ENTREGA FINAL TEÓRICO SEGUNDO CORTE

Laura Alejandra Bravo Meneses- 2903541

Valentina Dorantes Granados – 2903452
Jeisson Felipe Jiménez Rodríguez – 2903596
María Valentina Méndez Pardo - 2903414
Juan Martín Valencia Londoño – 2903502
Laura Liliana Zarate Obregozo - 2903464

Docente: Pedro José Sánchez Caimán -DP

Asignatura: Manufactura Moderna

IND B

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2022
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 SECUENCIACIÓN

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PARA MAYOR VISUALIZACIÓN EL MAPA ESTARÁ DISTRIBUIDO DE ACUERDO A LOS
TEMAS QUE SE PRESENTARAN A CONTINUACIÓN:
1. Que es secuenciación de operaciones

La determinación de la secuencia de cada orden de trabajo a través de cada centro en que

se deben realizar es un proceso conocido como secuenciación de trabajo. Las órdenes de
trabajo son asignadas a sus correspondientes centros de trabajo garantizando la fecha de
entrega. Dicha asignación de las tareas en los centros de trabajo se conoce como carga de
la máquina.

OBJETIVOS:

● Término de productos en la fecha de entrega.

● Minimización del tiempo de producción
● Minimización del trabajo en proceso
● Maximización de la utilización del centro de trabajo
● Menor costo de producción
● Maximización de utilidades

2. Clasificar los modelos de secuenciación de operaciones

SECUENCIACIÓN SIMPLE: La secuenciación simple consiste en determinar el orden en que

se debe realizar los trabajos en un centro de trabajo. La secuenciación de trabajos, que
forma parte del proceso de control en un sistema de fabricación, es necesaria cuando un
conjunto común de recursos debe ser compartido, para fabricar una serie de productos
durante el mismo periodo de tiempo. El objetivo de la secuenciación es la asignación
3
eficiente de máquinas y otros recursos a los trabajos, o a las operaciones contenidas en
estos, y la determinación del momento en el que cada uno de estos trabajos debe
procesarse.

SECUENCIACIÓN DE PEDIDOS : Esta actividad consiste, en la determinación del orden en

que serán procesados los pedidos en cada centro de trabajo, una vez establecida la
existencia de capacidad. El problema de la Secuenciación se hace más complejo en la
medida que aumenta el número de centros de trabajo, sin importar la cantidad de
pedidos; así mismo, es importante tomar en cuenta el tipo de configuración del taller,
pues de esto depende la aplicabilidad de las diferentes técnicas. En lo referente a talleres
configurados en Flow Shop, las técnicas más conocidas son: 1: Técnicas de Secuenciación
en una máquina: algoritmo húngaro, algoritmo de Kauffman, regla SPT y el método de
persecución de objetivos utilizado en los sistemas Kanban. 2: Técnicas de Secuenciación
en varias máquinas: regla de Johnson para N pedidos y dos máquinas, regla de Johnson
para N pedidos y tres máquinas y reglas para N pedidos y M máquinas (algoritmo de
Campbell-Dudek-Schmith, algoritmo de Bera, técnicas de simulación, sistemas expertos y
más recientemente los Sistemas Cooperativos Asistidos).

SECUENCIACIÓN MÚLTIPLE: Es determinar el orden en que se debe realizar los trabajos en

dos o más centros de trabajo.

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3. Que es flowshop

El Flow Shop es un tipo de proceso productivo que puede utilizar una empresa dentro de
su metodología de fabricación. Su principal característica es su enfoque estratégico
repetitivo: para la producción de los productos se realizan una serie de procesos y
secuencias idénticas.

Dentro del sector industrial existen diferentes metodologías o procesos de producción.

Frente a las empresas que trabajan con bajos volúmenes de producción o en lotes
pequeños y disponen de una amplia gama de referencias flexibles a los requerimientos del
cliente, el llamado job shop o tipo taller, se encuentra el Flow Shop o producción en masa.

El proceso productivo Flow Shop se implanta más en industrias con un nivel medio de
volúmenes de fabricación y un bajo número de referencias de productos, ya que se
caracteriza por un enfoque repetitivo, en procesos continuos de líneas de fabricación.
Industrias alimentarias o de fabricación de electrodomésticos son un claro ejemplo.

El Flow Shop muestra un único flujo secuencial para la transformación y ensamblaje de

materiales hasta llegar al producto final. Las materias primas y materiales siguen siempre
la misma secuencia de procesos y maquinarias, mostrando una baja variación en el
producto y con muy alta velocidad de fabricación.

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4. Que es jobshop

Dentro de la clasificación de los procesos productivos de la industria, el Job Shop es uno

de los más relevantes y complejos, ya que sus órdenes de producción son muy
heterogéneas, en función de los tipos de pedido.

Descubre todas sus características y consejos para mejorar esta metodología de

fabricación. En el sector industrial, aquellas empresas de fabricación que trabajan con
bajos volúmenes de producción o productos personalizados en lotes pequeños disponen
de una amplia variedad de productos y referencias y que se adaptan a las especificaciones
del cliente suelen trabajar en lo que se conoce como Job Shop, un proceso productivo
también llamado tipo taller.

La industria de fabricación de repuestos o productos de alta gama son un buen ejemplo.

El Job Shop es un tipo de sistema de fabricación orientado a los procesos. La elaboración
de cada producto puede llevar diferentes secuencias de procesos y maquinaria, por lo que
se suelen agrupar por funciones.

Es decir; el proceso de producción es flexible, no tiene siempre el mismo orden, sino que
necesita unos procesos y secuencias específicas en función de los requerimientos del
cliente. Al no existir un flujo único en la transformación y ensamblaje de materiales, la
fabricación se orienta en función de la maquinaria y los procesos por lo que necesita pasar
para elaborar el producto final.

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5. Cuáles son los modelos de aplicación de un sistema flowshop

● Flow-Shop sin permutación: Uno de los pioneros que mencionó el problema del
Flow-Shop fue Johnson en el año 1954. En este tipo de Flow-Shop consideraba
estaciones están ordenadas en series acorde a una secuencia tecnológica de las
operaciones. Un conjunto de n tareas ha de ser ejecutada en esas máquinas. Cada
una de las tareas tiene el mismo orden de máquinas para ser procesada. Cada
trabajo puede ser ejecutado en una y solo una estación al mismo tiempo y cada
tarea es ejecutada solo una vez en cada estación. El caso con M=1 se conoce como
el caso de la estación individual.
● Flow-Shop permutaciones: En este caso las soluciones se ven limitadas por la
secuencia de las tareas, es decir, la secuencia llevada a cabo en la primera estación
se mantiene para el resto de las estaciones en la línea de fabricación.
● Flow-Shop sin espera: Esta variación del Flow-Shop básico no permiten que las
tareas formen colas entre las máquinas. En el primer caso, se suponen buffers de
capacidad nula, lo que supone que si la tarea i se ha finalizado en la máquina h,
esta no puede avanzar hasta la siguiente estación si hay otra tarea que está siendo
ejecutada, lo que bloquea la máquina h a los trabajos que viene detrás en la
secuencia. El segundo caso, descrito por Aldowaisan y Allahverdi, es aún más
restrictivo. Una vez se ha comenzado un trabajo en la estación 1, este trabajo debe
continuar sin demora alguna por el resto de las máquinas de la línea. En este caso
solo se consideran secuencias factibles aquellas que no bloquean ninguna
estación.
● Flow-Shop con componente flexible/híbrido: Otra de las variaciones de Flow-Shop
mencionadas en la literatura es aquella en la que existen estaciones o máquinas
en paralelo. Este tipo de línea de flujo se suele llamar por la mayoría de los autores
Flow-Shop flexible o híbrido. Las estaciones en paralelo reducen los tiempos de
ciclos necesarios para una operación en una estación. De esta manera, puede darse
el caso que una tarea pueda alcanzar a su predecesora. De este tipo, existen dos
clases: estaciones paralelas idénticas y estaciones paralelas no idénticas.
7
6. Cuáles son los modelos de aplicación de un sistema jobshop

● Alta variedad de producto: La flexibilidad del proceso permite adaptarse a distintos

tipos de necesidades de los clientes.
● Bajo volumen de producción: A diferencia de un proceso productivo flow shop, en
un Job Shop la producción es en volúmenes relativamente bajos dado que se
enfrentan requerimientos heterogéneos por parte de los clientes.
● Equipos y máquinas de propósito general: Esto permite ofrecer una alta variedad
de producto. Por ejemplo, en una maestranza industrial se dispone de soldadoras,
tornos, fresadoras, herramientas, etc, que permiten atender distintos tipos de
pedidos de los clientes. Dado su propósito general en caso de cierre del negocio,
las barreras a la salida son más bajas (en comparación a un proceso tipo Flow
Shop).
● Operadores ampliamente capacitados: De modo de mantener un proceso
productivo flexible que se adapte a las necesidades de los clientes, se requiere de
trabajadores altamente capacitados, de modo que puedan abordar las distintas
necesidades de producción.

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● Muchas instrucciones de trabajo: Un proceso Job Shop suele no ser repetitivo en
contraste a un proceso Flow Shop que es estandarizado y donde las instrucciones
de trabajo son escasas.
● Alto valor de la materia prima relativa al valor del producto: Como también un
inventario de producto en proceso (WIP) relativamente alto en relación con el
output o salida.
● Flujo lento de productos: Básicamente por la necesidad de disponer de un proceso
flexible.
● Make to Order: Equivalente a producción ha pedido donde los productos se
procesan una vez que el cliente ha planteado su requerimiento. De esta forma se
busca generar una oferta personalizada. No obstante para mitigar las implicancias
que tiene en la rapidez de respuesta esta situación, es frecuente observar
actualmente la proliferación de procesos híbridos donde se produce contra stock
aquello que suele ser estándar en el producto y se termina ha pedido los elementos
que son más heterogéneos en cuanto a los requerimientos. De esta forma se busca
rescatar la flexibilidad de un proceso Job Shop con la rapidez de respuesta que
tiene un proceso Flow Shop.
● Expansión de capacidad flexible: Es relativamente sencillo agregar nuevas
máquinas o substituir las que se utilizan actualmente en el proceso productivo.

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7. Cuáles son los indicadores de eficiencia de un sistema flowshop Y 8. Cuáles son los
indicadores de eficiencia de un sistema jobshop

Indicador de productividad parcial (IP): Relación entre la cantidad de productos

terminados y el tiempo necesario para la producción de estos. El IP que tiene el equipo de
bombeo estacionario actualmente es de 0.00769 U/hora.

Indicador de eficiencia (IE): Este indicador es enfocado a la utilización de las máquinas y

tiempo ocioso generado en el proceso de producción de un equipo de bombeo, es
expresado como la relación entre el tiempo en el que la maquinaría está en uso y el tiempo
total disponible. Para una mejor visualización del indicador se realiza el levantamiento del
indicador para cada operación. Los valores fueron extraídos del diagrama de Gantt para el
equipo de bombeo estacionario antes mencionado. En la tabla 3 se observan los datos
necesarios para la obtención de los indicadores, los datos se encuentran expresados en
horas, en las columnas encontramos, tiempo de inicio de operación el cual hace referencia
al momento en el que la operación es iniciada. Momento fin de operaciones, tiempo en el
que se terminan todas las operaciones para todos los subproductos, es decir, tomando
como ejemplo la operación de corte, para la hora número 38 todas las operaciones de
corte han sido realizadas.

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11
 JIT

1. ¿Cuáles son los siete objetivos cero de JIT? De estos, ¿cuáles son realmente
alcanzables?

Los objetivos del Just-in-Time pueden resumirse en la famosa “Teoría de los 7 Ceros”, la
cual es la siguiente:

I. Cero Stocks

Los inventarios o también denominados stocks implican mayores costes y

desperdicios, al eliminarlos podemos obtener

➢ Ganancia en espacio
➢ Mayor productividad y menores costos
➢ Rapida reacción al mercado
➢ Menor necesidad de inversiones

II. Cero Plazos

Optimizar los ciclos de fabricación de productos, garantizar que la atención y los

servicios con el tiempo acordado y sin demoras

➢ Reducir Los tiempos de espera

➢ Reducir los tiempos de preparación de las máquinas
➢ Reducir los tiempos relacionados con los desplazamientos.

III. Cero defectos

Parte del concepto de calidad total. Los fallas y defectos que sucedan en la
empresa pueden ocasionar más y peores fallas en el futuro

➢ Máquinas con producción uniforme

➢ Programas permanentes de mantenimiento
➢ Se promueve el empleo con círculos de calidad
➢ Comprobación continua de la línea de calidad
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IV. Cero averías

Evitar interrupciones en la línea de producción, las averías en los equipos y

herramientas son perjudiciales para la empresa ya que pueden ocasionar demoras,
desperdicio, accidentes entre otras falencias

➢ Programas permanentes y exigentes de mantenimiento

➢ Adecuada distribución de la planta
➢ Personal polivalente que tenga las capacidades para resolver problemas
básicos de mantenimiento y ajuste de equipos

V. Cero papeles

La empresa deberá mejorar el manejo y atención al cliente reduciendo al mínimo

la cantidad de papeleo

➢ Menos contabilidad analítica y mayor desarrollo en la fabrica

➢ Tratamiento de la información haciendo uso de equipos informáticos
VI. Cero accidentes

Evitar cualquier tipo de accidente tanto en el personal de trabajo, clientes y

usuarios. Si la empresa tiene un índice elevado de accidentes trae algunas
consecuencias como :

➢ Encarece su contratación y la de los seguros

➢ Impacta negativamente en la imagen de la empresa
➢ Baja la moral del personal
➢ Riesgo económico, financiero y penal.
VII. Cero Contaminación

Generar productos, servicios y procesos amigables con el medio ambiente, es

decir, con un bajo nivel de polución

➢ Implementar las 3R, economía circular, procesos verdes etc.

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 ➢ Evitar importantes castigos económicos y legales

2. ¿Por qué es deseable el tiempo de configuración cero? ¿Por qué hay cero plazos de
entrega?

- La configuración cero dentro del JIT permite que todos aquellos factores que
afectan directa e indirectamente tanto la producción como la rentabilidad de una
compañía se eliminen y formen un ambiente ideal para que todos los proceso
internos marchen de la mejor manera posible, sin embargo lograr que algunos de
estos factores sean igual a cero es prácticamente imposible en la vida real.
- Al eliminar los tiempos de espera, de preparación de máquina, de desplazamiento
y demasiado tiempo que retardan la producción, se evidencia un cero plazo en la
entrega lo cual para la empresa es muy importante ya que garantiza la satisfacción
del cliente y la fidelidad de este hacia el servicio prestado.

3. Bajo la filosofía JIT, ¿por qué a menudo se dice que el inventario es malo?

Dentro de la filosofía Just In Time se recomienda eliminar los inventarios ya que estos
hacen que la empresa incurra en gastos innecesarios como personal subutilizado y ocioso,
mayor infraestructura y costos financieros derivados de mantener el stock, lo cual reduce
las utilidades del ejercicio.

Por otro lado, al tener cero inventarios se maximiza la producción de acuerdo a la

demanda existente en el mercado y la depreciación por obsolescencia en la mercancía se
evita.

4. Define los diez mandamientos de jit

1. Desecha los conceptos de métodos de producción viejos.

2. No pienses en las razones por las que no funcionará, piensa en formas de hacerlo
funcionar.

3. No pongas excusas , solo lidias con las condiciones actuales

4. No esperes a la perfección, con el 50% está bien para empezar.

14
5. Corrige los errores de inmediato.

6. Las mejoras no deberían ser costosas.

7. La sabiduría surge de las dificultades.

8. Pregunta “por qué” al menos 5 veces hasta que se encuentre la causa real.

9. Es mejor la “sabiduría” de diez personas que el “conocimiento” de una.

10. Las mejoras son ilimitadas.

5. ¿Qué se entiende por la analogía común de un arroyo, donde WIP está representado
por el agua y los problemas por las rocas? ¿Qué dificultades podrían surgir desde la
perspectiva que sugiere esta analogía?

Analogía de un arroyo, JIT

Tomado de: www.emprendices.co

Según esta analogía utilizada en la filosofía JIT, suponemos que el barco hace referencia a
los procesos de la empresa, el nivel del agua representa el nivel de inventarios, y las rocas
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son los problemas, entonces los que quiere decir esta analogía es que cuando el nivel del
agua (Inventario) es alto, tapara o esconderá las piedras (problemas) y el barco (procesos)
funcionará sin ningún inconveniente. Sin embargo si en algún momento el nivel del agua
baja, las rocas salen a la luz y el barco puede chocarse o truncarse con estas rocas. Esta
última parte quiere decir que si se desea reducir o eliminar los inventarios deben tomarse
diferentes precauciones para también eliminar los problemas que se encuentran ocultos
para que los procesos no terminen por estancarse o verse afectados. Mediante la mejora
continua se pueden ir solucionando los diferentes problemas a medida que el nivel de
inventarios también disminuye.

6. ¿Qué quiere decir Ohno con los “cinco porqués”?

El ingeniero Taiichi Ohno ideo este sistema critico con el fin de hallar la causa raíz de alguna
no conformidad o problema, este método consiste en realizar la pregunta “¿por qué?” se
presenta el problema y obteniendo una respuesta se vuelve a hacer la pregunta hasta
completar 5 veces él porque en busca de la causa raíz que lo ocasiona para tomar
decisiones y darle solución.

Esta técnica permite que en el primer por que se obtenga una causa inmediata, en el
segundó una excusa, en el tercero un culpable, en el cuarto la razón por la cual el culpable
ocasiono el problema y finalmente en el quinto la causa raíz del problema

7. ¿De qué manera describe Ohno un supermercado de estilo americano como una
inspiración para JIT?

¿Qué problemas potenciales existen con el uso de un supermercado como una analogía
para una fabricación?

Este hecho se da a finales de la década de los 40 y Ohno comienza relatando el asombro en

primera instancia que tuvieron los japoneses frente a la la relación estrecha entre el
supermercado americano y el estilo de vida día a día en América y por ende la tendencia a la
imitación que caracterizaba a los japoneses, esto generó que este método de trabajo motivará a
implementarlo en las estrategias JIT dentro de el taller de maquinaria de Toyota. La asimilación
de los procesos frente a los supermercados americanos y una línea de producción:
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 1. El primer proceso de una línea de producción se asimila a un tipo de almacén.
2. El último proceso , (el cliente) se dirige al primer proceso (el supermercado) para adquirir
las piezas necesarias (artículos de consumo) en el momento y en la cantidad que sean
necesarios.
3. El primer proceso reemplaza inmediatamente la cantidad que se han llevado (se vuelven
a llenar las estanterías).

Uno de los primeros problemas potenciales que se generó al realizar la analogía de una línea de
producción frente a un sistema de supermercado americano, es cuando en un proceso posterior
se haya retirado una gran cantidad de producto afectando así al primer proceso, después de la
realización de varios experimentos e intentos finalmente se estableció el equilibrio de
producción que ayudó a mitigar esta posible afectación.

8. ¿Qué papel juega la gestión de la calidad total (TQM) en el ECI? ¿JIT depende de TQM,
promueve TQM o ambos?

El Justo a Tiempo es, por definición, un método que busca mejorar al máximo los niveles de
inventario, así como la calidad y los tiempos. Esto conlleva necesariamente un control continuo
del proceso que permita eliminar los posibles errores y alcanzar la Calidad Total. (TQM)

Ambas, porque para que un sistema JIT se implemente de la mejor manera debe tener un
control de la calidad total por eso promueve de manera principal la gestión de calidad total y
depende de esta porque si no hay un control de calidad total no podría funcionar el sistema JIT
de manera correcta, generando problemas en la línea producción

9. ¿Por qué es importante el trabajo flexible en un sistema JIT?

En un sistema JIT el trabajo debe ser lo más flexible posible para que asi mismo se adapte ante
cualquier cambio, en el sistema de producción de Toyota se concibió originariamente para
fabricar pequeñas cantidades de muchos tipos para el mercado japonés, basándose en esto se
mostró como un sistema capaz de responder al reto de la diversificación. Mientras que el
sistema tradicional de producción en serie no responde fácilmente al cambio, el sistema de
producción de Toyota es muy flexible y puede asumir las difíciles condiciones impuestas por la
diversidad de la demanda del mercado y afrontarlas. El sistema de Toyota tiene la flexibilidad
para hacerlo y por eso se debe tomar la flexibilidad del sistema como un principio de la
metodología JIT.

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10. ¿Qué son las células de fabricación? ¿Qué papel desempeñan en un sistema JIT?

Las células de fabricación se pueden definir como el sistema productivo que se divide en
compartimentos individuales y son desempeñados por un grupo de maquinas y personas que
realizan un número de operaciones especializadas.

En términos más conceptuales se de trata un esquema de máquinas de diversas funciones para

el procesamiento de una misma pieza en una sucesión normalmente en forma de “U”, que
permite el flujo por pieza y la polivalencia del operario.

Así, Cada célula de fabricación se desenvolverá de un proceso en específico, esta debe tener una
dirección propia y será autónoma en decisiones de su organización interna.

En JIT desempeña un papel muy importante, ya que una de las filosofías del JIT es crear células
de producción flexibles para que de esta manera una célula compuesta por varias maquinas
tenga la flexibilidad necesaria para producir simultáneamente diferentes productos. Entonces
por eso una de las ventajas de implementar el trabajo por células en los sistemas JIT es que cada
una de ellas se puede adaptar fácilmente a los cambios haciendo a la organización en su
conjunto más eficiente por ser flexible y el trabajo flexible es radicalmente una finalidad del JIT.

11. ¿Cuáles son las ventajas de la producción de modelos mixtos?

Una de las ventajas principales de la producción de modelo mixto es la evitación de los

desperdicios (Muda) entre otras ventajas están:

- Facilita la adaptación de los sistemas de producción según la demanda fluctuante.

- Incremento de la productividad reduciendo los tiempos de producción.
- Generación de mayor flexibilidad en el sistema de fabricación.
- Gestión más eficaz del inventario y de los recursos

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Para ver el mapa completo dirigirse a :

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 LEAN

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PARA MAYOR VISUALIZACIÓN EL MAPA ESTARÁ DISTRIBUIDO DE ACUERDO A LOS
TEMAS QUE SE PRESENTARAN A CONTINUACIÓN:
1. Qué es lean manufacturing

La filosofía Lean Manufacturing, también conocida como Lean Production, es un sistema

de organización del trabajo que pone el foco en la mejora del sistema de producción. Para
esto se basa en la eliminación de aquellas actividades que no aportan valor al proceso ni
al cliente. Estas se denominan despilfarros o desperdicios, y son aquellas tareas que
implican la sobreproducción, altos tiempos de espera o desperfectos en los productos.
Algunos beneficios del lean manufacturing son el incremento de la productividad, mejora
de la calidad, aumento de las ventas o del valor de la empresa. Es una cultura empresarial
flexible, abierta a la mejora constante, que implica lograr en el tiempo justo lo que quieres
con la cantidad y calidad perfectas y con el mínimo despilfarro.

Algunos conceptos y procesos importantes en los que se basa el lean son:

● Heijunka: nivelación de la producción que busca producir un flujo continuo de

producción, liberando trabajo a la planta al ritmo requerido y evitando
interrupciones.

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 ● Kanban: una señal – ya sea física, como una etiqueta o un recipiente vacío, o
enviada electrónicamente a través de un sistema – utilizada para agilizar los
procesos y crear una entrega justo a tiempo.
● Jidoka: un método de proveer a las máquinas y a los humanos con la habilidad de
detectar una anomalía y detener el trabajo hasta que pueda ser corregida.
● Andon: una ayuda visual, como una luz intermitente, que alerta a los trabajadores
de un problema.
● Poka-yoke: un mecanismo que protege contra el error humano, como una luz
indicadora que se enciende si se ha pasado por alto un paso necesario, una señal
que se da cuando un tornillo se ha apretado el número correcto de veces o un
sistema que bloquea un paso siguiente hasta que se hayan completado todos los
pasos anteriores.
● 5S: un conjunto de prácticas para organizar los espacios de trabajo para crear áreas
eficientes, efectivas y seguras para los trabajadores y que eviten la pérdida de
tiempo y esfuerzo. Las 5S enfatizan la organización y la limpieza.
Duración del ciclo: El tiempo que toma producir una parte o completar un proceso.

Conceptos clave del Lean Manufacturing

Efectividad: Una organización que desarrolla con éxito Lean Manufacturing es una
empresa que se enfoca en satisfacer las expectativas del cliente.

Eficiencia: Se utilizan los recursos oportunos, se mejoran los procesos para eliminar
aquello que no aporta valor y por lo tanto se alcanza la máxima eficiencia.

Innovación: Una cultura empresarial donde los trabajadores son capaces de identificar los
problemas y subsanarlos y que cuenta con un liderazgo comprometido que persigue la
mejora constante, es una cultura que apuesta por la innovación.

Ejemplos de empresas que utilizan el Lean Manufacturing

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1. TOYOTA: El gigante automovilístico fue quizás la primera gran empresa que adoptó esta
ideología en sus procesos de fabricación, llamando inicialmente al método el Sistema de
Producción Toyota. No sólo han eliminado el desperdicio, sino que también han dominado
las técnicas necesarias para minimizar los productos defectuosos que no satisfacen las
necesidades de los clientes.

2. INTEL: Conocida por sus procesadores informáticos, Intel adoptó las técnicas del lean
manufacturing para proporcionar un producto de mayor calidad a una industria que exige
cero errores. Esta ideología ha ayudado a reducir el tiempo para llevar un microchip a la
fábrica de más de tres meses en el pasado a menos de diez días.

3. JOHN DEERE: John Deere también ha adoptado un enfoque de fabricación lean en su

negocio. Muchos de sus mecanismos de control de calidad están totalmente
automatizados, lo que significa que se pueden comprobar más piezas en busca de defectos
en un período más corto.

4. NIKE: El famoso gigante del calzado y la ropa también ha adoptado las técnicas de
fabricación lean. Al igual que otros negocios, Nike registró menos desperdicios y un mayor
valor para el cliente, pero también algunos beneficios imprevistos. Se demostró que el
lean manufacturing reducía las malas prácticas laborales en su planta de producción en el
extranjero hasta en un quince por ciento.
23
2. Cuáles son los principios del Sistema lean manufacturing

Filosofía Lean Manufacturing: Son siete los principios que conviene aplicar a una empresa
que persigue la filosofía Lean Manufacturing:

1. Hacerlo bien a la primera: Lo que implica conseguir cero defectos. Para ello hay que
detectar el problema y solucionarlo desde el origen.

2. Excluir actividades que no añaden valor: Se excluye todo lo que suponga un despilfarro
o desperdicio y que no agrega valor añadido a la experiencia de cliente.

3. Mejora continua: Se mantiene la calidad del producto o servicio tratando de reducir

costes y aumentar la productividad.

4. Procesos pull: Se produce según demanda puesto que la clave es evitar stocks.

5. Flexibilidad: Es necesario ser capaz de producir diferentes tipos de productos y

ajustarse con exactitud a las cantidades.

6. Colaborar con los proveedores: Construir relaciones con los proveedores basándose en
el largo plazo, con acuerdos donde compartir riesgo y costes.

24
7. Cambio de enfoque de venta: Desde el punto de vista Lean Manufacturing, al cliente
se le aporta una solución y no un producto o servicio. Esta filosofía tiene que ser única
para toda la organización.

3. Qué es agile manufacturing

Es un enfoque o estrategia utilizada por el sector industrial para dar una mejor respuesta
a las necesidades cambiantes de los clientes y las demandas de un mercado cada vez más
exigente.

Los factores clave que van a permitir adaptar esta cultura de la “agilidad” en el ámbito
manufacturero son cuatro: Un diseño modular del producto y centrado en el cliente, las
Tecnologías de la Información, la nueva cultura de aprendizaje, y los partners corporativos.

Agile Manufacturing permitirá a las empresas responder a las necesidades de los clientes
de forma más rápida y eficaz, pero sin comprometer la calidad.

Un plan de fabricación ágil e intuitivo que garantice todos los servicios, que se centre en
ágilmente para crear y ejecutar una idea, a la vez que evalúe qué es lo más adecuado para
la empresa.

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Fabricación ágil es una aproximación a la fabricación que se centra en satisfacer las
necesidades de los clientes, mientras que el mantenimiento de altos estándares de calidad
y el control de los costos generales que intervienen en la producción de un producto en
particular. Este planteamiento está destinado a empresas que trabajan en un entorno
altamente competitivo, donde las pequeñas variaciones en el rendimiento y la entrega del
producto pueden hacer una gran diferencia en el largo plazo para la supervivencia de una
empresa y su reputación entre los consumidores.

Este concepto está estrechamente relacionado a inclinarse de fabricación, en el que el

objetivo es reducir el desperdicio tanto como sea posible. En la manufactura esbelta, la
compañía apunta a reducir todos los gastos que no están directamente relacionados con
la producción de un producto para el consumidor. Fabricación ágil puede incluir este
concepto, pero también añade una dimensión adicional, la idea de que las demandas del
cliente se deben cumplir con rapidez y eficacia. En situaciones en las que las empresas
integren ambos enfoques, a veces se dice que el uso de "fabricación ágil y delgado".

Las empresas que utilizan un enfoque de fabricación ágil tienden a tener muy fuertes redes
con proveedores y empresas relacionadas, junto con numerosos equipos cooperativos
que trabajan dentro de la empresa para entregar productos de manera efectiva. Ellos
pueden rediseñar las instalaciones rápidamente, negociar nuevos acuerdos con
proveedores y otros socios en respuesta a los cambios en las fuerzas del mercado, y tomar
26
otras medidas para satisfacer las demandas de los clientes. Esto significa que la empresa
puede aumentar la producción de los productos con una alta demanda de los
consumidores, así como productos de rediseño para responder a los problemas que han
surgido en el mercado abierto.

Los mercados pueden cambiar muy rápidamente, sobre todo en la economía global. Una
empresa que no pueden adaptarse rápidamente a los cambios puede encontrarse dejados
atrás, y una vez que una empresa empieza a perder cuota de mercado, se puede caer
rápidamente. El objetivo de la fabricación ágil es mantener una empresa delante de la
competencia para que los consumidores piensan de esa empresa en primer lugar, lo que
le permite seguir innovando e introduciendo nuevos productos, porque es
financieramente estable y tiene una fuerte base de apoyo al cliente.

Las empresas que quieren cambiar a la utilización de la fabricación ágil pueden tomar
ventaja de los consultores que se especializan en ayudar a las empresas a convertir y
mejorar los sistemas existentes. Los consultores pueden ofrecer asesoramiento y
asistencia que se adapta a la industria de una compañía está involucrada en, y por lo
general se centran en hacer empresas competitivas lo antes posible con las técnicas ágiles
probadas. También hay una serie de libros de texto y manuales disponibles con
información adicional sobre las técnicas de fabricación ágiles y enfoques.

Ejemplos prácticos del uso de la metodología ágil

Zara

Zara aprovecha cuatro veces más sus recursos que la mayoría de las marcas gracias a su
sistema ágil, así que no estará de más preguntarse, ¿qué hacen? Ellos lo llaman
postponement, nosotros lo podemos traducir como aplazamiento. Esta técnica consiste
en posponer la creación, o incluso el envío de productos, lo máximo posible y teniendo en
cuenta su récord logístico están en condiciones de hacerlo.

27
Los productos que fabrica Zara son difíciles de pronosticar. Es decir, tienen un ciclo de vida
corto y nunca sabes con exactitud si van a gustar o no. Por lo tanto, definir si se necesitan
mil unidades o un millón es casi imposible. La solución que ha encontrado Zara es hacer
previsiones a la baja, en el caso de que finalmente falten productos entonces arrancan la
rueda de creación y envío express, que ya tienen bien engrasada, y en menos de 15 días
tienen el problema de stock solucionado.

4. Explicar los siguientes elementos del sistema JIT

● Wastology

Todo lo que no contribuye a la rentabilidad es despilfarro, o dicho de otra forma, todo

aquello que reduce la rentabilidad de la empresa es despilfarro. Claro está que no sólo se
generan despilfarros en entidades con fines de lucro. Estas también se generan en los
entes estatales y en todo tipo de entidades no lucrativas. Por lo tanto, cualquier cosa que
no es útil es despilfarro.

De tal forma dónde antes no veíamos despilfarro, empezamos a verlo en el modo en el

que se cuentan las cosas, en el modo en el que las piezas de trabajo se colocan en la mesa
del operario, en el modo en el que el operario selecciona tornillos y destornillador, en el
modo en que atornilla, y en el modo con el que se retira el destornillador y transfiere la
pieza de trabajo ensamblada. Por tanto, la simple tarea de apretar tornillos en piezas de
trabajo ahora se contempla como llena de despilfarro. La única parte que añade valor de
toda esta operación es la función del anclaje de dos piezas de trabajo de forma que no

28
pueda separarse. De tal forma todo lo que no sirve directamente a esta función es
despilfarro.

En algunos casos, la operación de atornillado entera es puro despilfarro porque puede

haber un modo más económico de satisfacer la misma función. En cualquier caso, este
ejemplo simple de una operación de atornillado debe ser suficiente para demostrar la
cantidad de despilfarro que hay en las fábricas. Es exagerado por supuesto decir que todo
lo que funciona en una organización es despilfarro. Pero debemos preguntarnos cómo el
despilfarro ha llegado a adquirir tan profundas raíces en las organizaciones.

Toda clase de problemas, pequeños y grandes, crecen en las organizaciones sobre una
base diaria o incluso horaria. Podemos decir con certeza que no existe una organización
que no tenga problemas y que cada organización está sumergida por pilas de problemas.
Sin embargo, la cantidad de desperdicio que se registra en una organización depende de
la calidad de la actividad con la que se responde a los problemas. Estos problemas son
semillas del despilfarro, y las respuestas inefectivas a estos problemas permiten a las
semillas germinar y crecer.

● Kaizen
La palabra KAIZEN significa “mejora continua”. Mientras que la manufactura esbelta busca
eliminar los desperdicios que se generan en la producción, la filosofía KAIZEN analiza los
procesos productivos con el objetivo de realizar constantes mejoras, para aumentar la
calidad y reducir los costos. Este último está más enfocado al mejoramiento constante en
cuanto los equipos de trabajo y a la estandarización de los procesos productivos.

La filosofía KAIZEN

KAIZEN no es una herramienta en sí, sino que es una filosofía que adoptan las empresas
en la cual se valen del ingenio y la creatividad del personal para identificar los factores que
podrían ser mejorados y encontrar la manera para que tengan un mejor funcionamiento
y brinden mayor efectividad. Esta filosofía involucra a todo el personal de la empresa y lo
mantiene motivado siempre en busca de posibles mejoras en todos los sectores de la
29
organización. El método KAIZEN, gracias a la mejora continua, es considerado la clave de
la competitividad de las empresas.

La filosofía KAIZEN tiene como pilares el compromiso, la constancia y la disciplina.

El método KAIZEN utiliza como herramienta el círculo de Deming, también llamado PDCA,
para detectar los problemas y optimizar los procesos. El mismo consta de 4 pasos:

Planeamiento: se realiza un análisis del problema y se decide el plan de acción

Ejecución: Se realiza la mejora y se efectúa un registro de este
Verificación: Pasado un periodo de tiempo se analizan los resultados obtenidos
Acción: si es necesario se realiza otra modificación para lograr los resultados
buscados
● Pokayoke
El término Poka Yoke (po-ka yo-ke) fue creado en Japón durante la década de los
60s por Shigeo Shingo, un ingeniero industrial de Toyota. Shingo también creó y
formalizó el Cero Control de la Calidad - una combinación de técnicas de Poka Yoke
para corregir posibles defectos e inspección de origen para evitarlos.

En realidad, el término inicial era baka-yoke, que significa "a prueba de tontos", pero
debido a la connotación deshonrosa y ofensiva del término fue posteriormente cambiado.
Poka Yoke significa "a prueba de errores" o más literalmente – evitar (yokeru) errores
inadvertidos (poka).
Poka Yokes garantiza que existan las condiciones correctas antes de ejecutar un paso del
proceso, evitando así que ocurran defectos en los inicios. Cuando esto no se puede
realizar, Poka Yokes hace la función de detective eliminando defectos en el proceso lo
antes posible.
Poka Yoke es cualquier mecanismo del proceso de Manufactura Lean que ayude a evitar
errores. Su propósito es eliminar los defectos del producto previniendo, corrigiendo o
trayendo la atención hacia los errores humanos a medida que ocurren.

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Ejemplos de Aplicación Poka Yoke: En un sentido más amplio, Poka Yoke es también un
regulador de comportamiento, a modo de paso en el proceso, para evitar una operación
incorrecta. Un ejemplo común es cuando el conductor de un vehículo con caja de cambios
manual debe presionar el pedal del embrague o clutch (un paso del proceso – Poka Yoke)
antes de arrancar el motor. Este bloqueo evita un movimiento involuntario del mismo.
Otro ejemplo es un vehículo con transmisión automática que tiene un interruptor que
requiere que el vehículo esté en "Park" o "Neutro" antes de que pueda arrancarse. Estas
acciones sirven como reguladoras de comportamiento ya que hay pasos que deben
realizarse antes de permitir que el automóvil arranque. De esta manera y con el tiempo,
el comportamiento del conductor se ajusta a los requisitos por medio de la repetición y el
hábito.
El valor en usar Poka Yokes está en que ayudan a las personas y a los procesos a trabajar
correctamente desde el inicio y esto hace imposible que sucedan errores. Estas técnicas
pueden mejorar significativamente la calidad y la confiabilidad de los productos y procesos
al eliminar defectos. Este enfoque de producción se ajusta perfectamente a la cultura de
la mejora continua que también forma parte del arsenal de Lean management. También
se puede utilizar para ajustar mejoras y diseños de procesos de proyectos six-sigma;
Definir – Medir – Analizar – Mejorar – Control (DMAIC por sus siglas en inglés). La
aplicación de ideas y métodos simples de Poka Yoke en el diseño de productos y procesos
puede eliminar tanto errores humanos como mecánicos.
La flexibilidad de Poka Yoke permite que no sea costoso. Por ejemplo, el objetivo de
Toyota es implementar cada dispositivo a prueba de errores por menos de $150.
Dependiendo del tamaño de la empresa, este puede ser un esfuerzo extremadamente
rentable.
¿Cuándo y cómo usarlo?
La técnica de Poka Yoke podría utilizarse siempre que se produzca un error o que algo
pueda hacerse mal - es decir, en todas partes. Este se puede aplicar exitosamente a
cualquier tipo de proceso en la industria de manufactura o servicios, evitando todo tipo
de errores:

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Error de procesamiento: Operación de proceso no ejecutada del todo o no realizada según
el procedimiento operativo estándar.
Error de configuración: Uso de herramientas o ajustes incorrectos de la maquinaria.
Parte faltante: No todas las partes han sido incluidas en el ensamblaje, soldadura u otros
procesos.
Parte/elemento incorrecto: Parte incorrecta utilizada en el proceso.
Error de operaciones: Realizar una operación de manera incorrecta; tener la versión
incorrecta de las especificaciones.
Error de medición: errores en el ajuste de la maquinaria, la medición de testeo o las
dimensiones de una parte proveniente de un proveedor.
Poka yoke es fácil de implementar debido a su naturaleza universal y racional. Para
aplicarla, puedes seguir paso a paso este proceso:

1. Identifica la operación o proceso.

2. Analiza los 5 Porqués y las formas en que un proceso puede fallar.
3. Elige el enfoque Poka Yoke adecuado, como por ejemplo usar un Poka Yoke tipo
desconectador (evitando que se cometa un error), o uno tipo notificación/atención
(resaltando que se ha cometido un error).
4. Adopta un enfoque integral en lugar de ver los Poka Yokes como simples switches
o apagadores automáticos.
5. Determina si un contacto (uso de atributos físicos como la forma, tamaño u otros,
para la detección), número constante (error activado si no se realiza un cierto
número de acciones) o un método de secuenciación (uso de una lista de
verificación para garantizar que todos los pasos del proceso se han completado) es
el más apropiado.
6. Prueba el método y mira si funciona.
7. Capacita al operador, evalúa su desempeño y mide el éxito

32
 ● Jidoka
Jidoka  es una metodología japonesa que se podría traducir como Autonomización de los
defectos o Automatización con enfoque humano y es uno de los pilares del “Lean
Manufacturing” junto con el “Just in time”.

Finalidad del método Jidoka

El método Jidoka busca verificar la calidad en el propio proceso de producción contando

con sus propios mecanismos de autocontrol. Es decir, se trata de que cada proceso tenga
controles automáticos de calidad. Con ellos se consigue detectar defectos en los
productos o errores en los procesos, la detección automática y alertar al operario. Fue
ideada por Sakichi Toyoda, fundador del grupo Toyota, quien creó un dispositivo capaz de
detener un telar en el momento justo en el que se rompía uno de sus hilos. De igual forma,
dicho dispositivo alertaba mediante una señal visual al operador de la máquina, que esta
se había detenido, reduciendo los tiempos perdidos en el proceso, y dotando al mismo de
un sistema de autocontrol.

Objetivos del método Jidoka

1. Manejo efectivo del personal.

2. Calidad del producto fabricado.
3. Disminución del tiempo de producción.
4. Disminución de unidades defectuosas.
5. Disminución de costes.

Aplicación: ¿cómo se implanta?

El método Jidoka consta de los siguientes pasos para su aplicación:

1. Localización del problema. El operario o el dispositivo detecta una anomalía.

2. Parada. La producción se detiene temporalmente para evitar fabricar unidades con
defectos.

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 3. Alerta. Se emite la señal de alerta para hacer saber de la aparición del problema.
Normalmente un sistema de luces para comunicar a todos los intervinientes del
proceso.
4. Solución rápida. Se soluciona momentáneamente el problema para poder seguir
produciendo.
5. Investigar y corregir la raíz. Se descubre la causa del problema y se aplica una
solución definitiva. A este paso se le llama también “evento Kaizen”.

Ventajas del método Jidoka

Entre las ventajas de su implantación destaca:

● Plantilla cualificada: los trabajadores son conscientes de cómo encaja su labor

dentro de todo el proceso y comienzan a tener una visión integral que les permite
tomar decisiones adecuadas.
● Reducción de costes a medio y largo plazo, porque se evita la producción de
productos defectuosos.
● Satisfacción del cliente.
● Incremento de la calidad y rendimiento de producción: el método Jidoka
contribuye a una mejora sustancial en la productividad de la organización.
● Reducción de las actividades que no añaden valor.

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5. Qué y cómo funciona la filosofía 5’s
La filosofía 5S, englobada dentro del Lean Manufacturing, se inició y desarrolló en Japón,
concretamente en la empresa Toyoda (la actual Toyota) en los años 60 de la mano de
Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda y el ingeniero Taiichi Ohno con el fin de lograr lugares de
trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma estandarizada y
permanente para lograr una mayor eficiencia y un mejor entorno laboral. La
denominación 5S, o 5 eses, procede de la primera letra de cada una de las 5 etapas del
proceso en japonés:

● Seiri (organización)
● Seito (orden)
● Seiso (limpieza)
● Seiketsu (estandarización)
● Shitsuke (disciplina)

1ª S: Seiri. La organización significa retirar del puesto aquello que no se utilice o no sea
necesario dejando estrictamente lo indispensable para realizar las actividades. Cuando
este paso se consigue realizar correctamente se mejora la comunicación entre los
empleados, se incrementa la calidad, se mejora la productividad y sobre todo se disminuye
la tendencia que hay en toda fábrica o empresa de guardar y almacenar cosas inútiles por
si en un futuro se les puede llegar a dar uso. Una herramienta útil a la hora de desarrollar
esta etapa o pilar de las 5S son las tarjetas rojas. Esta herramienta consiste en elaborar
unas tarjetas que se colocarán por las instalaciones de la empresa (en objetos, equipos,
lugares de almacenamiento…) en las cuales se registrará el elemento en cuestión, porqué
ha sido identificado (estropeado, fuera de lugar, no identificado…), la acción a seguir
(eliminación, reubicación, identificación…) y la fecha de la colocación de la tarjeta y en la
que se debe resolver la misma. Esto permite detectar y subsanar problemas dentro de la
empresa a la vez que se cuantifica y se tiene constancia de las acciones llevadas a cabo
referentes a la organización.
35
2ª S: Sieto. Orden El orden consiste en ordenar los elementos necesarios de forma que
sean fácilmente accesibles e identificarlos de forma que cualquiera pueda encontrarlos
rápidamente. Esta etapa de la filosofía es fundamental para reducir tiempos
improductivos de búsquedas de elementos que reducen la productividad y para evitar el
exceso de stocks a la vez que se aumenta la seguridad en las instalaciones. A nivel
industrial, el primer paso en lo referente al orden es seleccionar el emplazamiento más
adecuado de los elementos utilizados en el día a día (herramientas, utillajes, etc.) teniendo
en cuenta factores tales como almacenar juntos los elementos que se van a utilizar juntos
y en el orden en el que se van a utilizar, ubicar lo más próximo posible al puesto los
elementos que se utilicen con más frecuencia y lejos o fuera del mismo los que menos se
utilicen y diseñar y habilitar lugares de almacenamiento que permitan realizar las labores
de almacenamiento y utilización de los elementos de forma rápida y segura.

Una vez determinados los emplazamientos se debe proceder a la correcta identificación

de dichos lugares, mediante indicadores (tarjetas, etiquetas, etc.), contornos de formas
pintados, codificación de colores, líneas pintadas para delimitar puestos, áreas de
almacenamiento o similares de forma que todos los empleados sepan que hay en cada
lugar y en qué cantidad. En las empresas administrativas y similares a la hora de elegir el
emplazamiento adecuado de los elementos se debe prestar especial atención a la
documentación, elementos de consulta y material de oficina almacenando de forma que
se pueda acceder de forma fácil y sencilla a estos elementos y sobre todo colocando en
los puestos los más utilizados y actualizados y lejos de los mismos los menos frecuentes y
desfasados. Cuando se haya realizado esto se debe proceder a la identificación de dichos
lugares como se realizará en una empresa industrial, solo que en este caso la técnica
utilizada es casi en exclusiva la de los identificadores, principalmente pegatinas o carteles.

3ª S: Seiso. Limpieza Esta etapa tiene dos puntos de vista dependiendo si se trata de una
empresa de tipo industrial o administrativa. En una fábrica la limpieza dentro del marco
de las 5S hace referencia a eliminar toda suciedad tanto de los puestos como de las
instalaciones en general. Esto permite conseguir un entorno laboral limpio en el que los

36
trabajadores se sientan más a gusto y aumentar la disponibilidad y seguridad. Para llevar
a cabo una limpieza estandariza y correcta en una empresa hay diversas herramientas
entre las que destacan dos: Gamas de limpieza autónomas: en estas gamas se muestran
cómo se deben limpiar los equipos (suelen ponerse imágenes de los mismos), indicando
que materiales se deben utilizar y como debe quedar cada elemento de la máquina, esto
permite garantizar que la limpieza de los equipos se realiza de forma correcta y siempre
de la misma manera ayudando de paso a un correcto mantenimiento. Gamas de limpiezas
de los puestos: estas gamas muestran cómo deben de quedar los puestos de trabajo,
indicando la suciedad que puede generarse en cada puesto (virutas, grasa, polvo…) y cómo
y con qué materiales se debe limpiar, asegurando así que los puestos están en un estado
óptimo para realizar las actividades productivas.

Para que estas gamas sean útiles y cumplan su función se deberán crear sus
correspondientes hojas de registro para tener constancia de que se están realizando las
actividades descritas en ellas. Por otra parte, a nivel administrativo, la limpieza hace
referencia a programar y realizar limpiezas de las bases de datos y archivos con el fin de
eliminar aquella información que ya no sea importante o necesaria para la empresa y
disponer así solo de la información útil y necesaria. Aunque son diferentes, la limpieza a
nivel industrial y a nivel administrativo tienen un punto muy importante en común, el de
la inspección. Al realizar la limpieza de los equipos y puestos se está realizando una
inspección que puede permitir detectar fallos y problemas antes de que sean graves
ahorrando dinero y tiempo a la empresa. De forma similar, al revisar y analizar los archivos
y bases de datos se pueden detectar fallos e ineficiencias que de otra forma no se
analizarían permitiendo a la empresa tomar las medidas oportunas para solucionarlos y
poder crecer y mejorar.

4ª S: Seiketsu. Estandarización Este pilar consiste en garantizar que los otros 3 pilares se
han implantado correctamente y persisten en el tiempo. Para una correcta
estandarización es necesario que todo el mundo sepa que actividades tiene que realizar
referentes a la organización, orden y limpieza, para ello se puede utilizar la herramienta

37
del cuadro de ciclo de trabajo 5S, en el que se recoge las actividades 5S y la frecuencia con
la que se deben realizar. También es necesario integrar las actividades 5S en el día a día, y
no realizarlas solo en el momento en que se detecte algún problema y verificar el grado
de mantenimiento de las 3 etapas anteriores. Esto último se puede realizar mediante una
lista de chequeo de 5 puntos en la que valorar la organización, orden y limpieza de cada
puesto o área y compararla con la de la lista anterior, y en caso de que algún nivel se desvié
tomar las medidas correctivas oportunas para garantizar el correcto desarrollo de la
filosofía 5S.

5ª S: Shitsuke. Disciplina Por disciplina dentro del ámbito de las 5S se entiende crear el
hábito de mantener los procedimientos descritos anteriormente, puesto que de nada
sirven los estándares y procedimientos si estos no se cumplen. La importancia de la
disciplina radica en que sin ella la implantación de los otros cuatro pilares se deteriora
rápidamente haciendo que todo el trabajo realizado hasta la fecha no sirva para nada. El
papel más importante en este paso lo desempeña la dirección, puesto que son los
encargados de educar a los empleados sobre los conceptos, herramientas y técnicas de
las 5S, asignado tiempos para la realización de las actividades poniendo a su disposición
los medios necesarios para realizarlas y promoviendo la continuidad de la realización de
dichas actividades. Los empleados también tienen un papel en la disciplina, puesto que
tienen que continuar aprendiendo sobre las 5S ayudando a los demás compañeros a la
realización y promoción de las actividades.

También deben pedir a los altos mandos los recursos que crean necesarios para realizar
estas labores y presentar sus ideas de mejora para la empresa. Los buzones de
sugerencias, eslóganes 5S y posters 5S son buenas herramientas para llevar a cabo este
paso puesto que muestran el compromiso y determinación por parte de la empresa de
llevar a cabo estas actividades y permiten a los empleados tomar conciencia de ello y
mostrar sus ideas para mejorar la realización de estas tareas.

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6. Qué y cómo funciona la filosofía SMED
Los principios y metodología de la filosofía SMED se pueden emplear en toda clase de
máquinas y equipos, que requieren de un óptimo desempeño y mayor agilidad en sus
procesos de producción.

Al llevar a cabo esta filosofía, se pretende optimizar los procesos de cambio que se
desarrollan mientras la máquina se encuentra detenida o en reposo, con el fin de
minimizar el tiempo invertido en pasar de un lote a otro, o al cambiar de una herramienta
a otra.

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En otras palabras, las técnicas SMED permiten cambiar las herramientas que se estén
utilizando en la menor cantidad de tiempo posible, lo que aumenta así los tiempos de
respuesta y sin descuido de la calidad en los procesos. Básicamente, la idea es que se
“elimine” el lapso en el que la máquina está detenida, y que no le suma mayor valor al
proceso.

Etapas del proceso SMED

La filosofía SMED puede dividirse en cuatro etapas:

1. Estudiar la operación de preparación: esta tarea consiste en observar y analizar

cómo se desarrolla el cambio de lote, conocer el período transcurrido en él, y así
buscar la mejor opción para reducir el tiempo de cambio, o el plazo existente
entre la producción de la última pieza de un lote y la primera del siguiente.

Este estudio consiste en apreciar detalladamente cada paso y movimiento que

realizan los operadores en la búsqueda de piezas, el cumplimiento de formatos
de control de calidad, y el desmontaje y acoplamiento de las nuevas piezas para
iniciar el armado del nuevo lote.

2. Separar los procesos internos y externos: en esta etapa se apartan las tareas que
se llevan a cabo internamente (o con la máquina detenida), de las tareas que se
pueden realizar mientras el equipo esté en funcionamiento.

Mientras se realiza el análisis, es importante llevar una lista en la que se

especifiquen las tareas y las herramientas que se utilizan, comprobar su
operación y el cumplimiento de los tiempos de ejecución.

3. Transformar las tareas internas en tareas externas: el equipo de trabajo analiza

a profundidad la preparación interna de la máquina para decidir cuáles de esas

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 tareas se pueden realizar antes de detenerla, y así reducir al máximo el proceso
de cambio.

En esta fase, el objetivo es convertir los procesos internos en procesos externos,

de forma que las tareas puedan realizarse mientras la máquina esté funcionando,
y acortar así la duración de las tareas internas.

Un ejemplo puede ser la preparación de las herramientas a utilizar en la

producción de un lote próximo, que puede llevarse a cabo antes de que se
detenga la máquina para que el cambio comience justo a tiempo.

4. Perfeccionar las tareas: esta etapa se basa en continuar la aplicación del proceso,
realizar cada vez menos movimientos mientras la máquina está detenida, y
optimizar paso a paso los procesos.

Implementar las técnicas SMED es ideal para realizar el cambio de útil en el menor tiempo
posible, acción con la cual se pueden obtener los siguientes beneficios:

● Disminuir los tiempos de producción.

● Producir lotes de menor tamaño.
● Minimizar los tiempos de respuesta.
● Mejorar la calidad de la atención al cliente.
● Reducir los costes de fabricación.
● Flexibilizar el proceso de producción.
● Aumentar la competitividad de la empresa.
● Bajar el nivel de inventario.
● Agilizar el sistema de gestión de la empresa.
● Optimizar en general todos los procesos.

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7. Qué y cómo funciona la filosofía de control visual
El control visual es una metodología que puede ser aplicada de numerosas maneras. Es
cualquier dispositivo o sistema que permita representar, en un único lugar, información
de utilidad sobre nuestro proceso. Con tan solo una mirada podemos saber cómo está
funcionando nuestro proceso y si se está desviando con respecto a un patrón
preestablecido.

También nos muestra información sobre el estado del flujo de trabajo, el estado de los
inventarios o el desempeño de un trabajador o un equipo de trabajo. Por esto, es una
poderosa herramienta para agregar valor a nuestros procesos productivos. Teniendo una

42
imagen clara y sintética del estado actual del proceso podemos detectar con mayor
facilidad los problemas, y atacarlos a tiempo.

Una herramienta de control visual debe permitir que cualquier persona que observe la
información volcada en ella sea capaz de interpretarla. Esto permite, por ejemplo, a un
gerente recorrer la planta y saber cómo están funcionando los procesos, los trabajadores
y las máquinas involucradas «de un solo vistazo».

El control visual es uno de los 14 Principios de la filosofía Toyota, base de los Sistemas de
Producción Toyota (TPS), propuestos por Jeffrey Liker en su libro 'The Toyota Way' (2004).
Este punto establece:

«Principio Nº 7: Usar el control visual para que los problemas no se escondan.»

Existen muchos ejemplos de sistemas de control visual que se utilizan a diario,

especialmente en la industria manufacturera. Ya mencionamos a las 5S. Veamos algunos
otros:

● Andon: como ya indicamos en una publicación anterior, los andon llevan su

nombre a modo de homenaje a las tradicionales 'lámparas japonesas'. Un andon
es un tablero en el que aparecen los estados de todas las máquinas en un único
lugar, facilitando la comunicación y la identificación de los problemas.

Son tableros de tipo luminoso, en donde pueden aparecer luces de diferentes

colores o símbolos, o directamente letras y números. Todos deben ser capaces de
comprender la información contenida en ellos, la cual debe ser actualizada
permanentemente.

● Kanban: es el famoso sistema de tarjetas que se utiliza para indicar necesidades de

producción entre procesos, permitiendo el funcionamiento armónico y fluido que
requiere un sistema Just In Time (JIT). Este tema será tratado en detalle en otra
publicación.

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● Reporte A3: utilizado y difundido por Toyota, consiste en una única hoja de tamaño
A3 (2 veces el tamaño de una A4) en donde se grafican y exponen todos los datos
de mayor criticidad, como por ejemplo indicadores, gráficas de control o análisis
de problemas. Este puede ser utilizado en una presentación ante superiores, para
mostrar los datos más relevantes y detectar de manera rápida y sencilla errores,
desvíos o tendencias. Veremos este tema en la próxima publicación.

● Cuadro de Mando Integral (BSC, por Balanced Scorecard): como el Reporte A3,
pero sin limitaciones en cuanto a tamaño, esquema de presentación ni formato,
un BSC permite representar todos los indicadores de importancia para conocer el
estado del proceso o la organización.

La información que nos brinda es sumamente útil para determinar si las acciones
concretas llevadas a cabo y la tendencia están alineadas con la estrategia de la
organización. Este tema es de suma importancia, y también será tratado en una
publicación dedicada.

● Obeya: una de las técnicas de control visual más innovadoras, también utilizada
por Toyota. Obeya puede traducirse del japonés como «gran habitación». Es
precisamente eso, una gran habitación en donde se exponen numerosas
herramientas de control visual, las cuales son necesarias para comprender el
estado actual y real de los procesos en función de los estándares definidos:
indicadores de desempeño, comparación con la competencia, indicadores
financieros, agenda de actividades y cualquier otra información que pueda ser
necesaria para la toma de decisiones trascendentales.

Esta información es expuesta y actualizada por responsables designados, quienes

serán los únicos que tendrán la posibilidad de ingresar a este recinto libremente.
Como si fuese una gran sala de control «visual».

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8. Qué y cómo funciona el sistema VSM
El VSM, siglas de Value Stream Mapping, es una herramienta incluida dentro de la
metodología Lean Manufacturing. Se trata de una representación gráfica que permite
visualizar, analizar y mejorar el flujo de la producción. Además, esta representación se
convierte en una excelente ayuda para mejorar la captura y análisis de la información que
se produce durante el proceso productivo.

El VSM consiste en un diagrama de flujo con una serie de símbolos que representan las
distintas actividades de trabajo y los flujos de información. Así, cada paso del proceso
productivo queda registrado en función de si añade valor o no desde el punto de vista del

45
cliente. De esta forma, la empresa sabrá qué pasos pueden ser eliminados al no aportar
valor ninguno. Además de aparecer todos los procesos presentes en la fabricación de
productos, el VSM también muestra cómo los agentes involucrados se comunican entre
sí.

Beneficios de utilizar un VSM en tu empresa

Mejor visión de conjunto del proceso: el VSM proporciona a la empresa una visión global
del proceso de producción. Esta visión no solo se limita a mostrar las actividades que se
desarrollan, sino también la información que generan. Identificar los desperdicios: poder
eliminar los desperdicios supone para la empresa poder crear valor, ya que reduce los
costes y aumenta la calidad. Desde el punto de vista del cliente, por otra parte, el producto
será mejor y más barato. Además, el VSM no solo identifica el desperdicio concreto, sino
que también señala qué lo ha causado. Por lo tanto, es una estupenda herramienta para
saber lo que hay que mejorar.

Mejora de la comunicación: el VSM permite mejorar la comunicación entre todos los que
participan en el proceso productivo, facilitando que la colaboración sea más efectiva.

Integración: el flujo de material y el flujo de información quedan integrados en la

representación

Qué negocios utilizan Value Stream Mapping

Lo más habitual es que el Value Stream Mapping sea utilizado por el sector industrial. No
obstante, esto no implica que no sea útil para otros sectores, como el de los servicios, la
logística, el sanitario o en el desarrollo de software. Aparte de por distintos sectores
empresariales, también es importante resaltar que el VSM puede utilizarse en varias áreas
de una compañía más allá del departamento de producción. Así, se trata de una
herramienta válida para el departamento de logística, ya que identifica los desperdicios y
retrasos que aparecen en la cadena de suministro.

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Igualmente, el área de administración puede beneficiarse del uso del VSM. El diagrama de
flujo señala los pasos que no crean valor, por lo que permite eliminarlos y optimizar las
tareas administrativas.

Cómo y cuándo implementar un sistema VSM

Como ocurre con la mayoría de las herramientas destinadas a mejorar la gestión

empresarial no existe un momento exacto en el que deba implementarse un VSM. Todo
depende de las circunstancias y características de la empresa en cuestión. En todo caso, si
se detecta la generación de desperdicios, cuellos de botella o problemas de comunicación
es el momento de plantearse su uso.

Pasos para implementar un sistema VSM

Identificar la familia de productos que van a aparecer en el diagrama: antes de

iniciar el VSM, la empresa tiene que decidir sobre qué productos o familia de ellos
va a elaborarlo. En las empresas que fabrican muchos productos, lo normal es
elegir el 20% de los productos que represente el 80% de la facturación. Se trata de
saber escoger los artículos que, con su mejora, van a suponer una ganancia global
para la compañía.
Realizar el VSM del Estado Actual: este primer VSM es un diagrama que representa
cómo se encuentra el proceso de producción en el momento presente. El objetivo
de su elaboración es definir cada proceso desde el punto de vista del flujo de valor,
esto es, tiene que recoger aquella información que ayude a conocer qué
actividades dan valor al producto y cuáles no.
Analizar la visión sobre cómo debe ser el estado futuro: la mayoría de las empresa
consideran que este se trata del paso más complicado a la hora de elaborar el VSM.
Por eso es conveniente que esté a cargo de alguien con experiencia en
herramientas Lean, como el Kaizen o el Kanban. En esta fase es cuando se decide
cómo va a funcionar el proceso a corto plazo. Para lograrlo, es necesario analizar y

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responder a una serie de preguntas: ¿qué proceso se integran?; ¿cuántos
operarios necesita la línea?; ¿cuántos equipos?; ¿qué equipos?, y ¿cuánto stock?.
Dibujar el VSM futuro: hay que tener claro que este VSM futuro equivale a un
estado ideal, en el que no existe ningún desperdicio. Esto implica que todo el
proceso productivo, desde que llega la materia prima hasta que se entrega el
producto, debe ser perfecto. El estado futuro del VSM será el que defina la
estrategia Lean Manufacturing y las herramientas a utilizar para implementar las
mejoras.

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9. Qué y cómo funciona la filosofía de flujo de una pieza o “Single pece flow”
El concepto de “flujo de una pieza” implica que una única pieza pasa de operación en
operación en lugar de ser el lote de piezas el que se desplace.
En la práctica puede ser inviable reducir el tamaño de los lotes a una pieza (por ejemplo,
en tortillería), pero habrá que determinar cuál es el mínimo que hace factible su
implantación.
Fabricación en flujo de una pieza:
● Minimizar los tiempos de cambio (SMED) (la teoría del lote económico deja
de tener valor)
● Maximizar la eficiencia de los equipos (OEE) (ya no habrá stock que esconda
los problemas)
● Equilibrar la cadencia de los medios de producción (todos trabajan al mismo
ritmo)
● Minimizar los transportes y desplazamientos (mediante el acoplamiento de
los medios de producción).

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10. Qué es control de calidad

El control de calidad es un modo de verificar que un producto sea útil, seguro y cumpla
todas sus funciones de forma correcta.
Además sirve para avalar que cumple con las normas de seguridad y calidad de los países
donde se vende, que el empaque sea adecuado (para que el producto no se dañe o se
contamine) y que proporcione la información necesaria para el consumidor (etiquetado e
instructivos o guías de operación).
Importancia: El control de calidad garantiza que todas las actividades y acciones
emprendidas para el desarrollo de un producto satisfagan las necesidades del cliente
(consumidor final) y los estándares de la empresa, por ejemplo: materiales, costos,
tiempos de producción, entre otros.
Por eso es imprescindible realizar un control estadístico para establecer variables y
controlar cada etapa del proceso productivo, generar frecuencias, mediciones, intervalos,
rangos, probabilidades, correlaciones, atributos y demás datos de control que permitan la
producción de un producto libre de errores.

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11. Qué y cómo funciona la filosofía de TPM
TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en
producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos
en disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin
paradas no programadas.
Esto supone:

● Cero averías
● Cero tiempos muertos
● Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
● Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estado de los
equipos

La base del sistema TPM son las 5S. Esta denominación proviene de la denominación en
japonés de las cinco etapas de las que se compone la metodología de mejora continua:

● Clasificación
● Orden
● Limpieza
● Estandarización
● Disciplina y Mantenimiento

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12. Qué y cómo funciona la filosofía de Lean Six Sigma
Lean Six Sigma es una metodología de mejora de procesos (process improvement), que
busca establecer herramientas estadísticas y análisis de datos para una aplicación práctica
en los proyectos de mejora de la calidad de los procesos. Su objetivo es lograr una mejora
continua, competitividad y satisfacción del cliente, reduciendo la variabilidad de los
procesos, mediante un enfoque proactivo: el DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y
controlar).

Relación entre Six Sigma y Lean Manufacturing

Son dos metodologías complementarias, aunque tengan diferencias. A través de Lean

Manufacturing, los coordinadores de GAP (Grupos Autónomos de Producción) y el
personal de soporte, con sus correspondientes reuniones diarias, hace que la
comunicación fluya de manera ascendente.

El método DMIAC

El acrónimo DMIAC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) marca el rumbo del
funcionamiento del método. Con esta sucesión de pasos se consigue una mejora:

1. Definir: El problema, el valor para el cliente, el equipo y el proyecto. Así, se trata de

encontrar el problema o defecto concreto y validarlo al tiempo que se definen los
participantes del programa.

2. Medir: Hace alusión al rendimiento y responde a la pregunta de qué se necesita para

mejorar. Consiste en mapear el proceso y determinar la fiabilidad de los datos. Se quiere
encontrar una solución de mejora.

3. Analizar: Identificar fuentes de variación y causas raíz. Se centra en los procesos y los
factores de influencia. El objetivo es poder cambiar las causas.

4. Mejorar: Se trata de hacer cambios para incrementar el rendimiento.

5. Controlar: Se asegura de establecer controles para el mantenimiento de las mejoras

realizadas. Se deben tomar las medidas imprescindibles para garantizar la continuidad de
la mejora. De esta forma, se valora tanto la satisfacción del cliente como el término
económico.

De esta manera, Lean Six Sigma es una filosofía poderosa, una metodología y un conjunto
de herramientas. Integra el conocimiento de alto valor generado en la historia de la
mejora. Esto lo convierte en un sistema eficiente y simple.

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13. Qué y cómo funciona, como se clasifica y calcula el KAnban
La metodología Kanban es un sistema de producción tan eficiente como efectivo. Forma
parte de las metodologías ágiles y su objetivo es gestionar la realización de las tareas hasta
su finalización. Descubramos un poco más acerca de este método que puede ser muy útil
en tu empresa.

¿Cómo funciona la metodología Kanban?

Esta metodología es muy sencilla, se puede actualizar y los equipos de trabajo la pueden
asumir sin problema. Al ser un método visual permite que con un simple vistazo se
conozca el estado de los proyectos y se puedan asignar nuevas tareas de manera muy
efectiva. Para aplicarlo, es necesario un tablero de tareas con el que poder mejorar el
trabajo y tener un ritmo sostenible.

Definir el flujo de trabajo en cada proyecto

Hay que crear un tablero visible y accesible para todos los miembros del equipo. En las
columnas se anotará el estado del flujo de las tareas -siendo necesarias tantas como
estados de las tareas existan desde su comienzo hasta su finalización- y así se determinará
el estado de cada proyecto.

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PASOS:

*Definir el flujo de trabajo en cada proyecto.

*Fases del ciclo de producción.

*Stop starting, start finishing.

*Controlar el flujo.

Fórmula para calcular el Kanban.

Kanban = TRI / Container Capacity {N° Kanban = inventario total requerido / Capacidad del
contenedor}.

14. Cómo desarrollaría un plan maestro de producción utilizando Kanban

Existen dos tipos de Kanban, Kanban de retiro y Kanban de producción.
Un kanban o tarjeta de producción especifica la referencia y la cantidad de producto que
un proceso debe producir, Ejemplo:

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La implementación de Kanban puede desarrollarse por medio de un evento Kaizen, de
manera que sea desarrollado por un equipo multidisciplinar con la participación del
personal de producción.
¿Cómo implementar Kanban en un plan maestro de producción?
De acuerdo a la implementación del modelo Kanban en Toyota, el procedimiento para
implementar Kanban es sistemático y contempla los siguientes pasos, en los cuales se
definen los parámetros del sistema de producción para adoptar la herramienta:

● 1. Seleccionar las referencias que se van a producir mediante Kanban.

● 2. Calcular la cantidad de piezas por kanban (tamaño del lote).
● 3. Escoger el tipo de señal y el tipo de contenedor estándar. El contenedor
puede variar por referencia.
● 4. Calcular el número de contenedores por referencia (curva de producción) y
la secuencia pitch.
● 5. Dar seguimiento (WIP o SWIP)

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15. Qué y cómo funciona el nivelado de producción
Heijunka significa nivelación de la producción, y consiste en el medio utilizado para
adaptar el flujo de producción al comportamiento de la demanda. Así entonces, se
mitigará el impacto causado por las fluctuaciones de la demanda y sus efectos en los
inventarios del sistema.
Implementación de Heijunka
Para implementar Heijunka es preciso utilizar una serie de herramientas que integradas
permiten obtener un sistema de producción de flujo constante y nivelado a partir de la
demanda real.
● Utilización de células de trabajo: Uno de los primeros pasos en la puesta en marcha
de un sistema Lean es la creación de flujo en la planta, es decir, un enfoque de
manufactura esbelta, esta consiste en que las máquinas e instalaciones deben
disponerse en función al flujo de producto, lo cual mejorará el tiempo takt,
independiente de que exista más de una secuencia de producción, tal como
observaremos a continuación.
● Flujo continuo pieza por pieza: La estrategia de producción basada en un sistema
de flujo pull, pieza por peiza, consiste en optimizar los inventarios y el flujo del
producto de acuerdo al comportamiento real de la demanda. Flujo continuo pieza
por pieza significa básicamente que una operación “aguas arriba” nunca hace más
de lo que requiere una operación “aguas abajo”, de manera que nunca se produce
más de lo que solicita un cliente.
● Producción ajustada al takt time (tiempo de ritmo): El tiempo takt es un indicador
de la frecuencia de compra del cliente medida en segundos. Para Heijunka, se trata
de un tiempo objetivo al cual el sistema de producción debe adaptarse para
satisfacer las expectativas del cliente, y por ende, marcar el ritmo de producción.
Se calcula de la siguiente manera:
● Nivelación de la cantidad de producción: El objetivo de nivelar la cantidad de
producción consiste en minimizar la diferencia entre la producción de un periodo
y la del periodo siguiente. Lo ideal es producir una misma cantidad de productos
en cada periodo (por lo general, cada día). Aunque la demanda puede cambiar
considerablemente dependiendo de factores de variación estacional.
● Nivelación de la producción por Sku (referencia): Una vez nivelamos la cantidad
total de producción, podemos nivelar la producción de cada referencia, para ello
es necesario haber aplicado correctamente los principios de manufactura celular,
SMED y Kanban.

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17. Como se aplica el sistema JIT en empresas de servicios
JIT se enfoca en procesos no en productos. Puede aplicarse a cualquier grupo de procesos,
desde manufactura hasta producción de servicios. La meta JIT es hacer propuestas para
cada paso del proceso de producción con objeto de determinar si añade valor al producto
o servicio.

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REFERENCIAS
https://www.leanconstructionmexico.com.mx/post/heijunka-nivelaci%C3%B3n-
de-la-
producci%C3%B3n#:~:text=Nivelaci%C3%B3n%20de%20la%20cantidad%20de%2
0producci%C3%B3n%20El%20objetivo%20de%20nivelar,lo%20general%2C%20ca
da%20d%C3%ADa
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/2411/Capitulo3.pdf
https://asana.com/es/resources/what-is-kanban
https://es.slideshare.net/bemaguali/programacion-y-secuenciacion-de-
operaciones
https://www.softwaredoit.es/software-industrial-consejo/flow-shop.html
https://www.softwaredoit.es/software-industrial-consejo/job-shop.html
https://www.gestiondeoperaciones.net/procesos/caracteristicas-de-un-proceso-
productivo-job-shop-produccion-tipo-taller/
https://es.slideshare.net/ErickRonaldo07/sistemas-de-produccin-job-shop
https://bibliotecadigital.univalle.edu.co/bitstream/handle/10893/18148/CB-
0536161.pdf?sequence=1
Sánchez Zúñiga Amaranta. (2004, febrero 13). <em>Justo a tiempo, JIT. Una
introducción a su filosofía</em>. Recuperado de
https://www.gestiopolis.com/justo-a-tiempo-jit-una-introduccion-a-su-filosofia/
http://estrategiafocalizada.com/enfoque/Sistema%20de%20produccion%20Toyo
ta%20OHNO%20V2.pdf

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