Universidad Autónoma del Estado de México

Facultad de Contaduría y Administración

Coordinación de Investigación y Estudios Avanzados
Doctorado en Administración y Alta Dirección

Control de Lectura sobre Strategy is Changing, Again: Why COVID-19 Supports More
Strategic Thinking
Alumno: Lilian Aidé Marmolejo Sánchez
Introducción
Los autores de la lectura hacen un recuento de cómo la planificación estratégica tuvo diversos
suspensiones o frenos debido a diferentes incertidumbres en el contexto económico, tales
como recesiones y crisis, y ponen de manifiesto la necesidad de implementar nuevamente
una visión de planificación estratégica que incluya respuesta táctica a corto plazo más que a
largo plazo. Toda vez que las condiciones sociales, pandémicas como es el caso de la
pandemia por COVI-19, y económicas están transformando la realidad en la que vivimos en
un ambiente de constante cambio; de alta incertidumbre y volatilidad, lo que vuelve compleja
la adaptación a una estrategia a largo plazo.
Objetivo
Identificar los elementos de la planificación estratégica en relación con la pandemia por
COVID-19.
Desarrollo
Si bien es cierto que la pandemia por COVID-19 dejo claro que la planificación estratégica a
largo plazo era difícil de alcanzar por el grado de incertidumbre que dejo a su paso, también
es cierto que un pensamiento estratégico es útil a la hora de hacer frente a estas
contingencias.
Los autores dan cuenta de los cambios que todo negocio en construcción debe hacer en 4
áreas críticas para actuar de forma más estratégica:
1. Crecimiento, marketing, ventas, gestión de relaciones con clientes, estimación,
preconstrucción e innovación en la cadena de suministro.
2. Operaciones, lean, gestión de proyectos, producción de campo, flota, equipos,
operaciones de patio y seguridad.
3. Personas, cultura, desarrollo de liderazgo, gobierno, comunicación interna y utilización
de tecnología.
4. Desempeño financiero, gestión de riesgos y comunicación de información financiera.
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Al actuar de manera proactiva y consciente respecto a estas cuatro áreas se puede planificar
estratégicamente a corto plazo, para hacer frente a las condiciones de volatilidad,
incertidumbre, complejidad y ambigüedad del contexto en el que se desarrollan las empresas.
Ahora bien, algunos autores de la teoría organizacional mencionan la llamada teoría de
contingencias. Scott y Davis (2015), mencionan que las organizaciones como sistemas
naturales, en donde se destaca el enfoque sociológico a través del cual se constituyen como
colectividades que comparten cultura y valores, persiguen objetivos específicos, pero para
alcanzarlos es necesario primero asegurar la supervivencia de la organización. Desde esta
perspectiva, la consecución de objetivos de mantenimiento o de soporte es igual de
importante que alcanzar la meta final de la organización, ya que observa a los integrantes
como grupos sociales que buscan preservarla, incluso si ello conlleva algunas veces a omitir o
cambiar las metas de la organización para la que originalmente se estableció.
En este sentido podríamos relacionar la planificación estratégica a corto plazo con los
objetivos de mantenimiento o soporte, que van a procurar la estabilidad de la organización
para garantizar su supervivencia ante las diversas incertidumbres y volatilidades, mientras que
la planificación estratégica a largo plazo va a permitir asegurar la consecución del objetivo o
meta principal de la empresa.
El caso de ISSEMyM y el manejo de la pandemia por COVID-19
La pandemia por COVID-19 requirió y sigue requiriendo esfuerzos por parte de las
instituciones públicas y privadas para sobrellevar el daño económico y desajustes financieros
que provocó. Sin embargo, hablando en términos de servicios de salud, cabe resaltar que,
aunque no se contaba con una estrategia clara para atender las necesidades de la salud de la
población derivados de la pandemia, se produjo una respuesta táctica rápida para resistir la
sobre demanda y crisis en los servicios de salud.
El caso de ISSEMyM no fue diferente, de los 10 hospitales regionales y 4 hospitales de alta
especialidad con los que cuenta, inicialmente el Centro Médico ISSEMyM Toluca y el Hospital
Regional Tlalnepantla se convirtieron en “Hospitales COVID” en donde el personal y recursos
físicos de estas unidades médicas se destinaron única y exclusivamente a atender pacientes
por COVID-19, dos hospitales más adoptaron una modalidad híbrida; Hospital Materno
Infantil, con un área COVID pediátrica y obstétrica y Centro Médico ISSEMyM Ecatepec,
atendieron pacientes por COVID mientras que mantenían la operatividad para continuar
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atendiendo otros padecimientos, a estos dos últimos se les agregó el Hospital Regional
Toluca para dar respuesta a la demanda por COVID-19 y otras enfermedades. Los 8
hospitales restantes continuaron atendiendo los padecimientos comunes para no descuidar la
salud de los derechohabientes. Durante los años 2020 y 2021 se vivieron carencias en
recursos como: ventiladores, tanques de oxígeno y medicamentos para tratamiento de los
casos más complicados por COVID-19. Sin embargo, se implementaron las estrategias para
proveer los insumos necesarios para brindar atención, esta respuesta táctica permitió la
adquisición de 118 ventiladores más a los 60 disponibles al inicio de la pandemia, lo que
ayudó a disminuir la letalidad en la población derechohabiente que había sido contagiada. Así
mismo se desarrolló el “Compendio informativo COVID-19” con el objetivo de brindar al
personal de la salud un panorama actualizado sobre los mejores protocolos de atención que a
nivel nacional e internacional habían sido usados, además se contrataron 79 médicos y 127
enfermeras para hacer frente a la pandemia.
El equipo de ISSEMyM demostró su capacidad de adaptación e innovación ante
contingencias, siendo así que una vez que las campañas de vacunación por COVID-19
avanzaron y con ello disminuyeron los casos graves y complicaciones por esta enfermedad,
se implementó la emisión de incapacidades por Covid en línea, lo que permitió disminuir la
alta afluencia de la población en las clínicas de ISSEMyM y con ello mantener las medidas de
higiene y sana distancia para los derechohabientes y trabajadores del Instituto.
Conclusiones
La planificación estratégica y la teoría de contingencia de las organizaciones aplicada al
ejemplo del manejo de la pandemia por COVID-19 implica un ajuste entre los factores
ambientales y los elementos del diseño de las organizaciones, de tal modo que al atender los
elementos internos o externos de la organización que producen el desajuste se logre un
impacto positivo en el desempeño. De otra forma, la falta de adaptación de las empresas a los
factores externos provoca un pobre desempeño de esta. Es necesario comprender los
elementos de incertidumbre y volatilidad y, la carga e impacto que cada uno de ellos genera
en el desempeño, para atenderlos oportunamente y desarrollar las estrategias a corto y largo
plazo que permitan mantener el rendimiento oportuno y el logro de los objetivos de la
empresa. No tener un plan, no es un plan, un pensamiento estratégico que permita una
respuesta táctica a corto plazo, es la clave hoy en día.
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Referencias
Carroll, T., Gormley, T., Vilardo, V., Burton, R., & Woodman, K. 2006. Designing a new
organization at NASA: An organization design process using simulation. Organization Science,
17 (2): 202-214.
Scott, W. R., & Davis, G. F. (2015). Organizations and organizing: Rational, natural and open
systems perspectives. Routledge.
Tom Emison, Wayne Gray (2020). Strategy is Changing, Again: Why COVID-19 Supports
More Strategic Thinking. Agosto 11, 2022, de Construction Financial Management Association
Sitio web: https://cfma.org/articles/strategy-is-changing-again-why-covid-19-supports-more-
strategic-thinking