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INTRODUCCIN.5
CAPITULO 1. Escuela Neoclsica. Historia...6
Metodologa desarrollada por los Neoclsicos......8
La Enunciacin de los Principios de Administracin9
Qu es lo que puede aplicarse hoy en las empresas?.......................................15
Mximo representante neoclsico: Peter Drucker...17
CAPITULO 2.Teora neoclsica de la Administracin...22
Caractersticas principales de la teora neoclsica.....22
Administracin cmo tcnica social..... 23
Principios bsicos de la organizacin... 24
Centralizacin versus Descentralizacin. 27
Funciones del administrador.......28
CAPITULO 3. Implicaciones del enfoque neoclsico: Tipos de organizacin
Racionalidad de la organizacin formal.39
Organizacin Lineal..40
Organizacin Funcional42
Organizacin de tipo lnea-staff..44
Comits47
CAPITULO 4. Implicaciones del enfoque neoclsico: Departamentalizacin
Concepto de departamentalizacin....50
Tipos de departamentalizacin..51
Departamentalizacin por funciones..52
Departamentalizacin por productos o servicios.54
Departamentalizacin geogrfica..56
Departamentalizacin por clientela58
Departamentalizacin por proceso.59
Departamentalizacin por proyectos.62
Departamentalizacin por otros criterios64
CAPITULO 5. Enfoque Neoclsico: Proceso administrativo
Planeacin
Organizacin
Principios de la administracin aplicados a la organizacin
Tcnicas relacionadas con la organizacin
Direccin
Principios generales de administracin aplicados a la direccin
Control
Importancia, elementos, procesos y tipos de Control
Fallas en el proceso de control
CAPITULO 6. Administracin por Objetivos (APO)
Orgenes de la administracin por objetivos
Orgenes de la administracin por objetivos
Caractersticas de apo
Fundamentos y esencia de la apo
Proceso de la apo en general
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Ciclo de la apo
Un objetivo, para efectos de la apo
ANEXOS (CASOS)
BIBLIOGRAFA
INTRODUCCIN
Tambin llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgi de la
necesidad de utilizar los conceptos vlidos y relevantes de la teora clsica, y es la
que actualmente es ms usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial.
Para los neoclsicos La Administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin comn con un mnimo de
recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras actividades tiles.
Segn la Teora Neoclsica las funciones del administrador corresponden a los
elementos de la administracin que Fayol definiera en su tiempo (Planeacin,
Organizacin, Direccin y Control), con la aparicin actualizada las funciones que
constituyen el proceso administrativo.
La teora Neoclsica es exactamente la Escuela Clsica, colocada en el modelo
de las empresas de hoy, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribucin
de todas los dems teoras administrativas. En el transcurrir histrico de las
teoras administrativas, el enfoque clsico no fue totalmente sustituido. Resurge
plenamente ampliada, revisada y mejorada con la teora neo-clsica
Peter
principales
exponentes
son
Drucker,
Koontz,
Terry.
ENFOQUE NEOCLSICO DE LA
ADMINISTRACIN
Escuela Neoclsica (1925-1945)
La escuela neoclsica est formado por los continuadores delos clsicos de la
administracin. Existe, por un lado, la escuela neoclsica de administracin
industrial, formada por ingenieros que continuaron desarrollando los mtodos y
tcnicas de Taylor, y por otro, la escuela neoclsica de direccin y administracin
general, ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de FAYOL.
Como escuela, incluye a autores sumamente homogneos, tal vez porque todos
ellos aceptan ntegramente las pautas filosficas y metodolgicas de los
precursores. La dificultad se presenta con su ubicacin temporal como escuela,
pues se extiende desde el fallecimiento de los precursores hasta la dcada de los
aos cincuenta, como influencia activa, llegando casi hasta nuestros das su
influencia pasiva, por la mera difusin de sus trabajos.
A travs de un anlisis ms profundo, puede determinarse que el verdadero
momento de produccin y actuacin de esta escuela estuvo entre 1930 y 1948, o
sea, entre la gran depresin econmica y la segunda posguerra mundial.
A pesar de haber actuado en forma contempornea con la escuela de relaciones
humanas, esta escuela centra su foco de atencin en aspectos diferentes: como
aquella, no considero para nada la dimensin informal (de la conducta y el
comportamiento), sino que se concentr en la dimensin formal, tratando de
continuar la bsqueda de eficiencia a travs de tcnicas complementarias o
suplementarias de las llegadas por los precursores.
En el periodo 1930/1948, con ya ms de treinta aos de vigencia de las tcnicas y
teoras clsicas, las organizaciones presentaban especiales caractersticas que
exigan su consideracin.
Precisamente en esta dimensin, ocurri que el tiempo transcurrido y los hechos
sucedidos en el contexto transformaron a las organizaciones, obligando a los
investigadores a estudiar formas de adaptacin y modernizacin delas tcnicas
tradicionales de eficiencia y racionalizacin.
La segunda guerra mundial, la expansin econmica de los estados unidos, el
constante grado de concentracin econmica y la evolucin del nivel tecnolgico
que derivo en elevados ndices de automatizacin, generaron en las
organizaciones las siguientes caractersticas diferenciales:
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Coexistan con las caractersticas citadas otras que no haban variado desde el
momento en que Taylor y FAYOL haban aportado sus desarrollos.
Las principales caractersticas de este ltimo grupo eran la bsqueda constante de
la mxima eficiencia fabril y de una rgida estructura de direccin y control.
As definida su rea de actuacin, la escuela neoclsica dedico sus mejores
esfuerzos a atender las necesidades siguientes:
En este contexto surgen autores que tratan de satisfacer dichas necesidades; sus
ideas no intentaban reelaborar los modelos clsicos ni cambiar sus pautas
metodolgicas, ni su sistema de valores, sino que, por el contrario, reivindicar su
filiacin clsica y explicitan con claridad su intencin de adaptar y de ajustar (sin
modificar sustancialmente) los esquemas clsicos a las nuevas exigencias que el
contexto impuso a las organizaciones.
La planificacin;
La organizacin;
La formacin del plantel;
La direccin;
La coordinacin;
La redencin de cuentas;
La confeccin del presupuesto.
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Autoridad y Responsabilidad
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La autoridad formal sigue la fuerza bsica que hace del trabajo directivo lo
que es.
La autoridad es la nica fuerza cohesiva que existe en la empresa.
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Alcance de Control
Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para
que este no pierda la posibilidad de controlarlos.
En este principio es donde se manifiesta las nicas discrepancias entre los autores
neoclsicos, aunque ellas solo se refieren a la cantidad o nmero de personas que
sera l lmite del control y no a aspectos de fondo o de concepcin del principio.
URWICK supone que l lmite mximo del alcance del control esta entre cinco y
seis subordinados para cada superior.
GULICK es menos categrico en lo que hace a nmeros e intenta analizar los
distintos factores que deben tenerse en cuenta para su definicin. Entre los
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Entre los aos 1975 y 1995 fue editorialista del Wall Street Journal, adems de
colaborador de la Harvard Business Review.
Un hombre que reconoce que su perfil no es el de Economista, ni de ejecutivo, su
mayor inters son las personas. En 1933 fue a Londres, trabaj en un Banco, y fue
alumno de Maynard Keynes, anteriormente en Bonn fue discpulo de Joseph
Schumpeter, hoy es la ltima persona que esta con vida y que tomo clases con
estas dos grandes figuras. Tanto Keynes como Schumpeter tienen muchsimo
que ensearnos, pero ms en la forma que debemos pensar econmicamente,
que en relacin con sus teoras especficas, como tesis econmica el Keynesismo
fallo donde fue aplicado, Schumpeter nunca tuvo una poltica econmica, si fue
vlido el concepto de que el desequilibrio es el estado normal de la salud de la
Economa.
A los 31 aos, empieza su vida como Consultor de Empresas Multinacionales en
General Motors, es entonces que empieza a dar forma a la teora del
Management, tendencias de Gestin, la sociedad del conocimiento. La mejor
estructura no garantizar los resultados, ni el rendimiento. Pero la estructura
equivocada es una garanta del fracaso No trates de innovar para el futuro,
innova para el presente, son algunas de sus frases ms divulgadas.
Considera que la prctica es base del management, esta disciplina atribuida a l,
requiere de prctica para poder ser aplicada. Solo cuando una prctica est lo
suficientemente madura, los acadmicos pueden realizar contribuciones de
importancia, ya que sin prctica el acadmico no puede producir contribucin al
Management.
Ha publicado libros y artculos, todos ellos hoy son obras a las que se acude para
la consulta de conceptos innovadores. En sus obras prima tanto lo cientfico, como
lo humano, lo econmico, lo histrico, el arte y lo filosfico.
En la dcada del 40, durante 7 aos fue profesor de Filosofa y Poltica en el
Bennington College. Profesor de Management en la Universidad de New York para
graduados de la escuela de Negocios en los aos 50, actualmente una escuela de
negocios lleva su nombre y l la preside.
Al pensar, pone las verdades sobre una cuerda floja, haciendo las preguntas ms
obvias, correctas, que ayudan a pensar sin perjuicios, de visin pluridimensional y
sinttico, caracterstica del autntico humanista.
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sacrificio marginal, reflejados en los precios de oferta. El anlisis del excedente del
consumidor fue iniciado por este pensador, utilizado para demostrar los efectos de
los impuestos sobre las mercancas.
Eclecticismo conceptual:
Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en gran parte en la teora
clsica, son bastante eclcticos y recogen el contenido de otras teoras
administrativas ms recientes. Debido a ese eclecticismo, el enfoque
neoclsico se presenta como una teora clsica actualizada y en una forma
eclctica que define la formacin del administrador de hoy.
Eficiencia y eficacia
Cada organizacin se debe considerar desde el punto de vista de la eficacia y al
mismo tiempo de la eficiencia. Eficacia es la medida en que se alcanzan los
resultados mientras que la eficiencia es la medida de los recursos que se utilizaron
en el proceso.
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Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores clsicos y neoclsicos adoptan
el proceso administrativo como ncleo de su teora, eminentemente eclctica y
utilitarista. No obstante, cada autor se aparta de los dems para establecer
funciones administrativas ligeramente diferentes.
Proceso administrativo segn los diversos autores clsicos y neoclsicos:
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Amplitud de la planeacin
Adems de la jerarqua de objetivos, tambin existe una jerarqua de
planeacin. En este sentido, existen tres niveles diferentes de planeacin:
estratgica, tctica y operacional.
1. Planeacin estratgica: es la planeacin ms amplia de la
organizacin. Sus principales caractersticas son:
Proyectada a largo plazo, a varios aos, con sus efectos y
consecuencias.
Cobija la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y
reas de actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos
organizacionales.
Definida por la cpula de la organizacin (en el nivel institucional), y
corresponde al plan general, al cual estn subordinados todos los
dems.
2. Planeacin tctica: planeacin efectuada en los departamentos. Sus
principales caractersticas son:
Proyectada a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual.
Cobija cada departamento, abarca sus recursos especficos y se
preocupa por alcanzar los objetivos del departamento.
Se define en el nivel intermedio, en cada departamento de la
empresa.
3. Planeacin operacional: planeacin de cada tarea o actividad. Sus
principales caractersticas son:
Proyectada a corto plazo, para lo inmediato.
Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por
alcanzar metas especficas.
Est definida para cada tarea o actividad.
Tipos de planes
La planeacin produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es un curso
predeterminado de accin durante un periodo especfico, y representa una
respuesta y una anticipacin al tiempo, con el fin de alcanzar un objetivo
pretendido. Como un plan describe un curso de accin, necesita
proporcionar respuestas a las preguntas qu, cundo, cmo, dnde, y por
quin.
Existen cuatro clases diferentes de planes: planes relacionados con
mtodos, denominados procedimientos; planes relacionados con dinero,
denominados presupuestos; planes relacionados con el tiempo,
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Autoridad y poder
Para que la empresa pueda realizar lo planeado en el esquema organizado
para alcanzar sus objetivos, es necesaria la direccin, que, como vimos,
implica un proceso en el cual se influye en las persona s. La autoridad y el
poder constituyen medios de influencia. Influencia es el comportamiento de
una persona, que altera la conducta, las actitudes o sentimientos de otra.
sta puede ejercerse mediante varias acciones: la persuasin, la coaccin,
la sancin, la recompensa, etc.
Una persona puede tener poder para influir en otras personas, y no
ejercerlo.
La autoridad es el concepto ms controvertido. Su significado es ms
restringido y representa el poder institucionalizado. El trmino autoridad se
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Organizacin Lineal
Es el modelo de organizacin que se basa en los principios de unidad de mando y
disciplina. Constituye la estructura ms simple y ms antigua, est basada en la
organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.
James Money en su investigacin sobre las formas ms antiguas de la
organizacin (una de ellas fue su indagacin de la iglesia catlica) concluyo que
ellas poseen en comn el principio de autoridad lineal o principio escalar: existe
una jerarquizacin de autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por sus
respectivos subalternos. En esta organizacin la autoridad y comunicacin, en
forma de rdenes, mandatos o instrucciones, fluyen desde los niveles ms altos
de la organizacin hasta los ms bajos. Cada jefe o supervisor tiene a su cargo un
cierto nmero de personas del que dependen directa y exclusivamente, y as cada
una vuelve a tener a su cargo un determinado nmero de personas del siguiente
nivel. Cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea. Este tipo de
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Organizacin Funcional:
Determina la existencia de varios supervisores cada uno encargado de su propia
rea (esto quiere decir que la organizacin no cumple con el principio de unidad
de mando), es decir este tipo de organizacin supone la especializacin de tareas
para cada tarea. El principio funcional separa distingue y especializa
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Ideada por Frederick Taylor, quien preocupado por el excesivo y variado volumen
de las responsabilidades que se concentraba en los jefes de produccin se inclin
por la supervisin personal. Taylor comprob que dentro del sistema lineal adems
del tiempo que se perda en la comunicacin, puesto que haba la necesidad de
involucrar a los jefes de cada nivel jerrquico para solucionar un problema tan
rutinario. Es por este motivo que decide reemplazar a la estructura lineal de
supervisin, por una supervisin funcional, cada obrero paso a responder,
funcional y simultneamente ante cuatro jefes (el produccin, control,
mantenimiento y suministros). Este tipo de organizacin se caracteriza por
introducir especialistas en los niveles intermedios de la estructura jerrquica,
estos concentran su actividad en un trabajo especfico. Luego como consecuencia
a esto se obtienen las mximas ganancias de la divisin del trabajo.
James Mooney ya encontraba en organizaciones antiguas el principio funcional
responsable de la diferenciacin entre los distintos tipos de autoridad o funcin.
Caractersticas de la Organizacin Funcional:
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Ernest Dale y Lyndall F.Urwick son dos representantes defensores de este tipo de
organizacin, se remonta a un ejrcito de Egipto el cual contaba con un servicio de
asesora parecido al servicio de inteligencias. Desde hace mucho tiempo se vio
que el staff se utilizaba en algunas tropas de ejrcito; un ejemplo de ello es la
reorganizacin del estado mayor prusiano, all se not que sus generales
presentaban dificultades como la falta de tiempo para realizar estudios de
estrategia militar o para recolectar informacin en torno a la toma de decisiones.
Entonces se les oblig a delegar funciones a un estado mayor, estamos hablando
del staff, que resolva todos los asuntos de planeacin y organizacin militar que
haban tenido hasta ese momento. Por consiguiente se elev visiblemente su
eficiencia.
En las empresas el modelo de asesora se implantara ms adelante con la
contratacin de asistentes para velar los pormenores de los trabajos
administrativos, proveer informacin necesaria o brindar asesora y apoyo en la
formulacin de planes. Entre 1929 y 1932, la depresin econmica popularizo la
utilizacin de empresas de asesora a bajo costo, con ello resolvi problemas que
surgan en las empresas.
Criterios para diferenciar Lnea y Staff:
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Campo de Aplicacin:
Ha sido la organizacin ms ampliamente conocida y aplicada hasta el momento.
Sin embargo los costos que esta representa son muy elevados, cada vez que
aumentan los niveles se destinan ms esfuerzo y dinero debido a los gerentes
adicionales. Ahora bien si consideramos que los especialistas puedan incorporarse
a la organizacin cuando sus servicios sean necesarios y su contratacin
corresponda a un costo razonable, es obvio que el staff se convierte en un hecho
muy deseable.
Comits:
Conjunto de trabajo que junto con las reglas de una organizacin, tienen
establecidas determinadas competencias. El comit de una empresa est
constituido por miembros elegidos libremente por sus compaeros de trabajo. La
autoridad dad a los comits estn variada que existe bastante confusin acerca de
su naturaleza. Para algunos autores como Ralph Davis, el comit es un tipo
distinto de organizacin de asesora que no posee caractersticas de lnea. En
tanto para William Newman define al comit como un grupo de personas
especficamente designadas para desempear un acto administrativo. Un comit
puede tomar decisiones sobre los subordinados para aconsejar o incluso analizar
informacin.
Caractersticas:
El comit no es un rgano de la estructura organizacional, porque la vida de un
comit es inestable y provisional, presta asesora a algn rgano mientras que el
rgano tiene una posicin definida.
Pueden asumir modelos bastante diferentes. Pueden ser:
Formales: Cuando son parte integral de la estructura formal de una
organizacin.
Informales: Cuando son convocados para realizar algn estudio, plan o
decisin acerca de un problema.
Temporales: Su existencia est relacionada con el estudio o trabajo.
Relativamente permanentes: Existencia prolongada.
Se sustentan en principios bsicos:
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Deben nacer de una necesidad sentida por los integrantes de los diversos
departamentos.
Deben ser idneos para el asunto que van a tratar.
Sus objetivos deben estar definidos con claridad.
Ventajas:
Desventajas:
Pueden llevar a perder tiempo en la toma de decisiones, el tiempo para
ponerse de acuerdo y deliberar ocasionado por la indecisin.
Costo en tiempo y dinero, el costo de un comit es elevado si cuenta con
especialistas.
Sustitucin del administrador, el comit debilita y restringe la autoridad de
mando.
Divisin de la responsabilidad, no todos los miembros tienen el mismo
grado de responsabilidad.
Exigen un coordinador muy eficiente, para evitar que se perpete y se
vuelva inactivo.
Campo de Aplicacin de los Comits
Cuando es necesaria informacin variada, como un comit de investigacin.
Cuando es necesaria la opinin de personas especializadas para tomar una
decisin.
Cuando exige que las actividades de departamentos estn bien acopladas.
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Concepto de Departamentalizacin
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Tipos de Departamentalizacin:
Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos.
Segn Koontz y Weihrich (1990 p. 186), la palabra "departamento" designa un
rea bien delimitada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un
gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especificadas. Es as
como un departamento, como el trmino se usa en general, puede ser la divisin
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Desventajas
La departamentalizacin por productos o servicios tiene las siguientes
desventajas:
Mientras que la departamentalizacin por funciones concentra especialistas
en un grupo bajo un mismo director, la departamentalizacin por productos
los distribuye en subgrupos orientados hacia diferentes productos. Como la
capacidad de un especialista, se presenta algn debilitamiento en la
excelencia tcnica de los especialistas encargados del producto.
En las empresas con pocos productos o lneas reducidas de productos no
se recomienda la departamentalizacin por productos en circunstancias
externas estables (estabilidad ambiental), pues en tales condiciones
ocasiona un elevado costo operacional.
Puede provocar temores ansiedades cuando se presenta una situacin de
inestabilidad externa: los empleados tienden a sentirse ms inseguros ante
cualquier posibilidad de desempleo o de atraso de su carrera profesional.
Da primaca a la coordinacin, en detrimento de la especializacin.
Aplicaciones:
La estructura por productos o servicios es apropiada en circunstancias
ambientales inestables y cambiantes, pues exige la cooperacin entre los
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Departamentalizacin Geogrfica
Tambin denominada departamentalizacin territorial o regional o por localizacin
geogrfica. Requiere la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo
con el rea donde se ejecutara el trabajo o el rea de mercado que cubrir la
empresa. El presupuesto implcito en esta estrategia plantea que, en mercados
dispersos, la eficiencia puede mejorar si todas las actividades relacionadas con un
producto se agrupan en un rea geogrfica especfica. As, las funciones y los
productos o servicios -sean semejantes o no- debern ser agrupados con base en
los intereses geogrficos. La departamentalizacin territorial es utilizada por
empresas que cubren grandes reas geogrficas y cuyos mercados son extensos.
En especial, se recomienda a empresas de gran tamao, cuyas actividades se
hallan dispersas, fsica o geogrficamente. Las empresas multinacionales utilizan
esta estrategia para sus operaciones fuera del pas sede. Es ms indicada para el
rea de produccin (operaciones) y ventas, y es poco utilizada en el rea
financiera, que no siempre permite descentralizacin.
Ventajas:
La departamentalizacin geogrfica presenta las siguientes ventajas:
Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la organizacin
depende de su adaptacin a las condiciones y necesidades locales o
regionales, la estrategia territorial es imprescindible.
La organizacin territorial permite fijar la responsabilidad de las ganancias
y el desempeo, de la misma forma que la organizacin por productos, solo
que en este caso el nfasis est en el comportamiento regional o local.
Permite motivar a los ejecutivos a pensar en trminos de xito territorial,
ms que en trminos del xito de un departamento especializado.
Se recomienda a empresas minoristas, si se centralizan ciertas funciones
Si cambian las condiciones y caractersticas locales, la organizacin basada
en la departamentalizacin territorial puede adaptarse a ellas
adecuadamente, sin grandes dificultades. Dado que cada divisin opera en
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Atencin al cliente
Identificacin de las exigencias del cliente
Fabricacin y manufacturas u operaciones
Logstica
Administracin de pedidos
Administracin de recursos humanos
Planeacin y asignacin de recursos
Monitoreo del desempeo organizacional
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lineamientos
establecidos
durante
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a) "La direccin es una relacin que existe y es afectada por el jefe, los
dirigidos y la situacin de la organizacin y su entorno"
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Los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder est orientado
hacia un nfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de
estar centrado en el empleado, el lder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas
y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y
sociales. Una orientacin centrada al puesto, es aquella en la cual el lder enfatiza
tener el trabajo hecho mediante la plantacin, organizacin, delegacin, toma de
decisiones, evaluacin del desempeo y el ejercicio de un estrecho control
administrativo.
b) "La funcin del lder y su grado de aceptacin por el grupo"
El liderazgo de xito depende de la situacin organizacional y el estilo de lder. La
situacin organizacional puede variables tales como el entorno, los valores de los
gerentes y de los subordinados, las actitudes y las experiencias, as como
la naturaleza del trabajo en
particular
que
deba
desempearse,
incluyendo tiempo y dinero.
c) Tiene una influencia importante el grado hasta el cual se definen las
tareas
Las funciones estratgicas de un lder consisten en lo siguiente:
Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados
sobre las cuales el lder tenga algn control.
Incrementar los resultados personales para los subordinados por la
realizacin del objetivo.
Hacer la trayectoria hacia estos resultados ms fcil de recorrer asesorando
y sugiriendo.
Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.
Reducir las barreras frustrantes.
Aumentar las oportunidades para la satisfaccin personal contingente a
un desempeo efectivo.
d) "El lder tiene la capacidad para determinar cules acciones ayudaran a
lograr los objetivos del grupo"
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Control
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una
empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y
una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la
organizacin y no existe un mecanismo que cerciore e informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se
revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Procesos de control
Son tres pasos separados y diferentes, es muy importante que la planificacin
anteceda al control debido a que en una planeacin, se establecen los estndares
para el trabajo en un proyecto y el control se hace dependiendo de unos
estndares de rendimiento anteriormente especificadas por la empresa.
Estos tres pasos son:
Medicin: Se necesita tener informacin sobre el proyecto para determinar
el
rendimiento
real.
Los
gerentes
usan
con
frecuencia
cuatro fuentes ordinarias de informacin para medir el rendimiento real.
Estos son: La observacin personal, los informes estadsticos, los informes
verbales y los informes escritos. El mtodo de observacin personal provee
informacin que no se ha filtrado por los dems, lo malo de la observacin
personal es que puede ser muy subjetiva y no todo gerente pueda serlo.
Los informes estadsticos pueden hacerse por medio de computadores,
de grficas, de barras,etc., lo malo de los informes estadsticos es que
dan una informacin limitada. Los informes verbales como conferencias,
reuniones, dilogos o llamadas telefnicas, lo malo es que esto no se
puede documentar aunque ahora la tecnologa lo puede llegar a lograr. Los
informes escritos se hacen a mano o escribiendo a computador, son lentos
y ms formales.
Comparacin: Se trata principalmente de comparar el grado de variacin
entre el rendimiento real y estndar. Si el grado de variacin es demasiado
alto, el gerente tiene la obligacin de buscar la forma para que el
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Tipos de control
Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y
de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar,
concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las
desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la
organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para
asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la
actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de
las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se
centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la
mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre
s.
Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen
todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los
resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados
planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes
para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices
para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el
establecimiento de las polticas y su realizacin.
Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que
dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las
actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los
medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los
subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.
Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos
de control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados
histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los
estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la
aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cules son los
cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o
actividades operativas.
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Posicin en el mercado.
Innovacin.
Productividad.
Recursos fsicos y financieros.
Rendimientos o utilidades.
Desempeo ejecucin-competitividad.
Actitudes del trabajador.
Responsabilidad pblica.
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Casi todos los sistemas de APO, emplean algn tipo de establecimiento conjunto
de objetivos. Tanto el o la superior como el subalterno participan en el proceso de
fijacin de objetivos. Existe mucha confusin dentro de algunos sistemas en
especial, y entre los distintos sistemas, en cuanto a qu significa participacin.
En casi todos, el miembro de mayor jerarqua realiza el trabajo preliminar; en
algunos, un consultor efecta casi todo lo previo. Como mnimo, la participacin
del integrante del equipo, es su presencia en una junta y el derecho a ser
escuchado. Como mximo, significa que el integrante del equipo inicia las
propuestas para el rediseo de su puesto y tiene una fuerte influencia ascendente.
Pocas empresas han sido tan bien diseadas o tienen gerentes tan bien
capacitados en la APO, de modo que sta puede instalarse sin un adecuado
soporte del staff. Los paquetes de video hgalo usted mismo son valiosos, pero
no son y no se puede instalar por su sola cuenta, un sistema de APO. A lo ms,
pueden proporcionar un ciclo de prueba.
I
Ms que una tcnica de administrar, es una forma de ver (una visin) y de actuar
que permite la participacin de los colaboradores para fomentar la auto
supervisin y el autocontrol.
Coordinacin de objetivos:
Debe existir coordinacin de objetivos segn el principio de unidad de direccin.
Es decir, todas las acciones individuales deben encaminarse hacia las metas de la
organizacin.
Deben ser cuantificables:
Los objetivos como meta deben redactarse en forma que puedan controlarse con
facilidad por medios cuantitativos; por ejemplo, por unidades monetarias, unidades
producidas, unidades de tiempo, porcentajes, etctera.
Deben redactarse de manera adecuada:
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Clasificacin de objetivos :
82
III
CICLO DE LA APO:
1 MODELO DE HUMBLE:
John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca
integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus
propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de
contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y
estimulante". Provee los siguientes aspectos:
1.
2.
6.
2 MODELO DE ODIORNE:
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete
etapas.
1.
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IV
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ANEXOS
EL CASO DE LA COMPAA ACOTEC-INDUSTRIA Y COMERCIA
DE ACERO
La compaa ACOTEC se dedica a la fabricacin de mquinas para enlatar
productos alimenticios. Al comienzo, produca solo algunos pocos tipos de equipos
cuyos modelos eran siempre repetidos. Con el correr del tiempo hubo una
creciente diversificacin de los modelos, en virtud de las exigencias y de las
especificaciones establecidas por los clientes. ACOTEC inicio actividades en 1969
y, debido a la buena calidad de sus productos y a los cortos plazos de entrega,
consigui una excelente reputacin en el ramo, lo que provoco su rpida
expansin. En la actualidad la empresa emplea 150 hombres en su planta de
produccin.
Los hombres claves que iniciaron las actividades de la compaa son todava el
Presidente, el Ingeniero Jefe, el Gerente de Planta, el Gerente de Ventas y el
Contador. Se conserv una organizacin simple, estrictamente funcional, debido a
que todos los jefes y encargados crecieron en sus posiciones conjuntamente con
la compaa. No obstante el aumente del volumen de ventas y la gran cantidad de
pedidos especiales durante los dos ltimos aos generaron una sobrecarga de
trabajo en el departamento de produccin.
Se hizo cada vez ms evidente que el Gerente de Planta, que haba sido
competente para resolver los problemas relacionados con la produccin en una
escala menor, no estaba ahora a la altura para mantener la produccin en niveles
satisfactorios. Los pedidos de los Clientes no eran entregados dentro de los plazos
prometidos, la calidad no mantena el mismo nivel anterior, los costos se elevaron
desproporcionadamente, los reclamos de los obreros y del sindicato exigan y
desviaban cada vez ms la atencin del Gerente de Planta, y la rotacin de
personal que antes era insignificante estaba en constante crecimiento.
Desde el inicio de las actividades de la compaa, sus problemas ms importantes
eran discutidos y decididos en una reunin, ms o menos informal, entre los
directivos de la empresa. En una de estas reuniones, nueve meses atrs, se
decidi que el Gerente de Planta contara, de ahora en adelante, con la ayuda de
algunos asistentes para su trabajo, lo cual fue aceptado por el Gerente, la
compaa contrato a un almacenista y a un supervisor para el control de
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produccin. Aunque estos dos empleados aliviaron, en cierta forma, las funciones
del Gerente de Planta, las condiciones de fabricacin no mejoraron
suficientemente.
El Gerente de Planta, adems de continuar sobrecargado de trabajo, encontraba
difcil delegar responsabilidades y autoridad y, prcticamente, continuaba a cargo
de todos los asuntos referentes a la produccin. Segua con la rutina de
aprobacin de todos los pedidos de compras, independientemente de su valor. A
diario elaboraba la programacin de trabajo, junto con los capataces, sin importar
que tal programacin entrara en conflicto con la programacin general elaborada
por el supervisor de control de produccin.
Recientemente, el Presidente de ACOTEC sugiri una nueva estructura para la
organizacin, de acuerdo con la segunda propuesta de organizacin la idea
principal de esta idea consista en formar un equipo de produccin para tratar de
terminar con el control, puramente individual, ejercido por el Gerente de la Planta
en la Produccin. El Presidente crea que era necesario prestar mayor asistencia a
la produccin, con el fin de corregir sus fallas.
COMENTARIO:
Se puede concluir que el tipo de organizacin que posee la empresa es de tipo
lineal, debido a la estructura que se maneja para el gerente le resulta difcil
delegar funciones. En consecuencia tiene sobrecarga de trabajo.
Creo que la solucin sera modificar la estructura de la empresa y no centralizar la
autoridad sino delegarla, para evitar una sobrecarga.
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1.- Tomar a las medidas necesarias para contar con una organizacin fabril ms
adecuada, creando un departamento de compras, otro de Control de Produccin y
otro de Procesos de Fabricacin.
2.- Aumentar a la Produccin a una velocidad determina y especificada por la
Direccin de la empresa.
En colaboracin con los funcionarios de la compaa, el Director de la Planta
propuso una organizacin casi de tipo funcional. Se seleccion un individuo para
que se encargara de las tareas de Jefe de Compras y para la creacin del
Departamento de Compras; la funcin del control de produccin fue delegada por
el Director a un nuevo empleado, el Gerente de Produccin. Adems, el Director
de la Planta recibi autorizacin para ampliar los medios de Produccin, de modo
que la produccin cumpliera las nuevas exigencias.
Despus de aplicar durante seis meses este plan de organizacin, la Direccin de
la empresa se mostr insatisfecha con los progresos de la reorganizacin, y con el
escaso incremento en el ritmo de expansin de la produccin. Las principales
razones del fracaso fueron:
1.- Debido al control personal y a la centralizacin de todas las operaciones de la
Planta segn mtodos bien establecidos y contactos personales, en Director de la
Planta encontraba dificultad en adaptarse a la nueva organizacin, delegar la
autoridad adecuada a sus subordinados y solucionar los problemas por los
canales ordinarios.
2.- Debido al aumento de la actividad Sindical, factor que hasta entonces no se
haba presentado como un problema serio, en Director de la Planta se encontraba
muy sobrecargado con los problemas de relaciones laborales, y el tiempo que
dedicaba a solucionarlos desviaba su atencin de los problemas urgentes de la
Planta.
Por consiguiente, al terminar el periodo de seis meses, la Direccin de la empresa
decidi realizar otra revisin de la organizacin de la empresa para mejorar su
funcionamiento. De acuerdo con esta segunda revisin, la organizacin superior
de la empresa paso a estar constituida por seis Jefes de Departamento que
deberan actuar como un comit para tomar decisiones sobre polticas de la
empresa.
Esta nueva organizacin era del tipo funcional puro y de comit. Cada Jefe de
Departamento tena autoridad sobre todos los Capataces de la Planta en
cuestiones concernientes a su departamento. Cuando surgan problemas que
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COMENTARIO:
La empresa al inicio tenia estaba conformada por una estructura lineal, pero
debido a que este tipo de organizacin no le daba buenos resultados, se propuso
una organizacin parecida a la funcional. Sin embargo este tipo de estructura
tampoco dio buenos resultados. Ahora el director propone un nuevo tipo de
estructura, una organizacin funcional, en la cual habr distintas reas para tomar
decisiones (ya no se centralizan) y supervisar, con ello creo que mejora el rumbo
de la empresa, pues se delegaran funciones y ya no habr tanta presin solo en
un rea.
COMENTARIO:
Se puede concluir que el tipo de estructura que posee es de tipo lnea staff.
Marcos es el encargado de asesorar a cada rea, sin embargo l est dejando el
trabajo a los supervisores de cada seccin.
La solucin sera que Marcos se ocupe de sus responsabilidades y brinde un buen
asesoramiento a todas las reas de la organizacin.
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EL CASO DE DETEX
Detex es un fabricante tradicional de detergentes domsticos, ubicado en Sao
Paulo, cuya participacin en el mercado nacional de detergentes llega casi a
65%. Hace cinco aos, cuando an no haba un proyecto de expansin de la
fbrica, y ante el aumento de la demanda del mercado consumidor, Detex ampli
su produccin mediante contratos de fabricacin suscritos con otras empresas.
Esa solucin le permiti elevar su capacidad productiva, sin necesidad de hacer
inversiones voluminosas en sus instalaciones fabriles. De esta solucin resultaron
dos contratos de fabricacin. El primero fue con la Industria ASA, de Sao Paulo,
que recibe las materias primas de la propia Detex, luego las transforma, y remite el
detergente producido a Detex, que lo empaca y distribuye en el mercado. El
segundo contrato se firm con la Industria Indu, localizada en Recife. El tipo de
contrato suscrito con esta empresa es diferente del firmado con ASA, pues Indu,
adems de, recibir las materias primas y transformarlas, tambin empaca el
detergente producido, y tiene bajo su responsabilidad el cumplimiento de los
estndares de calidad impuestos por Detex.
Como Indu es una empresa instalada recientemente, Detex debi trasladar de Sao
Paulo a Recife a algunos tcnicos para aplicar el know-how de Detex en la
produccin de detergentes. Despus de muchas adaptaciones y ajustes, se inici
la produccin de Indu con los patrones de Detex. El contrato con Indu se suscribi
para que su produccin atendiera el mercado consumidor del norte y nordeste del
pas, y el excedente se destinara al mercado consumidor del sudeste.
Para que Indu realice el proceso de fabricacin, Detex enva las materias primas
desde Sao Paulo, pues en el norte y nordeste no existen empresas locales
productoras de esas materias primas y del empaque. Despus de ese proceso,
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X y Y, y el detergente lquido Z.
i) Indu produce los detergentes en polvo X y Y.
j) Detex utiliza slo 70% de su capacidad instalada de produccin en Sao Paulo, y
su proyecto de expansin termin tres aos despus de suscribir el contrato con
Indu.
k) No existen posibilidades de que Detex construya una fbrica de detergentes en
el nordeste, pues Indu fue beneficiada por los incentivos de SUDENE, que no
permite otra fbrica de detergentes en la misma regin, pues se iniciara una
competencia que no beneficiara la etapa de expansin de ciertas empresas en el
nordeste.
l) El departamento de marketing de Detex est en favor de la renovacin del
contrato con Indu porque cree que no se debe abandonar al fabricante, ya que
ste podra fabricar su propio producto o, ms an, fabricarlo para otra empresa
del mismo ramo, lo cual facilitara la entrada de la competencia.
m) El departamento de ventas se opone a la renovacin del contrato porque
considera que el mercado de detergentes en el nordeste es relativamente dbil.
Segn los datos del departamento de ventas, el mercado consumidor del nordeste
soporta slo 5% de la produccin de Detex, puesto que 5% del detergente de la
empresa, producido por Indu, es remitido al mercado consumidor del sudeste.
Como se observa, el asunto no es sencillo.
BIBLIOGRAFA
Administracin por Objetivos p.87. Joao Bosco Lodi.
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