograma Paras de Línea
2013
40 36
32
30
20 13 15
10 6 9 3 5 6
0 0 0 Minutos de Para
0 2013
Noviembre
Julio
Diciembre
Mayo
Junio
Octubre
Enero
Abril
Agosto
Febrero
Marzo
Septiembre
Figura 33. Histograma paras de Línea 2013
Se reducen los picos altos de anteriores años y existe una tendencia a partir
del mes de Marzo donde el límite superior es de 15 min y el inferior de 0.
En el siguiente histograma Figura 34 se comparan las cifras de paras de

línea de los años 2011, 2012 y 2013. Existe una reducción que evidencia un
resultado positivo en el uso de las herramientas propuestas.
Histograma Paras de Línea año

900
773
800
700
600 Minutos 2011
500 458 Minutos 2012
400 Minutos 2013
300
200 125
100
0
Figura 34 Histograma Comparativo 2011 – 2013
102
Usando la fórmula para el cálculo del indicador de eficacia de continuidad de
línea de producción se define en la tabla 30 los indicadores del año 2013.
Eficacia Continuidad de Línea
Tabla 30. Paras de Línea 2013
Minut
Eficacia
os de Minutos Minutos
Mes Continuidad de
Para Producidos Planificados
línea 2013
2013
Enero 36 10044 10080 99,6%
Febrero 32 10048 10080 99,7%
Marzo 6 10074 10080 99,9%
Abril 9 10071 10080 99,9%
Mayo 13 10067 10080 99,9%
Junio 3 10077 10080 100,0%
Julio 15 10065 10080 99,9%
Agosto 0 10080 10080 100,0%
Septiembre 5 10075 10080 100,0%
Octubre 0 10080 10080 100,0%
Noviembre 6 10074 10080 99,9%
Diciembre 0 10080 10080 100,0%
Total 2013 125 120835 120960 99,9%
Los porcentajes de eficacia se han incrementado en relación a años

anteriores, y en 10 de los 12 meses se cumple el 99,9% objetivo estipulado
para el área de Logística.
103
Esta evolución puede ser visualizada en la figura 35, en el gráfico de
dispersión donde se comparan los datos con los años 2011 y 2012.
100,00%
99,80%
99,60%
99,40%
99,20%
Eficacia Continuidad
99,00% de línea 2011
98,60% de línea 2012

de línea 2013
98,20%
Objetivo Eficacia
98,00%
97,80%
97,60%
Julio
Diciembre
Abril
Enero
Mayo
Octubre
Agosto
Febrero
Total
Marzo
Junio
Septiembre
Noviembre
Figura 35. Grafico Porcentajes de Eficacia Continuidad de Línea 2011 - 2013
El resultado obtenido está dentro del rango requerido por el indicador, a

excepción de los 2 primeros meses Enero y Febrero que fue donde aún se
encontraban en etapa de aprendizaje.
4.3.6.2 Unidades perdidas
En la figura 36 se puede observar el historial unidades perdidas del año

2013. Ahora las unidades perdidas tienden a cero en 5 de los 12 casos y en
3 a 1, lo que indica que existe una mejoría en el sistema productivo de
abastecimiento de materiales.
104
Histograma Unidades Perdidas 2013
6 5
5
4 3
3 2
2 1 1 1 1
1 Unidades Perdidas
0 0 0 0 0
0
Figura 36. Unidades Perdidas 2013
En el siguiente histograma Figura 37 se comparan las cifras de unidades

perdidas de los años 2011, 2012 y 2013. Existe una reducción que evidencia
un resultado positivo en el uso de las herramientas propuestas.
60
Histograma Unidades Perdidas
50 48 Acumulado
44
40
Unidades Perdidas 2011

30
Unidades Perdidas 2012
20 Unidades Perdidas 2013
14
10
0
Unidades Unidades Unidades
Perdidas 2011 Perdidas 2012 Perdidas 2013
Figura 37. Histograma Comparativo Unidades Perdidas 2011 - 2013
105
Usando la fórmula para el cálculo del indicador de eficacia de producción se
define en la Tabla 31 los indicadores del primer semestre del 2013.
Indicador Eficacia de Producción
Tabla 31. Unidades Perdidas 2013

Mes
Enero 5 4494 4499 99,89%
Febrero 2 2993 2995 99,93%
Marzo 1 3317 3318 99,97%
Abril 3 3106 3109 99,90%
Mayo 1 3259 3260 99,97%
Junio 0 2804 2804 100,00%
Julio 1 2749 2750 99,96%
Agosto 0 2650 2650 100,00%
Septiembre 0 2542 2542 100,00%
Octubre 0 2624 2624 100,00%
Noviembre 1 2547 2548 99,96%
Diciembre 0 2524 2524 100,00%
Total 2013 14 15636 15638 99,99%
Los porcentajes de eficacia se han incrementado en relación a años

anteriores, y en 5 de los 12 meses se cumple el 100% objetivo estipulado
para el área de Logística.
Esta evolución puede ser visualizada en la figura 38, en el gráfico de

dispersión donde se comparan los datos con los años 2011 y 2012.
106
1
0,9995
0,999 Unidades Perdidas
2011
0,9985
Unidades Perdidas
0,998 2012
0,9975 Unidades Perdidas
2013
0,997
Objetivo
0,9965
Julio
Abril
Diciembre
Enero
Mayo
Octubre
Agosto
Febrero
Marzo
Junio
Noviembre
Septiembre
Figura 38. Indicadores de Eficacia de Producción
La línea verde identifica las unidades perdidas del 2013, la misma que tiene
menos variación de las demás y se encuentra en un rango entre 99,89% y
100% valores que se acercan al objetivo propuesto y sobre todo se reduce la
variabilidad de años anteriores.
4.3.6.3 Renegociaciones
De acuerdo a la información levantada no se han realizado renegociaciones

en el año 2013 desde que se implementó la herramienta del formato
technical review y los procedimientos para el manejo de materiales dentro de
la empresa.
De acuerdo a los datos recopilados, se muestra que se han negociado 32

partes en el año 2013 como se muestra en el anexo 13. La información de
los proveedores ha sido removida por cuestiones de confidencialidad de la
empresa.
107
Esto indica que el formato a eliminado el problema de renegociación ya que
se contemplan todos los requerimientos de las áreas dentro del contrato de
orden de compra.
4.3.6.4 Accidentes e incidentes reportados
No se han reportados accidentes e incidentes en el proceso de

abastecimiento en el año 2013 por parte del área de seguridad industrial de
la empresa. El uso de los equipos de seguridad, correcta manipulación de
elevadores eléctricos y racks, sumado del seguimiento oportuno del equipo
de flujo de materiales todo esto contemplado en el manual de manejo de
materiales y soportado por los distintos formatos, han aportado a eliminar en
el periodo 2013 los accidentes e incidentes.
4.3.7 ESTANDARIZACIÓN DE LA ACCIÓN
Gracias a que los resultados fueron positivos, ahora es el momento de

estandarizar estos procesos para que las acciones sean permanentes.
Para ello se realizarán las siguientes actividades:
1) Cambio de los flujogramas de las áreas involucradas en el proceso de

cambios de ingeniería,
2) Creación de Check List en los puestos que requieren mayor control.
3) Presentación de los nuevos formatos y procedimientos.
4) Capacitación y entrenamiento al personal.
4.3.7.1 Cambio de flujogramas
Dentro del proceso de cambios de ingeniería mostrado al inicio del capítulo

4, es necesario realizar las modificaciones a los flujos de proceso para que
108
tengan relación las acciones implantadas con las actividades que deben
desarrollarse en todo el proceso.
Se inicia el cambio de los flujos de proceso por cada área.
Compras
Se introduce en el proceso de compras la gestión de creación y aprobación

del formato de requerimientos logísticos.
El procedimiento para llenar este formato se puede visualizar en el Anexo 4.

El formato estándar creado se lo puede visualizar en el Anexo 5.
En la Figura 39 se puede visualizar la propuesta del nuevo proceso, con

líneas azules está identificado los procesos que se introdujeron.
Calidad de Proveedores
Se introduce el procedimiento de manejo de materiales en el proceso de

calidad de proveedores en donde se toma en cuenta una auditoría por parte
del equipo de Logística previo al proceso de desarrollo (Ver Figura 40) y el
diseño y construcción de racks, el procedimiento se puede visualizar en el
Anexo 5.
Logística
Dentro del proceso de logística se introdujeron actividades en el área de

Readiness para el seguimiento de creación y aprobación del formato de
requerimientos logísticos y diseño, construcción y aprobación de racks. Este
formato es absoluta responsabilidad del departamento de Readiness.
En el área de Material Flow se introduce la auditoría del procedimiento de

manejo de materiales que es responsabilidad absoluta de esta área y
corresponde el control exhaustivo del abastecimiento a línea de producción
de todos los proveedores que realizan las entregas bajo el método justo a
tiempo a planta. En la figura 41 se puede visualizar el flujograma con los
cambios descritos.
109
4.3.7.2 Creación de checklist
Los Check List están realizados con base en los diagramas de flujo, en la
cual se desglosan las actividades de cada uno de los procesos para que las
personas que intervienen en el proceso verifiquen que están cumpliendo con
cada una de las tareas que corresponde dentro de su operación. Ver figura
40.
En el Anexo 6 se puede observar las hojas de verificación del proceso de

Compras.
En el Anexo 7 y 8 se evidencia las hojas de verificación del proceso de

Logística.
110
Proceso de Negociación y Selección del Proveedor
Situación Propuesta
Logística entrega
Logística analiza
formato de
los
requerimientos
requerimientos
Logísticos
CKSM
SI Comprador envía
Recepción de Reunión interna con Información
información para
Información Ingeniería áreas involucradas para Completa?
licitación a proveedores
revisión de información
NO
Proveedores
Retroalimentación al Proveedores revisan revisan y envían
responsable de información y Formato de
información presentan ofertas requerimientos
logísticos lleno
Technical Review
Minuta 1 Reunión Comprador revisa
Proveedores tienen Proveedor 1 propuestas y convoca a SI Información
claro el reunion entre
Completa?
requerimiento? Technical Review proveedores y GM para NO
Minuta 2 Reunión aclarar dudas
Proveedor 2
Ronda de
Selección de Proveedor
negociaciónes Orden de Compra
con Aprobación de
entre comprador
áreas involucradas
y Proveedor
Firma de formato
de requerimientos
logísticos
Figura 39. Proceso de Negociación y Selección del Proveedor. Situación Propuesta
111
Figura 40. Proceso de Desarrollo, validación y aprobación de la parte. Situación
Propuesta.
112
Proceso Logístico
SituaciónPropuesta
Entrega formato Revisión con

Recepción de
Analisis de de proveedor el Aprobación de
Información de
Requerimientos requerimientos formato de formato Logístico
Cambio de
Logísticos Logísticos requerimientos
Ingeniería
Logísticos
Orden de Compra
SI Se solicita al
El diseño es proveedor
Diseño de racks
aprobado? Construcción del
rack prototipo para
NO piloto
Readiness
Aprobación final de
la parte para
ingreso a Línea de
Producción
Coordinación con el
Reunión con SI Realización del
proveedor para
Manufactura y Requiere piloto? piloto con áreas
fabricación y
definición de Piloto involucradas
entrega de partes
SI
NO
SI Corrección de
Coordinación de problemas
Notificación de
Notificación de inventarios con Piloto
Piloto Aprobado detectados en
punto de corte proveedor para Aprobado?
NO piloto
punto de corte
Supervisión del
Verificación y revisión con el
cumplimiento de Proveedor cumple con
proveedor de la programación de
despachos despachos programados?
pedidos en el sistema
programados
Material Flow
Proveedor
Cumple con Seguimimiento Analisis de causas
Auditoría? continuo y soporte de no cumplimiento
al proveedor
Auditoría
procedimiento de Levantamiento de
Visita a Proveedores
manejo de planes de mejora
materiales continua
Control de inventarios
ciclicos (materia prima y
producto terminado)
Comunicación de la
producción diaria
Figura 41. Proceso Logístico. Situación Propuesta.
113
4.3.7.3 Presentación de los procedimientos y formatos
Ver Anexo 4, 5 y 6.
4.3.7.4 Capacitación y entrenamiento al personal
La capacitación y entrenamiento al personal inició en la fase de ejecución de

las acciones establecidas en donde en la tabla 34, se puede visualizar el
cronograma de capacitación. Adicional se estructuraron planes de
capacitación de acuerdo a la Figura 42.
Figura 42. Cronograma de Capacitación General.
RESPONSABLE ene 2013 feb 2013

Id. CAPACITACIÓN COMIENZO FIN DURACION
CAPACITACIÓN 6/1 13/1 20/1 27/1 3/2 10/2 17/2
1 Área Logística Equipo Mejora Continua 07/01/2013 11/01/2013 5d
2 Proveedores Logística 15/01/2013 22/02/2013 29d
3 Área Compras Equipo Mejora Continua 14/01/2013 18/01/2013 5d
4 Área Calidad de Proveedores Equipo Mejora Continua 21/01/2013 25/01/2013 5d
Área Producción e Ingeniería de

5 Equipo Mejora Continua 29/01/2013 04/02/2013 5d
Producto
114
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
1. Finalmente el objetivo principal “Diseñar un sistema de mejoramiento

productivo en el proceso de abastecimiento de materiales locales en
la ensambladora de vehículos General Motors Ómnibus BB, mediante
la ruta de la calidad”; se cumplió estandarizando actividades y
funciones dentro del proceso productivo de abastecimiento de
materiales, en el cual se detalla el uso de herramientas como
formatos de aprobación, procedimientos, checklist y flujogramas que
establecen el funcionamiento de un sistema de mejoramiento que
actúa directamente sobre los problemas cotidianos de la cadena
logística.
2. El análisis de la situación inicial permitió descubrir la problemática que

enfrentaba el proceso de abastecimiento, la falta de formalización de
requerimientos logísticos en los procesos de licitación impedían que
se cumplan los positivamente los indicadores del área de Logística a
pesar de que existían más áreas involucradas.
3. El establecimiento de indicadores de desempeño enfocados hacia la

eficacia permitió definir la brecha entre la situación inicial y el objetivo
fijado; para planificar el método y cumplir con las metas esperadas.
4. El uso de la herramienta de la ruta de la calidad permitió de manera

didáctica el desarrollo del proyecto ejecutando paso a paso la
115
metodología y usando las herramientas de estadística y mejora
continua recomendadas.
5. El establecimiento de los procesos bajo diagramas de flujo es de

crucial importancia para recibir la aprobación de la dirección y
formalizarlos para su inmediata implementación.
6. La participación de un equipo conformado por integrantes de varias

áreas, permitió obtener el análisis integral de los problemas, y a su
vez identificar las soluciones posibles.
7. Después de implementar cambios en el proceso de requerimientos

logísticos, no se realizaron renegociaciones.
8. La formalidad en la presentación e implementación de procedimientos

forjó una cultura de compromiso de desarrollo y cumplimiento de los
mismos.
5.2 RECOMENDACIONES
1. En la conformación de equipos de mejora continua debe existir el

compromiso para participar en reuniones en horas del trabajo, por ello
se recomienda seleccionar personal que tenga aptitud organizativa.
Además, para aportar con mejores ideas es recomendable que los
miembros del equipo de mejora, no tengan mucho tiempo trabajando
en el mismo cargo.
116
2. El apoyo de la dirección es vital para el desarrollo de mejoras de
procesos, para contar con este soporte es necesario realizar
reuniones informativas periódicamente para mantener los recursos del
proyecto.
3. Socializar las mejoras implantadas a través de carteleras dentro de la

planta, despiertan el interés de otros trabajadores de la empresa y
motivan a la búsqueda exhaustiva de mejora continua.
4. La logística es un área de vital importancia en las plantas productivas,

se debe tener la misma cantidad o mayores controles en cuanto a
calidad y proceso que las áreas de producción.
5. Integrar en la participación de talleres y reuniones a los proveedores

ampliará la visión en la búsqueda y solución de problemas donde
ellos son los principales involucrados.
117
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120
ANEXOS
ANEXOS
ANEXO 1. BASE DE DATOS PARAS DE LÍNEA 2011
TIEMPO UNIDADES
ÍTEM FECHA TIPO DE PARA AREA
(m in) PERDIDAS
1 06-abr 18 FAL MAT PROVEEDOR LOGISTICA 2
4 30-abr 4 MAT EQUIV PROVEEDOR LOGISTICA 0
9 04-may 5 MAT EQUIV PROVEEDOR LOGISTICA 0
11 18-may 5 FAL MAT PROVEEDOR LOGISTICA 0
15 01-jun 20 FAL MAT PROVEEDOR LOGISTICA 2
28 29-jun 7 MAT EQUIV PROVEEDOR LOGISTICA 0
30 01-jul 6 FAL MAT PROVEEDOR LOGISTICA 0
121
TIEMPO UNIDADES
(m in) PERDIDAS
34 19-jul 12 MAT EQUIV PROVEEDOR LOGISTICA 0
40 06-ago 4 FAL MAT PROVEEDOR LOGISTICA 1
44 17-ago 32 MAT EQUIV PROVEEDOR LOGISTICA 2
45 17-ago 11 MAT EQUIV PROVEEDOR LOGISTICA 1
49 02-sep 10 MAT EQUIV PROVEEDOR LOGISTICA 1
50 07-sep 35 FAL MAT PROVEEDOR LOGISTICA 3
55 18-oct 8 FAL MAT PROVEEDOR LOGISTICA 1
59 12-nov 7 FAL MAT PROVEEDOR LOGISTICA 1
64 07-dic 14 FAL MAT PROVEEDOR LOGISTICA 1
122
TIEMPO UNIDADES
(m in) PERDIDAS
1 13-ene 25 FAL MAT PROVEEDOR LOGISTICA 2
5 02-feb 10 FAL MAT PROVEEDOR LOGISTICA 1
34 13-dic 11 MAT DEFEC PROVEEDOR LOGISTICA 1
123
TIEMPO UNIDADES
(m in) PERDIDAS

3 16-ene 12 MAT EQUIV PROVEEDOR LOGISTICA 2
6 02-feb 9 MAT EQUIV PROVEEDOR LOGISTICA 1
8 14-feb 3 MAT EQUIV PROVEEDOR LOGISTICA 0
12 14-mar 6 FAL MAT PROVEEDOR LOGISTICA 1
20 06-sep 5 MAT EQUIV PROVEEDOR LOGISTICA 0
124
ANEXO 4. PROCEDIMIENTO FORMATO TECHNICAL REVIEW
1. OBJETIVO
El presente documento tiene como objetivo establecer las actividades

necesarias para la implementación del formato Technical Review en cada
uno de los procesos de Cambios de Ingeniería.
2. ALCANCE Y RESPONSABILIDAD
El presente procedimiento será aplicado a cambios en partes basados en:
- Problemas de calidad
- Cambio en fuente (CKD o proveedor local)
- Mejora continua del producto
- Cambio en especificaciones
- Localización de partes
La responsabilidad de la aplicación de este instructivo corresponde al

Gerente de Logística así como la aprobación del mismo.
Es responsabilidad de cada una de las áreas involucradas en este proceso

cumplir con este procedimiento para asegurar la implementación efectiva y a
tiempo del formato Technical Review.
El Ingeniero de Puntos de corte será responsable de implementar el formato

Technical Review para la aprobación del mismo en conjunto con el área de
Compras. Para ello coordinará con los proveedores y áreas involucradas.
Así mismo tendrá como responsabilidad la elaboración, revisión y
modificación de este procedimiento.
125
3. DEFINICIONES
TECHNICAL REVIEW: Revisión técnica. Es una reunión organizada por el

área de compras en donde el proveedor consulta con las áreas de GM-OBB
todas las dudas técnicas de la parte que está licitando.
PPUP: Pago por unidad producida
JIT: Just in Time, justo a tiempo. Filosofía de abastecimiento de material.
FIFO: First in first out, método de manejo de inventarios.
RACKS: Soporte metálico diseñado para almacenar partes.
COVISINT: Pagina Web por la cual los proveedores reciben la programación

de General Motors.
PPAP : Proceso de aprobación de partes para producción.
PTR : Corrida piloto en línea de producción
GM1411: Aprobación temporal de la parte del desarrollo liberada por Calidad

de Proveedores
PSW: Aprobación definitiva del desarrollo de la parte liberada por Calidad de

Proveedores
4. PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN FORMATO TECHNICAL REVIEW

PARA CADA CAMBIO DE INGENIERÍA
Luego de la liberación de EWO y ECS por parte de ingeniería, Compras

negocia con proveedores en base a la información de Ingeniería de Producto
para ello organiza 2 reuniones:
- CKSM ()
126
- Technical Review
En estas reuniones Compras convoca a todas las áreas involucradas en el

proceso de cambios de Ingeniería con el objetivo de tener todo el respaldo
técnico para obtener un negocio acorde a los requerimientos de General
Motors.
Posteriormente Calidad de proveedores convoca a una reunión final con el

proveedor para definir tiempos de desarrollo.
Finalmente Calidad de proveedores entrega muestras al Ingeniero puntos de

corte para realizar pilotos en línea de producción y dar el punto de corte al
proveedor.
4.1. REQUERIMIENTO DE FORMATO
El comprador realiza una reunión llamada CKSM. A esta reunión asisten las
áreas de Ingeniería de Producto, Calidad de proveedores, Ingeniería de
Procesos y Logística. Esta reunión tiene como objetivo aclarar cualquier tipo
de información referente a la emisión de Ingeniería, y es el punto de partida
para el proceso del Formato Technical Review ya que el Ingeniero Puntos de
corte pone como requerimiento al comprador la entrega del formato lleno
para poder hacer la licitación.
Luego de la reunión el comprador envía el formato a los proveedores para

que llenen el formato.
El Comprador es responsable de entregar el formato lleno enviado por el

proveedor al Ingeniero Puntos de Corte antes de realizar la Reunión
Technical Review.
Una vez que el Ingeniero Puntos de corte recibe el formato, debe realizar un
análisis en conjunto con el Ing. Contenerización y el Ing. Material Flow.
127
Si es un proveedor nuevo se revisa que la información este de acuerdo al
procedimiento de Manejo de Material Justo a Tiempo.
Si es un proveedor que ya forma parte de General Motors, se revisa el

historial de paras de línea, accidentes o incidentes laborales y todas las
oportunidades de mejora que tenga el proveedor para cumplir al 100% el
procedimiento de manejo de material justo a tiempo.
Una vez levantados todos los temas se realiza un Resumen de las

inconformidades o correcciones del formato enviado por el proveedor.
4.2. VALIDACIÓN Y APROBACIÓN DE FORMATO
El comprador realiza una última reunión llamada TECHNICAL REVIEW en la

cual asisten las mismas áreas de General motors que asistieron en el CKSM
incluido el proveedor que está licitando.
En esta reunión el proveedor cuestiona todo lo referente a la información de

Ingeniería y a su vez las áreas de General Motors cuestionan los procesos
del proveedor para saber si tiene la capacidad de obtener el negocio.
En este punto se revisa el Formato Logístico, el Ingeniero Puntos de Corte

debe exponer el resumen de observaciones y correcciones con el proveedor
a fin de llegar a un acuerdo para que el proveedor pueda cotizar la parte
correctamente teniendo en cuenta la Logística requerida por General Motors.
En caso de no llegar a un acuerdo en esta reunión; el Ingeniero Puntos de

corte debe realizar una reunión extra con el proveedor, comprador y de ser
necesario el Ingeniero Contenerización e Ingeniero Material Flow como
soporte. En esta reunión se debe llegar a un acuerdo para corregir el
Formato.
Luego el formato debe ser firmado por el Comprador, Calidad de

Proveedores, Logística y el Proveedor para que quede constancia el acuerdo
logístico.
128
El comprador revisa las propuestas de cada proveedor y define la mejor
opción en base a todos los requerimientos de las áreas de General Motors
incluido Logística para asignar la orden de compra definitiva y entregar el
negocio al proveedor. Compras notifica al Ingeniero de Calidad de
Proveedores responsable y Readiness la asignación de orden de compra al
proveedor ganador para iniciar con el plan de desarrollo de la parte.
4.2.1. ENTREGA FORMAL DE FORMATO
Finalizado el desarrollo de la parte, Calidad de proveedores emite un

documento que garantiza que el proveedor está listo para iniciar la
producción regular. En este punto se realizan pilotos en línea de producción
y posteriormente se emite el punto de corte.
Una vez notificado el punto de corte el Ing. Puntos de Corte debe firmar el
Formato junto con el representante de Ing. Flujo de materiales para entregar
formalmente el Formato y el Ing. Flujo de Materiales tenga el soporte para
dar seguimiento al proveedor de la nueva parte.
129
ANEXO 5. FORMATO REQUERIMIENTOS LOGÍSTICOS
Platform
NEW RUNNING
LOCALIZATION
SUPPLIER CHANGE
SUPPLIER IDENTIFICATION
Supplier Name DUNS
Buyer Name Country
Part number Description
LOGISTICS CONDITIONS (PLAN FOR EVERY PART)

1) Delivery conditions?
2) Pay Type? Perishable Material: Life Time:
3) If it is JIT, specify: Consider maximum space asigned to each supplier. One rack at consumtion and one rack waitting
How many inhouse at GM considered # persons per shift
Trucks qty and description (model, year, capacity)
Truck Mantainance Plan Attach full plan
Unload system
Unload system mantainance Plan Attach full plan
What is your delivery schedule to GM?
Delivery schedule plan (# dispatches):
Method to be used for control FIFO delivery and Inventory:

4) If it is not a JIT:
Leadtime supplier warehouse to GME/OBB Hours
Transportation method used
PACKAGING
1) Was the packaging and/or racks included on negociation?
2) When will packaging and/or rack proposed design be delivered to GME? date
3) Estimated time for racks construction after desing approval days
Before P/O is emmited GM1738i and Racks Desing Approval GM1738ec must be approved
MGO PROGRAMING
1) Are you receiving schedules via COVISINT?
2) What is the release schedule that you submit to your suppliers?
3) What is the schedule (in period of time ) that you submit to your suppliers? Weeks
4) Does your Supply Chain Team know the annual volume contracted by GME/OBB?
PRODUCTIVE PROCESS
1) How many working shifts are used in the production of this part to meet the contracted volume?
2) If necessary, is there any possibility to add more working shifts?
If positive, what is the minimum time to add a new shift? Day(s)
3)What is the amount of working hours per day ? Hours
4) How many days does your company work per week?
5) In case the quantity of working days is 5, is there any possibility of working during the weekend?
6) What is the minimum time for the production and delivery of parts at GME/OBB logistics provider in case there is emergency
considering Set Up , Production, Inspection and Pick up?
7) What is the quantity of parts/hour produced ?
8) Is there any bottleneck to attend the contracted volume?
If positive , specify the bottleneck and inform the Action Plan
PARTS STOCK
1) What is the stock policy of finished goods for this item in your company? Day (s)
RAW MATERIAL
1) Specify your raw material
What is the minimum
Supplier Raw material in What is the stock Exclusive Raw
Description/ Supplier Name Country time for your supplier to
Location stock? policy in days? Material?
deliver raw material?
ABS/CHIMEI Imported USA Yes One month
PAINT/ORIGIN Local Yes One week
TAPE/3M Imported USA Yes One month
2) Is there any open item due to commercial issues with your raw material supplier?
If positive, specify :
3) Is there any quality issue with your raw material suppliers ? What?
4) Is there any delivery issue with your raw material suppliers ? What?
130
COMPONENTS
1) Specify your components
Supplier Component in What is the stock What is the minimum Exclusive

Description/ Supplier Name Country timing for your supplier Components?
location stock? policy in days?
to deliver components?
2) Is there any commercial issue with your component's supplier?

If positive, specify :
3) Is there any quality issue with your components supplier? What?
4) Is there any delivery issue with your component's supplier ? What?
FINAL COMMENTS - SUMMARY
1) Specify any potential issues/issues that you may have with the product.
IDENTIFY THE RESPONSIBLE FOR EACH DEPARTMENT INDICATED BELOW AND THEIR IMMEDIATE SUPERIOR
Manager
Responsible Position Telephone E-mail
Engineering
Commercial
Logistics
Packaging
APPROVERS
Readiness Representative - GME/OBB Supplier Representative
Name Name
E-mail E-mail
Phone Phone
Date Date
Signature Signature
RESPONSIBILITY TRANSFER - IMPORTED MATERIAL FLOW - EXCLUSIVE TO GME/OBB - DO NOT FILL
Readiness Representative - GME/OBB Material Flow Representative - GME/OBB
Name Name
Platform Platform
Extension Extension
Date Date
Signature Signature
131
ANEXO 6. PROCEDIMIENTO DE MANEJO DE MATERIAL LOCAL
1. OBJETIVO
Dar a conocer los requerimientos, principios y estándares de GM – OBB

para las actividades de: Recepción, Entrega, Transporte, Almacenaje y
Abastecimiento de material al Punto de Uso de esta manera asegurar que
las partes mantengan la calidad original de manufactura con la mejor
Presentación para el Operador.
2. ALCANCE Y RESPONSABILIDAD
El presente procedimiento será aplicado a todo los materiales locales Justo a

Tiempo que ingresen a la planta de GM-OBB.
La responsabilidad de la aplicación de este instructivo corresponde al

Gerente de Logística así como también de la aprobación del mismo.
Es responsabilidad de las áreas de Logística y Compras en seguir con éste

procedimiento, para la ejecución y cumplimiento de los requerimientos,
principios y estándares en la Recepción, Entrega, Transporte, Almacenaje y
Abastecimiento de material al Punto de Uso.
El Ingeniero Flujo de materiales será el responsable de supervisar y auditar

el cumplimiento de este instructivo a los proveedores. Así mismo tendrá
como responsabilidad la elaboración, revisión y modificación de este
procedimiento.
3. DOCUMENTO DE REFERENCIA
PR-00203: Procedimiento de MANEJO DE MATERIAL LOCAL – ÓMNIBUS

BB
132
4. DEFINICIONES
Takt Time: Es el tiempo en minutos y/o segundos que debe durar la

ejecución de una operación u operaciones dentro del proceso de un
producto.
Contenerización: Es la técnica o práctica de guardar la carga en recipientes

reusables de tamaño y estructura uniforme para su transporte.
5. CLASIFICACIÓN Y ESTÁNDARES DEL MATERIAL
Para el apropiado manejo del material dentro de las líneas de producción o

almacenes temporales, existe una primera clasificación de acuerdo a su
tamaño y peso. Esta clasificación se detalla a continuación:
- Material grande y pesado

- Material grande y liviano.
- Material Pesado y pequeño.
- Material mediano.
- Material estándar.
Para la clasificación del material se ha considerado: el peso, las dimensiones

y forma geométrica del conjunto (cantidad) de partes de iguales
características (igual no. de parte) que son entregados a los diferentes Punto
de Uso.
5.1. MATERIAL GRANDE Y PESADO
El material grande y pesado es aquel en el que el área de la base del

conjunto entregado al Punto de Uso sobrepasa 1.56 M2 y el peso del mismo
es mayor a 12 Kg. (EJEMPLO: Transmisión de camioneta).
133
Estándares de abastecimiento para material grande y pesado.
La cantidad por contenedor debe ser menor o igual a 1 lote y de ser menor,
las cantidades son múltiplo del lote.
La Cantidad de entrega es de máximo 120 minutos de producción, de

acuerdo al Takt time (velocidad) de cada línea.
5.2. MATERIAL GRANDE Y LIVIANO
El material grande y liviano a aquel en el que el área de la base es mayor a

1.56 M2, y su peso es menor a 12 Kg (Ejemplo: Tapicerías de puertas).
Estándares de abastecimiento para material grande y liviano
La Cantidad de entrega es de máximo 120 minutos de producción, de

acuerdo al Takt time (velocidad) de cada línea, sin considerar el material de
tortillería.
5.3. MATERIAL PESADO Y MEDIANO
Este material ocupa un área de la base menor a 1.56 M2 y el peso

sobrepasa los 12 Kg. (Ej. Pernos para montaje)
Estándares de abastecimiento para material pequeño y pesado
La cantidad por contenedor: debe ser menor o igual a 1 lote y de ser menor,
134
La cantidad de entrega es de máximo 360 minutos de producción, de
5.4. MATERIAL MEDIANO
El material mediano es aquel que tiene un área de la base menor a 1.56 M2

y su peso es menor o igual a 12 Kg. (Ej. Bucles).
Estándares de abastecimiento para material mediano
La cantidad de entrega es de máximo 360 minutos de producción, de

5.5. MATERIAL ESTÁNDAR
Se considera material estándar a aquel que tiene un área de la base menor

o igual a 0.115 M2. Este material se lo denomina estándar porque su
ensamblaje es común para la mayoría de modelos (Ej. Tonillos, clips,
tuercas, rodelas, etc.).
 Estándares de abastecimiento para material estándar

 La cantidad por contenedor debe ser de 1 lote.
 La Cantidad de entrega es de máximo 480 minutos de producción, de
6. CONTENEDORES (Racks)
El contenedor es un elemento que permite almacenar temporalmente y/o

transportar el material antes de llegar al Punto de Uso, el Contenedor debe
135
conservar la CALIDAD original de manufactura de las partes, de acuerdo a
conceptos de: ERGONOMÍA, FIFO, brindando SOPORTE AL OPERADOR,
en LOTES PEQUEÑOS, al MENOR COSTO.
Un contenedor adecuado debe minimizar la manipulación del material al

momento de su recibimiento, almacenamiento, y traslado al Punto de Uso.
Los contenedores deben ser fáciles de maniobrar en cada parte del proceso
en los que están involucrados. Si el material a transportar es considerado
crítico en cuanto a calidad el contenedor debe proporcionar la protección
más idónea para dicho material.
Los contenedores estandarizados para los procesos de GM – OBB están
clasificados de acuerdo al material que se almacena en ellos y son:
- Contenedores para Partes Estándar

- Contenedor con Rodillos
- Contenedor Giratorio
- Contenedor Especial Único
- Contenedor Desechable / Descartable
6.1 CONTENEDORES PARA PARTES ESTÁNDAR
Es un contenedor giratorio que se utiliza para el almacenamiento temporal

de material pequeño (estándar) en el Punto de Uso (ej. Tornillos, tuercas,
arandelas.) Estos contenedores normalmente son fijos en la planta y
comparten espacio con material CKD; para el uso de estos contenedores se
debe definir con las aéreas de manejo de materiales y producción. Ver
Figura 1.
6.2 CONTENEDORES CON RODILLOS
Se denomina contenedor con rodillos debido a que en su estructura se ha

incluido rieles con pequeñas ruedas que facilitan el movimiento del material y
136
acceso al mismo, además, por la inclinación de estás rieles se permite
mantener los conceptos FIFO.
Figura 1. Contenedor de Partes Estándar
Es importante mencionar que existen contenedores con rodillos de dos

dimensiones: 180 cm y 86 cm de ancho. Estos contenedores normalmente
son fijos en la planta y comparten espacio con material CKD; para el uso de
estos contenedores se debe definir con las aéreas de manejo de materiales
y producción. Ver Figura 2.
Figura 2. Contenedor con Rodillos.
6.3 CONTENEDORES GIRATORIOS
137
Cuando tenemos que ubicar material cuyas características físicas son:
Grande y/o flexible por ejemplo: Harness, Cauchos, se utiliza un Contenedor
Especial Estándar – Giratorio, ya que este ofrece la facilidad necesaria al
M.E.T. al momento de manipular esta de material. Estos contenedores
normalmente son fijos en la planta y comparten espacio con material CKD;
para el uso de estos contenedores se debe definir con las aéreas de manejo
de materiales y producción. Ver Figura 3.
Figura 3. Rack Giratorio
CONTENEDOR ESPECIAL ÚNICO
Los Contenedores Especiales Únicos son aquellos que se diseñan

exclusivamente para un solo conjunto de material.
Cuando se modifica o construye un Contenedor Especial Único es

importante observar el diagrama de flujo de Construcción o Modificación de
contenedores (Anexo 1. Formato Validación de Empaques).
138
Figura 4. Contenedor Especial Único
6.4 CONTENEDORES DESECHABLES / DESCARTABLES
Los Contenedor Desechables por lo general son de: cartón, plástico o

madera y son eliminados después del 1er uso.
Figura 5. Contenedor Desechable/ Descartable
6.6 ESTÁNDARES DE CONTENERIZACIÓN
De acuerdo a los requerimientos de GMS, todos los Contenedores deben

cumplir con conceptos de Ergonomía, FIFO, Seguridad, Funcionalidad,
Control, Identificación y Presentación de Partes en cada punto del proceso
en el que están involucrados.
139
6.6.1 FIFO
Lo primero que entra es lo primero que sale (FIRST IN – FIRST OUT), es

decir, que el primer conjunto de material que llegue al Punto de Uso o
Almacén Temporal es el primero que debe ser utilizado.
Ventajas:
- Ayuda al control de los Cambios de Ingeniería.
- Identifica y contiene problemas de calidad.
- Evita problemas con fechas de caducidad de partes y materiales.
6.6.2 ERGONOMÍA
Es la adaptación del puesto de trabajo, máquinas, herramientas,

contenedores, horarios, a las exigencias del operador.
La ergonomía es una técnica de lucha contra la fatiga. La fatiga física y

mental producida por las condiciones de trabajo que constituyen el tercer
tipo de daños originados en la operación o actividad.
6.6.3 ACCESIBILIDAD
Es la comodidad que el M.E.T. (Miembro del Equipo de Trabajo) posee para

alcanzar no solo la primera sino también la última parte con la menor
dificultad posible.
6.6.4 UBICACIÓN
Al momento de diseñar un Contenedor o distribuir el material en una

estación de trabajo se debe tomar en cuenta la ubicación del material, el
mismo que debe ser ubicado lo más cerca posible (dependiendo de la
140
disponibilidad de espacio) de la operación o actividad para evitar exceso de
tiempos improductivos, estrés o fatiga por movimientos innecesarios.
Si el material es muy pesado y se coloca en la parte inferior del contenedor

es muy probable que el M.E.T. (Miembro de Equipo de Trabajo) sufra de
daños severos a su espalda.
6.6.5 LÍMITES DE ESTACIÓN
La estación se encuentra debidamente limitada, y es muy importante que el

material productivo, contenedores, maquinaria, equipos, elementos de
seguridad y herramientas, se encuentren dentro de los límites de la misma.
De esta manera evitamos de manera segura el cruce o interferencia de

operaciones en estaciones contiguas.
6.6.6 SECUENCIA DE ENSAMBLE
Debido a la línea móvil, el material que se ensambla en la parte inicial del

vehículo tiene que estar en los contenedores al inicio de la estación, y las
partes que se colocan en la zona posterior del vehículo tienen que estar al
final de la estación. Como lo muestra la figura siguiente.
6.6.7 ALTURA MÁXIMA Y MÍNIMA EN CONTENEDORES
Para facilitar la visualización y evitar la manipulación incorrecta del material

se ha determinado que la altura de todos los Contenedores medida desde el
piso es de 1,65 m. (Contenedor sin material)
De acuerdo al tipo de material y su peso, se han determinado alturas a las
cuales el material debe estar ubicado de acuerdo a la figura 6 y 7.
141
Figura 6. Alturas recomendadas según material
Figura 7. Alturas recomendadas según material

(Vallejo, 2009)
A Zona No recomendada. Si es necesario, colocar material liviano de

uso esporádico.
142
B Zona para material cuyo modelo ingresa regularmente a producción.
Zona más beneficiosa para el operador, aquí se colocará el material

C
de uso frecuente
D Zona para material liviano.
6.6.8 ALCANCE HORIZONTAL
Es la medida máxima en la cual el M.E.T. (Miembro de Equipo de Trabajo)

puede manejar manualmente cargas horizontales sin que su salud se vea
afectada. Ver figura 8.
Figura 8. Alcance Horizontal

(Vallejo, 2009)
6.6.9 MANIPULACIÓN DE MATERIAL
Peso
143
Para la manipulación manual del material que se entrega a las diferentes
líneas de ensamble, el peso máximo establecido del conjunto es de: 12 – 15
Kg. y cuando excede dicho peso se solicitará autorización a Ingeniería de
Manejo de Materiales para su manejo adecuado.
6.6.10 HALADO DE CONTENEDORES
El peso máximo para el halado manual de carga es de 750 Kg. En un coche

de 4 ruedas. Al exceder de este peso, el halado de Contenedores se lo
realiza mediante un coche eléctrico. Ver figura 9.
6.6.11 EMPUJE DE CONTENEDORES
El peso máximo para manejar manualmente la carga es de 750 Kg. En un

coche con 4 ruedas. Ver figura 10.
Figura 9. Halado de Contenedores
144
Figura 10. Empuje de contenedores
6.6.12 MANIJAS
Son elementos que se utilizan para controlar la dirección del movimiento de

contenedores móviles. Su tamaño es directamente proporcional al tamaño
del contenedor y, la altura a la cual debe ser ubicada es a 1 mt, medido
desde el nivel del piso.
6.6.12.1 HALADERA PARA CONTENEDORES MÓVILES
La Haladera se utiliza para unir dos o más contenedores entre sí y/o con un
coche eléctrico, el enlace en contenedores móviles permite maximizar los
tiempos de entrega, al minimizar la cantidad de viajes.
6.6.12.2 HALADERA DELANTERA
Se utiliza en la parte frontal de los contenedores móviles. Ver figura 11.
145
Figura 11. Haladera Delantera.
6.6.12.3 HALADERA POSTERIOR
La Haladera posterior se utiliza para remolcar a los contenedores móviles.

Ver Figura 12 y 13.
Figura 12. Haladera Posterior
6.6.13 GARRUCHAS
Las garruchas son ruedas y/o llantas. Se utilizan para la facilidad del
transporte de un punto a otro.
146
Figura 13. Conjunto Haladera delantera y posterior
Las garruchas que deben ser utilizadas en GM – OBB deben ser de los
siguientes materiales: Nylon blanco, Poliuretano o Poliuretano de alta
densidad. Bajo ningún concepto serán utilizadas garruchas de caucho negro
dentro de las instalaciones. Ver figura 14.
Figura 14. Tipos de garrucha
6.6.14 ETIQUETAS
Señales visuales que se colocan en el material o contenedor para su

identificación, valoración, clasificación, etc. Las Etiquetas deben tener
147
información de Número de parte, descripción, cantidad, modelo al que
aplica, entre otros.
6.6.14.1 ETIQUETAS PARA CONTENEDORES ESPECIALES
La etiqueta que se muestra a continuación es la que se utilizará en los

Contenedores Especiales Únicos con la única variante del logotipo, el cuál
será distinto según cada proveedor.
- El estilo de la letra es IMPACT.

- El tamaño de letra es: 30 (excepto “MODEL” donde es 24).
- Se cubrirá la etiqueta por ambos lados con papel Con-Takt
transparente.
- Se cubrirá por el lado escrito de la etiqueta con una placa de mica: 3
mm de espesor, transparente – blanca.
- Se colocara la etiqueta debidamente cubierta en la porta – etiqueta
normalizada con tornillos pequeños.
- Debe utilizar marcador de color negro para la escritura sobre la
etiqueta. Es muy importante llenarla en cada cambio de modelo y/o
lote.
6.6.15 SELECCIÓN DEL CONTENEDOR
Para una correcta Contenerización del material es importante observar el

diagrama que se muestra en el Anexo 2. Proceso de Contenerización.
6.6.16 VALIDACIÓN DE CONTENEDORES
La validación de todos los contenedores es un proceso integrado entre las

áreas de Ingeniería de Manejo de Materiales, Ingeniería de Producción,
Calidad y Control de Materiales.
148
La validación de los contenedores considera:
- Funcionalidad, la misma que abarca varios aspectos como:
- Ergonomía,
- F.I.F.O,
- Identificación de material / Contenedor,
- Información visible y accesible,
- Material fuera de límites,
- Protección del material,
- Maniobrabilidad,
- Aprovechamiento del volumen del contenedor y
- Protección de las instalaciones de la planta
El formato de Propuesta Preliminar de Empaque se lo puede visualizar en el

Anexo 6.
El formato de validación de racks en línea de producción se puede visualizar
en la Anexo 7.
149
ANEXO 7. FORMATO PROPUESTA PRELIMINAR DE EMPAQUE
No. LIC:
Proveedor:
INFORMACION PRELIMINAR DE PROPUESTA DE EMPAQUE PARA EVALUACION

PARTE: NUMERO (GM): VOLUMEN ANUAL:
NOMBRE: COMPRADOR:
PLATAFORMA: FAX:
PLANTA: TELEFONO:
FECHA:
REFERENCIA DE EMPAQUE PARA EVALUACION

PROVEEDOR NOMBRE: CARGO:
FECHA: TELEFONO:
REPONSABLE EMPAQUE: FAX:
PPFE VOLUMEN ANUAL: PESO DE LA PARTE (KG):

STOCK EN BODEGAS LOCALES (DIAS):
FRECUENCIA DE DESPACHO:
PROPUESTA DE EMPAQUE A UTILIZARSE PARA EFECTOS DE EXPORTACION DE MATERIALES

(PROVEEDORES EXTRANJEROS DEBEN ENVIAR LA PROPUESTA DE EMPAQUE PARA EXPORTACION Y EL RACK PARA JIT) :
EMPAQUE:
TIPO DE CONTENEDOR SECUNDARIO (PALETA O CONTENEDOR
EMPAQUE PRELIMINAR (DESCRIPCION DEL EMPAQUE MAS PEQUEÑO A
RETORNABLE LOS CUALES CONTIENEN MULTIPLES EMPAQUES
UTILIZARSE PARA LA EXPORTACION)
PRELIMINARES
DIMENSIONES (L,W,H, cm): DIMENSIONES (L,W,H, cm):

CANTIDAD DE EMPAQUES
CAPACIDAD ESTANDAR (CANTIDAD DE
PRELIMINARES POR FILAS
PARTES QUE VIENE EN CADA EMPAQUE
DENTRO DEL EMPAQUE
PRELIMINAR):
SECUNDARIO:
CANTIDAD DE FILAS POR
PESO DEL EMPAQUE PRELIMINAR (Kg):
EMPAQUE SECUNDARIO:
CANTIDAD TOTAL DE
PARTES POR CONTENEDOR
OBSERVACIONES:
SECUNDARIO:
PESO TOTAL (Kg):
ESQUEMA DEL EMPAQUE PARA EXPORTACION (incluir datos de m ateriales a utilizarse para la fabricación):
RACKS PARA LAS ENTREGAS JUSTO A TIEMPO:

DIMENSIONES (L,W,H, cm): PESO DEL RACK (Kg):
CAPACIDAD STANDAR:
ESQUEMA DEL RACK (incluir datos de m ateriales a utilizarse para la fabricación):
CONCLUSIONES (GM-OBB)
AREA: LOGISTICA
APROBADO RECOMENDACIÓN NO APROBADO

Observación:
FECHA NOMBRE (PERSONA CONTACTO) FIRMA CARGO

AREA: MANEJO MATERIALES

Observación:

AREA: ERGONOMIA

Observación:
150
ANEXO 8. FORMATO DE VALIDACIÓN DE RACKS
FORMATO VALIDACION DE RACKS

EN LINEA DE PRODUCCION
FECHA PROVEEDOR
LINEA ESTACION
N/P CAPACIDAD
DESCRIPCION
FUNCIONALIDAD EVALUACION OBSERVACIONES

O D C N/A Cumple O C No Cumple
Mejorar D N/A No Aplica
ERGONOMIA
ACCESO A MATERIAL
IDENTIFICACION
INFORMACION VISIBLE
DESBORDE MATERIAL
ELEMENTOS ANTIMUTILACION
MANIOBRABILIDAD
APROVECHAMIENTO
SISTEMA DE HALADO
CONDICION ACTUAL EVALUACION OBSERVACIONES

O D C N/A
FUNCIONA CORRECTAMENTE
ESTADO DE RUEDAS
ELEMENTOS ANTIMUTILACION EFICIENTES
PRESENTACION GENERAL
FIJACION DEL MATERIAL AL RACK
ESTABILIDAD DEL RACK
DAÑOS EVIDENTES
SISTEMA DE HALADO
APROBACIONES
LOGISTICA
APROBADO Nombre
RECOMENDACIÓN Cargo
NO APROBADO Firma
Observaciones
MANEJO MATERIALES
APROBADO Nombre
NO APROBADO Firma
Observaciones
LINEA PRODUCCIÓN
APROBADO Nombre
NO APROBADO Firma
Observaciones
ERGONOMIA
APROBADO Nombre
NO APROBADO Firma
Observaciones
151
CHECK LIST N.- 001 - DIRECCIÓN DE MATERIALES
Area: Compras
Proceso: Negociación y selección del proveedor
Responsable: Comprador
Estado
(Proceso P - Área Persona
Ítem Actividades Inicio Fin Documento Observaciones
Terminado O - No Responsable Responsable
realizado X)
1 Recepción de Información. Ingeniería Email, Planos, CDs.

CKSM. Reunión interna con áreas involucradas para revisión de Minuta de reunión
2 información
Compras
CKSM 1
2.1 Logística entrega formato de requerimientos Logísticos Logística Formato Logístico
2.2 Seguimiento a puntos abiertos de minuta de reunión hasta cerrarlos Compras Minuta de reunión
Email con información
2.3 Comprador envía información para licitación a proveedores Compras
al proveedor
Email con información
2.4 Seguimiento a proveedores de revisión de información sobre licitación. Compras
al proveedor
2.5 Proveedores revisan y envían Formato de requerimientos logísticos lleno Logística Formato Logístico
Comprador revisa propuestas y convoca a reunion entre proveedores y GM
3.0 para aclarar dudas.
Compras Email de convocatoria
Se desarrollan varias reuniones "Technical Review" con todos los Minuta de reunión TR
3.1 proveedores que licitaron
Compras
1 por Proveedor
Minuta de reunión TR
3.2 Seguimiento a puntos abiertos de minuta de reunión hasta cerrarlos Compras
2 por proveedor
Se realiza las rondas de negociación con los proveedores para obtener la Minuta Reuniones
ANEXO 9. CHECK LIST ACTIVIDADES PROCESO COMPRAS
4 mejor oferta en base a los requerimientos de cada área.

Compras
Comprador -
4.1 Selección de Proveedor con Aprobación de áreas involucradas Compras Email de confirmación
4.2 Firma de formato de requerimientos logísticos Logística Formato Logístico
5.0 Cración y asignación de orden de compra al proveedor Compras Orden de Compra
152
ANEXO 10. CHECK LIST ACTIVIDADES PROCESO LOGÍSTICA -
READINESS
153
CHECK LIST N.- 003 - DIRECCIÓN DE MATERIALES
Area: Logística - Material Flow
Proceso: Cambios de Ingeniería
MATERIAL FLOW
Responsable: Analista Material Flow

Estado
(Proceso P - Área Persona
Ítem Actividades Inicio Fin Documento Observaciones
Terminado O - No Responsable Responsable
realizado X)
Formato Logístico,
Auditoría procedimiento de manejo de materiales a Logística -
1 proveedores
Procedimiento
Material Flow
manejo de materiales
Verificación y revisión con el proveedor de la Logística - Minuta Reunión 1
2 programación de pedidos en el sistema
Material Flow Seguimiento
Supervisión del cumplimiento de despachos Logística -
3 programados Email
Material Flow
Logística -
4 Seguimimiento continuo y soporte al proveedor Email
Material Flow
Logística - Procedimiento
5 Levantamiento de planes de mejora continua
Material Flow manejo de materiales
Logística -
ANEXO 11. CHECK LIST ACTIVIDADES PROCESO LOGÍSTICA –
6 Escalonamiento de problemas de planta 5 alarmas

Material Flow
154
ANEXO 12. FORMATO 5 PASOS
Nombre del Emisor : Teléfono: Fecha de Apertura:
REPORTE DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Problema encontrado por:
EV: __________ CARE: __________ GCA: __________ OTROS: __________

Seguridad Gente Calidad Respuesta Costos Otros
Mantenimiento: ______ Producción: _____ Materiales: ______ PRTS #: ______
Turno: 1 2 3
Reporte Número: Modelo: TRHC1
Revisión de unidades en patios:
Responsable: Criticidad: 5 10 50 # Vehículos chequeados: ____________ # Defectos Encontrados: ____________
Descripción del Problema (Problema encontrado): Esquema:
VIN:
Definición del Problema (Problema real):
Punto de Causa (Lugar donde ocurre el problema, no lugar donde fue detectado)
Respuesta del Miembro de Equipo: (Que es lo que el MET dice del problema).
Calidad: Paras de línea: Impacto en otras areas:
Estándar: PPH: Inició:
Desviación: Terminó:
Frecuencia: Duración:
Acciónes de contención (Reparaciónes, Inspecciónes, Alertas de Calidad): Quien Fecha Estatus Punto de Corte
Inicia:
Termina:
Inicia:
Termina:
Inicia:
Termina:
Cuatro Dimantes: Hojas de Diagnostico de Calidad disponibles: (Opcional)
S N
1 ¿El proceso seguido es el correcto?....................................................................... Hay disponible una hoja de diagnostico para soportar la solución del problema?
2 ¿Las herramientas y equipos utilizados son los correctos? …………….……
3 ¿La pieza utilizada es la correcta?............................................................................ SI No
Si, Afirmativo Cual? _________________________________ Es Usada? ___________________

4 ¿La calidad de la pieza es la edecuada?...............................................................
Si todos los diamantes fuerón "SÍ", entonces proceda al análisis de la causa raíz mas probable. Sí algunos de los diámantes fue "NO", completar el análisis de los 5 porqué en la página siguiente.
Análisis de la causa más probable: Ilustre la herramienta usada para determinar la(s) causa(s) más probables. (Espina de pescado, lluvia de ideas, histograma, etc). Marque con un circulo la(s) causa(s)
mas probable(s).
Causa(s) mas probable(s): Pruebe cada causa directa y defina si: No es causa, Es posible causa, Es causa directa.
155
Solución propuesta (Selecione la solución mas eficiente y efectiva).
Corrida piloto (Prueba de Confirmación para verificar la solución propuesta).
Fecha: Lote:
Cambio de responsable (En caso de ser necesario):
Fecha: Nombre: Area: Firma de aceptación:
Miembro de equipo ayudando al responsable del problema.
Fecha Nombre Area Firma
Fecha
Planes de acción intermedios (Acción temporal que elimina el defecto). Responsable Punto de corte Estatus
Culminaciòn
Fecha
Acciones correctivas definitivas (Acción definitiva que elímina la cauza raíz). Responsable Punto de corte Estatus
Culminaciòn
Verificación y Resolución Identificado Implementado
- Ha sido recurrente este problema? S N NA En seguimiento Terminado
- Ha sido actualizada la Hoja de Elementos de Trabajo? S N NA

Mes: Días: Lotes: Unidades:
- Ha sido actualizado el Estandar de Cálidad? S N NA
- Ha sido actualizada la Hoja de Instrucciones de Entrenamiento? S N NA
- Ha sido modificado el proceso de mantenimiento preventivo? S N NA
- Ha sido modificado el chequeo de inicio de turno? S N NA
El problema fue resuelto satisfactoriamente? Si, Cerrado: No, Asignado a: ______________________________________ PRTS # ___________________________
Lecciones aprendidas: " Enviar copia de solución de problemas a"
La comunicación de este problema y sus soluciones Ensamble Carrocerias Pintura Proveedor Otros
puede ayudar a otros departamentos a prevenirlo?
SI: NO:
Turno: Fecha de cierre Emisor (Obligatorio) Lider de Grupo (Informativo)
Turno:
Turno:
156
ANEXO 13. LISTADO DE PARTES NEGOCIADAS EN 2013
Número de
Item Descripción Aplicación Fecha O/C Motivo Requisitor Estado
Parte
1 98345534 Placa asfaltica Dmax 11/02/2013 Cambio de Fuente Ingeniería OK
2 94773045 Deflectores Aveo 25/02/2013 Localización Compras OK
3 94773046 Vidrio posterior Sail 11/03/2013 Localización Compras OK
4 94769915 Emblema del. G. Vitara 18/03/2013 Mejora Continua Calidad OK
5 97368262 Ballestas Dmax 01/04/2013 Cambio especificación Ingeniería OK
6 97942267 Sticker comb. G. Vitara 08/04/2013 Cambio especificación Ingeniería OK
7 1124735 Tornillo Fijo Sail 11/04/2013 Localización Compras OK
8 94778775 Arandela G. Vitara 18/04/2013 Mejora Continua Calidad OK
9 94779214 Sellante Aveo 02/05/2013 Cambio especificación Comercial OK
10 52024074 Arandela Sail 09/05/2013 Mejora Continua Ingeniería OK
11 94761097 Asiento posterior Sail 23/05/2013 Mejora Continua Calidad OK
12 95631817 Radio Dmax 23/05/2013 Mejora Continua Comercial OK
13 94768850 Tapa cubo G. Vitara 30/05/2013 Mejora Continua Ingeniería OK
14 95630536 Amortiguadores Dmax 06/06/2013 Localización Compras OK
15 1125315 Sellante Sail 20/06/2013 Cambio especificación Ingeniería OK
16 94761734 Lubricante Sail 11/07/2013 Mejora Continua Calidad OK
17 1124368 Sticker comb. Dmax 18/07/2013 Mejora Continua Ingeniería OK
18 94768850 Radiador Aveo 25/07/2013 Mejora Continua Calidad OK
19 94777388 Placa asfaltica Sail 08/08/2013 Localización Compras OK
20 94777389 Sellante Sail 29/08/2013 Cambio especificación Procesos OK
21 94777390 Sticker Oil Dmax 05/09/2013 Cambio especificación Calidad OK
22 94777391 Presion Llanta Sail 05/09/2013 Cambio especificación Ingeniería OK
23 95631817 Balde Dmax 19/09/2013 Cambio especificación Procesos OK
24 95631817 Chasis Dmax 24/09/2013 Mejora Continua Ingeniería OK
25 94759535 Parlantes Dmax 01/10/2013 Mejora Continua Procesos OK
26 94759537 Harness G. Vitara 15/10/2013 Mejora Continua Calidad OK
27 15824187 Tapacubo Sail 22/10/2013 Localización Compras OK
28 98743665 Batería Dmax 05/11/2013 Cambio especificación Ingeniería OK
29 1124596 Harness Dmax 26/11/2013 Mejora Continua Calidad OK
30 1124596 Aro Sail 03/12/2013 Localización Compras OK
31 94769972 Tuerca Aveo 05/12/2013 Cambio especificación Ingeniería OK
32 94772997 Placa asfaltica Dmax 20/12/2013 Cambio especificación Ingeniería OK
157

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTA DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

“DISEÑO DE UN SISTEMA DE MEJORAMIENTO PRODUCTIVO

TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE

AUTOR: MEDARDO FALCONES VERA

DOCENTE: ING. CARLOS REYES

QUITO, JULIO 2014

Yo MEDARDO ISRAEL FALCONES VERA, declaro que el trabajo

La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los

Certifico que el presente trabajo lleva por título ¨ Diseño de un sistema

Agradezco a mis padres y hermanas por haberme brindado su apoyo

El trabajo de titulación va dedicado a mis padres y hermanas que en todo

Tabla 1. Porcentaje de Contenido Local ..................................................... 11

Tabla 2 Clasificación de los riesgos Ergonómicos ...................................... 48

Tabla 3 Formato Indicadores ....................................................................... 50

Tabla 4. Formato Resumen Resultados de Indicadores .............................. 52

Tabla 5. Formato Valorización de Acciones ................................................. 53

Tabla 6. Emisión de Ingeniería de Producto ................................................ 55

Tabla 7. Indicador de Seguridad 1 ............................................................... 64

Tabla 8. Indicador de Seguridad 2 ............................................................... 64

Tabla 9. Indicador de Respuesta 1 .............................................................. 65

Tabla 10. Indicador de Respuesta 2 ............................................................ 65

Tabla 11. Indicador de Calidad 1 ................................................................. 66

Tabla 12 .Indicador de Costos 1 .................................................................. 67

Tabla 13. Indicador de Gente....................................................................... 67

Tabla 14. Problemas en el proceso de abastecimiento de Materiales ......... 69

Tabla 15. Renegociaciones en 2011............................................................ 72

Tabla 16. Accidentes e Incidentes reportados por proceso de abastecimiento

Tabla 17. Indicador Minutos de para 2011 ................................................... 74

Tabla 18. Indicador Minutos de para 2012 ................................................... 75

Tabla 19. Indicador Unidades Pérdidas en 2011 ......................................... 77

Tabla 20. Indicador Unidades Pérdidas en 2012 ......................................... 77

Tabla 21. Frecuencia de causas .................................................................. 84

Tabla 22. Frecuencia de causas .................................................................. 89

Tabla 23. Tabulación de Soluciones Causa 1. ............................................ 91

Tabla 25. Tabulación de soluciones Causa 3. ............................................ 93

Tabla 26. Tabulación de soluciones Causa 4. ............................................. 94

Tabla 27. Tabulación de Soluciones Causa 5 .............................................. 95

Tabla 28. Tabulación de Soluciones Causa 6 .............................................. 96

Tabla 29.. Cronograma de Capacitación a Proveedores 2013 .................. 101

Tabla 30. Paras de Línea 2013 .................................................................. 103

Tabla 31. Unidades Perdidas 2013 ............................................................ 106

Figura 1. Ventas por marca 2006 - 2012 ....................................................... 7

Figura 2. Vehículos ensamblados en OBB .................................................... 8

Figura 3. Vehículos importados por OBB ....................................................... 9

Figura 4. Organigrama de la empresa ......................................................... 10

Figura 5. Principios SGM ............................................................................. 14

Figura 6. Elementos de Hecho con Calidad ................................................. 19

Figura 7. Diagrama de Pareto ...................................................................... 34

Figura 8. Gráficos de control ........................................................................ 35

Figura 9. Diagrama Causa y Efecto ............................................................. 37

Figura 10. Diagrama de Flujo....................................................................... 38

Figura 11. Productividad, relación entre producción y horas dedicadas. .... 42

Figura 12. Objetivo de la Ergonomía ........................................................... 46

Figura 13. Organigrama dirección Administración de Materiales ................. 56

Figura 14. Flujograma proceso cambios de ingeniería ................................ 57

Figura 15. Diagrama de flujo Compras ........................................................ 59

Figura 16. Diagrama de Flujo Proceso Calidad de Proveedores. ................ 60

Figura 17. Diagrama de Flujo Proceso Logístico. ........................................ 62

Figura 18. Equipo de Mejora Continua ........................................................ 68

Figura 19. Histograma Paras de Línea reportadas en 2011. ....................... 70

Figura 20. Histograma Paras de Línea reportadas en 2012. ....................... 70

Figura 21. Histograma Unidades Perdidas reportadas en 2011. ................. 71