Selección

De
Personal

Contactos:
Teléfono:
Profesor: David Lema Ordóñez
0983141706
Email:
david.lema@iti.edu.ec

Nivel: Tercero
Módulo: Primero
Período académico: ABR-JUN 2023
ódulo: Primero
Período académico: 2019-2020
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1. DATOS INFORMATIVOS

CARRERA: Tecnología Superior en Gestión del Talento Humano

ASIGNATURA: Subsistemas de Recursos Humanos

NIVEL: Tercero

Nro. Horas: 120

AUTOR: Mgtr. David Rafael Lema Ordóñez

CORREO ELECTRÓNICO: davidr.lema.o@gmail.com

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2. BIENVENIDA

Estimados Estudiantes. -

El Instituto Tecnológico Internacional Universitario le da la bienvenida a la asignatura

de SELECCIÓN DE PERSONAL, está cátedra propuesta en la malla académica tiene

finalidad de Proveer a los estudiantes las diversas metodologías para realizar procesos de

reclutamiento y selección de personal incorporar a la empresa los mejores talentos, con

técnicas que permita a la Gestión del Talento Humano un proceso clave dentro de las

estrategias organizacionales.
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3. PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA

La selección es el proceso por el que se toma la decisión de “contratar” o “no

contratar” a cada uno de los candidatos a un puesto. El proceso normalmente requiere

determinar las características necesarias para realizar con éxito el trabajo y, a

continuación, valorar a cada candidato en función de esas características,generalmente

basadas en el análisis de puestos.” (Gómez Mejía et al., 2008, pág. 190)

Para implementar el proceso de reclutamiento y selección, se propone seguir al

menos los siguientes pasos:

La necesidad del área requirente: es importante respaldar la gestión que

Talento Humano desarrolla

Conceptualizar el perfil del candidato: Antes de iniciar el proceso de

selección, es importante definir claramente qué habilidades, competencias y

experiencia se requieren para el puesto. Esto permitirá que la investigación se centre

en los candidatos que cumplan con estos requisitos.

Anuncia tu oferta de trabajo: se debe realizar el análisis de los medios

adecuados para llegar a tu público objetivo. Además, se deben aclar que se busca,

mediante integrar requisitos del puesto, actividades a desempeñar, indicando entre

correo electrónico o enlace para postulación, entre otros aspectos.

Lista del personal a entrevistar: Se puede iniciar con entrevistas telefónicas

previas.

Pruebas de conocimiento y destrezas: en esta etapa tienen la oportunidad de

utilizar herramientas como revisión de hojas de vida, evaluación de habilidades y

competencias, pruebas psicométricas.

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Realización de entrevistas: Es muy importante realizar entrevistas detalladas para

evaluar las habilidades, competencias y experiencia del candidato, así como sus

características culturales y motivación para trabajar.

Verificar referencias: Se sugiere contactar a las referencias proporcionadas por el

candidato para más información sobre su gestión gremial y personal.

Hacer una elección: Después de evaluar a todos los candidatos, se debe hacer una

selección en base a criterios de selección previamente establecidos.

Notificar elecciones: es importante notificar a todos los candidatos de las elecciones

capturadas y brindar comentarios constructivos a aquellos que no fueron seleccionados.

Por lo tanto, un proceso de reclutamiento óptimo incluye una ejecución cuidadosa, el

uso de herramientas de evaluación apropiadas, entrevistas detalladas y elecciones justas y

transparentes que nos permitan elegir al candidato que la organización necesita.

Sin embargo, previo a estudiar al reclutamiento y selección de personal se necesita

conocer con que herramientas debemos contar para generar un proceso efectivo y brinde un

valor agregado a la organización.

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4. RELACIÓN DE CONTENIDO POR CADA UNIDAD TEMÁTICA

Introducción a la asignatura

Aspectos básicos para considerar en un proceso de Reclutamiento y Selección de

Personal.

Importancia de la selección de personal: aquí se podría discutir la relevancia

de contar con un proceso adecuado de selección de personal en las organizaciones, y

cómo puede contribuir al éxito de la empresa.

Etapas del proceso de selección: se podría explicar cada una de las fases por las que

se suele pasar en un proceso de selección de personal, desde la identificación de la necesidad

de contratación, hasta la oferta de empleo y la incorporación del nuevo trabajador.

Tipos de selección: se podría hacer una distinción entre los diferentes métodos de

selección de personal, como por ejemplo entrevistas estructuradas o no estructuradas, pruebas

psicométricas, evaluaciones de desempeño, entre otros.

Perfiles de puesto y candidato: en esta sección se podría hablar sobre la importancia

de contar con un perfil claro del puesto que se quiere cubrir, y cómo este perfil se relaciona

con el perfil del candidato ideal.

Técnicas de evaluación: aquí se podrían describir algunas técnicas específicas que se

suelen utilizar en los procesos de selección, como por ejemplo entrevistas por competencias,

dinámicas de grupo, pruebas de habilidades, entre otros.

Consideraciones legales y éticas: se podría hacer hincapié en la importancia de

realizar procesos de selección de personal que respeten los derechos de los candidatos y que

cumplan con las regulaciones legales en materia de contratación.

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Tendencias en selección de personal: por último, se podría mencionar algunas de las

tendencias actuales en selección de personal, como la aplicación de inteligencia artificial en

los procesos de selección, o la importancia cada vez mayor de las habilidades blandas en la

evaluación de candidatos.
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5. ORIENTACIONES GENERALES PARA EL APRENDIZAJE

Las siguientes orientaciones presentadas tienen la finalidad de alcanzar un aprendizaje

profundo de la cátedra de Selección de Personal:

1.- Uso de los materiales didácticos: el uso del texto de la materia, la guía didáctica

presentada son documentos que le permitirán adquirir el conocimiento necesario y generar

inquietudes que pueden ser develadas en las clases sincrónicas.

Las unidades contarán con un objetivo general, palabras clave que nos permitirá

generar un contexto del tema a tratar.

2.- Uso de Herramientas: se sugiere tener a su disposición herramientas ya sean

físicas como el uso de un cuaderno o a su vez medios digitales (uso de utilitarios Word) para

realizar las anotaciones que usted considere importantes.

3.- Disciplina para organizar el tiempo para las sesiones asincrónicas para

estudiar: Establezca por lo menos 4 horas semanales para dedicar tiempo al estudio,

investigación, resolución de casos, sea disciplinado en el calendario que se plantea, este le

ayudará a aprovechar de mejor forma la materia impartida de forma sincrónica.

4.- Cuente con el apoyo del profesor: Si tiene alguna inquietud con respecto a la

materia realice las preguntas necesarias para aclarar los temas, se los puede hacer en clase o a

parte, recuerde que una de las formas de aprendizaje es mediante las preguntas, los debates, la

lectura responsable que se realice a los textos.

5.- Información adicional de soporte: Los contenidos por unidades, estarán

respaldados con la correspondiente bibliografía, esto permitirá que pueda revisar los temas

con mayor profundidad.

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6.- Preguntas en clase: Son vitales en clase, puesto que las preguntas “son una

manera de educar, fomentar el aprendizaje y el desarrollo del pensamiento crítico”

(Plumaria, 2023); de esta manera se pueden reforzar los conocimientos aportando un valor

agregado para todos los estudiantes.

Recordemos el cursar estudios implica un proceso de aprendizaje, el mismo que no se

hace de una sola vía, se requiere de un número mayor de actores para que se genere

conocimiento.

7.- Reflexión: Es comprensible que existan eventos no proyectados que cambian

nuestros planes, sin embargo, si está en sus manos asistir a clases deben hacerlo, en primer

lugar están pagando un valor económico por estudiar y tener acceso a todos los recursos

virtuales que les proporciona el Instituto, segundo es importante aprender e interactuar en

clase para que la clase genere un valor agregado, impacte en sus futuras carreras

profesionales, tercero es mostrar respeto por uno mismo, puesto que asumo las

responsabilidades de mis decisiones, en este caso la decisión de estudiar.

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6. SISTEMA DE EVALUACIÓN:

1.- Puntuación:

Cada unidad tiene una evaluación de 10 puntos, estos serán definidos ya sea

mediante una evaluación, presentación de trabajos, trabajos en clase, exposiciones,

ente otros.

2.- Criterios de evaluación:

Los criterios de evaluación están dados de la siguiente manera:

a.- Actividades envidas:

a.- Nivel de información relacionado a lo solicitado

b.- Sustento mediante información bibliográfica (Normas APA 7ma. Edición)

c.- Nivel de Reflexión y Análisis

d.- Sustento Teórico

b.- Trabajos en grupos en clase:

a.- Calificación entre el grupo

b.- Sustento y presentación de la información

c.- Cumplimiento de los solicitado en el tiempo definido.

SINTAXIS DE SESIONES Y EVALUACIONES

UNIDAD SEMANA PARCIAL ACTIVIDAD

Presentación de la

N/A SEMANA 1 N/A materia, normas de

la materia, objetivos,
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UNIDAD SEMANA PARCIAL ACTIVIDAD

presentación del

profesor y de los

estudiantes

Sesión Sincrónica
UNIDAD 1 y 2 SEMANA 2 PARCIAL 1
Tarea: Foro

Entrega de Trabajos

UNIDAD 3 SEMANA 3 PARCIAL 1 Sesión Sincrónica

Evaluación

Entrega de Trabajos
UNIDAD 4 y 5 SEMANA 4 PARCIAL 1
Sesión Sincrónica

Entrega de Trabajos

UNIDAD 6 SEMANA 5 PARCIAL 2 Sesión Sincrónica

Evaluación

Entrega de Trabajos
UNIDAD 6 SEMANA 6 PARCIAL 2
Sesión Sincrónica

Entrega de Trabajos

UNIDAD 7 SEMANA 7 PARCIAL 2 Sesión Sincrónica

Evaluación

Sesión Sincrónica
UNIDAD 7 SEMANA 8 N/A
Evaluación final

Evaluación

SUPLETORIOS SEMANA 9 N/A complementaria por

supletorios
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7. BIBLIOGRAFÍA Y LECTURAS RECOMENDADAS:

Alles, M. (2011). Diccionario de Términos Recursos Humanos. Ediciones Granica S.A.

Armas Ortega, Y. M., Llanos Encalda, M. D., y Traverso Holguín, P. A. (2017). Gestión del Talento
Humano y Nuevos Escenarios Laborales. Universidad ECOTEC.

Asamblea Nacional del Ecuador . (2020). Constitución de la República del Ecuador.

Asamblea Nacional del Ecuador. (2023). Código Del Trabajo.

Asamblea Nacional del Ecuador. (2023). Ley Orgánica para Impulsar la Economía Violeta.

Chávez, N., y Belluccia, R. (2003). La Marca Coporativa. Paidós.

Daft, R. L. (2010). Teoría y diseño organizacional Décima edición . Cengage Learning.

Docsity. (2023). Docsity. Tipos de contratos laborales, Esquemas y mapas conceptuales de Derecho
Laboral: https://www.docsity.com/es/tipos-de-contratos-laborales-3/8468637/

Endoqui, A. (2023). LinkedIn. https://www.linkedin.com/posts/alexendoqui_las-claves-para-motivar-

a-cada-generaci%C3%B3n-activity-6981339597557358592-
3tYc/?trk=public_profile_like_view&originalSubdomain=gt

Estébanez, B. (23 de 02 de 2023). GBS Recursos Humanos.

https://www.gbsrecursoshumanos.com/blog/evolucion-del-reclutamiento/

G. M. (19 de 03 de 2020). Entornos VUCA. https://www.entornosvuca.com/

Gómez Mejía, L., Balkin, D., y Cardy, R. (2008). Gestion de Recursos Humanos (5.ª edc.). PEARSON
EDUCACIÓN, S.A.

Grados, J. A. (2013). Reclutamiento,selección, contratación e inducción del personal 4ta. edición. El

Manual Moderno, S.A. de C.V.

Griffin, R. W. (2011). Administración 10ma. Edicion. CENAGE Learning.

Hernández Pacheco, F. (2020). Dirección de recursos humanos en bibliotecas y otras instituciones.

Hubspot.es. (25 de 04 de 2022). Hubspot.es. https://blog.hubspot.es/sales/organigrama-funcional

Lacoste, J. A. (08 de 11 de 2017). Blog de Jesus A. Lacoste. https://jalacoste.com/entorno-vuca

Marcó, F., Loguzzo, H., y Fedi, J. (2016). Introducción a la Gestión de la Adminsitración en las
Organizaciones. Universidad Nacional Arturo Jauretche.

Martínez , S. M. (16 de 04 de 2023). Pirámide de Kelsen. Legislación Informática:

https://legislacion7.blogspot.com/2016/02/piramide-de-kelsen.html

Ministerio del Trabajo. (20 de 06 de 2013). Norma Técnica de Desconcentración de Entidades de la

Función Ejecutiva. Ecuador.

Ministerio Del Trabajo. (2017). Acuerdo Ministerial Nro. MDT-2017-0082. Normativa Erradicación de
la Discriminación en el Ámbito Laboral.
 12

Plumaria. (09 de 03 de 2023). www.educaciontrespuntocero.com.

https://www.educaciontrespuntocero.com/noticias/preguntas-poderosas-aula/

Robbins, S. P., y Judge, T. A. (2009). Comportamiento organizacional 13ra. Edición. Pearson

Educación.

SENRES. (30 de 03 de 2006). Norma Técnica de Diseño de Reglamentos o Estatutos Orgánicos de

Gestión Organizacional por Procesos.

Su Gestión - Acogida de personal. (2022).

https://qinnova.uned.es/conocimiento/ficha/def/Registro_de_acogida#:~:text=Forma%20p
arte%20de%20proceso%20de,la%20persona%20y%20la%20organizaci%C3%B3n.
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8. DESARROLLO DEL CONTENIDO DE LA MATERIA

Unidad 1

Entendiendo a las organizaciones.

A las organizaciones se las definen como:

“(…) un grupo de personas que trabajan juntas en forma estructurada y coordinada

para alcanzar un conjunto de metas (…) Como las organizaciones tienen roles tan

importantes en nuestras vidas, es importante entender la forma en que operan y cómo

se manejan.” (Griffin, 2011, pág. 4)

Una organización funciona gracias a los recursos que posee, siendo los principales de

tipo humano, financiero, materiales, información, es algo en común que tienen las empresas,

no importa del tipo que sean como familiares, estatales, con o sin fines de lucro,

multinacionales, translatinas, multilatinas.

Las organizaciones necesitan establecer metas y definir de que maneras se las puede

cumplir apoyándose en sus recursos del cual se desprende el talento humano con el que

cuentan.

Las organizaciones son estructura conformadas por personas, estas están compuestas

por emociones, pensamientos, experiencias, conocimientos, culturas, que generan la

construcción de una realidad, está en primer plano es personal, sin embargo, cuando se

interactúa con otras personas, se conforma una comunidad que comparten muchas ideas.

La clasificación de las organizaciones

En la actualidad existe un numero alto de tipos de organizaciones y esto se lo hace

complejo llegar a identificarlas, sin embargo, se puede clasificar a las organizaciones de la

siguiente manera:
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Por la procedencia del capital

Figura 1. Tipos de Empresas según la procedencia del capital.

Nota. Clasificación de las empresas según la procedencia del capital, Gráfico Elaboración

Propia (2023), información tomada de Constitución de la Republica (2017) y la Empresa y su

Organización.

(Marcó et al., 2016), exponen otros tipos de clasificaciones, estas son:

1. Según su naturaleza:

a. Lucrativas

b. No Lucrativas

2. Según su actividad:

a. Industriales

b. Servicios

c. Comerciales

3. Según el origen del capital:

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a. Nacional

b. Extranjeras

c. Coparticipacion

4. Según la localización de las actividades:

a. Multinacionales

b. Transnacionales

c. Locales o Regionales

5. Según su rasgo:

a. Empresas familiares

b. Emoresas Sociales

c. Empresas recuperadas por sus trabajadores

El Diseño Organizacional.

El diseño organizacional “es el conjunto general de elementos y las relaciones entre

ellos que se emplean para administrar a la organización total. Así, el diseño

organizacional es un medio para implementar estrategias y planes para alcanzar las

metas organizacionales.” (Griffin, 2011, pág. 371)

Se debe tomar en cuenta que las organizaciones no son estáticas, constantemente se

encuentran en cambio, en la actualiza las organizaciones se enfrentan a entornos bruscos de

cambios que exigen de ellas una adaptación y transformación rápida y constante, estos

entornos son los denominados VUCA y BANI.

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Entorno VUCA

Figura 2. Entorno VUCA

Nota: Descripción del entorno VUCA. Autoría propia

El término VUCA fue inicialmente utilizado por la Fuerzas Armadas de Estados

Unidos en los años 90, debían estar preparados para un cambio no esperado, combatir de

manera no esperada, no planificada, inclusive improvisar acciones en batalla, discriminar

quien es un civil quien es un enemigo.

A nivel organizacional se empezó a hacer uso de este término para denominar a un

entorno que debido a los cambios existentes externos que no pueden contralarlo, obligó a las

organizaciones a trabajar desde un contexto muy diferente al que se ha venido desarrollando

es así como, exigiendo transformaciones que antes tomaban años realizarlas en meses y en la

marcha ir adaptándose.

“Todo tipo de sectores industriales, dese el puramente tecnológico hasta la banca o el

retail viven en entornos VUCA en los que las reglas de juego han cambiado de forma
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importante. Por ello se impone un nuevo método de afrontamiento donde la

Flexibilidad y la adaptación son las principales virtudes.” (Lacoste, 2017).

El Departamento de Talento Humano es quien juega un rol importante como parte del

proceso estratégico hacia la mejor adaptación de las organizaciones.

“Como ya predijo Darwin hace unos cuantos años: «No es la especie más fuerte la

que sobrevive sino la que mejor se adapta” (Lacoste, 2017), este a nivel organizacional cobra

un sentido muy importante, puesto que las organizaciones que no han sido capaces de adaptar

a nuevos entornos han sucumbido debo al gran impacto que generan en las operaciones.

¿Qué ocasionó que se cree este entorno VUCA a las organizaciones?, los principales

acontecimientos a nivel mundial es la Globalización y en impacto en la creación de nuevas

tecnologías, así como el internet, que han trasformado la manera de ver la gestión

organizacional debido a la necesidad de potenciar las competencias de los colaboradores

como en soft skills, conocimientos tecnológicos.

De acuerdo blog de (Gonzalo, 2020), los entornos organizacionales donde se muestra

con mayor claridad como ha impactado son en la banca, industria, servicios, en la que la

incertidumbre es una cuestión del día a día debido a como el mercado cambia inclusive en

cuestión de horas.

Es muy cierto que muchos CEO de organizaciones no conocen siquiera de este

término, pero en sus actividades diarias ven cómo ha cambiado el mundo y no saben qué

hacer, es como se da incertidumbre se adueña de sus decisiones o quizá se quedan estáticos

sin determinar que acciones realizar para mitigar los impactos externos que afectan a la

gestión interna.
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Entorno BANI

Figura 3. Entorno BANI

Nota: Descripción del entorno BANI. Autoría propia

Este entorno apareció a partir de la pandemia causada por la COVID-19, este creo

oportunidades insospechadas de mejora para las empresas, en otros casos las estancó o

cerraron sus operaciones por la incapacidad de adaptarse a los nuevos paradigmas.

Ejemplos de estas vivencias son:

Aplicación del Teletrabajo forzado a casi toda la organización, esto supuso un

aumento del estrés del trabajador, con mayores condiciones para sufrir de riesgos

psicosociales, la adaptación al cambio implicó el uso de tecnologías para realizar el trabajo.

Aumento de las jornadas laborales, así mismo se pudo observar el nivel de

productividad de los colaboradores.

Las empresas tuvieron que idearse maneras para producir, para que el producto llegue

al cliente final.
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Esta etapa de la humanidad obligó a las organizaciones a la necesidad de gestionar

soluciones con casi poca información, este antecedente que hemos revisado nos va a permitir

entender el diseño organizacional como se había indicado para la implementación de

estrategias que permitan actuar frente a los desafíos que afrontan constantemente, pero para

esto es fundamental conocer la definición de organización.

¿Que son las organizaciones?

“Las organizaciones son 1) entidades sociales que 2) están dirigidas a las metas, 3)

están diseñadas como sistemas de actividades estructuradas y coordinadas en forma

deliberada y 4) están vinculadas al entorno.” (Daft, 2010, pág. 11)

De acuerdo con esta definición podemos notar como una organización está

conformada por:

1.- Entidades sociales: estos son personas y su relacionamiento en la organización.

2.- Dirigido a metas: la organización está fundamentada con una misión, visión,

objetivos estratégicos, el personal que conforma las áreas son quienes participan en la

obtención de alcanzar las metas.

3.-Diseñadas con actividades estructuradas y coordinadas: Es aquí donde las áreas

tienen una razón de ser para la organización para alcanzar sus objetivos, dan un sentido a toda

una estructura organizacional definida que permita la interrelación del personal.

4.- Vinculadas al entorno: Las organizaciones deben estar preparadas con equipos que

permitan aportar un valor agregado muy importante y es la capacidad de adaptación al

entorno que se presentan, los factores externos les afectan y estos pueden ser de tipo social,

económico, político, natural.

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¿Cuál es la importancia de las organizaciones?

Las organizaciones han permitido el desarrollo económico, la posibilidad de generar

empleos es así como la razon de ser de las organizaciones son:

“1. "Reunir los recursos necesarios para alcanzar las metas y los resultados deseados"

2. Producir bienes y servicios con eficiencia Facilitar la innovación

3. Utilizar tecnologías de información y manufactura modernas

4. Adaptarse a un entorno en constante cambio e influir en éste Crear valor para

propietarios, clientes y empleados.

5. Enfrentar desafíos continuos de diversidad, ética, así como la motivación y

coordinación de los empleados.” (Daft, 2010, pág. 14)

Como se puede observar, las organizaciones con los recursos que obtienen pueden

ofrecer bienes, servicios, en la búsqueda de mejorar las condiciones de los usuarios, crean

necesidades en el mercado, como es el caso de las industrias de los celulares, se adaptan a los

entornos organizacionales, creando productos que se adaptan a la cultura donde instalan sus

operaciones como McDonald´s.

Los desafíos actuales crecen más aún en un entorno BANI, donde son varias aristas

que se deben analizar para mantener las operaciones, tal es el caso de temas que no se

hablaban hace mucho, como la Responsabilidad Social Corporativa, los Objetivos de

Desarrollo Sostenible, tratos generaciones completamente distintos, ahora las organizaciones

se adaptan no solo al cliente, también al colaborador.

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Las perspectivas del Diseño Organizacional

El autor (Griffin, 2011, pág. 371), se refiere al diseño organizacional como un

conjunto de elementos, que son estructurales, estos se relacionan entre sí y permiten

administrar a toda una organización.

(Griffin, 2011, pág. 371) Nos indica que estas perfectivas del diseño organizacional se

pueden dividir en burocrático y conductual.

Modelo burocrático

Este modelo burocrático, como se ha ido mostrando a la sociedad tiene mucho

desprestigio, ligado generalmente al sector público, donde los trámites se tornan muy

difíciles, con mucho papeleo, lentos, con muy poca información que recibe el solicitante, sin

embargo, Weber (1947, como se citó en (Griffin, 2011)), analizó al modelo burocrático como

una forma organizacional lógica, racional y eficiente, incluso indicando que esta es la mejor

forma de hacer las cosas.

Esta burocracia debe contener 5 aspectos importantes siendo estos:

“1. La organización debe adoptar una división distinta del trabajo y cada posición

debe ser ocupada por un experto.”

“2. La organización debe desarrollar un conjunto consistente de reglas para asegurar

que el desempeño de la tarea sea uniforme.”

“3. La organización debe establecer una jerarquía de posiciones u oficinas que crea

"una cadena de mando de la parte alta de la organización hasta la parte baja.”

4. Los gerentes deben realizar negocios en una forma impersonal y mantener la

distancia social apropiada entre ellos mismos y sus subordinados.

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5. El empleo y el avance en la organización debe basarse en el expertise

(conocimiento experto) técnico y los empleados deben estar protegidos de los

despidos arbitrarios.” (Griffin, 2011, pág. 372)

Como se puede notar, vamos incluyendo elementos importantes respecto a una

organización siendo estos, la división del trabajo, los puestos deben ser ocupados deben

gestionarlos personas que sean expertas en la materia, se deben establecer políticas que

permitan mantener un orden, siendo estas gestionarla por procesos, en búsqueda de la mejora

continua.

Como otro aspecto importante de acuerdo con este modelo se puede notar está

relacionado con las jerarquías incursionando con las estructuras orgánicas que permitan

establecer niveles de responsabilidad y gestión que se realiza.

Un concepto de la época que es pertinente analizarlo está vinculado con el tipo de

relación de las gerencias (quienes tienen cargos directivos) con relación al personal que

tienen a cargo, como se pudo observar se propone que sea impersonal, manteniendo

distancias sociales con los subordinados,

Una segunda cuestión vital que manifiesta tiene relación con las personas que tienen

la experiencia para realizar una determinada actividad, como se puede observar, se debe

precautelar de ser considerados en decisiones administrativas, así evitar la salida de las

organizaciones, debio a lo delicadas e importancia para la organización.

Preguntas de reflexión:

En la actualidad ¿se ve este tipo de modelo aplicado en las organizaciones?, ¿Cuál ha

sido su experiencia en este tipo de organizaciones?, ¿Qué agregaría?, ¿Qué eliminaría?,

¿Cómo considera que debería ser aplicado en la actualidad?

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Modelo conductual

Este modelo conductual propuesto por Likert, realizó investigaciones para definir

porque una organización es más efectiva que otra, de aquí se desprende que las

organizaciones con un modelo basado en la burocracia proponen que las organizaciones

“tendían a ser menos efectivas que las que usaban un modelo más orientado al

comportamiento consistente con el surgimiento del movimiento de las relaciones humanas”

(Griffin, 2011, pág. 373)

Likert concluye su investigación identificando para el modelo conductual dos tipos de

diseño de una organización que son extremos denominados Sistema 1 y Sistema 4.

Figura 4. Organizaciones de Sistema 1 y de Sistema 4.

Nota: Figura elaborada con base a (Griffin, 2011, pág. 374)

Dimensiones Organizacionales

Como se ha visto, las organizaciones has ido cambiando a lo largo del tiempo, varias

teorías han intentado identificar como es el desarrollo de las organizaciones, que les influye,
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con la finalidad de entender el entorno organizacional, las dimensiones a las que nos vamos a

referir en este aptado se refieren a los contextos, los rasgos que los caracterizan, que tienen en

común, sin embargo, que las hace únicas en el entorno.

Para (Daft, 2010) existe una división de las organizaciones de acuerdo con las

dimensiones, siendo estas de tipo estructurales y las segundas contextuales, sin embargo, no

son divisiones una dependiente de la otra, son dinámicas, interactúan entre sí, es así como

tenemos:

Dimensiones estructurales

Estas generan ciertas etiquetas que permiten describir como se caracterizan las

organizaciones al interno como, por ejemplo:

Formalización. –

Tiene que ver con toda la documentación que la empresa tiene para su

funcionamiento, no estamos hablado de facturas, cuentas contables, es más bien a las

políticas, planes, proyectos, modelo de gestión, estructura, estatuto orgánico, manual de

clasificación de puestos, procedimientos, instructivos, entre otros, que permite generar esa

formalidad y el saber actuar para la generación de los productos institucionales.

La Especialización. -

“Es el grado en el que las tareas organizacionales se encuentran subdivididas en

trabajos separados” (Daft, 2010, pág. 17) a la especialización se la conoce como división del

trabajo, va a depender mucho del tamaño, así como el nivel de madurez de la organización.

Por ejemplo, un negocio que inicia con la venta de sanduche, el dueño es el encargado

de la gestión administrativa y operativa, posteriormente con el paso del tiempo y la demanda

de su producto en el mercado, se vea en la necesidad personas que apoyen en la gestión

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operativa, si sigue creciendo va a requerir de personal administrativo para que le ayude con

las cuentas, mientras va creciendo, tiene la necesidad de diversificar la especialización de

áreas que le permitan mantenerse en el mercado, en ese constante cambio a que las

organizaciones se ven envueltas.

La jerarquía de la autoridad. -

Esto puede ser observado en el organigrama, la parte jerárquica se puede ver por las

líneas verticales, posteriormente se desarrollará el tema de los organigramas puesto que hay

varios tipos de organigrama y cuestiones técnicas a considerar en el desarrollo de un

organigrama.

Existen otro tipo de contextos como la centralización, profesionalismo, distribución

del personal según el tipo de gestión que realiza.

Dimensiones contextuales

Por el tamaño de la organización. -

Si bien es cierto a nivel de literatura existe mucha variedad en la clasificación de las

organizaciones, hay que tomar en consideración el marco jurídico del entorno, en este sentido

el SRI ha presentado esta clasificación:

Figura 5. Clasificación de las Empresas según SRI

Nota. Figura muestra la clasificación de las empresas Gráfico Elaboración Propia (2023),

información tomada de Boletín Jurídico del SRI (2017) de Resolución CAN 1260.
 26

La tecnología organizacional. -

Tiene relación con la tecnología utilizada para la gestión para generar los productos y

servicios, cuanto han avanzado en la automatización de procesos, con la finalidad de ofertar

un producto de calidad y sobre todo de manera ágil para que pueda conocer el cliente.

El entorno. -

Este se refiere a todos los aspectos externos de la organización donde recibe de una

manera u otra influencia y afecta de forma positiva o negativa a la gestión empresarial, el

entorno se relaciona con aspectos: naturales, políticos, económicos, empresas del mismo

sector, cambios tecnológicos, culturales.

Las metas, estrategia empresarial. -

Las metas están relacionadas con la misión organizacional, este es un distintivo clave

para la organización que la hace única de la competencia, teniendo en claro cuál es la misión,

las metas que busca alcanzar la organización se puede establecer la estrategia organizacional,

por la que va a cumplir sus objetivos, así se define el cómo se va a realizar el cumplimiento

estratégico.

Cultura Organizacional. -

A la cultura organizacional es el conjunto de “valores, creencias, conductas y

actitudes que ayuda a los miembros de la organización a entender lo que representa, cómo

hace las cosas y qué considera importante. La cultura es un concepto amorfo que desafía la

medición objetiva o la observación” (Griffin, 2011, pág. 77)

La cultura organizacional con todo ese conjunto de elementos expuestos y otros que

actualmente se los ha integrado, tal como la diversidad, sus ritos, mitos, leyendas, forman la

identidad organizacional, el ADN organizacional es lo que lo representa, lo hace muy

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diferente, por eso es importante en el foco que se dé a la cultura, como se ha visto se tiene

culturas que están muy orientadas al servicio y calidad de su atención, en otros casos puede

ser que su enfoque sea en resultado, pero la calidad de servicios no sea la adecuada.

Al ser el ADN organizacional se debe considerar que este es el sello de la empresa, es

decir, es como se la identifica a una empresa en el entorno, lo que llega al cliente, implica un

impacto directo en el Employer Branding.

Una vez que se ha podemos tener una imagen con mayor amplitud de lo que es una

organización, que la compone, que entornos existen, cual es el actual, vamos a relazar un

análisis de la estructura Organizacional.

 28

Unidad 2

La Estructura Organizacional

“Define el modo en que se dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las

actividades. Hay seis elementos clave que los directivos necesitan atender cuando

diseñen la estructura de su organización: especialización del trabajo,

departamentalización, cadena de mando, extensión del control, centralización y

descentralización, y formalización.” (Robbins y Judge, 2009, pág. 553)

Como se puede observar se debe tomar en cuenta elementos que permitan realizar un

diseño que sea efectiva para una organización, es por este aspecto que se debe comprender

que la estructura de una organización no puede ser copiada así sea del mismo giro de

negocio, en vista que todo va a depender de la estrategia, objetivos a alcanzar, la necesidad

que la organización tiene.

Especialización del trabajo

Se puede encontrar este término como la división del trabajo y se refiere a como se

pueden subdividir las actividades para que sea especializada la actividad y se encargue de esa

función en especifica, como ejemplos tenemos:

1. En una cadena de comida rápida:

La especialización del trabajo es muy al detalle, en este sentido los trabajadores de

una sucursal tienen muy claro cuáles son sus funciones, desde quien se encarga de freír las

papas, otro las hamburguesas, personas en específico en la caja, otros para la atención en el

comedor que implica la limpieza, como están bien divididos, no tenemos a 5 personas

haciendo simultáneamente, atención al cliente (recepción del pedido), elaboración del pedido,

entrega y posterior limpieza de la mesa en que su cliente se sirvió los alimentos; por este

punto justamente se demuestra cómo se reduce el tiempo en la atención del cliente.

 29

2. Empresa que realiza el diseño de software:

Otro caso de un sector diferente tenemos, en una organización que se dedica al diseño

de software, puede ser menor la especialización del trabajo, sin embargo, poseen variedad de

habilidades y su conocimiento es diferente, se acomodan de acuerdo a la necesidad, es así que

se puede uno encargar en el realizar el mercadeo, otro se encarga del diseño de una interfaz

para el usuario, otra persona se encarga de elaborar el código, otra persona se puede encargar

de poner en ambiente de prueba al software, así la flexibilidad permite que una organización

se pueda adaptar muy rápido a las necesidades que el mercado demanda y genere un software

con alta calidad.

Departamentalización

Cuando ya se ha divido el trabajo por especialización, es momento de unificar los

puestos para agruparlos de conformidad a las actividades que sean comunes, esto es lo que

denomina departamentalización.

La ventaja de la departamentalización es el hecho de reunión especialistas que

haciendo eficientes a las áreas. Existe un tipo de departamentalización por producto, en este

sentido se puede tener un gerente de línea con su equipo de personal especializado, como por

ejemplo en una empresa de electrodomésticos, puede haber una Director de línea blanca

(Hornos, refrigeradoras, cocinas), Director de línea gris (Tablet, telefonía móvil, impresora,

discos externos), Director de línea marrón (Televisores, reproductores de audio, cine en casa,

consolas de videojuegos)

Del párrafo anterior se puede desprender la posibilidad de tener a un solo responsable

en una línea en específico, es decir puedes tener un Director con su equipo de trabajo que

tiene habilidades, conocimientos, experiencias enfocadas en una línea lo que permite que el

enfoque en la gestión sea más acertado para evitar retrasos y buscar la mejora continua.
 30

Ejemplo de Departamentalización:

Figura 6. Departamentalización por La línea de Producto

Nota: Se puede observar un tipo de departamentalización por la línea de producto de

una empresa de transporte. (Fuente: Elaboración Propia)

Se debe aclarar que esta departamentalización no es lo mismo que el organigrama,

que lo veremos en lo posterior, puesto que el primero es una forma de agrupación de las

actividades es unidades de la organización, mientras que el organigrama permite ver las

relaciones de jerarquía.

Cadena de mando

La cadena de mando nos permite identificar básicamente como va descendiendo la

línea de mando desde la Gerencia General, hasta la cadena de mando de menor jerarquía y la

interrelación de reporte. Actualmente casi no se usa este término de cadena de mando, por el

tipo de estructuras y organizaciones, las jerarquías hace años atrás era muy firme, invariable,

por lo que era muy complicado llegar a tener conocimiento de toma de decisiones a niveles

operativos.

Centralización, Descentralización y Desconcentración

Centralización hace referencia “al grado en que la toma de decisiones está

concentrada en un solo punto de la organización. El concepto solo incluye la autoridad

 31

formal –es decir, los derechos inherentes a la posición de alguien.” (Robbins y Judge, 2009,

pág. 524)

La forma de identificar a una organización centralizada es mediante el nivel en la

toma de decisiones, puesto que son tomadas de manera parcial, donde la participación del

personal de niveles es poca o casi nula.

Como ejemplo de una empresa centralizada es una empresa de seguridad en la que el

Gerente General toma las decisiones de a quien contratar, aprueba o niega las vacaciones,

decide que materiales comprar, decide en aspectos operativos como rutas de motorizados, a

pesar de tener un Gerente de Operaciones, Jefe de Recursos Humanos, Jefe de Compras.

En cuanto a la descentralización se la concibe como “el proceso de delegar poder y

autoridad en forma sistemática a todos los niveles gerenciales de la organización.” (Griffin,

2011, pág. 352)

Se debe aclarar que la descentralización no implica que todo el poder de decisión a las

áreas, es más bien una forma de mejorar los tiempos de respuesta al tener la autoridad y

poder, así que está anclada a la gestión centralizada, puesto que deben rendir cuentas a la

Gerencia General.

En la Descentralización se delega la toma de decisiones no solo a nivel directivo, se

busca delegar hasta el mando más bajo que sea posible, con finalidad que la toma de

decisiones sea dinámica.

Es importante recordar que la descentralización es en realidad un extremo de una

línea continua anclada en el otro extremo por la centralización, el proceso de retener en forma

sistemática el poder y la autoridad en las manos de los altos directivos.

 32

La Desconcentración es usualmente utilizados en organismos del Estado, esta se

refiere al:

“traslado de ciertas y determinadas facultades y atribuciones desde el nivel central

hacia los otros niveles jerárquicamente dependientes, siendo la primera la que

mantiene la rectoría y garantiza la calidad y buen cumplimiento, mediante la

aplicación del procedimiento técnico descrito en la presente norma técnica; cuya

finalidad es contribuir a la garantía de los derechos ciudadanos a través de la

prestación de servicios públicos.” (Ministerio del Trabajo, 2013, pág. 4)

El tamaño de la organización es la que motiva a realizar este tipo de desconcentración

de funciones, por eso un claro ejemplo tenemos a las instituciones del Estado, entonces pasan

de las dependencias centrales hacia zonas desconcentradas.

Si bien es cierto que no pierden la relación con planta central, les permite tomar

decisiones, pueden poseer presupuesto propio para la ejecución de las actividades.

Formalización

Tiene relación con la estandarización de la gestión aquí se puede ver a organizaciones

que para formalizar la gestión gestionan bajo estándares de calidad como las normas ISO

9001-2015, misma que permite enfocar la gestión bajo procesos con un enfoque en la mejora

continua.

La formalización a una organización permite que los trabajadores “no supongan”

como se ejecuta una cierta actividad, permite tener claro cuál es el campo de acción de cada

puesto, con que herramientas cuenta y de esta manera gestionar de forma ordenada.

Una vez que hemos analizado este contexto, avanzamos hacia las estructuras

organizacionales, puesto que debemos tener claro cómo se desenvuelven

 33

El Organigrama

El organigrama básicamente es la forma como se representa gráficamente una

organización, es una herramienta que nos permite gestionar no hay una manera estándar para

elaborarlo, puesto que se lo adapta mucho a la organización y giro de negocio.

Si una persona quiere entender a una organización en cómo se interrelaciona, cuáles

son las líneas jerárquicas, el organigrama brinda esas luces, puesto que se puede observar las

diversas partes que la conforman y van encajando las posiciones en su conjunto, así se puede

representar las áreas internas para conocer el nivel de detalle que se tiene en la Empresa.

Para el adecuado funcionamiento, una organización es importante generarlo, puesto

que este grafico nos muestra como es la organización formal de una empresa.

Existen varios tipos de organigramas de los que se desprenden:

Organigrama funcional. -

Tiene mayor especificidad, nos muestran las áreas y funciones que son principales de

cada área, la cuestión de esta estructura es que se agrupa de manera funcional, es decir

Figura 7. Organigrama Funcional de una empresa

Nota: Se puede observar un organigrama de la parte administrativa. Fuente: Elaboración Propia

 34

Figura 8. Organigrama funcional de una empresa de tecnología

Nota: Se puede observar un organigrama de la gestión teconológica , se evidencia la estructura en gestiones principales
Fuente: Elaboración Propia

Organigrama Divisional

Este tipo de organigrama es generalmente empleado por las multinacionales, debido al

dinamismo que le puede ofrecer a una organización, se muestran como semi autónomas las

unidades lo que permite tomar decisiones rápidas efectivas, todas estas áreas reportan a un

nivel central, de esta manera se puede operar en entornos organizacionales que, con

estrategias de diversificación, cada división es la responsable de obtener los resultados

establecidos.

Figura 9. Estructura Divisional de una empresa de Venta de equipos electrónicos

Nota: Se puede observar un tipo de estructura divisional, donde hay áreas iguales en

las unidades de negocio. (Fuente: Elaboración Propia)

 35

Como se ha dicho anteriormente las estructuras obedecen a las necesidades

estratégicas de una organización y por este motivo no existe un solo modelo para diseñarlo,

sin embargo, en las estructuras jerárquicas tenemos una guía de como graficarla técnicamente

a pesar de no tener una estructura estándar, donde la disposición de las líneas indica que tipo

de responsabilidad y autoridad tienen, es así como tenemos:

Tabla 1. Líneas para considerar de autoridad y responsabilidad

Simbología Descripción

Línea de Dependencia y
Responsabilidad
Línea de Asesoría

Línea de Apoyo

Nota: Se describe las líneas de responsabilidad para graficar un organigrama Fuente:

(SENRES, 2006)

Cuando se elabora un organigrama por procesos, se debe considerar esta simbología

para comprender cual es el tipo de aporte que brinda el área a la organización, es así como

tenemos que identificar los procesos implicados en la organización, es así como tenemos:

Procesos Gobernantes:

Son los encargados de emitir las políticas, las directrices, brindan el lineamiento

estratégico de la organización. Como proceso gobernante vamos a tener a la Junta General de

Accionistas, el Directorio y Gerencia General

Procesos Habilitantes o Adjetivos

Estos se dividen en habilitantes de asesoría y en habilitantes de apoyo.

Estos son “responsables de brindar productos de asesoría y apoyo logístico para

generar el portafolio de los productos institucionales.” (SENRES, 2006, pág. 11)

 36

En los procesos habilitantes de asesoría podemos tener a Auditoría Interna, el área

jurídica, de calidad, comunicación social.

Respecto a los procesos habilitantes de apoyo pueden ser Talento Humano,

Financiero, Tecnología de la Información y Comunicaciones, Bienes, Bodega.

Agregadores de Valor o Sustantivos

Los procesos agregadores de valor, son los vitales de la organización, son la razon de

ser de la empresa, estos procesos son la esencia organizacional, por ejemplo, en una empresa

de Contact Center, el proceso agregador de valor será todo lo relacionado con la atención al

cliente por vía telefónica o redes sociales.

En el Sector Publico los procesos agregadores de valor son definidos por el ejecutivo,

por ejemplo, mediante acuerdo Ministerial se crea la Empresa Pública de Obras Públicas para

el Cantón Quijos, en este documento indica cuales van a ser sus competencias, y atribuciones,

siendo así: Pavimentación y Repavimentación de todas las vías públicas del cantón Quijos.

La empresa no puede hacer la pavimentación en la cuidad de Quito, porque no es su

competencia, tampoco puede brindar el servicio de Agua, Luz, Telefonía, porque se estaría

yendo en contra de sus atribuciones y razon de ser.

A lo indicado anteriormente también se los denomina niveles organizacionales,

unidades de organización, como se puede identificar cada nivel está encargado de gestiones

específicas que proporcionan la forma a la organización, en otra literatura pueden estar

descritos como:

“• Gerencia, en el primer nivel jerárquico.

• Departamento, en el segundo.

• Oficina, en el tercero.
 37

• Sección, en el cuarto.

• Grupo y subgrupos, en el quinto.

• Unidad y subunidades, en el sexto.” (Grados, 2013, pág. 16)

Los niveles organizacionales dependerán en gran medida a la estrategia planteada por

la organización y cómo será la distribución de los productos.

Un ejemplo de una estructura orgánica completa con todos los procesos que hemos

estudiado es la siguiente:

Figura 10. Representación gráfica de una estructura por procesos.

Nota: Ejemplo de una estructura, ordenada de acuerdo con las líneas de proceso. Fuente:
Elaboración Propia

Hemos analizado a la organización, su estructura, que componen a la organización es

momento de entrar en materia de los perfiles de puesto.

 38

Unidad 3

Análisis de puestos

Para el análisis de puestos se debe partir por el diseño de los puestos, donde se deben

colocar las metas, las actividades a desarrollar, al momento de incorporar nuevas tecnologías,

nuevos procesos, es necesario hacer revisiones a los mismos, puesto que se requerirá de otro

tipo de demandas para alcanzar los nuevos objetivos organizacionales.

La tecnología en este caso es aspecto vital que nos ayudará a definir la permanencia o

no de un puesto, nos ayuda establecer estrategias para ir a lado de las metas organizacionales.

Así mismo tiene un impacto directo en los requisitos como son las competencias

necesarias para el puesto de trabajo.

Existe un enfoque denominado Socio Técnico, dicho enfoque “reconoce la interacción

de las necesidades técnicas y humanas en el diseño de puestos eficaz, al combinar las

necesidades de las personas con la de la organización de una eficiencia técnica.” (Daft, 2010,

pág. 283)

Figura 11. Modelo de Sistemas Socio Técnicos

Nota: Ilustración de los 3 componentes principales del modelo de Sistemas Socio Técnicos. Fuente
(Daft, 2010, pág. 284)
 39

El sistema social

Incluye todos los elementos humanos que pueden influir en el desempeño laboral,

como el comportamiento individual y de equipo, la cultura organizacional, las prácticas de

gestión y el grado de apertura en las comunicaciones.

El sistema técnico

Este se refiere al tipo de tecnología de producción, el nivel de interdependencia, la

complejidad de las tareas, etc.

El objetivo del enfoque de sistemas sociotécnicos es diseñar la organización para que

funcione mejor junto con la optimización conjunta.

Si los sistemas sociales y técnicos no están diseñados para encajar entre sí, entonces

puede haber problemas de desempeño, y los requisitos técnicos de la organización. sistema de

producción. Si los sistemas social y técnico no están equilibrados, esto puede conducir a

problemas de rendimiento.

Por eso es importante que al implementar los sistemas se tomen en cuenta las

necesidades humanas, las competencias de los equipos, puesto que de no hacerlo afectan al

cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Es importante analizar y reflexionar frente a estos antecedentes lo siguiente:

¿Cuántas veces se ha visto al personal desorientado al ejecutar las actividades porque no

saben exactamente que deben realizar, cual es el alcance de sus funciones

¿Cuántas veces han ocurrido procesos de selección donde el candidato no pudo

desempeñarse adecuadamente resultando que no era el candidato idóneo?

¿Cuántas veces se han preguntado si sus actividades tienen relevancia para la organización?
 40

¿Cuántas veces al evaluar el desempeño de los trabajadores, resulta que las actividades

descritas en el perfil de puesto, no corresponden lo que están realizando?

La mayoría de las respuestas a estas preguntas se pueden encontrar en el lado de la

estructura de personas y el flujo de trabajo de la organización que, a través de un sistema

adecuado de descripción y análisis de puestos, sentará las bases y, en cierta medida,

determinará el éxito. o falla de múltiples procesos y actividades.

Por lo tanto, aunque existen modelos o estándares para analizar y describir el trabajo,

una organización debe desarrollar e implementar un sistema que identifique y describa mejor

las variables más adecuadas para el desempeño.

El sistema elegido debe ser simple y claro para que todos puedan entenderlo; Además,

debe ser específico y fácil de usar. Hablamos de contar con herramientas claras y sencillas

que determinarán:

a) Proceso de Selección: Al seleccionar a alguien, establecemos los requisitos

necesarios que debe tener el candidato para ejercer efectivamente un cargo.

Con base en esta información, pudimos desarrollar nosotros mismos todo el proceso

de selección, incluso considerando qué técnicas usaremos, qué pruebas aplicaremos, cómo

procederemos cerca de la entrevista, etc.

De esta manera, el perfil de carrera estará basado en los requisitos y exigencias que un

puesto determinado le impondrá a la persona que lo desempeñe.

En este sentido, el uso de un sistema es fundamental para la contratación, ya que

identifica las características o requisitos que debe poseer un candidato para ocupar

efectivamente el puesto.
 41

b) Planeación de carrera y ascenso: al momento de planear la carrera de un

profesional en nuestro establecimiento, recomendamos conocer sus necesidades futuras y

requerimientos a considerar para responder y dar respuesta a las mismas.

Por lo tanto, es necesario saber qué cargos ocupamos, qué cargos creamos, por qué los

consideramos necesarios y qué características deben tener quienes los ocupan.

c) Evaluación de puestos: La evaluación de puestos es un procedimiento que

proporciona información sobre el valor o “peso” específico de un puesto determinado, lo cual

es fundamental a la hora de fijar la remuneración. Para evaluar el puesto es necesaria la

información que proporciona el análisis y descripción del puesto, porque sin saber cuál es la

misión del puesto, ¿cómo se puede determinar su valor?

d) Evaluación de los resultados del trabajo: para evaluar y medir los resultados del

trabajo de un trabajador, es necesario conocer el trabajo exacto, funciones y objetivos del

trabajador. Si no disponemos de esta información, ¿qué variable utilizamos para medir su

eficacia?

e) Formación: planificar la formación necesaria del trabajador requiere saber qué

hace, cómo y dónde hacerlo para poder determinar qué habilidades, capacidades y

conocimientos necesita, sí, qué demuestra y a partir de ahí darle las debidas capacitaciones.

f) Planificación de nómina: Los salarios a menudo se basan en el valor de los puestos

y las evaluaciones de desempeño de los trabajadores que los ocupan, por lo que es importante

tener esta información.

g) Diseño organizacional: el diseño de los puestos incluidos en el organigrama sólo

puede ser elaborado en detalle mediante análisis y descripción preliminar para conocer las

características definidas.
 42

h) Seguridad: todas las situaciones higiénicas y de riesgo que puedan enfrentar los

trabajadores, así como la aplicación de las precauciones, sólo pueden ocurrir cuando se

utilicen herramientas, análisis descripción del puesto y análisis.

i) Responsabilidades y Relaciones Laborales: Al entender el trabajo y las actividades

relacionadas con el trabajo, los problemas de jerarquía y comunicación se pueden resolver y

comenzar con una propuesta Gran punto de partida para definir responsabilidades y mejores

prácticas para las buenas relaciones laborales.

Como puede verse, el análisis y descripción de puestos es la esencia de todas las

técnicas de gestión de recursos humanos.

En este contexto, en cualquier estructura organizacional existe un "flujo de trabajo"

que se refiere a la forma en que se organizan y diseñan las tareas para cumplir con los

objetivos de producción de bienes o servicios.

Estos flujos de trabajo se completan mediante un análisis previo para examinar cómo

se crea o agrega valor a los procesos en curso.

El análisis del flujo de trabajo estudia cómo se mueve el trabajo de los clientes o

usuarios a la organización para satisfacer sus necesidades, y dónde los trabajadores agregan

valor a través de una serie de procesos, hasta que salen de la organización en forma de

producto o servicio para ir a trabajar. organización. las manos del cliente o del usuario.

Con este elemento, es necesario diseñar el trabajo para disponer el trabajo a realizar

en un lugar determinado.

Tres factores influyen en el proceso: análisis del flujo de trabajo, estrategia y

estructura organizacional; Además, proporcionan cuatro formas diferentes de diseñar una

ubicación, de la siguiente manera:

 43

• Simplificar el negocio

• Expansión y rotación del trabajo

• Mejorar el trabajo

• Diseñar trabajo en grupo.

“En cualquier estructura organizativa existen los llamados “flujos de trabajo” que

hacen referencia a la manera en que se ordenan y diseñan las labores a fin de cumplir los

objetivos de producción de bienes o servicios de la institución” (Hernández Pacheco, 2020,

pág. 87)

El llamado flujo de trabajo, se refiere a la forma en que se secuencian y diseñan las

tareas para lograr el objetivo de una institución de producir bienes y servicios. Estos flujos de

trabajo se ejecutan a través de un análisis previo para ver cómo se crea o agrega valor al

proceso en curso.

El análisis del flujo de trabajo describe cómo la gestión de los colaboradores se

ejecuta para satisfacer una necesidad, o el proceso a través del cual un ese producto o servicio

pasa a manos de un cliente o usuario.

Pero ¿cómo se obtiene los datos para realizar el análisis de puestos?, las fuentes

comúnmente utilizadas han sido documentación escrita, informes solicitados a los

colaboradores, informe entre compañeros y la observación directa, vamos a analizar estos

aspectos para tener una visión general de estos:

Documentación escrita

Anteriormente, había documentación escrita como perfiles de puesto específicas, para

cargos más operativos en especial, sin embargo, existen muchas organizaciones que los
 44

descriptivos de los puestos no estaban actualizados o eran muy detallados incorporando

incluso tareas a los perfiles.

Ahora con el cambio constante al que están sometidas las organizaciones, la

incorporación de la tecnología, cambios en su estrategia y el entorno, conlleva que las

actividades se modifiquen.

Pueden existir organizaciones que, al implementar tecnología en su proceso

productivo, cambiaron las funciones de la gestión operativas, de participar en la producción

en línea a supervisar la producción en línea que realiza la máquina, esto también ha implicado

que muchos puestos desaparezcan.

Pregunta de reflexión, ¿Qué tan conveniente puede resultar copiar actividades de

organizaciones con giros de negocio similares?

Informes solicitados a los colaboradores

Aquí se levantar información, mediante entrevistas de trabajo que nos permita

identificar que actividades ejecuta el colaborador, entre los inconvenientes que se puede

encontrar en esta alternativa es que las personas puedan exagerar en las actividades que

realizan o confundir entre las tareas que llegan a la ejecución de actividades, otra cuestión

que pasar es que la persona no recuerde todas las actividades que se realizan.

Una manera de como mitigar este riesgo al levantar la información, es mediante la

verificación de las actividades con el jefe inmediato, así se puede reforzar para que la

información obtenida sea confiable.

Un tercer inconveniente se da cuando el puesto es de creación reciente, estos no

cuentan con titulares que aporten información de la gestión realizada, aquí se puede

entrevistar a quien es el dueño del proceso, es decir a la parte jerárquica del trabajo, así

identificar tareas, indicadores que este puesto debería mantener.

 45

Informe entre compañeros

Aquí se puede obtener informacion de acuerdo con reuniones con los compañeros

directos, supervisores, se obtiene informacion a partir las entrevistas con estos grupos, esta

información debe ser validada por las jefaturas de estos grupos.

La observación directa

La investigación directa consiste en mantenerse en un estado de observador de las

actividades un puesto en específico, un inconveniente en este aspecto es que las conductas

(información que también nos resulta muy útil), se vea comprometida al alterarse la conducta,

este tipo de observación es mejor utilizarla en lugar donde las actividades sean visibles, en

fabricación, ensamble, en áreas administrativas ¿considera que la observación directa sea

efectiva?

La información del análisis de puestos se puede utilizar de muchas maneras. Las

descripciones de puestos se construyen a partir de datos de análisis de puestos para delinear

responsabilidades clave.

El análisis de puestos también proporciona información que se puede utilizar al

anunciar puestos de trabajo, etc. dispuesto a atraer candidatos para el trabajo (para que los

candidatos puedan decidir si el trabajo es adecuado para ellos antes de decidirse a entrar en el

proceso de contratación).

Naturalmente, es fundamental diseñar y/o elegir las herramientas de selección

adecuadas. También se puede utilizar dentro de la organización para información de

capacitación, evaluación de puestos y otros fines.

A continuación, se presentan unos formatos relacionados con el levantamiento de

puestos:
 46

LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN PARA DESCRIBIR UN PUESTO

Empresa: ___________________________________________________

1. Nombre del puesto: __________________________________________

2. Sueldo: _______________________________________

3. Horario: Mañana ___________________Tarde________________

4. Explique por qué se creó el puesto: mencione qué se espera del puesto y por qué se persigue el
objetivo.

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

5. Para lograr el objetivo anterior, se establecen una serie de metas parciales o de corto plazo que
deben ser perseguidas regularmente; di cuales son.

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

6. Mencione cuáles son las principales funciones (o actividades) que se realizan en este cargo y
describa qué se hace, cómo y para qué, indique la acción a realizar en cada función (supervisión,
ejecución, coordinación, apoyo, consultoría, entre otras).

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

7. Indique los conocimientos que considere necesarios para el desempeño efectivo de las tareas
asignadas. No es necesario declarar por profesión, sino por conocimientos específicos (ej.
electricidad, vapor, mecánica, proceso químico, proceso textil, termodinámica, motor Diesel,
dinámica), electromecánica, turbina, calderería, refrigeración, contabilidad general, costeo,
elaboración de presupuestos, etc.). Categorice este conocimiento en tres niveles de intensidad:
profundo, general o fundamental.

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

8. ¿Qué puesto depende de ti? Mencionar únicamente los títulos de los puestos subordinados
directos.

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

9. ¿A qué puesto le reporta su puesto y qué otros puestos le reportan a su jefe?

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
 47

10. ¿Con qué otros departamentos de la Empresa se comunican habitualmente? (Mencionar los
títulos de los departamentos y estaciones de trabajo no es una cuestión de la fábrica en sí.)

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

11. ¿Qué interacciones tiene fuera de la empresa, con quién y para qué?

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

Fecha: _______________

Entrevistador: Nombre______________________ Cargo: ________________

Entrevistado: Nombre______________________ Cargo: ________________

 48

ANÁLISIS DE PUESTO

1. Puesto.
¿Cuál es la denominación del puesto actual?
_______________________________________________________________________________
¿Cuánto tiempo trabaja en este puesto?
_______________________________________________________________________________
¿Hay rotación de funciones?
_______________________________________________________________________________
¿Cuántos colaboradores trabajan en este puesto?
_______________________________________________________________________________
¿Cuánto tiempo trabaja en esta empresa?
_______________________________________________________________________________
¿Hay otros puestos con actividades parecidas a las suyas?
_______________________________________________________________________________
¿Detalle esos puestos?
_______________________________________________________________________________
¿En qué se diferencias las actividades?
_______________________________________________________________________________
2. Posición en la estructura orgánica
¿En qué Dirección, Departamento, Unidad o sección se ubica el puesto?

_____

_____ _____

____ _____ _____ _____

3. Reporte
¿A quién reporta diariamente su trabajo?
A su Jefe inmediato (cargo)_________________________________para_______________________
 49

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Dirección, Departamento_____________________para_____________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Reporta además a (cargo)_____________________para____________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
4. Interacción en la empresa (relaciones).
¿Con quién se relaciona permanente en su puesto?

Horizontales Ascendentes Descendentes

Mismo nivel Encima de su nivel Bajo de su nivel

5. Relaciones externas.
¿Cuáles son las relaciones externas de su puesto?

Frecuencia
¿Con quién? ¿Para qué? Diaria, semanal, mensual,
semestral, anual

6. Descripción genérica.
Describa brevemente en qué consiste sus funciones, qué funciones incluye y cuál es su propósito.
 50

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

7. Descripción específica.

Frecuencia
Diaria,
semanal,
Pregunta Actividades Horas
mensual,
semestral,
anual

___________________________________
___________________________________ _________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________ _________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________ _________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________ _________ _________
¿Qué actividades ___________________________________
realiza ___________________________________
habitualmente en
su puesto? ___________________________________
___________________________________ _________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________ _________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________ _________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________ _________ _________
___________________________________
___________________________________
 51

Frecuencia
Diaria,
semanal,
Pregunta Actividades Horas
mensual,
semestral,
anual

___________________________________
___________________________________ _________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________ _________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________ _________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________ _________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________ _________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________ _________ _________
¿Qué actividades,
___________________________________
que sean
___________________________________
periódicas, se
realizan en su ___________________________________
puesto? ___________________________________ _________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________ _________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________ _________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________ _________ _________
___________________________________
___________________________________
 52

Frecuencia
Diaria,
semanal,
Pregunta Actividades Horas
mensual,
semestral,
anual

___________________________________
___________________________________ _________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________ _________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________ _________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________ _________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________ _________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________ _________ _________
___________________________________
¿Tiene otras
___________________________________
obligaciones o
responsabilidades? ___________________________________
___________________________________ _________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________ _________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________ _________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________ _________ _________
___________________________________
___________________________________
 53

Frecuencia
Diaria,
semanal,
Pregunta Actividades Horas
mensual,
semestral,
anual

___________________________________
___________________________________ _________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________ _________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________ _________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________

8. Aspectos específicos del puesto

¿Qué conocimientos son necesarios para trabajar efectivamente en sus funciones?

¿Qué? ¿Para qué? 25% 50% 75% 100%

Leer y
________________________________________
escribir
________________________________________
________________________________________
________________________________________
Operaciones
________________________________________
aritméticas
________________________________________
________________________________________
________________________________________
 54

¿Qué? ¿Para qué? 25% 50% 75% 100%

Registro de
________________________________________
información
________________________________________
en
________________________________________
computadora
________________________________________
Sistemas
Informáticos ________________________________________
¿Cuáles? ________________________________________
________ ________________________________________
________ ________________________________________
Manejo de
________________________________________
máquinas
________________________________________
________________________________________
________________________________________
Idiomas
¿Cuáles?
________ ________________________________________
________ ________________________________________
________________________________________
________________________________________
Otros
________________________________________
________________________________________
________________________________________
________________________________________

9.- ¿Cuál es el grado escolar para el puesto?

Años de estudio
Grado Escolar
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Primaria
Secundaria
TERCER NIVEL
Técnico Superior
Tecnólogo Superior
Licenciatura
Ingeniería
CUARTO NIVEL
Posgrado
Doctorado
Oficio (Detalle el tiempo de
aprendizaje)

10.- ¿Cuál es su experiencia?

Fuera de la Empresa Puesto Tiempo

______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
 55

Fuera de la Empresa Puesto Tiempo

______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
Dentro de la Empresa Puesto Tiempo
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________

11. Criterios
a) ¿Requiere interpretar para aplicar las órdenes recibidas dentro de las actividades rutinarias”
Si___________ No_________
Explique: _________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
b) ¿Puede organizar las actividades diariamente forma distinta?
Explique: _________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

c) ¿Puede organizar, asignar actividades laborales a otros puestos?

Explique: _________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
 56

d) ¿Puede tomar decisiones y resolver problemas?

Señale cuáles: _____________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
e) Toma decisiones y resuelve problemas.
Toma Decisiones

Frecuencia Habitual Importante Complejos Trascedente

Nunca

Casi Nunca

A veces

Constantemente

Resuelve Problemas

Frecuencia Habitual Importante Complejos Trascedente

Nunca

Casi Nunca

A veces

Constantemente

d) Cuándo se presenta un problema, ¿quién lo resuelve?

Usted ________________
El Supervisor _______________
El Jefe de Área ____________
Otro ___________ ¿Quién? ______________________________________

12. Iniciativa.
Exige iniciativa
a) Normal a todo trabajo. ___________
b) En ocasiones requiere proponer métodos, mejoras para el trabajo. ________
c) Requiere el aporte para cambiar procedimientos para otros puestos. ________
 57

d) Tiene cierta incidencia en la creación de sistemas nuevos y procedimientos. _______

e) Su trabajo exige la dedicación total a la creación de nuevas ideas _______

13. Requisitos para el puesto

Características de tipo físico que exige el puesto

Exigencia Si / No Exigencia Si / No
Resistencia Física Habilitar numérica
Visual Habilidad manual
Habilidad
Percepción
mecánica
Memoria Razonamiento
Creativo Expresión oral
Expresión escrita Comunicativo

Otras no consideradas en el listado _____________________________________________________

_________________________________________________________________________________
14. Responsabilidad
a) Bienes:

Tipo de bien Si / No
Archivo
Muebles de
oficina
Máquinas
Herramientas
Fondos de caja
cheques
Vehículo

Otros no consideradas en el listado _____________________________________________________

_________________________________________________________________________________
b) Supervisión.
¿Realiza usted alguna supervisión en su puesto?

Frecuencia
Diaria,
Tipo de Que semanal,
Nro. de Personas
Supervisión supervisa mensual,
semestral,
anual
Inmediata
Directa
Esporádica
 58

c) Reserva.
En la gestión de su puesto, ¿tiene acceso a información confidencial?

Tipo de Información Si/No

Métodos de fabricación
Proyectos nuevos
Políticas empresariales
Patentes
Estrategias de Marketing
Estrategias de venta
Expedientes
Diseños, Planos

¿Qué puede ocasionar si la información se filtra?

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

Fecha: _______________

Entrevistador: Nombre______________________ Cargo: ________________

Entrevistado: Nombre______________________ Cargo: ________________

 59

Unidad 4

Aspectos normativos para considerar

Como se ha observado, a lo largo de este documento, el proceso de selección no es

pragmático, no lo puede realizar de la noche a la mañana sin conocer los aspectos previos que

se deben considerar para ejecutar un proceso de selección, en esta unidad vamos a analizar

otros determinantes que conllevan el ejecutar un adecuado proceso de selección, por lo que

vamos a analizar aspectos legales que nos deben invitar a un análisis mayor para evitar

vulnerar los derechos de las personas.

Figura 12. Pirámide de Kelsen aplicada al Ecuador

Nota: esta pirámide está adaptada a la realidad del Ecuador, como vemos iniciamos

con la Constitución que es ley Suprema que nos rige a todos los ecuatorianos. (Martínez ,

2023)

Esta pirámide nos permite analizar cómo es el relacionamiento en conjunto de la

normativa jurídica utilizando el principio de jerarquía.

 60

En el proceso de selección se debe considerar aspectos legales que eviten el

cometimiento de vulneración de derechos a los postulantes y a las personas que se van a

incorporar a la organización, en este aspecto vamos a analizar:

Constitución de la República del Ecuador

Art. 33.- El trabajo es un derecho y un deber social, y un derecho económico, fuente

de realización personal y base de la economía. El Estado garantizará a las personas

trabajadoras el pleno respeto a su dignidad, una vida decorosa, remuneraciones y

retribuciones justas y el desempeño de un trabajo saludable y libremente escogido o

aceptado. (Asamblea Nacional del Ecuador , 2020, pág. 19)

Como se puede observar el trabajo es un derecho y el Estado es quien garantizará el

respeto por la dignidad, remuneraciones justas, donde pueda desempeñar sus funciones en un

lugar saludable y sobre todo es voluntario.

Art. 70.- El Estado formulará y ejecutará políticas para alcanzar la igualdad entre

mujeres y hombres, a través del mecanismo especializado de acuerdo con la ley, e

incorporará el enfoque de género en planes y programas, y brindará asistencia técnica

para su obligatoria aplicación en el sector público. (Asamblea Nacional del Ecuador ,

2020, pág. 35)

En este sentido el Estado ya coloca dentro de su normativa la formulación de políticas

para el acceso a hombres y mujeres al empleo para alcanzar la igualdad, en este sentido sería

bueno analizar cuál es la diferencia entre igualdad y equidad.

Art. 229.- Serán servidoras o servidores públicos todas las personas que en cualquier

forma o a cualquier título trabajen, presten servicios o ejerzan un cargo, función o

dignidad dentro del sector público.

 61

Los derechos de las servidoras y servidores públicos son irrenunciables. La ley

definirá el organismo rector en materia de recursos humanos y remuneraciones para

todo el sector público y regulará el ingreso, ascenso, promoción, incentivos, régimen

disciplinario, estabilidad, sistema de remuneración y cesación de funciones de sus

servidores.

Las obreras y obreros del sector público estarán sujetos al Código de Trabajo.

La remuneración de las servidoras y servidores públicos será justa y equitativa, con

relación a sus funciones, y valorará la profesionalización, capacitación,

responsabilidad y experiencia. (Asamblea Nacional del Ecuador , 2020, pág. 120)

Este es un tema que lo vamos a analizar con mayor detalle, sin embargo, es

importante aclarar la necesidad de conocer como es la gestión en el sector público y privado,

no conocemos con certeza donde vamos a trabajar, el hecho de tener este conocimiento nos

abre puertas para alcanzar a la obtención de un empleo.

Art. 327.- La relación laboral entre personas trabajadoras y empleadoras será bilateral

y directa.

Se prohíbe toda forma de precarización, como la intermediación laboral y la

tercerización en las actividades propias y habituales de la empresa o persona

empleadora, la contratación laboral por horas, o cualquiera otra que afecte los

derechos de las personas trabajadoras en forma individual o colectiva. El

incumplimiento de obligaciones, el fraude, la simulación, y el enriquecimiento injusto

en materia laboral se penalizarán y sancionarán de acuerdo con la ley. (Asamblea

Nacional del Ecuador , 2020, pág. 163)

Como se puede observar la Constitución prohíbe la tercerización laboral, inclusive en

el año 2008, se emitió el Mandato Constituyente 8, lo que si acepta son las denominadas
 62

contratación de empresas de actividades complementarias, como la vigilancia, seguridad,

alimentación, mensajería y la limpieza, estas por ser ajenas a las actividades propias,

relacionadas con el proceso productivo de la empresa

Art. 332.- El Estado garantizará el respeto a los derechos reproductivos de las

personas trabajadoras, lo que incluye la eliminación de riesgos laborales que afecten

la salud reproductiva, el acceso y estabilidad en el empleo sin limitaciones por

embarazo o número de hijas e hijos, derechos de maternidad, lactancia, y el derecho a

licencia por paternidad.

Se prohíbe el despido de la mujer trabajadora asociado a su condición de gestación y

maternidad, así como la discriminación vinculada con los roles reproductivos.

No se puede despedir a una mujer por estar embarazada, esto implica la adopción de

“políticas” que vulneren su derecho como el hacer pruebas de sangre y dentro de los

resultados sean solicitado al laboratorio la verificación de gestión.

Código del Trabajo

¿Por qué analizar el Código del trabajo para el proceso de selección?

Como hemos analizado anteriormente es importante que el responsable del proceso de

selección se empape de la informacion antecedente para que, si surgen inquietudes en la

entrevista, el entrevistador cuente con las herramientas necesarias que permitan solventar las

inquietudes del candidato.

¿Qué respondería usted, si le preguntan qué tipo de contrato firmará la persona que

gane el proceso de selección y cuáles son los aspectos que conllevan dicho contrato?, a

continuación, vamos a revisar el Código Del Trabajo.

 63

“Art. 7.- Aplicación favorable al trabajador. - En caso de duda sobre el alcance de las

disposiciones legales, reglamentarias o contractuales en materia laboral, los

funcionarios judiciales y administrativos las aplicarán en el sentido más favorable a

los trabajadores.” (Asamblea Nacional del Ecuador, 2023, pág. 3)

Si existirá alguna duda respecto al alcance normativo se aplicará el sentido más

favorable a los trabajadores, de esta manera se ampara y protege los derechos del trabajador.

Art. 8 Contrato individual. - Contrato individual de trabajo es el convenio en virtud

del cual una persona se compromete para con otra u otras a prestar sus servicios

lícitos y personales, bajo su dependencia, por una remuneración fijada por el

convenio, la ley, el contrato colectivo o la costumbre. (Asamblea Nacional del

Ecuador, 2023, pág. 4)

Aquí tenemos un concepto dado por ley del contrato individual, observando que el

contrato individual es un convenio donde se compromete una persona a brindar sus servicios

de carácter licito y personal, bajo dependencia laboral y percibiendo una remuneración.

Art. 9 Concepto de trabajador. - La persona que se obliga a la prestación del servicio o

a la ejecución de la obra se denomina trabajador y puede ser empleado u obrero.

(Asamblea Nacional del Ecuador, 2023, pág. 6)

Observamos una definición de lo que es un trabajador, podemos ver que el trabajador

puede denominarse empleado u obrero.

Preguntas de reflexión: en el Código del Trabajo

¿Cuándo se denomina empleado y cuando obrero a un trabajador?

¿Por qué en el artículo 80 del Código del Trabajo indica que salario se paga al obrero

y al empleado remuneración?
 64

Art. 14.- Contrato tipo y excepciones. - El contrato individual de trabajo a tiempo

indefinido es la modalidad típica de la contratación laboral estable o permanente, su

extinción se producirá únicamente por las causas y los procedimientos establecidos en

este Código.

Se exceptúan de lo dispuesto en el inciso anterior:

a) Los contratos por obra cierta, que no sean habituales en la actividad de la empresa

o empleador;

b) Los contratos eventuales, ocasionales y de temporada;

c) Los de aprendizaje; y,

d) Los demás que determine la ley. (Asamblea Nacional del Ecuador, 2023, pág. 8)

A continuación, para que sea más fácil la revisión de los tipos de contrato se presenta

el siguiente cuadro:

Figura 13. Clasificación de los Contratos en Ecuador

65
 66

Nota: Este es un cuadro resumen de la clasificación de los contratos en Ecuador. Fuente:

(Docsity, 2023)
Existe otro tipo de normativa que debemos considerar previo a iniciar inclusive con el

proceso de reclutamiento, puesto que podemos cometer vulneración de derechos, es así como

tenemos:

Registro Oficial Nro. 234. Ley Orgánica para impulsar la Economía Violeta.

Art. 3.- Finalidad. Reducir las barreras institucionales, como son las brechas

salariales, los permisos de maternidad y lactancia discriminatorios, la

institucionalización de roles de género y multiculturalidad, entre otras, adoptando

medidas encaminadas a impulsar el acceso a instancias de poder y toma de decisión, a

través de la incorporación de cuotas de género en los cargos directivos y ejecutivos

tanto en el sector privado como en el público, fomentando y fortaleciendo la

participación de las mujeres en su diversidad, principalmente para aquellas que han

sido víctimas de violencia, o se encuentran en situación de vulnerabilidad; a las

diversidades sean estas de comunidades, pueblos y nacionalidades que el Estado

ecuatoriano reconoce como único e indivisible, sexo genéricas, trabajadoras sexuales

y mujeres con empleo informal. (Asamblea Nacional del Ecuador, 2023, pág. 4)

Art. 4.- Participación económica. El sector ejecutivo determinará incentivos para la

participación de las mujeres en los distintos espacios de la sociedad tanto en el sector

público como privado, tales como: laboral, profesional, empresarial, directivo y

político. (Asamblea Nacional del Ecuador, 2023, pág. 4)

Art. 13.- Garantía de igualdad laboral. El Estado, a través de los órganos competentes,

velará por que, en los sectores público y privado, se implementen medidas adecuadas

para eliminar las barreras para la inserción laboral de las mujeres, en especial las

relacionadas con la remuneración inadecuada, la inestabilidad laboral o el acoso

 67

sexual laboral, a fin de garantizar su desarrollo integral. Elemento esencial de esta

garantía será la igualdad de remuneración, lo cual indica la aplicación de la

remuneración igual por igual trabajo y de igual valor, y también la valoración social

de los trabajos, buscando eliminar roles de género que puedan resultar perjudiciales a

la percepción del trabajo de la mujer en la sociedad. (Asamblea Nacional del Ecuador,

2023, pág. 7)

Art. 14.- Igualdad de trato y de oportunidades en el acceso a empleo, en la formación

y en la promoción profesionales, y en las condiciones de trabajo. El principio de

igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres, aplicable en el ámbito

del empleo privado y en el del empleo público se garantizará, en los términos

previstos en la normativa aplicable, en el acceso al empleo, incluso al trabajo por

cuenta propia, en la formación profesional, en la promoción profesional, en las

condiciones de trabajo, incluidas las retributivas y las de despido, y en la afiliación y

participación en las organizaciones sindicales y empresariales, o en cualquier

organización cuyos miembros ejerzan una profesión concreta, incluidas las

prestaciones concedidas por las mismas. (Asamblea Nacional del Ecuador, 2023, pág.

7)

Art. 17 en el ámbito laboral y deberán adoptar medidas dirigidas a evitar cualquier

tipo de discriminación laboral entre mujeres y hombres.

En el caso de las empresas que cuenten con cincuenta o más trabajadores, las medidas

de igualdad a que se refiere el inciso anterior deberán dirigirse a la elaboración y

aplicación de un plan de igualdad, con el alcance y contenido establecidos en este

capítulo, que deberá ser asimismo objeto de negociación en la forma que se determine

en la legislación laboral. (…)

 68

(…) Sin perjuicio de lo dispuesto en este artículo, las empresas deberán elaborar y

aplicar un plan de igualdad cuando así se establezca en el convenio colectivo que sea

aplicable, en los términos previstos en el mismo. (Asamblea Nacional del Ecuador,

2023, pág. 17)

Como podemos ver, el área de Talento Humano, debe propender el acceso de forma

equitativa a remuneraciones igualitarias, el acceso a un empleo y puesto de jerarquía, generar

planes para hacer efectivo dicho cumplimiento.

Si te encuentras en relación de dependencia, ¿Qué está haciendo tu empresa para

mejorar las condiciones de acceso a empleo a las personas de diferentes, etnias, culturas,

creencias religiosas, identificación de género, de género?

Acuerdo Ministerial Nro. MDT-2017-0082. Normativa Erradicación de la Discriminación

en el Ámbito Laboral.

Art. 3.- ÁMBITO DE APLICACIÓN. - Las disposiciones de esta normativa son de

aplicación obligatoria para el sector público y privado, en reconocimiento de los

derechos de las personas y de los grupos de atención prioritaria y/o en condiciones de

vulnerabilidad. (Ministerio Del Trabajo, 2017, pág. 4)

Art. 4.- PARTICIPACIÓN EN PROCESOS DE SELECCION DE PERSONAL.

Todas las personas tienen el derecho de participar en igualdad de oportunidades y

libres de discriminación de cualquier índole en los procesos de selección de personal

en el sector público y privado. (Ministerio Del Trabajo, 2017, pág. 4)

Art. 5.- PROHIBICIÓN DE EXIGENCIA DE REQUISITOS EN LA SELECCION

DE PERSONAL. Dentro de todo proceso de selección de personal para el acceso al

trabajo se prohíbe solicitar al postulante:

a) Pruebas y/o resultados de embarazo.

 69

b) Información referente al estado civil. c) Fotografías en el perfil de la hoja de vida.

d) Pruebas y/o resultados de exámenes de VIH/SIDA.

e) Información de cualquier índole acerca de su pasado judicial.

f) Su asistencia prohibiendo vestimentas propias referentes a su etnia o a su identidad

de género.

g) Pólizas de seguro privado por enfermedades degenerativas o catastróficas.

h) Establecer como requisitos, criterios de selección referentes a la edad, sexo, etnia,

identidad de género, religión, pasado judicial, y otros requisitos discriminatorios

detallados en el presente acuerdo. (Ministerio Del Trabajo, 2017, pág. 4)

Como se puede observar, el ámbito de aplicación es para el Sector Público y Privado,

puesto que se emite para reconocer el derecho de las personas y grupos en condición de

vulnerabilidad, se puede ver que obliga que todas las personas deben participar en igualdad

de oportunidades sin discriminación en los procesos de selección, así como para el

reclutamiento sesgar la postulación por edad, sexo, etnia, identidad de género, religión,

pasado judicial.

El artículo 7 del Acuerdo Ministerial Nro. MDT-2017-0082, indica que se puede

realizar un proceso de denuncia por discriminación ya sea de forma verbal y por escrito con

las pruebas que lo sustente.

 70

Unidad 5

El Reclutamiento

Reflexión: ¿Cuándo se necesita efectuar un proceso de reclutamiento?

“El reclutamiento se deriva de un proceso de planeación previo. En el cual se habrá

determinado y verificado no solo la necesidad del reclutamiento sino también las

fuentes y medios más apropiados, en función de los perfiles requeridos y los

segmentos de mercado donde se encuentren.” (Armas Ortega et al., 2017, pág. 76)

Hoy en día, la mayoría de las empresas se enfrentan a una escasez de las habilidades

necesarias para el crecimiento organizacional. Llenar este vacío es una prioridad principal

para los líderes empresariales y los gerentes de recursos humanos. Sin embargo, las

estrategias, tácticas y herramientas creativas y de compra utilizadas hasta el momento no han

sido suficientes.

Evolución del reclutamiento

Figura 14. Imagen que muestra la evolución del reclutamiento

Fuente: Gráfico elaboración Propia (2023), (Estébanez, 2023)

 71

Es importante señalar que la selección forma la base del desempeño de los empleados,

ya que implica identificar a las personas que pueden hacer bien el trabajo. Los programas

posteriores al empleo que utilizan las empresas para impulsar el rendimiento asumen que los

empleados son capaces de hacer su trabajo.

Estos programas de mejora del desempeño tienen como objetivo ayudar a los

empleados a hacer un mejor uso de sus habilidades. Si los trabajadores carecen del talento

necesario, los programas de mejora del desempeño fracasarán.

Por lo anterior, las organizaciones deben contar siempre con excelentes programas de

mejoramiento. Desafortunadamente, hay mucha evidencia de que los programas de

reclutamiento no funcionan como se esperaba en un número significativo de empresas. A

menudo no se puede igualar el talento del trabajador y los requisitos del puesto.

Si se desarrollan herramientas para recopilar datos sobre el trabajo de los candidatos y

esta información se utiliza adecuadamente para tomar decisiones, el proceso de selección

puede ser de gran ayuda en la creación de valor en las organizaciones.

Para que sea efectivo el anuncio para el reclutamiento se debe considerar lo siguiente:

“Tamaño suficiente para el objetivo marcado; contenido claro; redacción adecuada;

fácil de leer; medios de contacto y declaración de los requisitos que se exigen.

Adicionalmente, la literatura referente al tema, sugiere utilizar como técnica soporte

en la elaboración de estos, lo que se denomina AIDA, es decir, un anuncio debería

generar: atención, interés, deseo y acción” (Armas Ortega et al., 2017, pág. 76)

Definición, objetivos y políticas de selección de personal

En una era de creciente competencia global, las organizaciones prestan especial

atención al desempeño de los empleados, el cual es muy importante para alcanzar los
 72

objetivos estratégicos y desarrollar una ventaja competitiva frente a las empresas

competidoras.

Por lo tanto, afectar el desempeño de los empleados es uno de los principales

objetivos de las organizaciones. Afortunadamente, existe un acuerdo sobre cómo lograrlo.

Los expertos han determinado que dos factores están relacionados con el desempeño laboral

de un empleado: la capacidad del individuo y el esfuerzo que brinda.

Una organización puede influir en ambos. La competencia implica dos actividades

organizativas: la selección y la formación. Una organización puede buscar personas con las

habilidades necesarias para hacer el trabajo o enseñar esas habilidades a los empleados

existentes.

El esfuerzo incluye muchas actividades organizacionales destinadas a motivar a los

empleados: compensación, establecimiento de metas, diseño del trabajo, comunicación entre

gerentes y subordinados, etc. Todas estas prácticas motivacionales asumen que los empleados

tienen las habilidades necesarias para hacer el trabajo y apuntan a un empleo continuo y

coordinado.

Crucial para una organización, la evaluación es una de las dos únicas formas de

garantizar que los empleados tengan las habilidades necesarias para hacer el trabajo y formar

la base para actividades de motivación efectivas.

La selección de recursos humanos se define como el proceso de recopilación y

evaluación de información sobre un individuo para ampliar las oportunidades de empleo. Tal

trabajo podría ser el primer trabajo para un nuevo trabajador u otro trabajo para un trabajador

existente. El proceso de selección se realiza de acuerdo con las restricciones legales y

ambientales e incluye los intereses futuros de la organización y del individuo.

 73

Uno de los propósitos básicos de la selección es distinguir entre un grupo de

candidatos que tienen los conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para hacer bien el

trabajo. No podemos asumir que todos los solicitantes de empleo son elegibles. Para

distinguir a los candidatos calificados de los candidatos insatisfactorios, los profesionales de

contratación deben recopilar sistemáticamente información sobre sus conocimientos,

habilidades y competencias.

El proceso sistemático de recopilación de información puede ser diferente, simple o

complejo. En algunos casos, una breve entrevista puede proporcionar los datos necesarios

para evaluar a un candidato. En el caso de puestos gerenciales complejos, se podrán requerir

entrevistas, pruebas, simulacros u otras medidas de evaluación. Uno de los principales

objetivos de este tema es analizar diferentes sistemas de evaluación de candidatos.

Desde un punto de vista organizacional, en circunstancias ideales, la decisión de

contratación se toma en un contexto donde la empresa tiene mucho control sobre el número

de postulantes, la información que se puede recopilar sobre ellos y los procesos, reglas de

evaluación de candidatos.

Sin embargo, el mundo de la contratación no es perfecto: a menudo hay grandes

fluctuaciones en el número de solicitantes, debido a condiciones económicas o educativas

generales sobre las que una organización tiene poco control.

Además, muchas leyes y reglamentos administrativos restringen qué información de

los candidatos se puede recopilar y cómo se evalúa. Un buen ejemplo es la ley de igualdad de

oportunidades en el empleo y la guía sobre discriminación.

Cada vez más personas se dan cuenta de que las decisiones de elección deben

considerarse en términos de efectos a largo plazo para que sean útiles. Los intereses futuros

de ambas partes deben tenerse en cuenta en el proceso de selección, de lo contrario, el

 74

resultado será pobre. La rotación rápida y costosa, los bajos niveles de desempeño y la

fricción entre los empleados y la organización responden a un desajuste de intereses.

Por lo tanto, el objetivo principal de la política de reclutamiento es atraer al mejor

candidato para el puesto, logrando la adecuación óptima entre las personas y el rol que

asumirán en la organización. Hay dos formas de lograr esto: los conocimientos, habilidades y

actitudes del empleado son apropiados para el puesto y las actividades cumplen con las

expectativas del candidato.

Los seleccionados deberán estar adaptados al grupo y organización donde trabajarán.

Para lograr el encaje adecuado entre personas y organizaciones, debe haber similitudes en

valores y características.

El encaje entre equipo, organización y candidato puede lograrse a través de factores

comunes, ajustes complementarios o fomentando la complementariedad entre valores y

personalidades diferentes o incluso opuestos entre sí (ajuste adicional).

La política de contratación aún necesita realizar otros 2 ajustes:

Ajuste externo o la sincronización entre la política de contratación y la estrategia de la

empresa.

Ajuste interno: Indique el grado de consistencia entre la política de empleo y otras

políticas de empleo del personal (p. remuneración, formación o desarrollo profesional).

Employer branding

La marca empleador o employer branding es considerada como una marca

corporativa, en donde según Norberto Chaves y Raúl Belluccia: “la función del signo

institucional es satisfacer todas las exigencias prácticas de la identificación y ser

pertinente estilísticamente al perfil de la organización para que pueda absorber y no

 75

contradecir los valores estratégicos a través de la actividad y de la comunicación”

(Chávez y Belluccia, 2003, pág. 27)

Employer branding o el uso del branding en el lugar de trabajo y su aplicación a la

gestión del talento en las empresas más allá de la comunicación muchas veces proponiendo la

gestión de la marca como un valor estratégico en el mercado del talento, con implicaciones

tanto internas como externas.

La aplicación de los principios de marketing a la gestión de recursos humanos se

conoce como marca empleadora en la literatura profesional. El uso de esta marca añade un

nivel estratégico a los recursos humanos.

Desde los primeros trabajos citados, el crecimiento académico y profesional de la

marca empleadora ha llevado a que se entienda como una iniciativa estratégica, que engloba

un amplio conjunto de actividades dinámicas, que una organización desarrolla para construir

una fuerza laboral de personas conocedoras, capacitadas y dedicadas. profesionales para

cumplir la promesa de la marca y lograr los objetivos generales de la organización.

“El objetivo principal de la marca empleador consiste en proyectarse en el mercado

laboral como la “mejor experiencia laboral que se encuentra en el medio”, generando

estrategias de comunicación y mercadeo para que los empleados se sientan a gusto y

orgullosos de la compañía en que trabajan.” (Chávez y Belluccia, 2003, pág. 18)

La marca empleadora en la actualidad es vital para la obtención de colaboradores que

brinden un valor agregado y la Empresa sea considerado un lugar ideal para trabajar.

Fase uno. Identificación de vacantes

A través de la planificación de recursos humanos se identifican las necesidades de

personal. Estos pueden establecerse por adelantado (por ejemplo, la jubilación) o inferirse del

análisis del índice de rotación de una empresa. Análisis de necesidades:

 76

¿Qué trabajo se debe realizar?

¿Qué conocimientos se requieren para este puesto?

¿Qué características debe tener la persona para hacer bien su trabajo?

¿Qué experiencia es realmente relevante?

Fase dos. Reclutamiento

Este paso está en constante cambio debido a la aparición y desarrollo de nuevas

tecnologías de la comunicación. Su objetivo es:

Crear una bolsa de candidatos con el menor costo.

Los solicitantes cumplen con los requisitos mínimos.

Reducir la tasa de estudiantes que abandonan la escuela antes de tiempo.

Cuidar la imagen de la empresa.

La empresa debe decidir a qué fuente de contratación dirigirse, ya que los candidatos

pueden buscarse dentro de la misma empresa (contratación interna) o en el mercado laboral

(contratación externa). Además, se establecerán canales de comunicación con los candidatos.

Esta etapa es de suma importancia porque determina todo el proceso de selección y la

empresa debe contar con un número suficiente de candidatos tanto en cantidad como en

calidad. Si el reclutamiento no atrae a los candidatos adecuados, el proceso de selección se

verá afectado.

Fase tres. Selección

Preselección

Es la revisión de las hojas de vida así determinar qué candidatos pasarán a la siguiente

etapa. Luego de realizada la selección, la empresa tuvo contacto directo con las personas
 77

preseleccionadas. Actualmente, gracias al desarrollo de las tecnologías de la información y la

comunicación, las primeras etapas del proceso suelen tener lugar sin contacto directo con los

candidatos: se realizan pruebas online y se evalúan los datos mediante un algoritmo que tiene

en cuenta variables relevantes.

Selección

Se realizará la fase de selección para establecer el modelo de intervención: se

determinan las pruebas de mejor ajuste para predecir la idoneidad del candidato a la empresa

y puesto y etapas del proceso. Las pruebas deben cumplir dos requisitos: validez y fiabilidad.

También hay que decidir si serán eliminados o compensados. Una vez evaluados los

candidatos y superados todos los filtros, se procederá a decidir quién es el más apto para el

puesto. El responsable de la decisión será el superior jerárquico del cargo.

Fase cuarta. Consolidación y Socialización

Los candidatos han sido reclutados e incorporados a la empresa. Durante esta etapa,

es muy importante lograr que el nuevo empleado asimile e interiorice rápidamente los valores

culturales de la organización. Si esto no se hace, los recién llegados pueden verse excluidos

de la estructura laboral. En la mayoría de las organizaciones, se elabora un programa de

referencia detallado y completo.

Planificación de recursos humanos

Como se mencionó, la planificación de recursos humanos es parte de la planificación

estratégica. Hay dos enfoques para responder a esta pregunta:

Un enfoque basado en el desempeño como base de las políticas y prácticas de

recursos humanos: una vez que se han establecido los planes comerciales, el departamento de

recursos humanos tomará las medidas necesarias para manejar recursos humanos limpios.
 78

Un enfoque más moderno, interactivo y proactivo: RRHH no solo participa en la

implementación de la estrategia, sino que también colabora en el desarrollo y la definición de

la estrategia.

El objetivo de la planificación de recursos humanos es:

Que no haya escasez ni exceso de recursos humanos en la organización.

Excedente: Costos excesivos, sobreproducción y exceso de inventario.

Déficit: Pérdida de ventas y clientes.

Se busca la eficacia, la eficacia y la acción en el momento oportuno.

Contar con el personal adecuado, con las características correctas y cuando sea

necesario:

Información proporcionada por análisis de puestos.

Facilitar la contratación del personal adecuado en el momento adecuado.

Iniciar los procedimientos de formación adecuados.

Adaptación organizacional a entornos complejos, dinámicos y turbulentos:

La dirección considera posibles escenarios.

Asegurar la consistencia entre las actividades de RH:

Desarrollar una visión sistemática de las actividades de gestión.

Función asociativa de recursos humanos.

Vincular el sector de recursos humanos con el resto del sistema.

Observa lo que significan los cambios.

 79

Unificar los puntos de vista de las diferentes funciones comerciales:

La planificación de recursos humanos es iniciada y dirigida por el departamento de

recursos humanos, pero requiere el apoyo y la cooperación de gerentes funcionales con otras

habilidades.

Enlace entre línea y staff.

Análisis de la oferta de mano de obra

Para estimar la oferta de recursos humanos de una empresa, se parte de la información

proporcionada por los empleados actuales (mercado laboral interno) o fuera de la

organización (mercado laboral).

Este análisis ayuda a comprender la capacidad de la organización para cumplir con el

trabajo requerido y cuándo se pueden hacer ajustes. Esencialmente, se desarrolla un análisis

integral a partir del inventario y la capacidad de los empleados. Para ello, la empresa debe

contar con un sistema de gestión de recursos humanos actualizado y eficaz.

La oferta se estima utilizando técnicas tanto cuantitativas como cualitativas y

observaciones externas del mercado laboral.

Técnicas Cuantitativas de Pronóstico Interno

Análisis de Markov: Estimación de la oferta laboral interna mediante la conversión de

movimientos laborales en probabilidades de conversión.

Tablas alternativas y sistemas manuales: Los sistemas de información de gestión de

personal, la capacidad y el inventario de personal se utilizan para determinar qué empleados

están disponibles para transferir.

Técnicas cualitativas de pronóstico interno

 80

Evaluación de la alta dirección: La alta dirección evalúa quién debe ser promovido,

reemplazado o despedido. El proceso de aclarar el exceso o la falta de gerentes.

Planeación de Sucesión: Identificar empleados que puedan reemplazar al gerente

actual en el corto plazo. Se identifican áreas de escasez de personal y necesidades de

capacitación y desarrollo.

Análisis de Vacantes: Evaluación de la Movilidad de los Empleados. La escasez o el

excedente de mano de obra se determinan comparando los juicios realizados con las

estimaciones de la demanda.

Oferta externa

Se analiza a partir de las estadísticas de empleo publicadas por la administración

pública o por empresas consultoras de recursos humanos.

Desarrollar un plan

Con base en la información recopilada, se comparan escenarios redundantes y/o

deficientes y se toma la decisión de proceder en cada situación. En caso de que se necesite

una nueva persona debido a la expansión de la empresa o porque sea necesario reemplazar a

empleados que voluntaria o involuntariamente dejen la organización, el departamento de

reclutamiento elabora un plan de reclutamiento para seleccionar nuevos trabajadores.

Decisiones de ajuste

Los diferentes planes de recursos humanos se muestran claramente sobre la base del

análisis de oferta y demanda.

En caso de que la demanda laboral exceda la oferta, se deben realizar los siguientes

planes de recursos humanos:

 81

Programa de capacitación y reciclaje.

Planificación de sucesiones.

Promoción interna.

Contratación externa.

Contratación de trabajadores temporales.

Horas extras

Cuando la oferta laboral supera la demanda, se pueden aplicar las siguientes medidas:

Rebaja de salarios.

Reducción de la jornada.

El trabajo que se hace compartido

Jubilación anticipada voluntaria.

Oferta de retiro.

Despedir empleados.

Si la oferta es igual a la demanda, se considerará la posibilidad de continuación:

Reemplazar a los empleados que se van con empleados de dentro o fuera de la

organización.

Transferencias y ajustes internos.

Una vez que hemos identificado la necesidad de contratar a una o más personas e

identificado el perfil del candidato ideal, debemos utilizar todas las opciones que brinda la

tecnología y los canales de comunicación para atraer a los mejores candidatos para este

puesto en particular.
 82

El reclutamiento puede entenderse como las actividades de una organización que

afectan la cantidad y el tipo de personas que solicitan un puesto (por ejemplo, elegir qué

fuente es la más adecuada, qué factores influyen en la decisión de elegir una fuente, tipo de

fuente). ha cambiado con la llegada de las tecnologías de la información y la comunicación,

las redes sociales y los algoritmos de inteligencia artificial).

Estas actividades organizativas también influyen en la decisión de un candidato de

aceptar o no una oferta de trabajo. Recuerde que es importante pensar no solo en atraer a las

personas adecuadas para las vacantes, sino también en aumentar la probabilidad de que esas

personas acepten el trabajo si se les ofrece.

Por lo tanto, se debe establecer un proceso de reclutamiento y selección adecuado,

creando una experiencia de candidato convincente para que el candidato seleccionado acepte

la oferta de la empresa y, de lo contrario, despida a la persona inadecuada para el puesto al

principio del proceso.

En este tema veremos cómo la inclusión de la tecnología en el proceso de

reclutamiento y selección está cada vez más incluida en todos los procesos de búsqueda y

atracción de candidatos a vacantes y las habilidades Las técnicas de Inbound marketing se

utilizan cada vez más para crear experiencia de candidato haciendo más eficientes los

procesos y efectivo

El reclutamiento es el proceso de encontrar a las personas calificadas adecuadas en

cantidades suficientes y animarlas a postularse para un trabajo en una organización en

particular.

El objetivo básico de la contratación es garantizar que haya una reserva suficiente de

candidatos entre los que seleccionar a las personas más cualificadas. Esto es necesario ya que

debe haber suficientes candidatos calificados para asegurar el éxito de la selección.

 83

La necesidad de iniciar el proceso de reclutamiento surgió de dos formas,

dependiendo de la planificación de recursos humanos, cuando teníamos que incorporar

nuevas personas a la empresa; o según la gestión de recursos humanos, cuándo reemplazar a

un empleado, por cualquier motivo.

El primero proporciona información sobre el número y tipo de nuevos puestos a

cubrir, mientras que el segundo identifica puestos existentes que necesitan cubrirse por

despidos, promociones, jubilaciones, etc.

Los puestos nuevos o vacantes pueden cubrirse dentro de la organización, fuera de la

empresa, o utilizando métodos alternativos como horas extras, subcontratación o personal

temporal contratado a través de agencias externas. Si los puestos no pueden cubrirse desde

dentro o si no es factible utilizar métodos alternativos, la organización debe buscar en el

mercado laboral a las personas que necesita. Se deben identificar los recursos de personal, se

deben seleccionar los enfoques para esos recursos y se debe alentar a las personas calificadas

a postularse para las vacantes para crear un grupo suficiente de candidatos.

Por lo general, el primer paso en el reclutamiento para un puesto es que se inicie con

el requerimiento de empleados. Este documento especifica varios detalles, como la ubicación,

el departamento, la fecha en que se necesita al empleado y el motivo por el que se ocupa el

puesto. Una descripción del trabajo y las especificaciones del trabajo a menudo se adjuntan a

una solicitud de trabajo, especialmente si se trata de un puesto nuevo. Esta información

desencadena una serie de acciones que conducen a la ocupación del puesto.

Cuando una organización necesita cubrir un puesto permanente, puede buscar

candidatos potenciales tanto interna como externamente.

 84

Reclutamiento interno

Las políticas y prácticas internas de una organización afectan el proceso de

contratación. Un factor importante que puede afectar el éxito de un programa de contratación

es si la empresa cuenta con un sistema integrado de planificación de recursos humanos. Aun

así, en la mayoría de los casos, una organización no puede atraer inmediatamente a un

número suficiente de empleados potenciales con las habilidades requeridas.

Se necesita tiempo para considerar las opciones adecuadas de abastecimiento de

candidatos y los métodos más efectivos para alentar a las personas a postularse para los

puestos vacantes. Una vez que se han identificado las mejores alternativas, se puede

desarrollar un plan de contratación.

La planificación eficaz de recursos humanos que describa por adelantado cuándo se

necesitan empleados y qué tipo de habilidades deben tener ayudará en gran medida a los

esfuerzos de contratación, así como a la política de promoción de la organización.

Básicamente, una organización puede adoptar dos enfoques. Cuando la empresa avanza hacia

la política de promoción interna, nos referimos a la contratación interna, se buscan candidatos

para las vacantes y se encuentran dentro de la plantilla existente en la empresa.

Para este puesto, es fundamental contar con un sistema de gestión de recursos

humanos bien integrado que establezca una correspondencia entre las vacantes y el personal

disponible en la organización para cubrir esos puestos.

Ventajas:

Mejor entendimiento mutuo; los conocimientos, habilidades, actitudes, personalidad e

intereses del candidato, así como los valores y procedimientos de la empresa.

El candidato está más comprometido con los resultados de la organización. Aumentar

la motivación de los empleados.

 85

Procesos y técnicas más baratos, rápidos y fiables, sin duda más exitosos.

Menor necesidad de socialización y capacitación de candidatos. Se aprovecha la

inversión en formación específica.

No afecta a la política retributiva, no se genera inflación salarial.

Inconvenientes:

Posible descontento de los rechazados. Se pueden generar conflictos internos y falta

de cooperación a posteriori con el candidato seleccionado.

Mantenimiento del Statu quo y de los valores culturales.

Menos candidatos potenciales. Falta de nuevas ideas.

Creación de nuevas ofertas de trabajo

No se está aprovechando la inversión en formación por parte de la sociedad, el

sistema educativo u otras empresas.

Fuentes de reclutamiento externo

Anuncio/convocatoria interna de contratación (web de la empresa, portal del

empleado).

Sistema de información de gestión de recursos humanos, estableciendo la

concordancia entre los puestos existentes y los candidatos que pueden cubrirlos.

Reclutamiento externo.

Cuando las necesidades organizacionales no pueden ser satisfechas por las siguientes

razones:

Creación de nuevos puestos de trabajo senior

 86

Creación de vacantes debido a la promoción interna

Necesidad de aprender habilidades capacidades que los empleados actuales no tienen

Deseo de nuevas ideas

Abierto más instalaciones

Expandirse a nuevos productos o líneas de servicio

Expandirse a nuevas regiones geográficas.

Es inevitable que la empresa deba buscar más trabajadores en el mercado laboral.

Además de eso, esto sucede cuando la organización aumenta permanentemente el personal, lo

que se ve obligado a recurrir a la contratación externa.

Beneficios:

Los candidatos aportan nuevas perspectivas y perspectivas estratégicas diferentes.

Renovación de recursos humanos.

Ahorro en costes de formación al beneficiarse de la inversión en formación de otras

empresas o candidatos.

Hay muchas otras posibilidades para encontrar el perfil del candidato ideal.

Contras:

El proceso es más largo y costoso.

Mayor tiempo de aclimatación. Pueden chocar con las culturas existentes. Pueden ser

considerados "intrusos".

Dificultan la expectativa de progreso. Esto puede causar insatisfacción entre los

empleados de la empresa.
 87

La decisión es más incierta.

Puede afectar la política salarial, provocando el desequilibrio salarial.

Fuente tradicional

Anuncio.

Periódicos, televisión, páginas de empresas, páginas especializadas.

Entorno: ajustar el entorno a las características del sitio a cubrir.

Construcción de un mensaje: atención, interés, deseo y acción.

Mostrar fotografías de la empresa.

Agencia de colocación.

Organización educativa como: Universidades, Centro de Formación Profesional.

Escuelas de negocios.

Elección Tradicional.

Buscar Directamente.

Colegio profesional.

Recomendaciones de empleados y programas espontáneos.

Reclutamiento Digital

Digital Recruitment engloba una serie de procesos utilizados para obtener los

candidatos activos y pasivos ideales para un puesto de trabajo, el cual es una evolución del

modelo tradicional de reclutamiento, a través del cual las empresas y organizaciones revelan

al mercado de recursos humanos los talentos que necesitan. demanda de los puestos que

pretende cubrir, en un plazo inmediato.

 88

La contratación digital como nuevo enfoque de los recursos humanos tiene tres

aspectos principales a destacar:

1. Contratación social.

Se utilizan las redes sociales, LinkedIn, Facebook, Twitter, Instagram, TikTok

2. Reclutamiento móvil.

El desarrollo de la tecnología móvil en la contratación es cada vez más importante.

Algunos estudios muestran que el 75% de las personas utilizan sus dispositivos móviles para

buscar trabajo de forma activa, por lo que se debe pensar en una estrategia móvil para intentar

llegar a todos estos solicitantes. Cuanto más fácil lo hagamos para los candidatos, mejor será

su experiencia como candidato, te ayuda a obtener ofertas en específico y dar el seguimiento

a las postulaciones.

3. Automatice el proceso de selección.

El seguimiento de candidatos mediante Excel y una enorme base de datos de

currículos, a menudo desactualizada, se ha vuelto obsoleta. Existe la necesidad de utilizar un

software de contratación que permita a los empleadores reducir el tiempo de procesamiento.

www.bizneo.com principalmente ahorra tiempo, dinero y automatiza todas las tareas

manuales que realizan los empleadores, pero no agrega ningún valor.

Infojobs, en 1998 www.infojobs.net, nació como una nueva y revolucionaria fuente

de reclutamiento, debido a la inmediatez entre anuncios y anuncios, una oferta de trabajo y el

número de respuestas. recibida en menos de una hora, cientos de solicitantes se apuntaron a la

oferta.
 89

Hay suficientes candidatos cualificados para iniciar el proceso de selección y, además,

las diferentes etapas del proceso se pueden gestionar de forma ordenada y automatizada.

Puede obtener rápidamente candidatos y un volumen actualizado.

LinkedIn proporciona a los reclutadores y profesionales de recursos humanos

herramientas como LinkedIn Employers o LinkedIn Jobs, por lo que muchos candidatos que

antes se unieron a Infojobs ya no se unen a Infojobs para poner sus perfiles en línea.

Unos años después apareció Facebook, y en 2007 apareció la versión en español, por

lo que empezó a popularizarse. El “Wall Street Journal” pronostica que las redes sociales se

irán consolidando paulatinamente en las redes sociales profesionales como una herramienta

de atracción de talento, favorecida por la aparición de nuevas aplicaciones que permiten a las

empresas distribuir y compartir ofertas de trabajo

En 2006 se lanza Twitter, que se encuentra en el top 10 de los sitios web más

visitados del mundo según el índice de Alexa. Para la captación de perfiles muy específicos

como perfiles técnicos u otros perfiles, Twitter es una red social imprescindible en tu

estrategia de captación, habiendo superado las 600.000 ofertas de trabajo en un mes. A partir

de ahí empezaron a aparecer nuevas aplicaciones móviles para la búsqueda de empleo como

Computrabajo, Multitrabajo y otras.

A partir de ahora, los candidatos tienen más poder de decisión que nunca y están

informados antes de solicitar un puesto de trabajo. El 95 % de los candidatos dijo que su

primera experiencia con una empresa fue una página de "Trabaja con nosotros", y el 83 % de

los candidatos utilizó las redes sociales para buscar trabajo. Ahora, se trata de atraer y

enamorar a tus candidatos.

La contratación digital es una evolución del modelo tradicional de contratación de

empleados. Este concepto incluye todos los procesos enfocados a la atracción de talento -
 90

activo y pasivo- para satisfacer las necesidades de una organización; pero también la

adopción de nuevas tecnologías para hacerlo realidad y esto va desde el uso de recursos de

reclutamiento como las redes sociales hasta la implementación de herramientas y

aplicaciones para agilizar ciertas etapas del proceso de selección; entre otros.

Ventajas

Ampliar el abanico de ofertas. Por un lado, Internet y las redes sociales amplían

exponencialmente el alcance del proceso de contratación, además, se multiplican las opciones

de que otros vean una oferta para compartirla con sus contactos. Por otro lado, se crea la

imagen de marca empleadora. Esto eventualmente conducirá a obtener más aplicaciones no

deseadas. Al final, utilizar aplicaciones de reclutamiento es de gran ayuda a la hora de ahorrar

tiempo y, por tanto, costes operativos. Con esta tecnología, no solo llegas a más candidatos,

sino también en menos tiempo.

Proporcione información adicional del candidato. El caso más evidente es que las

redes sociales como Facebook, LinkedIn o Twitter ofrecen una visión más amplia de los

candidatos, 8 de cada 10 empresas comprueban la reputación en redes sociales de los

candidatos autoproclamados, preséntate en el proceso de selección. El uso de Big Data

también permite comparar los datos del curso con otros datos obtenidos en la red, conocer las

relaciones de los candidatos en otras empresas, verificar rápidamente las recomendaciones y

más.

Facilitar la contratación de candidatos pasivos, es decir, aquellos que no están

buscando trabajo, pero reciben una oferta atractiva que pueden considerar cambiar de

empresa. Los candidatos pasivos representan alrededor del 70% de la fuerza laboral global.

Ahorra tiempo y dinero. La contratación en línea es más rápida y económica que la

contratación a través de canales más tradicionales. El costo humano de invertir en ofertas de

 91

trabajo, revisar montañas de CV y realizar entrevistas con candidatos inadecuados se reducirá

drásticamente a medida que las empresas digitalicen sus procesos de reclutamiento y

selección. Este software te permite configurar criterios, etiquetas y preguntas asesinas para

filtrar los temas presentados desde el primer momento. Además, evita la duplicidad de

aplicaciones.

Se utiliza para crear bases de datos optimizadas. Los programas de estudio elegibles

pueden guardarse, pero finalmente no ser seleccionados para un puesto, para futuras

oportunidades.

Permite segmentar, filtrar perfiles de usuarios por edad, país, ciudad, ocupación,

habilidades, formación, etc.

Contras

No siempre es fácil establecer una estrategia de reclutamiento digital desde cero,

especialmente cuando recién comienza, debe invertir mucho tiempo en crear una comunidad

de seguidores y establecer la reputación de la empresa. hacer negocios en el sitio web.

No siempre es fácil elegir la fuente de contratación externa adecuada donde se

publicarán las ofertas para llegar a los candidatos adecuados.

Que el tono de la empresa en las redes sociales importe o no depende del candidato

que quieras captar. Sin embargo, algunos aún no cuentan con mensajería estructurada y

comunicaciones corporativas definidas.

A veces, la visión que puede obtener de los candidatos que utilizan estas herramientas

está distorsionada (tanto negativa como positiva).

Hay problemas de seguridad en la red y falta de protocolos, como garantizar la

confidencialidad y proteger los datos de los candidatos.

 92

Se pue hacer un reclutamiento tradicional mediante:

Publicar ofertas laborales en páginas de empleo a la espera que algún candidato se

inscriba y sea el adecuado al puesto solicitado.

Contactar con los candidatos a través de LinkedIn u otros portales de empleo o redes

sociales o por teléfono.

Para algunas empresas, esto funciona, pero cada vez más se dan cuenta de que llevará

más tiempo, más esfuerzo y dinero conseguir los mejores candidatos para su equipo de la

manera correcta.

Por otro lado, las empresas que no solo esperan al candidato perfecto y además saben

que no vendrá de un portal de empleo, utilizan el reclutamiento digital para:

Atraer el talento adecuado a sus necesidades.

Convierte candidatos de manera más eficiente.

Contratan de manera más rápida y eficiente.

Mantener al candidato cautivado durante todo el proceso.

El reclutamiento digital es una técnica que crea un mecanismo para la admisión

continua de candidatos calificados, independientemente de si hay una vacante en el momento

o no.
 93

Unidad 6.

El Proceso de Selección

“Conjunto de procedimientos para evaluar y medir las capacidades de los candidatos a fin de, luego,
elegir, sobre la base de criterios preestablecidos (perfil de la búsqueda), a aquellos que presentan
mayor posibilidad de adaptarse al puesto disponible, de acuerdo con las necesidades de la
organización.” (Alles, 2011, pág. 376)

El proceso de selección lleva consigo varias etapas para obtener un candidato ideal

que aporte y brinde el valor agregado que necesitamos para la organización.

Entrevista de selección

El departamento de recursos humanos se enfrenta al desafío de reunir al grupo

adecuado de trabajadores para cumplir con los objetivos de cada organización. Para lograrlo,

se utiliza el proceso de reclutamiento y selección de empleados.

Entre las técnicas y herramientas de selección, la entrevista se destaca como una de

las más utilizadas y tiene como objetivo predecir el desempeño futuro de un candidato en

base a sus respuestas verbales, tanto verbales como no verbales. No todos están calificados

para realizar una entrevista de selección, y la falta de experiencia puede generar dudas sobre

su validez como evidencia.

En este tema, aprenderemos cómo realizar una entrevista válida y confiable que nos

permita seleccionar a la persona adecuada para el puesto.

Definición y objetivos de la entrevista de selección

La entrevista es quizás el procedimiento de selección más utilizado. Aunque la

investigación cuestiona su validez y la confiabilidad del entrevistador, la mayoría de las

organizaciones continúan utilizando algún tipo de entrevista en su proceso de contratación.

Estudios recientes han intentado arrojar luz sobre las razones de su uso continuado y han

presentado nueva evidencia psicológica de apoyo.

 94

La entrevista de selección puede entenderse como un proceso de comunicación

interpersonal entre el entrevistador y el candidato en el que el entrevistador intenta recabar la

información que necesita a través de técnicas y diferentes preguntas, a la vez que informa al

candidato sobre el contenido del puesto y la organización.

La información que recopila el entrevistador le permite evaluar la capacidad del

candidato para desempeñar correctamente las funciones y tareas requeridas y elegir qué

candidato, entre aquellos con las características necesarias, es el adecuado.

Por su parte, el entrevistado intentará convencer al entrevistador de que tiene las

habilidades que lo convierten en el candidato ideal para el puesto, teniendo características que

cumplen con los requerimientos de la organización.

Entrevistador escucha

Considere si el candidato tiene las habilidades necesarias para el puesto.

Determinar su nivel de motivación para desempeñarse con éxito.

Identificar las personas más adecuadas para la organización.

Identificar las fortalezas y debilidades del entrevistado.

Comunicar lo que la organización espera de los candidatos.

Animar a los candidatos a incorporarse a la empresa.

Entrevistado previsto

Demostrar que tiene las habilidades adecuadas para el puesto.

Demostrar las características adecuadas para integrarse bien a la empresa.

Satisfacer las necesidades y expectativas del entrevistador.

Valore el atractivo de la oferta recibida.

 95

Ser contratado.

Estudios recientes han identificado la entrevista como la herramienta más utilizada en

la selección de personal (90%) y un factor decisivo en las decisiones de contratación,

independientemente del puesto deseado por el candidato.

Su gran popularidad se debe a su aparente facilidad de uso: la gran mayoría de la

gente se siente capaz de hacer una entrevista. Su versatilidad permite que se utilice como una

herramienta de selección adecuada para cualquier puesto, es más económica que otras

herramientas, permite conocer y establecer contacto personal con las candidaturas y tiene

mayor aceptación por parte del candidato que otras técnicas.

A pesar de que resulta muy difícil predecir su fiabilidad y validez, una entrevista

diseñada, conducida y valorada puede resultar mucho más fiable de lo que tradicionalmente

se asume.

Tipos de entrevistas

Las entrevistas de selección se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios. En

primer lugar, cabe considerar el número de personas involucradas en la entrevista, es decir, su

forma de aplicación. Las entrevistas también se clasifican en función de su estructura, del

contenido y del momento en el que se realizan. A continuación, estudiaremos los distintos

tipos de clasificación.

Número de personas implicadas en la entrevista

Un entrevistador, a la persona que se la entrevista: Uno entrevista al otro.

Esta es la entrevista más común durante el proceso de selección.

Secuencial

Varias personas entrevistando candidatos de forma individual y consecutiva.

 96

el socio de la unidad de negocio donde trabajará el candidato y finalmente el socio de

la otra unidad de negocio toma la acción.

A modo de panel

Un grupo de investigadores evalúa al candidato al mismo tiempo. Si está bien

estructurada y cada miembro del jurado entiende claramente su papel y las intervenciones que

debe realizar, esta entrevista será muy informativa, incluso si también puede crear un estrés

indebido para el candidato.

Entrevista colectiva

Un grupo de entrevistadores evalúa a un grupo de candidatos. Suele utilizarse en

dinámicas de grupo.

Grado de la estructura

Entrevistas libres o no guiadas

Entrevistas no estructuradas, propias de la investigación psicoterapéutica. El

entrevistador hizo preguntas muy generales y su intervención fue muy limitada.

Esta técnica rara vez se utiliza en las entrevistas de selección, aunque algunos

elementos de esta son útiles para establecer una relación de confianza con el candidato.

Por ejemplo, palabras finales pronunciadas para obligar a un candidato a desarrollar

información o un discurso que se resume y finaliza con una pausa de cierto tiempo.

Sin embargo, esta entrevista es muy difícil y arriesgada: no haga directamente

preguntas que el candidato puede decir libremente; no se sigue un formato fijo, por lo que el

entrevistador puede hacer preguntas de seguimiento y sondear puntos de interés a medida que

surgen; No existen lineamientos oficiales para evaluar las respuestas, lo que limita su

confiabilidad y determina su bajo uso.

 97

Entrevista estructurada o guiada

Las preguntas se preparan con anticipación, por lo que se establecen y evalúan a priori

las respuestas adecuadas. El entrevistador hace las preguntas en el orden establecido y el

candidato las responde.

Las preguntas requieren respuestas precisas y específicas. Una vez que el candidato

ha respondido a todas las preguntas establecidas, finaliza la entrevista. Este tipo de entrevista

generalmente se realiza por teléfono y, si el candidato responde adecuadamente, será

entrevistado en persona.

Entrevista mixta o semidirecta

Se configuran bloques temáticos según las características del puesto y del candidato.

A través de preguntas estructuradas relacionadas con las respuestas de los candidatos, se

amplía la información. Esta es la técnica más utilizada en las entrevistas de selección, ya que

permite profundizar en aspectos que el entrevistador encuentra interesantes y extraer más

información.

Cada bloque se abre con una pregunta general (por ejemplo, “Cuéntame sobre tu

experiencia laboral”). Luego, se hacen todas las preguntas necesarias para recopilar la

información correcta y se finaliza con una pregunta que le permite al candidato agregar lo

que considere apropiado según el bloque temático (por ejemplo, "¿Hay algo más en tu

experiencia laboral que hayas hecho?" no me dijo ni te preguntó y crees que está relacionado

con el proceso de selección")

 98

Contenido de la entrevista

Entrevista situacional

El candidato, ante diferentes situaciones, debe explicar cómo actuaría y sentiría si

tales eventos ocurrido (p. ej., "Supongamos que tuvieras que enfrentarlo." con...", "¿Cómo

actuarías?", "¿Cómo te haría sentir eso?", etc.)

Entrevista conductual o de competencias

Los candidatos invitados describen su comportamiento en situaciones de la vida real

vividas en el pasado, en la escuela, en el trabajo o frente a altibajos personales (por ejemplo,

"Conoció ¿Cuál fue el problema cuando lo ascendieron a líder de equipo?", "¿Qué tomó?",

"¿Qué resultados logró?").

Entrevista relacionada con el trabajo

El entrevistador pregunta sobre el desempeño y la experiencia laboral anterior del

candidato e intenta inferir su idoneidad a partir de las respuestas.

· Estrés: El entrevistador trata de molestar al entrevistado con preguntas o situaciones

embarazosas. En algunos casos, las recomendaciones se basan en los antecedentes del

candidato.

Este tipo de entrevista es poco frecuente, proporciona poca información y deja al

candidato a la defensiva. Tienen sentido si el puesto que intenta ocupar requiere una alta

tolerancia al estrés.

Las preguntas darán lugar a críticas personales o profesionales y surgirá una situación

violenta (por ejemplo, "¿Por qué estudias en esta universidad si su reputación es tan mala?",

"La empresa en la que trabajas tiene fama de que todos los líderes son corruptos". ¿Es eso

cierto?", "¿Cómo consiguió este trabajo dada la limitada educación y experiencia que

tiene?").
 99

El momento que se realiza la entrevista

Entrevista informativa

Proporcionar contacto personal inicial con el candidato. Actualmente, se suelen

realizar por teléfono o videollamada. Su objetivo es presentar la empresa y el puesto a los

candidatos y hacer que la selección de candidatos sea rápida y eficiente.

En estas entrevistas se utilizan las llamadas preguntas asesinas: filtrar las preguntas

que se hacen a los candidatos en las primeras etapas y las respuestas los eliminarán o

mantendrán en el proceso de selección; Cada proceso o puesto requiere preguntas asesinas

específicas (por ejemplo, "¿Cuántos años de experiencia profesional tienes en finanzas?",

"¿Qué salario esperas?").

Entrevista de Selección: Gracias a la precalificación, sólo serán entrevistados los

candidatos que superen las pruebas anteriores y puedan acceder al puesto.

Entrevista de Reclutamiento

Después de determinar quién es el candidato adecuado para el puesto, después de que

el gerente inmediato del puesto haya conocido la lista corta de candidatos, se realiza este tipo

de entrevista para establecer requisitos que ambas partes deben completar y celebrar un

contrato.

Etapas de la entrevista

Preparación de la entrevista

Antes de entrevistar al candidato se establecen criterios de evaluación, lo que implica

que se conocen las características del puesto y del candidato. La información disponible fue

ordenada y categorizada para establecer el flujo de la encuesta para la entrevista. El guion se

elabora a partir del CV del candidato y de los resultados de las pruebas realizadas. También

es necesario prepararse para la logística de la entrevista: el lugar donde se realizará la

 100

entrevista es tranquilo y cómodo; el plazo acordado con el solicitante; Elimina cualquier

distracción o interrupción.

Fase introductoria

Primero, se hace una presentación y se anima al candidato a hablar. Por lo general, se

usa una pregunta de que no va con el tema (por ejemplo, "¿Es difícil llegar allí?", "¿Cómo

está el tráfico?"). Se trata de crear un ambiente adecuado con una acogida amable y

rompehielos. Este es el momento de presentar al entrevistador, la empresa, el puesto y las

reglas del juego bajo las cuales se llevará a cabo la entrevista.

Fase de intercambio de información

Etapa más importante y que, por tanto, ocupará la mayor parte de la entrevista. Se

establecen bloques temáticos y se avanza conforme se obtiene toda la información pertinente

sobre cada uno de ellos. Se comienza por el bloque que permite que el candidato exprese con

mayor facilidad y tranquilidad sus experiencias y comportamientos.

En función de la información que el candidato proporciona, se realizan preguntas para

profundizar en su conocimiento. Durante esta fase, se debe mostrar un interés sostenido por el

candidato, sin criticar ni disentir, aunque sí se valore la profundidad, la estructura y la

veracidad de las respuestas.

Genere confianza, siga un orden lógico y use un lenguaje apropiado, y evite preguntas

insolentes, informales o confusas. Antecedentes, formación, experiencia, perfil, reacción,

actitud, etc. del candidato será verificada e investigada.

Etapa de finalización

El entrevistado tiene la oportunidad de presentar la información que considere

adecuada que no ha tenido la oportunidad de expresar. El candidato también está invitado a

hacer las preguntas que considere oportunas. Finalmente, se explican las acciones a realizar a
 101

partir de este momento y se respetan cuidadosamente las instrucciones proporcionadas.

También se informa al candidato sobre cómo puede ponerse en contacto con la empresa si

tiene alguna duda.

Etapa de evaluación

A continuación, el entrevistador organiza el tiempo necesario para evaluar qué

criterios de selección cumple el candidato y cuánto calificará el candidato con el resto de los

candidatos. Este paso es fundamental para que no se olvide la información clave del

candidato.

Tipos de preguntas

Las preguntas pueden clasificarse en varias categorías y formularse de diferentes

maneras. Es importante construirlos profesionalmente y estar preparado con anticipación,

aunque dependiendo de las respuestas del candidato, se pueden abrir nuevas vías de

investigación, que se explorarán aprovechando los conocimientos adquiridos al hacer

preguntas.

Abiertas versus cerradas: Las preguntas abiertas permiten al entrevistado desarrollar

su respuesta (“¿Qué vas a hacer esta tarde?”, “¿Por qué elegiste esta carrera universitaria?”);

las preguntas cerradas se contestan con un monosílabo o con un número (“¿Cuántos

hermanos tienes?”, ¿Estudiaste derecho?”).

Neutras versus sugerentes o intencionadas

Las preguntas neutras no condicionan la respuesta del candidato ni le proporcionan

orientación sobre qué debe contestar (“¿Qué características te atraen de tu actual empresa?”,

“¿Qué te motivó para estudiar marketing?”); las preguntas sugerentes o intencionadas

condicionan y dirigen al entrevistado para que proporcione una respuesta determinada (“Con
 102

tu experiencia, ¿eres capaz de realizar estas tareas?”, “¿Te interesaría trabajar con

nosotros?”).

Comportamiento versus teóricas

Las preguntas de comportamiento se basan en experiencias pasadas del entrevistado

que permiten pronosticar su éxito en el puesto (“¿Qué experiencia tiene trabajando en

equipo?”, “¿Qué problemas encontró en su anterior trabajo y cómo los solucionó?”); las

preguntas teóricas se basan en suposiciones o respuestas sin una base comportamental (¿”

Cómo dirigirías un equipo de trabajo?”, “¿Qué harías para motivar a un empleado?”). En este

último caso, hay que realizar un ejercicio de fe para saber cómo el candidato actuaría

realmente.

Las preguntas de selección deben ser abiertas: si se realizan muchas preguntas

cerradas, la entrevista se convertirá en un interrogatorio y se dificultará establecer un clima

de confianza y colaboración con el entrevistado. También deben ser neutrales: es importante

que el candidato exprese sus opiniones y comportamientos y que sus respuestas sean

incondicionales.

Finalmente, deben mencionar el comportamiento: se trata de verificar si el

comportamiento que exhibe el candidato es similar a los requisitos del puesto. Las preguntas

teóricas se pueden utilizar en entrevistas situacionales, donde todos los candidatos responden

las mismas preguntas y se puede establecer un patrón de comportamiento. Sin embargo, las

preguntas de comportamiento son más recomendables.

Bloques

En la preparación de una entrevista de selección se establecen bloques temáticos sobre

las cuestiones a investigar. Estas preguntas facilitan cada bloque, abren espacio para la

investigación y permiten que los entrevistados comiencen a presentar sus experiencias y

 103

conocimientos (“Cuéntame sobre tu experiencia universitaria”), tu educación”, “Cuéntame

sobre tu experiencia profesional”). pregunta, el entrevistador movió la entrevista a través de

preguntas abiertas, neutrales y de comportamiento.

Preguntas de cierre

Estas preguntas permiten al candidato desarrollar puntos que no fueron revelados

durante la entrevista e informar al entrevistador sobre su nivel de preparación y motivación

(“¿Qué preguntas tienes?” que crees que están relacionadas con tu experiencia laboral, ¿a

quién te gustaría agregar?”, “¿Quieres agregar algo que discutimos?”).

Metodología STAR

En entrevistas sobre estructura y comportamiento o habilidades, es importante que el

entrevistador evalúe el nivel y la profundidad de las respuestas, es interesante utilizar un

enfoque de situación, tarea, acción, resultado (STAR)).

Estrategia de exploración estructural para identificar comportamientos o

comportamientos relacionados con las habilidades requeridas para tener éxito en un puesto

determinado. Las preguntas bien planificadas brindan ejemplos de acciones relacionadas con

habilidades específicas ("¿Cuál fue el problema más difícil al que se ha enfrentado en el

trabajo hasta la fecha y cómo lo resolvió? ¿Cómo?").

Ejemplos de preguntas utilizando la Metodología STAR:

Algunos ejemplos de preguntas:

¿Cuénteme de algún proyecto complejo en el que usted haya participado o que usted

haya planeado cuando ocurrió?

Pregunta enfocada a tareas:

 104

¿Cómo organizo las diferentes funciones?

¿Cómo organizar los miembros de su equipo de trabajo para lograr el objetivo?

Preguntas enfocadas a acciones

¿Cómo distribuyo las tareas de este proyecto para su equipo de trabajo?

En caso existir: ¿de qué recursos se valió para hacer que este proyecto resultara como

lo quería?

¿A quién tuvo que involucrar en esta planificación?

Preguntas enfocadas a resultados

¿qué factores considera usted que fueron claves para el éxito o bien el fracaso de este

proyecto?

Ejemplo de competencia resolución de conflictos

¿cuénteme de algún error que haya tenido en la ejecución de sus labores cuando

ocurrió?

Pregunta para tomar puntos negativos

¿Indique un ejemplo de comportamiento, de un error o de un conflicto que tuvo en sus

experiencias laborales?

Pregunta de tarea

¿qué tareas realizó para solucionar ese conflicto de acción?

¿Qué factores influyeron para que se diera este error?

¿Qué causó este error?

¿Necesitó ayuda adicional de otra área de un tercero para resolver este problema?
 105

Pregunta del resultado

¿Cuénteme cuál fue el resultado final que aprendió de este proceso?

Pregunta de competencia trabajo en equipo

¿Cuénteme de la última vez que usted hizo una contribución significativa en una

meta?

¿Participó en un proyecto de equipo?

¿cuál era la meta que su equipo debía alcanzar?

¿cuál fue su papel en específico?

¿Cuál fue su contribución en esa meta?

¿Cómo fueron distribuidas las funciones?

¿Las distribuyó usted?

¿Había un jefe que delegaba funciones?

¿Cómo lo hicieron?

¿cuál fueron sus funciones?

¿Cuál fue su rol en esta tarea?

Pregunta de resultado

Coménteme lo que hizo en la Empresa X o lo que hizo su equipo para alcanzar esta

meta

Hábleme de lo más difícil de la situación, más difícil en este trabajo en conjunto en la

Empresa X, en esa meta que debía lograrse.

 106

¿Cuál fue la situación en la que usted se enfrentó más difícil para poder colaborar con

sus compañeros?

Pregunta competencia comunicación efectiva

Descríbeme una situación que haya debido transmitir algún objetivo o alguna meta

compleja a su equipo donde usted tuviese que plantear alguna situación

compleja a su equipo de trabajo.

¿Cuándo ocurrió?

Hablando de tarea.

¿Cuál fue el mensaje que tuvo que comunicar y por qué era importante?

¿Qué acciones realizó?

¿Cómo hago el acercamiento para transmitir el mensaje?

¿Qué recursos utilizó?

¿Cómo respondió esa audiencia ante el mensaje en resultados?

¿Cuál fue la retroalimentación o las opiniones que tuvo usted acerca de la recepción

de ese mensaje específico?

¿Logró lo que buscaba con esa conversación?

Competencia capacidad de adaptación

Hábleme de un momento en el cual usted haya tenido que enfrentar una situación

totalmente nueva para usted, tal vez en su último trabajo, ¿cuándo ocurrió en tareas que

implicaban estas nuevas tareas que tenía que hacer?

¿Cómo las incorporó a su rutina?

 107

En la última organización ¿tuvo que adaptarse a nuevos procesos?

¿Cómo lo hizo en acciones?

¿Qué cambios hizo usted para enfrentar esta situación?

¿Cuál es el momento más complicado?

Recomendaciones para una entrevista exitosa

Prepárese bien para la entrevista: Identifique los requisitos del puesto y las

habilidades requeridas del candidato, prepare una estrategia de búsqueda y establezca

criterios de decisión.

Desarrollo de estructuras: Elaborar escenarios detallados de preguntas.

Programar y planificar la logística.

Formula preguntas con eficacia y puede interpretar información verbal y no verbal:

formula preguntas basadas en situaciones reales relacionadas con el trabajo; Use preguntas

situacionales, conductuales o de conocimiento experto.

Eliminar sesgos y errores: Capacite a los entrevistadores, use las mismas preguntas

para todos los candidatos, use escalas descriptivas para calificar las respuestas.

Revisar temas legales.

Concluya la entrevista y describa los próximos pasos.

Una vez que hemos realizado la entrevista, debemos pasar a verificar la evaluación de

las competencias estas son de tipo técnica y psicológicas.

 108

Evaluación Técnica

Cada posición requiere cierto conocimiento o instrucción de comportamiento para ser

completamente desempeñada. Este conocimiento, adquirido en una institución o institución

educativa, se conoce como preparación académica.

Lo que obtienes en un trabajo anterior se llama experiencia. Los recién graduados de

un colegio a universidad no tienen esa experiencia, pero sí tienen conocimientos que pueden

aplicar en algún momento en la búsqueda de trabajo.

El encargado del proceso de selección, “El diseño del instrumento de

medición y la integración corren por cuenta del psicólogo. La evaluación técnica

proporciona datos sobre este importante aspecto del candidato, de manera que

sólo los mejor preparados tienen la posibilidad de seguir en el proceso de selección.”

(Grados, 2013, pág. 234)

Para la evaluación técnica se puede utilizar los siguientes test:

Tabla 2. Tipos de test técnicos y que miden

TEST QUE MIDE

TEST DE HABILIDADES Evalúa las habilidades técnicas específicas

TÉCNICAS requeridas para realizar un trabajo en
particular.
 109

TEST QUE MIDE

PRUEBAS Evalúa las habilidades cognitivas, como la

PSICOMÉTRICAS capacidad de razonar con palabras, la
aritmética y la abstracción.

PRUEBAS DE APTITUD Evalúan las habilidades mecánicas y

MECÁNICA técnicas necesarias para la manipulación de
objetos y herramientas.

PRUEBAS DE Evalúa las habilidades de programación y

PROGRAMACIÓN resolución de problemas relacionadas con
el desarrollo de software.

PRUEBAS DE DISEÑO Evalúa las habilidades creativas y de

GRÁFICO diseño necesarias para trabajos de diseño
gráfico.

PRUEBAS DE Evalúa la comunicación escrita y las

REDACCIÓN habilidades de escritura en diferentes
campos y contextos laborales.

Nota: Se explica que tipos de test pueden existir para realizar en las pruebas técnica: Fuente:
Elaboración Propia 2023

Evaluación Psicométrica

En ella se reúnen los datos de capacidad intelectual y emocional del candidato.

Se realiza por medio de baterías psicológicas que deben seleccionarse tomando en

consideración los siguientes aspectos: nivel de aplicación, características del perfil,

tiempo de aplicación y costo. (Grados, 2013, págs. 234, 235)

 110

La evaluación psicológica permite tener informacion importante que nos va a permitir

definir la capacidad del candidato para un puesto, por ejemplo, si requerimos un

matemático y el resultado de la evaluación fue una habilidad matemática de 40 /100,

¿lo considera para que pase a la siguiente etapa?

Para la evaluación técnica se puede utilizar los siguientes test:

Tabla 3. Tipos de test psicológicos

TEST QUE MIDE

TEST DE Evalúa rasgos de personalidad como la extroversión, la

PERSONALIDAD amabilidad, la escrupulosidad, el neuroticismo y la
apertura a las experiencias.

PRUEBAS DE Evalúa las habilidades cognitivas, como las habilidades

INTELIGENCIA verbales, numéricas, espaciales y de razonamiento
abstracto.

PRUEBAS DE Evalúan habilidades sociales y emocionales, como la

HABILIDADES emocionalidad, la experiencia y la habilidad de
EMOCIONALES gestionar las emociones propias y de los demás.

PRUEBAS DE Evalúan los factores que llegan a motivar a los

MOTIVACIÓN candidatos del proceso, como el logro, la vinculación y
el poder.

PRUEBAS DE Evalúan habilidades de liderazgo, como toma de

LIDERAZGO decisiones, comunicarse eficientemente y motivar a
otras personas.
 111

TEST QUE MIDE

PRUEBAS DE Evalúa la capacidad del candidato para resolver

RESOLUCIÓN DE problemas y tomar decisiones efectivas en situaciones
PROBLEMAS de trabajo.

Nota: Se explica que tipos de test pueden existir para realizar en las pruebas psicologicas: Fuente:
Elaboración Propia 2023

En organizaciones que tienen la posibilidad de efectuar evaluaciones con costos

representativos pueden utilizar las siguientes páginas web:

https://www.capterra.ec/directory/30863/pre-employment-testing/software

https://www.evaluar.com/

https://kudert.com/

https://talenter.ec/pruebas-psicometricas/

¿Usted que otros test y páginas conoce para realizar las evaluaciones técnicas y

psicométricas?
 112

Unidad 7

La toma de decisión del candidato

Proceso de toma de decisiones de contratación

Constituye el hecho de aceptar o rechazar al candidato. La asignación de la persona

que toma esta decisión depende de la organización de la empresa; puede ser el jefe

directo, el jefe de personal o inclusive el dueño de la empresa, pero dicha decisión

deberá en todo caso estar invariablemente apoyada por todo el proceso. (Grados,

2013, pág. 256)

Para tomar una decisión de contratación de nuevos empleados, primero se realizará

una evaluación precisa de los candidatos seleccionados, donde se establecerán los criterios

para el puesto de trabajo. el camino más o menos largo que han recorrido los candidatos,

incluyendo uno o más predictores y reclutadores, una o más personas que han intervenido en

diferentes etapas y pruebas.

El acuerdo entre los involucrados en el proceso de evaluación es esencial para

presentar un candidato con buenas posibilidades de éxito al tomador de decisiones final, que

debe ser el usuario final del puesto.

Los criterios y pruebas establecidos deben sopesarse frente a su validez y

confiabilidad. En base a toda la información disponible sobre los candidatos, se seleccionará

al candidato más adecuado para el puesto.

Luego de la evaluación, el gerente responsable del puesto decidirá qué candidato es el

más adecuado para el puesto, departamento y empresa. Luego las condiciones del contrato de

trabajo, de la empresa, etc. será negociado.

 113

A continuación, analizaremos los pasos que componen la etapa final del proceso de

selección, comenzando con la fijación de los criterios de evaluación, finalizando con la toma

de la decisión final y pasando por todas las etapas intermedias. Finalmente, examinaremos las

métricas que miden la eficacia y la eficiencia del proceso en cuestión.

Fases de toma de decisiones

La primera pregunta que se plantea es si los candidatos preseleccionados superarán

todas las pruebas o serán eliminados progresivamente en sucesivas pruebas. Esta estrategia

depende de la empresa, esta elegirá si se rechazan o no las pruebas y se empezará con un

mayor número de aspirantes que se irán eliminando paulatinamente (esta estrategia se conoce

como skipping valla), o viceversa, partiendo de un pequeño número anterior. -seleccionado.

En este segundo caso, normalmente todos los candidatos superan todas las pruebas y su

aptitud se evalúa según un criterio estadístico.

Las pruebas se ponderan según los requisitos de las vacantes y determinan si se debe

dar más importancia a unos criterios que a otros. En cada posición, las posibilidades de éxito

están ligadas a diferentes factores.

Cuando hubo intervención de diferentes entrevistadores, diferentes personas

evaluaron diferentes pruebas, o se realizaron entrevistas consecutivas o colectivas, es

fundamental compartir las valoraciones de los diferentes candidatos y llegar a un consenso al

respecto. Si no se llega a un acuerdo, el candidato en cuestión debe ser descartado por

sospecha de falta de aptitud.

Finalmente, se presentará al usuario de este puesto un informe de candidato preparado

para proporcionar la información de la forma más clara y precisa posible, facilitando así su

admisión.
 114

La diferencia entre una buena contratación y una excelente contratación puede tener

un gran impacto en los resultados de una empresa. Si bien la calidad de la contratación es una

prioridad para los gerentes de recursos humanos y los altos directivos de las organizaciones,

las empresas no cuentan con estándares para definir, medir y mejorar el desempeño de los

procesos de reclutamiento y selección.

En diversos estudios, más del 60% de las empresas encuestadas afirma que identificar

empleados de calidad es el principal reto al que se enfrentarán en los próximos años. Los

especialistas en adquisición de talento son responsables de garantizar que los empleados

recién contratados cumplan con los objetivos y expectativas de la empresa.

Los líderes de adquisición de talento son responsables de lo que sucede más allá de

que el candidato exitoso acepte su oferta. Mejorar la calidad del reclutamiento ofrece una

oportunidad única para que los líderes atraigan talento para mejorar su posición estratégica en

las organizaciones.

Evaluación final de postulaciones y toma de decisiones

Para tomar una decisión de contratación se debe revisar y ordenar sistemáticamente la

información obtenida en diversas pruebas. Esto ayuda a tomar las decisiones correctas y

argumentar adecuadamente las propuestas de reclutamiento frente a los candidatos finales.

Los datos obtenidos sobre los finalistas deberán ser ponderados y conciliados. Para

organizar esta información se realizan reuniones estructuradas de los encuestadores –también

llamadas sesiones organizadas– en las que se utilizan como herramienta matrices de criterios

de evaluación. Los moldes se envían al tomador de decisiones final, quien finalmente elige

quién será contratado.

Estas matrices evalúan a los candidatos finales y ayudan a decidir quién debe recibir

una oferta. En ocasiones, se ponderan criterios seleccionados (experiencia, competencias,

 115

idioma, etc.) para obtener conclusiones cuantitativas que arrojan luz sobre la evaluación de

los candidatos, teniendo en cuenta la idoneidad de cada aspecto del puesto.

Luego de decidir quiénes son los finalistas, se verificarán los datos proporcionados

por ellos: títulos, diplomas, certificados, referencias y otros requisitos. En función de las

técnicas utilizadas, es posible establecer patrones entre los candidatos, que se comparan con

los datos que aportan y los perfiles de puestos.

Este proceso debe regirse por las normas de protección de datos, privacidad y respeto

al tratamiento de la información suministrada, códigos de conducta establecidos por colegios

profesionales y normas La calidad es establecida por expertos en el proceso de consultoría.

La combinación de candidatos inadecuados (falsos positivos) y la exclusión de

candidatos teóricamente buenos (falsos negativos) puede tener las siguientes consecuencias:

inadecuación de las circunstancias evaluadas, desempeño inadecuado del candidato,

suposiciones sobre los costos de salida y reclutamiento y promoción en un entorno laboral

desfavorable, debido a una combinación de un empleado que no cubre las necesidades del

puesto y la empresa. La selección de candidatos reales constituye la mejor garantía del

desempeño comercial y de la plena realización personal y profesional del titular.

Luego de que se han tomado las decisiones apropiadas, en la fase final de esta fase se

elabora un informe que refleja el trabajo realizado y el éxito del proceso. El informe de

selección o memoria de procesamiento analiza la información recopilada, se aplican técnicas

de selección y, a partir de la evaluación, se argumentan resultados y conclusiones y se

realizan previsiones.
 116

¿Cómo abordar la oferta?

Aunque esta etapa es muy importante, las empresas suelen prestarle poca atención. Si

no se informa o mantiene un contacto continuo con la audiencia seleccionada, los candidatos

que hayan superado todas las etapas del proceso de selección pueden perderse.

Las fechas y plazos de incorporación deben establecerse sin incitar al candidato a

producir lo más rápido posible y teniendo en cuenta las fechas de notificación reglamentarias.

Las expectativas salariales también deben ser claras: los términos deben incluir un

aumento y una mejora laboral. Finalmente, la oferta incluirá las condiciones contenidas en el

contrato (no concurrencia, seguridad, periodo de prueba, ganancia variable, retribución, etc.).

En el curso de la negociación de los términos del contrato puede surgir alguna

tensión. No hay que olvidar que el candidato tiene un puesto y habrá que mejorar ciertas

condiciones para que se incorpore. Cuando se contrata a personas sin experiencia, la empresa

suele tener más libertad para imponer sus condiciones.

Algunas empresas muestran abiertamente a los candidatos contratos de muestra. La

oferta puede hacerse de forma oral, aunque se acostumbra a hacerlo por escrito y actúa como

una especie de contrato preliminar donde se indica como mínimo el lugar, el paquete

económico y la fecha de constitución.

Este documento tranquiliza al candidato cuando tiene que presentar una carta de

renuncia a su empresa actual. Si una empresa sospecha que un candidato solo quiere recibir

una oferta por escrito para poder solicitar una contraoferta a su empresa actual, es mejor

retrasar su entrega lo más posible y con extrema cautela.

Es posible firmar el contrato de trabajo definitivo antes de iniciar o en el primer día de

trabajo, así como el resto de los trámites relacionados con el alta en la empresa (chequeo

médico, alta en las Administraciones Públicas) como Seguridad Social, Empleo Nacional
 117

agencia, etc.). Es muy importante vincular sinergias en los primeros días de un empleado en

la empresa, ya sea un finalista o un grupo consolidado de trabajadores.

Tres Acciones para un Reclutamiento y Selección Exitosos

DEFINICIÓN: Se debe establecer un proceso estandarizado para identificar y

comunicar internamente la calidad de las contrataciones.

MEDICIÓN: Establecer indicadores y encontrar el enfoque adecuado para evaluar la

calidad del contrato.

MEJORAR: Identificar estrategias y soluciones tecnológicas que ayuden a las

organizaciones a mejorar el proceso de contratación.

Defina con éxito la calidad de contratación

Determine qué hace que una persona sea un gran empleado: puede hacerlo

observando a los empleados existentes y las métricas posteriores a la contratación.

Con demasiada frecuencia, la calidad de la contratación se confunde con las prácticas

de contratación y no se identifica con la experiencia del candidato una vez dentro de la

empresa. Con base en el análisis de las características de los grandes empleados, es necesario

determinar cómo ubicarlos entre los posibles candidatos.

La calidad de la contratación se puede evaluar mediante la recopilación de

comentarios de los supervisores, donde los empleados seleccionados ocupan sus puestos.

Comunicar los criterios identificados en toda la organización. La comunicación es un

componente esencial de esta estrategia. En muchas organizaciones, una vez que se define la

calidad de la contratación, no se comunica de manera uniforme en toda la organización.

 118

Midiendo la Calidad de la Contratación

Después de determinar la calidad de la contratación, la empresa debe acordar los

parámetros que sustentan esa calidad.

La medición de la calidad del contrato depende de la disponibilidad de datos. Los

datos ayudan a vincular las estrategias de contratación y retención. Desafortunadamente,

muchas empresas no miden o actúan de manera esporádica, inconsistente e inconsistente.

Para medir con éxito la calidad de la contratación, las empresas deben observar cuatro

métricas clave de rendimiento posteriores a la contratación que se consideran puntos de

referencia:

Comentarios de 360° de las personas involucradas en las nuevas contrataciones. Por

ejemplo, es posible recopilar comentarios continuos no solo de un gerente sino también de

colegas.

Satisfacción de los usuarios de la ubicación, es decir, de los gestores de rutas. Es

necesario comprender las razones de las expectativas del gerente y su satisfacción con los

empleados.

Evaluar el desempeño laboral de los empleados contratados. Por ejemplo, los datos de

desempeño pueden recopilarse de manera regular e informal durante el primer año.

Retención primer año. Por ejemplo, es posible realizar un seguimiento de las ventas

netas y la retención involuntarias a corto plazo.

La calidad de la contratación

Las empresas analizan la calidad de la contratación, se pueden ver tres características:

invierten en tecnología, toman decisiones de contratación basadas en datos y recopilan

comentarios continuos.
 119

Invertir en la tecnología adecuada: Si bien atraer talento es clave para ser competitivo,

la clave para una contratación de calidad exitosa es lo que sucede entre el momento en que se

realiza la entrevista y el momento en que se realiza la oferta.

Uso de datos para guiar decisiones: La disponibilidad de datos es la mayor barrera

para mejorar la calidad de los contratos. Las empresas deben hacer un mejor trabajo al

proporcionar información recopilada de los procesos de adquisición de talento a los gerentes.

Las empresas mejoran la calidad de la contratación solo cuando los datos necesarios para la

toma de decisiones están disponibles e incluyen métricas previas y posteriores a la

contratación.

Fomentar la retroalimentación continua: Las empresas que mejoren la calidad de la

contratación establecerán procesos para la comunicación regular con los empleados durante

su primer año. La comunicación con los empleados se ha convertido en un trabajo básico para

los profesionales de recursos humanos de hoy.

Los desafíos de la fuerza laboral pueden ser causados por conversaciones deficientes e

inconsistencias que afectan el compromiso, la retención, la productividad y el rendimiento.

La comunicación consiste en aclarar y establecer expectativas (los empleados se sienten más

cómodos cuando saben qué esperar) y adaptarse constantemente a las opiniones de los demás.

Desafortunadamente, la mayor parte de la comunicación con los empleados es

ineficiente e inconsistente.

Las empresas necesitan comunicarse adecuadamente con los trabajadores y cultivar

una cultura de retroalimentación constante, especialmente durante el primer año. La

comunicación debe ser bidireccional, regular y significativa.

 120

Proceso de Acogida y Socialización

Acciones iniciales de apoyo a la incorporación de nuevas personas a la organización.

Forma parte de proceso de socialización organizacional mediante el cual una persona

pasa de ser ajena a la empresa a convertirse en un trabajador integrado en la misma.

Incluye los actos de recepción, presentación de la institución y ajuste entre la persona

y la organización. (Su Gestión - Acogida de personal, 2022)

Como hemos visto, la elección final presenta una oportunidad para integrar a la

organización a una persona feliz y productiva en su puesto. Una buena decisión de selección

requiere procedimientos claros y transparentes. Una vez finalizado el proceso de

contratación, la persona debe ser colocada en el nuevo puesto.

Integración y evaluación considera los procedimientos y acciones requeridas para la

efectiva integración de los nuevos empleados a la organización. La participación debe

desarrollarse en una dirección positiva: las referencias efectivas tienen un impacto

significativo en la productividad, retención y seguridad de los trabajadores.

Un proceso de incorporación fluido da una buena primera impresión del departamento

de recursos humanos y de la empresa, y ayuda a los empleados a adaptarse más rápido a los

nuevos roles.

Una vez aceptada oficialmente la oferta de trabajo y firmado el contrato, el nuevo

empleado se incorporará a la empresa.

Las mejores prácticas del proceso de referencia incluyen un proceso de referencia

estructurado, el establecimiento de un sistema entre colegas y la gestión de las expectativas

de los nuevos empleados.

 121

El objetivo del plan de acogida

Facilitar la inclusión e inclusión de las personas para que desde el primer día se

sientan acogidas, motivadas, útiles y necesarias para el proyecto.

Aclarar las expectativas de la empresa y definir las metas de los nuevos empleados.

Incrementar la participación y pertenencia a la organización.

Mejorar la imagen y reputación externa de la empresa.

Beneficios del plan de referidos de nuevos empleados

Gracias al plan de referidos, las empresas crean una buena imagen con los empleados,

potenciales candidatos y otros grupos de interés. El mensaje es claro: la empresa está

comprometida con sus empleados y por ello es un lugar agradable para trabajar y crecer.

Si lo hace, permitirá que los trabajadores dedicados y dedicados estén disponibles en

el proyecto de la organización y aumentará la eficiencia de los procesos de producción.

Además, el plan de referidos tiene las siguientes ventajas:

La empresa siempre controla la información que reciben los nuevos empleados.

Se reduce el tiempo de adaptación de los trabajadores.

Los empleados son productivos desde el primer momento y logran resultados

sobresalientes más rápido.

Participar y comprometerse con la empresa y la organización del desarrollo de

proyectos.

Se mejora la comunicación interna tanto entre miembros de un mismo departamento

como entre distintas unidades de la organización.

 122

Invertir en un plan de acogida aumentará la eficacia de su organización y reducirá la

rotación no deseada de empleados en los primeros meses por falta de tiempo para adaptarse.

Programa de integración estructurado para nuevos empleados

Los gerentes de contratación aseguran la incorporación eficiente y consistente de

nuevos empleados de diferentes departamentos. La integración y orientación a la calidad

comienza antes de que el empleado comience a trabajar y continúa después del período de

prueba.

Ayudar a los nuevos empleados a comprender la cultura de la empresa y desarrollar

relaciones informales con miembros de su equipo inmediato y un grupo de trabajadores más

amplio los ayudará a sentirse empoderados y conectados con empleados diferentes desde el

principio.

Es importante construir relaciones, establecer redes de apoyo entre compañeros de

equipo y conectarse con grupos informales para ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a

las complejidades de la organización. También debe comprender las actividades, procesos y

sistemas de su unidad de negocios, sus valores culturales y la forma en que hace negocios a

nivel estratégico.

La integración efectiva fomenta la participación activa de los nuevos empleados para

acelerar su desempeño inicial y adaptar los programas en función de la información

recopilada durante el proceso de contratación.

Además, tener un socio que establezca objetivos en las primeras etapas del empleo

fomenta entregas más rápidas y establece un marco de medición claro para que los gerentes

ayuden a desarrollar las habilidades requeridas por ubicación.

Durante el proceso de incorporación, se aclaran las expectativas y se determina el rol

del nuevo empleado, así como sus objetivos, los recursos que utilizará, el apoyo que recibirá
 123

y las fuentes a las que puede acudir. Asimismo, se deben eliminar las barreras para

comprender los diferentes procedimientos; establecer una hoja de ruta para manejar las

solicitudes y proporcionar las especificaciones logísticas, informáticas y administrativas

apropiadas y las comodidades requeridas en el lugar de trabajo.

La introducción cubrirá cuestiones administrativas como el acceso a edificios,

computadoras y teléfonos, diseño del lugar de trabajo, gestión de documentos y reuniones de

equipo. También se abordarán temas estratégicos y operativos como planes de negocios de

equipos o divisiones, valores, oportunidades de desarrollo de carrera, ejecución y planes de

desarrollo.

Ejemplo de lista de verificación de mejores prácticas del programa de referencia

estructurado

Iniciar el proceso de ingreso y entrega de recursos.

Diseño de documentos preliminares y análisis desde cero si se requieren ajustes en el

lugar de trabajo.

Establecer la fecha de inicio.

Configure nuevos ajustes de ubicación de inicio, dispositivo y lugar de trabajo (si es

necesario).

Primera jornada comunicación y organización de la gestión.

Gestionar el primer día de trabajo de los nuevos empleados.

Organizar la recepción e integración con el equipo.

Gestionar la comunicación permanente de la empresa.

Evaluar el programa de incorporación.

 124

Organizar presentaciones con los compañeros de trabajo.

Iniciar reuniones de integración con los directivos de la empresa.

Gestionar la administración de los documentos de admisión.

Asegurarse de que los datos personales del nuevo titular sean correctos.

Organización y gestión integrada.

Proporcionar información sobre el valor de la empresa.

Evaluación de la integración e integración.

Gestionar el coaching o apoyo a la transición.

Uso del sistema de amigos

El sistema de amigos consiste en designar a un empleado existente para ayudar a un

nuevo empleado a contratar. Este procedimiento es una oportunidad para impactar directa y

positivamente la experiencia organizacional de los nuevos trabajadores.

Idealmente, el socio seleccionado debe tener la misma categoría (o función) que el

nuevo empleado y tener suficiente experiencia y apoyo competente para incorporarse al

departamento.

Se debe considerar en el uso de sistema de amigos:

Seguridad y Confiabilidad.

Desarrollar simpatía y respeto.

Cuidar y comunicarse periódicamente con los nuevos empleados.

Accesibilidad de compañeros a nuevos empleados.

Compartir conocimientos y experiencias.

 125

Ayudar a los nuevos empleados a acceder a recursos e información y desempeñar sus

funciones con eficacia.

Las relaciones con los socios cambian con el tiempo. Además, es probable que la

confianza del nuevo empleado en sus compañeros de trabajo sea más fuerte. Los colegas

seleccionados pueden asumir las siguientes responsabilidades:

Comunicarse con los nuevos empleados antes de que comiencen a trabajar para darles

la bienvenida al equipo.

Conseguir un nuevo empleado en el primer día de trabajo.

Organizar actividades para los nuevos empleados en los primeros días.

Presente a los nuevos empleados a los contactos clave del grupo.

Ayudar al nuevo empleado a gestionar el acceso al edificio, teléfono y dotarle de los

recursos informáticos necesarios.

Asegúrese de que los nuevos empleados estén invitados a las reuniones del equipo.

Ayudar a los nuevos empleados con programas de integración.

A medida que el nuevo empleado adquiere más confianza y se familiariza con el

entorno de trabajo, las responsabilidades que asume el socio de apoyo se vuelven menos

obvias, aunque el socio de apoyo puede continuar brindando apoyo y ayuda cuando sea

necesario.

A continuación, se presente un ejemplo de Check list de un Plan de Acogida:

 126

Figura 15. Ejemplo de un Check List de un plan de acogida

CHECK LIST DE PLAN DE ACOGIDA

NOMBRE: _____________________________________
CARGO: _____________________________________
ÁREA: _____________________________________
JEFE DIRECTO: _____________________________________
Nro. ACTIVIDAD REALIZADO
Realizar pre boarding, un correo electrónico de bienvenida con anticipación con la finalidad de enviarle enlaces de interés, respecto a la
1
empresa y cuáles van a ser las actividades para las dos semanas primeras (de preferencia)
2 Escritorio listo con todo lo que necesita para la posición
3 Las herramientas tecnológicas deben estar listas, correo, accesos a sistemas e intranet
Entrega de las políticas, beneficios, vacaciones y calendario de la compañía o enlaces de acceso para leerlos, listas de verificación, políticas y
4
procedimientos y políticas de la empresa, guía de bienvenida y calendario de trabajo.
5 Visita del lugar el primer día de trabajo.
6 Llevar al nuevo empleado alrededor de la oficina o edificio.
7 Señalar los códigos de seguridad y los servicios básicos.
Personalizar el tour con consejos "Insider" sobre el uso de áreas de descanso, áreas de inactividad, transporte y mejores lugares para comer o
8
comprar.
9 Integrar y familiarizar al nuevo incorporado proporcionando un organigrama o un collage de cada persona y sus roles.
Programar las reuniones entre el nuevo empleado y los empleados experimentados o clave para ayudar a la coordinación y colaboración
10
futuras.
11 Establecer expectativas y prepara un itinerario para el rendimiento
12 Programa una reunión con el gerente directo para revisar roles, responsabilidades y recompensas.
13 Sistema de seguimiento para el primer mes
14 Semana 1: Enviar un correo electrónico con una lista de comprobación de las políticas de la empresa
15 Semana 3: Compartir una encuesta para evaluar el conocimiento de la empresa
16 Semana 4: Gamificar un quiz para poner a prueba el competidor o procesos de la empresa
17 Primer mes y más allá: seguimiento con reuniones de check-in cada 30 días
Nota: Se muestra un plan de Check List De Plan De Acogida. Fuente: Elaboración Propia (2023)
 127

Gestión de las expectativas de los nuevos empleados

La gestión de las expectativas de los nuevos empleados es esencial para asegurar su

integración exitosa en el equipo, ya que reduce el riesgo de separación y posible renuncia, al

tiempo que mejora la productividad y la moral.

Para hacer coincidir las expectativas del nuevo empleado con la realidad del puesto,

se debe recibir una respuesta de él después de un cierto tiempo desde su establecimiento. Esta

información será tratada de forma confidencial. Los comentarios se centrarán en obtener

comentarios de los nuevos empleados sobre el proceso de incorporación e incorporación y

cualquier área que pueda mejorarse o desarrollarse.

Pasos para desarrollar un plan de referencia efectivo

Los programas de referencia acortan el tiempo que los empleados necesitan para ser

productivos. También mejoran la experiencia del empleado, le permiten adaptarse a nuevos

entornos y le ayudan a alcanzar el éxito desde las primeras aportaciones, aumentando la

satisfacción laboral, la motivación y el compromiso con la organización.

Al diseñar un plan de incorporación efectivo, se deben seguir los siguientes pasos:

Describir los objetivos del proceso de incorporación.

Dibujar hitos e hitos del despliegue.

Desarrollar programas, plataformas introductorias, materiales y materiales de

capacitación en línea y en papel.

Determinar cómo se medirá el éxito en las diferentes etapas del proceso de referencia.

Aclarar formas de adaptar, modernizar y automatizar procesos.

Estandarizar y mejorar el proceso paso a paso.

 128

Informar periódicamente sobre los comentarios y los resultados del programa de

recomendación a los grupos de interés empresariales clave.

Socialización organizacional

Los empleados suelen tener alrededor de 90 días para demostrar su valía en un nuevo

trabajo. En toda organización, el complejo proceso mediante el cual los nuevos empleados

adquieren las actitudes, los conocimientos, las habilidades y los comportamientos necesarios

para funcionar con eficacia sigue su propio curso.

Se utiliza el concepto de socialización organizacional para referirse al proceso de

integración de una persona en una nueva empresa. Independientemente del plazo, cuanto

antes se sientan bienvenidos y preparados los nuevos empleados, antes contribuirán con éxito

a la misión de la empresa.

Los gerentes de recursos humanos deben considerar si su empresa es más adecuada

para referencias formales o informales:

Durante las referencias informales, los empleados aprenden cómo hacer su nuevo

trabajo sin un plan organizacional claro.

Durante el proceso de incorporación formal, tener un conjunto coordinado de políticas

y procedimientos escritos que ayuden al empleado a adaptarse al nuevo trabajo en términos

de funciones y socialización.

La investigación muestra que las organizaciones participan en la incorporación formal

mediante la implementación de programas paso a paso para enseñar a los nuevos empleados

sobre su función, las reglas de la empresa y cómo deben aplicar.

La integración formal contempla una serie de actividades permanentes para los

nuevos empleados cuidadosamente presentadas y respaldadas por modelos organizacionales.

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Al analizar los procedimientos de referencia, los gerentes de contratación también

deben considerar la secuencia, el número de nuevos empleados contratados juntos y el apoyo

de la empresa, un factor intangible que siempre es difícil de medir.

Niveles por considerar en el proceso de incorporación

Cumplimiento: en el nivel más bajo, se informa a los empleados sobre las normas y

reglamentos legales básicos pertinentes a la política.

Aclaración: Asegúrese de que los empleados entiendan su nuevo trabajo y se aclaren

las expectativas asociadas.

Cultura: Los empleados son conscientes de las normas organizacionales formales e

informales.

Conexiones: Cuidar las importantes relaciones interpersonales y redes de información

que deben establecer los nuevos empleados.

La medida en que cada organización aproveche estos cuatro componentes básicos

determinará la estrategia de integración general. La mayoría de las empresas se clasifican en

uno de los tres niveles:

Nivel 1: La incorporación de tipo pasiva

Casi todas las organizaciones ven el cumplimiento como parte del proceso de

referencia formal. Se proporciona alguna aclaración de roles, pero la cultura y las conexiones

a menudo se dejan sin resolver.

Es posible que los canales informales hayan evolucionado con el tiempo para orientar

culturalmente a los nuevos empleados y conectarse, pero nadie, incluido el departamento de

recursos humanos, coordinó los esfuerzos para maximizar el éxito del proceso. La integración

pasiva puede ser funcional, pero no es sistemática.

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Nivel 2: Incorporación de un Alto Potencial

Cuando las referencias formales que incluyen el cumplimiento total y la aclaración,

así como algunos mecanismos y culturas de trabajo en red, se han logrado, se ha logrado el

Nivel 2, donde aún no se ha implementado todo el proceso este debe establecer coherencia en

toda la organización.

Nivel 3: Combinación de tipo proactiva

En este nivel, se abordan formalmente cuatro procesos. Estas empresas organizan su

establecimiento sistemáticamente sobre la base de un enfoque estratégico para la gestión de

recursos humanos.

Los investigadores han identificado cuatro palancas relacionadas con los roles

laborales y los entornos sociales que las organizaciones pueden usar para ayudar a los nuevos

empleados a maximizar su éxito al ingresar: habrá más motivación y éxito que sus

contrapartes menos seguras.

Las organizaciones deben desarrollar programas de referencia específicos para

generar confianza en los empleados. Se ha demostrado que la autoeficacia tiene un impacto

en el compromiso organizacional, la satisfacción y los ingresos.

Claridad del rol La medida en que los nuevos empleados entienden su rol y sus

expectativas es una buena señal de que encajan bien. El desempeño sufre cuando las

expectativas no son claras. La claridad del rol es uno de los predictores más fuertes de la

satisfacción laboral y el compromiso organizacional en la socialización.

Integración social: Es establecer contacto y comenzar a trabajar con los empleados

establecidos de la organización. Es importante aprender acerca de cualquier empresa. Los

nuevos empleados deben sentirse socialmente cómodos y aceptados por sus compañeros y

superiores.
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Conocimiento y adecuación a la cultura: Cada empresa tiene su propia cultura y es

fundamental ayudar a los nuevos empleados a asimilar estos valores.

Comprender las políticas, los objetivos y los valores de una organización y aprender

su lenguaje único son indicadores importantes de la idoneidad de los empleados y están

relacionados con el compromiso, la satisfacción y los ingresos.

Por último, se presenta un gráfico a considerar de las claves para motivar a cada

generación, con la finalidad que exista una excelente retención.

Figura 16. Claves para motivar a cada generación

Nota: se muestra que motiva a cada generación para la toma de decisiones en cómo realizar la

retención de personal. Fuente: (Endoqui, 2023)