ECONOMIA DE

LA PREVENCIÓN
EN SEGURIDAD Y
SALUD LABORAL

Dr. José Sola Villena MPH

 MÓDULO II

CONFIGURACIONES
ORGANIZACIONALES
Modelos de estructura organizacional
 Horizonte
• Para que los servicios de seguridad y
de salud laboral puedan cumplir con
sus funciones y brindar una atención
de calidad hay que saberlos
gerenciar o administrarlos de forma
adecuada.

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 Horizonte
• Gerenciar o administrar tiene que ver
con:
– estructurar el servicio en partes o
departamentos,
– coordinar,
– tomar decisiones y
– hacer que los medios de producción (equipos,
insumos, materiales, RRHH, tiempo, dinero, etc.) estén
disponibles y manejados adecuadamente.
10/12/2014 José Sola 4
 Referente básico

• Para mirar las estructuras organizacionales se

dispone de dos enfoques: el de «una mejor
forma» y enfoque de «todo depende de»
formalmente conocido como la «teoría de la
contingencia».
• El intelectual norteamericano HENRY
MINZTBERG propone un nuevo enfoque.

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 La propuesta de HENRY MINZTBERG
• Sostiene que el alcance del enfoque «todo depende de» es
limitado, que las estructuras son correctamente diseñadas
con base en un tercer enfoque, el cual podría ser llamado
«obtener todo junto» o «la configuración».
• Los espacios de control, tipos de formalización y
descentralización, sistemas de planeación, así como las
estructuras matrices no deben ser seleccionados de manera
independiente, como un comprador que escoge las verduras
en el mercado.
• Por el contrario, estos y otros elementos de diseño
organizacional se deben configurar de manera lógica en
grupos consistentes internos.
10/12/2014 José Sola 6
 La propuesta de HENRY MINZTBERG
• Es necesario, para comprender estas
configuraciones, entender primero cada uno
de los elementos que lo conforman.
• Hace falta conocer entonces:
– Las partes básicas de las organizaciones
– Los mecanismos por los cuales las organizaciones
coordinan sus actividades
– Los parámetros que usan para diseñar sus estructuras y
– Sus contingencias o factores situacionales

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Las partes básicas de la
ORGANIZACIÓN
 Las seis partes de una Organización

• Utilizando el enfoque de Mintzberg, podemos

identificar las seis partes en cada organización (el
servicio de seguridad y salud ocupacional es una pequeña
organización), cada parte con una función
específica.
• Podemos utilizar el esquema para analizar si
existen estas seis funciones en la organización en
la cual trabajamos o podemos utilizar el esquema
para llegar a una nueva o más clara división o
coordinación del trabajo.

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 Las seis partes de una Organización

1. Núcleo de operaciones
2. La cumbre o ápice estratégico
3. La línea media
4. La tecnoestructura
5. El staff de apoyo
6. La ideología
10/12/2014 José Sola 10
 Las seis partes de una Organización

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 Las seis partes de una Organización
- recorrido textual-

• En la base de toda organización se encuentran

sus operadores, las personas que desempeñan el
trabajo básico de fabricar productos o proveer
servicios. Estas personas constituyen el núcleo de
las operaciones.
• Todas, hasta la organización más modesta,
requiere cuando menos un administrador de
tiempo completo que ocupe lo que llamaremos el
ápice estratégico, desde donde se vigila la
totalidad sistema.

10/12/2014 José Sola 12

 Las seis partes de una Organización
- recorrido textual-

• Conforme crece la organización se requieren

más administradores –no solo
administradores y operadores sino también
gerentes de administradores-.
• Entonces se genera una línea intermedia, es
decir, una jerarquía de autoridad entre el
núcleo de operaciones y el ápice estratégico.

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 Las seis partes de una Organización
- recorrido textual-

• Por lo general, al volverse más compleja la

organización, se requiere de otro grupo de
personas a quienes llamaremos los analistas.
• Estas personas también desempeñan tareas
administrativas –planean y controlan de
manera formal el trabajo de otros- aunque de
diferente naturaleza, con frecuencia se
denomina «staff» (personal administrativo).

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 Las seis partes de una Organización
- recorrido textual-

• Estos analistas componen, fuera de la jerarquía

de la línea de autoridad, lo que llamaremos la
tecnoestructura.
• Casi todas las organizaciones también agregan
unidades administrativas de diversos tipos, para
proveer varios servicios internos, desde una
cafetería hasta una oficina de asesoría legal,
seguridad o relaciones públicas. A estas unidades
y a la parte de la organización que conforman, las
llamaremos unidades de apoyo administrativo.

10/12/2014 José Sola 15

 Las seis partes de una Organización
- recorrido textual-

• Por último, toda organización activa tiene una

sexta parte, la cual llamaremos su ideología
(lo que significa una «cultura» bien sustentada
o firme).
• La ideología abarca las tradiciones y creencias
de una organización y eso la distingue del
resto de las organizaciones e infunde cierta
vida en el esqueleto de su estructura..

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 A manera de ejemplo:
Servicio de Seguridad y Salud Laboral

• El núcleo operativo: la responsabilidad o la

función principal es brindar servicio al usuario
(asesoría, capacitación, consulta, …).
• Los servicios de apoyo administrativo: la
responsabilidad o la función principal es de
apoyar al núcleo operativo desde el enfoque
administrativo (investigación, gestión de recursos,
secretaría general, manejo financiero, archivo,
limpieza, seguridad, etc.)
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 A manera de ejemplo:
Servicio de Seguridad y Salud Laboral
• Las instancias de la tecnoestructura: estos
tienen como responsabilidad o función
principal, la de estandarizar las operaciones
del núcleo operativo, de apoyar técnicamente
al mando intermedio y/o la cumbre
estratégica (elaboración de protocolos de
seguridad, formulación de normas de calidad,
elaboración de criterios para efectuar visitas
domiciliarias, formulación de normas para
contratación de personal, etc.)

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 A manera de ejemplo:
Servicio de Seguridad y Salud Laboral
• La línea (de mando) media: la responsabilidad o
función principal es de supervisión, control,
coordinación y dirección, dependiendo de los
grados de descentralización vertical y horizontal
de la toma de decisiones.
• La cumbre estratégica: la función principal de
esta estructura es la determinación de la política,
de las relaciones con otras instituciones, de las
grandes líneas estratégicas y de la estructura
general de la institución.

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 A manera de ejemplo:
Servicio de Seguridad y Salud Laboral

• A veces es posible distinguir una sexta parte

que es la ideología de la organización.
• Ejemplos de ideología pueden ser:
– De finalidad pública
– De servicio social
– O también de lucro
– y corrupción

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 Algunas consecuencias…

• Tal como se muestra en la figura, existe una

pequeña cúpula estratégica conectada por
una línea intermedia sobresaliente a un gran
núcleo de operaciones en la base.
• Estas tres partes de la organización están
dibujadas en una sola secuencia
ininterrumpida, para indicar que, por lo
común, están conectadas por medio de una
cadena de autoridad formal.

10/12/2014 José Sola 21

 Algunas consecuencias…

• La tecnoestructura y el personal de apoyo

aparecen por fuera, en ambos lado, para
indicar que están separados de la línea
principal de autoridad, influyendo
indirectamente al núcleo de operaciones.
• La ideología aparece como una especie de
halo que encierra todo el sistema.

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 Algunas consecuencias…

• Estas personas, quienes trabajan en el interior de

la organización, ya sea en la toma de decisiones o
en el desarrollo de sus acciones –empleados y/o
trabajadores, pero también voluntarios
compromertidos- deben considerarse
influenciadoras, que forman una especie de
coalición interna.
• Con este término nos referimos a un sistema en
el que las personas rivalizan entre sí para
determinar la distribución del poder.

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 Algunas consecuencias…
• Por otra parte, varias de las personas externas intentan
también ejercer influencia en la organización,
buscando afectar las decisiones y las acciones llevadas
a cabo en el interior.
• Estas influencias externas, que crean un campo de
fuerzas alrededor de la organización, pueden incluir a
los dueños, a los sindicatos y otras asociaciones de
empleados, proveedores, clientes, socios,
competidores y toda clase de público, bajo la forma de
gobiernos, grupos de interés específicos y demás.
• Juntos constituyen lo que se considera una coalición
externa.

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 Algunas consecuencias explicativas…

• Cada una de las partes estructurales descritas, existe

de manera más o menos explícita en cada
organización.
• Naturalmente puede haber grandes diferencias cuando
se trata del tamaño o la importancia de cada una de
estas seis partes:
– En una fábrica de 800 obreros y muchos departamentos
habrá una línea media bien desarrollada mientras que en
una empresa familiar esta parte es muy poco desarrollada.
– En una organización que produce tecnología de punta la
tecnoestructura (control de calidad) y el staff de apoyo
(investigación) se vuelven muy importantes.
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 Influencias internas y externas
sobre una organización

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 Desarrollo

• El desarrollo de cada una de las partes de

la estructura o configuración institucional
tiene mucho que ver con:
1. Cómo se divide el trabajo
2. Cómo se toman decisiones
3. Cuáles mecanismos de coordinación
existen

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 Aspectos de administración de actividades
de un servicio SySL

HERRAMIENTAS
(medios de producción)

Personas del Usuario

nivel Externo
operativo Pacientes

REGLAS, DIVISIÓN DE TRABAJO

NORMAS Y Y DE PODER
COORDINACIÓN Los otros miembros
de la organización

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 Las características de la Gestión

• Para que las diferentes partes de una

organización puedan funcionar juntas para
cumplir con los objetivos de la organización, hay
que gerenciar las diferentes relaciones que
existen en un sistema social.
• Si analizamos el servicio de seguridad y medicina
laboral, p.e., desde el punto de vista de los que
están directamente involucrados en brindar
atención a los empleados y/o obreros (es decir el
personal del núcleo operativo) existen tres
relaciones que se deben manejar o gerenciar:

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 Relación 1: Herramientas
• El personal operativo necesita herramientas para
poder atender a los usuarios / pacientes.
• Estas herramientas pueden ser físicas
(expedientes, equipos, insumos) o mentales
(conocimientos sobre seguridad, actitudes a
tomar frente a un empleado conflictivo, etc).
• Estas herramientas son los medios de producción
del proceso de atención.
• PRINCIPIOS: herramientas eficientes y eficaces.
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 Relación 2.1: División del trabajo
• Los otros –todos- los miembros de la organización
deben saber cuál sería su tarea con relación al proceso
de atención (o servicios que se entregan).
• Algunos deberán manejar los insumos y provisiones
(gestión de los medios de producción), otros gerenciar los
expedientes o manejar las aspectos financieros,
elaborar protocolos, manuales o algoritmos, hacer el
cronograma y horario de trabajo de los RRHH, realizar
los eventos de motivación y capacitación, realizar el
monitoreo y supervisión, etc.

10/12/2014 José Sola 31

 Relación 2.1: División del trabajo
• PRINCIPIOS: especialización horizontal y/o
vertical.
– La especialización horizontal quiere decir que uno maneja
sólo una pequeña parte del proceso operativo.
– La no especialización horizontal implica que la persona se
encarga de todo el proceso.
– La especialización vertical implica que la persona no se
ocupa de aspectos administrativos de su proceso (no hace
horarios, no gestiona recursos los necesarios para su
trabajo).
– La no especialización vertical implica la participación de la
persona en la administración de su trabajo.

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 Relación 2.2: Poder
• Además de una división del trabajo siempre
hay una cierta división del poder en la toma
de decisiones.

• PRINCIPIOS: descentralización horizontal y/o

vertical [es decir, más o menos democracia]

10/12/2014 José Sola 33

 Relación 2.2: Poder
• La descentralización (administrativa –
política) vertical es la transferencia de poder
de un nivel jerárquico superior a otro inferior.

• La descentralización horizontal es la
transferencia de poder a más (a todos) los
miembros del mismo nivel.

10/12/2014 José Sola 34

 Relación 3: Coordinación
• Hay cinco maneras o tipos de coordinación para la realización de las
actividades.
1. SUPERVISIÓN DIRECTA: p.e: el director supervisa a los
demás e indica cómo deben hacer las cosas.
2. ESTANDARIZACIÓN DE RECURSOS (iputs): p.e: todos los
RRHH tienen que tener título de «derecho».
3. ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS: p.e.todos
empezaremos a trabajar a las 8 am, utilizaremos
manuales y protocolos para…
4. ESTANDARIZACIÓN DE RESULTADOS (outputs): p.e hay
que hacer un mínimo de seis capacitaciones al año,
tener coberturas crecientes y accidentes decrecientes, …
5. AJUSTE MUTUO: p.e. frente a un problema
simplemente nos reunimos y nos ponemos de acuerdo.
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 TIPOS DE COORDINACIÓN
Enfoque sistémico

SUPERVISION DIRECTA

INPUT PROCESS OUTPUT OUTCOME

ESTANDARIZACIÓN

AJUSTE MUTUO
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 1. Supervisión directa

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 2. Estandarización de recursos

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 3. Estandarización de procesos

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 4. Estandarización de resultados

10/12/2014 José Sola 40

 5. Ajuste mutuo

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 Normalización de reglas

10/12/2014 José Sola 42

Tipos de organización
o
CONFIGURACIONES
 CONFIGURACIONES

• A partir de los tres tipos de relaciones

señaladas, Mintzberg elabora su «hipótesis de
configuración», que postula que las
organizaciones efectivas logran una
consistencia interna entre sus parámetros de
diseño así como compatibilidad entre sus
factores situacionales.
• A continuación se exponen los modelos de
configuraciones.

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 1. Estructura simple

• Se trata de una estructura simple

informal, flexible.
• Con poco staff o jerarquía de
línea media.
• Las actividades giran alrededor
del jefe o director general, quien
ejerce el control personalmente,
por medio de supervisión
directa.

10/12/2014 José Sola 45

 2. Burocracia mecánica
• Su estructura es una burocracia
centralizada.
• Procedimientos formales, trabajo
especializado
• División pronunciada de la mano de
obra, generalmente agrupaciones
funcionales, amplia jerarquía.
• La tecnoestructura es clave, pues es
la encargada de normalizar el
trabajo, pero claramente separada
de la línea media (ella misma muy
desarrollada).
• Amplio staff de apoyo también para
reducir las incertidumbres.

10/12/2014 José Sola 46

 3. Burocracia profesional
• Estructura burocrática pero
descentralizada, depende de la formación
para la normalización de las habilidades
de sus muchos profesionales operativos.
• La clave del funcionamiento es la creación
de un sistema de casillas dentro de las
cuales los profesionales individuales
trabajan en forma autónoma, sometidos a
los controles de la profesión.
• Tecnoestructura mínima y jerarquía de
línea media, lo que supone ámbitos de
control amplios sobre el trabajo
profesional, y staff de apoyo grande, mas
bien de tipo maquinal, para apoyar a los
profesionales.

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 4. Organización diversificada (holding)
• Divisiones marcadas en el mercado,
débilmente acopladas bajo la central
administrativa.
• Las divisiones dirigen los negocios en
forma autónoma (lo que supone nada
más que una descentralización limitada
para los directores de división), sometidas
al sistema de control del
comportamiento que normalizan los
outputs.
• Tendencia a dirigir las estructuras de las
divisiones hacia la configuración
maquinal, como instrumentos de la
central (aunque la tendencia de la
organización total sea de l tipo de sistema
cerrado)

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 5. La organización innovadora o adhocracia

• Es una estructura fluida, orgánica,

selectivamente descentralizada.
• Expertos funcionales desplegados en
equipos multidisciplinarios de staff,
operarios y directivos para llevar a
cabo proyectos innovadores.
• Coordinación por medio de la
adaptación mutua, fomentada por el
personal de enlace, directivos
integradores y estructura matricial.

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 6. La organización ideológica o Misionera
• Sistema rico de valores y creencias
que distingue a una organización.
• Enraizada en el sentido de misión
asociada a un liderazgo carismático,
desarrollada a lo largo de
tradiciones y sagas y luego
reforzada por medio de
identificaciones.
• Puede cubrir una figura
convencional, frecuentemente
empresarial, seguida por la
innovadora, profesional y luego
maquinal

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 7. La organización política
• Medios de poder técnicamente ilegítimos
y a menudo por propio interés, resultando
en conflictos que separan a los individuos
o las unidades.
• Se expresa en juegos políticos, algunos
coexisten con sus antagonistas y sustituyen
a los sistemas de poder legítimos.
• Generalmente envuelven una organización
convencional, pero a veces son lo
suficientemente fuertes para crear su
propia configuración.
• Ausencia de ideas convencionales de
coordinación concentrada y de influencia,
sustituidas por el juego del poder informal.

10/12/2014 José Sola 51

10/12/2014 José Sola 52
Algunas conclusiones
 a) Elementos estructurales

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 b) Elementos situacionales

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 c) Parámetros de diseño

10/12/2014 José Sola 56

 d) Funcionamiento

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10/12/2014 José Sola 58