Desarrollo de estrategias y planes de marketing

● El desarrollo de la estrategia correcta de marketing requiere una mezcla de

disciplina y flexibilidad.
● Las empresas deben adherirse a una estrategia de largo plazo, pero también
mejorarla constantemente.

El marketing y el valor para el cliente ----------------------------------------------------------------

● El objetivo de cualquier negocio es entregar valor al cliente por una ganancia.

● Sólo puede ganar al ajustar el proceso de entrega de valor, proveer y
comunicar un valor superior.

El proceso de entrega de valor

● La visión tradicional del marketing: la empresa fabrica algo y luego lo vende, y

que el marketing ocurre precisamente durante el proceso de venta.
● Las empresas que aceptan esta visión tienen mejor oportunidad de éxito en
economías caracterizadas por la escasez de bienes, donde los consumidores
no exigen calidad.
● El competidor inteligente debe diseñar y entregar ofertas para mercados meta bien
definidos.
● Ello inspiró una nueva visión, colocando al marketing al inicio de la planeación.
● En vez de enfatizar la fabricación y la venta, ahora las empresas se consideran
a sí mismas parte del proceso de entrega de valor.
● Fases de entrega de valor:
○ La elección de valor: antes de que exista cualquier producto y continua
durante el desarrollo y después del lanzamiento. Deben segmentar el
mercado, dirigirse al mercado meta adecuado y desarrollar el
posicionamiento del valor de la oferta. La fórmula segmentación,
selección, posicionamiento es la esencia del marketing estratégico.
○ Proveer valor: El marketing debe determinar las características específicas
del producto, su precio y su distribución.
○ Comunicar el valor: Por medio de la fuerza de ventas, internet, publicidad,
etc.

La cadena de valor

● Michael Porter, de Harvard, ha propuso como una herramienta para identificar

varias maneras de crear más valor para el cliente.
● Actividades estratégicas relevantes:

o Actividades primarias:

- Logística de entrada: traer materiales al negocio.

- Operaciones: transformar los materiales en productos terminados.
- Logística de salida: envío de los productos terminados
- Marketing: incluyendo ventas.
- Servicio.

o Actividades de apoyo (lo realizan áreas especializadas)

- Aprovisionamiento.
 - Desarrollo de tecnología.
- Administración de recursos humanos.
- Infraestructura de la empresa. (incluye los costos generales de
administración, planeación, finanzas, contabilidad y asuntos legales y de
gobierno).
● La tarea de la empresa consiste en examinar los costos y el rendimiento de cada
actividad generadora de valor; así como el benchmarking (comparación de
productos y proceso contra los competidores) que se puede realizar contra otras
industrias si es necesario.
● El éxito de la empresa también depende de lo bien que la empresa coordine las
actividades departamentales para que se lleven los procesos empresariales
básicos:
○ Proceso de sondeo del mercado: Recopilar información del mercado y
actuar en consecuencia.
○ Proceso de elaboración de nuevas ofertas: Investigar, desarrollar y lanzar
nuevas ofertas de alta calidad con rapidez y dentro del presupuesto.
○ Proceso de adquisición de clientes: Definir los mercados meta y buscar
nuevos clientes.
○ Proceso de administración de las relaciones con el cliente: Lograr mayor
comprensión, establecer relaciones y crear ofertas para clientes individuales.
○ Proceso de administración de pedidos: Recepción y aprobación de
pedidos, envío oportuno de los bienes y obtención del pago.

Competencias centrales

● Las empresas subcontratan los recursos menos críticos si pueden obtener

mejor calidad o costos más bajos.
● Clave es cultivar los recursos y las competencias que son la esencia del negocio.
● Una competencia central tiene tres características:
○ Es una fuente de ventaja competitiva y realiza una contribución
significativa a los beneficios percibidos por el cliente.
○ Tiene aplicaciones en una gran variedad de mercados.
○ Es difícil que los competidores la imiten.
● Es probable que los negocios necesiten reorganizarse para aprovechar al máximo
sus competencias centrales.
● La reorganización incluye tres etapas:
○ (Re)definir el concepto del negocio.
○ (Re)diseñar el ámbito del negocio, en ocasiones a nivel geográfico.
○ (Re)posicionar la identidad de marca de la empresa.

El rol central de la planeación estratégica

● Las empresas en función al marketing se concentran en el cliente y están

organizadas para responder con eficiencia ante las cambiantes necesidades de
los clientes.
● Los departamentos aceptan que el cliente es el centro.
● Especialistas en marketing deben dar prioridad a la planeación estratégica en
tres áreas clave:
○ Administrar los negocios como una cartera de inversiones.
○ Evaluar la tasa de crecimiento del mercado y la posición de la empresa
en ese mercado.
○ Establecer una estrategia.
● Casi todas las empresas tienen cuatro niveles organizacionales: corporativo;
división; unidad de negocios y producto.
 ○ Las oficinas corporativas son responsables del diseño de un plan
estratégico corporativo para guiar al conjunto de la empresa.
○ Cada división establece un plan que abarca la asignación de fondos a
cada una de las unidades de negocios que la conforman.
○ Cada unidad de negocios desarrolla un plan estratégico para alcanzar un
futuro rentable.
○ Cada nivel de producto desarrolla un plan de marketing para alcanzar
sus metas.
● El plan de marketing es el instrumento central para dirigir y coordinar el
esfuerzo de marketing.
● Opera en dos niveles:
○ Plan estratégico de marketing: establece los mercados meta y la
propuesta de valor de la empresa con base en el análisis de las mejores
oportunidades de mercado.
○ Plan táctico de marketing: especifica las tácticas de marketing,
incluyendo las características del producto, la promoción, comercialización
y fijación de precios, los canales de ventas y el servicio.

Planeación estratégica corporativa y divisional –----------------------------------------

● Todas las sedes corporativas llevan a cabo cuatro actividades de planeación:

○ Definir la misión corporativa.
○ Establecer unidades estratégicas de negocios.
○ Asignar recursos a cada unidad estratégica de negocios.
○ Evaluar las oportunidades de crecimiento.

Definir la misión corporativa

● Una organización existe para lograr algo.

● A lo largo del tiempo, la misión puede cambiar para aprovechar nuevas
oportunidades o para responder a nuevas condiciones del mercado.
● Se responden preguntas como: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quién es el cliente?
¿Qué tiene valor para el cliente? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debería ser
nuestro negocio?

Definición de negocio

● Las empresas se definen a sí mismas en términos de sus productos.

● Las definiciones de mercado de un negocio lo describen como un proceso que
se realiza para satisfacer al cliente.
● Los productos son efímeros; las necesidades básicas y los grupos de clientes
duran para siempre.
● Ver el negocio en términos de las necesidades de los clientes puede sugerir
oportunidades de crecimiento adicionales.
● Una definición del mercado meta tiende a enfocarse en la venta de un producto
o servicio a un mercado actual. Una definición del mercado estratégico se
concentra también en el mercado potencial.

Diseño de una declaración de misión

● Declaración de misión clara y bien pensada, desarrollada en colaboración y

compartida por los gerentes, empleados y, con frecuencia, por los clientes, ofrece
un sentido compartido de propósito, dirección y oportunidad.
● Cinco características principales:
○ Se concentran en un número limitado de metas.
 ○ Enfatizan las políticas y los valores principales de la empresa.
○ Definen las principales esferas competitivas dentro de las que operará la
empresa.
○ Tienen una visión de largo plazo.
○ Son lo más breves, memorables y significativos posible.

Establecimiento de unidades estratégicas de negocios

● Las grandes empresas, generalmente, administran negocios diferentes entre sí y

cada uno requiere de su propia estrategia.
● Una unidad estratégica de negocio se caracteriza por:
○ Es un solo negocio o un grupo de negocios relacionados cuya planeación
puede realizarse por separado del resto de la empresa.
○ Tiene su propio conjunto de competidores.
○ Tiene un gerente responsable de la planeación estratégica y las
utilidades, el cual controla casi todos los factores que afectan las ganancias.
● El propósito de identificar las unidades estratégicas de negocios es desarrollar
estrategias independientes y asignar los fondos apropiados.

Asignación de recursos de cada unidad estratégica de negocio

● La matriz de GE/McKinsey: clasifica cada UEN por la extensión de su ventaja

competitiva y el atractivo de su sector. La dirección puede decidir crecer,
“cosechar”, sacar dinero o mantener un negocio.
● La matriz de crecimiento-participación de BCG: utilizó la participación de
mercado relativa y la tasa anual de crecimiento de mercado, clasificando a las
UEN como perros, vacas lecheras, interrogantes y estrellas
● Este tipo de modelos de planeación de carteras ha perdido popularidad, pues se
piensa que simplifican demasiado y son subjetivos.
● Los métodos más recientes se basan en análisis del valor para el accionista y en
si el valor de mercado de una empresa es mayor con una UEN o sin ella.

Evaluación de las oportunidades de crecimiento

● La evaluación de las oportunidades de crecimiento incluye tanto la planeación de

nuevos negocios como la reducción y cierre de negocios antiguos.
● La curva inferior proyecta las ventas esperadas durante los siguientes cinco años
a partir de la cartera actual de negocios.
● La curva más alta describe las ventas deseadas en el mismo periodo.
● Es evidente que la empresa desea crecer con mayor rapidez que la que le permiten
sus negocios actuales.
● ¿Cómo eliminar esta diferencia en la planeación estratégica?
○ Identificar oportunidades de crecimiento dentro de los negocios
actuales (oportunidades intensivas).
○ Identificar oportunidades para generar o adquirir negocios relacionados
con los negocios actuales (oportunidades por integración).
○ Identificar las oportunidades de agregar negocios atractivos no
relacionados (oportunidades de diversificación).

Crecimiento intensivo

● El primer curso de acción de la dirección corporativa debería ser la revisión de

oportunidades para mejorar los negocios existentes.
● Para detectar nuevas oportunidades de crecimiento intensivo se usa “matriz de
expansión de producto-mercado”.
 ● Considera las oportunidades de crecimiento estratégico para la empresa en términos
de productos y mercados nuevos y actuales.
● Primero, la empresa evalúa si pudiera obtener mayor participación de mercado con
sus productos actuales en sus mercados actuales utilizando una estrategia de
penetración de mercado.
● · A continuación, considera si puede encontrar o desarrollar nuevos mercados
para sus productos actuales en una estrategia de desarrollo de mercados.
● · Luego valora si puede desarrollar nuevos productos de interés potencial para
sus mercados actuales con una estrategia de desarrollo de productos.
● · Estas estrategias de crecimiento intensivo ofrecen varias formas para crecer.

Crecimiento por integración

● Un negocio puede aumentar sus ventas y ganancias mediante la integración hacia

adelante, hacia atrás u horizontal dentro de su sector.
● No siempre funcionan.

Crecimiento por diversificación

● Tiene sentido cuando existen buenas oportunidades fuera del negocio existente.
● Existen estrategias concéntricas (procesos similares pero relacionados) o de
conglomerado (procesos diferente y no relacionados).

Reducción y desinversión en antiguos negocios

● Con el propósito de liberar los recursos necesarios para otros usos, así como para
reducir sus costos.
● Permite desarrollar estrategia de crecimiento de largo plazo con la finalidad de
eliminar activos redundantes y concentrarse en sus operaciones más importantes.

Organización y cultura organizacional —--------------------------------------------------

● La organización de una empresa está compuesta por sus estructuras, políticas y

su cultura corporativa, todo lo cual puede volverse disfuncional en un entorno
de negocios de rápidos cambios.
● Si bien los gerentes pueden cambiar las estructuras y las políticas, la cultura
organizacional es muy difícil de modificar.
● Aun así, adaptar la cultura suele ser clave para implementar con éxito una
nueva estrategia.
● Cultura corporativa: Son las experiencias, historias, creencias y normas
compartidas que caracterizan una organización.

Innovación de marketing —--------------------------------------------------------------------

● La innovación es crítica en el marketing.

● La alta dirección debería identificar y estimular las ideas frescas de tres grupos
que tienen poca representación: los empleados con perspectivas juveniles o
diversas, los empleados ajenos a las oficinas corporativas y los empleados
nuevos en el sector industrial.

Planeación estratégica de las unidades de negocios ----------------------------------

La misión de negocios
 ● Cada unidad de negocio debe definir su misión específica dentro de la misión
general de la empresa.

Análisis FODA

● Evaluación general de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de

una empresa.
● Es una forma de vigilar los ambientes interno y externo de marketing.

Análisis de ambiente externo (Oportunidades y amenazas)

● Debe analizar las principales fuerzas del macroentorno y los factores del
microentorno.
● El buen marketing es el arte de encontrar, desarrollar y obtener ganancias
aprovechando estas oportunidades.
● Oportunidad de marketing: es un área de necesidad e interés del comprador
que una empresa tiene alta probabilidad de satisfacer de manera rentable.
● Existen tres fuentes principales de oportunidades de marketing:
○ Ofrecer un producto que sea escaso. Requiere poco talento de marketing.
○ Proveer un producto o servicio existente de una manera nueva o
superior. Mediante método de detección de problemas (solicita las
sugerencias de los consumidores), el método ideal (les pide que imaginen
una versión ideal del producto o servicio) y el método de la cadena de
consumo (les solicita describir los pasos que siguen para adquirir, utilizar y
desechar un producto).
○ Creación de un producto o servicio completamente nuevo.
● Se debe considerar al detectar problemas:
○ Una empresa podría beneficiarse de las tendencias convergentes del sector
e introducir productos o servicios híbridos nuevos en el mercado.
○ Una empresa podría hacer el proceso de compra más cómodo o eficiente.
○ Una empresa puede satisfacer la necesidad de mayor información y
asesoría.
○ Una empresa puede personalizar un producto o servicio.
○ Una empresa puede introducir una nueva capacidad.
○ Una empresa podría entregar un producto o servicio con mayor rapidez.
○ Una empresa podría ser capaz de ofrecer un producto a un precio mucho
más bajo.
● Amenaza del entorno: Desafío planteado por una tendencia o un desarrollo
desfavorable que, sin una acción defensiva de marketing, podría producir menores
ventas o ganancias.

Análisis del ambiente interno (Fortalezas y debilidades)

● Cada negocio debe evaluar sus fortalezas y debilidades internas.

● Los negocios no necesitan corregir todas sus debilidades ni regodearse en sus
fortalezas.
● Los negocios pueden evaluar sus propias fortalezas y debilidades: Lista de
verificación para llevar a cabo un análisis de fortalezas y debilidades.

Formulación de metas

● Las metas son objetivos específicos en cuanto a su magnitud y tiempo de

cumplimiento.
● Casi todas las unidades de negocios persiguen una mezcla de metas.
 ● La unidad de negocios fija estas metas y luego implementa un proceso de
administración por objetivos (APO).
● E sistema de APO, las metas de la unidad deben cumplir cuatro criterios:
○ Deben ordenarse jerárquicamente de la más importante a la menos
importante.
○ Siempre que sea posible, las metas deberán ser cuantitativas.
○ Las metas deben ser realistas. Las metas deben surgir del análisis de las
oportunidades y fortalezas de la unidad de negocios.
○ Las metas deben ser consistentes. No es posible maximizar las ventas y
las ganancias de manera simultánea.
● Cada elección requiere una estrategia de mercado diferente.

Formulación estratégica

● Las metas indican lo que quiere lograr una unidad de negocios; la estrategia es
el plan para alcanzarlas.
● Para lograr sus metas, cada negocio debe diseñar una estrategia que consiste en
una estrategia de marketing y una estrategia de tecnología compatible, además
de una estrategia de aprovisionamiento.

Estrategias genéricas de PORTER

● Liderazgo general de costos: Lograr costos de producción y distribución más

bajos con el fin de poder ofrecer un menor precio que los competidores y
obtener participación de mercado. Necesitan menos habilidad de marketing.
● Diferenciación: Lograr un desempeño superior en un área importante de
beneficios para el cliente, valorada por una gran parte del mercado.
● Enfoque: El negocio se enfoca en uno o más segmentos estrechos del
mercado, los llega a conocer íntimamente y busca el liderazgo en costos o la
diferenciación dentro del segmento meta elegido.
● Algunas empresas utilizan un método híbrido.
● Las empresas que usan la misma estrategia para el mismo mercado meta
conforman un grupo estratégico. La empresa que lleva a cabo la estrategia de la
mejor manera obtendrá las mayores ganancias.
● Porter hace una distinción entre la eficacia operacional y la estrategia:
○ Eficacia operacional: Los competidores pueden copiar con rapidez a la
empresa que es eficaz en las operaciones, disminuyendo la ventaja de la
efectividad operacional.
○ La estrategia: es la creación de una posición única y valiosa que
involucra un conjunto diferente de actividades. Lleva a cabo diferentes
actividades que sus rivales o implementa actividades similares de
manera diferente.

Alianzas estratégicas

● La victoria se la están llevando aquellos que forman una red global más competente.
● Éstas se clasifican en cuatro categorías principales:
○ Alianzas de productos o servicios: Una empresa otorga licencia a otra
para fabricar sus productos, o dos empresas comercializan juntas sus
productos complementarios o un nuevo producto.
○ Alianzas promocionales: Una empresa acuerda llevar a cabo una
promoción para el producto o servicio de otra.
○ Alianzas logísticas: Una empresa ofrece servicios de logística para el
producto de otra.
 ○ Colaboración para fijación de precios: Una o más empresas se unen en
colaboración para fijar precios especiales.
● Aliados deben complementar sus fortalezas y contrarrestar sus debilidades.
● Permiten que las empresas obtengan un mayor impacto en ventas a un menor
costo.
● Para que sus alianzas estratégicas continúen prosperando, las empresas han
empezado a desarrollar estructuras organizacionales que las respalden. Esto es
administración de las relaciones con los socios (ARS).

Formulación e implementación de programas

● Hasta una grandiosa estrategia de marketing puede verse saboteada por una
mala implementación.
● Una vez que han formulado sus programas de marketing, los especialistas en
marketing deben calcular sus costos.
● Ayuda a determinar si un programa de marketing tiene probabilidades de producir
resultados suficientes como para justificar su costo.
● Debe ser cuidadosa en brindar un trato justo y equitativo a cada uno de los
grupos de interesados en el negocio.
● Se consideran el hardware del éxito: estrategia, estructura y sistemas.
● Se consideran el software del éxito: estilo (empleados comparten manera de
pensar y comportarse), habilidades (empleados cuentan con habilidades necesarias
para poner en práctica estrategia de la empresa), personal (la empresa ha
contratado personas capaces, a las cuales ha capacitado bien y ha sido capaz de
asignar trabajos correctos) y valores compartidos (empleados comparten los
mismos valores y se guían por ellos).
● Cuando todos estos elementos están presentes, por lo general las empresas logran
implementar su estrategia de forma más exitosa.

Retroalimentación y control

● Una empresa podría seguir siendo eficiente aunque pierda eficacia.

● Peter Drucker señaló que es más importante “hacer lo correcto” (ser eficaz) que
“hacer las cosas bien” (ser eficiente).
● Las empresas más exitosas destacan en ambos aspectos.
● Las organizaciones, especialmente las grandes, están sujetas a la inercia. Es difícil
modificar una parte sin ajustar todo lo demás.
● La clave para conservar la salud organizacional es la disposición para examinar el
entorno cambiante y adoptar metas y conductas nuevas.

Naturaleza y contenido de un plan de marketing ---------------------------------------

● Un plan de marketing es un documento escrito que resume lo que el especialista en

marketing ha aprendido sobre el mercado e indica de qué manera la empresa
espera cumplir sus metas de marketing.
● Contiene directrices prácticas para los programas de marketing y asignaciones
financieras para un periodo determinado.
● Proporciona dirección y enfoque para la marca, producto o empresa; informa y
motiva a los participantes de dentro y fuera de la organización en cuanto a sus
metas de marketing y la manera de alcanzarlas.
● Las organizaciones no lucrativas también utilizan planes de marketing.
● El plan de marketing, aunque de alcance más limitado que un plan de negocios,
documenta cómo logrará la organización sus metas estratégicas mediante
estrategias y tácticas específicas de marketing cuyo punto de partida es el cliente.
 ● Sin el nivel adecuado de recursos y apoyo organizacional, ningún plan de
marketing puede tener éxito.
● Las desventajas de los planes actuales de marketing que se citan con mayor
frecuencia son la falta de realismo, un análisis competitivo insuficiente y un
enfoque de corto plazo.
● Cada parte del plan debe describirse con gran detalle.
● Contiene las siguientes secciones:
○ Resumen ejecutivo y tabla de contenido
○ Análisis de la situación: Esta sección presenta los antecedentes relevantes
sobre ventas, costos, mercado, competencia y las diversas fuerzas del
macroentorno. Las empresas utilizan toda esta información para realizar un
análisis FODA.
○ Estrategia de marketing: El gerente de marketing define en esta sección la
misión, las metas de marketing y financieras, las necesidades que la oferta
pretende satisfacer y su posicionamiento competitivo.
○ Tácticas de marketing: En esta sección, el gerente de marketing describe
las actividades que se llevarán a cabo para ejecutar la estrategia de
marketing.:
- La sección de oferta del producto o servicio describe los
atributos y beneficios fundamentales que servirán para atraer a
los clientes meta.
- La sección de fijación de precios especifica el rango general de
precios y como podría variar entre los diferentes tipos de
clientes o canales.
- La sección del canal describe las distintas formas de
distribución, directa o indirecta.
- La sección de comunicaciones ofrece direcciones del nivel
acerca del mensaje general y de la estrategia de medios. A
menudo las empresas desarrollan un plan de comunicación por
separado para brindar el detalle necesario.
● Proyecciones financieras: Incluyen los pronósticos de ventas y de gastos
junto con un análisis de punto de equilibrio. Respecto a los ingresos, se
pronostican el volumen de ventas por mes y la categoría de los productos y,
en relación con los gastos, se calculan los costos de marketing esperados y
desglosados en categorías más específicas.
● Controles de la implementación: Los controles que se aplicarán para
supervisar y ajustar la implementación del plan. Por lo general, desglosa las
metas y el presupuesto mensual o trimestral para que la dirección pueda
revisar los resultados de cada periodo y tomar medidas correctivas según se
requiera.

El rol de la investigación —---------------------------------------------------------------------

● Los especialistas en marketing necesitan información actualizada acerca del

entorno.
● A menudo, el análisis de datos internos es el punto de partida para evaluar la
situación actual de marketing y son complementados por información de marketing e
investigaciones sobre el mercado en general.
● A medida que el plan se lleva a cabo, los especialistas en marketing usan la
investigación para medir el progreso en el cumplimiento de las metas e identificar
áreas que pueden mejorar.También ayuda a que los especialistas puedan conocer
mejor al cliente.

Rol de las relaciones —--------------------------------------------------------------------------

 ● El plan de marketing también afecta a otras relaciones internas y externas parte de
los clientes.
● Influye en cómo trabajarán entre sí los encargados del marketing y cómo se
relacionarán con el personal de otros departamentos para entregar valor y
satisfacer a los clientes.
● Afecta la manera en que la empresa trabaja con sus proveedores,
distribuidores y aliados para lograr las metas establecidas en el plan.
● Influye en los tratos de la empresa con otros interesados en el negocio, como los
reguladores gubernamentales, los medios de comunicación y la comunidad en
general.

De la planeación a la acción de marketing —---------------------------------------------

● Los especialistas inician la planeación mucho antes de la fecha de implementación

para tener tiempo de realizar investigación de mercados, análisis, revisiones
administrativas y coordinar los distintos departamentos.
● Cuando inician cada acción del programa, originan los resultados continuamente,
investigan cualquier desviación de los planes y toman medidas correctivas según se
requiera.
● Algunos preparan planes de contingencia.
● Con los presupuestos, los especialistas en marketing pueden comparar los gastos
planeados contra los gastos reales para un periodo determinado.
● Los itinerarios indican cuándo se supone que deben completarse las tareas y
cuándo son concluidas en realidad.
● Las mediciones de marketing permiten seguir los resultados reales de los programas
de marketing para determinar si la compañía está avanzando hacia la consecución
de sus metas.