Diseño empresarial

Administración de
Pequeños Negocios
MÓDULO III: DISEÑO EMPRESARIAL
DATOS DEL ALUMNO
Nombre:
Plantel:
Grupo: Turno: Teléfono:
Quinto semestre AGOSTO DE 2022

Mtra. Marina del Pilar Ávila Olmeda
GOBERNADORA DEL ESTADO DE BAJA CALIFORNIA
Gerardo Arturo Solís Benavides
SECRETARIO DE EDUCACIÓN DEL ESTADO DE BAJA CALIFORNIA
Álvaro Mayoral Miranda
SUBSECRETARIO DE EDUCACIÓN MEDIA SUPERIOR, SUPERIOR E INVESTIGACIÓN
Juan Eugenio Carpio Ascencio
DIRECTOR GENERAL DEL CBBC
Omar Mayoral Sarmiento
DIRECTOR DE PLANEACIÓN ACADÉMICA DEL CBBC
PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PEQUEÑOS NEGOCIOS

Módulo III: Manejo de recursos, registro y cobro de mercancías
Edición, agosto de 2013 (RIEMS)

Diseñado por: Ailil Salahaw Santillana Moga
José Mauricio Duarte Prado
Edición, agosto de 2014 (RIEMS)

Actualizado por: Ailil Salahaw Santillana Moga
José Mauricio Duarte Prado
ADMINISTRACIÓN DE PEQUEÑOS NEGOCIOS

Módulo III: Diseño empresarial
Edición, agosto de 2019 (NME)

Actualizado por: Laura Yaneth Ley Uribe
Margarita Castillo González
Denisse Fernández Humanes
Edición, agosto de 2020 (MEPEO)

Actualizado por: Laura Yaneth Ley Uribe
Gladys Patricia López Castro
Denisse Fernández Humanes
Reimpresión, agosto de 2022
En la revisión del presente material, participaron:

JEFE DEL DEPARTAMENTO DE ACTIVIDADES EDUCATIVAS
Javier Humberto Yescas Parra
PROGRAMA DE DESARROLLO EDUCATIVO

Gerardo Enríquez Niebla
Diana Castillo Ceceña
La presente edición es propiedad del

Colegio de Bachilleres del Estado de Baja California.
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra.
Este material fue elaborado bajo la coordinación y supervisión de la

Dirección de Planeación Académica del Colegio de Bachilleres del Estado de Baja California.
Blvd. Anáhuac #936, Centro Cívico, Mexicali, B.C., México
www.cobachbc.edu.mx
Índice
Presentación
Competencias Genéricas
Competencias Profesionales Básicas
Enfoque de la capacitación
Propósito del módulo
Ubicación de la capacitación
Mapa de la capacitación
SUBMÓDULO 1: MANUAL ORGANIZACIONAL 11
SUBMÓDULO 2: RECURSOS HUMANOS 75
SUBMÓDULO 3: CULTURA ORGANIZACIONAL 135

Presentación
Con la puesta en marcha del Modelo Educativo para la Educación Obligatoria (MEPEO) (SEP,
2017), se realizó una reestructuración de los programas de estudio de primero a sexto semes-
tre por lo que fue necesario realizar una adecuación de los materiales didácticos de apoyo
para los estudiantes y docentes.
preceptos educativos que caracterizaron la Reforma Integral de la Educación Media Superior

-
El Modelo educativo 2016 reorganiza los principales componentes del sistema educativo
nacional para que los estudiantes logren los aprendizajes que el siglo XXI exige y pue-
dan formarse integralmente... En este sentido, el planteamiento pedagógico -es decir, la
organización y los procesos que tienen lugar en la escuela, las prácticas pedagógicas en
el aula y el currículum- constituyen el corazón del modelo.
se aprende. Se propone ensanchar y hacer más sólidos el entendimiento y la compren-

sión de los principios fundamentales, así como de las relaciones que los contenidos ge-
y hoy ocupa demasiado espacio en la enseñanza. El desarrollo de las capacidades de

pensamiento crítico, análisis, razonamiento lógico y argumentación son indispensables
para un aprendizaje profundo que permita trasladarlo a diversas situaciones para re-
solver nuevos problemas. Los aprendizajes adquieren sentido cuando verdaderamente
contribuyen al pleno desarrollo personal y de los individuos. (SEP, 2016: 15-18).
En este sentido, todas las Guías de Actividades del Alumno para el Desarrollo de Competen-
cias de las diferentes asignaturas de los Componentes de Formación Básica y Propedéutica
así como de las Guías de Aprendizaje de los distintos módulos del Componente de Formación
para el Trabajo, fueron adecuadas a los lineamientos pedagógicos antes citados y a los nue-
vos programas de estudio emanados del MEPEO.
estudiantes de contar con materiales didácticos para el óptimo desarrollo de los programas de
estudio de las asignaturas que comprende el Plan de Estudios Vigente. Cabe subrayar que,
dichos materiales son producto de la participación de docentes de la Institución, en los cuales
han manifestado su experiencia, conocimientos y compromiso en pro de la formación de los
jóvenes bachilleres.
Es necesario hacer énfasis que la guía no debe ser tomada como la única herramienta de
trabajo y fuente de investigación, ya que es imprescindible que los estudiantes lleven a cabo
material audiovisual, páginas web, bases de datos, entre otros recursos didácticos que apo-
yen su formación y aprendizaje.
COMPETENCIAS GENÉRICAS
SE AUTODETERMINA Y CUIDA DE SÍ
1. Se conoce y valora a sí mismo y aborda problemas y retos teniendo en cuenta los objetivos que persigue.
CG1.1
CG1.2
una situación que lo rebase.
CG1.3 Elige alternativas y cursos de acción con base en criterios sustentados y en el marco de un proyecto de vida.
CG1.4
CG1.5 Asume las consecuencias de sus comportamientos y decisiones.
CG1.6 Administra los recursos disponibles teniendo en cuenta las restricciones para el logro de sus metas.
2. Es sensible al arte y participa en la apreciación e interpretación de sus expresiones en distintos géneros.
CG2.1 Valora el arte como manifestación de la belleza y expresión de ideas, sensaciones y emociones.
CG2.2 Experimenta el arte como un hecho histórico compartido que permite la comunicación entre individuos y cultu-
ras en el tiempo y el espacio, a la vez que desarrolla un sentido de identidad.
CG2.3 Participa en prácticas relacionadas con el arte.
3. Elige y practica estilos de vida saludables.
CG3.1 Reconoce la actividad física como un medio para su desarrollo físico, mental y social.
CG3.2 Toma decisiones a partir de la valoración de las consecuencias de distintos hábitos de consumo y conductas
de riesgo.
CG3.3 Cultiva relaciones interpersonales que contribuyen a su desarrollo humano y el de quienes lo rodean.
SE EXPRESA Y COMUNICA
4. Escucha, interpreta y emite mensajes pertinentes en distintos contextos mediante la utilización de medios,
códigos y herramientas apropiados.
CG4.1
CG4.2 Aplica distintas estrategias comunicativas según quienes sean sus interlocutores, el contexto en el que
se encuentra y los objetivos que persigue.
CG4.3
CG4.4 Se comunica en una segunda lengua en situaciones cotidianas.
CG4.5 Maneja las tecnologías de la información y la comunicación para obtener información y expresar ideas.
PIENSA CRÍTICA Y REFLEXIVAMENTE
5. Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de métodos establecidos.
CG5.1
contribuye al alcance de un objetivo.
CG5.2 Ordena información de acuerdo a categorías, jerarquías y relaciones.
CG5.3
CG5.4 Construye hipótesis y diseña y aplica modelos para probar su validez.
CG5.5 Sintetiza evidencias obtenidas mediante la experimentación para producir conclusiones y formular nuevas
preguntas.
CG5.6 Utiliza las tecnologías de la información y comunicación para procesar e interpretar información.
6. Sustenta una postura personal sobre temas de interés y relevancia general, considerando otros puntos de vista
CG6.1
CG6.2
CG6.3
nuevos conocimientos y perspectivas al acervo con el que cuenta.
CG6.4 Estructura ideas y argumentos de manera clara, coherente y sintética.
APRENDE DE FORMA AUTÓNOMA
7. Aprende por iniciativa e interés propio a lo largo de la vida.
CG7.1
CG7.2
sus reacciones frente a retos y obstáculos.
CG7.3 Articula saberes de diversos campos y establece relaciones entre ellos y su vida cotidiana.
TRABAJA EN FORMA COLABORATIVA
8. Participa y colabora de manera efectiva en equipos diversos.
CG8.1
CG8.2
CG8.3 Asume una actitud constructiva, congruente con los conocimientos y habilidades con los que cuenta dentro
de distintos equipos de trabajo.
PARTICIPA CON RESPONSABILIDAD EN LA SOCIEDAD
9. Participa con una conciencia cívica y Ética en la vida de su comunidad, región, México y el mundo.
CG9.1
CG9.2
CG9.3 Conoce sus derechos y obligaciones como mexicano y miembro de distintas comunidades e instituciones, y
reconoce el valor de la participación como herramienta para ejercerlos.
CG9.4 Contribuye a alcanzar un equilibrio entre el interés y bienestar individual y el interés general de la sociedad.
CG9.5 Actúa de manera propositiva frente a fenómenos de la sociedad y se mantiene informado.
CG9.6 Advierte que los fenómenos que se desarrollan en los ámbitos local, nacional e internacional ocurren dentro
de un contexto global interdependiente.
10. Mantiene una actitud respetuosa hacia la interculturalidad y la diversidad de creencias, valores, ideas y
prácticas sociales.
CG10.1 Reconoce que la diversidad tiene lugar en un espacio democrático de igualdad de dignidad y derechos de
todas las personas, y rechaza toda forma de discriminación.
CG10.2 Dialoga y aprende de personas con distintos puntos de vista y tradiciones culturales mediante la ubicación
de sus propias circunstancias en un contexto más amplio.
CG10.3 Asume que el respeto de las diferencias es el principio de integración y convivencia en los contextos local,
nacional e internacional.
11. Contribuye al desarrollo sustentable de manera crítica, con acciones responsables.
CG11.1 Asume una actitud que favorece la solución de problemas ambientales en los ámbitos local, nacional e
internacional.
CG11.2 Reconoce y comprende las implicaciones biológicas, económicas, políticas y sociales del daño ambiental
en un contexto global interdependiente.
CG11.3 Contribuye al alcance de un equilibrio entre los intereses de corto y largo plazo con relación al ambiente.
COMPETENCIAS PROFESIONALES
BÁSICAS
CPBA1
creativa, mediante un anteproyecto de negocio.
Desarrolla el análisis del mercado potencial mediante la metodología de

CPBA2
investigación enfocada a su entorno actual.
Diseña su plan de introducción al mercado con base en la investigación de su

CPBA3
entorno, estableciendo los parámetros necesarios para su proyecto de negocios.
Analiza y formula los presupuestos necesarios para su plan de producción

CPBA4
considerando su entorno actual.
CPBA5
enfocados a su contexto económico.
CPBA6
trámites, permisos y licencias necesarios para operatividad en su localidad.
Diseña la estructura adecuada para su proyecto y elabora el manual de organización,

CPBA7 estableciendo las políticas y procedimientos para el desempeño de las funciones
del personal, adecuando a las exigencias de los sectores productivos.
Integra un expediente de trabajo y aplica correctamente la normatividad laboral

CPBA8 vigente para desarrollar el contrato de trabajo y manuales necesarios para la
operación de los recursos humanos de una empresa.
Aplica las medidas de seguridad e higiene para el control de material y del

CPBA9 establecimiento de acuerdo a las normas vigentes en la localidad, así como el
cuidado del medio ambiente.
Elabora los elementos de la mezcla de Mercadotecnia aplicados a su proyecto

CPBA10 mediante el desarrollo de su creatividad y estrategias para comercialización
en su entidad.
Establece los principales proveedores y necesidades propias del giro de la

CPBA11 empresa, y elabora presupuestos para la producción del proyecto de acuerdo
a los costos reales de su comunidad.
Diseña la estrategia de la asistencia del cliente para realizar el proceso

CPBA12
de venta de su negocio acorde al giro y necesidades de su entorno.
ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN
La capacitación para el trabajo de Administración de Pequeños Negocios se

encuentra centrada en el campo disciplinar de las Ciencias Sociales, el cual
conforme el Marco Curricular Común tiene la finalidad de cubrir las necesi-
dades de los estudiantes de bachillerato, ya que en él se integran asignatu-
ras que le permitirán abordar aspectos particulares de distintas disciplinas,
con la intención de adquirir los elementos necesarios para incorporarse a
la vida laboral, favoreciendo un análisis con visión emprendedora sobre los
factores y elementos fundamentales que intervienen en la productividad y
competitividad de una organización y su relación con el entorno socioeco-
nómico o bien ingresar en el sistema de educación superior.
Aunado a lo anterior, la capacitación tiene como propósito: desarrollar com-

petencias y habilidades prácticas que permitan formar en el educando una
actitud positiva hacia el trabajo, un espíritu emprendedor y su integración al
sector productivo.
En este sentido, el estudiante al cursar esta capacitación desarrolla las com-

petencias que le permitirán continuar sus estudios universitarios; asimismo,
favorece el sentido de apreciación hacia los procesos productivos, porque,
aunque el bachillerato que se encuentran cursando es general y los prepara
para ir a la universidad, es importante que aprendan un oficio y adquieran
una actitud positiva para el desempeño de las habilidades adquiridas.
La capacitación para el trabajo de Administración de Pequeños Negocios

es una herramienta valiosa porque con su contenido y estructura propicia el
desarrollo como persona visionaria, competente e innovadora. Su finalidad
es garantizar el adecuado tránsito de saberes actualizados, que demandan
los escenarios locales, nacionales e internacionales.
Finalmente, la capacitación tiene como principal objetivo que el alumno

adopte un rol activo y participativo en la construcción de su conocimiento y
el desarrollo de sus competencias, así como la contextualización adecua-
da para resolver los problemas del entorno a los que se enfrenta, ya sea
profesionales o personales a través del desarrollo de actividades de forma
individual, en equipos o grupal.
PROPÓSITO DEL MÓDULO
Diseña la estructura organizacional de una empresa, para establecer las funciones

e integración de los equipos de trabajo, aplicando conceptos básicos de liderazgo,
motivación y colaboración, favoreciendo el desarrollo de su pensamiento crítico.
UBICACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
1ER. SEMESTRE 2DO. SEMESTRE 3ER. SEMESTRE 4TO. SEMESTRE 5TO. SEMESTRE 6TO. SEMESTRE
Matemáticas I Matemáticas II Matemáticas III Matemáticas IV Matemáticas V Filosofía
Ecología y
Química I Química II Biología I Biología II Geografía Medio
Ambiente
Estructura Historia
Ética I Ética II Física I Física II Socioeconómica Universal
de México Contemporánea
Ética I Ética II Física I Física II Todas las Todas las

asignaturas que asignaturas que
Introducción se imparten en se imparten en
Metodología de Historia de Historia de
a las Ciencias cada plantel de cada plantel de
la Investigación México I México II
Sociales 5to. semestre 6to. semestre
Taller de Taller de de los Compo- de los Compo-
Lectura y Lectura y Literatura I Literatura II nentes de nentes de
Redacción I Redacción II Formación Formación
Básica y Básica y
Inglés I Inglés II Inglés III Inglés IV Propedéutica Propedéutica
CAPACITACIÓN PARA EL TRABAJO EN ADMINISTRACIÓN

Informática I Informática II
DE PEQUEÑOS NEGOCIOS
TUTORÍAS
MAPA DE LA CAPACITACIÓN
MÓDULO I MÓDULO II MÓDULO III MÓDULO IV
Emprende
Gestión Diseño Mezcla de
productos y
empresarial empresarial Mercadotecnia
servicios
SUBMÓDULO 1
Plan de Manual
Emprendimiento Mercadotecnia
producción organizacional
38 horas 38 horas
38 horas 38 horas
SUBMÓDULO 2
Investigación Finanzas Recursos

Comercialización
de mercado aplicadas humanos
38 horas
38 horas 38 horas 38 horas
SUBMÓDULO 3
Plan de
Cultura Servicio
introducción Figura jurídica
organizacional al cliente
al mercado
36 horas
36 horas 36 horas
36 horas
Submódulo 1
MANUAL ORGANIZACIONAL
Competencias
GENÉRICAS PROFESIONALES BÁSICAS
4. Escucha, interpreta y emite mensajes per- CPBA 7. Diseña la estruc-

tinentes en distintos contextos mediante la tura adecuada para su pro-
utilización de medios, códigos y herramien- yecto y elabora el manual
tas apropiados. de organización, estable-
ciendo las políticas y pro-
CG 4.1 Expresa ideas y conceptos mediante re- cedimientos para el desem-
presentaciones lingüísticas, matemáticas o grá- peño de las funciones del
personal, adecuando a las
5. Desarrolla innovaciones y propone solucio- exigencias de los sectores
nes a problemas a partir de métodos esta- productivos.
blecidos.
CG 5.1 Sigue instrucciones y procedimientos de
uno de sus pasos contribuye al alcance de un

objetivo.
8. Participa y colabora de manera efectiva en

equipos diversos.
CG 8.1 Propone maneras de solucionar un pro-

blema o desarrollar un proyecto en equipo, de-
-
cos.
CG 8.2 Aporta puntos de vista con apertura y

considera los de otras personas de manera re-
Submódulo 1
MANUAL ORGANIZACIONAL
PROPÓSITO DEL SUBMÓDULO

-
cipios y características de la administración, además de conocer las cua-
tro funciones elementales del proceso administrativo y puedas aplicar al
máximo cada recurso que posee tu proyecto de negocio de forma correcta,
INTERDISCIPLINARIEDAD TRANSVERSALIDAD
estudios de nivel superior
APRENDIZAJES ESPERADOS
Emplea las etapas del proceso administrativo en el ámbito personal y organizacional

para aplicarlas en el desarrollo de una empresa, de manera ordenada y clara, des-
tacando las funciones, responsabilidades y participación de los miembros de una
unidad administrativa.
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES
Conceptos básicos de Describe las etapas del Se relaciona con las

administración. proceso administrativo y personas de forma
su aplicación en el ámbito colaborativa.
Manual de organización y personal y de la empresa.
características del tipo de
estructura operativas. Reconoce y acepta la
Analiza de manera colabo- diversidad en su contexto.
Políticas y procedimientos rativa el manual de organi-
esenciales para desempeñar zación de un proyecto de
las funciones del personal. negocios, estableciendo las
actividades a desempeñar
en cada uno de los puestos.
Describe las políticas y pro-

cedimientos esenciales de
un proyecto de negocio.
12 ADMINISTRACIÓN DE PEQUEÑOS NEGOCIOS MÓDULO III: Diseño Empresarial

Introducción
Para facilitarte la adquisición de las competencias propuestas realiza las si-
guientes actividades que te indicará tu maestro.
esperas ver en este módulo que empieza.
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CoBachBC Colegio de Bachilleres del Estado de Baja California 13

Submódulo 1 MANUAL ORGANIZACIONAL
Actividad diagnóstica
Contesta el siguiente examen diagnóstico subrayando la respuesta correcta, que

le permitirá a tu maestro saber el nivel de conocimientos que tienes acerca de lo
que verás en este submódulo. Una vez contestado intercambia tu guía de apren-
dizaje con el compañero de al lado. Tu profesor mencionará las respuestas co-
rrectas para cada reactivo.
Anota también el número de aciertos que obtuvo.
1. Selecciona dos elementos que componen el concepto de Administración:
a) Planear y Organizar b) Interna y Externa

c) Políticas y Procedimientos d) Recursos y Grupo social
2. Son dos características de la administración:
a) Dirigir y Controlar b) Motivar y Compensar

c) Saludar y Gratificar d) Universalidad y Especificidad.
3. Menciona cinco ciencias que se relacionen con la Administración.

_______________________________________________________________________
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4. Menciona las etapas del Proceso Administrativo.
a) Ilustrar y Conocer b) Recurso y Plan

c) Auditar y Convencer d) Planear, Organizar, Dirigir y Controlar.
5. Selecciona dos de las sub-etapas de la planeación:
a) Dirigir y Controlar b) División y Coordinación

c) Medición y Corrección d) Objetivos y Propósitos.
NOMBRE DE QUIEN REVISÓ: ___________________________________________________

TOTAL DE ACIERTOS: __________

Identificar los elementos y conceptos
básicos de administración
Da lectura a los temas correspondientes a la Administración. Importancia, principios
y características de la Administración.
CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
La Administración, es una actividad inherente a cualquier grupo social. A partir de
esto, es posible conceptualizar la administración, en una forma simple, como:
“El esfuerzo coordinado de un
menor esfuerzo posibles”.
Se dice que: “Administración, es hacer algo a través de otros”. Sin embargo, es
ACTIVIDAD 1
Da lectura al siguiente listado de definiciones de administración, subraya las

palabras que sean importantes y tengan repetición entre las definiciones.
Autor
A u to r C
Concepto
o n c e p to
"Es la coordinación de todos los recursos a través del

Henry Sisk y Mario Sverdlik proceso de planeación, dirección y control, a n de lograr
objetivos establecidos".
“El proceso de trabajar con y a través de otras personas

Robert F. Buchele
a n de lograr los objetivos, de una organización formal".
"Es la dirección de un organismo social y su efectividad

Harold Koontz y Cyril O'Donnell en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de
conducir a sus integrantes".

A
A utor
u to r Concepto
C o n c e p to
"Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración

Isaac Guzmán Valdivia de otras personas para obtener determinados
resultados".
"Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante

George R. Terry
el esfuerzo ajeno".
“La administración es la actividad por la cual se obtienen

American Management
determinados resultados a través del esfuerzo humano
Association
coordinado".
“La Administración es una ciencia social que persigue la

José Antonio Fernández Arena satisfacción de objetivos institucionales por medio de una
estructura y a través del esfuerzo humano coordinado”.
“Método por el cual un grupo en cooperación dirige sus

acciones hacia metas comunes. Este método implica
Joseph L. Massie técnicas mediante las cuales un grupo principal de
personas (los gerentes) coordinan las actividades de
otras".
ACTIVIDAD 2
En el recuadro siguiente escribe las palabras subrayadas en las definiciones

anteriores.
ELEMENTOS DEL CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN

ACTIVIDAD 3
Con las palabras que escribiste en el cuadro anterior, elabora tu propio con-
cepto de administración en el siguiente espacio.
CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN:
Elementos del concepto de Administración
C
Concepto
oncepto D
Definición
efinición
Significa que la administración, siempre está encaminada al logro de

1. Objetivo
resultados o fines.
Consiste en lograr los objetivos; satisfaciendo los requerimientos del

2. Eficacia
producto o servicio en términos de cantidad y tiempo.
Es hacer las cosas “correctamente”. Es lograr los objetivos con el menor

3. Eficiencia uso de recursos, es decir, optimizando tiempo, dinero, materiales, etc. sin
sacrificar los requerimientos de calidad.

Co
C oncepto
n c e p to Definición
D e fin ic ió n
La administración generalmente se da en grupos sociales: Familia,
industrias, comercios, gobierno, empresas de servicio, equipos deportivos,
4. Grupo Social etc. El caso de negocios muy pequeños donde no se cuenta con empleados
y el dueño es el único que realiza todas las funciones, constituye una de las
excepciones.
En todo tipo de empresas o negocios existen cuatro tipos de recursos que

5. Recursos deben ser coordinados en forma eficiente y eficaz los cuales son los
recursos humanos, financieros, materiales y técnicos.
Es la relación entre las cantidades de insumos necesarios para producir un

determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados con
6. Productividad
el mínimo de los recursos, es decir, "hacer lo mismo con menos recursos o
hacer más con menos recursos".
Para que los objetivos del grupo social o individuo puedan lograrse con la
mayor productividad posible, es necesario manejar de manera eficaz y
7. Proceso
eficiente los recursos con que cuenta. Esto únicamente puede lograrse si se
Administrativo
utiliza el proceso administrativo, es decir, si se lleva a cabo una adecuada
planeación, organización, integración, dirección y control.
administración como la siguiente:
de un grupo social o individuo a través del proceso
la mayor productividad posible.”
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Es imprescindible para el adecuado funcionamiento de

cualquier organismo social ya sean empresas grandes, o
pequeños o medianos negocios.
Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y

procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.

Contribuye al bienestar de la comunidad a proporcionar
lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los
recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar
empleos, todo lo cual tiene múltiples connotaciones en
las diversas actividades del hombre.
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
a) Universalidad: Existe en cualquier grupo social y se puede aplicar lo mismo
en una empresa industrial, comercial o de servicios, en el ejército, hospital,
escuela, evento deportivo, etc.
b) Valor instrumental:
obtener determinados resultados.
c) Unidad temporal:
-
mente. La administración es un proceso dinámico en la que todas sus partes
existen simultáneamente.

d) Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una

organización formal.
Aunque la administración se auxilia de otras ciencias y técni-
ha sucedido con la contabilidad o la ingeniería industrial.
f) Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas aquellas ciencias y
g) Flexibilidad: Los principios administrativos se adaptan a las necesidades pro-

pias de cada grupo social en donde se aplica. La rigidez en la administración
es inoperante.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Diferentes estudiosos de la administración, pertenecientes a diversas escuelas han
postulado a lo largo del tiempo principios administrativos que posteriormente se cla-
estos es indispensable para lograr una administración racional.
“Los principios de la Administración son verdaderamente

fundamentales de aplicación general que sirven como guías
de conducta a observarse en la acción administrativa
y que difícilmente se ponen en tela de juicio”.
ACTIVIDAD 4
Realiza una investigación bibliográfica acerca de las siguientes disciplinas

que se relacionan con la administración, por medio de un cuadro de doble en-
trada ilustrado, apóyate en la siguiente tabla como ejemplo, donde expliques
el concepto de cada una de las disciplinas, su relación con la administración,
y un ejemplo ilustrado. Utiliza la siguiente lista de cotejo para realizar la inves-
tigación.

a) Sociología f) Matemáticas
b) Psicología g) Ingeniería Industrial
c) Derecho h) Contabilidad
d) Economía i) Ergonomía
e) Antropología j) Informática
Ejemplo del cuadro de doble entrada.
Ciencia o Relación con la

Concepto de la disciplina Ejemplo ilustrado
disciplina Administración
Sociología
Psicología
Derecho
Economía
Antropología
Matemáticas
Ingeniería
industrial

Contabilidad
Ergonomía
Informática
ACTIVIDAD 5
Organízate en equipos heterogéneos, con un máximo de 5 personas, para rea-

lizar la dinámica “construyendo cubos” la cual te servirá como introducción
al tema de Proceso Administrativo.
Instrucciones:
1. Forma equipos de 5 personas. El maestro te asignará a un equipo evitando en

la medida de lo posible, que queden conformados con los mismos alumnos de
siempre, es decir, hará la selección de los integrantes al azar. Es importante
que todos los equipos cuenten con el mismo número de integrantes.
2. Nombrar un coordinador o líder en cada equipo.
3. Debes estar puntual para la siguiente clase y ponerte de acuerdo con los de-
más integrantes del equipo para traer el siguiente material:
equipos la consigan del mismo tamaño)

• 2 tijeras
• 2 reglas
• 2 gomas o pegamento
• Plumones de diversos colores
4. Una vez que han traído el material, cada equipo forme un círculo para trabajar.
Si alguien llega tarde o no trae el material no habrá concesiones, pues ese tipo
de comportamiento forma parte de lo que se pretende observar y utilizarse para
el enfoque formativo que implica esta dinámica.
5. Cada equipo recibirá un molde para elaborar cubos de 5 cm3 con el material
que se les solicitó. Contarán con un prototipo para que se vea la forma, ya que
el tamaño no es el indicado, tendrán una hora para realizar esta actividad.

6.
7. Ganará el equipo que elabore el mayor número de cubos, estos contarán,

siempre y cuando estén bien hechos y decorados con los plumones solicitados
para tal efecto.
PROTOTIPO
ROTOTIPO DEL CUBO

ACTIVIDAD DE AUTOEVALUACIÓN POR EQUIPO
ACTIVIDAD 6
Concluida la dinámica, cada equipo debe contestar las siguientes preguntas y dar
sus conclusiones, de quien fue el líder y como podrían mejorar su desempeño.
Preguntas Sí No Conclusiones
1. ¿Se planearon las Actividades?
2. ¿Se definieron claramente los objetivos?
3. ¿Se dividieron las actividades equita-

tivamente?
4. ¿Aplicaron procedimientos? ¿Cuáles?
5. ¿Aplicaron estrategias? ¿Cuáles?
6. ¿Surgió rivalidad de liderazgo entre los

integrantes del equipo?
7 ¿Quién se encargó de motivar a los

integrantes del equipo?
8. ¿Mantuvieron una atmosfera de respeto

y camaradería?
ACTIVIDAD 7
Da lectura al material de apoyo correspondiente al tema: Proceso Administrativo,

teniendo como marco de referencia la dinámica realizada.

Proceso administrativo
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una
actividad.
Al estudiar la unidad temporal de la administración se mencionó que esta com-

prende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indis-
correctamente.
también como:
“El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales

se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y
forman un proceso integral”.
Para comprender este concepto, es necesario que se compare el organismo o gru-
Si se observa cómo se desarrolla la vida de cualquier ser vivo, se podrán distinguir

dos fases o etapas primordiales:
Una primera etapa de estructuración que consiste en la construcción del organis-

mo. Así, a partir de una célula se diferencian los tejidos y órganos hasta lograr su
plenitud funcional. Una segunda etapa de operación es, en la que una vez que
se ha estructurado completamente el organismo, éste desarrolla plenamente las
-
ta al administrar un grupo social. Así se observa, cuando se administra cualquier
empresa, existen dos fases:
de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesa-

rias para lograr lo establecido durante el período de estructuración.
A estas dos fases, Lyndall F. Urwick las llaman: Mecánica y dinámica de la adminis-
tración. La mecánica administrativa era parte teórica de la administración en la que
se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Mien-
George Terry establece que estas fases están constituidas por distintas etapas que
dan respuesta a cinco cuestionamientos básicos de la administración.
DIAGRAMA PROCESO ADMINISTRATIVO
principios administrativos aplicables en cada una de ellas, así como sus elementos
o etapas más importantes que se dan en las mismas.

DIAGRAMA PROCESO ADMINISTRATIVO
Planeación
Es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograr-
los, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá
de realizarse en el futuro.

PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN
• Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante
elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean impo-
sibles de lograrse.
Cuando se planee es necesario ba-

sarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca
en opiniones subjetivas, especulaciones, o cálculos arbitrarios. Este
principio, conocido también como el principio de precisión, estable-
ce la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadísticas,
estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísti-
cos, modelos matemáticos y datos numéricos.
etc.).
• Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer márge-

nes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que
proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a
las condiciones.
• Unidad. -
grarse a un plan general, y dirigirse al logro de los propósitos y ob-
jetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a
su enfoque, y armónicos en cuanto al equilibrio e interrelación que
debe existir entre estos.
• Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en rela-

ción al tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo completamen-
te. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que
consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y pre-

supuestos para lograrlos.

ETAPAS DE LA PLANEACIÓN
Los tipos de planes que resultan de cada una de las etapas en el proceso de
planeación son los siguientes:
• Propósitos
• Objetivos
• Estrategias
• Políticas
• Reglas
• Programas
• Presupuestos
• Procedimientos

SOPA DE LETRAS
M E A R F T Y U G B D D F V J U I L K M A
F E B V D I E A S I D F S A J H B F R Q A
R T C T Y B F D N D C V R E G L A S R T S
Q T G A M U N A V I U L O P S M U Y N B V
E E Z S N N M B I L R C A D A A F P R T A
A O H J N I M J K L O P V F H K F K P O E
R T Y I C D C A S P O L I T I C A S J B V
A I O A N A M A F G H A L I N V C C X S H
E R G F D D A E R T I N A X C G T B N Y O
D A D A D I L I B I X E L F O N I T J O B
A S D F G L I B E A F A F R O N B I L I J
E O Z D X Y G D F N U C I U B A I O I T E
A D M I N I S T R A C I O N S C L U P L T
C D F G A S O I U Y N O V F G T I R A K I
E R T G B Y H N I K L N P O L N D L K Y V
P R O C E S O A D M I N I S T R A T I V O
C V F N H Ñ P O I R W Q A R E U D T N L S
A D V F G T Y U I O P A S D F G J A C F H
REGLAS UNIDAD DINÁMICA

MECÁNICA FLEXIBILIDAD FASES
PLANEACIÓN PROCESO ADMINISTRATIVO POLÍTICAS
ADMINISTRACIÓN FACT IBILIDAD OBJETIVOS

Organización
El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de
los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y
social.
Del
Objetivo
Continuidad Especialización
Principios
de
Organización
Am plitud Paridad
de
de Autoridad
control responsabilidad
Unidad de
Mando
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
• Del Objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organiza-
ción deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. Es decir,
los objetivos.
• Especialización.
donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad. El trabajo se realiza-
rá más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y
• Paridad de autoridad-responsabilidad. A cada grado de responsabilidad con-

ferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad, y viceversa. No tiene caso hacer responsable a una persona
por determinado trabajo; si no se le otorga la autoridad necesaria para poder
realizarlo. De la misma manera, que resulta absurdo conceder autoridad para
realizar una función; si no se le hace responsable por los resultados.
• Unidad de mando. Establece que, al determinar un centro de autoridad y

decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados

no deberán reportar a más de un superior, pues el hecho de que un empleado
reciba órdenes de dos o más jefes, sólo ocasionará fugas de responsabilidad,
• Amplitud de control. Existe un límite en cuanto al número de subordinados

que deben reportar a un superior, de tal manera que éste pueda realizar sus
• Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura de organización re-

quiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambien-
te. La organización que es adecuada para un negocio en un momento dado,
puede no serlo posteriormente.
ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN
Etapas de la Organización
División del trabajo
Jerarquización
Departamentalización
TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN
Técnicas de la Organización
Organigramas
Manuales
Análisis de Puestos

ACTIVIDAD 9
Realiza el siguiente Crucigrama con los conocimientos que adquiriste en el

tema de Organización.
INSTRUCCIONES:
1. Lee las frases y completa tu crucigrama. (las frases se encuentran en la si-

guiente página).
2. Escribe las palabras en mayúscula, sin espacios.
7
1 9 3
4
5
6
10

Lee las frases y completa tu crucigrama:
VERTICAL
1. Estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, median-

te la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de
3. Las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los

objetivos y propósitos de la empresa.
5. El trabajo de una persona, debe limitarse hasta donde sea posible, a la eje-
7. Resulta absurdo hacer responsable a una persona por determinado trabajo; si

no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo.
9. Establece que, al determinar un centro de autoridad y decisión para cada fun-

ción, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar
a más de un superior.
HORIZONTAL
2. Existe un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a
4. La estructura de organización requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a

las condiciones del medio ambiente.
6. Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango,

grado o importancia.
-
tar la consecución de sus objetivos, consiste en la coordinación en la combi-
nación o agrupación adecuada de las actividades necesarias para la organi-
10. Consiste en la partición de las diferentes tareas que conforman el proceso

productivo de un bien o servicio.

Dirección
La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la
guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la
supervisión.
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN
• De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. -
te en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
Los objetivos de la empresa sólo podrán alcanzarse si los colaboradores se intere-

san en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales e intereses personales
son satisfechos al conseguir las metas de la organización y si estas no se contrapo-
nen a su autorrealización. Así mismo establece que los objetivos de todos los depar-
tamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo
general.
• Impersonalidad de mando.
surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por
esto, tanto los colaboradores como los jefes deben estar como un requerimiento
para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la im-
portancia de impersonalizar las órdenes y de no involucrar situaciones personales ni
• De la supervisión directa. -
nar el dirigente a sus colaboradores durante la ejecución de los planes, de tal mane-
ra que éstos se realicen con mayor facilidad.
• De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunica-

ción establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden
inmediatos, así como pérdidas de tiempo.
Indica la necesidad de resolver los problemas que

surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan;
parezca, puede originar que éste se desarrolle y provoque problemas graves cola-
terales. La anterior situación se puede asemejar a la de una pequeña bola de nieve
que surja en la cima de la montaña y que al ir descendiendo pueda provocar una
avalancha.
antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administra-

dor a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas
-
ños “focos rojos” que surgen en la vida normal de cualquier empresa; proporcionan
indicios de que algo está funcionando mal. Este principio aconseja el análisis de los
las que aparentemente pueden existir.

ETAPAS DE LA DIRECCIÓN
Liderazgo
Etapas de la Dirección
Toma de decisiones
Integración
Liderazgo
a. Reclutamiento
Toma de desiciones b. Selección
c. Introducción o Inducción
Integración
d. Capacitación y desarrollo
Motivación
Motivación
Comunicación
Comunicación
Supervisión
Supervisión
ACTIVIDAD 10
Descifra las siguientes palabras, y defínelas según los temas que viste en
Dirección.
OZLEDRIAG TMINAOVCOI GTNRONIEACI
TERCOEINLMEUA NICUMIONACCO TOPAICACIACO
OCRDECNI VURNOSEPISN ECSLOEICN

Control
prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.
PRINCIPIOS DE CONTROL
1. Del objetivo.
2. Principio de la oportunidad. El control necesita ser oportuno, es decir, debe

aplicarse antes de que suceda el error, de tal manera que sea posible tomar
medidas correctivas con anticipación.
3. Costeabilidad.
costo que éste represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas rea-
su implantación.
4. De excepción. El control debe aplicarse, preferentemente a las actividades

5. De las desviaciones. Todas las variaciones y desviaciones que se presentan
en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera
-
das necesarias para evitarlas en el futuro. Es inútil detectar desviaciones si no
se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y
correctivas.
6. De la función controlada. Por ningún motivo debe comprender a la función

controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya
que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar. Una aplicación clara de este principio
se puede encontrar en el siguiente ejemplo: El control que elabora los estados
determinar si son verídicos o no, ya que en dicha evaluación pueden intervenir

aspectos de carácter personal.
Etapas de Control
Establecimiento de estándares
Medición de resultados
Comparación de resultados con el estándar
Identificación de desviaciones
Correción
Retroalimentación

ACTIVIDAD 11
Realiza una actividad de tu vida diaria donde lleves a cabo el proceso adminis-
trativo, realizando una reflexión a final donde expliques cómo llevarías a cabo
cada una de las etapas del control.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y CARACTERÍSTICAS
DEL TIPO DE ESTRUCTURA OPERATIVA
ACTIVIDAD 12
Da lectura a los temas correspondientes a generalidades de los manuales

administrativos, objetivo de los manuales y al proceso de elaboración del
manual de organización, subrayando lo más importante.
Generalidades de los manuales

administrativos
TIPOS DE MANUALES
Un manual es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, infor-
mación o instrucciones sobre la historia, organización, políticas, procedimientos de
una organización que se consideren necesarios para la mejor ejecución del trabajo.
1. Por su contenido pueden ser manuales de:
Por ejemplo, el manual de organización contiene información detallada referente

a, directorio, antecedentes, legislación, atribuciones, estructuras y funciones de las
unidades orgánicas, así como la descripción de puestos.
el procedimiento que se debe de seguir para lograr el trabajo de todo el personal,
2.

o dependencia.
3. Por su área de aplicación pueden ser manuales:
OBJETIVOS DE LOS MANUALES

Los manuales administrativos sirven para explicar las normas más generales con
un lenguaje que puedan comprender los empleados de todos los niveles; facilitar el
adiestramiento y orientación del personal; coadyuvar a normalizar controles en los
trámites de procedimientos y uniformar las actividades.
Los manuales administrativos permiten alcanzar los siguientes objetivos:
-
lindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
-
sonal y propiciar la uniformidad en el trabajo.
evitando la repetición de instrucciones y directrices.
medidas de modernización administrativas.
-
so, que facilite su incorporación a la empresa o negocio.
-
teriales.
Manual de organización
Manual de organización. Es un documento que expone con detalle la estructura de
la organización y señala los puestos y la relación existente entre ellos. Explica la
jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de
los órganos de la empresa o negocio.

-
EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN EN PEQUEÑOS NEGOCIOS

Si bien es cierto que grandes y medianas empresas en todo lo ancho y largo de
nuestro país carecen de un manual de organización, esto no le resta importancia.
En los pequeños negocios al igual que en los grandes, el contar con un manual de
solo existen 3 o 4 puestos el manual nos presenta una visión integral del negocio
a través del organigrama. Los trabajadores, aunque sea solo uno, contará con un
documento, en este caso el análisis de puesto correspondiente, que le indicará cuál
desempeñar, si son dos o más empleados permitirá deslindar responsabilidades en

la omisión de alguna de ellas.
Orientará al personal de nuevo ingreso ya que contará inmediatamente con un lista-

do de todas las actividades que deberá realizar y en qué condiciones deberá llevar-
las a cabo. De no existir este documento, tendría que comunicársele en forma oral
con los correspondientes inconvenientes.
CONTENIDO DE MANUAL DE ORGANIZACIÓN
-
vo general y por departamentos)
-
ble para la empresa)
ACTIVIDAD 13
Lee el material de apoyo correspondiente a los conceptos del análisis y

diseño de la estructura de organización.

PROCESO DE ELABORACIÓN DEL MANUAL

DE ORGANIZACIÓN
La realización del manual de organización aun cuando sea para negocios peque-
ños, implica el dominio de los principales conceptos de organización y la selección
y diseño de la estructura de organización más adecuada a las características y na-
turaleza de la empresa o negocio.
DIVISIÓN DEL TRABAJO

Al diseñar la estructura de organización, es preciso dividir el trabajo administrativo
en unidades orgánicas y delegar tareas para poder cumplir con los objetivos de la
organización. Estas actividades traen como consecuencia la existencia de la espe-
cialización y los niveles jerárquicos.
Desde el punto de vista administrativo:
mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y

perfeccionamiento en el trabajo.”
JERARQUIZACIÓN
Jerarquía proviene del griego herrajes
en la jerarquía eclesiástica. El término jerarquía fue empleado, originalmente, para
describir el sistema de gobierno de la iglesia que consta de clérigos escalonados
en grados.
Desde el punto de vista administrativo:
“Es la disposición de las funciones de una organización por

orden de rango, grado o importancia.”
Los niveles jerárquicos, son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el

grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la fun-
ción que realicen.
establecimiento de centros de autoridad (comunicación) que se relacionen entre sí

con precisión.

Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza:
• Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social,

deben ser los mínimos e indispensables.
de cada nivel.
ÓRGANOS O UNIDADES ADMINISTRATIVAS

Son cada una de las partes que constituyen la estructura de una empresa o negocio
-
ciones, gerencias, coordinaciones, divisiones, sectores, etc.
PUESTO
-
minadas condiciones bajo las cuales deben de realizarse.
Ejemplos: mensajero, gerente general, intendente, secretaria, empleado de mos-

trador, repartidor, agente de ventas, almacenista, jefe de almacén, coordinador de
zona, empaquetador, maquinista, cocinero, mesera, etc.
DEPARTAMENTO
Es una unidad de trabajo resultado de la agrupación de actividades bajo ciertos cri-
terios de similitud y que puede estar compuesta por dos o más puestos de la misma
naturaleza.
Ejemplos: departamento de compras, departamento de ventas, departamento de

tesorería, departamento de atención a clientes, departamento de contabilidad, de-
partamento de personal, departamento de producción, departamento de almacén,
etc.
DEPARTAMENTALIZACIÓN
La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la
su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalización.
A) SECUENCIA DE DEPARTAMENTALIZACIÓN. Al departamentalizar es conve-

niente seguir la siguiente secuencia:
1) Listar todas las funciones de la empresa.
2)
3) Agruparlas según un orden jerárquico.
4) Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.

5)
las funciones y los puestos.
6) Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.
7) El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento
empresa, y de las funciones involucradas.
B) TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN. -
ca de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalización;
los más usuales son:
1. Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las

actividades análogas según su función primordial para lograr la especializa-
2. Por productos. Es característica de las empresas que se dedican a la

fabricación de diversas líneas de productos. La departamentalización se
hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre
sí. Ejemplo: La división de una empresa en departamentos de producto:
químicos, colorantes, farmacéuticos.

ANÁLISIS Y DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La organización formal de una empresa o negocio se compone de cierto número de
niveles jerárquicos o niveles funcionales establecidos en el organigrama, con énfa-
al proceso de la organización.
ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN
Es el resultado de normas y prescripciones sobre la manera en que se interrelacio-
nan las unidades orgánicas y la manera en que se desarrollan las actividades.
La estructura de organización, en otros términos, es el esqueleto en el que se pue-

den visualizar las unidades orgánicas y sus relaciones de interdependencia.
Los principales tipos de estructuras de organización que existen son los siguientes:
a) Estructura Simple
b) Estructura Funcional
c) Estructura Divisional
d) Estructura Matricial
e) Estructura Sectorial
f) Estructura de Conglomerado
Analizaremos las dos primeras estructuras por ser éstas las más comunes para
pequeñas y medianas empresas.
ESTRUCTURA SIMPLE
La mayoría de las empresas comienzan como aventuras empresariales con una
estructura simple, formada por los propietarios y los empleados. Una estructura
complicada. Con esto se quiere decir que tiene un grado de departamentalización

nulo o escaso, gran amplitud de control, una autoridad centralizada en una sola
persona y poca formalización.
Gerente General
Jefe de Administración Jefe de Operaciones

y Finanzas
Secretaria Outsourcing Conductores Outsourcing

Administrativa Asesoría Profesionales Asesorías y
Contable Prevención
y Legal

Es una organización plana que tiene únicamente dos o tres niveles verticales, una
distribución informal de empleados y un solo individuo en quien recae toda la autori-
dad para la toma de decisiones. La estructura simple es más común entre los nego-
cios pequeños en los cuales el propietario y el gerente son la misma persona. Las
a bajo costo y la rendición de cuentas es clara. Una importante debilidad es que
pequeñas. Resulta cada vez más inadecuada a medida que crece la empresa, por-
que sus reglas poco formales y su centralización alta provocan una sobrecarga de
información en el nivel alto quien es el dueño o gerente. Otra debilidad de la estruc-
tura simple es que implica un alto riesgo porque todo depende de una sola persona.
Si algo le ocurre a esa persona, el centro de información y la toma de decisiones en
el negocio se pierden.
EJEMPLOS
pequeños negocios con dos niveles jerárquicos y cuatro órganos (puestos).
ESTRUCTURA FUNCIONAL

Amplía a toda la organización el concepto de departamentalización funcional. Bajo
una estructura funcional, la gerencia diseña una organización basada en la idea
de agrupar las especialidades ocupacionales que son similares o relacionadas. La
fuerza de la estructura funcional reside en las ventajas de ahorro que pueden lograr-
se en virtud de la especialización. Al reunir las especialidades de carácter similar se
logran obtener economías de escala, se minimiza la duplicación de personas y equi-
pos y se consigue que los empleados estén más cómodos pues pueden alternar con
personas que “hablan su mismo idioma”. Las desventajas de la estructura funcional
además de ser más costosa residen en el hecho de que se pueden perder de vista
las metas de la empresa al buscar tan solo metas funcionales o departamentales.
Gerente
Ventas Compras Personal Producción
común a pequeños y medianos negocios donde encontramos cuatro órganos en el

segundo nivel jerárquico que constituyen departamentos.
ACTIVIDAD 14
A partir de la siguiente lista de negocios comunes, determina los principales

puestos que se requieren en cada uno de ellos. Posteriormente evalúa tu tra-
bajo con indicaciones de tu profesor y participa activamente respetando los
comentarios de tus compañeros.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

ACTIVIDAD DE AUTOEVALUACIÓN
Tipo de negocio Puestos
1. ____________________________________
Restaurante 2. ____________________________________
3. ____________________________________
1. ____________________________________
Carpintería 2. ____________________________________
3. ____________________________________
1. ____________________________________
2. ____________________________________
3. ____________________________________
1. ____________________________________
Supermercado 2. ____________________________________
3. ____________________________________
1. ____________________________________
2. ____________________________________
3. ____________________________________
1. ____________________________________
Tienda departamental 2. ____________________________________
3. ____________________________________
1. ____________________________________
Maquiladora 2. ____________________________________
3. ____________________________________

ACTIVIDAD 15
Selecciona con una X el tipo de estructura organizacional más adecuada para

los siguientes tipos de negocios. Una vez terminado, proporciónaselo a tu
profesor para su revisión.
ACTIVIDAD DE HETEROEVALUACIÓN
Estructura Estructura
Tipo de negocio
simple funcional
Fábrica regional de muebles
Distribuidora de artículos de o cina y papelería
Florería
Servicio y Reparación de computadoras
Estudio Fotográ co
ACTIVIDAD 16
Lee el siguiente material de apoyo correspondiente a la definición,

clasificación y elaboración de organigramas.
Organigramas
-
que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obliga-
ciones y la autoridad, existentes dentro de ella.

Estructurales
Funcionales
Especiales
Generales
Departamentales
Esquemáticos
Analíticos
Existen cuatro formas de representar los organigramas:
1. Vertical. En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia

abajo.
Asamblea de
accionistas
Gerente general
Mercadotecnia Finanzas Abastecimiento Personal

2. Horizontal. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.
Mercadotecnia
Finanzas
Gerente general
Personal
Abastecimientos
3. Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.
Gerente general
Mercadotecnia
Finanzas
Personal
Abastecimientos

4. Circular. Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro

hacia la periferia.
Mercadotecnia Abastecimientos
Gerente general
Finanzas Personal
ACTIVIDAD 17
Da lectura a la información que a continuación se presenta, identificando

los puestos que conforman a la empresa y elabora su Organigrama Fun-
cional. Utiliza el espacio propuesto para la creación del Organigrama.
El Hotel Playa Bonita, se destaca con elegancia e innovación como el líder mun-
dial en hospitalidad. Para brindarte un excelente servicio su equipo de trabajo
se integra por:
Junta Directiva Electricistas Chef Mozo

Gerente Reclutador Meseros Bartender
Jefe de
Jefe de RR.HH. Capacitador Ama de Llaves
Administración
Secretaria de Jefe de Recepción y
Contador Comprador
Gerencia Reservas
Jefe de Jefe de alimentos y
Recepcionista Jardinero
Mantenimiento bebidas
Jefe de
Camarista Vigilante Auxiliar de Reservas
Habitaciones

ACTIVIDAD 18
Da lectura a la información que a continuación se presenta, identificando

los departamentos que conforman a la empresa y elabora su Organigrama
Departamental.
La empresa "Todo Uso S.R.L." se dedica a la fabricación y comercialización de juguetes, artículos para
Gerencias de: Producción, Recursos Humanos, Comercialización, Sistemas y Administrativa- Finanzas.
• La Gerencia de Producción se encuentra departamentalizada por productos A, B, C, lo cual

facilita la administración y división de las tareas a realizar.
• La Gerencia de Recursos Humanos se encuentra integrada por las áreas Administración de
Personal y Desarrollo Humano.
• La Gerencia de Comercialización se encuentra dividida por Compras, Ventas y Publicidad y
Mercadeo y Logística.
• La Gerencia de Sistemas se conforma por dos áreas; Programación y Desarrollo y Soporte
técnico.
• La Gerencia de Administrativa y Finanzas se encuentra departamentalizada por; Contabilidad,
Crédito y Cobranza.

ACTIVIDAD 19
Da lectura al siguiente tema correspondiente a descripción de funciones de

puestos para que puedas realizar los necesarios para tu negocio.
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
La descripción de puestos en el manual de organización sirve para el reclutamiento
de puestos.
La descripción de puestos resulta del análisis e investigación de las tareas que se
como la determinación de las tareas que componen un puesto.
“El análisis de puestos comprende dos fases principales: una re-

ferente a la descripción del puesto en el que se señala la actividad
-
-
ción del puesto, en la que se describen habilidades, conocimientos,
aptitudes, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo que
se deben reunir para desempeñar las tareas del puesto”.
-
ciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), de los métodos empleados para
la ejecución de esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos de cargo
(para qué lo hace).
-
to de operaciones que debe realizar aptitudes que de asumir el titular en determina-
das condiciones de trabajo.
En la descripción de puestos se detalla:
1) Qué hacen los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el

desempeño del puesto.
2) Cómo lo hacen: Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como
ejecutan cada tarea.
3) Para qué lo hacen: Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada

tarea.

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Nombre del puesto:
Fec ha: Jefe direc to:

Subordinados:
1. Descripción genérica del puesto:
2. Descripción específica del puesto.
Funciones permanentes:
Funciones periódicas
Funciones esporádicas:
3. Especificación del puesto.

a) Materiales o productos que se manejan:
b) Equipos que utiliza:
c) Lugar donde se encuentra localizado específicamente el puesto:
4.Requisitos para el puesto:


Formular las políticas y procedimientos
esenciales para el desempeño de las
funciones del personal
POLÍTICAS
La palabra política proviene del griego politikéque
nación”; el diccionario señala que la política es el arte o traza con que se maneja un
Generalmente, este vocablo tiene dos acepciones: el que se utiliza en la burocracia
un determinado grupo social y otro, en el que se le considera una etapa del proceso
de la planeación y que será el que se acepte en este contexto:

“Las políticas son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos gene-
rales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una
y otra vez dentro de una organización”.
En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian el
logro de objetivos y facilitan la implementación de las estrategias, habiendo sido
establecidas en función de éstas. En ocasiones se confunde a las políticas con las
reglas, siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos que determinan
la disposición, actitud o comportamiento, que deberá seguir o evitar en situaciones
CRITERIOS DE LAS POLÍTICAS
CONVENIENTES Alineados con la misión y visión.
MENSURABLES ¿Qué se espera y cuándo?
FACTIBLES ¿Qué se puedan lograr?

ACEPTADAS Las personas físicas y morales las acepten
FLEXIBLES Adjunten a contingencias.
claramente:
REGLAS
de los lineamientos.
POLÍTICAS
-
men de ventas que éstos efectúen.
del sexo femenino.

Como se observa en las reglas, las personas que ejecutan la acción deben cumplir-
la tajantemente y al pie de la letra; son rígidas y determinan lineamientos muy preci-
se sanciona. En cambio, las políticas determinan límites más amplios y permiten

mayor iniciativa por parte de las personas que realicen la acción. En síntesis, tanto
las políticas como las reglas determinan un esquema de conducta que debe seguir
margen de interpretación.
CLASIFICACIÓN DE LAS POLÍTICAS

Las políticas, de acuerdo con el nivel jerárquico en que se formulen y con las áreas
que abarquen, pueden ser:
1. Estratégicas o generales: Se formulan a nivel de alta gerencia y su función

es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad
integrada. Ejemplo: Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posi-
2. Tácticas o departamentales:
a cada departamento. Ejemplo: El departamento de producción, determinará
los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones
legales.
Se aplican principalmente en las decisiones que

tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un depar-
tamento. Por lo regular, se asignan a los niveles inferiores. Ejemplo: sección de
tornos. De ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla al supervisor
en turno o, en su caso, al servicio de mantenimiento.
Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y deben contri-

buir a lograr las aspiraciones de la empresa. Así mismo su redacción debe ser clara,
accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.
En cuanto a su origen las políticas pueden ser:
1. Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa, por ejemplo:

la competencia, el gobierno, los sindicatos, las asociaciones comerciales e in-
dustriales, asociaciones profesionistas, proveedores, clientes, etc.
2. Consultadas. Normalmente, dentro de una empresa existen actos esporádi-

cos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para
poder solucionar un problema, originándose así, estas políticas.
3. Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de

guiar la correcta acción y decisión, del personal en sus actividades.
4. Implícitas. En las actividades diarias de una empresa el personal se enfrenta

a situaciones de decisión en donde no existe una política previamente estable-
cida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos se aceptan por
costumbre en la organización, por ejemplo: una empresa no ha determinado

cuál será el límite de entrada de su personal y a éste se le acepta hasta con 15

minutos de retraso; esto puede originar una política implícita. Lo ideal es que,
a partir de esta situación, se formule la política por escrito y se dé a conocer
a todo el personal. En conclusión, las políticas implícitas son aquéllas que se
originan en la costumbre y se dan por aceptadas en virtud de que se aplican,
IMPORTANCIA
Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan, dado que:
-
nes.
innecesarias que pueden hacer sus subordinados.
actividades.
LINEAMIENTOS PARA SU FORMULACIÓN
a) Establecer por escrito, y dársele validez.
b) Redactarse claramente y con precisión.
c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.
d) Coordinarse con las demás políticas.
e) Revisarse periódicamente.
f) Ser razonable y aplicable a la práctica.
g) Estar acorde con los objetivos de la empresa.
h) Debe ser estable con su formulación.
i)

PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades
-
sa, de su estructura organizacional, clase del producto, turnos de trabajo, disponibi-
lidad de equipo y material, incentivos y muchos otros factores.
“Los procedimientos establecen el orden cronológico

y la secuencia de actividades que deben seguirse
en la realización de un trabajo repetitivo”.
El procedimiento determina el orden en que debe realizarse un conjunto de activi-

dades; nos indica la manera en que deben realizarse, pues de eso se encargan los
métodos, mismos que van implícitos en el procedimiento.
“Un método detalla la forma exacta de como ejecutar

una actividad previamente establecida”.
Los métodos son más detallados que los procedimientos y se establecen en las
actividades rutinarias y repetitivas.
Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente relacionados, ya

que los primeros determinan el orden lógico que se debe seguir en una serie de
actividades, y los segundos indican cómo efectuar dichas actividades, por tanto, los
métodos son parte de los procedimientos.
Un ejemplo de un procedimiento puede ser la fabricación del soporte de un motor:
1. Corte de lámina.
2. Doblez de la lámina.
3. Embutido de tornillos.
4. Fosfatado de estas piezas.
5. Preparación de gomas.
6. Rebabeo.

7. Ensamble.
8. Pintura y acabado.
9. Almacenamiento.
Los métodos indicarían la forma de realizar el corte y doblez de la lámina, la ma-

nera de llevar a cabo el fosfatado, el modo de realizar el ajuste, etc. Dadas las ca-
detallados, su establecimiento, básicamente, corresponde al nivel operativo. Cada
caja. El término básicamente no elimina la posibilidad de que un procedimiento se

implante en el nivel táctico. De hecho, se implantan a este nivel, abarcando, espe-
IMPORTANCIA
Los procedimientos son fundamentales para planear adecuadamente, dado que:
quién debe realizarlas.
LINEAMIENTOS PARA SU APLICACIÓN

Para que los procedimientos cumplan su función, es necesario que:
-
mento o sección.

Un procedimiento escrito está compuesto por las siguientes partes:
Pequeña declaración de intenciones del documento.
Hasta que nivel es aplicable el procedimiento.
Aquí se debe mencionar todos los actores involucrados y

las responsabilidades de cada uno.
Aquí se debe mencionar todos los recursos materiales que serán

utilizados en el proceso.
En esta parte se debe indicar las guías (lineamientos) para orientar la tarea.
En esta parte se deben destacar todos los pasos y recursos

requeridos para que la tarea se lleve a cabo.
procedimiento.
LOGO DE TU NOMBRE DE TU EMPRESA
EMPRESA Fecha: día/mes/año
Manual de Procedimientos Hoja: x de x
PROPÓSITO: Tener la materia prima necesaria para cocinar durante el día.
ÁREAS DE APLICACIÓN: Área de cocina.
RESPONSABLE: Supervisor
POLÍTICAS:
Solo el responsable de las compras tendrá derecho de tomar dinero de la caja

grande.
Deberá elegir proveedores con los que tenga la seguridad de que no habrá
mermas.
Buscar los lugares de menor costo.
MATERIALES REQUERIDOS:
Dinero, Lista de Insumos o Materia Prima.

PROCEDIMIENTOS:
1- Revisar el Inventario en Cocina.

2- Realizar una lista de insumos o Materia prima faltante.
3- Dirigirte a tus proveedores para realizar tus compras.
4- Regresar de las compras.
5- Entregar mercancía a la cocinera para que sea acomodada en refrigeradores o
alacena.
6- Entregar notas o recibos de compra a cajero.
Nombre Puesto Firma
Elaboró Nombre Puesto Firma

Elaboró
Revisó
Revisó
Aprobó
Aprobó
POLÍTICAS:
• Solo el responsable de las compras tendrá derecho de tomar dinero de la caja grande.
• Deberá elegir proveedores con los que tenga la seguridad de que no habrá mermas.
• Buscar los lugares de menor costo.
MATERIALES REQUERIDOS:
• Dinero, Lista de Insumos o Materia Prima.
PROCEDIMIENTOS:
1. Revisar el Inventario en Cocina.
2. Realizar una lista de insumos o Materia prima faltante.
3. Dirigirte a tus proveedores para realizar tus compras.
4. Regresar de las compras.
5. Entregar mercancía a la cocinera para que sea acomodada en refrigeradores o alacena.
6. Entregar notas o recibos de compra a cajero.
ACTIVIDAD 20
A partir de la siguiente lista de enunciados clasifica los que son políticas y

procedimientos.
Escribe en la columna derecha si el enunciado hace referencia a una política

o a un procedimiento. Una vez terminado, proporciónaselo a tu profesor para
su revisión.

ACTIVIDAD DE HETEROEVALUACIÓN
ENUNCIADO CLASIFICACIÓN
Acomodar las hojas, perforar las pastas y hojas con

precisión, colocar el arillo, insertar las pastas y
hojas.
Encender la máquina, seleccionar inicio,

seleccionar programas, seleccionar herramientas
del sistema, seleccionar liberador de espacio,
seleccionar unidad, aceptar.
Mezclar ingredientes, colocar la mezcla en el

recipiente, poner el recipiente en el horno, esperar
6 minutos, sacar del horno el recipiente, enfriar,
decorar.
Al quejarse un cliente por mal servicio, deberá

reembolsársele el importe siempre y cuando su
actitud sea tal que ponga en entre dicho la imagen
del negocio frente a los demás clientes presentes.
Ningún agente de compras deberá aceptar regalos

de los proveedores a excepción de aquellos de
valor puramente nominal y que no afecten
significativamente su selección.
Saludar al cliente, hay que preguntar que se le

ofrece, cumplir con su solicitud, agradecer su
preferencia.
Otorgar crédito siempre y cuando cumpla con los

requisitos básicos y además genere cierta
confianza con base en su apariencia y actitudes.
Acomodar la mercancía, atendiendo a su demanda

y caractéristicas físicas.

Por función, se entiende un conjunto de actividades de la misma naturaleza agrupa-

das para diversos efectos de carácter administrativo.
Desde la aparición de las Escuelas de Administración, se ha hecho hincapié en las

funciones básicas de la empresa, así tenemos que Henry Farol, el principal expo-
funcionales) que, según él, deberían realizarse en cualquier organización de la si-

guiente forma:
• Técnicas
• Comerciales
• Financieras
• Seguridad
• Contabilidad
• Gerencia
Con el transcurso del tiempo, las funciones se han manejado de manera más espe-
cobranza, tesorería, ventas, calidad, almacén, mantenimiento, mercadotecnia, com-

pras, personal o recursos humanos, etc.
El número y el grado de detalle de estas; sin embargo, dependerán fundamental-

mente del tamaño y el giro de la empresa, éstas serán muy diferentes si estamos
hablando de una guardería, de un hospital, de una escuela, de una farmacia, de
de foam.
Sin embargo, algunas de las funciones comunes a muchos pequeños negocios y en

las que se deben formular políticas, procedimientos y objetivos, son las siguientes:
• Ventas
• Atención al cliente
• Manejo de efectivo
• Control de inventarios
ACTIVIDAD 21
Redacta un documento que contenga lo siguiente para tu negocio determinado:
- Dos políticas y un procedimiento de ventas.
- Dos políticas y un procedimiento de atención al cliente.
- Dos políticas de manejo de efectivo.
- Dos políticas de control de inventarios.

PROYECTO DE MANUAL DE ORGANIZACIÓN
ACTIVIDAD 22
Atendiendo las indicaciones de tu profesor, en equipos heterogéneos, elabora

el manual de organización y políticas de la empresa de acuerdo con tu proyec-
to de negocio cuidando las siguientes especificaciones.
Todos los trabajos son en computadora, en carpeta,

con limpieza y orden de la información, en letra Arial 12 con un interlineado de 1.5.
2. Contenido:
• Portada de la empresa: Titulo del “manual de organización", nombre de la
empresa, logotipo, slogan, giro y fecha
• Portada institucional: colegio de bachilleres del estado de baja califor-
nia, nombre del plantel, nombre de la asignatura, grupo, numero de equipo,
integrantes del equipo, fecha de entrega, periodo de evaluación
• Índice: que establezca cada uno de los contenidos y en que página se van a
encontrar, iniciando con la pag.1 “antecedentes”
• Introducción: objetivos del manual de organización con una breve descrip-
ción de cómo se desarrollan las actividades dentro del manual (extensión una
cuartilla).
• Antecedentes: explicación de cómo inicia el negocio, fundadores, como se
ha desarrollado, como se encuentra actualmente (extensión una cuartilla).
• Declaración de objetivos: deberá de contener: misión (qué, cómo y para
qué) visión de la empresa y objetivos a corto, mediano y largo plazo y
Objetivos a corto, mediano y largo plazo.
• Base legal: normatividad o personalidad jurídica en la que fundamenta su
acción legal y funciones que desarrolla dentro de la empresa.
• Organigrama: deberá de cumplir con los principios de organización evitando
duplicidad de mando, estableciendo jerarquías de manera clara. Tipo de es-
apropiados al tipo de negocios.

• Funciones: establecer todos los puestos con una descripción breve muy
general.
• Descripción de puestos: Desarrolla una descripción de puestos por cada
integrante del equipo cumpliendo con el formato establecido.
• Glosario: Listado de palabras, complejas o palabras claves para las
• Políticas: Dos políticas de ventas, 2 de manejo de efectivo, 2 de atención al

cliente y 2 de recursos humanos.
• Procedimientos:
actividades o funciones de ventas, de manejo de efectivo, de atención al
cliente y recursos humanos.


Colegio de Bachilleres del Estado de Baja California

Capacitación de Administración de Pequeños Negocios
Investigación de Disciplinas y su relación con la Administración.
Alumno (s) Grupo
Apertura
Diagnóstica Formativa Sumativa
Tipo de Momento Desarrollo
evaluación Autoevaluación Coevaluación Heteroevaluación
Cierre
Tipo de Individual Binas Equipo Semestre Quinto

trabajo
Evaluador
Lista de Cotejo
Criterios SÍ No Observaciones
Contiene portada con los datos de alumno.
Investiga todas las diciplinas proporcionadas, anotando su

definición.
Anota la relación entre cada una de las disciplinas y la

administración.
Contiene el ejemplo ilustrado de cada una de las

disciplinas
Anota la fuente o referencia bibliográfica.

Proceso Administrativo
Alumno (s) Grupo
Apertura
Tipo de Momento Desarrollo
Cierre
Tipo de Individual Binas Equipo Semestre Quinto

trabajo
Evaluador
Lista de Cotejo
Criterios SÍ No Observaciones
Redacta una actividad de su vida diaria.
Especifica cada una de las etapas del proceso

administrativo.
Contiene imágenes que apoyen o describan la actividad.
Realiza la reflexión que explica cómo se llevan a cabo

cada una de las etapas del control.
Es presentado en hoja blanca con limpieza y orden.
Entrega en tiempo y forma.
Retroalimentación/observaciones:


Manual de Organización
Semestre: Quinto
Alumno Grupo
Apertura
Tipo de evaluación Momento Desarrollo
Autoevaluación Coevaluación Heteroevaluación
Cierre
Tipo de trabajo Individual Binas Equipo
Evaluador
Rúbrica
Criterios Excelente Regular Oportunidad de mejora
El manual de organización cuenta con las
características solicitadas de forma:
Forma de -Carpeta
El manual de organización cuenta
presentación del -Portada de la empresa (logo) El manual de organización no cumple con
por lo menos con 3 de los
trabajo -Portada del equipo. (escolar) las características de forma solicitadas.
requisitos de forma.
-Índice
-Conclusión
Incluyendo glosario
La introducción, los antecedentes y conclusión La introducción, los antecedentes
Introducción, La introducción, los antecedentes y
cumple con la extensión de una cuartilla, y conclusión no cumplen con la
antecedentes y conclusión no cumplen con los requisitos
redactada en tercera persona y el contenido es extensión y el contenido
Conclusión solicitados.
de acuerdo con lo solicitado. solicitados.
Declaración de Se establecen claramente la misión, visión, Se establecen claramente los

No se establecen claramente la misión,
objetivo y base objetivos y la base legal cuenta por lo menos objetivos, pero la base legal no
visión, objetivos y la base legal incompleta.
legal con 5 leyes establecidas. cumple.
Organigrama cumple con

Organigrama cumple con los requisitos de trazo Organigrama no cumple con trazos
requisitos de trazo correcto pero
correcto y los departamentos tienen una función correctos y los departamentos no tienen un
los departamentos no tienen una
Organigrama, lógica. orden lógico.
función lógica.
funciones
Las funciones concuerdan con el
Las funciones son claras y concuerdan con los Las funciones no concuerdan con el
organigrama, pero se describen
puestos del organigrama. organigrama y no son claras.
correctamente.
La descripción de puestos cumple
La descripción de puestos cumple con los con los requisitos solicitados por el
requisitos solicitados por el formato, por lo formato, por lo menos cuenta
Descripción de
menos cuenta descripción genérica relacionada descripción genérica relacionada La descripción de puestos no cumple con
sueldos de
con las funciones, con 5 actividades diarias, con las funciones, con menos de 5 los requisitos solicitados.
puestos
actividades periódicas y esporádicas, y son actividades diarias, actividades
congruentes con el puesto. periódicas y esporádicas, y son
congruentes con el puesto.
Cumple con el número de políticas
Cumple con el número de políticas y No cumple con el número de políticas y
Políticas y y procedimientos solicitados, pero
procedimientos solicitados, bien redactados y procedimientos solicitados, y no están bien
procedimientos no están bien redactados y
pertinentes al negocio redactados y pertinentes al negocio.
pertinentes al negocio
Competencias Casi Algunas Casi

Atributos Siempre
Genéricas siempre veces nunca
1. Define metas y da seguimiento a sus
7. Aprende por iniciativa e interés
procesos de construcción de
propio a lo largo de la vida.
conocimiento.
1. Propone maneras de solucionar un
8. Participa y colabora de manera problema o desarrollar un proyecto en
efectiva en equipos diversos. equipo, definiendo un curso de acción
con pasos específicos.

Submódulo 2
RECURSOS HUMANOS
Competencias
4. Escucha, interpreta y emite mensajes CPBA 8. Integra expediente

pertinentes en distintos contextos me- de trabajo y aplica correcta-
diante la utilización de medios, códigos mente la normatividad labo-
y herramientas apropiados. ral vigente para desarrollar
el contrato de trabajo y ma-
CG 4.1 Expresa ideas y conceptos nuales necesarios para la
mediante representaciones lingüísticas, operación de los recursos
humanos de una empresa,
9. Participa con responsabilidad en la adhiriéndose a las medidas
sociedad. de seguridad e higiene de la
localidad, respetando el cui-
CG 9.3 Conoce sus derechos y obligacio- dado del medio ambiente.
nes como mexicano y miembro de distintas
comunidades e instituciones, y reconoce el
valor de la participación como herramienta
para ejercerlos.
Submódulo 2
RECURSOS HUMANOS
Comprueba la importancia y funciones del Departamento de Recursos Humanos para

el proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal, contribuyendo a
un adecuado desarrollo del negocio, respetando las características de las personas.
Emplea las medidas básicas de seguridad e higiene pertinentes para el cumplimien-

to mínimo obligatorio de acuerdo a la normatividad vigente, tomando decisiones de
Funciones del área de Distingue las funciones del

Recursos Humanos. área de Recursos Humanos y apertura a diferentes
los elementos necesarios para puntos de vista.
Reclutamiento de personal. el reclutamiento de personal. Toma decisiones de
Analiza los diferentes manera responsable.
Selección y contratación de instrumentos para seleccionar
personal. Respeta las
a los trabajadores. características y
Condiciones básicas de diferencias tanto
trabajo, con base en la básicos para la contratación propias, como de
normatividad vigente. del personal para un proyecto otras personas.
de negocio.
Desarrollo de programa y Reconoce las condiciones
manual de inducción. óptimas de trabajo con base
en la normatividad vigente.
Construye el programa y
manual de inducción de
acuerdo a las necesidades
de la empresa.

Introducción
El presente submódulo tiene como propósito prepararte para que conozcas
las funciones del Departamento de Recursos Humanos y su importancia, des-
tacando el proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal
para el desarrollo de tu proyecto de negocio.
Para facilitarte la adquisición de las competencias propuestas, realiza las siguientes

actividades que te indicará tu maestro:
Escribe en forma breve tus expectativas para este submódulo. Fíjate en el conte-
nido propuesto. ¿Qué competencias piensas que adquirirás en este submódulo?,
¿cómo te ayudará lo que aprenderás para administrar un negocio?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Contesta el siguiente examen diagnóstico que le permitirá a tu maestro saber el

nivel de conocimientos que tienes acerca de lo que verás en este módulo. Una
vez contestado, comparte tu opinión con respeto y tolerancia ante el grupo, aten-
diendo a las indicaciones de tu profesor.
1. ¿Qué entiendes por recurso humano?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

Submódulo 2 RECURSOS HUMANOS
2. ¿Qué pasos consideras necesarios para ingresar a un trabajo? Si ya has trabajado, ¿cuáles
fueron tus pasos a seguir?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
3. ¿Qué actividades previas te imaginas que deben realizarse el primer día de trabajo? Si ya
cuentas con un trabajo, ¿cuál fue tu experiencia?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
4. ¿Qué entiendes por reclutamiento?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
5. ¿Cuáles son las consecuencias, si un patrón no selecciona adecuadamente a sus

empleados?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
6. ¿Qué debe contener un contrato de trabajo?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
7. ¿Cuáles consideras que son los derechos y obligaciones que debe tener un trabajador?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

FUNCIONES DEL ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS (RR. HH.)
ACTIVIDAD 1
Da lectura a los siguientes temas: definición, importancia y actividades principales

de la función de Recursos Humanos, subrayando lo más importante.
Recursos Humanos
Su objeto es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas caracterís-
ticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa o negocio, a través de pro-
gramas adecuados de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo.
*RR.HH. es la abreviatura de la expresión en plural de “Recursos Humanos”. Su

escritura correcta es: RR. HH., con un punto después de la segunda R y otro punto
después de la última H.
de la siguiente manera:
1. Contratación y empleo:
2. Capacitación y desarrollo:
3. Sueldos y salarios:
4. Relaciones laborales:

5. Servicios y prestaciones:
6. Higiene y seguridad industrial:
7. Planeación de Recursos Humanos:
Las funciones del Departamento de Recursos Humanos son varias, lo que supone
y grandes empresas; en pequeñas empresas generalmente es el propietario el ad-

ministrador único o principal. Es necesario hacer notar que las funciones de cada
área de actividad, así como su número y denominación, estarán en relación con el
tamaño, el giro y las políticas de cada empresa.
RR. HH. Permite relacionar a los trabajadores de la

empresa con otros departamentos para tener una
correcta comunicación y colaboración en todos los
aspectos que sean necesarios y les incumban.
ACTIVIDAD 2
Con base en la lectura anterior, marca con una X aquellas actividades que no
pertenecen al Departamento de Recursos Humanos:

Dise o del Contratación de Capacitación y
Facturación
producto personal adiestramiento
Cobro de Entrevista de Elaboración del

Venta al mayoreo
mercancias trabajo producto
Coordinación de
Entrega de Despido de Publicidad y
un evento familiar
uniformes personal propaganda
corpora vo
ACTIVIDAD 3
Da lectura a los siguientes temas, vacantes y condiciones para la

preselección de candidatos.
VACANTE
En términos sencillos, una vacante es un puesto de trabajo sin titular. Las vacantes
pueden presentarse de manera natural al crearse un puesto o producirse despidos
de personal o renuncias, entonces decimos que el puesto de empleado de mostrador,
pintor, secretaria, vendedor, etc. se encuentra vacante. El encargado de Recursos
Humanos o el dueño, encargado o administrador de la empresa o negocio debe en-
tonces dirigir sus esfuerzos y actividades a encontrar candidatos que cubran esas
vacantes.
Una vez seleccionadas las fuentes y medios de reclutamiento y diseñado el anuncio,

se procede a esperar que los primeros interesados se comuniquen a la empresa para
dar inicio a lo que se llama el precontacto.
Las empresas tienen cierto número de empleados que, por diferentes causas, van ge-
nerando una rotación de personal, sea porque encontraron un nuevo empleo, porque
están incapacitados, porque el trabajo no es lo que esperaban, hacen mal su trabajo,
entre muchas otras, que hace que se vayan abriendo vacantes de empleo. En el caso
de las empresas que están en vías de crecimiento, aparte de la rotación normal de

personal que existe, se van generando más y más vacantes de empleos pero éstas
en posiciones nuevas, puestos que anteriormente no existían, pero por el crecimiento
se tienen que abrir nuevos puestos.
Reclutamiento de personal
Es el proceso de conseguir adeptos para determinado propósito, no es más que la
búsqueda constante de personal altamente capacitado para ocupar un determinado
puesto en un determinado tiempo. El reclutamiento en sí genera una serie de siste-
mas de información, que le van a proporcionar a la empresa detalles acerca del cono-
cimiento y capacidad que posee cada individuo.
“ Un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos
la empresa. Es, en esencia, un sistema de información mediante el

cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos
las oportunidades de empleo que pretende llenar.”
Los análisis de puestos, analizados anteriormente, constituyen un instrumento esen-

cial para los reclutadores; ya que proporcionan la información básica sobre las funcio-
nes y responsabilidades que incluye cada vacante.
vacantes mediante la planeación de Recursos Humanos o a petición de la dirección.

Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la perso-
na que lo desempeñe, poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo
empleado.
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los ele-
• Disponibilidad interna y externa de recursos humanos
• Políticas de la compañía
• Planes de recursos humanos
• Prácticas de reclutamiento
• Requerimientos del puesto
CLASES DE RECLUTAMIENTO
Veremos que existen dos tipos de reclutamiento: el interno y el externo. Hablamos
del reclutamiento interno cuando la empresa no acude a órganos externos para cubrir
una vacante. Dicho lo contrario, el externo ocurre cuando la organización se auxilia

de los factores externos comunicativos (televisión, prensa, Internet, radio, etc.) para
-
ca la selección directa del trabajador como tal. “Se pueden reclutar diez, pero solo s e
seleccionará uno”. Seleccionar no es más que lograr captar el individuo indicado para
el puesto indicado en el momento indicado.
Del proceso de reclutamiento, que muchas veces es largo y variado, viene el proceso
de selección, del cual saldrá el futuro seleccionado. Tal vez se dé el caso que de 10
personas que acuden a llenar las planillas de reclutamiento, solo 5 puedan llenar las
expectativas que requiere la empresa, y puede resultar que, de estos 5 preseleccio-
nados, solo 2 o 1 puedan llenar a cabalidad los requisitos exigidos por la empresa.
En muchas ocasiones, se puede dar el caso de personas que cumplen religiosa-
mente con los requisitos exigidos y, en otras, personas que superan con creces los
requerimientos de la organización. Esto es importante a la hora de seleccionar a una
persona.
RECLUTAMIENTO INTERNO
para un puesto. Esta herramienta es bastante utilizada por empleadores en épocas

donde la economía crece y encontrar candidatos en el mercado laboral se convierte
en una tarea difícil. Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla
mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movi-
miento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción
(movimiento diagonal).
El reclutamiento interno es efectivo cuando:
1. Favorece a la economía de la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa

u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos,
costos de admisión, costos de integración de nuevos empleados, etc.
2.
o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento
externo, la expectativa por el día en que se publicará el aviso de prensa, la es-
pera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar
durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio
proceso de admisión, etc.
3. Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al

candidato, se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus
jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita periodo experimental, integra-
ción, ni inducción en la organización o de informaciones amplias al respecto.
4. Es una fuente de motivación para los empleados, pues estos vislumbran la posi-
bilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las oportunidades ofreci-
das a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.
5. Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que

muchas veces solo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos
más elevados y complejos.

6. Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente

que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condicio-
nes para merecerlas.
El reclutamiento interno no es recomendable cuando:
1. Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo

para poder ascender, al menos a algunos niveles por encima del cargo donde
-
mente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre
el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, cau-
sando diversas consecuencias, como apatía, desinterés, o el retiro de la organi-
zación con el propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella.
2.
crecimiento dentro de la organización, tiende a crecer una actitud negativa en los
empleados que, por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades.
Cuando se trata de jefes que por largo tiempo no tienen ningún ascenso en la
organización o que no tiene potencial de desarrollo para ascender más allá de
suposición actual, éstos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos
con personal de potencial limitado, con el propósito de aprovechar nuevas opor-
tunidades en el futuro o entonces pasar a “sofocar” el desempeño y las aspiracio-
nes de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podrían sobrepasarlos.
3. Se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación que Laurence

Peter denomina “principio de Peter”. Las empresas, al promover incesantemente
a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestran, en princi-
pio, competencia en algún cargo; la organización, para premiar su desempeño y
aprovechar su capacidad, los asciende sucesivamente hasta el cargo en que los
empleados, por mostrarse incompetentes se estancan, una vez que la organiza-
ción quizá no tenga cómo devolverlos a la posición anterior.
A continuación, se presenta un ejemplo del “Principio de Peter”:
Un vendedor hace su trabajo de forma excepcional. Le gusta lo que hace y

sus relaciones con los clientes son fantásticas, por lo que enseguida logra un
ascenso.
Se convierte en coordinador de zona y sigue realizando ventas a la vez que des-

empeña labores de coordinación de otros tres vendedores. Su nuevo cargo le
gusta, ya que continúa realizando las funciones de antes mientras comparte sus
conocimientos con los vendedores novatos. Poco tiempo después consigue un
nuevo ascenso.
Delegado comercial de la provincia. Sigue realizando ventas, pero les dedica

menos tiempo que antes. Ya no se encarga de la tutela de los novatos con la que
disfrutaba, sino que gestiona las zonas a las que deben acudir sus subordinados,
establece los horarios y comprueba que cumplen los objetivos marcados. Su
trabajo se basa ahora menos en las relaciones con clientes, que claramente son
su fuerte, y tiene una gran carga administrativa. Ya no disfruta como antes, pero
las cosas van razonablemente bien y tras un largo período alcanza un nuevo
ascenso.

Director comercial. Llegado a este punto, nuestro personaje se muestra incom-
petente. Su trabajo consiste ahora en tomar decisiones desde un despacho,
alejado de los clientes y de sus subordinados. Ya no realiza bien su trabajo,
se queda estancado en un puesto que no le gusta y que no desempeña bien.
Mientras, la Dirección General de la empresa comienza a pensar que es un
incompetente.
En conclusión:
Se da por sentado que el ascenso por una escala jerárquica siempre
es algo positivo y que la meta siempre supone una situación mejor. Sin
embargo, las mejoras económicas y de estatus que acarrea un ascenso
pueden llevar consigo insatisfacción, estrés e incompetencia si se pasan
por alto las aptitudes personales para desempeñar unas determinadas
tareas.
4. Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una progre-

siva limitación de las políticas y directrices de la organización, ya que éstos, al
convivir solo con los problemas y con las situaciones de su organización, se
adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación; aunque la
organización puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones
importadas de otras empresas.
5. No puede hacerse, en términos globales dentro de la organización, la idea de

que cuando el presidente se ausente, la organización puede admitir un apren-
diz de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que desapareció
hace mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalización
del patrimonio humano de la organización, por cuanto se pierde un presidente
y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el
patrimonio humano, el reclutamiento interno solo puede efectuarse a medida
que el candidato interno a una situación tenga efectivamente condiciones de (al
menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.
RECLUTAMIENTO EXTERNO
El reclutamiento es externo cuando, al existir determinada vacante, una organiza-
ción intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos
atraídos por las técnicas de reclutamiento.
El reclutamiento externo es efectivo cuando:
1. Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias en la organización, la entrada de

recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y dife-
rentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización y, casi
siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la
empresa.

2. La organización como sistema se mantiene actualizado con respecto al

ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras empresas.
3. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo

cuando la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o ma-
yor que la existente en la empresa.
4. Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal, efectua-
empresa deje de hacer esas inversiones de ahí en adelante, sino que usufruc-
túa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada por lo demás, hasta tal
más elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y

desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.
El reclutamiento externo no es recomendable cuando:
1. El periodo empleado en la elección e implementación de técnicas adecuadas,

las fuentes de reclutamiento, con atracción y presentación de los candidatos,
con recepción y preparación inicial, con destino a la selección, a los exámenes
u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeño; y cuando más elevado
el nivel del cargo, resulta mayor ese periodo.
2. Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de pren-

sa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a
-
na, formularios, etc.
3. Los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayec-
exactitud. A pesar de las técnicas de selección y de los pronósticos presenta-

dos, las empresas por lo general, dan ingreso al personal mediante un contrato
que estipula un periodo de prueba, precisamente para tener garantía frente a
la relativa inseguridad del proceso.
4. Monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frus-

trar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se opo-
nen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio
del reclutamiento externo como una política de deslealtad de la empresa hacia
su persona
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Si existe una o varias vacantes, el gerente o dueño del negocio puede utilizar la
información recopilada mediante el análisis de puestos de trabajo como una guía
solicitantes capaces. ¿Dónde se pueden reclutar candidatos potenciales para un

puesto de trabajo?
Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado
de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir; el
mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y

de reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesida-
des.
También hemos visto que el mercado de recursos humanos está conformado por un
conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empre-
sa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles pue-
den ser reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen)
o potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Los candidatos em-
pleados, sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa, inclusive
en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.
El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una
entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos rea-
les o potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y su consecuencia
es un procesamiento interno de recursos humanos.
Las siguientes son algunas de las principales fuentes, formas o métodos a través de
los cuales podemos reclutar o convocar postulantes:
la forma más común de buscar o convocar postulantes

es a través de la publicación de anuncios o avisos, ya sea en diarios, Internet,
carteles, murales en centros de estudios, paredes o ventanas de nuestro local,
etc. La ventaja de este método es que podemos llegar a una gran cantidad
de personas, mientras que la desventaja es que implica un mayor tiempo y
costo que otros métodos; razón por la cual es recomendable que, al redactar
requisitos.
otra forma común de conseguir postulantes es a través de

las recomendaciones que nos hagan contactos, amigos, conocidos, trabajado-
res de nuestra empresa, clientes, centros de estudios, etc. La ventaja es que
es la forma más rápida y menos costosa de conseguir postulantes, mientras
que la desventaja es que podrían recomendarnos postulantes que no estén
realmente capacitados, excepto en el caso de los recomendados por nuestros
propios trabajadores, que al saber que su prestigio está en juego, podrían re-
comendarnos buenos postulantes.
empresas en donde nos ofrecen postulantes con deter-
empresas competidoras, de las cuales podemos conseguir

postulantes capacitados y con experiencia.
empresas especializadas en buscar

postulantes, pero a un costo muy elevado.
consiste en tomar como postulantes a los practicantes que ya estén

colaborando con nosotros de manera temporal.
consiste en tomar como postulantes a personas

que ya hemos evaluado o que nos han dejado su currículum anteriormente

(para convocatorias pasadas). Esta etapa también incluye el pedido a los pos-
tulantes de que nos envíen su currículum o que llenen un formulario de solicitud
de empleo (el cual debe estar diseñado de tal manera que nos permita recoger
la mayor cantidad de información posible).
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Los medios de reclutamiento son las diferentes formas o conductos que se utilizan
para enviar el mensaje e interesar a los candidatos y así atraerlos hacia la empresa.
Los medios de comunicación que se usan ordinariamente dentro del reclutamiento
son los siguientes:
RADIO Y TELEVISIÓN: cuando se trata de reclutar con urgencia una persona, ge-
neralmente se usan estos medios, ya que la radio y la televisión son los medios más
escuchados por la gente.
LA PUERTA DE LA CALLE: con esta expresión suele denotarse a los candidatos

que espontáneamente se presentan, atraídos por el prestigio de la empresa y entre-
gar su solicitud de empleo.
ANUNCIOS EN LA PRENSA: los periódicos y, en algunos casos, las revistas es-
-
can a la compañía y proporcionan instrucciones de cómo presentar la solicitud de
trabajo.
FOLLETOS Y BOLETINES: se utilizan cuando se pretende captar recursos huma-

nos a nivel operativo, que están localizados cerca de la empresa. Estos se envían
a domicilios cercanos o bien se colocan en lugares frecuentados por posibles pros-
pectos: casetas telefónicas, paradas de autobuses, los autobuses mismos e incluso
por fuera de la empresa.
INTERNET: es un excelente medio y fuente de reclutamiento de personal. El uso

de Internet a través del sitio web propio o el de una agencia de empleo virtual y una
aplicación tecnológica pueden enormemente facilitar el proceso de reclutamiento,
ya que, a medida que los candidatos introducen sus datos en el sitio web, estos se
organizan directamente en una base de datos. Debido a la estructura de los sitios
web de las agencias de empleo “online” y de los corporativos, es posible proporcio-
nar mucha más información para el potencial candidato sobre el puesto de trabajo.
Algunas grandes compañías permiten que, a través de su sitio web, el candidato

contacte directamente a una persona que ya trabaja en la empresa para preguntar-
le sobre ésta y obtener así una visión más clara sobre la misma. Inclusive ofrece,
en muchas ocasiones, una dirección de correo electrónico para que los candidatos
envíen sus currículos.
FERIA DE EMPLEOS: la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, por medio de las
dependencias gubernamentales de empleo, pone a tu disposición herramientas con
las cuales podrás registrar tu participación en las ferias de empleo en el país. En tu
localidad podrás percatarte de que diversos sectores participan en estas ferias para
dar a conocer sus ofertas (vacantes). La ferias de empleo son un medio de vincula-
ción gratuito, directo y ágil que se ofrece en todo el país.

Fig. 1
Fig. 2
¿CÓMO CREAR UN ANUNCIO DE EMPLEO?

Los anuncios de empleo se usan para solicitar la contratación de ayuda o nuevos
empleados. Este tipo de publicidad generalmente se encuentra en la sección de

Debido a que los anuncios de empleo a menudo están rodeados de otros anuncios
con los cuales compiten, es importante redactarlos de tal forma que atraigan a los
-
mación sobre el puesto que está siendo anunciado. Por lo tanto, un anuncio de
empleo debe tener determinadas características. Los avisos realizados mediante la
utilización de medios de comunicación masivos como los avisos en los periódicos
generan una excelente fuente de convocatoria de empleados.
ACTIVIDAD 4
Después de haber estudiado el tema de reclutamiento y sus tipos, en tu cua-

derno presenta ejemplos con recortes, folletos, volantes, impresiones, etc.
para ser analizados y observar sus características participando de manera
ordenada en clase.
ACTIVIDAD 5
Con base en los siguientes ejemplos de anuncios, identifica las similitudes y

diferencias entre ambos y anótalos en tu cuaderno.
F i g . 3 Ej e m p l o 1 F i g . 4 Ej e m p l o 2

Al diseñar el anuncio, ya sea para una revista, periódico, Internet o al elaborar el
folleto o cartel, debe hacerse énfasis en los siguientes puntos:
atención de las personas, sobre todo si se trata de carteles, lonas o

folletos
Fig. 5
Una vez seleccionadas las fuentes y medios de reclutamiento y diseñado el anun-

cio, se procede a esperar que los primeros interesados se comuniquen a la empresa
para dar inicio a lo que se llama el precontacto.

ACTIVIDAD 6
Elabora un anuncio para reclutar candidatos a ocupar un puesto con base en

uno de los análisis de puestos que hayas elaborado e incluido en el manual
de organización.
Selección y contratación de personal
ACTIVIDAD 7
Da lectura a los temas: solicitud de empleo, currículum vítae, comprobación

de datos de la solicitud de empleo y verificación de las referencias; observan-
do cuidadosamente los ejemplos que se te proporcionan para poder realizar
las siguientes actividades.
ETAPAS DEL PROCESO
Fig. 6

Solicitud de empleo
La solicitud de empleo es un formato universal muy utilizado en el medio laboral
para iniciar un proceso de selección de personal para un puesto.
¿Alguna vez has llenado una solicitud de empleo?
____________________________________________________________________________________
¿Qué información se pide en una solicitud de empleo? ____________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
personales, académicos, laborales y actitudinales. Generalmente, el candidato la

completa a mano. Este documento de mayor uso en pequeños negocios lo consti-
tuye la solicitud de empleo. En el caso de empresas grandes, es el mismo Depar-
tamento de Recursos Humanos, quien diseña sus propios formatos de solicitud de
empleo poniéndolos incluso en Internet a disposición de todas aquellas personas
interesadas en formar parte de la empresa. La solicitud de empleo la puedes conse-
guir en papelerías o bien en Internet.
Cuando se llena una solicitud de empleo es necesario cuidar algunos aspectos

como los siguientes:
a) Las ideas deben ser comunicadas en orden y con claridad.
b) Las oraciones deben estar perfectamente construidas, evitando faltas ortográ-
c) Se deben usar las palabras adecuadas con un sentido exacto, es decir, con
propiedad.
d)
e) Solo incluir fotografía

cuando se pida expresa-
mente en la oferta, en este Importante: la solicitud de empleo deberá
caso de ser original y lo presentarse con tinta negra o azul, sin
más reciente posible. enmendaduras o daño.

A continuación se presenta un ejemplo de una solicitud de empleo:
SOLICITUD DE EMPLEO
Puesto solicitado Fecha
Sueldo mensual deseado

Favor de llenar esta solicitud con letra de molde.
Nota: la información aquí proporcionada será tratada confidencialmente. Sueldo mensual autorizado
DATOS PERSONALES
Apellido paterno Apellido materno Nombre (s) Edad Sexo
M F
Domicilio (calle y número) Colonia Teléfono Teléfono (celular)
Municipio Código postal Lugar de nacimiento Nacionalidad Correo electrónico
Vive con Fecha de nacimiento Estatura Peso

Padres Familia Parientes Solo
Personas que dependen de usted Estado civil
Hijos Padres Cónyuge Otros Soltero Casado Otro
DOCUMENTACIÓN
Reg. Fed. de Contribuyentes Clave Única de Registro de Población (CURP)
Número de Seguridad Social AFORE Pasaporte Núm. Cartilla Militar Núm.
Licencia de manejo Tipo y Núm. Licencia Si es extranjero, ¿qué documento le permite laborar en el país?
ESTADO DE SALUD Y HÁBITOS PERSONALES

¿Cómo considera su estado de salud actual? ¿Padece alguna enfermedad crónica? ¿Cuál? ¿Pertenece a algún club social o deportivo?
¿Practica Ud. algún deporte? ¿Cuál es su pasatiempo favorito? ¿Cuál es su meta en la vida?
DATOS FAMILIARES
NOMBRE VIVE FINADO DOMICILIO OCUPACIÓN
Padre
Madre
Cónyuge
Nombre, edades y ocupación de los hijos
ESCOLARIDAD
FECHAS Recibió título o certificado
NOMBRE DE LA ESCUELA DOMICILIO DE A AÑOS
Primaria
Secundaria

Preparatoria o Vocacional
Profesional
Comercial u otras
Estudios que está efectuando en la actualidad:

Escuela Horario Curso o Carrera Grado
CONOCIMIENTOS GENERALES
Idiomas que habla (aparte del n vo) (Indique su nivel 50%, 75%, 100%) Funciones de oficina que domina
Máquinas de oficina o taller que sepa manejar So e que domina
Otras funciones que domina
EMPLEO ACTUAL Y ANTERIORES

EMPLEO ACTUAL O ÚLTIMO EMPLEO ANTERIOR EMPLEO ANTERIOR EMPLEO ANTERIOR
Tiempo que prestó sus servicios DE A DE A DE A DE A
Nombre de la compañía
Domicilio
Teléfono
Puesto desempeñado
Sueldo mensual Inicial

Final
Mo vo de su separación
Nombre de su jefe directo
Puesto de su jefe directo
Podemos solicitar informes de usted SÍ NO ¿Por qué? Sí NO ¿Por qué? SÍ NO ¿Por qué? SÍ NO ¿Por qué?
REFERENCIAS PERSONALES
NOMBRE TELÉFONO DOMICILIO OCUPACIÓN TIEMPO DE CONOCERLO
DATOS GENERALES DATOS ECONÓMICOS

¿Cómo supo del empleo? ¿Tiene usted otros ingresos? Importe mensual
Anuncio Internet Otro (explique) NO SÍ $
¿Tiene parientes trabajando en esta empresa? ¿Su cónyuge trabaja? Percepción mensual
NO SÍ NO SÍ $
¿Ha estado afiliado a algún sindicato? ¿Vive en casa propia? Valor aproximado
NO SÍ NO SÍ $
¿Tiene disponibilidad de horarios? ¿Paga renta? Importe
NO SÍ NO SÍ $
¿Problemas de traslado / transporte? ¿Tiene automóvil propio? Marca / Modelo Importe
NO SÍ NO SÍ $

¿Disposición de viajar? Tiene deudas, ¿con quién? Importe

NO SÍ NO SÍ $
¿Disponibilidad a cambiar su lugar de residencia? ¿Cuánto abona mensualmente? Importe
NO SÍ $ $
Fecha en que podría presentarse a trabajar ¿A cuánto ascienden sus gastos mensuales?
$
Comentarios del entrevistador Hago constar que mis respuestas son verdaderas
¿Candidato pasa a siguiente filtro? Nombre completo y Firma del candidato

NO SÍ
Currículum vítae
El currículum vítae es la carta de presentación del candidato que aspira a conseguir
algún puesto de trabajo.
El currículum vítae es una relación ordenada de los datos académicos, de formación

y profesionales de una persona.
El currículum puede ser espontáneo, es decir, se redacta sin la existencia de oferta

y se reparte en distintas empresas para solicitar trabajo.
¿Qué es lo que incluye un currículum vítae?
1. Datos personales:
-
cionen la disponibilidad del trabajo
2. Estudios realizados:
(actual o en curso) y los posteriores

3. Experiencia laboral
de la compañía donde se han desarrollado. El periodo del último trabajo

(actual) y los posteriores trabajos.
4. Idiomas:
5. Otros datos de interés:
al currículum del candidato un valor adicional en el proceso de selección.

Por ejemplo, carnet de conducir, coche propio, disponibilidad para viajar,
Cuando se redacta un currículum vítae, es necesario cuidar los siguientes aspectos:
donde te preguntarán por lo incluido en el currículum.
caso debe ser original y lo más reciente posible.
calidad que para la carta de presentación.
Importante: recuerda que el C.V. es un documento

formal, por lo cual deberá presentarse en impreso, tinta
negra, sin enmendaduras o daño.

Consideraciones para fotografía en currículum vítae o solicitud de empleo:
1. La fotografía debe ser profesional.
2. No utilices fotografías inapropiadas.
3. Tu fotografía debe ser reciente.
4. Revisar el tamaño de la fotografía.
5. Elige un buen atuendo.
6. Dale un toque personal.
7. Sonreír no está prohibido, crea empatía con una leve sonrisa.
Fig. 7
A continuación, se muestra un formato de ejemplo de un currículum vítae:

Fig. 8 CoBachBC Colegio de Bachilleres del Estado de Baja California 99
Importancia de corroborar la información incluida en el currículum vítae y la

solicitud de empleo.
Cualquiera que sea el formato de solicitud que se utilice, siempre deben aparecer
datos sobre empleos anteriores. El nombre de la empresa o negocio donde el can-
didato laboró, el teléfono y dirección de la misma, etc. De igual manera, en algunas
solicitudes, se incluye un apartado para anotar los datos de personas que se dan
como referencias.
Es fundamental corroborar esa información para asegurarnos de que lo que el can-

didato nos dice es verdad. Además, es una oportunidad para saber más acerca de
las actitudes, comportamiento y actuación del interesado y así tener más elementos
para tomar una decisión acertada.
Al momento de corroborar los datos (generalmente por teléfono), es necesario ob-

servar un protocolo cuyos pasos pueden enumerarse de la siguiente forma:
1. Se debe basar en la información de la solicitud de empleo y el currículum vítae.
2. Observar un protocolo de cortesía, por ejemplo:
3. Solicita comunicarse con la persona indicada.
4. Explica el propósito de la conversación.
5. Formula las preguntas correspondientes, por ejemplo: ¿Trabajó el señor… en

esta compañía? ¿Cuánto tiempo duró trabajando? ¿Qué actividades desem-
peñaba? ¿Sabe usted por qué dejó de trabajar? ¿Qué referencias puede usted
darme de esta persona?
6. Mostrar seriedad.
7. Hablar con coherencia.
8. Agradecer la atención prestada.
ACTIVIDAD 8
Elabora una solicitud de empleo y un currículum vítae con tus datos

personales basándote en la información que anteriormente se presentó sobre
el correcto llenado de una solicitud y la elaboración de un currículum.
Aplicar correctamente los instrumentos de evaluación a los candidatos

a ocupar una vacante.

ACTIVIDAD 9
Atiende la exposición del docente sobre los temas: pruebas escritas,

simulación de desempeño, entrevista y examen físico.
El desarrollo de un proceso de selección de personal pasa por diferentes momen-
de competencias personales y laborales requeridas, la aplicación de pruebas psi-

cológicas y técnicas, las entrevistas, entre otras. Estos pasos permiten garantizar
que la persona seleccionada para ocupar el cargo no solo tendrá un desempeño
acorde con sus funciones, contribuyendo al desarrollo de los objetivos corporativos,
sino que permitirá al empleado encontrar un espacio para su desarrollo profesional
e individual.
interés. Esas pruebas son utilizadas desde hace años, aun cuando su popularidad
tiende a ser de carácter cíclico. Los gerentes están cada día más conscientes de
que las malas decisiones de contratación son costosas y que mediante pruebas co-
rrectamente diseñadas se podría reducir la posibilidad de incurrir en decisiones des-
acertadas. Además, el costo de desarrollo y validación de un conjunto de pruebas
Un repaso de las investigaciones realizadas en este rubro demuestra que las prue-
bas de capacidad intelectual, habilidad especial y mecánica, precisión perceptual y
habilidad motriz son elementos de predicción moderadamente válidas, en relación
en las organizaciones industriales. Además, los test de inteligencia son indicadores

razonablemente adecuados para puestos de supervisión. Sin embargo, una crítica
persistente contra las pruebas escritas sostiene que las características de inteligen-
cia y otras que suelen intentarse mediar con esos exámenes pueden estar un tanto
distanciadas del ejercicio real del puesto de trabajo en cuestión. Por ejemplo, una
-
dor de informática.
Las pruebas escritas confrontan al candidato

no solo con los conocimientos adquiridos en
los centros académicos; sino también con el
uso que de ellos ha hecho en los últimos
trabajos y su actualización sobre los mismos.

PRUEBAS DE SIMULACIÓN DE DESEMPEÑO

¿Qué mejor forma de averiguar si el solicitante puede ocupar un puesto pidiéndole
que lo desempeñe? La lógica a esta cuestión ha despertado un mayor interés por
las pruebas de simulación del desempeño, como elementos auxiliares de expresión.
Es indudable que el entusiasmo despertado por esas pruebas se debe a que se
basan en datos de análisis de puestos y, por lo tanto, deben más fácilmente satis-
facer el requisito de estar relacionadas con el trabajo en cuestión que las pruebas
escritas. Las pruebas de simulación del desempeño se basan en el comportamiento
real en el trabajo y no en elementos representativos del mismo. Las pruebas más
conocidas de simulación del desempeño son el muestreo del trabajo y los centros
de evaluación. La primera de ellas es apropiada para empleos de rutina y la última
para la selección de aspirantes a puestos administrativos.
El muestreo de trabajo implica presentar a los solicitantes un modelo en miniatura

de un puesto de trabajo y pedirles que realicen una tarea o un conjunto de tareas
fundamentales para dicho trabajo. Los solicitantes pueden demostrar que poseen
las actitudes y habilidades necesarias, realizando realmente estas tareas. En los
centros de evaluación se administra un conjunto más complejo de pruebas de si-
-
nistrativo de los candidatos a puestos de trabajo. En los centros de evaluación, los
ejecutivos de línea, supervisores o psicólogos capacitados evalúan a los candidatos
durante un período de 2 a 4 días, el tiempo que éstos realizan ejercicios en los cua-
les se simulan los problemas reales que podrían encontrar en su trabajo.
A partir de una lista descriptiva de las dimensiones que debe cubrir la persona que
ocupe el puesto de trabajo real, las actividades en cuestión pueden incluir entre-
vistas, ejercicios de resolución de problemas, discusiones en grupo y juegos para
simular decisiones de negocios. La evidencia de la efectividad de los centros de
evaluación como elementos auxiliares de selección es muy impresionante.
EXAMEN FÍSICO
Para los empleos que suponen la posición de ciertos requisitos físicos, el examen
de este tipo tiene alguna validez. Sin embargo, hoy en día el número de los empleos
-
sico se realiza porque es un requisito de las compañías de seguros. Las empresas
desean cerciorarse de que sus nuevos empleados no presenten reclamaciones de
seguro por lesiones o enfermedades que hayan contraído antes de haber sido con-
tratados.
Los gerentes deben tener la precaución de asegurarse de que los requisitos físicos
estén relacionados con el empleo y no impliquen discriminación alguna. Algunos
requisitos físicos pueden excluir a ciertas personas con capacidades diferentes,
siendo que en realidad tales requisitos no afectan al rendimiento en el puesto de
trabajo correspondiente.

LA ENTREVISTA
Es la parte más importante del proceso de selección. En este paso del proceso de
selección, la empresa buscará conocerte en profundidad para determinar que eres
el candidato perfecto. Por ello, es fundamental prepararse la entrevista de trabajo
previamente. La entrevista es, probablemente, el método más utilizado en la selec-
ción de personal, al tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene más peso
a la hora de tomar una decisión respecto a la admisión o no admisión del candidato.
A pesar de la profusión de su uso, es uno de los instrumentos menos conocidos
y peor utilizados de la selección de personal. Por otra parte, las personas que la
ponen en práctica no tienen, frecuentemente, los conocimientos y destrezas nece-
sarios para adoptar juicios útiles respecto al candidato, ni utilizan una metodología
que les permita obtener buenos resultados.
Esta fase debe cumplirse por parte del entrevistado y el entrevistador, aparte, ya
que cada uno ha de preparar la entrevista que debe afrontar.
FASES DE LA ENTREVISTA
Recepción e iniciación: en esta fase se conocen ambas partes,

y es cuando el entrevistador recibe una primera impresión del
entrevistado y puede poner en pr áctica la entrevista que ha
preparado. Generalmente, verá su currículum para más tarde
preguntar acerca de él, entre otras cosas.
Desarrollo o contenido: en esta fase es cuando empiezan a

hablar ambas partes para poner en marcha todo lo que será la
entrevista mientras van conversando ambas partes y realizando
la entrevista o cuestionario, y será la parte en que el candidato
al puesto tenga mayor protagonismo, ya que es a quien se le
está evaluando.
ENTREVISTA Despedida: generalmente, mediante un apretón de manos y una
promesa de comunicación en caso de que sea seleccionado, en
ocasiones indicando el día en que se podría contactar con los
seleccionados.
Valoración del candidato: se valorarán todos los candidatos

para ver quién se adapta mejor al puesto o quién es la persona
que nalmente se seleccionará para entrar en la empresa.

ERRORES EN LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Fig. 10
En nuestra vida diaria, todos cometemos errores y de ellos aprendemos para evitar
que éstos sucedan de nuevo. Pero ¿Qué pudiera pasar si cometemos un error
en una entrevista de trabajo? ¿Cuál será la impresión del entrevistador y en-
trevistado?
ACTIVIDAD 10
Realiza la siguiente actividad expresando tus ideas con base en este tema, en
ambos roles:
Entrevistado:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Entrevistador:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________ _

En una entrevista de trabajo, un error puede determinar en ojos de los entrevista-
dores, si somos aptos o no para un puesto en concreto. Debemos considerar que
probablemente solo tenemos una oportunidad para demostrar nuestro potencial, es
preciso dar la mejor imagen posible.
ACTIVIDAD 11
En el siguiente cuadro se presentan los diez errores más habituales que el

personal de recursos humanos detecta en las entrevistas y recomendaciones
para evitarlos. Para tener mayores posibilidades de ser elegidos para cubrir
una vacante, participa con tus propuestas para completar el cuadro.
Entrevistado Recomendaciones para evitarlos Tu propuesta
Puede ser un email o una nota escrita a

1. Llegar sin saludar o irte sin mano. El detalle, siempre y cuando sea
dar las gracias. sincero, puede incrementar tus
probabilidades de éxito.
2. Olvidarte de apagar o
Apagar el celular antes de entrar a la
silenciar tus dispositivos
entrevista.
móviles.
3. Vestirse inapropiadamente
Vestir de forma seria y elegante.
para una entrevista.
4. No respetar el horario de la Salir de casa con 30 minutos o 1 hora de

entrevista. anticipación de casa.
Re ejar seguridad en uno mismo, evitar

gesticular en exceso o cruzar los brazos,
5. Utilizar un mal lenguaje apoyarse sobre la mesa o reclinarse
corporal. demasiado en el respaldo de la silla y los
gestos que demuestren fragilidad o
confusión.
Sonreír y ser cordial y, sobre todo,

6. La falta de con anza en
recuerda siempre ser positivo y creer en
uno mismo.
ti mismo.
Hay que mostrar interés en el puesto y

en la empresa para que los
7. Falta de interés. entrevistadores puedan saber que
realmente desea el empleo. Formular
preguntas con anticipación te ayudará.

Hacer las preguntas cuando la

8. Hacer demasiadas
oportunidad surja durante la entrevista
preguntas.
de trabajo.
Espere a que termine de hablar antes de

9. Interrumpir al entrevistador.
responder.
Acentuar lo positivo lo convierte en una

10. Hablar mal del antiguo
persona amable y agradable con la que
trabajo, jefe y compañeros.
se hace placentero trabajar.
Estudie la empresa; no acuda a

11. Dar información falsa.
entrevistas de trabajo sin conocerla bien.
Estudia tu currículum o solicitud e

12. Falta de preparación.
investiga sobre la empresa.
ACTIVIDAD 12
Atiende a la exposición del docente del tema: vestimenta para una entrevista
de trabajo y el diseño y aplicación de la entrevista de selección.
¿Cómo vestir para una entrevista

de trabajo?
La primera impresión es crucial: en cuestión de segundos impacta en la persona
que tienes enfrente y de su efecto también dependerá que se te abran o no las
puertas hacia una nueva oportunidad.
RECOMENDACIONES PARA VESTIR EN UNA ENTREVISTA

DE TRABAJO
-
puede resultar demasiado serio. Si lo usas, asegúrate de llevar otro color cerca
de tu cara para suavizar la imagen.
-
bata.
-
siado estrecho. Intenta llevar trajes a la moda.

las uñas cuidadas y limpias, maquillaje discreto.
o un pendiente por oreja.
medias pueden ser de color neutral, o de algún color que combine con tus
zapatos.
impresos o demasiado modernistas.
cambiando el color de tu blusa, camisa, o corbata.
Diseño y aplicación de la entrevista

de selección
El objetivo fundamental de la entrevista de selección es recoger datos que permitan
elaborar un juicio acerca del candidato y tomar una decisión sobre su adecuación
al puesto de la organización que deseamos cubrir. Además, la entrevista sirve para
personal y permitirle plantear preguntas sobre el puesto y la organización. La entre-

vista suele fallar por su contenido.
Para diseñar adecuadamente una entrevista, se deben seguir los siguientes

pasos:
Determinar el enfoque
-
nal hemos visto que es la estructurada. No obstante, ésta no debe limitarse a
ser un mero interrogatorio sobre los aspectos que deseamos considerar. Debe
-
turalidad, ya que la entrevista es una muestra de la conducta del sujeto y ésta
semiestructurado puede ser el más adecuado, ya que permite, aun teniendo
diversas técnicas de entrevista y comunicación.
Considerar el formato. Buscando uno que coincida con los objetivos de la en-
trevista. Elaboración de una lista de temas y preguntas a formular al candidato.
Está claro que esta lista de temas y preguntas deben basarse en un metódico
análisis del trabajo previo. Este análisis nos permitirá conocer aquellos aspec-
-
vistador se presenta frente al candidato sin haber pensado detenidamente sobre la
entrevista que va a realizar. Es probable que la entrevista fracase si los entrevista-
dores no conocen sus objetivos ni desarrollan un plan para alcanzarlos. La ausencia

cosa de la que se hable se convierte rápidamente en tema de la entrevista. Cuanto
ASPECTOS POR DESARROLLAR PARA LA EJECUCIÓN DE LA

ENTREVISTA
a. Crear un buen ambiente: no debemos olvidar que somos la imagen de la
empresa y el primer contacto que tiene el entrevistado con la organización es
a través de nosotros y del ambiente que hemos creado. Es aconsejable que
la sala de espera sea confortable, iluminada y ventilada. El lugar elegido para
la entrevista debe evitar las áreas de trabajo normales de la organización. El
mobiliario para la realización de la entrevista debe ser acorde a la misma, es
decir, nunca se debe sentar al entrevistado en un asiento que sea más bajo que
el del entrevistador.
Para una entrevista formal, el mobiliario debe estar dispuesto de manera que el
(escritorio) como ventaja para el entrevistado, así puede mantener sus rodillas
cubiertas. Para una entrevista informal es más aconsejable que el candidato se
siente a un lado del entrevistador, ya que la disposición lateral implica cordiali-
dad.
b. Crear un buen clima: evita que el candidato sufra cualquier tipo de distracción
y procura que se sienta calmado y relajado, ya que esto lo ayudará a dar lo
mejor de sí; se debe procurar descartar todo aquello que provoque distracción,
como teléfonos, el monitor de la PC, personas que entran y salen, etc.
c. Escuchar con atención: la capacidad de escuchar con atención es una de las

aptitudes que debe poseer el entrevistador (regla 80 - 20: 80% escuchar, 20%
hablar).
Si pareces atento, el entrevistado se sentirá estimulado para seguir hablando.

Aprende a concentrarte y ser consciente de tu lenguaje corporal.
INICIO DE LA ENTREVISTA
Los primeros instantes de una entrevista son muy importantes, ya que es cuando
se forman las primeras impresiones. Saluda a cada candidato con la misma dispo-
sición, efusividad y calidez. Es importante que el saludo sea el adecuado. Cuando
llegue el entrevistado, ponte de pie, sal a su encuentro, míralo a los ojos, sonríe y
estrecha la mano. Salúdalo a su nombre e inmediatamente identifícate asegurándo-
te de que haya entendido claramente quién es usted.
Si la entrevista fuese de panel, presenta a las otras personas y pronuncia sus nom-
bres con claridad.
Interpretar los resultados de los instrumentos de evaluación

aplicados con base en los requerimientos del puesto.

ACTIVIDAD 13
Escucha con atención la explicación de tu profesor referente al tema de inter-

pretar cada una de las respuestas a las preguntas formuladas en la entrevista.
Al momento de aplicar la entrevista de selección, es importante hacer las anotacio-

nes correspondientes, para ello es necesario lo siguiente:
a decir, currículum vítae, solicitud de empleo, análisis de puestos.
-
sonas que señaló como referencias o quienes fueron sus superiores en em-
pleos anteriores.
Informar sobre los resultados del proceso de evaluación a los

candidatos que cubren los requisitos y a aquellos que no, de
acuerdo con el procedimiento establecido.
ACTIVIDAD 14
Participa leyendo en voz alta en tu grupo el material de apoyo correspondiente

al tema informe sobre los resultados del proceso de evaluación, la documen-
tación necesaria de acuerdo a las políticas y procedimientos del negocio y al
marco legal vigente.
Informe sobre los resultados del proceso

de evaluación
Una vez tomada la decisión sobre aceptar o no a un candidato, el siguiente paso
consiste en informarle de los resultados, ya sean positivos o negativos.
En este caso, también es necesario observar un protocolo, sobre todo para asegu-
rarse de que el candidato comprende los fundamentos de la decisión tomada y se
vaya satisfecho y con una buena imagen del negocio o empresa.

Los pasos a seguir son los siguientes:
1. Empezar con una frase como: “He analizado su solicitud de empleo y su

currículum vítae y basándome también en la información que usted me ha pro-
porcionado he determinado que lamentablemente usted no reúne los requisitos
para ocupar el puesto, considero que no se cubrió el requisito…etc.”, “me com-
place informarle que, habiendo analizado la información que nos proporcionó,
usted ha sido seleccionado para ocupar la vacante…”
2. Indicar, cuando la prudencia lo aconseje y sin que ello implique dar a conocer
3. Agradecer su participación.
4. Comunicar al candidato rechazado que, a pesar de que no fue aceptado, su

documentación será archivada y se le informará de cualquier otra oportunidad
que se presente en la empresa.
5. Mostrar seriedad y respeto en todo momento, procurando expresarse en forma

coherente y clara.
Solicitar al nuevo colaborador la documentación necesaria

de acuerdo a las políticas y procedimientos del negocio
y al marco legal vigente.
Finalizado el informe del resultado del proceso de selección del candi-

dato, es necesario solicitar cierta documentación requerida a los nuevos
colaboradores:
identidad, nacionalidad y edad, además de ser necesaria para otros trámites.
el currículum es indispensable para pues-

tos administrativos o profesionales. Llévalo impreso y recuerda que debe ser
breve, claro y libre de faltas de ortografía.
para todo, así que, si no la tienes, la perdiste o ya no está vigente, tramítala lo

más pronto posible.
la Clave Única de Registro de Población (CURP) no requiere trámite al-

guno, se puede buscar y descargar a través de Internet y, además, es gratuita.
si nunca has trabajado o nunca has tenido Seguro

Social, tendrás que obtener tu Número de Seguro Social (NSS) para que tu

hora de buscar trabajo, por lo tanto, te los pedirán para corroborar que cuentes
con la preparación necesaria. La escuela donde cursaste tus estudios te debe
-
bién la cédula profesional.
estado de cuenta de teléfono, luz, agua, predial o
no necesariamente tiene que estar a tu nombre.
muchas empresas solicitan a sus nuevos emplea-

dos una o más cartas de recomendación. Si te la expide tu exjefe o exempresa,
mucho mejor. Lo ideal es que te las brinde gente que te conozca de tiempo y
pueda hablar bien de ti. De preferencia, no familiares. Pídelas a antiguos pro-
fesores o excolegas, gente con la que hayas trabajado o establecido alguna
relación profesional cercana.
el Registro Federal de Contribuyente (RFC) es un documento indispen-

sable para realizar cualquier actividad económica en México que sea sujeta de
pago de impuestos, incluyendo actividades laborales.
a la hora de empezar a trabajar, es posible que también ne-

-
co, licencia de conducir, pasaporte o visa, etc. Depende mucho de la empresa
y de la naturaleza del puesto.
Ley Federal del Trabajo

La Ley Federal del Trabajo es la máxima ley de derecho laboral en México y solo
está por encima de ella la Constitución Política, en la cual se consagró el derecho
al trabajo en su artículo 123. Aunque el derecho y la protección del trabajo están
presentes en dicha Constitución desde su promulgación en 1917, fue hasta el 18
de agosto de 1931 que se entregó al Ejecutivo la Ley Federal del Trabajo y se pu-
publicación.
En esta ley se encuentran descritas todas las condiciones de trabajo mínimas que
el patrón tiene la obligación de otorgar al trabajador.
ACTIVIDAD 15
En equipos heterogéneos, con apoyo de la Ley Federal del Trabajo, presen-

tarán los puntos principales del artículo de acuerdo al tema asignado por su
profesor.

Jornada de
trabajo
Artículo 58 al 61
Horas extras
Artículo 66 al 68
Dia de descanso
Artículo 69 al 74
Vacaciones y
prima dominical
Artículo 76 al 79 y
del 80 al 81
Aguinaldo
Artículo 87 al 88
Indemnización
Artículo 89
Salario mínimo
Artículo 82, 90-91
Utilidades
Artículo 117 al
118,122,123 y 126
Obligaciones de
los patrones y
trabajadores
Artículo 132 y 134
Trabajo de los
menores
Artículo 173 al 180
Incapacidad
Artículo 473 al 475
y 477 al 480
Maternidad
Artículo 166 y 170

ACTIVIDAD 16
De acuerdo al análisis de cada artículo de la LFT presentado por tus

compañeros, resuelve la siguiente situación didáctica.
Camila Camello ingresó a trabajar el día 6 de enero del 2016, su salario diario es de
$185 m.n., descansa los días miércoles de cada semana y esta semana trabajó 3
horas extras el día lunes. Saldrá de vacaciones el próximo 15 de marzo del 2021.
¿Cuánto recibe semanalmente de sueldo?
¿Cuánto se la pagará por haber trabajado tiempo extra?
¿Cuántos días saldrá de vacaciones y cuánto recibirá de prima vacacional?
colaborador de acuerdo con los requerimientos del negocio.
ACTIVIDAD 17
Escucha con atención la explicación de tu profesor referente al tema del

contrato de trabajo, partes del contrato, importancia, tipos de contrato y
terminación de contrato.

Contrato de trabajo
-
dio del cual una persona, generalmente natural, se obliga con otra, que puede ser
natural o jurídica, a realizar determinada gestión, actividad o labor, cumpliendo ór-
denes e instrucciones y recibiendo una remuneración a cambio de su trabajo, cuyo
cumplimiento debe darse de manera siempre bilateral, o de otro modo el contrato
se dará por roto e inválido.
PARTES DEL CONTRATO DE TRABAJO

Indica en la siguiente imagen qué personajes intervienen en la celebración de
un contrato de trabajo:
Intervienen en toda relación laboral dos partes, una denominada trabajador, que es
la persona que presta el servicio en forma personal, es decir, quien realiza labores
empresa-patrón); y, en contraparte, acata órdenes e instruc-
ciones sobre el modo, tiempo y la cantidad de trabajo que se va a realizar.
TIPOS DE CONTRATO
De acuerdo con el tipo de relación
El contrato individual de trabajo o contrato laboral es el documento o contrato
que se hace constar por escrito y no verbalmente, en el cual una persona llamada
trabajador o empleado se obliga a prestar un trabajo personal subordinado a otra
persona llamada patrón o empleador. Esto mediante el pago de una determinada
cantidad de dinero por concepto de salario que le entrega el patrón de manera quin-
cenal o mensual.

El contrato colectivo de trabajo es el convenio celebrado entre uno o varios sin-
dicatos de trabajadores y uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos de patro-
nes, con el propósito de establecer las condiciones según las cuales debe prestarse
el trabajo en una o más empresas o establecimientos.
De acuerdo con el tiempo de duración de la relación laboral
1. CONTRATO INDEFINIDO
cuanto a la duración del contrato. Este contrato tiene ventajas para las empresas,
pues -
minados colectivos.
no tengan ningún tipo de deuda generada con la seguridad social o administración

tributaria.
un periodo de prueba de un año en el que no se paga indemnización por despido.
2. CONTRATO TEMPORAL
El contrato temporal se concierta con límites de tiempo en la prestación de los servi-
cios, en cuanto a la duración del contrato. La duración máxima para este tipo de
contratos es de tres años, ampliables a cuatro por convenio colectivo.
su objeto es la realización de una

-
zar el contrato, se indemnizará al trabajador con 8 días de salario por año de
servicio.
su objeto es aten-
der circunstancias de la producción, acumulación de tareas, excesos de pedi-
dos y situaciones similares. La duración será de un máximo de 6 meses y se
trabajador con 8 días de salario por año de servicio.
su objeto es sustituir a trabajadores con reserva de

su puesto de trabajo, suspensión de contrato para cubrir temporalmente un
puesto durante el proceso de selección o sustitución en periodos de vacacio-
nes. La duración del contrato coincidirá con el tiempo que dure la causa que lo
fundamenta.

IMPORTANCIA DE LA REVISIÓN DEL CONTRATO
Para el trabajador: porque ese documento le brinda certeza respecto a lo

siguiente:
a) Sus obligaciones particulares: lugar, tiempo y modo de la prestación del

servicio.
b) La contraprestación que recibe por su trabajo: salario, descansos, vaca-

ciones, atribuciones complementarias, etc.
c) Su estabilidad relativa en el empleo.
Para el negocio:
a) Porque le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones,
sobre todo si se hace parte integrante del mismo el análisis de puesto o,
cuando menos, su descripción.
b) Porque le permite resolver con seguridad cualquier disputa sobre la ma-

nera de desarrollar el trabajo.
c) Porque constituye un elemento indispensable como prueba, por estar
CLÁUSULAS COMUNES EN UN CONTRATO INDIVIDUAL

DE TRABAJO
Las categorías básicas para delimitar las cláusulas de un contrato de trabajo
individual son las que se describen a continuación:
Aquí se estipulan principalmente la duración del contrato

y la posición del trabajador dentro de la empresa, junto con otros aspectos
relevantes como los supervisores o superiores del trabajador.
En estas cláusulas se deben delimitar

las obligaciones del trabajador para con la empresa. Por ejemplo, si los servi-
cios se prestan exclusivamente a una empresa o grupo de empresas o algún
tipo de actividad especial.
Estas cláusulas estipulan el domicilio o domicilios en los que

el trabajador deberá presentarse para desempeñar sus labores.

En esta sección se hablará sobre los días y horarios
laborales, así como los días de descanso, pausas para tomar alimentos, horas
extras, días festivos, etc.
Aquí se estipulará el monto que recibirá el trabajador por sus

servicios, así como el lugar, fecha y forma en la que recibirá el pago.
-
riodo de prueba, su duración, lo que sucede después del mismo y otros puntos
relacionados.
En esta sección se estipulan las causas

bajo las cuales se puede dar como cancelado el contrato. Estas cláusulas de-
ben de aplicar para ambas partes, es decir, por un lado, se deben delinear las
causas bajo las cuales el trabajador puede solicitar una rescisión de contrato al
empleador y viceversa.
En general, la Ley Federal de Trabajo es-

tipula ciertas condiciones para estos casos; sin embargo, es posible estipular
en el contrato que, por ejemplo, el trabajador debe dar aviso al patrón sobre
su renuncia con determinado tiempo de anticipación. De igual forma, se debe
estipular qué sucede en caso de despido y si éste aplica de forma inmediata.
El articulo 17 de la Ley Federal del Trabajo dice:

“Contrato individual de trabajo es aquel por virtud
del cual una persona se obliga a prestar a otra, bajo
su dirección y dependencia, un servicio personal,
mediante una retribución convenida”.
TERMINACIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO

El artículo 46 de la Ley Federal del Trabajo establece: “El trabajador o el pa-
trón podrá rescindir en cualquier tiempo la relación de trabajo, por causa

Artículo 47. Son causas de rescisión de la relación de trabajo las siguientes:
Sin responsabilidad para el patrón Sin responsabilidad para el trabajador
Engaño por parte del trabajador o sindicato, por la

Engaño por parte del patrón, o en su caso, la
entrega de documentos, certi cados falsos o
agrupación patronal al proponerle el trabajo, respecto
referencias en los que se atribuyan al trabajador
de las condiciones del mismo.
capacidad, aptitudes ofacultades deque carezca.
Incurrir el trabajador, durante sus labores, en faltas

Incurrir el patrón, sus familiares o su personal
de probidad u honradez, en actos de violencia,
directivo o administrativo, dentro del servicio, en
amagos,injurias o malos tratamientos en contra del
faltas de probidad u honradez, actos de violencia,
patrón, sus familiares o del personal directivo o
amenazas, injurias, malos tratamientos u otros
administrativo de la empresa o establecimiento, salvo
análogos,en contra del trabajador, cónyuge, padres,
que medie provocación o que obre en defensa
hijos o hermanos.
propia.
Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios

materiales durante el desempeño de las labores o
con motivo de ellas, en los edi cios, obras, Reducir el patrón el salario del trabajador.
maquinaria, instrumentos, materias primas y demás
objetos relacionados conel trabajo.
Comprometer el trabajador, por su imprudencia o

descuido inexcusable, la seguridad del No recibir el salario correspondiente en la fecha o
establecimiento o de laspersonasque se encuentren lugar convenidos o acostumbrados.
en él.
Cometer el trabajador actos inmorales en el Sufrir perjuicios causados maliciosamente por el

establecimiento o lugar de trabajo. patrón, en sus herramientas o útiles de trabajo.
La existencia de un peligro grave para la seguridad o

Revelar el trabajador los secretos de fabricación o salud del trabajador o de su familia, ya sea por
dar a conocer asuntos de carácter reservado, con carecer de condiciones higiénicas el establecimiento
perjuicio de la empresa. o porque no se cumplan las medidas preventivas y
de seguridad que las leyes establezcan.
Comprometer el patrón, con su imprudencia o

Tener el trabajador más de tres faltas de asistencia
descuido inexcusables, la seguridad del
en un período de treinta días, sin permiso del patrón
establecimiento o de laspersonas que se encuentren
o sin causa justi cada.
en él.
Desobedecer el trabajador al patrón o a sus

representantes, sin causa justi cada,siempre que se
trate del trabajo contratado , negarse el trabajador a
adoptar las medidas preventivas o a seguir los
procedimientos indicados pa ra evitar accidentes o
enfermedades.
Concurrir el trabajador a sus labores en estado de

embriaguez o bajo la in uencia de algún narcótico o
droga enervante, salvo que, en este último caso,
exista prescripción médica. Fig. 11

ACTIVIDAD 18
Llena el siguiente formato para un contrato por tiempo determinado y uno por
tiempo indeterminado de acuerdo al puesto seleccionado.

Fig. 12
Importante: entregar al nuevo colaborador un original del contrato de acuerdo

a las políticas y procedimientos del negocio.

Condiciones básicas de trabajo, con base
en la normatividad vigente
ACTIVIDAD 19
Da lectura a los siguientes temas: definición, importancia de la seguridad e

higiene laboral, subrayando lo más importante.
¿QUÉ ES LA SEGURIDAD LABORAL?

Se entiende por seguridad laboral a un conjunto de técnicas y procedimientos que
tienen por objeto evitar y, en su caso, eliminar o minimizar los riesgos que pueden
conducir a la materialización de accidentes con ocasión del trabajo, es decir, evitar
lesiones y los efectos agudos producidos por agentes o productos peligrosos.
¿QUÉ ES LA HIGIENE LABORAL?

Se entiende por higiene laboral a un conjunto de normas y procedimientos que bus-
can proteger la integridad física y mental de los trabajadores, vigilar los riesgos de
salud inherentes a las tareas del puesto y al ambiente físico donde las realiza. La
higiene laboral se encarga de prevenir los males laborales a partir del estudio del
hombre y, por otra parte, de su ambiente laboral.
Tienen carácter preventivo, ya que tienen por objeto la salud y comodidad del tra-
trabajo.
ACTIVIDAD 20
Comparte en clase las siguientes preguntas y respuestas:
1. ¿Has tenido algún accidente que en su momento te ocasionó alguna lesión o fractura?
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_____________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________
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2. ¿Cuáles fueron las causas del accidente?
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3. ¿Qué entiendes por el término prevención?
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_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Dentro de la empresa, la seguridad e higiene se encarga de proteger la salud de los

trabajadores, de manera tal que se puedan prevenir los accidentes y enfermedades
relacionadas a la actividad laboral. De este modo, mediante sus normativas espe-
el ambiente laboral.
trabajo de modo tal que se puede prevenir el surgimiento de enfermedades labora-

les; la aplicación de estas normas supone muchas veces adaptar ciertas conductas
reglas propias de la seguridad e higiene que están relacionadas con ciertos aspec-
tos edilicios como la ventilación, la humedad, la temperatura, los ruidos y demás.
Al cumplir todas estas reglas, la empresa le garantiza a su personal un entorno de
trabajo más salubre, sin contaminantes químicos, físicos o biológicos.

En la actualidad, la tecnología y las nuevas maquinarias se convierten en nuevos
factores de riesgo para los trabajadores, por eso es importante que los profesiona-
les dedicados a la seguridad e higiene cuenten con una formación y capacitación
permanente para implementar nuevas medidas de seguridad que se adapten a las
circunstancias actuales de la empresa.
Las leyes y normativas sobre prevención de riesgos laborales de cada país consti-
tuyen la base legal sobre la que se sustentan las medidas de obligado cumplimiento
para garantizar la seguridad y salud de los trabajadores.
La Secretaría del Trabajo y Previsión Social establece las siguientes
Accidente de trabajo: es toda lesión orgánica o perturbación funcional, in-

mediata o posterior, o la muerte, producida repentinamente en ejercicio o con
motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se preste.
Incidente: acontecimiento no deseado que ocasiona o puede ocasionar daños

al proceso, maquinaria, equipo o a las instalaciones del centro de trabajo, pero
que, en circunstancias diferentes, podría haber derivado en lesiones para las
personas y que requiere ser investigado para considerarlo en la adopción de
medidas preventivas.
Actos inseguros: son las acciones realizadas por el trabajador, que omite o
viola el método o medidas aceptadas como seguras.
Condiciones inseguras: son las situaciones o circunstancias peligrosas que

derivan de los elementos que conforman el medio ambiente laboral y pueden
hacer posible la ocurrencia de un accidente, enfermedad de trabajo o daño
material.
Riesgos de trabajo: son los accidentes y enfermedades a que están

expuestos los trabajadores en ejercicio o con motivo de su trabajo.
LA PREVENCIÓN Y SALUD LABORAL ES

TAMBIÉN CUESTIÓN DE ACTITUD
¿CUÁLES SON LAS CAUSAS DE UN ACCIDENTE DE TRABAJO?

Intervienen varios factores, entre los cuales se cuentan las llamadas causas in-
inseguros.

En la siguiente tabla se muestran los ejemplos más comunes de ambos factores:
Condiciones inseguras Actos inseguros
Estructuras e instalaciones de los edificios o Llevar a cabo operaciones sin previo

locales diseñados, construidos o instalados adiestramiento.
en forma inadecuada o, bien, deteriorados. Operar equipos sin autorización.
Falta de medidas o prevención y protección Ejecutar el trabajo a velocidad no indicada.
contra incendios.
Bloquear o quitar dispositivos de seguridad.
Instalaciones en la maquinaria o equipo
diseñados, construidos o armados en forma Limpiar, engrasar o reparar la maquinaria
inadecuada o en mal estado de cuando se encuentra en movimiento.
mantenimiento.
Protección inadecuada, deficiente o
inexistente en la maquinaria, en el equipo o
en las instalaciones eléctricas.
Herramientas manuales, eléctricas,
neumáticas y portátiles defectuosas o
inadecuadas.
Equipo de protección personal defectuoso,
inadecuado o faltante.
Falta de orden y limpieza.
Avisos o señales de seguridad e higiene
insuficientes o faltantes .
ACTIVIDAD 21
Indica en cada una de las imágenes si consideras que es una condición o acto
inseguro en un centro escolar o de trabajo.

Es responsabilidad del patrón la seguridad e higiene y prevención de
los riesgos en el trabajo Ley Federal del Trabajo).
ARTÍCULO 475 BIS. El patrón es responsable de la seguridad e higiene y de la
prevención de los riesgos en el trabajo, conforme a las disposiciones de esta ley,
Es obligación de los trabajadores observar las medidas preventivas de seguridad e
por las autoridades competentes, así como las que indiquen los patrones para la
prevención de riesgos de trabajo.
PLAN DE HIGIENE
Un plan de higiene del trabajo, por lo general, cubre el siguiente contenido:
involucra la presentación no solo de servicios médicos,

sino también de enfermería y de primeros auxilios, en tiempo total o parcial,
según el tamaño de la empresa.
abarcan dispensarios de emergencia y pri-

meros auxilios, si es necesario. Estas facilidades deben incluir:
no ionizantes).
etc.).
capacitación, cursos y programas informativos desti-

nados a mejorar los hábitos de vida y explicar asuntos de higiene y de salud.
Supervisores, médicos de empresas, enfermeros y demás especialistas po-
drán dar informaciones en el curso de su trabajo regular.
¿CÓMO PODEMOS CONCIENTIZAR?
La idea principal es la de “prevenir”, para esto creemos necesario, como

ya lo aclaramos con anterioridad, crear una conciencia en los miembros
de la empresa, de prevención de actos inseguros, reducción de
condiciones inseguras y de protección de las instalaciones.

PLAN DE SEGURIDAD
Un plan de seguridad del trabajo, por lo general, cubre el siguiente contenido:
1. La seguridad en sí es una responsabilidad de línea y una función de staff frente

a su especialización.
2. Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización de

la empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos.
depósitos, etc., también ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan contra

toda la empresa.
4. El problema de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo (selec-

ción de personal), adaptación del trabajo al hombre (racionalización del traba-
jo), más allá de los factores sociopsicológicos, razón por la cual ciertas organi-
zaciones vinculan la seguridad a Recursos Humanos.
5. La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a:
operarios.
auxilios y elección, adquisición y distribución de vestuario del personal

en determinadas áreas de la organización.

Fig. 17
Desarrollo de programa y manual

de inducción
ACTIVIDAD 22
Lee el siguiente material de apoyo correspondiente a los temas de importan-

cia de una adecuada inducción, bienvenida y características de un programa
de inducción; subrayando lo más importante para poder realizar la siguiente
actividad.

INDUCCIÓN
Cuando se selecciona y contrata a uno de los aspirantes a ocupar un puesto den-
tro de la organización, es necesario no perder de vista el hecho de que una nueva
personalidad va a agregarse a ella. El nuevo trabajador va a encontrarse de pronto
inmerso en un medio con normas, políticas, procedimientos y costumbres extrañas
-
cia, así como su satisfacción. Entonces, la propia organización debe preocuparse
por informar al respecto a todos los nuevos elementos, y establecer planes y pro-
gramas cuyo objeto será acelerar la integración del individuo, en el menor tiempo
posible, al puesto, al jefe, al grupo de trabajo y a la organización en general.
El proceso de inducción incluye una serie de etapas que consideran la inducción al

departamento de personal y la inducción al puesto en particular.
Inducción al
departamento de
personal:
Conferencias
Películas
Proyecciones
de
transferencias
Visitas a la Incorporación
empresa adecuada:
Adaptación Influir su
al nuevo actividad
ambiente Motivar su
de trabajo rendimiento
Adaptación
Inducción al puesto: positiva
Lograr
Presentación
estabilidad
del nuevo
L
empleado en
su área de
trabajo
Descripción
del puesto a
desempeñar
Mostrarle
sitios
generales

a) Introducción al departamento de personal: aparte de las ayudas técnicas
que se le pueden dar al nuevo trabajador, corresponde al Departamento de
Recursos Humanos darle información sobre aspectos generales como los si-
guientes:
evitar.
-
pensa, deportes, promociones, etc.
b) Introducción al puesto: otra etapa del proceso de inducción es la referente a

la introducción al puesto a desempeñar, la cual representa determinar el puesto
apropiado para un empleado recién contratado.
La inducción incluye orientación general a todo el ambiente de trabajo. Al guiar

al nuevo trabajador hacia su puesto, se dan las recomendaciones siguientes:
que habrá de ser su jefe inmediato.
trabajo.
la descripción del puesto, entregándole una copia para que la lea con
detalle.
-
tecimiento de material, comedor, etc.
La inducción, en cualquiera de sus formas, no implica gran costo y, en cambio, sí
La inducción es importante, tanto en la pequeña como en la empresa grande. En las

pequeñas organizaciones deberá existir, por lo menos, un manual de bienvenida;
conforme la organización es más grande, es necesario utilizar más instrumentos de
inducción.
BIENVENIDA
En sentido estricto, no es posible determinar cuándo se inicia y en dónde termina
la introducción del personal de nuevo ingreso; de hecho, esta se inicia desde el
momento en que el candidato es recibido para presentar su solicitud y se le propor-
ciona información sobre la vacante que se pretende cubrir.
Normalmente, puede considerarse como terminada cuando el empleado ha tenido

-
nable de éxito lo que ha estado aprendiendo. Sin embargo, uno de los aspectos
más delicados del proceso de inducción tiene lugar el primer día de labores, el cual

habitualmente resulta indeleble en la memoria. Es por ello que, independientemente

de su contenido técnico, es imperativo considerar que cuando se inician por primera
vez las actividades en una organización, los individuos exacerban su necesidad de
apoyo, seguridad y aceptación; de tal suerte, que las actividades que se realicen
deben estar matizadas por una actitud cordial.
La magnitud y formalidad del plan de introducción estarán determinadas por el tipo

de organización que se trate y por las actividades que realice; sin embargo, la mayo-
ría de los planes contienen información sobre la organización, políticas de personal,
-
empeñar, etc., que se encuentran contenidos en el llamado “manual de bienvenida”
entregado a cada nuevo trabajador. Es importante hacer notar que el artículo 425
de la Ley Federal del Trabajo ordena que se entregue a cada trabajador una copia
del reglamento interno de trabajo.
PROGRAMA DE INDUCCIÓN
Es un documento que muestra las actividades ordenadas en forma cronológica que
se realizarán para llevar a cabo el proceso de inducción, así como la asignación de
tiempo y recursos para cada una de ellas.
Un programa de inducción debe incluir lo siguiente:
1. El objetivo que se persigue.
2. Las actividades que se realizarán.
3. El tiempo asignado para cada actividad.
4. Los recursos necesarios para cada actividad.
5. Un resumen de la información que se le proporcionará al nuevo colabo-

rador acerca del negocio en cuanto a:
a. Filosofía
b. Valores
c. Historia
d. Estructura administrativa
e. Políticas generales
f. Procedimientos generales
ACTIVIDAD 23
Con la información obtenida y apoyándote del siguiente formato, elabora un

programa de inducción para nuevos empleados.

PROGRAMA DE INDUCCIÓN
Objetivo: Dirigido a:
Tema principal:
Recursos
Horario Lugar Actividad Responsable
requeridos
Observaciones o comentarios

Capacitación y adiestramiento
Según el artículo 153 A de la LFT, los patrones tienen la obligación de proporcionar
a todos los trabajadores, y éstos a recibir, la capacitación o el adiestramiento en su
trabajo que les permita elevar su nivel de vida, su competencia laboral y su produc-
tividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el
patrón y el sindicato o la mayoría de sus trabajadores.
Para dar cumplimiento a la obligación que, conforme al párrafo anterior les corres-
ponde, los patrones podrán convenir con los trabajadores en que la capacitación
o adiestramiento se proporcione a éstos dentro de la misma empresa o fuera de
ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, ins-
tituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesión a los
sistemas generales que se establezcan.
deberá impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo

que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que
podrá impartirse de otra manera; así como en el caso en que el trabajador desee
capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo
supuesto, la capacitación se realizará fuera de la jornada de trabajo.
La capacitación tendrá por objeto preparar a los trabajadores de nueva contratación

y a los demás interesados en ocupar las vacantes o puestos de nueva creación.
Podrá formar parte de los programas de capacitación el apoyo que el patrón preste
a los trabajadores para iniciar, continuar o completar ciclos escolares de los niveles
básicos, medio o superior (Artículo 153 B LFT).
El adiestramiento tendrá por objeto:
I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades de los trabaja-

dores y proporcionarles información para que puedan aplicar en sus acti-
vidades las nuevas tecnologías que los empresarios deben implementar
para incrementar la productividad en las empresas.
II. Hacer del conocimiento de los trabajadores sobre los riesgos y peligros a
que están expuestos durante el desempeño de sus labores, así como las
-
canas en materia de seguridad, salud y medio ambiente de trabajo que
les son aplicables, para prevenir riesgos de trabajo.
III. Incrementar la productividad.
IV. En general, mejorar el nivel educativo, la competencia laboral y las habi-

lidades de los trabajadores.

ACTIVIDAD 24
En equipo, elaboren una presentación de su proyecto de negocio, apoyándo-

se con el material y ejemplos vistos en clase.
Realicen un video en donde simulen las etapas del proceso de selección. Para este
video, utilicen los productos obtenidos después de cada tema, siendo los que se
enlistan a continuación:
demanda de su negocio y determinen el medio de reclutamiento utilizado

para la difusión a su anuncio.
determinada.
Curriculum vítae del candidato para ocupar la vacante.
determinada.
-
daciones de vestimenta.
observando los lineamientos vistos en clase.


Presentación de Recursos Humanos
Semestre: Quinto
Alumno Grupo
Apertura
Tipo de evaluación Momento Desarrollo
Autoevaluación Coevaluación Heteroevaluación
Cierre
Tipo de trabajo Individual Binas Equipo
Evaluador
Rúbrica 60%
Criterios Excelente Regular Oportunidad de mejora
El video incluye todos los

elementos del proceso de
selección de manera clara y lógica:
Proceso de reclutamiento
(anuncio, fuentes y medios de El video incluye todos los
reclutamiento) elementos del proceso de
El video cuenta con los elementos
selección, pero no había El video no incluye los criterios del
necesarios de la etapa de proceso de Elaboración de documentos
claridad, sonido, espacio proceso de selección.
selección (solicitud de empleo y C.V.).
adecuado para el desarrollo
Ejecución de entrevista con apoyo del proceso de selección.
de una guía de preguntas, crea un
buen clima y escucha con atención
al candidato.
Recomendaciones de vestimenta.
La presentación de documentos
Las presentaciones de La presentación de La presentación de documentos
necesarios de acuerdo a las políticas
documentos del candidato son documentación incluye al solicitados al candidato no cumple con
y procedimientos son los adecuados
correctamente seleccionados. menos dos documentos. los requeridos.
para la contratación de personal.
El contrato de trabajo
Determinar el objeto del contrato a Llenado correcto de contrato de El contrato de trabajo es llenado de
presenta algunos espacios
firmar por el nuevo colaborador. trabajo. manera incorrecta.
sin llenar.
El folleto presenta contenido El folleto presenta contenido El folleto no presenta contenido claro y
Crear un folleto de prevención de
ordenado y lógico e imágenes que hacen falta imágenes, orden y lógico ni imágenes que logran crear
accidentes para crear conciencia en
logran crear una conciencia ante la lógica en los temas una conciencia ante la prevención de
los miembros de tu pequeño negocio.
prevención de accidentes. propuestos. accidentes.
El programa de inducción contiene:

Elabora un programa de inducción al El programa de inducción
objetivo que persigue, actividades,
nuevo colaborador, observando lo contiene por lo menos tres El programa de inducción no contiene
el tiempo asignado para cada
establecido en el programa elementos de acuerdo a lo el contenido solicitado.
actividad, los recursos necesarios
correspondiente. que se solicitó.
y responsables de la actividad.
Por lo menos dos temas no

Los temas son presentados de Todos los temas son presentados fueron ordenados de acuerdo La presentación no tiene un orden
acuerdo al orden solicitado. de manera ordenada y lógica. con lo solicitado por el lógico.
docente.
Entregado a destiempo en
Entregado a destiempo en carpeta,
Entregado a tiempo, con los carpeta, sin uno o dos de los
Fondo y forma faltando más de dos de los requisitos,
siguientes de presentación. requisitos, con limpieza y en
sin limpieza y orden.
orden.

Submódulo 3
CULTURA ORGANIZACIONAL
Competencias
4. Escucha, interpreta y emite mensajes CPBA 9. Diseña la cultura

pertinentes en distintos contextos me- organizacional de un nego-
diante la utilización de medios, códigos cio con base a los elemen-
y herramientas apropiados. -
sa y estilos de liderazgo
CG4.1 Expresa ideas y conceptos mediante considerando su impacto
representaciones lingüísticas, matemáticas social y ambiental.
8. Participa y colabora de manera efectiva

en equipos diversos.
CG8.1 Propone maneras de solucionar un

problema o desarrollar un proyecto en equi-
Submódulo 3
-
dores, contribuyendo a la generación de ambientes incluyentes en su ámbito laboral.
atendiendo las necesidades de su entorno, favoreciendo su pensamiento crítico.
Conceptos básicos de una cultu- Reconoce la importancia de la Contribuye en la

ra organizacional. estructura organizacional. generación de
ambientes
Proceso motivacional. proceso motivacional, impul- incluyentes.
sos, y necesidades para la Favorece un
La naturaleza de liderazgo y de aplicación en una empresa. pensamiento crítico
los seguidores. ante las acciones
Distingue la naturaleza de
liderazgo y sus seguidores. humanas de impacto
Trabajo colaborativo. ambiental.
Reconoce la dinámica de gru-
pos, naturaleza de los grupos
e importancia del trabajo cola-
borativo en las organizaciones.

Introducción
-
y seguidores, para diseñar una imagen corporativa de tu negocio con impacto

social y ambiental atendiendo las necesidades del medio.
De manera individual, completa el siguiente cuadro CQA y comparte con el grupo
tus respuestas de manera ordenada y tolerante, atendiendo las indicaciones de
tu profesor.
¿Qué conozco sobre la cultura ¿Qué quiero conocer sobre la ¿Qué aprendí sobre la cultura
organizacional? cultura organizacional? organizacional?
¿Qué falta conocer sobre ¿Todas mis dudas fueron

la cultura organizacional? aclaradas?
*Nota: responder al final de la

sesión grupal.

Submódulo 3 CULTURA ORGANIZACIONAL
Conceptos básicos de la cultura

organizacional
ACTIVIDAD 1
Da lectura al tema correspondiente de cultura organizacional y realiza un

esquema gráfico que contenga los elementos más importantes.
Al hablar de cultura organizacional, debemos entender que las organizaciones al
igual que las personas tienen su propia personalidad, su propia forma de ser y de
hacer su cultura.
Este concepto aparece en el vocabulario empresarial en la década de 1990, debido

al relanzamiento industrial de EE.UU., el éxito de muchas empresas en el sector
servicios y en especial el de informática. En esta ocasión, el concepto de cultura or-
ganizacional incorpora la implicación e integración de las personas que constituyen
la organización en el proyecto estratégico de la empresa.
en que una empresa soluciona los problemas y acepta las situaciones, anticipándo-
se a ellas.
Muchos modelos de gestión incorporan ya este término como unos de los factores
principales. Pero ¿Qué es cultura organizacional?
cultura como:
La suma de todas las expectativas, modos de ser, creencias o
de un grupo humano.
De aquí se pueden sacar tres conclusiones básicas:
de las per-
2. La cultura se transmite, consciente e incontinentemente, por medio del
hacia una determinada dirección mediante la transmisión de unas directrices y

el control del proceso de aprendizaje.

3. La cultura constituye un conjunto de soluciones para resolver los proble-
mas de adaptación de un grupo humano. Si se habla de empresa, se puede
entender por problemas de adaptación del grupo los problemas de estrategias
de la organización, es decir, su adaptación al entorno, de esta forma, la cultura
representa la solución para resolver la implantación de la estrategia.
-
dos compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras.
Sostiene que existen siete características básicas que, en conjunto, captan la esen-
cia de la cultura de una organización:
Fig. 1
a) Innovación y correr riesgos
b) Minuciosidad
c) Orientación a los resultados
d) Orientación a las personas
e) Orientación a los equipos
f) Agresividad
g) Estabilidad
Schermerhorn, Hunt y Osborn (2004), establecen que la cultura organizacional es el

sistema de acciones, valores y creencias compartidos que se desarrolla dentro de
una organización y orienta el comportamiento de sus miembros.

Se entiende como el conjunto de creencias, hábitos, valores,

actitudes, tradiciones entre los grupos existentes en todas las
organizaciones.
Edgar Shein fue quien presentó por primera vez un concepto claro y práctico de
cultura organizacional, estableció que la cultura organizacional está formada por
tres niveles de conocimientos:
1. Entorno físico y social -

das con relación a la empresa y la naturaleza humana, la capacidad tec-
nológica del grupo, conducta, lenguaje escrito y hablado de sus miem-
bros.
2. Valores
los principios, normas y modelos importantes que dirigen el comporta-
miento de quienes conforman la empresa.
3. Presunciones, permiten la solución a un problema cuando éste se ha

dado repetidamente y queda asentado (forma de atender a las oportuni-
dades de mejora dentro de la empresa) (Schein, 1988, pp. 30-32).
PRESUNCIONES
VALORES
ENTORNO FÍSICO
Fig. 2

La cultura organizacional representa un patrón complejo de creencias, expectativas,
ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organi-
zación que evoluciona con el paso del tiempo.
-
-
fía que guía las políticas y la toma de decisiones, las reglas del juego para llevarse
bien y el sentimiento o clima que se transmite en una organización por la disposición
física y la forma en que los integrantes interactúan con clientes, proveedores y otras
instancias externas.
La cultura desempeña diversas funciones en las organizaciones.
1.
y las otras.
2. Transmite una sensación de identidad a los integrantes.
3. Facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los intere-

ses personales.
4. Aumenta la estabilidad del sistema social.
5. Sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que

orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.
Robbins, S. (2010) aclara que el reconocimiento de que la cultura organizacional
organizaciones grandes tienen una cultura dominante y numerosas subculturas.
mayoría de los miembros de la organización, mientras que las subculturas incluirán

los valores centrales de la cultura dominante más los valores propios del grupo o
departamento. Al respecto, Schermerhorn, Hunt y Osborn (2004) coinciden en que
las subculturas son grupos de individuos que poseen un patrón único de valores y
La cultura se construye en el curso del tiempo e impregna todas las prácticas, cons-
tituye un complejo de representaciones mentales y un sistema coherente de signi-
de actuar; la cultura sirve de enlace entre el presente y el pasado y contribuye a la

permanencia y cohesión de la organización.
Una cultura organizacional surge cuando los integrantes que comparten conoci-
mientos y supuestos, conformes descubren o desarrollan formas de hacer frente a
los aspectos de adaptación externa e interna.

Se forma como respuesta a dos grandes retos que toda organización enfrenta:
a) La adaptación externa
b) La integración interna
en que la organización encontrará un nicho y cómo hará frente a su ambiente ex-

terno en cambio constante. Incluye resolver temas tales como misión y estrategia,
metas, medios y medición.
Por su parte, Schermerhorn Hunt y Osborn (2004) expresan que la adaptación ex-
terna implica alcanzar las metas a través del trato con personas del exterior. Los as-
pectos relacionados son las tareas que deberían cumplirse, los métodos utilizados
para alcanzar las metas y los métodos para enfrentar el éxito y el fracaso.
La integración interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de re-

laciones de trabajo efectivas entre los miembros de la organización. Busca resolver
temas tales como lenguaje y conceptos, límites de grupo y equipos, poder y estatus,
premios y castigos. Mientras que el proceso de integración interna comienza con el
establecimiento de una identidad única; esto es, cada conjunto de individuos y cada
es aceptable y cuál no lo es. Cómo se socialicen los empleados depende tanto del
grado en que sus valores se hacen corresponder con los de la organización en el
proceso de selección como de los métodos de socialización preferidos por la admi-
nistración.
Elementos de una cultura organizacional
¿qué es de la organización, lo que hace, su misión, sus

valores? Es importante que toda la organización los conozca y se man-
tengan a la vista para que cualquier miembro de la organización fácil-
los procesos en marcha para vigilar lo que está

pasando (bitácoras, mediante la observación, registros, controles, etc.).
las líneas de información, las jerarquías,
(organigrama).
¿quién toma las decisiones?, ¿cómo está

repartido el poder, y en que está basado?
éstos incluyen logotipos y diseños de la organización, pero

-
gancia del mobiliario, privilegios ejecutivos y vestimenta. Estos símbolos

materiales transmiten a los empleados quién es importante, el grado de
igualdad que desea la alta dirección y los tipos de comportamiento.
muchas organizaciones y departamentos dentro de las or-
miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los
preservarla.
reuniones gerenciales, informes.
construidas sobre personas y acontecimientos, trans-

miten un mensaje sobre lo que se valora dentro de la organización.
CARACTERÍSTICAS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada cultura organizacional está compuesta de ciertas características que son cla-
ves para ser diferente una de las otras, que ayudan a demostrar una imagen po-
sitiva de la empresa revistiéndola de prestigio y reconocimiento. Entre las cuales
tenemos las siguientes:
organización.
permite que éstos trabajen con un mejor rendimiento y optimismo para

lograr los objetivos planteados por la empresa.
de servicios donde laboran y asumir el riesgo de la misma.
resolver los diferentes problemas que se pueden suscitar y buscan un

ambiente tranquilo, respetuoso y sano para ellos mismos y los clientes o
visitantes.
5 ACCIONES QUE LOS EMPRESARIOS DEBEN TOMAR

EN CUENTA PARA CREAR Y MANTENER LA CULTURA
QUE DESEAN
Muchas empresas cuen-
tan con misión, visión y valores, pero estos pueden ser solo palabras bonitas
colgadas en la pared, debido a que poco se relacionan con la manera en que
las personas se comportan. Para que una cultura pueda existir por diseño,
en lugar de automáticamente, es necesario crearla y renovarla constante-

desarrollar continuamente la cultura que queremos crear.
2. Establece los comportamientos de tu cultura empresarial. -

te tener claridad respecto a la misión, visión y valores que deseamos, sino
toda oportunidad los comportamientos alineados con esta cultura. Ejemplos de

comportamientos consistentes con una cultura de servicio son saludar al clien-
te cada vez que un empleado entra en contacto con este, sonreírle al cliente
y preguntarle si se le puede ayudar con algo, dejar cualquier actividad que se
esté realizando en el momento para asistir al cliente, entre otros.
3. Maneja rigurosamente el ambiente conversacional. Las palabras y con-

versaciones que tienen las personas no solo describen el mundo, también lo
crean. Es esencial que las empresas pongan mucha atención en las conver-
saciones que se generan en su interior, tanto formal como informal. Desde
altos ejecutivos hasta el personal de base, debemos asegurarnos de rediri-
gir constantemente las conversaciones para que estén alineadas con la cul-
tura que deseamos tener. Un ejemplo práctico de esto es no levantar la voz
respetuosamente, debemos llamar a la persona y dirigirla hacia otro tipo de

conversación.
4. Sé coherente entre lo que dices y haces. Muchos empresarios y ejecutivos

hablan acerca de los valores de la empresa, pero se comportan de mane-
ra opuesta. Adicionalmente, los procedimientos y políticas en ocasiones dic-
tan comportamientos contrarios a la cultura deseada, como en el caso de una
de que se vayan a casa. En este sentido, es sumamente importante que los

jefes y líderes sean un ejemplo constante de la cultura que quieren crear y
promocionar.
5. Tomar más tiempo en contratar a tus empleados. Además de las habilida-

des técnicas y la experiencia, es necesario que las personas que se contraten
poco común pero efectiva para lograr esto es visitar al candidato en su hogar
para ver cómo se comporta y determinar si su comportamiento está alineado
con los valores culturales de la empresa. También se puede admitir por un
periodo de prueba en el que se le coloque en situaciones especialmente dise-
ñadas para determinar cómo reacciona.
Por otro lado, es recomendable despedir a alguien si se detecta que la per-

sona no demuestra interés en los comportamientos alineados con la cultura
deseada.

CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional son las percepciones que poseen los empleados del am-
biente que es vivido en el contexto empresarial, pudiendo este repercutir de manera
positiva o negativa en el desarrollo de las actividades de la organización. Existen
diferentes tipos de variables que forman el clima organizacional, como físicas, es-
tructurales, sociales, personales, entre otros y, las mismas son percibidas por el
A continuación, te mencionamos diez empresas con una cultura

organizacional ejemplar.
1. Zappos
Zappos es reconocida porque su gran cultura empieza con una entrevista
de trabajo que analiza si una persona es adecuada para el ambiente de
la compañía. Se les ofrece $2000 dólares a los empleados a cambio de
que renuncien después de la primera semana de entrenamiento si deciden
que el trabajo no es para ellos. A los que se quedan se les enseñan diez
valores de la empresa. Una parte importante del presupuesto anual de la
compañía está destinada a la construcción de trabajos de equipo y la pro-
moción de la cultura laboral.
Cuando se tiene una buena cultura de trabajo, la satisfacción del cliente y

la creación de una buena marca se dan por sí mismos.
¿Qué se puede imitar? Zappos contrata de acuerdo con la cultura empre-

sarial, tener bien establecido qué es lo que la empresa quiere ser y proyec-
tar. Esto promueve la felicidad de los empleados, lo que por consecuencia
genera consumidores contentos.
2. Warby Parker
Esta marca ha manufacturado y vendido lentes con prescripción médica
desde 2010. Tiene sus propios diseños y les vende directamente a los
clientes para evitar que las tiendas suban los precios.
Para el equipo de trabajo, no hay nada más importante que una cultura
laboral positiva a través de eventos y programas divertidos. La empresa
se asegura de organizar salidas continuamente para que sus trabajadores
tengan algo por lo que entusiasmarse. También instauró una metodología

para asegurar que todos trabajen en equipo: les paga la comida a dos
empleados al azar.
¿Qué se puede imitar? Warby Parker ha creado una cultura de manera de-
liberada al tener un equipo encargado de organizar eventos y programas
encargados de promover el sentido de comunidad. Las buenas culturas
empresariales no surgen espontáneamente.
3. Southwest Airlines
La industria de las aerolíneas suele ser blanco de burlas por su pésimo
servicio a clientes, pero Southwest Airlines desafía estas concepciones.
Los consumidores leales generalmente aseguran que los empleados de la
Esta empresa ha estado en operaciones por 43 años, sin embargo, la

compañía se las ha ingeniado para comunicar perfectamente su visión y
-
te a sus empleados hacer lo que tengan que hacer para mantener a los
clientes felices.
¿Qué se puede imitar? Los empleados que están convencidos de una

meta en común más grande suelen entusiasmarse más.
4. Twitter
Los trabajadores de Twitter presumen por todo lo alto lo genial que es
trabajar para esta compañía. Juntas en la azotea, colegas amistosos, un
ambiente de trabajo basado en la colaboración de equipos… esta empre-
sa tiene todo eso y más.
-
cinas de San Francisco, así como clases de yoga y vacaciones extensas.
distingue a Twitter?
Los colaboradores de esta compañía aman trabajar con otras personas

inteligentes y se sienten orgullosos de ser parte de una empresa que está
cambiando al mundo.
¿Qué se puede imitar? Siempre es muy bueno tener trabajadores que se

traten con agrado y respeto y que, a la vez, sean buenos en su labor. No
hay un programa que supere tener empleados felices que sientan que su
trabajo hace una diferencia.
5. Chevron
Las compañías petroleras suelen ser blanco fácil de las campañas de des-

prestigio (por errores que han despertado la ira del público en general). Sin
embargo, los colaboradores de Chevron se las han ingeniado por tener
una gran cultura laboral. Al comparar a la empresa con otras similares, los
empleados aseguran que Chevron es más segura e impulsa el compañe-
rismo.
-
nadores personales, insiste a sus empleados a tomar descansos regula-
res, etcétera. La empresa trata de demostrar que le interesa el bienestar
de sus equipos.
¿Qué se puede imitar? No se tiene que poner una mesa de ping-pong y

dar cervezas gratis para tener una buena cultura corporativa. Basta con
hacer sentir seguros a tus empleados y fomentar el compañerismo.
6. SquareSpace
Este startup es uno de los mejores lugares para trabajar en Nueva York.
es la que no está dividida por niveles gerenciales, algo muy común en los
negocios que arrancan y difícil de mantener conforme crecen.
SquareSpace también ofrece seguros de gastos médicos mayores, vaca-
alimentos saludables, celebraciones mensuales, espacios de relajación y
pero no la aseguran. También se deben tener buenos líderes que la hagan

crecer en sus equipos.
¿Qué se puede imitar? Los empleados deben sentir que se escuchan sus
voces y que éstas no se pierden entre sus niveles gerenciales. Este nivel
trabajadores.
7. Google
Estaría muy mal no mencionar a esta empresa. Google ha sido sinónimo
de una buena cultura corporativa desde hace años. Ofrece comidas gra-
ejecutivos de alto rango, gimnasios, la posibilidad de llevar a tu perro a la
mejor que hay en la industria.
Ha sido difícil para la empresa mantener una cultura corporativa uniforme
-
gle sigue ofreciendo los mejores sueldos y ofrece grandes bonos y oportu-

nidades de crecimiento, sin embargo, el ambiente dentro de la compañía

puede ser sumamente competitivo. Contratar a los mejores y esperar que
siempre entreguen resultados destacados puede ser muy estresante.
¿Qué se puede imitar? Hasta las mejores culturas corporativas tienen que
reinventarse conforme las empresas van creciendo. Una buena cultura ge-
nera un negocio exitoso y requiere que el trato a los empleados evolucione
con ella.
8. REI
La empresa para los entusiastas de los campos abiertos tiene la misión
de siempre equipar a sus clientes y empleados con los mejores materiales
para acampar. Aseguran que sus empleados dan vida a su propósito de
ser. Los empleados pueden ganar equipo de camping a través de “desa-
fíos” y se tienen reuniones periódicas con todos los empleados para comu-
nicar mejor qué está pasando en la compañía.
¿Qué se puede imitar? Cuando se tienen empleados completamente in-

mersos en la cultura de la compañía, la cultura se da de manera natural.
9. Facebook
Como Google, Facebook es una compañía que ha tenido un crecimiento
masivo y que tiene una cultura laboral única. Facebook ofrece, como otras
empresas, mucha comida, la opción de comprar acciones en la empresa,
-
Sin embargo, Facebook tiene el mismo problema que otras compañías:

una industria altamente competitiva que genera ambientes de trabajo es-
tresantes.
separados y espacios abiertos donde muchos ejecutivos, incluido el di-

rector ejecutivo, Mark Zuckerberg, trabajan al aire libre junto a empleados
comunes.
¿Qué se puede imitar? Cuando tu compañía depende de nuevas contrata-
que atraigan a los postulantes. Debes distinguirte para llamar su atención.
10. Adobe
Esta empresa se esfuerza para dar a sus empleados proyectos que los
moderna, Adobe evita caer en el micromanaging y espera que sus emplea-

dos hagan lo mejor.

-
tad a sus colaboradores les permite tener una mente abierta. Los directo-
determinar cómo van a alcanzarla.
Los trabajadores también pueden comprar acciones de la empresa, lo que

-
mueve las capacitaciones continuas y la toma de riesgos sin temor a las
consecuencias.
la cultura de tu empresa y te ayuda a generar trabajadores independientes

que impulsarán el crecimiento de tu negocio.
Fig. 3

ACTIVIDAD 2
De acuerdo a las indicaciones de tu profesor, contesta el siguiente cuadro y

posteriormente intégrate a un equipo de trabajo heterogéneo para compar-
tir las respuestas con tus compañeros y escribe las conclusiones a las que
llegaron en equipo, para participar en una sesión grupal.
Preguntas
Preguntas Respuesta
Respuesta individual
individual Respuesta
Respuesta en equipo
en equipo
¿Conoces cuál es la misión y

visión del Colegio de Bachilleres
del Estado de Baja California?
Si las conoces, ¿de qué manera
te enteraste de que existen?
¿Cuáles son los valores que

compartes con tus compañeros
en el plantel?
¿Qué símbolos identificas dentro

del plantel?
Menciona por lo menos tres.
¿Cuáles crees tú que serían

algunas palabras que forman
parte del lenguaje con el que se
trabaja dentro del plantel y que
forman parte de la cultura
organizacional?
¿Conoces alguna historia o mito

relacionada con el plantel?
Menciona brevemente de qué se

trata.
¿Cuál podría ser un ritual

organizacional que se realice en
tu plantel?

Menciona tres elementos que
consideres más importantes para
conformar la identidad de tu
plantel
Proceso motivacional
ACTIVIDAD 3
Da lectura al tema de motivación subrayando lo más importante y sigue las

indicaciones de tu profesor.
MOTIVACIÓN
-
diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una per-
sona a actuar de determinada manera, que origina una propensión hacia un com-
externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los
procesos mentales del individuo. En este aspecto, la motivación se asocia con el
sistema de cognición del individuo.
Existen tres premisas que hacen dinámico el comportamiento humano:
Existe una causalidad del comporta-
en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estímulos

internos o externos.
En todo comportamiento humano

-
pre está dirigido u orientado hacia algún objetivo.
En todo compor-
tamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia,
expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.
Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontáneo
La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez más compleja, ya

que a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los
objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las
teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en
dos grandes tendencias.

Principales teorías y sus

Tendencias Supuesto
representantes
Teoría de las necesidades de Abraham
Éstas tratan de especificar lo que Maslow.
Teorías de contenido
impulsa a la conducta. Teoría de la motivación e higiene de
Herzberg.
Parten del supuesto de que la conducta
observable en las organizaciones, así
Teorías de aprendizaje Watson, Skinner, Luthans y Kreitner.
como sus consecuencias, son claves
para explicar la motivación.
MODELO BÁSICO DE MOTIVACIÓN

La persona
Estímulo Necesidad (deseo)

(causa) Tensión Objetivo
Inconformidad
Comportamiento
Aunque el modelo básico de motivación sea el mismo para todas las personas, el
el estímulo (que varía según la persona, y en la misma persona, con el tiempo), de

las necesidades (que también varían con la persona) y del conocimiento que posee
cada persona. La motivación de las personas depende en lo fundamental de estas
tres variables.
CICLO MOTIVACIONAL
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y per-
sistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, esta
rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, insa-
tisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un com-
portamiento o acción capaz de descargar la tensión y librarlo de la inconformidad y
y, por ende, descargará la tensión provocada por aquella. Una vez satisfecha la
necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de
adaptación al ambiente.

ETAPAS DEL CICLO MOTIVACIONAL, QUE IMPLICAN LA SATISFACCIÓN
DE UNA NECESIDAD
Estímulo o Comporta
Equilibrio Necesidad Tensión Satisfacción
incentivo miento o
interno
acción
En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha satisfecho. A

medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repetición (refuerzos) hacen que los
-
des. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento,
puesto que ya no causa tensión o inconformidad.
Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional, y puede

originar frustración, o, en algunos casos, compensación (transferencia) hacia otro
objeto, persona o situación. Cuando se presenta la frustración en el ciclo motiva-
cional, la tensión que provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una ba-
rrera u obstáculo que impide su liberación; al no hallar la salida normal, la tensión
represada en el organismo busca una vía indirecta de salida, bien sea mediante lo
psicológico (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.),
o digestivas, etc.).
En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe frustración

porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfacción de
otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede
satisfacerse. Un ejemplo de compensación puede presentarse cuando en vez del
ascenso a un cargo superior, se obtiene un buen aumento de salario o un nuevo
puesto de trabajo.
CICLO MOTIVACIONAL, CON FRUSTRACIÓN O COMPENSACIÓN

Frustración
Estímulo o
Equilibrio
incentivo
Necesidad Tensión Barrera
interno
Comporta-
miento
derivado
Compensación

La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la motiva-

ción humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solución
de problemas y de satisfacción de necesidades a medida que van apareciendo.
LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES, SEGÚN ABRAHAM

MASLOW
Maslow elaboró una teoría de la motivación con base en el concepto de jerarquía
jerarquía por el hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen
durante su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras
más elevadas ocupan el predominio de su comportamiento.
Según Abraham Maslow, no todas las necesidades humanas son de igual inten-
satisfacen las necesidades primarias, la persona concede mayor énfasis a las se-
cundarias.
La jerarquía de las necesidades de Maslow destaca cinco niveles.
(aire, comida, reposos, abrigo, etc.).
2. Necesidades de seguridad (protección contra el peligro o las

privaciones).

3. Necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.).
4. Necesidades de estima (reputación, reconocimiento, autorrespeto,

amor, etc.).
5. Necesidades de autorrealización (realización del potencial, utilización

plena de los talentos individuales, etc.).
En general, la teoría de Maslow presenta los aspectos siguientes:
1. Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento; solo las

-
nan hacia el logro de objetivos individuales.
2. El individuo nace con un conjunto de que son

innatas o hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de
la satisfacción cíclica de ellas (hambre, sed, ciclo sueño-actividad, sexo,
etc.).
3. A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de

nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad, en-
focada hacia la protección contra el peligro, contra las amenazas y con-
tra las privaciones. Las cons-
tituyen las necesidades primarias, y tienen que ver con su conservación
personal.
4. En la medida en que el individuo logra controlar sus n -

, aparecen lenta y gradualmente necesidades más
elevadas: sociales, de estima y de autorrealización. Cuando el indivi-
duo logra satisfacer sus necesidades sociales, surgen las necesidades
complementarias de las necesidades sociales, en tanto que las de auto-

rrealización lo son de las de estima. Los niveles más elevados de nece-
sidades solo surgen cuando los niveles más bajos han sido alcanzados
por el individuo. No todos los individuos sienten las necesidades de au-
, ni siquiera el nivel de las necesidades de estima; ello es
una conquista individual.
5. Las necesidades más elevadas no surgen a medida que las más bajas
van siendo satisfechas; estas predominan, de acuerdo con la jerarquía
-
dividuo de manera simultánea, sin embargo, las más elevadas predomi-
nan frente a las más bajas.
6. Las necesidades más bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo moti-
vacional relativamente rápido, en tanto que las más elevadas necesitan
uno mucho más largo. Si alguna de las necesidades más bajas deja de
ser satisfecha durante un largo periodo, se hace imperativa y neutraliza
el efecto de las más elevadas. Las energías de un individuo se desvían
hacia la lucha por satisfacer una necesidad cuando ésta existe.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES DE MOTIVACIÓN

-
pacidades, personalidades y necesidades. Durante el siglo XX, los psicólogos reali-
individuales en la motivación de los empleados en el trabajo.
RECORRIDO POR LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES
no varían mucho a lo largo del tiempo. En comparación con este planteamiento,

Maslow consideraba que la gente atraviesa por la jerarquía de las necesidades
considerando las necesidades que tiene y las que aún no cubre. Para cualquiera,
una necesidad que prevaleció tres meses atrás puede dejar de predominar, y una
necesidad que predomina en la actualidad tal vez no prevalezca el año entrante.
En su formulación original de la jerarquía de las necesidades, Maslow percibía este
movimiento como cuando la gente se desplaza por un ascensor —la única dirección
es hacia arriba—. Sin embargo, las investigaciones posteriores demostraron que el
desplazamiento por la jerarquía podría ser en realidad en ambas direcciones.
MOVIMIENTO SIEMPRE ASCENDENTE

Para explicar qué necesidad predomina en el caso de alguien en determinado mo-
mento, Maslow propuso la hipótesis de la satisfacción progresiva. Dicha hipótesis
plantea que una necesidad es un motivador hasta que satisface. Cuando esto suce-
de, deja de ser un motivador y surge otra necesidad que toma el lugar de la anterior.
En general, tienen que satisfacerse las necesidades de orden inferior antes que las
Las investigaciones sustentan el planteamiento de Maslow en el sentido de que a

las personas no les interesan las necesidades de orden superior mientras no cubren
las necesidades fundamentales. No obstante, son pocas las pruebas que validan el
punto de vista de que los individuos satisfacen sus necesidades tal y como lo pro-
puso Maslow en su jerarquía de las necesidades que ha llegado a conocerse como
teoría ERC.
MOVIMIENTO ASCENDENTE Y DESCENDENTE

Como Maslow, Clay Alderfer consideró la motivación desde una perspectiva de ne-
cesidades. Sin embargo, en lugar de cinco categorías de necesidades, la teoría
-
miento. Al igual que las necesidades de Maslow, estas tres necesidades se organi-
zan en una jerarquía.
son los deseos de bienestar material y

físico que se satisfacen con alimento, agua, aire, abrigo, condiciones de

-
gicas y de seguridad propuestas por Maslow; pero combinadas.
son deseos por establecer y mantener vín-

culos interpersonales con otras personas e incluyen a la familia, amigos,
supervisores, subordinados y compañeros de trabajo. Las necesidades
son los deseos de ser creativo, hacer

aportaciones útiles y productivas y tener oportunidades de desarrollo per-
sonal. Son parecidas a las necesidades de estima y autorrealización de
Maslow combinadas.
La teoría ERC reconoce la hipótesis de satisfacción progresiva propuesta por Mas-

low, pero también contiene la hipótesis de la frustración regresiva. La hipótesis de
la frustración regresiva sostiene que cuando un individuo se siente frustrado por
no cubrir sus necesidades de orden superior, las que ocupan el nivel inferior resur-
gen y siguen rigiendo su comportamiento. Por ejemplo, un carpintero especializado
en acabados cuyos labrados son muy creativos, podría trabajar para un contratis-
ta que construye una cantidad limitada de pisos con pocas opciones de labrado.
Como el trabajo no proporciona un medio creativo, el carpintero se frustrará tarde o
temprano y dejará de perseguir la satisfacción de necesidades de crecimiento en el
trabajo; volverá entonces a buscar actividades que satisfagan sus necesidades de
relaciones.
La hipótesis de la frustración regresiva sugiere que los gerentes deben tratar de de-
terminar la causa de frustración de los empleados y, de ser posible, buscar eliminar
los bloqueos a la satisfacción de las necesidades. Si esto se da, los gerentes deben
tratar de dirigir de nuevo el comportamiento de los empleados hacia la satisfacción
de una necesidad de orden inferior. Por ejemplo, la tecnología de construcción de
una empresa puede limitar las oportunidades de crecimiento de la gente en su tra-
bajo. Si los empleados se sienten frustrados por no poder ser creativos o desarrollar
nuevas habilidades, se les podría alentar a enfocarse en relacionarse con otros
trabajadores, lo que también puede generar sensaciones de satisfacción.
DIRECTRICES PARA LOS GERENTES

Los gerentes que entienden lo que motiva y desmerece la motivación de los em-
problemas de desempeño.
los puestos dise-

ñados para satisfacer los principios de la teoría de las características del
puesto suelen ser más satisfactorios que otros. Para determinar si hay
que rediseñar los puestos, los gerentes deben evaluar el grado de signi-
-
mentación adecuada que los empleados experimentan en su trabajo.
-
bles y explica la forma en que se recompensarán. Al trabajar con los

-
bles, los gerentes pueden esclarecerles sus expectativas. Tales objeti-
mismo que comportamientos que van más allá de las tareas del trabajo,
Cuando los em-

pleados se desempeñan bien, decírselo los estimula, y hacer esto cuan-
do se desempeñan mal, les señala que deben considerar otra forma de
retroalimentación positiva puede resultar difícil. Como regla general, la

retroalimentación debe centrarse en el desempeño de las tareas y evitar
la crítica de características personales que para los empleados sean di-
-
zan para lograr objetivos ligados a recompensas. Cuando hay una bre-
cha entre los comportamientos reales y deseados y la consecución de
los objetivos, las recompensas y los castigos probablemente se desajus-
ten. Los buenos gerentes aseguran que las recompensas y los castigos
formales e informales que experimentan los empleados se adecuen con
los comportamientos deseados y la consecución de los objetivos que
busca la organización.
Para que las re-

-
ran los empleados. Las recompensas que desean pueden determinarse
con solo preguntarles cuáles son. Algunos empleados valoran las re-
-
bilidad en los horarios de trabajo, la oportunidad de trabajar en proyectos
especiales, las oportunidades de capacitación y desarrollo, etc. Siempre
que sea posible, los buenos gerentes buscan la manera de utilizar diver-
Los empleados efectúan dos tipos

de comparación cuando evalúan si han sido recompensados con equi-
dad. Por un lado, valoran sus logros en términos de las recompensas
que reciben. Por otro, evalúan sus logros y recompensas en función de
las consecuciones y retribuciones de otros empleados. Los buenos ge-
rentes reconocen que las evaluaciones que los empleados hacen de la
equidad y justicia son percepciones subjetivas en esencia.
Incluso cuando el
personal se siente muy motivado, puede haber otras barreras al desem-
Algunas interrogantes que deben analizar son las siguientes:

¿Las personas entienden lo que se espera de ellas?
¿El personal se siente comprometido para lograr los objetivos
¿Los empleados consideran que pueden mejorar su desempeño

esforzándose más?
¿Valoran las recompensas ofrecidas por la organización? ¿Hay

otras recompensas que valorarían más?
¿Los empleados consideran que las recompensas se dan de ma-

nera justa y equitativa?
LA TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas necesidades
humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg basa su teoría en el am-
biente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).
Con base en investigaciones realizadas con ingenieros y contadores, Frederick

Herzberg creó, en la década de 1950, un modelo de motivación de dos factores.
Pidió a los sujetos que pensaran por un momento en las cosas que les proporcio-
naban bienestar en especial con relación a su trabajo y otras que les provocaran
malestar. También les pidió que le describieran los factores que generaban estos
sentimientos. Herzberg descubrió que los empleados señalaban diferentes tipos de
factores, no siempre relacionados, que producían bienestar o malestar.
Para Herzberg, la motivación de las personas depende de dos factores:
a. Factores higiénicos: son las condiciones que rodean al individuo cuando tra-
baja; implican las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los
el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos
internos, las oportunidades existentes, etc.
Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los factores que las em-

presas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los emplea-
dos. Sin embargo, los factores higiénicos poseen una capacidad muy limitada
destina a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas potencia-

les que puedan romper su equilibrio.
Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan insatisfacción, puesto

-
nera sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen insatisfacción y se
denominan entonces factores de insatisfacción. Ellos incluyen:

b. Factores motivacionales: tienen que ver con el contenido del cargo, las ta-
reas y los deberes relacionados con el cargo en sí, producen un efecto de
satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los
niveles normales.
El término motivación encierra sentimientos de realización, de crecimiento y
Cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción, de

modo sustancial; cuando son precarios, provocan la pérdida de satisfacción, y
se denominan factores de satisfacción. Constituyen el contenido del cargo en
sí e incluyen:
1. La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades
motivadores.
2. La insatisfacción en el cargo es función del ambiente, de la supervisión,

de los colegas y del contexto general del cargo: estos son los llamados
factores higiénicos.
Herzberg llegó a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción

profesional están desligados y son diferentes de los factores responsables de la
insatisfacción profesional: “Lo opuesto a la satisfacción profesional no es la insa-
tisfacción, es no tener ninguna satisfacción profesional; de la misma manera, lo
opuesto a la insatisfacción profesional es carecer de insatisfacción profesional y no
la satisfacción”.

Para que exista una mayor dosis de motivación en el cargo, Herzberg propone el
enriquecimiento de las tareas, que consiste en aumentar deliberadamente la res-
ponsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo.
EL MODELO CONTINGENTE DE MOTIVACIÓN DE VROOM

Aunque la teoría de Maslow se basa en una estructura uniforme, la jerarquía de ne-
cesidades, y la de Herzberg en dos clases de factores, ambas descansan en la pre-
misa implícita de que existe una “manera mejor” de motivar a las personas, bien sea
a través del reconocimiento de la pirámide de necesidades humanas, bien mediante
el empleo de los factores motivantes y del enriquecimiento del cargo. Hasta ahora
la evidencia ha demostrado que personas diferentes actúan de manera diferente,
según la situación en que se encuentren.
Victor H. Vroom desarrolló una teoría de la motivación que rechaza las nociones
-
mente a la motivación para producir.
Según Vroom, existen tres factores que determinan en cada individuo la motivación
para producir:
los objetivos.
sus objetivos individuales.
medida en que cree poder hacerlo.
LOS TRES FACTORES DE LA MOTIVACIÓN PARA PRODUCIR
Objetivos individuales Expectativas
La motivación
de producir es Relación percibida entre
productividad y alcance Recompensas
funcion de
de objetivos individuales
Capacidad percibida de Relaciones entre

influir en su nivel de produc- expectativas y
tividad recompensas

Para mantener al personal motivado, es necesario tomar las siguientes

consideraciones:
1.
empleados y los cambios que puedan presentar en el paso del tiempo.
2. Se debe reducir el efecto de la distracción de los factores de higiene antes de

dirigir su atención a proporcionar motivadores.
3. Establecer conexiones estrechas entre los comportamientos deseados y las re-

compensas otorgadas, administrando las recompensas en forma sistemática.
4.
aceptables.
ACTIVIDAD 4
De acuerdo al tema de motivación responde el siguiente cuadro. De manera

individual, responde las preguntas y anótalas en el recuadro correspondiente,
siguiendo las indicaciones de tu profesor. Posteriormente, forma equipos de
trabajo heterogéneos, para que socialicen sus respuestas con respeto y tole-
rancia, registrando la respuesta grupal donde corresponde.
Pregunta Respuesta individual Respuesta del equipo
¿Cuál de los enfoques que se

presentaron sobre el tema de
motivación, consideras sea el
más acertado para aplicar en
una empresa?
De acuerdo a la jerarquía de las
necesidades de Maslow, ¿cuáles
de estas necesidades están
satisfechas y en qué nivel te encu-
tras?
¿Cuál de los dos factores de

Herzberg te motiva actualmente?
¿Por qué?
¿Consideras que las recompensas

motivan a las personas?
Fundamenta tu respuesta.
¿Cuáles serían las principales

recompensas que tu grupo
necesitaría para mantenerse
motivado? Fundamenta tu
respuesta.

La naturaleza del liderazgo y de los
seguidores
ACTIVIDAD 5
Da lectura al tema de liderazgo subrayando lo más importante y, después de

leer el tema de liderazgo, de acuerdo a las indicaciones de tu profesor, inves-
tiga en equipos heterogéneos los diferentes estilos de liderazgo exponiendo
al grupo el estilo de líder que te fue asignado.
El liderazgo es una parte importante de la Administración, pero no es la única. El
-
siasmo. La falta de liderazgo en las empresas crearía una confusión entre personas
y máquinas, de igual modo que una orquesta sin director sería solo música e ins-
trumentos.
RASGOS DE LOS LÍDERES EFECTIVOS

Los seres humanos se han interesado en la naturaleza del liderazgo desde el co-
líderes y quienes no lo son, entre los líderes exitosos y los fracasados. Una conclu-
sión importante es que estos rasgos de liderazgo no garantizan necesariamente el
éxito como líder:
Existen diferentes teorías de liderazgo en las cuales nos aseguran que para ser
un líder exitoso depende de los rasgos de la persona y otros comportamientos del
líder. Algunos involucran al seguidor. La verdad es que un líder se hace, puede tener
características físicas, pero también debe cumplir con ciertas características que
se pueden ir aprendiendo con la experiencia en el manejo de personal y el estudio
sobre el liderazgo.

El éxito en el liderazgo requiere un comportamiento que estimule y mantenga uni-

dos a los seguidores hacia el logro de los objetivos, por lo cual deben existir tres
elementos: líder, seguidor y situación. La tarea clave de un líder es reconocer las
diferentes situaciones y adaptarse a ellas de manera consciente.
Estilos de liderazgo: autocrático, participativo o democrático, orientado a las perso-

nas o a las relaciones, carismático, burocrático, laissez-faire, natural, orientado a la
tarea, transaccional, transformacional.
SEGUIDOR
Un seguidor es una persona que espera órdenes para saber lo que tiene que hacer,
son las personas de la comunidad ejerciendo un trabajo o miembros unidos en una
sociedad de trabajo. Un seguidor efectivo participa con entusiasmo, inteligencia y
responsabilidad en la búsqueda de metas organizacionales o grupales, tienen que
ser pensadores independientes y críticos, resuelven con oportunidad de mejora.
Comportamiento de los seguidores:
del líder.
De acuerdo a la actitud de los seguidores y la capacidad para realizar las acti-

vidades en el liderazgo situacional, según Ken Blanchard, podemos destacar los
siguientes tipos de personas y los estilos de líder para cada uno de ellos.
TIPOS DE PERSONAS
La forma de trabajar con estos seguidores es mantenerlos

El que quiere y sí sabe: son aquellos motivados para realizar sus actividades. Lo mejor es
seguidores que sí quieren realizar las relacionarse agradeciendo, reconociendo, sin olvidar la
actividades y tienen la capacidad para tarea fundamental de ir aumentando el nivel de reto
poderlas realizar. paulatinamente para mantener la motivación arriba. El
líder debe liderar y facilitar el camino.
En este caso, los líderes deben buscar la manera de
capacitar a estos trabajadores para que puedan realizar
El que quiere, pero no sabe: son aquellos las actividades con mayor facilidad. Lo más lógico es
seguidores que están motivados, pero no ofrecer formación preguntando qué necesita, mostrando
pueden realizar las actividades. confianza en la actitud que nos está evidenciando y, otra
vez, implicarnos en la respuesta que le damos. El líder
debe ser un instructor .

En este caso, se debe buscar la manera de motivar a
estos empleados para encontrar la manera en que se
No quiere, pero sí sabe : son aquellos
logren los objetivos; con dedicación real para despejar
seguidores que están desmotivados, pero sí
miedos o inseguridades, reconociendo lo bueno y lo malo
pueden realizar la activi dad, ya que tienen los
de su gestión, y haciendo un esfuerzo añadido para
conocimientos y la capacidad para realizarla.
ofrecer un proyecto que la persona identi que como un
reto motivador. El líder debe motivar.
Con este tipo de trabajadores se debe buscar cambiar su
actitud y trabajar en capacitarlos para que realicen las
No quiere y no sabe : son aquellos
actividades. Lo ideal es ofrecer alternativas, quizás
seguidores que están desmotivados y que,
formación para reducir la inseguridad que es lo que en
además, no saben cómo se deben realizar las
realidad siente, y exigir con sincera autoridad, liderando
actividades.
un poco, dando opciones real es y comprometiéndonos en
ese camino. El líder debe ser directivo .

ACTIVIDAD 6
De acuerdo a la lectura anterior, complementa los siguientes enunciados.
Es un proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con

entusiasmo.
Es una persona que espera órdenes para saber lo que tiene que
hacer. Son las personas de la comunidad ejerciendo un trabajo o
miembros unidos en una sociedad de trabajo.
Características de un líder:
Estilos de liderazgo:

Trabajo colaborativo
ACTIVIDAD 7
Da lectura al tema de trabajo colaborativo.
Cuando se trabaja de manera individual, se puede tardar una hora en realizar de-
terminada actividad. ¿Cuánto tardarían en realizarla dos? Matemáticamente la res-
puesta sería 30 minutos, pero cuando se trabaja en equipo se potencia, disminu-
colaborativo es la metodología de enseñanza y de realización de la actividad laboral

basada en la creencia de que el aprendizaje y la actividad laboral se incrementa
cuando se desarrollan destrezas cooperativas para aprender y solucionar los pro-
blemas y acciones educativas y laborales en las cuales nos vemos inmersos.
Esta forma de trabajar, en la que todos los participantes son responsables de las
metas, es la más asertiva para cualquier tipo de organización. Esto no solo porque
es más fácil cumplir con los objetivos; sino también porque es la mejor manera de
retener talento y fomentar un clima laboral envidiable.
CONSEJOS PARA DEJAR DE OPERAR EN GRUPOS O POR

INDIVIDUOS Y EMPEZAR A CREAR EQUIPOS FUNCIONALES
-
po. Se debe impulsar un ambiente donde todos los participantes conozcan
las habilidades de los demás, entiendan sus roles y sepan cómo ayudarse
mutuamente.
2. Objetivos comunes. Para que los empleados trabajen en equipo, deben per-
seguir las mismas metas. Por ello, es importante que se comunique la misión
cada miembro y departamento para cumplir la misión.
3. Crear un sentido de pertenencia. Los seres humanos necesitamos sentirnos

parte de algo; por eso, el factor más poderoso en la creación de equipos es
valores y hacer que cada miembro esté consciente de su impacto en el equipo.
4. Involucrar a la gente en las decisiones. Nada afecta más un trabajo en equi-

po que el hecho de que las decisiones sean tomadas por un líder autócrata.
Para evitarlo, se debe impulsar la generación de ideas y motivar a cada em-
pleado a compartir su opinión; teniendo esta retroalimentación, será más fácil
implementar cualquier cambio o estrategia.

5. Hacer que haya un entendimiento entre las partes. Es muy fácil criticar o
subestimar el trabajo de los demás cuando uno no lo conoce o no lo ha ejecu-
tado. Para crear empatía entre los trabajadores, se deben realizar ejercicios de
rotación entre áreas. Así cada miembro sabrá en qué consiste la labor del otro
y cómo puede contribuir a hacerlo mejor.
6. Motivar la responsabilidad y el compromiso mutuo. Cuando una persona

es parte de un equipo, sabe que los logros o fracasos son responsabilidad de
todos y cada uno de los miembros. No fomentes la mentalidad de “éste no es
mi problema”; haz que los problemas y los aciertos sean compartidos.
7. Impulsa la comunicación. La única manera de que todos los miembros tra-

bajen como una orquesta es que existan los canales de comunicación adecua-
dos. Los verdaderos equipos se escuchan y retroalimentan. Están dispuestos
a cambiar de opinión y a crear estrategias en conjunto.
8. Aprovechar la diversidad. Un equipo de trabajo homogéneo puede operar
procura que haya personalidades e intereses distintos, pero que se compartan

valores y un compromiso con la empresa.
9. Celebrar los éxitos grupales. Aunque es importante también reconocer el

trabajo individual, es clave que las recompensas se den por resultados en equi-
po. Cuando algo sale bien, es importante reunir a todos los implicados y agra-
decerles su trabajo. Procurar destacar el papel de cada uno, pero celebrar el
resultado grupal.
10. Ser un líder. Todo equipo de trabajo necesita un líder que guíe y reúna los es-
fuerzos individuales. El líder tendrá que llegar a consensos y tomar decisiones,
con base en las ideas y opiniones del equipo.
ACTIVIDAD 8
De manera individual, lee con atención las siguientes frases inspiradoras para
el trabajo colaborativo y, en el espacio correspondiente, responde con tus
palabras cómo lo interpretas y cómo se puede aplicar en el trabajo en equipo
que realizas comúnmente en tus clases.
1. “El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos”.
Michael Jordan.
Interpretación:
Aplicación:
2. “Yo hago lo que tú no puedes, y tú haces lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer grandes
cosas”. Madre Teresa de Calcuta.
Interpretación:
Aplicación:

3. “Trabajar en equipo divide el trabajo y multiplica los resultados”.
Anónimo.
Interpretación:
Aplicación:
4. “No preguntes qué puede hacer por ti el equipo. Pregunta qué puedes hacer tú por él”.
Earvin "Magic" Johnson, Jr.
Interpretación:
Aplicación:
5. “Son tres las cosas que le diría a un equipo para ayudarlo a mantenerse unido: cuando algo
resulta mal: yo lo hice. Cuando algo resulta más o menos bien: nosotros lo hicimos. Cuando
algo resulta realmente bien: ustedes lo hicieron”.
Paul “Bear” Bryant
Interpretación:
Aplicación:
6. “Los individuos marcan goles, pero los equipos ganan partidos”.

Zig Ziglar.
Interpretación:
Aplicación:
7. “La unidad es la variedad, y la variedad en la unidad es la ley suprema del universo”.

Isaac Newton.
Interpretación:
Aplicación:
A continuación, escribe una frase motivadora para el trabajo en equipo en tu

negocio. De manera ordenada, coméntala con tu grupo.

ACTIVIDAD 9
Integrados en equipos heterogéneos, siguiendo las indicaciones de tu profe-

sor, elaboren una presentación de su proyecto de negocio, apoyándose con
imágenes de manera creativa y que contenga la siguiente información.
Los elementos de la cultura organización
¿qué es de la organización, lo que hace, su misión, sus

valores?
los procesos en marcha para vigilar lo que está

pasando (bitácoras, mediante la observación, registros, controles, etc.).
las líneas de información, las jerarquías, y

-
nigrama).
¿quién toma las decisiones?, ¿cómo está repar-

tido el poder, y en qué está basado?
estos incluyen logotipos y diseños de la organización, pero

-
gancia del mobiliario, privilegios ejecutivos y vestimenta. Estos símbolos
materiales transmiten a los empleados quién es importante, el grado de
igualdad que desea la alta dirección y los tipos de comportamiento.
-
ra o subcultura.
describir rituales o reuniones gerenciales que se

acostumbran a realizar.
mencionar historias que les gustarían que se divulga-

ran de su organización.
MOTIVACIÓN
Por lo menos dos formas y estrategias para motivar a los empleados y que conside-
res que sean aplicables.
TRABAJO COLABORATIVO
Describe brevemente cuál sería la forma de organizar los equipos de trabajo para
-
gocio.

Presentación de cultura organizacional.
Semestre: Quinto
Alumno Grupo
Diagnóstica Formativa Sumativa Apertura

Tipo de
Momento Desarrollo
Cierre
Tipo de Individual Binas Equipo
trabajo
Evaluador
Rúbrica
C r i te r i o s E x c e l e n te R egula r Oportunidad de mejora
La presentación incluye todos los
elementos de la cultura
organizacional de manera clara y
lógica.
La presentación cuenta con El paradigma La presentación incluye todos los
A la presentación le faltan por
los elementos necesarios Sistemas de control elementos de la cultura
lo menos dos elementos de la
de la cultura organizacional Estructura organizacional organizacional, pero necesita
cultura organizacional.
de la empresa. desarrollarlos con más claridad.
Estructuras de poder
Símbolos
Rituales y rutinas
Historias y mitos
La forma de llevar a cabo la La presentación incluye
La presentación no cumple
La presentación es atractiva presentación es totalmente creativa, imágenes, pero no son creativas
con creatividad y no incluye
y creativa. incluye imágenes relacionadas con el o no están relacionadas con los
imágenes.
tema. temas.
Los temas son presentados Por lo menos dos temas no
Todos los temas son presentados de La presentación no tiene un
de acuerdo al orden fueron ordenados de acuerdo a lo
manera ordenada y lógica. orden lógico.
solicitado. solicitado por el docente.
Entregado a tiempo, con los Entregado a destiempo en Entregado a destiempo en
siguientes requisitos de presentación carpeta, sin uno o dos de los carpeta, faltando más de dos
Fondo y forma.
de la empresa: introducción, requisitos, con limpieza y en de los requisitos, sin limpieza
desarrollo y conclusión. orden. y orden.
Casi Algunas Casi
C o m p e te n c i a s G e n é r i c a s A t r i b u to s S iem pr e
siempre veces nunca
7. Aprende por iniciativa e interés 1. metas y da seguimiento a sus
propio a lo largo de la vida. procesos de construcción de conocimiento.
9. Participa con una conciencia cívica y 2. Toma decisiones a n de contribuir a la
ética en la vida de su comunidad, equidad, bienestar y desarrollo democrático
región, México y el mundo. de la sociedad.
Retroalimentación/observaciones:

NOTAS
172
NOTAS
173
NOTAS
174
NOTAS
175
NOTAS
176

Diseño empresarial

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Quinto semestre AGOSTO DE 2022

PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PEQUEÑOS NEGOCIOS

Edición, agosto de 2013 (RIEMS)

Edición, agosto de 2014 (RIEMS)

ADMINISTRACIÓN DE PEQUEÑOS NEGOCIOS

Edición, agosto de 2019 (NME)

Edición, agosto de 2020 (MEPEO)

En la revisión del presente material, participaron:

PROGRAMA DE DESARROLLO EDUCATIVO

La presente edición es propiedad del

Este material fue elaborado bajo la coordinación y supervisión de la

Competencias Profesionales Básicas

Propósito del módulo

SUBMÓDULO 1: MANUAL ORGANIZACIONAL 11

SUBMÓDULO 2: RECURSOS HUMANOS 75

SUBMÓDULO 3: CULTURA ORGANIZACIONAL 135

preceptos educativos que caracterizaron la Reforma Integral de la Educación Media Superior

se aprende. Se propone ensanchar y hacer más sólidos el entendimiento y la compren-

y hoy ocupa demasiado espacio en la enseñanza. El desarrollo de las capacidades de

2. Es sensible al arte y participa en la apreciación e interpretación de sus expresiones en distintos géneros.

3. Elige y practica estilos de vida saludables.

PIENSA CRÍTICA Y REFLEXIVAMENTE

5. Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de métodos establecidos.

APRENDE DE FORMA AUTÓNOMA

7. Aprende por iniciativa e interés propio a lo largo de la vida.

TRABAJA EN FORMA COLABORATIVA

8. Participa y colabora de manera efectiva en equipos diversos.

PARTICIPA CON RESPONSABILIDAD EN LA SOCIEDAD

11. Contribuye al desarrollo sustentable de manera crítica, con acciones responsables.

Desarrolla el análisis del mercado potencial mediante la metodología de

Diseña su plan de introducción al mercado con base en la investigación de su

Analiza y formula los presupuestos necesarios para su plan de producción

Diseña la estructura adecuada para su proyecto y elabora el manual de organización,

Integra un expediente de trabajo y aplica correctamente la normatividad laboral

Aplica las medidas de seguridad e higiene para el control de material y del

Elabora los elementos de la mezcla de Mercadotecnia aplicados a su proyecto

Establece los principales proveedores y necesidades propias del giro de la

Diseña la estrategia de la asistencia del cliente para realizar el proceso

La capacitación para el trabajo de Administración de Pequeños Negocios se

Aunado a lo anterior, la capacitación tiene como propósito: desarrollar com-

En este sentido, el estudiante al cursar esta capacitación desarrolla las com-

La capacitación para el trabajo de Administración de Pequeños Negocios

Finalmente, la capacitación tiene como principal objetivo que el alumno

Diseña la estructura organizacional de una empresa, para establecer las funciones

Matemáticas I Matemáticas II Matemáticas III Matemáticas IV Matemáticas V Filosofía

Ética I Ética II Física I Física II Todas las Todas las

CAPACITACIÓN PARA EL TRABAJO EN ADMINISTRACIÓN

MÓDULO I MÓDULO II MÓDULO III MÓDULO IV

Investigación Finanzas Recursos

4. Escucha, interpreta y emite mensajes per- CPBA 7. Diseña la estruc-

CG 5.1 Sigue instrucciones y procedimientos de

uno de sus pasos contribuye al alcance de un

8. Participa y colabora de manera efectiva en

CG 8.1 Propone maneras de solucionar un pro-

CG 8.2 Aporta puntos de vista con apertura y

PROPÓSITO DEL SUBMÓDULO

estudios de nivel superior

Emplea las etapas del proceso administrativo en el ámbito personal y organizacional

CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

Conceptos básicos de Describe las etapas del Se relaciona con las