Lidiando con un negociador competitivo agresivo

Mary Rowe y Amos Rogers (Caso basado en hechos reales)

Usted es el Gerente de Ventas y Marketing de una pequeña empresa que fabrica y vende sistemas de
automatización industrial. Estos sistemas son unidades de control basadas en microprocesadores, que
semi-automatizan la maquinaria industrial de gran tamaño. Esta es una nueva tecnología.

Su equipo de servicio de campo consta de once mujeres y hombres ubicados en Raleigh Durham, Carolina
del Norte, cerca de la costa este. Los ingresos anuales son de aproximadamente $ 10,000,000. La mayoría
de los pedidos de su equipo son de una o dos unidades a la vez. El precio medio de las unidades, aunque
hay varios modelos con numerosas opciones cada uno, ronda los 15.000 dólares.

Un ingeniero joven y brillante de su empresa acaba de desarrollar un sistema de redes en la nube que
permite a los usuarios de sus unidades vincular sus unidades para recuperar la información de producción
automáticamente de las máquinas de producción. Ninguno de estos sistemas de red se ha vendido
todavía, ni se ha puesto en funcionamiento de fábrica a largo plazo, aunque las pruebas beta del sistema
muestran excelentes resultados. El sistema de red tiene un precio de 35.000 dólares.

La industria a la que estaba vendiendo no tiene una gran cantidad de tecnología nueva en TI. Como tal, es
probable que sus productos sean recibidos con escepticismo y desconfianza. Los clientes de su mercado
son muy conservadores y necesitan que todo esté probado. Por lo general, esto significa, por ejemplo,
muchas instalaciones de prueba de su equipo.

Tiene cuatro competidores que han introducido unidades de control similares en el mercado a
aproximadamente el 70-80% de su precio. Esto es preocupante. Una vez que un cliente se ha decidido por
un tipo de equipo, es muy poco probable que cambie a otro tipo, debido a la curva de aprendizaje que
requieren los operadores de la maquinaria. En otras palabras, si realiza la primera venta, tiene casi
garantizadas las ventas futuras. Por otro lado, nadie más está vendiendo un sistema de red.

La negociación en cuestión involucra a una empresa de fabricación de Seattle muy progresista y eficiente,
propiedad privada del Sr. Canny. La empresa está ubicada en las afueras de Seattle en la costa oeste, lejos
de sus oficinas. El Sr. Canny tiene aproximadamente 50 máquinas que pueden equiparse con sus unidades.
Ha instalado una de sus unidades de control como instalación de prueba, al igual que cada uno de los
cuatro competidores. Las cinco unidades han estado funcionando en máquinas adyacentes durante el
último período de 2 meses. El Sr. Canny ha decidido que tres de las unidades de los competidores no son
deseables; permaneces en la carrera con otro competidor.

Su competidor restante se encuentra aproximadamente a 40 millas de la fábrica de Mr. Canny en Seattle,

mientras que usted se encuentra lejos. Los precios de su competidor son consistentemente alrededor del
60% o sus precios y sus unidades son comparables. Sin embargo, sus unidades no tienen la cantidad de
opciones ni tienen la flexibilidad que tienen tus unidades. Tampoco tienen un ingeniero de mejora
continua como su joven colega que construyó el sistema de redes. Lo más importante es que las unidades
de control de la competencia no tienen capacidad de conexión en red. El sistema de redes es claramente
un punto de gran ventaja; El Sr. Canny parece muy interesado en poder acceder a información en tiempo
real de las máquinas de fabricación. Según el Sr. Canny, su competidor afirma "la capacidad de
proporcionar una red", pero usted sabe que no tienen una. Tiene folletos y literatura para explicar su
sistema de red, pero no tiene ningún sistema operativo instalado para presumir. Esta será la primera.

Hizo varios viajes para reunirse con el Sr. Canny. Cada vez ha hablado de las distintas opciones que sus
unidades le ponen a su disposición. Cada vez que se ha metido en una larga discusión sobre cuáles
realmente necesita. Al mismo tiempo, el Sr. Canny ha estado negociando con su competidor, quien, como
él dice, está "en el camino".

En cada negociación, ha intentado resumir todos los puntos técnicos que se acaban de discutir, y luego
pasar a los puntos financieros. Ha ofrecido un descuento por volumen y ha analizado la posibilidad de
ofrecer determinadas opciones de forma gratuita. Cada vez, el Sr. Canny ha señalado que el precio de su
competidor es mucho más bajo y que sus precios son demasiado altos. Luego simplemente deja de hablar
de cuestiones financieras, más allá de exigir que bajen los precios.

Sin embargo, está muy interesado en su sistema de redes y quiere saber qué tipo de trato podría hacer
para la mitad de sus unidades con sus sistemas de redes. Explica esta idea diciendo que, si todo va bien
con la instalación, pondrá unidades en las 24 máquinas restantes de su taller. Continúa discutiendo este
plan en gran detalle sin hacer ningún movimiento para alcanzar su precio.

Cada vez que se encuentran, comienzas desde el punto donde lo dejaste la vez anterior. Sin embargo,
nunca ha podido cerrar el trato al final de la reunión. El Sr. Canny lo lleva al aeropuerto cada vez y le hace
más preguntas sobre el sistema de redes.

Este orden es muy importante para usted por su tamaño, el potencial futuro de modelar la red y porque
está en el patio trasero de su competidor. Mientras tanto, su competidor ha bajado su precio a
aproximadamente el 50% de su precio y aparentemente está prometiendo un sistema de redes, a un
precio por determinar que seguramente será más bajo que su precio de $ 35,000.

Cada reunión que tiene con el Sr. Canny le cuesta alrededor de $ 1,500 en gastos. Esto es pesado para una
pequeña empresa. Cada vez que regresa con las manos vacías, su CEO se enoja más. Necesita poner fin a
esta negociación "interminable". Debe ganar el pedido para evitar dejar al cliente solo en Seattle con su
competidor. Encuentra al Sr. Canny muy intimidante y se pregunta cómo tratar con él.