1: Cmo hacer un anlisis del entorno general de una empresa?

1.1. Introduccin:
El enfoque sistmico delimita el concepto de empresa como un sistema
abierto, en continua interaccin con el entorno. Como futuros
responsables de una empresa, no slo debemos entender qu
decisiones empresariales pueden tomarse, sino tambin las variables
externas que pueden incidir en los resultados de nuestra empresa. Ello
nos lleva a abordar los factores del entorno general que pueden
traducirse en oportunidades o amenazas para nuestra empresa, as
como el entorno competitivo en el que opera y su evolucin.
1.2. Cmo se delimita el entorno de la empresa?
El entorno est compuesto por todos aquellos factores que, siendo
externos a la empresa, tienen o pueden tener incidencia sobre sus
resultados. De este hecho se desprenden dos ideas principales:
1. La empresa no controla los factores del entorno: la empresa
puede intentar elegir un entorno que le sea favorable, puede
aprovechar determinados factores del entorno, puede intentar
influir en la evolucin de su entorno, pero no puede controlarlo.
2. Para que un factor del entorno sea considerado como
estratgico debe tener implicaciones para la empresa, en la
actualidad o en el futuro. Por tanto, slo algunos factores son
considerados estratgicos: aquellos que puedan tener un impacto
relevante (positivo o negativo) en los resultados de la empresa.
La delimitacin del entorno en el que se desenvuelve la empresa
implica definir cul es su mbito de actuacin. Por ejemplo, en la
actualidad, las empresas operan a nivel local, regional, nacional e
internacional. El mbito de actuacin con el que la empresa define su
entorno influye en las actividades que realiza y en cmo interacta con
los factores que se derivan de ste.
1.3. Tipos de entorno de la empresa:
Entorno general: es comn a todas las empresas que trabajan en un
determinado mbito o sistema socio-econmico. El entorno general est
integrado por los todos los factores que pueden afectar de forma similar
a un conjunto de organizaciones, atendiendo a un determinado tiempo y
espacio. Por ejemplo, el entorno general suele ser comn para todas las
empresas que operan en un mismo pas. Para evaluar los factores

relevantes del entorno general de una empresa se suele utilizar el

ANLISIS PESTEL.
Entorno competitivo o especfico: vara para cada sector de
actividad; depende en gran medida de la actividad que desarrolla la
empresa y suele ser compartido por todas las empresas que trabajan en
una misma industria y que compiten entre s. Para evaluar los factores
relevantes del entorno especfico de una empresa se suele utilizar el
ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.
Anlisis del Entorno de la Empresa

1.4. Anlisis del entorno general: el anlisis PESTEL

Tradicionalmente el anlisis del entorno general se limitaba al anlisis
de la coyuntura econmica del pas. La creciente importancia de las
dimensiones socioculturales y tecnolgicas ampli el estudio del
entorno general de una empresa, incluyendo los factores polticos,
legales, econmicos, sociales y tecnolgicos. El nuevo siglo ha
demandado una nueva ampliacin, incorporando los factores ecolgicos
o medioambientales. El estudio de los efectos de todos estos factores de
entorno general sobre los resultados de la empresa se denomina
Anlisis PESTEL (el acrnimo del conjunto de factores). La siguiente
tabla muestra la definicin y diversos ejemplos de cada uno de estos
factores.

1.5. Etapas del anlisis PESTEL

El proceso para realizar un anlisis PESTEL est formado por las
siguientes etapas:
1. Delimitar el mbito de actuacin del entorno general de la empresa.
2. Definir cules son los factores estratgicos del entorno general
Qu variables se utilizarn para evaluar dichos factores?
3. Estimar, describir y entender la evolucin de estos factores Son
una amenaza/oportunidad para nuestra empresa?
4. Valorar y ordenar estas oportunidades y amenazas Establecer una
jerarqua de

prioridades.
Para tener una idea ms clara de este proceso, en la siguiente tabla se
ofrece un ejemplo de
cmo elaborar un anlisis PESTEL centrndonos en los factores
econmicos.

1.6. Bibliografa utilizada para la elaboracin del Anexo 1:

Fuentes-Fuentes, M.M., Cordn-Pozo, E. (coord.). 2011. Fundamentos
de Direccin y
Administracin de Empresas. Captulo 4: El entorno de la empresa.
Pgs: 93-112. Ediciones
Pirmide: Madrid
Iborra, M., Das, A., Dolz, C., Ferrer, C. 2009. Fundamentos de
Direccin de Empresas. Captulo

5: El entorno de la empresa Pgs. 95-118. Editorial Paraninfo:

Madrid.

2. Cmo hacer un anlisis del entorno especfico de una

empresa?
2.1. Qu es el entorno especfico de la empresa?
Una vez definido el conjunto de factores generales que son igualmente
influyentes para las empresas situadas en un determinado mbito socioeconmico (i.e., entorno general) se detallarn los factores especficos
de cada sector, es decir, aquellos que condicionan el comportamiento de
las empresas que se dedican a una actividad comn.
Por tanto, el primer paso consiste en definir el sector industrial, lo cual
en ocasiones puede ser difcil de delimitar. El sector industrial est
compuesto por todas aquellas empresas que se dedican a una misma
actividad o negocio. Ntese que un negocio o actividad se delimita
como la combinacin de un producto-mercado; en otras palabras, un
negocio (o actividad) est compuesto por todas aquellas empresas que
ofrecen los mismos productos/servicios en un mismo mercado. A su vez,
los productos/servicios se definen mediante combinaciones de una
tecnologa y unas necesidades a cubrir. As, dos empresas elaboran los
mismos productos si stos cubren las mismas necesidades con la misma
tecnologa.
2.2. El Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter.
Para realizar un anlisis del entorno especfico o competitivo del sector
en el que opera una empresa es comn utilizar el Modelo de las Cinco
Fuerzas Competitivas que propuso Michael Porter en su obra
Competitive Strategy (1980). Ntese que el anlisis del entorno
competitivo debe realizarse considerando a todas las empresas que
elaboran productos/servicios que cubren necesidades similares con la
misma tecnologa y en un mismo mercado. Por ejemplo, el anlisis del
sector competitivo de envase de vidrio ser diferente al del envase de
plstico o de metal ya que son sectores tecnolgicamente diferentes.
Por tanto, cuando las mismas necesidades pueden cubrirse con
tecnologas diferentes (vidrio versus plstico versus metal) estaremos
ante la existencia de productos sustitutos y habr que delimitar
claramente cul es el sector a analizar y cules son sus sustitutos
existentes o potenciales.
La siguiente ilustracin muestra las cinco fuerzas competitivas del
modelo de Porter que sern analizadas individualmente.

1. Amenaza de nuevos entrantes.

Consiste en evaluar la posibilidad de que nuevas empresas puedan
entrar a competir en un sector. Cuando existe una elevada amenaza de
nuevos entrantes significa que en un plazo determinado entrarn a
competir nuevas empresas y, por tanto, los beneficios de las empresas
existentes pueden verse disminuidos. Los dos factores de los que
depende la amenaza de nuevos entrantes son las siguientes:
a. La reaccin de los competidores existentes ante la entrada de
una nueva empresa: si una nueva empresa espera una fuerte reaccin
por parte de las empresas ya instaladas (intentando dificultar su
entrada mediante bajada de precios, intensificando la publicidad,
incorporando innovaciones en los productos y/o en los procesos, entre
otras medidas) ser menos probable que decida entrar en el sector.
b. La existencia de barreras de entrada: las barreras de entrada
hacen referencia a los obstculos que deben superar las empresas que
no operan en un sector y desean hacerlo. Algunos ejemplos de barreras
de entrada son:

La existencia de economas de escala 1 por parte de las empresas

ya instaladas.
La existencia de productos altamente diferenciados 2 y/o con alta
fidelidad de compra por parte del cliente (v.g., Coca-Cola).
La existencia de barreras legales o administrativas que exigen
ciertas autorizaciones para poder entrar (v.g., farmacias).

c. El

La dificultad para acceder a los canales de distribucin 3 o a los

clientes.
Las elevadas inversiones iniciales.
La localizacin favorable de las empresas ya instaladas, que
impide el acceso a los nuevos entrantes (v.g., cuando el acceso a
materias primas ya est ocupado por las empresas existentes).
La existencia de efecto experiencia4 por parte de las empresas
ya instaladas.
poder de negociacin de los proveedores.

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores5 puedan fijar

las reglas del juego en las relaciones con la empresa. Cuando existe un
elevado poder de negociacin de los proveedores significa que stos
pueden modificar las condiciones de venta de sus productos/servicios
(en cuanto al precio o la calidad) y, por tanto, los beneficios de las
empresas a las que proveen pueden verse disminuidos. El poder de
negociacin de los proveedores depende de:

El nmero de proveedores y su grado de concentracin

El grado de diferenciacin de los productos/servicios que ofrecen
los proveedores.
La
existencia
de
productos/servicios
sustitutos
al
producto/servicio que ofrece el proveedor.
La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector
industrial en el que operamos) tiene para el proveedor.
La amenaza de integracin vertical7 hacia delante por parte del
proveedor.
La importancia del producto/servicio del proveedor sobre el coste
final de nuestro producto/servicio.

3. El poder de negociacin de los clientes.

Consiste en evaluar la posibilidad de que los clientes puedan fijar las
reglas del juego en las
relaciones con la empresa. Cuando existe un elevado poder de
negociacin de los clientes significa que stos pueden modificar las
condiciones (por ejemplo, precio o calidad) para comprar a las
empresas y, por tanto, los beneficios de estas empresas pueden verse
disminuidos. El poder de negociacin de los clientes depende de:
El nmero de clientes y su grado de concentracin.
El grado de diferenciacin de los productos/servicios que
ofrecemos a los clientes.
La existencia de productos/servicios sustitutos al
producto/servicio que ofrecemos a los clientes.
El grado de rentabilidad del sector del cliente industrial.

La amenaza de integracin vertical hacia atrs por parte del

cliente industrial.
La importancia de nuestro producto/servicio sobre el coste final
del cliente.
La informacin de la que dispone el cliente.

4. La amenaza de productos sustitutos.

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las tecnologas
alternativas para cubrir las mismas (o similares) necesidades. Cuando
la amenaza de productos sustitutos es elevada significa que los
beneficios de las empresas pueden verse disminuidos puesto que el
sustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector.
La amenaza de sustitutos depende de:

El grado de sustitucin: si el sustituto cubre perfectamente las

necesidades del producto al que sustituyen, el grado de
sustitucin ser alto y, por tanto, mayor la amenaza.
Los precios relativos: si el precio del sustituto es muy inferior al
del producto al que sustituyen, mayor ser la amenaza.

5. La rivalidad entre competidores existentes.

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estn
instalados en el sector. Cuando la rivalidad entre competidores
existentes es elevada, las empresas ven la oportunidad de mejorar su
posicin reduciendo costes y precios (v.g., guerras de precios),
incrementando la diferenciacin de su producto/servicio o ambas cosas
a la vez. En el caso extremo se encuentra la ausencia de rivalidad, es
decir, el monopolio. El grado de rivalidad entre los competidores
existentes depende de:

El nmero de competidores y su grado de concentracin: si

existen pocos competidores y de gran tamao la rivalidad ser
menor porque, en muchos casos, la empresa ms grande suele
marcar las reglas que rigen la competencia.
El crecimiento del sector industrial: en sectores en crecimiento
todas las empresas pueden mejorar los resultados sin que las
dems tengan que reducir los suyos; por el contrario, en sectores
maduros o en declive la rivalidad aumenta.

El grado de diferenciacin de los productos/servicios del sector:

cuanto ms diferenciados estn los productos/servicios, menor
ser la rivalidad.
Los costes fijos de la actividad: cuanto ms elevados sean los
costes fijos de una actividad, mayor ser la necesidad de trabajar
a plena capacidad y, por tanto, mayor ser la rivalidad.
La existencia de barreras de salida: las barreras de salida son
factores de carcter econmico, estratgico o emocional que
hacen costoso salir del sector.

3. Bibliografa utilizada para la elaboracin del entorno

especfico:
Fuentes-Fuentes, M.M., Cordn-Pozo, E. (coord.). 2011. Fundamentos
de Direccin y
Administracin de Empresas. Captulo 4: El entorno de la empresa.
Pgs: 93-112. Ediciones
Pirmide: Madrid
Iborra, M., Das, A., Dolz, C., Ferrer, C. 2009. Fundamentos de
Direccin de Empresas. Captulo
5: El entorno de la empresa Pgs. 95-118. Editorial Paraninfo:
Madrid.
Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy: techniques for analyzing
industries and competitors. Free
Press, New York. Traduccin al castellano (1982) en Estrategia
Competitiva: tcnicas para el
anlisis de los sectores industriales y la competencia. CECSA: Mxico.
Observaciones:
1 Las economas de escala se definen como la reduccin del coste unitario de un producto a
medida que aumenta el volumen de produccin. Cuanto mayor es el volumen de produccin,
entre un mayor nmero de unidades se distribuyen los costes fijos, haciendo disminuir el coste
unitario final.
2 Un producto/servicio estar altamente diferenciado cuando es percibido como nico por parte
de los consumidores en alguno de sus atributos o funciones.
3 Un canal de distribucin es el circuito a travs del cual los productores ponen a disposicin de
los consumidores los productos para que los adquieran. Por ejemplo, el buscador Edreams
utiliza Internet como canal directo para la distribucin de los servicios que ofrece.
4 El efecto experiencia hace referencia a las reducciones en costes derivadas del aprendizaje y la
experiencia de las empresas ya existentes.
5 Un proveedor es la persona que surte a otras empresas con existencias necesarias para el
desarrollo de la actividad. Pueden ser proveedores de materias primas, componentes,
tecnologa, mano de obra, etc.
6 El grado de concentracin hace referencia al tamao relativo del proveedor/cliente/competidor
respecto al total del sector analizado.

7 Una empresa realiza integracin vertical hacia delante cuando ampla su actividad hacia el
negocio en el que hasta el momento operaban sus clientes.
8 Ntese que existen dos tipos de clientes: los clientes finales (consumidores) y los clientes
industriales, que son empresas intermediarias entre otras empresas y los clientes finales.
9 Una empresa realiza integracin vertical hacia atrs cuando ampla su actividad hacia el
negocio en el que hasta el momento operaban sus proveedores.