Valdivieso Palomino Juan David 2014

DISEÑO DE LA CADENA DE VALOR PARA EL PROCESO DE PRESTACIÓN DE
SERVICIOS ASISTENCIALES DE LA FUNDACIÓN INSTITUTO LATINOAMERICANO

PARA EL DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA EN SALUD “ILDETECSA” EN SU
MODULO DE GESTIÓN “CIED” SEDE BOLARQUI.
JUAN DAVID VALDIVIESO PALOMINO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERIA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2014
Presentado por:
JUAN DAVID VALDIVIESO PALOMINO
TRABAJO DE GRADO
DIRECTOR
JUAN BERNARDO MERINO ZULETA
INGENIERO INDUSTRIAL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2014
DEDICATORIA
El presente trabajo se realiza con la ilusión que de generar un modelo de negocio, o una
guía de actuación para el proceso de prestación de servicios asistenciales de la sede
CIED BOLARQUI, módulo de gestión de ILDETECSA, encargada junto a las demás sedes
del Centro Internacional de Enfermedades Digestivas situadas en zonas estratégicas de la
ciudad de Bucaramanga, de proveer los casos de estudio para el desarrollo académico de
los médicos clientes del LAGE TC, además de proporcionar el musculo financiero para
que ILDETECSA pueda desarrollarse de manera óptima.
Visto desde este punto de vista, las sedes del CIED vienen siendo el motor generador de
ingresos, o si se prefiere, el centro de funcionamiento de toda la fundación. Es por este
motivo, que este trabajo representa tanto de manera personal, pues el deseo del autor es
que sea este, un punto de referencia que contribuya a la mejora continua de la fundación.
A mis padres más que agradecimientos por el constante apoyo, moral, financiero e
incondicional siempre.
A mis maestros, gracias por su paciencia, comprensión, y enseñanzas recibidas.
A ILDETECSA agradecimientos por confiar tan importante tarea.

Tabla de contenido
1. TITULO ........................................................................................................................................ 10
2. RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................... 10
3. INTRODUCCION ....................................................................................................................... 11
4. ANTECEDENTES ...................................................................................................................... 13
5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................... 14
5.1 Situación actual .................................................................................................................... 14
5.1.1 conceptualización de “ILDETECSA” como organización. ..................................... 14
5.1.2 conceptualización de “ILDETECSA” como sistema. ............................................... 16
5.2 Surgimiento del problema................................................................................................... 18
5.3 Formulación del problema .................................................................................................. 20
5.3.1 Entrevista directa con el director ejecutivo y representante legal (ILDETECSA)
Carlos Alberto Rueda Bueno. ............................................................................................... 21
5.3.2 Diagrama de causa y efecto o espina de pescado. ................................................ 22
5.3.3 Diagrama de Pareto. .................................................................................................... 25
6. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................. 28
7. OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................................................................................... 28
8. CONCEPTUALIZACIÓN SISTEMA DE SALUD EN COLOMBIA. ..................................... 29
8.1 Estructura del sistema......................................................................................................... 29
8.2 Entidades aseguradoras ..................................................................................................... 29
8.3 Instituciones prestadoras de salud.................................................................................... 30
8.4 Regímenes del sistema ...................................................................................................... 30
8.5 Población vinculada............................................................................................................. 31
8.6 Regímenes de excepción ................................................................................................... 31
8.7 Reglamentación ................................................................................................................... 31
8.8 Modificaciones ...................................................................................................................... 32
8.9 Niveles de complejidad ....................................................................................................... 32
9. LOGROS, CRÍTICAS Y DIFICULTADES DEL SISTEMA ................................................... 32
10. SEGMENTACIÓN DE MERCADO. ...................................................................................... 34
11. CLIENTES, CARACTERÍSTICAS, NECESIDADES E INTERESES............................... 38
12. INFORMACIÓN ASOCIADA A LA IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES DE LOS
CLIENTES IDENTIFICADOS PARA LA FUNDACIÓN ILDETECSA, Y SU SERVICIO DE
PRESTACIÓN DE SERVICIOS ASISTENCIALES. .................................................................. 39
12.1 COOMEVA EPS. ............................................................................................................... 39
12.2 FUNDACIÓN SANITAS EPS. .......................................................................................... 40
12.3 SOLSALUD IPS ................................................................................................................. 40
12.4 NUEVA EPS ....................................................................................................................... 40
13. ENCUESTA EVALUACIÓN DE LOS SERVICIOS DE LAS ENTIDADES
PROMOTORAS DE SALUD (ANEXO#2)................................................................................... 40
14. RANKING MEJORES CLINICAS DE LATINOAMERICA (ANEXO#3). .......................... 41
15. CARACTERÍSTICAS, NECESIDADES E INTERESES. ................................................... 41
15.1 Efectividad .......................................................................................................................... 42
15.2 Seguridad............................................................................................................................ 42
15.3 Eficiencia ............................................................................................................................. 42
15.4 Oportunidad ........................................................................................................................ 43
15.5 Satisfacción ........................................................................................................................ 43
16. CADENA DE VALOR ACTUAL PROCESO DE PRESTACION DE SERVICIOS
ASISTENCIALES ILDETECSA (CIED BOLARQUI). ................................................................ 43
16.1 Entrevista a experto acerca del proceso de prestación de servicios asistenciales, y
la percepción del paciente. ....................................................................................................... 43
16.2 Actividades primarias. ....................................................................................................... 45
16.2.1 Recurso humano ........................................................................................................ 45
16.2.2 Abastecimiento ........................................................................................................... 45
16.2.3 Desarrollo tecnológico. .............................................................................................. 46
16.2.4 Infraestructura. ............................................................................................................ 46
16.3 Logística interna................................................................................................................. 46
16.4 Procesos ............................................................................................................................. 48
16.4.1 Equipos ........................................................................................................................ 48
16.4.2 Diagrama de flujo general del proceso de prestación de servicios asistenciales.
................................................................................................................................................... 49
16.5 Logística externa ............................................................................................................... 52
16.6 Marketing y ventas ............................................................................................................ 52
16.7 Servicio post venta ............................................................................................................ 53
17. CADENA DE VALOR ACTUAL GRAFICA. ......................................................................... 53
18. ATENCIÓN A NECESIDADES ACTUAL. ............................................................................ 55
18.1 Justificación atención a necesidades actual. ................................................................ 56
19. DIAGNISTICO AJUSTADO .................................................................................................... 57
20. CADENA DE VALOR PROCESO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS
ASISTENCIALES PROPUESTA. ................................................................................................. 58
20.1 Logística interna. ............................................................................................................... 58
20.1.1 Inventarios de seguridad ........................................................................................... 58
20.2 Procesos ............................................................................................................................. 60
20.2.1 Diagrama de flujo del proceso propuesta.............................................................. 60
20.2.3 Tiempos promedio de ejecución procedimientos. ................................................. 61
20.2.4 Planificación y sincronización del sistema ............................................................. 62
20.2.5 Output “planificación y sincronización del sistema” .............................................. 63
20.2.6 Indicadores de gestión asociados a la sincronización del sistema. ................... 65
20.2.6 División de trabajo asociado al costo de oportunidad .......................................... 66
20.3 Logística externa ............................................................................................................... 69
20.3.1 Medición nivel de satisfacción. ................................................................................. 69
20.3.2 Formato historia clínica. ............................................................................................ 70
20.4 Marketing y ventas ............................................................................................................ 71
20.4.1 Plan social ................................................................................................................... 71
20.4.2 Carnetización .............................................................................................................. 75
20.4.3 Métodos de mercadeo tradicional. .......................................................................... 75
20.5 Servicio post venta ............................................................................................................ 76
21. CADENA DE VALOR PROPUESTA GRÁFICA.................................................................. 77
22. CIED BOLARQUI Y SUS VENTAJAS COMPETITIVAS. .................................................. 78
22.1 Personal médico. ............................................................................................................... 78
22.2 Tecnología de última generación. ................................................................................... 78
22.3 Ubicación. ........................................................................................................................... 79
22.4 Prestigio. ............................................................................................................................. 79
23. ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN BASADAS EN LAS VENTAJAS
COMPETITIVAS IDENTIFICADAS. ............................................................................................ 80
23.1 Sistema de información integrador. ................................................................................ 80
23.2 División de trabajo asociado al costo de oportunidad. ................................................ 82
23.3 Medición del nivel de satisfacción................................................................................... 82
23.4 Plan social. ......................................................................................................................... 83
23.5 Carnetización. .................................................................................................................... 83
23.6 asignación presupuesto para métodos de mercadeo tradicional. ............................. 84
24. EVALUACION FINANCIERA. ................................................................................................ 85
24.1 costos asociados a las propuestas de valor y al modelo de actuación según la
cadena de valor propuesta. ...................................................................................................... 86
24.2 Escenario #1 demanda pronosticada por promedio simple........................................ 87
24.3 Escenario #2 demanda pronosticada igual al último mes periodo de medición. ..... 88
24.4 Escenario #3 demanda pronosticada por método de regresión lineal. ..................... 89
24.5 indicadores económicos. .................................................................................................. 89
24.5.1 Indicadores escenario #1 demanda pronosticada por promedio simple. .......... 90
24.5.2 Indicadores escenario #2 demanda pronosticada igual al último mes periodo
de medición. ............................................................................................................................ 90
24.5.1 Indicadores escenario #3 demanda pronosticada por método de regresión
lineal. ........................................................................................................................................ 90
25. CONCLUSIONES. ................................................................................................................... 91
26. RECOMENDACIONES. .......................................................................................................... 92
27. BIBLIOGRAFIA. ....................................................................................................................... 93
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Mapa ubicación CIED BOLARQUI.
Ilustración 2. Diagrama “ILDETECSA” como sistema. (Proporcionado por Carlos Alberto

Rueda, Director Ejecutivo.)
Ilustración 3. Diagrama de Causa y efecto o espina de pescado.
Ilustración 4. Diagrama de Pareto CIED BOLARQUI
Ilustración 5. Segmentación mercado zona de influencia directa ILDETECSA con énfasis

especial área metropolitana de B/MANGA y por sexo y etapas del ciclo de vida del
hombre.
Ilustración 6. Ciclo de la cadena de valor del mercado de la prestación de servicios

asistenciales de salud.
Ilustración 7.Cadena de valor. De Michael Porter
Ilustración 8.Cadena de valor actual proceso de prestación de Servicios asistenciales

CIED BOLARQUI.
Ilustración 9. Análisis DOFA con diagnostico ajustado.
Ilustración 10: Ejemplo medición nivel de satisfacción.
Ilustración 11: Ajuste formato historia clínica.
Ilustración 12.Cadena de valor propuesta para el proceso de prestación de servicios

asistenciales CIED BOLARQUI.
ÍNDICE DE TABLAS Y ANEXOS
Tabla 1. Planteamiento problemas para la elaboración del diagrama de Pareto.
Tabla 2. Ponderación de las calificaciones otorgadas por los encuestados para la

realización del diagrama de Pareto.
Tabla 3. Segmentación mercado zona de influencia directa ILDETECSA con énfasis

especial área metropolitana de B/MANGA por sexo y etapas de ciclo de vida del hombre.
Tabla 4: Número de casos por procedimiento sede CIED BOLARQUI.

Tabla 5. Materias primas requeridas por el proceso de prestación de servicios
Tabla 6. Procedimientos prestados por la sede CIED BOLARQUI.
Tabla 7. Equipos médicos CIED BOLARQUI.
Tabla 8. Atención a necesidades actual.
Tabla 9. Tabla propuesta inventarios de seguridad por ítem.
Tabla 10. Tiempos promedio de ejecución procedimientos.
Tabla 11. Output “planificación y sincronización del sistema”.
Tabla 12: Escala de valor procedimientos CIED BOLARQUI
Tabla 13: Clasificación personal médico por capacidad realización procedimientos según
valor.
Tabla 14. Priorización especialista por procedimiento.
Tabla 15. Precios por procedimiento y plan social.
Tabla 16. Ejemplo sincronización del sistema.
Tabla 17. Priorización especialista por procedimiento.
Tabla 18. Ingresos en valor CIED BOLARQUI primer cuatrimestre 2014.
Tabla 19. Rentabilidad final total del ejercicio en valor CIED BOLARQUI primer
cuatrimestre 2014.
Tabla 20: Estadísticas esperadas sin implementación propuestas cadena de valor.
Tabla 21. Costos adicionales CIED BOLARQUI por propuestas de valor.
Tabla 22. Resultados escenario #1 demanda pronosticada por promedio simple.
Tabla 23. Resultados escenario #2 demanda pronosticada igual al último mes del periodo
de medición.
Tabla 24. Resultados escenario #3 demanda pronosticada por método de regresión lineal.
1. TITULO

2. RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo tiene como motivación dar a la empresa objeto de estudio, una
herramienta clara para aumentar el margen definido dentro del concepto de cadena de
valor.
Teniendo como principal criterio de actuación, la satisfacción de pacientes, entidades

prestadoras de salud, y demás clientes de “ILDETECSA” con relación directa a su sede
CIED BOLAQRQUI.
Buscando cumplir con el objetivo determinar una manera en la que se mejore el uso de
recursos físicos, económicos, tecnológicos e intelectuales que hacen parte de la fuerza
laboral de (ILDETECSA) en su sede CIED BOLARQUI, esto a través de una estimación
en la valoración de costos asociados a la satisfacción de necesidades de clientes tanto
externos como internos y se determine la forma para satisfacer de mejor manera las
expectativas de clientes y de (ILDETECSA) como ente económico.
Para cumplir con el objetivo planteado por este trabajo, la herramienta principal será el
uso del concepto de cadena de valor, que Michael Porter en su libro de 1985, “Ventaja
Competitiva“, presentó al mundo, en donde definía el mismo como un modelo teórico que
gráfica y permite describir las actividades de una organización para generar valor al
cliente final y a la misma empresa. En base a esta definición se dice que una empresa
tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya
sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen se analiza por supuesto a
través de la cadena de valor.
Tras la realización del trabajo, se espera contar con un marco de referencia para mejorar
la actuación de la organización, y que esta pueda aumentar su margen, además de
establecer los criterios necesarios para satisfacer de manera efectiva y eficiente las
necesidades de sus clientes.
10
3. INTRODUCCION
Este trabajo, se realiza únicamente con la motivación de posicionar a ILDETECSA como

una empresa líder en prestación de servicios de salud gastro intestinal, inicialmente en la
ciudad de Bucaramanga, con miras a ser líder en el mercado nacional, y porque, en un
futuro, latinoamericano.
Como se ha especificado anteriormente, ILDETECSA nace como herencia de un proyecto

ya establecido en Santiago de chile, el LAGE TC “LATIN AMERRICAN GASTRO
INTESTINAL TRAINING CENTER-CHILE”, programa donde el doctor EDUARDO
VALDIVIESO RUEDA, tras realizar sus estudios de post grado como gastroenterólogo en
la pontificia universidad javeriana Bogotá Colombia, se formó como laparoscopista y
especialista en cirugías de mínima invasión bajo la tutoría del doctor CLAUDIO
NAVARRETE, hoy director científico ad honorem de ILDETECSA .
Cuestiones políticas, hicieron que el LAGE TC en Santiago de chile dejara de prestar

servicio de docencia a los médicos latinoamericanos que buscaban desarrollar
habilidades en laparoscopia y cirugía de mínima invasión, es entonces cuando profesor
Claudio Navarrete, decide heredar este proyecto a quien de sus palabras, considera uno
de sus aprendices más ilustres, el doctor EDUARDO VALDIVIESO RUEDA.
Este legado heredado por el profesor Navarrete, convergió con el sueño tanto del doctor
EDUARDO VALDIVIESO RUEDA, como del DOCTOR EDUARDO VALDIVIESO
MANTILLA, y fue entonces que se tomó la decisión de materializar lo que hoy se conoce
como la fundación INSTITUTO LATINOAMERICANO PARA EL DESARROLLO DE LA
TECNOLOGIA EN SALUD “ILDETECSA”.
Buscando generación de casos y musculo financiero para el funcionamiento del LAGE TC

BUCARAMANGA, se crea el CIED “CENTRO INTERNACIONAL DE ENFERMEDADES
DIGESTIVAS, como se ha especificado en anteriores oportunidades. Es este módulo de
gestión el que de alguna manera sustentaría de manera financiera, y practica la razón de
ser de ILDETECSA y consecuentemente del LAGE TC.
El presente trabajo busca fortalecer este módulo de gestión, a través del análisis de sus
procesos y sus procedimientos, comparándolos con las necesidades reales de cada uno
de sus principales clientes, y con las demás instituciones que prestan soluciones de salud
digestiva, esto basándose en el concepto de cadena de valor, y ventaja competitiva,
definido por MICHAEL PORTER en su libro “ventaja competitiva” de 1985.
La atención a las necesidades de salud requiere primero, medidas efectivas, eficientes,

seguras, y a su vez costo eficientes. Esto para dar el mejor resultado posible para cliente
interno, externo, e ILDETECSA como organización.
Es esta sincronización de atención de necesidades la principal motivación del presente

trabajo, primero lograr la satisfacción total del cliente, entendiéndose como total el realizar
las actividades que afecten al mismo de la mejor manera posible, que a su vez esté al
11
alcance de ILDETECSA, en cuanto a la utilización de recursos técnicos, físicos y
financieros.
El objetivo principal de este trabajo, es lograr dar un diagnóstico de la situación actual

general del proceso de prestación de servicios asistenciales CIED BOLARQUI, y que a su
vez este pueda ser usado en un futuro como un marco de referencia para entender de
mejor manera la forma más adecuada para atender las necesidades de los clientes de la
organización.
La ampliación del concepto de cadena de valor, hace que este trabajo sea tan profundo
como se quiera y que una vez entregado este documento, se asegure que el proyecto de
diseñar la cadena de valor sea un proceso constante y dinámico.
Con lo documentado en este trabajo, se espera dar un panorama general de donde se

está, y hacia donde se quiere ir, esto en términos comerciales y de satisfacción de las
necesidades de los clientes.
El tema de este trabajo fue escogido por dos razones principales, primero, el lograr
brindar un mejor servicio de salud a los colombianos, que sea costo eficiente, y asequible
a su vez para los usuarios, entendiendo a la salud como un derecho fundamental al que
cada uno de los ciudadanos del país debería poder acceder, al ser esto una realidad
distante en el territorio nacional, ILDETECSA a través de su razón social buscara
aumentar el porcentaje de colombianos que acceden a un servicio de salud de calidad, el
segundo, es la búsqueda del cumplimiento del sueño de los doctores EDUARDO
VALDIVIESO MANTILLA y EDUARDO VALDIVIESO RUEDA, de crear una institución que
actué bajo los estándares más rigurosos de calidad, y a su vez sea rentable.
La metodología utilizada a lo largo de todo el trabajo para la consecución de objetivos,

fue la del análisis de los que se está llevando a cabo para lograr satisfacer las
necesidades previamente identificadas de los clientes y actores principales de
ILDETECSA, específicamente de la sede CIED BOLARQUI.
Esto para lograr hacer una comparación entre lo que se está haciendo, y como se está
haciendo, y lo que se debería hacer para que se cumplan tanto los objetivos
organizacionales de ILDETECSA, y se satisfagan las necesidades de sus clientes.
12
4. ANTECEDENTES
El principal antecedente del presente trabajo, es todo el trabajo relacionado con la

administración del LAGE TC en Santiago de chile, y la prestación de servicios de salud
llevados a cabo en la “CLINICA ALEMANA” de la misma ciudad. Fue este el punto de
partida de lo que hoy es ILDETECSA, y su legado está muy presente en la filosofía de
ILDETECSA.
Citando proyectos de salud que buscaban un propósito similar al que hoy tiene
ILDETECSA, podemos mencionar.
 Fundación santa fe de Bogotá

 Fundación oftalmológica de Santander FOSCAL
 Fundación valle de lili.
 Fundación medica de los andes
13
5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El siguiente punto, expondrá en un principio, las características propias organizacionales

de la FUNDACIÓN LATINOAMERICANA PARA EL DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA
EN SALUD “ILDETECSA” desde la conceptualización de la fundación como organización,
hasta los valores orientadores de la misma. Esto con el fin de dar al lector una idea clara
del objeto de esta propuesta, y la relación existente entre el problema que se expondrá, y
la realidad de la organización.
5.1 Situación actual
5.1.1 conceptualización de “ILDETECSA” como organización.
¿Qué es “ILDETECSA”? La Fundación Instituto Latinoamericano para el Desarrollo de la

Tecnología en la Salud (ILDETECSA), es una entidad privada sin ánimo de lucro, cuya
naturaleza es de carácter social.
Inspirada en los valores organizacionales del Latin American Gastrointestinal Training

Center (LAGE-TC) (Clínica Alemana De Santiago; Santiago De Chile) , ILDETECSA nace
el 16 de abril de 2010, buscando satisfacer la necesidad de instituciones prestadoras de
servicios de Salud dispuestas con tecnología de punta al servicio de la población más
necesitada, y procurando desarrollar el entrenamiento a nivel latinoamericano de los
especialistas mejor calificados, para la correcta aplicación de esta tecnología con una
base científica estructurada y abriendo las puertas al desarrollo de nuevas y mejores
técnicas y tecnologías al servicio de la Salud.11
Misión: Como entidad sin ánimo de lucro, ILDETECSA buscará desarrollar, ofrecer y
favorecer con máxima calidad, costo efectividad y vanguardia tecnológica:
• Soluciones para el cuidado de la salud.

• Programas de entrenamiento en destrezas de mínima invasión.
• Investigaciones que permitan el desarrollo de la cirugía de mínima invasión.
Visión: En cinco años ILDETECSA será la entidad líder a nivel latinoamericano en el

desarrollo de procedimientos integrales de cirugía de mínima invasión, que combinen la
utilidad y costo efectividad individual de la endoscopia flexible endoluminal, la cirugía
endoscopia de cavidades (ej. Laparoscopia), y la cirugía guiada por imágenes.12
11
Tomado de: www.ildetecsa.com
12
Tomado de: http://ildetecsa.com/
14
5.1.1.1 Valores orientadores:
• Respeto: Todas nuestras ideas, desarrollos y acciones custodian ante todo la dignidad y
la libertad de los seres humanos.
• Liderazgo: Buscamos creativamente siempre estar a la vanguardia con innovación,

dinamismo y soportados en la evidencia científica.
• Excelencia: Con un enfoque hacia el servicio, buscamos siempre ser los mejores en
cuanto a recursos humanos, tecnología, procesos y estructura.
• Honestidad: Obramos con transparencia y conscientes de la necesidad social de

racionalizar el costo del progreso científico y tecnológico.
• Generosidad: Compartimos responsablemente nuestro patrimonio de conocimientos y

destrezas como estrategia para masificar en tantos como sea posible, el beneficio
derivado del cumplimiento de nuestro objetivo social.
• Trabajo en equipo: Desarrollamos nuestro objeto y cumplimos nuestras metas

mediante el aporte responsable, solidario y equitativo, de todas las personas que
participan en los diferentes procesos de la fundación.
5.1.1.2 Ubicación:
 CENTRO DE ESPECIALISTAS EL BOSQUE

TRANSVERSAL 154 # 150-221 OFICINA 210
FLORIDABLANCA- SANTANDER
T/F: 6844364 - C: 3156120473
 D: CENTRO MEDICO CARLOS ARDILA LULLE

TORRE B PISO 11 MODULO 66 B
EL BOSQUE FLORIDABLANCA
 CLINICA METROPOLITANA (BOLARQUI)

AV. GONZALES VALENCIA 55B 10 PISO 7 CONSULTORIOS 701,702 Y 703.
BUCARAMANGA-SANTANDER
TEL: 64700007
FUENTE: Google Maps.

https://maps.google.com
Ilustración 1. Mapa ubicación CIED
BOLARQUI.
15
5.1.2 conceptualización de “ILDETECSA” como sistema.
Definición de sistema: “Un sistema es un conjunto de "elementos" relacionados entre sí,

de forma tal que un cambio en un elemento afecta al conjunto de todos ellos. Los
elementos relacionados directa o indirectamente con el problema, y sólo estos, formarán
el sistema que vamos a estudiar.
Para estudiar un sistema se ha de conocer los elementos que lo forman y las relaciones
que existen entre ellos.
En nuestra usual forma de análisis nos solemos centrar en las características de los
elementos que componen el sistema, no obstante, para comprender el funcionamiento de
sistemas complejos es necesario prestar atención a las relaciones entre los elementos
que forman el sistema” 13dinámica de sistemas- Juan Martin García
5.1.2.1 “ILDETECSA” y sus módulos inter-relacionados, inter-actuantes, e inter-

dependientes de gestión.
Ilustración 2. Diagrama “ILDETECSA” como sistema. (Proporcionado por Carlos

Alberto Rueda, Director Ejecutivo.)
 CENTROS DE EXCELENCIA:
o Centro Internacional de Enfermedades Digestivas (CIED)
El CIED es un modelo de atención con soluciones de alta tecnología diseñado para

beneficiar el cuidado de la salud gastrointestinal de la población. ! Ofrece todos los
servicios necesarios para prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación de las
enfermedades del sistema digestivo. A través del personal médico mejor calificado, la
tecnología más avanzada y procesos de atención con excelencia, basados en la mejor
13
GARCIA JUAN MARTIN, dinámica de sistemas
16
evidencia disponible y guías de manejo clínico; el CIED busca atender las demandas de
salud digestiva de la población con servicios:
 Mas oportunos
 Con menor necesidad de hospitalización
 Con menor dolor
 Con menor cicatriz
 Con menor riesgo de secuelas
SERVICIOS OFRECIDOS
Consultas Especializadas:
• Gastroenterología y hepatología
• Cirugía gastrointestinal
• Coloproctología
Fisiología digestiva:
• Manometría de alta resolución
• PHmetría esofágica con impedanciometría
• Terapia de bio-feedback
Endoscopia digestiva diagnóstica:

• Esofagogastroduodenoscopia y colonoscopia de alta definición
• Cromoendoscopia y magnificación digital
• Enteroscopia asistida por balón
• Video Cápsula endoscópica
Ultrasonografía endoscópica (Endosonografía) diagnóstica y terapéutica:

• Esófago y Estómago
• Biliopancreática
• Ano-rectal
Cirugía endoscópica flexible (endoscopia terapéutica):

• Inserción de Stents en el tracto digestivo
• Mucosectomía y disección submucosa endoscópica
• Dilataciones y cirugía endoscópica de estenosis
• Ligadura de várices del tracto digestivo
• Gastrostomías y accesos enterales
• Tratamiento endoscópico de la obesidad (balón intragástrico)
• Ablación mucosa por radiofrecuencia
• Terapia con argón plasma
Cirugía Laparoscópica (incluye la combinación con técnicas de cirugía endoscópica

flexible)
• Resección de tumores del tracto digestivo: tumores de esófago, estómago, duodeno,
páncreas y vías biliares, intestino delgado, colon y recto.
• Cirugía bariátrica
• Cirugía esofágica por patología benigna: Reflujo gastroesofágico, acalasia, hernia hiatal
• Exploración de vías biliares y derivaciones biliodigestiva
17
• Corrección de hernias: Inguinales, diafragmáticas, eventraciones
• Otras: Esplenectomía, suprarrenalectomía, cirugía abdominal por puerto único (SILS)
 EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO:
o Latin American Gastrointestinal Endoscopy - Training Center (LAGE-

TC)
Es un sistema de entrenamiento en técnicas de mínima invasión destinado a especialistas

colombianos y latinoamericanos en el campo de la gastroenterología, cirugía
gastrointestinal y coloproctología.
La operación del LAGE-TC que actualmente funciona en Bucaramanga, inició en Santiago

de Chile hace más de 25 años, como pionera de un grupo de centros de formación en
cirugía endoscópica, impulsados y respaldados por la organización mundial de
gastroenterología (WGO), y la organización mundial de endoscopia (WEO).
 INNOVACIÓN:
o Centro De Innovación Médica (CIM)
Es un programa destinado a la documentación y validación de los beneficios que en

términos de costo efectividad, posee la medicina de mínima invasión, para los diferentes
agentes actores del sistema de salud. Así mismo, impulsa el diseño e implementación de
nuevas tecnologías en su área de interés.
El CIM agrupa las herramientas de gestión que tienen como objeto el progreso de la
medicina y en especial lo relacionado con el desarrollo de alternativas de atención menos
invasivas.
o Modelo De Entrenamiento Virtual
Se ofrece un ambiente intuitivo centrado en el diseño de ambientes de aprendizaje, los

cuales permiten una mejor interactividad y adherencias con los contenidos académicos y
ofrece la posibilidad de rescatar los datos de tiempo, notas y gestionar automáticamente
los certificados.
5.2 Surgimiento del problema
La atención de los problemas de salud, requiere el desarrollo y aplicación de actividades,

procedimientos e intervenciones efectivas (capaces de lograr el efecto deseado en
condiciones habituales), seguras (asociados al mínimo riesgo posible) , eficientes (que
aprovechen de la mejor manera los recursos disponibles) y que satisfagan las
expectativas y necesidades de los pacientes, su familia, sus aseguradores y los
profesionales e instituciones prestadoras de servicios de salud que las aplican.
18
Para lograr el desarrollo de estas actividades y su aplicación, “ILDETECSA” no cuenta
con una forma definida ni clara de cómo logrará satisfacer estas necesidades.
Michael Porter en su publicación “ventaja competitiva” propuso la cadena de valor como

la principal herramienta para identificar fuentes de generación de valor para el cliente,
forma adecuada para dar respuesta a la necesidades requeridas por “ILDETECSA” como
organización, para lograr un correcto desarrollo organizacional teniendo siempre un
enfoque en su cliente.
Cada empresa realiza una serie de actividades para diseñar, producir, comercializar,
entregar y apoyar a su producto o servicio; la cadena de valor identifica 9 actividades
estratégicas de la empresa, cada una con un costo, a través de las que se puede crear
valor para los clientes, estas 9 actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de
apoyo.
La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora de

valor, así como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de referencia
y buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad mejor que la
de los competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva.
El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada departamento sus tareas,
sino también de cómo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos. Con
demasiada frecuencia los departamentos de las empresas actúan buscando maximizar
sus propios intereses en lugar de los intereses de la empresa.
La respuesta a este problema se encuentra en poner más énfasis en facilitar la labor de

gestión de los procesos básicos de la empresa, la mayoría de los cuales suponen tareas
compartidas y de cooperación. Muchas empresas están reestructurando sus actividades,
creando equipos multidisciplinarios para gestionar los procesos centrales.
El enfoque dado a este trabajo radica en dar solución a esas necesidades de

sincronización logística que requiere “ILDETECSA” a través de su módulo de gestión de
servicios asistenciales CIED BOLARQUI y su principal proceso generador de valor para el
cliente beneficiario de los servicios que allí se ofrecen, el “proceso de prestación de
servicios asistenciales”, de manera que se mejore el uso de sus recursos físicos,
económicos, tecnológicos e intelectuales que hacen parte de la fuerza laboral de
(ILDETECSA) y se determine la forma para el logro de la búsqueda de satisfacción de las
expectativas de los clientes de la organización previamente mencionados, y de
(ILDETECSA) como organización, logrando aumentar el margen definido dentro del
concepto de cadena de valor, ya sea tanto por disminución en costos, o el aumento en
ventas.
(ILDETECSA) es una institución que cuenta con menos de 1,5 años de experiencia en el
mercado de la salud colombiana, como organización, tiene clarificación sobre su
conceptualización y la dirección que se le quiere dar a su gestión, es decir, se tiene
claridad en los objetivos que se quieren llegar a cumplir, sin embargo, se evidencia una
carencia de identificación del ¿Cómo? Se llegara a esos objetivos, y las actividades o las
fuentes de generación de valor para los clientes tampoco están suficientemente definidas.
Mientras se tienen claramente establecidas el objeto, o los roles que desempeñaran los
módulos de gestión inter-relacionados, inter-actuantes, e inter-dependientes, no se
19
especifica de manera concisa el rol que cumplen cada uno en el desarrollo del otro, y la
clarificación del rol de (ILDETECSA) como ente administrativo de estos módulos de
gestión. Es decir no existe el conjunto de medidas de actuación, que proporcione la
estructura necesaria para desarrollar un sistema de gestión de mediación estratégica, que
traduzca la estrategia y la misión de la organización a través de la clarificación de las
necesidades a satisfacer, y las propuestas de valor que “ILDETECSA” tiene para ofertar a
sus clientes, este trabajo en particular, se centra en esa misma clarificación de
necesidades y ofertas para la satisfacción de las mismas, de la principal de sus labores
como organización, la prestación de servicios asistenciales, en su módulo de gestión
CIED SEDE BOLARQUI.
Dentro de su modo de operación, “ILDETECSA” presenta formas distintas de prestación

de servicios asistenciales a través de su módulo de gestión “CIED”, dentro de los cuales
se destaca PRIMERO, un contrato laboral de prestación de servicios asistenciales
relacionados con temas de gastroenterología, consultas, endoscopia, cirugía
laparoscópica y de mínima invasión con el complejo médico fundación oftalmológica de
Santander- FOSCAL. Donde este último actor se encarga de tener el manejo
administrativo de insumos, pacientes y demás temas concernientes con la correcta
prestación del servicio que debe proveer “ILDETECSA” como entidad prestadora de
servicios de salud, y de identificar y generar las propuestas que generan valor para los
clientes de estos servicios asistenciales
.
Y SEGUNDO, la reciente apertura de una nueva sede (CIED BOLARQUI) donde se
prestan algunos de los servicios asistenciales, este si con total independencia
administrativa y gerencial por parte de la fundación “ILDETECSA” en el manejo de su
gestión para el logro de sus objetivos organizacionales.
Es esta última forma mencionada de prestación de servicios asistenciales, el foco de este

trabajo que buscara la traducción de los objetivos organizacionales, en un conjunto de
medidas de actuación, a través del diseño de la cadena de valor del proceso de
prestación de servicios asistenciales que allí se lleva a cabo, de manera que contribuya
de manera activa al correcto desarrollo de “ILDETECSA” como organización, provea un
panorama de dónde se está comercialmente hablando, y donde se podría estar,
realizando un análisis y posterior diseño de la cadena de valor del proceso en mención en
esta sede, estableciendo una forma para lograr el correcto cumplimiento de la prestación
los servicios asistenciales y de alguna manera garantice los requerimientos de efectividad,
eficiencia, seguridad y satisfacción, por parte de los clientes y “stakeholders” de
“ILDETECSA”, y consecuentemente demás actores en el sistema de salud colombiana.
5.3 Formulación del problema
Para la formulación del problema logístico administrativo, y operacional identificado en la

fundación instituto latinoamericano para el desarrollo de la tecnología en salud
“ILDETECSA”, en su módulo de gestión “CIED” sede BOLARQUI, se emplearon tres
herramientas principales para obtener una clarificación, y dirección del modo de operación
actual, generando un panorama con mayor grado de especificación, de manera que con la
realización del presente trabajo, se logre mitigar los impactos de los problemas
20
inicialmente señalados y profundizados en la siguiente sección, dando un enfoque a la
prestación de servicios asistenciales, hacia la satisfacción total de las necesidades del
cliente.
.
A continuación se presentan los modos empleados para llegar a conclusión del
direccionamiento que se le dio al presente trabajo, con fin de mejorar la forma dada para
el logro de objetivos organizacionales de eficiencia, eficacia, seguridad y satisfacción
través de la prestación de servicios asistenciales y consecuentemente la actuación
general del módulo de gestión (CIED) sede BOLARQUI.
5.3.1 Entrevista directa con el director ejecutivo y representante legal (ILDETECSA)

Carlos Alberto Rueda Bueno.
Temas tratados:
 Conceptualización (ILDETECSA) y sus módulos de gestión.
 Conceptualización modelos de operación de los módulos de gestión de
(ILDETECSA)
 Definición problemas identificados en el modelo de gestión de (ILDETECSA)
como organización y el forma de operación de la prestación de sus
servicios.
 Priorización de los problemas identificados en una de las esencialidades de
“ILDETECSA” que es la prestación de servicios asistenciales.
 Análisis del aporte de la ingeniería industrial como solucionador de
problemas de (ILDETECSA) y su forma de prestación de servicios
asistenciales en su nueva sede CIED BOLARQUI.
 Conclusión y direccionamiento preliminar de este trabajo como aporte para
el correcto desarrollo organizacional de (ILDETECSA), a través del diseño de
la cadena de valor del proceso de prestación de servicios asistenciales de
su sede CIED BOLARQUI.
En entrevista llevada a cabo el 13 de agosto de 2013, se hizo mención a una serie de

problemas administrativos, logísticos y de operación identificados por la misma fuerza
laboral de “ILDETECSA” y profundizados por el estudiante de ingeniería industrial autor
de este trabajo, de la fundación objeto de estudio, donde se especificaba la necesidad de
contar con conocimientos técnicos propios de profesionales con competencias
administrativas, de logística y procesos como el ingeniero industrial.
Específicamente se hizo especial énfasis en la forma de operación de la prestación de

servicios asistenciales del módulo de gestión (CIED) sede BOLARQUI, que cuenta con
poco menos de 3 meses de entrado en operación, y no cuenta con estructura definida
para llevar a cabo un sistema de gestión integral, y por ende no se especifica la forma con
la que se buscara lograr los objetivos organizacionales de eficiencia, eficacia, seguridad
y satisfacción, pues no existe claridad de las necesidades del cliente beneficiario de
estos servicios, y la capacidad que tiene “ILDETECSA” a través de su sede, de satisfacer
estas necesidades y agregarle valor al cliente en función de esta misma satisfacción
buscada.
21
Mientras la otra sede del módulo (CIED), (CIED FOSCAL) se encuentra subyugada al
manejo administrativo del complejo médico fundación oftalmológica de Santander-
FOSCAL, a quien se le prestan los servicios asistenciales de demandas de salud
digestiva, la sede BOLARQUI demanda un sistema de gestión administrativo, gerencial y
logístico propio que de soporte a la toma de decisiones y control de gestión del mismo, y
determine la forma de actuación para la prestación de estos servicios, de manera que se
dé respuesta a las necesidades de “ILDETECSA” para su desarrollo como organización, y
se genere valor al cliente.
Para ello se evidenciaron factores determinantes que contribuirían activamente a la

consecución de este objetivo, y están dentro del campo de acción y competencias de un
ingeniero industrial, tales como:
-Identificación y posterior diseño de la cadena de valor del proceso de prestación de
servicios asistenciales en su sede CIED BOLARQUI, documentando o explicando las
mismas e identificando las características e intereses de los diferentes agentes o mejor
stakeholders de esta cadena y sus clientes.
-Con base en lo anterior desarrollar las propuestas u ofertas de valor para cada
stakeholders y clientes en función de cada uno de los elementos del portafolio de
servicios de (ILDETECSA), es decir a través de la identificación de la capacidad de la
sede o de “ILDETECSA” como organización, para satisfacer y dar respuesta a esas
necesidades. Esto quiere decir que debe haber una formulación del portafolio de servicios
asistenciales que tiene la capacidad de ofertar la sede BOLARQUI del módulo CIED de
(ILDETECSA).
-siguiendo con la documentación del portafolio de servicios asistenciales y con la

estructuración del manual tarifario, como un elemento de mercadeo que genere valor al
cliente, de esos servicios asistenciales teniendo en cuenta las características propias de
cada uno de los diferentes stakeholders de (ILDETECSA).
Temas planteados como referentes para iniciar la determinación de la forma de prestación

de servicios asistenciales en la sede en mención, que soporten la estrategia, misión y
visión de la organización, y lo traduzcan en agentes de actuación, que se enfoque en la
satisfacción de necesidades del cliente beneficiario de estos servicios asistenciales, y se
provea un panorama de la situación comercial en que se encuentra la sede CIED
BOLARQUI.
5.3.2 Diagrama de causa y efecto o espina de pescado.
El siguiente diagrama muestra causas de 6 de los factores señalados por el autor del
diagrama causa- efecto, para el análisis de la situación actual de la empresa, y
conceptualizar de mejor manera la forma en que se pueden mitigar los aspectos de estas
causas, y el proceder para la consecución del objetivo de este trabajo.
22
14
Ilustración 3. Diagrama de Causa y efecto o espina de pescado.
: No identificación y diseño de la cadena de valor, ni forma establecida de operación, que

permita el aprovechamiento de recursos físicos, económicos e intelectuales, y logre
generar un conjunto de acciones que traduzcan la estrategia organizacional y la misión de
la empresa en agentes de acciones cuantificables y por ende medibles.
 MAQUINARIA
1. Equipos de oficina (tecnología en periodo de obsolescencia)
2. Equipos de computación (tecnología en periodo de obsolescencia)
3. Equipos médicos científicos de alta tecnología (poca mano de obra con capacidad
para hacer uso óptimo de estos)
4. Equipos médicos científicos de alto costo, lo que hace difícil su amortización en el
tiempo.
 METODOS
1. Falta de sistemas de información
2. Trazabilidad de historias clínicas deficiente
3. Sincronización de empleados
4. Métodos de mercadeo
 MEDIO AMBIENTE
1. Ubicación sede al interior de una clínica que actualmente tiene baja popularidad o
percepción negativa en la comunidad.
14
diagrama causa-efecto o espina de pescado- creado por Kaoru
Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado
“Diagrama Espina de Pescado” porque su forma es similar al esqueleto de un pez:
23
2. Comunidad médica científica preocupada por intereses personales y no por el bien
común, en contra de métodos de alta tecnología los cuales no dominan.
3. Desconocimiento por parte de la clientela de los beneficios que tienen este tipo de
procedimientos vs su homologo tradicional.
4. Cultura administrativa basada en empirismo e intuición, herencia de los métodos
tradicionales implementados por los fundadores de la organización, relegando o
ignorando los métodos modernos que ofrece la teoría administrativa y la ingeniería
industrial.
 ADMINISTRATIVOS
1. Alta carga laboral administrativa delegada a pocas personas.
2. No existencia de indicadores de gestión
3. Manejo de inventarios aleatorio
4. Rotación de personal aleatorio
 MANO DE OBRA
1. Personal enfocado en intereses particulares sobre los comunes
2. Poco personal capacitado para manipular a cabalidad los equipos médicos
científicos de alta tecnología.
3. Contratos laborales que eximen al personal médico de responsabilidades de
exclusividad con la organización
4. Baja oferta laboral en mínima invasión y laparoscopia.
 MATERIALES
1. Alto y variable costo de materiales.
2. Materiales o herramientas no compatibles con equipos importados de alta
tecnología.
3. Calidad de materiales nacionales limitada
4. Proveedores de materiales sin manejos estrictos de inventario, lo que obliga a
“ILDETECSA” a asumir este riesgo, o hacerse cargo de un mayor manejo de
inventarios para mitigar el impacto.
El anterior diagrama fue realizado teniendo en cuenta las 6 variables propuestas por
Ishikawa para analizar una organización (MAQUINARIA, METODOS, MEDIO AMBIENTE,
MANO DE OBRA, MATERIALES Y ADMINISTRATIVOS) buscando un cubrimiento de
todos los factores influyentes en el proceso de prestación de servicios asistenciales de la
sede CIED BOLARQUI, de manera que se logren identificar los elementos en que se
debería trabajar, en la búsqueda de la generación de valor para el cliente de la prestación
de estos servicios.
En el caso particular de “ILDETECSA” en su módulo de gestión “CIED BOLARQUI”, se

evidencian deficiencias propias de una organización que apenas se encuentra en su
periodo de constitución y crecimiento, haciendo especial énfasis en las carencias de
herramientas administrativas, y el uso inadecuado o no uso de métodos logísticos, que
lleven a la organización a tener un mejor manejo de su gestión, y se traduzca en una
prestación de servicios asistenciales, que le genere valor al cliente y satisfaga todas sus
necesidades de manera óptima, completa y oportuna, y que no redunde en el empirismo,
sino en el realismo de las necesidades de los clientes y la claridad conceptual sobre la
capacidad de “ILDETECSA” a través de este módulo de gestión y su sede BOLARQUI
24
para atender y dar respuesta a estas necesidades, siendo una herramienta principal la
objetividad de las matemáticas y los estándares de comparación cuantificables.
“Lo que no se puede medir, no se puede gestionar ni mejorar”15
Un diseño de la cadena de valor del proceso de prestación de servicios asistenciales de la

sede CIED BOLARQUI permitirá a la organización la consecución de sus objetivos
organizacionales y sociales, mediante el aprovechamiento óptimo de los recursos
disponibles, tanto tangibles como intangibles, logrando mejores rendimientos costo-
efectividad, y mayor y mejor cobertura poblacional, de manera que se identifiquen, y
satisfagan las necesidades del cliente, a través de la generación de valor para el mismo.
5.3.3 Diagrama de Pareto.
El siguiente diagrama, muestra un total de 10 problemas obtenidos a partir de la

observación, entrevistas, y consecución de información cuantitativa y cualitativa, durante
periodos de visitas técnicas, entrevistas y análisis de datos otorgados al estudiante por
parte de los entes administrativos de la fundación “ILDETECSA”.
Para la elaboración del diagrama de parteo, se pidió a 4 de las personas vinculadas con
el área administrativa de “ILDETECSA” y con relación directa en el proceso de prestación
de servicios asistenciales de la sede CIED BOLARQUI, 16dieran una calificación de 1 a 10,
siendo 1 la calificación más baja en cuanto a impacto positivo en generación de valor a los
clientes de la prestación de estos servicios asistenciales y diez la de mayor rango en este
mismo aspecto, a la serie de problemas presentada más adelante dentro de la sede
“CIED BOLARQUI” módulo de gestión de “ILDETECSA” en su proceso de prestación de
servicios asistenciales.
A los encuestados fue presentado el siguiente enunciado. “DEACUERDO AL CRITERIO

DE GENERACIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE DE LA PRESTACION DE SERVICIOS
ASISTENCIALES DE LA SEDE CIED BOLARQUI DE “ILDETECSA”, CALIFIQUE DE 1 A
10 EL IMPACTO POSITIVO QUE GENERARÍA UNA MEJORA EN LOS PROBLEMAS
QUE SE ENUNCIARAN A CONTINUACON, SIENDO 1 LA CALIFICACIÓN MÁS BAJA Y
DEFINIDA COMO EL NO IMPACTO EN LA GENERACIÓN DE VALOR PARA EL
CLIENTE, Y 10 LA MÁS ALTA SIENDO LA ACEPTACIÓN DEL IMPACTO DIRECTO Y
MAYOR MAGNITUD DE GENERACIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE, LOS VALORES
INTERMEDIOS SERÁN EVALUADOS CON ESTE MISMO CRITERIO.”
Diagrama de Pareto - Definición
El Análisis de Pareto, es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o

factores según su contribución a un determinado efecto. Unos pocos son responsables de
la mayor parte de dicho efecto.
15
Axioma de gestión de calidad.
16
EDUARDO VALDIVIESO RUEDA, presidente consejo directivo
CARLOS ALBERTO RUEDA, director ejecutivo
ALIX MERCEDES GOMEZ, líder gestión de operación
BIBIANA MARIA ACEBEDO, subdirectora comercial y de operación.
25
El objetivo de esta comparación es clasificar dichos elementos en dos categorías:-las
“pocas vitales” elementos muy importantes en su contribución, y-los “muchos
triviales” elementos poco importantes en ella.
Características principales
Priorización
Identifica los elementos que más peso o importancia tienen dentro de un grupo.
Unificación de Criterios.
Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo hacia un objetivo
prioritario común.
Carácter objetivo.
Su utilización fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas en datos y hechos
objetivos y no en ideas subjetivas.17
PROBLEMAS PLANTEADOS ELABORACIÓN DIAGRAMA DE PARETO

1. Alta carga laboral administrativa delegada a pocas personas.
2. No existencia de indicadores de gestión
3. Manejo de inventarios aleatorio
4. Personal enfocado en intereses particulares sobre los comunes
5. Contratos laborales que eximen al personal médico de responsabilidades de exclusividad con la organización
6. Ubicación sede al interior de una clínica que actualmente tiene baja popularidad o percepción negativa en la comunidad.
7. Falta de sistemas de información
8. Trazabilidad de historias clínicas deficiente
9. Sincronización de empleados
10. Métodos de mercadeo
18
Tabla 1. Planteamiento problemas para la elaboración del diagrama de Pareto.
17
HITOSHE KUME. Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento de la calidad
18
Lista problemas planteados para asignar calificación según impacto en el modelo de gestión de la sede
“CIED BOLARQUI”
26
PONDERACIÓN TOTAL
PROBLEMA PLANTEADO CALIFICACIÓN DADA(1-10) % % ACUMULADO
8. 39 14,94% 14,94%
2. 39 14,94% 29,89%
9. 37 14,18% 44,06%
7. 34 13,03% 57,09%
4. 25 9,58% 66,67%
10. 21 8,05% 74,71%
3. 18 6,90% 81,61%
6. 18 6,90% 88,51%
5. 17 6,51% 95,02%
1. 13 4,98% 100,00%
19
Tabla 2. Ponderación de las calificaciones otorgadas por los encuestados para la
realización del diagrama de Pareto.
20
Ilustración 4. Diagrama de Pareto CIED BOLARQUI.
Los datos obtenidos a partir del diagrama de Pareto, nos muestran que cerca del 60% del
total de ponderación dada por el criterio del personal administrativo de la fundación
“ILDETECSA” radica en: primero: Trazabilidad de historias clínicas deficiente, segundo:
la no existencia de indicadores de gestión, tercero: la falta de sincronización de
empleados, y cuarto: la falta de sistemas de información.
Todos problemas que tienen su raíz en el direccionamiento administrativo, logístico y

operacional, evidencia de las dificultades ya mencionadas para transmitir la estrategia y
la misión organizacional a los miembros que trabajan en ella, y todos estos, factores
contemplados dentro de lo que sería la cadena de valor del proceso de prestación de
servicios asistenciales.
La propuesta de diseño de la cadena de valor para el proceso de servicios asistenciales

prestados en la sede CIED BOLARQUI planteada en este trabajo, sería de gran valor para
19
Ponderación total final de los problemas planteados: calificación dada por 4 integrantes del área de
gestión administrativa de “ILDETECSA”.
20
GRAFICA DIAGRAMA DE PARETO problemas que impactan el área de gestión de la sede “CIED BOLARQUI”.
27
los intereses particulares de “ILDETECSA” como ente comercial, ya que contribuirá
activamente a los objetivos ligados a la costó-efectividad, al aprovechamiento de recursos
económicos, físicos e intelectuales, y a la sincronización de la óptima gestión de su
sistema de operación, haciendo un enfoque en las necesidades del cliente, y generando
propuestas para atender estas, de manera que se genere valor.
Con base en los puntos expuestos anteriormente, ¿cuál debería ser la manera correcta de
sentar las bases para dar el direccionamiento administrativo, logístico y operacional al
proceso de prestación de servicios asistenciales de la sede CIED BOLARQUI y lograr una
contribución a la traducción de los objetivos organizacionales de efectividad, eficiencia,
seguridad y satisfacción, contemplando como prioridad las necesidades del cliente
beneficiario de estos servicios?
6. OBJETIVO GENERAL
Diseñar la cadena de valor, para el proceso de prestación de servicios asistenciales de la

fundación instituto latinoamericano para el desarrollo de la tecnología en salud
“ILDETECSA” en su módulo de gestión “CIED” sede BOLARQUI, de tal manera que éste
responda a sus objetivos organizacionales de efectividad, eficiencia, seguridad y
satisfacción del cliente.
7. OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Identificar los diferentes clientes del proceso de prestación de servicios

asistenciales, documentando sus características principales y así definir las
expectativas y necesidades de los mismos.
 Identificar la cadena de valor actual en el proceso de prestación de servicios

asistenciales, para establecer la brecha entre lo que se hace actualmente y las
necesidades identificadas de los clientes.
 Definir la cadena de valor propuesta para el proceso de prestación de servicios

asistenciales de tal forma que esta responda a las necesidades del cliente y a los
objetivos de eficiencia, efectividad y seguridad de la organización , y sea
aumentado el margen definido dentro del concepto de cadena de valor, a través de
la disminución en costos que suponen la realización de actividades generadoras
de valor, o del aumento en ventas y participación en el mercado de la organización
y la sede CIED BOLARQUI en particular.
 Definir las ventajas competitivas de la prestación de servicios asistenciales de la

sede CIED BOLARQUI, y su capacidad para generar valor al cliente, para plantear
estrategias de comercialización que le permitan adoptar una posición de liderazgo
en el mercado.
 Realizar la evaluación financiera de la propuesta con el fin de determinar el

impacto del proyecto para la fundación “ILDETECSA”.
28
8. CONCEPTUALIZACIÓN SISTEMA DE SALUD EN COLOMBIA.
8.1 Estructura del sistema
“El Sistema General de Seguridad Social en Salud (SGSSS) está compuesto básicamente
por tres entes:
El Estado: actúa como ente de coordinación, dirección y control. Sus organismos son: el
Ministerio de la Protección Social, la Comisión de Regulación en Salud (CRES) que
reemplazó al Concejo Nacional de Seguridad Social en Salud (CNSSS) por la Ley 1122
de 2007, y la Superintendencia Nacional de Salud que vigila y controla a los actores del
sistema.
Los aseguradores: son entidades públicas o privadas que aseguran a la población,

actúan como intermediarias y administradoras de los recursos que provee el Estado en
forma de prima anual denominada Unidad de Pago por Capitación -UPC- y los
prestadores de los servicios de salud. Son las entidades promotoras de salud (EPS) las
administradoras de fondos de pensiones (AFP) y las aseguradoras de riesgos
profesionales (ARP).
Los prestadores: las instituciones prestadoras de salud (IPS) son los hospitales, clínicas,
laboratorios, etc. que prestan directamente el servicio a los usuarios y aportan todos los
recursos necesarios para la recuperación de la salud y la prevención de la enfermedad.
8.2 Entidades aseguradoras
• Entidades promotoras de salud (EPS): su función es organizar y garantizar la prestación

de los servicios de salud que se encuentran en el POS (Plan Obligatorio de Salud). Es
posible vincularse a salud por medio de dos modelos de aseguramiento, el sistema del
régimen contributivo y el sistema de régimen subsidiado.
En el primero están vinculados todos los empleados y empleadores con capacidad de

pago quienes hacen un aporte mensual para salud y pensión y el régimen subsidiado
cobija a todas las personas pobres y vulnerables donde los servicios de salud están
amparados con los recaudos de solidaridad de los demás entes participantes en el
sistema.
La EPS contributiva o la EPS subsidiada son las responsables de la afiliación, el registro

de los afiliados y el recaudo de sus aportes. Las EPS contratan la prestación de los
servicios de salud con las IPS (hospitales, clínicas, laboratorios, etc.). La
Superintendencia de Salud define cuales organizaciones privadas califican como
empresas promotoras de salud (EPS) basándose en la infraestructura, capital, número de
usuarios afiliados, funcionalidad y cubrimiento. Las EPS deben garantizar a sus afiliados
el POS y para cumplir con esa obligación deben conformar una red de servicios con sus
propias instituciones de salud o contratando servicios con otras empresas prestadoras de
salud o IPS.
29
Aseguradoras de riesgos profesionales (ARP): todo empleador tiene la obligación de
afiliar a sus empleados a una ARP. Con esa afiliación se cubren todos los gastos de salud
que ocasionen los accidentes o enfermedades laborales, así como el pago de los días de
incapacidad. La atención de los accidentes o enfermedades será realizada por la EPS a la
que se encuentre afiliado quien cobrará los gastos ocasionados a la ARP. El valor total del
aporte le corresponde al empleador.
8.3 Instituciones prestadoras de salud
Las Instituciones prestadoras de salud (IPS) son los hospitales, clínicas, laboratorios,
consultorios, etc. que prestan el servicio de salud. Pueden ser públicas o privadas. Para
efectos de clasificación en niveles de complejidad y de atención se caracterizan según el
tipo de servicios que habiliten y acreditan, es decir su capacidad instalada, tecnología y
personal y según los procedimientos e intervenciones que están en capacidad de realizar.
8.4 Regímenes del sistema
Existen dos formas de afiliación al sistema, mediante el régimen contributivo y el

subsidiado.
Régimen contributivo: es el sistema de salud mediante el cual todas las personas

vinculadas a través de contrato de trabajo, los servidores públicos, los pensionados y
jubilados y los trabajadores independientes con capacidad de pago, hacen un aporte
mensual (cotización) al sistema de salud pagando directamente a las EPS lo
correspondiente según la ley para que a su vez éstas contraten los servicios de salud con
las IPS o los presten directamente a todas y cada una de las personas afiliadas y sus
beneficiarios.
Según la ley 100 de 1993 todos los empleados, trabajadores independientes (con
ingresos totales mensuales a un salario mínimo) y los pensionados, deben estar afiliados
al régimen contributivo. La responsabilidad de la afiliación del empleado es del empleador
y del pensionado es del Fondo de Pensiones.
El aporte a salud debe ser el 12,5% del salario base de cotización, porcentaje que
asumen en su totalidad los trabajadores independientes, y en caso de los empleados éste
asume el 4% y el empleador el 8,5%.
Al afiliarse al régimen contributivo el afiliado (cotizante) y sus beneficiarios tienen derecho

a recibir:
• Los beneficios del POS.
• Un subsidio en dinero en caso de incapacidad por enfermedad.
• Un subsidio en dinero en caso de licencia de maternidad.
Régimen subsidiado: acoge a la población sin empleo, contrato de trabajo o ingresos

económicos, es decir, considerada pobre y vulnerable, quien no tiene capacidad de pago
que le permita cotizar al sistema (ingreso menor a dos salarios mínimos legales vigentes).
30
Por lo tanto, quienes ingresan a él reciben subsidios totales o parciales, los cuales se
financian con dos recursos fundamentales: las trasferencias de la Nación a los
departamentos y municipios y el Fondo de Solidaridad y Garantía (Fosyga), que a su vez
se nutre con una contribución equivalente a un punto de la cotización de los trabajadores
del régimen contributivo que ganen más de cuatro salarios mínimos, y de aportes de la
Nación.
Cada municipio identifica la población potencial mediante la aplicación de la «encuesta

sisben» o Sistema de Selección de Beneficiarios a Programas Sociales (SISBEN),
mediante el listado censal de las comunidades indígenas, la certificación de la población
infantil abandonada expedida por el ICBF, o la identificación de la población indigente en
los formatos establecidos o en los instrumentos que hagan sus veces.
8.5 Población vinculada
Se encuentran bajo la denominación de vinculados aquellas personas a quienes se les ha

realizado la encuesta SISBEN pero que aún no han obtenido un cupo para pertenecer al
régimen subsidiado y tienen prelación para ser atendidos en la red pública de servicios de
salud.
8.6 Regímenes de excepción
Son los definidos por la Ley 100 de 1993: régimen de seguridad social de las fuerzas
militares y de la policía, de los afiliados al Fondo Nacional de Prestaciones Sociales del
Magisterio, de servidores públicos de Ecopetrol así como los servidores de las
universidades públicas, todos los cuales tiene sus propios regímenes de seguridad social
en salud y pensiones que solo participan en el sistema general mediante aportes de
recursos a la subcuenta de solidaridad del Fosyga.
8.7 Reglamentación
El sistema de salud en el país está reglamentado por la Ley 100 de 1993 expedida por el
Congreso de la República, la cual estableció el Sistema de Seguridad Social en el país.
La reforma al sistema de salud tuvo como fin evitar el monopolio del Estado sobre la salud
y permitir el derecho de la competencia con la incorporación de empresas prestadoras de
salud. También la creación de subsidios al sector salud para cubrir a la población con
menos ingresos.
Los principios generales de la ley determinan que la salud es un servicio público, que
debe ser garantizado en condiciones aptas para los ciudadanos.
El artículo 153 de la Ley 100 determinó que el seguro de salud debía ser compulsorio, que
los proveedores de salud debían tener autonomía administrativa y que los usuarios del
servicio debían tener el derecho a escoger libremente el proveedor de salud que
desearan.
31
Por medio de la Ley 100 de 1993 se crea el Sistema de Seguridad Social Integral, basado
en seis principios: eficiencia, universalidad, solidaridad, integralidad, unidad y
participación.
8.8 Modificaciones
La Ley 100 de 1993, que es la primordial norma del Sistema de Salud en Colombia, ha
tenido modificaciones mediante leyes expedidas por el Congreso de la República:
• Ley 1122 de 2007
• Ley 1438 de 2011
• Sentencia T-760 de 2008 y otras sentencias.
8.9 Niveles de complejidad
Baja complejidad: son aquellas instituciones que habilitan y acreditan en su mayoría

servicios considerados de baja complejidad y se dedican a realizar intervenciones y
actividades de promoción de la salud y prevención de la enfermedad así como también
consulta médica y odontológica, internación y atención de urgencias y partos de baja
complejidad y servicios de ayuda diagnóstica básicos en lo que se denomina primer nivel
de atención.
Mediana complejidad: son instituciones que cuentan con atención de las especialidades
básicas como lo son pediatría, cirugía general, medicina interna, ortopedia y
ginecobstetricia con disponibilidad las 24 horas en internación y valoración de urgencias,
además ofrecen servicios de consulta externa por especialista y laboratorios de mayor
complejidad, en lo que es el segundo nivel de atención.
Alta complejidad: cuentan con servicios de alta complejidad que incluyen especialidades
tales como neurocirugía, cirugía vascular, neumología, nefrología, dermatología, etc. con
atención por especialista las 24 horas, consulta, servicio de urgencias, radiología
intervencionista, medicina nuclear, unidades especiales como cuidados intensivos y
unidad renal. Estas instituciones con servicios de alta complejidad atienden el tercer nivel
de atención, que incluye casos y eventos o tratamientos considerados como de alto costo
en el POS.
9. LOGROS, CRÍTICAS Y DIFICULTADES DEL SISTEMA
Con la reforma de la ley de seguridad social en salud (ley 100 del 93) el sistema pasó de
subsidiar la oferta (los recursos llegaban directamente a la red pública hospitalaria) a
subsidiar la demanda, creando un sistema de intermediación a través de las Empresas
Promotoras de Salud (EPS) e incrementando el número de personas atendidas.
32
Hay sectores que ahora tienen acceso a servicios que antes de la reforma del Sistema
solo les era prestado en un esquema de caridad.
La cobertura poblacional del SGSSS en el 2007 estadísticamente alcanzó cerca del 76%
de la población objetivo, lo cual sumado a los regímenes especiales da para ese mismo
periodo una cobertura total de seguridad social en salud del 80% al 85% de la población.
La intermediación y gestión por parte de las EPS es motivo de críticas y denuncias

permanentes, que las califican de costosas, ineficientes y de constituir una barrera de
acceso entre el usuario y los médicos o los hospitales.
Algunas EPS han presentado insuficiencias e ineficiencias en la red de operaciones y

servicio, entre las que se incluyen casos de corrupción y el rechazo de algunos pacientes
por no cumplir requisitos financieros o administrativos básicos, obligándolos a acudir a
otros centros de atención y a veces a sufrir sucesivos rechazos que pueden culminar con
el fallecimiento de la persona sin recibir la atención necesaria, lo que se llama
popularmente en Colombia como el “paseo de la muerte”.
El plan de beneficios, sobre todo el definido hasta el 2009, era confuso, impreciso y con
limitaciones que han causado que los usuarios tengan que acudir ante los estrados
judiciales para demandar tutela de su derecho a la salud y de acceso a los servicios de
salud, lo cual ha causado congestión en estas instancias obligando a la Corte
Constitucional a expedir un fallo (Sentencia T-760 de julio de 2008) conminando al
gobierno a solucionar los problemas del sistema.
La promoción de la salud y la prevención de las enfermedades que son las actividades

más importantes dentro de este nuevo esquema de salud, y cuyo objetivo es lograr en la
población un nivel de vida saludable y evitar las enfermedades prevenibles, presentan
muchas falencias que se manifiestan en enfermedades catastróficas y de alto costo,
congestionando las instituciones de alta complejidad y generando desembolsos muy
grandes para la Nación.
En un análisis publicado en el 2009, titulado “Diez años de la expansión del

aseguramiento en salud en Colombia “financiado por el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) los expertos concluyeron:
“La composición del financiamiento en Colombia se asemeja actualmente a la de los

países integrantes de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
(OCDE); el gasto público, que incluye seguridad social, representa más del 80% del gasto
total en salud, mientras que la proporción de desembolsos directos es una de las más
bajas mundo. Los resultados ratifican que, gracias a las reformas, los subsidios del
gobierno con destino a la salud sean el subsidio público más eficiente del país. Los
subsidios también han tenido un importante efecto redistributivo. A pesar de estos
importantes logros, el sistema enfrenta grandes desafíos para poder lograr una cobertura
universal financieramente sostenible.”
“A pesar de los resultados alentadores, queda mucho por hacer y mejorar. Diez años
después de la reforma, el 15% de la población aún carece de seguro; los planes de
beneficios en el régimen contributivo y en el subsidiado aún difieren. Hay deficiencias en
la calidad de la atención y no todos los hospitales públicos se han modernizado. Es
preciso fortalecer la función de supervisión; la sostenibilidad financiera del sistema está
33
constantemente en riesgo. Sin embargo, el sistema de salud colombiano experimentó
cambios radicales que han redundado en beneficio de la salud de la población del país”21
10. SEGMENTACIÓN DE MERCADO.
El presente documento, describe el posible mercado objetivo de la fundación objeto de

estudio, a fin de dar al lector y a la fundación como tal, un panorama claro del universo de
atención, y definir de manera contable, un mercado objetivo.
En el ANEXO #1 se presentan todas las cifras relevantes que ayudaran a determinar

donde se está, en términos comerciales y de atención. Buscando determinar un
porcentaje y un peso de la población que actualmente atiene la sede en mención, y que
porcentaje de la población se perfila como mercado objetivo.
Las zonas de influencia definidas por este trabajo, se basaron en recomendaciones

propias de la directiva de la organización, que justificaron la elección de la zona de
influencia, por criterios de cercanía geográfica de las zonas, y la recurrencia de pacientes
de estas zonas a la fundación.
A continuación se presenta un cuadro resumen con la zona de influencia directa de

ILDETECSA más particular, y así poder determinar el porcentaje de población que está
siendo atendida por la sede en mención.
El ANEXO#1 presenta de manera clara la segmentación de mercado objetivo para la

fundación ILDETECSA y su sede CIED BOLARQUI en particular.
Describiendo como está afiliada esta población al sistema de salud colombiano, en qué
etapa del ciclo de su vida se encuentra, lugar geo referenciado de residencia, sexo, entre
otros aspectos relevantes que se usaron para hacer la segmentación de mercado de la
manera más precisa posible.
21
Juan Manuel Corzo; ESTRUCTURA DEL SISTEMA NACIONAL DE SALUD; “SISTEMA NACIONAL DE SALUD:
INMENSAMENTE RICO EN SU MISERIA.”
34
CONSOLIDADO ZONA INFLUENCIA AREA METROPOLITANA DE BUCARAMANGA
EDAD HOMBRES MUJERES TOTAL CONS TOT CONSOL HOMRES MUJERES %TOT CONSOL
0a4 43,720 41,667 85,387
5a9 45,125 43,245 88,370 INF/NIÑEZ 173,757 88,845 84,912 15.07%
10 a 14 48,983 46,716 95,699
15 a 19 51,778 49,840 101,618 ADOLECENC 197,317 100,761 96,556 17.12%
20 a 24 50,856 49,639 100,495
25 a 29 49,326 49,344 98,670
30 a 34 45,267 46,819 92,086 JUVENTUD 291,251 145,449 145,802 25.26%
35 a 39 38,353 41,276 79,629
40 a 44 35,799 40,707 76,506
45 a 49 36,058 42,196 78,254 MADUREZ 234,389 110,210 124,179 20.33%
50 a 54 31,601 37,489 69,090
55 a 59 24,342 29,285 53,627 ADULTEZ 122,717 55,943 66,774 10.64%
60 a 64 18,795 23,155 41,950
65 a 69 14,007 17,927 31,934
70 a 74 9,922 13,516 23,438
75 a 79 6,953 10,618 17,571
80 y mas 6,920 11,617 18,537 3A EDAD 133,430 56,597 76,833 11.57%
TOTALES CONSOLIDADO 557,805 595,056 1,152,861 TOTALES 1,152,861 557,805 595,056 100.00%
22
Tabla 3: Segmentación mercado zona de influencia directa ILDETECSA con énfasis

especial área metropolitana de B/MANGA por sexo y etapas de ciclo de vida del hombre.
23
Ilustración 5: Segmentación mercado zona de influencia directa ILDETECSA con énfasis

especial área metropolitana de B/MANGA y por sexo y etapas del ciclo de vida del
hombre.
El “Departamento nacional de estadística DANE”, estima que cerca del 20% de la

población colombiana, sufre o es propenso a sufrir de enfermedades digestivas, y que
estos números aumentan, a medida que las etapas del ciclo de vida del hombre también
22
TABLA 14: Segmentación mercado zona de influencia directa ILDETECSA con énfasis especial área
metropolitana de B/MANGA por sexo y etapas del ciclo de vida del hombre. fuente: DANE
23
ILUSTRACIÓN 5: Segmentación mercado zona de influencia directa ILDETECSA con énfasis especial área
metropolitana de B/MANGA por sexo y etapas del ciclo de vida del hombre. fuente: DANE
35
lo hacen, se estima que cerca del 30% de las personas en etapas de madurez, adultez y
tercera edad sufren de algún tipo de enfermedad digestiva.
El sexo, tomado en cuenta para esta segmentación del mercado, es también relevante, se
estima que mujeres y hombres sufren casi por igual de enfermedades de tipo digestivo,
sin embargo, son las mujeres quien toman algo de ventaja en este aspecto, es decir, las
mujeres son ligeramente más propensas que los hombres, a sufrir algún tipo de
enfermedad del sistema digestivo.
Para este caso particular, el trabajo se enfocara en determinar el mercado objetivo,

específicamente tomando como referencia las etapas del ciclo de vida del hombre, y hará
un cálculo del peso de la población atendida tomando como universo el número de
personas residentes en la zona de mayor influencia directa de ILDETECSA, la ciudad de
Bucaramanga y su área metropolitana.
Tomando únicamente a la población de Bucaramanga y su área metropolitana, que se

encuentre en etapa del ciclo de su vida de madurez, adultez y tercera edad. Y tomando
como referencia el porcentaje de población de este tipo afectada por enfermedades de
tipo digestivo en el país (30%) se establece un mercado objetivo de 147.509 habitantes
entre hombres y mujeres.
Mercado objetivo 147.509
En los pocos meses de operación que lleva en funcionamiento la sede CIED BOLARQUI,
su promedio de pacientes atendidos por mes es de 337. Lo que nos da un total
aproximado de 4.044 pacientes atendidos por año. Es decir, menos del 2,75% del
mercado catalogado como principal mercado objetivo.
A continuación se muestran algunos de los procedimientos realizados en Los primeros

meses de operación del presente año (2014)
36
procedimientos/ frecuencia # casos en el ultimo mes Enero 2014 # Casos en el ultimo més Febrero 2014 # Casos en el ultimo més Marzo 2014
Consulta gastrica especializada 223 246 233
Gastrectomia Subtotal Por Laparoscopia 0 0 1
Cirugía Bariátrica Por Laparoscopia 1 1 1
Laparoscopia Diagnóstica Sod 1 0 0
Paracentesis Terapeutica (Para 1 0 0
Drenaje Biliar Percutaneo [Endoscopico] Y 0 1 0
Extracción endoscopica de calculos de las 3 1 1
Esofagogastroduodenoscopia Con Toma De 4 8 4
Extracción Endoscópica De Cuerpo Extraño 0 1 0
Ligadura Endoscopica De Varices Esofagicas 1 1 0
Inserción Endoscópica De Balón Intra 1 0 0
Colonoscopia Total O Izquierda Con Equipo 40 36 43
Esofagogastroduodenoscopia Con Test De 72 54 49
Esofagogastroduodenoscopia Diagnóstica O 13 21 19
Sustitucion De Tubo (Sonda) De Gastrostomia 1 0 0
Mucosectomia Endoscopica Gastrica Sod 0 1 1
Tabla 4: Número de casos por procedimiento sede CIED BOLARQUI.
Porcentaje de atención 2,742%
Se ha estimado los porcentajes de utilización de la sede de manera general, en un 50%,

es decir, las directivas de la organización, en consenso con su personal médico, creen
poder cobijar al doble de la población atendida con los recursos que actualmente dispone
la sede.
Es decir, e estima que la sede en mención tiene capacidad para atender a por lo menos
8.088 pacientes al año, 5,48% del mercado objetivo.
37
11. CLIENTES, CARACTERÍSTICAS, NECESIDADES E INTERESES.
24
Ilustración 6: ciclo de la cadena de valor del mercado de la prestación de servicios

asistenciales de salud.
Para la identificación de necesidades tanto de clientes internos, como externos del

proceso de prestación de servicios asistenciales de ILDETECSA por parte de su sede
CIED BOLARQUI, fueron empleados métodos de observación participante, etnografía,
entrevistas a profundidad y paneles de consumidor internos.
El resultado obtenido, permite una consolidación de necesidades tanto para clientes

internos como externos.
24
ILUSTRACIÓN 6: Ciclo de la cadena de valor del mercado de la prestación de servicios asistenciales de
salud para ILDETECSA.
38
Primero: los clientes externos identificados del proceso en mención son: población, o
pacientes, las entidades prestadores de salud (EPS), las entidades de salud pre pagada o
salud complementaria, y las IPS.
Segundo: como clientes internos del mismo proceso, se destacan los especialistas y
demás personal que contribuye al correcto desarrollo de los procedimientos prestados
para satisfacer las necesidades de salud de los pacientes.
Las necesidades de cada uno de estos agentes directamente involucrados con el proceso
de prestación de salud, convergen en el mismo punto, lo que hace que ILDETECSA
pueda llegar a satisfacer las necesidades de sus clientes, a través de la satisfacción de
sus propias necesidades.
12. INFORMACIÓN ASOCIADA A LA IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES DE LOS

CLIENTES IDENTIFICADOS PARA LA FUNDACIÓN ILDETECSA, Y SU SERVICIO DE
PRESTACIÓN DE SERVICIOS ASISTENCIALES.
A continuación se presentan algunas de las misiones expresadas por algunas de las

entidades que hacen parte de ese universo de clientes de ILDETECSA, con el fin de
estructurar un poco más y contribuir a la identificación de necesidades de los mismos.
La misión organizacional de estas entidades, nos ofrecen un panorama de cuál es su

razón de ser, y así mismo una referencia de cuáles podrían ser las necesidades de los
mismos.
Dentro de las organizaciones mencionadas en el siguiente capítulo, encontramos

entidades promotoras de salud EPS, e instituciones prestadoras de salud IPS.
12.1 COOMEVA EPS.
MISIÓN: “Mantener saludables a nuestros afiliados. Somos un Sector Estratégico de

Negocios del Grupo Empresarial COOMEVA con vocación de servicio, que contribuimos
al crecimiento sostenible de COOMEVA y al bienestar y calidad de vida de las
comunidades en las regiones que nos acogen, mediante la diversidad y calidad de un
portafolio de servicios en salud, potencializando sinergias en las capacidades humanas,
tecnológicas y gerenciales de nuestras unidades estratégicas de negocio y demás
empresas vinculadas, en un ambiente de confianza, seguridad y respeto por las personas,
la sociedad y el Estado.”
39
12.2 FUNDACIÓN SANITAS EPS.
MISION: “Desarrollar estrategias integrales en el campo de la Salud, promoviéndola en

sectores de niveles de estrato socio - económico bajo, con la finalidad de mejorar la
calidad de vida de las personas, brindando alternativas de prevención y promoción de la
salud.”
12.3 SOLSALUD IPS
MISIÓN: “ Somos una Entidad de Aseguramiento en Salud, que garantiza la calidad de

los servicios a sus afiliados, mediante un modelo de atención preventivo, integral y
prospectivo, con una Red de Servicios eficiente y un equipo humano calificado y con
actitud de servicio.”
12.4 NUEVA EPS
MISION: “trabajamos constantemente por mejorar y mantener la salud de nuestros

afiliados que nos han confiado su bienestar y calidad de vida, basados en modelos
integrales de atención del riesgo, colaboradores comprometidos y procesos que aseguren
la sostenibilidad en el largo plazo, generando valor a nuestros grupos de interés.”
13. ENCUESTA EVALUACIÓN DE LOS SERVICIOS DE LAS ENTIDADES

PROMOTORAS DE SALUD (ANEXO#2).
“para concluir la identificación de necesidades, se toma como marco referencial el

documento adjunto “ENCUESTA EVALUACIÓN DE LOS SERVICIOS DE LAS
ENTIDADES PROMOTORAS DE SALUD” presentado como ANEXO # 2 de este trabajo.
Documento que define que hace que una entidad promotora de salud, que busca
sustancialmente lograr el mismo objetivo que una institución como ILDETECSA, donde su
cliente principal, o las necesidades principales a suplir vienen del mismo personaje, “EL
PACIENTE” que busca mejorar sustancialmente su condición de salud, de la mejor
manera.
40
El ANEXO #2 presentado por este trabajo, presenta los ítems y criterios que hacen de
una entidad que busca mejorar sustancialmente la condición de salud de una persona,
sea catalogada como buena o mala por los usuarios de las mismas, es decir, permite
establecer cuáles son las necesidades que necesitan ser suplidas, y la ponderación que el
cliente final, el paciente le da a los mismos.
El siguiente ANEXO #2, nos permite interpretar de manera precisa, que busca una
persona que busca mejorar una condición de salud adversa, en las entidades que prestan
este tipo de servicios.
14. RANKING MEJORES CLINICAS DE LATINOAMERICA (ANEXO #3).
El siguiente ANEXO #3, nos provee información sustancial para determinar cuáles son las
necesidades de los clientes identificados de la fundación objeto de estudio.
En este, se presentan cuáles son las mejores clínicas a nivel latinoamericano, y los
criterios que hacen que estas ocupen o tengan este estándar.
La interpretación d este documento, permite consolidar y determinar con precisión, cuales

son realmente las características, necesidades e intereses de los clientes identificados de
la fundación y la sede en mención en particular.
15. CARACTERÍSTICAS, NECESIDADES E INTERESES.
Las deficiencias del sistema de salud colombiano, y el ANEXO #2 con la encuesta de las
mejores entidades prestadoras de salud, y el ANEXO #3 con el ranking de las mejores
clínicas de Latinoamérica, dejan en evidencia que la satisfacción del cliente pasa en gran
medida por la prestación del servicio, y entiéndase esta prestación óptima del servicio, por
la oportunidad de accesibilidad a este, en el momento requerido.
El resumen general de las necesidades de los clientes de ILDETECSA, resulta muy

similar a los de cualquier consumidor que compra un producto y espera algo a cambio.
Esta necesidad básica a ser suplida tanto para cliente externo como interno del proceso
de prestación de servicios asistenciales, el logro del mejor equilibrio COSTO –
EFECTIVIDAD.
Y de la búsqueda de consecución de este equilibrio, se podrían derivar infinidad de

variables que podrían hacer que esta relación, sea cada vez más conveniente para
consumidor, y empresa a la misma vez.
41
¿Qué buscan pacientes, entidades, profesionales de la salud y demás actores del proceso
de prestación de servicios asistenciales de CIED BOLARQUI?
De manera general, se puede afirmar que las necesidades básicas a ser suplidas para
todos los clientes del PROCESO DE PRESTACION DE SERVICIOS ASISTENCIALES
DE LA SEDE CIED BOLARQUI. Pueden ser generalizadas, ya que los clientes
identificados de ILDETECSA, de alguna manera tienen el mismo objetivo común, que es
la mejora sustancial de la condición de salud de un ser humano.
Partiendo de esta base, podemos afirmar que el foco de atención a necesidades debe
centrarse en:
15.1 Efectividad
Definido como el logro de resultados deseados y esperados en:
1. Mejora sustancial de condición de salud y de su estado de bienestar derivado de

ella.
2. Descarte de necesidad de segundos actos quirúrgicos, reduciendo riesgos y
costos.
3. Mínima invasión con mínima herida, sensación de dolor, incapacidad, adherencias.
15.2 Seguridad
Reducción en mínima expresión del riesgo quirúrgico.
15.3 Eficiencia
Máximo resultado con máximo aprovechamiento de recursos. “MAXIMO RESULTADO,

MINIMIZACIÓN TIEMPO QUIRURJICO, INCREMENTO PRODUCTIVIDAD DE
CAPACIDADES INSTALADAS, RECURSOS HUMANOS, IPS Y ESPECIALISTAS.”
42
15.4 Oportunidad
Definido como la capacidad de acceder a un servicio de salud en el momento oportuno,

de manera que una mejora sustancial de salud se haga más probable, y se minimicen las
molestias y riesgos asociados con una condición de salud desfavorable.
15.5 Satisfacción
Reducción del costo medico integral final, conjunto de características que hacen que el
paciente sienta fue atendido de la mejor manera posible.
16. CADENA DE VALOR ACTUAL PROCESO DE PRESTACION DE SERVICIOS

ASISTENCIALES ILDETECSA (CIED BOLARQUI).
16.1 Entrevista a experto acerca del proceso de prestación de servicios

asistenciales, y la percepción del paciente.
A continuación se presentan las conclusiones obtenidas a partir de un dialogo con el

medico con más experiencia, y quien atiende a la mayor cantidad de pacientes de la sede
CIED BOLARQUI. El doctor EDUARDO VALDIVIESO MANTILLA, especialista en vías
digestivas, y cirujano con más de 20 años de experiencia.
¿Qué considera atrae a pacientes o podría llegar a atraer a pacientes, digamos

particulares?
ILDETECSA aunque es una institución nueva, cuanta con muchos años de experiencia de
su mano de obra calificada.
Además de tener todos los títulos necesarios para ostentar uno de los mejores cuerpos
médicos del país, nos hemos concentrado en otra a la fundación con tecnología de punta,
que haga de los procedimientos realizados, unos más seguros tanto para paciente como
para médico, es decir, que sean de fácil manipulación, que permitan diagnósticos más
certeros, que representen menor invasión al paciente, y los riesgos asociados con la
misma.
Además, en mis muchos años de experiencia, me gusta compartir y entablar una relación
un poco más estrecha que lo que se podría llamar “estrictamente profesional” con mis
43
pacientes, soy curioso por naturaleza, y me gusta indagar que o como llegaron hasta los
consultorios de ILDETECSA. Puedo asegurar, que el simple sistema de salud colombiano,
ha obligado a personas aún cubiertas por el sistema de salud, a buscar una opción con
menos tramitación, y que le ofrezca soluciones rápidas.
Cuando está en juego la salud, el dinero para las personas pasa a un segundo plano, el
paciente llega con una única intensión, y es mejorar su condición de salud, al menor
costo, y con el menor riesgo asociado, pero a la mayor brevedad.
¿Cree usted que ILDETECSA cuenta con las herramientas necesarias para adoptar
una posición de liderazgo en el mercado?
Estoy convencido de ello, nadie en la región puede ostentar un personal médico con más
honores y reconocimientos que el que tiene ILDETECSA, dentro de la institución,
contamos con quien fue premiado con el reconocimiento a cirujano del año en el 2013, y
uno de los pocos cirujanos laparascopistas y de mínima invasión en sistema digestivo del
país, e inclusive de latín américa.
El doctor EDUARDO VALDIVIESO RUEDA, a mi forma de ver, la mayor ventaja

competitiva de la fundación, ya que estos procedimientos, aunque de complejidad mayor,
suponen una reducción en riesgos y costos asociados a incapacidades y demás
condiciones derivadas de un procedimiento quirúrgico.
Adicional a esto, se ha diseñado una fundación que soporte el talento humano, con
tecnología de punta, y creo que esto tarde o temprano, atraerá a pacientes en búsqueda
de calidad y servicio.
¿Si tuviese que decir falencias o puntos débiles de ILDETECSA, cuáles serían?
En ILDETECSA sabemos mucho de medicina, esta es una institución pensada y

ejecutada por médicos básicamente, y creo que el concepto de empresa del médico,
puede diferir del de alguien con estudios y conceptos administrativos más claros, creo yo
que el punto débil de la fundación, es su consolidación como empresa, es decir,
establecer las reglas de juego claras, eliminar los conflictos de intereses, determinar una
forma de empresa que limite los problemas de ego de los médicos, y por supuesto, hacer
énfasis en el mejoramiento de procesos y procedimientos, es decir, la estructura de la
empresa, su organización y sincronización, son a mi juicio, su punto débil.
44
16.2 Actividades primarias.
16.2.1 Recurso humano
La fuerza laboral de ILDETECSA, cuenta con los títulos y experiencia requeridos para
poder ostentar uno de los mejores cuerpos médicos de trabajo.
En este es destacable la presencia del doctor Eduardo Valdivieso rueda, co fundador de

la fundación en mención, y a quien le fue heredado el legado de LAGE tc Santiago de
chile.
Cirujano, epidemiólogo, laparascopista y especialista en vías digestivas, es una autoridad

a nivel latino americano y mundial en medicina digestiva.
Además de sus títulos académicos, es un reconocido autor de artículos médicos, y

SPEAKER MUNDIAL. Orgulloso portador del premio al cirujano del año en 2013, lo que lo
llevo a formarse un mes en Shanghái china.
Conferencista internacional, el doctor Valdivieso es claramente una de las mayores

cabezas visibles de ILDETECSA, por su prestigio y certeza de trabajo, tal vez la mayor
ventaja competitiva de la organización.
Dejando a un lado la figura del doctor Valdivieso rueda, la sede CIED BOLARQUI
complementa su equipo de trabajo con los médicos EDUARDO VALDIVIESO MANTILLA,
CARLOS SAIEH Y JAIRO MENDOZA. Quienes también ostentan los títulos y experiencia
necesarios para ser catalogados como profesionales de la salud de primera categoría.
Estos tal vez, una de las mayores ventajas competitivas de ILDETECSA.
En el ANEXO # 4 se presentan las tablas resumen con las capacidades de atención a

problemas de salud y procedimientos que tiene cada médico que hace parte de la fuerza
laboral del CIED BOLARQUI.
Esto para dar al lector, y a la fundación ILDETECSA, un panorama claro y grafico de qué
tipo de procedimientos se están llevando a cabo en la sede en mención, y quien es el
encargado de realizarlos, además de dar un indicador e tiempo de ejecución para en el
futuro sea más fácil sincronizar el sistema de prestación de servicios asistenciales.
16.2.2 Abastecimiento
Al hablar de una prestación de un servicio, el tema de materiales pasa a un segundo

plano.
45
CIED BOLARQUI, ha establecido un modelo de abastecimientos creado a partir del
ensayo, en donde periódicamente se realizan pedidos de las materias primas necesarias
para hacer la prestación del servicio de salud digestiva.
16.2.3 Desarrollo tecnológico.
OLYMPUS, una reconocida organización fabricante de equipos médicos, se presenta

como aliado estratégico en la prestación de tecnología de punta.
CIED BOLARQUI, cuenta con equipos de mínima invasión y alta resolución, que no son
comunes en el mercado colombiano.
Tecnología de punta está al servicio del paciente y del médico, para prestar de mejor
manera el servicio de salud digestiva.
Este aspecto se presenta como un elemento de diferenciación y ventaja competitiva.
16.2.4 Infraestructura.
Hace menos de un año, fueron remodeladas las instalaciones del CIED BOLARQUI,
buscando mejorar el espacio destinado para la recuperación del paciente, y hacer sentir al
mismo en un espacio cómodo y agradable, además de optimizar el espacio destinado
para prestar servicios de salud digestiva.
La ubicación del CIED BOLARQUI, aunque resulta estratégica por su cercanía con la
meseta y los centros urbanos de la ciudad de Bucaramanga.
16.3 Logística interna
Aunque esta sea una fundación prestadora de servicios, las materias primas juegan un
papel fundamental para que estos sean dados al cliente de manera óptima.
Los costos asociados con estas, no son significativos, pero el impacto que podría generar
la falta de alguno de estos en presencia de un procedimiento, es inaceptable.
Es por esto la importancia de tener presente que hay en inventario, y que no, para que las
carencias de instrumentos que ayuden a prestar un buen servicio al paciente, nunca se
presenten.
46
A continuación se presenta un cuadro resumen de las materias primas requeridas por el
proceso de prestación de servicios asistenciales, así como su frecuencia de pedido, y los
responsables del mismo.
MATERIALES PEDIDO FRECUENCIA DEL PEDIDO RESPONSABLE DEL PEDIDO

INSUMOS LAVADO DE EQUIPOS
Cidex Opa 1 Cada 15 días Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
CideZyme 1 Cada 15 días Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Jabon enzimatico 1 Cada 15 días Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Quirugel 1 Cada 15 días Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Cepillos endoscopia 2 Cada 6 meses Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Jeringa de 60 cc 50 Jeringas 1 sola vez se ha pedido Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Irrigadores 4 Cada año Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
INSUMOS PROCEDIMIENTOS
Baberos cada 30 días 30 baberos Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Polainas cada 45 dias 100 polainas Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Bata paciente Cada 45 días 50 batas Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Bata Médicos cada 45 días 20 batas Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Sabanas cada 45 dias 50 sabanas Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Gorros cada 45 días 100 gorros Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Tapabocas Cada 5 meses 300 tapabocas Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Guantes Talla M Cada 20 días 200 guantes Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Guantes Talla L Cada 20 días 200 guantes Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Mascaras protectoras 1 sola vez Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Jeringas 10 cc Cada 3 meses 100 jeringas Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Jeringas 20 cc Cada 3 meses 100 jeringas Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Jeringas 50 cc cada 5 meses 100 jeringas Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Cateter cada 3 meses 100 Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Equipo macrogoteo 1 sola vez se ha pedido 15 unids Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Micropore Cada 3 meses 12 rollos Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Algodón Cada 2 meses 4 bolsas Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Alcohol Cada 15 días 1 garrafa Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Solución Salina 1 sola vez se ha pedido Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Lactato de Ringer 1 sola vez se ha pedido Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Cloruro de sodio 1 sola vez se ha pedido Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
MEDICAMENTOS
Buscapina Simple Ampolla 1 sola vez se ha pedido 5 ampollas Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
N Acetil Cistema No hay pero se debe tener en la unidad Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Lidocaina Jalea 100 cada mes Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Lidocaina Spray cada 30 días 20 Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Adrenalina Ampolla No hay pero se debe tener en la unidad Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Propofol Ampolla cada 6 meses 200 amp Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Trimebutina No las compra ILD, las compra Dr. Valdivieso MAuxiliar
cada mesde Enfermeria
50 --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Adrenalina Ampolla No hay en la unidad, no han traido el pedido Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Lidocaina Ampolla 1 sola vez se ha pedido 40 amp Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Buscapina Compuesta Ampolla No hay en la unidad, no han traido el pedido Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Omeprazol No hay pero se debe tener en la unidad Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Ondasetron No hay, solo cuando hay una insercion de balonAuxiliar
se compran
de Enfermeria
8. --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
MEDICAMENTOS CARRO PARO
Adrenalina Ampolla No han traido el pedido Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Atropina 19 ampollas solo se ha pedido una vez Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Amidarona No han traido el pedido Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Dexametasona 6 ampollas cada 2 meses Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Hidrocortisona 1 ampolla solo se ha pedido una vez Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Lidocaina Sin Epinefrina Al 1% 1 ampolla solo se ha pedido una vez Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Gluconato De Calcio 8 ampollas se ha pedido una sola vez Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Cloruro De Potasio 8 ampolla se ha pedido una sola vez Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Cloruro De Sodio 5 Bolsas solo se ha pedido una vez Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
INSUMOS CARRO DE PARO
Tubo Endotraqueal # 7 2 tubos, sola vez se ha pedido Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Tubo Endotraqueal # 7.5 2 tubos, sola vez se ha pedido Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores
Tubo Endotraqueal # 8 1 tubo, sola vez se ha pedido Auxiliar de Enfermeria --> Ana María --> Ing. Sergio Acevedo--> Proveedores 25
Tabla 5: Materias primas requeridas por el proceso de prestación de servicios

25
TABLA 19: Materias primas requeridas por el proceso de prestación de servicios asistenciales CIED
BOLARQUI.
47
16.4 Procesos
Procedimientos prestados por la sede CIED BOLARQUI.
# casos en el ultimo # Casos en el ultimo # Casos en el ultimo

procedimientos/ frecuencia
mes Enero 2014 més Febrero 214 més Marzo 214
Consulta gastrica especializada 223 246 233

Gastrectomia Subtotal Por Laparoscopia 0 0 1
Cirugía Bariátrica Por Laparoscopia 1 1 1
Laparoscopia Diagnóstica Sod 1 0 0
Paracentesis Terapeutica (Para Descomprension O Drenaje) Sod 1 0 0
Drenaje Biliar Percutaneo [Endoscopico] Y Colocacion De Protesis Sod 0 1 0
Extracción endoscopica de calculos de las vias biliares (Esfinterotomia) 3 1 1
Esofagogastroduodenoscopia Con Toma De Biopsia Cerrada 4 8 4
Extracción Endoscópica De Cuerpo Extraño En Esófago 0 1 0
Ligadura Endoscopica De Varices Esofagicas 1 1 0
Inserción Endoscópica De Balón Intra Gástrico (Incluye Extracción Y 1 0 0
Colonoscopia Total O Izquierda Con Equipo Flexible 40 36 43
Esofagogastroduodenoscopia Con Test De Ureasa 72 54 49
Esofagogastroduodenoscopia Diagnóstica O Exploratoria Sin Biopsia 13 21 19
Sustitucion De Tubo (Sonda) De Gastrostomia Sod 1 0 0
Mucosectomia Endoscopica Gastrica Sod 0 1 1
26
Tabla 6: Procedimientos prestados por la sede CIED BOLARQUI.
16.4.1 Equipos
EQUIPOS ENDOSCOPICOS SEDE BOLARQUI

REFERENCIA NOMBRE MARCA SERIE CANTIDAD
GIF - 100 VIDEOGASTROSCOPIO OLYMPUS NN 1
GIF - H180 VIDEOGASTROSCOPIO OLYMPUS 2808138 1
GIF - Q165 VIDEOGASTROSCOPIO OLYMPUS 2905148 1
GIF - 100 VIDEOGASTROSCOPIO OLYMPUS 1300111 1
GIF - 100 VIDEOGASTROSCOPIO OLYMPUS 2801496 1
GIF - Q160L VIDEOGASTROSCOPIO OLYMPUS NN 1
CF-H180AL VIDEOCOLONOSCOPIO OLYMPUS 2002172 1
CF-140L VIDEOCOLONOSCOPIO OLYMPUS 2916010 1
CF-Q150L VIDEOCOLONOSCOPIO OLYMPUS 2303330 1
CF-H180AL VIDEOCOLONOSCOPIO OLYMPUS 2807080 1
TJF-160VF VIDEOCOLONOSCOPIO OLYMPUS 2902612 1
CF-Q160L VIDEOCOLONOSCOPIO OLYMPUS 9876897 1
27
Tabla 7: Equipos médicos CIED BOLARQUI
26
TABLA 20: Procedimientos prestados por la sede CIED BOLARQUI.
27
TABLA 21: Equipos médicos CIED BOLARQUI.
48
16.4.2 Diagrama de flujo general del proceso de prestación de servicios
asistenciales.
49
Como se puede apreciar gráficamente en el diagrama de flujo actual, el gran numero de
posibilidades que se abre al no tener clara la relación entre recursos, hace que sea muy
fácil asignar de manera poco optima una solicitud para acceder a la prestación de
servicios asistenciales de la sede.
50
Esto, termina afectando 3 de las necesidades principales identificadas de los clientes. La
eficiencia, la oportunidad y la satisfacción.
Es en este proceso de decisión de asignación, donde se plantea trabajar y aplicar los

conceptos de ingeniería planteados por este trabajo.
De manera que se mejore en la satisfacción de las necesidades de los clientes, y así

mismo se contribuya a mejorar la satisfacción de los mismos y por ende, aumentar el
margen definido dentro del concepto de cadena de valor mediante el aumento en ventas
que resulte de generar una mejor prestación del servicio.
La importancia de identificar, y relacionar correctamente los recursos, de manera que se

sincronice la operación y se mejore la eficiencia, es el foco principal de los planteamientos
de este trabajo.
De manera general, la no asignación correcta de los recursos para prestar un servicio

asistencial de salud digestiva, repercute directamente en el servicio al cliente.
De manera gráfica, la siguiente ilustración muestra lo planteado.
51
16.5 Logística externa
Una vez el paciente terminado el recorrido por el proceso de prestación de servicios

asistenciales, no existe un seguimiento estandarizado para determinar si su condición de
salud mejoro, empeoro, o se curó en su totalidad.
Es responsabilidad del mismo, dar aviso a la institución en caso de cualquier

inconveniente.
Es en este punto, donde muchos clientes adquiridos pueden llegar a perderse, al no

existir una manera de determinar su nivel de satisfacción, y su percepción del servicio
recibido.
A su vez, no se tiene claro cuales pacientes que ingresan en el sistema de prestación de

servicios asistenciales del CIED BOLARQUI, lo hacen como un reproceso, consecuencia
de un procedimiento fallido o incorrectamente llevado a cabo por el personal.
16.6 Marketing y ventas
El principal método de promoción del CIED BOLARQUI, es el prestigio que tienen sus
médicos dentro de la comunidad médica nacional e internacional.
Además de una imagen corporativa recientemente creada, que se muestra en cada una
de las IPS en donde tiene presencia el CIED, este no cuenta con un plan de mercado
dirigido a clientes como EPS y al cliente particular.
El principal método de promoción de la institución, pasa por las relaciones publicas

manejadas por uno de los socios fundadores de la fundación, el doctor EDUARDO
VALDIVIESO MANTILLA, quien lleva más de 35 años en el mundo de la medicina
especializada.
Actualmente, se ha hablado dentro de la junta directiva de ILDETECSA, el uso de

métodos tradicionales de promoción, y hacer énfasis en dar a conocer la marca al
paciente particular, esto a través de carnetizacion de pacientes que lleguen al sistema de
ILDETECSA, y se logre establecer relaciones duraderas con los clientes, y que la
satisfacción de los mismos haga eco en demás posibles clientes.
52
16.7 Servicio post venta
Salido del sistema, lo más cercano al servicio post venta, es la relación estrecha médico-
paciente, ya que los mismos son provistos con el número de contacto del médico que los
atendió, y este responde cualquier inquietud que los mismos puedan tener.
Sin embargo, esto es más por iniciativa del personal, que por misma política institucional,
ya que no existe actualmente ningún modelo de atención post venta, y de seguimiento
estandarizado de la evolución del paciente.
17. CADENA DE VALOR ACTUAL GRAFICA.
Ilustración 7.Cadena de valor. De Michael Porter
A continuación se presenta la cadena de valor actual del proceso de prestación de

servicios asistenciales de manera gráfica, con la estructura señalada por Michael Porter
en su libro ventaja competitiva.
53
Ilustración 8.Cadena de valor actual proceso de prestación de Servicios asistenciales CIED BOLARQUI.
La gestión actual de la organización, ha llevado a la misma a obtener un margen de aproximadamente 9,74%. La evaluación
financiera presentada más adelante por este trabajo, muestra la obtención del mismo, y el aumento esperado a través de la cadena
de valor propuesta que se expondrá más adelante.
54
18. ATENCIÓN A NECESIDADES ACTUAL.
28
Tabla 8: Atención a necesidades actual.
28
TABLA 22: Atención a necesidades actual.
55
18.1 Justificación atención a necesidades actual.
Como se ha identificado anteriormente, el problema principal de la fundación, es que a

pesar de contar con los medios y los recursos necesarios para satisfacer de mejor manera
las necesidades identificadas de los clientes, esta tiene deficiencias en la administración y
gestión de sus recursos.
Como se identificó con la gerencia, personal administrativo y médico de la fundación, la

desincronización de sus recursos humanos y tecnológicos, dan cabida a esas falencias en
términos de eficiencia. Al no tener claridad de la capacidad instalada de la sede, los
tiempos de ejecución pertinentes, y no asociar el costo de oportunidad a la hora de
asignar un procedimiento a determinado médico, se incurren en fallas que finalmente
terminan afectando la eficiencia de la sede, eficiencia que se traduce en una no
prestación optima de servicios asistenciales, tanto para la organización, como para el
cliente final.
Derivado de estos problemas de sincronización, se ve también la satisfacción final del

cliente, que al entrar a un proceso no eficiente, termina sintiendo este, en demoras, y
esperas que podrían ser minimizadas para ser beneficiario de la prestación de servicios
asistenciales, esperas especificas en “ el tiempo que se tarda un paciente en recibir su
oportunidad de atención a necesidades de salud digestiva, desde el momento en que
solicita la cita para este” y esperas en “el momento en el que el paciente llega al espacio
físico para recibir su prestación de servicios asistencial, y el momento en el que es
realmente atendido”.
La satisfacción del cliente, no es clara, pues no hay un criterio de medición de la misma,

solo suposiciones, de ahí la calificación a la atención a esta necesidad.
Esta falla en sincronización, determinada como el eje principal causante y que deriva en
demás mejoras a realizar, afecta directamente la oportunidad de atención del paciente. Es
decir, sabiendo que el proceso de prestación de servicios asistenciales no es
completamente eficiente por falencias en asignación de citas y relación de los recursos
entre sí, la oportunidad de ser atendido en el menor tiempo posible, disminuye. Por esto,
la asignación calificativa más baja para este aspecto.
Es importante mencionar, que es precisamente esta oportunidad, una de las mayores

falencias u objeto de queja por parte de los usuarios del sistema de salud colombiano.
De ahí la importancia de abordar este tema con prioridad, y aprovechar de alguna manera
esto, para satisfacer la mayor necesidad actual del paciente colombiano. Esto por
supuesto, relacionado con un criterio de excelencia, efectividad, eficiencia, y seguridad,
para así poder brindar un servicio integral, que mejore sustancialmente la condición de
salud del paciente, y lo haga de manera oportuna.
56
19. DIAGNISTICO AJUSTADO
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
1) Insatisfacción general con el sistema de salud
1) Falta de sincronizacion del sistema en general.
colombiano, y crecimiento del porcentaje de pacientes
Tiempos de espera del paciente con variabilidad muy
que buscan una alternativa distinta a la ofrecida por su
alta
entidad prestadora de salud
2) Planeación deficiente en la asignación de citas de 2) Crecimiento año a año de la población colombiana, y
manera que se sincronice el tiempo de llegada del de las areas determinadas como de influencia directa
mismo, con el tiempo de ejecución de su de la fundacion como SANTANDER, NORTE DE
procedimiento SANTANDER Y CESAR.
3) Aletoriedad en la asignación de personal medico,

para la realización de procedimientos basicos y que
3) Aumento del procentaje de ponblación afectada por
generan poco valor agregado a la institución, en
enfermedades digestivas.
contraste con otros servicios medicos ofrecidos por la
misma. (Consultas, endoscopias, etc)
FORTALEZAS AMENAZA
1) No conocimiento de la percepcion general del

1) Personal medico idoneo, capacitado, y reconocido
paciente tras haber salido del proceso de CIED
internacionalemte por la comunidad medico cientifica
BOLARQUI.
2) Confusión al momento de establecer precios a

2) Tecnologia de punta
procedimientos ofrecidos al paciente particular
3) Confusión con el manejo del paciente particular, no

3) Exclusividad parcial en SANTANDER Y COLOMBIA, en
existe una politica clara que determine si el paciente
la realización de procedimientos de minima invasión y
particular es de ILDETECSA, o del medico que le presta
laparoscopia.
el servicio de salud.
29
Ilustración 9: Análisis DOFA con diagnostico ajustado.
29
ILUSTRACION 9: Análisis DOFA con diagnostico ajustado.
57
20. CADENA DE VALOR PROCESO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS
ASISTENCIALES PROPUESTA.
20.1 Logística interna.
20.1.1 Inventarios de seguridad
Actualmente, se tiene fechas para la creación de órdenes de pedidos de las materias

primas necesarias para llevar a cabo el proceso de prestación de servicios asistenciales,
para establecer estas fechas, se ha recurrido a la experiencia, y al criterio de los médicos
y de la falta de insumos para llevar a cabo los procedimientos.
El criterio con el que se hace la siguiente propuesta, es que el costo de no tener insumos
necesarios para llevar a cabo un procedimiento, es infinitamente superior al costo de
tenerlos almacenados, y aunque la cuantificación de lo anteriormente mencionado resulte
difícil, si aplicamos acá el concepto de costo de oportunidad, y el extremo de pensar que
la no realización de un procedimiento en el momento requerido puede llevar a 1)
complicaciones de salud, 2) inclusive en un caso extremo la muerte, siendo este un costo
difícil de cuantificar, pero entendido como un costo infinitamente superior a cualquier
cantidad monetaria que se le compare.
Es decir, la siguiente propuesta plantea un sistema de inventarios tipo PUSH, y aunque en

principio se vea la misma como un mayor gasto en el manejo de los mismos, el costo de
almacenar este tipo de inventario, es insignificante comparado con el costo de
oportunidad de dejar de realizar algún procedimiento por falta de materiales. No solo en
términos cuantificables, como el costo de almacenamiento vs la ganancia derivada de la
realización de algún procedimiento, sino también teniendo en cuenta a la salud como un
costo intangible.
El costo de generar insatisfacción en el cliente, y publicidad negativa propia de la

desorganización y descuido que se puede mostrar al no contar con planeación suficiente
para suplir de insumos el proceso de prestación de servicios asistenciales.
58
MATERIALES PEDIDO INVENTARIO DE SEGURIDAD TENER EN LA SEDE
INSUMOS LAVADO DE EQUIPOS
Cidex Opa 1
CideZyme 1
Jabon enzimatico 1
Quirugel 1
Cepillos endoscopia 1
Jeringa de 60 cc 20
Irrigadores 1
INSUMOS PROCEDIMIENTOS
Baberos 30
Polainas 50
Bata paciente 30
Bata Médicos 40
Sabanas 30
Gorros 40
Tapabocas 40
Guantes Talla M 80
Guantes Talla L 80
Mascaras protectoras 5
Jeringas 10 cc 40
Jeringas 20 cc 40
Jeringas 50 cc 40
Cateter 40
Equipo macrogoteo 5
Micropore 3
Algodón 1
Alcohol 1
Solución Salina 2
Lactato de Ringer 2
Cloruro de sodio 2
MEDICAMENTOS
Buscapina Simple Ampolla 5
N Acetil Cistema 3
Lidocaina Jalea 50
Lidocaina Spray 10
Adrenalina Ampolla 3
Propofol Ampolla 30
Trimebutina 30
Lidocaina Ampolla 10
Buscapina Compuesta Ampolla 10
Omeprazol 20
Ondasetron 8
MEDICAMENTOS CARRO PARO
Atropina 5
Amidarona 3
Dexametasona 3
Hidrocortisona 3
Lidocaina Sin Epinefrina Al 1% 3
Gluconato De Calcio 2
Cloruro De Potasio 2
Cloruro De Sodio 2
INSUMOS CARRO DE PARO
Tubo Endotraqueal #7 1
Tubo Endotraqueal # 7.5 1
Tubo Endotraqueal #8 1
30
Tabla 9: Tabla propuesta inventarios de seguridad por ítem.
La cantidad definida como seguridad mínima a tener en la sede, fue estructurada, bajo el
criterio de frecuencia de uso de cada uno de estos elementos.
Y fue consensada junto con el personal médico de la sede, y el personal auxiliar de la

misma, quienes por su experiencia tienen un criterio fuerte de que y en qué cantidad
mínima se deben tener dichos elementos que permitan realizar la prestación de servicios
asistenciales a cabalidad.
30
TABLA 23: Tabla propuesta inventarios de seguridad por ítem.
59
20.2 Procesos
20.2.1 Diagrama de flujo del proceso propuesta.
60
Lo que busca esta propuesta de cadena de valor, es sincronizar a la organización hacia
un objetivo común, de manera que se tengan en cuenta criterios de ingeniería para
determinar el modelo de actuación de la misma. Asociar conceptos como costo de
oportunidad, sincronización, capacidad instalada etc. Son las propuestas a manera
general que este trabajo plantea.
De manera que se responda de mejor manera a esa satisfacción de necesidades de

clientes identificadas, y se contribuya a un aumento en el margen contemplado en el
concepto de cadena de valor.
Esto hacerlo posible, a través de una búsqueda en el aumento de las ventas, pues como
se analizó en la segmentación del mercado, la participación en el mercado de la sede, no
constituye ni siquiera el 2,75%, tomando como mercado, según la fuente del DANE, a las
personas en etapa de madurez, adultez y vejes en la ciudad de Bucaramanga.
Esto contemplando información aportada por esta misma entidad, que pronostica que
cerca del 30 % de la población, en estas etapas de su vida, es propenso a sufrir
enfermedades digestivas.
20.2.3 Tiempos promedio de ejecución procedimientos.
procedimientos/ frecuencia tiempo estimado realización procedimiento (min) tiempo paciente en observación (min)
Consulta gastrica especializada 20 0
Gastrectomia Subtotal Por Laparoscopia 240 60
Cirugía Bariátrica Por Laparoscopia 180 60
Laparoscopia Diagnóstica Sod 60 30
Paracentesis Terapeutica (Para 25 20
Drenaje Biliar Percutaneo [Endoscopico] Y 60 30
Extracción endoscopica de calculos de las 60 30
Esofagogastroduodenoscopia Con Toma 20 10
Extracción Endoscópica De Cuerpo Extraño 40 10
Ligadura Endoscopica De Varices Esofagicas 40 20
Inserción Endoscópica De Balón Intra 45 30
Colonoscopia Total O Izquierda Con Equipo 30 0
Esofagogastroduodenoscopia Con Test De 30 0
Esofagogastroduodenoscopia Diagnóstica 30 0
Sustitucion De Tubo (Sonda) De 30 10
Mucosectomia Endoscopica Gastrica Sod 90 60
31
Tabla 10: Tiempos promedio de ejecución procedimientos.
31
TABLA 10: Tiempos promedio de ejecución procedimientos.
61
20.2.4 Planificación y sincronización del sistema
Tenida la información estandarizada de los tiempos de procedimientos, numero de

insumos necesarios, personal, y demás actores en el sistema de prestación de servicios
asistenciales de la sede CIED BOLARQUI, el siguiente punto expondrá una propuesta
para el mejoramiento de la experiencia del paciente que ingresa al sistema, y a su vez,
sincronizar los actores o entes que intervienen directamente en el proceso.
Este punto, busca PRIMERO: mejorar la experiencia del paciente, y que esto sea una
manera de mercadear la fundación, aunque su cuantificación resulte difícil.
SEGUNDO: aprovechar de mejor manera, los recursos tanto humanos, como tecnológicos
y de infraestructura, con los que cuenta la sede objeto de estudio.
¿Cómo lograrlo?
En la actualidad, los sistemas de información juegan un rol fundamental en el correcto

desarrollo de las instituciones, el siguiente cuadro, mostrara un ejemplo del sistema de
información que en la opinión del ingeniero, contribuirá de gran manera, a que sean mejor
asignados los turnos para ingresar al proceso de prestación de servicios asistenciales, ya
que este combinara, los requerimientos de personal, tiempo, insumos y tecnología
Logrando como primera medida, la reducción del tiempo del paciente en el sistema,
haciendo énfasis en el tiempo de espera para el inicio del proceso de prestación de
servicios asistenciales, sabiendo que esta reducción, mejora sustancialmente la
experiencia del paciente, y recae, en una mejor prestación del servicio total.
¿Cómo funcionaría?
La toma de datos obtenida a partir de la realización de este trabajo, aporta las bases
necesarias para la generación de un programa informático de naturaleza sencilla, que
básicamente relacione, los tiempos requeridos por procedimiento, y recuperación del
paciente derivados de los mismos, la tecnología requerida, la capacidad instalada de la
sede, y el recurso humano, y pueda mejorar las productividades de cada uno de los ítems
previamente mencionados.
Este permitirá saber la disponibilidad de recursos en general, y el encargado de la

asignación, tras un análisis simple de los datos arrojados por el programa, determinara el
mejor momento para que sea asignado un procedimiento específico.
Este programa actúa desde la primera parte importante dentro del proceso de prestación
de servicios asistenciales, que es la asignación del servicio, y desde ahí, afecta todo el
proceso en general, es decir, desde una modificación en la primera parte del proceso, se
busca crear una mejora en todo el proceso como tal.
62
20.2.5 Output “planificación y sincronización del sistema”
LUNES 13 ENERO 2014

eduardo valdivieso
hora procedimiento equipo requerido equipo requerido 2 equipo requerido 3 especialista apoyo1 especialista apoyo 2 personal apoyo 1 personal apoyo 2 personal apoyo 3
10 consulta gastrica N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
20
7
40
50 Colonoscopia total o izquierda CF-H180AL N/A N/A N/A N/A TERESA RAMIREZ N/A N/A
60
10
30
8
40 drenaje biliar percutaneo GIF-100 GIF-H180 N/A JAIRO MENDOZA N/A TERESA RAMIREZ CAROLINA LUGO N/A
50
60
10
20
30
9
40
50
60
32
Tabla 11: Output “planificación y sincronización del sistema”.
32
TABLA 11: Output “planificación y sincronización del sistema”.
63
¿Cómo se configuraría?
Parámetros: la existencia de estas tablas, está determinada por el horario del personal en
la sede en mención, es decir, existiría una tabla, por cada persona involucrada en el
proceso de prestación de servicios asistenciales, y por cada día laborable dentro de la
sede.
La programación de las mismas, seria sincronizada con las de las demás tablas, es decir,
el único proceso manual, seria de una lista desplegable única para cada especialista, se
elige el procedimiento a asignar en la hora a asignar, y de manera automática, la el
programa rellenara, con color rojo, las casillas de tiempo que demandara cada
procedimiento, impidiendo asignar trabajo a este personaje en ese tiempo, además de
asignar de manera automática, el equipo requerido, el personal de apoyo necesario, de
haber más opciones de personal requerido, una lista desplegable permitirá asignar de
manera manual el equipo o persona que a criterio de quien asigne los turnos, sea más
conveniente para el proceso.
Si personal de apoyo es seleccionado dentro de un horario determinado, esta asignación

se verá reflejada en su propia tabla de trabajo, lo que lo pondrá en un estado de
“ocupado, o color verde”, y los equipos, para este caso, tendrán también su tabla de
trabajo.
De manera que el programa identifique rápidamente los conflictos de disponibilidad de

recurso humano y técnico, y sea eficiente la asignación de trabajo para cada participante.
Ventajas: además de facilitar la asignación de recursos y destinar los mismos hacia un

enfoque de mayor productividad, esta podrá también generar indicadores de gestión, en
cuanto a productividad, pues permitirá facilitar la comparación entre horas laborables en
las que se está “ocupado” y “desocupado”.
Este indicador, puede estar configurado para ser calculado en tiempo real, y calcularse
sobre la base de un mes de trabajo, y así mismo, al tener un indicador en tiempo real, se
podría balancear la carga laboral entre personal del proceso.
64
20.2.6 Indicadores de gestión asociados a la sincronización del sistema.
 Para personal médico.
INDICADOR DESCRIPCIÓN FORMULA RESULTADO DESEADO PERIODICIDAD DE MEDICIÓN
Indica cuanto esta siendo utilizado un

Porcentaje de utilización. *100 Entre (85%-95%) Semanal/Mensual
recurso.
Indica que porcentaje de los

Porcentaje de exito. procedimientos fueron realizados sin *100 Mayor a 90% Mensual
ningun contratiempo.
Indica que tan cerca se esta del

Ajuste en tiempos de ejecución pronostico de tiempo estblecido por *100 Entre (80% - 120%) Semanal/Mensual
procedimiento.
Indica el porcentaje de cumplimiento

Cumplimiento *100 mayor a 99% Semanal/Mensual
de responsabilidades asignadas.
 Para equipos/tecnología médica.
INDICADOR DESCRIPCIÓN FORMULA RESULTADO DESEADO PERIODICIDAD DE MEDICIÓN
Indica cuanto esta siendo utilizado un

Porcentaje de utilización. *100 Entre (90%-100%) Semanal/Mensual
recurso.
Indica que porcentaje de los

Mantenimiento. procedimientos fueron realizados sin *100 100% Trimestral
ningun contratiempo.
La sincronización del sistema a través de un modelo informático que relacione todas las
variables importantes en el proceso de prestación de servicios asistenciales. Facilitará la
obtención de indicadores de gestión como los mencionados en el punto anterior. Esto a fin
de conocer y evaluar la gestión de distintos entes que intervienen en el proceso
estudiado, e manera que se contribuya hacia un proceso de mejora continúa.
65
20.2.6 División de trabajo asociado al costo de oportunidad
Para el correcto aprovechamiento de los recursos humanos, hay que tener en cuenta un
factor importante, y es la generación de valor.
Todo el personal genera valor a la organización, sin embargo, dependiendo de su labor,

podrían generar más o menos valor.
Es este concepto, el motor de la siguiente propuesta, es decir, ILDETECSA, y su sede de

prestación de servicios asistenciales CIED BOLARQUI, ostentan uno de los mejores
equipos médicos del país, capaces de realizar procedimientos de mínima invasión y uso
de tecnología de punta, casos particulares, el doctor EDUARDO VALDIVIESO RUEDA, Y
JAIRO MENDOZA.
Por su parte, EDUARDO VALDIVIESO MANTILLA, Y CARLOS SAIEHT, son reconocidos

médicos en diagnostico ajustado y manejo clínico de pacientes, además de resaltar su
experiencia y credibilidad con el paciente.
Es por eso, que se ha diseñado un cuadro que prioriza a especialista, por procedimiento
llevado a cabo en la sede.
De manera que los procedimientos que generan mayor valor agregado a la fundación,
puedan ser llevados a cabo a la menor brevedad, ya que el especialista se dedicara casi
exclusivamente a la realización de estos, en donde se destaca, y agrega más valor a la
organización.
A continuación, el siguiente cuadro expone los procedimientos que presta la sede CIED
BOLARQUI en su proceso de prestación de servicios asistenciales, y da una calificación
de 1 a 3, según su aporte de valor a la fundación y a la sede como tal, siendo 3 el máximo
valor posible con un criterio de generación de valor para la organización y 1 el menor.
Para dicha clasificación, fueron tenidos en cuenta criterio de expertos y personal

administrativo de la organización, además de un criterio de exclusividad en realización de
tipo de procedimiento en la región que otorgaría sustancialmente un mayor puntaje a un
procedimiento, si el método de realización es exclusivo de la fundación.
El cuadro resumen con sus calificaciones se presenta a continuación.
66
PROCEDIMIENTO/ PRIORIZACIÓN ESCALA DE VALOR
Consulta gastrica especializada 1
Gastrectomia Subtotal Por Laparoscopia 3
Cirugía Bariátrica Por Laparoscopia 3
Laparoscopia Diagnóstica Sod 1
Paracentesis Terapeutica (Para Descomprension O Drenaje) Sod 1
Drenaje Biliar Percutaneo [Endoscopico] Y Colocacion De Protesis Sod 3
Extracción endoscopica de calculos de las vias biliares (Esfinterotomia) 1
Esofagogastroduodenoscopia Con Toma De Biopsia Cerrada 1
Extracción Endoscópica De Cuerpo Extraño En Esófago 1
Ligadura Endoscopica De Varices Esofagicas 3
Inserción Endoscópica De Balón Intra Gástrico (Incluye Extracción Y 2
Colonoscopia Total O Izquierda Con Equipo Flexible 1
Esofagogastroduodenoscopia Con Test De Ureasa 1
Esofagogastroduodenoscopia Diagnóstica O Exploratoria Sin Biopsia 1
Sustitucion De Tubo (Sonda) De Gastrostomia Sod 2
Mucosectomia Endoscopica Gastrica Sod 3
Tabla 12: Escala de valor procedimientos CIED BOLARQUI
A continuación se presenta un cuadro con identificaciones de color por tipo de especialista

médico, este trabajo divide los especialistas en dos tipos, tipo 1: capaces de realizar
única y exclusivamente los procedimientos que generan poco valor agregado a la
organización, procedimientos calificación con valores de 1, y personal medico tipo 2:
capaces de realizar más del 90% de los procedimientos ofrecidos por la sede en mención,
inclusive procedimiento calificados con valores de 2 y 3.
ESPECIALISTA DESCRIPCIÓN IDENTIFICACIÓN
CAPAZ DE REALIZAR UNICAMENTE

PROCEDIMIENTOS BASICOS, QUE NO GENERAN
TIPO 1
EL MAYOR VALOR AGREGADO PARA LA
ORGANIZACIÓN
CAPAZ DE REALIZAR MAS DEL 90% DE LOS

PROCEDIMIENTOS QUE OFRECE LA SEDE,
TIPO 2 INCLUYENDO ALGUNOS O TODOS LOS
PROCEDIMIENTOS QUE SE HAN IDENTIFICADO
COMO DE MAYOR GENERACIÓN DE VALOR.
Tabla 13: Clasificación personal médico por capacidad realización procedimientos según
valor.
La siguiente tabla, consolida la división de trabajo basado en el concepto de costo de

oportunidad, para esta asignación, se tuvo en cuenta la clasificación de generación de
valor de los procedimientos, y la asignación del personal médico (tipo 1, tipo 2), la
siguiente tabla hace referencia a nombres específicos, para clarificar el concepto y el
67
trabajo sea aplicable de manera inmediata en la organización, sin embargo deja claro la
clasificación y los criterios empleados para la división de trabajo acá planteada.
prioridad especialista por procedimiento

PROCEDIMIENTO/ PRIORIZACIÓN
1 2 3 4
Consulta gastrica especializada Eduardo Valdivieso M Carlos Saieh Jairo Mendoza Eduardo valdivieso R
Gastrectomia Subtotal Por Laparoscopia Eduardo valdivieso R Jairo Mendoza
Cirugía Bariátrica Por Laparoscopia Eduardo valdivieso R Jairo Mendoza
Laparoscopia Diagnóstica Sod Carlos Saieh Eduardo valdivieso R
Paracentesis Terapeutica (Para Descomprension O Drenaje) Sod Carlos Saieh Jairo Mendoza Eduardo valdivieso R
Drenaje Biliar Percutaneo [Endoscopico] Y Colocacion De Protesis Sod Eduardo valdivieso R Jairo Mendoza Carlos Saieh
Extracción endoscopica de calculos de las vias biliares (Esfinterotomia) Carlos Saieh Jairo Mendoza Eduardo valdivieso R
Esofagogastroduodenoscopia Con Toma De Biopsia Cerrada Eduardo Valdivieso M Carlos Saieh Jairo Mendoza Eduardo valdivieso R
Extracción Endoscópica De Cuerpo Extraño En Esófago Eduardo Valdivieso M Carlos Saieh Jairo Mendoza Eduardo valdivieso R
Ligadura Endoscopica De Varices Esofagicas Eduardo valdivieso R Jairo Mendoza
Inserción Endoscópica De Balón Intra Gástrico (Incluye Extracción Y Seguimiento) Jairo Mendoza Eduardo valdivieso R
Colonoscopia Total O Izquierda Con Equipo Flexible Eduardo Valdivieso M Carlos Saieh Jairo Mendoza Eduardo valdivieso R
Esofagogastroduodenoscopia Con Test De Ureasa Eduardo Valdivieso M Carlos Saieh Jairo Mendoza Eduardo valdivieso R
Esofagogastroduodenoscopia Diagnóstica O Exploratoria Sin Biopsia Eduardo Valdivieso M Carlos Saieh Jairo Mendoza Eduardo valdivieso R
Sustitucion De Tubo (Sonda) De Gastrostomia Sod Jairo Mendoza Eduardo valdivieso R
Mucosectomia Endoscopica Gastrica Sod Eduardo valdivieso R Jairo Mendoza
33
Tabla 14: Priorización especialista por procedimiento.
33
TABLA 14: Priorización especialista por procedimiento.
68
20.3 Logística externa
20.3.1 Medición nivel de satisfacción.
34
Ilustración 10: Ejemplo medición nivel de satisfacción.
34
ILUSTRACION 10: Ejemplo medición del nivel de satisfacción.
69
Una encuesta de satisfacción del cliente, podría señalar los aspectos en los cuales se
debería enfocar la mejora continua, y así estar a la vanguardia en la atención a
necesidades de los clientes.
La propuesta radicaría en entregar a cada paciente o familiar del mismo, un formato

similar al presentado anteriormente, donde se evalúen aspectos de infraestructura,
tecnología, y servicio por parte del personal de la sede.
Al sugerir el nombre y documento del paciente, se tendrá conocimiento de quienes

exactamente fueron quienes le prestaron los servicios de atención a sus necesidades de
salud, y se podrá determinar una evaluación particular para el personal.
Al ser ligadas estas encuestas con el sistema de información previamente sugerido, se

tendrá un mejor conocimiento de quienes, y como están realizando las actividades, y de
qué manera o en qué porcentaje estos, cumplen con las necesidades y expectativas de
los clientes.
20.3.2 Formato historia clínica.
El anexo con el formato historia clínica, muestra como la sede lleva seguimiento de la
condición de salud de sus pacientes.
Para complementar este formato, y generar un canal de comunicación más estrecho y

personal con el demás personal médico de la fundación, este trabajo, sugiere establecer
un indicador frente a cada diagnostico determinado por quien hace la atención de salud
de un paciente determinado.
Es decir, frente a los diagnósticos ppal. Y relacionados.
Establecer el nivel de certeza del médico sobre el mismo, de esta manera establecer
personalidad en el canal de comunicación, cuando esta historia pase a otro médico, o al
mismo médico.
Determinar que se pensó en ese momento y que tan seguro se estaba de lo mismo.
70
DIAGNOSTICO PPAL: ……………………………………………………………………...
DIAGNOSTICO RELACIONADO 1: …………………………………………………………
35
Ilustración 11: Ajuste formato historia clínica.
El establecimiento del nivel de certeza del diagnóstico, facilitara la confianza de trabajar

sobre ese diagnóstico, o plantear re formular el mismo. Lo que de alguna manera,
agilizara la tramitación, y facilitara la fluidez de los procesos de prestación de servicios
asistenciales.
20.4 Marketing y ventas
20.4.1 Plan social
El establecimiento de un manual tarifario preferencial para clientes que accedan al

servicio de salud ofrecido por la sede de manera particular, fomentara que los pacientes
de este tipo, quienes son los que mayor margen de rentabilidad dejan a la organización al
eliminar intermediarios, teóricamente aumente, esto, por ofrecer una competencia en
precios, y que estos tengan una mayor oportunidad de acceder a los mejores servicios de
salud digestiva de la ciudad.
¿Cómo se lleva esto de la teoría a la práctica?
El complemento de la competencia en precios, debe ser la excelente atención y la

excelencia en manejo clínico de los pacientes.
La mayor deficiencia del sistema de salud colombiano, es el servicio, y es esta falencia la

que debe de ser aprovechada por ILDETECSA, y particularmente por la sede CIED
BOLARQUI.
35
ILUSTRACION 11: Ajuste formato historia clínica.
71
Aquí dos clases de pacientes particulares se pueden presentar, los pudientes
(económicamente viable) y los no pudientes (sin disponibilidad de recursos económicos).
El sentido social de ILDETECSA, fomenta a que tanto pacientes pudientes, como no

pudientes, sean atendidos y sean solucionados sus problemas de salud.
El beneficio de atención a los pudientes, radica en 2 principales, la retribución económica,

y los posibles casos de estudio para complementar la labor de docencia de ILDETECSA a
través de su módulo de gestión LAGE –TC.
El beneficio de atención a los no pudientes, se limita a los posibles casos de estudio, y a

la satisfacción de cumplir con la responsabilidad social propia de una fundación, y
contribuir a la mejora de salud de la sociedad colombiana.
Este trabajo propone, que cada paciente particular, pudiente o no pudiente, sea tratado
bajo el régimen del “PLAN SOCIAL”, como una estrategia de mercadeo que contribuya a
establecer relaciones duraderas a lo largo del tiempo con los clientes.
La siguiente tabla muestra las especificaciones del plan social en términos de precios por
procedimientos.
72
procedimientos regimen contributivo regimen subsidiado Plan Social dif de precio
Consulta gastrica especializada $ 60,000.00 $ 60,000.00 $ 50,000.00 -20%
Gastrectomia Subtotal Por Laparoscopia $ 13,402,100 $ 13,402,100 $ 12,061,890 -11%
Cirugía Bariátrica Por Laparoscopia $ 12,371,500 $ 12,371,500 $ 11,134,350 -11%
Laparoscopia Diagnóstica Sod $ 3,092,800 $ 3,092,800 $ 2,783,520 -11%
Paracentesis Terapeutica (Para Descomprension O Drenaje) Sod $ 206,200 $ 206,200 $ 185,580 -11%
Drenaje Biliar Percutaneo [Endoscopico] Y Colocacion De Protesis Sod $ 2,600,000 $ 2,600,000 $ 2,340,000 -11%
Extracción endoscopica de calculos de las vias biliares (Esfinterotomia) $ 1,500,000 $ 1,500,000 $ 1,350,000 -11%
Esofagogastroduodenoscopia Con Toma De Biopsia Cerrada $ 170,200 $ 170,200 $ 153,000 -11%
Extracción Endoscópica De Cuerpo Extraño En Esófago $ 488,000 $ 488,000 $ 439,200 -11%
Ligadura Endoscopica De Varices Esofagicas $ 1,800,000 $ 1,800,000 $ 1,620,000 -11%
Inserción Endoscópica De Balón Intra Gástrico (Incluye Extracción Y Seguimiento) $ 7,282,500 $ 7,282,500 $ 6,554,250 -11%
Colonoscopia Total O Izquierda Con Equipo Flexible $ 382,732 $ 382,732 $ 344,458 -11%
Esofagogastroduodenoscopia Con Test De Ureasa $ 170,200 $ 170,200 $ 153,000 -11%
Esofagogastroduodenoscopia Diagnóstica O Exploratoria Sin Biopsia $ 170,200 $ 170,200 $ 153,000 -11%
Sustitucion De Tubo (Sonda) De Gastrostomia Sod $ 368,000 $ 368,000 $ 331,200 -11%
Mucosectomia Endoscopica Gastrica Sod $ 2,330,000 $ 2,330,000 $ 2,097,000 -11%
36
Tabla 15: Precios por procedimiento y plan social.
36
TABLA 27: Precios por procedimiento y plan social.
73
El criterio aplicado para establecer el precio por procedimiento para el denominado “PLAN
SOCIAL”, se basó en el actual margen de utilidad de todos los procedimientos, que rodea
el 20 y el 30% de utilidad.
Aunque en principio el plan social plantea reducir este margen de utilidad por
procedimiento, el esperado general del margen utilitario de la fundación esta pronosticado
a aumentarse.
¿Cómo?
El plan social, funciona tanto como una contribución social para facilitar acceder a
servicios de salud de alta calidad a tanto pudientes como no pudientes, pero además, es
una estrategia de mercadeo que buscara aumentar el volumen de pacientes.
Bajo ningún tipo de pronóstico, la fundación plantea estos descuentos esperando obtener
un incremento en el volumen de pacientes particulares de por lo menos el 15%.
La dificultad de relacionar (precio-ventas) en los servicios de salud, por la infinidad de

variables que influyen a un consumidor a acceder a uno o otro prestador de servicios de
salud, hacen que la fundación haya decidido de manera subjetiva, cuál era el descuento
con el que estaban dispuestos a correr el riesgo de un no incremento en las ventas, sin
embargo, el factor monetario no es el único motor de esta propuesta de descuento.
Mas movido por el sentido social, el margen utilitario de la fundación pasa a un segundo
plano, aunque no se deja de lado.
Hoy el plan social está en marcha, y se espera revisar los resultados en algunos meses y
verificar la brecha entre lo esperado, y lo real del plan social.
74
20.4.2 Carnetización
El siguiente trabajo, propone como estrategia de mercadeo y ventas, para establecer

relaciones duraderas con los pacientes, el carnetizar a quienes acceden de manera
particular a los servicios de salud ofrecidos por la sede CIED BOLARQUI, e ILDETECSA
en cualquiera de sus demás módulos de gestión, siempre y cuando, estos pacientes no
estén afiliados a entidades prestadoras de salud EPS, programas de medicina pre
pagada, o afiliados bajo el modelo de régimen contributivo o subsidiado, con instituciones
a quienes ILDETECSA presta sus servicios de salud.
Esto para que no se presente un conflicto de interés, y se pueda gestar una situación que
atente contra la ética de la institución.
Beneficios de la carnetización?
 Establecimiento de relaciones estrechas con los pacientes, al vincularlos de

manera simbólica con la organización, y generar cierto vinculo PACIENTE-
INSTITUCIÓN.
 Certeza para el paciente de la posibilidad de acceder al llamado “PLAN SOCIAL”.
 Cuantificación y control de los actuales pacientes particulares de la sede.
20.4.3 Métodos de mercadeo tradicional.
Las actividades de salud digestiva, a pesar de estar cobijadas en su gran mayoría por el
POS (PLAN OBLIGATORIO DE SALUD), cada vez más se han vuelto procedimiento a los
que los pacientes acceden de manera particular, este fenómeno se presenta por la
creciente desconfianza en el sistema de salud colombiano.
Es común encontrar mercadeo tradicional en especialidades médicas que no se

encuentran en el pos, como cirugía estética, procedimientos oftalmológicos, entre otros.
Las enfermedades digestivas, se presentan como una de las de mayor crecimiento en la

población colombiana, y algunas de estas, (ofrecidas por ILDETECSA) no están incluidas
en el POS, y otras no están definidas de manera clara.
El mercadeo promocional, de ILDETECSA, destacando sus mayores ventajas

competitivas, como el personal médico, podría ser presentada en medios de mercadeo
tradicional, como complemento al mercadeo derivado de la buena prestación del servicio.
Esto buscando por supuesto, ganar mayor participación en el mercado.
75
20.5 Servicio post venta
El enfoque que da este trabajo hacia el mejoramiento de la experiencia del paciente, y

consecuentemente a la mejora en la prestación del servicio, pone a este punto como una
gran oportunidad de concluir de estrechar la relación PACIENTE – INSTITUIÓN.
El servicio post venta, constituye una parte fundamental del servicio como tal,
psicológicamente consolida el vínculo con el consumidor, y puede ser esta una vía para
evaluar la percepción del servicio por parte de los pacientes o familiares.
La disponibilidad de médicos a atender llamadas de manera informal por parte de los

pacientes, es tal vez la mejor forma de servicio post venta, sin embargo, esto hoy en día,
es opción de cada médico si presta su número personal al paciente.
Este trabajo, propone estandarizar estos procesos de servicio post venta, y que sea esta
una política empresarial. Es decir, facilitar los canales de comunicación directa entre
médico – paciente.
Como servicio post venta complementario, este trabajo propone la realización de

seguimiento de la condición de salud del paciente, es decir, que la responsabilidad de
contacto con la entidad, no radique únicamente en el paciente, sino que sea la sede quien
también establezca contacto con su cliente, y realice seguimiento de su estado de salud.
Entre 15 y 20 días después de realizado cualquier procedimiento prestado en la sede,

llamadas de seguimiento que constituyen un costo económico relativamente bajo.
Procedimientos como los propuestos, fortalecen el vínculo FUNDACIÓN-PACIENTE, que

es lo que busca la organización para lograr mantener relaciones duraderas.
76
21. CADENA DE VALOR PROPUESTA GRÁFICA.
Ilustración 12.Cadena de valor propuesta para el proceso de prestación de servicios asistenciales CIED BOLARQUI.
77
22. CIED BOLARQUI Y SUS VENTAJAS COMPETITIVAS.
A lo largo de la elaboración del presente trabajo, han quedado en evidencia los aspecto
en los que la organización se debe centra para prestar un mejor servicio asistencial de su
portafolio de servicios, pero también, se ha logrado identificar cuáles y porque razón, son
las ventajas competitivas de la organización, frente a otras instituciones de naturaleza
similar, o que buscan satisfacerlas mismas necesidades de salud digestiva.
Las siguientes características identificadas como ventajas competitivas, han sido

deducidas a partir de la suposición de satisfacción de necesidades identificadas de los
clientes.
22.1 Personal médico.
Como se ha mencionado antes, ILDETECSA cuenta con uno de los mejores equipos
médicos del país, un equipo médico liderado por el doctor EDUARDO VALDIVIESO
RUEDA, ganador de numerosos reconocimientos por sus aportes investigativos y sus
destrezas en el área de la cirugía digestiva.
El personal médico de ILDETECSA, cuenta tanto con los títulos académicos necesarios, y
la experiencia para ser considerado un equipo de primera categoría, además de contar
con el reconocimiento de la comunidad medico científica. Este resulta ser un quipo lleno
de credibilidad y capacidad.
Dentro de la cantidad de destrezas del personal médico de la fundación, se destaca la

habilidad para realizar procedimientos considerados como modernos, en donde la mínima
invasión es uno de los criterios principales, logrando así minimizar riesgos y costos
asociados a incapacidades, siendo uno de los pocos equipos médicos en la región (latín
América) capaces de llevar a cabo procedimientos de este tipo.
22.2 Tecnología de última generación.
Para complementar y hacer posible que el personal médico de la fundación pueda llevar a
cabo procedimientos de mínima invasión y denominadas como “modernas”, ILDETECSA
cuenta con equipos de última generación, que permiten facilitar un diagnóstico certero,
además de disminuir el riesgo asociado a la intervención quirúrgica entre otras cosas.
78
En la ciudad de Bucaramanga, ILDETECSA es una de las pocas instituciones de salud
que ostenta equipos de alta resolución, además de contar con un personal médico que
puede hacer uso óptimo de este tipo de instrumentos.
22.3 Ubicación.
La sede objeto de estudio, cuenta con una ubicación privilegiada, por ser una de las
pocas instituciones médicas de la ciudad, que se encuentran dentro de la meseta urbana.
Exactamente en el medio de las dos más importantes carreras de la ciudad, la carrera 33

y la carrera 27. Calles por las cuales circula la mayor cantidad de transporte público de la
ciudad.
Esta además se encuentra muy cerca de las zonas residenciales de la ciudad, y zonas
residenciales en donde se estima podría vivir uno de los mayores mercados objetivos de
la fundación, los pacientes particulares pudientes, es decir, zonas residenciales de
estratos 4, 5 y 6.
La sede resulta un lugar de fácil acceso en tema de transporte para el usuario.
Por la carrera 33 pasa gran cantidad de buses urbanos, y por la carrera 27 el sistema de
transporte masivo de Bucaramanga METROLINEA.
22.4 Prestigio.
Aunque hablamos de una institución con muy poco tiempo en el mercado. El prestigio de
su personal médico, sea trasladado a la institución en sí.
En la comunidad medico científica, se ve a ILDETECSA como una institución seria, y que

ofrece los mejores servicios de salud digestiva a la comunidad.
Es este prestigio que tiene la organización, el que lo ha llevado a consolidar importantes

alianzas estratégicas, como lo es la que se tiene actualmente con la clínica FOSCAL de
Bucaramanga, tal vez la clínica más importante de la región, en donde el CIED FOSCAL,
se encarga de prestar los servicios de salud digestiva que esta institución requiere para
sus pacientes.
La consolidación del prestigio como una ventaja competitiva importante, radicaría en

cuando el paciente, el cliente final, por llamarlo de laguna manera, perciba a la
organización como una institución que ofrece lo mejor, y la medición de esa percepción,
para entender y hacer seguimiento al mercado.
79
23. ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN BASADAS EN LAS VENTAJAS
COMPETITIVAS IDENTIFICADAS.
Definitivamente, la mayor ventaja competitiva y el factor diferenciador de la fundación

frente a otras instituciones de naturaleza similar, radica en su recurso humano y
tecnológico.
Es por esto, que este trabajo ha buscado plantear estrategias que lleven a aprovechar de
la mejor manera estos recursos.
El autor de este trabajo, considera que la fundación debe comercializarse desde la

prestación de su servicio. Es decir, que el trabajo bien ejecutado y llevado a cabo, sea el
principal medio de comercialización, que sea la correcta prestación de un servicio de
salud, la que hable por la fundación.
De esta manera se buscan 2 cosas, primero, atacara la mayor debilidad del sistema “el
servicio”, y de alguna manera captar pacientes del mismo, logrando así aumentar
participación en el mercado.
Y segundo al buscar la prestación de servicio bueno, ILDETECSA a su vez estará

buscando la mejora en el uso de sus recursos.
¿Que se define como un servicio bueno? Básicamente la satisfacción plena de las

necesidades identificadas anteriormente por este trabajo.
 Efectividad
 Eficiencia
 Seguridad
 Satisfacción
 oportunidad
En la propuesta de cadena de valor, se hicieron varias propuestas de valor para mejorar

la forma como se realizaba la prestación de servicios asistenciales.
Estas enfocadas también a la mejora del uso de recursos, a través de la búsqueda de

sincronización de los mismos.
23.1 Sistema de información integrador.
Como primera propuesta, se planteó un sistema de información que relacione, recurso

humano, recurso tecnológico, tiempos estimados de procedimiento, y espacios físicos.
80
De manera que sea este quien determine cuáles son los mejores espacios para asignar
un procedimiento a realizar, quien deba realizarlo, en donde, y con qué equipo médico.
LUNES 13 ENERO 2014

eduardo valdivieso
hora procedimiento equipo requerido equipo requerido 2 equipo requerido 3 especialista apoyo1 especialista apoyo 2 personal apoyo 1 personal apoyo 2 personal apoyo 3
20
7
40
50 Colonoscopia total o izquierda CF-H180AL N/A N/A N/A N/A TERESA RAMIREZ N/A N/A
60
10
30
8
40 drenaje biliar percutaneo GIF-100 GIF-H180 N/A JAIRO MENDOZA N/A TERESA RAMIREZ CAROLINA LUGO N/A
50
60
10
20
30
9
40
50
60 37
Tabla 16: Ejemplo sincronización del sistema.
¿Cómo contribuiría dicho elemento a la comercialización?
Como se ha dicho antes, la comercialización se enfoca desde la buena prestación del

servicio, con un sistema que integre los elementos necesarios para prestar un servicio, se
busca disminuir los tiempos que suponen únicamente fatiga para el paciente, es decir
esos tiempos de espera en donde el paciente sencillamente no está recibiendo ningún
beneficio ni valor agregado por parte de la organización.
De esta manea además, se regula la carga laboral del cliente interno, y se determina que
tan productivo o no se está siendo para la organización, esto puede ayudar a balancear
las cargas de trabajo, y limitar la fatiga de quienes prestan estos servicios de salud.
El establecimiento de indicadores de gestión, contribuirán activamente a la consecución

de un a mejor prestación de servicio y un mayor aprovechamiento de recursos, al estar en
constante revisión los índices, se lograran identificar falencias u oportunidades de mejora
en elementos o partes estratégicas de la prestación de servicios asistenciales de la sede
CIED BOLARQUI.
37
TABLA 28: Ejemplo sincronización del sistema
81
23.2 División de trabajo asociado al costo de oportunidad.
Este trabajo identifica a cada individuo del personal médico, con capacidades distintas
para generar valor, tanto para la organización, como para el cliente.
Es por esto que se propone, diseñar una estructura prioritaria por procedimiento, como se
planteó en la cadena de valor.
De manera que se responde de mejor manera a la necesidad de OPORTUNIDAD, es

decir, que la división de trabajo propuesta, facilite la oportunidad a cada personal médico
de realizar las actividades que más valor generan a la organización, y al paciente recibir
de manera oportuna, ese procedimiento o servicio de salud que le genera valor a él.
prioridad especialista por procedimiento

PROCEDIMIENTO/ PRIORIZACIÓN
1 2 3 4
Consulta gastrica especializada Eduardo Valdivieso M Carlos Saieh Jairo Mendoza Eduardo valdivieso R
Gastrectomia Subtotal Por Laparoscopia Eduardo valdivieso R Jairo Mendoza
Cirugía Bariátrica Por Laparoscopia Eduardo valdivieso R Jairo Mendoza
Laparoscopia Diagnóstica Sod Carlos Saieh Eduardo valdivieso R
Paracentesis Terapeutica (Para Descomprension O Drenaje) Sod Carlos Saieh Jairo Mendoza Eduardo valdivieso R
Drenaje Biliar Percutaneo [Endoscopico] Y Colocacion De Protesis Sod Eduardo valdivieso R Jairo Mendoza Carlos Saieh
Extracción endoscopica de calculos de las vias biliares (Esfinterotomia) Carlos Saieh Jairo Mendoza Eduardo valdivieso R
Esofagogastroduodenoscopia Con Toma De Biopsia Cerrada Eduardo Valdivieso M Carlos Saieh Jairo Mendoza Eduardo valdivieso R
Extracción Endoscópica De Cuerpo Extraño En Esófago Eduardo Valdivieso M Carlos Saieh Jairo Mendoza Eduardo valdivieso R
Ligadura Endoscopica De Varices Esofagicas Eduardo valdivieso R Jairo Mendoza
Inserción Endoscópica De Balón Intra Gástrico (Incluye Extracción Y Seguimiento) Jairo Mendoza Eduardo valdivieso R
Colonoscopia Total O Izquierda Con Equipo Flexible Eduardo Valdivieso M Carlos Saieh Jairo Mendoza Eduardo valdivieso R
Esofagogastroduodenoscopia Con Test De Ureasa Eduardo Valdivieso M Carlos Saieh Jairo Mendoza Eduardo valdivieso R
Esofagogastroduodenoscopia Diagnóstica O Exploratoria Sin Biopsia Eduardo Valdivieso M Carlos Saieh Jairo Mendoza Eduardo valdivieso R
Sustitucion De Tubo (Sonda) De Gastrostomia Sod Jairo Mendoza Eduardo valdivieso R
Mucosectomia Endoscopica Gastrica Sod Eduardo valdivieso R Jairo Mendoza 38
Tabla 17: priorización especialista por procedimiento.
La tabla presentada anteriormente, se realizó en consenso con personal administrativo de

ILDETECSA (Carlos Alberto Rueda), y miembros del personal médico de la fundación
(Eduardo Valdivieso Mantilla y Eduardo Valdivieso Rueda)
23.3 Medición del nivel de satisfacción.
El conocimiento sobre la percepción del cliente acerca del servicio recibido, permitirá a la
organización estar al tanto de variaciones en sus necesidades, o falencias en la atención
a las mismas permiten actuar de manera oportuna, para atender de mejor manera estas
falencias.
38
TABLA 17: Ejemplo priorización especialista por procedimiento.
82
De manera que el dinamismo del mercado, no relegue a ILDETECSA y su actuación en
términos de servicio al cliente.
Un ejemplo de cómo se podría medir, es presentado en la propuesta de cadena de valor

presentada por este trabajo.
23.4 Plan social.
En orden para permitir que mayor número de personas accedan a los servicios de salud
prestados por ILDETECSA en su sede CIED BOLARQUI, y presentar un portafolio de
servicio competitivo en precios. Los directivos de la fundación, junto con el autor de este
trabajo, plantean un plan de descuentos para pacientes que lleguen a la institución en
condición de PACIENTES PARTICULARES.
El porcentaje de descuento del 11% fue definido asociándolo con el riesgo que estaban
las directivas dispuestas a correr, en espera a un aumento en volumen de pacientes
particulares.
Como su nombre lo indica, la iniciativa del plan social, nació como un proyecto social, que
buscaba facilitar a los menos pudientes acceder a servicios de salud de alta calidad, pero,
desde el punto de vista ingenieril, la iniciativa también ah de funcionar como una
estrategia de comercialización, al combinar tanto, servicios de salud de alta calidad, con
accesibilidad y competencia en precios.
La tabla asociada con costos para el plan social, se encuentra dentro de la propuesta de
cadena de valor.
23.5 Carnetización.
Personificar, y vincular de manera simbólica al paciente con la institución, es una de las

maneras como se identifica, se establecen o se facilita el establecimiento de relaciones
duraderas.
Además de permitir llevar un control de cuanto pacientes se atienden bajo el modelo del
plan social, logrando así obtener estadísticas y números para ser analizados después.
Los beneficios, y demás características de esta estrategia de mercadeo, se nombran en la

propuesta de cadena de valor de este trabajo.
83
23.6 asignación presupuesto para métodos de mercadeo tradicional.
Teniendo en cuenta la información de mercado proporcionada por el DANE, y haciendo

énfasis en esos 490.543 ciudadanos que hacen parte de la ciudad de Bucaramanga y se
encuentran en su periodo de MADUREZ, ADULTES O 3 EDAD, etapas de la vida donde
se es más probable que se sufra de alguna condición de salud digestiva (30%), y según el
DANE, cerca del 20% de los colombianos padecen algún tipo de condición de salud
relacionada a el aparato digestivo.
Calculando un número de pacientes atendidos por mes de 337 por la sede en mención.
Podemos afirmar que esta sede, solo tendría un porcentaje de participación de marceado
de menos del 2,75%, esto sin tener en cuenta las demás zonas de influencia de
ILDETECSA, y las demás etapas del ciclo de vida del hombre.
Lo que inmediatamente nos arroja una participación de mercado baja, y con amplias
oportunidades de crecimiento.
Como se ha mencionado anteriormente, los métodos de mercadeo tradicionales, se han

convertido en una opción estratégica viable para instituciones de naturaleza similar a
ILDETECSA.
Por esto, junto con las directivas de ILDETECSA, se ha establecido un monto, basado en
las utilidades de los últimos periodos de la sede, para aportar a un fondo común de la
fundación, para ser destinado a mercadeo en medios tradicionales.
Este monto, se definió inicialmente como $750.000 mensuales, con lo que se espera, sea
incrementada la participación en el mercado de la sede como tal.
Medios posibles: pauta periódicos locales, radio, canales regionales, folletos publicitarios
etc.
Dejando a un lado el medio, es el concepto de presupuestar y establecer planes de

mercadeo concretos que contribuyan a captar clientes y satisfacer sus necesidades.
La verdadera propuesta de valor, radica en crear, y poner en práctica el concepto de

planificar el mercadeo de la sede, y de la institución, clarificando el mercado objetivo, y la
capacidad de la organización para generar valor en el cliente.
84
24. EVALUACION FINANCIERA.
La siguiente propuesta, contempla costos adicionales a los que se tiene actualmente en la

prestación de servicios asistenciales de la sede CIED BOLARQUI.
Los costos, fueron en algunos casos dados por la organización, o sugeridos por el criterio
de un experto, y en otros, calculados por el autor de este proyecto buscando una
aproximación real a lo que sería el costo total de implementación de un modelo de
actuación basado en las propuestas de mejora dentro de la cadena de valor del proceso
de prestación de servicios asistenciales de la sede objeto de estudio.
A continuación se muestra la tabla con los ingresos en valor de la sede en mención, en el

primer cuatrimestre de 2014.
procedimientos ene-14 feb-14 mar-14
Consulta gastrica especializada $ 13,380,000.00 $ 14,760,000.00 $ 13,980,000.00
Gastrectomia Subtotal Por Laparoscopia $ - $ - $ 13,402,100.00
Cirugía Bariátrica Por Laparoscopia $ 12,371,500.00 $ 12,371,500.00 $ 12,371,500.00
Laparoscopia Diagnóstica Sod $ 3,092,800.00 $ - $ -
Paracentesis Terapeutica (Para $ 206,200.00 $ - $ -
Drenaje Biliar Percutaneo $ - $ 2,600,000.00 $ -
Extracción endoscopica de calculos de $ 4,500,000.00 $ 1,500,000.00 $ 1,500,000.00
Esofagogastroduodenoscopia Con $ 680,800.00 $ 1,361,600.00 $ 680,800.00
Extracción Endoscópica De Cuerpo $ - $ 488,000.00 $ -
Ligadura Endoscopica De Varices $ 1,800,000.00 $ 1,800,000.00 $ -
Inserción Endoscópica De Balón Intra $ 7,282,500.00 $ - $ -
Colonoscopia Total O Izquierda Con $ 15,309,280.00 $ 13,778,352.00 $ 16,457,476.00
Esofagogastroduodenoscopia Con Test $ 12,254,400.00 $ 9,190,800.00 $ 8,339,800.00
Esofagogastroduodenoscopia $ 2,212,600.00 $ 3,574,200.00 $ 3,233,800.00
Sustitucion De Tubo (Sonda) De $ 368,000.00 $ - $ -
Mucosectomia Endoscopica Gastrica $ - $ 2,330,000.00 $ 2,330,000.00
TOTAL $ 73,458,080.00 $ 63,754,452.00 $ 72,295,476.00
Tabla 18: ingresos en valor CIED BOLARQUI primer cuatrimestre 2014.
La sede, calcula sus costos fijos en $ 35,675,000.00, y costos variables asociados a la

productividad de cada médico y los procedimientos realizados.
El porcentaje de utilidad del ejercicio por mes se presenta en la tabla a continuación.
ene-14 feb-14 mar-14

$ 7,556,616.00 $ 5,615,890.40 $ 7,324,095.20
10.29% 8.81% 10.13%
Tabla 19: rentabilidad final total del ejercicio en valor CIED BOLARQUI primer
cuatrimestre 2014.
Para efectos del ejercicio, se calculó un margen de utilidad promedio de 9,74%. Margen
referencia para evaluar la viabilidad financiera de las propuestas que acá se proponen,
asumiendo incrementos conservadores de demanda.
85
Sin la aplicación de los conceptos y las propuestas de valor mencionadas en este trabajo.
Se espera obtener una rentabilidad en un periodo de dos años, igual o inferior a los datos
presentados hoy en día. Es decir, un margen de ganancia para la fundación entre el 8% y
el 10%, el pronóstico de este valor resulta complejo, par esto se toma en cuenta el criterio
de expertos, y la dinámica del mercado analizada en este trabajo.
Los valores esperados para un periodo de 24 meses, se presentan en la tabla a

continuación.
MARGEN ESPERADO CIED BOLARQUI (24

(8%-9,5%)
MESES)
% PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DE LA
(2%-3%)
SEDE
# PACIENTES ESPERADOS POR AÑO (2942-4412 POR AÑO)
Tabla 20: Estadísticas esperadas sin implementación propuestas cadena de valor.
24.1 costos asociados a las propuestas de valor y al modelo de actuación según la

cadena de valor propuesta.
costos $$$ periodicidad

costos asociados a la instalacion del programa y capacitación personal $ 2,500,000.00 una vez
costos asociados al mantenimiento del programa $ 250,000.00 trimestral
costos varios asociado a medicion de satisfaccion del cliente $ 67,400.00 mensual
costos publicitarios $ 750,000.00 mensual
costos varios asociados a la vinculacion del paciente con la organización $ 94,400.00 mensual
total $ 3,661,800.00
Tabla 21: costos adicionales CIED BOLARQUI por propuestas de valor.
Los costos asociados a medición de satisfacción del cliente, y vinculación del paciente
con la organización, crecen en igual medida que la demanda por estar directamente
asociados.
Adicionalmente, ponderando el peso tanto en valor como en volumen que tiene la

consulta gástrica especializada, “procedimiento que tiene un 20% de descuento para plan
social”, y asumiendo por consejo de la institución, un porcentaje de pacientes particulares
de la sede en 70%, el cálculo de descuento real totalizado para todos los procedimientos,
estaría alrededor del 11,36%, valor tomado en cuenta para los cálculos posteriores.
86
24.2 Escenario #1 demanda pronosticada por promedio simple.
A continuación, se muestra un análisis de ingresos y egresos de lo que supondría la

implementación de las estrategias acá planteadas, y asumiendo que estas estrategias
contribuirían a un aumento en la demanda del 2%, cifra esperada sea aumentada.
periodo 1 periodo 2 periodo 3 periodo 4 periodo 5 periodo 6 periodo 7 periodo 8

INGRESOS ESPERADOS $ 64,282,012.27 $ 65,567,652.51 $ 66,879,005.56 $ 68,216,585.67 $ 69,580,917.39 $ 70,972,535.73 $ 72,391,986.45 $ 73,839,826.18
EGRESOS ADICIONALES ESPERADOS $ 3,411,800.00 $ 911,800.00 $ 916,654.00 $ 1,171,653.62 $ 926,803.23 $ 932,107.33 $ 1,187,570.55 $ 943,197.66
UTILIDAD DEL EJERCICIO $ 5,039,042.45 $ 5,796,170.50 $ 6,057,470.31 $ 6,273,986.41 $ 6,595,822.83 $ 6,873,085.68 $ 7,105,883.18 $ 7,444,325.70
MARGEN DE UTILIDAD DEL EJERCICIO (%) 7.84% 8.84% 9.06% 9.20% 9.48% 9.68% 9.82% 10.08%
periodo 19 periodo 20 periodo 21 periodo 22 periodo 23 periodo 24

$ 91.810.542,81 $ 93.646.753,67 $ 95.519.688,74 $ 97.430.082,52 $ 99.378.684,17 $ 101.366.257,85
$ 1.267.430,75 $ 1.025.453,67 $ 1.033.717,28 $ 1.292.228,80 $ 1.050.995,66 $ 1.060.025,53
$ 10.973.622,41 $ 11.389.260,00 $ 11.762.194,29 $ 12.092.570,74 $ 12.530.537,70 $ 12.926.246,46
11,95% 12,16% 12,31% 12,41% 12,61% 12,75%

12.75%
MESES)
4.0%
SEDE
# PACIENTES ESPERADOS POR AÑO (5870 POR AÑO)
Tabla 22: resultados escenario #1 demanda pronosticada por promedio simple
INCREMETO EN # DE PACIENTES ATENDIDOS 45,15%
Los periodos acá contemplados, constituyen meses de operación de la sede CIED

BOLARQUI.
Con una demanda estimada en $64,282,012,27 para el periodo en que se implementaría

el plan de la cadena de valor propuesta.
La sede CIED BOLARQUI estaría aumentando el margen definido en el concepto de

cadena de valor de Michael Porter para el periodo 7. Esto logrado a través de un
87
hipotético aumento en la demanda, calculado a partir de la capacidad de la organización
para generar valor, y la segmentación de mercado hecha anteriormente en este trabajo.
24.3 Escenario #2 demanda pronosticada igual al último mes periodo de medición.
Para establecer el pronóstico de demanda, se tomó como referencia el último mes de

medición, y a este valor le fue aplicado el hipotético descuento por PLAN SOCIAL, al 70%
de su valor, los resultados del análisis de ingresos y costos, con un incremento del 2% en
la demanda, se muestra a continuación.
periodo 1 periodo 2 periodo 3 periodo 4 periodo 5 periodo 6 periodo 7

INGRESOS ESPERADOS $ 66,545,886.04 $ 67,876,803.76 $ 69,234,339.84 $ 70,619,026.63 $ 72,031,407.17 $ 73,472,035.31 $ 74,941,476.02
EGRESOS ADICIONALES ESPERADOS $ 3,411,800.00 $ 911,800.00 $ 916,654.00 $ 1,171,653.62 $ 926,803.23 $ 932,107.33 $ 1,187,570.55
UTILIDAD DEL EJERCICIO $ 5,491,817.21 $ 6,258,000.75 $ 6,528,537.17 $ 6,754,474.60 $ 7,085,920.79 $ 7,372,985.60 $ 7,615,781.09
MARGEN DE UTILIDAD DEL EJERCICIO (%) 8.25% 9.22% 9.43% 9.56% 9.84% 10.04% 10.16%

$ 95.043.912,03 $ 96.944.790,27 $ 98.883.686,07 $ 100.861.359,80 $ 102.878.586,99 $ 104.936.158,73
$ 1.267.430,75 $ 1.025.453,67 $ 1.033.717,28 $ 1.292.228,80 $ 1.050.995,66 $ 1.060.025,53
$ 11.620.296,26 $ 12.048.867,32 $ 12.434.993,76 $ 12.778.826,20 $ 13.230.518,27 $ 13.640.226,64
12,23% 12,43% 12,58% 12,67% 12,86% 13,00%

13%
MESES)
4.1%
SEDE
Tabla 23: resultados escenario #2 demanda pronosticada igual al último mes del periodo
de medición.
Estableciendo este método de pronóstico de demanda, para el periodo 5, la sede en

mención habrá alcanzado un incremento en su margen de utilidad del 0.10%. Frente al
calculado estimado que se había hecho previamente.
88
24.4 Escenario #3 demanda pronosticada por método de regresión lineal.
Al igual que en los escenarios anteriores, se plantea un hipotético incremento del 2% en la

demanda después del periodo 1, el valor del periodo uno, fue pronosticado bajo el método
de regresión lineal, y como en los casos anteriores, fueron aplicados los descuentos
contemplados dentro del PLAN SOCIAL, que para efectos del ejercicio, y por
recomendación de los directivos de la fundación, afectara al 70% del total de la demanda.
Los resultados son presentados a continuación.
periodo 1 periodo 2 periodo 3 periodo 4 periodo 5 periodo 6 periodo 7 periodo 8 periodo 9

INGRESOS ESPERADOS $ 63,211,869.05 $ 64,476,106.43 $ 65,765,628.56 $ 67,080,941.13 $ 68,422,559.95 $ 69,791,011.15 $ 71,186,831.37 $ 72,610,568.00 $ 74,062,779.36
EGRESOS ADICIONALES ESPERADOS $ 3,411,800.00 $ 911,800.00 $ 916,654.00 $ 1,171,653.62 $ 926,803.23 $ 932,107.33 $ 1,187,570.55 $ 943,197.66 $ 948,993.59
UTILIDAD DEL EJERCICIO $ 4,825,013.81 $ 5,577,861.29 $ 5,834,794.91 $ 6,046,857.50 $ 6,364,151.34 $ 6,636,780.77 $ 6,864,852.17 $ 7,198,474.07 $ 7,487,757.15
MARGEN DE UTILIDAD DEL EJERCICIO (%) 7.63% 8.65% 8.87% 9.01% 9.30% 9.51% 9.64% 9.91% 10.11%

$ 90.282.114,77 $ 92.087.757,07 $ 93.929.512,21 $ 95.808.102,45 $ 97.724.264,50 $ 99.678.749,79
$ 1.267.430,75 $ 1.025.453,67 $ 1.033.717,28 $ 1.292.228,80 $ 1.050.995,66 $ 1.060.025,53
$ 10.667.936,81 $ 11.077.460,68 $ 11.444.158,99 $ 11.768.174,73 $ 12.199.653,77 $ 12.588.744,85
11,82% 12,03% 12,18% 12,28% 12,48% 12,63%

12,63%
MESES)
3,9%
SEDE
Tabla 24: resultados escenario #3 demanda pronosticada por método de regresión lineal.
Para este escenario particular, la sede en mención, alcanzaría mejorar su margen de

utilidad actual, hasta el periodo 8 después de haber sido implementadas las propuestas
contempladas en este trabajo, aumentándolo desde este periodo, en un 0,27%. Esto aun
considerando un aumento del 2% en la demanda, como un cálculo conservador.
24.5 indicadores económicos.
Para el cálculo de indicadores de las evaluaciones financieras acá hechas, se tomó por
recomendación de la organización objeto de estudio, una tasa de oportunidad sugerida
por la directiva administrativa de la fundación del 6.64%, dato sugerido tras analizar los
89
datos de tasa libre de riesgo de los bancos del grupo aval para el último semestre móvil
de 2014.
Los siguientes indicadores financieros, fueron evaluados a un horizonte de 24 periodos,

es decir, un horizonte de dos años, y todos se basaron en el supuesto de rentabilidad
actual de la organización de 9,74%, y la diferencia existente con la significación de la
implementación de las propuestas y un aumento periódico de la demanda de un 2%.
24.5.1 Indicadores escenario #1 demanda pronosticada por promedio simple.
TIR 15.95%
VPN (6.6%) $5,888,075.68
24.5.2 Indicadores escenario #2 demanda pronosticada igual al último mes periodo

de medición.
TIR 23.75%
VPN (6.6%) $ 9,172,883.52
24.5.1 Indicadores escenario #3 demanda pronosticada por método de regresión

lineal.
TIR 13.12%
VPN (6.6%) $ 4,335,332.39
La viabilidad económica del proyecto a las propuestas, son comprobadas con los
indicadores acá presentados, tomando como referencia un aumento conservador de la
demanda, teniendo en cuenta la capacidad que tiene la fundación para generar valor al
cliente, y el análisis de mercado objetivo previamente hecho por este trabajo.
90
25. CONCLUSIONES.
 Los resultados financieros, dan fe de la viabilidad económica de las propuestas

acá planteadas, sin embargo, otro factor importante a tener en cuenta para evaluar
la implementación de las mismas, es su naturaleza de fundación, y su objetivo de
contribuir activamente a que mayor porcentaje de la población colombiana acceda
a servicios de salud digestiva de calidad, es por esto, que acá se propone una
forma de aumentar el margen definido dentro del concepto de cadena de valor, a
través del aumento en ventas, aunque estas supongan un aumento en costos.
 Este trabajo, plantea más que estrategias puntuales, una forma de actuación y de
determinar el rumbo de la organización, formulando un espacio para la aplicación
de criterios de ingeniería que apoyen a las decisiones administrativas de la sede
en mención, y de la fundación como tal. Tal es el caso de los conceptos de costo
de oportunidad, capacidad instalada, sincronización de recursos, entre otros.
Criterios que determinaron el rumbo y dirección de los planteamientos de este
trabajo.
Una mejor gestión de sus recursos, permitirían a la sede, aumentar la capacidad

para satisfacer necesidades de salud digestiva a un mayor porcentaje de la
población.
 Como se observó en la segmentación de mercado hecho en este trabajo, y la

capacidad para generar valor al cliente de la fundación y la sede en mención. se
espera que implementando criterios de actuación que contribuyan a la mejora de
utilización de recursos que repercutan en una mejor prestación de servicio al
cliente, es acertado concluir que ILDETECSA y su sede CIED BOLARQUI cuenta
con las herramientas necesarias que le permitirían adoptar una posición de
liderazgo en el mercado con una mejor gestión de sus recursos y un mayor
enfoque en la satisfacción de necesidades de sus clientes.
 Direccionamiento administrativo, y estrategias claras de mercadeo como

complemento a las ventajas competitivas de la sede CIED BOLARQUI y su
prestación de servicios asistenciales perfilarían a ILDETECSA como un fuerte
competidor en la región para satisfacer necesidades de salud digestiva.
91
26. RECOMENDACIONES.
 Adoptar en el menor tiempo posible los conceptos de ingeniería acá mencionados,

esto como criterios de direccionamiento de la forma de operación del proceso de
prestación de servicios asistenciales, de manera que sean respondidas de mejor
manera, las necesidades y expectativas de los clientes.
 Se recomienda a la organización, clarificar su estrategia de negocio basado en

este documento y los conceptos de ingeniería que acá se utilizan para plantear
estrategias de comercialización o seguir las acá planteadas, que permitan adoptar
una posición de liderazgo en el mercado, y a su vez facilite la accesibilidad a un
mayor número de personas a un servicio de salud digestiva de alta calidad.
 Se recomienda, hacer especial énfasis en la medición del nivel de satisfacción del

cliente, para comprender de mejor manera el dinamismo del mercado y no verse
relegado por las necesidades cambiantes de los clientes.
 Se recomienda, establecer un plan de mercadeo claro, pues la fundación cuenta

con ventajas competitivas que apoyados con una mejora en la prestación de
servicios y métodos de captación de pacientes, lo perfilarían como un fuerte
competidor para atender las necesidades de salud digestiva de la región, y a largo
plazo, de todo el territorio nacional.
 Se recomienda, complementar las ventajas competitivas de la organización, con

modelos de administración de recursos eficientes, que aprovechen de mejor
manera los recursos tangibles e intangibles de los cuales dispone la organización,
modelos de administración basados en la cadena de valor propuesta por este
trabajo.
92
27. BIBLIOGRAFIA.
 MICHAEL PORTER. Ventaja competitiva 6a ed
 RONAL H. BALLOU. Logística administración de la cadena de suministro 5a ed.
 CHOPRA, SUNIL. Administración de la cadena de suministro estrategia,

planificación y operación 3a ed.
 CHASE, RICHARD; JACOBS, F. ROBERT; AQUILANO, NICHOLAS J.

Administración de operaciones producción y cadena de suministros 12a ed.
 NASSIR SAPAG CHAÍN. Proyectos de Inversión, formulación y evaluación.
 BENJAMIN W. NIEBEL. Ingeniería Industrial 5a ed.
 KJELL B ZANDIN. Manual del Ingeniero Industrial 5a ed.
 INSTITUTE OF INDUSTRIAL ENGINEERS, IEE Definición oficial; Fundado en

1948
 http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/
 Departamento Administrativo Nacional Estadístico (DANE).
93

Valdivieso Palomino Juan David 2014

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DISEÑO DE LA CADENA DE VALOR PARA EL PROCESO DE PRESTACIÓN DE

SERVICIOS ASISTENCIALES DE LA FUNDACIÓN INSTITUTO LATINOAMERICANO

JUAN DAVID VALDIVIESO PALOMINO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

JUAN DAVID VALDIVIESO PALOMINO

JUAN BERNARDO MERINO ZULETA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

A mis maestros, gracias por su paciencia, comprensión, y enseñanzas recibidas.

A ILDETECSA agradecimientos por confiar tan importante tarea.

Ilustración 1. Mapa ubicación CIED BOLARQUI.

Ilustración 2. Diagrama “ILDETECSA” como sistema. (Proporcionado por Carlos Alberto

Ilustración 3. Diagrama de Causa y efecto o espina de pescado.

Ilustración 4. Diagrama de Pareto CIED BOLARQUI

Ilustración 5. Segmentación mercado zona de influencia directa ILDETECSA con énfasis

Ilustración 6. Ciclo de la cadena de valor del mercado de la prestación de servicios

Ilustración 7.Cadena de valor. De Michael Porter

Ilustración 8.Cadena de valor actual proceso de prestación de Servicios asistenciales

Ilustración 9. Análisis DOFA con diagnostico ajustado.

Ilustración 10: Ejemplo medición nivel de satisfacción.

Ilustración 11: Ajuste formato historia clínica.

Ilustración 12.Cadena de valor propuesta para el proceso de prestación de servicios

ÍNDICE DE TABLAS Y ANEXOS

Tabla 1. Planteamiento problemas para la elaboración del diagrama de Pareto.

Tabla 2. Ponderación de las calificaciones otorgadas por los encuestados para la

Tabla 3. Segmentación mercado zona de influencia directa ILDETECSA con énfasis

Tabla 4: Número de casos por procedimiento sede CIED BOLARQUI.

Tabla 6. Procedimientos prestados por la sede CIED BOLARQUI.

Tabla 7. Equipos médicos CIED BOLARQUI.

Tabla 8. Atención a necesidades actual.

Tabla 9. Tabla propuesta inventarios de seguridad por ítem.

Tabla 10. Tiempos promedio de ejecución procedimientos.

Tabla 11. Output “planificación y sincronización del sistema”.

Tabla 12: Escala de valor procedimientos CIED BOLARQUI

Tabla 14. Priorización especialista por procedimiento.

Tabla 15. Precios por procedimiento y plan social.

Tabla 16. Ejemplo sincronización del sistema.

Tabla 17. Priorización especialista por procedimiento.

Tabla 18. Ingresos en valor CIED BOLARQUI primer cuatrimestre 2014.

Tabla 20: Estadísticas esperadas sin implementación propuestas cadena de valor.

Tabla 21. Costos adicionales CIED BOLARQUI por propuestas de valor.

Tabla 22. Resultados escenario #1 demanda pronosticada por promedio simple.

DISEÑO DE LA CADENA DE VALOR PARA EL PROCESO DE PRESTACIÓN DE

Teniendo como principal criterio de actuación, la satisfacción de pacientes, entidades

Este trabajo, se realiza únicamente con la motivación de posicionar a ILDETECSA como

Como se ha especificado anteriormente, ILDETECSA nace como herencia de un proyecto

Cuestiones políticas, hicieron que el LAGE TC en Santiago de chile dejara de prestar

Buscando generación de casos y musculo financiero para el funcionamiento del LAGE TC

La atención a las necesidades de salud requiere primero, medidas efectivas, eficientes,

Es esta sincronización de atención de necesidades la principal motivación del presente

El objetivo principal de este trabajo, es lograr dar un diagnóstico de la situación actual

Con lo documentado en este trabajo, se espera dar un panorama general de donde se

La metodología utilizada a lo largo de todo el trabajo para la consecución de objetivos,

El principal antecedente del presente trabajo, es todo el trabajo relacionado con la

 Fundación santa fe de Bogotá

El siguiente punto, expondrá en un principio, las características propias organizacionales

5.1 Situación actual

5.1.1 conceptualización de “ILDETECSA” como organización.

¿Qué es “ILDETECSA”? La Fundación Instituto Latinoamericano para el Desarrollo de la

Inspirada en los valores organizacionales del Latin American Gastrointestinal Training

• Soluciones para el cuidado de la salud.

Visión: En cinco años ILDETECSA será la entidad líder a nivel latinoamericano en el