Clase Nº4:

Habilidades para la Acción

Curso:
Herramientas para el Ejercicio del Liderazgo en las
Organizaciones

Profesores

Rodrigo Jordán F.

Andrés Álvarez B
Clase Nº4:
Habilidades para la Acción

Contenido
Objetivo de aprendizaje 3
1. Introducción 3
2. Transacción vs Interacción en el Liderazgo 4
3. Los cuatro componentes de la Interacción 6
3.1 El Líder 6
3.2 El Equipo 6
3.3 La Situación 7
3.4 El Contexto 7
4. Modelo de Liderazgo Delta (MLD) 8
5. Triángulo de Habilidades 10
5.1 Habilidades Técnicas 10
5.2 Habilidades Personales y de Sí Mismo 11
5.3 Habilidades Sociales y Relacionales 14
6. Conclusión 18
7. Bibliografía 18

© Rodrigo Jordán y Andrés Álvarez

Objetivo de aprendizaje
Nos adentramos en el aprendizaje del liderazgo como un fenómeno resultante de acciones donde convergen
la persona líder, el equipo, la situación en un contexto determinado; por lo tanto, es necesario saber cómo
adoptar esta visión para tomar decisiones y aplicar el Modelo de Liderazgo Delta (MLD).

Los objetivos de aprendizaje de esta clase son:

● Describir el liderazgo como un fenómeno resultante de acciones donde convergen la persona líder,
el equipo, la situación en un contexto determinado.
● Analizar el Modelo de Liderazgo Delta (MLD).

● Identificar las características que tanto el líder como su equipo deben desarrollar.

1. Introducción
La mayoría de las teorías y/o modelos sobre el liderazgo están centradas en las características o rasgos
personales, como Hemphill y Coons (1957) que se centran en los comportamientos para conducir al equipo
hacia un objetivo común, o en el mismo sentido Mintzberg (1973) centrándose en la motivación, Wagner y
Hollenbeck (2004) en la energía para dirigir; Mosley, Megginson y Pietri (2005) en cómo puede influir para
fijar y lograr metas; Robbins y Judge (2009) en la capacidad para construir una visión compartida; siempre él
o ella es única o mayormente responsable por lo que ocurrió, ocurre o podría ocurrir al ejercerlo; lo que se
traduce en explicaciones repetidas respecto a los resultados, dejando al o la líder como mayor responsable
por la calidad del Liderazgo.

Con la intención de complementar estos modelos, surgen otros que dan importancia a las situaciones
particulares, como Hersey y Blanchard (1969), buscando habilidades del líder para responder con
comportamientos efectivos a cada una de ellas.

A partir de fines de los ’90 irrumpen otros modelos que incorporan la Inteligencia Emocional, individual y del
equipo con Daniel Goleman como precursor y actual referente en investigaciones científicas con base en la
Neurociencia, cuyos inicios se encuentran en los años ´70 con hallazgos que los reconocidos, Francisco Varela
y Humberto Maturana, aportaban desde la biología.

Todos estos esfuerzos de la teoría para aprender y aplicar el liderazgo resultan ser parciales y limitados ante
la multiplicidad de factores que se requieren para abordar su naturaleza cambiante y compleja.

En síntesis, generalmente interpretamos el Liderazgo como el origen o la causa de los cambios en diversas
situaciones. Sin embargo, a nuestro juicio, también es pertinente analizarlo como el efecto o resultante de
un proceso, donde interactúan cuatro elementos constitutivos de su dinámica, que son: el líder, el equipo, la
situación y el contexto.

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 2. Transacción vs Interacción en el Liderazgo
Un paso teórico clave fue la interpretación del liderazgo como una dinámica de influencia a través de las
interacciones entre el líder y un grupo o equipo organizado que desean lograr sus objetivos compartidos;
desde la cual se derivaron otras dinámicas transformadoras.

En primer lugar, uno de los más importantes investigadores de la Psicología Organizacional del SXX, el
Austriaco Fred Friedler en 1967, presentó la dinámica de interacciones entre el líder, sus seguidores y el
contexto; con el nombre de Modelo de Contingencia, donde el Liderazgo depende de determinado número
de factores interrelacionados de la situación para poder ejercerlo y por lo tanto no es posible encontrar el
tipo de dirección ideal, capaz de tener éxito en todas las situaciones.

A partir de esta comprensión, Edwin P. Hollander en 1978 define al liderazgo como una “Sucesión de
transacciones mutuamente satisfactorias entre líderes y seguidores en un contexto situacional concreto”,
con lo cual los resultados dependerán de la simetría con que estos dos actores negocien sus intereses y
acciones para conseguirlos. Sin embargo, existe de antemano la calificación de seguidores, lo que no refleja
una relación recíproca.

Por esto Hughes, Ginnett y Curphy, sugieren una revisión a este enfoque transaccional proponiendo el
“Modelo Interaccional”, que pone énfasis en el proceso de liderazgo en el que intervienen el líder, los
colaboradores y el contexto. (Cap. 5 libro Liderazgo Real – Jordan y Garay 2014).

Claramente el cambio de “Seguidores” por “Colaboradores” busca establecer una relación más simétrica y
activa de las personas en su rol; además la “Situación” se reemplaza por el “Contexto” para ampliar el ámbito
que impacta el Proceso de Liderazgo.

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A partir de esta interpretación del proceso interaccional del liderazgo, proponemos nuevos ajustes
conceptuales para que la dinámica sea mejor gestionada.

En la siguiente figura, se presenta una adaptación de dicho modelo, partiendo por revisar la denominación
de “Colaboradores”, que a nuestro juicio denota conductas fundamentalmente individuales influidas por las
decisiones del líder; por esto preferimos el término de “Equipo”, compuesto por colaboradores que actúan
dentro de una dinámica colectiva; donde sus motivaciones, conocimientos, experiencias y creatividad no son
solo características individuales, sino que son principalmente elementos constitutivos del Equipo, que lo
configuran para que también puede liderar. Esta idea, asociada a que el equipo lidere, es muy crucial en este
modelo ya que los hace responsables activos de la manera de desean ser liderado y del tipo de su
contribución a través de roles o cargos permanentes dada por la estructura organizacional o transitoria que
obedece a proyectos específicos.

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Asimismo, volvemos a usar el componente de “Situación” como Hollander, ya que es necesario dar cuenta
del momento particular en que está ocurriendo dicha interacción, contingentemente como lo menciona la
teoría situacional de Hersey y Blanchard.

Dado esto, creemos que el “Contexto” del Modelo Interaccional, está dado y determina al sistema líder-
equipo-situación, sin que estos puedan impactar separadamente dicho contexto en un grado relevante, sino
que, por el contrario, éste puede ejercer influencia determinante en dicha dinámica de interacciones.

3. Los cuatro componentes de la Interacción

3.1 El Líder
Obviamente, por la tradición teórica que hemos heredado y adquirido, es el primer elemento que asociamos
al liderazgo. Sin embargo, desde el enfoque interaccional, es necesario describir el papel e impacto que
podría tener en el proceso de liderazgo dada su historia personal, sus motivaciones, su carácter, sus
preferencias, sus rasgos de personalidad y sus habilidades técnicas, personales y sociales, entre otros
aspectos.

Los líderes presentan rasgos comunes entre ellos, que de alguna manera permiten diferenciarlos de los
rasgos que se observan en los colaboradores y el equipo. Sin embargo, los estudios al respecto no han sido
concluyentes en materias determinantes para tomar decisiones de selección o promoción de personas en el
trabajo.

Abundan casos en que un buen colaborador, parte de un equipo de trabajo, no logra ejercer el liderazgo en
una posición de mayor responsabilidad. En este sentido, sus rasgos potenciales de liderazgo se observaban

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siendo colaborador, pero no permanecen al salir de esa dinámica relacional. Por supuesto, también se da el
caso inverso.

Es necesario destacar que es clave la historia de interacciones del líder con sus colaboradores dentro de la
organización, ya que de ella obtendrá el grado de legitimidad y credibilidad necesario para que el ejercicio
de su liderazgo se proyecte en el futuro.

3.2 El Equipo
Los estudios y modelos sobre liderazgo, no le han otorgado una función relevante al poder de los equipos de
colaboradores en el sentido de su responsabilidad con el ejercicio del liderazgo.

Sin duda que esto ha ido cambiando debido a las últimas tendencias derivadas de una mayor globalización
de procesos, reducción de los niveles jerárquicos, el continuo cambio acelerado, la descentralización del
poder, atracción y retención de talentos, horizontalidad relacional, entre otros; que han generado un mayor
nivel de interdependencia y creciente necesidad de ambientes colaborativos.

Por lo tanto, es pertinente que se reconozca y posicione la dinámica de equipo que tengan los colaboradores,
como materia prima fundamental en el proceso de liderazgo, a través del contexto que ellos generan, la
identidad que desean construir y el modo de auto-regularse para sostenerse en el tiempo.

Aquí, se aplica muy bien la teoría de sistemas en el aspecto asociado a la inteligencia que estos generan, por
la interacción recurrente de sus miembros.

Del mismo modo, el equipo es responsable en desarrollar esta inteligencia y orientarla eficazmente a
contribuir en el proceso de liderazgo de manera explícita, valorando la posibilidad de interacción en sí misma
y cuidándose colectivamente de los riesgos que puedan amenazar las prácticas valoradas que desean
conservar.

3.3 La Situación
Destacamos el valor que tiene en el proceso del Liderazgo; lo particular de las tareas, la claridad de los roles
en la estructura organizacional, los aprendizajes y mejoras concretas, la tensión creativa para innovar, el
modo de coordinarnos en torno a compromisos, y todo aquello que le provea al liderazgo un espacio para la
acción inmediata.

El liderazgo es un HACER, por lo tanto, requiere de evidencias corroborables que podamos extraer en cada
momento que se toma una decisión, se establece un acuerdo, se declara una visión de futuro, u otra situación
donde su curso deriva en una dirección u otra por la relevancia que tiene lo cotidiano, presente e inmediato
de la experiencia de liderar.

3.4 El Contexto
Este cuarto componente enmarca el espacio conversacional y de coordinaciones entre el líder, el equipo y la
situación, es decir, determina el rol de cada uno en base a los ciclos, tendencias y estructuras globales
considerando que sean interpretados de manera diferente por el líder y el equipo.

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En este sentido, los factores o variables del contexto determinan la relación “líder-equipo-situación”,
dependiendo de cuan convergentes sean sus diversas miradas interpretativas y el modo que estás se
enriquecen mutuamente.

Por ejemplo, un cambio significativo en el contexto laboral y público se describe en: Desarrollo humano en
Chile. El poder: ¿para qué y para quién?” (PNUD, Santiago 2004, pág. 20)

“Una transformación importante se percibe en el acceso de las mujeres al poder. Ellas reconocen y valoran
este hecho, y desarrollan una concepción sobre las ventajas del ejercicio femenino del poder. Las mujeres
habrían aprendido en su experiencia maternal y doméstica cómo conducir a otros mediante el convencimiento
y la seducción, excluyendo la lógica del sometimiento. Además, tendrían una capacidad innata para conocer
las necesidades de los demás, lo cual les permite ejercer un poder “suave”, especialmente efectivo en los tipos
de gestión y conducción requeridos en las nuevas empresas. Los hombres, por su parte, resienten el acceso
de las mujeres al poder, pero no logran elaborar un discurso propio sobre su situación”.

En definitiva, este contexto por sí mismo tiene un poder claro que determina tanto a hombres y mujeres ya
sea en rol de líder o miembro de un equipo, el modo que tomen decisiones y actúen, dando como resultado
el fenómeno del Liderazgo desde una perspectiva Interaccional.

4. Modelo de Liderazgo Delta (MLD)

Este modelo es una herramienta fundamental
para integrar e intervenir a través de tres
dimensiones del Liderazgo que se expresan
individualmente en tres Habilidades para la
Acción muy claras:

● Técnicas: Saber hacer

● Personales y de Si mismo: Conocerse
● Sociales y Relacionales: Comunicar y
Empatizar

Es pertinente no confundir con el Modelo Interaccional donde el Liderazgo emerge como resultante de un
proceso de interacciones entre Líder, el Equipo, la Situación y el Contexto dado.

En un sentido complementario, el MLD describe el triángulo de habilidades necesarias para ejercer el

liderazgo por cualquier persona en un momento determinado, ya sea planificado o fortuito; sustentadas en
Valores Comunes al servicio de un Propósito Compartido.

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Sin duda que las Habilidades Técnicas, que entendemos como la aptitud o pericia para hacer algo,
actualmente no son suficientes para ejercer el rol en la organización y menos el liderazgo, por lo que es
necesario abordar otros dos ámbitos de habilidades personales que son: las asociadas a lo Relacional y a los
aspectos de Sí mismo.

El menú de habilidades que se exige tener a los líderes parece ser interminable, inalcanzable de lograr para
una persona común y corriente. Con frecuencia se consultan libros para encontrar habilidades adicionales y
así completar el checklist que se desea aplicar a alguien que aspire liderar.

A pesar de todo, obviamente, nadie logra satisfacer plenamente dichas expectativas y se termina
considerando aquellas habilidades que se juzgan más coherentes con lo que el equipo necesita en una
situación dada.

Cuando las personas no logran cumplir sus compromisos con las habilidades técnicas necesarias, lo más
probable es que sus habilidades de dichos otros ámbitos les permitirán rediseñar la ejecución de tareas sin
dañar la confianza asociada a sus habilidades.

En este sentido es coherente considerar que contratar a personas brillantes o super-estrellas en lo que hacen
no es lo más importante para la organización, sino más bien es la convicción por la interdependencia y
conexión social de los miembros del equipo lo que permite conseguir sus objetivos.

De todos modos, desde esta condición realista, las habilidades que se podrían considerar son innumerables
y por lo tanto es pertinente hacerse la pregunta ¿cómo es posible orientarse de manera confiable en la
búsqueda y desarrollo de habilidades esenciales del líder?

Contar con un marco de referencia global y coherente nos permite tomar decisiones más asertivas al
momento de definir un perfil de habilidades individuales asociadas al ejercicio del liderazgo.

La globalidad conceptual se refiere a que las habilidades se pueden describir y aplicar a diversos contextos
sin perder su clara relación con un ámbito personal claro.

Por otro lado, la necesaria coherencia entre las habilidades implica que dependen mutuamente unas de otras
y por lo tanto las fortalezas y debilidades impactarán en la persona generando respectivamente mejoras o
barreras en su desarrollo como líder.

Sostenemos que las habilidades para liderar se ponen en juego permanentemente a través de su práctica,
generando evidencias concretas de su efectividad, dando paso al ineludible proceso de aprendizaje para
mejorar o adquirir las habilidades necesarias, donde nadie puede excluirse o restarse del compromiso con
ejercer su liderazgo.

Por esto, proponemos el aprendizaje y práctica del Triángulo de Habilidades del MLD (Modelo de Liderazgo
Delta) que se compone del ámbito Técnico, Personal y Social.

A través de este esquema es posible impactar positivamente la efectividad del ejercicio del liderazgo al estar
relacionado con prácticas que generan evidencias inmediatas de fácil reconocimiento y validación.

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 5. Triángulo de Habilidades
Junto con el rol del líder que sirve de referente para proveer y estimular el desarrollo de estas habilidades
por cada miembro del equipo, es fundamental que cada persona se responsabilice y comprometa con
sumarlas a su perfil de conductas en beneficio individual y colectivo.

5.1 Habilidades Técnicas

Corresponden a la capacidad que tiene el líder de realizar las tareas asignadas y con ello cumplir compromisos
concretos o expectativas asociadas a resolver y abordar técnicamente un proceso o conducir al equipo para
lograr técnicamente un objetivo. Abarca la instrucción o formación formal, experiencia, aptitud y pericia con
que se cuenta para ejecutar dichas tareas. Se debe ponderar con claridad y priorizar que la persona tenga un
nivel técnico suficientemente compatible con el dominio y/o contexto en el cual ejercerá el liderazgo.

Este tipo de Habilidades se aplican cuando nos comprometemos con Hacer algo o llevar a cabo una tarea
utilizando los conocimientos necesarios, pero no en el sentido de la información adquirida, sino que la
capacidad para transformar dicho Saber en Saber Hacer.

Desde nuestra perspectiva, la confianza posible de generar a través de esta habilidad depende de 4 criterios
con lo que se fundamenta la opinión o juicio respecto a la calidad del Hacer.

1. Estándar: Evidentemente que cada persona tiene distintos patrones de referencia para evaluar una
tarea por lo cual estos estándares deben ser conocidos previamente para que la Habilidad Técnica
responda según lo exigido.
2. Evidencia: Cada acción debe generar una huella por su realización. Es la manera de dar Evidencia que
lo comprometido efectivamente se realizó, no solo por los resultados obtenidos, sino también por la
manera de conseguirlos.
3. Recursos: Cualquier Acción implica usar diversos recursos, como el tiempo involucrado, lo recursos
financieros, tecnología u otros. A través de este criterio la Habilidad Técnica es evaluada por el uso
de recursos al Hacer algo.
4. Expectativa: Finalmente se busca conseguir el resultado esperado de una Acción y así la Habilidad
Técnica satisface las expectativas o se propone ajustarlas a lo posible.

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En definitiva, la confianza se fortalece si las Habilidades Técnicas han logrado cumplir los estándares
acordados, junto con dar evidencias suficientes de la realización de las Acciones con el uso de recursos
óptimo y satisfaciendo las expectativas declaradas por lo involucrados.

Peter Drucker por el año 1969, escribió en su libro “La era de la Discontinuidad” una sección sobre “la
Sociedad del Conocimiento”, haciendo referencia a proyecciones económicas de Fritz Machlup, uno de los
primeros economistas en considerar el conocimiento como un recurso económico y acuñar la expresión
"Sociedad de la Información".

De esta manera se fue valorando el conocimiento tanto en la teoría económica como de gestión empresarial
hasta llegar a ser el centro de la producción de riqueza a mediados de los `70.

Aunque se diera máxima importancia al conocimiento, fue pertinente la advertencia de Drucker en el sentido
que su valor debía estar en su capacidad productiva y no en la información que genera “saber teórico” pero
no necesariamente práctico.

Por esta razón consideramos prioritario el conocimiento en la forma de “saber hacer” por sobre los
tradicionales factores de producción como: recursos naturales, mano de obra, capital y tecnología, ya que
estos pueden obtenerse con facilidad. Sin embargo, solo serán productivos siempre que existan Habilidades
Técnicas.

Es común que la Habilidad Técnica permite describirse así mismo al decir, por ejemplo: Soy Ingeniero, Soy
Mecánico, Soy Profesor, etc.; donde el HACER asociado a un determinado oficio o profesión es el criterio
fundamental con que el conocimiento podrá ser validado y calificado como Habilidad Técnica o no.

5.2 Habilidades Personales y de Sí Mismo

Implican la capacidad que las personas tengan para relacionarse consigo mismo y autogestionarse. Son sus
características de personalidad y carácter, tales como su inteligencia emocional, su perseverancia, su
disciplina frente al trabajo, su valoración del riesgo, etc. Se construyen y gestionan en la relación consigo
mismo y en esta dinámica es fundamental conocerse lo mejor posible. Al menos tres aspectos de este
conocimiento son:

1. Narrativa personal: Son todas las cosas que nos decimos frente a distintas situaciones. Los discursos
internos automáticos o que vienen desde la infancia, situaciones relevantes o dichas por personas
que influyeron significativamente. Ejemplo: Los hombres no lloran, tengo mala suerte, siempre me
pasa lo mismo, esto no es para mí, si me equivoco pensarán mal de mí, etc.
2. Expresión Corporal: Este aspecto compromete una gran parte de lo que creemos que somos. Sin
embargo, para muchos es un gran misterio cuan distinto nos ven los demás; y en el intento de
explicar estas diferencias, aparecen nuevas áreas desconocidas de nosotros mismos. Conocer lo que
expresamos con nuestros gestos, movimientos de manos, tono de voz, posturas corporales, modos
de caminar, etc., nos permitirá ejercer el liderazgo auténticamente.
3. Emocionalidad: Este particular aspecto, quizás es el más desconocido para el ejercicio del liderazgo.
Sin embargo, con el desarrollo del concepto de Inteligencia Emocional de Wayne Payne (1985) y por
supuesto de Daniel Goleman en su libro “Inteligencia emocional” (1995), ha sido posible reconocer
el valor que juegan las emociones para poder ejercer el Liderazgo gestionando nuestras emociones.
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 La rabia, alegría, pena, temor, frustraciones, templanza, coraje, afecto, decepción, etc. determinan
radicalmente la posibilidad de llevar a cabo las acciones deseadas. Sin emociones no hay acción
posible y en base a esto las acciones del o la líder son un resultado o consecuencia de dicha
disposición emocional, estando o no, conscientes de esto.

Al momento de reconocer que ni los habilidades o conocimientos técnicos, como tampoco la calidad de las
relaciones en que convivimos, son suficientes para ejercer el liderazgo de manera sostenida y confiable, nos
enfrentamos a uno de los mayores desafíos en la vida como es, hacernos responsables de las experiencias
que vivimos desde una dimensión personal y no colectiva. Es decir, cada uno debe responder por su propio
destino y en este contexto, asumir tanto los costos de sus decisiones como sentir legítimo orgullo por lo
logrado, sin buscar afuera de sí mismos otros responsables por lo que nos ocurra.

Esto implica autogestionarse considerando los 4 dominios con lo que, a nuestro juicio, contamos para
observarnos y conducirnos ante cualquier experiencia:

1. Dominio Corporal: Sin duda nuestra corporalidad nos confronta por un lado con la imagen que
deseamos y podemos proyectar y por otro nos sensibiliza a través de los sentidos. La imagen pública
que construimos a través de la expresión corporal va configurando parte de nuestra identidad y en
este sentido corresponde al ámbito de decisiones exclusivamente propias. Muy distinto ocurre con
los sentidos que naturalmente contamos, con los cuales vamos conociendo el modo que los
estímulos sensoriales influyen en nuestros comportamientos, y luego desde estas experiencias
aprendemos a responder en coherencia con lo que sentimos corporalmente.
2. Dominio Emocional: Es esencial aceptar que las emociones nos abren o cierran el mundo al cual
deseamos ser parte con nuestras acciones. Si conocemos las emociones que habitamos será posible
que llevemos a cabo lo que nos proponemos. Definitivamente las emociones son la puerta de entrada
al mundo enactivo (“De cuerpo presente”, Francisco Varela, 1997) donde nuestras experiencias se
nutren de aprendizajes continuos vividos en el momento que estamos realizando una acción y no
previamente mientras pensamos hacerla.
3. Dominio Conversacional: Este dominio experiencial está disponible a través de las conversaciones
con otras personas y con nosotros mismos. Las primeras son parte de las Habilidades Relacionales
mientras que las segundas son parte de las Habilidades de Sí mismo. Lo que nos decimos es, en
muchas ocasiones decisivo para ejercer el liderazgo de una manera u otra. Nuestros diálogos internos
nos facilitan u obstaculizan el camino como líder, por lo tanto, está en nuestras manos elegir un
camino donde usamos palabras de aprecio, valoración y confianza o, por el contrario, un camino con
dichos internos cargados de dudas, castigos o indiferencia.
4. Dominio Adaptativo: En este dominio se expresa nuestra naturaleza constitutiva de cambios
permanentes, ya sea por un interés propio a que estos ocurran o como respuesta a un contexto de
cambios independientes de nosotros. En ambos casos las Habilidades Personales y de Sí mismo nos
permiten relacionarnos con la dimensión temporal de nuestras experiencias. En este sentido el
pasado puede ser reinterpretado para perdonar y/o perdonarnos, logrando así avanzar y no quedar
“pegados” con resentimientos de situaciones que no es posible cambiar. Por otro lado, el futuro
influye en nuestra capacidad para proyectar nuestros anhelos con ambición y entusiasmo o por el
contrario bajar los brazos con resignación ante lo que vendrá. Finalmente, estar conscientes del
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 tiempo presente, confrontando los hechos actuales, permite desplegar dichas habilidades a través
de la confianza y gratitud de estar presente y comprometido con el AHORA; situación muy opuesta
a vivir el presente con miedo y desconfianza.
Estos 4 dominios: Corporal, Emocional, Conversacional y Adaptativo; configuran un mapa de aprendizaje de
Sí mismo para diseñar estrategias de desarrollo personal, donde podemos poner en acción el máximo
potencial y lograr un impacto significativo en el entorno que lideramos en la medida que estemos conscientes
de nuestros Estilos de Pensamiento y de Tomar Decisiones.

● Estilos de Pensamiento
Un desafío fundamental para desarrollar Habilidades de Sí Mismo es observarse a través de un modo distinto
de pensar, esto implica atreverse a cambiar el modo que nuestros pensamientos han configurado la identidad
pública y privada con que nos definimos a nosotros mismos.

Para esto, el uso de las distinciones de Edward De Bono (“Seis Sombreros para Pensar”, 1985) son útiles
porque con ellas es posible diseñar una dinámica flexible de pensamiento, facilitando cambios personales y
la detección de nuevas posibilidades de ejercicio del liderazgo.

Los estilos de pensamiento aplicados a la Gestión de Sí Mismo son los siguientes:

1. Pensamiento Positivo: La persona observa que cuenta con lo necesario para ejercer el liderazgo, se
identifica con esa posibilidad de manera consciente y responsable. Se valoran las experiencias de
dificultad, inseguridad o limitantes, reconociendo que han sido necesarias para asumir el
compromiso actual consigo mismo de ser líder.
2. Pensamiento Negativo: Este pensamiento restringe las posibilidades de liderar y nos enfoca en los
riesgos, peligros o costos de ejercerlo. Nos convencemos de que ejercer el liderazgo nos traerá
problemas y conflictos. Se piensa además que no es el momento adecuado o que no se tienen las
capacidades suficientes. En definitiva, no es conveniente para mí y por lo tanto debe ser otra persona
que lidere.
3. Pensamiento Racional: A través de este pensamiento se toma la decisión de liderar con fundamentos
sólidos, con un análisis detallado de las capacidades, el momento, el contexto, el impacto que se
desea, entre otras variables relevantes. La persona se asegura que cuenta con toda la información
para aprender a liderar y por lo tanto se compromete con la rigurosidad de los procesos de liderazgo
que se definan.
4. Pensamiento Emocional: Este pensamiento provee al ejercicio del liderazgo de un motor propio con
el cual la persona logra movilizar su pasión, convicciones e intuición. Se tiende a reaccionar de
manera visceral y hacer declaraciones de odio, afecto, curiosidad, alegría, pena, rabia, etc. como una
manera de garantizar que el liderazgo surge desde las entrañas, que es un proceso radical donde la
persona está dispuesta a sentir intensamente el ser líder.
5. Pensamiento Creativo: Con este pensamiento la persona se desafía a sí misma y busca que su
identidad como líder sea observada en diversos ambientes y situaciones. De esta manera, ejercer el
liderazgo expande las fronteras de acciones posibles y enriquece la imagen pública y privada de sí
misma.
6. Pensamiento Organizativo: En este caso la persona busca un equilibrio de los otros tipos de
pensamiento, estableciendo prioridades y los periodos de tiempo en que estos se deben aplicar. De

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 esta manera se consigue cierta estabilidad en la identidad como Líder y se sientan las bases para la
autenticidad de liderazgo.

● Toma de Decisiones
1. Según el uso de Información: Se observa la importancia que tiene la cantidad de información que se
necesita y utiliza en el proceso de toma de decisiones y solución de problemas.
2. En base a las Alternativas de Solución: Lo importante en esta variable es la facilidad que tiene la
persona de enfocarse en una clara solución o curso de acción v/s identificar múltiples soluciones y/o
cursos de acción alternativos.
3. Con o sin la Participación de Otros: Se debe considerar también la importancia que se asigna a la
participación de otros en las decisiones. Es posible que corresponda a quienes se beneficien o afecten
por la decisión, o en otro caso, quienes tengan alguna responsabilidad compartida en la situación.
4. Según la Experiencia: Se considera la importancia que tiene poder tener una experiencia de
referencia para decidir y que sea válida para la situación o efectos que se analicen.

5.3 Habilidades Sociales y Relacionales

“Inútil el hablar de quien sólo escucha sus propias palabras, o

continuamente se oye a sí mismo en la palabra de otros”

Goethe

Son las capacidades de las personas para relacionarse con efectividad o favorablemente con otras y así
conseguir fluidez en la interacción. Sin duda que están disponibles para unas determinadas personas y para
otras no. En ambos casos, no significa éxito o fracaso a priori, sino que solo es un punto de partida para iniciar
conscientemente un proceso de acoplamiento con las habilidades sociales que otros tengan o deban
aprender.

Por ejemplo, si tengo la habilidad social de escuchar a otros, me facilitará la relación en el equipo, pero no es
garantía que el equipo sea más comprometido con los objetivos o logre una mayor productividad que otros
equipos donde esta habilidad social no está presente.

Por lo tanto, habrá que trabajar en poner las habilidades sociales en sintonía y alineadas para que se
complementen logrando los desafíos compartidos.

Cuando no existen habilidades sociales maduras en un equipo es posible trabajar para que surjan con el
compromiso de todos y colaborando en el aprendizaje que esto implica.

Esta experiencia de transformarse juntos como equipo a través de estas habilidades genera una identidad
duradera y que involucra a cada miembro de manera particular, sin el sometimiento de unos sobre otros. La
barrera más difícil que se debe vencer para que esto ocurra es el deseo de renunciar a mitad de camino y no
tener confianza en el proceso de adquirir habilidades sociales practicándolas cada día, pudiendo equivocarse
y corrigiendo los errores con la colaboración de otros.

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Las Habilidades Sociales y Relacionales más conocidas y que se promueven en los equipos son: escucharse,
el reconocimiento mutuo y felicitación explícita, agradecerse, pedir y ofrecer ayuda, pedir y ofrecer disculpas,
decir “no” con fundamentos, decir “no sé” con responsabilidad, declarar compromiso y actuar con
coherencia, demostrar afecto y apoyo, celebrar o logros con naturalidad, alegrarse espontáneamente,
compartir el aprendizaje, contenerse emocionalmente en silencio, respetar la privacidad, confiar en la
diversidad, entre otras.

A través de estas habilidades el líder despliega su capacidad para influir en la interacción con otras personas
de manera efectiva.

Recordemos de la Clase 2, los avances de la Neurociencia a través de las denominadas “neuronas espejo”,
las que nos permiten emular o reflejar lo que otra persona siente.

Este tipo de neuronas reproducen las emociones que observamos de otros a partir de sus acciones, actitudes,
gestos, etc. funcionando como un verdadero radar o wi-fi emocional del entorno.

En otras palabras, contamos con una natural y biológica capacidad potencial de Empatizar y así ejercer el
liderazgo impulsando a los colaboradores a reproducir los sentimientos y acciones que los unen para lograr
objetivos comunes.

A partir de esta condición biológica pareciera ser que tenemos garantizadas las buenas prácticas relacionales-
Sin embargo, no es así, éstas se deben aprender y ejercitar en la convivencia.

Para esto, hemos experimentado con efectividad 3 conceptos que se traducen en aprendizajes y prácticas en
pro de las Habilidades Sociales y Relacionales.

Nos referimos a la Horizontalidad, la Conectividad y la Asertividad.

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 ● Horizontalidad Relacional
Un principio ético para generar Habilidades Sociales y Relacionales es la capacidad de “ver al otro” con
respeto por su individualidad y dignidad humana. En este sentido, cualquier vínculo que el líder construye en
su entorno requiere de condiciones simétricas asociadas fundamentalmente a 3 componentes: Trato,
Compromiso, Beneficios.

1. Trato: La horizontalidad considera que el modo de relacionarse debe cuidar la necesaria reciprocidad
del buen trato, lo que evidencia claramente que el liderazgo es un fenómeno relacional entre partes
responsables para su desarrollo mutuo.
2. Compromiso: En la simetría básica de las relaciones se reconoce la diferencia de roles y
responsabilidades propias del cargo, al mismo tiempo que se exige a los involucrados
comportamientos equivalentes para responder con lo mejor de sí mismo a los desafíos comunes.
3. Beneficios: Finalmente la simetría propende que la retribución y beneficios que se consigan por la
relación sean coherentes con los compromisos acordados, fortaleciendo la confianza.

En “Fundamentos de la Horizontalidad Relacional en las Organizaciones” (A Álvarez, C Currie, D Espinoza, R

Zúñiga 2008); se sustenta como se beneficia el liderazgo “en su propósito de movilizar a las personas, gracias
a que es capaz de identificar las variables del contexto, indagando en aquellas que resulten relevantes para
el logro de los objetivos y utilizándolas para conducir el proceso de forma coherente”.

● Conectividad
Coincidimos plenamente con Marcial Losada (Meta Learning 2003) en el sentido que “los equipos y las
organizaciones son redes no lineales de retroalimentación que participan de manera continua en procesos
permanentes de retroalimentación positiva y negativa”.

Esta característica de las relaciones humanas es determinante para que el líder sea efectivo, ya que él es una
pieza clave en la construcción de contextos emocionales propicios donde la interacción es valorada por todos.

Sabemos que las Habilidades Sociales y Relacionales no se adquieren a través de un aprendizaje lineal, es
decir con una relación causa-efecto directa, sino que viviendo la complejidad inherente de los procesos
organizacionales donde cada persona percibe e interpreta sus experiencias con diversas motivaciones.

La utilidad de la investigación de Losada respecto al comportamiento humano en los equipos de trabajo

permite diseñar una dinámica efectiva para ejercitar las Habilidades Sociales y Relacionales en torno a tres
dimensiones comunicacionales:

1. Positividad v/s Negatividad: En esta dimensión se comparan las observaciones y dichos positivos, es
decir, que reflejan apoyo, aliento, comprensión, gratitud, reconocimiento, etc. con los que
demuestran desaprobación, sarcasmo, cinismo, burla, ironía, etc.
2. Indagar v/s Persuadir: Para indagar se debe preguntar con el objetivo de explorar, examinar o
analizar una perspectiva de las cosas. Sin embargo, para persuadir se tiende a preguntar de una
manera en que, quien la hace, busca que su propio punto de vista sea la única respuesta válida.

© Rodrigo Jordán y Andrés Álvarez

 3. Interno v/s Externo: La comunicación que valora aspectos propios de las relaciones de equipo y las
personas que lo componen se considera perspectiva Interna. Sin embargo, cuando las observaciones
o dichos se refieren a otros que no son parte del equipo u organización se considera una orientación
Externa.

Por lo tanto, ejercitando estas tres dimensiones comunicacionales las Habilidades Sociales y Relacionales
derivan en una alta Conectividad, como resultado de generar más Positividad que Negatividad, junto con
Indagar tanto como Persuadir y además orientarse de la misma manera a la realidad interna como externa.

A nuestro juicio, dicha Conectividad se consigue por la capacidad de los líderes para sostener múltiples
interacciones con cada miembro del equipo y entre ellos, considerando de manera esencial el valor del
espacio emocional que lo permite.

Sostenemos que las emociones establecen los límites de las interacciones posibles y por lo tanto de las
acciones con que las personas y equipos pueden comprometerse a realizar.

Por ejemplo, una conversación que se realiza en un espacio emocional adecuado tendrá valor y beneficios
como evidencia de Habilidades Sociales y Relacionales aplicadas, o viceversa.

● Asertividad
La asertividad es la capacidad de las personas para expresar sus emociones, pensamientos, creencias en
forma directa, honesta y apropiada sin sentir ansiedad y sin violar los derechos del semejante, como así
también el saber defender los propios.
Esta Habilidad Relacional se apoya en 4 pilares fundamentales:

1. La capacidad de decir NO, de poner límites, con lo cual se defiende la dignidad de sí mismo y se es
tolerante con los límites que otras personas nos colocan.
2. La capacidad de pedir y hacer declaraciones de ayuda, donde la confianza se pone a prueba
constantemente a través del compromiso implícito de aceptar lo que se nos ofrece luego que hemos
pedido algo, y en el otro sentido el compromiso de satisfacer las condiciones que se nos piden cuando
ofrecemos ayuda.
3. El poder expresar sentimientos positivos y negativos, lo que implica ser responsables por generar
contextos para la Conectividad.
4. El poder comenzar, continuar y terminar conversaciones, reflejando así que las Habilidades Sociales
y Relacionales se dan en un continuo de interacciones recursivas.

© Rodrigo Jordán y Andrés Álvarez

 6. Conclusión
En síntesis, generalmente interpretamos el Liderazgo como el origen o la causa de los cambios en diversas
situaciones. Sin embargo, a nuestro juicio, también es pertinente analizarlo como el efecto o resultante de
un proceso, donde interactúan cuatro elementos constitutivos de su dinámica, que son: el líder, el equipo, la
situación y el contexto.

Si bien el modelo adaptado admite que es posible el análisis de cada componente por separado, su principal
valor radica en el análisis de las interacciones entre los cuatro, teniendo en cuenta el peso relativo de cada
elemento en cada momento. Por ejemplo, ciertos contextos determinan la amplitud de decisiones y acciones
que el líder o el equipo pueden adoptar, mientras que, por otro lado, la conformación del equipo
determinará, en alguna medida, el estilo y acciones que el líder podrá llevar a cabo.

En definitiva, este modelo interaccional adaptado, establece que el liderazgo es el resultado de una compleja
dinámica de interacciones entre el líder, el equipo, la situación y el contexto.

Por lo tanto, así se anulan las posibilidades de ver al líder como el único responsable de lo que ocurre en
estas interacciones, permitiendo a los equipos tener un mayor grado de consciencia de su poder para liderar
cambios y transformaciones que, anteriormente, se consideraban posibles solo por las acciones del líder.

7. Bibliografía
1. Jordán, & Garay. (2014). Liderazgo Real (2° edición). Cap. 9, 10 y 11.
2. Heifetz; Grashow & Linksky. (2009). El liderazgo en una crisis permanente. HBR.
3. Faaiza, R.; Edmondson, A. & Leonard, H. (2013). Leadership Lessons from The Chilean Mine
Rescue. HBR.

© Rodrigo Jordán y Andrés Álvarez