que los requerimientos de licencias y restricciones a las

inversiones extranjeras lo pueden limitar. Mientras más ocupados

estén los canales tradicionales, como los mayoristas o minoristas,
más difícil será́ su entrada, en esos casos, incluso los nuevos
entrantes deben crear sus propios canales para poder distribuir
sus productos.

h).- Represalias esperadas: en 2008, en su publicación Las cinco

fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia en la
Harvard Business Review, Porter describe las represalias
esperadas como “la manera en que potenciales entrantes
perciban la posible reacción de los actores establecidos
también influirá́́ en su decisión de entrar o no a un sector. Si la
reacción es lo suficientemente enérgica y prolongada, el
potencial de rentabilidad de participar en el sector puede ser
inferior al costo de capital. Los actores establecidos a menudo
usan las declaraciones y respuestas públicas destinadas a un
posible competidor para enviar un mensaje a otros posibles
candidatos acerca de su compromiso con defender su
participación de mercado”.

2.1.2.- El poder de negociación de los proveedores: en general, las

empresas dependen de un diverso grupo de proveedores para
adquirir insumos.

Marketing y gestión comercial / Estrategias y Plan de marketing 20

Un proveedor es poderoso, si: 1) No depende fuertemente de ese
sector para generar sus ingresos, 2) Los participantes del sector deben
asumir altos costos para cambiar de proveedor, 3) Los proveedores
ofrecen productos que son diferenciados, 4) No existe un producto
sustituto que cumpla la misma función que lo ofrecido por el
proveedor, entre otros.

2.1.3. El poder de negociación de los compradores: en el lado inverso

de los proveedores poderosos, se encuentran los clientes poderosos.
Estos son capaces de capturar más valor, al obligar que los precios
bajen o al exigir que mejoren los productos o servicios de una empresa
o un sector. “Los compradores son poderosos si tienen poder de
negociación en relación con los participantes del sector,
especialmente si son sensibles a los precios, y usan su poder
principalmente para presionar para lograr reducciones de precios”
(Porter, 2008, página 5).

Un grupo de clientes es poderoso, si: 1) Hay pocos compradores o

cada uno compra en grandes volúmenes, 2) Los productos del sector
no son diferenciados, 3) Los compradores deben asumir pocos costos
por cambiar de proveedor, entre otros.

2.1.4. Amenaza de productos o servicios sustitutos: Porter en su libro

“Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia”
define a un sustituto como: “Algo que cumple la misma función, o una
similar, que el producto de un sector mediante formas distintas” (2008).
Los productos sustitutos no siempre poseen la misma forma que el

Marketing y gestión comercial / Estrategias y Plan de marketing 21

producto original, por ejemplo, el correo electrónico sustituyó al correo
tradicional, las plataformas de streaming tipo Netflix sustituyó al DVD y
a los videoclubs. Lo fundamental, es tener clara la función que cumple
el producto o servicio. Puede sonar ridículo decir que las corbatas y las
pelotas de fútbol son productos sustitutos, pero ¿cuál es la función que
cumplen?, ¿y si la función es hacer un regalo para el día del padre?

La amenaza de un sustituto es alta, si:

a) ofrece una atractiva relación costo-beneficio para el comprador.
b) el costo para el comprador para cambiar al sustituto es bajo, entre
otros.

2.1.5. Rivalidad entre los competidores existentes: las promociones de

ventas, las campañas publicitarias agresivas y el lanzamiento de
nuevos precios de sus productos, lo cual, en el largo plazo limitará la
rentabilidad de todo el sector. productos, son solo algunas de las
formas que adopta la rivalidad entre los competidores existentes. “Un
alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector. El grado en el
cual la rivalidad reduce las utilidades de un sector depende en primer
lugar de la intensidad con la cual las empresas compiten y, en
segundo lugar, de la base sobre la cual compiten” (Porter, 2008,
página 4).

Para mantener la participación de mercado en sectores industriales

altamente competitivos, las empresas tienden a reducir el precio de
sus productos, lo cual, en el largo plazo limitará la rentabilidad de todo
el sector.

Marketing y gestión comercial / Estrategias y Plan de marketing 22

La rivalidad entre los competidores existente es más intensa, si:
a) Los competidores son varios o aproximadamente iguales en tamaño
y/o potencia.
b) El crecimiento del sector industrial es lento.
c) Los competidores están sumamente comprometidos con el
negocio, entre otros.

Cabe destacar, que, si la rivalidad se base exclusivamente en una

guerra de precios, es aún más destructiva para la rentabilidad.

Las empresas también pueden conocer las fortalezas y debilidades de

sus competidores por medio de datos secundarios, experiencia
personal e información de boca en boca. También podrían realizar
una investigación de mercados con los clientes, proveedores y
distribuidores, o bien, podrían compararse mediante el proceso de
benchmarking. En el último tiempo, el benchmarking se ha convertido
en una herramienta eficaz para aumentar la competitividad de una
compañía liberando de cierta forma, al análisis de las cinco fuerzas de
Porter de esa “responsabilidad”.

BENCHMARKING

Acto de comparar los productos y los procesos de la empresa con los

de los competidores o de las compañías líderes en otras industrias,
para descubrir formas de mejorar la calidad y el desempeño. (Kotler,
2012)

Marketing y gestión comercial / Estrategias y Plan de marketing 23

2.2 FODA y PESTEL

2.2.1.- FODA

Una herramienta ampliamente utilizada para ordenar los muchos

fragmentos de información obtenidos a través del sistema interno de
información de la empresa y del macroentorno, es el análisis FODA.
Como lo pudimos revisar en la primera semana del módulo, la
administración de la función de marketing comienza con la etapa de
análisis.

A través del FODA, se evalúan las fortalezas (F), oportunidades (O),

debilidades (D) y las amenazas (A) que puedan afectar a la empresa.
Una análisis más minucioso y cuidadoso es la matriz FODA, que nos
permite desarrollar cuatro tipos de estrategias generales: la estrategia
ofensiva (FO), estrategia defensiva (FA), estrategia de reorientación
(DO) y la estrategia de supervivencia (DA).

Con pleno conocimiento de que, las fortalezas (F) y las debilidades (D)
resultan del análisis del ambiente interno y que “sí” son controlables
por la empresa y que las oportunidades (O) y las amenazas (A)
provienen del macroentorno y que “no” son controlables por la
empresa, podríamos inferir que el análisis PESTEL se realiza con
anterioridad al FODA, con el propósito de proveer oportunidades (O) y
amenazas (A) al primero.

Ejemplificación:

Marketing y gestión comercial / Estrategias y Plan de marketing 24

Recordemos la imagen revisada en la semana 1, en donde se
describe cómo implementar un análisis FODA.

Figura 5: Cómo implementar el FODA.

Fuente: Jean Jacques Lambin (2009)

Marketing y gestión comercial / Estrategias y Plan de marketing 25

2.2.2.- PESTEL

Con el tiempo, el acrónimo PESTEL se ha ido complejizando, y ha

tenido diferentes variaciones, como, el análisis SEPTA, PESTA, PESTE y
varios otros similares. Como en la primera semana del módulo también
fuimos testigos de la propuesta de David (2008) para caracterizar el
macroentorno, para efectos de este módulo utilizaremos una
variación que denominaremos PESTAD por las fuerzas:

P: políticas
E: económicas
S. sociales
T: tecnológicas
A: ambientales
D: demográficas

Independientemente de la herramienta a utilizar, lo fundamental es

comprender que el análisis FODA y en consecuencia el PESTEL o
PESTAD, son más cualitativos que el análisis de la matriz BCG o la matriz
de McKinsey. Por otra parte, su simplicidad proporciona una visión más
comprensiva del potencial estratégico de la empresa y al igual que el
análisis de las cinco fuerzas de Porter el FODA y PESTAD pueden ser
más intuitivos que los otros métodos de análisis utilizados comúnmente.

Marketing y gestión comercial / Estrategias y Plan de marketing 26

3. Fuentes de las ventajas competitivas

Para sentar vínculos redituables con el mercado, los especialistas en

marketing deben comprender las necesidades de los consumidores
mejor que los competidores y entregarles mayor valor. Dependiendo
del grado diferenciación de una empresa y de cómo pueda
posicionarse como proveedora de “un valor superior” para el
consumidor, gana una ventaja competitiva.

3.1 Cadena de valor

De acuerdo con Jean Jacques Lambin en su libro Dirección de

Marketing, la mejor forma de describir el negocio de la empresa será́
a través de la cadena de valor. Toda empresa es una serie de
actividades orientadas al diseñar, producir, comercializar, distribuir y
respaldar productos “estas actividades pueden dividirse en dos
grandes tipos: actividades primarias y actividades de soporte. Una
cadena de valor se construye para una empresa en particular sobre
las bases de la importancia y la separabilidad de las diferentes
actividades y de la capacidad para crear diferenciación” (Lambin,
2009.

Marketing y gestión comercial / Estrategias y Plan de marketing 27

 Figura 6: Cadena de valor.
Fuente: Jean Jacques Lambin (2009)

Cada área funcional de la empresa, es considerada un eslabón en la

cadena de valor. En otras palabras, cada departamento de la
empresa realiza actividades que crean valor para el cliente y la
compañía. El éxito no solo depende de lo bien que cada
departamento pueda realizar su trabajo, sino, más bien de la forma en
que puedan estar coordinados los distintos departamentos entre sí.

Philip Kotler en su libro Marketing, define a la cadena de valor como:

“una serie de departamentos internos que realizan actividades que
crean valor al diseñar, producir, vender, entregar y apoyar los
productos de una empresa” (Kotler, 2012).

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