Unidad 4

CÁTEDRA ADMINISTRACIÓN GENERAL - TRELEW
Material de apoyo al aprendizaje: Evolución y estado actual de la

disciplina.
EVOLUCIÓN Y ESTADO
ACTUAL DE LA DISCIPLINA
TRIFARÓ, N. –BABINO, E.-TOCCHETTI,Y.-

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

U.N.P.S.J.B.
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disciplina.
Tabla de contenido
ADMINISTRACIÓN ........................................................................................................................................ 1
Evolución del pensamiento administrativo. Introducción ................................................................................. 2
Antecedentes y precursores ......................................................................................................................... 2
Desde los Clásicos a los Estructuralistas ........................................................................................................... 3
Escuela Clásica…………………………………………………………………………………………………………………………………………3
La Administración Científica………………………………………………………………………………………………………..…….3
La Administración Industrial y General ………………………………………………………………………………………..……4
Escuela Neoclásica ........................................................................................................................................ 5

Escuela Humanista ........................................................................................................................................ 6
La teoría de las Relaciones Humanas……………………………………………………………..………………………………….6
Las Teorías Psicológicas………………………………………………………………………………………………………………..7
Escuela Estructuralista .................................................................................................................................. 8

Desde la Teoría de la organización a la Cultura de la Calidad………………………………………………………………..…9
Escuela de la Teoría de la organización………..…..………………………………………………………………………………………9
Escuela de los Sistemas..……………………………………………………………………………………………………………………… 10
Enfoque Contingencial…..………………………………………………………………………………………………………………………10
Administración Estratégica……………..………….………………………………………………………………………………………….11
El Management Japonés…………………………………………………………………………………………………………….….12
El enfoque de la excelencia, la creatividad y la cultura compartida……………………………………….……..14
Cultura de la Calidad……………………………………………………………………………………………………………………………...15
CONCLUSIÓN…………………………………………………………………………………………………………………………………..….…18
Estado actual, paradigmas y perspectivas futuras de la Administración………………………………………………..18
Las Organizaciones como sistemas dinámicos y complejos……………………………………………………………………18
La Administración en distintos tipos de Organizaciones: PyMes, Organizaciones de la sociedad civil,

Organizaciones del sector público…………………………………………………………………………………………………….…..19
Crisis en las Organizaciones………………………………………………………………………………………………………………..…...20
Esquema de Greiner…………………………………………………………………………………………………………….………….………21
Cambio en la administración de las organizaciones……………………………………………………………..…….………….23
ADMINISTRACIÓN
1. Evolución del pensamiento administrativo.

Antecedentes y precursores. Enfoques Clásico, Humanístico, Neoclásico y Estructuralista de la Administración.
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disciplina.
Teoría de la Organización. Enfoque del comportamiento. Enfoque sistémico. Enfoque Contingencial de la

Administración. Administración estratégica. Cultura de la calidad.
2. Estado actual, paradigmas y perspectivas futuras de la administración.

La administración en distintos tipos de organizaciones: PyMes, organizaciones de la sociedad civil,
organizaciones del sector público. Crisis y cambio en la administración de las organizaciones.
1. EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.
INTRODUCCIÓN
Existe gran cantidad de bibliografía en materia de Administración. En la presente Nota de Cátedra, hemos
pretendido realizar una contribución cognitiva ordenando aportes de distintas fuentes respecto a corrientes
de pensamiento que marcan la evolución de nuestra disciplina. Se trata de una síntesis y recopilación de
contenidos de la bibliografía que hemos citado, cuyo valor e importancia así como el prestigio de sus autores
son ampliamente reconocidos. Proponemos el siguiente orden:
1. ANTECEDENTES Y PRECURSORES
2. DESDE LOS CLÁSICOS A LOS ESTRUCTURALISTAS
I. Escuela Clásica.
II. Escuela Neoclásica.
III. Escuela Humanista.
IV. Escuela Estructuralista.
3. DESDE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN A LA CULTURA DE LA CALIDAD
I. Escuela de la Teoría de la Organización.
II. Escuela de los Sistemas.
III. Teoría de Contingencias.
IV. Administración Estratégica.
V. Cultura de la Calidad.
1. ANTECEDENTES Y PRECURSORES
La historia de la administración es, en realidad, coincidente con la historia del trabajo humano. El trabajo, en
una sociedad moderna es una actividad institucionalizada que le asigna un rol y posición al hombre en ella y
está vinculado con las ideas económicas de cada época.
La declinación del régimen feudal, el surgimiento de las ciudades en la Europa post-medieval, el rol activo de
los mercaderes europeos, las cruzadas y la aparición de nuevas rutas marítimas en conjunción con el proceso
de industrialización, originaron el redescubrimiento de la tecnología del siglo XIV y el enunciado del concepto
de Administración bajo el cual se organiza el trabajo, de manera diferente a la utilizada por los artesanos
medievales. El pensamiento administrativo moderno surgió a partir de los aportes de los economistas clásicos
del siglo XVIII, entre ellos, Adam Smith, J.S. Mill, A. Marshall, S. Newman, J. Steuart, etc. La revolución industrial
es el detonante que origina una nueva concepción del trabajo organizado en fábricas. Hacia fines del siglo XIX
y principios del Siglo XX, se plantea la necesidad de racionalizar y reformular las estructuras productivas
existentes, que habían crecido en forma desmesurada. Es a partir de entonces cuando comienzan a
vislumbrarse las escuelas de administración.
2. DESDE LOS CLÁSICOS A LOS ESTRUCTURALISTAS
I. ESCUELA CLÁSICA (1903 -1925):

Es reconocida como punto de partida de la administración contemporánea, constituyendo los primeros
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disciplina.
intentos serios y sistemáticos de organizar el trabajo en función de ciertos criterios o principios.

F. Taylor y H. Fayol, son considerados los pioneros, a pesar de que partieron de enfoques diferentes y actuaron
en distintos contextos, sus ideas constituyen los fundamentos de la teoría clásica de la administración, cuyos
postulados dominaron, aproximadamente, las cuatro primeras décadas de este siglo.
Se destacan en esta escuela del pensamiento administrativo dos corrientes denominadas: la Administración
Científica, y la Administración Industrial y General.
* LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA:
Al inicio del siglo XX se genera un serio replanteo del enfoque existente en materia de producción fabril,
caracterizada por su ineficiencia.
F. Taylor (1855-1915) nació en Estados Unidos y estudió en colegios europeos graduándose en ingeniería. En
1878 se desempeñó como mecánico y maestro de tornos en un taller de construcción de maquinarias donde
comenzó sus estudios sobre la problemática de la producción en sus mínimos detalles y pudo tomar contacto
directo con los problemas sociales y empresariales resultantes de la revolución industrial.
Los aportes de su obra responden a dos momentos diferentes de su vida. El primer período coincide con la
publicación de su libro "Administración de Oficinas", en l903, constituyendo su exclusiva preocupación la
racionalización del trabajo del operario, exagerando sus conclusiones ya que prácticamente lo convertía en
una rutina mecánica y repetitiva al suprimir todo movimiento inútil. A propósito, la película Tiempos Modernos
de Ch. Chaplin constituye una crítica a lo que se denominó el taylorismo, por su exceso de rigidez y
especialización del hombre. El segundo período corresponde al momento de la publicación de su libro
"Principios de Administración Científica" en 1911, llegando a la conclusión de que la racionalización del trabajo
operario, debería estar lógicamente acompañada de una estructuración general de la empresa, que facilitara
la coherente aplicación de sus principios.
Su visión gerencial de la empresa constituye una verdadera escuela de la ingeniería de la organización,
racionalista y pragmática. Esta teoría se desarrolló en el ámbito industrial - fabril, el taylorismo es la
organización del trabajo obrero, partiendo desde la base hacia la cúspide, desde las funciones del operario
hasta las atribuciones del gerente.
Taylor centró sus estudios, básicamente, en las relaciones “hombres – maquinarias –producción”, tratando de
obtener el mejor aprovechamiento, o sea la eficiencia productiva. Hasta ese momento la industria había
confiado ciegamente en la experiencia e intuición del obrero como fórmula providencial para el empleo más
eficiente de las maquinarias y herramientas, con la nueva concepción se sustituye esta creencia, por el análisis
y la observación en la organización de las actividades productivas, lo que significó un paso muy importante
hacia el incremento de la productividad.
Los aportes más significativos del taylorismo fueron:
• División del trabajo: con la separación absoluta entre programación y ejecución; y el surgimiento de
supervisores funcionales. El obrero no es quien debe decidir como ejecutar el trabajo que se le encarga sino
que debe limitarse a aplicar los resultados de los estudios y análisis previos efectuados por especialistas. El
obrero debe depender de varios supervisores, cada uno de los cuales es especialista en alguno de los
aspectos de la programación del trabajo.
• Puesta en marcha de los estudios de tiempos y movimientos: como técnica de racionalización del trabajo
que permite determinar, con la mayor exactitud posible, partiendo de un número limitado de observaciones,
el tiempo standard o sea el objetivamente necesario para la ejecución de una tarea y así tenerlo como patrón
de medida del rendimiento esperado.
• Sistema diferencial de remuneraciones: en base a incentivos que permiten premiar el cumplimiento del
tiempo de ejecución y penar al obrero que no consiga alcanzar el rendimiento considerado normal.
• Análisis y normalización científica e integral de los procesos productivos: a partir del desarrollo de técnicas y
procedimientos que logren aumentar la eficiencia y productividad.
• Organización racional del trabajo: empleando métodos científicos en lugar del empirismo y la improvisación,
con la selección y entrenamiento riguroso de los trabajadores.
• Asegurar el máximo de prosperidad al patrono y al obrero: como objetivo de la administración basado en
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disciplina.
que nadie alcanzará mayor prosperidad que quien haya logrado el más alto nivel de eficiencia y
productividad, lo que implica para la empresa, menores costos y mayores ganancias y, para el trabajador,
mejores salarios.
• Identidad de intereses entre empleadores y trabajadores: como la prosperidad de unos siempre va
acompañada por la de los otros, no existe posibilidad de conflictos por antagonismos.
• Concepción del hombre como homo - economicus: considera al hombre - económico porque presupone que
es un individuo influenciado profundamente por recompensas y sanciones salariales.
Son considerados como seguidores de Taylor, por haber profundizado y sofisticado su enfoque: H. Gantt, Frank
y Lilian Gilbreth y H. Emerson.
* LA ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL:

La publicación de las ideas de esta corriente dentro de la escuela clásica, surge en Francia cuando ya el aporte
de Taylor había alcanzado una notable difusión y sus proposiciones eran de utilización corriente.
H. Fayol (1841-1925) nació en Constantinopla y falleció en París, viviendo las consecuencias de la revolución
industrial y de la Primera Guerra Mundial. Publicó en 1916 su libro "Administración Industrial y General",
realizando sus investigaciones desde la cúspide hacia la base de la empresa, de arriba hacia abajo. Su
preocupación básica era aumentar la eficiencia mediante la disposición y la forma de interrelación estructural
entre las partes (órganos componentes) y el todo (la organización).
El fayolismo constituye una verdadera doctrina de gobierno de la empresa. Dirige su acción al plano total de
la empresa con énfasis en la dirección y administración, centrando la problemática del éxito empresarial en la
eficiencia del gerente o administrador. Esta teoría parte de suponer la existencia de operaciones económicas
básicas en cualquier tipo de empresas, ellas son: operaciones técnicas (producción de bienes y servicios),
comerciales (compra, venta y permuta), financieras (búsqueda y administración de capitales), de seguridad
(protección de personas y bienes), contables (inventarios, balances, costos, estadísticas), y administrativas
(coordinación y sincronización de las operaciones anteriores).
Sostiene que la administración consiste en la función encargada de prever (estudiar el futuro y confeccionar
el programa de acción), organizar (constituir la organización material y social de la empresa), mandar (dirigir
al personal), coordinar (unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos) y controlar (verificar el
cumplimiento de las órdenes y reglas establecidas).
Con la finalidad de asegurar el buen funcionamiento de las empresas, Fayol definió lo que llamó principios
generales de administración, ellos son: división del trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de
mando, unidad de dirección, subordinación del interés particular al general, remuneración del personal,
centralización, jerarquía. Orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa, unión del personal.
Los aportes fundamentales del fayolismo fueron:
• La administración es una ciencia y como tal su enseñanza es factible y necesaria.
• Existen en toda empresa sólo dos tipos de comunicaciones, descendientes y ascendientes.
• El hombre debe poseer determinadas cualidades (físicas, intelectuales, morales, culturales, de experiencia,
etc.) que le permitan ejercer funciones directivas.
• Para cada función a desempeñar en la empresa se requiere determinada capacidad, que varía de acuerdo al
tipo de operación a realizar y a la posición jerárquica. A medida que se eleva en la escala jerárquica, aumenta
la importancia de la capacidad administrativa y disminuye la de las restantes capacidades (técnica, financiera,
comercial, de seguridad y contable).
• Concepción del hombre como individuo mecanicista, sumiso y autómata por considerarlo como una constante
a la que se le indica lo que debe hacer y lo hace.
Entre los seguidores de Fayol se reconoce a: H. Ford, L. Gulik, L. Urwick y J. Mooney.
Críticas a los pensadores clásicos:

Plantean un esquema rígido, mecanicista y formalista. Presentan un enfoque simplificado y limitado de la
organización formal. Sostienen una concepción de la administración extremadamente racionalista. Asumen
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disciplina.
una visión microscópica del hombre.
II. ESCUELA NEOCLÁSICA (1954-1960):

El enfoque neoclásico constituye la redención de la teoría clásica, actualizada y adaptada a la nueva dimensión
de los problemas administrativos y al tamaño de las organizaciones contemporáneas. Se inicia con la crisis del
año 1930 y se extiende hasta después de la Segunda Guerra Mundial, siendo sus expositores más destacados:
P. Drucker, E. Vale, H. Koontz, C. O'Donell, W. Newman, G. Terry, H. Maynard, L. Alford, J. Bangs, R. Barnes y
G. Odiorne, muchos de ellos contemporáneos.
En general los neoclásicos no presentan puntos de vista muy divergentes pero no se preocupan por alinearse
en una orientación común, por lo que forman un movimiento relativamente heterogéneo y ecléctico que
recibe influencias de distintas teorías de la administración.
El aumento de tamaño, la mayor automatización de los procesos productivos, el incremento de la cantidad de
miembros y la multiplicidad de objetivos a alcanzar, eran las características principales de las empresas de la
época.
Esta escuela se desarrolló básicamente en el campo formal y a pesar de que no descarta la importancia del
hombre en la organización y el carácter social de la administración, sus estudios no toman en cuenta la
influencia de la organización informal y la acción de los grupos en su funcionamiento. Consideran que la
administración consiste en "orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un
objetivo común". Para ellos el buen administrador es quien facilita al grupo alcanzar sus fines con el mínimo
desgaste de recursos y esfuerzos.
El hecho de que el mundo atraviesa una era de intensa innovación y cambios tecnológicos hace que los
administradores deban estar preparados para enfrentar el impacto que esos cambios producen. Se refieren a
la ley de Graham según la cual la rutina expulsa el pensamiento creador. Sostienen que los errores de
determinados administradores residen en el hecho de que dedican gran parte de su tiempo a resolver
problemas y no a la creación y búsqueda de medios realmente productivos.
En cuanto a los aportes significativos de esta escuela tenemos:
• Introducción del concepto de “ciclo administrativo”, con su correspondiente feed - back o
retroalimentación, a partir de las funciones básicas de la administración: planeación, organización, dirección y
control.
• Profundización del estudio de la estructura formal de las organizaciones, analizando la
departamentalización, la descentralización, la autoridad de línea, las funciones del staff, el alcance del control,
etc.
• Búsqueda de modelos descriptivos de tareas y funciones que se pueden realizar en una organización
industrial, de aplicación universal a todas las organizaciones.
• Elaboración, desarrollo e implementación de la Administración por Objetivos.
• Esclarecimiento de la tarea de la administración, la función gerencial y las actividades de supervisión en
las organizaciones.
• Fuerte énfasis en los aspectos prácticos de la administración, pragmatismo y búsqueda de resultados
concretos.
Críticas al movimiento neoclásico:

Resulta difícil compilarlas justamente por el carácter heterogéneo que lo distingue.
Fundamentalmente puede afirmarse que se trata de un intento de actualización y adaptación de los clásicos a
la nueva dimensión de los problemas administrativos contemporáneos.
III. ESCUELA HUMANISTA (1932-1950)

En la primera década de este siglo surgió la llamada psicología del trabajo o psicología industrial que se
propone estudiar el comportamiento humano en el trabajo, considerando como inseparables y
complementarios el aspecto productivo y el aspecto personal.
En una primera etapa, la psicología industrial tenía como objetivo la selección científica de individuos y
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disciplina.
métodos de trabajo que mejor se adaptaran a una buena producción (selección del personal, orientación
profesional, métodos de aprendizaje, fisiología del trabajo, estudio de los accidentes y fatiga).
La segunda etapa se caracteriza por el aumento paulatino de la atención dada a los aspectos personal y social
del trabajo, con predominio sobre el aspecto productivo.
Indudablemente, la psicología del trabajo contribuyó a demostrar la parcialidad de los principios
administrativos clásicos. Las profundas modificaciones ocurridas en el panorama social, económico, político y
tecnológico de la época, determinaron nuevas variables para el estudio de la administración. Mientras el
liberalismo económico típico del siglo XIX pasó, a partir de la 1° Guerra Mundial a ser reemplazado por el
paulatino aumento de la intromisión del Estado en la economía, con el surgimiento de algunos gobiernos
totalitarios (en los cuales la teoría clásica encontraba un ambiente favorable), en los EE.UU., los postulados
democráticos eran desarrollados y ratificados. Además, se inicia la decadencia de Europa y el espectacular
ascenso de los EE.UU. como potencia mundial.
Con la gran depresión económica que azotó al mundo en 1929, la búsqueda de la eficiencia en las
organizaciones se intensificó. Se produjo una reelaboración de conceptos y reevaluación de los principios
administrativos hasta entonces aceptados con su carácter dogmático y prescriptivo. El enfoque humanístico
comenzó después de la muerte de Taylor, pero fue aceptado en EE.UU. a partir de 1940. Su divulgación fuera
de los EE.UU. ocurrió mucho después de la segunda Guerra Mundial.
Se destacan en esta escuela del pensamiento administrativo dos corrientes denominadas: teoría de las
relaciones humanas y teorías psicosociológicas
* LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS:

Los principios de la teoría clásica fueron interpretados por trabajadores y sindicatos como un medio sofisticado
de explotación de los empleados en favor de los intereses patronales, por lo tanto esta teoría nació de la
necesidad de corregir la tendencia de deshumanización del trabajo debido a la aplicación de métodos
rigurosos, científicos y precisos a los cuales los clásicos habían sometido a los obreros. Los más destacados
expositores de esta corriente fueron Elton Mayo, Kurt Lewin, F. Roethlisberger, G. Homans, W. Dickson, entre
otros. Evidentemente el eje central lo constituyeron los estudios de E. Mayo, Director del Departamento de
Investigaciones Industriales de la Universidad de Harvard, junto al equipo encabezado también por su
asociado, el profesor F. Roethlisberger, en la empresa Western Electric Corporation, del barrio de Hawthorne
en Chicago, conocido como "la experiencia de Hawthorne" que básicamente consistió en analizar las causas
por las cuales esta empresa, considerada como una de las que otorgaba mayores beneficios sociales, altos
salarios y que demostraba gran preocupación social por su personal, no lograba los niveles de productividad
deseada y factible según las técnicas clásicas de optimización. La finalidad del trabajo consistía en determinar
la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los operarios, el estudio de la fatiga, de los accidentes de
trabajo, de la rotación del personal y del efecto de las condiciones físicas y ambientales en el trabajo. Se pudo
comprobar que los resultados de la experiencia eran alterados por variables de tipo psicológico y que el nivel
de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del operario (teoría clásica) sino por
las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Se contraponen el comportamiento tipo "máquina" de
los clásicos con el tipo "social" a partir de la actuación de los individuos como miembros de distintos grupos.
Surge así el “hombre social”, motivado por recompensas sociales y simbólicas, en lugar del "homo-
economicus" clásico. Adquieren importancia los aspectos informales de la organización (actitudes,
expectativas, comportamiento social, etc.) cuya estructura no siempre coincide con la organización formal.
Comprobaron que la excesiva especialización no genera necesariamente eficiencia. Los aspectos emocionales
merecieron especial atención. Las funciones básicas de las organizaciones industriales se resumían en la
producción de bienes o servicios y la distribución de satisfacciones entre sus miembros.
* LAS TEORÍAS PSICOSOCIOLÓGICAS:

Un grupo de estudiosos de las ciencias humanas, más precisamente de la psicología y de la sociología, iniciaron
un trabajo pionero de revisión, crítica y reformulación de las bases de la teoría de la administración, a partir
de la aplicación de los principios provenientes de sus disciplinas de origen.
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disciplina.
Los exponentes de la psicología industrial, entre ellos: O. Tead o Mary Parker Follett, dirigieron sus esfuerzos
hacia el análisis del comportamiento de los individuos en el marco de la organización, se preocuparon por la
problemática del operario en su trabajo, estudiaron sus niveles de percepción, de motivación, de frustración
y las causas que generaban conflictos. Sostenían que el desconocimiento o la negación de estos aspectos,
condenan a cualquier administrador a manejarse con modelos formales ya que carecerían de hipótesis que le
permitieran explicar los fenómenos conductuales. Intentaron demostrar que la comprensión del
comportamiento administrativo debe partir del conocimiento de la naturaleza humana. Estudiaron los
procesos de influencia del líder sobre los subordinados en un marco de administración democrática. Afirmaban
la existencia de una íntima relación entre autoridad y poder. Comprendían a las organizaciones como sistemas
de control basados en el reconocimiento de las motivaciones individuales. Las organizaciones eran algo
dinámico, todos sus problemas consistían en problemas de personas que se relacionan y responden a
determinados estímulos. El objetivo básico de la administración consiste en obtener la integración de los
individuos y la coordinación de sus actividades.
Los sociólogos organizacionales, como Rensis Likert o Chester Barnard, realizaron un valioso aporte
profundizando el estudio de las variables del comportamiento grupal en las organizaciones. Actuaron en la
dimensión informal sin intentar fusionar sus experiencias con los modelos formales ya que pretendieron
demostrar sus falencias para destruirlos y reemplazarlos. Sostenían que el conflicto no siempre era evitable y
que en algunos casos era una característica de los grupos en los que radicaba.
Con el advenimiento de la escuela humanista, un nuevo lenguaje dominó el repertorio de la administración
(liderazgo, organización informal, motivación, etc.), el técnico y el ingeniero dan lugar al psicólogo y al
sociólogo, el método y la máquina son reemplazados por la dinámica de grupos, el homo economicus es
sustituido por el homo social.
Críticas a la escuela humanista:

El enfoque es parcial ya que abarca solo la dimensión informal. Sostiene una ingenua concepción del operario
afirmando la correlación entre satisfacción y productividad. Limitaron el campo experimental al ambiente
restringido de la fábrica ignorando otros tipos de organizaciones. Consideran al conflicto industrial como
indeseable, por interferir negativamente en la armonía de la empresa.
IV. ESCUELA ESTRUCTURALISTA (1947-1955)

La oposición surgida entre las escuelas clásicas y humanista, incompatibles entre sí, hizo necesaria una posición
más amplia y comprensiva que incluyera los aspectos que ambas consideraban por separado, de ahí que la
teoría estructuralista pretendiera ser una síntesis de las teorías tradicionales, formales y de las humanistas,
informales. Los estructuralistas persiguieron en sus trabajos la construcción de modelos de control social,
integrales, para explicar y normar el fenómeno organizacional. Aportan una metodología analítico -
comparativa, basada en elementos sociológicos fusionando la organización formal e informal.
Los principales exponentes de esta corriente fueron: Max Weber, Merton, Gouldner y Selznick y por su
relevancia analizamos por separado sus aportes.
* Weber, considerado el primer teórico de las organizaciones, diseñó el llamado "modelo burocrático" que
persigue objetivos de eficiencia y racionalidad, para lo cual se apoyó en una estructura jerárquica flexible,
impersonal y altamente centralizada. La organización por excelencia es la burocracia definida como “la
institución social que coordina las actividades de las organizaciones humanas”. El eje del modelo está
constituido por la autoridad legal - racional y sienta las bases de una organización ideal. Sus características
principales lo hacían apto para realizar racionalmente el trabajo a través de una minuciosa división de tareas,
basada en la especialización funcional, que establece una jerarquía bien delimitada operando un conjunto de
normas y reglamentos que definen los derechos y deberes de los miembros.
* Merton diagrama su modelo sobre la base del aporte de Weber, tratando de completarlo insertándole la
dimensión humana (conducta y comportamiento), lo que lo convierte en el primer intento integrador de
ambas dimensiones (formal y humanista) del fenómeno organizativo.
* Gouldner, analizó los conflictos entre superiores y subordinados.
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disciplina.
* El sociólogo Selznick, profundizó los estudios referidos a los procesos de delegación.

Los aportes más relevantes del estructuralismo son los siguientes:
• Advierten la íntima relación existente entre la organización y el contexto ya que sostienen que la sociedad
moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones, definiendo a éstas como "unidades sociales o
agrupaciones humanas deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar objetivos específicos".
• Formularon diversas tipologías de organizaciones, intentando clasificarlas en grupos genéricos a los fines
de su posterior confrontación.
• Consideraron a la burocracia como un estado ideal cuyo objetivo radica en la eficiencia y no como un
término peyorativo con el uso que la costumbre le ha dado, indicativo de lentitud y papeleo.
• Expresaron la inevitabilidad del conflicto en todo grupo humano, llevando la teoría a un plano de mayor
realismo. Los conflictos, aunque no todos deseables, son elementos generadores de cambios y desarrollo. No
están de acuerdo en que exista permanente armonía de intereses entre patrones y obreros (clásicos) ni en que
esa armonía deba ser preservada por la administración nivelando las conductas individuales (humanistas). Al
reconocer el conflicto, la administración comienza a prepararse para una nueva etapa.
• Definen al "hombre organizacional" como aquel que participa simultáneamente en varias organizaciones
por lo que debe poseer una personalidad flexible, con alta resistencia a la frustración, con capacidad para dejar
de lado las recompensas y permanente deseo de realización. Es un hombre cooperativista y colectivista.
Como seguidores de los estructuralistas se destacan: Amitai Etzioni, Blau y Scott.
Críticas a los estructuralistas:

No obstante representar un adelanto respecto de las escuelas que la precedieron, el estructuralismo recibe
diversas críticas que se basan fundamentalmente en que sus estudios se orientaron a un tipo ideal y puro de
organización que no responde a la realidad, además el modelo carece de flexibilidad e innovación,
imprescindibles en una sociedad moderna.
3. DESDE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN A LA CULTURA DE LA CALIDAD
I. ESCUELA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN (1962-1966)

Se destacan en esta escuela del pensamiento administrativo dos corrientes denominadas: teoría conductista
o del comportamiento y teoría del desarrollo organizacional
* TEORÍA CONDUCTISTA O DEL COMPORTAMIENTO:

A partir de la década del 50 se desarrolló en EE.UU. un nuevo concepto de administración basado en el
comportamiento humano dentro de las organizaciones que tiene su máximo exponente en Herbert Simon, a
quien secundan CH. Barnard, D. Mc Gregor, R. Likert, C. Argyris, A. Maslow y F. Herzberg.
Esta teoría se caracteriza por la redefinición total de conceptos, la crítica a las teorías anteriores, la reubicación
de distintos enfoques ampliando su contenido y diversificando su naturaleza.
Entre los aportes más destacables de esta corriente podemos mencionar el análisis de la motivación humana
relacionada con la satisfacción de necesidades (Maslow y Herzberg), la demostración de una verdadera
diversidad de estilos de administración (Teorías X e Y de Mc Gregor, tipos de supervisión de Likert).
Surge el proceso decisorio con la Teoría de la Decisión (H. Simon) como base para la explicación del
comportamiento humano en las organizaciones que son definidas como un sistema de Decisiones donde el
individuo participa racional y conscientemente, eligiendo y decidiendo entre alternativas más o menos
racionales de comportamiento.
El individuo se convierte en "hombre administrativo" entendido como aquel que busca la manera satisfactoria
y no la mejor manera de desarrollar una actividad, por lo que el comportamiento administrativo es
satisfactorio, no óptimo, como consecuencia del carácter limitado de la racionalidad humana que permite
adoptar decisiones sin manejar todas las alternativas posibles.
El conflicto significa un colapso en los mecanismos decisorios normales (Barnard), a pesar de que resulta
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disciplina.
inevitable su existencia debido a la inherente incongruencia de objetivos entre los individuos y la organización
(Argyris). Es importante reconocer el aporte realizado con la transferencia del énfasis de los aspectos
estructurales y estáticos hacia los comportamentales y dinámicos.
* TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

En 1962, un grupo de científicos sociales en EE.UU., desarrolló ciertos trabajos que conceden gran importancia
al desarrollo planeado de las organizaciones. Este movimiento surgió con un complejo conjunto de ideas
acerca del hombre de la organización y del contexto, en el sentido de potenciar el crecimiento y el desarrollo
según sus potencialidades. Básicamente consiste en un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría
conductista hacia el enfoque sistémico.
Los principales autores que se encuadran en este enfoque son: Watson, Blake, Bennis, Lorsch, Schein,
Lawrence, Reddin y otros.
Se considera a la organización como la coordinación de distintas actividades de contribuyentes individuales
con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el contexto. La tendencia de las organizaciones es
crecer y desarrollarse impulsadas por factores endógenos y exógenos. El contexto general que las rodea es
muy dinámico y exige una elevada capacidad de adaptación como condición básica de supervivencia.
Sostiene que las metas individuales deben integrarse con las organizacionales mediante planes previos que
garanticen un trabajo estimulante y gratificante que ofrezca posibilidades de desarrollo personal.
Existe la posibilidad concreta de solución de conflictos a través de cambios en el estilo de conducción y de
dinámica interpersonal.
Críticas a la escuela de la teoría organización:
El aporte conductista fue descriptivo y no prescriptivo, dedicándose a explicar las características del
comportamiento organizacional en lugar de construir modelos de aplicación práctica.
Los modelos de desarrollo organizacional no han superado hasta hoy comprobaciones científicas válidas en
cuanto al logro eficiente de los objetivos organizacionales.
II. ESCUELA DE LOS SISTEMAS (1951-1970):

En el año 1954 un grupo de científicos fundan la Sociedad para la Investigación General de los Sistemas, en el
seno de la Asociación Americana para el Desarrollo Científico, que dio origen a la Teoría General de Sistemas,
de carácter interdisciplinario y totalizador. Los creadores de esta corriente fueron: el biólogo Ludwing Von
Bertalanffy, quien expuso por primera vez esta teoría con la intención de lograr una metodología integradora
para el tratamiento de los problemas científicos, reaccionando contra los excesos de aplicación de los métodos
mecanicistas, junto al economista K. Boulding, el biomatemático A. Rapaport el psicólogo Jean Piaget y el
fisiólogo R. Gerard.
Esta teoría concibe la realidad como una totalidad poniendo el acento en la relación dinámica de sus elementos
componentes y tal como afirmaba Aristóteles "el todo es más que la suma de sus partes", el sistema es un
todo formado por elementos interrelacionados, que tienen atributos diferentes a los de sus componentes,
produciendo fenómenos propios que no se derivan solamente de dichos componentes.
La importancia del aporte de los sistémicos radica en que este enfoque integrador puede constituirse en el
que las ciencias necesitan para no detener su avance y evitar la desarticulación que surgiría de un crecimiento
inarmónico y disociado a nivel de interciencia.
Con respecto a la administración el concepto de sistema es esencialmente una forma de pensar y actuar y, la
escuela sistémica puede constituir el medio que le permita avanzar hacia el logro de una metodología
semántica y de uniformidad científica. A partir de aquí emerge una administración en condiciones de
conectarse con otros campos del conocimiento científico en forma natural, real y simplificada.
La teoría general de sistemas entiende a las organizaciones como sistemas sociales abiertos, en los que, a
través de la interacción armónica de sus partes, se tiende al logro de determinados objetivos.
Analizan al hombre como integrante de un sistema de papeles, de roles, que ejerce determinadas acciones
para relacionarse con los demás.
En cuanto al conflicto, considera que es la consecuencia de lo ocurrencia simultánea de dos o más roles, de
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disciplina.
manera tal que el desempeño de uno haría difícil o imposible el desempeño de otro.
Entre los autores administrativos que pueden encuadrarse en esta corriente, tenemos a: Johnson, Kast,
Rosenzweig, Katz, Miller, Ackoff, Churchman, Arnoff y Homans.
III. ENFOQUE CONTINGENCIAL (1972 -¿?)

La teoría contingencial enfatiza en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría
administrativa. Todo es relativo y siempre depende de algún factor.
Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son:
• El tamaño de la organización.
• Adaptación al ambiente.
• Las tareas.
• Las personas.
• Las estrategias.
• La tecnología usada.
Este enfoque explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las tecnologías
administrativas apropiadas para alcanzar los objetivos. Sus orígenes se basan en las investigaciones de
Chandler, Burns y Stalker, Woodward, y Lawrence y Lorsch con respecto a las organizaciones y sus ambientes.
• Investigación de Chandler: en 1962, Chandler realizó una de las más serias investigaciones históricas sobre
cómo los cambios en su estructura fueron continuamente adaptados y ajustados a su estrategia.
• Investigación de Burns y Stalker: investigaron veinte industrias inglesas, para verificar la relación existente
entre las prácticas administrativas y el ambiente externo de esas industrias.
• Investigación de Woodward: investigó cien firmas de diferentes tipos de negocios en el sur de Inglaterra,
concluyendo que existe un imperativo tecnológico, puesto que la tecnología adoptada es la que determina
la estructura y el comportamiento organizacional. Clasificó a la tecnología en Producción por unidades o por
pequeños lotes, Producción en masa o por grandes lotes y Procesos continuos.
• Investigación de Lawrence y Lorsch: preocupados por las características que deben tener las empresas para
enfrentar con eficiencia las diferentes condiciones externas, tecnológicas y de mercado, hicieron una
investigación comparando diez empresas en tres diferentes medios industriales: plásticos, alimentos
empacados y recipientes. Los autores concluyeron que los problemas organizacionales básicos son la
diferenciación y la integración. Ambos estados son opuestos y antagónicos.
Las investigaciones revelaron que la teoría existente era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de
las organizaciones a sus ambientes de forma proactiva y dinámica. Se verificó que mucho de lo que ocurre
dentro de las organizaciones es efecto de lo que sucede en el ambiente externo. Las organizaciones deben
adaptarse para poder subsistir y desarrollarse, puesto que las contingencias externas pueden constituir
oportunidades o restricciones que influyen en la estructura y en los procesos internos.
La estructura y el comportamiento organizacional se hallan condicionados por la variable tecnología.
Se puede definir la tecnología organizacional como el conjunto de conocimientos, métodos y procesos que se
utilizan para transformar las entradas a la organización en salidas (bienes, servicios) que envía de nuevo al
medio ambiente externo.
Una gran mayoría de personas tiene la idea de asociar tecnología con mecanización y automatización. Aunque
esta idea puede ser válida, es bueno recordar que algunas organizaciones no utilizan maquinaria y, sin
embargo, sí utilizan una tecnología. Por ejemplo, un centro recreacional, una oficina de asesores tributarios,
una prisión, un centro de orientación psicológica, etc.
IV. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA (1970-¿?)

A partir de la década del 70 se han producido una serie de acontecimientos socio-económicos a nivel mundial
(crisis del petróleo, pérdida de hegemonía militar, económica y social de los Estados Unidos, guerras de Corea
y Vietnam, etc.) que dieron comienzo a un período marcado por dos fenómenos: la turbulencia y la
inestabilidad que impactaron fuertemente en la teoría de la administración impulsando el desarrollo de nuevas
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disciplina.
concepciones para adecuarla a la nueva realidad. Haciendo una síntesis de la evolución, características y
efectos de la situación de los mercados y la administración en los últimos años encontramos tres períodos
diferenciados. Entre 1945 y 1970 se presentó una etapa de mercados crecientes a la que la administración
respondió con desarrollos tradicionales. A partir de 1970 y hasta 1977 fue un período de transición con
mercados estancados con el consiguiente aumento de problemas competitivos ya que la oferta de bienes y
servicios continuaba creciendo sobre la base de que la crisis sería pasajera y temporal. Surge el factor
turbulencia, enunciado por P. Drucker quien lo denominó así por la similitud de los efectos sobre el
administrador comparándolo con el piloto de avión al ingresar a una zona de tormenta o inestabilidad en el
vuelo (no logra conducir a la organización sin riesgos ni problemas, a pesar de su pericia y experiencia). La
administración tradicional se manifiesta absolutamente impotente para interpretar y resolver los nuevos
problemas y situaciones. Desde 1977 en adelante se inicia una etapa caracterizada por mercados decrecientes,
con muy alta turbulencia e inestabilidad. Al mayor valor relativo del dinero sobre los bienes se le agregó el
aumento de la competitividad de los productos orientales, el endeudamiento de los distintos países que
generaba mayor inflación y recesión, el aumento de la presión fiscal, la pérdida de paridad de las monedas con
respecto al dólar, la reducción de ingresos brutos y per cápita, la pérdida de alicientes para la inversión en
proyectos de riesgo derivándose el dinero a las colocaciones financieras. Se destacan en esta escuela del
pensamiento administrativo dos movimientos importantes denominados: el management japonés y el
enfoque de la excelencia, la creatividad y la cultura compartida.
* EL MANAGEMENT JAPONÉS:
El fenómeno económico más importante de la época lo constituye sin duda, la invasión japonesa de los
mercados internacionales. El crecimiento de Japón surge con mayor intensidad y su expansión internacional
se fundamenta en la colocación en todo el mundo de productos de excelente tecnología a precios muy
competitivos, desplazando a las producciones locales y a las tradicionales multinacionales. Las causas de este
éxito radican en un estilo de dirección íntimamente relacionado con una gran calidad humana y profesional
basado en una singular cultura milenaria. La declinación de la capacidad competitiva de las empresas
norteamericanas y su desplazamiento de muchos mercados mundiales por productos orientales genera un
claro contraste entre una administración sin nuevas ideas y con cierta impotencia para sostener los modelos
tradicionales utilizados hasta 1970, con la fuerza del enfoque japonés de management. El prestigioso
economista S. Okita sostiene: “en administración no existe ningún secreto y la eficiencia está dada en razones
de tipo económico y social”.
CUADRO COMPARATIVO
Administración occidental Administración japonesa
Proviene de una civilización orientada a la caza de Proviene de una civilización surgida alrededor de la agricultura
animales. colectiva, organizada para sembrar y recoger arroz.
Un jefe da las órdenes y los demás obedecen, la dirección Las decisiones buscan el acuerdo en dos direcciones, hacia
de las decisiones es descendiente. arriba y hacia abajo.
Desarrolla un proceso centrado en el capital como Desarrolla un proceso centrado en sus recursos humanos y
elemento prioritario, básico y fundamental. complementariamente en el capital y la tecnología.
Las empresas requieren permanentes y exigentes Las empresas se preocupan por mantener bajo control el
controles de calidad para medir el rendimiento de su grado de lealtad de su gente ya que esto constituye la base de
persona. su accionar organizacional.
La clave del management japonés es el llamado método de consenso, en el cual el dirigente plantea para cada
problema una vía de solución, la somete al acuerdo de todos sus subordinados y cuando ellos prestan su
conformidad la eleva a su superior quien no puede dejar de aceptar algo en lo que todos han participado y se
han comprometido en llevar adelante.
Entre las características más salientes observadas en las empresas japonesas pueden citarse:
11

disciplina.
• La relación laboral entre el personal y la empresa está dada por un vínculo que dura toda la vida, el trabajador
sabe que cuando ingresa a una empresa estará en ella mientras viva y en general continúa la tradición de su
padre o hermanos.
• La empresa sabe que cada persona que se incorpora se desempeñará con lealtad y fidelidad, similar a la que
guarda al emperador y a su patria.
• Los sueldos y ascensos son por antigüedad pero en lugar de desalentar a los más jóvenes, los impulsa a
aportar su talento aprendiendo de sus superiores, asimilando su sabiduría y experiencia, formándose con
tiempo y paciencia para el momento en que llegue su oportunidad.
• El trabajo gerencial se realiza en equipo y con la participación sistemática de todos los individuos. El estilo
de conducción es esencialmente grupal, pesa más la estructura que los "genios".
• Existe una igualación en el ingreso del personal a la organización ya que todos comienzan un entrenamiento
en trabajos básicos de ejecución y sólo superan el nivel operativo después de aproximadamente diez años
de actuar en él.
• Los canales de comunicación e información conforman una red donde todos están conectados con todos y,
en general, se llega casi al grado absoluto de comunicación interpersonal permanente.
• La búsqueda sistemática de consenso lleva a estructurar numerosos comités por áreas, por niveles y mixtos.-
• La identificación es la norma y el conflicto, la excepción. Los sistemas de influencias son casi perfectos ya que
existe una sumisión natural de los subordinados hacia los superiores que generalmente son personas
mayores y, de acuerdo con la religión de Confucio, tienen asignado el respeto y la obediencia por definición.
• Adquiere gran importancia la sindicalización que se estructura por empresa. La aparición esporádica de
conflictos se resuelve mediante la concertación entre la empresa y su sindicato. Cuando la solución se
demora, el sindicato reacciona tomando medidas de fuerza tales como trabajar con mayor dedicación que
de costumbre pero llevando un brazalete, insignia o escudo para manifestar su disconformidad con el
tratamiento dado al conflicto. Estas medidas llevan a la empresa a avergonzarse ante toda la comunidad por
no haber sabido lograr una concertación que evitara el bochorno.
• Los sistemas de control se basan en la auto responsabilidad y en los niveles de lealtad hacia la organización.
• Los mecanismos decisorios son participativos y consensuados. Pueden ser lentos ya que se basan en un
mesurado y paciente método apoyado en la reflexión, la consulta a varios niveles, la concertación y
decantación de ideas, la síntesis y los acuerdos que finalmente permiten lograr las metas y objetivos
buscados con mayor seguridad, reduciendo los riesgos de errores que se cometen frecuentemente con los
estilos de decisión individualista. Una vez adoptada una decisión con la metodología oriental, se avanza con
gran fluidez y firmeza en la implementación, sobre una base definitiva y sólida en materia de consenso que
logra una mayor identificación y una menor dosis de conflicto.
En occidente, la preocupación por tratar de trasplantar el modelo japonés llevó al desarrollo de la teoría
conocida como "Teoría Z" y al análisis en profundidad de la técnica llamada "círculos de calidad".
La obra de Mc Gregor ha perpetuado las teorías X e Y, con el aporte japonés se plantea una nueva dimensión,
la Z, que es el nombre que se le ha dado al estilo de dirección aplicada en E.E.U.U. y Europa, a partir del
management japonés. Esta nueva concepción se apoya en determinadas estrategias como el empleo por
períodos muy prolongados; una filosofía única y singular de organización respaldada por valores morales y
éticos muy consistentes; una socialización intensiva y armónica; la rotación de los individuos en el trabajo con
promoción lenta lo que facilita una formación múltiple y generalista; el sistema de evaluación con criterios
amplios ponderando aspectos del comportamiento y la personalidad; el énfasis en el grupo de trabajo como
grupo autónomo; las comunicaciones abiertas, sin inhibiciones, informales y cara a cara; la toma de decisiones
por consenso y la importancia del empleado como persona, como ser humano.
En cuanto a la técnica de conducción denominada Círculos de Calidad (C.C.), curiosamente tuvo su origen en
E.E.U.U. pero sólo después de haber sido asimilada, comprobada y mejorada por la cultura oriental, ha sido
incorporada en las organizaciones occidentales. Un círculo de calidad es un pequeño grupo formado
voluntariamente para realizar determinadas actividades, no necesariamente referidas al tema de la calidad,
de hecho, en Japón funcionan más de cien mil C.C. abordando diversos aspectos que generan mejoras a
cualquier nivel y en varios ámbitos de la organización, por ejemplo en costos, eficiencia, seguridad, control,
12

disciplina.
etc.. Los objetivos de estos C.C. consisten en difundir y potenciar grupos entre los niveles intermedios e
inferiores para estudiar y analizar en profundidad la problemática propuesta, aplicar los resultados obtenidos
y desarrollar la personalidad de sus miembros. Las ideas que orientan a todo C.C. serían: contribuir a la
prosperidad de la empresa, respetar a las personas, mejorar la calidad del trabajo y aumentar las capacidades
humanas que facilitan un desarrollo personal completo. En general los grupos no deben ser muy grandes,
entre seis y doce integrantes, son el resultado de iniciativas espontáneas y voluntarias desde cualquier nivel
de la organización, la participación es abierta, activa, positiva y sin inhibiciones. El grupo debe incluir a los
niveles intermedios más directamente relacionados con el tema a desarrollar. Las reuniones duran
aproximadamente una hora con una frecuencia de una a cuatro mensuales, por lo que los asuntos planteados
no deben requerir decisiones urgentes y puede solicitarse la presencia de personas de otras áreas a fin de
recabar opiniones, información e intercambiar ideas. Las conclusiones pueden derivar en mejoras directas e
inmediatas en la forma de trabajar de los miembros tanto individual como colectivamente. Los C.C. no son una
panacea que resuelve todos los problemas de la empresa y muchas veces no llegan a tener el éxito esperado,
pero hay que reconocer, por los resultados logrados en el nivel de calidad de los productos, que en Japón han
hecho un gran aporte a la eficacia.
Como conclusión general sobre el management japonés y su incidencia en la teoría de la administración,
rescatamos las palabras de los autores argentinos J. Hermida y R. Serra quienes sostienen: "aun cuando las
empresas occidentales aplicaran las técnicas de consenso, sería muy difícil imaginar resultados parecidos a los
del modelo japonés, pues faltaría, sin lugar a dudas, el acoplamiento macro social, dadas las divergencias de
nuestra filosofía y pautas de vida. Esta es la realidad de los intentos ensayados en nuestro país y en todo el
mundo occidental".
* EL ENFOQUE DE LA EXCELENCIA, LA CREATIVIDAD Y LA CULTURA COMPARTIDA:

La búsqueda de nuevas propuestas de management, al principio de la década del 80 como consecuencia del
desafío planteado por el crecimiento del Japón, cuyo modelo fue descartado en occidente después de varias
experiencias sin éxito, se originaron nuevas propuestas como las de M. Porter, quien realizó importantes
desarrollos aplicables a la realidad de mercados declinantes con muy alta competencia, T. Peters y R.
Waterman con su libro "En busca de la excelencia", T. Peters y N. Austin con "Una pasión por la excelencia",
o A. Toffler con "La tercera ola".
Peters y Waterman revolucionaron el management tradicional y su obra se popularizó como el libro de
negocios del siglo. El desarrollo de este trabajo consistió en describir las claves del éxito obtenido, durante un
período de veinte años, por un grupo de empresas seleccionadas en función de ciertos parámetros, que
permiten considerarlas como excelentes por su superioridad a largo plazo, ellos son: crecimiento de los
activos, crecimiento de los recursos propios, relación del valor de mercado con el valor contable de sus
acciones, rendimiento medio del capital total, rendimiento medio del capital propio y rendimiento medio
sobre ventas. Una vez realizada la selección, los autores detectaron en ese grupo las que llamaron grandes
ideas o claves para obtener éxito: alta predisposición a la acción, identificación y alto compromiso con el
consumidor, otorgamiento de autonomía y decisión empresaria a los gerentes, búsqueda de metas de
productividad a través de las personas, logro de un sistema de valores compartidos, tendencia a la
diversificación dentro de lo conocido, estructuras simples no burocráticas, otorgamiento de libertad para crear
dentro de un marco controlado.
El surgimiento del polémico enfoque sobre la excelencia de gestión, se basó en factores culturales
intrínsecamente occidentales aunque fuertemente norteamericanos, por lo que generó críticas y resistencias
a su aplicación universal fuera de los E.E.U.U.
Por otro lado, comienza a revalorizarse la innovación y la creatividad, derivadas de la caída de los mercados
tradicionales y del incremento de la turbulencia y la competitividad. Los conceptos clásicos de administración,
las formas tradicionales de conducir las organizaciones, parecían no poder interpretar el nuevo contexto
empresario, por lo que desde distintos ámbitos se reclamaba un cambio de rumbo.
Surge entonces un movimiento que trata de revalorizar la creatividad, entendiéndola como una ventaja
diferencial, capaz de aportar el talento y la imaginación de la empresa moderna, incorporando una nueva
13

disciplina.
mentalidad gerencial, creativa, dinámica y flexible, que alcanza su grado máximo en el plano estratégico. Las
empresas que incorporen ese cambio no encontrarán oposición en aquellas que sigan actuando en forma
rutinaria y repetitiva. Aparecerán en escenas, por un lado, las empresas tradicionales, con gerentes también
tradicionales, que lucharán por sobrevivir en una realidad cambiante y, por otro lado, una nueva generación
de empresas con gerentes creativos que anticipen los cambios e interpreten con talento la realidad para
brindar respuestas adecuadas, convirtiéndose en las únicas preparadas para crecer en todos los sentidos sin
enfrentarse a los problemas de supervivencia.
Siguiendo la línea de pensamiento de Toffler, el management competitivo, para luchar y ganar en los grandes
mercados tradicionales en declinación, se debe complementar con el análisis basado en comprender que
existe un cambio más profundo, un recambio de culturas, de olas, tanto en los mercados como en las
empresas. Se trata de una cultura nueva, que requiere su compatibilización con los conceptos de creatividad
e innovación como lo plantea P. Drucker.
Es así que hacia fines de 1982 comienza a consolidarse el concepto de "cultura compartida", es decir, un
conjunto de valores básicos con los cuales se identifican los miembros de una organización, una búsqueda de
consenso sobre bases genuinamente occidentales. Los autores T. Deal y A. Kennedy en su trabajo "Corporate
Culture", exponen este concepto a partir de una investigación orientada a profundizar temas vinculados con
los sistemas de valores compartidos y su relación con el éxito y la excelencia de gestión. La cultura de una
organización es la consecuencia de la actitud global de sus individuos, por lo que resulta importante que el
estilo de dirección se oriente a involucrar al personal de todos los niveles para que consideren a los proyectos
de la organización como propios. La cultura compartida implica que la continuidad y la forma de conducción
de las organizaciones pueden mantenerse durante varias generaciones, adaptándose a los cambios que se
suceden pero con la misma mística y fuerza. Además permite que la gente se sienta bien con lo que hace de
manera tal que pueda trabajar más y mejor. En general las empresas que han logrado consolidar este tipo de
cultura se basan en una filosofía clara y explícita, con gran preocupación por la formación de valores que se
adecuen al contexto económico y que sean conocidos y compartidos por todo el personal. Los valores son los
que proporcionan un sentido de dirección común y brindan la esencial armonía que permite lograr eficiencia
y excelencia de gestión. El enfoque de la cultura compartida, emprendedora, llamado: "entrepreneurial",
conlleva los conceptos de "entrepreneur": empresario emprendedor, y de "intrapreneur": gerente empresario
o gerente emprendedor. En las empresas de este tipo los directivos generan un clima de trabajo que
entusiasma y motiva, permitiendo la realización personal y el desarrollo de la creatividad e innovación. Una
cultura emprendedora se caracteriza por la percepción de oportunidades, la búsqueda de formas de conseguir
los resultados esperados y la seguridad de contar con individuos exitosos, que piensan y actúan en forma
positiva.
V. CULTURA DE LA CALIDAD (1990 en adelante):

A partir de la década del 90, como intento de mejorar la administración de organizaciones en un mundo en el
que las condiciones socio – económicas, políticas y culturales se presentan con un creciente nivel de
complejidad, acentuando las características de turbulencia e inestabilidad, surge la corriente denominada
Cultura De La Calidad, que recupera y revaloriza, en su esencia, los aportes significativos de las escuelas del
pensamiento administrativo que la precedieron.
La Cultura De La Calidad consiste en "un conjunto de ideas que inspiran y guían el accionar de las
organizaciones en la búsqueda permanente de mejorar, no sólo los resultados, sino también la satisfacción de
todos los que participan o están ligados a ellas."
Se trata de una filosofía estratégica para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad.
El mejoramiento continuo es una herramienta fundamental en la actualidad para todas las organizaciones,
porque les permite renovar sus procesos administrativos, lo cual hace a una constante actualización; con
mayor eficiencia y competitividad, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.
Podemos esquematizar el concepto de cultura de la calidad diciendo que "es la sumatoria de la Cultura
Organizacional, la Productividad Total y la Calidad Total."
1. Cultura organizacional.
14

disciplina.
Es el elemento organizacional que se centra en el interés colectivo y en la unificación del ente, a través de
compartir escalas de valores, hábitos y tradiciones.
2. Productividad Total.
La Productividad Total, implica optimizar la creación de riqueza en las organizaciones, a través del uso de sus
recursos. Significa brindar la mayor cantidad de productos (bienes o servicios) que satisfagan plenamente a
los clientes, al mínimo costo posible. Encarar un programa de convergencia hacia el incremento de la
productividad supone conocer la organización, objetivar las metas y tomar conciencia de los propios límites.
Éxito no siempre es sinónimo de beneficio; en este caso significa alcanzar objetivos productivos aplicando
racionalmente todos los recursos a la explotación de las fuentes genuinas de riqueza.
3. Calidad Total.
Clave para conseguir la satisfacción del cliente.
El término Calidad se ha convertido en una de las palabras clave de nuestra sociedad, alcanzando tal grado de
relevancia que iguala e incluso supera en ocasiones al factor precio, en cuanto a la importancia otorgada por
el posible comprador de un producto o servicio.
Las necesidades de quienes compran nuestros productos o servicios no son estáticas, evolucionan de forma
continua. Esto supone la permanente adaptación de todos nuestros procesos productivos y comerciales a
dichas necesidades, si queremos seguir contando con su fidelidad.
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos; el hombre
al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y
enseguida procura mejorarlo. Sin embargo, la Calidad Total, como concepto, tuvo su origen en Japón. Los
japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial dejó a la economía nipona en una situación catastrófica,
con unos productos poco competitivos que no tenían cabida en los mercados internacionales. Los japoneses
no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopción de los sistemas de calidad. El resultado
fue que Japón registró un espectacular crecimiento. La iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas del
planeta. Europa tardó algo más, fueron los años 80 los del impulso definitivo.
La palabra Calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto, que nos permite emitir un
juicio de valor acerca de él; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto.
Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio positivo con respecto a las características del objeto,
el significado del vocablo calidad en este caso pasa a ser equivalente al significado de los términos excelencia,
perfección.
La calidad total en una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar
el éxito debe cimentarse en estas dos palabras: calidad total. El mensaje de la calidad total debe ser
comunicado a tres audiencias que son complementarias entre sí: los trabajadores, los proveedores y los
clientes.
La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa
donde la calidad solamente se refería al control final para separar los productos malos de los productos
buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica".
Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir
que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total.
El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, crear una
nueva cultura organizacional, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar
a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad, demanda vencer una serie de dificultades
en el trabajo que se realiza día a día en la búsqueda de una creciente Productividad. Se requiere resolver las
variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar
los niveles estándares de actuación. Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es
necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia.
Además es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático
y estandarizado de solución de problemas.
El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus aspectos. Un primer paso es la
15

disciplina.
búsqueda de la calidad de los productos/servicios. Pero habrá que tener en claro que el producto/servicio ya
no será el punto principal de calidad.
¿Quiénes son los CLIENTES?

CLIENTES EXTERNOS son los Consumidores Finales, los Proveedores, el Gobierno y las demás Instituciones.
CLIENTES INTERNOS son todas y cada una de las unidades operativas que reciben o suministran productos o
servicios en la organización, así como también, cada uno de los integrantes de esas unidades operativas.
Los principios elementales de la calidad total son los siguientes:

• De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo.
• La calidad la produce el último eslabón que termina el producto o que está en contacto con el cliente
pero nunca el director general.
• El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.
Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

• El objetivo básico es la competitividad.
• El trabajo debe estar bien hecho.
• La mejora continua se hace con la colaboración de todos y existe responsabilidad y compromiso individual
por la calidad.
• El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente.
• Comunicación, información, participación y reconocimiento.
• Prevención del error y eliminación temprana del defecto.
• Fijación de objetivos de mejora.
• Seguimiento de resultados.
• Indicadores de gestión.
• Satisfacción de las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.
Ventajas.
El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:
• Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel.
• Mejora la relación del recurso humano con la dirección.
• Reduce los costos aumentando la productividad.
Entre los principales autores que conceptualizan el paradigma de la calidad total, podemos mencionar las
contribuciones de:
• E. W. Deming, para quien la calidad consiste en ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan
a los clientes. Implica un compromiso con la innovación y mejora continuas.
• Joseph M. Juran propugna que los administradores superiores se deben encargar personalmente de
dirigir la revolución de la calidad.
• Philip B. Crosby con su lema: "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".
• Armand V. Feigenbaum establece que para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el
diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho.
• Otros autores: Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno, John S. Oakland, Thomas Peters, Shigeo Shingo y Genichi
Taguchi.
CONCLUSIÓN:
Desde el inicio de esta era las organizaciones han buscado mejorar su competitividad implantando programas
y técnicas para el mejoramiento de la calidad de sus productos y servicios, y la productividad de su operación.
El centro de calidad ha estado presente en todos estos cambios apoyando a las empresas en el establecimiento
16

disciplina.
de programas de mejoramiento continuo; sin embargo, en la época actual y en el futuro, las organizaciones
tendrán que lograr no solo la satisfacción del cliente mediante productos y servicios de calidad (y de los
accionistas mediante una operación rentable) sino también de los otros grupos que de una u otra forma tengan
algún interés y esperen algún beneficio de la empresa (empleados, la comunidad y los ecosistemas con los que
interactúa). Esto requiere que la implantación de programas de mejoramiento continuo se realice con un
enfoque sistemático que asegure la congruencia estructural y cultural entre el sistema organizacional y los
principios de calidad total.
Al reflexionar sobre la evolución del pensamiento administrativo, no podemos dejar de citar las palabras del
profesor Mario Kutnowski cuando expresa: "el estado actual de la teoría de la administración debe ajustarse
a un esquema de acumulación de contenidos, es necesario reconocer que las organizaciones perdurables
aplican simultáneamente los legados conceptuales de los grandes pensadores de esta disciplina, adaptando
sus indicaciones a las configuraciones de cada situación particular".
2. ESTADO ACTUAL, PARADIGMAS Y PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Actualmente, las organizaciones se desenvuelven en entornos dinámicos, donde prevalece la incertidumbre

producto de la escasez de información que posee el administrador sobre los escenarios futuros en materia
económica, social, tecnológica, política, ambiental, etc. Juan José Riqué (1999) acuño una frase que resume
los entornos actuales, “no estamos en una época de cambios, sino en un cambio de época”.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DINÁMICOS Y COMPLEJOS

Producto de la complejidad del entorno, Jorge Etkin (2009) indica que las organizaciones actuales son espacios
donde coexisten el orden y el desorden, la razón y la sinrazón, las armonías y disonancias. De esta manera
operan múltiples lógicas y diversidad de fuerzas internas y externas.
Hay tensiones y dualidades continuas producto del choque de lo formal (lo predecible y normado) con la
realidad operativa (que contiene aspectos no contemplados). Hay procesos que no responden a los
parámetros definidos por la conducción. Las organizaciones tienen a ser conflictivas.
Los administradores, para poder viabilizar a las organizaciones, deben aplicar modelos y herramientas de
gestión que puedan estar a la altura de la complejidad donde operan.
Algunos nuevos
Complementario a planificar. Ajustar la realidad a cambios no previstos en el

Auto organización
entorno.
Integrado con el aporte de una diversidad de grupos internos y externos, con sus
Integración
respectivos intereses, posiciones e influencias
Reconociendo la existencia de intereses de otros como legítimos.
Gobernabilidad
Identificando las insuficiencias del modelo o del potencial no utilizado en la

Reflexibilidad
organización.
Recursividad Su propia producción la lleva a seguir fabricando y generar los recursos que necesita.
Aprendizaje Producción de nuevos saberes y conocimientos en distintos niveles.
Los procesos recursivos no son “naturales” sino que se refieren a un diseño social
Construcción social
construido con cierta intencionalidad.
LA ADMINISTRACIÓN EN DISTINTOS TIPOS DE ORGANIZACIONES: PYMES, ORGANIZACIONES DE LA

SOCIEDAD CIVIL, ORGANIZACIONES DEL SECTOR PÚBLICO.
17

disciplina.
EL SECTOR PYME EN NUESTRO PAÍS

Se entiende por PyMes a las pequeñas y medianas empresas que conforman el entramado económico de una
ciudad, región o país. Para su determinación se consideran como parámetros, la cantidad de personal (menos
de 200 empleados) y el nivel de facturación. En Argentina, más del 99 % de las empresas son PyMes lo cual
implica una importancia radical para el crecimiento del país. (Fuente: Ministerio de la Producción de la Nación).
Dentro de las PyMes se destacan por su importancia las empresas familiares. Según la Configuración Argentina
de la Mediana Empresa (CAME), el 90 % de las PyMes argentinas son propiedad de una o varias familias quienes
llevan a delante su gestión, dan trabajo al 70% del empleo privado y generan el 65% del PBI. Las empresas
familiares son gestadas en su mayoría por padres de familia quienes luego deben ser sucedidos por sus hijos.
A este proceso se denomina sucesión familiar y representa un hito importante para la supervivencia de las
mismas. Aproximadamente el 65% de las empresas familiares no logran pasar este importante desafío.
LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL

Las organizaciones de la sociedad civil (OSC) son entidades privadas, autogobernadas y no partidarias, cuyo
objetivo es aportar al bien común. Estas organizaciones son denominadas como del tercer sector ya se ubican
entre el sector gubernamental y el sector privado. Las OSC buscan, entre otros objetivos: fomentar la
participación ciudadana; dar respuesta a las inquietudes de los habitantes; promover la defensa de derechos
de comunidades o grupos vulnerables; promover el voluntariado, la solidaridad y los valores humanos; dar
respuesta a diversas problemáticas, en conjunto con los otros sectores.
Un grupo de personas que comparte afinidades e intereses puede reunirse para trabajar a favor de una cuestión
social determinada. Son ejemplos de OSC los clubes, las sociedades de fomento y las cooperativas, entre otras.
Son organizaciones de la sociedad civil las siguientes: Las asociaciones civiles o las simples asociaciones. Las
fundaciones. Las mutuales. Las cooperativas.
ORGANIZACIONES DEL SECTOR PÚBLICO

El sector público es el conjunto de organismos administrativos mediante los cuales el Estado cumple, o hace
cumplir la política o voluntad expresada en las leyes del país. Esta clasificación incluye dentro del sector
público: El poder legislativo, poder ejecutivo, poder judicial y organismos públicos autónomos, instituciones,
empresas y personas que realizan alguna actividad económica en nombre del Estado y que se encuentran
representadas por el mismo, es decir, que abarca todas aquellas actividades que el Estado (Administración
local y central) poseen o controlan. (Fuente Wikipedia)
CRISIS EN LAS ORGANIZACIONES

La mayoría de personas asocian la crisis de una organización con un momento difícil que puede llegar, incluso,
a acabar con ella. Este concepto tan habitual es erróneo, ya que en realidad una situación de crisis está
implícita en todo cambio que deba afrontar una compañía, también para crecer y evolucionar positivamente.
De hecho, el progreso de un negocio implica de manera ineludible una serie importante de cambios y
transformaciones, que nunca serán fáciles y que conllevarán de manera ineludible situaciones desfavorables
que se deberán superar. Es decir, una crisis. De la correcta gestión de esta situación dependerá la evolución
final real de la empresa, ya que necesitará de una sólida estructura para soportar todo lo que le viene por
delante.
APORTES DE GREINER
La gestión de la organización de una empresa en fase de evolución no es fácil para muchos equipos directivos,
que no saben cómo enfrentarse a los cambios que implica la situación. La curva de Greiner pretende ser una
aproximación racional y práctica al liderazgo adecuado para hacer posible el proceso de expansión de cualquier
negocio.
Larry Greiner es el autor de “Evolución y revolución conforme las empresas crecen“, un artículo del año 1972
18

disciplina.
que revolucionó el modo de entender la gestión empresarial al definir de manera novedosa cómo una
compañía pasa por diferentes fases desde su nacimiento hasta su madurez y lo que significan cada una de
ellas.
Greiner demostró cómo una empresa puede iniciarse con una base de desarrollo adecuada, pero en cierto
momento de su crecimiento este modelo puede convertirse en una fuente de problemas para su evolución.
De esta manera, se genera una situación de crisis de la que solo se puede salir haciendo los cambios
pertinentes. Estas fases de crecimiento y desarrollo por las que pasa una empresa no están determinadas
únicamente por su propia expansión. También influye de manera importante la situación por la que pasa su
sector de negocio, que puede hacer que se alarguen o acorten substancialmente.
Considerando el tamaño, la edad y la tasa de crecimiento del sector, en su artículo, Greiner desarrolla las fases
de crecimiento de una empresa a modo gráfico en una curva, en la que refleja cómo el punto álgido de una
de ellas viene seguido siempre por una crisis, cuya superación implica otra vez el crecimiento. Entender este
proceso resulta indispensable para que los responsables de liderazgo de cualquier compañía estén preparados
para afrontar correctamente todos los cambios, sin que los resultados finales del negocio se resientan por ello.
La curva de Greiner define seis fases de crecimiento de una empresa, que deben ser analizadas con detalle
para comprender qué implican en la evolución de su gestión.
1º FASE: EL CRECIMIENTO A TRAVÉS DE LA CREATIVIDAD

Crear una empresa desde cero implica tener una idea de negocio y empezar a trabajarla desde el aspecto de
los productos y procesos implicados en su desarrollo. En esta situación, la comunicación entre el responsable
de la empresa y su equipo de trabajo es fundamental que sea fluida e, incluso, un punto informal para
garantizar que el trabajo de creatividad sea lo más productivo posible.
Esta fase de crecimiento, a medida que llegue a su punto álgido, tendrá su momento de crisis de liderazgo
cuando la dirección del equipo ya no sea fácil y aparezcan problemas de gestión. Cuando las órdenes ya no
llegan a los empleados adecuados en el tiempo oportuno, es el momento de que el creador de la empresa
vaya un paso más allá.
2º FASE: EL CRECIMIENTO A TRAVÉS DE LA DIRECCIÓN

Cuando la crisis de liderazgo se produce es señal de que la empresa ha crecido lo suficiente como para tener
19

disciplina.
que repartir las responsabilidades que hasta ahora recaían solo en manos del creador de la empresa. Es
necesario, por lo tanto, formar una alta gerencia que pueda controlar todas las decisiones que se tomen.
Esta estructura funcionará durante un tiempo, pero también llegará a su crisis cuando la gerencia que esté por
debajo de los responsables de la empresa vea que no tiene suficiente poder. Cuando noten que no tienen
tantas oportunidades de desarrollo como al principio, la productividad de la empresa se verá afectada y los
productos ya no tendrán el nivel adecuado.
3º FASE: EL CRECIMIENTO A TRAVÉS DE LA DELEGACIÓN

La crisis del modelo de dirección implicará la necesidad de otra reestructuración en la empresa, en este caso
orientada a adjudicar roles que permitan la autonomía de decisiones. Con esta descentralización de las
decisiones, el personal sentirá que su valía es reconocida y volverá a estar motivado para seguir trabajando en
el crecimiento de la empresa.
De todos modos, esta evolución tampoco será la definitiva, ya que llegado el momento la alta gerencia sentirá
que ha perdido el control y no sabrá cómo reaccionar porque también temerá volver al anterior sistema de
decisiones centralizado, que tan malos resultados le ha dado. La decepción de la alta gerencia por tener que
consultar con la baja gerencia todos los posibles cambios provocará su desinterés por el trabajo, lo que
también afectará a los resultados finales del negocio.
4º FASE: EL CRECIMIENTO A TRAVÉS DE LA COORDINACIÓN

La crisis de control que se desarrolla en la tercera fase de crecimiento de una empresa hace necesario otra vez
redefinir las responsabilidades y metas del equipo de trabajo y, sobre todo, aclarar la importancia del rol de
los cargos directivos. De esta manera, los diferentes niveles de gerencia pueden coordinarse para crecer
conjuntamente.
Pero esta fase también llega a su punto negativo: la conocida como crisis de papeleo. Se produce cuando el
sistema de coordinación creado es tan burocrático que su administración se hace muy complicada.
5º FASE: LA COLABORACIÓN
La crisis de papeleo que define Greiner implica que la empresa sufre importantes limitaciones estructurales
que debe trabajarse para superar de manera adecuada. Para ello, es importante que los responsables de la
compañía estimulen la proactividad y los sistemas de trabajo colaborativos, que rompan con los esquemas
rígidos que funcionan hasta ahora y que permitan un proceso de trabajo más espontáneo y, por lo tanto,
también más rápido y eficaz. Las reglas y procedimientos tienen que estar presentes, obviamente, pero la
comunicación entre compañeros para conseguir acelerar los procesos básicos es indispensable y debe
priorizarse por encima de todo para evitar que la empresa se estanque.
¿Llega la crisis para esta fase de colaboración? Por supuesto que sí. Según Greiner, en este punto la empresa
tiene que enfrentarse a la que denomina como crisis de crecimiento. La empresa, paradójicamente, tiene
miedo a crecer más porque ve que introducir más novedades en su oferta puede llegar incluso a ser perjudicial
para ella.
6º FASE: LAS ALIANZAS

La última fase de crecimiento de una empresa, según la curva de Greiner, es la que tiene que acabar con la
crisis de crecimiento. El objetivo principal debe ser acabar con las limitaciones internas del negocio y buscar la
manera de crear nuevas oportunidades para seguir creciendo. Aquí es donde tiene un papel importante la
búsqueda de posibles alianzas con otras compañías, que permitan llegar a la creación de nuevos productos y
a la expansión por nuevos mercados.
La creación de alianzas con otras empresas del sector hará posible que la compañía en esta fase de crecimiento
tenga más posibilidades económicas de seguir evolucionando y creciendo, pero también representa algo más
importante: la sensación de tener un soporte realmente efectivo y consolidado que permita pensar seriamente
en la planificación de nuevos planes de producción y crecimiento.
20

disciplina.
Curiosamente, la curva de Greiner se detiene en este punto como último momento de la evolución de una
empresa y no identifica ninguna crisis relacionada con esta fase. En consecuencia, tampoco presenta nuevas
fases por las que debe pasar una compañía para seguir creciendo.
Greiner se limita a insinuar que la presión por seguir buscando nuevos procesos y productos puede acabar
saturando a los empleados a nivel físico y mental, pero no apunta ningún tipo de nueva evolución ni ninguna
solución para ello.
LA VIABILIDAD DE LA CURVA DE GREINER

Muchos responsables de empresas, especialmente las más pequeñas, se plantean si realmente es posible la
aplicación efectiva de la curva de Greiner en la gestión de su negocio. La verdad es que no es un concepto
teórico, ni mucho menos. De hecho, define con claridad los factores principales que dan origen a los estados
de crisis de cualquier compañía, lo que permite que su equipo de dirección pueda estar alerta ante los mínimos
síntomas de un problema y reaccionar adecuadamente para anticiparse y resolver el problema. De esta
manera, es fácil hallar lo que necesita realmente un negocio y cómo se puede conseguir que crezca de manera
efectiva.
Cualquier responsable de una empresa, por pocos trabajadores que tenga a su cargo, debería plantearse en
qué fase de la curva de Greiner puede ubicar a su empresa. De esta manera, tendrá la información suficiente
para saber qué afecta a sus procesos de producción y, en consecuencia, a los resultados finales del negocio.
Esta es la herramienta principal para seguir planteándose nuevos retos de crecimiento.
CAMBIO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones modernas, desde su comienzo, están sujetas a presiones, tanto internas como externas,
que las obligan a cambiar para poder sobrevivir.
Una de las características de las organizaciones de hoy es saber tratar con el cambio. ¿Deben las organizaciones
seguir haciendo lo de siempre, aunque se arriesguen a la obsolescencia y se afronten pérdidas de mercados,
o deben adoptar nuevas tecnologías?
Antiguamente la tecnología se basaba en la experiencia y su desarrollo era gradual y progresivo. Hoy en día,
se basa en el conocimiento y su desarrollo obedece a un progreso mucho más rápido. El problema de las
organizaciones de hoy es la obsolescencia tecnológica. El producto que envían al mercado es bueno, de buena
calidad y presentación, el precio es adecuado pero el producto es obsoleto tecnológicamente ¿Por qué?
Porque ha salido al mercado un producto con una tecnología más avanzada, que ocupa menos espacio, de un
material que no se corroe tanto, de un diseño que hace más fácil la reparación y que cuesta la mitad.
Se encuentra en el mercado productos que hace unos años ni soñábamos con ellos. Microcomputadores,
juegos electrónicos, televisión por cable, tarjetas de crédito, sistemas de energía solar, etc. También se está
comenzando a usar robots, rayos láser, transbordadores espaciales. Y cada día se investiga y se encuentran
nuevos productos que parecían de ciencia ficción pero que se convierten en realidad.
Las organizaciones productoras de servicios también están utilizando la tecnología informática: bancos,
compañías de seguros, corporaciones de ahorro, compañías de aviación, universidades, entre otras, están
sistematizando la información que necesitan. Bancos y corporaciones de ahorro están utilizando ya
computadores para todas sus operaciones.
21

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CÁTEDRA ADMINISTRACIÓN GENERAL - TRELEW

Material de apoyo al aprendizaje: Evolución y estado actual de la

TRIFARÓ, N. –BABINO, E.-TOCCHETTI,Y.-

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

Material de apoyo al aprendizaje: Evolución y estado actual de la

La Administración Industrial y General ………………………………………………………………………………………..……4

Escuela Neoclásica ........................................................................................................................................ 5

Las Teorías Psicológicas………………………………………………………………………………………………………………..7

Escuela Estructuralista .................................................................................................................................. 8

Escuela de la Teoría de la organización………..…..………………………………………………………………………………………9

Escuela de los Sistemas..……………………………………………………………………………………………………………………… 10

El enfoque de la excelencia, la creatividad y la cultura compartida……………………………………….……..14

Estado actual, paradigmas y perspectivas futuras de la Administración………………………………………………..18

Las Organizaciones como sistemas dinámicos y complejos……………………………………………………………………18

La Administración en distintos tipos de Organizaciones: PyMes, Organizaciones de la sociedad civil,

Crisis en las Organizaciones………………………………………………………………………………………………………………..…...20

Cambio en la administración de las organizaciones……………………………………………………………..…….………….23

1. Evolución del pensamiento administrativo.

Material de apoyo al aprendizaje: Evolución y estado actual de la

Teoría de la Organización. Enfoque del comportamiento. Enfoque sistémico. Enfoque Contingencial de la

2. Estado actual, paradigmas y perspectivas futuras de la administración.

1. EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.

2. DESDE LOS CLÁSICOS A LOS ESTRUCTURALISTAS

I. ESCUELA CLÁSICA (1903 -1925):

Material de apoyo al aprendizaje: Evolución y estado actual de la

intentos serios y sistemáticos de organizar el trabajo en función de ciertos criterios o principios.

Material de apoyo al aprendizaje: Evolución y estado actual de la

* LA ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL:

Críticas a los pensadores clásicos:

Material de apoyo al aprendizaje: Evolución y estado actual de la

una visión microscópica del hombre.

II. ESCUELA NEOCLÁSICA (1954-1960):

Críticas al movimiento neoclásico:

III. ESCUELA HUMANISTA (1932-1950)

Material de apoyo al aprendizaje: Evolución y estado actual de la

* LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS:

* LAS TEORÍAS PSICOSOCIOLÓGICAS:

Material de apoyo al aprendizaje: Evolución y estado actual de la

Críticas a la escuela humanista:

IV. ESCUELA ESTRUCTURALISTA (1947-1955)

Material de apoyo al aprendizaje: Evolución y estado actual de la

* El sociólogo Selznick, profundizó los estudios referidos a los procesos de delegación.

Como seguidores de los estructuralistas se destacan: Amitai Etzioni, Blau y Scott.

Críticas a los estructuralistas:

3. DESDE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN A LA CULTURA DE LA CALIDAD

I. ESCUELA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN (1962-1966)

* TEORÍA CONDUCTISTA O DEL COMPORTAMIENTO:

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* TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

II. ESCUELA DE LOS SISTEMAS (1951-1970):

Material de apoyo al aprendizaje: Evolución y estado actual de la

III. ENFOQUE CONTINGENCIAL (1972 -¿?)

IV. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA (1970-¿?)

Material de apoyo al aprendizaje: Evolución y estado actual de la

Material de apoyo al aprendizaje: Evolución y estado actual de la

Material de apoyo al aprendizaje: Evolución y estado actual de la

* EL ENFOQUE DE LA EXCELENCIA, LA CREATIVIDAD Y LA CULTURA COMPARTIDA:

Material de apoyo al aprendizaje: Evolución y estado actual de la

V. CULTURA DE LA CALIDAD (1990 en adelante):

Material de apoyo al aprendizaje: Evolución y estado actual de la

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¿Quiénes son los CLIENTES?