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BJ
8,2
Antecedentes de adopción de
MRP en pequeñas y medianas
empresas
144 Alberto Petroni y Antonio Rizzi
UniversitáÁ di Parma, Parma, Italia
Palabras clave MRP, Tecnología, Pequeñas y medianas empresas, Implementación

Resumen Esta investigación busca proporcionar una comprensión del proceso de adopción de MRP utilizando
modelos de adopción clásicos para la predicción. Con este fin, se utilizaron cuatro modelos de adopción
clásicos para proporcionar la base para las construcciones probadas en este estudio. El marco de la
investigación se esfuerza por investigar las relaciones entre el análisis de beneficios, los estudios de
factibilidad, la disposición organizacional y el constructo mediador, la evaluación positiva de MRP. Se llevó a
cabo un análisis estadístico en una muestra de 109 pequeñas y medianas empresas que reveló que estos
constructos juegan un papel importante en el proceso de toma de decisiones que conducen, en última
instancia, a la adopción de MRP. El análisis, por lo tanto, prestó apoyo a los modelos de adopción
considerados y podría proporcionar indicaciones útiles para los gerentes que buscan maximizar la inversión en paquetes MRP.

Introducción Los
sistemas de planificación de requisitos de materiales (MRP) ayudan a los fabricantes a determinar con
precisión cuándo y cuánto material comprar y procesar en función de un análisis en fases de las
órdenes de venta, las órdenes de producción, el inventario actual y las previsiones. Aseguran que las
empresas siempre tendrán suficiente inventario para satisfacer las demandas de producción, pero no
más de lo necesario en un momento dado. MRP incluso programará órdenes de compra y/u órdenes
de producción para recibirlas justo a tiempo.
Los módulos MRP eliminan las conjeturas de las compras al calcular automáticamente los
requisitos de materiales y coordinar las órdenes de compra y las órdenes de producción para recibirlas
a tiempo. Los planes de fabricación poco realistas se pueden identificar fácilmente, lo que puede
surgir cuando no hay tiempo suficiente para fabricar un producto intermedio para una fecha de
producción objetivo, o si es poco probable que un proveedor entregue los materiales en el momento
en que se requieren.
Dado que MRP determina los requisitos según el programa maestro de producción (MPS), los
módulos ofrecen varias formas de ayudar a mantener el programa actualizado.
Por ejemplo, las órdenes de producción se pueden programar en función de los pedidos actuales de
los clientes y/o los niveles de inventario, por lo que se adaptan tanto a los procedimientos de
"fabricación sobre pedido" como de "fabricación para stock". El MPS también puede incluir pronósticos
de productos, que pueden calcularse automáticamente utilizando datos del historial de ventas o producción.
A pesar de su simplicidad, los sistemas MRP tienen un gran potencial para realizar contribuciones
significativas en la búsqueda de la productividad que permitiría a las pequeñas empresas competir en
un mercado internacional. Sin embargo, en su afán por corregir rápidamente varias décadas de malas
prácticas de fabricación, muchas pequeñas empresas se apresuraron a introducir MRP, que

Evaluación comparativa: una revista

consideraban un método mágico y simplista de hacer negocios. En este contexto, los fabricantes
internacional, vol. 8 Nº 2, 2001, págs. pueden haber pasado por alto un aspecto muy importante de los sistemas MRP: la implementación. A
144-156. # Prensa de la Universidad
MCB, 1463-5771 pesar de
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Debido al crecimiento de las ventas de sistemas MRP en todo el mundo, su implementación es, antecedentes de
de hecho, a menudo un proceso engorroso (Manthou et al., 1996; Ritter, 1992). Todavía hay
Adopción de MRP
muchos problemas relacionados con el funcionamiento eficaz de MRP/MRP II (Smith, 1993;
Turnipseed et al., 1992) y se informa con frecuencia de una falta general de confianza en el
sistema (Clode, 1993). Sin la adopción del software, los considerables recursos invertidos en MRP
serán, en el mejor de los casos, infrautilizados y, en el peor de los casos, desperdiciados.
Por lo tanto, la investigación busca proporcionar una comprensión del proceso de adopción 145
mediante la predicción de las etapas por las que es más probable que pasen las pequeñas y
medianas empresas antes de estar listas para la adopción de MRP. Equipados con el conocimiento,
los gerentes pueden emplear las estrategias necesarias para mover su organización de manera
eficiente a través del proceso de adopción para que no se pierdan fondos y otros recursos valiosos.

El propósito de este documento es utilizar cuatro modelos de adopción clásicos para predecir
el proceso de implementación de MRP. Con este fin, la investigación sigue un marco conceptual
de adopción de tecnología que se encuentra en la literatura de gestión.
El marco establece que los gerentes deben pasar por varias etapas, incluida la conciencia, la
identificación de aplicaciones específicas y sus beneficios, el compromiso y la evaluación antes
de que la tecnología se integre por completo en las operaciones de línea.
El documento se divide en cuatro partes. Primero, se explica una descripción del marco que
proporciona la base teórica para los constructos estudiados.
En segundo lugar, se describe la metodología utilizada para investigar las hipótesis.
En tercer lugar, se destacan los análisis utilizados para probar las hipótesis de investigación.
Finalmente, se presentan los resultados de la investigación de este estudio y se discuten las
sugerencias para futuras investigaciones.

Problemas en la implementación de MRP Las

dificultades encontradas por las empresas en el proceso de implementación de MRP pueden
atribuirse a una serie de factores.
El primero es la complejidad de los sistemas MRP, que, por supuesto, es un concepto relativo
que varía según el nivel de conocimiento y experiencia disponible dentro de la empresa antes de
la implementación (Wortmann, 1998; Wilson et al., 1994; Luscombe, 1994) . Por lo general, hay
varios parámetros que deben iniciarse cuando se implementa un software estándar (Bancroft,
1997).
En segundo lugar, se requiere una cantidad considerable de entrenamiento intensivo. De
hecho, aunque los usuarios finales suelen estar capacitados en una cantidad limitada de funciones,
los usuarios clave deben adquirir una competencia técnica considerable.
En términos generales, muchas reimplementaciones de sistemas MRP son el resultado de una
falla en la implementación de cambios comerciales junto con el software. Una de las principales
razones por las que MRP y otros grandes sistemas tecnológicamente sofisticados fallan es que
las organizaciones simplemente subestiman la medida en que tienen que cambiar para adaptarse
a su compra. La gestión eficaz del cambio tecnológico requiere un liderazgo transformacional
(Brown, 1994).

Por lo tanto, un factor crítico que hace que la implementación sea una tarea difícil es que la
implementación de paquetes MRP a menudo se combina con la reestructuración de
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BJ Procesos de negocios. Es una característica común tanto a las empresas grandes como a
las pequeñas que la adopción de técnicas logísticas avanzadas va acompañada de una
8,2
mayor integración de diferentes áreas funcionales y unidades organizativas de acuerdo con
los flujos de trabajo de la empresa.
Uno de los temas considerados críticos en gran medida se refiere a la resistencia de los
gerentes y el personal al cambio organizacional que es inducido por la adopción de nuevas
146 tecnologías. En este sentido, varios autores han subrayado la importancia de una sólida
implicación de los trabajadores de planta (Sommer, 1998; Weill et al., 1991). Pasar de un
sistema básico a uno más moderno conlleva el peligro inicial de que las personas no entiendan
las capacidades y simplemente asignen los mismos procesos al nuevo sistema.

También se ha puesto una valiosa relevancia en la literatura referente a problemas

tecnológicos, como la inadecuación de los sistemas MRP para optimizar el flujo de trabajo
interno. De hecho, los cambios frecuentes en los horarios, un problema conocido como
nerviosismo de producción, es un obstáculo para la implementación exitosa de los sistemas
MRP (Duchessi et al., 1988).
En resumen, los sistemas MRP deben implementarse como un sistema total y la
implementación de cualquier parte sin el resto no será exitosa. Un enfoque fragmentado
puede crear "islas" de MRP, pero no lograr las mejoras en toda la empresa que aumentan la
competitividad de la empresa. Esto implica que hay factores críticos de la implementación de
MRP que no se pueden pasar por alto sin provocar una falla de MRP. Obviamente, la
implementación puede verse obstaculizada cuando una empresa no está muy segura
exactamente de lo que está tratando de implementar.

Marco de adopción de tecnología Debido a la

escasa cantidad de investigación académica relacionada con la tecnología MRP y la adopción
de metodología, la base de este estudio se basa en la literatura general de adopción de
tecnología. Se utilizaron cuatro modelos de adopción clásicos representados en la Tabla I
para proporcionar la base para las construcciones probadas en este estudio. El examen de
los modelos clásicos de adopción revela que hay cuatro constructos básicos que deben
probarse. A continuación se presenta una discusión de la justificación teórica para incluir
cada constructo en el modelo.

Modelo de Modelo de Modelo de

Etapas jerarquía de efectos Modelo ``AIDA'' adopción de innovación comunicaciones

Etapa cognitiva Conciencia Atención Conciencia Exposición

Conocimiento Recepción
Cognitivo
Respuesta

Etapa afectiva Gusto Interés Interés Actitud

Preferencia Evaluación Intención
Convicción

Tabla I. Etapa de comportamiento Compra Deseo Prueba Comportamiento

Modelos de adopción Acción Adopción

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El objetivo del proceso de adopción es lograr que la organización se comporte o actúe de antecedentes de
manera conducente a la adopción. Según los modelos clásicos, este objetivo se alcanza
Adopción de MRP
después de que la empresa adoptante pasa por tres etapas que un panel de expertos ha
denominado: cognitiva, afectiva y conductual.
En la etapa cognitiva los gerentes y ejecutivos de la firma consideran mentalmente o están
expuestos a la tecnología. Una vez que los gerentes se dan cuenta de la existencia de la
tecnología, la empresa pasa a la etapa afectiva. Esta etapa se basa en los sentimientos de 147
los gerentes hacia la tecnología. Si los sentimientos son favorables, la empresa pasará a la
etapa de comportamiento y adoptará la tecnología. El modelo clásico ``AIDA'' supone que la
empresa primero se da cuenta de la tecnología (Strong, 1925). Esta conciencia conduce al
interés. El interés en la tecnología alimenta el deseo por los beneficios que brinda la tecnología,
lo que finalmente conduce a la acción o adopción de la tecnología. El modelo de "jerarquía de
efectos" (Lavidge y Steiner, 1961) sigue un flujo similar pero más detallado. Este modelo
supone que la empresa que la adopta primero se da cuenta de la existencia de la tecnología.

El conocimiento de la tecnología conduce a la recopilación de hechos y al conocimiento de la

tecnología. A partir del conocimiento obtenido, los gerentes de la empresa desarrollan algunos
sentimientos acerca de la tecnología. El sentimiento positivo de agrado conduce a una
preferencia, lo que se traduce en una convicción que finalmente conduce a la compra o
adopción de tecnología.
El "modelo de adopción de la innovación" clásico, al igual que los dos modelos anteriores,
supone que la empresa atraviesa una etapa cognitiva (Rogers, 1962). Durante esta etapa, la
empresa se da cuenta de la nueva innovación o tecnología. Entonces la firma pasa a la etapa
afectiva. En esta etapa, el interés de la empresa que adopta alcanza su punto máximo y la
empresa comienza a evaluar los beneficios de la tecnología innovadora para sus necesidades
específicas. A continuación, la empresa pasa a la etapa de comportamiento en la que probará
o evaluará la tecnología. Finalmente, después de probar la tecnología, la empresa actuará
adoptando la nueva tecnología.
El cuarto modelo clásico presentado es el ``modelo de comunicaciones''. Este modelo fue
presentado por Kotler en su obra de 1984 (Kotler, 1984). En la etapa de concientización, la
empresa adoptante primero estará expuesta a la tecnología.
La exposición conducirá a la recepción de la tecnología. La recepción a su vez conducirá a
una respuesta cognitiva o mental. A medida que la empresa pasa a la etapa afectiva, se
formará una actitud hacia el producto. La actitud se manifestará en la intención de actuar de
una empresa. Según el modelo, esta intención conduce en última instancia a un comportamiento
de adopción.
Como se presentó anteriormente, los cuatro modelos de adopción clásicos representados
en la Tabla I se utilizaron para proporcionar la base para las construcciones probadas en este
estudio.
Las construcciones y definiciones derivadas de la literatura y utilizadas en este
estudio son los siguientes.
. Análisis de beneficios. La adopción e implementación descansan en un análisis
preliminar de los beneficios potenciales inducidos por la tecnología bajo consideración.
Cuanto mayor sea la medida en que se exploren estos beneficios, mayor será la
probabilidad de adopción.
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BJ . Factibilidad. Este constructo se refiere al análisis de la compatibilidad de la

tecnología bajo escrutinio con el sistema técnico actual y una estimación
8,2
real tanto de los cambios requeridos para una buena adopción como del
tiempo requerido para que estos cambios ocurran.
. Voluntad organizacional. Esto se refiere a la apertura que muestran los
diferentes miembros de la organización hacia la tecnología y su aplicación.
148
. Evaluación. Esto considera el resultado positivo de las metodologías y
procedimientos de toma de decisiones en apoyo de un proceso de
evaluación formalizado o tácito.
Ahora que se ha presentado la justificación teórica para incluir cada constructo en el
modelo, a continuación se formularán hipótesis sobre los constructos y las relaciones
entre ellos.

Hipótesis de investigación
El modelo representado en la Figura 1 muestra las relaciones hipotéticas entre los
constructos teóricos. El modelo muestra las relaciones entre el análisis de beneficios,
la factibilidad, la disposición organizacional y el constructo mediador, la evaluación. Es
la evaluación positiva la que finalmente conduce a la adopción de MRP.
Las relaciones de construcción hipotéticas se presentan a
continuación: H1: El conocimiento del gerente de MRP conducirá a una evaluación positiva.
H2: Las percepciones del gerente sobre los beneficios de MRP conducirán a una
evaluación positiva.

Figura 1.
Relaciones
hipotéticas entre
constructos
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H3: El conocimiento del gerente de los hitos de implementación y los requisitos previos de antecedentes de
implementación conducirá a una evaluación positiva.
Adopción de MRP
H4: Las percepciones del equipo del proyecto sobre la apertura de la organización a MRP
conducirán a una evaluación positiva.
H5: La evaluación positiva de MRP conducirá a la adopción.
149
Metodología de la investigación
Muestra El diseño de
investigación empleado en este estudio fue una encuesta postal. Los datos se recopilaron de
pequeñas y medianas empresas manufactureras (PYME) en todo el norte de Italia. El término
``PYME'' (pequeñas y medianas empresas) cubre una variedad de definiciones y medidas.
En los países miembros de la OCDE, el empleo es el criterio más utilizado para determinar el
tamaño de la empresa. Las pymes suelen definirse como empresas con menos de 500
empleados, aunque varios países, incluidos los de la Unión Europea, utilizan un punto de
corte más bajo de 300. Este último criterio se utilizó en la presente investigación. El
fundamento de esta elección es que pretendía reflejar el marco adoptado por la OCDE que
distingue entre:

. microestablecimientos (1-19 empleados): aquellas empresas que generalmente son de

propiedad familiar y realizan una actividad de tipo casi artesanal; . pequeños
establecimientos (20-99 empleados); y . establecimientos medianos (100-299 empleados).

Las empresas incluidas en la encuesta fueron seleccionadas dentro de la industria de

empaque y maquinaria de empaque, la cual fue elegida por la vitalidad mostrada en los
últimos años en la adopción de sistemas MRP. La elección de esta industria específica está
motivada por otras razones: . el hecho de que estos fabricantes representan la columna
vertebral de algunas economías locales del norte de Italia, con aproximadamente el 85
por ciento de la producción que se vende en el extranjero; y . la importancia que los
entornos de fabricación de construcción de maquinaria están ganando en términos
de problemas de planificación de la producción.

Los problemas que surgen al respecto son tan relevantes que la mayoría de los principales
paquetes comerciales de MRP y ERP se esfuerzan por diseñar e implementar nuevos
productos que incluyan módulos específicamente diseñados para este tipo de empresas.

La población objetivo inicial (590 empresas) se obtuvo de los listados proporcionados por
la Asociación Italiana de Fabricantes de Maquinaria de Envasado y Envasado Automático
(UCIMA) y de la base de datos CIBUS (una exposición internacional de alimentos que se
celebra anualmente en Parma, Italia). Estos fueron cuidadosamente verificados y cotejados
para asegurar una información completa y actualizada. También se utilizaron una carta de
seguimiento y una llamada telefónica para maximizar la tasa de respuesta. Un total de 119
empresas fueron identificadas como usuarias de MRP. El término ``MRP'' se utiliza como un término general
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BJ término para incluir todas las versiones de MRP, a saber, MRP I (es decir, planificación de
necesidades de materiales), MRP de bucle cerrado (es decir, MRP I con planificación de
8,2
capacidad y planta) y MRP II (es decir, MRP de bucle cerrado integrado con otras funciones
como finanzas y marketing), como en Duchessi et al. (1988), Sum y Yang (1993) y Sum et
al. (1997). Todas las empresas fueron contactadas personalmente y diez se negaron a
participar en el proyecto de investigación. Así pues, un total de 109 empresas se incluyeron
150 en la muestra final. Las designaciones típicas de los encuestados incluían el programador
maestro, gerente de producción e inventario, gerente de producción, gerente de planta y
gerente de manejo de materiales.

Diseño y desarrollo del cuestionario Con el

fin de brindar información más completa para las hipótesis y hacer válida la versión
preliminar del cuestionario, se organizaron reuniones de ``mesa redonda'' con seis gerentes
directamente responsables de implementar los sistemas MRP en sus respectivas empresas.
Cada gerente revisó el cuestionario propuesto para aclarar cualquier término o concepto
confuso. Se pidió a los gerentes que identificaran, con base en sus experiencias, aquellas
preguntas que consideraban irrelevantes y que determinaran si podían revelar toda la
información solicitada en el cuestionario. Los seis revisores indicaron que encontraron el
cuestionario muy completo y que no tendrían ningún problema en proporcionar toda la
información solicitada siempre que se expresara en escalas ordinales. Después de revisar
los comentarios y sugerencias del panel, se perfeccionó el instrumento de la encuesta
agregando, eliminando y modificando elementos. Luego, el instrumento fue probado
previamente por una pequeña muestra de conveniencia de empresas. El instrumento fue
nuevamente modificado para reflejar la información obtenida. Esta etapa demostró ser
particularmente útil ya que proporcionó una visión directa de cómo los fenómenos
específicos que surgieron durante el estudio de la literatura encontraron una aplicación real
en la práctica industrial dentro del contexto bajo investigación.

Esta actividad perseguía dos objetivos distintos: primero, construir un marco para una
hipótesis de investigación estructurada sobre los determinantes, modos y efectos de las
prácticas de implementación de MRP y, segundo, decidir qué datos se deben recopilar en
la encuesta de cuestionario posterior. Los resultados de este proceso fueron editados para
superposiciones y repeticiones para producir un cuestionario final.

Se pidió a los encuestados que evaluaran hasta qué punto estaban de acuerdo con
cualquiera de las varias afirmaciones sobre los factores de implementación y las medidas
de éxito. Todos los ítems se formularon como declaraciones cortas y se pidió a los
encuestados que registraran en qué medida cada declaración se aplicaba a su propio caso
(en una escala de Likert de siete puntos).
Específicamente, el instrumento fue diseñado para abordar las hipótesis de investigación
y proporcionar datos para la prueba. Los ítems fueron escritos para operacionalizar los
cuatro constructos de interés. La Tabla II enumera los constructos y los elementos utilizados
para recopilar información para este estudio.
En lo que se refiere al constructo análisis de beneficios, algunos beneficios del MRP
tradicional fueron sometidos a consideración de los encuestados. Éstos incluyen:
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Elementos Construir
antecedentes de
Adopción de MRP
Planificación y gestión de inventario Análisis de beneficios
Eficiencia operativa mejorada
Clima organizacional mejorado
Mejora de los conocimientos y la competencia

Estimación del tiempo requerido para la implementación Factibilidad 151

Definición inequívoca de los hitos del proyecto de implementación
Análisis de la precisión de los datos requeridos
Análisis de hardware y software.
Compatibilidad con los sistemas y procedimientos actuales de previsión,
planificación y programación

Participación y voluntad del personal de planta Voluntad

Implicación y disposición de otras áreas funcionales (compras, organizacional Tabla II.
mercadotecnia, finanzas, etc.) Construcciones consideradas
Participación y disposición de la alta dirección Participación y y
disposición de los miembros del equipo de proyecto designados operacionalización relativa

. la satisfacción del cliente, es decir, la calidad y personalización del producto

junto con una mayor flexibilidad de respuesta a las demandas de los clientes; .
planificación y gestión de inventarios, que son los indicadores tradicionales de
costo de inventario, rotación y programación de la producción;

. eficiencia mejorada tanto en términos físicos (es decir, trabajo en progreso) como
económicos (costo); . clima organizacional, que considera una mayor
cooperación a nivel de planta y una mejor moral y satisfacción de los trabajadores; .
conocimiento y competencia, que es el conjunto de capacidades a las que
podría conducir la implementación de sistemas MRP.

En el constructo de factibilidad se consideraron elementos como la definición del horizonte temporal

de implementación y la definición de hitos.
Además, se incluyó la precisión de los datos, ya que representa un elemento clave ampliamente
reconocido en el proceso de implementación de MRP. La precisión de los datos a menudo se refiere
a los datos de pronóstico del mercado, registros de inventario, registros de tiempos de entrega de
fabricación y número de artículos en las listas de materiales (BOM).
El constructo de voluntad organizacional enfatiza la importancia de involucrar y motivar a los
trabajadores, la alta dirección y otras áreas funcionales dentro de la organización. El personal de
planta debe, desde esta perspectiva, estar orientado a la resolución de problemas, ser capaz de
trabajar en equipo, tomar sus propias decisiones y adaptarse con flexibilidad a las nuevas situaciones
(Turnipseed et al., 1992). El apoyo de la alta dirección es necesario para generar aceptación y
aumentar la participación, facilitar la gestión de proyectos, fomentar el cumplimiento de la planificación
formal y promover el uso operativo. La participación de miembros de diferentes áreas funcionales
dentro del equipo de implementación también se ha destacado como un tema crítico (Duchessi et al.,
1988).
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BJ Análisis de datos
8,2 Para verificar que cada elemento estaba agrupado en el factor adecuado, se utilizó un
análisis factorial confirmatorio. El análisis factorial confirmatorio requiere (como mínimo)
que el investigador formule una hipótesis de antemano sobre el número de factores
comunes. La hipótesis sobre el número de factores debe basarse en la comprensión de
la naturaleza de las variables consideradas y la expectativa de qué factor es probable
152 que cargue sobre qué variables (Long, 1994).
Este requisito fue satisfecho.
Los estadísticos han recomendado que los investigadores consideren solo aquellos
modelos de factores que requieren algunas restricciones empíricas en los datos. Una
fórmula general para determinar el número de restricciones que deben satisfacer los
datos (Kim y Mueller, 1982) arrojó 59 restricciones, que cumplieron más que
adecuadamente el requisito. Sin embargo, en la práctica, este proceso por sí solo no es
suficiente; el investigador también debe evaluar el ajuste.
Entonces se decidió emplear la medida de Kaiser para evaluar el ajuste del modelo
utilizado en este estudio. La medida resultante de la adecuación del muestreo fue
0,8865, que es totalmente satisfactoria. Por lo tanto, el número de restricciones empíricas
además de la medida de la adecuación del muestreo indican que los datos de esta
investigación son apropiados para el análisis factorial.
El paso inicial de factorización involucró el análisis de componentes principales y se
utilizó para determinar el número mínimo de factores que pueden explicar adecuadamente
las correlaciones observadas. El número resultante de valores propios mayor que uno
indicó que se extrajeron seis factores. La rotación de la matriz factorial agrupó las
variables en cinco grandes factores y dos factores que contenían solo dos variables.
Este resultado viola la especificación empírica de que debe haber al menos tres variables
claramente cargadas en cada factor. El esfuerzo inicial en el análisis factorial arrojó
resultados que eran inútiles.
A continuación, los datos se sometieron a un análisis factorial utilizando una rotación
ortogonal (Varimax), esta vez forzando una solución en tres factores. Si bien se cargaron
tres o más variables en cada factor y la rotación dio como resultado grupos claros, no
se separaron satisfactoriamente entre sí.
Se realizó un segundo análisis factorial, esta vez utilizando una rotación oblicua
(Oblimin). Las cargas factoriales resultantes fueron superiores a las logradas a través
de la rotación ortogonal. La confiabilidad de las puntuaciones de los factores para los
elementos de implementación de MRP y los criterios para los elementos de éxito se
calcularon de acuerdo con Kim y Mueller (1982). Los coeficientes de fiabilidad del alfa
de Cronbach también fueron satisfactorios y estuvieron todos por encima de 0,70 (Tabla III).
Las puntuaciones compuestas de los constructos se utilizaron como medidas en el
análisis de regresión múltiple. Se construyeron escalas factoriales para cada uno de los

Construir Alfa de Cronbach

Cuadro III. 0.75

Análisis de beneficios
Confiabilidad de los ítems
Factibilidad 0.83
de la escala utilizando alfas de
Cronbach Voluntad organizacional 0.81
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factores que representan los elementos de las etapas de adopción. El método de regresión antecedentes de
se utilizó para ponderar cada variable en proporción a la fuerza de su relación
Adopción de MRP
al factor común. Las escalas factoriales se guardaron como puntajes factoriales en el
análisis. Estos puntajes factoriales se usaron para probar la hipótesis de causa-efecto
relaciones entre etapas de adopción, evaluación positiva y adopción.

Resultados de la investigación 153

Los datos se analizaron utilizando modelos de regresión múltiple. la estadistica
los resultados se informan en la Tabla IV y se resumen gráficamente en la Figura 2.

Medidas Coeficientes estandarizados

conciencia 0.198
Análisis de beneficios 0.654*
Factibilidad 0.407
Voluntad organizacional 0,678***
Evaluación positiva 0.781**
Coeficiente de determinación 0.695
Tabla IV.
Notas: * Significativo al nivel 0,01; ** Significativo al nivel 0,05; *** Significativo en el Regresión múltiple
0.1 nivel resultados

Figura 2.
Prueba de hipótesis
resultados
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BJ El modelo, F = 9,47, fue significativo en el nivel 0,10 y explica casi el 70 por ciento de la
varianza asociada con la decisión de adopción de MRP.
8,2
H2, que refleja la percepción de los beneficios de MRP, fue significativo en el nivel 0.01
(valor p = 0.001), lo que sugiere que uno puede estar 99 por ciento seguro de que los gerentes
con una comprensión de los beneficios que brindan los sistemas MRP también tendrán una
evaluación positiva del software. .
154 La disposición organizacional, representada por H3, fue significativa en el nivel 0.10 (valor
p = 0.087), lo que indica que se puede estar 90 por ciento seguro de que los gerentes que
trabajan en organizaciones que están abiertas a adoptar nuevas tecnologías también tendrán
una evaluación positiva de la tecnología. .
Se encontró que el constructo mediador, evaluación (H4), era significativo al nivel 0,05 (valor
p = 0,038). Por lo tanto, como se planteó, tener una evaluación positiva del paquete MRP
conducirá a la adopción organizacional.
No se encontró apoyo estadísticamente significativo para H1 y H3, que, respectivamente,
vinculan el conocimiento y la factibilidad constructiva a la evaluación positiva del sistema MRP.

Conclusión En
conclusión, esta investigación proporciona información valiosa sobre el proceso de adopción
de MRP. Utilizando cuatro modelos clásicos de adopción como fundamento teórico del desarrollo
de hipótesis, se formuló un modelo de regresión múltiple que explica casi el 70 por ciento del
proceso de adopción. El análisis preliminar de los beneficios, la disposición de la organización
y la evaluación positiva de la tecnología son etapas importantes del proceso de adopción. Con
este conocimiento, los gerentes pueden establecer estrategias que ayudarán a la organización
a pasar por estas etapas de manera rápida y efectiva. La mayoría de los gerentes estarían de
acuerdo en que una de las mayores barreras para implementar nuevas tecnologías es vencer
la resistencia de los empleados al cambio organizacional. Este estudio puede ser
extremadamente útil para los gerentes porque los alerta sobre las etapas que deben atravesar
antes de la adopción, lo que les da tiempo para desarrollar estrategias para aliviar cierta
resistencia.

Es interesante notar que el conocimiento de la tecnología MRP no fue significativo y, por lo

tanto, no contribuye al proceso de adopción. Por lo tanto, solo informar a los gerentes sobre la
tecnología no conducirá a una evaluación positiva.
También parece que ser consciente del tiempo necesario y de las limitaciones técnicas
(viabilidad) tampoco es significativo y no conducirá a una evaluación positiva.
Por lo tanto, si bien el conocimiento de la existencia de la tecnología es necesario, no se
correlaciona con la evaluación o la adopción de MRP. Del mismo modo, comprender los
requisitos previos de la aplicación de tecnología, aunque es informativo, tampoco es significativo
para la adopción de MRP.

Investigaciones futuras
En cuanto a la posibilidad de generalización de los hallazgos, vale la pena señalar que tanto el
marco de investigación como los resultados obtenidos pueden ser representativos en general
de cualquier empresa perteneciente a las industrias de construcción de maquinaria (por ejemplo,
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máquinas herramienta, fabricantes de maquinaria para la madera, etc.). Por otro lado, cuando antecedentes de
se trata de otros tipos de tipos de producción (por ejemplo, proceso, único en su tipo, lote,
Adopción de MRP
etc.) el énfasis en algunos de los elementos considerados en nuestro estudio probablemente
variará. Por ejemplo, los problemas relacionados con la precisión de los datos pueden diferir
en gran medida de un fabricante de maquinaria a una empresa de procesos.
Este estudio aplicó cuatro modelos de adopción clásicos para comprender la adopción de
155
la tecnología MRP en los principales ferrocarriles. Por lo tanto, solo se probaron las
construcciones incluidas en los modelos clásicos. Los estudios futuros podrían evaluar el
impacto del costo, la capacitación de los empleados, la competencia y otros factores
ambientales en el proceso de adopción organizacional.

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