Clase Nº1: ¿Por qué cambiar?

Curso: Modelos de Gestión del Cambio

Profesores

Maximiliano Hurtado

Sergio Canals

Pontificia Universidad Católica de Chile © Maximiliano Hurtado & Sergio Canals

1
 Clase Nº1: ¿Por qué cambiar?
1.1 Algo de historia sobre el cambio.

El proceso de la transformación digital que estamos viviendo actualmente ha reflotado la necesidad de

gestionar cambios en las organizaciones. Por ejemplo, muchas innovaciones tecnológicas no logran
implementarse correctamente en los plazos y costos estipulados a pesar de lo bien diseñadas que están
desde el punto de vista técnico o tecnológico.

Si el problema no es la tecnología, entonces, ¿cuál es? Entre otras causas, el problema puede darse por
ejemplo porque la cultura organizacional no está preparada aún para esta transformación o, quizás
diciéndolo de otro modo, porque las personas que componen la organización no se movilizan por esta
transformación.

Estudios de Harvard indican que el 90% de las estrategias fallan en su implementación. Y una de las causas
del fallo es justamente que las personas no conocen la estrategia o no se sienten movilizadas por ella.

Pero que la transformación hoy sea digital o tecnológica es solo coyuntural. Cambios ha habido siempre. Sin
embargo, la gestión del cambio como disciplina formal propiamente tal es más bien reciente. Revisemos un
poco de historia.

Partamos nuestro recorrido muy atrás en el tiempo. En el año 500 a.C. situamos la figura de Heráclito de
Éfeso, para algunos, conocido como el filósofo del cambio. Para él, por ejemplo, el elemento fundamental es
el fuego, puesto que éste simboliza el cambio, la transición de un material a otro.

Las ideas de Heráclito han sido transmitidas principalmente a través de la versión de otros filósofos como
Platón. A partir de sus pensamientos y reflexiones surgen ideas como “todo fluye y nada permanece” o “no
nos bañamos dos veces en el mismo río”. Si bien es difícil afirmar que Heráclito haya dicho realmente estos
textos, éstos recogen parte importante de su pensamiento.

Las ideas de Heráclito, muchas se contraponen a las de otro filósofo llamado Parménides, siendo ambos de
corrientes pitagóricas1. De hecho, se dice que el pensamiento ontológico de occidente surge de la victoria de
las ideas de Parménides por sobre las de Heráclito. Intentando simplificar esta disputa, podríamos decir que
Parménides representa el estaticismo y Heráclito el dinamismo.

Por un lado, tenemos la mutabilidad permanente del todo, una transformación continua, sin estabilidad. Por
el otro, un ser estático cuyos sentidos generan una ilusión de cambio. ¿Qué idea prevaleció sobre la otra en
el inconsciente colectivo? Nuestra búsqueda incesante por explicar la causalidad de las relaciones en un
pensamiento cercano al método científico son evidencias de la derrota de nuestro amigo Heráclito.

1 El pitagorismo fue un movimiento filosófico-religioso de mediados del siglo VI a. C. fundado por Pitágoras de Samos, siendo ésta la razón por la cual sus
seguidores recibían el nombre pitagórico. Estos formaban la escuela pitagórica, conformada por astrólogos, músicos, matemáticos y filósofos, cuya creencia
más destacada era que todas las cosas son, en esencia, números.

Pontificia Universidad Católica de Chile © Maximiliano Hurtado & Sergio Canals

2
 Sin embargo, parece ser tiempo de ocuparnos de estas ideas de cambio. Volveremos a esto más adelante.

Saltemos varios siglos en la historia. Nos situaremos en la Europa de comienzos del 1.900. Aparece acá a
figura de Arnold Van Gennep, antropólogo nacido en el reino de Alemania el cual desarrolló sus estudios
principalmente en Francia, quien escribe una obra interesante desde la perspectiva del cambio Les rites de
passage o Los ritos de paso.

En esta obra, el autor ilustra como los seres humanos pasan por cambios durante su existencia, a través de
ritos de transición que los llevan de una realidad actual a una nueva situación futura en donde cambia su
estado interior mediante un rito.

Estos pasos de transición o iniciación los podemos apreciar en distintas religiones o tradiciones filosóficas
como lo fueron los pitagóricos, los platónicos o en los grupos iniciáticos que prevalecieron en la edad media.
Es interesante el esquema de los ritos, asociados al concepto de limen:

(1) Ritos de separación (preliminares) donde la persona sale de un estado actual,

(2) Ritos de margen (liminares) donde existe una transición y
(3) Ritos de agregación (pos liminares) en los cuales la persona se vuelve a insertar en un nuevo estado.

Vemos que Van Gennep instala dos conceptos claves que son recogidos en los modelos de gestión de cambio:
i) la lógica de estados que culmina en una reinserción y ii) los ritos en sí mismos, tan importantes al hablar
de cultura organizacional.

Algunas décadas más adelantes, alrededor de los años cuarenta, aparece el que es considerado como el
primer modelo de Gestión de Cambio, elaborado por Kurt Lewin. Lewin es sicólogo y filósofo, nació en Polonia
y por su ascendencia judía, escapó de Alemania hacia EE. UU. donde fue profesor en diversas universidades.
Revisaremos más adelante el detalle del modelo de Lewin, pero básicamente consta de tres fases:

(1) Descongelamiento,
(2) Cambio y
(3) Recongelamiento.

Algunas décadas después, en los sesenta, otra figura relevante aparece en escena. Richard Beckhard fue un
profesor estadounidense pionero en estudio del Desarrollo Organizacional, entendiéndolo como un proceso
de cambio en las organizaciones.

En su trabajo con otro autor, llamado David Gleicher, elaboró una fórmula para simbólica el cambio
organizacional: (D x V x F) ≥ R. Esta fórmula indica que el nivel de insatisfacción por el estado actual de la
organización (Dissatisfaction), junto con la visión que se tenga del estado fututo (Visión) y la visibilidad de los
primeros pasos del cambio (First Steps), deben ser mayores a la resistencia que tenga la organización al
cambio (Resistance). Es clave acá la aparición de la resistencia como un concepto clave en los procesos de
cambio.

Pontificia Universidad Católica de Chile © Maximiliano Hurtado & Sergio Canals

3
 En la década de los setenta comienza a emerger otro modelo que, si bien no se desarrolla en las
organizaciones, resulta relevante para entender el comportamiento de las personas ante situaciones de
cambio. El modelo de cambio propuesto por la siquiatra Elisabeth Kübler Ross tiene como objetivo que los
enfermos afronten la muerte con serenidad, para esto la autora se centra en las etapas que viven las personas
ante el duelo. Estas fases son:

(1) Negación,
(2) Ira,
(3) Negociación,
(4) Depresión y
(5) Aceptación.

Si bien esta teoría no surge como un modelo de cambio organizacional, sus ideas han sido ocupadas
posteriormente como un marco para entender lo que ocurre con las personas ante un proceso de cambio,
independiente del objetivo que éste tenga.

En paralelo al modelo anterior y, seguramente, tomando parte de sus ideas, el modelo transteórico del
cambio de los sicólogos Prochaska y Diclemente, surge como respuesta al estudio de cerca de treinta
propuestas teóricas acerca de la dependencia de las personas al cigarrillo y otras drogas. Este modelo parte
de la premisa de que el cambio es un proceso que tiene distintas etapas y que las personas tienen distintos
niveles de motivación ante los cambios. El modelo plantea cinco variables:

(1) Etapas del cambio,

(2) Procesos de cambio,
(3) Balance decisorio,
(4) Autoeficacia y
(5) Regulación.

Las etapas del cambio corresponden a un flujo de tiempo donde se integran distintos principios que explican
el comportamiento de cambio de las personas. Esto es una de las mayores fortalezas de este modelo. Las
etapas de cambio propuestas son: i) pre-contemplación, ii) contemplación, iii) preparación, iv) acción y v)
mantenimiento.

Este modelo se ha usado principalmente en el área de la salud, no solo para el manejo de consumo de drogas,
sino que también para modificar los hábitos de vida saludable de las personas respecto a su alimentación o
a la incorporación de la actividad física en su rutina.

Ya en la década de los ochenta, entra en escena otro actor protagonista de esta historia acerca de la gestión
del cambio. William Bridges, escritor y consultor organizacional, pone el acento en el proceso de transición
que debe vivirse ante situaciones de cambio. Este modelo de transición consta de tres fases que son:

(1) El cierre, la pérdida o el dejar ir,

Pontificia Universidad Católica de Chile © Maximiliano Hurtado & Sergio Canals

4
 (2) La zona neutral y
(3) El nuevo comienzo.

El modelo se centra en comprender las emociones por las que pasan las personas en cada una de estas
etapas y cómo se puede guiar el paso de una a otra. También es clave el lenguaje que utiliza para describir
las etapas, ya que deja en claro que un proceso de cambio se basa necesariamente en el cierre de una
etapa y el comienzo de otra, con todo el dolor que eso pueda acarrear.

También en los ochenta, se desarrolla un modelo que se asocia más a la implementación de estrategias
pero que aplica perfectamente para un cambio organizacional. Los consultores de McKinsey, Tom Peters
y Robert Waterman, desarrollaron el conocido modelo de las 7S. La clave de este modelo es la evaluación
de cada una de estas siete características en la organización antes de la implementación de un cambio:

(1) El estilo de la cultura organizacional (style),

(2) Los miembros del equipo (staff),
(3) Los sistemas internos (systems),
(4) La estrategia de negocios (strategy),
(5) La estructura organizacional (structure),
(6) Habilidades y capacidades de los miembros del equipo (skills) y
(7) Los valores compartidos por la organización (shared values).

Este modelo hace sentido en grandes organizaciones y ante procesos de cambio planificados.

Revisemos otro modelo que no se desarrolla para el mundo de las organizaciones, sino que pone el foco
en las personas. El trabajo de la terapeuta Virginia Satir en la década de los ochenta permite que en el
año 1991 se publique el libro Satir Model: Family Therapy and Beyond. En él, se plantea un modelo cuyo
objetivo es ayudar a que las personas mejoren su estilo de vida cambiando la forma en que se ven y se
expresan sobre ellos mismos.

El modelo de Satir está compuesto por cinco etapas:

(1) Anterior status quo,

(2) Resistencia,
(3) Caos,
(4) Integración y
(5) Nuevo status quo.

Tal como el modelo de Bridges, este modelo pone el énfasis en el cierre y el comienzo de un nuevo ciclo.
En cada etapa se analiza cómo ayudar a las personas a enfrentar el proceso.

La década de los noventa es el momento en que la gestión del cambio comienza a ser parte importante
del análisis de las organizaciones. En 1992, Daryl Conner publica Managing at the speed of change, donde
recoge diversas ideas en las que venía trabajando desde hace algunos años. Desde su perspectiva, Conner
plantea que en los procesos de cambio las personas se mueven por cinco estados:

Pontificia Universidad Católica de Chile © Maximiliano Hurtado & Sergio Canals

5
 (1) Optimismo desinformado,
(2) Pesimismo informado,
(3) Realismo esperanzado,
(4) Pesimismo desinformado y
(5) Completitud del cambio.

También en esta obra Conner describe cuatro roles clave en los procesos de implementación de cambios:
Sponsors, agentes, objetivos y defensores.

Un año después Todd Jick publica Managing Change, Cases and Concepts, libro muy referenciado al
momento de hablar de cambio organizacional. Del análisis del estudio de Jick, surge un modelo de 10
pasos para la implementación de un proceso de cambio de gran magnitud. Los diez pasos son:

(1) Analizar la organización y su necesidad de cambio,

(2) Crear una visión compartida y una dirección común,
(3) Separarse del pasado,
(4) Crear un sentido de urgencia,
(5) Apoyar un liderazgo fuerte,
(6) Alinear el soporte político,
(7) Elaborar un plan de implementación,
(8) Desarrollar estructuras,
(9) Comunicar, involucrar y ser honesto y
(10) Reforzar e institucionalizar el cambio.

Se puede apreciar que este modelo es mucho más cercano al mundo organizacional, poniendo el foco en
las estructuras y estrategias necesarias para conducir este proceso, con un enfoque más top-down que
bottom up, esto quiere decir que surge de los niveles jerárquicos más altos y, de cierta medida, se impone
al resto de la organización.

A mitad de los noventa, Jeannene Lamarsh publica otro título que se torna clave en la materia Changing
the way we change. Lamarsh es una famosa consultora que patenta su propio modelo de gestión de
cambio. Este modelo podría resumirse en cinco grandes etapas:

(1) Identificar el cambio,

(2) Preparar el cambio,
(3) Planificar el cambio,
(4) Implementar el cambio y
(5) Darle sustentabilidad al rendimiento.

Cada etapa necesita desplegar distintas acciones que son guiadas por una figura potente que lidera el
proceso.

Pontificia Universidad Católica de Chile © Maximiliano Hurtado & Sergio Canals

6
 Contemporáneo a estos trabajos, General Electric desarrolla sus propias metodologías de cambio. Este
trabajo, realizado por un equipo de consultores, genera un modelo denominado Proceso de cambio
acelerado, compuesto de siete etapas. Estas etapas son:

(1) Liderar el cambio,

(2) Crear una necesidad compartida,
(3) Formular una visión,
(4) Movilizar compromiso,
(5) Realizar el cambio,
(6) Monitorear el proceso y
(7) Cambiar sistemas y estructuras.

Ya a fines de los noventa aparece en escena quien podría ser el más famoso de los autores que hablan
de cambio, John Kotter. En su libro Leading Change, Kotter propone su modelo de ocho pasos, que ha
sido ampliamente estudiado e incluso mejorado por el mismo autor en el tiempo:

(1) Crear sentido de urgencia,

(2) Formar una coalición poderosa,
(3) Crear una visión para el cambio,
(4) Comunicar,
(5) Empoderar a otros y eliminar los obstáculos,
(6) Planificar éxitos a corto plazo o quick wins,
(7) Producir más cambios y no aflojar y
(8) Consolidar o institucionalizar los cambios.

Ya en la década del 2000, la consultora Prosci fundada por el ingeniero Jeff Hiatt desarrolla un modelo
de cambio individual que permite liderar un cambio organizacional. Se basa en las cinco metas que una
persona debiese alcanzar ante un proceso de este tipo:

(1) Conciencia de la necesidad del cambio (Awareness),

(2) Deseo de apoyarlo (Desire),
(3) Conocimiento de cómo hacerlo (Knowledge),
(4) Capacidad de demostrar habilidades y conocimientos respecto al cambio (Ability) y
(5) Reforzamiento para impregnar el cambio a la organización (Reinforcement).

Otra teoría que puede ayudar a gestionar los cambios en las personas es la formulada por el ganador del
Nobel Richard Thaler en su libro Nudge: improving decisions about Health, Wealth and Happiness,
publicado en 2008.

La teoría del Nudge o en español, del empujón, parte de la base de que las personas escogen, muchas
veces, la opción más fácil sobre la más adecuada. Esto se explica por diversos motivos como la falta de
tiempo, de datos o de autocontrol.

Pontificia Universidad Católica de Chile © Maximiliano Hurtado & Sergio Canals

7
 Dado lo anterior, es posible dar pequeños empujoncitos para ayudar a tomar la mejor decisión. El
ejemplo más típico, es el de colocar en la línea de visión de las personas la comida más saludable. Con
ese pequeño empujoncito, las personas tienden a consumir más comida saludable, dado que está más a
la mano. Entendiendo el modelo, las organizaciones podría generar estos empujones de manera de que
las personas adopten mejor el proceso de cambio.

¿Qué podemos sacar en limpio de este recorrido histórico? Más allá de haber revisado al menos 71
pasos, podríamos esbozar algunas primeras ideas o patrones:

▪ Llevamos más de 2.500 años hablando de cambio, es decir, no estamos en presencia de un tema
nuevo. Solo ha vuelto a la palestra por los constantes cambios a los que están hoy día expuestas las
empresas en su entorno, por ejemplo, por los avances tecnológicos.
▪ El estudio del cambio en las organizaciones ha ido evolucionando en el tiempo, no obstante, los
nuevos modelos van tomando en cuenta los anteriores. Parecen ser mejores versiones o refinaciones
de las primeras ideas desarrolladas.
▪ Está claro que el cambio es un proceso, un flujo temporal y que debe gestionarse en un proceso
continuo.
▪ Todas las aproximaciones ponen énfasis en la necesidad de conocer y pasar de un estado inicial a un
estado final. Esto debe ser explícito y monitoreado.
▪ Es posible extrapolar modelos que no están pensados inicialmente para el mundo organizacional
para apoyar procesos de cambio. Esto se debe a que los cambios pasan necesariamente por las
personas.
▪ Haremos una primera gran aproximación que será clave para este curso:
▪ Hay modelos que están centrados en las características de la organización y cómo ésta, está
preparada o debe guiarse hacia el cambio que se quiere realizar y
▪ Existen otros modelos cuyo foco está en las emociones o comportamientos de las personas
ante situaciones de cambio.

Surge además una pregunta muy sensata: ¿entonces qué modelo debemos ocupar ante una situación
o desafío organizacional? Se intentará dar respuesta a esta pregunta más adelante.

Pontificia Universidad Católica de Chile © Maximiliano Hurtado & Sergio Canals

8
 1.2 Tipos de cambios: ¿qué vamos a gestionar?
El foco de nuestro análisis va a estar puesto en los cambios que ocurren en las organizaciones. Los cambios
en las organizaciones son diversos y, por supuesto, singulares. Esto quiere decir que ningún cambio es igual
a otro. Ni dentro de la misma organización o área funcional, ni mucho menos, en distintas organizaciones.
Existen diversas consideraciones que debemos tener cuando analizamos un cambio, por ejemplo:

▪ La magnitud, es decir qué tan grande es el cambio que se va a introducir. Un cambio de sistema
operativo o sistema TI puede ser de gran magnitud en cuanto al impacto operacional para una
organización.
▪ La profundidad del cambio, por ejemplo, si es que afecta a todos los niveles de la organización o solo
a algunos usuarios.
▪ El número de personas involucradas, dato particularmente relevante porque el cambio pasa
necesariamente por lo que pasa con las personas.
▪ La posible simultaneidad de ejecutar varios procesos de cambios en paralelo. Lamentablemente no
es poco frecuente que las organizaciones implementen más de un cambio simultaneo.
▪ El tiempo requerido en que debe estar implementado el cambio, tanto desde el punto de vista de la
necesidad de la organización como del tiempo necesario para que el cambio se instale en la cultura
organizacional.

Para entender mejor de qué tipos de cambio estamos hablando, es útil revisar el marco desarrollado por
Leavitt conocido como el modelo del diamante. En él, Leavitt indica que existen cuatro elementos clave en
las organizaciones, que están estrechamente relacionados y que, al afectar uno de ellos, necesariamente hay
que atender qué pasa con los otros tres. Estos elementos son:

(1) Estructura: cambios en el organigrama, toma de decisiones, horarios.

(2) Tecnología: sistemas de información, automatización, equipamientos.
(3) Personas: procesos de gestión de personas como selección, gestión de desempeño,
remuneraciones.
(4) Tareas: actividades que se desarrollen, roles específicos o procesos definidos.

Siguiendo esta lógica, si vamos a introducir un cambio, por ejemplo, tecnológico en una organización
debemos analizar qué va a ocurrir con las personas, sus tareas y si la estructura está preparada para soportar
esta modificación.

Otras categorizaciones que podrían servir al analizar un cambio:

▪ Con efectos amplios en la organización o acotados: la planificación de este proceso es distinta y debe
tenerse clara.
▪ Radical o incremental: Claramente el primero requiere una preparación mayor.
▪ De desarrollo o de mejora (o remedial): por ejemplo, si se busca mejorar un proceso para hacerlo más
eficiente o si estamos corrigiendo una falla de este.
▪ Planificado o imprevisto (emergente): en este caso, lo ideal es planificar aquello que sabemos con certeza
que va a ocurrir y, por otro lado, ser lo suficientemente ágil y flexibles para responder a eventos
inesperados.

Pontificia Universidad Católica de Chile © Maximiliano Hurtado & Sergio Canals

9
 A esta altura, ya tenemos claridad que las organizaciones están permanente expuestas a cambios. Podríamos
listar algunos de los más frecuentes:

▪ Fusiones y adquisiciones
▪ Cambios de ubicación
▪ Apertura de nuevas sucursales
▪ Internacionalización
▪ Nuevos sistemas de información, de ventas, de atención
▪ Sucesión de líderes icónicos o fundadores
▪ Profesionalización de empresas familiares
▪ Cambios en el organigrama
▪ Adopción de nuevas tecnologías
▪ Reacción a nuevos competidores
▪ Lanzamiento de nuevos productos
▪ Cierres de proyectos o faenas
▪ Reelaboración de la misión y visión de la organización
▪ Cambios en las normativas legales o medioambientales

Podríamos seguir agregando temas a este listado, pero lo importante es fijar una idea central: los cambios
son constantes y, entendido eso, debemos estar preparados para gestionarlos de manera adecuada.
Debemos analizar muy bien el objetivo del cambio y sus características, para luego definir la estrategia
adecuada.

1.3 Cierre

¿Por qué cambiar? Existen muchas razones, pero hay algo que debemos dejar en claro, tampoco queremos
dejar el mensaje de cambiar por cambiar. Tal como la innovación no tiene sentido si no hay un objetivo claro,
tampoco se debe forzar un proceso de cambio si es que no hay claridad para qué, cuál es el sentido, el
propósito del cambio.

Dicho esto, el siguiente mensaje tiene que ver con el análisis. Debemos ser muy rigurosos en el diagnóstico
de la situación actual de la organización cuando nos vemos enfrentados a un proceso de cambio planificado.
Entender muy bien los datos con los que contamos, analizar la estructura actual y mapear a las personas. Y
solo después de eso embarcarse en el proceso de cambio.

Debemos ser flexibles, tanto nosotros como personas como las organizaciones. En la actualidad, los cambios
tecnológicos efectivamente avanzan a gran velocidad y eso va a generar disrupciones en las distintas
industrias. La flexibilidad es la clave para enfrentarlos con éxito y de manera sustentable.

Pontificia Universidad Católica de Chile © Maximiliano Hurtado & Sergio Canals

10