Historia de la calidad

Calidad en los gremios medievales de Europa

Calidad tiene sus raíces en la Europa medieval, los gremios (sindicatos de artesanos) creaban reglas
para la calidad de los bienes e inspeccionaban marcando los productos como sello de aprobación,
también había una segunda marca que era hecha por el artesano para tener trazabilidad de bienes
que después se relacionó también con la calidad del bien por parte de los clientes.

Calidad en la revolución industrial

Artesanía
Early siglo 19, la fabricación en USA seguía el modelo de Europa, dado que los artesanos vendían
localmente necesitaban con ganas satisfacer las necesidades de los clientes para no perderlos
porque era muy difícil reemplazarlos, por eso mantuvieron control de calidad inspeccionando los
productos antes de venderlos.

Sistema de fábrica
Comenzó a dividir a los artesanos en tareas específicas, artesanos se convirtieron en trabajadores y
dueños en supervisores de producción. Se produjo menos empoderamiento y autonomía de los
trabajadores. Calidad se mantenía por la habilidad de los trabajadores y las inspecciones y/o
auditorías.

Sistema de Taylor
Late siglo 19, en USA, gracias a don Frederick Taylor, se adopta una idea de gestión cuyo objetivo
era aumentar la producción sin aumentar el número de trabajadores, asignando la planificación a
ingenieros, la inspección a los trabajadores (artesanos) y teniendo a los supervisores como gerentes
para ejecución de planes. Aumento la productividad pero disminuyo la calidad, como solución los
gerentes crearon deptos. de inspección.

Calidad en WWII
Para evitar los problemas de inspeccionar unidad por unidad sin comprometer la seguridad del
producto, las fuerzas armadas de USA comienzan a usar la inspección por muestreo ayudados por
consultores (Bell Laboratories), se adaptaron tablas de muestreo y se publicaron en un estándar
militar (Mil-Std-105), estas tablas se añadieron a los contratos militares para que los proveedores
entendieran que es lo que se esperaba que produjeran, además los capacitaron en técnicas de
control estadístico de calidad (SQC1) de Walter Shewhart para el mismo fin.

Calidad early siglo 20

Se incluyen los “procesos2” en las prácticas de calidad. Gracias a Shewhart quien comienza a
enfocarse en el control de los procesos, la calidad no es relevante solamente para el producto sino
también para los procesos que lo crearon. Los procesos producen datos que pueden analizarse con
estadística para obtener la estabilidad de un proceso o que esté bajo control, así, Shewhart sentó
las bases de los gráficos de control (herramienta moderna). Deming se convirtió en un defensor de
los métodos SQC de Shewhart y después líder del movimiento de calidad en Japón y USA.

La historia de la calidad total en USA

Nació como una respuesta a la revolución de la calidad en Japón post WWII cuando los fabricantes
japoneses pasaron de hacer artículos militares a artículos de comercio, el problema que tenían es
que eran productos de mala calidad y fueron rechazados por el comercio exterior.

Deming, Juran y Japón

Los japones le agradecieron a empresas y extranjeros, pero a dos personas principalmente. Deming
que se disgustó cuando los gerentes americanos no siguieron con los programas SQC, y Juran que
predijo que la calidad en Japón sobrepasaría a la de USA para los 70´ basado en la tasa revolucionaria
de la mejora de la calidad de Japón.

Solución de Japón: Nuevo enfoque de la calidad, centrarse en mejorar los procesos organizativos a
través de las personas que las usaban.

Resultado: Exportaciones de mayor calidad a precios más bajos.

La respuesta de American TQM

Asumieron que el éxito japonés se basaba en precios y no hicieron ninguna mejora a la calidad hasta
que los precios se emparejaron y se dieron cuenta que la diferencia entre las calidades era enorme,
USA respondió con la Gestión de la calidad total (TQM), seguida posteriormente (1987) por las
normas ISO 9000, el programa nacional de calidad Baldrige y el premio nacional de calidad Malcom
Baldrige.

Beyond TQM
Siglo 21, el movimiento de la calidad ha madurado. Ejemplos:

• 2015, se revisó la norma ISO 9001 para aumentar el énfasis en la gestión de riesgos.
• En 2000, se revisó la ISO 9000 de normas de gestión de la calidad para aumentar el énfasis
en la satisfacción del cliente.
• 1995, el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige agregó un criterio de resultados
comerciales a sus medidas de éxito de los solicitantes.

1
Statistical Quality Control.
2
Grupo de actividades que toma una entrada, le agrega valor y proporciona una salida.
 • Six Sigma , una metodología desarrollada por Motorola para mejorar sus procesos
comerciales minimizando los defectos, evolucionó hasta convertirse en un enfoque
organizacional que logró avances y resultados importantes.
• La implementación de la función de calidad fue desarrollada por el Dr. Yoji Akao como un
proceso para enfocarse en los deseos o necesidades del cliente en el diseño o rediseño de
un producto o servicio.
• Versiones específicas del sector de la serie ISO 9000 de estándares de gestión de calidad
para industrias como la automotriz (QS-9000 e ISO / TS 16949), aeroespacial (AS9000) y
telecomunicaciones (TL 9000) y para la gestión ambiental ( ISO 14000 ).
• La calidad se ha movido más allá del sector manufacturero hacia áreas tales como servicios,
salud, educación y gobierno.
• El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige ha agregado educación y atención médica
a sus categorías originales: manufactura, pequeñas empresas y servicios. Muchos
defensores también están presionando para que se adopte una categoría de "organización
sin fines de lucro".

Nestlé: Calidad en la agenda del

directorio
René Jaccoud: vicepresidente de gestión de calidad de Nestlé.

Jaccoud creía que muchas compañías daban a la calidad como un objetivo cumplido del cual no
había que preocuparse, por lo mismo debía ver si Nestlé no había caído en la misma trampa. Ese era
el desafío al que se veía enfrentado, él quería asegurarse de que Nestlé nunca estuviera en una
posición desfavorable a causa de problemas de calidad. ¿Cómo se debería dedicar una atención
suficiente y constante a los asuntos de calidad dentro de la compañía y a través de la cadena de
suministro? ¿Cuál era el mejor camino a seguir?

Corporación Nestlé
Abril 2001, Nestlé era la compañía de alimentos más grande del mundo. Sus líneas de producto
más grandes eran:

• Bebidas
• Productos lácteos, nutrición y helado
• Platos preparados, productos de cocina y cuidado de mascotas

Al final del 2000, Nestlé tenía 479 fábricas a nivel mundial y aprox. 230.000 empleados. Sus 6 marcas
mundiales incluían a Nestlé, Nescafé, Nestea, Maggi, Buitoni y Friskies. El portafolio de marcas
también incluía a Perrier y Vittel (agua mineral), cailler y kitkat (chocolate).

Nestlé tenía un equipo de gestión de calidad, cuya serie de objetivos, políticas y normas de calidad
generales, planeaban el uso de recursos para esas actividades y revisaba el funcionamiento del
sistema de calidad. Las divisiones de mercados y de negocios tenían sus propias responsabilidades
de aseguramiento de la calidad.

Desarrollo de la gestión de calidad

Los enfoques del control de calidad han evolucionado en el transcurso de las décadas. Al comienzo
el foco estaba en la inspección (detección del error), se basaba entonces en métodos estadísticos y
estándares de calidad. Los nuevos desarrollos han tomado enfoques desde aseguramiento de
calidad y sistemas de calidad y planeación hasta llegar al TQM, que incluye todas las operaciones de
la compañía.

Esto se ha dirigido a una visión mas amplia de la calidad y a una respuesta mas precisa a los asuntos
de calidad básicos. Sin embargo, los asuntos de gestión de calidad han bajado en las prioridades de
la alta gerencia, pero deberían estar ya presentes en los niveles altos.

El enfoque tradicional de gestión de calidad se basa en métodos estadísticos con evaluación de la

variación con respecto a la media. Las compañías típicamente usan tres desviaciones estándar
(sigmas) a cada lado de la media como rango de especificación aceptable. Usando distribución
normal esto implica que el 99.7% de las variaciones caen dentro del rango. Mientras que la
compañía sea capaz de fabricar productos dentro del rango, estos productos tendrán una calidad
aceptable. Un nuevo estándar de calidad fue introducido por el programa six sigma de Motorola.
Este comprendía una tasa de falla de 3.4 fallas por millón. Junto con las especificaciones de fábrica,
el programa six sigma incluyo esfuerzos en diseño para quitar los defectos latentes.

Incluso con este enfoque existe la posibilidad de tener productos defectuosos en el sistema, cuanto
más chica la filtración mejor, pero incluso una falla en un millón puede causar problemas enormes.
Los estándares de calidad generales mejorados podrían hacer que las organizaciones sean
complacientes sobre los asuntos de calidad, ya que los productos defectuosos, se asume, son menos
comunes que antes.

Los métodos estadísticos son usados frecuentemente en los componentes de un producto o en el

mismo producto. Pero hay otra visión: calidad en el uso. El concepto “conformidad a las expectativas
del cliente” tiene que incluir los fenómenos desconocidos o inesperados. Los consumidores usaran
o abusaran de los productos en formas que son difíciles de imaginar. Pero si el producto falla durante
estos usos entonces el producto y la marca son quienes pueden sufrir.

Impacto de casos recientes relacionados con calidad

Jaccoud quería desarrollar un reporte conciso de la evolución de una serie de asuntos y su
trascendencia para Nestlé, así como un medio para la junta que brindara directrices consistentes
para la organización.

Antes de lidiar específicamente con la situación de Nestlé, Jaccoud quería revisar incidentes
recientes en otras compañías y reflexionar acerca de su impacto en la alta gerencia. El sistema de
calidad de Nestlé fue diseñado para garantizar, cuando era correctamente aplicado, tasas de
rechazo entre las 6 y 3 sigmas según el impacto del defecto.
Alarma sanitaria de Coca-Cola en Bélgica y Francia en junio del 99
La crisis sanitaria tuvo un impacto directo en la compañía. La embotelladora de productos de Coca-
Cola en Europa y norte américa fueron golpeadas en las ventas y en los costos.

Se dijo que probablemente fue un caso de histeria colectiva producto de hedores pero las
verdaderas causas de las afecciones se desconocen.

Bridgestone/Firestone retiro de neumáticos en agosto del 2000

Se descubrió que las fábricas donde se producían los neumáticos conocían la serie de estándares de
las autoridades de UUSS y de Ford, pero la calidad de estos neumáticos era variada. Producto de
esto hubieron muchos accidentes de tránsito donde el neumático se rajaba, gente murió.

A inicios del 2001 el impacto para Bridgestone/Firestone incluía:

• Las utilidades del año fiscal en diciembre del 2000 terminaron muy por debajo de las
proyecciones de la compañía (13 billones de yenes v/s 85 billones)
• Para enero del 2001 Bridgestone había perdido 1.2 trillones de yenes de valoración de
mercado.
• La compañía anuncio que el presidente Mr. Kaizaki había renunciado en marzo del 2001.

Envenenamiento por comida en Japón debido a los productos lácteos Snow Brand (o
marca Nieve, ni idea xd) en junio del 2000
El 31 de marzo la fábrica de Taiki en Hokkaido, Japón, sufrió una falla de energía. Por alrededor de
3 horas la leche no pasteurizada almacenada estuvo aguantando temperaturas entre 20 y 40 ºC.
Esta leche no fue desechada sino que fue usada para la producción de leche descremada en polvo
el 10 de abril. El 20 de junio esa misma leche en polvo fue enviada a la fabrica de Osaka. El 23 y el
26 de junio la fábrica de Osaka envió leche reconstituida producida durante la semana previa.

La alarma sanitaria duró casi dos meses, lo que causo el envenenamiento por comida de mas de
14.000 personas y una muerte. Los resultados finales para Snow Brand incluyeron:

• Se esperaba que los productos lácteos sufrieran perdidas por primera vez en 50 años dada
la caída sostenida en las ventas.
• Las acciones de la compañía perdieron más de un tercio de su valor durante las primeras
dos semanas de conocerse la noticia.
• El presidente Ishikawa renuncio dos meses antes de la fecha que había fijado, junto con 7
miembros de la junta ejecutiva.
• El nuevo presidente (Mr. Nishi) dijo que tomaría muchos años volver a ser lo que eran antes
del incidente.

Desafíos de la gestión de calidad

Jaccoud se preguntaba hasta que punto Nestlé era inmune a tan desagradables sorpresas. Él sabía
que la calidad fue siempre dada por hecho muy fácilmente. La alta gerencia frecuentemente daba
por sentado a la calidad y priorizada otras materias consideradas mas urgentes. Pero ¿este era el
enfoque correcto? El impacto de los problemas de calidad, real o percibido, podría tener
consecuencias muy escalables.
¿Cómo se debería abordar la gestión de calidad por parte de la alta gerencia? ¿Cómo podría Nestlé
responder rápidamente a un gran desafío de calidad? Nestlé había tenido un estricto sistema de
calidad en funcionamiento por algún tiempo, pero ¿era este sistema la solución? ¿Qué alternativas
o modificaciones podrían ser necesarias para garantizar la capacidad de respuesta de dicho sistema?

TQM Video
En el mercado global actual, la competencia se ha vuelto difícil y es esencial ahora que las empresas
entreguen productos de mejor calidad a los consumidores, estos productos deben satisfacer o
exceder las expectativas de los consumidores. Para lograrlo, las organizaciones deben implementar
TQM.

Que significa TQM?

Total: participación de todas las áreas de la organización, la calidad es un objetivo transversal en

toda la organización.

Quality: satisfacer completamente las necesidades y los requerimientos del cliente en todo
momento.

Management: la forma en como actuamos y operamos nuestras políticas y procedimientos,

incluyendo nuestro entrenamiento e instrucción a todos nuestros colaboradores.

Kurram Hasmi: TQM se puede definir como una filosofía de gestión que busca la integración de
todas las funciones de la organización (marketing, operaciones, etc.) en el objetivo de satisfacer las
necesidades del consumidor y los objetivos de la organización.

Gurús del TQM: Deming, Juran, Fiegenbaum y Crosby.

Principios del TQM:

• El centro es el cliente, conocer sus necesidades para satisfacerlas con creces.

• Liderazgo, unificando los propósitos y las directrices de la organización donde todos los
colaboradores compartan un mismo objetivo o meta.
• Participación de las personas, creando un ambiente sin miedo que anime a los
colaboradores a participar y lograr cumplir los objetivos organizacionales
• Enfoque de proceso, reconocer las cosas logradas como resultado de un proceso.
• Enfoque estratégico y sistemático a la gestión, un plan estratégico debe contemplar a la
calidad como su componente principal. Hacer lo correcto correctamente, en la primera
oportunidad y siempre.
• Mejoramiento continuo (KAIZEN), creando una cultura de mejoramiento continuo para cero
defectos, cero errores y cero accidentes.
• Enfoque de hechos en la toma de decisiones, las decisiones se deben basar en información
precisa, relevante y de confianza.
• Relaciones de mutuo beneficio con nuestros proveedores, pero no solo con ellos sino que
con todos con quienes nos relacionamos.
Limitaciones del TQM
Costos en tiempo y dinero, implementar TQM puede tomar varios años, durante estos años costos
sustanciales pueden crecer como las capacitaciones a los colaboradores, pero aun así se debe ser
constante y reiterativo. Entonces puede ser caro y agotador.

Miedo al cambio, por el incremento global de la competencia muchas organizaciones están

reemplazando el enfoque tradicional por el de TQM, sin embargo hay colaboradores que se resisten
al cambio debido a la incertidumbre, dudas y miedos por estos cambios globales rápidos. Dejando
esas limitaciones de lado, existen compañías que han logrado implementar exitosamente el TQM y
han logrado éxito a largo plazo, crecimiento y supervivencia. Por ejemplo TOYOTA, ellos pusieron al
cliente primero, mejoraron continuamente sus productos, ellos forzaron la participación total
animando a sus colaboradores a estar involucrados en hacer contribuciones efectivas hacia el
desarrollo de la compañía y el logro de sus objetivos.