Cap3 Susan Page - Español

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com
CAPÍTULO 3
Paso 2: establecer
la base
Evitar la fluencia del alcance
PAGS
ete hodges,gerente regional de ventas de un distribuidor de partes de
computadoras, expresó su preocupación de que el proceso de ventas de su
empresa no generaba suficientes clientes nuevos y que el proceso general
tomaba demasiado tiempo. Cuando hablé con Pete y su equipo de ventas, cada
uno definió el problema de manera un poco diferente. Pete identificó el
problema como cerrar la venta, un gerente de ventas de distrito mencionó
identificar las necesidades del cliente como el problema y los representantes de
ventas dijeron que no tenían suficientes clientes potenciales.
¿Cómo decides a quién creer? Pete me pidió que mirara su
proceso de ventas de principio a fin, pero ¿cómo comenzaría alguien
externo a determinar dónde comienza y termina su proceso de ventas?
Debido a que el proceso de ventas varía con cada empresa, sabía que
tenía que empezar por identificar los límites. También sentí que
necesitaba entender cómo miden el éxito o, dicho de otro modo, ¿cómo
saben cuándo su proceso de ventas es exitoso? Podrían definir el éxito
como la cantidad de nuevos clientes, como lograr un cierto volumen de
ventas o como algo completamente diferente. Necesitaba establecer
una base en la que Pete y yo pudiéramos estar de acuerdo para que
pudiéramos comenzar en la misma página.
Como analogía, piense en construir una casa. ¿Qué haces primero?
La mayoría de las personas contratan a un arquitecto para que les ayude
con el diseño o encuentran un plano de casa existente que les guste. Al
comenzar con el diseño, conoce el tamaño de la casa y tiene algunos
51
52 TÉLPAGSOWER DEBUTILIDADPAGSROCESOyoMEJORA
idea de cuánto costará construir. Un plano proporciona a su

contratista las especificaciones paso a paso que se deben seguir
durante todo el proceso de construcción.
losdocumento de definición de alcancelo guía a través del
ejercicio de establecer la base para un proceso comercial. Se convierte
en su modelo. Una vez que desarrolle el inventario de procesos descrito
en el Capítulo 2, y una vez que decida el proceso comercial en el que se
enfocará primero, este documento proporciona la información de
referencia que necesita sobre ese proceso comercial en particular. Lo
guía a lo largo de su esfuerzo de mejora de procesos comerciales.
En un mundo ideal, empezaría creando un con-

tratado para establecer una definición clara de lo queesyno esincluido
en un esfuerzo de BPI. Debido a que no vivimos en un mundo ideal, el
documento de definición del alcance le brinda la siguiente mejor
manera de mantener el trabajo por buen camino. Tiene el mismo
propósito que un contrato porque establece límites, pero lo hace de una
manera que parece mucho menos intimidante para sus colegas, un
punto importante cuando trabaja como consultor interno en su
empresa. Cuando trabaja con un cliente externo, como lo hice con Pete
Hodges, aclara el alcance del trabajo de forma similar a una declaración
de trabajo, una herramienta común utilizada por clientes y proveedores
por igual.
Tomarse el tiempo para establecer los cimientos ayuda a evitar el
avance del alcance, un riesgo en muchos proyectos.fluencia del alcancees el
desviarse del propósito original del trabajo sin aumentar el tiempo, los
recursos o el dinero. Si alguna vez ha construido una casa, entonces
probablemente haya experimentado un aumento del alcance. Ocurre
cuando realiza cambios después de que el contratista haya comenzado la
construcción. Cualquier cambio, como agregar una lámpara adicional o
cambiar la ubicación de la estufa, aumenta el costo de la casa más allá de lo
que originalmente acordó pagar.
El desplazamiento del alcance aparece como un problema común
en muchas áreas de negocios. Una empresa de desarrollo de software para
la que trabajé compartió la preocupación de que su proceso de desarrollo
de productos tomaba demasiado tiempo. Rápidamente se hizo evidente que
la continua incorporación de nuevas funcionalidades a lo largo del proceso
de diseño y desarrollo era la causa raíz del problema.
STEP2:miESTABLECER ELFUNDACIÓN: AVACÍOSAFRONTARCREEP 53
lema Si bien la nueva funcionalidad adicional agregó valor al

producto de software, también aumentó el tiempo y los recursos
necesarios para desarrollar el producto, lo que aumentó el costo del
producto final y aumentó el tiempo de comercialización.
En el trabajo de procesos de negocios, el alcance se abre camino
porque surgen nuevas ideas, demandas y necesidades a medida que
ingresa al trabajo, y la tentación es expandir continuamente el alcance de un
proceso de negocios. Permítanme compartir un ejemplo.
En una empresa en la que trabajé y actué como consultor
interno, un simple error humano condujo a una situación embarazosa a
nivel ejecutivo de la empresa. Después de que la alta dirección
reprendiera y avergonzara al departamento responsable del error, entré
a trabajar con ellos durante las siguientes seis semanas para examinar
sus procesos comerciales a fin de garantizar que existieran controles
internos. Los controles internos, como veremos en el Capítulo 7, ayudan
a minimizar los errores humanos.
Empecé compilando el inventario de procesos, descrito en el
Capítulo 2, y descubrí que el departamento tenía 22 procesos comerciales,
demasiados para evaluar en un período de seis semanas. Después de
convencer a la alta dirección de que deberíamos concentrarnos en un
proceso comercial por semana, acordamos que centraríamos nuestra
atención en seis procesos comerciales clave. Empecé trabajando con el
equipo del proyecto para desarrollar el documento de definición del alcance
para el proceso de negociación sindical, uno de los procesos comerciales
que examinaríamos durante las siguientes seis semanas. Después de
completar el documento, lo revisé con el patrocinador y obtuve su acuerdo
sobre el contenido.
A la mitad del trabajo, un miembro del equipo del proyecto identifica
tificó un subproceso que faltaba y quería volver atrás e incluirlo en la
definición del alcance. Mi evaluación mostró que hacerlo introduciría
un gran aumento en el alcance y agregaría al menos otras 40 horas
de trabajo, poniendo en riesgo mi compromiso con el programa de
seis semanas. Mi evaluación me convenció de que el subproceso no
representaba un elemento importante y no justificaba más gastos o
demoras, pero ahora tenía que persuadir a mi patrocinador de mi
evaluación.
Le pregunté a la patrocinadora si sentía que el subproceso era importante.
lo suficientemente importante para:
1. Eliminar uno de los procesos comerciales restantes que me había

comprometido a completar en el plazo de seis semanas.
2. Tenga en cuenta la omisión, pero manténgase encaminado para completar los
procesos comerciales restantes a tiempo.
3. O ampliar el plazo de seis semanas a siete semanas.
El patrocinador tomó la decisión de cumplir con el

cronograma porque estuvo de acuerdo con mi evaluación de que el
impacto del subproceso no agregó un riesgo significativo y que la
consideración importante era completar los procesos comerciales
restantes.
Como puede ver, el patrocinador tomó la decisión, no yo. Pasé
fácilmente la responsabilidad de la decisión al patrocinador por varias
razones: habíamos definido claramente los límites del proceso cuando
desarrollamos la base; el alcance no incluía el subproceso; y
acabábamos de determinar que el subproceso no presentaba mayor
riesgo. Si el patrocinador no hubiera aprobado un documento de
definición del alcance, podríamos haber tenido una situación diferente,
con el avance del alcance asomando su fea cabeza.
Las Ocho Secciones del Documento de Definición del Alcance
Ahora echemos un vistazo a un documento de definición de alcance

completo para los procesos de recursos humanos de una empresa de
informática con la que trabajé, una empresa a la que llamaré Alistar
Corporation (debido a la naturaleza propietaria del trabajo). La Figura 3-1
muestra la definición completa del alcance del proceso presupuestario de su
departamento de compensación. Discutiré cada una de las ocho secciones
del documento de definición del alcance en detalle.
Sección 1: Nombre del proceso
Este es el nombre del proceso de negocio, como el proceso de contratación.

proceso de ing, el proceso de ventas, el proceso de presupuesto, el proceso de
desarrollo de software. Para la Corporación Alistar es laproceso presupuestario,
que se muestra en la Figura 3-2 en la página 56.
Nombre del proceso: Proceso presupuestario
Dueño del proceso: samantha james Cliente: Informes directos del presidente
Descripción (propósito): Necesidades del cliente:
Desarrollar y administrar el presupuesto de compensación, el cual se basa en • Estado "a pedido" de los saldos presupuestarios (incluidos los
un año fiscal (julio a junio). El proceso cubre la financiación y el gasto continuo montos gastados, planificados y restantes)
de los siguientes programas de compensación: • Capacidad para planificar una compensación adicional para satisfacer
las necesidades relacionadas con el pago durante todo el año
• Compensacion Ejecutiva
• Compensación de gerentes y profesionales
• Compensación por hora de oficina
• Premios de pago variable
• Posiciones abiertas Actores e intereses clave:
La compensación por hora para los trabajadores de la planta está específicamenteexcluidodel Sedes corporativas Registro preciso de gastos; caso de
negocio convincente para la
proceso presupuestario.
propuesta de presupuesto
Otros ejecutivos Aumentos salariales adecuados para

(más allá del presidente sus empleados.
Alcance (límites): reportes directos)
comienzo Crear el caso de negocio para el presupuesto anual
Final Resumen de fin de año a sede corporativa Medidas de éxito:
1. Conocimiento “a pedido” para los reportes directos del presidente sobre sus
Responsabilidades del proceso: balances presupuestarios (la información correcta en el momento correcto)
1. Desarrollar el caso de negocios para el presupuesto anual.

2. Un proceso visto como una herramienta confiable para su uso en actividades
2. Asignar los fondos para cada uno de los programas de compensación individuales.
relacionadas con los empleados, como la planificación de promociones y
3. Administrar los saldos presupuestarios.
desarrollo de planes de sucesión
4. Informar sobre los gastos continuos a los ejecutivos.
3. Seguimiento preciso de los gastos
5. Garantice la integridad de los datos.
4. La capacidad de tomar mejores decisiones sobre la asignación de fondos
Figura 3-1 Documento de definición de alcance

Definicion del alcance
1 Nombre del proceso:

Proceso presupuestario
Dueño del proceso: Cliente:
•
•
•
Actores e intereses clave:
Alcance (límites):
comienzo
Final
Responsabilidades del proceso: Medidas de éxito:

• 1.
• 2.
• 3.
• 4.
•
•
•
Figura 3-2 Nombre del proceso
Sección 2: Propietario del proceso
Esta es la persona responsable de todo el proceso. Necesitas

identificar elunapersona que tiene la responsabilidad final del proceso,
incluso si el proceso afecta a varios departamentos. Si trabaja en un solo
proceso comercial, a menudo definirá al patrocinador como el
propietario del proceso porque tiene la autoridad para revisar y aceptar
su definición de alcance. Si su trabajo cubre un amplio conjunto de
procesos comerciales, puede tener un patrocinador independiente y
más de un propietario de proceso. Como se muestra en la Figura 3-3,
para Alistar Corporation esSamantha Jones.
Sección 3: Descripción
Esta es la definición o propósito del proceso. Piense en cómo
explicar el proceso a una persona nueva o que no esté familiarizada con él.
Nombre del proceso:
2 Dueño del proceso: Samantha Jones Cliente:
•
•
•
Alcance (límites):
comienzo
Final

• 1.
• 2.
• 3.
• 4.
•
•
•
Figura 3-3 Propietario del proceso
Este paso puede parecer simple, pero mi experiencia dice

que pasará un tiempo considerable definiendo el proceso comercial.
Debe definir el alcance al escribir la descripción del proceso y, si algo
está específicamente fuera del alcance, debe decirlo en la sección 3
que se muestra en la Figura 3-4.
La Figura 3-5 en la página 59 muestra un ejemplo de una descripción
del proceso de presupuesto de compensación de Alistar Corporation. Puedes ver
que el alcanceincluyeficinco tipos de programas de compensación yexcluyeun
programa (compensación de trabajadores de planta). También puede ver que el
proceso presupuestario incluye dos áreas clave:
1. Elfondosde los programas de compensación (cuánto dinero proviene

y cuánto dinero se destina a cada programa. Por ejemplo, si se
recibe un presupuesto del ocho por ciento de la casa matriz, ¿qué
porcentaje de esa cantidad se destina a cada programa?
Nombre del proceso:
•
•
3
•
Alcance (límites):
comienzo
Final

• 1.
• 2.
• 3.
• 4.
•
•
•
Figura 3-4 Descripción
de los programas de compensación (por ejemplo, ¿el fondo de compensación

para ejecutivos frente al fondo de compensación por hora de oficina?).
2. El seguimiento degasto continuodurante todo el año
calendario.
Un grupo de empleados intencionalmente omitido de este proceso

consiste en los empleados por horas que trabajan en las plantas de la
empresa. Las razones por las que están excluidos pueden variar,
posiblemente porque el financiamiento proviene de una fuente diferente o
porque un contrato sindical o la ley laboral impulsa sus aumentos salariales.
La importancia de obtener la descripción correcta del proceso se
hará evidente a medida que avance el trabajo, ya que se encontrará a sí
mismo y a otras personas refiriéndose a esta definición una y otra vez a
medida que crea el mapa del proceso. Puede que le resulte un ejercicio
desafiante escribir la descripción, especialmente si los miembros del equipo
del proyecto nunca han hecho este tipo de trabajo. Me gusta
Descripción (propósito):
Desarrollar y administrar el presupuesto de compensación,

el cual se basa en el año fiscal (julio a junio). Este proceso
cubre la financiación y el gasto continuo de los siguientes
programas de compensación:
- Compensacion Ejecutiva
- Gerente y compensación
profesional
- Compensación por hora de oficina
- Premios de pago variable
- Posiciones abiertas
La compensación por hora para los trabajadores de la planta está

específicamente excluidodel proceso presupuestario.
Figura 3-5 Proceso de presupuesto de compensación de Alistar Corporation
la mayoría de las personas, pueden saber instintivamente sobre un proceso,

pero tienen dificultades para explicárselo a otra persona.
Al escribir descripciones de procesos, es posible que deba:
? Use términos inusuales o técnicos en su descripción.

? Enfatice las áreas que están fuera del alcance.
? Defina aún más un término dando ejemplos.
Los siguientes escenarios cubren estas tres situaciones, y

estos ejemplos deberían ayudarlo a escribir descripciones de
procesos claras y fáciles de entender.
Escenario 1: Términos inusuales o técnicos

La figura 3-6 muestra una descripción de proceso que contiene un
término desconocido (promociones de desarrollo) y una aplicación inusual
de otro término (solicitudes de clientes), por lo que la descripción incluye
una explicación adicional de estos términos. La primera nota al pie de la
figura define unpromoción del desarrolloporque es diferente -
Este proceso cubre:
Planificadopromociones de desarrollo1
No planificadoAjustes salariales en función de las solicitudes de los clientes.2
1 Las promociones de desarrollo son movimientos dentro de una familia laboral. Por lo
general, hay dos o más niveles del mismo tipo de trabajo en una familia de puestos, y
cada nivel tiene un alcance y responsabilidades crecientes. Ejemplos incluyen:
- Analista financiero
- Gerentes de recursos humanos
- Ingenieros
- programadores
2 Las solicitudes de los clientes, en este contexto, incluyen solo las siguientes situaciones: ajustes de
retención, contraofertas y proyectos no planificados.
Figura 3-6 Proceso de Ajuste Salarial
de una promoción regular. Una promoción de desarrollo significa movimiento

dentro de la misma familia de trabajo. Por ejemplo, la familia de puestos de
analista financiero es una familia de puestos típica en el departamento de
finanzas de una empresa. Puede constar de tres niveles:
? Analista financiero 1
Un analista financiero en cada uno de estos niveles realiza el

mismo trabajo básico, pero la responsabilidad general o el alcance y
el rango de pago aumentan con cada nivel. Un empleado pasa de un
nivel al siguiente a través de una serie de promociones de desarrollo
sin cambiar a un nuevo trabajo. La definición debe incluir una
explicación de los ascensos de desarrollo porque se pagan con un
presupuesto diferente al que se usa para los ascensos regulares, que
ocurren cuando un empleado cambia a un trabajo totalmente nuevo.
Definición de una terminología como promoción del desarrollo

se vuelve importante si las palabras parecen de naturaleza técnica o si

pueden tener diferentes significados para diferentes personas. Cuando una
niña de nueve años dice que su blusa es genial, probablemente quiera decir
que la usará; cuando una mujer de 90 años dice que su blusa mola,
probablemente quiera decir que se está congelando. Para minimizar la
confusión, debe escuchar continuamente tales palabras y aclararlas cuando
corresponda.
¿Con qué frecuencia te has encontrado pensando que una palabra
significaba una cosa, mientras que otra persona tenía una comprensión
totalmente opuesta? Esto se convierte en un problema mayor cuando
trabajas para una empresa global cuyos empleados residen en diferentes
países.
En Alistar Corporation, trabajé en otro proceso de recursos
humanos: su proceso de contratación. El equipo del proyecto global
rápidamente se confundió con los siguientes términos: solicitante de
empleo, solicitante, persona calificada y candidato. Para los miembros del
equipo del proyecto con sede en EE. UU., los términos significaban lo mismo
y podían usarse indistintamente. Para los miembros del equipo del proyecto
fuera de los EE. UU., los términos tenían significados muy diferentes, y cada
término denotaba un cambio en el estado de una persona que solicitaba un
trabajo.
Desde la perspectiva del equipo no estadounidense:
? Un buscador de trabajomayoconvertirse en solicitante. Un
? solicitantemayoconvertirse en una persona calificada. Una
? persona calificadamayoconvertirse en candidato.
La Figura 3-7 muestra el resultado de una discusión que dirigí con el

equipo del proyecto global. A partir de ese momento, cada término tenía el
mismo significado para todos. Desea asegurarse de que todos entiendan la
terminología en uso antes de pasar al paso 3, mapear el proceso, para
minimizar la confusión y mantener el trabajo en movimiento sin problemas.
Dedique algo de tiempo a definir la terminología que utilizará

mientras desarrolla la descripción del proceso. Llegar a un acuerdo
sobre el significado de una palabra puede ser más importante que si
es técnicamente precisa. No quieres que alguien meses después
diga: "Bueno, eso no es lo que quise decir cuando dije 'candidato'".
''Ese tipo de comentario solo pone en duda tu trabajo.
Un individuo interesado en el empleo que aún

Demandante de empleo
no ha completado una empresa
(por ejemplo, 100)
solicitud/currículum
25 personas realmente aplican.
Una persona que ha completado una solicitud/

Solicitante
currículum vitae pero que no ha sido
(25)
preseleccionado
8 personas están calificadas para seguir adelante.
Persona calificada
Una persona que ha sido preevaluada y que
(8) cumple con los requisitos mínimos
Se seleccionan 3 personas para ser entrevistadas.
Candidato Una persona que será invitada a una entrevista con

(3) la empresa.
Figura 3-7 Terminología de reclutamiento
Escenario 2: Áreas fuera del alcance

Si cree que la gente necesita entender que ciertos aspectos de
un proceso están fuera del alcance, debe decirlo explícitamente en la
descripción. La figura 3-8 muestra un ejemplo de una descripción de
proceso que intencionalmente excluye cuatro tipos de empleados. En
este ejemplo, es posible que no todos entiendan el términodegradar, y
es posible que deba definirlo con más detalle, como hicimos en el
escenario 1 para el términopromoción del desarrollo.
Escenario 3: proporcionar ejemplos

Si se produce confusión en torno a un término, la Figura 3-9
muestra otra opción para aclarar lo que quiere decir con ejemplos. En
esta figura, se puede ver que aclaré a los empleadoselegible por un
bono de reconocimiento.
Este proceso determina la tasa de pago de una persona para ocupar un

puesto vacante en los EE. UU.
Este proceso cubre los siguientes tipos de empleados:
- gerencial y profesional
- oficina por hora
Este procesono cubrelos siguientes tipos de empleados:
- Ejecutivos
- Contrataciones locales internacionales
- Rebajas
- Empleados con contrato de trabajo
Figura 3-8 Proceso de pago de nuevos empleados
Este proceso es un programa continuo de recompensas en efectivo para reconocer

contribuciones sobresalientes más allá de las responsabilidades regulares de un empleado
elegible*.
* Los empleados elegibles incluyen:
- Todos los empleados directivos y profesionales.noelegible para cualquier otro
programa de bonificación.
- Todos los empleados de oficina por hora.
Figura 3-9 Proceso de concesión de bonos de reconocimiento

Puede usar notas al pie o un asterisco para definir términos

específicos. Si necesita definir solo un término, como en la Figura 3-9, un
asterisco funciona bien. Si es necesario definir más de un término, como
en la Figura 3-6, las notas al pie son más apropiadas para distinguir
entre múltiples términos.
Sección 4: Alcance
Alcancees la amplitud o área cubierta por un proceso. es-
Establece los límites dentro de los cuales realizará su trabajo.
Aquí es cuando define los puntos inicial y final del proceso
comercial, como se muestra en la Figura 3-10.
Punto de partida
En el caso de Pete Hodges, definimos el punto de partida como
la generación de leads. Podríamos haber hecho el inicio del proceso
Nombre del proceso:
•
•
•
Alcance (límites):
comienzo
Final
4
• 1.
• 2.
• 3.
• 4.
•
•
•
Figura 3-10 Alcance

STEP2:miESTABLECER ELFUNDACIÓN: AVACÍOSAFRONTARCREEP sesenta y cinco
establecer cuotas de venta, pero después de algunas discusiones decidimos dejar las
cuotas como un proceso separado. Decidimos mantener el proceso de ventas
centrado en las actividades sobre las que el representante de ventas tenía control.
En nuestro ejemplo de proceso de presupuesto de compensación

de Alistar, el proceso comienza con la creación del caso de negocios para
justificar un presupuesto específico de la sede corporativa, porque la sede
tiene la responsabilidad de tomar las decisiones presupuestarias (o de
financiación). Esto significa que el proceso comienza mucho antes de que se
gaste o rastree el dinero. La decisión de iniciar el proceso comercial en este
punto hace que el proceso sea un poco más complicado que el simple
seguimiento de los gastos. (Vea la Figura 3-11.)
Alcance (límites):
Comienzo:Crear el caso de negocio para el presupuesto anual
Final:Resumen de fin de año a sede corporativa
En el ejemplo anterior del proceso de contratación, teníamos que

decidir si el proceso comenzaba:
? En el punto en que la empresa obtuvo la aprobación para el recuento

de personas.
? Cuando el departamento de reclutamiento comenzó a buscar al

candidato.
? Cuando el gerente de contratación seleccionó al candidato.
? O cuando la empresa contrató al empleado.
Simplemente leyendo el nombre del proceso, el proceso de

contratación, podría decir "cuando la empresa contrata al empleado". En
nuestro caso, comenzamos el proceso en el segundo punto, cuando el
departamento de contratación localizó al candidato.
punto final
En nuestro ejemplo de proceso de presupuesto de compensación, el
proceso finaliza después de que el departamento de compensación
completa un informe al final del año calendario para la sede corporativa que
muestra el total de dólares gastados durante el último año y dónde ocurre el
gasto por programa de compensación.
No hay una respuesta correcta o incorrecta sobre dónde comienza y
termina un proceso comercial. Todo depende de la discusión del equipo del
proyecto y de la aprobación de los límites del proceso por parte del
patrocinador, para que pueda mantenerse al día. La importancia de
establecer límites se hará evidente cuando avancemos al paso 3, mapeando
el proceso.
Sección 5: Responsabilidades del proceso
Esta es una lista de las principales tareas que debe cumplir el

proceso empresarial y constituye otra oportunidad para validar el
alcance del proceso. (Vea la Figura 3-12.)
La discusión de esta sección con el equipo del proyecto
puede hacer que usted regrese y cambie la descripción o el alcance
que ya ha desarrollado, y con mucho gusto debe hacer los cambios.
A medida que las personas discuten las responsabilidades del
proceso comercial, descubren naturalmente nuevos pensamientos e
ideas que debe incorporar a la base para que los miembros del
equipo se involucren más y acepten la definición del alcance. Desea
documentar cualquier cambio ahora y no después de comenzar el
paso 3.
En el ejemplo del proceso de ventas, en este punto surgió el
establecimiento de cuotas de ventas. Si Pete y yo decidiéramos incluir esto como
una responsabilidad del proceso, habríamos tenido que volver atrás y cambiar el
punto de partida del proceso comercial desde la generación de clientes
potenciales hasta el establecimiento de cuotas de ventas porque las cotizaciones
de ventas se establecen antes de cualquier actividad de ventas.
La Figura 3-13 en la página 68 muestra una lista de responsabilidades de proceso
para nuestro ejemplo de proceso presupuestario. Tenga en cuenta que esta figura incluye
algunas responsabilidades de proceso que discutimos anteriormente y algunos elementos
nuevos.
La responsabilidad 1 muestra que el proceso incluye el desarrollo de
Nombre del proceso:
•
•
•
Alcance (límites):
comienzo
Final

• 1.
• 2.
• 3.
•
•
5 4.
•
•
Figura 3-12 Responsabilidades del proceso
ing el caso de negocio. La responsabilidad 5 se refiere a la integridad de los

datos: ¿Cómo se asegura el departamento de compensaciones de tener un
método de seguimiento preciso?
La sección de responsabilidades del proceso identifica todo lo
incluido en un proceso comercial. Para nuestro ejemplo de proceso
presupuestario, no se trata solo de administrar el presupuesto; es mucho
más El proceso incluye desarrollar el caso de negocios, determinar la
asignación presupuestaria, definir el método para generar informes para
mantener a los ejecutivos informados sobre los gastos en curso y un
método para verificar dos veces la precisión del trabajo del departamento
de compensación.
Sección 6: Cliente y necesidades del cliente
Estas dos secciones identifican a los destinatarios del resultado del

proceso comercial (los clientes/consumidores) y lo que es importante.
Responsabilidades del proceso:
1. Desarrollar el caso de negocios para el presupuesto anual.

2. Asignar los fondos para cada uno de los programas de
compensación individuales.
3. Administrar los saldos presupuestarios.
4. Informar sobre los gastos continuos a los ejecutivos.
5. Garantice la integridad de los datos.
importantes para ellos desde el proceso (necesidades del cliente/cliente). (Vea la

Figura 3-14.)
Cuando trabaje como consultor interno en su empresa,
identificar a los clientes reales será un desafío para los miembros del
equipo del proyecto, quienes pueden pensar incorrectamente en sus
jefes o en el patrocinador como clientes (vea la Figura 3-14). Debido
a que el jefe evalúa su desempeño y tiene la autoridad para darle un
aumento y debido a que el patrocinador tiene la responsabilidad de
la implementación exitosa del proceso comercial, naturalmente
desea mantenerlos felices a ambos. Sin embargo, no los confunda
con el cliente, y recuerde definir el valor del proceso comercial desde
la perspectiva del cliente o del cliente y de nadie más.
En nuestro ejemplo de proceso de presupuesto de
compensación, los clientes son la media docena de ejecutivos de alto
nivel que reportan directamente al presidente. Como muestra la Figura
3-15 en la página 70, quieren saber en cualquier momento cuánto
dinero han gastado en aumentos salariales y cuánto les queda por
gastar. También quieren asegurarse de que exista suficiente dinero para
recompensar a los empleados durante todo el año, especialmente
cuando quieren ascenderlos.
Sección 7: Intereses y partes interesadas clave

Aunque el cliente/cliente es el foco principal del trabajo de
mejora de procesos de negocio, otras áreas o departamentos en
Nombre del proceso:
6
•
•
•
Alcance (límites):
comienzo
Final

• 1.
• 2.
• 3.
• 4.
•
•
•
Figura 3-14 Cliente y necesidades del cliente
Cliente:Informes directos del presidente
Necesidades del cliente:
- Estado a pedido de los saldos presupuestarios (incluidos los montos

gastados, planificados y restantes)
- Capacidad para planificar una compensación adicional para respaldar
las necesidades relacionadas con el pago durante todo el año.

una empresa puede afectar un proceso comercial o recibir el efecto

posterior de un proceso comercial. Nos referimos a las personas de este
grupo comopartes interesadas. (Vea la Figura 3-16.)
Además de enumerar los grupos afectados por el proceso
comercial, también debe identificar qué les importa a las partes interesadas
o dónde radica su interés en el proceso comercial. La Figura 3-17 muestra
las partes interesadas y lo que les importa en nuestro ejemplo de proceso
de presupuesto de compensación.
Debido a que las partes interesadas en la sede corporativa de-
Para determinar cuánto dinero recibe una unidad de negocios en un año
determinado, quieren ver un caso de negocios sólido. También quieren asegurarse de
que el departamento de compensación haya administrado correctamente el
presupuesto durante el último año. Los otros ejecutivos de todo
Nombre del proceso:
•
•
•
Alcance (límites): 7
comienzo
Final

• 1.
• 2.
• 3.
• 4.
•
•
•
Figura 3-16 Interesados y partes interesadas clave

Registro preciso de gastos; caso de

Corporativo
negocio convincente para la
sede
propuesta de presupuesto.
Otros ejecutivos
Incrementos salariales adecuados
(más allá del presidente
para sus empleados.
reportes directos)
la empresa se preocupa de tener suficiente dinero para recompensar

adecuadamente a sus empleados por el buen desempeño durante todo
el año.
En el ejemplo de Pete Hodges, el departamento de ventas se preocupa
por cerrar la venta, pero como parte interesada, el departamento legal se
preocupa por los términos y condiciones de la venta.
En el ejemplo del proceso de contratación de Alistar, el departamento de
contratación tiene la responsabilidad del proceso de contratación; sin embargo, el
departamento de compensación, como parte interesada, tiene la responsabilidad de
establecer las tarifas de pago.
Sección 8: Mediciones del éxito

Esta sección ayuda al equipo del proyecto a identificar lo que la
empresa debe medir. En términos de las necesidades del cliente/cliente y de
las partes interesadas que acaba de identificar, las medidas del éxito deben
respaldar lo que el cliente/cliente y las partes interesadas definen como
importante. (Consulte la Figura 3-18.)
También puede incluir requisitos internos que un
departamento pueda tener para el proceso comercial. En este
punto, no necesita preocuparse por cómo realizar la medición;
solo necesita identificar lo que desea medir. El Capítulo 7 trata
sobre cómo desarrollar las mediciones.
Como puede ver en la Figura 3-19, las dos primeras medidas
se relacionan con las necesidades del cliente, la tercera medida
Nombre del proceso:
•
•
•
Alcance (límites):
comienzo
Final

• 1.
• 2.
•
•
3.
4.
8
•
•
•
Figura 3-18 Medidas de éxito
apoya las necesidades tanto del cliente como de las partes interesadas, y el
cuarto define una métrica interna para el departamento de compensación.
Resumen del capítulo: Paso 2
Discutir esta información de referencia con el equipo del

proyecto al comienzo de la primera reunión permite que todos tengan
aportes y ayuda al equipo a llegar a un entendimiento común del
proceso comercial y cualquier terminología asociada. A medida que
desarrolle el documento de definición del alcance, sea flexible para que
al final se sienta cómodo de que todos hayan tenido la oportunidad de
proporcionar información sobre el alcance del trabajo y que todos
entiendan qué está y qué no está incluido en el proceso comercial. En mi
experiencia, involucrar a las personas en el desarrollo o aplicación
Medidas de éxito:
1. Conocimiento a pedido para los informes directos del presidente sobre sus
balances presupuestarios (la información correcta en el momento
correcto)
2. Un proceso visto como una herramienta confiable para su uso en actividades relacionadas
con los empleados, como la planificación de promociones y
desarrollo de planes de sucesión

3. Seguimiento preciso de los gastos
4. La capacidad de tomar mejores decisiones sobre la asignación de fondos
probar el alcance hace que respeten y honren mejor los acuerdos

tomados.
Una vez que el equipo del proyecto haya acordado el contenido del
documento, debe revisarlo con el patrocinador y obtener la aprobación. El
patrocinador apreciará la concisión del documento, así que manténgalo en
una sola hoja de papel. Debe ver la definición del alcance como una
herramienta de lectura fácil y de referencia rápida. El patrocinador puede
querer hacer cambios menores al documento después de revisarlo o unirse
a su próxima reunión para discutirlo con el equipo del proyecto. Cualquier
escenario funciona siempre que el equipo del proyecto esté de acuerdo con
los cambios propuestos.
Después de que todos hayan revisado y aceptado la definición
del alcance, tiene un documento que funciona como un contrato, uno
que puede revisar, según sea necesario, para reforzar los acuerdos
realizados. Debe considerarlo "bloqueado" hasta cierto punto. Si ha
dedicado suficiente tiempo a desarrollar el contenido del documento,
debe esperar cambios mínimos. Si necesita cambiar el alcance después
de que haya comenzado el siguiente paso, y ocasionalmente ocurren
cambios, puede facilitar una discusión honesta, restablecer las
expectativas y actualizar fácilmente el documento de definición del
alcance.
Siéntase libre de cambiar el documento de definición del alcance
para que se ajuste a sus necesidades. Sacar componentes y poner otros
para abordar cualquier situación específica que pueda encontrar. El documento

está destinado a ser flexible. El modelo que he usado a lo largo de este capítulo
debería funcionar el 80 por ciento del tiempo.
La figura 3-20 muestra una alternativa que utilicé cuando
examiné el procesamiento de varias transacciones de empleados en el
sistema de registro de empleados de Alistar. Como muestra esta figura,
eliminé muchas secciones del documento de definición del alcance que
no se aplicaban y agregué otras secciones. Dado que las transacciones
no pertenecían a un solo proceso comercial, eliminé el nombre del
proceso, el propietario del proceso, las responsabilidades del proceso y
las secciones de medidas de éxito de la plantilla y la adapté para este
caso específico.
Tiempo estimado
Para ayudar a planificar el tiempo que lleva trabajar en este

paso, la Figura 3-21 en la página 76 resume la cantidad de tiempo que
debe dedicar a completar el documento de definición del alcance.
Primera reunión del equipo del proyecto
La primera reunión del equipo del proyecto debe permitir suficiente

tiempo para recorrer la hoja de ruta, presentada en el Capítulo 1, para que
el equipo pueda ver cómo se desarrollará el viaje. En esta reunión, también
dirige al equipo a través de una discusión exhaustiva de todas las secciones
del documento de definición del alcance.
Entregue al equipo del proyecto una copia en blanco del documento
de definición del alcance en la primera reunión y facilite una discusión para
completar el documento juntos como equipo. Debe realizar un seguimiento
de la discusión durante la reunión en una pizarra electrónica, si está
disponible, para que todos puedan ver cómo se va formando el documento.
Una pizarra electrónica es un tipo de pizarra de borrado en seco

que tiene la capacidad de imprimir una copia impresa de lo que escribe en la
pizarra. Encontrará esto útil como facilitador porque le permite imprimir una
imagen del contenido del tablero simplemente presionando un botón o
enviando el contenido del tablero a una impresora para que
Transacciones de cambio de empleado

Reclutamiento Información rápida y precisa
Descripción (propósito): Completar la solicitud de manera
oportuna
Para garantizar que las siguientes transacciones clave se procesen con Procesar el alquiler de manera
precisión de manera oportuna para todos los empleados: oportuna
Compensación Asegúrese de que el empleado reciba el pago
• contrata • renivelaciones correcto y esté en el trabajo correcto
• Transferencias • Rebajas Asegúrese de que haya fondos disponibles

Asegúrese de que se siga la política, si
• Promociones • Cambios de estado
corresponde
Servicios Centrales Integridad, puntualidad y

exactitud de los datos.
Operaciones Respuesta rápida
Información veraz de
compensaciones y servicios centrales
Alcance (límites): Funciones de apoyo Respuesta rápida

Información veraz de
compensaciones y servicios centrales
comienzo Un candidato ha aceptado una oferta.
Final Se actualiza el sistema de registro de empleados.
Dentro del alcance: Fuera de alcance:
• Contratación de un empleado • Aprobación para la creación de un puesto

• Transferencia de un empleado • Selección de candidatos
• Promoción de un empleado • Pago ejecutivo
• Bajar de categoría a un empleado • Empleados de terceros
• Cambiar el estado de un empleado (por ejemplo, tiempo completo, tiempo parcial) • Negociaciones sindicales
Figura 3-20 Documento de definición de alcance alternativo

Evento Tiempo Objetivo

Primera reunión del equipo del proyecto 90 minutos - Recorra la hoja de ruta (Capítulo 1).
- Documento completo de definición del alcance.
Reunión de patrocinadores 30 minutos - Lograr un acuerdo sobre el documento de definición
del alcance.
Figura 3-21 Estimación de tiempo—Paso 2: Establecer la base
que no necesita tomar notas adicionales. Debe usar una pizarra de borrado
en seco para permitir que el equipo del proyecto "vea" la discusión a medida
que se desarrolla y para mantenerlos involucrados e interesados en el
trabajo.
Reunión de patrocinadores
Antes de la reunión inicial del equipo del proyecto, ya debería

haber programado una reunión con el patrocinador para una fecha
posterior a la primera reunión, donde revisará el documento y discutirá
cualquier cambio potencial.
Lo que has logrado

En este capítulo, ha logrado lo siguiente:
? Una comprensión clara del proceso comercial que comenzará a

examinar en el paso 3, mapeando el proceso
? Una comprensión común de la terminología inusual
? Aceptación del patrocinador del alcance
? Un pseudo contrato: un documento en el que todos creen Lo más
? importante, elenergíapara mantener a raya la fluencia del alcance

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idea de cuánto costará construir. Un plano proporciona a su

En un mundo ideal, empezaría creando un con-

lema Si bien la nueva funcionalidad adicional agregó valor al

1. Eliminar uno de los procesos comerciales restantes que me había

El patrocinador tomó la decisión de cumplir con el

Las Ocho Secciones del Documento de Definición del Alcance

Ahora echemos un vistazo a un documento de definición de alcance

Sección 1: Nombre del proceso

Este es el nombre del proceso de negocio, como el proceso de contratación.

Descripción (propósito): Necesidades del cliente:

Otros ejecutivos Aumentos salariales adecuados para

comienzo Crear el caso de negocio para el presupuesto anual

Final Resumen de fin de año a sede corporativa Medidas de éxito:

1. Desarrollar el caso de negocios para el presupuesto anual.

Figura 3-1 Documento de definición de alcance

Definicion del alcance

1 Nombre del proceso:

Dueño del proceso: Cliente:

Descripción (propósito): Necesidades del cliente:

Actores e intereses clave:

Responsabilidades del proceso: Medidas de éxito:

Figura 3-2 Nombre del proceso

Sección 2: Propietario del proceso

Esta es la persona responsable de todo el proceso. Necesitas

Definicion del alcance

Nombre del proceso:

2 Dueño del proceso: Samantha Jones Cliente:

Descripción (propósito): Necesidades del cliente:

Actores e intereses clave:

Responsabilidades del proceso: Medidas de éxito:

Figura 3-3 Propietario del proceso

Este paso puede parecer simple, pero mi experiencia dice

1. Elfondosde los programas de compensación (cuánto dinero proviene

Definicion del alcance

Nombre del proceso:

Dueño del proceso: Cliente:

Descripción (propósito): Necesidades del cliente:

Actores e intereses clave:

Responsabilidades del proceso: Medidas de éxito:

Figura 3-4 Descripción

de los programas de compensación (por ejemplo, ¿el fondo de compensación

Un grupo de empleados intencionalmente omitido de este proceso

Desarrollar y administrar el presupuesto de compensación,

La compensación por hora para los trabajadores de la planta está

Figura 3-5 Proceso de presupuesto de compensación de Alistar Corporation

la mayoría de las personas, pueden saber instintivamente sobre un proceso,

? Use términos inusuales o técnicos en su descripción.

Los siguientes escenarios cubren estas tres situaciones, y

Escenario 1: Términos inusuales o técnicos

Este proceso cubre:

Figura 3-6 Proceso de Ajuste Salarial

de una promoción regular. Una promoción de desarrollo significa movimiento

Un analista financiero en cada uno de estos niveles realiza el

Definición de una terminología como promoción del desarrollo

se vuelve importante si las palabras parecen de naturaleza técnica o si

? Un buscador de trabajomayoconvertirse en solicitante. Un

? solicitantemayoconvertirse en una persona calificada. Una

? persona calificadamayoconvertirse en candidato.

La Figura 3-7 muestra el resultado de una discusión que dirigí con el

Dedique algo de tiempo a definir la terminología que utilizará

Un individuo interesado en el empleo que aún

25 personas realmente aplican.