Instituto Tecnológico de Colima

“Estándar de trabajo para la perforadora rotaria 5-42 y

Análisis tipo SMED para el cambio de impulsor de los
ventiladores radiales”

Opción X
Memoria de Residencia

Que para obtener el titulo de:

Ingeniero Industrial

Presenta
Javier Everardo Larios Contreras

Asesor: Ing. Ricardo Llamas Cabello

Villa de Álvarez, Col. Septiembre del 2008

 ÍNDICE

CAPITULO I. ANTECEDENTES GENERALES

1.1 Introducción………………………………………………………………………1

1.2 Antecedentes de Ternium Hylsa………………………………………………2

1.3 Marco de referencia……………………………………………………………..3

1.4 Tipos de servicios que se prestan……………………………………………6

1.5 Organigrama……………………………………………………………………...8

1.6 Área en la que se participó…………………………………………………...10

1.7 Localización……………………………………………………………………..10

1.8 Justificación…………………………………………………………………….11

1.9 Problemática a resolver……………………………………………………….11

1.10 Objetivo General………………………………………………………………12

1.11 Objetivos Específicos………………………………………………………..12

1.12 Alcances y Limitaciones…………………………………………………….12

CAPITULO II. FUNDAMENTO TEÓRICO

2.1 Estudio de tiempos y movimientos…………………………………………13

2.2 Metodología “Single Minute Exchange of Die” (SMED)…………………25

CAPITULO III. PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIONES DE LAS
ACTIVIDADES REALIZADAS

3.1 Tiempo estándar de trabajo para la perforadora 5-42…………………...32

3.1.1 Ciclo de barrenado de la perforadora 5-42………………………32

3.1.2 muestreo piloto………………………………………………………33

3.1.2.1 hoja de muestreo…………………………………………...34

3.1.3 Determinación del tamaño de muestra y confiabilidad del

estudio………………………………………………………………………..34

3.1.4 Análisis de los datos………………………………………………...35

3.1.4.1 Factores que afectan el tiempo de barrenación……...35

3.1.5 Determinación del tiempo estándar………………………………37

3.2 Análisis tipo SMED para el cambio de impulsor del ventilador

AH-21………………………………………………………………………………….38

3.2.1 cronometraje de las actividades y determinación de áreas

de oportunidad……………………………………………………………...38

3.2.2 Análisis tipo SMED…………………………………………………..39

3.2.3 Metodología para el corte de tornilleria………………………….41

3.2.3.1 Determinación de flujo de actividades y áreas de

trabajo…………………………………………………………………42

3.2.4 Metodología para la sujeción de tornilleria……………………...43

3.2.4.1 Determinación de flujo de actividades y áreas de

trabajo…………………………………………………………………44
CAPITULO IV. RESULTADOS Y RECOMENDACIONES

4.1 Estudio de tiempos y movimientos…………………………………………45

4.2 Análisis tipo SMED para el cambio de impulsor de los ventiladores

radiales……………………………………………………………………………45

CAPITULO V. CONCLUSIÓN………………………………..………………50

BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………...51
 ÍNDICE FIGURAS Y GRAFICAS

Fig. 1.1 Planta Peletizadora de Hylsa…………………….….....................….…3

Fig. 1.2 Mina El Encino…………………………………………………………...…6
Fig. 1.3 Mina Cerro Nahuatl…………………………………………….…………..6
Fig. 1.4 Mina Aquila………………………………………………………………….7
Fig. 1.5 Planta Peletizadora……………………………………...…………………7
Fig. 1.6 Productos de Hylsa………………………………………………………..7
Fig. 1.7 Organigrama de la empresa………………………….…………………..8
Fig. 1.8 Ubicación de Plantas………………………………...…………………..10
Fig. 3.1 Ciclo de barrenado de la perforadora rotaria 5-42……….....………32
Fig. 3.2 Hoja de muestreo…………………………………………………………34
Fig. 3.3 Grafica de dispersión de datos……………………………………….35
Fig. 3.4 Relación entre el tiempo total y el tipo de material barrenado...…36
Fig. 3.5 Relación entre el tiempo de ciclo y el material barrenado…….….36
Fig. 3.6 Tabla de tiempos de las actividades de cambio de impulsor….…38
Fig. 3.7 Diagrama de recorrido para cortar tornillera……………...…………42
Fig. 3.8 Diagrama de recorrido para colocación de tornillera…………..….44
Fig. 4.1 Diagrama de flujo del cambio de impulsor………………….……….46
Fig. 4.2 Ahorro de tiempo…………………………………………………………47
Fig. 4.3 Vista lateral del simulador………………………………..……………..48
Fig. 4.4 Vista frontal del simulador………………………………..…………….48
CAPITULO I. ANTECEDENTES GENERALES

1.1 Introducción

Un Ingeniero Industrial observa el sistema como un todo, busca la mejor combinación

de recurso humano, recursos naturales, equipos y estructuras hechas por el hombre
y construye el puente entre la Gerencia y el nivel operativo, motivando a la gente, así
como eligiendo las herramientas que deben ser usadas y cómo deben ser usadas. Lo
que diferencia a un Ingeniero Industrial de otras Ingenierías es su visión más amplia.
La Ingeniería Industrial es una disciplina de gran diversidad relacionada con el
diseño, mejoramiento, instalación y manejo de sistemas integrados por gente,
materiales, y equipos para toda clase de productos o servicios. La amplitud de
Ingeniería Industrial queda evidenciada en la gran gama de actividades en las que
participa.

Durante el tiempo de residencia profesional se desarrollan dos proyectos con

enfoques diferentes: el primero un estudio de tiempos y movimientos; para
determinar un tiempo estándar de trabajo para la Rotaria 5-42 (la cual hace barrenos
para voladura); este estudio se realizó en las instalaciones de la Mina Aquila, ubicada
en el municipio de San Miguel de Aquila Michoacán

El otro proyecto realizado en el mismo periodo fue el de la utilización de la técnica

SMED “Single Minute Exchange of Die”, la cual se enfoco a la disminución de
tiempos de mantenimiento de los diferentes equipos de producción de la planta
Peletizadora, ubicada en la estación Alzada en el municipio de Cuahutémoc del
estado de Colima. Cabe mencionar que los dos lugares mencionados son unidades
productivas de la empresa Ternium Hylsa.

1
1.2 Antecedentes de Ternium Hylsa

La historia de Ternium está unida a la vocación industrial y la visión de largo plazo

que distinguen al Grupo Techint en la construcción de un proyecto industrial de
excelencia.

Ternium es el nombre que distingue a la nueva empresa que conjuga las

operaciones industriales y comerciales de Hylsa, Sidor y Siderar. Líderes en sus
mercados locales se unen para convertirse en el productor número uno de aceros
planos y largos de Latinoamérica, al combinar las mejores prácticas y maximizar las
ventajas competitivas de cada una de estas unidades productivas. Ternium se ha
construido con una sólida trayectoria de más de cuatro décadas en la industria
siderúrgica regional.

A finales de los 60 la construcción de Propulsora Siderúrgica fue una decisión

estratégica, no sólo como negocio sino como desarrollo del recurso humano. La
incorporación de jóvenes ingenieros al equipo directivo, así como técnicos y
operarios con poca experiencia aportó una nueva forma de ver los negocios.

En 1993 se sumaron las operaciones de Somisa, en Argentina, que luego se

transformó en Siderar.

Para 1998, la Venezolana Sidor se integró al proyecto, bajo un modelo de gestión

sustentado en el crecimiento productivo, la inversión en tecnología y la fuerte
capacitación de sus recursos humanos.

Luego de un período de consolidación y fuerte crecimiento tanto de Sidor como de

Siderar, en agosto de 2005 se concretó la integración del tercer pilar que potencia al
conjunto, Hylsa, la siderúrgica emblemática de México.

2
A partir de allí se comenzó a trabajar en el diseño de la estructura que reúne a las
compañías de aceros planos y largos, y se realizó un largo proceso internacional de
búsqueda y registro del nombre que llevaría: Ternium.

1.3 Marco de referencia

LAS ENCINAS S.A. DE C.V. Tiene como fin extraer y beneficiar el mineral de fierro y
suministrarlo a las plantas de HYLSA (ver figura 1.1) para la producción de acero;
éste a su vez, se utiliza en la infraestructura requerida para el crecimiento del país:
construcción, transformación y productos terminados, que se distribuyen en las
diferentes regiones para innumerables usos; de esta manera contribuimos
directamente al crecimiento de México.

Figura 1.1 Planta Peletizadora de Hylsa

LESA cuenta actualmente con cuatro unidades productivas para el mayor

aprovechamiento y rendimiento de los recursos tanto humanos como minerales. En
cada una de las unidades productivas existe una capacidad de infraestructura
requerida en el proceso del beneficio del mineral de fierro.

3
1.3.1 Proceso productivo de las Encinas

La actividad de la Empresa consiste en la explotación, localización de yacimientos,

extracción y beneficio de mineral de fierro y su transformación en Pelets, a fin de
suministrar la materia prima necesaria para la producción de acero en las Plantas de
Puebla y Monterrey.

Para entregar el producto (Pelets), se requiere la realización de fases previas para el

beneficio de mineral de fierro, consistentes en:

a) Localización de minerales ferríferos mediante aparatos aéreos y terrestres se

localizan los lugares donde se encuentran los yacimientos de mineral de fierro.

b) Exploración Geológica se realiza para determinar la cantidad, calidad y forma del

yacimiento, así como la formación y naturaleza de la tierra y las rocas que rodean y
contiene el depósito de mineral.

c) Planeación de forma y manera de explotación, esta fase incluye:

• Factibilidad de Explotación
• Levantamientos Topográficos
• Plan de Explotación
• Secuencia de Minado
A fin de establecer las bases para su extracción.

d) Extracción del Mineral A cielo abierto y minado Subterráneo

e) Separación de Material Estéril. La extracción consiste en la barrenación, tumbe,

carga y acarreo de mineral a trituración, o si es material estéril colocarlo en lugares
sin uso posterior.

4
f) Trituración de Mineral. Una vez extraído el mineral deberá reducírsele de tamaño e
igual su calidad, a través de la molienda y separación de aquel mineral con bajo
contenido de fierro (Ley) para luego depositársele en conos homogeneizadores e
iniciar su transportación hacia la Planta Peletizadora.

g) Transportación de Mineral a la Planta Peletizadora. Por la propia localización de la

Planta Peletizadora y la de los yacimientos de mineral, se requiere un transporte
seguro y oportuno, dependiendo de la zona, razón por la cual se han establecido
como sistemas de transporte tractocamiones, teleférico, ferroducto y ferrocarril para
asegurar la transportación del mineral a los patios de descarga.

Una vez estando el material necesario en patios de la Planta Peletizadora se inicia el

Proceso de Beneficio de Mineral, cuyo fin son las siguientes.

• Eliminar impurezas (ganga) que el mineral trae consigo de manera natural.

• Aumentar el contenido de fierro por unidad.
• Reducir la cantidad de fierro magnético mediante la oxidación.

De esta forma contribuimos a aumentar la calidad física y química del Pelet,

requerida para la producción de acero, puesto que el mineral de fierro es la principal
materia prima para el acero. El proceso de transformación que apliquemos, influirá
en las propiedades metalúrgicas del acero. En nuestra Empresa cuidamos el proceso
total para poder ofrecer la mejor materia, por esa razón hemos llegado a competir a
nivel mundial como uno de los mejores productores de Pelets en características
físicas y químicas.

5
1.4.- Tipos de servicios que se prestan

1.4.1.-Razón social y giro comercial

Tiene como fin extraer y beneficiar el mineral de fierro y suministrarlo a las plantas
de HYLSA para la producción de acero; éste a su vez, se utiliza en la infraestructura
requerida para el crecimiento del país: construcción, transformación y productos
terminados, que se distribuyen en las diferentes regiones para innumerables usos; de
esta manera contribuimos directamente al crecimiento de México

1.4.2 Unidades productivas de LESA (Las Encinas S.A.)

La mina subterránea “El Encino” (ver figura 1.2) ubicada en el municipio de

Pihuamo Jalisco.

Figura 1.2 Mina El Encino

La mina a cielo abierto “Cerro Náhuatl” (ver figura 1.3) ubicada en el municipio de
Coquimatlan, Colima.

Figura 1.3 Mina Cerro Nahualt

6
La mina a cielo abierto “Aquila” (ver figura 1.4) ubicada en el municipio de San Miguel
de Aquila, Michoacán.

Figura 1.4 Mina Aquila

La Planta Peletizadora, (ver figura 1.5) ubicada en la Estación Alzada, en el

municipio de Cuauhtémoc Colima.

Figura 1.5 Planta Peletizadora

En las unidades productivas de LESA se obtiene la materia prima, y se envía a

Monterrey a las instalaciones de HYLSA (Hojalata y Lamina SA) en donde se
procesa para obtener productos terminados. A continuación se muestran los
diferentes productos que ofrece HYLSA (ver figura 1.6)

Figura 1.6 Productos de Hylsa

7
1.5 Organigrama
A continuación se muestra el organigrama general de la empresa (ver figura 1.7)

8
 Practicante: Javier Everardo
Larios Contreras

Figura 1.7 Organigrama de la empresa

9
1.6 Área en la que se participó

Ya que Ternium cuenta con unidades productivas en Argentina (Siderar), Venezuela

(Sidor) y México (Hylsa), se degrado el organigrama hasta llegar a la sección
correspondiente a Ternium Hylsa (área norte ver figura 1.8). En específico en las
unidades productivas de LESA. (Mina Aquila y Planta Peletizadora)

La residencia profesional se llevo a cabo en el departamento de Ingeniería Industrial

en la sección minas y pellas; la cual tiene como función la planeación y control de la
producción; así como la mejora continua de los procesos productivos.

Durante ese tiempo el asesor externo (por parte de la empresa) fue el Ingeniero
Miguel Ángel González González. Y el asesor interno (por parte del Instituto
Tecnológico de Colima) fue el Ingeniero Ricardo Llamas Cabello.

1.7.- Localización

Figura 1.8 Ubicación de plantas

10
1.8 Justificación
ƒ El estudio de tiempos y movimientos para la Rotaria 5-42; se realizó con la
finalidad de obtener un tiempo estándar de trabajo; ya que el equipo esta
retirado del personal administrativo y es muy difícil estarlo supervisando
personalmente; lo que provoca mucho tiempo ocioso por parte de los
operadores.
ƒ El análisis tipo SMED se realizó con la finalidad de buscar la mejor forma de
hacer las actividades para el cambio de impulsor de los ventiladores radiales,
ya que dichas actividades las realizan diferentes contratistas (eléctricos,
mecánicos, soldadores, etc.), y con un manual de procedimientos y
metodologías de trabajo se organizarían mejor y se reducirán tiempos
improductivos en la planta Peletizadora.

1.9 Problemática a resolver

ƒ Estudio de tiempos y movimientos:

Los trabajadores pierden mucho tiempo en hacer los barrenos para voladuras y no se
puede establecer una planeación de la producción adecuada; ya que no se tiene un
estándar confiable de trabajo; existe una variación muy significativa entre los
diferentes materiales barrenados; el mineral de alta concentración magnética o PBT
(el que es usado en la planta peletizadora) el mineral fino, o de alta concentración de
fierro total (es el mineral de exportación) y el material estéril (es el que tiene muy
poca concentración de fierro). Otro factor que causa importantes variaciones es la
broca, la cual conforme se desgasta va aumentando el tiempo de ciclo.

ƒ Utilización de la técnica SMED:

No se tiene un manual de procedimientos para realizar las actividades para el cambio
de impulsor de los ventiladores radiales, existe mucha desorganización y se invierte
mucho tiempo en esta actividad (24 hrs.); con la aplicación de la técnica SMED se
pretende organizar mejor al personal y disminuir el tiempo improductivo de la
empresa aumentando la productividad.

11
1.10 Objetivo General

Aplicar los conocimientos y las técnicas aprendidas durante la formación académica;

con el fin de optimizar los recursos y reducir los tiempos improductivos en las
diferentes unidades productivas de Ternium Hylsa.

1.11 Objetivos Específicos

ƒ Con la implementación de un tiempo estándar de trabajo se calculará la

productividad diaria de la Rotaria 5-42 (que realiza barrenos para voladuras) y
se podrán determinar cargas de trabajo adecuadas.

ƒ Reducir tiempos improductivos en la nave de producción de la planta

Peletizadora y establecer un manual de procedimientos para realizar las
actividades para el cambio de impulsor de los ventiladores radiales.

1.12 Alcances y Limitaciones

ƒ Estudio de tiempos y movimientos:

El tiempo estándar de trabajo se podrá aplicar sólo para la rotaria 5-42 la cual hace
barrenos para voladuras en la Mina Aquila

ƒ Utilización de la técnica SMED:

Los manuales de procedimientos que se elaboren así como las metodologías
propuestas, se podrán aplicar solo a los ventiladores radiales AH-21, AH-22 y AH-23
ya que cuentan con características de diseño similares, tales como, diseño de la
carcaza, distribución y cantidad de tornillos y tipo de impulsor (radial).

12
CAPITULO II. FUNDAMENTO TEÓRICO

2.1 Estudio de tiempos y movimientos

2.1.1 Antecedentes del estudio de tiempos y movimientos

A pesar de que a Frederick W. Taylor se le considera el padre del estudio de

tiempos, esta práctica ya se venía dando desde 1760, por un francés apellidado
Perronet quién realizó estudios sobre la fabricación de alfileres del no. 6. Setenta
años mas tarde, Charles Babbage hizo estudios de tiempos relacionados con
alfileres comunes del no. 11, y cuyos resultados sorprendieron ya que determinó que
una libra de alfileres (5,546 unidades) debían fabricarse en 7.6892 horas.

En 1881, Taylor comenzó su trabajo de estudio de tiempos y doce años después

desarrolló un sistema basado en "tareas" en donde proponía que la administración
de una empresa debía encargarse de planear el trabajo de cada empleado por lo
menos con un día de anticipación y que cada hombre debía recibir instrucciones por
escrito que describieran su tarea a detalle para evitar confusiones.

En 1903, en la reunión de la A.S.M.E efectuada en Saratoga, Taylor presentó su

famoso artículo " Administración del taller", cuya metodología fue aceptada por
muchos industriales reportando resultados muy satisfactorios. En 1917, C. Bernard
Thompson informó acerca de 113 plantas o fábricas que habían implantado la "
administración científica ".

De ellas, 59 consideraron que habían tenido éxito rotundo, 20 sólo éxito parcial y 34
un fracaso completo. Finalmente, en julio de 1947 se aprueba una ley que permite
utilizar el estudio de tiempos en la Secretaría de Guerra de los Estados Unidos. En la
actualidad no existe ninguna restricción en la aplicación de estudio de tiempos en
ninguna empresa o país industrializado. 1

1
Antecedentes del estudio de tiempos y movimientos según Niebel, Benjamín, Ingenieria Industrial. Estudio de
tiempos y movimientos. AlfaOmega 1996

13
2.1.2 Elementos y preparación para el Estudio de tiempos:

Es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un

número de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con
arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.

Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la

experiencia y conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una serie
de elementos que a continuación se describen para llevar a buen término dicho
estudio.

2.1.2.1 Selección de la operación.

Que operación se va a medir. Su tiempo, en primer orden es una decisión que

depende del objetivo general que perseguimos con el estudio de la medición. Se
pueden emplear criterios para hacer la elección:

a. El orden de las operaciones según se presentan en el proceso

b. La posibilidad de ahorro que se espera en la operación. Relacionado con el
costo anual de la operación que se calcula mediante la siguiente ecuación:

Costo anual d operación = (actividad anual) (tiempo de operación) (salario

horario)

c. Según necesidades específicas.

2.1.2.2 Selección del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los

siguientes puntos:

Habilidad, deseo de cooperación, temperamento, experiencia

14
2.1.2.3 Actitud frente al trabajador

• El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos

• El analista debe observar todas las políticas de la empresa y cuidar de no
criticarlas con el trabajador
• No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su
colaboración.
• Es recomendable comunicar al sindicato la realización de estudios de tiempos.
• El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responderá
favorablemente si se le trata abierta y francamente.

2.1.2.4 Análisis de comprobación del método de trabajo.

Nunca debe cronometrar una operación que no haya sido normalizada.

La normalización de los métodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual

se fija en forma escrita una norma de método de trabajo para cada una de las
operaciones que se realizan en la fábrica.

En estas normas se especifican el lugar de trabajo y sus características, las

máquinas y herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se requiere
para ejecutar dicha operación como lentes, mascarilla, extinguidotes, delantales,
botas, etc. Los requisitos de calidad para dicha operación como la tolerancia y los
acabados y por último, un análisis de los movimientos de mano derecha y mano
izquierda.

Un trabajo estandarizado o con normalización significa que una pieza de material

será siempre entregada al operario de la misma condición y que él será capaz de
ejecutar su operación haciendo una cantidad definida de trabajo, con los
movimientos básicos, mientras siga usando el mismo tipo y bajo las mismas
condiciones de trabajo.

15
La ventaja de la estandarización del método de trabajo resulta en un aumento en la
habilidad de ejecución del operario, lo que mejora la calidad y disminuye la
supervisión personal por parte de los supervisores; el número de inspecciones
necesarias será menor, lográndose una reducción en los costos.

2.1.3 Alcance del estudio de tiempos y movimientos

Se deben compaginar las mejores técnicas y habilidades disponibles a fin de lograr

una eficiente relación hombre-máquina. Una vez que se establece un método, la
responsabilidad de determinar el tiempo requerido para fabricar el producto queda
dentro del alcance de este trabajo. También está incluida la responsabilidad de vigilar
que se cumplan las normas o estándares predeterminados, y de que los trabajadores
sean retribuidos adecuadamente según su rendimiento.

2.1.4 Equipo utilizado

El estudio de tiempos exige cierto material fundamental como lo son: un cronómetro

o tabla de tiempos, una hoja de observaciones, formularios de estudio de tiempos y
una tabla electrónica de tiempos.

Generalmente se utilizan dos tipos de cronómetros, el ordinario y el de vuelta a cero.

Respecto a la tabla de tiempos, consiste en una tabla de tamaño conveniente donde
se coloca la hoja de observaciones para que pueda sostenerla con comodidad el
analista, y en la que se asegura en la parte superior un reloj para tomar tiempos. La
hoja de observaciones contiene una serie de datos como el nombre del producto,
nombre de la pieza, número de parte, fecha, operario, operación, nombre de la
máquina, cantidad de observaciones, división de la operación en elementos,
calificación, tiempo promedio, tiempo normal, tiempo estándar, meta por hora, la
meta por día y el nombre del observador.

16
2.1.5 Pasos para su realización

I. Preparación

• Se selecciona la operación
• Se selecciona al trabajador
• Se realiza un análisis de comprobación del método de trabajo.
• Se establece una actitud frente al trabajador.

I. Ejecución

• Se obtiene y registra la información.

• Se descompone la tarea en elementos.
• Se cronometra.
• Se calcula el tiempo observado.

I. Valoración

• Se valora el ritmo normal del trabajador promedio.

• Se aplican las técnicas de valoración.
• Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado.

I. Suplementos

• Análisis de demoras
• Estudio de fatiga
• Cálculo de suplementos y sus tolerancias

I. Tiempo estándar

• Error de tiempo estándar

• Cálculo de frecuencia de los elementos
• Determinación de tiempos de interferencia
• Cálculo de tiempo estándar

17
2.1.6 Tiempo Estándar

Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo,
utilizando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad
requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día, sin
mostrar síntomas de fatiga.

El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que un
operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo
normal, lleve a cabo la operación.

2.1.6.1 Aplicaciones del tiempo estándar

1.- Para determinar el salario devengable por esa tarea específica. Sólo es necesario
convertir el tiempo en valor monetario.

2.- Ayuda a la planeación de la producción. Los problemas de producción y de ventas

podrán basarse en los tiempos estándares después de haber aplicado la medición
del trabajo de los procesos respectivos, eliminando una planeación defectuosa
basada en las conjeturas o adivinanzas.

3.- Facilita la supervisión. Para un supervisor cuyo trabajo está relacionado con
hombres, materiales, máquinas, herramientas y métodos; los tiempos de producción
le servirán para lograr la coordinación de todos los elementos, sirviéndole como un
patrón para medir la eficiencia productiva de su departamento.

4.- Es una herramienta que ayuda a establecer estándares de producción precisos y

justos. Además de indicar lo que puede producirse en un día normal de trabajo,
ayuda a mejorar los estándares de calidad.

5.- Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinación entre los
obreros y las máquinas, y proporciona a la gerencia bases para inversiones futuras
en maquinaria y equipo en caso de expansión.

18
6.- Ayuda a formular un sistema de costo estándar. El tiempo estándar al ser
multiplicado por la cuota fijada por hora, nos proporciona el costo de mano de obra
directa por pieza.

7.- Proporciona costos estimados. Los tiempos estándar de mano de obra,

presupuestarán el costo de los artículos que se planea producir y cuyas operaciones
serán semejantes a las actuales.

8.- Proporciona bases sólidas para establecer sistemas de incentivos y su control. Se

eliminan conjeturas sobre la cantidad de producción y permite establecer políticas
firmes de incentivos a obreros que ayudarán a incrementar sus salarios y mejorar su
nivel de vida; la empresa estará en mejor situación dentro de la competencia, pues
se encontrará en posibilidad de aumentar su producción reduciendo costos unitarios.

9.- Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estándar serán parámetro
que mostrará a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores aumentan su
habilidad en los métodos de trabajo.

2.1.6.2 Ventajas de la aplicación de los tiempos estándar

1.- Reducción de los costos; al descartar el trabajo improductivo y los tiempos

ociosos, la razón de rapidez de producción es mayor, esto es, se produce un mayor
número de unidades en el mismo tiempo.

2.- Mejora de las condiciones obreras; los tiempos estándar permiten establecer
sistemas de pagos de salarios con incentivos, en los cuales los obreros, al producir
un número de unidades superiores a la cantidad obtenida a la velocidad normal,
perciben una remuneración extra.

2.1.6.3 Como se calcula el tiempo estándar

El tiempo estándar se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos

comprendidos en el estudio de los tiempos. Los tiempos elementales o asignados se

19
evalúan multiplicando el tiempo elemental medio transcurrido, por un factor de
conversión.

Tα = ( Mt ) ( C )

Donde:

Tα = Tiempo elemental asignado

Mt = Tiempo elemental medio transcurrido

C = Factor de conversión que se obtiene multiplicando el factor de calificación de

actuación por la suma de la unidad y la tolerancia o margen aplicable.

2.1.7 Tiempo Real

El tiempo real se define como el tiempo medio del elemento empleado realmente por
el operario durante un estudio de tiempos.

2.1.8 Tiempo Normal

La definición de tiempo normal se describe como el tiempo requerido por el operario

normal o estándar para realizar la operación cuando trabaja con velocidad estándar,
si ninguna demora por razones personales o circunstancias inevitables.

2.1.9 Ritmo de Trabajo

El ritmo de trabajo es el tiempo para fijar el volumen de trabajo de cada puesto en las
empresas; determinar el costo estándar o establecer sistemas de salario de
incentivo. Los procedimientos empleados pueden llegar a repercutir en el ingreso de
los trabajadores, en la productividad y, según se supone, en los beneficios de la
empresa.

20
2.1.10 Esfuerzo

El esfuerzo se define como: " Una demostración de la voluntad, para trabajar con
eficiencia". El esfuerzo es representativo de la velocidad con que se aplica la
habilidad y puede ser controlada en un alto grado por el operario. El analista debe
ser muy cuidadoso de calificar sólo el esfuerzo real demostrado. Puede darse el caso
de que un operario aplique un esfuerzo mal dirigido, durante un periodo largo, a fin
de aumentar también el tiempo de l ciclo y, sin embargo, obtener un factor de
calificación liberal.

2.1.10.1 Tipos d esfuerzo

A) Esfuerzo deficiente

1. Pierde el tiempo claramente

2. Falta de interés en el trabajo
3. Le molestan las sugerencias

a. Dar vueltas innecesarias en busca de herramienta o material

b. Efectúa más movimientos de los necesarios
c. Mantiene en desorden su lugar de trabajo

B) Esfuerzo regular

1. Las mismas tendencias que el anterior pero en menor intensidad

2. Acepta sugestiones con poco agrado

3. Su atención parece desviarse del trabajo

a. Es medianamente sistemático, pero no sigue siempre el mismo orden

b. Trabaja también con demasiada exactitud
c. Hace su trabajo demasiado difícil

C) Esfuerzo promedio

1. Trabaja con consistencia

21
2. Mejor que el regular
3. Es un poco escéptico sobre la honradez del observador de tiempos o de la
dirección.

a. Tiene una buena distribución en su área de trabajo

b. Planea de antemano
c. Trabaja con buen sistema

D) Esfuerzo bueno

1. Pone interés en el trabajo

2. Muy poco o ningún tiempo perdido
3. No se preocupa por el observador de tiempos

a. Está bien preparado y tiene en orden su lugar de trabajo

E) Esfuerzo excelente

1. Trabaja con rapidez

2. Utiliza la cabeza tanto como las manos
3. Toma gran interés en el trabajo

a. Reduce al mínimo los movimientos innecesarios

b. Trabaja sistemáticamente con su mejor habilidad

F) Esfuerzo excesivo

1. Se lanza a un paso imposible de mantener constantemente

2. El mejor esfuerzo desde el punto de vista menos el de la salud.

2.1.11 Fatiga

Es el estado de la actitud física o mental, real o imaginaria, de una persona, que

incluye en forma adversa en su capacidad de trabajo. Cualquier cambio ocurrido en
el resultado de su trabajo, que está asociado con la disminución de la producción del
empleado.

22
2.1.11.1 Factores que producen fatiga

1. Constitución del individuo

2. Tipo de trabajo
3. Condiciones del trabajo
4. Monotonía y tedio
5. Ausencia de descansos apropiados
6. Alimentación del individuo
7. Esfuerzo físico y mental requeridos
8. Condiciones climatéricas
9. Tiempo trabajando

2.1.11.2 Métodos para calcular los suplementos de fatiga

La determinación de los suplementos por fatiga se pueden hacer mediante:

1. La valoración objetiva con estándares de fatiga

2. La investigación directa

El primer método consiste en hacer el análisis de las características del trabajo

estudiado, y posteriormente con base en valores asignados para diferentes
condiciones, se procede a calcular el suplemento a concederse.

En el método "A" para calcular el suplemento de fatiga, contiene siempre una

cantidad básica constante y, algunas veces, una cantidad variable que depende del
grado de fatiga que se suponga cause el elemento. La parte constante del
suplemento corresponde a lo que se piense necesita un obrero que cumple su tarea
sentado, que efectúa un trabajo leve en buenas condiciones de trabajo que precisa
emplear sus manos, piernas y sentidos normalmente. Es común el 4% tanto para
hombres como para mujeres.

La cantidad variable sólo se añade cuando las condiciones de trabajo son penosas y
no se pueden mejorar.

23
A los efectos del cálculo puede decirse, que el suplemento por descanso consta de:

a. Un mínimo básico constante, que siempre concede.

b. Una cantidad variable, añadida a veces, según las circunstancias en que se
trabaje.

El método "B" considera 3 factores:

1. Esfuerzo físico
2. Esfuerzo mental
3. Monotonía

a. Esfuerzo mental. Pede ser ocasionado por planeamiento de trabajo, cálculos

matemáticos mentales para registro o actuación, presión por decisiones rápidas
inesperadas, planeación para presentar trabajo, planeación de distribución de
tareas, etc.
b. El esfuerzo físico es causado por acumulación de toxinas en los músculos, por
lo fatigoso del trabajo típico, el predominante del puesto; por posición incómoda
de trabajo, por tensión sostenida muscular, tensión nerviosa, etc.
c. La monotonía se motiva por aburrimiento, fatiga por la repetición exacta del
ciclo de trabajo, acompañado de ruidos, reflejos luces, etc.

2.1.12 Calificación de la actuación

Al terminar el periodo de observaciones, el analista habrá acumulado cierto número

de tiempos de ejecución y el correspondiente factor de calificación, y mediante la
combinación de ellos puede establecerse el tiempo normal para la operación
estudiada.

La calificación de la actuación es la técnica para determinar equitativamente el

tiempo requerido por el operador normal para ejecutar una tarea. El operador normal
es el operador competente y altamente experimentado que trabajen en las

24
condiciones que prevalecen normalmente en la estación de trabajo, a una marcha, ni
demasiado rápida ni demasiado lenta, sino representativa de un término medio.

Para que el proceso de calificación conduzca a un estándar eficiente y útil, deberán

satisfacerse en forma razonable dos requisitos básicos:

1. La compañía debe establecer claramente lo que se entiende por tasa de

trabajo normal.

2. En la mente de cada uno de los calificadores debe existir una

aproximación razonable del desempeño normal. 2

2.2 Metodología “Single Minute Exchange of Die” (SMED)

En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of

Die: (cambio de herramienta en pocos minutos) este concepto introduce la idea de
que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería
durar no más de un minuto, de ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de
utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una
serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no
únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.

La paternidad del concepto se atribuye a Shigeo Shingo, uno de los mayores

contribuyentes a la consolidación del Sistema de Producción Toyota (también
conocido como Just in time), juntamente con Taiichi Ohno. Es una de las técnicas
usadas en la filosofía Kaizen para la disminución del desperdicio (Muda:
Un concepto relacionado con SMED, y más avanzado, es One-Touch Exchange of
Die, (OTED), que postula que los cambios deberían realizarse en menos de diez
segundos.

2
9 Elementos del estudio de tiempos y movimientos según García Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1ª.
Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México, 1998.

25
El método SMED se utiliza en el marco de cambios de utillaje en las máquinas
usadas en la fabricación. Su objetivo es reducir los tiempos de cambio, y permitir así
reducir el tamaño del lote mínimo. En efecto, si los tiempos de cambio de serie se
vuelven nulos, se puede entonces empezar una serie un tiempo importante en el
proceso de fabricación. Y este tiempo no es productivo

Los beneficios del método SMED para el trabajador

ƒ Aseguran su trabajo al fortalecer la competitividad de la empresa.
ƒ Al ser mucho más simples las operaciones de alistamiento generan cambios
más seguros, con un gasto físico y un riesgo menor.
ƒ Un menor inventario significa menos desorden en el espacio de trabajo, lo
cual hace que la producción sea más sencilla y segura.
ƒ Las herramientas de alistamiento están estandarizadas y combinadas, lo cual
significa menos operaciones en el cambio. 3

2.2.1 Primer principio del SMED

Todo cambio está compuesto por actividades internas y actividades externas.

Actividades Internas: son aquellas que solo pueden ser realizadas con la máquina
detenida.
Actividades Externas: son todas las que pueden ejecutarse con la máquina
funcionando

2.2.1.1 Analizando las operaciones de alistamiento

La principal razón por la cual las operaciones de alistamiento en el sistema
tradicional demoran tanto es la confusión entre Las operaciones internas y externas,
pues muchas tareas que pueden ser llevadas a cabo mientras la máquina esta
funcionando son realizadas con el equipo detenido.

3
9 metodología SMED según www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/costeokaizen/default15.asp

26
El sistema SMED comprende 3 fases que están diseñadas para simplificar y reducir
los cambios. Pero antes de comenzar a aplicarlo, se necesita saber como se están
haciendo hoy los alistamientos y cuanto tiempo se está tomando cada paso.

Una forma práctica para hacerlo es elaborando un video y mediante un trabajo en

equipo identificar cada uno de los pasos, sus actividades y los tiempos requeridos
para cada una de ellas.

2.2.1.2 Pasos para grabar el video

1) Grabe en video la operación de alistamiento completa, ponga mucha atención en

los movimientos de la persona o personas a cargo de la preparación. Si es posible
utilice la función de fecha y hora de la cámara de vídeo.

2) Muestre el vídeo a los encargados del alistamiento y a las otras personas

involucradas con el equipo. Pregunte al responsable de cada operación que es lo
que esta haciendo en el vídeo. Permita que el grupo comparta sus opiniones sobre la
operación.

3) Estudie el vídeo en detalle, anotando los tiempos y movimientos involucrados en

cada paso de la preparación. Use un cronómetro y reproduzca la cinta cuantas veces
sea necesario.

4) Observe y registre el proceso, puede utilizar el formato del anexo 1 para hacer el
registro que le permitirá analizar las operaciones del cambio.

2.2.2 Primer fase, separar las funciones internas de las externas

La fase más importante en la aplicación del sistema SMED es el distinguir entre las
operaciones externas e internas. El poder realizar labores obvias tales como
preparación de materiales, herramientas, equipos mientras la máquina esta

27
funcionando, puede disminuir el tiempo de parada total del cambio entre un 30 a
50%, con respecto al que se está empleando actualmente.
Algunas técnicas que nos pueden ayudar en esta fase son:

a) Listas de chequeo
b) Chequeos funcionales
c) Mejorar el transporte de partes y herramientas

a) Listas de chequeo
Una lista de chequeo incluye todo lo que se requiere para preparar y correr la
siguiente producción. La lista incluye aspectos tales como:
1. Especificaciones del material requerido
2. Herramientas, dispositivos de verificación y control
3. Especificaciones para Las condiciones de operación como altura, presión,
velocidades, temperatura, recorrido, etc.
4. Procedimientos a seguir, como planes de control etc.

b) chequeos funcionales
Una lista de chequeo nos ayuda a determinar que se necesita para una operación en
particular. El paso siguiente es poder garantizar que todas las partes necesarias
están en condiciones para poder realizar su trabajo; para ello se utilizan los
Chequeos Funcionales.

Los chequeos funcionales deben ser realizados antes de que el alistamiento

comience, de tal manera que se puedan programar las reparaciones o ajustes
requeridos, si algo no está funcionando correctamente.

c) mejorar el transporte de partes y herramientas

Para reducir tiempo en el cual la máquina esta parada durante el cambio, el
transporte de los elementos requeridos debe realizarse como preparación externa.
En otras palabras, las partes y herramientas nuevas deben transportarse a la

28
máquina antes que esta sea detenida. De la misma manera, las partes y
herramientas que usadas en el lote anterior, no se deben guardar hasta que las
partes nuevas estén instaladas y la máquina funcionando en la producción del nuevo
producto.

2.2.3 Segunda Fase, convertir las operaciones internas en externas

El poder reducir los tiempos de alistamiento hasta el rango de minutos involucra dos
actividades muy importantes:
1) Reexaminar las operaciones para ver si hay pasos que se están tomando
equivocadamente como preparación interna
2) Encontrar maneras de transformar estos pasos a operaciones externas.

Muchas operaciones se pueden transformar en preparación externa al analizar su

verdadera función.

Pasos claves en la segunda fase

ƒ Analizar las funciones y propósitos verdaderos de cada operación en su
preparación interna actual.
ƒ Encontrar maneras para convertir esta preparación interna en Alistamiento
externo

Algunas técnicas para convertir las operaciones internas en externas

a) Preparación avanzada de las condiciones de operación
b) Estandarización de funciones
c) Dispositivos intermedios

a) Preparación avanzada de las condiciones de operación: significa el alistar las

partes, herramientas y condiciones necesarias antes que el alistamiento interno
comience. Las condiciones de los materiales pueden prepararse externamente,
mientras la máquina esta funcionando.

29
b) Estandarización de funciones
Cuando las herramientas o las partes en una operación son diferentes a las que se
usaban en la operación previa, los operarios deben perder tiempo al realizar ajustes
durante el cambio, y a menudo estos cambios se llevan a cabo con la máquina
detenida. La estandarización de funciones, es mantener algo constante de una
operación a otra, como por ejemplo los amarres, el centrado etc.

c) Implementación de la estandarización de funciones

Comprende dos pasos:
ƒ Analizar cada función individual en su proceso de Alistamiento y decidir cuales
funciones pueden estandarizarse.
ƒ Analizar de nuevo y pensar que se puede hacer más eficiente por medio del
reemplazo de la menor cantidad posible de partes.

2.2.4 Tercera fase, simplificar todos los aspectos de las operaciones de

alistamiento
Para seguir reduciendo los tiempos de alistamiento, se deben continuar analizando
en detalle los elementos básicos de cada de sus operaciones.

Beneficios
a) Mejoras en los alistamientos externos
b) Mejoras en los alistamientos internos
c) Implementación de operaciones paralelas
d) Utilización de amarres funcionales
e) Eliminación de los ajustes
f) Aplicación de las escalas numéricas
g) Líneas centrales visibles y planos de referencia
h) Sistema del mínimo común múltiplo (mcm)
i) Automatización

30
a) Mejoras en el alistamiento externo
Las mejoras en el Alistamiento Externo incluyen la simplificación del almacenamiento
y transporte de las partes y herramientas y la administración visual de los
componentes del alistamiento.

b) Mejoras en los alistamientos internos

La mejora de los alistamientos internos puede llevarse a cabo por medio de cuatro
aspectos que son:
9 La implementación de operaciones paralelas
9 El uso de amarres funcionales
9 La eliminación de los ajustes
9 La automatización.

d) Utilización de amarres funcionales

En las preparaciones tradicionales, los tornillos son a menudo usados para asegurar
troqueles o herramientas a las máquinas. En las preparaciones que usan el método
SMED se considera a los tornillos como “enemigos”. Esto se debe a que el uso de
tuercas y tornillos para asegurar entorpece el proceso de preparación interna de
varias maneras, por ejemplo, los tornillos se pierden, no están estandarizados y
sobre todo toman mucho tiempo para asegurarse. Para evitar éstas pérdidas de
tiempo y energía, se utilizan dispositivos llamados amarres funcionales.

e) Eliminando los ajustes

Los ajustes y pruebas pueden consumir cerca del 50% del tiempo en una
preparación tradicional. Si se pueden eliminar los ajustes, se podría economizar
mucho tiempo. Y estamos hablando de eliminar los ajustes y no de reducirlos. 4

4
9 Principios y fases de la metodología SMED según
http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad8/uunidad8tema5.htm

31
CAPITULO III. PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIONES DE LAS
ACTIVIDADES REALIZADAS
Durante el tiempo de residencias profesionales, se realizaron dos proyectos: el
primero fue determinar un estándar de barrenación el cual se desarrollo en la Mina
Aquila; el segundo proyecto realizado fue un análisis tipo SMED para el cambio de
impulsor de ventiladores radiales, el cual se hizo en la planta peletizadora, ubicada
en la estación Alzada en el municipio de Cuahutémoc.

3.1 Tiempo estándar de trabajo para la perforadora 5-42

Para obtener un tiempo estándar de trabajo, se realizó un muestreo de observación

directa, y se registraron los tiempos correspondientes a cada actividad del ciclo de
barrenado.

3.1.1 Ciclo de barrenado de la perforadora 5-42 (ver figura 3.1)

32
 Figura 3.1 ciclo e barrenado de la perforadora rotaria 5-42

3.1.2 Muestreo piloto

Una vez determinado el ciclo de barrenación, se dividió en dos grandes elementos,

posicionamiento y barrenación; se tomaron 15 muestras piloto para determinar el
tamaño óptimo de muestras.

33
3.1.2.1 Hoja de muestreo (ver figura 3.2):

Estéril Mineral

Figura 3.2 hoja de muestreo

Se obtuvo una media de 16 minutos y una desviación estándar de 11.205 minutos.
Se clasificaron los datos en dos grandes grupos, material estéril y mineral.

3.1.3 Determinación del tamaño de muestra y confiabilidad del estudio

Formula utilizada para la obtención del tamaño de muestra

Donde:
t = Valor de tablas
s = Desviación estándar
k = Error aceptado
x = Media
El muestreo se estableció con un grado de confiabilidad del 85% y un error permitido
del 10%
t = 1.44 (85%)
s = 11.205
= 94 muestras necesarias k = 0.10
x = 16.621

34
3.1.4 Análisis de los datos

Los datos obtenidos en el muestreo fueron graficados para observar la dispersión

que existe entre ellos (ver figura 3.3); se obtuvo una media de 21.11 minutos y una
desviación estándar de 11.01 minutos

Ls= 32.12

M= 21.11

Li= 10.10

Figura 3.3 gráfico de dispersión de datos

Como se pude observar en el gráfico hay mucha dispersión en los datos y sólo el
72.34 % de las muestras caen en una desviación estándar. Se analizaran los
diferentes factores que afectan el tiempo de ciclo.

3.1.4.1 Factores que afectan el tiempo de barrenación

Con la ayuda del departamento de Geología de la Mina Aquila (Ing. Juan José
Vargas M.), se clasificaron los datos según su composición física; se graficaron los
datos según su composición (ver figura 3.4 y 3.5) y se observó que los tiempos de
ciclo mas largos los presenta el mineral con compactación masiva; y los tiempos más
cortos los presentan el mineral arcilloso y el material estéril.

35
 Figura 3.4 Relación entre el tiempo total y el tipo de material barrenado

Datos muy por

encima de la media

Incremento: 61.36%

Figura 3.5 Relación entre el tiempo de ciclo y el material barrenado

Con estos dos gráficos podemos determinar que es necesario determinar dos
tiempos estándares, uno para barrenar en mineral y otro para barrenar en estéril

36
3.1.5 Determinación del tiempo estándar

Actualmente se están haciendo barrenos en bancos de 10 metros de altura, la

perforadora rotaria atlas copco tiene la capacidad para realizar estos barrenos sin la
necesidad de acoplar una segunda barra.

¾ Con un grado de confiabilidad del 75.8% podemos establecer un tiempo

estándar de trabajo de 12.241 minutos para realizar un barreno de 10 metros
en material estéril; con una productividad de 49.01 mts/hr.

¾ Con un grado de confiabilidad de 93.12% podemos establecer un tiempo

estándar de trabajo de 22.534 minutos para realizar un barreno de 10 metros
en mineral; con una productividad de 26.62 mts/hr.

37
3.2 Análisis tipo SMED para el cambio de impulsor del ventilador AH-21

El análisis tipo SMED se realizo mediante la observación directa, y la grabación del

mantenimiento programado del ventilador AH-21, el cual consistía en cambiar el
impulsor, se cronometraron todas las actividades relacionadas con este cambio.

3.2.1 Cronometraje de las actividades y determinación de áreas de oportunidad

En la figura 3.6 se pueden observar las actividades del cambio de impulsor del
ventilador AH-21. Se aplico la regla 80/20 (la cual nos dice que el 20 % de los
elementos causa el 80% del problema) y con esto se enfoco el análisis en reducir los
tiempos de las actividades mas largas.

Figura 3.6 tabla de tiempos de las actividades de cambio de impulsor

38
3.2.2 Análisis tipo SMED
¾ Observación
9 La hora programada de inicio del
mantenimiento era a las 5:00
a.m. el personal de SIMMANTO
llego al área del ventilador a las
5:22 a.m. (22 minutos tarde).
9 Cuando llegó el personal de
SIMANTTO, tuvieron
preparar el equipo
Oxiacetileno; y comenzaron a
cortar tornilleria a las 5:51 a.m.
(29 minutos de preparación).
9 No había organización,
método de trabajo, entre los
soldadores que estaban
cortando la tornilleria.
9 Cuando se estaba cortando la
tornilleria, había exceso de polvo
sobre los tornillos y tuvieron que
retirarlo.
9 El operador de la grúa se retiro a
desayunar, y no había ningún
otro operador capacitado que
moviera el impulsor
perdieron 44 minutos).
9 Para obtener la superficie de
contacto requerida en
¾ Propuesta
9 Comprometer al personal a respetar
la hora programada de inicio del
mantenimiento.
9 Tener el equipo de oxiacetileno en el
que área del ventilador listo para ser
de utilizado; a la hora programada del
paro de mantenimiento.
ni 9 Seguir metodología propuesta de
trabajo, para el corte de tornilleria.
9 Retirar el exceso de polvo que se
encuentra sobre la tornilleria con un
día de anticipación, con la finalidad
de que cuando se vayan a cortar los
tornillos, estén totalmente libre de
polvo.
9 El operador de la grúa se retire a
desayunar hasta que se haya
bajado el impulsor dañado y se haya
(se subido el impulsor de repuesto. O
tener dos operadores capacitados
para operar la grúa.
9 Mediante un simulador, se podrían
las obtener con anticipación la
39
 chumaceras de babit se tuvieron superficie de contacto requerida por
que realizar 10 intentos (colocar las chumaceras de babit. (Proyecto
chumaceras en el impulsor, girar que lleva a cabo el señor Juan
el impulsor manualmente y medir Manuel Martínez Mendoza); se
superficie de contacto). recomienda dar prioridad a este
proyecto de mejora.
9 Ya que se había sentado la 9 Colocar una fuente de iluminación
carcaza en su lugar fallaba la independiente, o torretas de
iluminación debido al arranque iluminación en el área del
de otros equipos. mantenimiento.
9 No había ningún mecánico que 9 Revisar metodología y áreas de
tomara el liderazgo para definir trabajo propuestas para la sujeción
áreas ni método de trabajo para de los tornillos.
ajustar la tornilleria.
9 Solo un mecánico traía una 9 Enroscar manualmente y usar
matraca y una llave mixta para matraca (donde el espacio lo
hacer llegar los tornillos a tope; permita) para hacer llegar el tornillo
el resto de los mecánicos traía a tope; posteriormente realizar la
dos llaves mixtas. sujeción con las llaves mixtas.
9 Se observó un grado alto de 9 Para sujetar los tornillos se necesita
fatiga en los 4 mecánicos que realizar un esfuerzo físico, se
estaban desde el inicio del recomienda relevar al personal
cambio del impulsor; ya que fatigado, por mecánicos o ayudantes
llevaban 20 horas continuas de de mecánicos descansados. Solo
trabajo. dejar al mecánico con mas
experiencia como líder del proyecto.

40
3.2.3 Metodología para el corte de tornilleria.

¾ Objetivo: optimización de recursos y disminución del tiempo de corte de

tornilleria de la carcaza del ventilador.

¾ Recurso necesario:
9 3 soldadores con equipo de oxiacetileno.
9 2 soldadores con botador y martillo.

¾ Ventajas de la metodología:
9 Disminución del tiempo de mantenimiento.

9 Mejor distribución y organización del personal.

9 Carga de trabajo balanceada.

¾ Pasos:
9 Cada soldador deberá preparar su equipo de oxiacetileno y debe
tenerlo listo en su área de trabajo.

9 Respetar flujos de trabajo propuestos para el corte de tornilleria.

9 Los soldadores que están cortando la tornilleria deben asegurarse de

que la cabeza del tornillo este totalmente trozada.

9 Los soldadores con martillo y botador, quiten los tornillos que ya han
sido cortados; asegurándose de que no quede ningún tornillo trabado,
para evitar la inspección y el retroceso en el flujo de trabajo.

9 Recoger los tornillos según el área asignada.

41
 ¾ Nota:

9 Debido al riesgo que implica el cortar la tornilleria con oxiacetileno; se

dejo un margen inicial de seguridad entre el soldador que esta cortando
la tornilleria y el soldador que esta destrabando la tornilleria con el
botador y el martillo.

3.2.3.1 Determinación de flujo de actividades y áreas de trabajo.

Se elaboro un diagrama de recorrido del personal encargado de cortar la tornilleria

(figura 3.7) y se determinaron las áreas y los tornillos a cortar por cada soldador.

Figura 3.7 diagrama de recorrido para cortar tornilleria

42
3.2.4 Metodología para la sujeción de tornilleria.

¾ Objetivo: reducir en un 74.2% el tiempo de sujeción de la tornilleria para la

carcaza de los ventiladores radiales.

¾ Recurso necesario:
9 5 Mecánicos.

¾ Ventajas de la metodología:
9 Disminución del tiempo de mantenimiento.

9 Mejor distribución de personal

9 Personal con conocimientos básicos de mecánica pueden seguir esta

metodología; sin necesidad de ser personal especializado.

9 Carga de trabajo balanceada.

¾ Pasos:
9 El líder del proyecto es el encargado de: asignar flujos de trabajo para
cada mecánico.

9 Enroscar manualmente y con matraca (en donde el espacio lo permita)

para hacer llegar los tornillos a tope siguiendo el flujo de operación
propuesto.

9 Una vez que se hizo llegar a tope el tornillo, sujetar con las llaves
mixtas hasta lograr la presión requerida (flujo de trabajo inverso al
enrosque manual).

9 Ya que hay personal con mas habilidad que otros, se diseño el flujo de
trabajo para que si un mecánico termina antes; que el mecánico que

43
 esta sujetando tornilleria en flujo contrario a el, le ayude a sujetar los
tornillos restantes; con la finalidad de que todos los mecánicos terminen
al mismo tiempo.

¾ Recomendaciones:
9 Los mecánicos que sujetaran la tornilleria de la carcaza, sea personal
descansado; con conocimiento y disponibilidad de seguir la
metodología propuesta.

3.2.4.1 Determinación de flujo de actividades y áreas de trabajo.

Se elaboro un diagrama de recorrido del personal encargado de atornillar la tornilleria

(figura 3.8) y se determinaron las áreas y los tornillos a atornillar por cada soldador.

Figura 3.8 Diagrama de recorrido para la colocación de tornilleria

44
CAPITULO IV. RESULTADOS

4.1 Estudio de tiempos y movimientos

Como ya se mencionó con anterioridad, durante el tiempo de residencias

profesionales, se desarrollaron dos proyectos; el primero de ellos, fue la
determinación de un tiempo estándar de trabajo, con el cual se podrán determinar
cargas de trabajo balanceadas, y se podrán hacer proyecciones mensuales o
anuales en base a la productividad calculada.

Ya que el muestreo se realizó en diferentes niveles y zonas de la Mina Aquila;

obteniendo tiempos de barrenación para el material estéril y para el mineral en sus
diferentes composiciones físicas; y teniendo un grado de confiabilidad del estudio de
un 85%, se tienen las bases necesarias para sostener que los estándares obtenidos
son confiables.

Si se quiere aumentar la confiabilidad del muestreo en el material estéril, se

recomiendan tomar más muestras, en este material.

Para obtener estándares que se acerquen más a los tiempos reales, se podría
determinar un tiempo estándar para cada tipo de mineral (arcilloso, fracturado y
masivo).

4.2 Análisis tipo SMED para el cambio de impulsor de los ventiladores radiales

Este cambio de impulsor tiene un tiempo programado de 24 horas, para llevar acabo
todas las actividades relacionadas con cambiar el impulsor. Primero; se desarrolló un
diagrama de flujo de todas las actividades necesarias para cambiar el impulsor del
ventilador, después se identificaron las áreas de oportunidad para reducir tiempos, y
se propusieron algunas mejoras y metodologías.

45
En la figura 4.1 se puede observar el diagrama de flujo de las actividades llevadas
acabo para el cambio de impulsor de los ventiladores radiales.

Área de
oportunidad

Área de
oportunidad

Área de
oportunidad

Figura 4.1 diagrama de flujo del cambio de impulsor

46
Evaluación de resultados del análisis tipo SMED

¾ Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de mantenimiento en un 50% (ver figura

4.2)

¾ Mejoras Implementadas:
o Actividades previas al paro
o Actividades paralelas
o Metodologías de corte de tornilleria y sujeción de tornilleria
o Organización y capacitación de personal
o Simulador para la búsqueda de contacto de las chumaceras de babit
(ver figura 4.3 y 4.4)

¾ Recurso extra- necesario:

o 5 matracas (para enroscar la tornilleria).
o Simulador para la búsqueda de contacto de las chumaceras de babit

¾ Inversión requerida:
o 5 matracas (250 pesos c/u aproximado, 250 * 5 = 1250 pesos
o Simulador (costo total estimado) 200,000 pesos

Ahorro en tiempo

30
25

20 50 %
Horas

15
10

5
0
Antes Despues

Figura 4.2 ahorro en tiempo

47
4.3 Vista lateral del simulador

4.4 Vista frontal del simulador

¾ Finalidad del simulador:

o Este simulador tiene como finalidad emular emular la colocación del

impulsor en el ventilador y mediante prueba y error buscar la superficie
de contacto requerida, una vez que se obtuvo, se cierran las
chumaceras y se deja el impulsor listo para ser cambiado; cabe
destacar que toda esta actividad se llevara acabo sin necesidad de
parar el ventilador, lo que evita, tiempos improductivos y disminuiría 7
horas con 39 minutos del tiempo de mantenimiento.

48
¾ Resultados:

o Siguiendo las recomendaciones propuestas y funcionando el simulador

correctamente se pretende lograr y posiblemente superar el objetivo,
propuesto.

¾ Beneficios:

o Cabe destacar que la Peletizadora tiene una productividad de 233

toneladas de pelet por hora, con este análisis se dejarían de perder
2,796 toneladas por cada mantenimiento realizado, lo que equivale a un
ahorro significativo para la empresa. (no se puede incluir el ahorro en
efectivo por cuestiones de confidencialidad)

¾ Notas:

o Las metodologías propuestas, se incluyeron en el manual de

procedimientos de Ternium sobre el cambio de impulsor de los
ventiladores radiales.

o Las metodologías, se aplicarán por primera vez en el paro de

mantenimiento el día 9 de Julio del 2008, se revisará y evaluarán y se
le harán las correcciones necesarias.

49
CAPITULO V. CONCLUSIONES

Durante el tiempo de residencias profesionales aplique conocimientos y técnicas

aprendidas durante la formación académica, ya que tuve la oportunidad de
desarrollarme profesionalmente en el área de Ingeniería Industrial de Ternium.
Aprendí a negociar mis proyectos e ideas, para lograr que se implementaran, durante
todo el tiempo de residencia profesional estuve en una constante evaluación y
retroalimentación por parte de mi asesor externo.

Se cumplieron los objetivos específicos por proyecto; se determinó un estándar de

trabajo confiable para la perforadora rotaria, el cual se incluyo en la planeación
económica anual de la empresa.

Conforme al análisis tipo SMED, todavía no se han implementado todas las mejoras
propuestas, actualmente se le esta dando prioridad al simulador, para que en el
próximo cambio de impulsor (noviembre de 2008), se pueda utilizar y observar las
mejoras y determinar el ahorro total de tiempo.

50
Bibliografía

9 García Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México,
1998.

9 Niebel, Benjamin, Ingeniería Industrial. Estudio de Tiempos y Movimientos.

AlfaOmega, 1996

9 http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/costeokaizen/default15.
asp

9 http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad8/uunidad8tema5.htm

51