Licenciatura en Recursos

Humanos
Gestión Corporativa
Financieros
Unidad 2 “Gestión corporativa
del talento y el desempeño
organizacional“

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Índice
1. Introducción

2. Importancia de la dirección corporativa en la gestión del talento.

3. Gestión del desempeño organizacional

3.1 Concepto y componentes

4. Coaching como mejora del desempeño y desarrollo de equipos

directivos.

4.1. Las cinco disciplinas en el coaching sistémico de equipos

4.2. El proceso del coaching de equipo

4.3 Coaching a la junta directiva

5. Conclusiones

6. Referencias bibliográficas

2

1. Introducción
En esta nueva unidad temática, estudiaremos la gestión del talento como
una necesidad estratégica de la organización. Veremos cómo la cumbre
corporativa asume la necesidad de gestionarlo y la creciente escasez de
talento que atraviesa el mundo globalizado.
Como el talento en la organización, también es un factor que impacta en el
desempeño organizacional, estudiaremos el concepto y sus componentes.
Concluiremos aprendiendo una herramienta fundamental, en esta
nueva manera de gestionar, como es el coaching. Focalizaremos en
el coaching de equipos, ya que en la gestión corporativa deberemos
cumplir nuestro rol de facilitadores en juntas directivas, construyendo
aprendizajes colaborativos y generando ambientes colaborativos dónde
desempeñarnos.
2. Importancia de la dirección corporati-
va en la gestión del
talento.
Comenzaremos utilizando algunos conceptos de autores argentinos,
quiénes comentan que en la década del ´90 surgió un nuevo contexto
de negocios, caracterizado por modificaciones en el macroentorno,
cambios en la forma de organizarse de las empresas, y una transformación
demográfica”. (Hatum, 2011, p.22).
El talento según el autor Hatum (2011) “en sentido amplio, se refiere a
las habilidades o capacidades que permiten que una persona desempeña
cierta tarea”. (p.31)
“Michel y otros (2001, p XII) definen el talento como
“la suma de las capacidades de una persona: sus
dotes intrínsecos, sus habilidades, su conocimiento,
su experiencia, su inteligencia, su juicio, su actitud, su
carácter, y su impulso. También incluye su capacidad de
aprender y de crecer””. (p.31).
Pero para ampliar debemos definir también la gestión del talento
“Como una actividad estratégica alineada con la estrategia del negocio
de la empresa, cuyo objetivo es atraer, desarrollar y retener empleados
talentosos en los diversos niveles de la organización”. (p.35).
Entonces es muy importante entender que el proceso de planificación del
talento, debe estar vinculado directamente con la planificación estratégica
y los negocios de la empresa.
El trabajo de recursos humanos ha sido arduo para que los altos directivos
comprendan la importancia del talento; es clave relacionar la inversión
en talento y el impacto en el negocio. Para abordar los desafíos que se
presenten, se deben generar estrategias efectivas. Los desafíos son un
factor clave para acelerar el desempeño organizacional.
Para comprender la diferencia entre mentoring y coaching los invito a ver
el siguiente video de:
Jericó, Pilar. Recuperado de https://www.youtube.com/
watch?v=pDCBoKALv3k
Estudios recientes han identificado los principales desafíos que enfrenta la
gestión de talentos.
1. Falta de habilidades para puestos claves;
2. Escasez de talento en todos los niveles;
3. Compromiso del empleado inferior al óptimo;
4. Muy pocos líderes con alto potencial en la organización;
5. Talento superior que se ha perdido al irse a otras organizaciones.
Fuente: Gestión de Talento, un factor clave para acelerar el desempeño
3
empresarial - Tendencias globales, desafíos y prioridades (2014). (p.3)
Recuperado en www.rightmanagement.com.mx
Estos puntos planteados no difieren mucho con los detallados por el autor
Hatum (2011), donde comenta que
“En la encuesta Chartered Institute of Personnel
and Development (CIPD) se indica que el 60% de los
encuestados contestan que el objetivo de sus programas
de gestión de talento va dirigido a sus empleados de
alto potencial, mientras un número menor informan que
incluyen empleados de nivel gerencial”. (p.37)
Entonces, habría que repensar la gestión del talento, atrevesando toda
la organización. En la actualidad existe la necesidad de cubrir “puestos
claves”. ¿Cuáles son esos puestos claves? Lo que ayer eran “buenas
prácticas” innovadoras hoy debe estar incluidas en nuestro portfolio de
trabajo, como prácticas a superar. Y, por lo tanto, comenzar a medirlas,
en cuanto ¿qué impacto tiene la gestión del talento o toda la gestión de
recursos humanos sobre el desempeño organizacional?
Es muy importante entender que “el talento crítico, que se halla en todos
los niveles de la empresa, también puede convertirse en una contribución
clave para su estrategia”. (Hatum, 2011, p.38)
Por eso, es interesante analizar ciertas encuestas a la luz de la realidad en
nuestro país y países limítrofes. Entregar reportes precisos y escenarios con
análisis predictivos a la conducción estratégica, y destacar la importancia
de la gestión al momento de planificar el presupuesto. Este análisis es
holístico, y posibilita encarar un cambio para que el talento ocupe el lugar
que se merece en la organización.
En la encuesta realizada por Rightmanagement, el 40% de los encuestados
a nivel mundial mencionaron que su equipo de alta dirección reconoce la
relación entre invertir en Gestión de Talento y su impacto en el negocio.
Un 48% afirmó que “algunas veces” observa tal conexión. Esto sugiere
que los gerentes de talento y los profesionales de Recursos Humanos han
transmitido a los altos directivos que el talento es la fuente principal de la
ventaja competitiva. Los consejos directivos alrededor del mundo están
más enfocados en las problemáticas del talento, mostrando cómo el área
de Recursos Humanos puede impulsar el éxito del negocio.
Hoy, gracias al trabajo corporativo de los responsables de recursos
humanos se puede entender este hecho. Pero hay mucho por trabajar;
porque todavía la alta dirección necesita métricas y ROI (retorno
orientado a la inversión) más precisos, que puedan constatar este avance
o el impacto de la gestión de talento en la organización, explicando
que el mismo es a medio y largo alcance. Es el talento quien elige a la
organización, y en el momento que no se encuentra comprometido o
satisfecho, busca otro trabajo.
Por lo tanto, la palabra compromiso aparece otra vez en la discusión.
¿Cómo generamos el compromiso de los trabajadores en las
organizaciones actuales? Conociendo que ya no hay un contrato “para toda
la vida”.
Es lo que en la unidad anterior trabajábamos con respecto a la confianza.
El compromiso laboral no es un programa de capacitación que se dicta
para que los trabajadores se motiven; es una filosofía, la misión, la cultura
de la empresa. Por eso, en el artículo de Manpower Group sugerido como
lectura, explica la necesidad de la escucha activa hacia los empleados, una
gestión participativa, no anárquica. Pero con objetivos y roles definidos,
además de las responsabilidades compartidas, con el fin de maximizar los
resultados.
Aquí les dejo tres link con información cuantitativa y cualitativa sobre el talento:
Encuesta de escasez de talento 2015. Recuperado de:
http://www.manpowergroup.com.mx/uploads/estudios/Escasez_Talento_2015.
pdf
Gestión de Talento, un factor clave para acelerar el desempeño empresarial
Tendencias globales, desafíos y prioridades. (2014) Recuperado de:
http://www.manpowergroup.com.mx/uploads/estudios/Gestion_de_Talento.pdf
Guía de aplicación para las empresas (2012) Recuperado de:
http://www.manpowergroup.com.mx/uploads/estudios/Guia_de_apliacion.pdf
4
Pero el análisis cuantitativo no es suficiente, como explica el autor Cravino
(2010)
“Pero eso no es todo, además de los números, están las causas.
Hoy es fundamental saber por qué se va una persona. El método
que se utiliza es el mismo que para saber por qué se va un
cliente: entrevistar o encuestar en profundidad y, a partir de esa
información, ir reconstruyendo la historia de la persona que se
ha ido”. (p.3)
¿Quién estará a cargo de este proceso?
• CEO y altos ejecutivos,
• Departamento de Recursos Humanos desarrollará un rol muy
importante en la misma.
¿Qué papel debe tener Recursos Humanos en una nueva arquitectura
organizacional basada en una nueva gestión del talento?
• Recursos Humanos es un facilitador.

Las entrevistas sirven para descubrir algún problema dentro de la organización. Hatum (2011) explica que “el talento crítico son los que pueden tener una
Por ello, una entrevista en profundidad no debe ser pensada como un mero gran influencia en los resultados de la compañía en el futuro”. Y centrarse
hecho formal. Muchas veces no se ahonda o investiga por “miedo” a perjudicar “en el potencial progreso de la persona”. Caracteriza a la gente de alto
los intereses de otras personas. Aquí recuerdo el libro “NO miedo” de Pilar potencial como aquella con la capacidad de aprender. “Estos individuos
Jericó, dónde comenta que “cuando el miedo entra por la puerta, el talento se tienen gran entusiasmo por innovar, asumir riesgos y cambiar”. “Todos
va por la ventana”. estos atributos son consecuencias de su capacidad de aprendizaje” (p.127).
El talento hace 50
Y recuerda la autora Jericó (2006), años, centrado en la
que la “innovación se produce en cúspide
ambientes de libertad, donde no se
penaliza el error y se pueden aportar
propuestas de mejora”. (p.94) El talento en la
actualidad, en toda
la organización
El cambio a través del tiempo se
ha desplazado de entender que el
talento se hallaba en la cúspide y a
concebir que el talento se encuentre
en cualquier lugar de la organización,
por eso es importante el mapeo
del mismo, como una prioridad
estratégica.
Figura 1: El talento en la organización.

5
 3. Gestión del desempeño organizacional
3.1 Concepto y componentes
Diferentes autores y modelos coinciden en identificar nueve áreas clave
para el análisis y mejora del desempeño organizacional:
En cuanto al desarrollo nos invita a “enfocarse principalmente en
identificar, evaluar y construir las fortalezas centrales del personal”. (p.135)
Además, apuntar a las fortalezas como niveles mínimos de competencias
requeridas. Ya no más competencias fijas para todos, sino un trabajo
desde Recursos humanos más complejo y profundo, para identificarlas y
relacionarlas diferentes escenarios.

Sí decimos que el mundo se complejiza y está en permanente cambio,

debemos armar portfolios de Capital humano con variables a evaluar. Un
ejemplo que nos brinda el autor Cravino (2012) es que
“Estos corresponden a esquemas conceptuales que
permiten la categorización del personal en tres variables
de análisis: el nivel de desempeño, el nivel de potencial y el
tipo de amarre vocacional”.(p.15)

Cuando decimos que el futuro se complejiza es que el potencial hoy

no tiene una carrera lineal y estable en la empresa, debemos entonces
armar pooles de talento que puedan variar con el tiempo. Allí, comienza
el trabajo de la gestión corporativa de recursos humanos, que se basa
en comprender y que se comprenda la situación a la que nos acercamos.
Para ello desarrollaremos a continuación la importancia del desempeño
organizacional. Figura 2: Factores internos y externos del desempeño organizacional.
Elaborado en base al libro Bernardez M (2007) Desempeño organizacional.
(p.101) Recuperado de www.expert2business.com/itson/DOBernardez.pdf

El desempeño o performance organizacional es la resultante no sólo de la

performance en cada una de las nueve áreas vitales, sino de la forma en
que se interrelacionan.

6

Los cuatro primeros factores, a los que el autor Bernardez (2006) llama
“La perspectiva de negocio son externos a la organización
y definen su marco de referencia, estrategia y futuro. La
perspectiva de negocio incluye el análisis del contexto
competitivo, el marketing y modelo de negocio, las
tecnologías e innovación en las que se basará el negocio
y su capacidad para captar clientes, responder a sus
requerimientos, transferirles valor y fidelizarlos”.(p.144)
El autor agrega que:
“La emergencia de lo que algunos autores llaman una
economía y sociedad del conocimiento convierte a la
gestión de los recursos humanos en una de las palancas
clave para la competitividad de la organización. La
velocidad con la que cambian tecnología y productos,
y evolucionan las necesidades sociales hace que los
recursos humanos de la organización deban reestrenarse y
reorganizarse en forma continua. Desde esta perspectiva,
la gestión del desempeño de los recursos humanos
se convierte en parte integrante de la estrategia
organizacional (Ulrich, 1995)”.
Como el mismo autor indica el análisis de la performance organizacional en
el área de recursos humanos debe centrarse en 10 factores claves:
Factores para analizar la performance del componente de recursos
humanos
Estrategia de recursos humanos
Cultura organizacional
Clima organizacional
Supervisión y liderazgo
Estructura, dotación, productividad y distribución
Reclutamiento, selección y atracción
Competencias y formación
Sistema de remuneraciones, premios y castigos
Rotación, continuidad y fidelización
Sistema de evaluación del desempeño
Fuente: Bernardez,M.(s.f) Desarrollo organizacional (p.155)
En diferentes asignaturas cursadas en la carrera de Recursos Humanos se
ha estudiado cada uno de estos factores y cómo se miden. En esta unidad
queremos destacar la importancia de las diferentes funciones de recursos
humanos en la estrategia del negocio. Y priorizar la gestión del talento
y su impacto en el desempeño organizacional. El desempeño ya no se
constata periódicamente, como un sistema de control estático; sino que
se construye permanentemente. El mejoramiento del desempeño debe
pensarse a nivel global, como un pilotaje que debe permitir manejar el
cambio estratégico, desplegar los objetivos y reconfigurar rápidamente
algunos procesos con respecto a las expectativas de los grupos de interés.
Por esta razón lo relacionaremos, con el próximo tema que es el coaching
de equipo para lograr un liderazgo con capacidad de transformación, que
debe procurarse en los equipos directivos, para los nuevos escenarios que
se presentan.
7
4. Coaching como mejora del desempeño
y desarrollo de equipos directivos.
Después de estudiar los diferentes roles y competencias de los
profesionales que gestionan personas. Recorrimos la gestión del talento y
el desempeño organizacional.
En la misma línea de reflexión comenzaremos a trabajar con una
herramienta fundamental en esta nueva organización que se construye.
Hablamos de un nuevo liderazgo y en el rol de facilitador de aprendizajes,
aparece el coahing. Y sobre todo, el coaching de equipo que es una
disciplina en desarrollo.
Hay diferentes posturas y diferentes cuerpos teóricos que abordan el tema.
El autor Whitmore John (2010), es uno de los pioneros en aplicar el
término coaching en un contexto empresarial. Comenta que “los altos
ejecutivos reconocen cada vez más los beneficios y las oportunidades
obtenidas al explorar nuevos caminos sobre la base de consultas que han
sido programadas regularmente con un coach”. (p. 15)
Además:
“El coaching da resultados a causa de la relación de apoyo
entre el coach y la otra persona, y de los medios y el estilo de
comunicación utilizados. La persona toma conciencia de los
hechos no a través del coach sino de sí misma, estimulada por
aquél. Por supuesto, el objetivo de mejorar el desempeño es
fundamental, pero de lo que se trata es de averiguar la mejor
manera de conseguirlo”. (p.19)
Hay autores que se dedican al coaching ontológico con su base teórica en
el autor chileno Flores y Rafael Echeverría. En la Argentina se encuentra su
discípulo Leonardo Wolk.
En esta unidad trabajaremos el coaching sistémico, con el autor Peter
Hawkins, quién desarrolla el coaching de equipos con un modelo con el
que podremos intervenir en equipos directivos y señala algunas diferencias
con la que se trabaja en la junta directiva.
¿Por qué abordamos esta herramienta? Hoy, ningún líder puede satisfacer
las demandas que se le exigen, por lo tanto ante esta complejidad, existe
un creciente reconocimiento de que se necesitan equipos directivos
sumamente eficaces.
De esta manera es necesario aprender nuevas herramientas, que ayuden
a cumplir con nuestro rol corporativo dentro de estos equipos y, llevarlos a
niveles de alto rendimiento. Por supuesto, relacionados con el desempeño
organizacional requerido por los grupos de intereses que operan dentro
y fuera de las organizaciones. También, para cumplir con la necesidad del
“pilotaje del desempeño” sostenido en los apartados anteriores de esta
unidad.
Cuando ingresamos al mundo del coaching debemos desprendernos de la
mirada solamente racional. Hoy, la neurobiología aporta pruebas acerca
del uso de los dos hemisferios: el racional y el emocional. Los invito a
leer textos del Dr. Facundo Manes que tratan sobre el tema. Un tiempo
atrás, se pensaba que el coaching era una moda pasajera, pero debido a
malas interpretaciones. Debemos advertir que el mismo, no es una sesión
psicológica, por lo tanto el factor ético es transversal y recorre todas las
sesiones que se realicen.
Sabemos que el gran desafío de un líder es ser un movilizador de la energía
de su equipo, canalizándola en una visión compartida en la que estén
todos comprometidos. Aquí volvemos al concepto de confianza y activista
creíble, analizados en la unidad temática N°1.
4.1. Las cinco disciplinas en el coaching sistémico de
equipos
En este apartado trabajaremos el capítulo 6 del libro del autor Peter
8
Hawkins, en el que el coach puede “instruir en las cinco disciplinas y
enseñar los diálogos y las conexiones entre dichas disciplinas” (p.140).

El modelo presentado no es lineal, sino cíclico. No son por lo tanto

estáticos y la retroalimentación puede generar momentos de avance y
4.2. El Proceso del coaching de equipo
retrocesos sobre sí mismo; para configurar un nuevo momento, generando
El autor explica que hay una etapa en la que el coach debe aclarar cuál
nuevos aprendizajes. Por eso el líder coach necesita la flexibilidad que le da
es su papel y las etapas del relacionamiento entre él y el equipo que va
su propia intuición, acompañado de su saber hacer, su expertise.
a recibir el coaching. Y realiza una diferencia entre el coach externo y el
Las cinco disciplinas serían las siguientes: interno (impartido por el propio líder).

Entendiendo que el rol del coach de equipo es “posibilitar que el equipo

mejore su rendimiento, funcionamiento, bienestar, compromiso y
desarrollo”. (p. 112).

El Modelo que se utiliza se conoce con el nombre de CID CLEAR

• CID en su acepción inglesa (contracting, inquiry and diagnosis) y

CLEAR (contracting, listening, exploring, action, review), y es un
modelo que se articula y forma un modelo completo.

• MODELO CID CLEAR, está formado por siete fases que se utilizan
antes de gestionar el equipo con las cinco disciplinas.

A continuación, un cuadro con los aspectos más importantes.

Figura 3: Las cinco disciplinas del coaching de equipos

9
 MODELO CID CLEAR

SE realizan debates preliminares. Son los

ACORDAR 1 primeros contactos que se realizan con el que
solicita el coaching.

Se recopila información. Impresiones relevantes Aquí se debe escuchar al equipo en diferentes

sobre el equipo, su rendimiento, funcionamiento
y dinámica de los miembros y sus relaciones. ESCUCHAR
INVESTIGAR Para esto se utilizan diversos instrumentos de
recolección de datos (cuestionarios), así como
técnicas como las entrevistas semiestructuradas.
El autor sugiere, no recargar al equipo con
demasiados instrumentos, sino elegir los EXPLORAR
adecuados para medir lo que queremos saber.
aspectos del mismo.
Trabajar con el “MODELO DE COMPROMISO” de
tres niveles.
Investigar y experimentar. En el capítulo 5 el
autor muestra diferentes ejemplos de cómo
operar con diversos equipos.

En esta fase ya tenemos un diagnóstico más

Después deberemos clasificar y analizar los ACTUAR profundo y se necesita saber ¿cómo se actuará
datos. Realizado el diagnóstico, el coach debe de forma diferente para rendir mejor?
DIAGNOSTICAR
“esbozar algunos mapas de recorrido”.(p.122)

Aunque es sólo un borrador, ya que el recorrido Esta fase es parecida a la retroalimentación,

necesita ser diseñado junto con el equipo. el equipo debe estar preparado a enfrentar
REVISAR diversas situaciones al querer cambiar. Son fases
de seguimiento que irán revisado lo actuado y
Esta fase es importante ya que deben acordarse
los resultados a obtener y la forma en que se conocer nuevas posibilidades de aprendizaje y
trabajará para lograrlo. Tener en cuenta las cambio en el equipo.
cuestiones prácticas, los límites, la ética (los
temas relacionados a la confidencialidad), la
alianza operativa (entre el coach y el equipo,
ACORDAR 2 confianza, respeto y buena voluntad de ambas
partes) y acordar con toda la organización
(cuestión también vinculada a la estrategia
del negocio). Este último relacionado con
el “COACHING de las TRES DIRECCIONES”.
Relaciones entre el coach, personal que recibe el
coaching y el representante de la organización.

10
4.3. Coaching de la junta directiva
En este capítulo el autor explica cómo se debe implementar con el modelo Después se ha trabajado una herramienta fundamental de transformación
CID CLEAR abordándolo de otra manera, centrándose en: del liderazgo, como es el coaching. Como rol proactivo en la gestión
corporativa de Recursos Humanos, debemos aprender este rol de coach
 Un acuerdo inicial; de diversos equipos en el que debamos desempeñarnos y sobre todo el
equipo de dirección de la organización.
 Cierto proceso de investigación, por medios de entrevistas con
Fuente: http://sabinacoach.com/wp-content/uploads/2011/04/EQUIPO_
algunos miembros. (Siempre es recomendable cuando uno
cenital.jpg
trabaja con un equipo, no iniciar entrevistas individuales, sin que
Por lo tanto concluimos con la necesidad de entender esta gestión
el equipo esté informado, ya que se siembran sospechas sobre
orientada a la dirección estratégica de la misma y la potencialidad de
las intenciones del coach. Puede ser contraproducente, ya que
nuestro rol dentro de los equipos dónde se toman las decisiones más
generaría conflictos de intereses, más aún en estos niveles de toma
importantes y con un impacto, que veremos en próximas unidades.
de decisión dónde cualquier movimiento puede generar rupturas
de confianza y compromiso).

 Cierto proceso de diagnóstico, también generando compromisos

con los integrantes de las mismas.
6. Referencias bibliográficas
• Bernardez, M (2007) Desempeño organizacional: Mejora, creación
El recorrido que el autor realiza en este capítulo, es eminentemente
e incubación de nuevas organizaciones. EEUU; Autor House.
práctico.
Recuperado de www.expert2business.com/itson/DOBernardez.pdf

• Cravino, M.L. (2012) Manejo de atracción y retención. En Un

trabajo feliz: tendencias en la gestión del capital humano,
que impactará en nuestro futuro. 1°ed.Buenos Aires: Editorial
Temas. Recuperado de: http://www.aoconsulting.com.ar/libro_
untrabajofeliz/Capitulo-4.pdf

• Cravino, M.L: (s.f.) La gestión del desempeño: una herramienta

5. Conclusiones u otro capítulo de “Doctor Jekyll and Mister Hyde. Recuperado
de http://www.aoconsulting.com.ar/index.php/destacados/19-
gestion-del-desempeno
En esta unidad hemos trabajado la gestión del talento, pero
comprendiendo a su vez el impacto que genera en el desempeño • Hatum,A. (2011).Introducción. En: El futuro del talento. Gestión del
organizacional. talento para sobrevivir la crisis. (pp.17 a 30).Buenos Aires: Temas

11
 Grupo Editorial.

• Hatum,A. (2011).Gestión del Talento. En: El futuro del talento.

Gestión del talento para sobrevivir la crisis. (pp.31 a 66).Buenos
Aires: Temas Grupo Editorial.

• Hawkins, P. (2012) Las cinco disciplinas de práctica de un equipo

exitoso. En Coaching y liderazgo de equipo: coaching para un
liderazgo con capacidad de transformación. (pp.63-80). Buenos
Aires: Granica.

• Hawkins, P. (2012) El proceso de coaching de equipo. En Coaching

y liderazgo de equipo: coaching para un liderazgo con capacidad de
transformación. (pp.111-136). Buenos Aires: Granica.

• Hawkins, P. (2012) Coaching de la junta directiva. En Coaching y

liderazgo de equipo: coaching para un liderazgo con capacidad de
transformación. (pp.197-222). Buenos Aires: Granica.

• Lusthaus, C., Adrien M.H., Anderson, G., Carden,F. y Plinio

Montalván, G. (2002) Evaluación organizacional: marco para
mejorar el desempeño. Canadá: Banco Interamericano de
Desarrollo y Centro Internacional de Investigaciones para el
Desarroll

12
13