CAPÍTULO 1 - EL LIDERAZGO COMO MODELO ALTERNATIVO PARA GESTIONAR EL PODER EN LAS

ORGANIZACIONES

1.1. INTRODUCCIÓN

La irrupción del concepto de Liderazgo como fenómeno social, con influencia en las prácticas organizacionales, se
materializó a mediados del siglo XX en los Estados Unidos e Inglaterra. Fue emergiendo gracias a los aportes
teóricos y las investigaciones de la Psicología Social americana, y del Instituto Tavistock de Londres entre otros,
quienes le dieron una impronta comportamental y social a un constructo complejo. No obstante y a pesar de ese
impulso, progresivamente fue perdiendo status científico y académico, hasta transformarse hoy en una noción
vulgarizada, generada por enfoques reduccionistas, visibles en las literaturas de Management de los últimos 20 años,
que lo vaciaron de contenido.
En América Latina el concepto de liderazgo llego más tardíamente a la consideración de académicos,
profesionales y cuadros gerenciales, pero también fue paulatinamente absorbido por los enfoques más tradicionales y
tecnocráticos de la Gestión de Recursos Humano, quienes lo redujeron a un fenómeno posible de ser prescripto por
la organización, y ajustado a un encuadre definido por competencias en condiciones de ser desarrolladas en
procesos de aprendizaje organizacional. Antes de describir como se despliega hoy el ejercicio del Liderazgo en el
campo de las Organizaciones, conviene revisar sus orígenes y su etimología, para entender el sentido de la
instalación de este concepto en el plano laboral.
Hoy existe una abundante bibliografía sobre el tema liderazgo, pero es sobre todo desde el marco de referencia de
las ciencias sociales, donde aparecen estudios agudos y serios, y desde allí vuelve a ser pronunciado el interés
evidente por devolverle la categoría, de un objeto de estudio por excelencia en el campo de las disciplina del
comportamiento organizacional, que requiere de análisis profundos e investigaciones más rigurosas.

1.2. LOS ORÍGENES DEL LIDERAZGO EN LA HISTORIA

Realizando una arqueología del concepto, nos encontramos con un fenómeno que es tan antiguo como la
humanidad misma, además de representar un hecho universal extendido y compartido por todas las sociedades y
culturas de todas las épocas.
La historia es la caja de resonancia de episodios humanos de carácter colectivo, reveladora de una enorme
cantidad de sucesos sociales, políticos, económicos y culturales, en los cuales es posible identificar personas que
dirigieron el esfuerzo de millones de seres humanos, dirigidos a la construcción de civilizaciones, incluidas sus obras,
sus descubrimientos, sus transformaciones. De todas maneras, también es observable a lo largo de los tiempos, la
influencia de personas que orientaron la energía humana hacia procesos de exterminio, depredación y destrucción en
todas sus formas. El eros y el tanatos de Sigmund Freud, en un contrapunto sin fin.
No obstante, la transformación de la naturaleza por parte de la acción humana (esto es: la producción de
instrumentos de trabajo, el descubrimiento de diversas formas de energía, la construcción sistemática de
infraestructuras técnicas, arquitectónicas, sociales), fue posible por la influencia de personas que se convirtieron en
un modelo a seguir por toda la comunidad, y quienes lograron encauzar el afán de progreso de la humanidad con
fines civilizatorios.
Recogiendo información documentada que la propia historia proporciona, desde orígenes remotos, se pueden
individualizar episodios provenientes de la política, la guerra, la religión y la filosofía, que significaron las fuentes a
través de las cuales se comenzaron a pensar los temas de conducción de esfuerzos individuales y colectivos
orientados a una meta.
Distintos sucesos históricos dan cuenta de la influencia de estas fuentes.
En la antigua China (722-AC) periodo en el cual el pensador chino Confucio elaboró una serie de premisas, a
través de las cuales procuró persuadir a los señores feudales de incorporar técnicas de conducción orientadas a
mejorar el liderazgo se su pueblos, los aportes de Sun Tzu (siglo V a.C.) en su obra El Arte de la Guerra, un libro
sobre estrategia militar, con dos mil quinientos años de antigüedad y que inspiró a personajes como Mao Tse Tung,
Maquiavelo, Napoleón Bonaparte, desde el concepto sobre cómo aplicar con sabiduría el conocimiento de la
naturaleza humana en momentos de confrontación.
 Algunos testimonios citados por Sandra Estrada Mejía(1)documentados de la civilización sumeria (entre el siglo L y
XLIX a.C) revelaban en forma temprana, prácticas desarrolladas en estructuras religiosas, en las cuales un grupo de
sacerdotes planteaba normas de convivencia social y de funcionamiento económico, que permitían dirigir sistemas de
tributación, administración de bienes, y rendición de cuentas.
O la legendaria historia de Moisés (Siglo XII a.C), el líder hebreo que siguiendo los consejos de su suegro Jetró,
generó una serie de criterios para escoger hombres capaces en todo Israel para que puedan dirigir al pueblo, y a los
cuales se les pudiera delegar autoridad para que fueran sus representantes, e impartieran justicia conforme al nivel
de competencia delegada. Además de la potente epopeya que relata el liderazgo de Moisés, guiando a su pueblo
desde Egipto hasta la tierra prometida.
También es representativo el aporte de la filosofía Griega, a través de Aristóteles (siglo V a.C.) quien en su libro La
Política(2), distinguió los conceptos de estado y gobierno (autoridad) planteando la necesidad de separar la autoridad
del estado en tres poderes: legislativo, ejecutivo y judicial, división que hoy es piedra fundacional de los actuales
conceptos acerca del estado, la democracia y la república. La propia obra aristotélica, desarrolla ideas acerca del
poder, que hoy tienen plena vigencia en las formas contemporáneas de concebir la relación entre capital y trabajo. En
el mismo texto Aristóteles afirma que "existen esclavos por naturaleza, que están predeterminados a obedecer sin
poder elegir su propio destino, debido a que hay una superioridad y una inferioridad intrínsecas que determinan la
existencia de los señores y los esclavos". Estas ideas lo llevaron al filósofo griego a concluir que "la esclavitud es
natural, justa y necesaria" y a la que se debe aplicar acciones de "saber mandar" constituidas en ciencia. Es más que
interesante descubrir en las premisas de "la escuela de la administración científica" de Frederick Taylor(3), a principios
del Siglo XX, las bases filosóficas de Aristóteles.
Desde el campo de la guerra, los aportes de Alejandro el Grande, rey de Macedonia (siglo IV a.C.), del emperador
Julio César en la Roma antigua (Siglo I d.C.), del emperador Prusiano Federico II el grande (Siglo XVIII) y de Carl Von
Clausewits, general prusiano (XIX) escritor de un tratado sobre la guerra y sus principios, fueron significativos desde
el punto de vista de establecer la relación entre conducir contingentes de personas en el marco de estrategias bélicas
de enorme magnitud.

En tanto proveniente del terreno de la política, los escritos del filósofo florentino Nicolás Maquiavelo(4)(1469-1527)
sacralizaron una forma de concebir el uso del poder, donde expresa cuáles son las virtudes humanas que debe tener
un gobernante para hacer efectiva su tarea de gobierno. Los parámetros morales de Maquiavelo reflejados en su obra
El Príncipe, se basaban en la idea de que la felicidad de los súbditos se consiguen solo con un estado fuerte,
gobernado por hombres que tendrían que recurrir a la astucia, al engaño y si es necesario a la crueldad, para
conseguir sus objetivos. Estos preceptos acerca del "arte de gobernar" también calaron hondo en enfoques políticos
contemporáneos y se muestran visibles en modelos organizacionales aún vigentes.
Etimología del concepto
Es posible encontrar un origen latino de la palabra liderazgo, en la partícula "lid" que proviene del latín "lis-litis",
siendo su significado original: proceso, querella o disputa. El sentido original aludía a un líder como una persona con
una postura activa de disputa, a través de la cual se propone cambiar cierto status-quo. Desde una impronta
etimológica sajona, la palabra liderazgo proviene del inglés "to lead" que significa guiar. O en la palabra "leader" que
significa: guiar por un camino, servir como indicador de ruta, ser un canal o conductor para algo y remover obstáculos
para despejar un camino. Se reconoce en estos orígenes a un concepto que disputa junto al de Management, la
hegemonía del significado de la práctica de conducir en las organizaciones, durante los últimos 100 años.

1.3. LAS RAZONES DE LA ADOPCIÓN DEL CONCEPTO EN LAS ORGANIZACIONES

Durante buena parte de los siglos 19 y 20 el concepto que definía las acciones de dirigir y conducir, estuvieron
representadas por la palabra management. Esta palabra que carece de ingenuidad y que no tiene un carácter
inofensivo, presenta una relación significativa entre su etimología y posterior aplicación. Un concepto nacido de las
entrañas de la Revolución Industrial y de las clásicas burocracias administrativas, encerró siempre un significado
acerca del uso del poder, y una representación sobre el trabajo humano.
Según Saturnino Herrera Mitjans, la palabra management reconoce su origen en el acto o arte de manejar, del latín
"manus", mano (y de ahí, el italiano maneggiare, controlar o dirigir con la mano) y mentun: acción, proceso, arte. Hay
también un correlato con el verbo "manipulare" cuyo sentido original alude a: "manejar cosas u objetos con la mano".
Incluso hacia fines del siglo 17 en España, el vocablo manipular, ya castellanizado, hacía referencia al "manejo y
doma de caballos".
Es necesario entonces observar como el trabajo, uno de los hechos centrales de la humanidad, asociado
históricamente a la esclavitud, el esfuerzo y el sacrificio, se relaciona íntimamente con los orígenes de los conceptos
y las prácticas concebidas para conducir personas en ámbitos laborales. Es importante también remarcar que,
conducir para los modelos tecnocráticos y mecánicos sobre el trabajo significó desde el más remoto de sus orígenes,
la acción de mover, desplazar o dirigir esfuerzo humano hacia una meta, concibiendo al esfuerzo humano no como un
hecho voluntario, sino como esfuerzo realizado por sujetos cosificados, a los que se dirige "moviéndolos" como cosas.
Esta connotación dio lugar a modelos de dirección de personas ligados a la "conducción de mano de obra dócil,
sumisa, no pensante, poco ilustrada, y sin capacidad decisoria, que ejecutaba tareas automáticamente sin
intervención de factores intelectuales, cognitivos ni emocionales".
El modelo de mando-obediencia propio del Taylorismo y el Fordismo explicaban la vida organizacional como
compuesta por hechos productivos a los que había que optimizar desde un enfoque de dirección, donde algunas
personas nacieron para diseñar, gerenciar y decidir, y otros nacieron simplemente para obedecer y ejecutar. La
historia de la humanidad.
Del marco de referencia de enfoques racionalistas, tecnocráticos e ingenieriles, se desplazó esta noción
posteriormente, a los conceptos de Gerenciamiento y Management. Estas ideas no hacían más que representar un
añejo orden social desplegado ahora en el mundo organizacional. Como afirma Herrera Mitjans(5)"el siglo XXI hereda
y esto está pendiente de resolución, el problema estructural central de las organizaciones de trabajo: el manejo feudal
de la autoridad, y el control y la visión parcelaria del trabajo, situación que se arrastra desde la génesis del
capitalismo industrial, en el siglo XXI".
Desde una perspectiva evolutiva, y desde el mismo interior del sistema capitalista, surge el concepto de liderazgo,
y promovido por una serie de factores de contexto encadenados:
1. La explosión demográfica a nivel mundial, que multiplicó incrementalmente el volumen de población, y
expandió en los últimos 50 años la cantidad de usuarios, consumidores, contribuyentes, ciudadanos y
clientes.
2. La progresiva globalización de los intercambios económicos, comerciales, sociales y culturales.
3. La desregulación de los intercambios económicos y las desmonopolización de la oferta de bienes y servicios.
El aumento a escala global de la potencialidad de los mercados, y el surgimiento de escenarios de
competitividad en los ámbitos públicos y privados, inéditos hasta el momento.
4. La explosión tecnológica (la tercera revolución industrial) con sus secuelas: automatización y aceleración de
los procesos productivos, la aparición de sistemas de comunicación con innovación tecnológica, que
transformó radicalmente los procesos productivos y de servicio de las organizaciones públicas y privadas.
5. La emergencia de ciudadanos y consumidores con mayor acceso a la información, más curiosos, exigentes e
impacientes, con capacidad de migrar de producto o servicio, de acuerdo a los niveles de satisfacción que
provean.
6. El impacto de las exigencias de competitividad hacia el interior de las organizaciones, generando la
necesidad de generar mecanismos adaptativos de supervivencia y desarrollo que les permita operar en
contextos y mercados complejos y turbulentos.
7. Las repercusiones de estos procesos de cambio, obligando a las organizaciones a implementar acciones de
transformación sobre sus procesos internos, incluidos sus modelos de gestión.
8. La necesidad de adoptar enfoques productivos y de servicios, que reubiquen y reconsideren el rol del factor
humano, reformulando los sistemas de desempeño y adaptándolos a las nuevas necesidades de la
organización.
9. La aparición de nuevas generaciones que irrumpen en el mercado de trabajo, portando creencias,
representaciones mentales y valores disruptivos en relación a los enfoques clásicos. Un nuevo trabajador
que fractura la relación de fidelidad y lealtad con las organizaciones, y que exige repensar la gestión de la
motivación, el compromiso y la responsabilidad sobre el trabajo.
10. El rediseño de las prácticas de trabajo y de las legislaciones laborales: Teletrabajo, reducción de las
jornadas laborales, demanda de equilibrio entre la vida personal y la vida laboral, tercerización del trabajo,
niveles progresivos de rotación, aumento del personal bajo convenio, transitoriedad de los puestos de
trabajo, reconversión de la acción sindical (nuevos perfiles de dirigentes sindicales, con distintos patrones de
representación y diferentes marcos de referencia para negociar).
11. Como consecuencia de lo desarrollado en los puntos anteriores, la advertencia acerca de la obsolescencia
de las capacidades de gerenciamiento de los segmentos jerárquicos de las organizaciones, promovidos a
niveles complejos de responsabilidad en la gestión de procesos, equipos y personas, por cualidades técnicas
o consecuencias directas del desarrollo de planes de carrera, que premiaban la antigüedad en la
organización, y no la capacidad de gestionar personas desde la aplicación de capacidades sociales,
vinculares e interpersonales.
 12. La necesidad de gestionar a los nuevos trabajadores y a los nuevos escenarios de trabajo desde un marco
de reformulación sistemática, de la relación entre capital y trabajo. Repensar la gerencia desde una
perspectiva de Liderazgo, bajo la forma de maneras distintas de administrar el poder.

1.4. LIDERAZGO: UNA ALTERNATIVA A LOS MODELOS CLÁSICOS DE MANAGEMENT

Se ha afirmado anteriormente que el concepto y la práctica de Liderazgo en las Organizaciones, surge debido a la
caducidad de modelos de dirección, que comenzaban a dar respuestas insuficientes a las necesidades productivas y
a las orientaciones culturales y sociales de grupos humanos que ingresan en forma creciente al mundo laboral,
modelos que ignoraron sistemáticamente la profunda relación entre el hombre y el trabajo.
En este sentido es importante destacar el papel que cumplen las representaciones sociales sobre el trabajo y el
poder, y cómo estas estructuras de significado fueron dando forma a enfoques, que luego se convirtieron en
paradigmas irreductibles de la realidad y explicativos de la misma. Detrás de toda teoría sobre el poder, hay una
noción de sujeto. Debajo de los enfoques nacidos a la luz de la administración científica del trabajo, subyace un
concepto de trabajador, que justificó prácticas de conducción directivas, que generaron argumentos contrarios a la
idea de trabajador autónomo, crítico y con capacidad de decisión sobre su tarea.

El psicólogo americano Douglas Murray Mc. Gregor(6)describió la existencia de diversos supuestos gerenciales
sobre la naturaleza humana, debajo de los cuales subyacen numerosas creencias de carácter implícito, que
determinan maneras de concebir la realidad del trabajo y la conducción de personas. Mc. Gregor sostiene además
que estos supuestos reflejan los contextos sociales y políticos en los cuales se desenvuelven.
En términos genéricos categoriza dos teorías que agrupan supuestos básicos sobre la naturaleza humana,
explicativos de creencias que le asignan a lo humano en el trabajo características distintas y que las va a definir como
Teorías X e Y.

En la teoría X Mc. Gregor(7)afirma que las creencias subyacentes se basan en los siguientes supuestos:
a) "Solo quienes ejercen el poder están habilitados para dirigir los esfuerzos de los trabajadores, motivarles,
controlar sus acciones, y modificar sus conductas para que estas se ajusten a las necesidades de la
organización.
b) Sin un control efectivo del trabajo humano los trabajadores actuarían pasivamente, incluso se resistirían y
esto pondría en riesgo la efectividad organizacional.
c) La dirección y el control podrían ejercerse de distinta manera, a través de la persuasión, recompensas
económicas, castigos, sanciones y control directo.
d) Esta teoría supone que el hombre corriente es indolente por naturaleza y el trabajo es algo que no le
proporciona ninguna satisfacción intrínseca, por lo tanto trata de evitar el trabajo lo máximo posible.
e) El hombre común carece de ambiciones, elude las responsabilidades y prefiere obedecer a personas que
tengan más poder y le señalen que hacer.
f) Además es intrínsecamente egoísta, y manifiesta indiferencia o negligencia frente a las necesidades de la
Organización.
g) Es resistente a los cambios, demasiado crédulo y personaje propicio para la manipulación y la demagogia".
Es evidente que Mc. Gregor con no poca sutileza, advierte la existencia de ideologías clasistas que estigmatizan al
trabajador, y que explican el porqué de la adopción de técnicas de control en el trabajo. La figura del capataz en el
modelo industrial, representa quizás el arquetipo del enfoque de mando-control.

El autor Mc Gregor(8)define también la existencia de la teoría Y, que describe un perfil gerencial orientado a:
a) "Las personas no son por naturaleza pasivas o resistentes a los cambios en la organización. Resisten a los
cambios cuando no comprenden la naturaleza y el alcance de los mismos, adoptando comportamientos de
oposición por no comprender los beneficios y las ventajas del proceso de cambio.
b) El compromiso, la responsabilidad, el potencial de desarrollo, la disposición para dirigir los esfuerzos hacia el
cumplimiento de los fines organizacionales, están presentes en todos los individuos. Solo hace falta
gestionarlos en este sentido.
c) Gerenciar, creando las condiciones y usando los recursos organizativos para que las personas no solo
 cumplan con los objetivos organizacionales, sino también poder satisfacer propósitos y ambiciones
individuales.
d) Permitir que el trabajador libere su energía creadora y dentro del marco de propósitos significativos, trabaje
para los fines de la organización, apropiándose de las acciones aplicadas sobre su tarea, tome decisiones
sobre su realización, sea capaz de diagnosticar problemas, y genere iniciativas para resolverlos, en el marco
de una supervisión que de apoyo, y no ejerza control".
Mc. Gregor ya en la década del 60, era escéptico frente a la posibilidad de implementar enfoques gerenciales
basados en esa teoría. Sin embargo en los últimos 50 años se desarrollaron enfoques científicos, académicos y
profesionales, que trataron de enaltecer el rol del factor humano en la organización.
Bases para comprender el concepto de Liderazgo
- El liderazgo como relación
En primer lugar tener presente que conducir desde la perspectiva del liderazgo, alude a la construcción de una
relación entre quienes deciden conducir y quienes deciden ser conducidos, requiriendo de los conductores,
la capacidad de construir vínculos productivos. La efectividad de los resultados depende de la calidad en las
interacciones entre las personas, dentro de un equipo de trabajo, y quien gerencia es el director de un campo
de fuerzas, en principio divergente.

Tal como lo explicitan Daniel Katz y Roberth Kahn(9), "el liderazgo es un concepto de relación que incluye dos
términos: el agente que influye y la persona influida. Sin seguidores no hay líder, por ello concebir al
Liderazgo solo como una habilidad, es peligroso, consideramos entonces que la esencia del liderazgo
organizacional, está en aumentar la influencia por encima del nivel de obediencia mecánica a las órdenes
rutinarias provenientes de la organización. Una práctica que va más allá de lo rutinario y se une a fuentes de
poder no decretadas de manera organizacional, que incluyen el poder referente, que depende del nexo
personal entre líder y seguidor, y el poder de conocimiento, que depende del saber y la experiencia del líder.
Contrastan con ellos, los poderes de recompensa, castigo y autoridad legítima, que otorga la organización".
Desde este enfoque, el liderazgo es una relación entre alguien que decide conducir y otros que deciden ser
conducidos.
- El liderazgo como práctica situacional
Los modelos de conducción necesitan mutar desde estilos rígidos y estereotipados, a partir de los cuales
"siempre se conduce igual", sin reparar en las contingencias, hacia modelos situacionales en donde los
cambios contextuales y la naturaleza propia de cada tarea, más los grados de madurez de un colaborador,
definan "el estilo más apropiado".

En esta línea Edgar Schein(10), psicólogo organizacional americano y profesor de la Universidad de Harvard,
afirma que el liderazgo es en realidad, un problema de sincronía entre las características del líder y sus
colaboradores, con la naturaleza de la tarea y su contexto situacional, como por ejemplo las restricciones, las
circunstancias históricas y las variables propias de un contexto determinado.
- El liderazgo y la responsabilidad de gestionar el rendimiento humano
Conducir significa principalmente gestionar el desempeño de las personas a cargo: administrar sus
expectativas, analizar la brecha entre las capacidades requeridas y las existentes, desarrollar a la gente para
que mejoren su efectividad en el puesto de trabajo, proveer información sobre la calidad del trabajo que
realizan (feedback sobre desempeño), evaluar el desempeño con criterios objetivos y equitativos, y generar
las condiciones para la existencia de un clima laboral que facilite los vínculos de trabajo. Esta perspectiva es
de neto estilo técnico pero resulta necesaria como una metodología que organiza el esfuerzo de los
trabajadores.
De todas maneras una mirada proveniente desde la psicología del trabajo, haría foco en que gestionar el
desempeño es también encauzar el esfuerzo de un grupo de trabajadores hacia una meta. Gestionar
esfuerzo está significativamente ligado a la noción de "desgaste en el trabajo". Si partimos de la base que
toda actividad laboral está relacionada con "la inversión de un monto apreciable de energía psíquica y física"
gestionar procesos de trabajo que involucran al factor humano, entraña la necesidad de regular el esfuerzo y
equilibrar el nivel de desgaste.
Procesos de trabajo mal diseñados, estructuras disfuncionales, roles confusos y mal asignados, objetivos poco
claros, expectativas poco definidas, desajuste entre la capacidad y la tarea, constituyen elementos que
generan "centrifugación de la energía humana" con la consecuente secuela de cansancio, fatiga,
desmotivación y merma creciente de la sensación de bienestar y satisfacción. La perpetuación de los
factores descriptos a lo largo del tiempo, generan consecuencias importantes en la salud de los trabajadores.
Los cuadros de stress laboral y burn out aparecen como la cara más visible de malestares que también
 pueden observarse como trastornos de ansiedad, dificultades atencionales, episodios confusionales,
sintomatología psicosomática, y en casos más extremos la emergencia de enfermedades mentales y
conductas de acting out seguidas de suicidios.
Hoy es imprescindible localizar dentro de los roles de los líderes en las organizaciones, el de generar
condiciones para la calidad del clima laboral, el de monitorear la relación entre salud y trabajo y acompañar
las mejoras necesarias en el plano ergonómico, de las condiciones y medio ambiente de trabajo, y de la
detección de factores de riesgo psicosocial en el trabajo.
El Liderazgo como servicio
Ponderar también el grado de interés para conducir. Conducir es un servicio que se le presta a los colaboradores y
a la organización, entraña el compromiso de facilitarles recursos y orientación para que realicen bien su tarea. Robert
Greenleaf (director del centro Greenleaf, sobre Liderazgo de Servicio de Wisconsin - USA), es considerado el autor
del concepto. En su principal línea de pensamiento, Greenleaf, pondera la importancia de contar con líderes que
alcancen niveles de conciencia sobre las preocupaciones de sus colaboradores, sientan empatía hacia ellos y
colaboren en el desarrollo de todo su potencial, poniendo sus necesidades por delante de las propias.
Este enfoque representa un liderazgo ético que busca procurar servicio a los integrantes de la organización y de la
sociedad en general.
Fue Larry Spears (Director del Centro de estudios sobre Liderazgo de Indiana - USA), quien basándose en las
ideas de Greenleaf, identificó diez características que definen la práctica del liderazgo como servicio:
- Escucha activa. El líder debe comenzar el proceso de comunicación escuchando a sus colaboradores para
conocer sus puntos de vista.
- Empatía. Una cualidad relacional orientada a entender lo que piensan y sienten sus seguidores.
- Preocupación por el bienestar de sus colaboradores, ayudándoles a superar sus problemas.
- Autoconocimiento y consciencia del entorno y del impacto que el líder tiene en él.
- Capacidad de persuasión para convencer a los colaboradores y seguidores para que acometan los cambios
necesarios, en lugar de utilizar la coacción, aprovechando la utilidad formal.
- Habilidad de conceptualización para tener una visión clara del futuro de la organización y de las metas a
alcanzar para llegar a él.
- Capacidad de predecir el futuro en función de los hechos del presente y del pasado. Tiene un componente
ético de responsabilidad sobre posibles errores cometidos al no anticipar lo que de forma razonable se podía
esperar que sucediese y haber actuado en consecuencia.
- Aceptación de la responsabilidad que implica dirigir una organización o parte de ella y a las personas que en
ella prestan sus servicios.
- Compromiso con el desarrollo de los profesionales.
- Habilidad para facilitar la creación de un sentimiento de comunidad que permita a sus integrantes identificarse
con unos valores y sentirse conectados entre ellos, mientras se respeta su individualidad para aportar lo
mejor de cada uno.
El liderazgo basado en la construcción de confianza y credibilidad
En los sistemas organizacionales las personas invierten su disposición y generan compromiso cuando un jefe es
creíble y genera confianza. Ambos, credibilidad y confianza son los cimientos psicológicos del liderazgo, y desde allí
se hace necesario profundizar en ambos conceptos.
En cuanto a la credibilidad, se trata de una dimensión en el liderazgo que involucra aspectos técnicos y políticos,
pero también factores éticos y filosóficos, lo cual hace difícil su localización en la acción.

Leonardo Schvarstein(11)establece un grupo de proposiciones que facilitan precisar la importancia del concepto de
credibilidad:
- Establece que la credibilidad se da en una relación y siguiendo la teoría de las 3 D de Enrique Pichon-Rivière,
define la existencia de vínculos entre personas que son depositantes, que es quien otorga la credibilidad y un
depositario que es quien la conquista, quien debe ganarse la credibilidad del depositante, y donde lo
depositado es la confianza. La credibilidad surge entonces en el caso de que se cumplan las expectativas,
con la generación de confianza del depositario en relación al depositante. El liderazgo es una práctica que
para ser efectiva depende de los comportamientos de quien conduce, y de la coherencia en la secuencia de
comportamientos. El autor advierte que cuando en una organización no se genera credibilidad y confianza, lo
 que surge es la impostura. Parafraseando al autor: "una organización sin líderes creíbles es una
organización de impostores".
- La credibilidad es una promesa del depositario, que media entre los integrantes de la relación. El depositario
promete en forma explícita o implícita que cumplirá con las expectativas, y por lo tanto merece la confianza
del depositante. Los Líderes son depositarios de las expectativas, las ilusiones y los deseos de los
depositantes encarnados en sus seguidores. Esta dimensión remite al fenómeno del contrato psicológico,
que desarrollaré en un apartado especial.

- La credibilidad es la consecuencia de un proceso. Schvarstein(12)refiere a una relación que transcurre en un

espacio de tiempo, donde al comienzo puede haber un "cheque en blanco" previo, sostenido en la
experiencia del depositante y en los antecedentes del depositario. Después las acciones del depositario
serán permanentemente evaluadas por el depositante, que permitirían ratificar o no la confianza inicial
depositada. Todo líder tiene sus primeros "100 días de gobierno" donde se generan las bases para la
creación de confianza. Luego de pasado ese período las acciones y los comportamientos del líder son
puestos "bajo la lupa" siendo examinado su grado de credibilidad. La credibilidad entonces no es un punto de
llegada "fundido en bronce".
- La credibilidad está en la mirada del observador. Al desenvolverse en el interior de un vínculo, la credibilidad
está sujeta a las percepciones del depositante. En verdad es la relación toda, que queda sujeta a un
entrecruzamiento perceptivo donde las imágenes, las conjeturas y la obviedad, muchas veces reemplazan a
un orden más tangible, donde lo dicho y lo observado puedan ser convalidados por ambas partes del vínculo.
El liderazgo es una práctica que debe trabajar permanentemente en la tensión entre "lo real y lo inferido".
- La credibilidad depende de las características del depositante. Por distintas razones en un vínculo pueden
aparecer personas caracterizadas por la credulidad, aquel que está en una posición de otorgar credibilidad
"casi incondicionalmente". Y los escépticos quienes desde una perspectiva de alta desconfianza, niegan la
posibilidad de existencia de una afirmación absolutamente segura. Es el que pone la situación "bajo
sospecha". Según el autor entonces, el problema de la credibilidad será mucho más complejo en un contexto
de escepticismo que en uno de credibilidad. En la relación que supone el liderazgo, quien conduce tiene "una
cuenta corriente" de la credibilidad, más estrecha y debe aumentar los niveles de influencia en contextos
donde predominan escépticos y pesimistas.
- La credibilidad requiere coherencia. El depositante está permanentemente en la observación de la
congruencia entre lo que el líder afirma que piensa, se escucha que dice y se observa que hace. La ruptura
en algún eslabón de esta cadena, inmediatamente genera una merma en la credibilidad y toda observación
de fenómenos sociales, políticos y organizacionales, muestra que es reducida la capacidad de tolerancia de
los liderados frente a esta disrupción, lo que hace difícil la recuperación de la consistencia original en la que
se dio la credibilidad.
- La credibilidad es un atributo asignable a diferentes niveles de re​cur​sividad

Schvarstein(13)afirma que desde una perspectiva organizacional, la credibilidad en tanto atributo puede referirse
a cuatro niveles: la persona, el personaje en el rol, el grupo o sector y la organización en su conjunto La
credibilidad aparece en primer lugar como un atributo de la persona. Un líder puede ser creíble más allá de
integrar una organización no creíble. En segundo lugar, es necesario considerar que la credibilidad puede ser
el resultado de una persona desempeñando un rol. Un líder puede ser creíble no tanto como persona, sino
en la manera que desempeña su rol. En tercer lugar aparece la credibilidad atribuida a un grupo o sector. En
una organización "un líder de un área de producción puede tener más credibilidad que un líder de un área de
ventas, o viceversa". Por último se puede considerar que una organización puede no ser creíble en general,
sí lo son las personas en el rol que desempeñan.
- La credibilidad en la organización implica una relación mediatizada
Las jefaturas en una organización tienen el rol de mediatizar la relación entre la organización y las personas que
trabajan en ella. El rol incluye responsabilidades múltiples: trabajar de conector entre la estrategia y la
operación, oficiar de traductor y comunicador del contrato psicológico, el facilitador de la identificación
positiva entre la organización y sus trabajadores.
- El otorgamiento de credibilidad no implica la adhesión a valores considerados positivos o negativos por el
depositante

Transcribiendo textualmente(14): "la mafia es una organización creíble. La credibilidad no implica adherir a
valores positivos. Lo peor puede ser creíble". En este sentido me permito una licencia: el pensar que en la
Argentina durante muchos años escuchamos esa lánguida justificación que expresaba: "roban pero hacen".
La credibilidad a pesar de la existencia de valores no compartidos. Aquí la credibilidad se juega dentro de
"un contexto de significación". A veces la tolerancia a "comportamientos ambiguos" de un líder, se generan
cuando el liderazgo preserva la satisfacción de una necesidad sentida como importante para un conjunto de
 personas (por ejemplo una ciudadanía que coloca en el primer lugar de sus valores, el ingreso económico y
la capacidad de consumo, antes que la integridad de sus líderes).
- La credibilidad resulta de la acción colectiva de la organización
La credibilidad de un líder no trasciende por sí sola, a la organización en su conjunto. Este fenómeno es propio
de ámbitos organizacionales, donde conviven conjuntos de líderes que ocupan distintas posiciones.
- El papel de la confianza y su relación con la credibilidad

Rafael Echeverría(15)(responsable intelectual del enfoque sobre Ontología del Lenguaje) se refiere a que la
confianza es el fundamento de toda relación social que no esté sustentada en la fuerza. De todas maneras,
alude necesariamente, a que una relación fundada en la confianza no necesariamente es una relación entre
iguales. En las organizaciones por ejemplo, las relaciones de poder sostenidas en encuadres jerárquicos,
son asimétricas en razón de cómo está distribuido el poder. Pero Echeverría aclara que en este caso, el
fundamento del poder es distinto, ya que en una relación líder-liderado el poder se ejerce por autoridad,
legitimado por la gente y no recurriendo a la fuerza. Es decir que cuando el fundamento del poder es la
autoridad, quienes lo ejercen lo reciben de aquellos sobre los cuales ese mismo poder se aplica. La
autoridad en este caso es el resultado de un proceso reverberante.

Echeverría cita a Niklas Luhmann(16)(sociólogo de origen alemán) cuando indica que la confianza tiene un
enorme papel a la hora de reducir la incertidumbre y la complejidad, mitigando el margen de todas las cosas
de la realidad, de las cosas que podrían pasar y produce un sentido de mayor certeza frente al futuro. Esto
es, si la confianza opera en la reducción de factores como el miedo, la desesperanza, la incertidumbre y la
complejidad, se convierte en un requerimiento indispensable para la acción. Es muy observable en el campo
organizacional, el efecto de la confianza constituida en un recurso para transformar procesos, creencias,
modelos de gestión y la acción de la desconfianza precipitando comportamientos más ligados a la
preservación de lo existente y a la conservación de aquellos aspectos que funcionan tradicionalmente en la
organización.
En las Organizaciones, la confianza resulta ser también un fenómeno comportamental que proviene del
"dominio de competencia" con fuerte influencia sobre "el dominio de acción". Un líder considerado como
poseedor de conocimientos, saberes y experiencias considerados valiosos, resulta ser el depositario de
confianza, toda vez que la riqueza de esos recursos sea transferida generosamente a otros. La percepción
de poder crecer y desarrollarse en una organización laboral, va de la mano de las certezas que generan los
líderes, cuando se "desprenden de lo adquirido" y pueden transferirlo incondicionalmente a quienes
aprenden de ello.
La dimensión política del Liderazgo
Considerar el rol de un jefe como un papel que se juega en una dimensión política de 360º, donde cada acción,
cada comportamiento, cada decisión y cada silencio, generan en el contexto más cercano, un grado de impacto que
puede ser positivo o negativo. Implica el despliegue de "una inteligencia social" que opera sobre el reconocimiento de
cuáles son las redes de influencia en las que está inserto el rol de un líder. La identificación de "personajes clave" y
de "grupos de interés" que pueden influir facilitando o restringiendo el rol de conducción, configura una condición
donde un líder opera con "registro de contexto", pudiendo a partir de allí encauzar acciones y comportamientos, que
le den efectividad a los procesos que dirige.
El liderazgo como un acto de conciencia
Concebir al liderazgo como "un acto de conciencia", comprender que la efectividad en el ejercicio de la
conducción, depende básicamente de una brújula llamada feedback. Quedar atrapado en la imagen que un jefe se
construye sobre sí mismo, es una invitación a la ceguera y la oscuridad. Plantearse con cierta frecuencia inquietudes
y acciones que permitan establecer la diferencia entre "como me veo como jefe", "como creo que me ven los demás"
y "como me ven realmente", es una práctica saludable que ayuda a no quedarse cautivado por "nuestros propios
espejismos", y nos proporciona una imagen algo más objetiva de nuestro accionar. Conducir personas en una
organización no está disociado de la capacidad de conducir nuestras propias vidas. El liderazgo siempre arranca
siendo liderazgo personal.
El liderazgo y la gestión del contrato psicológico
La conceptualización del fenómeno de contrato psicológico se puede encontrar originalmente, en la obra de Chris
Argyris(17)(psicólogo americano, profesor emérito de la Universidad de Harvard), donde introdujo una primera
aproximación al concepto para referirse a las condiciones que caracterizan las relaciones entre líderes y
colaboradores en una organización laboral, en términos de inter-juegos de expectativas. Argyris alude a "la
percepción de ambas partes en la relación laboral y de la organización de obligaciones recíprocas de carácter
implícito, dentro del proceso vincular-social entre las personas y la organización".

No obstante Martin Levinson(18)(psicólogo organizacional) refiere a "el producto en gran parte implícito y tácito de
expectativas mutuas, que frecuentemente antecede a las relaciones de trabajo". Levinson indica que este fenómeno
de configuración recíproca, es crítico para generar la integración de las personas a la organización, y para la
obtención de niveles de satisfacción y de salud mental de los trabajadores.

A su vez se identifica también en la obra de Edgar Schein(19)(psicólogo americano, representante de la corriente

de desarrollo organizacional) particularmente en su libro Organizational Psichology (1965) un desarrollo más acabado
del concepto cuando lo menciona como: "un conjunto de expectativas recíprocas, muchas de carácter inconsciente,
que operan en todo momento entre las personas y la organización y que se constituye en un poderoso determinante
de las conductas en las organizaciones, a pesar de que no aparece escrito en parte alguna".

Otros autores como J. P. Kotter(20)desarrollan más agudamente la influencia del fenómeno, y lo desmarcan de los
contratos jurídicos entre las personas y las organizaciones donde se explicitan con toda claridad, el conjunto de
derechos y obligaciones que existen entre las partes, y que se protocolizan en un acuerdo escrito.
Cuadro 1.1.

Algunas de las definiciones más actuales se encuentran en Rousseau (1989)(21)cuando define el concepto como
"Creencias del individuo acerca de los términos y condiciones de un acuerdo de intercambio recíproco entre la
persona y la organización, que emerge cundo una parte supone que se ha hecho una promesa de futuras
compensaciones, se ha realizado una contribución y en consecuencia, se ha creado una obligación de proporcionar
beneficios futuros".

También Morrison y Robinson (1996)(22)amplían el concepto y le dan un fundamento más asociado a un proceso
mental en juego: "los contratos psicológicos, que comprenden obligaciones percibidas, deben distinguirse de las
expectativas, las cuales son creencias generales mantenidas por los empleados acerca de lo que esperan encontrar
en su trabajo y en la organización. Estas expectativas proceden de una amplia variedad de fuentes: la experiencia
pasada, las normas sociales, las observaciones de amigos y compañeros de trabajo, etc. Por el contrario, los
contratos psicológicos entrañan creencias acerca de lo que los empleados creen que tienen derecho a recibir, o
deberían recibir, puesto que perciben que su empleador les ha comunicado algún tipo de promesas al respecto. Así,
solo aquellas expectativas que emanan de promesas del empleador, implícitas o explícitas, percibidas por el
empleado, forman parte del contrato psicológico. Aunque los contratos psicológicos producen ciertas expectativas, no
todas las expectativas emanan de promesas percibidas, y las expectativas pueden existir en ausencia de promesas
percibidas o de contratos tangibles".
Estas referencias tienen una gran importancia al pensar en los focos operativos de la práctica de liderazgo. Lo que
debería ser "filtrado" en un proceso de Selección de Personal, además de evaluarse allí capacidades, experiencias, y
niveles de formación, aparece en el radio de influencia de un jefe cuando el colaborador ya forma parte del sistema
organizacional. Esto implica que de quien se espera una respuesta sobre la satisfacción del contrato psicológico, es
del jefe inmediato.
Aunque pueda considerarse que cada contrato psicológico es de carácter individual y único, pudiendo alcanzar
seguramente un ilimitado número de formatos, dado que cada organización y cada trabajador tienen una manera
particular y propia de expresar e interpretar los términos del contrato, invariablemente se percibe que es el jefe directo
el que "debe pagar el contrato psicológico".
La presencia de este proceso psicosocial cobra una magnitud intensa, en la relación jefe-colaborador y por estos
tiempos, se considera una verdadera capacidad de liderazgo el hecho de: blanquear, decodificar, comprender,
explicitar, depurar y actualizar el contrato psicológico de los trabajadores a cargo.
Hace falta también considerar que el contrato psicológico es un fenómeno social que es evidenciable en toda
relación humana. En todo agrupamiento humano: parejas, familias, núcleos de amigos, equipos laborales,
ciudadanías, se hace notoria la brecha que existe entre las expectativas generadas y la realidad. Tal vez sea útil
considerar cómo funciona en los procesos mentales relacionales, el mecanismo de "la idealización": "proceso
psíquico en virtud del cual se llevan a la perfección las cualidades y el valor del objeto"(23)al que considero fundante
del fenómeno del contrato psicológico.
Actualmente el afrontamiento del contrato psicológico o de expectativas, forma parte de los mapas sobre gestión
de desempeño en muchas organizaciones, y exige a las mismas implementar adecuados entrenamientos de sus
líderes, con el fin de hacer visible un fenómeno que si no se lo trasparentara, podría ocasionar tensiones, conflictos y
malos entendidos, con el consecuente impacto sobre el clima laboral.

1.5. EL LIDERAZGO COMO CONSTRUCCIÓN DE AUTORIDAD: EL PODER LEGITIMADO

Hay muchos fenómenos en torno a la práctica del liderazgo, que fueron sistemáticamente erradicados de los
programas en las escuelas de negocios, en los desarrollos de las academias universitarias y en la literatura gerencial,
y el más importante es el fenómeno del poder. La dimensión del poder es extremadamente importante para
comprender los fenómenos de liderazgo en las organizaciones, y su deliberada ignorancia es proporcional a la
gravitación que tiene en las relaciones laborales.
En la doctrina política, el poder aparece relacionado con la capacidad de un grupo de personas, de imponer
determinadas conductas a otras personas, aun contra la voluntad de estas. Un recurso físico o psicológico que puede
expandir o restringir el margen de maniobra de comportamientos humanos.
La mayoría de los enfoques conocidos coinciden en que el poder como fenómeno tiene las siguientes
características, que fueron precisamente reunidas por el profesor Alberto Montbrun de la Universidad Nacional de
Cuyo, Mendoza, Argentina:
- La de ser una relación social o una relación entre personas, es decir que el poder es siempre un fenómeno
vincular de carácter grupal y social.
- Que se trate de una relación asimétrica, en la cual se observa una persona que manda y una que obedece y
en tal sentido la relación tiene una fuerte uni-direccionalidad.
- Que también hay coincidencia en los autores clásicos en señalar que en la vida social el poder ha sido visto
como la posibilidad de imponer la voluntad propia a los demás a través de algún medio específico: el
conocimiento, la inteligencia, la fuerza, la riqueza, el dogma o cualquier factor que sirva para impulsar o
constreñir a otros a hacer lo que en otras circunstancia no harían. Es interesante como todos los enfoques se
dirigen a pensar el poder como una fuerza que opera sobre la voluntad humana.
- Asimismo se reconoce en general que la obediencia tiene matices que van desde las respuestas basadas en
la convicción de la legitimidad del mandato o de la conveniencia en consentirlo hasta la percepción de una
amenaza en caso de desobediencia o directamente el puro acatamiento forzado.

Abraham Zalesnik(24), profesor emérito de la cátedra Konosuke Matsushita en Liderazgo de la Harvard Business
School de Boston, considera que "el liderazgo requiere inevitablemente del uso del poder para influir en el
pensamiento y la conducta de otras personas". Pero advierte sobre el riesgo de confundir las bases y los propósitos
del liderazgo, con el del uso utilitario del poder que profesan la mayoría de las teorías de management. Zalesnik
afirma también que: "una cultura gerencial enfatiza la racionalidad y el control. Ya sea que sus energías se orienten
hacia metas, recursos, estructuras de la organización o personas, un gerente es una persona que resuelve
problemas. El gerente pregunta: cuáles son los problemas que hay que resolver y cuáles son las mejores formas de
lograr resultados para que la gente siga contribuyendo a esta organización. Desde esta perspectiva, el liderazgo es
simplemente un esfuerzo práctico para encaminar los asuntos y para cumplir con su cometido, un gerente necesita
que muchas personas operen eficientemente en sus distintos niveles de jerárquicos. Ser gerente no requiere genio, ni
heroísmo, sino más bien perseverancia, determinación, trabajo duro, inteligencia, capacidad analítica, y quizás lo más
importante, tolerancia y buena voluntad".

Algunos autores como Myriam Revault d'Allones(25)sugieren la necesidad de reconsiderar de manera rigurosa la
distinción entre autoridad y poder, y preguntarse si la autoridad no es, como a menudo se oye decir, tan solo ese
suplemento que modifica la naturaleza de la dominación.
Para la autora citada es menester formular la siguiente pregunta: ¿Qué distingue a la autoridad de los otros
poderes de imposición? ¿Qué diferencia a la autoridad de la coacción o la fuerza?
Y a la manera de una serie de respuestas posibles introduce la idea acerca de la autoridad como una suerte de
poder que implica de manera contingente, la existencia de una cuota de reconocimiento. La autoridad se presentaría
entonces como una propiedad o atributo de un poder legítimo.
 Hans George Gadamer(26)se aproxima a conclusiones similares cuando afirma: "el fundamento último de la
autoridad reside en un acto de aceptación y de reconocimiento, y no en un acto de sumisión y abdicación de la razón.
Reconocemos que el otro es superior a nosotros en juicio y perspicacia, que su juicio nos aventaja, que tiene
preeminencia sobre el nuestro. Del mismo modo, la autoridad no se concede exactamente, sino que se adquiere y
debe ser adquirida necesariamente por quienquiera que aspire a ella. Descansa sobre un acto de la razón misma
que, consciente de sus límites, otorga a otros una perspicacia mayor. Comprendida así en su verdadero sentido, la
autoridad no tiene nada que ver con la obediencia ciega a un orden dado, sino que se basa en el reconocimiento".

Tal vez sea Max Weber(27), el filósofo alemán reconocido como baluarte intelectual de la sociología moderna, el
que permita cerrar el círculo virtuoso de la idea de autoridad, cuando afirma desde su enfoque relacional del poder,
que para explicarlo como fenómeno, se hace necesario algún tipo de razón que lo legitime, y la expresión más
acabada de esa legitimación, la encuentra Weber en el concepto de autoridad, como poder legitimado.
En este encuadre ideológico encuentra el Liderazgo su razón de ser. Al incluir el uso del poder, esta práctica
representa un comportamiento que se transforma en autoridad cuando encuentra su legitimación en el
reconocimiento de los seguidores. Es aún hoy objeto de análisis y de investigación, cómo el orden jerárquico de las
organizaciones puede incluir modelos de poder basados en la autoridad. Quizás la idea del Liderazgo organizacional
nos obligue a pensar en la implementación de una forma alternativa de gestionar poder. Un poder distribuido,
irradiado hacia las personas, una orientación al empoderamiento de otros, que solo pueden concebir su trabajo, en
tanto puedan "apropiarse de su tarea" y dentro de su hacer puedan pensar en el hacer, diagnosticar los problemas de
su hacer y promover soluciones a las dificultades existentes. Una manera alternativa de administrar poder implica
conceder cuotas de poder hacia otros que serán habilitados para hacer, con autonomía y responsabilidad.

1.6. PRINCIPALES ENFOQUES SOBRE LIDERAZGO

Enfoques clásicos sobre Liderazgo

- Teorías basadas en las características
Estas teorías intentan diferenciar a quienes son líderes de quienes no lo son, a partir de la posesión de
cualidades personales. Una serie de atributos de personalidad, de tipo social, interpersonal, físicos,
intelectuales o emocionales, definen la presencia de un liderazgo en cualquier contexto. Este modo de
pensar el liderazgo explicitaba que la presencia de rasgos como: el carisma, la extroversión, el entusiasmo,
el coraje, la empatía, constituían condiciones suficientes para considerar a una persona como líder.
En general este marco de referencia siempre generó confusiones y dificultades para entender su practicidad en
el mundo de las organizaciones. La teoría de los rasgos dio lugar a exacerbaciones en las expectativas con
respecto a los comportamientos de un líder, y el liderazgo de este modo comenzó a asimilarse a episodios
épicos, epopeyas y actos heroicos generados por personas extraordinarias, más cerca de un personaje de
comics o de un semi-dios, y muy lejos de los simples jefes de una oficina administrativa, de un supervisor de
una línea de producción en una planta industrial o de un gerente de un local de servicios.
La comparación con personajes trascendentes de la historia o la identificación forzada con figuras del arte y el
deporte coloca muchas veces a un jefe de una organización frente a un horizonte de llegada inalcanzable.
Este enfoque también fue funcional a debates que se produjeron sobre la condición de líder, como una
capacidad innata y adquirida o como un conjunto de cualidades a desarrollar. La "versión genética" del
liderazgo fue una de las tantas discusiones que diluyo el "verdadero ojo de la tormenta" del liderazgo, que se
refleja en el uso del poder y los modelos que lo representan.
La teoría de las características se remonta a las primeras etapas de las investigaciones acerca de liderazgo.
Este marco explicativo del liderazgo comenzó ser blanco de las críticas, cuando se observó que el liderazgo se
despliega en una relación dialéctica con el contexto en el que se desarrolla, y que no puede ser considerado
"un instrumento portátil" aplicable a cualquier situación.
Los estudios más rigurosos y conocidos sobre esta teoría se individualizan en las investigaciones de la Ohio
State University, y los aportes de la Universidad de Michigan. El clásico enfoque de Blacke y Mouton(28)sobre
"el grid de liderazgo" revelador de estilos de liderazgo orientados a las personas, o a las tareas, son
considerados como las contribuciones más valiosas del modelo de características.
- Teorías basadas en las contingencias
Estos modelos toman el marco de referencia los estudios originales de Kurt Lewin, psicólogo americano
 referenciado como uno de los mayores exponentes de la psicología social americana, sobre todo los
postulados referidos al comportamiento como resultante de la relación entre las personas y el medio
ambiente.
Los enfoques situacionales tienen hoy una extendida vigencia en la comprensión de los fenómenos de liderazgo
y reconocen como sus mayores exponentes al modelo de contingencia de Flieder, la teoría del camino-meta
de Robert House y el enfoque de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard. La impronta de este modelo
se ha instalado en la mayoría de las organizaciones públicas y privadas del mundo, y se considera que sus
elementos básicos han sido transferidos a través de programas de capacitación, a más de un millón de
gerentes y jefes en todo el planeta.
- El modelo de Liderazgo situacional
Los dos ejes principales de este enfoque, se reconocen en la relación que se genera entre los niveles de
madurez de los trabajadores frente a una tarea determinada (madurez laboral, no cronológica ni biológica) y
el estilo de liderazgo que un jefe debe adoptar para contribuir al desarrollo y al desempeño de las personas
que tiene bajo su responsabilidad.
El modelo establece además que el líder en este proceso de desarrollo de la madurez de sus trabajadores tiene
la posibilidad de utilizar un alto/bajo comportamiento laboral aplicado sobre la tarea y un alto/bajo
comportamiento de apoyo, aplicado sobre la seguridad y la confianza del colaborador, para realizar su tarea.

Hersey y Blanchard(29)consideran que es posible identificar cuatro niveles de madurez y cuatro estilos de
liderazgo asociados:
1. Un nivel inicial el del "principiante entusiasta" un trabajador con alto entusiasmo y baja capacidad. Este
perfil de trabajadores puede ser observable en gente que recién se incorpora a una organización,
pasantes, jóvenes profesionales, nuevos empleados, que ingresan a la organización con "un fuerte estado
de idealización" en relación a las posibilidades que tendrán trabajando para ella. Se trata en su mayoría
de personas jóvenes que recién egresados de un sistema de educación formal, traen consigo una matriz
de certificación profesional, pero aún no han podido constituir su identidad laboral y profesional. El
enfoque sugiere que el estilo de Liderazgo adecuado es el directivo, un jefe que aplica más
comportamiento laboral orientado a que el trabajador aprenda a realizar la tarea, y poco comportamiento
de apoyo. El jefe aquí establece los primeros parámetros para la acción, promueve acciones para que el
trabajador se familiarice con su tarea, que conozca las expectativas de la organización sobre su
desempeño, que conozca sus objetivos y cuáles serán los niveles de reporte requeridos. En esta etapa
los autores enfatizan, que los niveles decisorios sobre la tarea del colaborador los tiene discrecionalmente
el jefe. Es una etapa de aprendizaje básico sobre una tarea, desde una perspectiva técnica y
procedimental.
2. El segundo nivel de madurez explicitado por los autores, es el representado por la metáfora: "el aprendiz
desilusionado". En esta etapa se espera observar un trabajador que "rompió el estado de encantamiento
con la organización" y presenta bajo entusiasmo y baja capacidad sobre la tarea. Hersey y
Blanchard(30)señalan que esta constituye la etapa más crítica de la relación entre el trabajador y la
organización, apareciendo en toda su plenitud la realidad del trabajo con sus alcances, sus límites, sus
verdaderas posibilidades, y cuáles son los esfuerzos requeridos para progresar dentro de la estructura
organizacional. En este nivel el modelo sugiere la adopción de un estilo explicativo y cercano, que aplique
alto comportamiento laboral y alto comportamiento de apoyo. En esta etapa los requerimientos del
trabajador se observan en: la necesidad de seguir comprendiendo cuáles son los objetivos de su tarea y
cómo estos impactan desde los resultados, sobre los logros del área y de la organización. También en la
necesidad de entender la justificación del porqué las tareas tienen una lógica instrumental, la necesidad
de recibir feedback sobre desempeño y reconocimiento por los pequeños logros conseguidos. En este
nivel las decisiones sobre la tarea del trabajador quedan en la órbita del jefe, pero el modelo sugiere
comenzar a abrir espacios conversacionales donde quien conduce el proceso abra la participación del
trabajador sobre "el cómo hacer". Aquí la pregunta sería, "¿cómo lo harías tú?".
3. En la tercera etapa es observable un colaborador cuyo nivel de desarrollo es nítido y que podría
denominarse: nivel de madurez del trabajador con compromiso relativo y variable. Esto supone un
colaborador con alta capacidad y bajo compromiso, que aún presenta dudas sobre la conveniencia de
trabajar en la organización y que se mueve con incertidumbres en relación al futuro en lo concerniente a
su carrera profesional, su potencial de desarrollo y sus posibilidades de crecimiento futuro. En esta etapa
el modelo sugiere un líder que provea alto comportamiento en apoyo y bajo comportamiento laboral.
Alguien que desde el lugar de dirección, siga dando feedback sobre la calidad de la tarea del trabajador,
reconozca los logros, y genere conversaciones sobre desarrollo y desempeño, para permitirle entender el
sentido de su tarea y el valor de su realización. Es en esta etapa donde se produce el punto de inflexión
entre la organización, el jefe y el trabajador, relacionado con la construcción de los sentidos de
pertenencia e identidad laboral, y la identificación del trabajador con el producto de su trabajo y con las
 metas de la organización. En esta etapa comienzan los primeros procesos de asunción de
responsabilidades y la posibilidad por parte del trabajador, de ir apropiándose parcialmente de su tarea.
4. En la cuarta y última etapa del proceso de desarrollo de la madurez del trabajador, se observa una
persona que alcanza un nivel promisorio de capacidad y compromiso, hecho que le permite ocupar
lugares de mayor responsabilidad pudiendo considerarlo como "un trabajador con nivel de autonomía".
Este colaborador presenta comportamientos y capacidades que lo habilitan a tomar decisiones sobre su
tarea, a diagnosticar problemas y generar acciones de mejora, que puede pensar en su hacer
apropiándose del producto de lo que realiza y que conoce el destino de sus esfuerzos. Entiende el
impacto de sus acciones y se hace cargo de la calidad de los resultados inmediatos. El modelo sugiere un
estilo de liderazgo bajo en comportamiento laboral y bajo en comportamiento de apoyo, caracterizándose
por funcionar con un estilo de coach, reforzando el esfuerzo y las capacidades del trabajador y
acompañándolo en la revisión crítica de su tarea y en la ampliación de las posibilidades de mejora sobre
su quehacer. El estilo de liderazgo se define como "estilo de delegación". Este estilo transfiere las
responsabilidades primarias sobre la tarea, cuotas de empoderamiento y sentido de corresponsabilidad.
El trabajador se hace responsable de los resultados de la tarea frente a su jefe. El jefe se hace
responsable de los resultados del trabajador frente a la organización.
Cuadro 1.2.
Niveles de madurez del
Estilo recomendado del líder
trabajador
1. Baja capacidad. Alto Directivo. Alto comportamiento laboral.
entusiasmo Bajo comportamiento en apoyo.
Apuntalador. Cercano. Alto
2. Baja capacidad. Bajo
comportamiento laboral. Alto
compromiso
comportamiento de apoyo
3. Alta Capacidad. Bajo Participativo. Bajo comportamiento
compromiso laboral. Alto comportamiento de apoyo
Delegador. Bajo comportamiento
4. Alta capacidad. Alto
laboral. Bajo comportamiento de
compromiso
apoyo.

El modelo es básico y sencillo, acentúa un factor de contingencia importante y coloca al líder en un rol activo y
determinante del desempeño y desarrollo de un trabajador. A pesar de ser un enfoque netamente prescriptivo,
encierra un modelo de trabajador cercano a la teoría X de Mc. Gregor, y permite organizar las acciones de
supervisión en una secuencia sistemática y verosímil.
Enfoques contemporáneos

- El modelo de Liderazgo de Kouzes y Posner(31)

Kouzes y Posner crean un enfoque sobre Liderazgo que tiene su origen en 1983, a partir de un proceso de
investigación cuyo propósito era conocer qué hacía la gente cuando daba lo mejor de sí misma para conducir
a los demás. Los autores partieron de una base concreta, intentar descubrir las mejores prácticas de
liderazgo, entrevistando gente corriente para que describieran sus experiencias y así encontrar un patrón de
resultados positivos, que reflejaran una práctica de liderazgo efectiva.
El estudio consta de treinta y ocho preguntas entre las que se incluyen:
o ¿Quién inició el proyecto?
o ¿En qué medida se sentía usted preparado para la experiencia?
o ¿Qué técnicas y estrategias especiales utilizó para comprometer a otras personas en el proyecto?
o ¿Cómo describiría el carácter de la experiencia?
o ¿Qué aprendió sobre liderazgo a partir de esta experiencia?
El estudio atravesó casos de directivos pertenecientes a niveles de conducción intermedios y superiores, tanto
del sector público y privado, incluyendo líderes comunitarios, estudiantiles, eclesiásticos, gubernamentales,
más un grupo representativo de personas que no ocupaban posiciones directivas.
La indagación alcanzó una muestra de más de 10.000 líderes y alrededor de 50.000 liderados, en
organizaciones de más de 20 países del mundo, lo que permitió progresivamente ir construyendo un
inventario de prácticas de liderazgo, en el cual se sistematizaron un conjunto de comportamientos asociados
a buenas prácticas de conducción.
 Al analizar los autores el proceso dinámico del liderazgo aplicado en situaciones de la realidad, mediante el
análisis de casos y encuestas, pudieron identificar cinco prácticas fundamentales que representaban
acciones a través de las cuales se obtenían resultados que superaban las expectativas.
Las prácticas observadas terminaron siendo cinco:
- Desafiar el proceso
Los autores describen esta práctica definiendo que los líderes investigados eran pioneros, personas dispuestas
a trabajar más allá de lo establecido y pudiendo poner en tela de juicio "cómo se hacen las cosas ahora".
Están orientados a asumir riesgos, para innovar y experimentar con miras a encontrar nuevas y mejores
formas de hacer las cosas.
- Inspirar una visión compartida
Esta práctica es definida por los autores como la puesta en acción de una capacidad, que les permite observar
más allá del horizonte del tiempo, pudiendo construir un proyecto a futuro en el cual los destinatarios del
liderazgo se sientan representados y les provoque interés para asumir el compromiso de trabajar para esos
propósitos compartidos. Kozner y Pouses(32)afirman que la condición para conducir desde esta práctica, es
conocer a las personas lideradas, hablar su lenguaje, preocuparse por sus intereses, pudiendo conocer sus
sueños, esperanzas, aspiraciones, visiones personales y valores. Sostienen en este sentido que el Liderazgo
es un dialogo, no un monólogo.
- Habilitar a otros para actuar
Esta práctica explica que las formas de conducir propias de los modelos industriales y burocráticos
tradicionales, resultan insuficientes hoy para pensar y actuar sobre nuevas realidades. Se trata de pensar
entonces en un nuevo trabajador, un nuevo ciudadano, al que se le otorga la información, los aprendizajes, la
confianza y la responsabilidad para que puedan tomar decisiones. Los autores definen esta capacidad como
una acción desde la cual habilitan a otros para actuar, no acaparan el poder sino que lo entregan,
entendiendo que las personas cuando tienen más albedrío, más autoridad e información, es mucho más
probable que inviertan sus energías para producir resultados inusitados. Esta práctica es la expresión del
Liderazgo basado en la confianza, y no en el control. Es la idea que define a un trabajador como alguien
competente, satisfecho con su trabajo y con capacidad contributiva, cuando opera sobre procesos laborales
donde puede apropiarse de su tarea, pensarla, diagnosticar problemas, encontrar mejoras, y sentir que su
trabajo encuentra significado individual y con otros.
- Servir de modelo
Esta dimensión del liderazgo expresa a los líderes que dan el ejemplo y generan compromiso a través de
actitudes simples y cotidianas, creando progreso, compromiso y bienestar en el entorno que lideran. Refiere
a aquellos conductores que no hacen uso del poder jerárquico, que se proponen darle una dirección al
trabajo de las personas, brindando feedback sobre su desempeño, desarrollando capacidades,
contribuyendo a la mejora del desempeño de los trabajadores a cargo y primordialmente conduciendo desde
un marco axiológico, donde los valores están sostenidos en cimientos éticos en cuanto a la dignidad, la
salud, el desarrollo y el bienestar de las personas que trabajan.
- Brindar aliento
Esta práctica refiere a comportamientos orientados a generar en los trabajadores sentido de la utilidad de su
trabajo, conciencia del valor que generan y el impacto de lo que hacen. Que conducen reconociendo y
recompensando los buenos desempeños y que se preocupan por mejorar las capacidades y los niveles de
satisfacción de la gente a cargo. Esta dimensión de liderazgo refleja la orientación al reconocimiento del
esfuerzo y de los resultados obtenidos.
- Los compromisos del liderazgo

Kouzes y Posner(33)analizan también que junto a estas cinco prácticas existen conductas que pueden servir
como base para aprender a conducir. Este conjunto de compromisos fue definido teniendo en cuenta las
encuestas que fueron tomadas a personas lideradas, sobre todo a partir de las preguntas: ¿qué buscan las
personas de sus líderes y qué características destacan de ellos como las más importantes? ¿Qué necesitan
las personas de sus líderes y por qué estarían dispuestos a seguirlos?
Cuadro 1.3.
Prácticas Compromisos
1. Salir a la búsqueda de oportunidades
que presenten el desafío de cambiar,
Desafiar el proceso crecer innovar y mejorar.
 2. Experimentar, correr riesgos y aprender
de los errores que se producen.
1. Imaginar un futuro edificante y
ennoblecedor.
Inspirar una visión
2. Reunir a otros en torno a una visión
compartida
común, apelando a sus valores, intereses,
esperanzas y sueños.
1. Fomentar la colaboración mediante la
promoción de metas cooperativas y a
generación de confianza.
Habilitar a otros para 2. Fortalecer a las personas mediante la
actuar cesión de poder, la posibilidad de elección,
el desarrollo de las capacidades, la
adjudicación de tareas críticas y
desafiantes, el ofrecimiento de apoyo.
1. Dar el ejemplo, comportándose de
forma coherente con los valores
compartidos. Ser congruente entre lo que
Servir de modelo piensan, dicen y hacen.
2. Obtener pequeños triunfos que
promuevan el progreso firme y generen
compromiso.
1. Reconocer las contribuciones
individuales al éxito de cualquier proyecto.
Brindar aliento
2. Celebrar los logros del equipo en forma
regular.

- Modelo de liderazgo adaptativo de Ronald Heifetz

Desde el año 1994, Heifetz(34)(director y fundador del Cambridge Leadership Associates) desarrolló su enfoque,
poniendo el foco sobre el concepto de Liderazgo adaptativo, entendido como la práctica de movilizar a las
personas para que afronten desafíos difíciles y prosperen.
Un sentido del progreso que incluiría a todos los actores y grupos de interés que conviven en contextos sociales
u organizacionales, y que tendría su cimiento en la idea de cambio continuo. Cambios de tipo adaptativos de
carácter exitosos, que se basan en el pasado y se proyectan hacia el futuro.
También un sentido del progreso, donde el desafío del liderazgo adaptativo es lograr que las personas
identifiquen qué aspectos del patrimonio de la sociedad, comunidad u organización son imprescindibles
conservar y qué aspectos son necesarios desprender. En consecuencia, las adaptaciones exitosas son el
resultado de un fino equilibrio entre "fuerzas conservadoras y fuerzas progresistas".
Para Heifetz, quienes desean liderar el cambio adaptativo necesitan una mentalidad experimental, que les
permita poner en tela de juicio los supuestos previos sobre las cosas de la realidad, y sostener un estilo
crítico que pueda cuestionar el status quo de la realidad. Heifetz(35)considera que "en una organización el
liderazgo adaptativo construiría una cultura que valorará la diversidad de puntos de vista y que no dependerá
tanto de la planificación central y de las genialidades de la elite, porque eso reduce las probabilidades de
alcanzar los resultados deseados".
- La diferencia entre un problema técnico y un desafío adaptativo

En su obra Heifetz(36)define a su juicio cuál sería uno de los principales obstáculos, para el ejercicio del
liderazgo adaptativo: la confusión en el diagnóstico entre problemas técnicos y desafíos adaptativos. Heifetz
sostiene que los problemas técnicos pueden ser muy complejos y de una importancia extraordinaria, pone el
ejemplo de la sustitución de una válvula cardíaca defectuosa mediante cirugía, pero también enfatiza que
ese problema puede resolverse mediante la aplicación del conocimiento experto y a través de sistemas,
instrumentos y procesos propios de una organización o sistema social.
A lo largo de sus escritos Heifetz determina que son más críticos y menos visibles, los desafíos adaptativos que
están muchas veces encerrados detrás de un problema. Esta dimensión explica que la única manera de
afrontar desafíos adaptativos es diagnosticar y modificar las creencias, los supuestos básicos, los hábitos y
los comportamientos rutinarios de las personas. Acciones que requieren ir más allá de cualquier
conocimiento técnico-experto, para propiciar el descubrimiento de hábitos enquistados y trabajar sobre su
desprendimiento, pudiendo tolerar pérdidas y generar nueva capacidad para seguir prosperando.
- Matriz de diferenciación entre problemas técnicos y desafíos adaptativos
Cuadro 1.4.
Tipo de Definición del
Solución Locus de la tarea
desafío problema
Técnico Preciso Clara Autoridad
Autoridad y partes
Técnico y Requiere
Preciso interesadas
adaptativo aprendizaje
(Diagnóstico conjunto)
Requiere
aprendizaje y Requiere
Adaptativo Partes interesadas
tolerancia a la aprendizaje
pérdida

Este aspecto de la obra de Heifetz(37)es enriquecedor en la medida que considera "la intolerancia a la pérdida",
como uno de los factores más gravitantes en los procesos de cambio social u organizacional. El autor afirma
que un cambio implica siempre una pérdida real o en potencia, ya que las personas nos aferramos a lo que
tenemos y resistimos de varias maneras, toda posibilidad de perder lo que consideramos valioso o seguro:
hábitos, patrones mentales, disciplinas, rutinas, comportamientos estandarizados.
- El aporte conceptual y metodológico del enfoque de liderazgo adaptativo
El modelo de liderazgo adaptativo pone el acento en la importancia que tiene la herramienta de diagnóstico de
la realidad y de los problemas que presenta. Un líder es más consistente y efectivo en tanto sea capaz de
generar "una radiografía" sobre sí mismo y sobre el contexto que lidera, y recién después pueda pasar a la
acción. Para el autor practicar el liderazgo incluye entonces estos dos procesos fundamentales: el
diagnóstico y la acción, que se despliegan en dos dimensiones: hacia el sistema social-organizativo en el
que se opera y hacia uno mismo.
Se trata de poder diagnosticar lo que sucede en el contexto y generar luego soluciones a los problemas
encontrados, pero también actuar sobre uno mismo en el sentido de las dificultades, desafíos y limitaciones
personales. Desde esta idea el autor sugiere la potencia que tiene la perspectiva de análisis sobre uno
mismo, además del contexto sistémico en el cual se interviene. Heifetz de esta manera, recoge innumerables
enfoques históricos sobre Liderazgo que se fundamentan en el Liderazgo como acto de conciencia, y en el
conocimiento de los intereses y motivos que llevan a una persona en una circunstancia o contexto
situacional, a ocupar un lugar de poder e influencia.
- Matriz diagnóstica dos por dos
Cuadro 1.5.
(Parte 1) (Parte 3)
Diagnóstico / Sistema Acción / Sistema
(Parte 2) (Parte 4)
Diagnóstico uno mismo Acción / uno mismo
El autor elabora a partir de estas premisas, una metodología donde sugiere que el proceso de diagnóstico y
acción empiece con la recolección de información y con la identificación del problema (el qué) para pasar
entonces a una fase de interpretación (el por qué) y luego generar distintas posibilidades de acción en una
serie de intervenciones sobre la sociedad, la comunidad o la organización (el y ahora qué)
- Las respuestas del liderazgo adaptativo

Heifetz(38)alude a una de las claves de su posición filosófica frente a la posición de conducción, donde refiere
que el liderazgo es una práctica que entraña peligros crecientes.
Y los grafica a partir de cuatro formas básicas:
a) Ser marginado: a través de estrategias explícitas o implícitas, ser separado o excluido de la capacidad de
decidir y de hacer.
b) Ser desviado: maniobras o presiones políticas para desviarlo de sus objetivos.
c) Ser atacado: es una manera extrema, física o psicológica de neutralizar las acciones de liderazgo.
d) Ser seducido: se trata de perder totalmente el sentido del propósito, dejando de tomar decisiones
políticamente incorrectas, contra la corriente, y refugiarse en acciones que pueden encantar
temporalmente a la propia facción o grupos oponentes, para generar escenarios sin conflicto, pero poco
sustentables en el tiempo.
Las acciones que Heifetz imagina desde el enfoque de liderazgo adaptativo, para conjurar los peligros posibles,
se agrupan en cinco respuestas:
1. Adquirir perspectiva

Heifetz(39)asocia esta respuesta con la implementación de acciones reflexivas e introspectivas, a las que
define como: "salir del salón de baile y asomarse al balcón". Una perspectiva crítica de la realidad y de los
supuestos que explican cómo funciona su dinámica. Adquirir perspectiva implica separarse del problema,
tomar distancia, des-involucrarse transitoriamente, para poder observarlo, desmenuzarlo, entender su
naturaleza y luego volver a la situación de tensión desde una mirada distinta que permita mayor
capacidad de acción, sin contaminaciones producidas por interpretaciones, conclusiones sesgadas y
prejuicios.
2. Pensar en clave política

El enfoque de Heifetz(40)explicita que una de las cualidades distintivas de las personas que son más
efectivas en sus acciones sobre la realidad, en el énfasis que ponen en la calidad de sus relaciones
personales. Vínculos que promuevan la presencia de socios y aliados, que puedan impulsar las propias
ideas y convertirse en propagadores del propósito y la causa. Sostiene también la premisa de conocer la
dimensión política del rol de liderazgo, quiénes son los oponentes, aquellos que circunstancialmente no
adhieren a la visión y al rumbo propuesto por quien lidera. Heifetz afirma que el mito del líder como un
"guerrero solitario", es un camino seguro hacia el "suicidio heroico".
3. Orquestar el conflicto

En esta respuesta Heifetz(41)hace hincapié en lo inevitable del conflicto como parte de la naturaleza humana.
En este sentido indica que los conflictos profundos se originan en el contraste entre creencias diferentes,
reafirmando que las diferencias en los puntos de vista son el motor del progreso humano. Según su
postura, el desafío del liderazgo cuando se intenta generar un cambio adaptativo, no es mitigar las
fuerzas del conflicto o neutralizarlas, sino en trabajar con las diferencias, las pasiones y los conflictos, de
una manera que disminuya su potencial destructivo y utilice constructivamente su energía.
4. Reasignar la tarea
Significa entender que en todo emprendimiento productivo, sea social, económico, político o comunitario, el
líder debe evitar ser el representante de la solución de los problemas de las personas, y de esa forma
dejar de ser el blanco de las frustraciones colectivas, siendo la mejor manera de reconducirlas, el intento
de delegar tareas y parte del esfuerzo en personas que puedan asumir responsabilidades y generar
compromisos, por los procesos y los resultados. El liderazgo será la brújula para orientar los esfuerzos y
convertirlos en resultados de significación compartida.
5. Conservar la calma
Este factor refiere a la posibilidad de adoptar posiciones frente a las tensiones y los conflictos, ligadas a la
regulación de las energías mentales intervinientes. Este enfoque puede ser considerado voluntarista por
sus detractores, pero resalta la capacidad de aplomo y templanza que requiere una persona en el
ejercicio del liderazgo, para canalizar expectativas, ilusiones y ambiciones hacia fines posibles de acuerdo
a las posibilidades de la organización o la comunidad.
- El liderazgo y el enfoque de la Inteligencia Emocional
Los primeros desarrollos sobre el concepto de Inteligencia Emocional fueron publicados por Daniel
Goleman(42)en su libro Inteligencia Emocional en 1995. Goleman instaló un debate a partir de la producción
de su modelo, referido a la insuficiencia de las capacidades técnicas en la función gerencial, y puso en
evidencia la necesidad de identificar otra clase de competencias, que hoy diversos autores denominan:
cualidades interpersonales, habilidades sociales, competencias vinculares o capacidades "blandas", qué
permitirían expandir y optimizar la práctica gerencial.
Goleman descubrió que si bien las capacidades asociadas clásicamente con el Liderazgo (inteligencia, visión,
determinación, temperamento, firmeza) son necesarias en la función directiva, un ejercicio efectivo del
liderazgo debiera desarrollar también niveles crecientes de inteligencia emocional, que incluye la
autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía, el dominio personal y las habilidades sociales y
relacionales.
Los principales postulados del enfoque de Goleman fueron el producto de una investigación realizada en más
de 200 empresas globales, cuyos objetivos principales fueron determinar qué capacidades personales
facilitaban un desempeño sobresaliente en esas organizaciones y hasta qué punto lo favorecían.
Goleman agrupó las capacidades en tres categorías:
 a. Destrezas puramente técnicas (planificación, organización, coordinación, control).
b. Destrezas cognitivas (razonamiento analítico, gestión de la complejidad, comprensión del contexto, visión de
largo plazo).
c. Cualidades de inteligencia emocional (capacidad para trabajar con otros y efectividad para conducir procesos
de cambio).
El siguiente cuadro refleja cuáles son los principales componentes de la inteligencia emocional, que formarían
parte del conjunto de capacidades necesarias para el ejercicio del liderazgo:
Cuadro 1.6.
Capacidades Definición Características
Aptitud para reconocer y
Confianza en sí mismo.
entender los estados de
Valoración realista de sí
ánimo, emociones e
Autoconciencia mismo.
impulsos propios, así
Capacidad de reírse de
como su efecto sobre los
sí mismo.
demás.
Capacidad para controlar
o redirigir los impulsos Confiabilidad e
negativos o el mal integridad.
Autorregulación humor. Comodidad con la
Propensión a no tomar ambigüedad.
decisiones apresuradas, Apertura al cambio.
y pensar antes de actuar.
Fuerte orientación al
Pasión por trabajar por logro.
razones que van más Optimismo incluso frente
Motivación
allá del dinero o el a la adversidad.
status. Compromiso con la
Organización.
Aptitud para entender el
"maquillaje emocional" Destreza en formar y
de otras per​sonas. retener el talento.
Empatía Habilidad para tratar a Sensibilidad intercultural.
las personas en función Orientación al servicio de
de sus reacciones clientes y consumidores.
emocionales.
Competencia en el
manejo de relaciones y Eficacia en liderar
la creación de redes cambios.
Habilidades sociales. Capacidad de
Sociales Capacidad para persuasión.
encontrar puntos Pericia en crear y liderar
comunes y estrechar equipos.
lazos.

En el campo de las Organizaciones, el dilema surge sobre el origen de la inteligencia emocional y la posibilidad
de generar condiciones para su desarrollo. Los factores genéticos son desestimados desde mi enfoque,
considerando que la construcción de estas habilidades deben rastrearse en los desarrollos más tempranos
de las personas, en su entorno familiar, en el encuadre social donde los sujetos internalizamos los primeros
valores, las primeras pautas de convivencia, y donde se dan los primeros procesos de identificación con las
figuras de autoridad más significativas. Goleman sostiene que la inteligencia emocional nace principalmente
en los neurotransmisores del sistema límbico del cerebro, que controla los sentimientos, los impulsos y los
estímulos. Las investigaciones realizadas con su equipo, indican que el sistema límbico aprende mejor
mediante la motivación, la práctica prolongada y la retroalimentación. Todas condiciones que reflejan
estímulos presentes o no en el contexto de aprendizaje y desarrollo de un individuo.
Goleman en tanto reserva para el neocortex la posibilidad de generar aprendizajes que promuevan capacidad
analítica y técnica. El neocortex es una localización cerebral que opera sobre la producción de conceptos y
domina el área lógica del pensamiento.
Estas consideraciones ponen en tela de juicio los programas tradicionales, para la formación de capacidades de
liderazgo, que apelan a circuitos de aprendizaje conceptual, con poca conexión con la dimensión emocional.
 Actualmente, los instrumentos más utilizados para que un jefe pueda explorar su nivel de inteligencia
emocional, y mejorar los aspectos sociales de su perfil son:
a. Herramientas de evaluación de feedback de 360º (un jefe que se autoevalúa y recibe feedback de sus
superiores, pares y colaboradores directos).
b. Un proceso de coaching personalizado que trabaje sobre las brechas entre las capacidades existentes y las
capacidades requeridas, que faciliten el diseño de un plan de acción y de mejora personal.
c. Instrumentos de evaluación sobre estilos de personalidad, que permitan ensanchar los niveles de conciencia
sobre la efectividad del rol (PDA, Test Myer Briggs, encuesta sobre fuentes de poder de French y Raven,
entre otros).
d. Devoluciones agudas de los resultados del proceso de evaluación del desempeño.
- El enfoque sistémico de Peter Senge(43)
Peter Senge profesor del MIT (Massachusetts Institute of Technology) elaboró un profundo estudio sobre
Liderazgo, pensamiento sistémico y aprendizaje organizacional, que fue desarrollado en dos obras
denominadas: "la quinta disciplina" y "la danza del cambio". En el mundo de la literatura del Management, se
reconocen estas obras como, los principales aportes a los estudios de Liderazgo del siglo XXI, destacándose
claramente de la medianía en la que se sumergieron, las literaturas especializadas sobre Management de la
primera parte del siglo.
Senge afirmaba que el pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades, un marco de referencia
para observar interrelaciones en vez de objetos aislados, para identificar patrones de cambio en vez de fotos
estáticas. A su vez sostuvo que el pensamiento sistémico constituye también una sensibilidad hacia las
interconexiones sutiles, que le dan a los sistemas vivientes su carácter singular.
En su obra La quinta disciplina Senge advierte: "hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca
porque la complejidad nos abruma. Quizás por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad para
crear más información de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie
puede administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala de
complejidad no tiene precedentes. Nos rodean ejemplos de 'fallos sistémicos', problemas como el
calentamiento del planeta, el agotamiento de la capa de ozono, el narcotráfico internacional, los déficits
financieros de la mayoría de los países del planeta. Y estos son problemas que no tienen una causa simple y
local. Análogamente las organizaciones se desquician, a pesar de la lucidez individual y los productos
innovadores, porque no pueden integrar sus diversas funciones y talentos en una totalidad productiva".
Senge durante toda su obra refiere a modelos agotados, basados en la atomización, la fragmentación y el
individualismo. Señala cómo en las organizaciones se centrifugan esfuerzos por no entender que un sistema
necesita funcionar en forma interdependiente, y que esta orientación de no consolidarse, puede erosionar la
confianza y la responsabilidad. Para Senge el pensamiento sistémico ofrece un lenguaje que comienza por la
reestructuración de nuestro pensamiento, y se define como una disciplina para ver las estructuras que
subyacen a las situaciones complejas, para poder discernir cambios de alto y bajo apalancamiento.
En su texto fundacional, Senge denominó al pensamiento sistémico como "la quinta disciplina", definición que
se erige como la piedra angular conceptual de las cinco disciplinas de aprendizajes desarrolladas a lo largo
de su obra, aludiendo a cinco nuevas tecnologías de componentes, que convergen y se ensamblan para
generar cambios e innovación en las organizaciones. Cada una de ellas proporciona una dimensión vital
para la construcción de organizaciones con autentica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar
continuamente su habilidad para adaptarse a escenarios complejos, ambiguos y desafiantes.
Las dimensiones que Senge formula para el diseño de organizaciones inteligentes son:
1. Pensamiento sistémico
Las organizaciones son sistemas, están ligadas por tramas invisibles de actos interrelacionados, que casi
siempre tardan años en revelarse plenamente en cuanto a sus efectos mutuos. Las personas al formar parte
de esa enredadera, es doblemente difícil observar cuáles son las causas raíz de las situaciones, y cuáles los
patrones de cambio. Por otro lado, el sostenimiento histórico de una lógica acerca de la realidad, de tipo
hegemónica y homogénea, moldea la forma de ver el mundo y la coloca arrumbada, en modelos unívocos de
acceso a la realidad. La presencia de múltiples realidades y sus conexiones posibles, alumbra una forma
diferente de analizar y resolver las incertidumbres de escenarios cambiantes e impredecibles.
2. Dominio personal
Senge la concibe como un tipo muy especial de habilidad, propia de personas que consagran su vida a un
aprendizaje permanente. El dominio personal es la disciplina que permite profundizar y aclarar las visiones
personales, haciendo el ejercicio de concentrar y canalizar las energías mentales hacia el conocimiento de
 las prioridades, y del sentido que anima nuestras acciones y comportamientos. Aunque suele observarse
como algo incómodo y peligroso, se trataría de una capacidad que ayudaría a las personas que trabajan a
interrogarse sobre cuál es la relación entre sus objetivos personales y los objetivos de la organización que lo
contrata. Entender la compatibilidad entre los valores personales y los valores organizacionales, comprender
el significado de la inversión personal física y mental, más allá de las retribuciones materiales. Alguien con
plena conciencia de sus motivaciones y decisiones, en el contexto de sistemas organizacionales plagados de
tensiones y contradicciones.
3. Modelos mentales
Senge los concibe como "supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre
nuestro modo de comprender el mundo y actuar". Son verdaderos patrones psíquicos que se convierten en
sistemas de creencias que nos orientan hacia la interpretación de la realidad. Trabajar sobre los modelos
mentales supone "volver el espejo hacia adentro" para poner luego sobre la superficie nuestras "versiones
sobre la realidad" y someterlas a un riguroso escrutinio de veracidad. Los modelos mentales "en piloto
automático" cobran vida propia si no se los somete a prueba de realidad, y pueden convertirse en un
conjunto de "supuestos mágicos" que pueden empañar indicadores objetivos de la realidad.
4. Construcción de una visión compartida
Senge, a través de esta dimensión, interpreta lo intrínseco de la mayoría de las corrientes de Liderazgo
contemporáneas, que asocian esta práctica con la construcción de una visión, una causa representativa para
las personas, un propósito con metas elevadas. Las visiones colectivas, suelen ser en un principio visiones
personales que luego se transforman en "horizontes grupales", y deben formularse de una manera lo
suficientemente significativas, para que las personas deseen trabajar para ellas y se comprometan a invertir
sus energías al servicio de propósitos que ya no son personales, sino que se transforman en "anhelos
comunes". En los días actuales representa un enorme desafío para los liderazgos organizacionales,
encolumnar a grupos de trabajadores detrás de causas que muchas veces no muestran más que ser
propósitos comerciales o lucrativos para los accionistas, o metas supuestamente colectivas que solo
representan medios para satisfacer intereses personales.
5. Aprendizaje en equipo
Los modelos de gestión basados en equipo resultan ser la mayoría de las veces, verdaderas proclamas vacías
de contenido, que no alcanzan a fundamentar cuáles serían las ventajas para un proceso o para un conjunto
de personas, el aunar recursos y esfuerzos, tras una meta colectiva. De todas maneras cuando los equipos
aprenden a trabajar bajo el "modo colectivo", suelen generarse resultados que superan largamente el
rendimiento individual y que permiten que sus integrantes obtengan aprendizajes y experiencias que nunca
alcanzarían por sí solos. Para Senge la disciplina del trabajo en equipo comienza con "el diálogo", la
capacidad de los miembros del equipo "de suspender los supuestos" e ingresar en un legítimo "pensamiento
conjunto". Internalizar "a los otros" desde una perspectiva de conocimiento auténtico, donde se puede poner
entre paréntesis, "lo que creo" de los demás. Enrique Pichon-Rivière sugería que todas las personas
tenemos un ECRO (Esquema conceptual referencial operativo) que refleja las concepciones acerca "del
estar y hacer cosas con otros". El reconocimiento del patrón de referencias individual, propone certezas de
cuál es la disposición del ser humano, a estar con otros en un plano de simetría funcional y relacional.
- La quinta disciplina y la nueva función del líder

Senge(44)sostiene que las organizaciones inteligentes exigen una nueva perspectiva del liderazgo. La
perspectiva tradicional del liderazgo está profundamente arraigada en una visión del mundo individualista
y asistémica. El mito que prevalece es el del "líder heroico y carismático" capaz de afrontar a fuerza de
coraje y valentía, los obstáculos más poderosos que se le interpongan. Esta mezcla de superhéroe de
revistas de comics y de ser con condiciones sobrenaturales son a juicio de Senge parte de un mito que
saca el foco a lo que debería ser un líder en contextos actuales: alguien capaz de operar en escenarios
complejos, conocedor de las fuerzas sistémicas que se despliegan en todo entorno y que pueda promover
aprendizajes colectivos.
Para Senge, la nueva visión del liderazgo en las organizaciones se centra más en tareas sutiles e
importantes. Son responsables de construir organizaciones y comunidades, donde la gente pueda
expandir su aptitud para comprender la complejidad, clarificar las visiones personal y colectiva y mejorar
los modelos mentales compartidos. Para el autor de la quinta disciplina, una organización inteligente
requiere de Líderes que tengan la siguiente fisonomía:
— El líder como diseñador
Este tipo de líder es el que funciona con perfil bajo y se aleja del centro de la acción. Sus motivos para liderar
no están en el control, ganar fama y estar en el núcleo de los elogios. Quienes lo practican hallan
profunda satisfacción en capacitar a otros, desarrollar personas, y ser capaces de producir resultados que
 son de interés de las personas involucradas. Y estas son las recompensas que el diseñador necesita. El
diseño es por naturaleza, una ciencia integradora porque requiere lograr algo "que funcione en la
práctica". Estos liderazgos se observan en personas que se preocupan en la construcción de causas y
visiones compartidas, impulsan orientaciones a largo plazo y su imperativo es el de construir aprendizajes
colectivos.
— El líder como mayordomo
Senge identifica este tipo de liderazgos en aquellas personas que promovían propósitos profundos al
conducir, causas significativas detrás de una visión, algo que denomina como "historia de propósito" o un
"patrón de devenir", que otorga significado singular a sus aspiraciones personales y a sus esperanzas
para la organización. Es aquel capaz de instalar en un grupo o una comunidad "un sentido al hacer", y el
que pone en práctica la disciplina de "revisar críticamente lo que hacemos" y ayuda a la gente a
conectarse con la idea de "quiénes somos, de dónde venimos, y hacia dónde vamos".
— El líder como maestro
En esta clase de liderazgo, quien conduce canaliza su energía en definir la realidad, a ayudar a la gente a
ver su entorno de modo más preciso, más penetrante y por lo tanto más potenciador. Senge piensa que la
realidad tal como la ve la mayoría de la gente, se limita a padecer las presiones que se sufren, las crisis
ante las cuales hay que reaccionar y las limitaciones que se deben aceptar. Liderazgos que operan sobre
organizaciones y comunidades que funcionan en forma reactiva, a lo sumo reflexivas pero jamás
generativas. En este nivel los líderes ayudan a la gente a ver la totalidad de las cosas, la interacción entre
las partes de la comunidad y la organización, las situaciones subyacentes y la necesidad de tener
perspectivas a largo plazo.
Enfoques críticos
En los últimos años, han surgido corrientes de pensamiento críticas en relación a la práctica del management, y a
los modelos de Liderazgo Organizacional. Provenientes de la Sociología del Trabajo, de la Psicología del Trabajo y
los CMS (Critical Management Studies) diversos trabajos hacen hincapié en cómo el Capitalismo como sistema se
reinventa en cuanto a los modelos de gestión que impulsa en las Organizaciones, e instala formas de organizar el
trabajo, donde ya no hace falta disciplinar cuerpos durante algunas horas en un sistema temporo-espacial burocrático
o industrial, sino que el nuevo dispositivo opera sobre las conciencias.
- La organización managerial
Uno de los trabajos más críticos en este sentido, quedó reflejado en el libro El coste de la excelencia. ¿Del caos
a la lógica, o de la lógica al caos? escrito por los psicólogos franceses Nicole Aubert y Vincent de
Gaulejac(45). Los autores citados indican que una serie de prácticas directivas comenzaron a aflorar durante
la hegemonía neoliberal que se instaló en el mundo a partir de la década del 80, y que ellos engloban dentro
del encuadre de "la organización managerial".
Este enfoque proveniente de la Psicología del Trabajo explica que como estructura organizativa la organización
managerial es básicamente distinta de la organización burocrática o la tecnocrática, fundadas sobre
estructuras piramidales y jerárquicas. Recuérdese que este último enfoque revelaba una drástica escisión
entre ejecución y concepción, un sistema disciplinario férreo, una rigidez estructural y cultural extrema y un
modelo de dirección por órdenes.
La organización managerial, en tanto, se caracteriza por funcionar desde un modelo de gestión que responde a
perfiles de personalidad basados en el deseo de éxito, de convertirse en un luchador, de amar la competición
y el riesgo, de lograr realizarse uno mismo en su carrera, de disfrutar resolviendo problemas complejos y de
participar en los de los demás, de animar a un equipo, de mediar en los conflictos, en definitiva, de ser tenido
en cuenta.
Se trata de una configuración axiológica novedosa que se explica por la caída de las instituciones
representativas de la modernidad, como la religión, el estado, la familia, la política, entidades que producían
la posibilidad de anclajes identitarios en las personas y una plataforma para la proyección individual y social,
en términos de pertenencia. De las ruinas de ese derrumbe son las Organizaciones Laborales las que se
transforman en el eje alrededor del cual se provee no solo status social sino contención identitaria. Es a partir
de allí donde el éxito social de una persona está íntimamente ligado a su profesión, su función en una
empresa y su capacidad de desarrollarse en su interior. La identidad personal y social comienza a mezclarse
con la identidad organizacional y corporativa. Y el modelo de conducción cambia de fisonomía. Mientras el
control y la disciplina fueron los fundamentos de la sociedad industrial, la gestión lo es de la sociedad
posmoderna y managerial.
La gestión como concepto filosófico y técnico hunde sus raíces en la exaltación del mérito individual, la
adhesión, la negociación, la autonomía de cada individuo, la movilidad, la adaptabilidad, la comunicación, la
motivación, la calidad, la noción de proyecto, la autorregulación. Y lo más significativo es que este modelo
 desborda el marco de las empresas y se introduce e influye sobre la familia, la política, el deporte, la
educación, los medios de comunicación, las religiones, el estado.
Para este enfoque crítico la empresa se convierte entonces en un centro de gravedad, que logra establecer un
nuevo orden social, que se realimenta de la fragilidad de las referencias sociales y culturales tradicionales.
Uno de los resultados visibles sería cómo para muchísimas personas la carrera profesional en una empresa
es determinante de su trayectoria social, y define su lugar en la sociedad en términos de status y prestigio.
Aubert y De Gaujelac en el desarrollo de su enfoque sostienen que dentro de este nuevo modelo de gestión, se
generarían una serie de sistemas perfectamente coordinados, canalizadores de la energía individual, en el
marco de una filosofía de éxito y triunfo, que necesita de individuos que se "mimeticen con la organización",
una especie de simbiosis donde la garantía de contar con personas que "den todo a la organización"
implicaría promover que internalicen los valores, los objetivos y la filosofía de la empresa.
El prototipo de esta especie se ve reflejado en el "trabajólico", un personaje cada vez más presente en la vida
organizacional, un ser híbrido mitad persona, mitad organización. Un ser indiferenciado del que el manager
es su arquetipo. Este trabajador managerial entonces, concibe sus labores como acciones donde forma parte
de los proyectos de la empresa, donde el individuo da sentido a su vida sintiéndose parte indisoluble de la
organización, y esta operación mental y emocional, necesita de la incorporación de los valores morales
individuales a un proyecto común. El resultado de este proceso sienta las bases para el autocontrol que el
sistema managerial necesita, y sin el cual no podría funcionar.
Los modelos de gestión entonces promueven que los sujetos que trabajan en la organización, hagan suyos los
intereses y objetivos de la empresa. Un segundo tiempo de este proceso es lograr instalar la excelencia
como objetivo principal, donde se le pide a las personas que "hagan cada día más" y que se superen
sobrepasando lo que se les exige. El lado oscuro de esta acción de "movilización subjetiva" sobre las
personas, se observa cuando la excelencia no se alcanza nunca, no hay límite y por esa razón "el superarse
a sí mismo" no tiene fin y es justamente uno de los principios del sistema.

Aubert y De Gaujelac(46)investigaron organizaciones como Xerox, American Express, IBM, y Procter and
Gamble, donde pudieron estudiar este fenómeno contemporáneo de las prácticas de management. Al interior
de sus estudios identificaron dos corrientes filosóficas y técnicas que son fundamento del concepto de
excelencia: la moral protestante y el enfoque de la calidad total.
El enfoque de excelencia complementario al de "hombre managerial" define un modelo de dirección a través del
cual se intenta obtener la movilización total del individuo, canalizando sus energías física, emocional y
psíquica hacia los objetivos superiores: el aumento de la productividad y la rentabilidad organizacional.
El narcisismo como base psicológica del hombre managerial, y la ética protestante responden a un marco de
referencia similar: el empresario protestante se entregaba al trabajo para escapar "del silencio de Dios" y
para ver en su éxito terrenal un signo de su salvación, en tanto en hombre managerial se vuelca en la
empresa para escapar del vacío social, de la falta de sentido y rumbo en su vida y para que el trabajo y su
carrera le ayuden a su realización personal.
Los dispositivos de gestión utilizados serían los procesos de capacitación (donde se instala progresivamente en
las personas la filosofía y la cultura de la empresa), los sistemas de evaluación, diseñados para aumentar
cualitativa y cuantitativamente el rendimiento de las personas, la dirección por objetivos, y la gestión por
competencias (una manera de estandarizar y formatear los comportamientos requeridos).
- El modelo managerial: la producción de enfermedades de la excelencia
El modelo managerial es desde hace muchos años una manera de gestionar personas y equipos, que por su
naturaleza promueve una intensa movilización psíquica y emocional, generadora de estados de
descompensación psicológica críticos para la salud mental de las personas.
Uno de los síndromes más difundidos además del stress, es el burn out, traducido al español significa
"quemadura interna" y refiere a un estado de agotamiento extremo de los recursos físicos y mentales que
aparecen luego de un esfuerzo exacerbado para alcanzar metas irrealizables, producto de altos niveles
de exigencia interna o por situaciones de presión social u organizacional.
Aubert y De Gaujelac definen a la persona quemada como aquella que "sufre una profunda fatiga y una
frustración aguda, causadas por su devoción hacia una causa, un modo de vida o una relación que no ha
producido la respuesta esperada.
En estas personas la tensión se acumula hasta llegar inevitablemente a un agotamiento de sus recursos, de
su vitalidad, de su energía y de sus capacidades generales de funcionamiento".
Esta enfermedad suele impactar particularmente a personas que sostienen ideales de acción elevados, y
que invierten todos sus recursos en alcanzar ese propósito. Como había expresado anteriormente, el
 modelo managerial se realimenta de esta inversión de energía permanente, que genera la creencia de
que algo ilusorio e imposible va a alcanzarse en algún momento. El estado de tensión psíquica y física
permanente, es "el combustible" del modelo. Los ideales de éxito, excelencia y perfección son en las
organizaciones un fiel producto de modelos sociales orientados al consumo y a la fama, que hacen
pensar que aquella frase de Rene Descartes: "pienso, luego existo" se ve hoy dramáticamente
reemplazada por "tengo, luego existo".
Estos cuadros que reflejan exigencias internas excesivas e insaciables, caracterizan también cuadros como
"el Karoshi", una de las mayores preocupaciones del mundo laboral japonés, que expresa "episodios de
muerte súbita" por exceso de trabajo. Personas inmoladas por perseguir ideales y logros jamás posibles
de alcanzar.
En Francia son hoy materia de estudio los episodios de "suicidio por razones laborales" producidos en
empresas del país galo, donde Telecom France aparece como la que ha tomado más estado público por
el número de trabajadores que se han quitado la vida, producto de modelos de organización del trabajo
que exacerban el afán de productividad montados en modelos manageriales.
Descompensaciones psíquicas, burn out, muertes súbitas y suicidios, además de cuadros psicosomáticos
agudos como los observados en el mundo laboral argentino, parecen constituir el precio humano para
sostener objetivos de productividad y competitividad, letales para el equilibrio psíquico y físico de los
trabajadores.
Cuadro 1.7. Principales características del sistema psíquico managerial
(Fuente: el coste de la excelencia, Nicole Aubert, Vincent De Gaugelac)

Procesos mayores Registro individual Registro organizacional

- Gran selectividad en la
contratación.
- Contrato narcisista
- Política activa de
- Búsqueda de lo
gratificaciones
Poner a los absoluto
- Imagen omnipotente
individuos en - Sentimiento del ser el
- Ambiente elitista
tensión en el mejor
- Sistema de
plano narcisista - Necesidad de triunfar
promoción/selección
- Miedo al fracaso
individualizado
- Reforzamiento positivo
- Fuertes primas, salarios
elevados
- Activismo incesante
- Presión del trabajo
para luchar contra el
- Movilidad permanente y
Utilizar los riesgo de depresión
flexibilidad de las
mecanismos de - Temor a ser mal
estructuras
defensa contra la juzgado
- Empleos del tiempo muy
angustia para - Necesidad de
cargados
reforzar su reconocimiento y de
- Resolución de problemas
aplicación en el confianza
en la urgencia
trabajo - Gratitud hacia la
- Sobrevaloración de la
empresa que protege
acción
con su poder
- Culpabilidad por no - Gestión paradojante
poder hacer bastante - Posibilidad de
- Placer de la conquista promociones rápidas
y del reto - Puesta en competencia
Canalizar la
- Gusto por los interna y externa
energía psíquica
problemas complejos - Lógica del ganador y
hacia objetivos
- Valoración de la exigencia de dar cada vez
productivos
agresividad: "ser un más
luchador" - Dominación de las
- Presión del trabajo, exigencias comerciales
"como droga" - Management por objetivos
- Captación del ideal del
- Calidad total
yo por los ideales
- Excelencia
organizacionales
- Imagen de perfección
- Animación y
Producir y animar - Cultura de la empresa
canalización de la
la adhesión - Política de formación
necesidad de creer
 - Interiorización de los - Manuales de gestión que
valores proponen un conjunto de
- Yo ideal organizacional valores y una ética

- Auto-accionariado
Favorecer la - "Yo trabajo para mí" - Individualización de los
identificación y la - Autonomía: "soy mi resultados
responsabilización propio jefe" - Autonomía en la
psicológica de las - Interiorización de los organización de trabajo
exigencias de la objetivos fijados por la - Dirección por objetivos
empresa empresa - Rendimiento por
competencias

1.7. DESARROLLO DE CAPACIDADES DE LIDERAZGO Y LOS DESAFÍOS HACIA EL FUTURO

Desde hace muchos años, las organizaciones fueron abandonando la cómoda idea del ADN de Liderazgo, el gen
que pudiera explicar que algunas personas nacen con la virtud, el don de conducir y otros de ser conducidos. Las
ideas de Aristóteles(47)y de Taylor(48)entre otros, marcaron a fuego la historia y sellaron con su impronta intelectual el
destino de las organizaciones modernas. Las burocracias administrativas y los imperios industriales se edificaron bajo
relaciones de poder vinculadas con el modelo de mando y obediencia.
Razones que este autor considera han sido suficientemente desarrolladas en este capítulo, permiten observar con
más nitidez la necesidad de replantear los modelos de poder vigentes al interior de las organizaciones, y abandonar
de una vez por todas la idea del liderazgo heroico. Las gestas de supervisores, jefes y gerentes en una organización,
son más modestas pero no por ello menos importantes, como para reducirlas a "epopeyas épicas" lejanas a sus
realidades cotidianas.
Hoy, desarrollar jefes con capacidad de liderazgo en una organización, supone la generación de condiciones
políticas, culturales y educativas en sistemas que fueron creados para producir bajo la lógica más mecánica del
hacer. Y esas condiciones implican dejar de considerar al trabajo humano como un hecho irremediablemente
instrumental, técnico y administrativo, para pasar a considerarlo como un hecho estrictamente humano.
Hoy lo humano en el trabajo sigue siendo "la caja negra" de las organizaciones basadas en el formato del empleo
asalariado. Y "la fauna organizacional" insiste en prodigar funcionarios enceguecidos, en la creencia que un ser
humano funciona al compás de máquinas o de normas.
Desarrollar líderes dispara el inmenso desafío de entender la naturaleza de los humano. Las máquinas se rompen
pero no sufren y encuentran un repuesto para seguir funcionando. Las normas se desactualizan y siempre alguna
legislación las moderniza haciéndolas funcionales y prácticas. Lo humano en el trabajo se rompe y no tiene
repuestos. Los humanos sufren cuando el trabajo se hace rutinario, cuando se pierde el sentido de lo que se hace, y
cuando se deja de creer en aquellos que conducen. Cuando Sigmund Freud lanzaba ese apotegma escéptico(49)en
su obra El malestar de la cultura (1930) donde le adjudicaba al trabajo una condición que no lo hacía atractivo para lo
humano, no hacía otra cosa que interpelar la conciencia de aquellos que fundaban el trabajo moderno, y condenaban
a lo humano subordinándolo a un mero hecho técnico:
"En el marco de un panorama sucinto no se puede apreciar de manera satisfactoria el valor del trabajo para la
economía libidinal. Ninguna otra técnica de conducción de la vida liga al individuo tan firmemente a la realidad como
la insistencia en el trabajo, que al menos lo inserta en forma segura en un fragmento de la realidad, a saber, la
comunidad humana. La posibilidad de desplazar sobre el trabajo profesional, y sobre los vínculos humanos que con él
se enlazan, una considerable medida de los componentes libidinosos, narcisistas, agresivos y hasta eróticos le
confiere un valor que no le va en zaga a su carácter indispensable para afianzar y justificar la vida en sociedad. La
actividad profesional brinda una satisfacción particular cuando ha sido elegida libremente, o sea, cuando permite
volver utilizables mediante sublimación inclinaciones existentes, mociones pulsionales proseguidas o reforzadas
constitucionalmente. No obstante, el trabajo es poco apreciado, como vía hacia la felicidad por los seres humanos.
Uno no se esfuerza hacia él como hacia las otras posibilidades de satisfacción. La gran mayoría de los seres
humanos solo trabajan forzados a ello, y de esta natural aversión de los hombres al trabajo derivan los más difíciles
problemas sociales".
El liderazgo es un desafío para las organizaciones, incluye la necesidad de diseñar organizaciones que dignifiquen
al trabajo humano, sistemas en los cuales lo humano encuentre plenitud en el hacer creativo e innovador.

Christophe Dejours(50)alguna vez escribió que el trabajo no es solo una acción de ejecución, sino también de
elaboración, en la cual intervienen también procesos mentales, cognitivos y emocionales además de intelectuales: "la
nueva mirada sobre la organización del trabajo lleva a refutar la división tradicional entre trabajo de concepción y
trabajo de ejecución. Todo trabajo es siempre de concepción. La definición del trabajo que se desprende insiste en la
dimensión humana del trabajo. El trabajo es por definición humano, ya que se convoca precisamente ahí, donde el
orden técnico-maquinal es insuficiente". Este autor(51)también enfatizó la idea que subrayaba la diferencia radical
entre el trabajo prescripto y el trabajo real: "el trabajo es la actividad desplegada por los hombres y las mujeres para
enfrentar lo que no está dado por la organización prescrita del trabajo".
Los futuros modelos de liderazgo comunitario y organizacional, escribirán la próxima historia. Los futuros
liderazgos requeridos están convocados a comprender y encauzar el esfuerzo humano y la movilización subjetiva
asociada, hacia nuevas formas de entender y organizar los hechos civilizatorios por venir, desde una perspectiva
ética y una racionalidad moral que reubique la relación entre el capital y el trabajo, equilibrando los esfuerzos y los
beneficios.
"Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar, e incluso un número determinado
de movimientos musculares, durante algunas horas. Pero no se compra ni su entusiasmo, ni su lealtad, ni su
compromiso, eso hay que ganárselo" (Clarence Francis).

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