Análisis Competitivo

Juan Claudio López V.

 Análisis competitivo
Es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con
su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las
fortalezas y debilidades de la empresa, así como las
oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado
objetivo.
Este análisis es la base sobre la que se diseñará la
estrategia, por esta razón se debe conocer o intuir lo siguiente:

La naturaleza y el éxito de los cambios probables que

pueda adoptar el competidor.

La probable respuesta del competidor a los posibles

movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar.

La reacción y adaptación a los posibles cambios del

entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores.

Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
 Para determinar las oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades de la organización se deben
utilizar dos tipos de análisis:

Análisis externo: Supone el análisis del entorno, de

la competencia, del mercado, de los intermediarios
y de los suministradores.

Análisis interno: Supone analizar la estructura

organizativa de la propia empresa, y de los
recursos y capacidades con las que cuenta.

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 Directa
Indirecta
Potencial (productos o servicios
sustitutos)

Concepto de competencia

Los competidores son empresas que satisfacen la

misma necesidad de los consumidores.
Dirigen sus esfuerzos de marketing al mismo
segmento de mercado objetivo que “nuestra” empresa.

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 Análisis de las fuerzas competitivas
 Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas
que se interaccionan en el mundo empresarial:

Amenaza de nuevos entrantes.

Rivalidad entre competidores.

Poder de negociación con los proveedores.

Poder de negociación con los clientes.

Amenaza de productos o servicios sustitutivos

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La acción conjunta de estas 5 fuerzas competitivas es la
que va a determinar la rivalidad existente en el sector

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 Amenaza de nuevos entrantes
 Barreras de Entrada y salida

Depende de las barreras de

entrada existentes en el sector.
Estas barreras suponen un grado
de dificultad para la empresa que
quiere acceder a dicho sector.
Cuanto más elevadas son las
barreras de entrada, mayor
dificultad tiene el acceso al sector

Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
 Barreras de Entrada
Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

• Se refieren a la disminución en costos unitarios de un producto

Economías de cuando aumenta el volumen de compra
escala.

• Las empresas establecidas tienen identificación de marca y

lealtad del cliente, esto fuerza a los posibles entrantes a gastarse
Diferenciación
de producto fuertes sumas en constituir una imagen de marca.

• Necesidad de invertir recursos financieros elevados, para la

constitución de las instalaciones, para conceder créditos a los
Requisitos de
capital.
clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.

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 Barreras de Entrada

Acceso a los Necesidad de conseguir distribución para

producto. La empresa debe persuadir a los
canales de canales para que acepten su producto,
distribución mediante disminución de precio,
promociones.. Reduciendo beneficios.

Curva de
Aprendizaje o El know how o saber hacer de toda empresa
marca una importante limitación a los posibles
Experiencia competidores que tienen que acudir a ese
mercado concreto.

Política de
Puede limitar o incluso cerrar la entrada de
Gobierno productos con controles, regulaciones,
legislaciones, etc.

Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
 Barreras de Salida
Son factores económicos estratégicos y emocionales
que hacen que las empresas sigan en un determinado
sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso
dando pérdidas.

Restricciones Interrelaciones
sociales y estratégicas. Las
gubernamentales. La interrelaciones entre
negativa del gobierno unidades de negocio y
a decisiones de salida,
debido a la pérdida de
otras en la compañía en
puestos de trabajo, a términos de imagen,
efectos económicos capacidad comercial,
regionales, etc. acceso a mercados
financieros.

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Regulaciones Activos poco realizables o
laborales. Suponen de difícil reconversión.
un alto costo para la Activos altamente
empresa. especializados con pequeño
valor de liquidación.

Compromisos Barreras emocionales.

contractuales a largo Suponen una resistencia
plazo con los emocional por parte de la
clientes. Por los cuales dirección a una salida que está
debemos permanecer económicamente justificada y
más tiempo en el que no se quiere llevar a cabo
sector, manteniendo la por lealtad a los empleados,
capacidad para la por temor a la pérdida de
fabricación, los costos prestigio, por orgullo, etc.
de producción, etc.
Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
Síntesis “Amenaza de nuevos entrantes”

El segmento mas atractivo es aquel en

que las barreras de entrada son altas y
las barreras de salida son bajas.
El peor escenario es aquel en que las
barreras de entrada son bajas y las de
salida son altas.
Si las barreras de entrada y salida son
bajas las empresas salen con facilidad del
mercado y los rendimientos son bajos

Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
 Rivalidad entre competidores
Para una organización será más
difícil competir en un mercado, donde los
competidores estén muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los
costos fijos sean altos.
Constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.
Por ello un segmento es poco
atractivo si contiene numerosos y fuertes
competidores.

Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no
será atractivo cuando:

Los proveedores estén muy bien

organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones
de precio y tamaño del pedido.
Los insumos que suministran son claves
para la empresa, no tienen sustitutos o son
pocos y de alto costo.
Al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia delante.

Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
 Un segmento es poco atractivo si los
proveedores de la empresa pueden subir los
precios o reducir la cantidad que abastecen.

El poder de los proveedores aumenta

cuando hay pocos sustitutos.

Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
 Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando:

 Los clientes están muy bien organizados,

 El producto tiene varios o muchos sustitutos,
 El producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
cliente

La situación se hace crítica si a las

organizaciones de compradores les
conviene estratégicamente integrarse
hacia atrás, es decir, la compañía crea
subsidiarias que producen algunos de
los materiales utilizados en la fabricación
de sus productos

Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
 Un segmento es poco atractivo si los
compradores tienen un poder de
negociación fuerte o creciente.

Los compradores tratarán de hace que

los precios bajen, exigirán mas calidad o
servicios, y enfrentarán a los competidores
de la industria entre si.

Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
 Productos Sustitutos
La política de productos
sustitutivos consiste en buscar otros
que puedan realizar la misma función
que el que fabrica la empresa en
cuestión y satisface la misma
necesidad en el consumidor.
Los productos sustitutivos que
entran en mayor competencia son los
que mejoran la relación precio-
rentabilidad con respecto al producto
de la empresa en cuestión.

Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
Síntesis “Amenaza de productos
sustitutos”

Los productos sustitutos limitan los precios y las

utilidades que se pueden lograr en un segmento.
Se tiene que vigilar de cerca la tendencia de precio de
los productos sustitutos

Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
EL ANÁLISIS FODA

Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
 El análisis FODA

Es una
herramienta
analítica que
permite trabajar
con toda la
información que
se posee sobre
el negocio, útil
para examinar
sus Fortalezas,
Oportunidades,
Debilidades y
Amenazas.

Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
 Aplicaciones
El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y
puede ser usado por todos los niveles de la corporación
y en diferentes unidades de análisis tales como

 Producto
 Mercado
 producto-mercado
 línea de productos
 corporación
 empresa
 división
 und estratégica de negocios
 etc).
Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
 El entorno de la empresa

Micro
Entorno

Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-
Macro
competitivo-17.htm Entorno
 Fortalezas y debilidades
Se deben considerar áreas como las siguientes:
 Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información,
activos fijos, activos no tangibles.
 Análisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
 Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de la
empresa.
 Análisis de Portafolio
La contribución consolidada de las diferentes actividades
de la organización.

Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
 Oportunidades y amenazas
Las oportunidades se encuentran en aquellas áreas que
podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas están
en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para
alcanzar altos niveles de desempeño.
 Considere:
 Análisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores, canales de
distribución, clientes, mercados, competidores).
 Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
 El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Fuente: http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk17.htm
 Debilidades Oportunidades

Fortalezas Amenazas

Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
 Consiste en identificar los posibles medios para
lograr una ventaja sostenible sobre los consumidores.

Elementos de la ventaja competitiva

Ventajas
Posicionales

Fuentes de
Ventaja “pionero”

Implementación de un
análisis competitivo
Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-
competitivo-17.htm
 Ventajas Posicionales
 Precio de entrega mas bajo.
 Beneficios superiores del producto.
 Servicios superiores al cliente.
 Nombre de marca establecido o reputación de la
empresa en cuanto a la calidad.
 Características e innovaciones.
 Mejor disponibilidad de espacio para el comprador.

Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
 Ventaja de ser pionero
Capacidad del pionero para mantener la
posición de liderazgo
 Mantener un alto nivel de calidad con relación al
precio.
 Ofrecer una amplitud de opciones en la línea de
productos para satisfacer las necesidades de
diferentes segmentos.
 Mantener una distribución superior.

Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
Ventaja Competitiva

Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
 Desarrollo de estrategias de
marketing competitivo
Estrategias Competitivas Básicas

Liderazgo general
Foco
de costos

Mitad del
Diferenciación
camino

Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
 Liderazgo en costos
Lograr el liderazgo en costos significa que una
firma se establece como el productor de mas bajo
costo en su industria.
Un líder de costos debe lograr paridad, o por lo
menos proximidad, en base a diferenciación aún
cuando confía en el liderazgo de costos para
consolidar su ventaja competitiva.
Logrado a menudo, a través de economías de
escala

Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
 Diferenciación
Una firma intenta ser única en su industria
en algunas dimensiones que son apreciadas
extensamente por los compradores.

Un diferenciador no puede ignorar su

posición de costos. En todas las áreas que
no afecten su diferenciación debe intentar
disminuir costos.

Las áreas de diferenciación pueden ser:

producto, distribución, ventas,
comercialización, servicio, imagen, etc

Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
 Enfoque o Foco
 Lograr el enfoque significa que una firma fijó ser
la mejor en un segmento o grupo de segmentos.
 Dos variantes: enfoque por costos y enfoque por
diferenciación.

Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
 Mitad del camino o pegado en el
centro
Esto es generalmente una receta segura para obtener una
rentabilidad por debajo del promedio de la industria

No obstante, los beneficios atractivos son posibles solo si la

industria es atractiva y se mantiene atractiva

Es una manifestación de la carencia de una elección

Es especialmente peligrosa para “enfocadores” que han sido

acertados, y que después han comenzado a descuidar su
enfoque. Ellos deben buscar otros nichos, de lo contrario estarán
comprometiendo su estrategia
Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
 Conclusión del Tema
La empresa debe ser muy cuidadosa a la hora
de adoptar una estrategia competitiva, ya que de
esta decisión dependerá su rentabilidad y por ende el
futuro de esta.
Es de suma importancia estudiar y conocer las 5
fuerzas de Porter, ya que mediante ellas se puede
obtener mayor información acerca de la industria.
El análisis FODA ayuda a identificar cuales son
las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de la empresa, ya sea para aprovecharlas
y/o evadirlas y solucionarlas.

Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
 Las 5 fuerzas de Porter
Productos sustitutos
(de empresas en
otros sectores)

Proveedore Rivalidad
s de entre
Compradores
insumos vendedores
estratégicos competidores

Nuevos
participantes
potenciales
Fuente: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm