UNIDAD TEMÁTICA II: CRISIS Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Para comenzar a desarrollar la unidad conviene hacer una pequeña introducción tomando en cuenta
lo planteado por (Greiner, 1998), es decir, que “los problemas de las compañías se deben
principalmente a decisiones del pasado que a sucesos del presente o la rivalidad competitiva en la
industria y el mercado”.

Sin embargo, este autor plantea, que esas compañías en un apuro por crecer a veces pasan
por alto preguntas críticas que sirven para su desarrollo, tales como: ¿Dónde estuvo nuestra
organización? ¿Dónde se encuentra ahora? ¿Qué significan esas respuestas para el rumbo futuro de
la organización? Y en cambio, se fijan en el entorno y las perspectivas de futuro del mercado o de la
industria como si sus proyecciones fueran a marcar la nueva identidad que debe tomar la
organización.

Sin embargo este comportamiento tiene una explicación; si nos basamos en las
explicaciones comúnmente ofrecidas por el legado de los psicólogos europeos, quienes argumentan
que el comportamiento de los individuos está determinado principalmente por eventos y
experiencias pasadas más que por lo que les depara el futuro y extrapolamos este planteo a los
problemas de las organizaciones, podemos identificar una serie de fases que las compañías tienden
a atravesar a medida que crecen. Encontramos así una fase que comienza con un período de
evolución, con un crecimiento constante y con estabilidad y termina con un período
“revolucionario” de turbulencia organizativa y cambios necesarios.

La resolución de cada etapa determina si una empresa avanza o no a su siguiente etapa de

crecimiento evolutivo. Sin embargo, hasta el momento las investigaciones no arrojan un modelo del
proceso completo, más bien hay ciertas “pistas” o ciertas muestras empíricas que nos permiten
entender conceptualmente cómo se desarrolla lo mencionado. Tal es así, que cuando nosotros
observamos las investigaciones encontramos cinco dimensiones claves que definen los parámetros
del modelo, modelo que presentamos gráficamente en la figura 1.

Esos parámetros los podemos entender de la siguiente manera:

 Edad de la organización: Es la dimensión más obvia y esencial para cualquier modelo que
busque representar el desarrollo de cualquier organización, es la “edad” que esa
organización tiene (definámosla como el tiempo que lleva en una industria). Es esencial
dado que en la práctica las organizaciones no mantienen las mismas prácticas durante toda
su existencia, sin embargo los problemas de administración y los principios a través de los
cuales los gerentes basan sus decisiones son útiles en un período determinado. Sin embargo
el paso del tiempo, la mayoría de veces contribuye a la institucionalización de dichos
principios en la organización, transformándose en rigideces y muchas veces anticuados para
momentos posteriores por lo que el comportamiento de los empleados se vuelven
predecibles a la par que más difíciles de cambiar.
 Tamaño de la organización: Los problemas que tiene una organización y sus soluciones
tienden a cambiar a medida que el número de empleados y las ventas crecen. Problemas
de coordinación y magnitud afloran, emergen nuevas funciones, se multiplica la jerarquía y
los trabajos se vuelven más interdependientes. Las organizaciones que no crecen pueden
conservar sus comportamientos y problemas a lo largo de las distintas fases.
  Etapas de evolución: Explicaremos en más detalle posteriormente.
 Etapas de revolución: IDEM.
 Tasa de crecimiento de la industria: La velocidad a la que una organización experimenta las
etapas de evolución y revolución están relacionadas por la estructura de su industria y su
comportamiento. Por ejemplo: una compañía compitiendo en un mercado que se expande
rápidamente debería agregar empleados si quiere aprovechar ese suceso, entonces, se
acelera la necesidad de contar con una nueva estructura organizacional para acomodar el
creciente número de empleados. En industrias de rápido crecimiento las etapas de
evolución y revolución son más cortas que en industrias de bajo crecimiento, generalmente
estas últimas industrias están en una etapa de madurez. Por eso, las compañías que
cometen errores en industrias prósperas y en crecimiento, tienen mejores perspectivas
respecto a sus estados de resultado, dado que los errores se camuflan por el desempeño
mismo de la industria. Más bien, en industrias de bajo crecimiento con entornos de mercado
competidos, los errores que se cometan provocan que las etapas de revolución sean más
severas y difíciles de resolver.

Figura 1 – Imagen extraída del artículo del mismo autor, traducción propia

Sin embargo, volveremos sobre este punto más adelante, de momento es preciso
quedarnos entonces, con que toda organización para lograr un “sano desarrollo” y poder subsistir a
lo largo del tiempo tiene que responder a esas tres preguntas clave (¿Dónde estuvimos? ¿Dónde
estamos? ¿Qué nos espera para el futuro en base a lo respondido anteriormente?), sobre todo
poder encontrar soluciones o más específicamente definir estrategias y planes de acción concretos,
y solo podrá hallar esas respuestas a través de un correcto diagnóstico.
1. Diagnóstico, crisis y caos. Principios para el diseño de soluciones
estratégicas.

Siguiendo a (Cátedra de Administración estratégica [Filminas]) entendemos que el diagnóstico es

igual al posicionamiento para enfrentar desafíos vitales, es decir establecer cuál es nuestro poder
para poder enfrentarnos a los desafíos que nos plantea el entorno.

Podemos encontrar así un diagnóstico estático, es decir, una mirada que reúne las
características del entorno actual de la organización, y las características de la organización y las
enfrenta entre sí a través del uso de una matriz FODA, para poder obtener estrategias que sirvan
para neutralizar las debilidades y amenazas y aprovechar al máximo las fortalezas y explotar las
oportunidades.

También encontramos un diagnóstico dinámico, que se trata de comprender el posicionamiento de

nuestra organización en toda la cadena de valor.

A su vez (Ansoff, Kipley, Lewis, Helm-Stevens, & Ansoff, 2019) Propone que él diagnóstico
estratégico es un acercamiento sistemático que busca determinar los cambios que deben ser
realizados en la estrategia de una firma y en sus capacidades para poder alcanzar el éxito en el
entorno futuro

Como podemos ver, en el primer párrafo definimos un punto importante, planteamos la

existencia del entorno. Como bien sabemos las organizaciones son organismos vivos, sistemas que
interactúan con el entorno. Siguiendo a (Johnson, Scholes, & Whittington, 2009) podemos concluir
que el entorno es lo que le da a la organización los medios para su supervivencia; es decir, por
ejemplo: en el sector privado, la satisfacción de los consumidores es lo que permite a las
organizaciones mantenerse en sus negocios.

Sin embargo el entorno también es fuente de amenazas, por ejemplo: cambios en los gustos
de los consumidores, entrada de nuevos competidores, desarrollo de tecnologías revolucionarias o
cambios en las regulaciones del gobierno que afectan a las actividades de nuestra organización. El
cambio del entorno, si agarra desprevenido y mal preparado a las organizaciones, puede ser fatal.

Es así que como planteábamos en el inicio de esta unidad, y como planteamos en el primer
párrafo de esta sección, la mejor manera de comprender el entorno es realizando un diagnóstico.
Es preciso primero definir la composición de ese entorno, nos apoyaremos en la siguiente figura:
 Macroentorno

Industria

Competidores
y mercados

La organización

Figura 2 – Extraído y traducido del autor citado

 Macroentorno: Consiste en amplios factores ambientales que impactan en mayor o menor

medida en todas o casi todas las organizaciones. Se puede diagnosticar a través del análisis
PESTEL, dado que permite identificar las tendencias del entorno en términos Políticos,
Económicos, Sociales, Tecnológicos, Medio ambientales (del inglés: Enviromentals),
Legales.
Este análisis nos permite obtener datos para identificar los motores claves del
cambio, los cuales son útiles para construir escenarios futuros (una perspectiva detallada
de los escenarios se ofrece en la unidad 8).
 Industria: También llamado sector; lo compone el grupo de organizaciones produciendo el
mismo producto o servicio. En este caso las cinco fuerzas de Porter es útil para entender el
atractivo de industrias o sectores particulares y las potenciales amenazas de actores que
actualmente no participan en la misma.
 Competidores y mercados: Dentro de muchas industrias o sectores, hay diferentes
organizaciones con diferentes características, que compiten en diferentes bases. Aquí es útil
el análisis de los grupos estratégicos los cuales nos permiten identificar correctamente a
nuestros competidores, y aquellos que están más alejados de nuestra posición actual. Esto
ocurre principalmente porque en el mercado, los consumidores no presentan las mismas
necesidades y expectativas, tienen un rango diferente de requisitos, los cuales podemos
comprender a través de los conceptos de segmentos de mercado y factores críticos del
éxito.

(Johnson, Scholes, & Whittington, 2009) Nos ofrecen un desarrollo sobre los tres aspectos
mencionados arriba. Empecemos entonces con el análisis PESTEL: El mismo nos ofrece una lista que
abarca las influencias en el éxito o en el fallo que puedan tener las estrategias. El marco político,
refiere al rol de los gobiernos; La economía refiere a la macroeconomía, en aspectos tales como
tipos de cambio, ciclos de negocios y las diferentes tasas de crecimiento económico de los diversos
países; el aspecto social incluye cambios culturales y demográficos, por ejemplo: el envejecimiento
de la población; el marco tecnológico refiere a las innovaciones, por ejemplo: la utilización de la
inteligencia artificial en la generación de códigos de programación; el marco medioambiental, está
más orientado a las cuestiones “verdes” como la contaminación y los desechos; por último el marco
legal abarca las regulaciones y los cambios en las mismas, por ejemplo: la promulgación de una ley
que prohíbe la cría de salmón en tierra del fuego.

Para que el análisis sea productivo y los resultados fructíferos, es importante que se analice
como esos factores están cambiando en el presente, y como se espera o se prevé que cambiaran en
el futuro, delineando de esa manera las implicaciones para la organización. Los factores pueden
estar interrelacionados, por ejemplo: en el caso de la inteligencia artificial que genera códigos de
programación (marco tecnológico), puede afectar directamente la cantidad de horas de trabajo de
los programadores, lo que conlleva a una modificación de su ánimo (marco social), pero también
puede repercutir en la productividad de la economía (marco económico).
Sin embargo, este análisis y el hecho de que puede existir una interrelación entre los
factores mencionados, hace necesario primero, identificar los motores claves del cambio.
Básicamente, son los factores de alto impacto que tendrán un efecto significativo en el éxito o en el
fallo de las estrategias. Estos factores de alto impacto varían según la industria o el sector. Identificar
estos motores claves del cambio, ayuda a enfocar el análisis en los factores que son más importantes
y que deben ser entendidos con máxima prioridad.

Sin embargo, está claro que el anterior análisis prevalece cuando el entorno presenta niveles
elevados de estabilidad y por eso hay poca incertidumbre sobre lo que pasará en el futuro. Sin
embargo, cuando el entorno es inestable, y presenta una creciente complejidad y/o un rápido
cambio, la incertidumbre comienza a tomar camino y es prácticamente inútil desarrollar un solo
punto de vista acerca de cómo se comportará el entorno y afectará a las estrategias de la
organización. Aparece así una herramienta útil llamada análisis de escenarios, que busca establecer
diferentes posibilidades acerca del comportamiento futuro del entorno al final del horizonte
temporal de planificación y ayuda a los estrategas a definir alternativas. Por lo tanto los escenarios
ofrecen miradas alternativas acerca del comportamiento futuro del entorno. Podemos utilizar el
análisis PESTEL y sus motores claves del cambio para ofrecer distintos marcos de análisis.

De hecho los escenarios típicamente, empiezan desde los motores claves del cambio que
poseen una mayor incertidumbre, dado que crean puntos de vista radicalmente diferentes acerca
del futuro. Construir escenarios útiles depende en mantener la interrelación de los factores
proveyendo así escenarios internamente consistentes; por lo que como mínimo, deberían ofrecerse
dos escenarios internamente consistentes: uno basado en el bajo crecimiento y la alta inestabilidad,
y el otro basado en un gran crecimiento y una baja estabilidad.

Cabe aclarar que el análisis de escenarios no intenta predecir el futuro en detalle, más bien
busca ofrecer futuros alternativos para así poder idear estrategias para contestar a esos escenarios.
A medida que los eventos se vayan desenlazando se establecerá una u otra estrategia de acuerdo a
lo determinado por los escenarios.

Es importante aclarar y sugerir, de acuerdo a los expertos en análisis de escenarios, que se

debe evitar producir solamente tres escenarios; dado que si se ofrece un escenario optimista, otro
pesimista y otro neutral, los gerentes por lo general se concentran en el escenario del medio y
rechazan los otros dos, reduciendo así el poder de fuego de la organización. Es mejor tener dos o
cuatro escenarios (en clases en la unidad 8 se plantea que es útil compararlos con las estaciones del
año).

(Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008) Ilustran una serie de conceptos que nos permiten comprender
mejor lo visto hasta ahora. Entender que el análisis del macro-entorno y de la industria, tiene como
objetivo identificar oportunidades y amenazas. Las oportunidades son una condición presente en
el entorno general que, si es explotada por la empresa, le ayudará a lograr una competitividad
estratégica. Las amenazas son una condición presente en el entorno general que podría entorpecer
las actividades de la empresa para lograr la competitividad estratégica.

Para poder analizar el entorno general necesitamos fuentes, las cuales pueden ser,
publicaciones del sector, periódicos, publicaciones de negocios, resultados de investigaciones
académicas, sondeos de opinión, páginas web, etc. Una vez tenemos las fuentes el autor propone
una serie de etapas para estudiar el entorno general:

 Exploración: Implica estudiar todos los segmentos del entorno general; gracias a ella las
empresas pueden identificar las primeras señales de los cambios que podrían ocurrir en el
entorno general y detectar otros que ya están ocurriendo. A veces se tratan de datos
ambiguos, inconexos o incompletos.
 Monitoreo: Los analistas observan los cambios que están ocurriendo en el entorno para ver
si, de entre las tendencias que se detectaron en la exploración, está surgiendo alguna más
importante. Depende de la capacidad que tenga la empresa de interpretar el significado de
distintos hechos y tendencias del entorno.
 Pronóstico: Las etapas anteriores se ocupan de los hechos y tendencias presentes en el
entorno general en un momento determinado. Los pronósticos son proyecciones viables de
lo que podría ocurrir y de qué tan pronto ocurrirá, como consecuencia de las tendencias y
los cambios que han detectado por medio de la exploración y el monitoreo.
 Evaluación: Determinar los tiempos y la importancia que tendrán los efectos de las
tendencias y los cambios del entorno en la administración estratégica de la empresa.

Respecto de la industria, (Johnson, Scholes, & Whittington, 2009), definen que la industria es un
grupo de firmas que producen el mismo producto o servicio, o más bien grupo de firmas que
producen bienes o servicios que son sustitutos casi perfectos de los demás competidores. Si
hablamos del sector público tenemos que mencionar, la palabra sector. Para poder analizar la
industria hacemos uso de las fuerzas competitivas de Michael Porter.

(Porter, 2008) Propone una explicación acerca de cómo se define la estrategia competitiva de la
empresa. Para formularla es necesario examinar los cuatro factores que determinan los límites de
lo que la compañía puede lograr. Sus puntos fuertes y débiles representan su perfil de activos y sus
habilidades en relación con la competencia (recursos, situación tecnológica, marca, etc.). Los valores
personales son los motivos y necesidades de los principales ejecutivos y de otros empleados que se
encargan de implementar la estrategia escogida. Los puntos fuertes y débiles y los valores,
determinan los límites internos de la estrategia competitiva que una compañía puede adoptar
exitosamente.

Los límites externos dependen del sector industrial y del ambiente en general, las
oportunidades y las amenazas de la industria definen el ambiente competitivo, con sus
correspondientes riesgos y premios potenciales. Las expectativas sociales reflejan el impacto que
en la compañía tienen cosas como la política gubernamental, los problemas sociales, las costumbres
cambiantes, etc.

Figura 15 – Extraído del autor citado

El autor plantea que la formulación de una estrategia competitiva, es esencialmente

relacionar una empresa con su ambiente. El ambiente relevante es la industria o industrias donde
ella compite. La estructura de la industria contribuye decisivamente a determinar las reglas
competitivas del juego y también las estrategias a que puede tener acceso la empresa. La intensidad
de la competencia se debe a la estructura económica subyacente y va más allá de los competidores
actuales. La fuerza combinada de las cinco fuerzas competitivas, presentadas en la figura 16,
configuran el potencial de utilidades en un sector, el cual se mide por el rendimiento a largo plazo
sobre el capital invertido.
 Figura 16 – Extraído del autor citado

La meta de la estrategia competitiva de una unidad de negocios consiste en encontrar una posición
en el sector industrial donde pueda defenderse mejor en contra de estas fuerzas o influir en ellas
para sacarles provecho. Es importante aclarar que hay que prestar atención a los actores potenciales
respecto de cada una de las fuerzas, no solo a los que actualmente se encuentran presentes.

RIESGO DE QUE ENTREN MÁS PARTICIPANTES

Los nuevos participantes aportan más capacidad, el deseo de conquistar participación de mercado
y grandes recursos. Ello puede hacer que se reduzcan los precios o se inflen los costos de las
compañías establecidas. Este riesgo dependerá de las barreras actuales contra la entrada y de la
reacción previsible por parte de las empresas ya establecidas. El riesgo será escaso si las barreras
son importantes o si las nuevas empresas esperan una gran represalia de los competidores bien
consolidados.

Barreras contra la entrada:

 Economías de escala: Reducción de costos unitarios de un producto a medida que aumenta

el volumen absoluto por período. Disuaden del ingreso de otras empresas, ya que obligan a
efectuar grandes inversiones exponiéndose a una reacción violenta por parte de la
competencia o bien a invertir poco y aceptar una desventaja de costos. Se encuentra en
casi todas las funciones de una entidad: manufactura, compras, investigación y desarrollo,
marketing, servicios, fuerza de ventas y distribución.
 Diferenciación de productos: Las empresas ya establecidas gozan de identificación de marca
y lealtad de los consumidores, obtenidas por medio de la publicidad, servicio al cliente,
diferencias de productos o simplemente por haber sido los primeros en entrar. Levanta una
barrera contra el ingreso de otras compañías, dado que les obliga a efectuar grandes
inversiones para ganarse la lealtad de los clientes de la competencia.
 Necesidades de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir
crea una barrera contra la entrada, sobre todo si se requiere capital para publicidad,
investigación o desarrollo anticipados que entrañan riesgos o son irrecuperables.
 Costos cambiantes: Los costos que paga una vez el comprador cuando cambia el producto
de un proveedor por otro. Por ejemplo costos de reentrenamiento de empleados, el de
 nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo de probar y evaluar otra fuente, necesidad de
ayuda técnica por recurrir a la asesoría de ingeniería del vendedor, el rediseño de productos,
e incluso los costos psicológicos de dar por terminada una relación. Cuando son elevados
estos costos, los nuevos competidores deben ofrecer una mejora importante de costos o
desempeño si quieren que el comprador los prefiera al anterior proveedor.
 Acceso a los canales de distribución: Como los canales ordinarios de distribución ya hacen
negocio con los competidores, si quieren que se acepte su producto habrá de persuadirlos
mediante descuentos, bonificaciones por publicidad cooperativa otros medios, los cuales
aminoran las utilidades.
 Desventajas de costos independientes de las economías de escala: Las compañías ya
establecidas pueden tener ventaja en costos que no están al alcance de participantes
potenciales, sin importar su tamaño ni las economías obtenidas. Como por ejemplo:
o Tecnologías de productos patentados.
o Acceso preferencial a materias primas.
o Ubicación favorable.
o Subsidios gubernamentales.
o Curva de aprendizaje o experiencia.

Represalia esperada

Las expectativas del posible participante respecto a la reacción de los competidores actuales
influyen también en el riesgo de la entrada. Si se prevé que respondan agresivamente para
dificultarle en lo posible el ingreso, quizá termine por desistir. Algunas señales de posibles
represalias contra la entrada son:

-Antecedentes de represalias vigorosas en contra de nuevas empresas.

-Compañías bien establecidas con grandes recursos para contraatacar.
-Compañías ya establecidas con gran arraigo en la industria y con activos muy poco líquidos
invertidos en ella.

Precio disuador de la entrada

La estructura prevalente de precios que apenas si equilibran los premios potenciales del ingreso con
los costos esperados de superar las barreras contra el ingreso y de exponerse a represalias.

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES

Adopta la conocida forma de manipular para alcanzar una posición, recurriendo a tácticas como la
competencia de precios, las guerras de publicidad, la introducción de productos y un mejor servicio
o garantías a los clientes. Se debe a que uno o más competidores se sienten presionados o ven la
oportunidad de mejorar su posición. Las tácticas competitivas de una compañía pueden influir en
otras y por tanto provocan represalias o esfuerzos por contrarrestarlas. Entre sus factores están:

 Competidores numerosos o de igual fuerza: Cuando existen muchas compañías, tiende a

haber disidentes o rebeldes y algunas compañías suelen pensar que pueden introducir
tácticas sin que se enteren las demás. Aun cuando existan relativamente pocas, si tienen un
tamaño y recursos más o menos similares, surge la inestabilidad pues están propensas a
luchar entre sí y cuentan con suficientes recursos para tomar represalias en forma sostenida
 y vigorosa. Cuando la industria está concentrada o la domina una empresa o un pequeño
grupo, ninguna se equivoca al evaluar la fuerza de las otras, el líder o los líderes imponen la
disciplina y coordinan la industria por medio como el liderazgo en precios.
 Lento crecimiento de la industria: Hace que las compañías que desean expandirse vean la
competencia como un juego por alcanzar una mayor participación en el mercado. Es mucho
más inestable que cuando el rápido crecimiento de la industria garantiza mejorar los
resultados con sólo mantenerse al ritmo de la industria o cuando hay que invertir todos sus
recursos financieros y administrativos para crecer junto a ella.
 Altos costos fijos o de almacenamiento: Causa fuerte presiones en las compañías para que
utilicen toda la capacidad; esto a su vez produce una escalada rápida de reducción de
precios cuando existe capacidad ociosa.
 Ausencia de diferenciación o costos cambiantes: Cuando el bien o servicio se percibe como
una mercancía o casi mercancía, la decisión del comprador se basará principalmente en el
precio y en el servicio, apareciendo entonces presiones para competir intensamente en esas
dos áreas.
 Aumento de la capacidad en grandes incrementos: Cuando las economías de escala indican
la necesidad de acrecentar la capacidad en gran proporción, estas adiciones
desestabilizarán permanentemente el equilibrio de oferta/demanda en la industria, sobre
todo cuando existe el riesgo de amontonarlas.
 Competidores diversos: Los competidores con diferentes estrategias, origen, personalidad y
relación con sus compañías matrices tienen metas y estrategias también diferentes para
competir, a veces incluso chocan unos con otros.
 Importantes intereses estratégicos: Si todas las compañías buscan éxito a toda costa en una
industria, la rivalidad se torna más inestable. Por ejemplo, una empresa diversificada
concederá gran importancia al éxito en determinada industria para mejorar su estrategia
global.
 Barreras sólidas contra la salida: Son factores de carácter económico estratégico y
emocional, que les permiten a las compañías competir en la industria aunque obtenga
rendimientos bajos y hasta negativos sobe la inversión.
Cuando son estrictas, la capacidad ociosa no abandona la industria y no desisten las
compañías que pierden la guerra de la competencia. Más bien, se mantienen en ella a
regañadientes y ante su debilidad se ven obligadas a recurrir a tácticas desesperadas. Esto
último puede significar una reducción persistente de la rentabilidad de toda la industria. Las
principales fuentes son:
o Activos especializados.
o Costos fijos de salida.
o Interrelaciones estratégicas.
o Barreras emocionales.
o Restricciones gubernamentales y sociales.

Rivalidad cambiante

Los factores que rigen la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar, de hecho cambian.
Por ejemplo, el crecimiento de una industria ocasionado por su madurez, dado que conforme va
madurando se disminuye la tasa de crecimiento, lo cual intensifica la rivalidad, merma las utilidades
y, frecuentemente, provoca una recesión moderada. A veces las mismas compañías participantes
pueden mejorar las cosas mediante cambios estratégicos.

Barreras contra la entrada y salida

A pesar de que sean distintas desde su concepto, su nivel conjunto constituye un aspecto
importante del análisis de la industria. A menudo unas y otras están relacionadas. En la figura que
se adjunta a continuación se muestra el caso simplificado en que las barreras de entrada y salida
pueden ser fuertes y débiles:

PRESIÓN PROVENIENTE DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

En un sentido general, todas las compañías de una industria compiten con las industrias que generan
productos sustitutos. Los cuales limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial pues
imponen un techo a los precios que pueden cobrarse rentablemente en él. Cuanto más atractiva
sea la opción de precios que ofrecen los sustitutos mayor será el margen de utilidad.

Para descubrir productos sustitutos es necesario buscar otros productos que realicen la
misma función que el de la industria. Algunas veces es una tarea sutil y lleva al analista a industrias
aparentemente muy distintas. La posición frente a los productos sustitutos requiere a veces
acciones colectivas de la industria.

Teniendo en cuenta la figura y las utilidades de la industria, el caso óptimo es aquel en que las
barreras contra la entrada son fuertes y la barrera contra la salida débiles. En ella se disuade el
ingreso y los competidores poco exitosos abandonarán la industria.

Los sustitutos que merecen especial atención son aquellos que: 1) están sujetos a tendencias que
mejoran su relación de precio-desempeño con el producto de la industria, o 2) los que generan
industrias que obtienen altas utilidades.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios, cuando negocian
una mejor calidad o más servicios y cuando enfrentan rivales entre sí. El poder de los grupos
importantes de compradores depende del número de características de su situación de mercado y
del valor relativo de su compra en relación con la industria global. Un grupo de compradores será
poderoso si se cumplen las siguientes condiciones:

 El grupo está concentrado o compra grandes volúmenes en relación con las ventas del
proveedor; si un cliente realiza gran parte de compras, crecerá la importancia de la
transacción.
 Los productos que compra el grupo a la industria representan una parte considerable de los
costos o de las adquisiciones que realiza; Los compradores tienden a invertir recursos
necesarios para buscar un precio favorable y efectuar una compra selectiva. Cuando el
producto que se venden en la industria constituye una parte pequeña de los costos de los
compradores, éstos suelen ser mucho menos sensibles al precio.
 Los productos que el grupo adquiere en la industria son estándar o indiferenciados; con la
seguridad de que siempre encontrarán proveedores los compradores pueden enfrentar una
compañía contra otra.
 El grupo tiene pocos costos cambiantes
 El grupo obtiene bajas utilidades; Esta circunstancia da origen a grandes incentivos para
disminuir los costos de la compra.
 Los compradores representan una seria amenaza contra la integración hacia atrás;
especialmente si están parcialmente integrados o ponen en riesgo la integración hacia atrás,
está en condiciones de exigir concesiones.
 El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los productos del grupo ni para
sus servicios; Cuando el producto de la industria influye profundamente en la calidad de los
que genera el cliente, éste generalmente muestra menor sensibilidad al precio.
 El grupo tiene toda la información; cuando el cliente conoce perfectamente la demanda, los
precios de mercado e incluso los costos del proveedor, suelen darse una mayor ventaja
negociadora que cuando carece de estos datos.

Modificación del poder del comprador

El poder de los compradores crecerá o disminuirá, conforme los factores antes descritos cambian
con el tiempo o a causa de las decisiones estratégicas de la compañía. Cuando una compañía decide
a qué grupo de compradores venderle, nos hallamos ante una trascendente decisión. Para mejorar
su posición estratégica puede encontrar clientes que posean muy poco poder para influir
negativamente en ella.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes de una industria si
amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen. De este
modo, los más poderosos reducen drásticamente la rentabilidad en una industria incapaz de
recuperar los incrementos de costos con sus precios. Un grupo de proveedores es poderoso si se
cumplen las siguientes condiciones:

 El grupo está dominado por pocas compañías y muestra mayor concentración que la
industria a la que le vende.
  El grupo de proveedores no está obligado a competir con otros productos sustitutos para
venderle a la industria; Se controla el poder de proveedores aún más grandes y poderosos
si se compiten con sustitutos.
 La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores.
 El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del comprador.
 Los productos del grupo de proveedores están diferenciados o han acumulado costos
cambiantes.
 El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integración vertical.

El gobierno como fuerza en la competencia de la industria

Hay que tener en cuenta que más allá de los impactos que pueda ocasionar en las barreras contra
la entrada, también el gobierno tiene la capacidad de influir directa e indirectamente en muchos
aspectos de la estructura de la industria. A través de su posición de comprador o proveedor y puede
incidir en la competencia por medio de las políticas que establece.

Una vez diagnosticada la competencia y sus causas fundamentales, la compañía puede identificar
sus puntos fuertes y débiles con relación a la industria. Los puntos esenciales son su posición frente
a las causas principales de cada factor competitivo: ¿Cuál es su situación frente a los sustitutos?
¿Frente a las fuentes de barreras contra la entrada? ¿Y cómo enfrenta la rivalidad de los
competidores ya establecidos?

Una buena estrategia competitiva emprende acciones ofensivas y defensivas con el fin de
lograr una posición defendible contra las cinco fuerzas competitivas. En términos generales,
podemos encontrar varios métodos:

 Posicionar la compañía de modo que sus capacidades ofrezcan la mejor defensa posible en
contra de las actuales fuerzas competitivas;
 Influir en el equilibrio de las fuerzas con tácticas estratégicas mejorando así la posición
relativa de la compañía;
 Previendo los cambios de los factores en que se basan las fuerzas y tomando las medidas
pertinentes, aprovechando con ello el cambio al seleccionar una estrategia adecuada al
nuevo equilibrio antes que los rivales lo reconozcan.

Posicionamiento: Da por sentado la estructura de la industria y ajusta a ella las fuerzas y debilidades
de la compañía. La estrategia consistirá entonces en construir defensa en contra de las fuerzas
competitivas o en localizar, dentro de la industria, las posiciones donde las fuerzas sean más débiles.

Influir en el equilibrio: Una compañía puede diseñar una estrategia que tome la ofensiva. Con ello
se busca hacer algo más que encarar las fuerzas de la competencia; se pretende modificar sus
causas.

Explotar el cambio: La evolución de la fuerzas de la industria permiten predecir la rentabilidad

futura de la misma, en la planeación a largo plazo se examina cada fuerza competitiva, se pronostica
la magnitud de las causas fundamentales y luego se traza un panorama global del probable potencial
de utilidades.
Sin embargo, hay que tomar en cuenta algo más; dijimos que la estrategia competitiva consiste en
tomar acciones defensivas u ofensivas para establecer una posición defendible en una industria,
para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y con ello conseguir un excelente
rendimiento sobre la inversión para la compañía. Podemos identificar así tres estrategias genéricas
internamente compatibles, para lograr la posición defendible a largo plazo y superar el desempeño
de los rivales.

Encontramos así las siguientes estrategias genéricas:

 Liderazgo en costos: Consiste en alcanzarlo mediante un conjunto de políticas funcionales

encaminadas a lograr costos disminuidos (por ejemplo: construcción agresiva de
instalaciones de escala eficiente; búsqueda vigorosa de reducción de costos a partir de la
experiencia; control riguroso de gastos variables y fijos; evitar las cuentas de clientes
menores; etc.). Requiere como centro prestar atención al control de costos; se busca costos
bajos frente a los de la competencia, pero sin descuidar la calidad, el servicio ni otros
aspectos. Esta posición en costos, le aporta a la compañía rendimientos superiores al
promedio en su industria, proporcionándole una defensa en contra de la rivalidad de los
competidores, pues los costos bajos significan seguir obteniendo rendimientos después de
que ellos hayan disipado las utilidades en la lucha; la defiende frente a compradores
poderosos, porque estos ejercen poder sólo para bajar los precios al nivel del siguiente rival
más eficiente; en contra de los proveedores poderosos ya que la hacen más flexible para
que encare el incremento de los costos de los insumos.
Los factores que favorecen esta posición generalmente originan barreras firmes
contra la entrada a partir de economías de escala o ventajas de costos. Esta posición coloca
a la empresa en una situación ventajosa frente a los sustitutos de la competencia. Se
requiere también: participación considerable en el mercado; o acceso preferencial a
materias primas; o diseñar productos de fácil manufactura y atender a todos los grupos de
clientes importantes; o fuerte inversión anticipada de capital en equipo moderno; precios
agresivos y pérdidas de inicio de operaciones para acrecentar la participación en el
mercado.
 Diferenciación: Diferencia el producto o servicio que se ofrece creando así algo que en la
industria se percibe como único. Hay diversas formas de lograrlo: diseño o imagen de marca;
tecnología; características; servicio al cliente; redes de distribución; entre otros. La
compañía se diferencia en varias dimensiones, por ejemplo a través de productos de gran
calidad y durables, a través de redes de distribución y excelentes servicios de atención al
cliente. Esta estrategia no solo permite prescindir de los costos sino que constituye el
principal objetivo estratégico. Cuando se logra la diferenciación, se convierte en una
estrategia útil para conseguir rendimientos superiores al promedio.
Brinda protección a las cinco fuerzas, por ejemplo: en contra de la rivalidad porque
los clientes son leales a la marca y porque disminuye la sensibilidad al precio; aumenta los
márgenes de utilidad y con ello permite prescindir de la posición de costos bajos; se
levantan barreras contra la entrada gracias a la lealtad de los consumidores y a que los
rivales deben superar el carácter especial del producto; genera márgenes de utilidad más
altos para enfrentarse al poder de los proveedores; aminora el poder de los compradores;
la diferenciación posiciona mejor a una compañía frente a los sustitutos de la competencia.
 Cabe aclarar que la diferenciación a veces impide conseguir una gran participación
en el mercado; a menudo requiere la percepción de exclusividad. Dado que las actividades
que se requieren son costosas, hay un debilitamiento del liderazgo en costos; además
requiere el apoyo de los consumidores.
 Enfoque o concentración: Se centra en un grupo de compradores, en un segmento de la
línea de productos o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, adoptando
multitud de modalidades. En contraste con las dos anteriores que buscan alcanzar los
objetivos en toda la industria, esta estrategia en particular procura dar un excelente servicio
a un mercado en particular. Se basa en la suposición de que la compañía podrá prestar una
mejor atención a su segmento que las empresas que compiten en mercados más extensos.
De ese modo se diferencia al satisfacer más satisfactoriamente las necesidades de su
mercado, al hacerlo a un precio menor o al lograr ambas metas.

La siguiente figura resume las tres estrategias genéricas:

Volviendo a (Johnson, Scholes, & Whittington, 2009), proponen que el análisis de industria preste
atención a tres aspectos:

 Se requiere definir correctamente la industria; y sobre todo la correcta “parte” de la

industria en la cual nuestra empresa compite, dado que pueden existir segmentos con
consumidores muy diferentes entre sí, y cada segmento puede presentar fuerzas
competitivas diferentes.
 A veces la definición de la industria es difícil dado que los límites de la industria siempre
están cambiando, y muchas veces puede existir convergencia entre industrias; la
convergencia es el proceso en el que industrias previamente separadas, empiezan a
complementarse o fusionarse en términos de actividades, tecnologías, productos y
consumidores.
 Algunos analistas proponen una sexta fuerza, las cuales son organizaciones que proveen
productos complementarios. Los complementarios son productos los cuales son mejor si
 van acompañados que separados. Por lo tanto, existe la oportunidad de cooperación entre
las organizaciones que ofrecen estos productos complementarios.

Las cinco fueras varían en los diversos estadios del ciclo de vida de la industria. El ciclo de vida de la
industria propone que las industrias son pequeñas en su etapa de desarrollo, luego avanzan a un
período de rápido crecimiento, y luego empiezan a declinar tras un período de “temblor”. Existen
dos estadios finales, el primero un período de crecimiento lento o nulo (maduración) que ocurre
antes del período final (declinación).

La etapa de desarrollo es una etapa experimental, básicamente con pocos competidores

ejerciendo un bajo nivel de rivalidad y con productos altamente diferenciados. Las cinco fuerzas
tienden a ser débiles, sin embargo existen bajos rendimientos dada la alta tasa de inversión
requerida. La próxima etapa, es una de gran crecimiento, donde la rivalidad sigue siendo baja a
pesar del aumento de competidores dado la existencia de oportunidades de mercado para todos,
además que los competidores no presentan un conocimiento profundo acerca de la diferencia entre
productos, por lo que su poder se ve disminuido. Las barreras de entrada muy posiblemente sean
bajas, porque los competidores existentes no generaron economías de escala, ni tampoco lealtad
de los consumidores.

Seguidamente ocurre un período de “temblor” donde la tasa de crecimiento empieza a

declinar por lo que empieza a crecer la rivalidad competitiva, forzando a los más débiles de los
últimos entrantes a salir del negocio pasando así a la etapa de madurez, donde las barreras para la
entrada empiezan a establecerse, el control sobre los canales de distribución está establecido en un
grupo definido de empresas, y las economías de escala y las curvas de experiencia empiezan a
generar beneficios a las empresas establecidas. Empieza a existir una estandarización de productos,
los compradores empiezan a ganar poder debido a esa estandarización y el aumento del
conocimiento sobre los productos. La cuota de mercado es la llave para la supervivencia. Por último
la etapa de declinación es un período de extrema rivalidad, sobre todo cuando existen barreras de
entrada altas.

Al respecto de este modelo cabe aclarar muchas cuestiones; primero no hay que depositar toda la
fe en el ciclo de vida de la industria como si fuera inevitable, de hecho un estadio no tiene por qué
anteceder a los demás: las industrias pueden variar mucho a lo largo de sus etapas de crecimiento,
y otras pueden rápidamente revitalizarse a través de la innovación provocando así una vuelta atrás
desde la etapa de maduración a la etapa de crecimiento. Abajo se presenta una figura que resume
lo expresado arriba:
 Figura 3 – Extraído del autor citado, traducción propia

El ciclo de vida de la industria, subraya la necesidad de hacer un análisis dinámico; es decir

observando las cinco fuerzas de la industria a lo largo del tiempo. Una manera de lograrlo es realizar
un gráfico de radar como el siguiente:

Figura 4 – Extraído del autor citado

El radar nos provee un marco para resumir cada fuerza con su respectiva ponderación en 5 ejes, a
medida que vamos del centro hacia afuera decimos que la ponderación de la fuerza es menor;
cuando las fuerzas son débiles, el área total encerrada entre las líneas demuestra una figura más
grande, cuando las fuerzas son fuertes el área total encerrada entre las líneas es pequeña.

Continuando con (Johnson, Scholes, & Whittington, 2009), nos encontramos que el análisis de
industrias quizás toma un amplio espectro para proveer un entendimiento acerca de la competencia
en general. El impacto de las cinco fuerzas puede ser diferente en diferentes organizaciones.
Posiblemente dos empresas en la misma industria estén posicionadas de manera diferente, por lo
que enfrentan diferentes tipos de poder de los compradores y poder de los proveedores, por
ejemplo. A veces es útil desagregar.

Muchas industrias contienen un rango de compañías, cada cual posee diferentes

capacidades y compite de diferente manera. Las diferencias entre competidores se pueden
entender a través del concepto de grupos estratégicos.

Los clientes también pueden diferir significantemente, esas diferencias pueden ser
capturadas distinguiendo entre consumidores estratégicos y diferentes segmentos de mercado.
Luego conviene analizar que valoran los consumidores a través de los factores críticos del éxito.

Empecemos definiendo a los grupos estratégicos: son organizaciones dentro de industrias o

sectores con características y estrategias similares, es decir siguen similares estrategias o compiten
sobre bases similares. Estas características son diferentes entre los diversos grupos estratégicos de
una misma industria.

Existen diferentes maneras para distinguir entre grupos estratégicos, pero podemos
agruparlas en dos categorías mayores:

 Alcance de las actividades de las organizaciones:

o Amplitud de la diversidad de productos
o Amplitud de la cobertura geográfica
o Numero de segmentos de mercado a los que apunta
o Canales de distribución utilizados
 Compromiso de recursos:
o Amplitud de marcas
o Gastos en marketing
o Amplitud de integración vertical
o Calidad del producto o servicio
o Liderazgo tecnológico (si es un líder o un seguidor)
o Tamaño de la organización

Podemos graficar a los grupos estratégicos en un gráfico de dos dimensiones como el de la figura 5,
donde en el eje y ponemos la región geográfica y en el eje x ponemos el tipo de orientación de un
grupo de instituciones educativas.

Una manera para establecer dimensiones clave a través de las cuales podemos armar el
mapa de grupos estratégicos de la figura 5, es identificando las organizaciones con mejor
performance (ya sea por crecimiento o rentabilidad) en una industria, y comparar esos con los de
peor desempeño. Las características compartidas por los de mejor desempeño son relevantes para
el mapeo de grupos estratégicos. De tal modo que por ejemplo, algunas empresas rentables están
ajustando su mirada en términos de rango de productos y gastando dinero en esfuerzos de
marketing, mientras que las empresas menos rentables pueden ser amplias en términos de rango
de productos y restringiendo sus gastos de marketing, una potencial recomendación para las
empresas menos rentables es estrechar su rango de productos y aumentar el gasto en marketing.

Figura 5 – Extraído del autor citado; traducción propia

La utilización del concepto de grupos estratégicos sirve para:

o Entender a los competidores: Los administradores pueden concentrarse en sus

competidores directos dentro de su grupo estratégico particular, en vez de en la industria
entera. Pueden establecer los límites que separan su grupo de otros, y esos límites pueden
marcar la base para el relativo éxito o fallo de las estrategias. En esas dimensiones se debe
concentrar el esfuerzo de las acciones.
o Análisis de oportunidades estratégicas: El mapa de grupos estratégicos permite identificar
los más atractivos espacios estratégicos dentro de una industria. Algunos espacios pueden
estar sub-ocupados. Por ejemplo observemos la figura 6:

Figura 6 – Extraído del autor citado; traducción propia

Estos espacios pueden ser oportunidades no explotadas, o bien agujeros negros, imposibles
de explotar y muy probablemente eviten cualquier entrada. Los espacios estratégicos
 blancos, u oportunidades necesitan ser testeadas con cuidado, dado que no todos son
verdaderos espacios estratégicos
o Análisis de las barreras de movilidad: Moverse en el mapa para aprovechar las ventajas de
las oportunidades no es gratis. A veces requiere tomar difíciles decisiones y recursos raros.
Las barreras de movilidad son obstáculos para el movimiento de un grupo estratégico hacia
otro. Es bueno estar en un grupo estratégico donde existen fuertes barreras de movilidad,
para evitar la imitación. Veamos el esquema de la figura 7, donde se presentan las barreras
de movilidad:

Figura 7 – Extraído del autor citado; traducción propia

Por último el autor nos habla de la existencia de los segmentos de mercado como partes del
entorno. Un segmento de mercado es un grupo de consumidores que tienen necesidades
similares que son diferentes de las necesidades de los consumidores de otras partes del
mismo mercado.
El concepto hace hincapié en los siguientes aspectos:
o La necesidad de los consumidores cambia: por un montón de razones (ver figura 8);
cualquiera de los factores de la figura 8 puede ser utilizado para identificar segmentos de
mercado, en teoría. En la práctica es importante considerar que bases desde las que se
segmenta el mercado es más importante en él. A veces también resulta útil considerar
diferentes bases de segmentación, en el mismo mercado, para entender las dinámicas del
mercado y cómo están cambiando.
 Figura 8 – Extraído del autor citado; traducción propia
o Cuota de mercado relativa: Es decir en relación a la de los competidores. Las organizaciones
que logran obtener una mayor experiencia en servir a un segmento en particular
posiblemente no siga una estrategia de liderazgo en costos, sin embargo construir la
relación con sus consumidores dificulta la posibilidad de que los competidores y potenciales
competidores logren captar a los consumidores. Lo que estos últimos valoran varía de
acuerdo al segmento de mercado, y los productores consiguen ventajas en aquellos
segmentos que se ajustan correctamente a sus fortalezas particulares, sin embargo muy
posiblemente se les dificulte competir en más de un segmento.
o Identificación de segmentos: Como deben ser identificados y servidos está influenciado por
un número de tendencias en el entorno del negocio. Por lo tanto es importante contar con
información sobre los consumidores y potenciales consumidores.

Si bien es cierto que tener una mirada sobre los segmentos de mercado nos ayuda a acotar el marco
de análisis, y sobre todo a planificar un posicionamiento en particular; es necesario comprender y
conocer al consumidor estratégico. Brindar bienes y servicios al mercado usualmente involucra un
alto número de organizaciones que juegan distintos roles, es decir forman parte de la cadena de
valor del mercado. Pongamos un ejemplo: la mayoría de consumidores compran bienes a través de
minoristas, por lo tanto los fabricantes deben atender dos tipos de consumidores, los minoristas,
sus consumidores directos, y los consumidores que acuden al minorista, el último eslabón de la
cadena.

Sin embargo a pesar de que los dos consumidores influyen en la demanda, usualmente uno
de ellos es más influyente que los demás, a este lo llamamos consumidor estratégico. Es decir, es
la persona a la que se debe dirigir la estrategia porque es la que tiene la mayor influencia sobre que
bienes o servicios son comprados. Si no se tiene claridad en quien es el consumidor estratégico, los
administradores acabaran proveyendo de productos y apuntando a las personas equivocadas.
 En pocas palabras son los deseos del consumidor estratégico los que proveen el punto de
partida de la estrategia; sin embargo los deseos o necesidades del resto de consumidores no son
poco importantes, de hecho debemos conocerlos, más bien los requerimientos de los consumidores
estratégicos son los que tienen prioridad.

Ahora bien, nos resta conocer que es lo que los consumidores valúan; partamos de la base de que
entender las necesidades del consumidor y como estas difieren a través de los distintos segmentos,
es crucial para desarrollar las capacidades estratégicas apropiadas en una organización.

Los consumidores valúan varios productos en mayor o menor medida. Desde el punto de
vista de los potenciales productores, es valioso entender cuáles características son importantes para
un grupo de consumidores. Este grupo de valiosas características se conocen como Factores críticos
para el éxito, es decir, aquellas características de los productos que son particularmente valiosas
para un grupo de consumidores y en las que una organización debe sobresalir para ganar a la
competencia.

Una útil herramienta es la provista por la figura 9, un gráfico donde establecemos el valor
que otorgan los consumidores a las características de los productos en el eje x, y la puntuación que
otorgan los consumidores a nuestros productos y los consumidores en esas características. Veamos
la figura:

Figura 9 – Extraído del autor citado; traducción propia

o Como podemos ver, en este ejemplo identificamos cinco factores críticos de éxito, como
especialmente importantes para los consumidores (tomando en cuenta el promedio de
consumidores). Está ordenado como se ve en la figura.
o En la figura se presentan también, los perfiles de tres competidores, evaluando cada
compañía de acuerdo a cada característica. En el ejemplo está claro que los consumidores
no valoran los factores en los que la compañía A tiene más fortaleza relativa, mientras que
la compañía B se conecta mejor con las necesidades de los consumidores. Sin embargo
 ninguna compañía lo está haciendo particularmente bien respecto a las pruebas y la calidad
técnica que podría ser importante para algunos consumidores.
o Elegir el segmento es el próximo paso, la compañía A podría tratar de mejorar en los
factores con mayor puntuación promedio, pero las compañías B y C poseen fuertes
fortalezas en esos factores. Una alternativa de la compañía A es entonces, enfocarse en un
segmento particular, aquel segmento en el que las pruebas y la calidad técnica son más
importantes que para el consumidor promedio. En ese segmento en particular existe poca
competición y un gran lugar para mejorar; posiblemente sea relativamente pequeño pero
enfocándose en estos segmentos puede ser más rentable que intentar ganar a las
compañías B y C en sus respectivas fortalezas.

Así es como, a través:

o Del diagnóstico del macro entorno a través del análisis PESTEL y el uso de escenarios;
o Del análisis de la industria a través de las cinco fuerzas de Porter y los grupos estratégicos;
o Y del estudio de los factores críticos del éxito para los consumidores estratégicos

Arribamos a conclusiones que podemos resumirlas como oportunidades y amenazas, es decir

oportunidades y amenazas específicas para nuestras organizaciones, las cuales son sumamente
importantes cuando analizamos estrategias para el futuro. La meta es reducir el efecto de las
amenazas y sacar ventaja de las mejores oportunidades.

Continuando con (Johnson, Scholes, & Whittington, 2009) entendimos que el análisis del entorno
nos provee del entendimiento de las oportunidades y amenazas de una organización. Sin embargo
en muchos casos lo que realmente distingue una organización de otra son sus capacidades
estratégicas, de la cual se desprenden tres conceptos clave:

o Las organizaciones no son iguales, porque tienen diferentes capacidades.

o A veces se torna difícil para una organización obtener o copiar las capacidades de otra
o La ventaja competitiva de una compañía se cimienta en las capacidades que una
organización y sus rivales no pueden obtener o copiar.

Las capacidades estratégicas son las que nos permiten producir a bajo costo o generar un producto
superior en relación a otras organizaciones con capacidades inferiores.

Podemos definir a la capacidad estratégica como aquellos recursos y competencias que una
organización necesita para sobrevivir y sobre todo, prosperar.

Entendemos a los recursos como clasificados en: recursos tangibles, los activos físicos de una
organización como su planta de fabricación, la gente y los recursos financieros; recursos intangibles
los cuales son activos no físicos como la información, la reputación y el conocimiento. Una
organización puede ser comprendida en alguna de las siguientes categorías de recursos:

o Recursos físicos: maquinaría, construcciones o capacidad de producción. La naturaleza de

esos recursos (como la edad, la condición, la capacidad y la localización de cada recurso)
determina la utilidad de los mismos.
o Recursos financieros: Como el capital, el efectivo, deudores y acreedores, y proveedores de
caja (propietarios, banqueros).
 o Recursos humanos: Sobre todo las habilidades y el conocimiento de los empleados.
o Capital intelectual: Patentes, marcas, sistemas de negocios y bases de datos.

Por otro lado encontramos las competencias que significan todas aquellas habilidades y destrezas
a través de los cuales los recursos son explotados satisfactoriamente a través de las actividades y
procesos de una organización.

Sin embargo hay que diferenciar al respecto, dado que en principio no todo recurso y competencia
es estratégico per se; encontramos así las capacidades umbral, aquellos recursos o competencias
que una organización requiere solo para competir en un determinado mercado, es decir, para
satisfacer los requerimientos mínimos del consumidor.

Más bien, las capacidades umbrales por sí solas no crean una ventaja competitiva basadas en un
performance superior. Para poder ser superiores, la organización requiere capacidades distintivas
que los competidores encuentren difícil de imitar; la denominamos capacidades nucleares o
recursos únicos, es decir aquellas capacidades que sustentan críticamente la ventaja competitiva y
otros no pueden imitar u obtener.

Por otro lado encontramos competencias nucleares que son las destrezas y habilidades que
explotan los recursos a través de las actividades y procesos de una organización para conseguir una
ventaja competitiva.

Para poder definir si una capacidad es realmente estratégica, debemos considerar que la
misma debe ser sustentable a lo largo del tiempo; para definir si una capacidad es sustentable a
través del tiempo acudimos al modelo VRIO. Por sus siglas respecto a si el recurso es:

o Valioso: Es decir, para que una compañía consiga construir una ventaja competitiva, debe
tener las capacidades que son realmente valoradas por los consumidores.
o Rareza: Requiere que una organización posea una capacidad única o rara, por ejemplo: una
colección única de libros de una librería, una fuerte marca, patentes. Para poder definir que
un recurso es raro tenemos que observar los siguientes tres puntos
o Fácil de transferir; La rareza depende en quien ostenta la propiedad del recurso y
que tan fácil de transferir es. Por ejemplo, la ventaja competitiva de algunas
organizaciones de servicios profesionales están construidas alrededor de la
competencia de individuos específicos, sin embargo estas personas pueden irse a
otra organización en cualquier momento, por lo tanto la facilidad de transferencia
provoca que la rareza no se solidifique en una ventaja competitiva.
o Sostenibilidad; es peligroso sostener que las competencias mantendrán su rareza
por mucho tiempo. Posiblemente la rareza sea temporaria; sobre todo si los
competidores procuran imitar u obtener esas competencias.
o Rigideces nucleares; a veces sucede que los recursos raros se vuelven difíciles de
cambiar, por lo que se vuelven tan rígidos que dañan a la organización en vez de
ofrecer una ventaja competitiva
o Inimitable: Queda claro hasta ahora que la búsqueda de la capacidad estratégica que
provea de una ventaja competitiva sustentable no es sencilla. Involucra identificar
capacidades que tiendan a ser durables y que a sus competidores les dificulte imitar. Queda
claro, sobre todo, que es inusual que se obtenga una verdadera ventaja competitiva solo a
 través de un recurso tangible, dado que el mismo puede ser o imitado o transferirse. La
ventaja parece ser determinada más por la manera en que los recursos son explotados para
crear competencias en las actividades de la organización. Es decir, estableciendo una red
entre el conjunto de competencias; en otras palabras el sistema que es usado para satisfacer
las necesidades del consumidor.
Para alcanzar esta ventaja, las competencias nucleares (que podemos redefinir
como las destrezas y habilidades para vincular actividades o procesos a través de los cuales
los recursos son explotados para obtener una ventaja competitiva) deben cumplir los
siguientes criterio:
o Debe estar relacionado con una actividad o proceso que consigue el valor en las
características del producto o el servicio, de acuerdo a los ojos del consumidor (criterio de
valor).
o Las competencias deben llevar a niveles de performance que son significativamente
superiores a la de los competidores.
o Las competencias deben ser difíciles para los competidores de imitar.

Ahora bien, los motivos por los cuales un recurso puede ser inimitable lo encontramos en 3
características:

o Complejidad: Las competencias nucleares de una organización pueden ser difíciles

de imitar debido a que son complejas, y son complejas porque existen:
 Vínculos internos: Es la habilidad de vincular actividades y procesos
que, juntos, ofrecen el valor al consumidor.
 Conectividad externa: Las organizaciones pueden lograr que
ciertas actividades se realicen con el consumidor, donde el
consumidor depende de las mismas.
o Cultura e historia: Las competencias nucleares a veces pueden estar incrustadas en
la cultura de una organización. La coordinación de varias actividades ocurre
naturalmente dado que muchas veces se da por sentado que se deben hacer ciertas
actividades.
o Ambigüedad causal: A veces las causas y efectos de un sistema de actividades
puede ser difícil de comprender (incluso para la organización dueña de esas
competencias). Existe en dos diferentes formas:
 Ambigüedad característica: Donde la característica por sí misma es
difícil de discernir o comprender, posiblemente porque está basado en
el conocimiento tácito o enraizado en la cultura de la organización.
 Ambigüedad de relación: Donde los competidores no pueden discernir
que actividades o procesos son dependientes (el huevo o la gallina) para
formar competencias nucleares.

También es importante tener en cuenta que aunque se cumplan las características del modelo VRIO,
la organización debe prestar suma atención a la sustitución, que puede tomar dos formas
principales:

 Sustitución del producto o servicio.

 Sustitución de la competencia.
 Figura 14 – Extraído de (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008)

Volviendo a (Johnson, Scholes, & Whittington, 2009), sabemos que se asumió que las capacidades
estratégicas pueden proveer ventajas competitivas sustentables a través del tiempo. Sin embargo,
es notable que muchas veces el entorno competitivo de una organización cambie cada vez más
rápido, dado el progreso tecnológico, las innovaciones y otros. Sin embargo incluso en estas
circunstancias algunas organizaciones consiguen ventaja competitiva sobre otras; pero se requiere
que la organización tenga capacidad de cambiar, innovar, ser flexible y aprender a adaptarse a los
cambios rápidos del entorno. A esas capacidades competitivas en condiciones dinámicas, se la
denomina capacidades dinámicas que implican la habilidad de una organización, de renovar sus
capacidades estrategias para enfrentar las necesidades del entorno.

Ahora bien; para diagnosticar la capacidad estratégica, podemos acudir a dos herramientas; la
cadena de valor y la red de valor.

Para que las organizaciones consigan ventajas competitivas, entregando valor a los consumidores
los administradores deben entender cuáles de todas las actividades que realizan son especialmente
importantes en la creación de valor y cuales no lo son.

La cadena de valor describe las categorías de actividades que juntas crean un producto o servicio.
Se clasifican en actividades primarias directamente relacionadas con la creación o la entrega de un
producto o servicio por ejemplo:

 Logística interna: Actividades referidas a la recepción, almacenaje y distribución de la

materia prima, hacia el sector de producción u operaciones.
 Operaciones: Transformando el input recibido por la logística interna en productos o
servicios finales.
 Logística externa: Recepción, almacenaje y distribución del producto hacia los
consumidores.
  Marketing y ventas: Provee los medios a través de los cuales los consumidores o usuarios
conocen el producto o servicio y a través de los cuales pueden comprarlo.
 Servicios: Incluye aquellas actividades que agregan valor o mantienen el valor de un
producto o servicio.

Cada una de esas actividades está conectada y se ve soportada por un conjunto de actividades de
soporte, que ayudan a mejorar la efectividad y la eficiencia de las actividades primarias, tales como:

 Compras: Adquisición de los recursos que sirven como materia prima de las actividades
primarias.
 Tecnología: Todas las actividades de valor tienen tecnología.
 Administración de recursos humanos: Trasciende a todas las actividades primarias, y se
refiere a aquellas actividades de reclutamiento, administración, entrenamiento y
capacitación, desarrollo de carrera e incentivos.
 Infraestructura: Sistemas formales de planificación, de finanzas, de control de calidad, de
información gerencial, y las estructuras y rutinas que son parte de la cultura organizacional.

El análisis de la cadena de valor ayuda en el análisis de una posición estratégica de acuerdo a dos
maneras, como:

 Descripciones genéricas de las actividades: que pueden ayudar a los administradores a

entender si existe un grupo de actividades que provee beneficios a los consumidores
localizados en áreas particulares de la cadena de valor.
 El valor y costo de las actividades: Permite entender el costo de cada una de las actividades
a través de las que se crea valor y dar un marco para analizar la mejor manera de desarrollar
las actividades para volver más rentable el modelo de negocios.

También encontramos, como dijimos hoy, la red de valor es el conjunto de enlaces entre
organizaciones y relaciones que son necesarias para crear un producto o servicio, dado que una
misma organización rara vez se encargara de todas las etapas del proceso desde fabricación hasta
la venta. Las organizaciones deben tener claro cuales actividades deben realizar por si mismas o
cuales podrían subcontratar. Es importante que se tome en cuenta las bases de las capacidades
estratégicas en relación con la totalidad de la red de valor, sobre todo:

 Entender que actividades son importantes y centrales, para las capacidades estratégicas
de una organización. Sobre todo a la hora por ejemplo, de recortar gastos.
 Comprender a los pozos de ganancia, es decir, los diferentes niveles de rentabilidad
disponibles en diferentes partes de la red de valor. Algunas partes de la red pueden ser
inherentemente más rentables que otras dadas las diferencias en la rivalidad competitiva.
 La decisión de comprar o hacer, para una actividad particular es crítica.
 La posibilidad de asociarse, sobretodo poder encontrar los mejores aliados en la red de
valor.

Terminada la identificación de la red de valor, estamos en condiciones de terminar las piezas del
rompecabezas; juntando la red de valor de la industria y la cadena de valor de la empresa, en
comparación con los competidores podemos obtener un perfil competitivo en el que se definen las
fortalezas y debilidades de nuestra organización. Juntando esas fortalezas y debilidades, con las
oportunidades y amenazas obtenidas en el estudio del entorno, podemos obtener la matriz FODA
la cual será de utilidad a la hora de identificar estrategias útiles.

Si nos pegamos un recorrido por (Cátedra de Administración estratégica [Filminas]), entendemos

que una crisis es un cambio drástico en las reglas de juego básicas; para poder definir estrategias en
un contexto similar es preciso definir el escenario en el que estuvimos y como se desenvolvieron los
hechos para desembocar en el escenario que representa las consecuencias de tal crisis.

En este sentido cabe aclarar que en una crisis, se alteran las reglas del juego o su percepción;
es decir, se cambian variables clave. Es necesario primero entender en qué escenario estamos, en
cuál podemos y quisiéramos estar, qué y por qué ocurre este escenario.

Es preciso que utilicemos herramientas adecuadas como modelos (p. ej.: matrices) y
probabilidades. En momentos de crisis tenemos que demorar decisiones vitales hasta tener una
comprensión de lo que sucede, hay que trabajar en estrategias triviales para informarse y
comprender.

En el texto de (Johnson, Scholes, & Whittington, 2009) planteábamos que estudiar el entorno y la
empresa en sí, nos es útil para poder comprender cuales son los motores claves del cambio y sobre
todas las cosas cual es el rumbo que tomará el entorno en el futuro. Es decir obtiene una
característica de bidimensionalidad, por un lado se estudia el presente y por otro lado el futuro
esperado.

(Ansoff, Kipley, Lewis, Helm-Stevens, & Ansoff, 2019) Plantean que existen consecuencias
de los cambios evolutivos del entorno, en la administración de los negocios. En cierto sentido los
cambios en el entorno generan desafíos específicos y diferentes para cada empresa; es decir, los
autores favorecen la idea de que cada firma debe identificar su desafío futuro y desarrollar su propia
respuesta. Y para poder obtener esta mirada necesitamos acudir al diagnóstico estratégico.

Decíamos más arriba, que el diagnóstico estratégico es un acercamiento sistemático que

busca determinar los cambios que deben ser realizados en la estrategia de una firma y en sus
capacidades para poder alcanzar el éxito en el entorno futuro. El procedimiento de este, se deriva
del paradigma de suceso estratégico, que fue validado mediante investigaciones empíricas.

Este último plantea que una organización alcanza su performance óptimo cuando ocurren
tres condiciones:

1. Si la agresividad de la estrategia de la firma es adecuada para la turbulencia existente en su

entorno.

2. Si la capacidad de respuesta de los recursos y competencias de la firma, se adecua a la agresividad

de la estrategia.

3. Si los componentes de las capacidades de la firma, son complementarios unos con otros.

De cierto modo, podemos definir a la turbulencia del entorno como una medida combinada
de la variabilidad y de la previsibilidad del entorno de la empresa. Podemos describir la misma de
acuerdo a tres categorías:

 Discontinuidad:
 o La complejidad del entorno de la firma (implica que no se puede conocer con los
métodos tradicionales).
o Cambios relativamente novedosos de los sucesivos desafíos que la firma encuentra
en el entorno.
 Impredicibilidad:
o Rapidez de los cambios; la rapidez en la que el desafío evoluciona en el entorno
comparado con la rapidez en la respuesta de la firma.
o Visibilidad del futuro, que evalúa la adecuación y la oportunidad de la información
acerca del futuro.
 Inestabilidad:
o Frecuencia a la que la turbulencia del entorno cambia en la industria.

En la siguiente figura podemos encontrar una escala de turbulencia del entorno:

Figura 10 – Extraído del autor citado

Donde el nivel uno de turbulencia describe un lugar placido para competir, en el que las
características son las siguientes:

 Una firma puede concentrar su atención a las estadísticas históricas acerca de su mercado.
 Los desafíos sucesivos son repeticiones del pasado.
 El cambio es más lento que la habilidad de la empresa para responder.
 Se espera que el futuro replique el pasado.

La agresividad estratégica, es descrita por dos características:

 El grado de discontinuidad de los productos y servicios que en el pasado fueron nuevos,

así como también de los entornos competitivos y de las estrategias de marketing. Va
desde sin cambios hasta cambios incrementales.
 La oportunidad en la introducción de nuevos productos o servicios respecto a los nuevos
productos o servicios que aparecieron en el mercado. Va desde una mirada reactiva,
 pasando por una anticipatoria, luego por una mirada de innovación y por último con una
mirada de creatividad.

La siguiente figura determina el nivel de agresividad estratégica que es necesario para ser exitoso
en cada nivel de turbulencia:

Figura 11 – Extraído del autor citado

En el encontramos de acuerdo al nivel:

 Nivel 1: La agresividad es raramente observada en el entorno del negocio.

 Nivel 2: El entorno comienza a cambiar rápidamente e incrementalmente, una firma
compite con éxito si cambio sus productos solamente en respuesta a los movimientos de
los competidores. Cuando no existen amenazas de la competencia, la firma tiende a
aferrarse a sus productos históricos, minimizando costos y vendiendo a un precio menor
que los competidores.
 Nivel 3: Las firmas progresivamente mejoran sus productos históricos como anticipación de
las necesidades de los consumidores.
 Nivel 4: La agresividad es observada en compañías, en las cuales su entorno esta sujeto a
frecuentes discontinuidades y una baja predictibilidad. Aquí las compañías exitosas
escanean constantemente sus entornos, en orden para identificar el PESTEL futuro.
El principio de “quedarse en el molde” es reemplazada por “estar en el lugar donde
ocurren las cosas”. La firma se queda en una industria donde su propia posición competitiva
permanece viable. Cuando una industria pierde su atractivo, o la empresa no puede
competir, entonces salen de la industria de manera oportuna.
La firma continuamente busca entrar en otras industrias en las que el futuro parece
brillante y la firma puede sobresalir. La firma mueve continuamente y con previsión sus
recursos de mercados e industrias que se volverán poco atractivos para el crecimiento e
industrias rentables del futuro.
En toda industria en la que participa, la empresa exitosa continuamente revalúa los
factores competitivos que brindarán el éxito en el futuro. Siempre que las estrategias de
éxito histórico no coinciden con los factores de éxito futuro, la empresa desarrolla nuevas
estrategias o abandona la industria.
 Nivel 5: La fórmula exitosa es sencilla; liderar el desarrollo de productos, incorporando la
vanguardia de la innovación y tecnología.

Por otro lado hablábamos de la capacidad de respuesta de la empresa. En la siguiente figura

podemos encontrar la capacidad de respuesta adecuada para los diferentes niveles de turbulencia:
 Figura 12 – Extraído del autor citado.

 En el nivel 1, donde el entorno es repetitivo, y el comportamiento estratégico óptimo es el

rechazo del cambio, la organización óptima suprime el cambio estratégico. La organización
está altamente estructurada con una jerarquía y autoridad centralizada.
 En el nivel 2, las organizaciones que buscan eficiencia, permiten que ocurra el cambio
estratégico, pero solo después de que la administración de operaciones falló para concretar
los objetivos. La organización está enfocada en obtener eficiencia interna y productividad;
una pequeña atención es puesta al entorno, hasta que se asume que la minimización de los
costos pueden, automáticamente, asegurar el éxito en el mercado. El centro de poder es
usualmente, en la función de producción.
 En el nivel 3, las empresas están orientadas al mercado, se orientan hacia el exterior y hacia
el futuro. El foco está puesto en servir las necesidades futuras de los consumidores
históricos de la firma, usando las fortalezas ya obtenidas. El planeamiento estratégico de la
firma está basado en el suceso histórico a través de las estrategias que la función de
marketing propuso.
 En el nivel 4, la empresa se orienta hacia el entorno, y no está atada a su historia. El futuro
es el único lente a través del cual se validan las estrategias históricas de la empresa, por lo
que se ven continuamente desafiadas, por lo que es el atractivo futuro de los mercados
históricos de las organizaciones el que los guía. Ninguna función guía el comportamiento de
este tipo de organizaciones; sin embargo existe un balance de la contribución de las distintas
áreas funcionales.
 En el nivel 5, la empresa busca crear o definir su entorno. La organización está totalmente
comprometida con la creatividad, el pasado es reconocido solo como algo que no se debe
repetir.

Entonces podríamos resumir lo visto hasta ahora de las siguientes maneras:

1. ¿Cómo diagnosticar los desafíos que la firma enfrentara en el futuro dado los cambios en el
entorno? Para responder a esta pregunta, debemos realizar el diagnóstico del nivel de
turbulencia futura de la firma.
2. ¿Cómo aseguramos el éxito de la respuesta estratégica de la empresa? La respuesta es,
diagnosticando la agresividad estratégica y la capacidad de respuesta de la organización,
corroborando que se ajuste a la turbulencia futura.
Decíamos más atrás que el diagnóstico es, en resumen, un procedimiento de responder dos
preguntas; este procedimiento presenta los siguientes pasos:

1. Segmentar el entorno de la firma en distintas áreas estratégicas de negocios, las cuales

podrían estar en diferentes niveles de turbulencia. (El área estratégica de negocios, es el
segmento del entorno en el que la firma hace o pretende hacer sus negocios).
2. Elegir el horizonte temporal para el diagnóstico de la turbulencia. Puede variar de una AEN
a otra. Por ejemplo, un horizonte temporal útil es el tiempo de espera necesario para que
la misma desarrolle una nueva generación de productos/servicios.
3. Usar la figura 10 para identificar el nivel futuro de turbulencia para cada AEN.

Las siguientes etapas, están basadas en juicios de valor como en extrapolaciones de datos actuales.
Es importante que el diagnóstico estratégico sea liderado por personas con experiencia,
entendimiento e intuición acerca de las tendencias futuras en cada AEN.

4. Repetir el proceso para determinar el nivel presente de turbulencia en cada AEN.

5. Identificar la agresividad estratégica y la capacidad de respuesta de los recursos que va a
ser necesario para ser exitosos en el futuro.
6. Identificar la agresividad estratégica presente y la capacidad de respuesta presente de la
firma.
7. Construir los perfiles de la turbulencia, agresividad y capacidad de respuesta presentes y
futuros. Por ejemplo:

Figura 13 – Perfiles presentes y futuros

 Esta figura nos muestra que el nivel presente de turbulencia está en el 3ero y se moverá al
4.5.
 La agresividad presente y la capacidad de respuesta presente se está quedando atrás y no
podrían responder correctamente al nivel de turbulencia actual, lo que nos indica que la
empresa no es un competidor sobresaliente.
 Es muy tarde para arreglar las deficiencias del presente, más bien el enfoque debe estar en
la brecha entre el presente y el futuro de ambos componentes.
  La brecha nos demuestra que la firma enfrenta un desafío masivo de cambiar tanto el
comportamiento estratégico como su capacidad estratégica, si busca establecerse como un
competidor sobresaliente en el futuro.

Si retomamos la lectura de (Cátedra de Administración estratégica [Filminas]), entendemos que el

caos es diferente a una crisis; dado que el caos es un sistema permanente de cambios drásticos
múltiples (o cambios en la percepción o los escenarios), y contrapuestos entre sí. El caos presenta
un origen, un comportamiento a corto plazo errático pero determinado, aunque difícil de
comprender y una tendencia a largo plazo establecida por el atractor.

De manera coloquial podríamos decir que necesitamos entender el “video” en el que

estamos, estableciendo una cantidad de finales posibles para video; establecer en que video
quisiéramos estar, qué y porqué ocurre en esa película.

El caos es un sistema determinístico, sensiblemente dependiente de la situación inicial, con

pocas variables internas determinantes y con atractores definidos. Es necesario usar modelos
dinámicos.

Para poder diseñar soluciones en el caos, es preciso anticipar y conocer el atractor; debemos
entrar solo con una clara estrategia y con “hitos” de salida.

(Serrano, 2018) Plantea una mirada un poco más definida acerca del caos en sí, el cual se basa en
los siguientes factores:

 El mundo es complejo y una multitud de factores interactúan constantemente.

 El entorno operativo está en constante cambio, por lo que es difícil predecir el valor exacto
de cualquier factor en cualquier punto del tiempo. Las variables y su comportamiento hacen
que el cálculo de los estados futuros sea casi imposible.
 La emergencia ocurre donde las rutinas que se realizaron muchas veces producen
resultados inesperados; p. ej.: pequeños cambios pueden producir resultados muy
diferentes, los eventos a menudo están fuera de nuestro control. Es preciso tener resiliencia
y agilidad.
 Los humanos son propensos a errores de inducción; es decir, aprendemos lecciones falsas
basadas en nuestra experiencia.
 Aunque todos los factores necesarios para que ocurra una catástrofe estén presentes, la
diferencia entre el éxito y el desastre podría ser una cuestión de tiempo, una fracción de
segundos sobre la que tenemos poco control.
 Incapacidad de ver el problema real que se enfrenta, apreciando los problemas centrales y
actuando de manera apropiada.
 El factor humano complejiza totalmente las situaciones que se presentan en la organización.

Podríamos decir que el caos está “relacionado con el número siete”, es decir, la menta humana solo
puede procesar y comparar aproximadamente siete construcciones simultáneamente. Dentro de la
teoría del caos, se dice que los patrones caóticos se ven después de 3.7 puntos de bifurcaciones,
entendiendo las bifurcaciones como un punto de decisión que tiene dos posibles resultados, en la
cuarta capa de decisión la cantidad de opciones abruma a la mente humana.
 La premisa del caos nos ayuda a aceptar que la mayoría de las veces siempre satisfacemos
y nos desorientamos y que nos enfrentamos en lugar de controlar, a pesar de todo nuestro deseo
de racionalidad y orden. Debería ser normal percibir el mundo como caótico.

Encontramos los siguientes componentes del caos, que complejizan cualquier situación:

 Efecto mariposa: Asimetría entre las entradas y salidas; una pequeña variación en cualquier
parte del sistema puede conducir a resultados significativamente diferentes.
 Emergencia: Un sistema puede producir resultados inesperados.
 Atractores: Fuerzas que actúan para dar forma a un sistema.
 Attractor bowl: Suma de fuerzas que afectan a un sistema para mantener el status quo,
proporcionando la impresión de que el sistema es ordenado.
 Escala: El resultado de un análisis puede depender de la escala en la que se analiza la
situación.
 Fractales: Los patrones se repiten a diferentes escalas.
 Puntos de bifurcación: A medida que aumenta el número de puntos de decisión, la
complejidad se mueve hacia el caos.
 Eje del caos: Determina donde se encuentra el límite entre el orden y el desorden dentro
de su sistema.

Por otro lado (Pidal González, 2009) postulan lo siguiente; desde múltiples disciplinas se creó una
manera de entender el crecimiento de la complejidad de la naturaleza, naciendo así la ciencia del
caos. Esta ciencia ofrece una vía de encontrar patrones y orden donde se observan
comportamientos erráticos y aleatorios. Los científicos llaman caóticos a aquellos movimientos no
aleatorios complejos que muestran una expansión muy rápida de errores, lo cual impide encontrar
la tasa de crecimiento y por tanto inhiben de la posibilidad de ser predecibles en el tiempo.

La complejidad puede ser entendida como un conjunto de características identificables en

la mayoría de los sistemas de la naturaleza, incluyendo a las organizaciones y los procesos. Un
sistema complejo tiene normas que influencian su comportamiento y reglas complejas que les
permiten funcionar en ambientes turbulentos. Lo complejo es aquello que no puede ser
comprendido con los métodos tradicionales.

La teoría del caos, dentro de las organizaciones, explica como situaciones de cambio rápidas
que requieren soluciones creativas, no pueden ser controladas con estándares normales. La visión
de las organizaciones desde el punto de vista de la complejidad, puede inducir a sus directores
dentro de la cultura del caos, es en la frontera de este último donde los grandes cambios tienen
lugar.

El cambio, para la gerencia, es saber cómo guiar la dinámica caótica para alcanzar los
objetivos deseados.

La historia del caos en la ciencia se remonta al siglo XIX, cuando Poincarè (un matemático
francés) descubre que ciertos sistemas mecánicos, cuya evolución estaba gobernada por ecuaciones
no lineales se convertían en caóticos. Pero no fue hasta los años 70 con el aporte del meteorólogo
E. Lorenz que se pasaría de una simple conjetura a una hipótesis establecida.
 La teoría del caos en su origen se desarrolla en el campo de la física, y de las matemáticas
con el descubrimiento de fenómenos dinámicos no lineales cuyo comportamiento parecía
aleatorio, aun cuando estaban determinados por leyes precisas; sistemas dinámicos no lineales que
se comportan de manera impredecible y caótica. Algunas de las características de un sistema caótico
son:

 Dependencia sensitiva a las condiciones iniciales: Una pequeña perturbación o un pequeño

cambio en las condiciones hoy genera un gran efecto en el futuro, lo que hace que sean
poco observables y difíciles de predecir. El conocido efecto mariposa.
 No linealidad: Las causas y efectos de los eventos que produce el sistema no son
proporcionales.
 Complejidad: Reglas complicadas que no pueden ser entendidas a través de sus partes
individuales.
 Entropía positiva: La entropía indica el grado de desorden; que sea positiva indica la
tendencia al desorden del sistema
 Atractor extraño: equilibrio al que tiene el proceso, es estable aunque nunca hace la misma
cosa dos veces ni al mismo ritmo, por lo tanto parece inestable. Su patrón de
comportamiento es definido, pero se caracteriza por su complejidad y por ser difícil de
observar y predecir. Este factor es importante porque hace que el caos se pueda determinar
en ciertos aspectos aunque aparente ser imprevisible. Esto último se debe a que:

o Es determinístico porque el comportamiento del sistema está definido;

o Es caótico porque su comportamiento es impredecible.

En términos matemáticos el atractor es el límite y representa la situación hacia la cual tiende el

sistema, aunque es imposible conocer el movimiento del sistema en cada momento.

El caos y el desorden son propiedades intrínsecas a la organización y las perturbaciones que

sufren las organizaciones son realmente oportunidades de creación. Es decir una organización
manejada de manera caótica, estará en un estado de revolución permanente, recibirá de buen
agrado la inestabilidad y creará la crisis como medio para trascender sus límites.

Dada las características de los sistemas caóticos, los gerentes no pueden basarse en sistemas, reglas
y procedimientos en entornos de alta turbulencia, sino que deben prepararse para adaptarse a lo
nuevo de manera continua y atrapar oportunidades en todas partes. Alguna de las lecciones que
nos deja la teoría del caos para la gerencia estratégica son:

 La planificación a largo plazo es difícil, dada la dependencia sensitiva a las condiciones

iniciales.
 Las empresas no alcanzan un equilibrio estable.
 Un cambio drástico puede producirse de forma inesperada, debido al ingreso de algo nuevo
en el entorno
 Pueden hacerse pronósticos a corto plazo y predicciones de patrones debido al grado del
orden que existe dentro del caos.
 Se necesitan pautas para enfrentar la complejidad y la incertidumbre.
La teoría del caos explica una cultura organizacional flexible ante el crecimiento y el cambio. Es decir,
la cultura de una organización debe enfocarse en la búsqueda de nuevas ideas y en adaptarse a los
elementos de cambio. Además, un equilibrio prolongado sería precursor del desastre por lo que es
preciso orientarse a la innovación, dado que el avance que provoca la misma cierra el lazo entre la
estabilidad y la complejidad.

Además la organización se fortalece por corrientes continuas que la mantienen activa y

alerta; la auto-renovación es un proceso de disolución del orden existente para crear uno nuevo. Es
esencialmente creación de información, y el proceso se realiza a través del caos y la fluctuación. Por
lo que en conclusión, el conocimiento pasa a ser el recurso crítico de la empresa.

Para adaptarse en ambientes turbulentos la organización debe:

 Alcanzar metas y principios compartidos

 Generar confianza en el manejo de la incertidumbre
 Trabajar con flexibilidad
 Explorar situaciones caóticas para desarrollar la creatividad y la innovación
 Simplificar reglas y estructuras
 Auto-organizarse
 Estimular la participación y la colaboración
 Crear responsabilidad social
 Crear alta calidad de relaciones interpersonales
 Cumplir con aspectos éticos y emocionales.

Desde la mirada de (Madrigal Moreno, Ayala Rodríguez, Chávez Contreras, & Silva Corona, 2017)
podemos tomar un punto de vista organizacional para definir cada uno de los factores del caos:

 Sensibilidad a las condiciones iniciales: En una organización sucede cuando al momento de

tomar una decisión todo el entorno que la rodea influye en esa toma de decisiones; las
condiciones del mercado, las facilidades de los proveedores, las restricciones
gubernamentales, el capital humano de la organización. Este último por ejemplo, a través
de una actitud amable y positiva puede tener un gran impacto positivo dentro de la
organización cuando un clima laboral negativo ocasionará cambios altamente significativos
pero de naturaleza negativa. La incertidumbre puede surgir al tomar cualquier decisión por
más banal que parezca, por ejemplo: otorgar o no un crédito a un cliente, producir o no un
producto, o bien otorgar el crédito de forma parcial o producir un cierto número de
productos o cierto volumen de ellos, las condiciones climáticas, etc.
 Impredictibilidad: Está claro que las organizaciones dadas las condiciones inciertas, y la
sensibilidad a las condiciones iniciales, no puede tener la certeza en toda toma de decisiones
que se haga.
 Atractores extraños: En una organización es aquello hacia lo cual un sistema confluye y
puede ser entendido en la administración estratégica de la empresa y en especial, la misión,
la visión y los valores, lo que la empresa pretende y quiere ser. Al respecto Mintzberg
plantea que la estrategia es una forma de dar estabilidad a las organizaciones.
 Autoorganización: En empresas donde se vuelve difíciles herramientas de control estándar,
y más aún la dirección del personal; es en este último en quien recae la importancia. Es este
quien se basa en la misión, la visión, los objetivos para poder desarrollar sus actividades. La
 empresa entonces crece aun cuando existen áreas en las cuales no haya una administración
definida desde los directivos de la empresa. Esto se ve por ejemplo en empresas agrícolas,
donde los resultados de las actividades del personal solo se ven en el momento de la
cosecha.

Retomando y resumiendo, (Cátedra de Administración estratégica [Filminas]) proponen un conjunto

de principios para diseñar soluciones:

 En crisis: entender: en qué escenario estamos, en cual podemos y quisiéramos estar, qué y
por qué ocurre ese escenario; todo a través de modelos (matrices) y probabilidades. Es
preciso demorar decisiones vitales hasta “entender” actuando en triviales para informarse
y comprender.
 En caos: entender: en qué video estamos, en cuál podemos y quisiéramos estar, qué y por
qué ocurre en esa película; todo a través de modelos dinámicos. Es preciso anticipar, solo
entrar con una clara estrategia y con hitos definidos de salida.

2. Etapas en la vida de las empresas. Evolución y revolución.

Retomando el comienzo de la unidad y siguiendo a (Greiner, 1998), entendemos entonces que toda
organización atraviesa una serie de etapas y se debate constantemente entre la evolución y la
revolución, las cuales como vimos son parámetros que determinan como las empresas se
desarrollan. Encontramos así:

 Etapas de evolución: Cuando la organización va aumentando su tiempo en el mercado y va

aumentando su tamaño, surge un fenómeno nuevo; el crecimiento prolongado, que
podemos llamar el período de evolución. Aquellas que sobreviven una crisis, usualmente
disfrutan de un período considerable de crecimiento económico sin mayores
contratiempos. En esta etapa solo ocurren ajustes pequeños a la administración, los
necesarios para mantener el crecimiento.
 Etapas de revolución: La eterna evolución no es inevitable pero tampoco definitivamente
sustentable. El crecimiento económico de la organización no es linear. Ocurren así períodos
de turbulencia considerables, que se encuentran entre períodos de evolución. Esta etapa
requiere cambios importantes de las prácticas de los administradores de la organización.
La tarea crítica para la administración en cada período de revolución es desarrollar
nuevas prácticas que se vuelvan la base de la administración para administrar el próximo
período de evolución. Sin embargo esta base posteriormente provoca otro período de
revolución.

La siguiente figura presenta las etapas en la vida de las empresas, las cuales se describen en detalle
a continuación:

Cada etapa se caracteriza por el estilo de gestión dominante utilizado para alcanzar el crecimiento
económico. Estas etapas son:

 Etapa 1 – Creatividad: En el nacimiento de la compañía, el énfasis está puesto en la creación

de un producto y el desarrollo de un mercado. Podemos encontrar las siguientes
características:
 o Los creadores son generalmente técnicos o emprendedores, que generalmente
ignoran las actividades de administración; su atención física y mental esta absorbida
plenamente por la producción y venta del nuevo producto.
o La comunicación entre empleados es frecuente e informal.
o Largas horas de trabajo son recompensadas con salarios modestos y la promesa de
recompensas iguales a las del propietario.
o Las decisiones y la motivación es altamente sensible a la retroalimentación del
mercado, la administración actúa a medida que los consumidores reaccionan.
Sin embargo a medida que la compañía crece, las actividades creativas se vuelven un
problema; largos períodos de producción requieren conocimiento acerca de la búsqueda de
eficiencias, el creciente número de empleados no puede ser dirigido únicamente a través
de la comunicación informal, y los nuevos empleados no se ven motivados debido a una
intensa dedicación a la producción. Se requiere inversiones adicionales de capital, nuevas
prácticas de contabilidad dada la necesidad de contar con control financiero. Los
propietarios de la compañía se ven abrumados con las inesperadas responsabilidades que
surgen. Los conflictos entre aquellos que quieren liderar la organización empiezan a
aparecer y se vuelven más intensos, en este punto ocurre una crisis de liderazgo.
 Etapa 2 – Dirección: Aquellas compañías que sobreviven la etapa uno, contratando un
nuevo administrador, se embarcan en un período de crecimiento económico sustentable,
gracias a un liderazgo adecuado. Presenta las siguientes características:
o Se introduce una estructura funcional para separar las actividades de producción
de las de marketing, por lo que se produce una creciente especialización del trabajo.
o Se establecen sistemas contables para el inventario y para compras.
o Se implementan incentivos, presupuestos y estándares de trabajo.
o La comunicación se vuelve más forman e impersonal a medida que crece la
jerarquía.
o El nuevo administrador y sus supervisores clave asumen la responsabilidad en
instituir una dirección a la empresa.
 ETAPA 3 – Delegación: La próxima etapa de crecimiento económico, parte de la aplicación
exitosa de estructuras descentralizadas. Presenta las siguientes características:
o Se asigna mayor responsabilidad a los administradores de fábricas y de regiones
específicas.
o Se utilizan incentivos para motivar empleados tales como distribución de
dividendos, y bonos.
o Los administradores del más alto nivel se limitan a administrar por excepción,
basándose en reportes periódicos de sus subsidiarias.
o La administración a veces se concentra en adquirir otras empresas que pueden ser
alineadas con otras unidades descentralizadas.
o La comunicación desde la dirección es infrecuente y usualmente ocurre a través de
cartas, teléfono o pequeñas visitas a los negocios.
 ETAPA 4 – Coordinación: Está caracterizada por el uso de sistemas formales, con la finalidad
de alcanzar una mejor coordinación; la administración de alto nivel toma la responsabilidad
de iniciar y administrar estos nuevos sistemas. Sus características:
o Las unidades descentralizadas son fusionadas en grupos de productos.
 o Se establecen sistemas formales de planificación, los cuales se revisan
constantemente.
o Se contrata una gran cantidad de empleados que forman parte del staff, es decir,
en la empresa matriz; su rol es implementar programas de control sobre las tareas
de los administradores de línea.
o Los gastos de capital son cuidadosamente medidos y racionados a lo largo de la
organización.
o Cada grupo de producto es tratado como un centro de inversión, donde el retorno
sobre el capital invertido es el criterio más importante en la aplicación de fondos.
o Ciertas funciones técnicas como procesamiento de datos, son centralizadas en la
compañía matriz, mientras que las operaciones diarias se mantienen
descentralizadas.
o Opciones sobre acciones y reparto de utilidades son usados para motivar a los
empleados a identificar a la organización como un todo.
 ETAPA 5 – Colaboración: Enfatiza en la espontaneidad en las acciones de administración, a
través de equipos y se busca la confrontación de las diferencias personales. El control social
y la auto disciplina producto de la cultura, reemplaza el control formal. Presenta las
siguientes características:
o Se enfoca en la solución de problemas, a través de equipos.
o Los equipos son mezclados a través de todas las funciones para encargarse de
tareas específicas.
o Los empleados expertos del staff en la compañía matriz se reducen en número, se
reasignan y se combinan en equipos interdisciplinarios, que tiene una autoridad
formal con las unidades de negocio.
o Emerge una estructura de tipo matriz, usada para construir los equipos correctos
para los problemas correctos.
o Los sistemas de control formal son simplificados y combinados en sistemas multi-
propósito.
o Las conferencias de los administradores clave se concentran en los problemas
mayores.
o Se establecen programas educacionales para entrenar a los administradores en
habilidades sobre motivación para lograr mejor trabajo en equipo y resolución de
conflictos.
o Se integran sistemas de información en tiempo real en las decisiones diarias.
o Se establecen premios económicos a los equipos antes que a los logros individuales.
o La experimentación con nuevas prácticas se incentivan a lo largo y ancho de la
organización.

3. Tipos de crisis. Sintomatología. Posibles soluciones.

De acuerdo a (Greiner, 1998) Cada crisis es producto de las decisiones tomadas en las etapas de
evolución, el modelo de gestión dominante tomado hasta el momento es el problema principal que
provoca la etapa de revolución; debe ser resuelto antes que el crecimiento económico pueda
continuar. Así se presentan las siguientes crisis:
 Crisis de liderazgo – Etapa 1: Como decíamos, los fundadores se ven sorprendidos y
abrumados por las crecientes responsabilidades a la hora de administrar a su personal, y
con nuevas obligaciones por cumplir, es necesario generar procesos que permitan que la
organización fluya. Por lo tanto es necesario un administrador fuerte y con autoridad; uno
con el conocimiento y las habilidades necesarias para introducir nuevas técnicas en el
negocio. A veces los propietarios se resisten a dar un paso al costado. Por lo tanto esta es la
primera decisión crítica a tomar para el desarrollo de la organización: localizar y contratar a
un administrador fuerte que sea aceptado por los fundadores y que pueda ordenar la
organización para darle un nuevo rumbo.
 Crisis de autonomía – Etapa 2: La nuevas técnicas de dirección permiten canalizar la energía
de los empleados más eficientemente para sostener el crecimiento económico de la
organización, pero eventualmente se vuelven más inapropiadas para controlar una
organización más diversa y compleja. Los empleados de nivel bajo se sienten restringidos
por una jerarquía centralizada, dado que ellos poseen más conocimiento acerca de los
mercados y de la maquinaría que los líderes, por lo que sienten la complicada disyuntiva de
seguir los procedimientos establecidos o de tomar la iniciativa por su cuenta.
Aquí la solución se concentra en ofrecer más delegación; sin embargo hay que tener
cuidado, en general los supervisores de los trabajadores de bajo nivel, no están
acostumbrados a tomar decisiones por sí mismos.
 Crisis de control – Etapa 3: Mientras que los directores de más alto nivel sienten que están
perdiendo el control de sus empresas debido a una diversificación de las operaciones. Esto
se debe a que los administradores de las unidades prefieren realizar actividades según su
criterio sin coordinación con el resto de unidades y con la matriz. La libertad engendra una
actitud sectaria. Aquí la solución se concentra en que la dirección de alto nivel vuelva
controlar a la compañía como un todo pero no a través de la centralización, sino a través de
técnicas especiales de coordinación.
 Crisis de la “cinta roja” – Etapa 4: Todos estos sistemas de coordinación, provocan que los
administradores de línea tengan que justificar más cuidadosamente sus acciones a un grupo
en la compañía matriz. Entonces, gradualmente se empieza a formar una falta de confianza
entre los administradores de línea y el staff, y entre la casa matriz y las unidades de negocio.
Por ejemplo, los administradores de línea generan un resentimiento hacia quienes no son
familiares con las condiciones locales. Sin embargo ambos grupos critican el sistema
burocrático que emergió, dado que los procedimientos son más importante que resolver
problemas, y la innovación disminuye. La solución es establecer más colaboración entre los
empleados, y permitir la innovación.
 Crisis desconocida – Etapa 5: Actualmente no se conoce cuál es la crisis desencadenada por
esta etapa, pero se presume que se centrará en la saturación psicológica de los empleados
que emerge por la intensidad de los trabajos en equipo, y la presión de la empresa en que
encuentren soluciones innovadoras. Posiblemente sea resuelta a través de nuevas
estructuras y programas que permitan a los empleados descansar periódicamente,
reflexionar y revitalizarse.