El compromiso personal hacia la organización y la intención de permanencia: algunos factores para su incremento 5

El compromiso personal hacia la

organización y la intención de
permanencia: algunos factores
para su incremento* **
Fernando Arias Galicia
Profesor investigador de la División de Estudios
de Posgrado de la Facultad de Contaduría
y Administración, UNAM

Resumen

Ante la intensa competencia mundial, las organizaciones de los países subdesarrollados no invierten lo suficiente
en incrementar el conocimiento conducente a la alta tecnología. Pero pueden competir con el Compromiso de su
Personal. Así, surge una pregunta ¿cuáles factores pueden propiciar las organizaciones para aumentar dicho
Compromiso? Otro de los aspectos importantes en este tenor es el relativo a la Intención de Permanencia en la
organización. Los altos índices de rotación acarrean costos cuya importancia se diluye en los estados financieros.

Por ello se efectuó una investigación tendiente a responder a esta pregunta. Se aplicaron cuestionarios a 177
empleados de una institución privada de beneficencia. Se sometió a prueba un modelo con base en ecuaciones
estructurales.

Los resultados indican que el factor más importante para lograr el Compromiso e incrementar la Intención de
Permanencia es el Apoyo Organizacional; es decir, el hecho de que la organización brinde un soporte en caso de
que los empleados necesiten ayuda ante emergencias, además se les considere como personas, etcétera.

Marco teórico

1. Importancia de la investigación

El avance en materia de conocimiento científico está generando mayor desequilibrio y desigualdad entre
países. En México y otros países latinoamericanos las inversiones en este rubro son raquíticas. Por ende,
habrán de tomarse decisiones para competir en condiciones de mayor desventaja. Por otro lado, en

* Ponencia presentada en el V Foro Nacional de Investigación, organizado por la División de Investigación de la FCA, UNAM, el 25 de octubre
de 2000.
** Esta línea de investigación está patrocinada por la Dirección General de Asuntos del Personal Académico de la UNAM. Proyecto PAPIIT
IN302599. El autor agradece el apoyo valioso de los maestros Patricia Mercado Salgado, Herman Littlewood e Imanol Beláusteguigoitia en
la aplicación de los cuestionarios.

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nuestros países se cuenta con abundante mano de
obra (aunque no siempre calificada). Por tanto, si las
personas son generadoras de los resultados orga-
nizacionales, entonces los empleados comprometi-
dos constituyen una ventaja competitiva. Así, resulta
trascendente para las organizaciones conocer cuá-
les son algunos de los factores sobre los cuales
pueden influir para favorecer este compromiso.
Es claro, no basta el conocimiento a fin de resolver
problemas para mejorar la condición humana, sino
también es necesario cultivar la capacidad emocio-
nal para lograr más fácil y rápidamente las metas
organizacionales, en beneficio de todos.
Un camino para lograr lo anterior es el compromiso
personal hacia la organización. El término compro-
miso tiene varias acepciones. Una de ellas, de
acuerdo con el diccionario de la Real Academia
Española (1994), es: ‘‘obligación contraída, palabra
dada, fe empeñada’’. En otras palabras, se trata de
un deber moral o psicológico adquirido hacia una
persona, una situación o una institución.
Desde hace tiempo (Arias Galicia, 1973) se ha
establecido una distinción entre el contrato de tra-
bajo legal y el psicológico. Mientras una persona
puede estar obligada formalmente a desempeñar
una labor dentro de una organización, no necesa-
riamente se liga afectivamente a la misma. Puede
trabajar con disgusto y sentir desprecio hacia la
organización, esperándose un rendimiento menor
así como otras posibles consecuencias: estrés,
conflictos obrero-patronales, ausentismo, aban-
dono de la organización, etc. En este caso los
costos se verán incrementados.
En la actualidad, y cada vez más en el futuro, el
compromiso de las personas con la organización
constituirá un activo importante para ésta. Aun
cuando todavía no se acostumbre especificar este
rubro directamente en los estados financieros (la
primera excepción está dada por la empresa es-
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candinava de seguros y servicios financieros Skan-
dia; Edvinsson y Malone, 1998), es más difícil que
el compromiso de los miembros de una organiza-
ción hacia ella pueda redundar de manera negativa.
Por ello, es importante para las organizaciones
conocer no sólo el tipo sino también el grado de
compromiso de sus miembros. Una de las conse-
cuencias es intentar elevarlo, por las razones ex-
presadas en párrafos previos; pero los medios para
lograrlo, en conformidad con las explicaciones pre-
cedentes, son diferentes, de acuerdo con el tipo de
compromiso que se desee alcanzar.
Por otro lado, el tema del Compromiso ha sido
investigado profusamente en los países desarrolla-
dos. La pesquisa científica al respecto en las nacio-
nes subdesarrolladas es muy magra. Además, la
cultura es un factor importante que puede implicar
grandes diferencias en la conducción de las organi-
zaciones (Erez y Earley, 1993). En Latinoamérica
sólo pudo localizarse una investigación al respecto,
efectuada por Toro Álvarez (1998) en Colombia,
empleando instrumentos diferentes a los propues-
tos más adelante.
2. El Compromiso Personal y algunos
factores para propiciarlo
El compromiso es un tema que ha interesado
desde hace más de dos décadas a los directivos y
a los estudiosos del comportamiento humano en
las organizaciones. Así, en 1977, Steers lo definió
como “.. la fuerza relativa de identificación y de
involucramiento de un individuo con una organiza-
ción”. Propuso un modelo, el cual fue confirmado
en una investigación entre científicos, ingenieros y
empleados de un hospital, que plantea tres fuentes
del compromiso:
" Características personales (necesidad de lo-
gro, edad, escolaridad, tensiones entre los ro-
les, intereses centrales en la vida, etc.)
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" Características del trabajo (sentir el trabajo
como un reto, identidad con la tarea, interacción
con otros a discreción, retroinformación, etc.)
" Experiencias en el trabajo (actitudes del gru-
po, percepción de la propia importancia en la
organización, así como las inversiones de tiem-
po, esfuerzo y otras efectuadas en la organiza-
ción, expectativas de recompensas, confianza
en la organización, capacitación, etc.)
Por tanto, se tomaron como variables independien-
tes los factores siguientes, los cuales pueden tener
importancia capital para propiciar el Compromiso
de los miembros de la organización; además, pue-
den ser fomentados con relativa facilidad al seno de
las organizaciones:
" El Apoyo Organizacional Percibido. De acuer-
do con las investigaciones de Eisenberger et al.
(1986), si las personas perciben que la organi-
zación se interesa por ellas, procura su bienes-
tar y les brinda ayuda ante problemas persona-
les cuando es necesario, las consecuencias
son muy favorables para la organización en
cuanto al desempeño y permanencia. Así, se
espera que este factor se constituya en un
antecedente importante del Compromiso. Ex-
pectativa de Recompensas: es posible pen-
sar que si las personas esperan ascensos o
incrementos de su remuneración a cambio de
su esfuerzo, el Compromiso se incremente (Ei-
senberger et al., 1990).
" Socialización. Las organizaciones efectúan es-
fuerzos, sea planeados o espontáneos, para
integrar a cada nuevo miembro. Dentro de las
acciones planificadas se encuentra la Capacita-
ción y la Definición del Papel de cada cual, así
como la promoción de la Expectativas Futuras
para cada persona. Dentro de los aspectos
informales se encuentra el Apoyo de los Compa-
ñeros. (Taormina, 1994, 1998, 1999), el cual ha
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encontrado asociaciones importantes entre es-
tos factores y el Compromiso en diferentes
países asiáticos. Para este trabajo sólo se tomó
el factor relativo a la Capacitación.
" También un aspecto importante es el Recono-
cimiento por el trabajo efectuado. Este elemen-
to forma parte del Clima Organizacional (Brown
y Leigh, 1996).
3. Los tres componentes del Compromiso
Personal
Meyer y Allen (1991) definieron el compromiso
como un estado psicológico que caracteriza la
relación entre una persona y una organización, la
cual presenta consecuencias respecto a la deci-
sión para continuar en la organización o dejarla.
Estos autores propusieron una división del com-
promiso en tres componentes: afectivo, de conti-
nuación y normativo; así, la naturaleza del compro-
miso es, respectivamente, el deseo, la necesidad o
el deber permanecer en la organización.
El componente afectivo (deseo) se refiere a los
lazos emocionales que las personas forjan con la
organización al percibir la satisfacción de sus ne-
cesidades (especialmente las psicológicas) y ex-
pectativas; por ende, disfrutan de su permanencia
en la organización. En el segundo componente, el
compromiso de continuación (necesidad), es muy
posible encontrar una conciencia de la persona
respecto a inversiones en tiempo y esfuerzo que se
perderían en caso de dejar la organización, o sea,
de los costos (financieros, físicos, psicológicos) en
los cuales se incurriría al retirarse, o de las pocas
posibilidades para encontrar otro empleo. Se refleja
aquí una faceta calculadora, pues se refiere a la
prosecución de inversiones (planes de pensiones,
primas de antigüedad, aprendizaje, etc.) acumula-
das y resultantes de la pertenencia a la organiza-
ción. Dejarla resulta cada vez más costoso y, por
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lo tanto, se crea un “compromiso por omisión” respondientes). De hecho, Brown y Leigh (1996),
(Becker, 1960). Puede suponerse que un elevado en una investigación efectuada entre vendedores
índice de desempleo en una sociedad acarreará un de dos empresas en Estados Unidos, encontraron
mayor compromiso de continuación (Vandenberg- la siguiente secuencia:
he, 1996). Clima Organizacional & Compromiso con el Trabajo &Desempeño
En el tercer componente, o sea el compromiso
Ahora bien, en el lado negativo, un compromiso
normativo (deber), se encuentra la creencia en la
muy elevado puede significar la inflexibilidad de los
lealtad a la organización (sentido moral), quizá por
miembros de la organización respecto a las trans-
recibir ciertas prestaciones (por ejemplo, capacita-
formaciones en la misma, así como rechazo a las
ción o pago de colegiaturas) conducente a un
innovaciones y, por ende, falta de adaptabilidad
sentido del deber proporcionar una corresponden-
(Randall, 1987).
cia. Este aspecto va en concordancia con la teoría
de la reciprocidad: quien recibe algún beneficio
Como antes se mencionó, aunque no se acostum-
adquiere el precepto moral interno de retribuir al
bra adjuntar datos sobre la motivación de los miem-
donante (Gouldner, 1960).
bros de la organización (y otros aspectos relevan-
tes sobre el factor humano) en los estados financie-
Para el presente trabajo, las tres facetas del Com-
ros, ya existen organizaciones precursoras en este
promiso se tomaron como variables intermedias.
asunto, (ver Edvinsson y Malone, 1998). Por ende,
en un futuro, dada la intensa competencia en la
4. Algunas consecuencias del Compromiso
economía global, el compromiso de las personas
Personal para las organizaciones
hacia su organización será un aspecto de impor-
tancia en la toma de decisiones dentro de las
Es posible pensar que el compromiso organizacio-
empresas.
nal acarrea ciertas consecuencias tanto favorables
como desfavorables para las organizaciones. En el
5. Modelo e hipótesis
primer punto se esperaría una intención de per-
manencia; es decir, continuar manteniendo los
Con base en la propuesta de Brown y Leigh (1996),
nexos con la organización. En contrapartida, la
se establecieron las siguientes relaciones entre las
búsqueda de empleo presentaría relaciones nega-
variables:
tivas con el compromiso. Como es sabido, la rota-
ción de personal implica costos de diversos tipos
Independientes (fácilmente propiciadas por la or-
para las organizaciones (reclutamiento, selección,
ganización):
capacitación, errores, accidentes, etcétera). Así
Reconocimiento
pues, se incluyeron la intención de permanencia y
Apoyo Organizacional Percibido
la búsqueda de empleo en la presente investiga-
Expectativa de Recompensas
ción. Para efectos del presente trabajo, esta varia-
Capacitación
ble se tomó como dependiente.
Intermedias:
Además, conforme se incrementa el compromiso
Compromiso Afectivo
es de esperarse un mayor esfuerzo, representado
Compromiso de Continuidad
aquí por el tiempo dedicado al trabajo y la intensidad
Compromiso Normativo
del mismo (según la percepción de los propios

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El compromiso personal hacia la organización y la intención de permanencia: algunos factores para su incremento
Dependiente:
Intención de Permanencia
La hipótesis fundamental estriba en encontrar aso-
ciaciones positivas entre las variables menciona-
das anteriormente. Una ventaja de los modelos
estructurales (descritos brevemente más adelan-
te) estriba en asignar una ponderación relativa a
cada variable.
Es preciso mencionar también que la teoría de la
reciprocidad (Gopulner, 1962) fundamenta este
modelo. En efecto, se supone que si una persona
recibe algunos beneficios se siente obligada a
recompensar de alguna forma a la fuente de ellos.
6. Instrumentos
Se utilizaron los cuestionarios siguientes:
" Compromiso Personal hacia la Organización,
de Meyer y Allen (1991), el cual fue construido
con el propósito específico de medir los tres
componentes del compromiso descritos antes.
Dicho instrumento ha sufrido diversas modifica-
ciones a lo largo del tiempo. Se tomó la versión
dada a conocer por Meyer, Allen y Smith en
1993. Ha mostrado validez y confiabilidad en
otras culturas, incluyendo la coreana (Ko, Price
y Mueller, 1997). Vandenberghe (1996) aplicó
una versión un tanto modificada de este instru-
mento entre personas dedicadas a la enferme-
ría en la región francoparlante de Bélgica. En-
contró apoyo para el modelo de los tres factores
mencionados. En esas pesquisas, la confiabili-
dad de las escalas de compromiso afectivo y
normativo han sido las aceptadas internacional-
mente, mientras la correspondiente al compro-
miso de continuidad ha resultado baja. En Méxi-
co, igualmente, se encontraron índices adecua-
dos de confiablidad en las escalas de Compro-
miso Afectivo, y Normativo (alphas respectivas:
Afecto, de .71 a .81; Normativo, de .63 a .82; de
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Continuidad, de .47 a .48; Arias Galicia, Merca-
do y Beláusteguigoitia, 1998).
" Intención de Permanecer, el cual fue utilizado
por Ko, Price y Mueller (1997) en una investiga-
ción a fin de validar el cuestionario de compromi-
so organizacional en Corea del Sur.
" Clima Organizacional. Se trata de un cuestio-
nario diseñado por Brown y Leigh (1996) para
medir los siguientes factores: Contribución del
Trabajo a la organización, Reto representado
por el Trabajo, Claridad del Rol, Expresión de
Sentimientos, Apoyo del Superior, y Reconoci-
miento. Para esta investigación sólo se tomaron
los dos últimos factores mencionados.
" Apoyo Percibido de la Organización. Es un
cuestionario diseñado por Eisenberger y sus cola-
boradores (1986). Se compone de 13 reactivos.
" Socialización. Comprende cuatro factores: De-
finición del Papel, Perspectiva Futuras, Apoyo
de los Compañeros, así como Capacitación y
Desarrollo. Fue construido por Taormina (1994).
Para este trabajo sólo se tomó el último factor
mencionado.
Todos los reactivos de los cuestionarios citados
se responden en una escala tipo Likert, con 7
ponderaciones: 1 = Totalmente en desacuerdo; 2
= En desacuerdo; 3 = Casi en desacuerdo; 4 =
Indeciso; 5= Casi de acuerdo; 6 = De Acuerdo; y
7 = Totalmente de acuerdo. A mayor puntuación,
mayor la percepción de ese factor. No obstante,
algunos reactivos están expresados en forma
inversa, por lo cual es necesario invertirlos antes
de la calificación.
7. Método
Se administraron los cuestionarios descritos antes
en casi a la totalidad de empleados de una orga-
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nización privada dedicada a la rehabilitación infantil.
Algunos de ellos no respondieron por encontrarse
ausentes: enfermos, de vacaciones, etcétera.
8. Análisis
Las escalas propuestas están en una escala ordi-
nal (Stevens, 1957). Por tanto, se analizaron las
varianzas asimptóticas de las mismas y se empleó
el método de Mínimos Cuadrados Ponderados, de
acuerdo con las recomendaciones de Jöreskog &
Sörbom (1998).
Se diseñaron diversos modelos para someterlos a
prueba mediante sistemas de ecuaciones estruc-
turales con el empleo de LISREL (Jöreskog &
Sörbom, 1998).
En la figura 1 se presenta el modelo que ofreció un
mejor índice de ajuste.
9. Comentarios
Como se acostumbre cuando se emplea un siste-
ma de ecuaciones estructurales, en el primer mo-
delo (saturado), se establecieron trayectorias di-
rectas entre todas las variables independiente con
el dependiente. Sin embargo, los índices de ajuste
resultaron relativamente bajos. Por tanto, se some-
tieron a prueba otros, en los cuales fueron eliminán-
dose trayectorias paulatinamente, hasta llegar al
presentado en la Figura 1.
Es necesario hacer resaltar varios puntos. En pri-
mer lugar las variables independientes no mostra-
ron ninguna trayectoria directa con la dependiente.
Por el contrario, el Compromiso se denotó como
variables intermedias. Además, el Apoyo del supe-
rior Inmediato y Compromiso de Continuidad no
alcanzaron los criterios para ser incluidas en el
modelo.
Los resultados indican una preponderancia del
Apoyo Organizacional Percibido (AOP) sobre el
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Compromiso Afectivo. Además, el AOP denotó el
mayor efecto total sobre la variable dependiente, lo
cual puede verse fácilmente pues el Compromiso
Afectivo también tiene una ponderación alta en la
determinación del compromiso afectivo, el cual a
su vez tienen el mayor peso sobre la variable
dependiente. Igualmente, el Compromiso Afectivo
pesa sobre la Satisfacción General en el Trabajo, la
cual a su vez tiene influencia sobre la variable
dependiente.
La Expectativa de Recompensas quedó en segun-
do lugar en cuanto a la influencia sobre el Compro-
miso Normativo. Igualmente influye sobre la Satis-
facción, al igual que la Capacitación.
Sin embargo, antes de generalizar estos resulta-
dos a otras instancias es necesario continuar con
esta línea de investigación.
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