Lean manufacturing

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El lean manufacturing (tambi�n conocido como �producci�n apretada�, �manufactura
esbelta�, �producci�n limpia� o �producci�n sin desperdicios�)1? es un modelo de
gesti�n que se enfoca en minimizar las p�rdidas de los sistemas de manufactura al
mismo tiempo que maximiza la creaci�n de valor para el cliente final. Para ello
utiliza la m�nima cantidad de recursos, es decir, los estrictamente necesarios para
el crecimiento.

La creaci�n de flujo se focaliza en la reducci�n de los ocho tipos de

"desperdicios" en productos manufacturados:2?

Sobreproducci�n.
Tiempo de espera.
Transporte.
Exceso de procedimientos.
Inventario.
Movimientos.
Defectos.
No utilizar la creatividad de la gente.
Eliminando el despilfarro se mejora la calidad y se reducen el tiempo de producci�n
y el coste. Las herramientas lean (en ingl�s, ��gil�, �esbelto� o �sin grasa�)
incluyen procesos continuos de an�lisis (llamadas kaizen en japon�s), producci�n
pull (�disuasi�n e incentivo�, en el sentido del t�rmino japon�s kanban), y
elementos y procesos �a prueba de fallos� (poka yoke, en japon�s), con la filosof�a
del Monozukuri (�hacer las cosas bien�, en japon�s), todo desde el genba japon�s o
�rea de valor.

Un aspecto crucial es que la mayor�a de los costes se calculan en la etapa de

dise�o de un producto. A menudo un ingeniero especificar� materiales y procesos
conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los
riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste seg�n el ingeniero, pero a
base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas
organizaciones desarrollan y repasan listas de verificaci�n para validar el dise�o
del producto.

Los principios clave del lean manufacturing son:

Calidad perfecta a la primera: b�squeda de cero defectos, detecci�n y soluci�n de

los problemas en su origen.
Minimizaci�n del despilfarro: eliminaci�n de todas las actividades que no son de
valor a�adido y redes de seguridad, optimizaci�n del uso de los recursos escasos
(capital, gente y espacio).
Mejora continua: reducci�n de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la informaci�n.
Procesos �pull�: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el
cliente final, no empujados por el final de la producci�n.
Flexibilidad: producir r�pidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a vol�menes menores de producci�n.
Construcci�n y mantenimiento de una relaci�n a largo plazo con los proveedores
tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la informaci�n.
En resumen, lean manufacturing es b�sicamente todo lo concerniente a obtener las
cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad
correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

�ndice
1 Definici�n
2 Origen
3 Principios
4 �reas de aplicaci�n
4.1 Mejora continua
5 Estrategia - Las 5S
5.1 Seiri (subordinar, clasificar, descartar)
5.2 Seiton (sistematizar, ordenar)
5.3 Seiso (sanear y limpiar)
5.4 Seiketsu (simplificar, estandarizar y volver coherente)
5.5 Shitsuke (sostener el proceso, disciplinar)
5.6 Aplicaci�n de las 5S
5.7 Objetivo de las 5S
5.8 Importancia de las 5S
5.9 Beneficios de las 5S
6 Tipos de desperdicio
6.1 Los siete tipos de desperdicios seg�n Ohno
7 V�ase tambi�n
8 Referencias
9 Referencias externas
Definici�n
El lean manufacturing es una metodolog�a de trabajo simple, profunda y efectiva que
tiene su origen en Jap�n, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos
los procesos a partir de que se implanta la filosof�a de gesti�n kaizen de mejora
continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrando al
trabajador y generando en �l un sentido de pertenencia al poder participar en el
proceso de proponer sus ideas de c�mo hacer las cosas mejor.3?

Origen
Esta metodolog�a de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida en Jap�n
por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en 1937,
Ohno observ� que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a
la estadounidense. Despu�s de la guerra, Ohno visit� Estados Unidos, donde estudi�
los principales pioneros de productividad y reducci�n de desperdicio del pa�s como
Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostr� impresionado por el �nfasis excesivo
que los estadounidenses pon�an en la producci�n en masa de grandes vol�menes en
perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en
el pa�s m�s rico de la posguerra. Cuando visit� los supermercados tuvo un efecto
inspirador inmediato; Ohno encontr� en ellos un ejemplo perfecto de su idea de
manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y controlar las
actividades primarias y dar control al que hace el trabajo (en este caso el
cliente) como apoyo a la cadena de valor.4? La palabra japonesa muda significa
�desperdicio� y se refiere en espec�fico, a cualquier actividad humana que consume
recursos y no crea valor.
El t�rmino lean manufacturing se empieza a utilizar cuando los d�as dorados de la
fabricaci�n de autom�viles en masa en los EE. UU terminan en 1976 a consecuencia de
la bancarrota de Chrysler y las p�rdidas de dinero de GM y Ford. Tambi�n influy� en
esta situaci�n la segunda crisis del petr�leo que llev� a la producci�n de
autom�viles de Estados Unidos a bajar 22% su producci�n y el inter�s por las
t�cnicas de fabricaci�n japonesas. En particular, el sistema de producci�n de
Toyota, que llev� a la publicaci�n de dos art�culos en 1977: uno de Sugimori en el
Journal of production research5? y el otro de Ashburn en el American Machinist.6?
Estos art�culos plantearon preocupaciones en empresas automotrices de Estados
Unidos y Europa. Sin embargo, fue una transmisi�n de NBC-TV de la productora Claire
Crawford-Mason en 1980, titulada "Si Jap�n puede, �por qu� no podemos?". Esto
provoc� una revoluci�n de calidad que condujo al programa de investigaci�n IMVP de
cinco a�os y cinco millones de d�lares.7? Posteriormente, esta investigaci�n fue
conocida como la investigaci�n de JP Womack que le llev� a publicar el libro "La
m�quina que cambi� el mundo",8? donde aparece por primera vez el t�rmino lean
manufacturing.
El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios
y todas las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
Este proceso de manufactura est� relacionado con la utilizaci�n del activity-based
costing (generaci�n de costes basado en la actividad) el cual ?de acuerdo a su
versi�n original? busca relacionar los costes con todos los valores que el cliente
percibe en el producto. Por otro lado, sirve para implantar una filosof�a de mejora
continua que le permita a las compa��as reducir sus costes, mejorar los procesos y
eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacci�n de los clientes y mantener
el margen de utilidad. El prop�sito del lean manufacturing es serle �til a la
comunidad lo cual implica estar en busca de la mejora continua.

Planteamientos posteriores han logrado crear derivaciones que van adquiriendo

popularidad en el mundo industrial, llegando a desarrollar herramientas como Seis
Sigma, TPM, JIT y otras que se implementan como parte de proyectos de lean
manufacturing o incluso como herramientas individuales. Las organizaciones m�s
avanzadas logran tener sistemas propios de producci�n, los cuales se basan en su
propia cultura e idiosincrasia. Ejemplos de ellos son los sistemas basados en
monozukuri que est�n en auge. Se basan en implementaciones paso a paso de acuerdo a
la madurez de la organizaci�n, teniendo como base la disciplina y la formaci�n de
la base de la pir�mide. Ejemplos de ellos son el sistema de producci�n de la
automotriz francesa Renault y de la japonesa Nissan, que al unirse llegaron a un
sistema propio que lo denominaron APW. As� mismo, en otras organizaciones basan la
construcci�n de su propio sistema en sistemas gen�ricos como monozukuri-genba, que
incluye el lean manufacturing dentro de su nivel 4 de madurez.

Principios
El cliente, en general, lo que adquiere no es un producto o servicio sino una
soluci�n.
La mejora continua como principio de que �todo puede mejorar� en cada uno de los
pasos del proceso como en la producci�n en s�, representa un avance consistente y
gradual que beneficia a todos. Se dinamizan los esfuerzos del equipo para mejorar a
un m�nimo coste conservando el margen de utilidad y con un precio competitivo
cumpliendo con las especificaciones de entrega en el tiempo y en el lugar exacto
as� como en cantidad y calidad sin excederse.
El flujo en los pasos del proceso debe ser lo m�s uniforme. Por lo tanto, debe ser
continuo, optimizando recursos y eliminando lo que no es de valor a�adido (espacio,
capital y personas). Es decir, se busca una minimizaci�n del despilfarro.
Detecci�n y soluci�n de problemas desde su origen, eliminando defectos (buscando la
perfecci�n) de manera que satisfaga las necesidades del cliente por su alta
calidad.
Procesos �pull�: Producir solo lo necesario sobre la base de que los productos son
solicitados o tirados o por lograr la producci�n del �jale� del cliente final.
Desarrollar una relaci�n a largo plazo con los proveedores a partir de acuerdos
para compartir informaci�n y compartir el riesgo de los costes.
Cuando los vol�menes de producci�n sean menores, desarrollar la capacidad de ser
flexibles para poder producir �gilmente diferentes miscel�neas de gran diversidad
de productos.
�reas de aplicaci�n
Mejora continua
Art�culo principal: Mejora continua
Gesti�n
Planificaci�n y ejecuci�n
Reducci�n de actividades sin valor a�adido
Exceso de producci�n o producci�n temprana
Retrasos
Transportes desde o hacia el lugar del proceso
Inventarios
Procesos
Defectos
Desplazamientos
Calidad
Estrategia - Las 5S