ANALSIS ADMINISTRATIVO:

ALICORP S.A.A.

FACULTAD : CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA : INGENIERIA ECONOMICA Y DE NEGOCIOS

CURSO : INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION

FACILITADOR : CHACON CURSACK, Horacio

INTEGRANTES:

 ALANIA CATON MELISA

 DIAZ RUIZ JENNY THALIA
 FRETELL TIMOTEO WENDY JACKELINE

LIMA 20 DE JUNIO DEL 2016

1
ÍNDICE

1. CAPÍTULO I: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.1. Perfil de la Empresa…………………………………………………..4
1.2. Antecedentes…………………………………………………………..4
1.3. Historia………………………………………………………………….7
1.4. Teoría del Negocio…………………………………………………….9
1.5. Sector………………………………………………………………….10
1.6. Posicionamiento y participación en el Mercado Nacional………..11
1.7. Misión………………………………………………………………….13
1.8. Visión…………………………………………………………………..13
1.9. Valores………………………………………………………………...13
1.10. Objetivos………………………………………………………………14
1.11. Cultura Organizacional………………………………………………15
1.12. Líneas de Negocio……………………………………………………16

2. CAPÍTULO II: ANÁLISIS EXTERNO DE ALICORP S.A.A.

2.1. Análisis Macroambiental…………………………………………….19
2.1.1. Fuerza Económica……………………………………………….19
2.1.2. Fuerza Política……………………………………………………20
2.1.3. Fuerza Demográfica……………………………………………..21
2.1.4. Fuerza Social……………………………………………………..22
2.1.5. Fuerza Tecnológica………………………………………………23
2.1.6. Fuerza Ecológica…………………………………………………23
2.2. Análisis Microambiental: Cinco Fuerzas de Porter……………….25
2.2.1. Amenaza de competidores potenciales………………………..26
2.2.2. Rivalidad de empresa competidoras……………………………26
2.2.3. Poder de negociación de los proveedores……………………..27
2.2.4. Poder de negociación de consumidores……………………….27
2.2.5. Amenaza de productos sustitutos………………………………27

3. CAPÍTULO III: ANÁLISIS INTERNO DE ALICORP S.A.A.

3.1. CADENA DE VALOR………………………………………………...29
3.1.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS…………………………………….29
3.1.1.1. Logística de Entrada……………………………………..29
3.1.1.2. Área de producción……………………………………….31
3.1.1.3. Logística de salida………………………………………..33
3.1.1.4. Área de Marketing y de Ventas………………………….33
3.1.1.5. Servicios…………………………………………………..35
3.1.2. ACTIVIDADES DE APOYO……………………………………..35
3.1.2.1. Infraestructura de la empresa…………………………...35
3.1.2.2. Gestión de Recursos Humanos…………………………36
3.1.2.3. Desarrollo tecnológico…………………………………...37

4. CAPÍTULO IV: ESTRATEGIAS

4.1. Estrategias genéricas organizacionales……………………………39
4.1.1. Estrategia de diferenciación……………………………………..39
4.1.2. Estrategia de Liderazgo en costo enfocado……………………40
4.1.3. Estrategia de Enfoque……………………………………………40
4.2. Análisis FODA………………………………………………………...41
4.3. Matriz FODA…………………………………………………………..43
4.4. Ventaja Competitiva………………………………………………….44

2
Características de los estilos de administración que emplea……………………45

Análisis………………………………………………………………………………...48

Evaluación…………………………………………………………………………….49

Conclusiones………………………………………………………………………….50

Recomendaciones……………………………………………………………………51

Referencia Bibliográfica……………………………………………………………..52

CAPÍTULO I: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1. DATOS GENERALES

1.1. PERFIL DE LA EMPRESA

Datos actualizados al: 20-05-2015

 Nombre comercial: ÁLICORP

 Actividad de comercio exterior: IMPORTADOR/ EXPORTADOR.
 Inicio de actividades: 16-07-1956
 RUC: 20100055237
 Fax: 4404948
 Estado: ACTIVO

Gerente general:

Alfredo Pérez Gubbins

1.2. ANTECEDENTES - GRUPO ROMERO

Empresas del grupo romero

3
 (Página del Grupo Romero)

Desarrollo del Grupo Romero

El origen de la empresa está ligado con el desarrollo del grupo

Romero, ya que Álicorp forma parte
de este grupo. Por ello, es
FUENTE: blog linkedln
necesario conocer su desarrollo del Grupo Romero para ubicar el origen de Alicorp.
En primer lugar, comenzaremos mencionando a un personaje ejemplar que a lo largo de su vida se
convirtió en un éxito y dio origen al Grupo romero.

Esta Historia comienza en 1874 cuando un joven de 16 años con espíritu emprendedor, llamado
Calixto Romero Hernández hijo de una familia campesina en España, decide viajar con el comercio
por Centro América y el caribe. Este viaje le dio muchas experiencias, le permitió desarrollar sus
habilidades en el campo de negocios, con la cual posteriormente llegaría al éxito.

Es Así que en 1888, con 32 años de edad, Calixto identificó una oportunidad en Perú. Su proyecto
estaba direccionado con el visón de emprender el negocio de exportación de sombreros de paja. En
ese entonces, el sombrero era un artículo indispensable para la vestimenta de esa época. El lugar
elegido para llevar a cabo este proyecto fue Catacaos (Piura), desde ahí se pensaba exportar para el
mundo, es entonces cuando se instalan en ese lugar con su socio Manuel Torres.

En 1893, Don Calixto Romero amplía su línea de negocio con la exportación de cueros de res y del
chivo.

En 1897 aprovecha la tierra fértil de Piura y su buen clima, para desarrollarse intensivamente en el
cultivo de algodón, cuya calidad es reconocida a nivel mundial.

En 1902 Romero empieza adquirir acciones por ejemplo: acciones de Banco Italiano, que en 1942
pasa a llamarse Banco Crédito de Perú. De esta manera, sigue adquiriendo acciones de empresas
como Fundo San Jacinto en 1913.

En 1917, Don Calixto se retira de los negocios y regresa a España. Esto dio Lugar a la Segunda
Generación de este negocio: Como encargados y responsables quedaron Feliciano del Campo
Romero, Romero Iturrospe y Maria Francisca Romero y Onrubia.

Años después en 1928 este negocio se constituye como La sociedad C. Romero y Cía.

4
 En 1965 toman la responsabilidad de la Sociedad C. Romero y Cía. Un nuevo grupo de la familia
Romero, dando pase a la tercera generación de esta empresa, éstos le dieron una nueva
denominación, como Grupo Romero.

. En 1970, el grupo Romero sufre expropiaciones de tierras esto significó una barrera en contra del
desarrollo de la empresa en sector intensivo del cultivo. Por lo que decidieron potenciar sus negocios
en el comercio, la fabricación de aceites e incursionar en nuevos actividades

Es Así que en 1971 adquirieron el conglomerado Anderson, Clayton & Co.S.A. (Fundado en 1956), y
se le denomina Compañía Industrial Perú Pacífico. Desde 1995 se le conoce como Consorcio de
Alimentos Fabril Pacífico S.A. Desde 1997 dio origen a Álicorp S.A. y desde 2002 como Álicorp S.A.A.
Actualmente, se llama Álicorp desde 2015.

1.3. HISTORIA

Álicorp es una de las más grandes empresas del Perú, se dedica a la elaboración de productos
industriales, de consumo masivo y nutrición animal. Para entender su éxito de Álicorp, se detalla
cronológicamente los sucesos más importantes en el desarrollo de la empresa.

 1971 La historia de la empresa Álicorp comienza en 1971 cuando el Grupo Romero adquiere
Anderson Clayton & Compani, que producía aceites y grasas comestibles. Ese mismo año, se
empezaron a llamar Compañía Industrial Perú Pacífico S.A (CIPSA).

 1993 CIPSA se fusionó con otras dos empresas del Grupo Romero: Calixto Romero S.A. y
Oleaginosas Pisco S.A.

 1995 CIPSA Adquirió el 100% de las acciones comunes de la Fabril S.A. en junio de ese año se
fusionó con dicha empresa absorbiéndolo. La fabril, era una compañía dedicada a elaborar y
comercializar aceites y grasas comestibles, jabón de lavar, harina, fideos y galletas. En el mismo
año, CIPSA se fusionó con el Consorcio Distribuidor S.A., empresa fundada en 1976 por el grupo
Romero, se dedicaba a la comercialización de productos de consumo masivo nacionales e
importados en todo el país. Al fusionarse cambiaron de nombre, de CIPSA pasaron a llamarse
Consorcio de Alimentos Fabril Pacífico.

 1996 En diciembre de 1996 el CFP absorbió por fusión a las empresas Nicolini Hermanos S.A. y
Molinera del Perú S.A., empresas dedicadas a la elaboración y comercialización de harinas, fideos,
alimentos balanceados y cereales.

 1997 En febrero de 1997, CFP comenzó a denominarse Álicorp S.A., 5 años después en 2002, se
acordó adecuar los estatutos de la compañía. De sociedad anónima pasaron a ser sociedad anónima
abierta, desde entonces quedaron inscritos ante los registros públicos como Álicorp S.A.A.

5
 En enero de 2004, Álicorp adquirió el 100% de las acciones comunes de Alimentum S.A, dedicada
a la industrialización, comercialización y distribución de helados Lamborghini.

 2005 Adquirieron las marcas de jabón Marsella y los detergentes Opal y Amigo. Es en este año
cuando los productos que están fabricando en el Perú se empiezan a exportar a otros países.

 2006 Consiguieron el 100% de las acciones de Molinera Inca S.A., con la que ampliaron su
capacidad de ofrecer harina industrial.

 2012 Adquirieron a ICISA S.A., dedicada a la elaboración de aceites y derivados grasos con
una fuerte participación en el norte del país. También adquirieron Inca Salsa, orientada
principalmente al segmente food service de salsas; e Industrias TEAL, que entre otros productos de
consumo masivo tiene a Sayón, una marca con una gran historia en el Perú.

 2014 Adquirieron Global Alimentos, la empresa líder en el mercado de cereales del Perú, más
conocida por su marca Ángel. Según Gestión, en este mismo año también ha lanzado 16 nuevo
productos como por ejemplo; Alacena Uchucuta (crema de rocoto), Sanka (crema de ají).

ESTRUCTURA DE ÁLICORP

1.4. TEORÍA DEL NEGOCIO

El Grupo Romero se ha formado con la finalidad de satisfacer sus necesidades a la población

peruana y mejorar la calidad de vida de estos. Es así que en 1888 se instala en Piura (Catacaos), al
ver las grandes habilidades de los pobladores de dicho lugar, para tejer hermosos sombreros de paja.
Esto dio una oportunidad a Don Calixto para explotar las habilidades de los pobladores y de esa
manera formar una empresa de venta de sombreros de paja que sería beneficioso para dicho

6
población. Ya que contaría con un buen empleo y de esa manera mejorarían su calidad de vida.
Calixto Romero, siempre estuvo pendiente de las necesidades de la población y ver una oportunidad
para expandir su negocio en otros rubros como por ejemplo; la fabricación de Aceite de la semilla de
algodón y posteriormente amplió su negocio en muchos sectores como producción de consumo
masivo con su empresa Álicorp.

La permanencia de la empresa en el mercado fue a costa de grandes dificultades como; La

expropiación de sus tierras de cultivo de algodón por la reforma agraria. Posteriormente tuvieron otra
situación complicada en la Selva Peruana, cuando los terroristas lo quemó su instalación de fábrica de
aceites. Pese a todas las dificultades el Grupo Romero no se rindió, siguió viendo otras oportunidades
de manera que aplicaron la estrategia de expansión de la compañía, mediante adquisiciones y
absorciones para pararse firme en el mercado ante cualquier amenaza.

Álicorp es una empresa que pertenece al Grupo Romero fruto de adquisiciones y fusiones de las
empresas de éste, con la finalidad de permanecer su liderazgo en el mercado. La empresa Álicorp es
líder en productos de consumo masivo, tiene más de 60% de participación en el mercado. Para seguir
con su liderazgo ha aplicado la misma estrategia que el Grupo al que pertenece, es decir estrategias
de absorción y adquisición. Otros factores que les permitió su éxito son las adquisiciones de
tecnologías avanzadas, colaboradores capaces e investigadores, etc.

1.5. SECTOR
SECTOR DE CONSUMO MASIVO

La empresa Álicorp se ha desenvuelto positivamente en el mercado de consumo masivo, según

Reporte Financiero Burkenroad Perú – Álicorp S.A.A., la empresa obtuvo una participación de venta
de 62.5% en consumo masivo en 2013.

Según Diario Gestión señala que en 2014, ´´El Negocio de Consumo Masivo, tanto en Perú como en
los mercados de Brasil, Argentina y Ecuador, los resultados obedecieron principalmente a las mayores
ventas de panteones, salsas, y pastas, y el ingreso a la categoría de cereales´´.

Otra de las afirmaciones del Diario Gestión, señala que, Durante el tercer trimestre del 2015, el
negocio de Consumo Masivo de Álicorp creció 3.4%. Este crecimiento fue impulsado por las mayores
ventas de Perú y Argentina en 6.2% y 20.4%, respectivamente. Sin embargo, las ventas de Consumo
Masivo en Brasil disminuyeron 24.4% por el efecto de la mayor depreciación de la moneda de este
país frente al dólar y el nuevo sol. No obstante, las ventas en Reales Brasileros se incrementaron en
3.1% y el volumen aumentó en 3.5% en el comparativo interanual.

7
 1.6. POSICIÓ
N Y

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

En el mercado nacional
Analizando los años 2012 y 2013 la mayoría de las líneas más importantes del consumo masivo,
han tenido una fuerte participación en el mercado, posicionándose en primer lugar frente a sus
competidores. Sin embargo muchos de éstos han sido superados por sus competidores, los cuales
le quitaron su posición de liderazgo con respecto a sus participaciones en el mercado, por ejemplo;
los alimentos de mascotas y jabón de lavar en 2012 estuvieron con un participación de 75 y 36%.
Sin embargo en 2012 los reportes de Álicorp ya no especifican como producto líder en el mercado,
tampoco se sabe cuáto de participación tiene y en qué posición se encuentra. Esta situación se
debe a la dinámica de los competidores y la entrada de nuevos.

2012 2013
PRODUCTOS DE CONSUMO PdM Posición PdM Posición
MASIVO
Margarinas 63% #1 63% #1
Mayonesa 96% #1 96% #1
Galletas 32% #1 45% #1
Refrescos/ Jugos en polvo 57% #1 66% #1
Detergentes 54% #1 55% #1
Pastas 43% #1 50% #1
Mascotas 36% #1
Jabón de Lavar 75% #1

8
Aceites 51% #1 57% #1
FUENTE: Presentación corporativa Álicorp, 2012 y 2013

En el mercado internacional

La participación de las líneas de consumo masivo también ha variado durante los años 2012 y
2013 con respecto a sus participaciones y posiciones por ejemplo; En Argentina, en 2012 los
refrescos tuvieron una participación de 5%, sin embargo, en 2013 ya no aparece entre los
productos con más participación en el mercado internacional. En algunos casos han bajado la
participación de los productos y han subido su posición o viceversa. Los factores de esta variación
se ha dado por la dinámica de los competidores como Procter & Gamble, Unilever, Kraft, Nestle,
Carozzi, entre otras y por la entrada de nuevos competidores.

PRODUCTOS DE 2012 2013

CONSUMO PdM Posición PdM Posición
MASIVO
ARGENTINA
Galletas 3% #9 3% #2
Refrescos 5%
Detergentes 6% #3 6% #3
Pastas 11% 2% #11
Cuidado de cabello 27% #2 27% #2
Jabón de Tocador 18% #2 18% #2
ECUADOR
Mayonesa 14% #2 14% #2
Refrescos/ Jugos en 5% #4 5% #4
polvo
Pastas 15% #3 13% #3
Mascotas 23% #2 23% #2
Cuidado de Cabello 4% #4 3% #6
COLOMBIA
Galletas 2% #7 2% #7
Mascotas 2% #6
Cuidado de Cabello 4% #6
FUENTE: Presentación corporativa Álicorp, 2012 y 2013

9
 En 2014 se ha venido dando las mismas dinámicas, algunos incrementando su participación y
algunos disminuyendo por ejemplo; El aceite doméstico ha reducido su participación en diciembre
de 2014 a 53.7% con respecto a 2013 que tuvo una participación de 57%. De igual manera en
líneas de galletas en 2014 tuvo una participación de 36.2% en el mercado. En el caso de
margarinas en 2014 se incrementó su participación logrando un 65.3%, ya que en 2013 solamente
tuvo 63% pero manteniendo su posición en primer lugar.

1.7. VISIÓN

Sorprender a los mercados con crecimiento agresivo e innovación transformando categorías comunes
en experiencias extraordinarias. El objetivo de Álicorp es estar entre las mejores 250 empresas más
grandes de Latinoamérica.

1.8. MISIÒN

Es una empresa dedicada a la producción y comercialización de alimentos y derivados, integrada por

personas con espíritu de empresas, comprometido en fijar nuevos estándares de excelencia en la
satisfacción de los clientes. Queriendo lograr nuevos niveles de éxito competitivo en cada categoría de
negocios en los que compite.

1.9. VALORES

a) Liderazgo con pasión: sus líderes se caracterizan por ser apasionados en todo lo que hacen.
Son personas emprendedoras, con espíritu ganador y coraje, lo que les moviliza a innovar y
transformar mercados.
b) Compromiso con la calidad: Sienten los objetivos de la organización como propios y los
cumplen con altos estándares de excelencia y responsabilidad. Trabajan siempre como un
equipo y se desafían al máximo sabiendo que con sus trabajos contribuirán y generarán valor y
bienestar para las personas.
c) Actuar con agilidad y flexibilidad: Son equipo ágil y flexible, saben tomar riesgos, aprenden
de sus errores y celebran sus éxitos con humildad.
d) Confianza: Aseguran que viven en un ambiente en el cual las personas se sienten seguras de
expresar lo que piensan. Confían genuinamente en su gente y su talento.
e) Respeto: Se consideran líderes íntegros y honestos. Afirman que espetan a su gente, clientes,
consumidores, medio ambiente, y la comunidad en la que viven. Además acogen diferentes
puntos de vista y se comunican de manera clara.

1.10. OBJETIVOS

10
 a) Objetivos específicos

 Aumentar la rentabilidad
 Reducir los costos
 Elevar los niveles de satisfacción del cliente
 Fidelizar clientes rentables
 Mejorar la atención de clientes
 Mantener actualización de tecnologías para mejorar procesos
 Desarrollar nuevos productos
 Establecer y mantener alianzas estratégicas
 Mejorar la imagen de los productos
 Elevar el nivel de satisfacción del personal
b) Objetivos Generales
 Consolidarse como una empresa líder en el mercado
 Estar entre las 250 empresas más grandes de Latinoamérica.

1.11. CULTURA ORGANIZACIONAL

La empresa Álicorp ha logrado mucho éxito, con la cual llegó a ser líder en el mercado peruano con
productos de consumo masivo. Su éxito, también está creciendo en el extranjero, permitiendo
enfrentarse a grandes empresas multinacionales y logrando consolidarse como líder en varios
sectores.

Su logro se debe a su preocupación por la satisfacción de sus consumidores, una parte muy
importante está enfocada en su organización interna.

Por ejemplo:

 La mentalidad de sus trabajadores es dar lo mejor de sí para superar sus propias expectativas.
 Se comparten ideales y objetivos comunes que les hagan diferentes que otras empresas.
 La mentalidad de los trabajadores es desafiarse cada día para ser mejores.
 El pensamiento de mejorar está enfocado en el trabajo en equipo.

De esta manera se cree que la organización para lograr un objetivo común trae crecimiento de la
empresa como de la organización, es decir el beneficio es mutuo. Los trabajadores se sienten
familiarizados y orgullosos de pertenecer a esa familia ya que sus esfuerzos, sus objetivos comunes
sus adversidades y sus valores son aplicados y mejorados en esa unión.

Todo ello sumado a la responsabilidad de esta organización de velar por desarrollo y bienestar de sus
trabajadores, hacen de Álicorp una organización líder capaz de sacar provecho de su comportamiento
organizacional como método para el logro de sus objetivos.

1.12. LÍNEAS DE NEGOCIO

11
La empresa cuenta con tres unidades de negocio, cada una de ellos están conformados por un
número de líneas con sus respectivos productos:

Consumo Masivo: Está conformado por las siguientes líneas.

a) Aceites domésticos: Primor, Cocinero, Cil, Capri.

b) Fideos: Don Victorio, Lavaggi, Alianza con Huevo, Nicolini, Espiga de Oro, Victoria, siendo Don
Vittorio, el líder en este mercado.

d) Galletas: Casino, Tentación, Glasitas y Chomp.

e) Harinas y Margarinas: Blanca Flor, Manty y Sello de Oro

f) Salsas: Mayonesa Alacena, Salsa Roja Don Victorio.

g) Refrescos: Negrita, Yaps, Kirilú Kanú.

Productos industriales

a) Harinas industriales: Nicolini, Blanca Nieve; y tres marcas regionales: Santa Rosa Victoria e
Inca.

b) Grasas Industriales: Las margarinas Industriales y categoría de pastelería.

Nutrición Animal

Álicorp, a través de la marca Nicovita, juega un rol importante en la industria con alimento balanceado
para Camarón y Peces.

CAPÍTULO II: ANÁLISIS EXTERNO DE ALICORP S.A.A.

2.1. ANÁLISIS MACROAMBIENTAL

2.1.1. Fuerza Social:

La corporación Alicorp tiene productos ligados a la canasta básica (aceites, pastas, entre otros),
dirigidos a los niveles socioeconómicos A B C D y E, cada línea es pensado exactamente para los
beneficios que puede generarle a la persona (las facilidades que pueda tener) y hacer de esta un
trabajo mas sencillo, según los datos estadísticos de Alicorp el sector socioeconómico que más
ingreso le genera es el sector E, resaltando que Alicorp al distribuir sus productos piensa en los
ingresos que este sector tiene para poder llevar una vida más satisfactoria.

Álicorp hizo un estudio dos sobre la composición de presupuesto familiar (estructura de la canasta del
consumidor).

 Alimentos dentro del hogar 32%

12
  Alimentos fuera del hogar 13%
 Salud 7%
 Educación 13%
 Transporte y comunicaciones 8%
 Otros bienes y servicios 32%
Enfocándose en cuales son los gastos que la sociedad tiene para descubrir que segmento de
producción sería más beneficiosa para la corporación.

2.1.2. Fuerza Económica:

Un punto a resaltar es el crecimiento lento que ha tenido el país, como toda gran empresa este
factor ha sido se podría decir un poco perjudicial, ya que esta desaceleración trajo consigo una
subida al dólar habiendo variaciones en el tipo de cambio, generando un aumento de ventas
menores a las que usualmente solían tener, así como la desaceleración les afecta, también cuando
el país se encuentra en un buen crecimiento económico es beneficioso para ellos.
Por los resultados obtenidos de la estructura de la canasta del consumidor, podemos notar
claramente la razón económica por la cual se enfocan en los alimentos del hogar, ya que estos
son productos primordiales para la vida cotidiana y son bienes que se consumen más seguido.
Líder en el sector de consumo masivo a través de solidas marcas
 Empresa peruana con operaciones en Argentina, Colombia, Ecuador y Chile, y con
exportaciones a más de 23 países.
 Segunda empresa de consumo masivo más grande de la región andina. Líder en todas las
categorías en el Perú.
 25% de las ventas son internacionales
 Reconocida por el mercado de valores peruano como una de las empresas líderes en buen
gobierno corporativo.

SOLIDO DESEMPEÑO FINANCIERO

 Ventas 2011: S/ 4,296 MM
 CAGR (2005-2011): 14.6%
 Ratio Deuda Neta/EBITDA de 0.93
 ROE: 18.9%

Resultados:

 Crecimiento Agresivo
 Sólida Posición Competitiva
 Operaciones Eficientes en Costo
 Generación de caja para expansión
 Solida participación de mercados en categoría core
 Expansión internacional
 Mayor rentabilidad

Cambio transformacionales:

 Orientación al mercado
 Marcas lideres/portafolios diversificados

13
  Productos con mayor valor agregado
 Solido sistema de distribución
 Consolidación de commodities
 Alcanzar economías de escala
 Bajos costos de producción
 Innovación de productos y procesos
 Estrategias agresivas de M&A

2.1.3. Fuerza Política:

Para poder hacer una buena jugada en la compra y venta de empresas tenemos que resaltar el factor
político, poniendo como claro ejemplo el Perú, en estos últimos años no ha tenido un crecimiento a su
máxima capacidad y para que esta tendencia cambie va depender mucho de la inversión privada, que
es la gran generadora de empleo en un país y que según las últimas cifras también se ha
desacelerado, si lo vemos desde un punto macro estamos muy bien, ya que estamos en crecimiento,
aunque aún se tendrían que hacer ajustes micro que podrían generar un mayor crecimiento al Perú.

Si el gobierno en términos generales liberara algunos ‘tapones’ que este da, como la falta de
simplificar la ‘permisiología’ y poner más énfasis en el déficit de infraestructura, donde si bien estamos
avanzando con los recientes proyectos concesionados, aún se tiene mucho camino por recorrer.

2.1.4. Fuerzas Tecnológicas y Científicas:

Sabemos que Alicorp tiene un amplio portafolio de productos con diversos competidores que
quieren apoderarse del mercado, donde lidiar con la competencia se hace cada vez más
complicado, entonces el factor tecnología es un punto muy importante, ya que para poder seguir
manteniéndose como líderes en el mercado deben estar al tanto con la tecnología de punta e
innovaciones para poder facilitar el trabajo a su público consumidor.

 Alicorp invierte S/.2 millones para ampliar su centro de innovación

La empresa espera capacitar a 3.600 personas por año en el desarrollo de recetas para panificación y
gastronomía.

En el 2009, Alicorp comenzó a operar su Centro de Innovación en Panificación y Gastronomía para

capacitar a diversos actores de la industria, desde pequeños negocios hasta las áreas de panadería
de los supermercados.

Aquí se desarrollan algunos productos que luego son vendidos por panaderías de Lima y del interior.
Pero este año, la firma ha ampliado su centro para atender también a restaurantes. Se han
invertido S/.2 millones en la construcción e implementación de esta segunda etapa y se
espera capacitar a 3.600 personas cada año.

14
Según Hugo Carrillo, vicepresidente del Negocio de Productos Industriales de Alicorp, en temas de
capacitación y asesoría para pequeños negocios Alicorp gasta unos S/.4 millones al año, pues estas
actividades se realizan también en provincias.

Ahora el Centro de Innovación en Panificación y Gastronomía cuenta con dos laboratorios equipados
para hacer pruebas de productos de panadería y restaurantes (pollería, chifa, menú). La idea
es trasladar diversas recetas y técnicas al mercado.

Con ese fin hace un mes la empresa lanzó la marca Kuska para la venta de insumos a base de granos
andinos y se espera que, poco a poco, tenga mayor aceptación en un mercado que todavía es
pequeño.

Negocios en su salsa
En el rubro de productos para restaurantes, este año Alicorp invertirá un 30% más en reforzar el
negocio de salsas en diferentes frentes, pero en especial para tener una mejor distribución en el país.

Este negocio va a cobrar mayor importancia porque el consumo fuera del hogar ha crecido bastante,
un 6% en el primer trimestre. Nos interesan las pollerías porque se lanzan nuevos formatos.

2.1.5. Fuerzas Ecológicas y Ambientales:

En Alicorp hacen las cosas bien para generar valor y bienestar, tanto a sus consumidores como a
la sociedad en general. Por ellos, es que trabajan bajo un modelo que orienta a centrar sus
esfuerzos en diversas áreas estratégicas que permitirán cumplir con sus metas.
 Medio ambiente y seguridad: Reducen su impacto ambiental y utilizan sus recursos de
manera eficiente.
 Salud y nutrición: Promueven hábitos saludables en la sociedad.
 Desarrollo socioeconómico sostenible: Fortalecen capacidades de sus stakeholders para
incorporarlos en su cadena de valor.
 Medio Ambiente En 2010 obtuvimos la certificación ISO 14001 para los Molinos Callao, Santa
Rosa y Faucett, que se suman a las de las Plantas de Copsa, Fideerías Lima y Alianza, Sidsur
y Calixto Romero. Por su parte, las Plantas de Balanceados Trujillo y Lima, así como
Detergentes, implementaron sistemas de gestión ambiental obteniendo la certificación en los
primeros meses de 2011. Además, sobre la base de la selección y optimización de equipos,
nuestras plantas consiguieron importantes ahorros en sus consumos de energía eléctrica:
-Planta Rímac: 353,000 kWh.
-Planta Copsa: 273,000 kWh.
-Planta Fideería Lima y Alianza: 120,000 kWh.
-Planta Sidsur: 142,000 kWh.

15
 En la Planta Copsa se definió la compra de una moderna planta de tratamiento de efluentes
destinada a mejorar las descargas de efluentes industriales del predio, en cumplimiento de los
estándares internacionales.
Además desde el 2006, el crecimiento de Alicorp proviene en un 25% de adquisiciones y un
75% de crecimiento orgánico.

2.1.6. Fuerzas Competitivas:

Alicorp es una corporación altamente competitiva, tiene como objetivo ocupar los primero puestos en
todas sus líneas de mercado y busca metas altas para superar, como una barrera de US$5.000
millones en ventas al 2021 sobre la firma productora de la marca Ángel.

Ante la compra de una empresa tienen un riguroso estudio: Lo primero, que sea líder. No obstante, lo
importante es que tenga ciertas ventajas competitivas y un significativo conocimiento del negocio en el
que participa, como señalan, la posibilidad de incursionar en un negocio que consideren clave por el
potencial de ofrecimiento que plantean. Luego, e igual de importantes, son las fortalezas de su
distribución y todo el ‘know how’ que existe en esa compañía para desarrollar productos y segmentos
emergentes en los que Alicorp no tenía participación. Viendo si tiene estos puntos la respectiva
compra tiene aspectos atractivos para la corporación y que puede brindar sus aptitudes centrales que
sumarian a la empresa, recordando que si esta empresa están buena serian diversas compañías las
que quisieran obtenerla, pero al final gana quien es más flexible, el que no pestañea y tiene una visión
común con la compañía que evalúa vender.

2.2. ANÁLISIS MICROAMBIENTAL: CINCO FUERZAS DE PORTER

COMPETIDORES
POTENCIALES
Nuevas empresas
que se pueden
insertar al mercado.

PROVEEDORES CONSUMIDORES
Proveedores tienen un El poder de negociación
poder de negociación bajo. RIVALIDAD de los consumidores es
ENTRE bajo
COMPETIDORES
P&G Y Kraft

16
 PRODUCTOS
SUSTITUTOS

ACEITE DE MARGARINA PASTA

 Aceite de Oliva  Margarina  Fideos de tofu

 ----------- (sustituto directo)  Col
 Mermelada  Batata o boniato
(sustituto indirecto)

REPRESENTACIÓN DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: ALICORP S.A.A.

EL ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

2.2.1. Amenaza de competidores potenciales:

Podrían ser empresas nacionales y los transnacionales derivados a la producción y
comercialización, que competirían con los segmentos que Alicorp tiene, ya que esta es una
empresa con un portafolio ampliamente diverso y se ha podido mantener en los primeros
puestos a pesar de los nuevos competidores que han aparecido, esto por sus innovaciones que
tiene.
o La amenaza de entrada es muy baja debido a los altos niveles de inversión requerida.
o Es muy difícil que una empresa compita con Alicorp como empresa multimarca de productos de
consumo masivo debido al tamaño de la operación y de sus eficientes canales de distribución.
o En el caso de productos como las margarinas y aceites, la inversión que se requiere para
implementar este tipo de plantas es de más de un millón de dólares. Lo que constituye una
barrera de entrada a pequeños inversionistas.
o En el caso productos como fideos o aceites, la inversión para implementar estas plantas son
menores, lo que constituye una menor barrera de entrada.
Los productos como las galletas que utilizan menores costos de producción, la barrera que
encuentran los nuevos competidores es que se necesita una red de distribución masiva y
eficiente.
2.2.2. Rivalidad entre empresas competidoras:
3. Actualmente la competencia en la mayoría de líneas de producto es limitada.
4. La compañía cuenta con más de 50% de participación de mercado en 8 líneas de producto, con
más de 20 marcas, y es el líder del mercado en otras 3 líneas con participaciones de entre 30% y
50%.

17
5. Es el líder indiscutible de alimentos envasados en el Perú a pesar de la presencia de gigantes
como:
. Procter & Gamble (cuidado personal/ aseo)
.Kraft (consumo masivo)
.Molitalia (pasta)
.Nestlé (consumo masivo)
.Universal (postres)
.Gloria (leche de soya)

Su estrategia de crecimiento está basada en: a) la consolidación de sus marcas a nivel local, b) el
crecimiento de sus operaciones y presencia en la región c) el desarrollo de nuevos negocios y
productos innovadores y d) la adquisición de negocios atractivos que generen valor a la empresa.

5.1.1. Poder de negociación de los proveedores:

Debido a la alta demanda de insumos para los diversos productos que produce Alicorp, el poder
de negociación de los proveedores se reduce a que la relación comercial se rige en la relación
a volúmenes de venta, obteniendo de esta manera precios bastante preferentes que le
permitan brindar ofertas de valor atractivas para el comercio y para el consumo final.
o La mayoría de insumos que Alicorp S.A.A. utiliza son commodities como el trigo, el azúcar, la
soya, etc.; estos insumos son comprados a pocos proveedores para los que la empresa
representa un cliente importante.
o Alicorp S. A.A. posee una posición ventajosa frente a cada proveedor, a los que puede negociar
tarifas y condiciones de entrega o pago preferenciales razón por la cual los proveedores tienen
un poder de negociación bajo.

5.1.2. Poder de negociación de los compradores:

Alicorp posee un fuerte poder de negociación frente a los compradores debido al amplio
portafolio de productos de primera necesidad que ofrece, siendo esto una fortaleza al momento
de la negociación con los distintos tipos de clientes:
-minoristas
-mayoristas
-autoservicios
o El poder de negociación de los consumidores es bajo y dependerá del tipo de producto, siendo
algunos más sensibles al precio que otros.
o La mayoría de los productos son elásticos al ser productos estándar y de consumo masivo. Por
ejemplo en el caso de las galletas el share es compartido por varias empresas, que luchan por
conseguir más consumidores y ante un aumento del precio el consumidor migra hacia otra
marca probablemente de la competencia.

5.1.3. Amenaza de productos sustitutos:

Tiene una amenaza alta.
o Los productos que ofrece Alicorp S.A.A. son de consumo masivo y la gran mayoría de ellos
tienen sustitutos en el mercado, por lo que es muy importante el valor agregado que pueda
ofrecerse en cada uno de ellos.

18
FACTORES EXTERNOS

El análisis del ambiente externo de la empresa Alicorp nos permite resaltar aquellos aspectos que van
a favor así como los que limitan también el crecimiento y fortalecimiento de esta compañía en el
mercado, pero son factores los cuales sirven para que la empresa aplique estrategias aprovechando
las oportunidades que se presentan y haciendo frente a las amenazas del entorno.

SAP: es un sistema
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS informático, sirve para
 Incremento del consumo pér  Volatilidad de los precios de brindar información.
cápita de productos de insumos como trigo y soya en Se alimenta de los
consumo masivo. el mercado internacional, a
 Ventajas comparativas con partir de los cuales se datos que se cargan y
respecto a países vecinos o elaboran gran parte de los procesan dentro de
limítrofes como Ecuador y productos de la empresa. un entorno, y el
Chile.  Importaciones de productos de
 Industria concentrada e consumo masivo. sistema se encargará
integrada: Integración vertical  Existencia de informalidad. (de acuerdo a la
y alto poder de negociación.  Cambio climático
configuración
 Mayor profesionalización del especialmente desfavorable
sistema logístico y de compras en el Perú por la disminución realizada por el
en el sector. de provisión de agua usuario -consultores
 Ayuda de sistemas de disponible. SAP) de producir con
información como el SAP.  Ingreso de nuevos
 Apertura económica del país. competidores. esos datos
 Adquisición de empresas en  La crisis económica que afecta información útil para
otros países: a diferentes países alrededor
la toma de decisiones
internacionalización. del mundo donde las
 Tratado de libre comercio con empresas de consumo masivo y la exposición de
países de Europa, Asia china y peruanas colocan sus esos datos de forma
América sumado al continuo productos (capacidad tal que puedan ser
crecimiento de la economía adquisitiva de los
nacional. interpretados por los
consumidores de estos países
 Altas campañas de disminuya). interlocutores
capacitación al publico  Cambios en las tecnologías
interesados.
usuario. para la producción los cuales
 Terrenos agrícolas ricos en requieren de una alta inversión
nutrientes naturales que y puede afectar los recursos
facilitan el desarrollo financieros de la empresa.
nutricional

19
 CAPÍTULO III: ANÁLISIS INTERNO DE ALICORP S.A.A.
6. ANÁLISIS INTERNO
6.1. CADENA DE VALOR: ALICORP S.A.A.

INFRAESTRUCTURA:

Área gerencial experimentado y calificado.

El sector financiero aplica políticas plenamente determinadas.

DESARROLLO TECNOLÓGICO:

Inversión de s/.2 millones para ampliar su centro de innovación, espera capacitar a 3600 personas por año en el
desarrollo de la planificación.

.
RECURSOS HUMANOS:

MARGEN
Convivencia interna basada en el respeto de los derechos e identidad con la empresa. Captación de personal vinculada a
permanente evaluación y orientación para el mejor desarrollo.

LOGÍSTICA PRODUCCIÓN
DE LOGÍSTICA DE MARKETING Y SERVICIOS
ENTRADA
 Recursos Humanos y Relaciones
SALIDA VENTAS
Institucionales
Responsable de Responsable de
Materias lograr niveles Responsable de Responsable de incorporar valor
óptimos de agregado a los
primas productividad en diseñar y gestión optimizar la gestión
de la distribución procesos que
término de de ventas en cada
Responsable de aseguren la
abastecer a las
eficiencia, física de región y detectar las
efectividad, calidad y excelencia en la
plantas con materia productos a satisfacción.
costos de las plantas oportunidades de
prima de calidad, a
industriales
clientes a nivel
costos competitivos negocios
nacional.
y de manera
oportuna.

 GERENCIA

- Alfredo Pérez Gubbins: Gerente General

- Diego Rosado Gómez Vicepresidente de Finanzas,
de la Torre: Administración y Sistema
Corporativo
- Jaime Butrich Velayos: Vicepresidente de Supply
Chain Corporativo
- Alvaro Campos Crosby: Vicepresidente de Consumo
Masivo Perú
- Mario Fiocco Cornejo: Vicepresidente de Consumo
Masivo Andino y
Centroamérica
- Salvador Renato Falbo: Vicepresidente de Consumo
Masivo Mercosur
- Martín Carrión Lavalle: Vicepresidente de Negocio
Nutrición Animal
- Hugo Carrillo Vicepresidente de Negocio

20
 Goyoneche:
- Mario Rossi Velasco:
- Anthony Middlebrook
Schofield:
Productos Industriales
Vicepresidente de Marketing
Corporativo
Vicepresidente de Recursos
Humanos Corporativos

3.1.1. ACTIVIDADES PRIMARIOS

3.1.1.1. Logística de Entrada
Planeamiento Industrial
Responsable de planificar la producción, compra y distribución de los productores que la
empresa comercializa. Su objetivo es asegurar la disponibilidad del producto para atender los
requerimientos de los clientes, optimizando los costos productivos, logísticos y financieros, en
beneficio de los clientes y Alicorp.
Materias Primas
Responsable de abastecer a las plantas con materia prima de calidad, a costos competitivos y
de manera oportuna. De prevenir las variaciones de precios de los insumos en los mercados
nacionales e internacionales, así como de darles seguimiento para lograr un arribo adecuado y
evitar el sobre stock.
 Almacenes de insumos
Responsables de gestionar con los proveedores el abastecimiento de insumos, envases y
repuestos a las plantas de producción. De administrar los almacenes mediante el control de
ingresos y salidas de materiales, la toma de inventarios y la liquidación de materiales obsoletos.
Todo esto mediante un control y manejo de niveles de inventario eficiente y aplicando técnicas
de Supply Chain Management.

3.1.1.2. Área de Producción:

 Producción
Responsable de lograr niveles óptimos de productividad en término de eficiencia, efectividad,
calidad y costos de las plantas industriales; garantizado los niveles de capacidad requeridos
para cumplir con las aspiraciones de la empresa.
 Calidad
Responsable de administrar los Sistemas de Gestión de Calidad, Ambiental y Seguridad
Alimentaria de la compañía, estableciendo para ello políticas y lineamiento de trabajo
corporativo. Así también, planifica la calidad de todos los productos que se elaboran.

3.1.1.3. Logística de Salida o Externa:

Demanda
Responsable de pronosticar la demanda del mercado, de distribuir los planes de venta y de
proveer de información e indicadores de ventas a toda la organización, contando para esto con
herramientas que permiten efectuar pronósticos en el ERP SAP.
Distribución
Responsable de diseñar y gestión de la distribución física de productos a clientes a nivel
nacional. Abarca desde la recepción de productos, el almacenamiento, la preparación de

21
 pedidos, la administración y programación del transporte, hasta el control de la entrega de
pedidos a clientes. Para ello cuenta con Almacenes de Productos Terminados, centros de
distribución, plataforma logísticas de reexpedición y una flota de transporte externa.

3.1.1.4. Área de Marketing y Ventas:

 Ventas:
Responsable de optimizar la gestión de ventas en cada región ejecutando eficientemente las
estrategias planteadas. Sus funciones principales son establecer las directivas de la gestión de
ventas que permitan lograr los objetivos de volumen, cobranza, distribución y merchandising
para cada una de las marcas de Alicorp.
 Marketing
Responsable de detectar las oportunidades de negocios y desarrollar productos que satisfagan
las necesidades de los consumidores. Encargada de definir las estrategias de producto, precio,
distribución y promoción de todas las marcas que comercializa la compañía.
 Comercio exterior
Responsable de manejar la logística de todas las importaciones y exportaciones de la empresa.
Encargada de contactar con los proveedores nacionales e internacionales-tales como servicios
de transporte, de aduanas, entre otros-para evaluar ofertas y decidir la compra en los casos
que sea aplicable.

3.1.1.5. Servicios:
Servicio al cliente
Responsable de incorporar valor agregado a los procesos que aseguren la excelencia en la
satisfacción de los clientes internos y externos; logrando así niveles de servicios que
contribuyan al incremento de las ventas y al retorno de la inversión. Opera bajo exigentes
indicadores de niveles de servicio, estudios de satisfacción del cliente y un eficiente servicio de
Call Center integrado.

3.1.2. ACTIVIDADES DE APOYO:

3.1.2.1. Infraestructura de la Empresa:

Gestión de Recursos Humanos:

Responsable de los recursos humanos y de la imagen interna y externa de toda la

organización. Se encarga de velar por el bienestar de los trabajadores, seleccionar personal,
administrar la capacidad y mantener relación con entes externos relevantes.
Fortalecimos nuestra imagen en el mercado nacional e internacional como generadores de
experiencias extraordinarias, basando nuestra estrategia de comunicación en la campaña
“Alicorp crece, crece con nosotros”. Por otro lado, ampliamos nuestras alianzas estratégicas
con diversas instituciones académicas y nos consolidamos como uno de los principales
referentes del mercado local e internacional. Como parte de nuestra estrategia de atracción de
talento y posicionamiento a nivel mundial, participamos en las principales ferias de trabajo de

22
 las universidades del Perú, Argentina, Costa Rica, Ecuador y Estados Unidos. Durante 2010
consolidamos nuestro programa Trainee, con el fin de incorporar jóvenes talentos que estén
preparados para asumir nuevas responsabilidades y retos en las áreas de Marketing,
Producción, Desarrollo Tecnológico y Finanzas. Nuestro reto para el año 2011 es posicionar
nuestra imagen como una empresa multinacional en proceso de expansión
 Alicorp, el ingreso promedio mensual de los trabajadores del sindicato (obreros) es de S/. 1,813 (sueldo
básico, pago por turnos, pago de horas extras, movilidad, asignación alimentaria, asignación familiar,
asignación educativa, asignación vacacional, etc.)
Alicorp genera alrededor de 5,000 puestos de trabajos directos en Perú. La empresa tiene una gran
responsabilidad, no sólo con el trabajador sino también con las familias de ellos, en lograr que esta sea
una empresa sostenible en el tiempo.
 Desarrollo tecnológico
Responsable del desarrollo de nuevos productos y de la implementación de la tecnología
adecuada para fabricarlos. De la mejora de los productos existentes y costos de manufactura a
través del desarrollo de formulación, empaques y optimización de procesos productivos.
Encargada de la actualización de la tecnología de productivos. Encargada de la actualización
de la tecnología de producción mediante el desarrollo y ejecución de proyectos de ingeniería y
automatización de procesos.
 Mantenimiento
Responsable por la confiabilidad de los equipos de producción. Para ello, emplea las más
modernas técnicas de mantenimiento preventivo y predictivo, involucra a los operadores en el
cuidado de sus propios equipos de producción y capacita a su personal. Establece altos
estándares de calidad operando bajo un sistema de mejora continua y realiza las operaciones
dentro de un alto estándar de seguridad.
 Automatización
Responsable de los montajes de las nuevas plantas, de la modificación de los sistemas
existentes de la parte eléctrica y de automatización. Encargada de la calidad de la instalación y
satisfactoria entrega de los nuevos sistemas a los usuarios finales y al departamento de
mantenimiento. Vela por mantener los estándares de instalaciones en los montajes y equipos
de control e instrumentación.
 Proyectos de ingeniería
Responsables de la ejecución de los proyectos de inversión, del desarrollo de ingeniería básica
y coordinación para ingeniería de detalle. De la especificación y selección del equipamiento, así
como de la administración del tiempo para la ejecución de los proyectos.
 Seguridad industrial
Tiene como propósito controlar las perdidas reales y potenciales relacionadas con lesiones,
enfermedades ocupaciones y daños materiales en general mediante un enfoque sistemático
denominado Programa de Control de Perdidas.
 Compras locales

23
 Responsables de realizar adquisiciones dentro de altos parámetros de calidad, respondiendo
en el menor tiempo y buscando obtener la mayor rentabilidad en dichas operaciones. Aplica los
últimos conceptos en compras y técnicas efectivas de negociación a largo plazo.

 Sistemas
Responsables de proponer e impulsar el uso de la tecnología en los procesos, identificando
soluciones beneficiosas, evaluando requerimientos tecnológicos y de información de las áreas
usuarias, y priorizando su atención en función a los planes estratégicos de Alicorp.
 Contabilidad
Responsables de brindar información financiera y de gestión, en forma oportuna y confiable, a
los clientes internos y externos para la toma de decisiones respectivas. Está centrada en
controlar, analizar y reflejar en los Estados Financieros la situación económica financiera del
negocio de acuerdo con las Normas Internacionales de Contabilidad (NIC)
 Presupuestos
Responsables de la elaboración del presupuesto base de la empresa, y de la consolidación y
control del presupuesto de gastos e inversiones. Proyecto los resultados de cada ejercicio, los
costos de producción y ventas; además de elaborar las planillas de rentabilidad a nivel SKU y
dar soporte a las áreas para la evaluación de proyectos.

FACTORES INTERNOS

Como consecuencia del análisis del ambiente interno de Alicorp, es importante señalar las principales
características que han llevado a esta empresa a ocupar un lugar muy importante dentro del mercado
nacional y que le ha permitido sobresalir ante variedad de empresas de su mismo giro. Estas
características posterior aprovechamiento o refuerzo de sus fortalezas y neutralización o eliminación
de sus debilidades.

FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
 Posición de líder a nivel nacional en  Niveles de asociatividad
la mayoría de sus líneas de bajos.
productos.  Altos costos de sistema de
 Conocminetos técnicos producción intensivo.
especializados del personal.  Comunicación ineficiente con
 Alta participación dentro de la usuarios.
canasta familiar.  La inversión es alta.
 Precios comptitivos de sus  Dependencia de insumos
productos ene el mercado nacional importados (commodities
e internacional. como: soya, maíz y otros
 La solvencia del grupo económico subproductos de la industria
que la respalda, el grupo Romero. molinera) lo hace vulnerable
 Amplio mix de productos y mayor a la variación de los precios.

24
 diversificación.  Exceso de problemas
 Ha logrado asegurar la distribución operativos
en las plazas del extranjero donde
tiene presencia física (Argentina,
Ecuador, Colombia).
 Constante mejora y
profesionalización en la gestión del
riesgo de las materias primas y el
logro de eficiencias operativas.
 Sólida capacidad de conservador
nivel de apalancamiento financiero.
 Eficiente en términos de margen:
productos de mayor valor agregado.
 Habilidad e la compañía para dquirir
empresas y generar rapidaente
eficiencias en dichas adquisiciones
sin incrementar significativamente
du nivel de deuda.
 Crecimiento sostenido de ALICORP
en los últimos años gracias a la
mayor diversificación y mayor
presencia en el extranjero.

CAPÍTULO IV: ESTRATEGIAS

4. ESTRATEGIAS
4.1.1. ESTRATEGIAS GENÉRICAS ORGANIZACIONALES:

El análisis externo e interno de la corporación Alicorp S.A.A. nos brinda la herramienta necesaria para
identificar las estrategias genéricas que se desenvuelve dentro de esta.

4.1.2. Estrategia de Diferenciación:

Esta estrategia le atribuimos a la Alicorp, por su calidad y en amplio portafolio de productos que ofrece
al mercado. Tiene una innovación constante para mantenerse activo en el mercado, ya que sus
productos son fácilmente sustituibles por ser de consumo masivo y para mantenerse como primeros
en el mercado necesitan dar un valor agregado a sus productos

-Primer detergente echo para lavadora

-Salsa lista para la preparación.

En vista de las cualidades e innovaciones que posee, Alicorp no ha dudado en resaltarlas en sus
diferentes campañas publicitarias y de esa manera seguir satisfaciendo a sus clientes. Esto les
permite recolectar información de la preferencia de sus clientes.

25
4.1.3. Estrategia de Liderazgo en Costo:

Alicorp lleva una buena estrategia de liderazgo de precios en costos, no solo por su buena economía
a escala que tiene, sino también que sus líneas son más caras a comparación de sus competidores.
Es cierto que la competencia directa ofrece los mismos beneficios genéricos con precios cómodos; sin
embargo, Alicorp S.A.A. integra al mercado productos respaldados por la calidad que posee y la
imagen de prestigio de la entidad, puesto que Alicorp tiene como unidades empresas que ocupan los
primeros lugares en el mercado.

Además, se destaca que en la línea de productos que ofrece se tiene distintas marcas, solo que de un
nivel inferior de calidad que también han sido acogido satisfactoriamente en el mercado.

4.1.4. Estrategia de Enfoque:

La tercera estrategia, trata de la concentración de un mercado específico. Si habláramos de un

mercado definido, no podríamos limitarnos, ya que Alicorp S.A.A. no tiene definida una estrategia de
enfoque o un rubro en específico, pero si ha desarrollado acciones de marketing orientadas a un
sector tradicional, definido como la familia en su conjunto, es decir, su meta de mercado son los
compradores que tienen necesidades o características comunes.

 Enfoque en la innovación y desarrollo de nuevos negocios/productos para lograr el

crecimiento orgánico en nuestras plataformas.
 Hacer más ágiles y eficientes todas nuestras operaciones vía automatización y mejora
de procesos para crear valor incremental.
 Fortalecer la relación con consumidores y clientes a través del conocimiento de sus
necesidades, el desarrollo de propuestas de valor únicas y diferentes, y la llegada
efectiva a través de canales relevantes.
 Contar con talento alienado a sus valores en todos los niveles de la organización para
desarrollar e implementar sus planes de negocio.

4.2. ANÁLISIS FODA

 Fortalezas
(F1) Posición de líder a nivel nacional en la mayoría de sus líneas de productos.
(F2) Conocimientos técnicos especializados del personal.
(F3) Alta participación dentro de la canasta familiar.
(F4) Precios competitivos de sus productos en el mercado nacional e internacional.
(F5) La solvencia del grupo económico que la respalda, el grupo Romero.
(F6) Amplio mix de productos y mayor diversificación.
(F7) Ha logrado asegurar la distribución en las plazas del extranjero donde tiene presencia
física (Argentina, Ecuador, Colombia).
(F8) Constante mejora y profesionalización en la gestión del riesgo de las materias primas y el
logro de eficiencias operativas.

26
 (F9) Sólida capacidad de conservador nivel de apalancamiento financiero.
(F10) Eficiente en términos de margen: productos de mayor valor agregado.
(F11) Habilidad en la compañía para dquirir empresas y generar rápidamente eficiencias en
dichas adquisiciones sin incrementar significativamente du nivel de deuda.
(F12) Crecimiento sostenido de ALICORP en los últimos años gracias a la mayor diversificación
y mayor presencia en el extranjero.
(F13) Terrenos agrícolas ricos en nutrientes naturales que facilitan el desarrollo nutricional

 Debilidades
(D1) Niveles de asociatividad bajos.
(D2) Altos costos de sistema de producción intensivo.
(D3) Comunicación ineficiente con usuarios.
(D4) La inversión es alta.
(D5) Dependencia de insumos importados (commodities como : soya, maíz y otros
subproductos de la industria molinera) lo hace vulnerable a la variación de los precios.
(D6) Exceso de problemas operativos
 Oportunidades
(O1) Incremento del consumo pér cápita de productos de consumo masivo.
(O2) Ventajas comparativas con respecto a países vecinos o limítrofes como Ecuador y Chile.
(O3) Industria concentrada e integrada: Integración vertical y alto
Poder de negociación.
(O4) Mayor profesionalización del sistema logístico y de compras en el sector.
(05) Ayuda de sistemas de información como el SAP. Buena posición Sanitaria.
(06) Apertura económica del país.
(O7) Adquisición de empresas en otros países: internacionalización.
(O8) Tratado de libre comercio con países de Europa, Asia china y América sumado al continuo
crecimiento de la economía nacional.
(O9) Altas campañas de capacitación al publico usuario.
 Amenzas
(A1) Volatilidad de los precios de insumos como trigo y soya en el mercado internacional, a
partir de los cuales se elaboran gran parte de los productos de la empresa.
(A2) Importaciones de productos de consumo masivo.
(A3) Existencia de informalidad.
(A4) Cambio climático especialmente desfavorable en el Perú por la disminución de provisión
de agua disponible.
(A5) Ingreso de nuevos competidores.
(A6) La crisis económica que afecta a diferentes países alrededor del mundo donde las
empresas de consumo masivo peruanas colocan sus productos (capacidad adquisitiva de los
consumidores de estos países disminuya).
(A7) Cambios en las tecnologías para la producción los cuales requieren de una alta inversión y
puede afectar los recursos financieros de la empresa.
(A8) Los cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de la demanda
4.3. MATRIZ FODA

La matriz FODA de alicorp es una forma de evaluar a la empresa, teniendo en cuenta tanto los
factores internos como externos que la afectan, entre los que están las fortalez, debilidadds,
opotunidades y amenzas, cuya combinación de los mismos proporciona a la empresa cuatro tipo de
estretgias a partir de las cuales el gerente puede tomar las mejores decisiones para la empresa.

27
  La estrategia DA: actuación orientada a reducir las debilidades para que no pueda
incrementar el riesgo de amenazas.
 La estrategia DO: pretende minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. De esa
manera la empresa con la posesión de ciertas debilidades en algunos aspectos puede reducir
o aprovechar las oportunidades que le ofrece el ambiente exterior.
 La estrategia FA: intenta maximizar las fuerzas de la empresa para afrontar las amenazas del
ambiente.
 La estrategia FO: representa la posición más deseable por cualquier empresa. Aquí la
empresa puede usar sus fuerzas para aprovechar las oportunidades que se le presentan.

De esta manera el objetivo de la empresa es procurar superar las debilidades para convertirlas en
fuerzas y si enfrenta amenazas, las sorteara de modo que pueda concentrarse en las oportunidades
que tiene frente a sí.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
RTALEZAS  Realizar inversiones destinadas a  Aprovechar al máximo el potencial
incrementar la capacidad humano dentro y fuera de la
productiva de la planta, no solo en empresa y así obtener más
el país sino también en los países ventajas comparativas frente a la
destinarios: como los con competencia. (F2,A5)
Argentina, Ecuador y Colombia.  Crear un convenio con el Estado
(F1, F7,O3) para la reducción en costos en
 Tecnología flexible al cambio. insumos importados, respecto a
(F12, 05) los precios aduaneros. (F1, F2,
 Conservar el buen desempeño de A5)
los trabajadores, mediante  Mejorar la calidad de los servicios
capacitaciones que les permitan desarrollando programas de
actualizar sus conocimientos, para capacitación. (F2, F8, A4, A7)
adquirir una mejor eficiencia y  Realizar estudios continuos para
crecimiento de la empresa. (F2, la conservación de los terrenos
F11, O4 ) agrícolas, ya que los cambios
 Mantener los precios competitivos demográficos pueden alterar la
y la calidad de nuestros productos producción.( F13, A8)
para aumentar la demanda. F1,
F4, F10, O1

BILIDADES  Fortalecer los canales de  Lanzar al mercado nuevos

distribución o medios de envió de productos que requiera el cliente,
los insumos obtenidos de la innovar.(F3, F9, F10,A7)
producción nacional, para  Realizar juntas con los directivos
disminuir el porcentaje de compra de la empresa para elaborar
de compra al extranjero.D7, O6, planes de crecimiento e
O7 implementación de nuevas
 Aprovechar los tratados de libre tecnologías para el desarrollo de
comercio con países extranjeros la empresa. D6, A7
para así obtener mayores  Realizar visitas a diferentes

28
 ingresos, y de esta manera la empresas para dar a conocer
empresa se financiaría sobre la mejoría y disponibilidad
autónomamente.(D4, O8) de nuestros servicios.( D1, D3, A6,
 Recurrir a la publicidad para dar A8)
cuenta de la mejora y calidad de
servicios de la empresa, con el fin
de que los usuarios tengan
conocimiento de nuestros
productos.(D3,O5)

4.4. VENTAJA COMPETITIVA:

 Manejo de Marcas: Ha gestionado más de 125 marcas.
 Economías de Escala: Álicorp compra insumos a grandes volúmenes ya que produce gran
cantidad de productos de diferentes líneas. Por ende, aplica la economía de escala para reducir
sus gastos.
 La capacidad de compra de commodities:
 La empresa Álicorp posee grandes recursos financieros que sostiene sus
gastos. Esto refleja en el aumento de su patrimonio, el incremento de sus
rentabilidades y sus utilidades netas.
 Según el diario Gestión afirma que Álicorp, registran un incremento de
5.4% entre enero y setiembre del 2015, respecto a similar periodo del
2014. Además afirma que su utilidad neta ha incrementado a 185.5%
durante el primer trimestre del 2016 con respecto al año pasado.

 Ventajas en costos: Como hemos venido diciendo que Álicorp enfoca sus productos a
sectores C, D y E los cuales tienen bajo poder adquisitivo. Sin embargo las ventas de la
empresa reflejan en su mayor cantidad en estas poblaciones por que ofrecen productos de bajo
costo, al alcance de estas poblaciones.
 Acceso a los canales de distribución:
 Esta empresa abarca casi todos los productos con buen rendimiento en el
mercado de consumo masivo, es decir productos básicos para el consumo
de las familias por lo que es bastante solicitada por los consumidores. Por
ende, logran convencer con facilidad a los distribuidores para distribuir sus
productos a distintos punto.
 Adquisiciones de Álicorp S.A.A
La empresa Álicorp ha venido adquiriendo empresas dese su creación, Según Gestión, afirma
que sus adquisiciones de Álicorp, aportaron el 20% de las ventas de este año. Añadiendo,
también afirma que sus ventas internacionales crecieron un 92.5% en junio de este año con
respecto al mismo trimestre del 2012. A continuación veremos las adquisiciones que estuvo
teniendo

29
 CARACTERÍSTICAS DE LOS ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN QUE EMPLEA

 TEORÍA CIENTIFICA DE LA ADMINITRACIÓN :

Productividad: Alicorp busca a través de su área de producción lograr niveles óptimos de
productividad en términos de eficiencia, efectividad, calidad y costos de las plantas industriales
garantizando los niveles de capacidad de sus trabajadores, requeridos para cumplir con las
aspiraciones de la empresa.
Incentivos salariales y premios a la producción: En Alicorp se ha desarrollado diversos
mecanismos de motivación y recompensa para estimular la productividad de sus colaboradores y
obreros:
 Bono a la productividad: Incentivos trimestrales con base en los estándares establecidos en
cada uno de los procesos de las plantas industriales.
 Equipos de optimización de procesos: Permiten el reconocimiento de aquellos equipos que
brindan sugerencias y propuestas para el ahorro o incremento de los niveles de eficiencia de las
plantas. FUENTE: Página Álicorp
 Sistema de evaluación de desempeño anual: Este modelo se basa en siete factores:
seguridad e higiene industrial, gestión ambiental, seguridad ambiental, aseguramiento y gestión

30
 de calidad, estándares de trabajo, actitud y potencial. Asimismo se incluye al final del proceso
una reunión de retroalimentación con el jefe directo.
 Mejor Trabajador del Mes y Mejor Equipo del Mes: Reconocimientos otorgados por presentar
ideas y propuestas de mejora para la organización.

 TEORIA CLÁSICA:
Especialización: La empresa ALICORP busca la especialización de cada uno de sus trabajadores a
través de la implementación de programas que les permita tanto ampliar su conocimiento para
desenvolverse con mayor eficiencia dentro de su área de trabajo asignada, además de generar en
ellos una cultura de prevención en las actividades que realizan diariamente. Por ejemplo:
 Curso de capacitación para operadores de montacargas: especializado en la labor que
desempeñan estos colaboradores en la organización.

 TEORIA DE RELACIONES HUMANAS:

Capacitación: En Alicorp se busca el crecimiento personal y profesional de las personas que forman
parte de la organización. Por ello, brindan capacitaciones a colaboradores que les permitan continuar
desarrollándose y estar preparados para asumir los nuevos retos que enfrente la organización.
Desarrolla tres tipos de capacitación:
 Capacitaciones técnicas: Relacionadas a las funciones del área.
 Desarrollo de habilidades: Determinadas en base a los conocimientos y actitudes que
espera la empresa de los colaboradores.
 Capacitaciones especializadas: Establecidas de acuerdo a las necesidades del
colaborador.

Alicorp desarrolla el programa Skills para potenciar el talento y habilidades de sus jóvenes ejecutivos
y acelerar su crecimiento profesional. Skills tiene una duración de dos años y consta de diversos
talleres (desarrollo de relaciones positivas, aprendizaje continuo y poder positivo e influencia, entre
otros) distribuidos en cuatro ciclos semestrales. También implementa el programa de Especialización
en Gestión Comercial (EGC), el cual busca formar profesionales con una renovada visión de ventas
centrada en el cliente y con una perspectiva más amplia del negocio.

Trabajo en equipo: El trabajo en equipo es indispensable en esta organización pues al tener la

producción y comercialización de varios productos, resulta una organización compleja que requiere la
constante interacción de sus áreas para gestionar de manera correcta las compras, la producción, las
ventas, etc.
Otro ejemplo de trabajo en equipo en Alicorp es la interacción de Marketing con logística la cual
proporciona información para la toma de decisiones relacionada con:
 Estándares de servicio al cliente
 Tipo de Embalaje y envase a utilizar
 Fijación de precios.

Liderazgo participativo: Alicorp al ser una empresa con experiencia, posee el estilo de liderazgo
denominado participativo. El Estilo Participativo consiste en que al invertir tiempo obteniendo las ideas

31
y el apoyo de las personas, un líder foméntala confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al
dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan sus objetivos, y a la forma en
que hacen su trabajo diario, el líder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la
responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el líder participativo aprende lo
que hay que hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la
fijación de sus objetivos, y los parámetros para medir su éxito, las personas que trabajan en su
entorno participativo tienden a ser mucho más realistas, acerca de qué pueden y qué no pueden
hacer. A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes: Una de las consecuencias más
negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el
consenso se resiste a nuevas ideas, y el único resultado visible es la fijación de fechas de más
reuniones. Algunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la
forma de decisiones cruciales. Con la esperanza de que dándole suficiente vueltas al tema, acabará
por aclararse. En realidad, lo que va a ocurrir es que su gente se acabará sintiéndose confusa y
echando en falta un líder eficáz.Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos
internos.

Preocupación en generar un buen clima laboral y democratizar la administración: La empresa

se enfoca un buen clima laboral ya que consideran que es vital para que colaboradores puedan
desempeñarse en un entorno que los motive constantemente a lograr más. Por esta razón han
implementado iniciativas con el fin de fomentar estilos de liderazgo y mantener relaciones horizontales
entre los jefes y su equipo lo cual ha generado grandes mejoras en el clima organizacional.

Desarrollo del recurso humano: ALICORP es una empresa que vende más de 1500 millones y
están en más de 15 países, habiéndose posicionado gracias a su capacidad de sorprender a los
mercados con su agresivo crecimiento. Todo ello gracias a la INNOVACIÓN y al COMPROMISO con
el que sus trabajadores y directivos laboran en un ambiente en donde la comunicación en la
organización es claramente primordial.
Esta empresa ha conseguido un éxito extraordinario a tal punto de enfrentarse a grandes empresas
multinacionales y lograr consolidarse como líder en el mercado de varios sectores. Si bien es cierto
gran parte de su éxito se debe a su preocupación por la satisfacción del consumidor, una parte muy
importante está enfocada en su organización interna.
ALICORP aplica el comportamiento organizacional debido a que sus trabajadores están enfocados en
desarrollar las siguientes características:

 Mentalidad de trabajar y dar lo mejor de sí para superar sus propias expectativas.

 ideales y objetivos comunes que los hagan diferentes que otras empresas.
 Siendo mejores en lo que hacen como desafío de todo los días.
 Trabajando en equipo.

32
 De esta manera, están conscientes que si se organizan para lograr un objetivo en común, no solo
crece la empresa, sino también la organización, es decir crecen todos. Así, tanto la fuerza para cumplir
sus objetivos y sobrellevar sus adversidades y los valores que comparten sus trabajadores los
convierten en una gran familia orgullosa por lo que hace.
Todo ello sumado a la responsabilidad de esta organización de velar por desarrollo y bienestar de sus
trabajadores, hacen de ALICORP una organización líder capaz de sacar provecho de su
comportamiento organizacional como método para el logro de sus objetivos.
Libertad de asociación: Los sindicatos constituyen instituciones representativas de la libertad de
asociación y un derecho laboral que Alicorp respalda. Este derecho nunca ha sido vulnerado en la
empresa y los colaboradores pueden optar libremente. Es por ello que desde el año 2007, se cuenta
con un sindicato en Lima y otro en Arequipa y en el 2009 se formó un segundo sindicato en Lima.

 TEORIA DE SISTEMAS:

Sistema abierto: Alicorp se caracteriza por tener un sistema abierto donde interactúa regularmente
con su entorno intercambia y procesa retroalimentación, ya que la empresa depende de empleados,
proveedores, clientes e incluso la competencia para la investigación, desarrollo y beneficio. Esto se da
partir de las actividades continuas que realiza como son la entrega de bienes o productos que
satisfacen las necesidades del mercado.

PROVEEDO Responsabilid CLIENTES

Satisfacción
RES ad de la
dirección

Gestión de Medición,
los recursos análisis y
mejora

Requisitos Realización Producto

del producto

33
 TEORIA DE LA CONTINGENCIA:
Relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para
alcanzar eficazmente los objetivos de la organización.
En este aspecto Alicorp define el medio ambiente como el entorno en el cual una organización opera,
incluidos el aire, el agua, el suelo, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos y sus
interrelaciones con la naturaleza. Asimismo, ha identificado los impactos ambientales de sus
operaciones y los gestiona de manera responsable siguiendo el enfoque de sistema de gestión
ambiental de la norma ISO 14000. Asimismo, Alicorp utiliza normas de protección ambiental de
carácter internacional para las operaciones que involucran el uso del gas natural en sus procesos
productivo
 TEORIA NEOCLASICA:
Organización formal y departamentalización funcional: Alicorp es una organización formal porque
tiene una jerarquía muy bien definida y estructurada que permite a sus colaboradores laborar
conjuntamente en una forma eficiente. Los cargos asignados dentro de la empresa son respetados y
la organización de estos ayuda a los negocios internos como internacionales.
Las relaciones entre sus miembros están determinada por su posición jerárquica. Así ayudan a cumplir
siempre los objetivos de la empresa e ir a más.
Descentralización: Las jefaturas asignan responsabilidades independientes a cada jefe de sector y
apoyo constante en sus decisiones, el ambiente de clima laboral con los colegas es verdadero equipo
de trabajo con eficiencia y buen trato.
Retroalimentación: Alicorp evalúa al 69% de sus colaboradores administrativos, en la búsqueda de
asegurar la claridad y el cumplimiento de objetivos corporativos, así como apoyar el desempeño a
partir de retroalimentación efectiva.

Metodología de evaluación de colaboradores

administrativos

Etapa de Etapa de Revisión Etapa de

Planificación: Los de Medio Año: Los Evaluación: Se
colaboradores líderes y analiza y reconoce
definen sus objetivos colaboradores se el desempeño del
de desempeño reúnen en sesiones colaborador,
anuales, alineados a individuales con el fin constatando lo
los objetivos de analizar el avance realizado con lo
estratégicos de la de los objetivos planificado.
organización y establecidos. En base
desarrollan planes de a ello se le brinda
mejora personal retroalimentación
sobre las sobre sus fortalezas y
competencias que les oportunidades de
permitirán tener un mejora.
desempeño exitoso.

Metodología de evaluación de desempeño para

colaboradores de planta
34
 Etapa de Etapa de Etapa de
Evaluación: El Aprobación: En una Retroalimentación:
colaborador es instancia superior, la Una vez aprobada la
examinado en base al evaluación es evaluación, se le
Modelo de Gestión de revisada. De informa al
Desempeño encontrarse de colaborador sobre el
acuerdo con ésta, es puntaje obtenido y se
aprobada y, de lo le brinda
contrario, se solicita retroalimentación.
su modificación.

 ALICORP APLICA EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Desarrollaron e implementaron el Modelo de Gestión por Competencias, que se propone conseguir un

superior desempeño del personal mediante la gestión y desarrollo de las competencias críticas para
cada puesto de la organización. El refuerzo de las conductas y comportamientos ideales del
ciudadano Alicorp es un cimiento para la cultura corporativa.

Como parte del programa de capacitación en este nuevo modelo, realizaron más de 30 Talleres de
Gestión por Competencias, que bajo el concepto “¡Libera todo tu Potencial!”, llegaron a la totalidad de
las áreas de la empresa y a más de 500 colaboradores. Los talleres explicaron qué son competencias
y por qué son importantes y dieron a conocer los modelos de competencias existentes de acuerdo al
rol desempeñado en Alicorp. Contaron con la participación activa de vicepresidentes, directores y
gerentes, quienes señalaron la importancia del desarrollo de las competencias para el alcance de los
objetivos organizacionales.

DESTREZAS O
CONOCIMIENTOS HABILIDADES
COMPETENCIA

CONDUCTAS O ACTITUDES
COMPORTAMIENTOS

35
  ¿Cómo se origina?

A partir de Leslie Pierce, Ex Gerente General de Alicorp, quien fue un hombre visionario, planteó que
el crecimiento de Alicorp se logró a partir de nuevas estrategias a largo plazo, adquisiciones otras
empresas y programas de desarrollo del talento humana.

 Elección del modelo

El modelo fue implementado a nivel organizacional, debido a que se tomó conciencia de los factores
de globalización y actualización de las empresas de la competencia como Unilever, fue entonces que
necesitaban que las competencias de los trabajadores se gestionen y desarrollen al máximo para
afrontar restos y riesgos de gran envergadura.

 Ventajas del modelo de Alicorp

-Atrae mayor talento humano competitivo.

-Trabajadores más identificados con la empresa.

-Perfiles de puesto acordes a la organización.

-Diseño de nuevos programas de capacitación.

-Mayor rentabilidad

 ¿Cómo se aplica el modelo de Alicorp?

Etapas de implementación del diseño

 Elaboración de perfiles de competencia

Transcripción de entrevistas y clasificación de competencias
Clasificación mediante el inventario de competencias.
Administración del inventario de conductas exitosas.
Determinación de perfiles observados.
Informe preliminar a la organización.
Validación de los perfiles observados.
Determinación de los perfiles deseados de competencias por parte del cliente, en función del
perfil observado.
 Elaboración del instrumento de evaluación de competencias
 Capacitación a jefaturas en entrevista de brecha de competencias
 Informes finales de perfiles de competencias

 Fuerzas que afectan el modelo

36
Al momento de implementar el modelo se presentaron algunos obstáculos para una rápida
implementación, era considerado una novedad y en su momento existía poca comprensión de qué
eran las competencias y su alcance organizacional.

ANÁLISIS

En Alicorp esta comprometidos con el cumplimiento de los Principios de Buen Gobierno Corporativo,
su gestión está basada en acciones que garanticen equidad, responsabilidad y transparencia hacia
sus accionistas, inversionistas y grupos de interés relacionados con la sociedad.

Alicorp ha sido reconocida por la Bolsa de Valores de Lima como una de las diez empresas peruanas
con buenas prácticas de gobierno corporativo y es parte de la cartera del Índice de Buen Gobierno
Corporativo vigente del 1 de julio de 2014 al 30 de junio de 2015.

Excede las expectativas de sus clientes y consumidores ofreciéndoles productos saludables y

servicios en constante innovación, con la aplicación de exigentes estándares de calidad.

Previene la contaminación ambiental, asegurar el uso adecuado de recursos, promover el

comportamiento seguro para evitar que las personas sufran lesiones o daños a su salud en sus
instalaciones y elimina los daños materiales en general.

Cumple con los requisitos legales aplicables y voluntarios que la Empresa asuma y protege sus
actividades contra su posible uso por organizaciones ilícitas.

Desarrollar a su personal y son socialmente responsable con nuestro entorno.

Alicorp tiene una posición de liderazgo en el mercado nacional al ser líder o estar entre las principales
empresas en cada una de las categorías donde participa. Sus marcas tienen alta recordación y cuenta
con una amplia red de distribución a nivel nacional. Adicionalmente, la demanda local posee buenas
perspectivas de crecimiento para los próximos años. Por otro lado, la empresa se encuentra en un
proceso de expansión mediante la adquisición de empresas a nivel nacional e internacional que
planea sostener por los próximos años (entre sus últimas adquisiciones están Pastificio Santa Amalia
de Brasil, Salmofood de Chile y el Grupo Incalsa a nivel local). Al cierre del 2012, contaba con
presencia en 19 países y las exportaciones representaron el 11% de sus ventas netas.

El mercado de productos de consumo masivo al interior del Perú se ha incrementado, pese a las
variaciones surgidas a raíz de la crisis en la economía mundial. El porcentaje anual de consumo
masivo, luego de la caída en -3.1% en el 2009 y su incremento en 9.9% para el 2010, se ha
mantenido en 4.8% y 5.5% para los años 2011 y 2012, respectivamente, lo que demuestra que existen
posibilidades de crecimiento a futuro para la empresa.

Alicorp es una empresa que genera confianza a sus clientes por el correcto manejo de sus marcas en
el mercado.

37
 EVALUACIÓN

La corporación estudiada presenta una eficiente estructura administrativa identificando de esa manera
al trabajo en equipo como una de las principales características de Alicorp. Así mismo la interacción
entre las áreas funcionales hace que este equipo del que hablamos, sea uno solo, lo que permite
obtener a la empresa un buen desempeño de sus trabajadores. A partir de ello consideramos que
debería seguir manteniendo o mejorando esta posición para adquirir una mejor eficiencia y
crecimiento de la empresa.

Es imprescindible en la actualidad ver una empresa desde una perspectiva holística teniendo como
resultado que la interacción de todas las áreas de la empresa aporta más valor que el valor que
aportaría cada una de manera aislada. Gracias a esta característica consideramos y resaltamos el
gran desenvolvimiento de Alicorp como líder en el mercado nacional en la mayor parte de las
categorías donde desarrolla actividades de negocio y en las cuales evaluamos que debería enfocarse
más, considerando que la economía nacional se encuentra estable, y de esa de manera disminuir su
dependencia de economías inestables a quienes provee y que a la larga le podrían generar gran
pérdida en sus margen de utilidad.

Las diversas marcas con que cuenta la empresa se encuentran favorablemente posicionadas en el
mercado. Algunas de ellas han pasado a formar parte del abanico de productos de la empresa a
consecuencia de la adquisición de dichas marcas a sus propietarios. Así mismo las proyecciones
realizadas y resultados favorables encontrados que ha logrado tener Alicorp en el mercado nacional,
especialmente en la elaboración de productos de consumo masivo, se encuentran apoyados por un
lado por el crecimiento sostenido de la economía peruana y latinoamericana impulsado por el
crecimiento del consumo interno de la población, lo cual deducimos la generación de ventajas
comparativas a favor de la empresa frente a la competencia y ante la posible entrada de nuevos
competidores

Alicorp S.A. presenta un desempeño superior frente a las principales empresas competidoras de la
industria. Asimismo, la clara posición de líder en la mayoría de productos que comercializa y el
posicionamiento sólido de sus marcas, convierten a Alicorp S.A.A en una empresa con una posición
sólida en el mercado que presenta perspectivas de crecimiento futuro sostenido.

También es importante señalar que Alicorp cubre cuotas de mercado bastantes grandes gracias a la
segmentación existente de sus marcas; siendo que muchas de ellas van dirigidas a un público objetivo
definido. Esto le permite tener una amplia presencia en el consumo de familias no sólo de niveles
socioeconómicos altos, sino también de sectores medios y bajos, a través de marcas específicas, lo

38
cual genera grandes ingresos para la empresa considerando que la población a la que se dirige
representa el mayor porcentaje de la población nacional .

El riesgo más importante que enfrenta la empresa es la dependencia a la volatilidad de los precios de
los commodities (trigo y soya) que afectan los costos de sus principales productos. Para mitigar este
riesgo, la empresa utiliza la estrategia de diversificación de su portafolio hacia productos que no
dependan de los precios internacionales de estos commodities.

CONCLUSIONES

Siendo Alicorp una empresa grande, cuyos productos son de gran aceptación en el mercado, la
gestión y control de la calidad total de la organización es uno de los factores por los cuales esta
empresa es líder

Mantener altos estándares de calidad sumados a una buena planificación estratégica y gestión
permite a la empresa ofrecer productos que satisfacen al consumidor final.

En conclusión la empresa Alicorp, ha demostrado que su desarrollo como empresa se dio mediante
las adquisiciones de acciones de empresas. Otro factor importante para su desarrollo es su
organización de su estructura. Como hemos notado a lo largo del desarrollo de este trabajo, cada área
de la empresa forma un sistema individual muy desarrollado.

La empresa Alicorp incentiva a sus trabajadores a ser cada día mejor y desarrollar sus aptitudes y
habilidades con las oportunidades brindadas dentro de la empresa. Incluso la empresa ha adaptado
políticas que permitan mejorar el clima organizacional, para reflejar una buena refutación frente a la
sociedad. Los valores y principios están ligados con el arduo trabajo en equipo, armonía y voluntad
de mejorar rendimientos, además de ser más eficiente y aportando mayor valor a la empresa
mediante la interacción de todas las áreas.

Se ha hecho un estudio desde el punto de vista organizacional llegando a la conclusión de que se

pueden implementar talleres para mejorar la comunicación existente en la organización.

RECOMENDACIONES

 Utilizar el alto nivel de efectivo para aprovechar oportunidades de compra que pudieran
presentarse en momento de crisis. Esto servirá para poder ampliar las operaciones de la

39
 empresa y aumentar su participación de mercado en un entorno cambiante y de este modo
conseguir un mayor `poder de negociación ante los proveedores.
 Se recomienda que la empresa Alicorp controle sus gastos de ventas y distribución y gastos
administrativos en cuanto la publicidad, alquileres; ya que estos son gastos fijos y por lo tanto
se encuentra en disminución en sus ventas.
 Incremento de producción en mercados internacionales, puesto que la demanda es alta se
podrá responder a esta sin ningún inconveniente.
 Los productos que ofrece Alicorp SAA son de consumo masivo y la gran mayoría de ellos
tienen sustitutos en el mercado, por lo que es muy importante el valor agregado que pueda
tener en cada uno de sus productos.
 Alicorp mantiene una fuerte inversión en su centro de innovaciones, nosotros recomendamos
que debe mantener una atención muy importante en este centro, ya que es el enlace de
diferencia ente el producto y los clientes.
 Se le recomienda a la Empresa una mayor profesionalización del sistema logístico y de
compras en el sector. Ayuda de sistemas de información como el SAP.
 Las alianzas estratégicas que han realizado le han permitido eliminar competidores y
posicionarse en el mercado nacional e inclusive en el internacional. Por lo tanto recomiendo
que las alianzas estrategias son asuntos importantes que deben mantener para poder seguir
con su posicionamiento en el mercado.
 También recomendamos a Alicorp que tenga un portafolio grande y variado, pero que no se
aleje de lo que ya vienen siendo, líderes de productos masivos e industriales, que se enfoquen
más en sus líneas y si quieren seguir variando y hacer crecer su portafolio que sea dentro de
sus segmentos de venta.
 Que sigan forjándose metas altas en el mercado para que puedan enfocarse en seguir
creciendo.

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

Paolo Sacchi. (2012). A Global View on Strategi and Value Creation. 19/06/16,
de Álicorp recuperado del Sitio web:
http://www.alicorp.com.pe/alicorp/content/inversionistas/pdf/hechos/181012_Pre
sentaci%C3%B3n_del_Investor_Day.pdf
Mejia O. Raisa A.. (2013). ÁLICORP: Inova Crea y Crece. 04/03/2013, recuperado
de SlideShare Sitio web: http://es.slideshare.net/raisamejia/alicorp-y-su-
estrategia-tecnolgica
CENTRUM. (2011). ÁLICORP S.A.A.. 15/06/16, de UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL
PERÚ recuperado del Sitio web:
http://www.centrum.pucp.edu.pe/adjunto/upload/publicacion/archivo/alicorp.pdf

40
Álicorp. (2013). Políticas. 17/06/16, de Álicorp recuperdo del Sitio web:
http://aliisiweb3.alicorp.com.pe/paginas/esp/nosotros/politicas.htm
Álicorp. (2014). NUESTRA HISTORIA. 20/06/16, de Álicorp recuperado del Sitio
web: http://www.alicorp.com.pe/alicorp/nosotros/cual-es-nuestra-historia.html
Álicorp. (2014). NUESTRA MISÍON Y VISIÓN Y VALORES. 19/06/16, de ÁLICORP
recuperado de Sitio web: http://www.alicorp.com.pe/alicorp/nosotros/nuestra-
vision-mision-y-valores.html
Diario Gestión. (2015). Álicorp mejora rentabilidad. Gestión,
http://gestion.pe/impresa/alicorp-mejora-rentabilidad-2147092.
Diario Gestión. (2016). Álicorp incrementa su utilidad neta en 185.2% durante el
primer trimestre del 2016. Gestión, http://gestion.pe/impresa/alicorp-mejora-
rentabilidad-2147092.
Grupo de Fusiones y Adquisiciones. (2012). Con la compra de Industrial Teal,
Álicorp de Perú completó su cuarta adquisición del año con una inversión total
de US$ 255 millones. DIARIO DE FUSIONES Y ADQUISICIONES,
http://www.diariodefusiones.com/?page=ampliada&id=580.

41