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La Ventaja Competitiva de Michael Porter En 1980, Michael E.

Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los competidores. Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estratgias genricas fueron: El liderazgo en costos La diferenciacin El enfoque El liderazgo en costos Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la empresa. Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicargrandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la estratega de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciacin Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sinembargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haban negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar algna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imgen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.

El Enfoque La tercera estratgia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma m s eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds).

Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque. El modelo de las 5 fuerzas de Porter Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por _Michael E. _Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

La rivalidad entre los competidores Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Poder de negociacin de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. (Para una

explicacin del concepto de integracin hacia adelante ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional).

Poder de negociacin de los compradores Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sust itutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia atrs ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional).

Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva: Economas de Escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus cos tos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente.

Diferenciacin del Producto

Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera. Inversiones de Capital Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan. Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas. No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aqu _Sun Tzu_ nos advierte: "Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..." Desventaja en Costos independientemente de la Escala Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho. Acceso a los Canales de Distribucin En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante

adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado. Poltica Gubernamental Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados. La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo. El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le est permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente. Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal. LA ESENCIA DE LOS BENEFICIOS: LA VENTAJA COMPETITIVA En cada sector hay empresas que funcionan bien , hasta en los sectores ms difciles y empresas que van mal, incluso en los sectores ms atractivos. Esto se debe, en parte a factores globales que afectan a los beneficios que tienen las empresas del sector. Para que una empresa obtenga beneficios a largo plazo necesita la ventaja competitiva sobre sus competidores, que es cualquier caracterstica de la empresa que aisla de la competencia directa

dentro de su sector( el caso de Coca-cola es su marca, el de Mercedes es su prestigio...). Estas han de ser sostenible a medio y largo plazo y darse en empresas en donde existe diferenciacin entre lo que produce y que los costes sean inferiores a los de sus competidores. DIFERENCIACIN Algunas empresas, como Coca cola, tienen un escudo que les protege de la competencia directa que es la diferenciacin, la cual es la posibilidad de cargar unos mrgenes extrasuperiores al coste de diferenciarse, obteniendo buenos beneficios a largo plazo. El mercado diferenciado es aquel en el que los clientes estn dispuestos a pagar ms por un producto de una empresa que de otra. Esto se produce cuando la marca determinada proporciona un valor superior al de la competencia, porque el comprador busca calidad ya que el rendimiento del producto es importante para l, y la complejidad o novedad del producto hace que la calidad no est asegurada. La estrategia de diferenciacin es ms viable en los segmentos donde hay diferencias tecnolgicas reales. La capacidad de diferenciacin se redondea cuando el comprador no aprecia la calidad del producto directamente, en cuyo caso el comprador se gua por el prestigio e historia de calidad de la marca , a no ser que el comprador sea un experto . Otro factor diferenciador es la imagen de marca, ya que es parte intrnseca del producto y ayuda a diferenciarse al comprador. La diferenciacin puede provenir de la capacidad de una empresa de ofrecer un producto de caractersticas nicas. Aquella es posible en el sector servicios. Cuanto ms importante sea el producto para el comprador ms fcil ser seguir una estrategia de diversificacin, tambin influye que haya diversas soluciones tecnolgicas a la fabricacin del producto, o a la prestacin del servicio. La ventaja competitiva ha de ser sostenible. El desarrollo de nuevos productos no puede considerarse suficiente para la obtencin de una ventaja competitiva slidas si son copiables por la competencia, pues no es sostenible. VENTAJAS EN COSTES Esta estrategia implica tener los costes ms bajos del sector, es decir, ser lder en costes. No es lder en costes la empresa que obtiene unos costes inferiores a los de la competencia a base de producir un producto de inferior calidad, el producto tiene que ser ,al menos, comparable. Cuando una empresa es lder en costes asegura un buen margen de beneficios a medio y largo plazo, mientras no cambien las condiciones de mercado. Cuando la rivalidad entre varias empresas es muy fuerte, disminuyen los precios, hasta aproximarse a los costes, dejando a las empresas sin beneficios. Si la rivalidad es muy fuerte puede que la otra empresa tenga que abandonar el mercado, pues es imposible el vender, a largo plazo,

por debajo del coste. Podemos afirmar que el lder en costes obtendr , como mnimo, una rentabilidad igual a la diferencia entre sus costes y los del siguiente competidor mientras haya demanda. El lder es casi inatacable, en el caso de que algn competidor quiera quitarle mercado, el lder no tiene ms que rebajarle los precios u ofrecer un mejor producto en igualdad de precios. Cuando ste liderazgo se basa en un volumen de fabricacin superior al de los competidores, ocurre que cuanto ms se fabrica y se vende, mejores costes se obtienen. Pero si la ventaja no es sostenible (pues es imitable) , las acciones que llevan a las reducciones de costes, laempresa no obtendr grandes resultados a largo plazo. La posibilidad de obtener una ventaja competitiva en costes depende de la tecnologa subyacente. Si apareciese otra tecnologa sustitutiva desaparecera la posibilidad de competir centrndose en los costes. Las economas de escala no son las nicas fuentes posibles de abaratamiento de costes, cabe la posibilidad de obtener una materia prima a un coste inferior al de la competencia, o puede ocurrir tambin que se establezcan lazos especiales con los clientes que aseguren a la empresa un coste final inferior al de la competencia. Hay negocios en los que no es posible diferenciarse, pero all donde s es posible, la estrategia de liderazgo en costes proporciona una ventaja competitiva slida que asegura beneficios reales durante aos. SERVICIO AL CLIENTE Y VENTAJA COMPETITIVA Una de las maneras de obtener una slida posicin competitiva es la de dar un servicio extraordinario a los clientes, es decir, crear valor para los clientes. El que algo sea valioso para los clientes no quiere decir que estn dispuesto a pagar mucho por ello, sino lo mnimo indispensable: aquella cantidad de dinero que asegura que el proveedor siga en el negocio. Por ejemplo, en el sector de los electrodomsticos, las neveras son de gran importancia y su precio podra ser mucho mayor que el actual, ya que permiten un tiempo libre al ama de casa. De aqu deducimos que si realmente se crea mucho valor es posible que el comerciante pueda extraer un alto beneficio de su comercializacin. Pero cuando entran competidores en el sector y la oferta se iguala o sobrepasa a la de demanda, los precios no tardan en caer. Si el sector est prximo a los de competencia perfecta los precios caen hasta no obtener ningn beneficio, independientemente del valor que se est creando para los clientes. Es decir, la estructura del sector debe permitir la conservacin de al menos parte de ese valor en el sector, sin que los clientes se lo apropien en su totalidad. Una empresa crea valor para sus clientes por encima de sus competidores ofreciendo un producto que el cliente valora de un modo especial, o cuando lo ofrece a un coste inferior, es decir, cuando est difereciada o es lder en costes. La posicin competititva slida depende de la obtencin de una ventaja competitiva sostenible y defendiendo esa superioridad. Si sta no se produce, el valor

creado pasar al cliente, que ser capaz de explotar la rivalidad entre los competidores para obtener precios bajos. VENTAJA COMPETITIVA Y LIDERAZGO EN EL SECTOR Ser lder en un sector implica tener la mayor participacin de mercado vendiendo ms que ningn otro competidor. Esto no implica mayores beneficios, pues no existe una correlacin casi perfecta entre tamao y rentabilidad. Se es lder en el sector cuando hay una buena posicin, ya que ofrece un producto que los clientes valoran ms que ningn otro por su diferenciacin o por su atractivo precio. La esencia de los beneficios est en el ventaja competitiva, la diferenciacin o el liderazgo en costes sostenibles, no en el hecho de vender ms que nadie, sino la posesin de una ventaja competitiva defendible, ventaja que puede llevar a posiciones de liderazgo sectorial. LA VENTAJA COMPETITIVA COMO DEFENSA ANTE LOS COMPETIDORES POTENCIALES Y ANTE LOS COMPETIDORES ACTUALES: SITUACIONES DE COMPETENCIA OLIGOPOLISTA. En mucho sectores existe la posibilidad de diferenciacin o de grandes diferencias en costes y, sin embargo, las empresas que compiten en muchos sectores encuentra dificultades para obtener beneficios interesantes, por ejemplo en las empresas de auditora y los fabricantes de coches. Las economas de escala en el sector impiden la entrada de nuevos competidores. Pero pueden obtener ventaja competitiva sobre los dems ya que tienen un tamao suficientemente grande como para obtener economas de escala. La empresa que quiera obtener una autntica ventaja competitiva tiene que hacerlo por encima de competidores que son muy similares. La rivalidad entre los competidores presentes en el sector puede restar beneficios protegidos frente al ataque de nuevos competidores. EMPRESAS SIN UNA VENTAJA ESPECIAL La mayora de empresas no tienen ventaja competitiva sostenible, por ello no obtienen, en promedio y a largo plazo, rentabilidad. La ventaja competitiva defendible requiere analizar las caractersticas estructurales del sector que no todas las empresas son capaces de realizar. Adems requieren que la empresa se centre en los elementos de los que quiere obtener esa ventaja competitiva, ignorando las dems. Esto conlleva a que la empresa compita en inferioridad de condiciones, por lo que tiene que rebajar sus mrgenes para mantenerse en el mercado. Sus beneficios dependen de la coyuntura general del sector, no de sus propias acciones.

CONCLUSIONES:

No todas las empresas aprovechan del mismo modo las caractersticas estructurales del sector. Una ventaja competitiva es aquella caracterstica de la empresa que la protege del ataque directo de la competencia, asegurndose unos beneficios por encima de la media del sector. Esta ventaja puede ser de diferenciacin o liderazgo en costes. Una empresa diferenciada ofrece a sus clientes un producto por el que stos pagan ms que por otro alternativo de la competencia. El lder en costes produce y vende un producto similar a un coste inferior. La ventaja competitiva debe ser sostenible. Ninguna caracterstica a largo plazo es inimitable, por lo que toda empresa que quiera obtener su ventaja competitiva tiene que estar siempre en movimiento y mejorando sus costes. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Para entender como se llega a la ventaja competitiva hay que analizar sus fuentes, por lo que determinamos la estrategia competitiva que debe seguir la empresa para obtener una cmoda posicin en su sector. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Estrategia es el modo en el que la empresa pretenda ganar dinero a largo plazo a base de aprovechar las imperfecciones que pueda ofrecer el sector en el que se compite, esquivando el efecto de los competidores, presentes o potenciales. Consideramos la estrategia competitiva como el conjunto de acciones que una empresa pone en prctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible. sta es aquello que presenta los beneficios frente a los competidores, presentes o potenciales, y stos estn tambin a la bsqueda de su ventaja competitiva. A no ser que el sector sea tan favorable que cada competidor est en un segmento del sector slo y no pueda entrar nadie ms. Para disear la estrategia competitiva de una empresa analizamos la realidad competitiva de la empresa, es decir al estudio de como cada una de las partes diferenciables en una empresa puede contribuir al establecimiento de esta ventaja. Esta separacin es necesaria ya que toda empresa es un organismo complejo compuesto de partes muy diferenciadas, y las caractersticas estructurales del sector, en las que se debe basar la estrategia competitiva, afectan a las diversas partes de la empresa. La estructura del sector afecta de modo distinto a las partes de la empresa, por lo que se hace necesario una metodologa para descomponer la empresa en sus partes constitutivas. Este anlisis posibilita el diseo de estrategias concretas y operativas. LA CADENA DE VALOR AADIDO

Consideramos la empresa como el conjunto de operaciones distintas colocadas entre las que realizan clientes o distribuidores. La empresa ocupa un lugar en la cadena de valor aadido desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final. La posicin que ocupa la empresa no es un punto homogneo, sino que est constituida por una serie de operaciones que realiza la empresa, aadiendo valor a las materias primas y suministros que compra del exterior. La empresa aade valor al disear, fabricar, vender y distribuir sus productos. Tambin al organizarse o al disear su estrategia. Una empresa aade valor cuando vende los inputs que compra al exterior por un precio superior al de compra. Este valor aadido es el que la empresa obtiene cuando ha hecho algo con aquellos inputs valorado por sus clientes. La empresa hace dinero cuando el cliente est dispuesto a pagar ms por el valor que la empresa aade que lo que a sta le cuesta el aadirlo. Analizamos el mecanismo por el que una empresa aade valor a los inputs que compra en el exterior, considerando la empresa como una cadena de valor aadido. La empresa compra productos y servicios al exterior (inputs), los transforma y los vende a sus clientes. Para esto tiene que tener unas actividades primarias (traer los inputs hasta la empresa, dar servicio post-venta ...) y unas actividades de soporte como financiar las operaciones, disear los productos etc.. Es importante descomponer la empresa en sus elementos bsicos, agrupndolos segn la tecnologa que est detrs que van necesariamente unidas y cules se pueden separar, preguntndose si se pueden subcontratar, si una de ellas podra no efectuarse en la empresa manteniendo la otra. La cuenta de resultados de una empresa nos permite ver cul es el modo en el que la empresa est aadiendo valor a los inputs que compra en el exterior. Para ser operativo, cada parte de la cadena debe ser desglosada en sus partes diferenciadas. Hay que llegar a actividades separables, distinguibles, de caractersticas propias y de un tamao muy pequeo. Este desglose requiere reconstruir la cuenta de resultados a partir de la que presenta habitualmente la contabilidad, que presenta los captulos de gastos agrupados por categoras, sin atender al papel que stos desempean en la creacin de valor dentro de la empresa. Este formato es intil para efectuar un anlisis estratgico. PASOS PARA DISEAR LA ESTRATEGIA PARA UNA EMPRESA La gran decisin estratgica que deben tomar las empresas es qu tipo de ventaja competitiva quiere obtener, si liderazgo en costes o diferenciacin. La direccin tiene que estructurar la empresa en tres dimensiones: el mbito de productos: es decir, si la empresa quiere ser especialista o generalista, concentrada o diversificada. el mbito geogrfico: es decir, si se pretende ser una empresa local o de mayor alcance.

el mbito empresarial: el nivel de integracin vertical que pretende la empresa en sus operaciones. La respuesta que la empresa d a stas dimensiones determina el modo concreto por el que se obtendr la ventaja competitiva. Estas cuatro caractersticas constituyen la estrategia competitiva de una empresa. El primer paso para tomar estas decisiones es analizar el sector, sus caractersticas estructurales fundamentales a travs de diversas preguntas: son posibles las diferencias estructutales en costes?, hay posibilidades de diferenciacin en el sector?.

Hay que realizar este anlisis para cada actividad de la cadena de valor, no para el producto en su conjunto, por lo que hay que disponer de la empresa en trminos de la cadena de valor. Todas y cada una de las actividades de la cadena pueden dar origen a imperfecciones en el sector, en las que apoyar una ventaja competitiva, es decir, en las que crear valor para la empresa. El siguiente paso es analizar la propia empresa, aprovechando las imperfecciones del mercado que se han detectado en el paso anterior en base a una doble pregunta: qu es preciso para aprovechar una determinada imperfeccin del mercado? ,puede hacerlo la empresa?. De aqu se desprende la eleccin de la posicin competitiva a conseguir, de liderazgo en costes o de diferenciacin. CMO CONSEGUIR EL LIDERAZGO EN COSTES Establecemos una ventaja competitiva a travs del liderazgo en costes, para ello la empresa debe ser capaz de obtener unos costes globales inferiores a los de sus competidores, a travs de conseguir ventajas en costes en varias de las actividades de la cadena de valor. Es necesario un anlisis detallado del comportamiento de los costes en cada actividad de la cadena de valor, rebajando cada uno de ellos, incrementando algunos costes para bajar la totalidad. El determinante fundamental de los costes es el volumen. Algunas actividades de la cadena de valor cuyo coste unitario disminuye si se incrementa el volumen, hasta llegar al tamao mnimo eficiente para esa actividad. Otros factores como el aprendizaje se efectan ms eficientemente al acumular experiencia en su realizacin y proporciona una posicin competitiva casi inbatible al que consiga ser primero, ya que cuanto ms se produce sale ms barato, lo que facilita vender el producto ms. En otras actividades el aprendizaje tiene poca importancia.. Otro factor importante en la determinacin del_ coste de una actividad_ de la cadena de valor est constituido por las interrelaciones de esa actividad con otras de la cadena de valor o con actividades de la cadena de valor de otros negocios de la empresa. Primero tenemos las ventajas derivadas de la coordinacin entre las distintas actividades. En segundo lugar estn las economas por costes compartidos: unir los negocios, pues el esfuerzo de creacin de marca es conjunto.

En negocios con gran cantidad de costes fijos la tasa de utilizacin es fundamental para determinar el coste, ya que el coste total va a ser siempre el mismo, el coste unitario depende del volumen. Otros determinantes del coste como la_ localizacin geogrfica_ de una determinada actividad; intervenciones del gobierno, gravando o fomentando una actividad. Es importante aislar los fundamentales para cada actividad y proceder a analizar cmo se determina el coste de cada una de las actividades de la cadena de valor, y qu puede hacer la empresa para rebajarlo. Las economas de escala, por ejemplo, afectan de modo distinto a cada una de las actividades de la cadena de valor, con lo que no tendra sentido bajar los costes de estas actividades a base de mayor volumen. En resumen , la esencia del anlisis estratgico para obtener el lierazgo en costes es el estudio diferenciado del comportamiento de los costes en cada actividad de la cadena de valor, ya que el comportamiento es distinto en cada actividad, por lo que no tiene sentido analizarlo conjuntamente; porque es la nica forma de poder llegar a planes operativos para reducir los costes, que son la esencia de la estrategia competitiva basada en el liderazgo en costes. Las decisiones que si pueden tomar son de volumen, tecnologa, interrelaciones etc. CMO OBTENER LA DIFERENCIACION La diferenciacin consiste en que el producto que ofrece la empresa sea nico para sus clientes. Esto se ob tiene de diversos modos, a travs de cada una de las actividades de la cadena de valor. Uno de ellos es la maestra en fabricacin, como en los aparatos de precisin, capacidad tecnolgica, mediante investigacin y desarrollo en sectores innovadores. Tambin el diseo y el servicio postventa pueden ser origen de la diferenciacin. Todas las actividades de la cadena de valor pueden ser fuente de diferenciacin. Para obtener esta posicin de diferenciacin son necesarias las siguientes condiciones: Que el producto ofrezca la posibilidad de rebajar sus costes, por ser ms barato o mejorar el rendimiento. Que el producto ofrezca la posibilidad de incrementar la diferenciacin Que la empresa ofrezca bienes o servicios nicos o muy difciles de evitar por los competidores. Es posible que en un mismo sector coexistan varios competidores diferenciados por distintas dimensiones: una va tpica de diferenciacin es especializarse en algn aspecto del negocio. La diferenciacin viene determinada por las decisiones estratgicas de la misma.

El volumen y el tamao son fuente de diferenciacin cuando implica solidez y seguridad, como en las instituciones financieras. Tambin la conexin entre los departamentos y las conexiones con los clientes. NECESIDAD DE OPTAR A veces una empresa tiene ambas ventajas competitivas a la vez, como por ejemplo_ IBM,_ la cual cobra ms que sus competidores por productos similares gracias al prestigio de su servicio postventa. La mayora de las empresas tiene que decidir entre una ventaja competitiva u otra. En principio el empresario suele querer tener costes bajos y diferenciacin, lo que conlleva no conseguir realmente ninguna de las dos. Cuando la variable clave es el precio la empresa tiene que competir con el lder en costes, a no ser que consiga reducir mrgenes dando calidad sin poder cobrarla, o bajndola sin tener costes bajos. Por lo que la rentabilidad es inferior a la de los competidores diferenciados o lderes en costes. Cuando una empresa no tiene una ventaja competititva definida est a expensas de las circunstancias del entorno. Por lo general si la demanda sube, la empresa va bien y la rivalidad disminuye. Lo contrario ocurre cuando la demanda baja y se empeora cuando no se puede poner en prctica un plan estratgico de diferenciacin o de liderazgo en costes.. Para evitar esta situacin es necesario que la empresa destaque en algo para proteger sus beneficios. CONFIGURANDO LA EMPRESA A travs de las tres dimensiones: mbito de producto mbito de empresa mbito geogrfico. mbito de producto : La especializacin puede comportar posibilidades de diferenciacin, teniendo en cuenta en qu se especializa la empresa. Una poltica de especializacin puede contribuir a la diferenciacin si los clientes valoran el que la empresa se dedique a un nico segmento del mercado, con lo que dedica todos sus recursos al objeto de su especialidad. De este modo obtiene eficiencias de produccin que no le seran posibles en caso de tener que distribuir sus recursos en muchos productos.

Si la empresa es generalista tambin puede ser fuente de liderazgo en costes, ya que stos se pueden compartir entre muchos productos. Por todo ello nos preguntamos si dadas las caractersticas estructurales de un sector y las capacidades de una empresa, qu poltica de producto se debe perseguir para obtener la ventaja competitiva que la empresa persigue. mbito de empresa : Es decir, la dimensin sobre la que se configura el nivel de integracin, qu cosas se producen internamente y cules se adquieren a proveedores externos. mbito geogrfico : En el que el mbito territorial escogido tiene que se tal que el volumen que se pueda obtener en l sea superior al tamao mnimo eficiente en cada actividad de la cadena de valor. Interrelaciones entre los tres mbitos: Para analizar el diseo de la estrategia hay que atender a las tres dimensiones simultneamente, ya que por ejemplo, la especializacin en la gama de productos requiere un mbito geogrfico para poder acceder al volumen necesario para superar el tamao mnimo. El nmero de configuraciones posibles para un empresa es casi infinito y muchas de ellas son competitivas. Existen incompatibilidad entre ellas y algunas difucultan o imposibilitan la consecucin de la ventaja competitiva. RIESGOS ESTRATGIOS BSICOS La nica posibilidad de obtener beneficios a largo plazo es a travs de la ventaja competitiva sostenible, lo que implica el primer riesgo, que los competidores alcancen a la empresa, el que su ventaja competitiva desaparezca. Esto puede ocurrir a travs de dos vas: la imitacin y la desaparicin de las bases de la ventaja competitiva. La _difuminacin de la ventaja competitiva:._ Cuando la empresa obtiene costes muy bajos o tiene un diseo muy bajo, de modo que la ventaja competitiva se desgasta, la solucin es apoyarla en varias actividades de la cadena de valor mediante patentes, publicidad etc.; y en seguir siempre innovando y mejorando los costes. La desaparicin de las bases de la ventaja competitiva hace que el mercado se dirija a un mercado de competencia perfecta. La diferenciacin desaparece cuando un producto es muy conocido, la teconologa se generaliza y los compradores se cansan del producto. Cambio en las condiciones de configuracin: Al producirse el cambio en las condiciones de configuracin se plantean nuevas posibilidades de economas de escala o de modificar el mbito de productos o de empresa.

Estos cambios producen nuevos procesos tecnolgicos alteran el tamao mnimo eficiente de alguna actividad de la cadena de valor. Por lo que el anlisis estratgico debe ser permanente, reevalundose constantemente si la ventaja competitiva con que cuenta la empresa est segura, y si la configuracin elegida es la ms conveniente para conseguirla. El mayor riesgo estratgico es la indefinicin. Una empresa que ha obtenido una ventaja competitiva debe observar los cambios en el sector. Introduccin Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Los tres tipos genricos de estrategia competitiva son: Luchar por ser el productor lder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo) Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciacin) Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y especializacin). Tipo de caracteristica Objetivo estrategico Base de la ventaja competitiva Linea de productos Enfoque de produccin Enfoque de mkt Conservacion de la estrategia

Liderazgo De Bajo Costo Una amplia muestra representativa del mercado. Costos ms bajos que los competidores. Un buen producto bsico con pocos elementos superfluos. Reduccin de costos sin sacrificar calidad aceptable. Transformar las caractersticas del producto para su bajo costo. Precios econmicos/ buen valor. Diferenciacion Una amplia muestra representativa del mercado. Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores. Muchas variaciones en los productos. Inventar formas de crear valor para los compradores. Integrar caractersticas que estn dispuestos a pagar los clientes. Usar caractersticas para crear una reputacin e imagende la marca

Enfoque Nicho de mercado limitado. Costo bajo al atender el nicho. Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo. Adaptada al nicho. Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador. Dedicarse totalmente a la satisfaccin del nicho. Estrategias de enfoque y especializacion Consisten en la seleccin de un nicho de mercado donde los cobradores tienen preferencias o necesidades especficas. El nicho se puede definir por exclusividad geogrfica, por requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto que solo atraern a los miembros del nicho. Por ejemplo: Rolles Royce (Automviles de gran lujo).

Las estrategias de enfoque son atractivas cuando: El poder competitivo de una estrategia de enfoque es mayor cuando: Los segmentos con un gran crecimiento rpido son suficientemente grandes para ser rentable, pero lo suficientemente pequeos para no interesar a los grandes competidores. Ningn otro rival se esta concentrando en el segmento, y Los compradores del segmento requieren productos especiales de experiencia o uso. La capacidad de la compaa con enfoque impone barreras de entrada, por lo que otras compaas que no perte necen al nicho, encuentran muy difcil ingresar a el. Las 6 maneras bsicas para montar ofensivas estratgicas son: Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener xito, el iniciador necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos una participacin en el mercado de los rivales objetivo. 2.- ataque a los puntos dbiles de los competidores: Tiene mayores probabilidades de xito retar a los rivales donde son mas vulnerables que retarlos donde son mas fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las reas donde los rivales son dbiles. 3.- ataque simultaneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva competitiva que incluye varias iniciativas importantes, para tratar de desequilibrar al rival, distraer su atencin y forzarlo a canalizar sus recursos a fin de proteger todos sus frentes simultneamente. 4.- ofensivas laterales Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se concentra en los atributos innovadores de los productos, los avances tecnolgicos y la entrada temprana en los mercados geogrficos menos competidos. 5.- ofensivas tipo guerrilla Estn adaptadas para los pequeos retadores que no cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las compaas. 6.- golpes de apropiacin

Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en una posicin competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o frente a la cual se sientes desalentado y no la tratan de igualar. 2. Explicacin de la figura " construccin y erosin de la ventaja competitiva " Esta siguiente figura nos explica el uso de las estrategias ofensivas que utilizan algunas empresas para asegurar las ventajas competitivas. Primeramente, fuera del cuadro del lado izquierdo tenemos la "magnitud de la ventaja competitiva", es decir, hasta donde podra lograr llegar esa estrategia ofensiva que vaya a aplicar la empresa y en la inferior fuera del cuadro tenemos el "tiempo" que nos indicara como se va a ir desarrollando la estrategia ofensiva para lograr una ventaja competitiva durante sus 3 periodos. El primer periodo de desarrollose refiere al tiempo en que la empresa toma, para comenzar a implantar la estrategia o estrategias ofensivas contra su competencia. Si se lograra una ofensiva competitiva exitosa hay un periodo de beneficio. En este periodo de beneficio se disfrutan los resultados de la estrategia que logro la empresa. Este periodo de beneficio dura hasta que la competencia o los rivales (empresa) lanzan contraofensivas y comienzan a cerrar esa ventaja competitiva que la empresa haba logrado. Pero puede transcurrir mucho tiempo para que otras compaas apaguen las ventajas que a logrado la otra empresa. Cuando existen estas contraofensivas comienza el periodo de erosin. En este periodo las contraofensivas pueden llegar a terminar con esta ventaja inicial que la empresa estaba logrando, por eso se recomienda contar con una segunda estrategia ofensiva ya que una compaa debe siempre ir a un paso ms delante de los rivales (empresas). Todas las empresas atacan de manera ofensiva: tanto las empresas que cuentan con recursos superiores como para superar a sus rivales gastando mas que ellos el tiempo que sea necesario para lograr colocarse como lder del mercado y obtener una ventaja competitiva; como aquellas empresas que no cuentan con recursos, ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las compaas lderes de la industria podran utilizar una estrategia ofensiva tipo guerrilla (atacando de manera selectiva donde y cuando se pueda explotar de manera temporal la situacin para su propio beneficio. 3. Estrategias defensivas En los mercados competitivos y globalizados, todas las compaias estan sujetas de sufrir ataques de sus competidores.

Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el mecado. El propsito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles. Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una compaa. Existen varias formas de proteger la posicion competitiva de una compaa: Ampliar lineas de productos de las compaa para ocupar los nichos y las brechas vacantes que podran tomar los retadores. Introducir modelos o marcas que concuerden con los modulos de la competencia. Mantener precios bajos en dichos modelos. Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores. Capacitacion barata o libre de costo. Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos. Reducir los tiempos de entrega. Aumentar las coberturas de garantias. Patentar tecnologas alternativas. Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores. Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores. Desafiar a los productos y practicas de los rivales en los procedimientos legales. Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posicin actual de una compaa, si no que tambien presentan a los competidores un objetivo movil. Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles agresores. Sempre es preferible una defensa movil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la estrategia defensiva incluye el envio de seales de contradefensivas fuertes en caso de que el retador ataque. Se pueden enviar seales a los posibles retadores por medio de: Anunciar pblicamente el compromiso de mantener la participacin actual del mercado. Anunciar pblicamente los planes de aumentar la capacidad de produccin a fin de satisfacer el crecimiento de la demanda.

Proporcionar por adelantado informacin acerca de un nuevo producto o nueva tecnologa o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas. Comprometer pblicamente a la compaa con una politica de igualar los precios o terminos ofrecidos por los competidores. Dar una slida respuesta a los movimientos de los competidores debiles para aumentar la imagen de la compaa de ser un defensor duro. 4. Ventajas y desventajas de dar elprimer paso Con frecuencia es igualmente saber cuando hacer el movimiento estratgico que cual movimiento hacer. El momento es especialmente importante cuando existen ventajas y desventajas de dar el primer paso. Ser el primero en iniciar el movimiento estratgico puede tener un buen resultado cuando: El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputacin de la compaa ante los compradores. Los compromisos oportunos con el abastecimiento de materias primas, nuevas tecnologas, canales de distribucin, pueden produccir una ventaja de costos absoluto sobre los rivales. Los clientes que compran por primera vez se mantinen completamente leales a las compaias pioneras al repetir sus compras. El dar el primer paso constituye un golpe de apropiacin haciendo que la invitacin sea difcil o poco probable. Sin embargo el enfoque de esperar y ver no siempre acarrea un castigo en la capacidad competitiva. Al dar el primer paso se pueden correr mas riesgos ya que las desventajas surgen cuando: El liderazgo pionero es mucho mas costoso y al lider se le acumulan los efectos de la experiencia. El cambio tecnologico es tan rapido que las inversiones iniciales pronto se vuelven obsoletas es sencillo para los que llegan despus ya que cuentan con procesos mas eficientes. Los que hacen los movimientos posteriores pueden copiar con facilidad e incluso superar las habilidades y el conocimiento desarrollados por los lideres del mercado por lo tanto una buena eleccin del momento oportuno es un ingrediente importante para decidir si espreferible ser agresivo o cauteloso