20-9-2020 Avance 1: “Caso

INFORMAT”.
Seminario de Título.

Integrantes:
-Carolina Zapata Vidal., Ing. Administración de
Empresas mención R.R.H.H. (Illapel)
-Leslie Figueroa Espinosa., Ing. Administración
de Empresas Mención R.R.H.H. (Concepción)
-Alejandro Mattas Henríquez., Ing.
Administración de Empresas Mención R.R.H.H.
(Concepción)
Tutor: Juan Carlos Contreras.
Sección:.
 INTRODUCCIÓN

En el siguiente reporte de avance realizaremos un análisis del caso planteado, haciendo

previamente una lectura comprensiva de todos los aspectos relevantes en relación con nuestra
formación en la carrera y utilizando las competencias instaladas en nuestro perfil de egreso. El foco
del reporte es completamente consistente con la rúbrica de evaluación para asegurar estar en la
lógica demandada y dar respuesta efectiva a lo solicitado.
Una de las mayores debilidades del sector tecnológico chileno son las diferencias existentes
entre las zonas geográficas donde el desarrollo tecnológico no está teniendo la misma velocidad.
Hay zonas rurales y aisladas dónde la conectividad sigue siendo limitada. En estas zonas, el
Gobierno continúa trabajando para tratar de conseguir que gocen de las mismas oportunidades de
futuro que las aquellas, donde hoy en día, cuentan con una mayor evolución tecnológica.
Otro punto a tener en cuenta es el tamaño del mercado. En Chile, tanto este como la industria TIC
son relativamente pequeños. Esta tendencia parece estar cambiando, ya que, en los últimos años, el
sector ha conseguido aumentar considerablemente el número de usuario. Sin embargo, el tamaño
del mercado chileno está delimitado por su escasa población, que se concentra en un 50% en el gran
Santiago.

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 DESARROLLO

1. Identificar el 100% de los datos relevantes del caso planteado que tengan relación y
relevancia con tu carrera.

Datos Clave del Caso Implicancias desde la formación en RRHH

 Desde la década de 1960 el dueño es el Haciendo una estimación el gerente debiera
gerente general. tener entre 70 y 80 años, lo cual abre la
interrogante si debiera entregar el cargo a
algún familiar o contratar.
 Empresa de tipo familiar con gestión Muchas de las empresas Pymes son
burocrática. familiares, después crecen alcanzando un
tamaño medio, manteniendo su modelo de
gestión generándose burocracia en los
procesos.
 Se exige servicio y compromiso con El Dueño y gerente general, baso su éxito en
empresas y sus clientes. la calidad de servicio y compromiso con sus
clientes, sin embargo, aparentemente no fue
capaz de crear una “cultura organizacional
del servicio y compromiso” con los clientes.
 Estilo autocrático, cada decisión pasa El estilo autocrático es propio de empresas
por el gerente general. pequeñas que nacen alrededor del dueño,
quien por cuidar su patrimonio centralizan
los procesos. Cuando estas empresas crecen
se conflictúan pues pierden eficiencia.
 Empresa área de servicios El caso muestra una empresa de éxito, sin
informáticos, bien posicionada, embargo, se muestra estancada en su
financieramente saneada. Relación potencial de crecimiento, más aún cuando
deuda capital 1/3 tiene capacidad de endeudamiento.
 Jefaturas informales en áreas de Uno de los elementos adicionales en la
Finanzas, RRHH, Operaciones. creación de exceso de burocracia y perdida
de eficiencia es la informalidad de las
jefaturas limitando la mejora dado el tamaño
de la una empresa.
 Cargo, posiciones, tareas y La informalidad se extiende aún más, pues
responsabilidades no claramente no existen descripciones de cargo para
definidas. definir tareas y responsabilidades, con
implicancia para evaluar los desempeños y
la construcción de incentivos por
desempeño.
 Solicitud de organigrama ideal para el Se agrega al final nuevo organigrama con
caso, en un potencial mejora. consideraciones y supuestos.
 Empresa con 45 trabajadores que La empresa nos muestra que dado la
atiende a 120-200 empresas regular y condición burocrática del modelo de gestión
permanentemente y 80 de manera tiene la capacidad de atender hasta 280

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 intermitente. empresas. Esto no haría vislumbrar que en
un modelo de gestión más eficiente con la
misma gente podrían expandir su capacidad
de servicio, lo cual presenta una
oportunidad.
 12 sucursales en principales comunas Es interesante rescatar que la empresa sabe
de Santiago. operar distribuida territorialmente, luego si
existiera un mercado interesante en regiones,
lo único que limitaría esa expansión es el
modelo burocrático.

2. Contextualizar el caso. En este punto debes considerar las perspectivas históricas, geográficas,
situacionales, políticas, normativas, laborales, económicas, ambientales, cuantitativas y cualitativas
que encuentren en el caso planteado, así como otras que aporten al desarrollo de esta situación.

Perspectivas de Análisis Contextos del caso

 Históricas El dueño de la empresa comenzó su negocio en esta década, por lo cual
es evidente que tenga una preferencia por mantener su negocio en
Santiago, que era el centro de toda novedad en aquellos años. También
fue marcado políticamente por un hecho como lo fue el paso de un
gobierno popular a una dictadura, la cual se destaca por ser autocrática.

 Geográficas Es normal que tenga tanta retención en cuánto a las decisiones de su

empresa, pues la economía en esos años se vio fuertemente afectada por
distintas intervenciones políticas además del desastre del terremoto de
Valdivia que también afectó a la zona sur del país económicamente, lo
cual también explica su conservadurismo ante las deudas.

 Situacionales La emergencia de la Pandemia y las cuarentenas han tensionado las

empresas y han dejado obsoletos algunos modelos de negocios. Donde
la sobrevivencia de las empresas ha sido en base a la digitalización de
ellas y la utilización de plataformas de e-commerce.

 Políticas La situación de crisis social que se ha venido incubando en el último

año y la cercanía de elecciones, han generado un escenario de
estancamiento potencial del país.

 Normativas Las actuales condiciones de vulnerabilidad de las Pymes, hace

recomendable utilizar todos los instrumentos y nuevas normativas que
permitan asegurar la viabilidad financiera.

 Laborales Dado las cuarentenas se hace necesario 1) mejorar las estrategias de

envío de productos a los clientes, 2) capacitar a los trabajadores en

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 trabajo a distancia y 3) implementar una plataforma de ventas online.

 Económicas Desde el punto de vista económico hay cierta incertidumbre sobre la

posible recuperación del impacto de la pandemia sobre los indicadores
de actividad productiva IMACEC, como del desempleo y el nivel de
inflación. Esto hace ser cauto en el corto plazo.

 Ambientales Desde el punto de vista medioambiental, y asociadas a las nuevas

demandas de los clientes se privilegiará a los proveedores que disponen
de productos medioambientalmente amigables y con baja huella de
carbono.

2. Identificar y definir 3 problemas que reconozcan en el caso.

Áreas problema Definición de los problemas y sus implicancias

Definición de cargos y delegación de

responsabilidades Para definir de mejor manera las actividades por
cargos y separar las distintas áreas del gerente
general, formalizar las jefaturas de Finanzas,
RRHH, Logística y Operaciones. Como hacer
todas las descripciones de cargos necesarias
para formalizar los roles y responsabilidades de
los integrantes de la empresa.

Liderazgo autocrático y Burocracia Este punto hace que el liderazgo autocrático

Cultura Organizacional
compromiso con el cliente.
cree burocracia y se mantenga y no existan
mandos de poder intermedios en términos de
decisiones y acciones. Luego tener una
estructura de personas bien gestionada, ayudaría
a que los procesos se agilicen y que cada
persona se enfoque en su trabajo específico,
evitando dobles esfuerzos o malos entendidos y
los mandos medios serían un apoyo para el
gerente general en cuando a toma de decisiones
y consejería de áreas específicas, pudiendo éste
concentrarse sólo en temas de mayor
complejidad para la empresa.
de Servicio y La Cultura Organizacional describe la
personalidad de una empresa; su forma de ser y
actuar. Los negocios y las personas que trabajan
en ellas tienen una serie de prácticas y modos de
actuar muy particulares en este caso, es

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 necesario desarrollar la Cultura del servicio y
compromiso con el cliente, y gracias a esos
atributos que el gerente general ha impuesto los
clientes la identifican y la prefieren. La cultura
organizacional al ser desarrollada disminuirá el
rol de “supervisión” en este aspecto, pues
determinará la orientación en la que funciona la
empresa.

4. Priorizar y argumentar 3 problemas presentes en el caso, de mayor a menor complejidad.

El orden de Prioridad dice relación con la importancia de darles solución para la organización y la
complejidad a cuan fácil o difícil es entender y darle solución al problema. Luego el orden este
dado por: “de los problemas más necesarios para la organización primero se resuelven los más
fáciles “

Complejidad Problemas jerarquizados por Prioridad

Complejidad Alta: pues cambiar la cultura de Construir una cultura organizacional del
una organización lleva su tiempo e implica un servicio y compromiso con los clientes. El
plan de largo plazo de desarrollo diseño de un lugar bueno hace posible un nivel
organizacional. alto en la atención de usuarios. Fijar estrategias
y objetivos corporativos.
Ejemplo la entrega oportuna de los pedidos a
los usuarios
Complejidad Media: pues es necesario hacer ver Delegar responsabilidades en las jefaturas y
a la primera línea directiva, las ventajas desde el funcionarios e inaugurar un nuevo tipo de
punto de vista de eficiencia y sobrecarga de liderazgo. Si es opción del dueño nombrar un
trabajo que significa concentrar en el gerente nuevo gerente general para este nuevo desafío
general toda la responsabilidad. es válido y recomendable.

Complejidad baja: pues es una decisión de Formalizar las jefaturas y descripción de cargos
índole administrativa y que conlleva una nueva en profundidad y estructura de incentivos.
forma de trabajar. Formalizar jefaturas en sub – departamentos
influye en el control de producción y
problemáticas de los colaboradores permite
tener en control adecuado minimizando errores
mayores Metas por cumplimientos y bonos

El Nuevo Organigrama: En este organigrama se plasma los ajustes necesarios en el marco de los
tres problemas básicos detectados ,más una apuesta estratégica en el marco de resolver los impactos
de la crisis social, crisis económica y pandemia , y abordar a través invertir en la digitalización de
la empresa el desafío de ofertar cobertura a nuevos clientes en regiones a través de su plataforma de
e-commerce.

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