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COMPETENCIAS GERENCIALES PRESENTES EN LA DIRECCIÓN DE LA

EMPRESA METALMECÁNICA CINETÍA. C.A.
EN MUNICIPIO VALENCIA

RESUMEN

Este trabajo es el resultado de una investigación científica, cuyo propósito fue el

estudio de las competencias gerenciales presentes en los gerentes de la empresa
metalmecánica Cinetía C.A. considerando que en el entorno económico actual,
las organizaciones requieren de profesionales con las competencias adecuadas
para un desempeño laboral exitoso. Para ello se utilizó una investigación de tipo
descriptiva con soporte en una de campo, la técnica de recolección de datos
utilizada fue la encuesta, un cuestionario como instrumento, validado por tres (3)
expertos, su confiabilidad mediante el coeficiente Alfa de Cronbach fue de 0,98.
Se aplicó a una muestra intencional de dieciséis (16) personas, estos datos se
analizaron con estadística descriptiva, para identificar con ellos las competencias
gerenciales presentes en los gerentes. Entre las competencias encontradas están:
conducción de equipos expresados en conducta inspiradora, liderazgo estratégico
para manejar conflictos, orientación hacia el cliente, se reconocieron aquellas
ausentes como visión estratégica, pensamiento sistémico, motivación al logro
con poco dominio de esta habilidad.
PALABRAS CLAVES: Competencias gerenciales, desempeño laboral exitoso,
empresa metalmecánica.

MANAGEMENT SKILLS PRESENTS IN THE DIRECTION OF THE

ENTERPRISE CINETÍA METALWORKING, C.A.
IN THE VALENCIA MUNICIPALITY

ABSTRACT

This work is the result of a scientific investigation, whose purpose was the study of
management skills present in the managers of the metalworking company Cinetía,
C.A. considering that in the current economic environment, the organizations
require professionals with the appropriate skills for a performance successful work.
For this purpose, a descriptive research with support in a field research was used,
the data collection technique used was the survey, a questionnaire as an
instrument, validated by three (3) experts, its reliability using the Cronbach Alpha
coefficient was 0, 98 It was applied to an intentional sample of sixteen (16) people,
these data were analyzed with descriptive statistics, to identify with them the
management skills present in the managers. Among the competences found are:
team leadership expressed in inspiring behavior, strategic leadership to manage
conflicts, customer orientation, those that were absent were recognized as
 2

strategic vision, systemic thinking, achievement motivation with little mastery of this
ability.

KEYS WORDS: Management skills, successful work performance, metalworking

company.

INTRODUCCIÓN

La competitividad es un atributo en las organizaciones indispensable para

lograr un desempeño exitoso, si bien es cierto, que se convierte en un reto, genera
dentro de las empresas nuevos requerimientos y expectativas, viendo el entorno
con enfoques diferentes, quizás, a los planteados a largo plazo en la organización,
esto implica cambios en todas las áreas, tanto administrativas como
operacionales, para alinear los componentes de la organización, con las
características de las empresas competitivas.
Desde la perspectiva de la competitividad, las empresas metalmecánicas del
país se han venido rezagando, por efecto de la crisis económica, agravada por la
confrontación política, incidiendo drásticamente sobre la productividad y el
crecimiento de este sector, así lo afirma Olalquiaga (2017), representante de
Venezuela en la Asociación de industriales Latinoamericanos donde hizo una
ponencia refiriendo que nuestro país pasó de tener doce mil (12.000) industrias en
1997 a solo cuatro mil (4.000) en el 2017.
Desde otro enfoque, la crisis, también afecta al personal dentro de las
empresas, exigiendo a los directivos dar respuestas apropiadas, en un clima
adverso e inestable. Este entorno cambiante demanda de los individuos ubicados
al frente, competencias gerenciales bien desarrolladas para afrontar y generar
soluciones obteniendo así el mejor provecho de esas habilidades, en pro de la
productividad.
En este sentido, el desempeño del capital humano basado en sus
competencias gerenciales, se convierte en un elemento clave para la
competitividad cada vez más importante en la dinámica empresarial, por tal razón,
conocer las habilidades disponibles en una organización, implica asumir el desafío
 3

que conlleva incorporar y/o desarrollar competencias gerenciales adicionales, en

procura de un desempeño exitoso, adecuado a las exigencias propias de entornos
empresariales con un alto nivel de competitividad.
Con base en lo expuesto, se planteó como objetivo específico en esta
investigación la identificación de las habilidades y fortalezas presentes en Cinetía,
C.A. determinando también las debilidades en aquellas competencias en las que
se tiene poco dominio o están ausentes completamente de la organización.

COMPETENCIAS GERENCIALES

De acuerdo con Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), las competencias

gerenciales son un conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos y
actitudes necesarias para la eficiencia de las personas en una gama de labores,
en diversas organizaciones. En otras palabras, son características individuales,
distintivas en los ocupantes de cargos gerenciales con un desempeño excelente.
En ese orden de ideas, se acota la particular historia de Cinetía, C.A. cuyo
origen radica en la adquisición de la empresa Camos C.A. de 45 años de
experiencia en el sector metalmecánico con la decisión de los nuevos propietarios
de mantener la maquinaria, el talento humano y el “cómo hacer las cosas” ( know-
how), sin embargo, lejos de convertirse en una fortaleza, el legado ha
comprometido el dinamismo de la compañía, en virtud de dar continuidad a un
estilo gerencial conservador, poco flexible, resistente a los cambios.
Lo anteriormente planteado, se refleja en la lentitud del proceso de toma de
decisiones, la inexistencia o poca confiabilidad de los registros de información
técnica, la comunicación es instruccional y deficiente de abajo hacia arriba.
Adicionalmente el clima de la organización es hostil, pues según los
colaboradores, existe falta de atención a sus ideas, aunado a una ausencia total
de formación y capacitación del personal.
En resumidas cuentas, las causas detectadas están visiblemente
relacionadas con las habilidades gerenciales necesarias para desempeñarse
 4

asertivamente mediante un liderazgo innovador, ágil, orientado al futuro de la

empresa. El análisis precedente implica emprender un estudio científico riguroso
para el cual lo primero es transitar de lo abstracto a lo concreto y medible de la
variable en observación, en este caso, las competencias gerenciales es un
referente conceptual que se debe convertir en una variable con dimensiones
propias.
Un referente del tema es Castro (2005) en su artículo Competencias
Gerenciales (o habilidades). Una herramienta indispensable para el desarrollo
organizacional. La clasificación y agrupación de las competencias realizadas por el
autor dimensionan el perfil de un gerente inclinado hacia el talento humano, es
decir al hombre, pieza clave importante en el quehacer diario.
Entre las dimensiones a considerar están: a) el gerenciamiento de la
motivación del personal, b) conducción equipos de trabajo, c) liderazgo, d)
comunicación eficaz, e) dirección de personas y f) gerencia del cambio y
desarrollo organizacional. Estas dimensiones analizadas, con cada uno de sus
indicadores serán la magnitud del inventario de competencias gerenciales a ser
estudiadas en la dirección de Cinetía, C.A.
En relación a esto, se tiene el Gerenciamiento de la motivación del Personal.
En su acepción más simple motivar significa: mover, conducir, impulsar a la
acción. En una organización, un gerente de cualquier nivel, ejerce una autoridad
formal, ocupa una posición social en la cual interactúa con otras personas
desempeñando un rol específico, esto le permite impulsar a su gente para lograr
metas. En concordancia con lo planteado, la motivación es un estado de ánimo y
como tal puede establecerse en una organización mediante el trabajo de sus
líderes. (p.120) así lo afirman Gaspar y Rojas (2006).
De este modo, otra dimensión de las habilidades del directivo está en la
Conducción de equipos de trabajo, comprendida como la capacidad de desarrollar,
consolidar, conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con
autonomía. Según Régules - Arroyo (2009), un equipo de trabajo está compuesto
por especialistas compartiendo un objetivo impuesto desde fuera, con valores,
 5

actitudes heterogéneas, sujeto a presión para alcanzar los beneficios esperados,

poco dispuesto a las concesiones, regularmente no tienen oportunidad de
entrenarse, ni acoplarse antes de actuar.(p.154).
Para ser exitoso en la conducción de un equipo de trabajo de especialistas,
el gerente debe poseer las destrezas y actitudes orientadas a lograr la sinergia,
garantizando generar efectos positivos. En opinión de Chiavenato (2009), la
dirección de los equipos implica tener comprensión de los objetivos
organizacionales, personal competente en cada una de sus habilidades, debe
existir confianza, buena comunicación entre todos, compromiso frente a la
estrategia y un liderazgo potenciador de las fortalezas de las personas. Resulta
conveniente entonces definir qué se entiende por liderazgo.
El Liderazgo es la capacidad de influenciar a las personas en a consecución
de sus metas. Esta definición implica un tipo de relación de poder establecido
establece con la finalidad de lograr objetivos definidos. Por su parte, Daft (2006)
manifiesta la importancia del liderazgo enfatizando en los siguientes aspectos: Es
vital para la supervivencia del negocio; Muchas organizaciones con una
planeación deficiente caracterizada por malas técnicas de organización y control
han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico; Por el contrario,
“una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimientos
y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado”. (p.412).
De acuerdo con Daft (ob. cit.), en una organización la presencia de un líder
puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso de una gestión. Por ello,
implantar en una empresa la tenencia de esta habilidad gerencial, es primordial
dada importancia la estratégica del recurso a la vez que mejorar continuamente la
comunicación.
Como se puede apreciar, la Comunicación eficaz también forma parte de las
destrezas necesarias en el director de una organización para afrontar el flujo
creciente y multidireccional de la información. Siguiendo la misma línea, de tal
como lo señala Alles (2006), la comunicación como habilidad interpersonal
 6

coadyuva en la aceptación de ideas implicando a los demás, crea entendimiento

entre las personas demostrando comprensión de motivos y sentimientos de otros.
En este sentido, Daft (2005) indica como primer paso para contestar a lo
oído: escuchar correctamente. Es decir, mientras se está preparando una
respuesta, o se piensa en cómo responder, se debería estar escuchando. En este
orden de ideas, escuchar, prestar atención a lo que se oye, interpretar y recordar
los estímulos del sonido, permite al gerente desempeñarse adecuadamente en
sus funciones al facilitar la comunicación.
Es muy importante para el clima organizacional, la satisfacción personal de
los miembros de la empresa, esto pasa por incluir la formación del personal en los
planes y programas, con el propósito de para desarrollar en estos, capacidad de
autogestión, talentos técnicos, culturales o sociales conducentes a dar lo mejor de
sí en todos los ámbitos.
Por lo antes explicado, la Dirección de personas es una de las dimensiones
que forman las competencias gerenciales en estudio. con relación a la promoción
de la formación para la autogestión, según Vargas (2008), la formación basada en
competencias pretende mejorar la calidad y la eficiencia del desempeño,
permitiendo trabajadores más integrales, conocedores de su papel en la
organización, capaces de aportar al equipo lo mejor de sus conocimientos. (p.6).
Finalmente para terminar de dimensionar las competencias gerenciales se
exploró la Gerencia del cambio y el Desarrollo Organizacional. Hoy día alrededor
de las organizaciones los ambientes son dinámicos y cambiantes, por eso la
capacidad de adaptación de estas a los cambios requiere, del fomento de la
dirección para de tal manera mediante actividades lograr la adopción de nuevas
actitudes, procesos operativos, así como también, nuevas formas de hacer
negocios.
Según Robbins y Judge (2009), existen dos (2) tipos de escenarios para los
cambios. El primero, la dinámica organizacional, ocurre en cualquier momento; el
segundo, es un cambio planeado. Ambos se relacionan con hacer las cosas de
una manera diferente. (p.620). El cambio planeado es lo ideal en una
 7

organización, consiste en actividades proactivas con un propósito definido, una

intención orientada al logro de metas.
Las competencias gerenciales requeridas en gerentes-lideres pueden variar
de una organización a otra, siendo múltiples los factores que influyen. Como dice
Boyatzis (2002), predecir el mejor comportamiento de una persona, requiere
valorar su grado de compromiso con la organización, para ello se debe
comprender sus valores y analizarlos en referencia a su afinidad en la
organización.

METODOLOGÍA

Esta investigación fue de naturaleza cuantitativa de tipo descriptiva, porque

en esta modalidad se trabaja, interpretando los hechos presentes. Según Tamayo
y Tamayo (2007) la investigación descriptiva comprende la descripción, registro,
análisis e interpretación de la naturaleza actual y la composición o procesos de los
fenómenos. (p.43). La información obtenida, se recolectó directamente de la
fuente donde se originó, mediante la técnica de la encuesta, usando como
instrumento un cuestionario tipo Lickert con cinco (5) alternativas de respuesta.
La validez de contenido se realizó mediante juicio de expertos, la
confiabilidad se determinó mediante el coeficiente de Alfa de Cronbach cuyo
resultado fue de 0,98, significando un alto índice de confiabilidad. Finalmente se
caracterizó la población como finita, la cual, según Arias (2012) es una agrupación
accesible al investigador, considerándose las personas más idóneas para brindar
información sobre las variables estudiadas. La población de Cinetía, C.A. se
representó por dieciséis (16) empleados, entre los cuales hay cuatro (4) gerentes y
doce (12) personas con cargos o funciones técnicas operativas quienes
brindaron interesante información acerca del ejercicio de las competencias
gerenciales practicadas por la actual gerencia.
Para analizar los datos se utilizó la estadística descriptiva, específicamente
la medida de tendencia central (promedios), determinando también los valores de
 8

frecuencia absoluta por ítem, por opción por cada pregunta analizada. Estos
valores obtenidos corresponden a los dieciséis (16) sujetos del estudio, cuyos
resultados se reflejan en la frecuencia relativa de cada ítem, cada indicador por
cada opción. Asimismo, los valores de frecuencia absoluta y relativa fueron
tabulados presentándose en gráficas de barras para visualizar el comportamiento
del indicador.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Una vez aplicada la encuesta, se establecen los datos arrojados mediante

cuadros y figuras para luego realizar un análisis descriptivo basado en los
porcentajes obtenidos por ítems los cuales pueden visualizarse en la
representación gráfica de los mismos.
A continuación se presenta la dimensión Gerenciamiento de la motivación del
personal y el indicador: Motivación al logro. Ver cuadro y figura 1.

Indicador: Motivación al logro

50%
50%

40% 38%

1.   La gerencia motiva comunicando 2. La gerencia promociona ideas con el 30%

Motivación al 25% 25%
lo necesario para lograr los objetivos fin de lograr metas trazadas
logro
Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa 20% 19% 19%

Siempre 2 13% 4 25% 13%

10%
Casi Siempre 3 19% 3 19% 6% 6%

Algunas veces 6 38% 8 50%

0%
Casi nunca 4 25% 1 6% 0%
Ítem 1 Ítem 2
Nunca 1 6% 0 0% % Siempre % Casi Siempre % Algunas veces % Casi nunca % Nunca

Cuadro y Figura 1. Representan la Distribución de Frecuencia Absoluta -

Relativa de los Valores Obtenidos y la Representación Porcentual de los
Resultados del Indicador: Motivación al Logro.
Fuente: Elaboración propia (2017).

Para el ítem 1, la mayoría de los consultados, sesenta y nueve por ciento

(69%), valoraron negativamente a la gerencia, representado por las opciones
“algunas veces”, “casi nunca” y “nunca”. De igual forma ocurrió en el ítem 2, con
cincuenta y seis por ciento (56%), mientras, la opinión positiva fue de treinta y dos
 9

por ciento (32%), para el ítem 1 y cuarenta y cuatro por ciento (44%) para el ítem
2. Al finalizar el análisis de este indicador, en ambos ítems se refleja un alto
contraste con lo reseñado por Gaspar y Rojas (2006), al referir que dada la
naturaleza de la motivación, esta puede establecerse mediante el trabajo de sus
líderes.
De los hallazgos encontrados, la motivación al logro tiene débil presencia en
quienes dirigen la empresa, es necesario valorar el impacto positivo a obtener de
esta competencia, la cual debe ser fortalecida a fin de establecer su práctica y
dominio como rasgo permanente en la dirección de la empresa.
Otro indicador para medir el Gerenciamiento de la motivación del personal
fue: Conducta inspiradora, a continuación se presenta en el cuadro y figura 2:
Indicador: Conducta inspiradora

50%

45% 44%

Conducta 3. La gerencia emprende acciones para modelar actitudes y lograr objetivos 40%

inspiradora Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

35%

30%
31%

Siempre 1 6% 25%

19%
Casi Siempre 3 19%
20%

15%

Algunas veces 7 44% 10%

6%

Casi nunca 5 31% 5%

0%
0%

Nunca 0 0% % Siempre % Casi Siempre

Ítem 3
% Algunas veces % Casi nunca % Nunca

Cuadro y Figura 2. Representan la Distribución de Frecuencia Absoluta -

Relativa de los Valores Obtenidos y la Representación Porcentual de los
Resultados del Indicador: Conducta Inspiradora.
Fuente: Elaboración propia (2017)

Según el setenta y cinco por ciento (75%) de los encuestados, “algunas

veces” y “casi nunca” la gerencia emprende acciones, lo cual indica una ausencia
de acciones para modelar y lograr objetivos. Este resultado representa falta de
una actitud inspiradora en los líderes, aquí diverge de lo planteado por Robbins y
Jugde (2009) para quienes el liderazgo es la capacidad de influir sobre las
personas. Una de las formas de influenciar en los seguidores, es mediante el
modelaje de actitudes, esta competencia presenta debilidad en el líder, no tiene
dominio sobre ella.
 10

La siguiente dimensión fue Conducción de equipos de trabajo cuyo indicador

es la Actitud integradora. Ver en cuadro y figura 3 los valores obtenidos:
Indicador: Actitud integradora

40%
38%

35%

Actitud 5. La gerencia promueve unificar esfuerzos del equipo para encontrar soluciones 30%

integradora Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa 25%

25%

Siempre 3 19% 20% 19% 19%

Casi Siempre 4 25%

15%

10%

Algunas veces 6 38% 5%

Casi nunca 3 19% 0%

Ítem 5
0%

Nunca 0 0% % Siempre % Casi Siempre % Algunas veces % Casi nunca % Nunca

Cuadro y Figura 3. Representan la Distribución de Frecuencia Absoluta -

Relativa de los Valores Obtenidos y la Representación Porcentual de los
Resultados del Indicador: Actitud Integradora.
Fuente: Elaboración propia (2017)

Las magnitudes de este indicador, arrojaron mayor puntuación en las

opciones “casi siempre” y “algunas veces” sumando un sesenta y tres por ciento
(63%), lo cual representa la mayoría de los consultados, mientras se obtuvo una
valoración negativa de diecinueve por ciento (19%) en las opciones “casi nunca” y
“nunca”.
Estos resultados concuerdan parcialmente con lo sostenido por Gil y col.
(2011) expresando que el liderazgo en equipos de alto desempeño, entre sus
atributos aporta carisma, integridad y proactividad al equipo. Según concuerdan
las personas consultadas el líder algunas veces muestra una actitud integradora y
la refleja en el equipo. Por tanto esta competencia debe ser reforzada para lograr
la constancia en el ambiente laboral. El indicador Capacidad de reconocimiento
individual y grupal se representa en cuadro y figura 4:
 11

Capacidad de 7. La gerencia expresa 8. La gerencia hace reconocimiento

reconocimiento reconocimiento por los logros individual a su valioso aporte al logro de
del trabajo obtenidos al equipo de trabajo. objetivos
individual y
grupal Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
Siempre 2 13% 1 6%
Casi Siempre 4 25% 2 13%
Algunas veces 6 38% 7 44%
Casi nunca 3 19% 4 25%
Nunca 1 6% 2 13%
Indicador: Capacidad de reconocimiento del trabajo individual y grupal

50%

45% 44%

40%
38%

35%

30%
25% 25%
25%

20% 19%

15%
13% 13% 13%

10%
6% 6%
5%

0%
Ítem 7 Ítem 8
% Siempre % Casi Siempre % Algunas veces % Casi nunca % Nunca

Cuadro y Figura 4. Representan la Distribución de Frecuencia Absoluta -

Relativa de los Valores Obtenidos y la Representación Porcentual de los
Resultados del Indicador: Capacidad de Reconocimiento Grupal e Individual.
Fuente: Elaboración propia (2017)

Al analizar la información recabada, se evidencia una evaluación negativa

referida al reconocimiento del trabajo grupal, “Algunas veces”, “Casi nunca” y
“Nunca”, arrojan sesenta y tres por ciento (63%) mientras que el resto logró treinta
y ocho por ciento (38%). Similar fue el comportamiento del Ítem 8 relacionado con
el reconocimiento individual, una notable mayoría ochenta y dos por ciento (82%)
lo valoró negativamente.
En relación con el reconocimiento grupal e individual, en la dimensión
conducción de equipos, el mismo difiere con lo expuesto por Páez (2005) para
quien el gerente debe generar confianza, otorgar credibilidad a su personal,
además hacer reconocimiento a las personas por sus acciones y resultados.
La dirección de la empresa, no aplica en la práctica el reconocimiento a la
labor del grupo, ni el reconocimiento de logros individuales, este comportamiento
debilita la confianza y los nexos del grupo, además crea sentimientos negativos en
las personas al no reconocer su trabajo, esta competencia se debe desarrollar
hasta lograr su permanencia en el tiempo.
El indicador visión estratégica cuyos valores se muestra en el cuadro y figura
5 dan como resultado el parte del peso específico de la dimensión: Liderazgo:
 12

Indicador: Visión estratégica

50%
50%

9. La gerencia visualiza cambios 10. La gerencia produce acciones para 45% 44%

Visión rápidos en los planes estratégicos de hacer cambios en los planes estratégicos 40%

estratégica acuerdo al entorno con la velocidad que requiere el entorno 35%

31%
30%
25%
Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa 25%

20%
Siempre 1 6% 2 13% 15% 13% 13%

Casi Siempre 1 6% 1 6% 10%

6% 6% 6% 6%

Algunas veces 7 44% 8 50% 5%

0%
Casi nunca 5 31% 4 25% Ítem 9 Ítem 10

Nunca 2 13% 1 6% % Siempre % Casi Siempre % Algunas veces % Casi nunca % Nunca

Cuadro y Figura 5. Representan la Distribución de Frecuencia Absoluta -

Relativa de los Valores Obtenidos y la Representación Porcentual de los
Resultados del Indicador: Visión Estratégica.
Fuente: Elaboración propia (2017)

Al observar el cuadro y la figura 5, los ítems 9 y 10, componentes del

indicador visión estratégica, muestran claramente una tendencia más alta hacía el
lado negativo y muy baja en el lado positivo. Con respecto al ítem 9 se obtuvo un
total de ochenta y ocho por ciento (88%) correspondientes a “algunas veces”, “casi
nunca” y “nunca”. La valoración positiva arrojó un seis por ciento (6%)
respectivamente para “siempre” y “casi siempre”. Similar resultado se obtuvo para
el ítem 10, con diecinueve por ciento (19%).
El ítem 10, midió las acciones para lograr cambios, muestra indicios de poca
o ninguna evidencia de la presencia de la dimensión Liderazgo. Discrepando lo
manifestado por Madrigal (2009) para quien un líder estratégico debe tener la
capacidad de anticipar, visualizar y otorgar a otros autoridad para generar cambios
estratégicos. En función a ello, la gerencia estudiada posee una capacidad
limitada para visualizar los cambios en el entorno, carece de la competencia
relacionada con la visión estratégica y también con poca velocidad de cambios de
planes estratégicos.
Siguiendo con análisis del liderazgo otra dimensión es el Manejo de
conflictos cuyos hallazgos se muestran en cuadro y figura 6:
 13

Manejo de 13. La gerencia crea las condiciones controladas que alientan la confrontación
conflictos constructiva producidas por las exigencias en los resultados.
Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
Siempre 5 31%
Casi Siempre 4 25%
Algunas veces 3 19%
Casi nunca 2 13%
Nunca 2 13%

Indicador: Manejo de conflictos

35%
31%
30%

25%
25%

20% 19%

15%
13% 13%

10%

5%

0%
Ítem 13
% Siempre % Casi Siempre % Algunas veces % Casi nunca % Nunca

Cuadro y Figura 6. Representan la Distribución de Frecuencia Absoluta -

Relativa de los Valores Obtenidos y la Representación Porcentual de los
Resultados del Indicador: Manejo de Conflictos.
Fuente: Elaboración propia (2017)

Según los encuestados, en el cuadro y la figura 6 se observa preferencias en

este indicador, por las opciones “siempre” y “casi siempre” totalizando un
cincuenta y seis (56%), comparado con el cuarenta y cuatro por ciento (44%)
obtenido para el resto de las opciones. Con base a ello, la gerencia posee la
habilidad de manejar conflictos, evidencia congruencia con lo expresado por
Fuentes (2001) al señalar que los conflictos en las organizaciones son inevitables,
requiriendo de la gerencia tomar acciones para evitarlos o manejar acuerdos
favorables a los objetivos de la empresa, se considera entonces, el manejo de
conflictos una fortaleza en la organización.
A continuación se estudia la comunicación eficaz, mediante el indicador
Capacidad para escuchar, en el siguiente cuadro y figura 7:
Indicador: Capacidad para escuchar

50%

45% 44%

Capacidad para 14. La gerencia tiene una posición de apertura a escuchar activamente 40%

escuchar opiniones, para aceptar planteamientos que de allí provengan

35%

Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa 30%

25%
25%
Siempre 3 19% 20% 19%

Casi Siempre 2 13% 15% 13%

Algunas veces 7 44% 10%

5%
Casi nunca 4 25% 0%
0%

Nunca 0 0%
Ítem 14
% Siempre % Casi Siempre % Algunas veces % Casi nunca % Nunca
 14

Cuadro y Figura 7. Representan la Distribución de Frecuencia Absoluta -

Relativa de los Valores Obtenidos y la Representación Porcentual de los
Resultados del Indicador: Capacidad para Escuchar.
Fuente: Elaboración propia (2017)

Observando los valores del cuadro y la figura 7, un total del sesenta y nueve
por ciento (69%) de consultados respalda las opciones que estiman de regular a
negativa la presencia de esta competencia, el resto de las opciones “siempre”,
“casi siempre” representan un treinta y dos por ciento (32%) del lado positivo.
En función de los resultados, la gerencia posee poca o ninguna capacidad
para escuchar, es decir, en este componente de la comunicación presenta
debilidad, este hallazgo contrasta con lo manifestado por Daft (2005) según el
cual, el primer paso para contestar a lo oído es escuchar correctamente, razón por
la cual la dirección debe fortalecer esta competencia para lograr una mejora en la
comunicación.
Seguidamente se presenta el indicador Capacidad de usar varios canales de
comunicación. A continuación se muestran los hallazgos en el cuadro y figura 8:
Indicador: Capacidad de usar varios canales de comunicación

70%

Capacidad de 60%

usar varios 16. La gerencia usa oportunamente los canales de comunicación disponibles en 50%

canales de la organización
comunicación Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa 40% 38%

31%

Siempre 6 38% 30%

25%

Casi Siempre 5 31% 20%

Algunas veces 4 25% 10% 6%

Casi nunca 1 6% 0%
0%

Ítem 16
Nunca 0 0% % Siempre % Casi Siempre % Algunas veces % Casi nunca % Nunca

Cuadro y Figura 8. Representan la Distribución de Frecuencia Absoluta -

Relativa de los Valores Obtenidos y la Representación Porcentual de los
Resultados del Indicador: Capacidad de Usar Varios Canales de
Comunicación.
Fuente: Elaboración propia (2017)

Según se observa en el cuadro y figura 8, respecto al ítem 16, un sesenta y

nueve por ciento (69%) opina que la gerencia usa oportunamente los canales de
comunicación disponibles, en atención a ello, para el restante treinta y uno por
ciento (31%) esto “algunas veces y “nunca” ocurre. De las evidencias se interpreta
 15

congruencia con lo dicho por Robbins y Jugde (2009) la comunicación puede ser
oral con la ventaja de recibir respuestas rápidas, escrita por medio de informes,
correo electrónico, entre otros y la no verbal referida a gestos, miradas, una
sonrisa, entre otras manifestaciones.
La gerencia aplica esta habilidad lo cual es una fortaleza en su gestión
gerencial. Se comienza el análisis de otra dimensión: Dirección de personas este
aspecto se medirá con dos (2) indicadores, considerada importante porque se
vincula al ser humano, se indaga en las emociones y el sentir del trabajador. Es
así como se exhibe el indicador Fomentar la formación y el desarrollo personal a
continuación en cuadro y figura 9:
Indicador: Fomentar la formación y desarrollo del personal

17. La gerencia establece planes de 18. La gerencia incentiva el desarrollo 50%

Fomentar la formación continua como una 45% 44%

personal de sus colaboradores.
formación y herramienta para la formación 40% 38%

desarrollo del profesional. 35%

30%
personal
Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa 25%
25%

19% 19% 19%

Siempre 2 13% 1 6%
20%

15%
Casi Siempre 1 6% 2 13%
13% 13%

10%
Algunas veces 4 25% 3 19% 5%
6% 6%

Casi nunca 6 38% 7 44% 0%

Ítem 17 Ítem 18
Nunca 3 19% 3 19% % Siempre % Casi Siempre % Algunas veces % Casi nunca % Nunca

Cuadro y Figura 9. Representan la Distribución de Frecuencia Absoluta -

Relativa de los Valores Obtenidos y la Representación Porcentual de los
Resultados del Indicador: Fomentar la Formación y Desarrollo del Personal.
Fuente: Elaboración propia (2017)

Las respuestas emitidas por los encuestados denotan debilidades en materia

de fomentar la formación y el desarrollo personal, para los Ítems 17 y 18, es así
según un alto porcentaje ochenta y dos por ciento (82%), la gerencia no atiende
debidamente las necesidades de los colaboradores. Este hecho es muy
preocupante y debe ser considerado en un plan de mejoras, este comportamiento
disiente con lo referido por Vargas (2008) para quien la forma de responder con
rapidez a los cambios es acudiendo a nuevos enfoques de la calificación laboral,
lo cual ocasiona nuevas exigencias en la formación del talento humano tanto en lo
profesional como en lo personal.
La última dimensión analizada es Gerencia del cambio y desarrollo
organizacional componente de la variable Competencias gerenciales. El primer
 16

indicador de esta dimensión es: Proactividad al cambio continuo, se determinó y

arrojó los resultados del cuadro y figura 10:

Indicador: Proactividad al cambio continuo

50%

Proactividad al 21. La gerencia fomenta actividades dirigidas a ayudar a la empresa para que 45%

40%
cambio adopte nuevas actitudes, nuevas tecnologías, nuevas formas de hacer negocios
38%

35%
31%
continuo Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa 30%

25%
Siempre 1 6% 20%

Casi Siempre 2 13% 15% 13% 13%

Algunas veces 6 38% 10%

6%
5%
Casi nunca 5 31% 0%

Nunca 2 13%
Ítem 21
% Siempre % Casi Siempre % Algunas veces % Casi nunca % Nunca

Cuadro y Figura 10. Representan la Distribución de Frecuencia Absoluta -

Relativa de los Valores Obtenidos y la Representación Porcentual de los
Resultados del Indicador: Proactividad al Cambio Continuo.
Fuente: Elaboración propia (2017)

El cuadro y la figura 10 muestran un ochenta y dos por ciento (82%) de la

muestra encuestada, indicando unos valores desfavorables con relación al ítem
investigado. El aspecto favorable solo obtuvo diecinueve por ciento (19%) de los
resultados totales obtenidos.
Considerando estos hallazgos, la gerencia adolece de la capacidad para
fomentar la proactividad al cambio, existe una debilidad en la ejecución de
acciones generadores de nuevas actitudes, nuevas tecnologías, otras formas de
hacer negocios, entre otros cambios planeados.
Estos aspectos evidenciados divergen de lo indicado por Robbins y Jugde
(ob. cit.) quienes sostienen que en las empresas los responsables de dirigir las
actividades para un cambio planeado son los gerentes.
Otro impacto poco favorable de la poca proactividad ante los cambios es la
posibilidad de atentar contra el desarrollo organizacional, porque según Robbins y
Jugde (ob. cit.), se paraliza el conjunto de intervenciones son necesarias para el
cambio planeado impidiendo la mejora de la efectividad y el bienestar de los
empleados.
A continuación se explora otro indicador de esta dimensión: Orientación al
cliente, en el en el cuadro y figura 11.
 17

22. La gerencia asume el compromiso de crear aspectos diferenciadores del

Orientación al servicio que ofrece Cinetia, C.A, para satisfacción de los clientes
cliente
Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
Siempre 4 25%
Casi Siempre 5 31%
Algunas veces 6 38%
Casi nunca 1 6%
Nunca 0 0%

Indicador: Orientación al cliente

50%

45%

40% 38%

35%
31%
30%
25%
25%

20%

15%

10%
6%
5%
0%
0%
Ítem 22
% Siempre % Casi Siempre % Algunas veces % Casi nunca % Nunca

Cuadro y Figura 11. Representan la Distribución de Frecuencia Absoluta -

Relativa de los Valores Obtenidos y la Representación Porcentual de los
Resultados del Indicador: Orientación al Cliente.
Fuente: Elaboración propia (2017)

Para este indicador las respuestas del cincuenta y seis por ciento (56%) de
los encuestados se inclinan a favor de opinar que la empresa asume el
compromiso hacia los clientes, el restante cuarenta y cuatro (44%), no lo
considera como tal. Lo observado evidencia la habilidad de la gerencia para
satisfacer al cliente ofreciendo cambios en los productos. En este sentido, se
valora esta competencia positivamente. Concordando con lo manifestado por
Pablo (2008) el enfoque debe estar dirigido a la habilidad para innovar productos
considerando producto, servicio y solución integral. Finalmente se analiza el
indicador: Toma de decisiones, cuyos valores se muestra en el cuadro y figura 12:
Indicador: Toma de decisiones

50%

23. La gerencia sigue un proceso para tomar acciones para resolver un problema 45% 44%

Toma de específico. 40%

decisiones 35%

Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa 30%

25%
25%
Siempre 1 6% 20%

Casi Siempre 2 13% 15% 13% 13%

Algunas veces 7 44% 10%

6%
5%
Casi nunca 4 25% 0%

Nunca 2 13%
Ítem 23
% Siempre % Casi Siempre % Algunas veces % Casi nunca % Nunca
 18

Cuadro y Figura 12. Representan la Distribución de Frecuencia Absoluta -

Relativa de los Valores Obtenidos y la Representación Porcentual de los
Resultados del Indicador: Toma de Decisiones.
Fuente: Elaboración propia (2017)

Los resultados obtenidos para el ítem son los correspondientes a las

alternativas “algunas veces”, “casi nunca” y “nunca” los cuales totalizan un
ochenta y dos por ciento (82%), una notable valoración negativa. Por otra parte el
resto de los resultados totalizan un diecinueve por ciento (19%) en las alternativas
“siempre” y “casi siempre”. Los hallazgos encontrados al interpretar estos
resultados, evidencian una capacidad de tomar decisiones muy debilitada, existe
muy poca o ninguna presencia de ella, lo cual coloca a la empresa en una
situación desfavorable.
Esto contrasta con lo expresado por Chiavenato (2002) la toma de
decisiones es el núcleo de la responsabilidad administrativa, pues el gerente debe
decidir constantemente qué hacer, quién, cuándo y dónde hacerlo tomando en
cuenta los efectos de la decisión sobre las oportunidades de mañana. Un líder
estratégico toma decisiones, pues este es un proceso que impacta la calidad y la
aceptación de aquellos encargados de implementarlas, en virtud de ello, es
importante reforzar esta competencia.

CONCLUSIONES

La investigación partió de la detección de algunas falencias observadas en la

empresa objeto de estudio, dentro de esas causas se observaba una gerencia
conservadora, poco flexible, resistente a los cambios.

Esto se puede explicar porque en la gerencia actual, se identificó ausencia

parcial o total de competencias tales como la visión estratégica, que forma parte
del liderazgo estratégico, poco dominio del desarrollo organizacional y la gerencia
del cambio. Otra competencia gerencial con evidente debilidad fue la toma de
 19

decisiones, origen de la lentitud observada en Cinetía, C.A. en el proceso de

decidir por ejemplo: términos a incluirse en una licitación.
Asimismo, comunicación eficaz, gerencia de la motivación del personal,
dirección de personas y conducción de equipos, cuyo punto de vinculación son las
personas, tienen poca fortaleza siendo el origen de algunas falencias detectadas.
Indudablemente tener poca capacidad de escuchar entorpece el flujo de
información, además produce consecuencias desfavorables para el clima
organizacional.
El poco dominio de la motivación al logro, no tener interés en fomentar la
formación personal y reconocer en contadas ocasiones la labor de los
colaboradores, impacta desfavorablemente el proceso operativo y el clima
organizacional, pero sobre todo afecta la gestión gerencial.
Se identificaron aquellas competencias gerenciales que si bien, no llegan a
tener una fortaleza contundente, se presentan en ocasiones y la gerencia muestra
un mediano dominio sobre ellas. Cabe destacar la actitud integradora, adecuado
manejo de conflictos, pericia en el uso de los canales de comunicación disponibles
y orientación al cliente, fortaleza incipiente, pero muy importante tenerla porque en
el área de la metalmecánica, hay mucha particularidad en los servicios y productos
por el cliente requiere.

RECOMENDACIONES

Luego de terminada la investigación, reflexionar y concluir sobre los

hallazgos encontrados, es pertinente hacer algunas recomendaciones a la
dirección de la empresa, con posibilidades de convertirse en acciones directas,
focalizadas en cambiar la realidad actual de la empresa.
Es adecuado, urgente y necesario recomendar entrenamiento formal de la
gerencia de Cinetía, C.A. en las siguientes competencias: Liderazgo estratégico,
pensamiento sistémico, toma de decisiones, comunicación eficaz, dirección de
personas.
 20

Desarrollar esas competencias es aprovechar la sinergia de equipo, la cual se

logra con la actitud integradora, el manejo adecuado de conflictos y la orientación
al cliente, habilidades presentes que hoy día hacen sostenible la vida empresarial
de esta organización.
Es positivo hacer talleres de crecimiento personal donde participen tanto la
gerencia como los colaboradores, distendería el clima organizacional y se
atendería el aspecto de formación personal, activando así la motivación al logro.

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