E

Contenido l presente boletín busca ofrecer información

 Mejora Continua…….…......................1 inicial sobre la mejora continua y sus aportes.
 Deming…………………….……………4
 Calidad Total..……………….………...6
La mejora continua aplica a partir del uso de
 AMEF…………………………………….7 metodologías sistemáticas que al utilizarse por equipos
 Método KAIZEN………………………..9
multidisciplinarios, detectan los problemas que afectan los
 Método KANBAN……….…………….10
 Método Just In Time…………………11 resultados de una entidad y posibilita el desarrollo de planes
 Método Poka Yoke…………………...12
de acción, que rompen con los preconceptos instalados.
 Método 5S……………………………..13
 Método 6 Sigma………………………14 Uno de los logros mas importantes de la mejora continua
 Método Mantenimiento Productivo
consiste en que se mejoran las relaciones con el personal, ya
Total…………………………………….16
 Método Lean Manufacturing……….17 que todos se involucran en el ciclo de analizar los problemas
 SMED…………………………………...18
 Auditorias Internas y Externas…….19
y se comprometen en su solución. La necesidad de mejora
 Gráficos de Control ….……………...22 consiste en determinar si algún componente no cumple con
 Cp y Cpk……………………………….24
los requisitos de calidad estable-
 MUDA…………………………………..26
 ANDON…………………………………26 cidos,
 Benchmarking………………………..26
o bien, se requiere la introduc-
 Encuestas……………………………..26
 Estudio de tiempo……………………27 ción de nuevos elementos orga-
 Tormenta de ideas…………………...27
nizativos o tecnológicos en co-
 Buzón de sugerencias………………27
 Atención de quejas, reclamo y recha- rrespondencia con nuevas leyes,
zos……………………………………...27
 Programa de incentivos…………….28
normas, necesidades de los
 Conclusión…………………………….29 clientes o los adelantos científi-
 Referencias……………..…………….29
cos - técnicos.

Página. 1
 La mejora continua es una filosofía que intenta optimizar
y aumentar la calidad de un producto, proceso o servicio. Es
aplicada de forma directa en empresas de manufactura, debido
a la necesidad constante de minimizar costos de producción
obteniendo la misma o mejor calidad del producto y los recursos
económicos son limitados y en un mundo cada vez más
competitivo a nivel de costos, es necesario para una empresa
manufacturera tener algún sistema que le permita mejorar
y optimizar continuamente.

El proceso de mejora continua

Es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso
y la posibilidad de mejora. Cuando tenemos crecimiento y desarrollo en una organización
o comunidad, es necesario identificar los procesos y el análisis de cada paso llevado a cabo.
Algunas de las herramientas utilizadas son:

1. Mantenimiento Productividad Total. Requisitos

2. SMED.
 Apoyo en la gestión.  Claridad en la responsabili-
3. Kanban.
 Feedback dad de cada acto realizado.
4. Jidoka. (retroalimentación).  Forma tangible de realizar
 Poder para el trabajador. las mediciones de los
5.Just in Time.
resultados de cada proceso.
6. Poka-Yoke

Edwars Deming (1996), según

la óptica de este autor, la
administración de la calidad
total requiere de un proceso
constante, que será llamado
mejoramiento continuo, donde
la perfección nunca se
logra pero siempre se busca.

Página. 2
Beneficios de la mejora continua
 Incremento del rendimiento de tu equipo.
 Empresas más productivas.
 Optimización de procesos.
 Resultados cada vez más eficaces.
 Productos y servicios mejor dirigidos al cliente final.
 Aumento de la motivación de los equipos de trabajo.
Cómo iniciar en la mejora continua
 Revisar misión y visión de la organización.
 Definir objetivos generales a largo plazo.
 Definir objetivos específicos para este año.
 Definir objetivos de departamento.
 Definir objetivos individuales.
 Definir indicadores sobre los objetivos individuales.
En la actualidad para lograr una posición competitiva
al nivel empresarial, es necesario orientarse hacia
un cambio organizacional, mantener el mejoramiento
continuo y cumplir los objetivos planteados, pudiendo
progresar en los estándares de productividad.
Página. 3
La dirección debería asumir la respon-
sabilidad de la planificación de la cali-
dad de la organización. Esta planifica-
ción debería enfocarse en la definición
de los procesos necesarios para cum-
plir eficaz y eficientemente los objetivos
de la calidad y los requisitos de la orga-
nización coherentemente con la estra-
tegia de la organización. Entre la infor-
mación de entrada para una planifica-
ción eficaz y eficiente se incluyen:
 Las estrategias de la organización.
 Los objetivos definidos de la organi-
zación.
 Las necesidades y expectativas defi-
nidas de los clientes y de otras partes
interesadas.
 La evaluación de los requisitos lega-
les y reglamentarios.
 La evaluación de los datos de desem-
peño de los productos.
 La evaluación de los datos de desem-
peño de los procesos.
 Las lecciones aprendidas de expe-
riencias previas.
 Las oportunidades de mejora señala-
das.
 Los datos relacionados con la evalua-
ción de los riesgos y la atenuación de
los mismos.
Fuente: (ISO 9001:2015, Sistemas
de Gestión de la Calidad) 5.4.2 Planifi-
cación de la calidad.
https://www.isotools.org/normas/
 William Edwards Deming nació el 14 de octubre del año 1900,
en Sioux City, Iowa, de familia de bajos recursos. Vivieron en una
casa humilde donde la preocupación por cuál sería su próxima
comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empe-
zar a trabajar desde los ocho años en un hotel local. A pesar de sus
complicaciones Deming fue un estadístico y profesor universitario,
autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total.
Su nombre se asocia al desarrollo y crecimiento de Japón después
de la segunda guerra mundial. Falleció en diciembre de 1993
en Washington, Estados Unidos a sus 93 años de edad.

Los 14 puntos de Deming

Fueron la base para la transformación de la industria americana. La adopción y la actuación sobre
los 14 puntos es una señal de que la dirección tiene la intención de permanecer en el negocio
y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Este sistema formó la base de las
lecciones que se dieron a los altos directivos de Japón en 1950 y en los años siguientes.

Mejora continua en Instituir la capacitación Instituir el liderazgo

productos y servicios en el trabajo

Desterrar el temor
No comprar exclusiva-
mente por el precio
Derribar las barreras
departamentales
No depender de la
inspección masiva
Calidad Eliminar los SLOGANS
Desterrar los errores
y el negativismo Total Eliminar los “STANDARS”

Constancia en el
propósito de mejora
Proveer adecuada
supervisión, equipos
Formar un equipo de Educación y entrena- y materiales
mejora al mas alto nivel miento constantes

“Sin datos, solo eres otra persona más dando su opinión”

W. Edwards Deming

Página. 4
 Las 7 enfermedades mortales de la gerencia

Costos excesivos de Se dirige utilizando

responsabilidad sólo las cifras visibles

Demasiados costos Énfasis en los

beneficios a corto
médicos
plazo

Carencia de Movilidad de la Evaluación del

constancia dirección comportamiento

Esta metodología describe los Ciclo de Deming

cuatro pasos que se deben
¿Sabías qué?
llevar de forma sistemática
para lograr la mejora continua, Existe un premio global
entendiendo como tal al mejo- a la calidad que recono-
ramiento continuado de la cali- ce, tanto a individuos
dad, lo componen 4 etapas por sus contribuciones
cíclicas, de forma que una vez al campo de la Gestión
acabada la etapa final se debe de la calidad total(TQM),
volver a la primera y repetir como a negocios que la
el ciclo de nuevo. han implementado exito-
samente. Es el más anti-
Beneficios guo y más ampliamente
 Nos ayuda a identificar y eliminar los problemas presentes en la reconocido premio a la
organización. calidad en el mundo. Se
 Nos da una garantía de la gestión efectiva de los procesos de la estableció en 1951 en
empresa. honor a W. Edwards
 Suprime el trabajo innecesario al optimizar los procesos. Deming.
¿Dónde podemos aplicar el Ciclo de Deming?
Identificar la
Detección del causa raíz del Acciones de
problema problema mejora

Capacitación Plan de
Análisis del personal formación https://deming.org/

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La Calidad Total puede definirse como una estrategia de gestión de la organización que tiene como
objetivo satisfacer de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos
de interés, normalmente empleados, accionistas y la sociedad en general.

Principios

 Orientación hacia los resultados.  Gestión por procesos y hechos.

 Orientación al cliente.  Aprendizaje, innovación y mejora continua.
 Liderazgo y coherencia en los objetivos.  Responsabilidad social.

El padre de calidad total fue Edwards Deming, a pesar de que fue

desarrollada por las industrias japonesas en 1950 y 1960, las prácticas que
Deming promovió, ayudaron a crear conciencia de calidad en todos
los procesos de organización y ha implementarla en todos los sectores,
desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias
de servicios.

Relación con los proveedores

La calidad es un factor estratégico de gran importancia y la selección de los proveedores constituye

una decisión estratégica de alto impacto en el desempeño de la organización. Una buena relación de
la empresa con sus proveedores es la base para el funcionamiento de empresas, por lo que la cali-
dad total es sumamente importante, ya que se necesita lo mejor de lo mejor para competir
en el mercado con las demás empresas.

¿Cómo implementarlo?

1. Implante un sistema de calidad que pueda beneficiarlo,

cumpliendo protocolos específicos como guías para mantener
una mejora continua.
2. Redacte un manual de la calidad, en el que debe describir
la estructura organizativa del sistema y los indicadores que
va aplicar en su proceso.
3. Integre en su totalidad a su gerencia, siendo participativo
motivando y que oiga la opinión sin imponer ni controlar.
4. Mantenga constancia en sus objetivos, involucre al personal de
manera responsable, trabaje en equipo aplicando el sistema ya
estructurado y teniendo como foco satisfacer al cliente y mejorar
sus grupos de interés.

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El AMEF (Análisis de modo y efectos de fallas)
es una metodología analítica usada para asegurar
que los problemas potenciales se han
considerado y abordado a través del proceso
de desarrollo del producto y proceso (APQP -
Planeación Avanzada de la Calidad de
un Producto). El resultado visible es la documen-
tación de conocimientos en forma colectiva.

Tipos de AMEF
 AMEF de diseño (D-AMEF): Reduce los
riesgos por errores en el diseño.
 AMEF de sistema (S-AMEF): Asegura
la compatibilidad de los componentes del
sistema.
 AMEF de proceso (P-AMEF): Revisa los
procesos para encontrar fuentes de error.
Beneficios de implantación AMEF
 Identifica fallas o defectos antes de que
estos ocurran.
 Reducir los costos de garantías.
 Procesos de desarrollo mas cortos.
 Documenta los conocimientos sobre los
procesos.
 Incrementa la satisfacción del cliente.
Numero de Prioridad de Riesgo (NPR)
Es una herramienta muy interesante para determinar
las acciones prioritarias dentro de un conjunto, separa
las diferentes acciones a realizar según sus valores como
gravedad (severidad), ocurrencias y posibilidad de detección
(Ver tabla).
¿Cómo definimos los valores?
 Gravedad (Severidad): Dependerá de varios puntos
de vista (Punto de vista económico, de seguridad,
medioambiente, mantenimiento, calidad o de producción).
 Ocurrencia: Dependerá de nuestra experiencia
(Registro de falla) con el equipo en cuestión y con
el elemento de este equipo a valorar.
 Posibilidad de detección: Es un valor estimado
en función de nuestra experiencia con el equipo y donde
esté instalado en nuestra industria.

Tabla - Escala de severidad, ocurrencia y probabilidad de detección.

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¿Como implementar AMEF?
1. Defina el alcance: Forma tu equipo y establece los límites Calcula el NPR
del análisis del AMEF. El alcance necesita establecerse al  El NPR se calcula como:
inicio del proceso para asegurar una dirección y enfoque
consistente. Puede ayudar al equipo en la definición del
NPR= Ocurrencia*Severidad*Detección
alcance de un AMEF los modelos de funciones, diagramas de
bloques (Límites), diagramas de parámetros (P), diagramas
 Una vez calculado el NPR es muy
de flujo de procesos, diagramas esquemáticos y listas de importante llevar planillas de man-
materiales (BOM). tenimiento de todas las maquina-
2. Defina el cliente: Existen cuatro clientes principales a ser rias y estructuras necesarias para
considerados en el proceso de AMEF y todos necesitan el buen funcionamiento de la
ser tomados en cuenta en el análisis: el usuario final, área empresa.
de manufactura, área de la cadena de suministros y entes
reguladores. El conocimiento de estos clientes ayudara
a definir las funciones, requerimientos y especificaciones más
robustas, así como una ayuda en la determinación de los
efectos relacionados con modos de fallas.
3. Identifique funciones, requerimientos y especificaciones:
Identifique y entienda las funciones, requerimientos y especi-
ficaciones relevantes al alcance definido, explique de manera
técnica no simplemente como un síntoma que detectaría el
cliente haciendo el supuesto de que la falla podría ocurrir
pero no necesariamente ya ocurrió. Elabora una lista con
cada potencial modo de falla incluyendo el grado de
ocurrencia de cada modo, asignando el grado de severidad
de su producto.
4. Calcule: Calcule NPR de cada efecto siguiendo los
parámetros y fórmula antes mencionado, obtenga la prioridad Importante
con la que deba atacarse cada modo de falla, priorizando los
mas influyentes y procediendo a tomar acciones para eliminar La administración (dirección) es
el dueño del proceso AMEF.
o reducir riesgos del modo detectado. Al finalizar el procedi- La administración tiene la
miento calcule el nuevo resultado del NPR y revise si el responsabilidad final de selec-
riesgo ha sido eliminado o reducido. cionar y aplicar recursos y ase-
gurar un efectivo proceso de ad-
5. Acciones recomendadas: Tome acciones para minimizar
ministración de riesgos incluyen-
o eliminar los riesgos del modo detectado. Realice seguimien- do un esquema de tiempo. Ofre-
to, visualizando que se logre el aseguramiento de los requeri- ce también su apoyo y
mientos de diseño, incluyendo confiabilidad en conjunto con soporte directo al equipo a tra-
vés de revisiones continuas,
los planes de control e instrucciones de operaciones. Una vez
eliminando barreras e incorpo-
que las acciones se completen y capture resultados, registre rando lecciones aprendidas.
los rangos de severidad, ocurrencia y detección actualizado.

http://www.leansoluctions.com/conceptos/amef/

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 Es un proceso de mejora continua basado en acciones concretas
y simples, que implica desde los directivos hasta los trabajadores
de base. Al hacer Kaizen los trabajadores van mejorando los están-
dares de la empresa y al hacerlo podrán llegar a tener estándares
de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la empresa. Por esto
es importante que los estándares nuevos creados por mejoras
o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la seguri-
dad, calidad y productividad de la empresa.

¿Cuál es su utilidad?
En Japón durante los años
1950, la ocupación de las Mejorar los procesos antes de esperar que se obtengan resultados
fuerzas militares estadouni- mejorados, los problemas de la calidad deben atacarse de raíz y se
denses trajo expertos logra mediante un mejoramiento continuo a través de pequeñas
en métodos estadísticos y grandes acciones, pero de forma diaria. El Kaizen es una idea que
de control de calidad de
procesos que estaban fami- debe trabajarse todos los días de manera individual y de grupo que
liarizados con los progra- llevará a cambiar la conducta de los miembros de la organización.
mas de entrenamiento de-
nominados TWI
(Entrenamiento dentro de la Kaoru Ishikawa fue un químico industrial
industria). Durante la pos- japonés, administrador de empresas, experto en
guerra se convirtieron en control de calidad, autor del diagrama
instrucción a la industria Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías
civil japonesa, referente a todas las causas de los problemas.
métodos de trabajo.
¿Cómo implementar KAIZEN?
Masaaki Imai 1. Seleccione el tema a tratar que sea acorde a sus objetivos.
Nacido en Tokio 1930, teó- 2. Elija un equipo de trabajo de diferentes áreas para que cada
rico organi-
zacional una aporte su conocimiento del área donde se encuentra.
que ha re- 3. El equipo tiene como fin recolectar las principales causas para
corrido el arreglar el problema, pudiendo aplicar el diagrama Ishikawa.
mundo ha-
blando de 4. Acuda al área donde se produce el problema y verifique las
KAIZEN, causas obtenidas anteriormente.
un con- 5. Realice un plan contramedidas para terminar de completar
cepto in-
ventado el objetivo, teniendo fecha en que se debe implementar esa
por él hace actividad.
mas de 25 6. Lleve un seguimien-
años, estrategia que permi-
te crear mayor valor para to mediante gráfi-
todos los clientes que po- cos del problema
seen muy pocos recursos a si es posible diario
la hora de su desenvolvi- para la verificación
miento.
del área de trabajo.

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 Haciendo Por Hacer Hecho

Es una palabra de origen japonés que significa tarjeta, su concepto ha evolucionado hasta
convertirse en señal, y se puede definir como un sistema de flujo que permite, mediante el uso
de señales, la movilización de unidades a través de una línea de producción en estrategia pull
o estrategia de jalonamiento.

Principios
El padre de este sistema
 Calidad garantizada: Todo lo que se hace debe salir bien KANBAN fue Taichí Ohno que
a la primera, no hay margen de error. con el inicio del método llamado
 Reducción del desperdicio: Se basa en hacer solamente Just In Time. Salió esta idea
lo justo y necesario, pero hacerlo bien. con el cual seria un sistema
 Mejora continua: Un sistema de mejora en el desarrollo sencillo y barato de señales lla-
de proyectos, según los objetivos a alcanzar. mado Kanban (Tarjeta
en Japonés), basado en tarjetas
 Flexibilidad: Lo siguiente a realizar se decide del
en las que se apunta el
backlog, pudiéndose priorizar aquellas tareas entrantes
material y la cantidad que se
según las necesidades del momento.
solicita de manera continúa al
almacén.
¿Cómo implementarlo?
1. Tenga un tablero físico o digital donde pueda visualizar
el flujo de trabajo, teniendo en cuenta en 3 columnas las
Pendiente En Progreso Terminadas
tareas pendientes, en progreso y terminadas.
2. Identifique las fases del trabajo y lleve el orden de cada
tarea en su lugar, para así poder ver de manera clara
el proceso de sus trabajos pendientes, los que ya esta
realizando y los que ya culmino.
3. Piensa en el límite que pondrías en cada columna
para poder mejorar el flujo del trabajo y también
ayudando a mantener el foco en lo que esta trabajando en
ese momento.
4. Describa las normativas que rigen esos procesos
actualmente para evita cualquier retraso a la hora de
su entrega.
5. Mida y mejore a través de los resultados obtenido, cada
vez que use este método efectivo para mantenerse al día
con todos las tareas realizadas y por realizar en su área
de trabajo.

Página. 10
 El método justo a tiempo es una política de mantenimiento
de inventarios y de fabricación de los productos, donde los proveedores
entregan justo lo necesario en el momento preciso para completar
el proceso productivo. Se desarrolló en Japón con el fabricante de
automóviles Toyota. No tardó mucho en verlo extendido en Japón y en
el mundo.

Ventajas
 Reduce los niveles de inventarios necesarios
en todos los pasos de la línea productiva.
 Minimiza pérdidas por causa de suministros
obsoletos.
Desventajas
 Problemas, retrasos y suspensiones por falta de
suministros, que pueden causar retrasos en líneas
productivas he impactar los gastos negativamente.
 Aumenta el costo de cambiar de suministrador.

Para poner en marcha el cesario, cuando es necesario que van a ser efectuadas,
método Just in Time (JIT) se y en la cantidad necesaria. siendo importante la selección
necesitan cinco fases:  Reducir el tiempo de prepara- de proveedores en base a cri-
ción o cambio de máquinas terios logísticos para poder
 Seleccione el equipo del pro- compartir la información, man-
para procesar el material,
yecto e imparta el conocimien- teniendo el compromiso pleno
es recomendable utilizar
to sobre este método, muestre como proveedor, ya que de los
herramientas como SMED
de qué manera impactará mismos depende el éxito
(Cambio rápido de produc-
el cambio y refuerce el com- de aplicar esta metodología.
ción), esto con el fin de que
promiso.
pueda lograr entregas justo en
 Elaborar el análisis costo/ el tiempo establecido, o tam-
beneficio identificando donde bién que pueda eliminar la
va ser aplicado, poniendo acumulación de productos que
en evidencia los problemas aún no tienen fecha estimada
fundamentales. Identificar don- de salida.
de se encuentra estos fallos
 Mantener el sistema de fabri-
utilizando la metodología Kan-
cación en el que a realizado
ban o Andon, siendo herra-
los cambios, en conjunto con
mientas muy efectivas para la
controles estadísticos de los
detección de problemas.
procesos, definiendo el impac-
Encuentre un enfoque simple
to obtenido con el seguimiento
respecto al flujo de material,
desde que se realiza la fabri-
elimine las rutas complejas y
cación hasta el momento en
busque líneas de flujo más
que llega a su punto de des-
directas, logrando cambiar “Deja que el flujo
tino. administre el proceso, no
rápidamente de un proceso a
otro, reduciendo considerable-  Fortalezca la relación cliente- que los administradores
administren el flujo”
mente plazos de fabricación, proveedor, integrándolos y
realizando solo lo que es ne- dando a conocer las mejoras

Página. 11
 Es una técnica de calidad que se aplica con el fin de evitar
errores en la operación de un sistema, algunos autores manejan
el poka-yoke como un sistema a prueba de tontos que garantiza
la seguridad de la maquinaria ante los usuarios, procesos y la
calidad del producto final. Estos dispositivos los introdujo el inge-
niero Shigeo Shingo en la empresa Toyota en la década de 1960,
dentro de lo que se conoce como sistema de producción Toyota.

No aceptes defectos No realizar defectos No pasar defectos a otros

Su significado literal puede considerarse como "evitar errores

Nació el 8 de enero de
inadvertidos"; sin embargo, por muchos años se ha considerado 1909 en Saga,
como "mecanismo a prueba de tontos", una definición poco ortodoxa. Japón. Realizó estu-
dios en la escuela téc-
Poka = Errores imprevistos Yokeru = Acción de evitar nica superior de inge-
nieros, donde conoció
el trabajo hecho por
Ventajas Frederick Taylor. Shi-
geo Shingo fue un in-
Dependiendo del contexto se pueden percibir las ventajas de su implemen- geniero mecánico re-
tación, algunas de las cuales son: conocido por ser uno
de los líderes en las
 Elimina o reduce la posibilidad de cometer errores. prácticas de manufac-
turas en el sistema de
 Contribuye a mejorar la calidad en cada operación del proceso.
producción Toyota
 Proporciona una retroalimentación acerca de los errores del proceso. creo y formalizó el ce-
ro control de calidad,
 Evita errores en el cliente que puedan afectar la calidad de los productos
el cual hace énfasis
o la integridad de las personas. en la aplicación de los
Poka Yoke.
¿Cómo implementarlo?
Diseñar un sistema que impida que los operarios puedan equivocarse,
busque la manera de utilizar formas o colores que diferencien como
debe realizarse el proceso o como debe encajar las piezas.
El mas claro en esta función la conexión USB, que
sigue un solo patrón y es imposible conectarla al
revés. Realice una forma adecuada con una posición
y código de colores que sigan un solo patrón con el
fin de que alguien que no tenga ni idea del tema a tra-
tar, pueda seguir los pasos de una forma adecuada
y exacta.
Shingeo Shingo

Página. 12
 El método de las 5S, se denomina así por la primera letra del nombre que
en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica
de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Inició en Toyota
en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organi-
zados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr
una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

Objetivos específicos

 Mejorar y mantener las condiciones de organiza-

ción, orden y limpieza en el lugar de trabajo.
 A través de un entorno de trabajo ordenado
y limpio, se crean condiciones de seguridad, de
motivación y de eficiencia.
 Eliminar los despilfarros o desperdicios de la
organización.
 Mejorar la calidad de la organización.

¿Cómo implementar 5S?

 Clasifique: Verifique el área donde va
Sakichi y Kiichiro Toyoda, así como el
implementar este método, tomando en cuenta los ingeniero Taiichi Ohno inventaron esta
materiales o equipos que se sitúan en el mismo. metodología, para aumentar el orden y la
 Organice: Ordene su área colocando cada eficiencia del lugar de trabajo con el
objetivo de incidir positivamente en la
equipo en su puesto, indicado en que lugar va productividad empresarial, convirtiéndo-
cada uno y donde debe mantenerse. se así en los padres de este método tan
eficiente.
 Limpie: Mantenga el área con limpieza en su
totalidad antes y después de organizar los imple-
mentos donde esta poniendo en práctica este
método.
 Estandarice: Mantener cada cosa en el área
asignada para así evitar alguna confusión al usarlo.
 Siga mejorando: Realice constantemente la
mejora del lugar donde aplique este método
para así obtener un área de trabajo cómoda con el
fin de mantener mayor productividad y sentirse
Sakichi Toyoda acuñó la frase
cómodo al realizar su labor. “Buenos pensamientos. Buenos produc-
tos”; la cual se convirtió en el detonante de
lo que ahora se conoce como Sistema de
Producción de Toyota.

Página. 13
 Es una metodología de mejora de proce-
sos, centrada en la reducción de la varia-
bilidad de los mismos, reduciendo
o eliminando los defectos en la entrega
de un producto o servicio al cliente,
creada en Motorola por el ingeniero
Bill Smith en la década de los 80.
Principios
 Estructura organizacional
 Centrado en los procesos.
 Enfocado al cliente.
 Metodología para la realización de los
proyectos.
 “Lucha” contra la variación.
Métricas
Variables a través de las cuales se podrá
medir el éxito de un proyecto.
Línea base
Medición del nivel de desempeño del
proceso al iniciar el proyecto.
Estudio R&R
Metodología que permite investigar el
error de un sistema de medición, y ver si
es suficientemente pequeño.
 Repetibilidad: Que tanto de la
variabilidad es causada por el dispositi-
vo de medición.
 Reproducibilidad: Qué tanto de la
variabilidad es causada por diferencias
entre los operadores.

Seis sigma es un proyecto apoyado en una metodología Sigma (σ)

robusta, contando con etapas que deben ser cumplidas Unidad estadística de medición, para defi-
de manera progresiva, enfocando el proyecto a los objetivos nir la desviación estándar de una
pautados y en conjunto con el equipo que elabore el mismo. población, midiendo la variación de
un conjunto de datos y se calcula con la
La meta de Seis sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos
desviación estándar.
por millón de eventos u oportunidades, entendiendo como de-
fecto cualquier evento en que el producto o servicio no logra Nivel sigma (σ)
cumplir los requisitos acordados con el cliente. Indicador de variación el cual correspon-
de a cuantas desviaciones estándar
Seis sigma traba- caben entre los limites de especificación
ja de la mano con del proceso.
el ciclo PHVA
Defectos por millón de oportunidades
(Planificar, Hacer,
(DPMO)
Verificar, Actuar)
pudiendo eliminar Es la medida de la eficiencia de un proce-
procesos impro- so y se calcula con la siguiente fórmula:
ductivos o inefi- DPMO= (1.000.000 x Número de defec-
cientes. tos) / (Número de unidades x Número de
oportunidades).

Página. 14
Como aplicar Seis sigma

Herramientas de apoyo
 Para Definir: Diagramas matri-
1. Clarificar el objetivo del proyecto, la forma de medir su éxito, ciales, Diagramas Pareto,
su alcance y los beneficios potenciales del mismo. Se seleccio- Mapas de procesos.
na el equipo para la aplicación de seis sigma, distribuyendo  Para Medir: Diagramas de flujo,
información de esta herramienta, como también contando Mapas de procesos, Técnicas de
muestreo, AMEF, Nivel sigma
con el apoyo de la alta dirección mostrando la importancia del
y R&r.
proyecto. Especifique el marco del proyecto con todo lo plantea-
 Para Analizar: Mapas de valor,
do, reflejando donde será aplicado y de que manera (objetivos,
Diagramas de flujo, Diagramas
variables, métricas, etc). de recorrido, Análisis de mudas,
2. Entender y cuantificar la magnitud del problema, definiendo Ishikawa, Gráficos de control,
el proceso a un nivel mas detallado, seleccionando la muestra Cpk, AMEF.
y evaluando a fondo las métricas involucradas, estableciendo  Para Mejorar: 5S, Ingeniería de
la línea media, detectando si esta ocasionando perdidas métodos, SMED, TPM, Kanban,
en producción o al cliente. Realice un estudio R&r para detectar Andon.
el problema utilizando una porción del elemento a evaluar, de la  Para controlar: Andon, Capaci-
mano de 2 inspectores (mínimo) y comparar resultados, segui- tación.
do de un DPMO detectando la eficiencia del proceso.
3. Aprobando la calidad de la medición proceda a determinar la
En el año 2011 ISO publicó
línea base de los defectos encontrados, elaborando un estudio las dos primeras normas in-
de capacidad y estabilidad utilizando las cartas de control ade- ternacionales relativas
cuada para el defecto detectado. Los datos obtenidos son sufi- a Seis Sigma, las normas
cientes para que se manifieste la variación de largo plazo del 13053-1:2011 y 13053-
2:2011. Esto convierte a Seis
proceso, su desviación y su inestabilidad en cuanto a la tenden- Sigma en un estándar,
cia central (Línea media). cambiando la forma de tra-
4. En esta etapa se identifica las causas que están influyendo en bajar, y adap-
tándolo a las
los problemas de los defectos encontrados. Elabore una lluvia herramientas
de ideas y un diagrama causa-efecto en conjunto con el equipo principales.
del proyecto, identificando las principales causas e investigar a
fondo, detectando los defectos vitales (Causa raíz).
5. Proponga e implante soluciones que atiendan la causa raíz,
asegurando de corregir o reducir el problema, evaluando todas
las acciones correctivas propuestas a través de corridas confir- Importante
matorias sobre los defectos encontrados.
Seis Sigma cuenta con
6. Diseñe un sistema que mantenga las mejoras logradas en tres un listado amplio de
niveles: proceso, documentación y monitoreo, logrando mante- herramientas que pueden ser
ner controlado el proceso. usadas para la obtención de
datos en el proceso, el uso
7. Realice la medición del proceso y calcule su desviación a fin de
de las mismas depende de la
evaluar si se encuentra entre 6σ. manera en que se
implante este método.

Página. 15
 Es una metodología de mejora que permite asegurar la disponibilidad
y confiabilidad prevista de las operaciones, de los equipos y del sistema,
mediante la aplicación de los conceptos de prevención, cero defectos, cero
accidentes y participación total de las personas, pudiendo efectuarse por parte
del personal de mantenimiento y también de producción.

Se fundamenta sobre seis pilares:

 Mejoras enfocadas.
 Mantenimiento autónomo.
 Mantenimiento planificado.
¿Cómo implementarlo?
Seiichi Nakajima desarrollo el
sistema TPM, ha-
 Mantenimiento de calidad.
ciendo énfasis en
 Educación y entrenamiento. involucrar personal
de producción y
 Seguridad y medio ambiente. mantenimiento en
labores de mante-
nimiento producti-

1. Imparta conocimiento sobre el método Mantenimiento Productivo

Total (TPM) y elabore una evaluación preliminar de la planta,
“Para que un programa de
limpiando las maquinas a fin de dejar sus partes perfectamente TPM se considere efectivo,
visibles, además lubricando y ajustando sus componentes, debe incrementar la fiabili-
reparando defectos conocidos. dad y el estado operacional
de la maquinaria mientras
2. Realizada la limpieza es indispensable que no vuelva a ensuciarse que al mismo tiempo se re-
y caer en el mismo estado. Evitar las causas de la suciedad y el ducen costos de producción”
funcionamiento irregular como fugas de aceite u otras cosas,
y busque la manera de reducir el tiempo que se necesita para Mantenimiento Predictivo
estas dos funciones básicas (limpiar y lubricar). Consiste en intervenir el
3. Trabaje en equipo de la mano de su personal, lleve a cabo las equipo antes de que falle,
tareas de limpieza, lubricación y ajustes menores de los mediante la estadística de
predicción de la falla.
componentes, siempre buscando que se realicen en el menor
tiempo posible evitando retrasos en la producción. Ventajas
4. Aplique el mantenimiento predictivo, procediendo al análisis  Detecta fallas en etapas
de criticidad y definiendo objetivos he impactos financiero iniciales, contando con tiem-
que pretende lograr mediante el estudio estadístico de fallas po para planificar acciones
por mantenimiento correctivo y el sugerido en mantenimiento correctivas.
preventivo, generando la probabilidad de recurrencia en falla. Este  Permite operar la maquina
estudio debe actualizarse periódicamente. en su máxima capacidad.
5. Elabore listas de chequeo de las maquinas revisadas por
los propios operarios, aplicando un mantenimiento preventivo
y predictivo periódico por el personal que opera la misma.
6. Elabore procedimientos estándar para la limpieza, inspección,
y mantenimiento, reflejando las actividades por el personal
de mantenimiento y producción, desarrollando una cultura hacia
la mejora continua en toda la empresa.

Página. 16
En español se puede traducir como fabricación esbelta, fabricación ajustada, fabricación ágil, pero
lo más común es el término Lean Manufacturing. La filosofía busca la forma de mejorar y optimizar el
sistema de producción, tratando de eliminar o reducir todas las actividades que no añadan valor dentro
en el proceso de producción.

La clave del éxito de la metodología lean manufactu-

ring es la colaboración y comunicación plena
de todos los niveles de la empresa: directivos, mandos
intermedios y operarios. Esta cultura tiende a encontrar
la forma de aplicar mejoras continuas utilizando los
mínimos recursos, eliminando el despilfarro, mejorando
la calidad y reduciendo tiempos de producción
y los costos.

Principios
 Hacerlo bien a la primera: cero defectos, esto se debe conse-
El concepto Lean Manufac-
guir con la detección de los problemas y su solución en el origen. turing tiene origen a partir
 Minimizar el derroche: excluyendo las actividades que no de 1990, pero no es una
agregan valor al producto. metodología nueva ya que
deriva de "Toyota Produc-
 Mejora continua: teniendo como axioma el poder garantizar tion System", el cual a su
la calidad del producto o servicio, tratar continuamente de aumentar vez, tiene sus orígenes en
la productividad, y la reducción de costos. los postulados de Eli Whit-
ney, Henry Ford, Frederick
 Flexibilidad: tener la capacidad de poder fabricar variedad de W. Taylor y con una gran
códigos de productos diferentes y en cantidades diferentes. influencia Taichi Ohno. Lo-
grando su objetivo siento
¿Cómo implementarlo? así este método un modelo
de gestión enfocado a la
1. Defina el valor del producto ya que el mismo es lo que satisface creación de flujo para po-
las necesidades del cliente. der estregar el máximo va-
2. Identifique el flujo de valor del proceso, entendiendo cuando, como lor para los clientes, utili-
zando los mínimos
y porque se genera el valor. recursos necesarios, es
3. Elimine el MUDA, de forma sistemática el desperdicio y cualquier decir ajustados.
actividad que consuma recursos y no aporte valor para el cliente
debe ser eliminado
4. Al ser eliminado el MUDA haga fluir las actividades de forma
continua, sin interrupciones, olvidando el enfoque de trabajo
por grandes lotes y enfocarse unidad por unidad hasta ajustarse
a la demanda de forma flexible.
5. Equilibre las fases del proceso y mantenga estos pasos, con
el fin de eliminar los despilfarros y crear procesos brillantes.

Página. 17
 Es un método de reducción de desperdicios y sus siglas en ingles signifi-
can: cambio de troqueles en menos de diez minutos, por el cual
es un sistema productivo que basa en asegurar un tiempo de cambio de
herramienta de un solo dígito de minutos. Este concepto introduce la idea
de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proce-
so debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase “single minute”.

Tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan

a máquina parada, fuera de las horas de producción.

Tipos de ajustes Tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan

o puede realizarse con la máquina en marcha, o sea durante
el periodo de producción.

Este método se desarrolla en cuatro etapas las cuales son:

 Ajustes internos y externos: Se considera una fase preliminar y es necesario estudiar

en detalle las condiciones reales de la máquina tanto internas como externas.
 Separación de los ajustes: Distinguir entre los ajustes y saber el momento en que se tiene que
ejecutar cada una estando la máquina operando o parada.
 Transformación de ajustes internos en externos: Es fundamental realizar un detallado listado
cronológico de las operaciones que se realizan durante la máquina parada. Para ello es preferible
el seguimiento de las operaciones en por lo menos 10 lotes distintos.
 Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste: Su objetivo es reducir
al mínimo el tiempo de ajustes, para esto debemos utilizar el estudio realizado para determinar
el tiempo estipulado en realización de esos procesos y no causar ningún problema en la producción.

Página. 18
 Auditoría
Proceso sistemático, independiente
y documentado para
obtener evidencia objetiva
y evaluarla objetivamente para
determinar en qué medida se cum-
plen los criterios de auditoría.

Auditoría Interna Auditoría Externa

Pueden ser llamada como audito- Incluyen lo que se denomina audito-
ria de primera parte y son rias de segunda y tercera parte,
realizadas por o en nombre de siendo las que llevan a cabo por
la propia organización, para la re- parte de interés en la organización
visión por la dirección y otros fines y las que se realizan por organiza-
internos que estén presente. ciones auditoras externas.

Beneficios Términos
Auditoría Interna Criterios de auditoría
 Asesora a los diferentes niveles en Grupo de políticas, procedimientos
el cumplimiento efectivo de sus respon- o requisitos usados como referencia
sabilidades por medio de visitas y contra los cuales se compara
a diferentes áreas de la organización. la evidencia de auditoría.
 Previene y anticipa los futuros proble-
mas, brindando soluciones oportunas.
Evidencia de auditoría
 Mejora la administración del riesgo Registros, declaraciones de hechos
y asegura la calidad, promoviendo o cualquier otra información que
la mejora continua. son pertinentes para los criterios
 Asegura el cumplimento de normas, de auditorias.
políticas y reglamentos vigentes. Hallazgo de la auditoria
Auditoria Externa Resultados de contrastar la evidencia
de la auditoria recopilada frente a los
 Cuenta con independencia por no tener criterios de auditoria.
afinidad con el auditado.
 Brinda confiabilidad en los controles es- Plan de auditoria
tablecidos al interior de la organización. Descripción de las actividades
 Reducen los riesgos que se puedan y de los detalles acordados de una
presentar por concepto de posibles auditoría.
accidentes, fraudes u otras situaciones,
que puedan afectar negativamente Alcance de auditoría
a la empresa. Es una descripción de las
 Evalúa los objetivos y políticas estableci- ubicaciones, las unidades de la
dos, efectuando seguimiento a su organización, las actividades
cumplimiento. y los procesos, así como el
periodo de tiempo cubierto.

Página. 19
 Como implementar una auditoría Alcance de una auditoria
Generalmente incluye ubicación,
1. funciones, unidades organizati-
vas y procesos, así como el
Establezca su programa de auditoría en el periodo que determine necesa-
periodo de tiempo cubierto.
rio apuntando a los propósitos específicos describiendo en el plan detalla-
damente las actividades acordadas en la auditoría en conjunto con las Principios de auditoria
fechas pautadas. Logre la aprobación del plan ya estructurado y divulgue
el mismo con su equipo auditor seleccionado, esto con el fin de llevar una  Integridad.
auditoría organizada. Por consiguiente procesada al contacto inicial con  Cuidado profesional.
el auditado.  Confidencialidad.
 Independencia.
 Enfoque basado en evidencia.
 Enfoque basado en riesgo.
Programa de auditoria
2.
 Objetivos.
 Riesgos y oportunidades.
 Alcance de auditoría.
 Cronograma de auditoría.
 Método a ser empleado.
Realice la búsqueda de normativas que aplica-
 Selección de miembros.
bles en la auditoría, proceda a una revisión de la
normativa legal aplicable comprendiendo al audi-  Herramienta.
tado y sus procesos, asegurándose que se cum- ¿Como aplicar el enfoque
pla con la legislación que aplique. Prepare el
ISO basado en riesgos?
material de apoyo y tenga una lista de chequeo
que lo acompañará a la hora de la realización de 19011
Auditor  Establezca el contexto:
la auditoría, seleccione el equipo auditor y defina
Entienda a la organización y su
las tareas a cumplir, asignando los roles y de
contexto, entendiendo las nece-
que se encargará cada persona en el proceso.
sidades y expectativas de las
Proceda a la entrega de documentos correspon-
partes interesadas.
dientes de acuerdo a cada rol asignado.
 Identifica el riesgo: Seleccio-
ne un proceso adecuado para
identificar el riesgo y para la
calidad del proceso, identifican-
do y enumerando los riesgos.
 Análisis del riesgo cualitativo
y evaluación del riesgo:
3. Tenga disponibilidad de la infor-
mación sobre probabilidades
y consecuencias de un riesgo,
evaluando la efectividad de
los procesos, determinando la
consecuencia y el impacto.
Proceda a elaborar la reunión inicial con lista de asistencia y explique en la
misma la naturaleza de la auditoría, confirme la disponibilidad de la audito-  Tratamiento de riesgos:
ría, aclara las dudas, informe sobre la reunión de cierre y como será tratado Aplique opciones para tratar el
los hallazgos y el tratamiento a seguir en caso de quejas y reclamos. Elabo- riesgo, evitándolo, cambiando
re el acta de apertura y presente el equipo auditor, confirmando y aproban- la probabilidad de que suceda
do el plan de auditoría. Desarrolle las actividades pautadas, realice la visita y obteniendo soluciones.
y cumpla con las entrevistas, revisión de documento y observación directa  Seguimiento y revisión:
del área auditada, definiendo los hallazgos a raíz de los criterios versus Monitorice el proceso para
las evidencias, encontrando los puntos fuertes, puntos débiles, riesgos cada riesgo.
y oportunidades de mejora. Defina la reunión de cierre formalmente,
mostrando el panorama general de la visita, presentado los hallazgos,
conclusiones, debilidades y eventos puntuales encontrados en el proceso. https://www.isotools.cl

Página. 20
4.

Se procede a la elaboración del informe de auditoria llevando una adecuada ¿Cómo declarar una
documentación de las no conformidades detectadas teniendo aspectos
importantes como las evidencias que soporten los hallazgos y en función de los No conformidad?
criterios de auditoría a describir los requisitos cumplidos, también detalladamente
ABC para la declaración de
describir las no conformidades detectadas en el proceso. Importante declarar
No conformidad:
la no conformidad en conjunto con su ABC evitando palabras imprecisas,
que puedan llevar alguna confusión a la hora de leer el informe, tales como: A Declarar el requisito
 Algunos, bastantes, demasiados, pocos en ocasiones. que se incumple y explicar
 En el futuro, en el pasado, hace unos días. (Cuando corresponda).
 Nadie, ninguno, siempre todos.
Incluya información precisa como #lote, nombre y código de procedimiento
B Hacer referencia a la
evidencia objetiva.
C
y registros, fechas, lugares, equipos, entre otros. Distribuya el informe en conjun-
to con el equipo evitando lo antes mencionado, que se mantenga de manera Hacer referencia al
impecable y entendible para todo los que va ser distribuido. requisito.

5.

Inicie con el levantamiento de acciones correctivas teniendo en cuenta

que la persona a cargo de la corrección de las no conformidades debe informar
al auditor del progreso de las acciones implantadas, llevando un seguimiento
periódico al cumplimiento de esas actividades. La tarea del auditor se limita
a validar los planes de acciones correctivas implantados por lo tanto, es impor-
tante realizar el seguimiento del cierre de esas brechas, proceda al cierre
de las acciones, teniendo presente que no es de manera obligatoria que todas
las acciones correctivas planteadas sean ejecutadas de modo inmediato,
ya que alguna pueden llevar un tiempo prolongado de preparación. Las acciones
deben ser coherentes, prácticas, preventivas, perdurables y efectivas.

Informe estadístico y tendencia de auditorías

Indicador Fórmula Meta Seguimiento
Es importante resaltar y mantener presente los siguientes
puntos: Cumplimiento Numero de auditorías realizadas / 100% Trimestral
del plan de totales de auditorías planeadas
auditoría
 Presentar resultados de los indicadores del proceso Seguimiento Número de seguimientos realiza- 100% Semestral
de auditoría. a planes de dos / totales de seguimientos defini-
acción dos
 Frecuencia: por lo menos una vez al año, según
la necesidad. Presentación 15 días hábiles posterior a la valida- 100% Trimestral
oportuna de ción de resultados
 Recomendaciones y sugerencias para el próximo informes
periodo.
Efectividad de Acciones efectivas / acciones totales 100% Trimestral
acciones

Tips:
Qué no debemos hacer Qué debemos hacer
 Hacer más de una pregunta o preguntas vagas, negativas  Preguntar a diversos miembros de la organización.
o en cascada.  Solicitar evidencias y realizar un muestreo representativo.
 Conformarse con sospechas.  Prestar atención al auditado y vigilar el tiempo.
 No controlar el tiempo.  Dejar responder al auditado.
 Discutir o interrumpir el habla del auditado.  Centrar al auditado en caso que se desvié de la
 Buscar sistemáticamente el fallo. pregunta y agradecer la colaboración.

Página. 21
Son gráficos que sirven para poder analizar el comportamientos de los diferentes procesos y poder
prever posibles fallos de producción mediante métodos estadísticos. Estas se utilizan en la mayoría de
los procesos industriales obteniendo resultados precisos he influyentes.

Tipos de cartas de control Como se construye el gráfico

Existen dos tipos generales de cartas de control:
 Se selecciona la variable.
 Cartas de control para variables: Se utiliza para controlar
 Se define el marco de mues-
y analizar un proceso en el cual la característica de
treo y el método de selección.
calidad que se esta midiendo asume valores continuos, tales
 Se determina el numero de
como longitud, peso y temperatura (Tipos: Promedio - Rango,
Promedio - Desviación estándar, Rango movible). subgrupos o muestras.
 Se determina el tamaño del
 Cartas de control para atributos: Diagramas que
se aplican al monitoreo de características de calidad del tipo subgrupo o muestra.
“pasa o no pasa”, o donde se cuenta el número  Se recolectan los datos.
de no conformidades que tienen los productos analizados  Se calculan los límites de
(Tipos: Defectuosos, no defectuosos). control.
 Se construye el diagrama.
Estructura de los gráficos

Contienen una “Línea Central” (LC), una línea

superior que marca el “Limite Superior de
Control” (LSC), y una línea inferior que marca el
“Limite Inferior de Control” (LIL). Los puntos
contienen información sobre las lecturas hechas;
pueden ser promedios de grupos de lecturas, sus
rangos, o bien las lecturas individuales mismas.
Los límites de control marcan el intervalo de con-
fianza en el cual se espera que caigan los puntos.

Las cartas de control sirven para:

W.A Shewart
 Estandarizar el proceso, verificando si es estable. (Físico, Ingeniero
y Estadístico)
 Determinar el estado de control de un proceso en el tiempo. fue el primero en
 Indica si un proceso ha mejorado o ha empeorado. proponer en 1924,
un grafico de con-
 Permite identificar las fuentes de variación de un proceso. trol con el fin de
 Sirve como una herramienta de detección de problemas. eliminar una varia-
ción anormal.

https://historia-biografia.com/walter-a-shewhart

Página. 22
Se cuenta con información sumamente amplia al mencionar Cartas de Control, a continuación
mostraremos con brevedad otros tipos de cartas, el cual su uso es fundamental a través de las
metodología en que aplique, pudiendo encontrar mayor información de las mismas en las páginas
correspondientes al pie de cada contenido.

Cartas CUSUM

El gráfico de sumas acumuladas (CUSUM) se presenta

como una alternativa al gráfico de Stewart. Incorpora
directamente toda la información representando las sumas
acumuladas de las desviaciones de los valores muéstrales
respecto de un valor objetivo.

https://prezi.com/z0gr18mpb_44/cartas-de-control-de-suma-acumulada-cusum

Cartas EWMA

Carta en la que se grafica la suma ponderada de las

medias de los subgrupos observados hasta el tiempo
de inspección, que asigna pesos decrecientes a las
medias anteriores, esta carta tiene un desempeño muy
parecido a la CUSUM en la detección de pequeños
cambios de nivel del proceso, con la ventaja de que
es mas fácil de construir.

https://prezi.com/7c4wkhitd-cp/cartas-de-control-ewma/

Cartas ARIMA

ARIMA significa Modelos Autorregresivos Integrados

de Medias Móviles, el cual sirve para describir datos auto
correlacionados siendo los Autorregresivos o AR.
Los parámetros del modelo, son constantes desconocidas
que es necesario estimar de los propios datos, teniendo
una distribución normal con media cero y desviación
estándar, llamando a los errores “ruido blanco”.

http://www.minitab.com/es-mx/Published-Articles/ARIMA--C%C3%B3mo-
evitar-la-%E2%80%9Cmentalidad-de-reba%C3%B1o%E2%80%9D-cuando-se
analizan-los-datos-de-las-series-de-tiempo/

Página. 23
 Capacidad del proceso (CP) Índice de capacidad del proceso (CPK)

La capacidad de proceso es el grado de Es la habilidad real del proceso. Este índice

aptitud que tiene un proceso para cumplir
las especificaciones técnicas deseadas, es
decir, que se encuentra dentro de los límites
de tolerancia establecidos. Para evaluar la
capacidad de un proceso es necesario
contar con suficientes muestras y su cálculo
se encuadra dentro del estudio estadístico.
mide si el proceso es capaz de cumplir
con los requerimientos del cliente y si esta
cerca del centro de las especificaciones.
Se le llama real porque es lo máximo que
el proceso esta dando en las condiciones
que se encuentra actualmente.

Para considerar que un producto sea de calidad, las mediciones Terminologías

de sus características deben ser igual a su valor ideal, sin embargo, Cp: Capacidad de Procesos.
al conocer que la variabilidad es una característica de todo proceso
Cpk: Índice capacidad del
estas mediciones deben al menos estar dentro de cierta especifica- proceso.
ción inferior o superior. La medida de la capacidad potencial
LST: Límite superior de la
del proceso para cumplir tales especificaciones de calidad
tolerancia.
nos la proporciona el índice de capacidad del proceso.
LIT: Límite inferior de la
tolerancia.

Valores del Cp y sus interpretaciones σ: Desviación típica (Sigma).

Valor del Cp Clase de proceso Decisión

Cp > 2 Clase Mundial Tiene calidad seis sigma.

1.33 ≤ Cp ≤ 2 1 Mas que adecuado.

1 ≤ Cp < 1.33 2 Adecuado para el trabajo, pero requiere de un control

estricto conforme el Cp, se acerca a uno.

0.67 ≤ Cp < 1 3 No adecuado para el trabajo. Un análisis del proceso

es necesario, requiriendo modificaciones serias para
alcanzar calidad satisfactoria.

Cp < 0.67 4 No adecuado para el trabajo. Requiere de modificaciones

serias.

Fuente: http://gestiondelaproduccionindustriall.blogspot.com/2014/04/capacidad-del-procesos-cp-cpk.html

Página. 24
 Como aplicar Cp y CpK
 Para que el proceso sea considerado potencialmente Cp y Cpk
capaz de cumplir con especificaciones, requiere que Cp y Cpk se definen de la siguiente manera:
la variación real siempre sea menor que la variación
tolerada, es decir, lo deseable es que el índice Cp sea
mayor que 1, si el valor del índice Cp es menor que Donde σ representa la desviación estándar
1, es una evidencia de que no cumple las especificacio- del proceso, mientras que ES y EL son las
nes. Seleccione las características críticas de calidad, especificaciones superior e inferior para la
siendo necesario que los factores seleccionados característica de calidad.
puedan ser medidos numéricamente y los criterios para
decidir que características de calidad son críticas y cua-
les tienen que ver con funcionalidad, calidad y costo.
 Aplique un sistema para la recolección de datos de
manera que tenga al menos 100 datos para cada factor
crítico que se quiera controlar. Al tener los datos
chequee el requisito de normalidad construyendo
un histograma y lograr tener una idea preliminar
de la distribución que tienen los datos.
 Establezca control sobre el proceso, manteniéndolo
solamente si se ve afectado por causas comunes de
variación, siendo primordial mantener un proceso
dentro de control para determinar su capacidad. Relación ente Cp Y Cpk

 Analice los datos del proceso, en este caso calculando

los índices de capacidad, la media y la desviación
estándar con datos que ya fueron obtenidos en el
proceso. Aplique análisis a las fuentes de variación,
conociendo los factores que están afectando la
variación natural y el promedio del proceso, para poder
conocer si el proceso es capaz.
 Establezca un sistema de monitoreo del proceso,
al culminar los estudios y determinar que el proceso es
capaz, monitoreando y verificando su funcionamiento
dentro de las especificaciones de calidad.

Importante
Cp nos dice que tan capaz es un proceso (Repetibilidad de
los datos sin importar que tan lejos es la media de esos da-
tos respecto al punto medio de la tolerancia).
El Cpk es la habilidad del proceso, por el cual se usa solo si
es necesario, para determinar que ningún dato se sale de la
tolerancia.

Página. 25
 ¿Qué es?
Término japonés que indica los esfuerzos
que no agregan valor, defectos,
excesos y el diseño pobre, siendo sus
siglas significado de desperdicio.
¿Quién creo MUDA?
Taiichi Ohno inicio la creación de muda
y de la mano de Shigeo Shingo, llamando
mucha la atención, ya que lleva a la re-
ducción de residuos en una forma efectiva
y aumenta el proceso con su creación.
¿Cómo aplicar?
Elimine las tareas que lleven exceso de
trabajo innecesario, es decir, todo
actividad que sea justa, completa sin
necesidad de sobrepasar los límites
para no perder ningún implemento
importante o perder los mismo.

¿Qué es? ¿Cómo aplicar?

Sistema que se utiliza para alertar
problemas en procesos de producción
de alguna máquina automatizada,
dando capacidad de detener la produc-
ción, encontrar el defecto y continuar
cuando se soluciona.
¿Quién creo ANDON?
Taiichi Ohno influyó enormemente en
este sistema, creado y aplicado en
Toyota y que arroje el error en la parte
exacta y no continuar hasta que se
resuelva el mismo.
Siendo un sistema de control visual,
coloque un tabla que arroje los
resultados de cada trabajador o al nivel
colectivo a la hora de su producción,
no necesariamente tiene que enfocarse
en que arroje el error de la maquinaria,
sin embargo, es sumamente eficiente
de las dos maneras que las aplique
porque motiva al trabajador a ver
lo que lleva y saber si ya se cumplió
la meta o se supero.

¿Qué es? expresión benchmarking competitivo en la discusión

Técnica de gestión que sobre la inmensa diferencia que Xerox había identifica-
consiste en tomar como do entre el desempeño de la empresa y de sus compe-
referencia los mejores tidores.
aspectos o prácticas de ¿Cómo aplicar?
otras empresas, ya sean Identifique el área a mejorar, estudie la estructura
competidoras directas o modelo, defina que indicadores se van a medir,
pertenecientes a otro sector y adaptarlos a la propia recopilar datos, analizar y fijar las metas de la práctica
empresa agregándoles mejoras. que estructure y aplicarla dentro de la estructura
¿Quién creo Benchmarking? funcional existente, para así al final medir sus resulta-
En 1982, en una de la Corporación Xerox se utilizó la dos y realizar mejora continua.

¿Qué es? con sus propias palabras.

Procedimiento de una investigación  Cerradas: Debe elegir entre las
descriptiva en el que se recopila
datos por medio de un cuestionario,
sin modificar el entorno ni el fenó-
meno donde se recoge la informa-
ción, para mejorar el evento estudia-
do.
¿Cómo aplicar?
Defina objetivos, aplique preguntas
y obtenga resultados para analizar
los datos. Al redactar una encuesta
el objetivo es obtener determinada  Elección múltiple: Se utiliza
información, para ello es importante
utilizar tipos de preguntas adecua-
das en cada caso.
Tipos de preguntas
 Abierta: Son las que deben ser
contestadas por el encuestado
opciones establecidas. A su vez
se dividen en:
Dicotómicas: Se responden
con un Sí o un No en su defec-
to No sabe, No contesta o No
responde.
Politómicas: Presentan va-
rias alternativas para elegir la
mas conveniente.
cuando las opciones de respues-
tas no son excluyentes entre si.
 Escala: Evalúan el grado de
intensidad de una variable, como:
 Numérica: Se evalúa numéri-
camente con escalas de 1 a 10
o de 1 a 5.
 Nominal: Se evalúa con fra-
ses (Me gusto mucho, me gus-
to, no me gustó, no me gusto
nada) siendo una opción de
respuesta por fila.
 Likert: Miden varias variables
relacionadas entre si con fra-
ses para resultados positivos
(De acuerdo, algo de acuerdo),
y negativos ( En desacuerdo,
muy en desacuerdo).

Página. 26
 ¿Que es?
Es una técnica para registrar tiempos y ritmos de
trabajo correspondientes a los elementos de una tarea
definida, obteniendo el tiempo de ejecución preestable-
cido.
¿Quien creo el Estudio de Tiempo?
Inicio en Francia con estudios realizados por Perronet
acerca de la fabricación de alfileres, pero no fue sino
hasta finales del siglo XIX que Taylor difundió
y conoció esta técnica basado en que cada trabajo
debía tener un estándar de tiempo.
¿Cómo aplicar?
ESTUDIO DE TIEMPO
Existen dos métodos:
estudio de tiempo continuo
y el de regreso a cero, siendo el
continuo dejar correr el cronome-
tro mientras dura el estudio y el
de regreso a cero se lee la deter-
minación de cada elemento y
luego se regresa a cero de inme-
diato, así sucesivamente durante todo el estudio, ob-
servando el tiempo de la actividad.

¿Qué es ? interactivo de grupo no estructurado que generaba

TORMENTA DE IDEAS
Es una herramienta de
trabajo grupal que facilita el
surgimiento de nuevas
ideas sobre un tema o pro-
blema determinado siendo
también una técnica de gru-
po para generar ideas origi-
nales en un ambiente informal que permite la mejora.
¿Quién creo la Tormenta de Ideas ?
Ideada en el año 1919 por Alex Faickney Osborn,
su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso
más y mejores ideas que las que podían producir
trabajando de forma independiente.
¿Cómo aplicarla?
Realice una sesión con la explicación de la tarea y sus
objetivos asegurando que no haya duda sobre
el mismo, tome opiniones he ideas compartidas por
el grupo, esto con el fin de contar con una cantidad
extensa de ideas que se puedan elegir y mejorar las
mas resaltantes, para evaluarlas profundamente
y aplicarla en el área antes mencionada en la sesión,
obteniendo mejoras sugeridas por el grupo.

¿Qué es? el fin de hacer llegar sugerencias de me- BUZON DE SUGERENCIAS

Instrumento puesto a disposición para
hacer llegar observaciones que sean
convenientes.
¿Cómo aplicar?
Coloque un buzón en áreas que se
encuentren a disposición de su organiza-
ción y que no requiera una actuación
concreta de la administración, esto con
jora sobre el funcionamiento del área,
proceso, sistema u otro, siendo una
herramienta práctica para tomar
acciones correctivas en su organización
de la mano con sus empleados, teniendo
en cuenta que esta herramienta
no es recomendada para realizar
reclamos ni atender quejas.

ATENCION DE QUEJAS, ¿Qué es? agradecer que se manifestó la queja

RECLAMOS Y RECHAZOS Es una oportunidad para conocer la y manejando la manera en que
insatisfacción del cliente o de su
personal en servicios que según su
criterio están mal aplicados.
¿Cómo aplicar?
Reciba las quejas como una oportunidad
para mejorar, siguiendo la frase
“El cliente siempre tiene la razón”.
Cuanto mas rápida sea la respuesta para
la solución de su problema, mayor será
la satisfacción por el trato recibido,
contando con una escucha activa,
Página. 27
se manifestó, ya que puede ser de
manera presencial o vía telefónica,
siendo completamente diferente la forma
de llevar el trato en esas instancias.
Otorgue recursos a su personal para
el manejo de quejas he investigue las
causas, para que elabore y ejecute
un plan de acciones correctivas
y preventivas
Los planes de incentivos, son conocidos como planes de incentivos por desempeño, motivan
a los empleados a superar las expectativas y hacer crecer el negocio. Estos planes promueven
el comportamiento excepcional durante un período específico. Además, atraen empleados potenciales
a una organización y fomentan la lealtad a la compañía.

El sistema fue creado por Frederick Taylor a finales del siglo XIX
y principios del XX y tenia la convicción de que los empleados podrían
aplicar un mayor esfuerzo si se les pagaba un incentivo financiero basado
en las unidades que producían. El sistema fue seguido por lideres como
en el campo como Gantt, Emerson, Halsey, Rowan y Bedaux.

Incentivos económicos

Realice un pago a sus trabajadores que pueda ser en bonos, salario,

oportunidades de progreso. Tenemos como propósito de esto motivar
a los trabajadores a cumplir sus objetivos y destacar en su labor en
periodos determinados. Tales como viajes, regalos, equipos, por logro de
metas y así poder ver el desenvolvimiento y superación del grupo.

Incentivos no económicos

El apoyo a la comodidad y seguridad de sus trabajadores, tales como

guardería, asistencia médica y odontológica, comedor, entre otros,
que brinde seguridad y bienestar siendo medio de que dedique todo
su esfuerzo y atención a sus tareas y responsabilidades.

Podemos vincular la mejora continua con el plan de incentivos porque logramos que nuestros trabaja-
dores alcancen mayor desempeño al nivel laboral, exigiéndose mas por su trabajo y obteniendo
un nivel competitivo bastante alto pero sin olvidar los valores, siendo competencias sanas con fines
de mejora al nivel personal y laboral.

I mpulsa el trabajo en equipo y mejora el ambiente laboral.

N ecesarias para abrir mentes y explotar el potencial.
C ambia la perspectiva del trabajo rutinario.
E nvuelve al trabajador a querer mantener su eficiencia.
N o siempre ocasiona gastos.
T entativas maneras de aumentar la productividad.
I nstar a cambiar tu manera de trabajo y mejorarla.
V er los mas destacados a la hora de motivarlos.
O casiona mejora continua & rápidos resultados positivos.

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Logramos concretar que la mejora continua es un principio que tiene como
objetivo buscar formas de mejora en cualquier campo y se pretende utilizar
como parte de un ritmo de vida para así satisfacer al cliente y los empleados
en conjunto. Es importante que se establezcan estos métodos y un sistema
de gestión para la calidad que este claramente orientado a los procesos y la mejora
continua. Mantener un enfoque basado en mejora continua servirá para reorientar
las acciones que se vienen haciendo y permitirá evidenciar los beneficios del sistema
que se verán reflejados en los estados financieros y en el proceso de la empresa.

 Norma ISO 9001:2015 Sistemas de Gestión de la Calidad.

 Norma ISO 19011:2018 Directrices para Auditorias.
 https://deming.org/.
 http://www.leanroots.com/wordpress/2017/10/11/capacidad-del-proceso-cp-cpk-cpm-cpkm/
 https://www.ssmi-europe.com.
 https://www.isotools.org
 http://www.leansolutions.com
 Humberto Gutiérrez Pulido y Román de la Vara Salazar, Control estadístico de la Calidad y Seis
Sigma, 3era edición, Editorial Mc Graw Hill, 2013.
 Publicado por Grupo de Acción de Industria Automotriz (AIAG), Análisis de Modos y Efectos
de Fallas potenciales Manual de Referencia, 4ta Edición, Junio 2008.
 Publicado por Instituto Superior de Postgrados y Desarrollo Empresarial (ISDE), Seis Sigma Básico Ingeniero
de Calidad Certificado.

Gestión de Proveedores
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