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Lean manufacturing (produccin ajustada, manufactura esbelta, produccin

limpia o produccin sin desperdicios)1 es un modelo de gestin enfocado a la creacin


de flujo para poder entregar el mximo valor para los clientes, utilizando para ello los
mnimos recursos necesarios: es decir ajustados.

La creacin de flujo se focaliza en la reduccin de los siete tipos de "desperdicios" en


productos manufacturados:

Sobre-produccin
Tiempo de espera
Transporte
Exceso de procesados
Inventario
Movimientos
Defectos

Igualmente se habla de un octavo desperdicio en la manufactura como lo es :

Potencial humano subutilizado

Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de produccin y el


coste. Las herramientas lean (en ingls, gil, esbelto o sin grasa) incluyen procesos
continuos de anlisis (llamadas kaizen en japons), produccin pull (disuasin e
incentivo, en el sentido del trmino japons kanban), y elementos y procesos a prueba de
fallos (poka yoke, en japons), todo desde el genba japons o rea de valor.

Un aspecto crucial es que la mayora de los costes se calculan en la etapa de diseo de un


producto. A menudo un ingeniero especificar materiales y procesos conocidos y seguros a
expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo
mismo, el coste segn el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y
disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de
verificacin para validar el diseo del producto.

Los principios clave del lean manufacturing son:

Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin de


los problemas en su origen.
Minimizacin del despilfarro: eliminacin de todas las actividades que no son de
valor aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de los recursos escasos
(capital, gente y espacio).
Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la informacin.
Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el
cliente final, no empujados por el final de la produccin.
Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin.
Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores
tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la informacin.

Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto,
en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible
y estando abierto al cambio.

ndice
1 Definicin
2 Origen
3 Principios
4 reas de aplicacin
o 4.1 Mejoras continuas
5 Estrategia - Las 5 S
o 5.1 Seiri (subordinar, clasificar, descartar)
o 5.2 Seiton (sistematizar, ordenar)
o 5.3 Seiso (sanear y limpiar)
o 5.4 Seiketsu (simplificar, estandarizar y volver coherente)
o 5.5 Shitsuke (sostener el proceso, disciplinar)
o 5.6 Aplicacin de las 5 S
o 5.7 Objetivo de las 5 S
o 5.8 Importancia de las 5 S
o 5.9 Beneficios de las 5 S
6 Tipos de desperdicio
o 6.1 Los seis tipos de desperdicios segn Ohno
7 Referencias
8 Bibliografa
9 Enlaces externos

Definicin
La manufactura ajustada tiene un estrecho no calculado. Es una metodologa de trabajo
simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japn, enfocada a incrementar la
eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la filosofa de
gestin kaizen de mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos
involucrando al trabajador y generando en l un sentido de pertenencia al poder participar
en el proceso de proponer sus ideas de cmo hacer las cosas mejor.

Origen
Esta metodologa de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida en Japn por
Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en 1937, Ohno observ
que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense.
Despus de la guerra, Ohno visit Estados Unidos, donde estudi los principales pioneros
de productividad y reduccin de desperdicio del pas como Frederick Taylor y Henry Ford.
Ohno se mostr impresionado por el nfasis excesivo que los estadounidenses ponan en la
produccin en masa de grandes volmenes en perjuicio de la variedad, y el nivel de
desperdicio que generaban las industrias en el pas ms rico de la posguerra. Cuando visit
los supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato; Ohno encontr en ellos un ejemplo
perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y
controlar las actividades primarias y dar control al que hace el trabajo (en este caso el
cliente) como apoyo a la cadena de valor.[cita requerida] La palabra japonesa muda significa
desperdicio y se refiere en especfico, a cualquier actividad humana que consume recursos
y no crea valor.

El origen de la propia palabra lean se atribuye al equipo de JP Womack, y Daniel Jones,


actualmente en la Lean Global Network (leanglobal.org).[cita requerida] Estos investigadores no
fueron los nicos pioneros en la materia, pero s los que consiguieron hacer llegar la
filosofa lean a travs de dos libros: "La mquina que cambi el mundo" y "Lean
Thinking".

El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas
las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando el valor
de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Este proceso de
manufactura est relacionado con la utilizacin del activity-based costing (generacin de
costes basado en la actividad) el cual de acuerdo a su versin original busca relacionar
los costes con todos los valores que el cliente percibe en el producto. Por otro lado, sirve
para implantar una filosofa de mejora continua que le permita a las compaas reducir sus
costes, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los
clientes y mantener el margen de utilidad. El propsito de la manufactura esbelta es serle
til a la comunidad lo cual implica estar en busca de la mejora continua.

Principios
El cliente en general lo que adquiere no es un producto o servicio sino una solucin.
La mejora continua como principio de que todo puede mejorar en cada uno de los
pasos del proceso como en la produccin en s, representa un avance consistente y
gradual que beneficia a todos, en donde se dinamizan los esfuerzos del equipo para
mejorar a un mnimo coste conservando el margen de utilidad y con un precio
competitivo cumpliendo con las especificaciones de entrega en el tiempo y en el
lugar exacto as como de la entrega en cantidad y calidad sin excederse.
El flujo en los pasos del proceso debe ser lo ms uniforme por lo tanto debe ser
continuo, optimizando recursos y eliminando lo que no es de valor aadido
(espacio, capital y gente): minimizacin del despilfarro.
Deteccin y solucin de problemas desde su origen eliminando defectos (buscando
la perfeccin) de manera que satisfaga las necesidades del cliente por su alta
calidad.
Procesos pull: Producir solo lo necesario sobre la base de que los productos son
solicitados o tirados o por lograr la produccin del jale del cliente final.
Desarrollar una relacin a largo plazo con los proveedores a partir de acuerdos para
compartir informacin y compartir el riesgo de los costes.
Cuando los volmenes de produccin sean menores, desarrollar la capacidad de ser
flexibles para poder producir gilmente diferentes miscelneas de gran diversidad
de productos.

reas de aplicacin
Mejoras continuas

Gestin
Planificacin y ejecucin
Reduccin de actividades sin valor aadido
Exceso de produccin o produccin temprana
Retrasos
Transportes desde o hacia el lugar del proceso
Inventarios
Procesos
Defectos
Desplazamientos

Estrategia - Las 5 S
Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en el
nivel de organizacin, orden y limpieza; adems de aumentar la motivacin del personal.

La operatividad concreta de estos principios se instrumenta implantando una estrategia


denominada y conocida internacionalmente como las 5 S por provenir de los trminos
japoneses:

seiri: subordinar, clasificar, descartar


seiton: sistematizar, ordenar
seiso: sanear y limpiar
seiketsu: simplificar, estandarizar y volver coherente
shitsuke: sostener el proceso, disciplinar

Seiri (subordinar, clasificar, descartar)

Es necesario iniciar en las reas de trabajo y administrativas retirando los elementos


innecesarios para la operacin. Estos artculos se colocan en un lugar de almacenamiento
transitorio en donde a su vez se seleccionan los que son utilizables para otra operacin y se
desechan o descartan los que se consideran intiles liberando espacios y eliminando
herramientas obsoletas.

Seiton (sistematizar, ordenar)


"Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio". A los elementos que no se retiraron y que
se consideran necesarios se les asigna un lugar delimitando su espacio de almacenamiento,
visualizacin, y utilizacin pintando lneas de sealizacin de reas con lneas, siluetas,
poniendo etiquetas, letreros, o utilizando muebles modulares, estantes, etc. El ordenar de
esta manera otorga grandes beneficios tanto para el trabajador como para la organizacin

Seiso (sanear y limpiar)

La limpieza sistematizada como parte del trabajo diario permite a su vez la inspeccin y la
identificacin de problemas de averas, desgaste, escapes o de cualquier tipo de defecto
(FUGUAI) adems de que da un mantenimiento regular que hace ms seguro el ambiente
de trabajo al disminuir los riesgos que causa la suciedad y se pueden tomar acciones
concretas que reduzcan o eliminen las causas primarias de contaminacin brindando como
en el caso anterior beneficios directos al trabajador en su salud y seguridad as como a la
organizacin en s.

Seiketsu (simplificar, estandarizar y volver coherente)

Mantener los estados de limpieza y organizacin utilizando los pasos anteriores. Esta etapa
se puede decir que es la etapa de aplicacin. Con estandarizar mantendremos
permanentemente un entorno productivo e impecable, recordando los 3 principios
siguientes: -Seleccin: No objetos innecesarios. -Orden: No desorganizacin. -Limpieza:
No suciedad.

Shitsuke (sostener el proceso, disciplinar)

Esta etapa es la cual mantiene que todos los pasos anteriores se cumplan paso a paso y que
no se rompan los procedimientos de estos.

Aplicacin de las 5 S

Determina que el ambiente sea de calidad, es decir, que en el ambiente se puedan llevar a
cabo tanto pruebas de calidad exitosas como que el producto cuente con la calidad
requerida

Objetivo de las 5 S

Lograr una mayor eficiencia, uniformidad y formalidad.

Importancia de las 5 S

Lograr la eliminacin de despilfarro en diferentes reas e incrementar la mejora de


condiciones de higiene, seguridad y salud ocupacional, tambin es la plataforma para
desarrollar cualquier sistema de produccin enfocado a la satisfaccin del cliente,
mejoramiento del medio ambiente y desarrollo integral del personal operacional.
Si bien se puede argumentar que las 5'S son fundamentales para los rubros mencionados es
necesario mencionar las 4'S que van relacionadas a los integrantes de los grupos que tienen
la intencin de ejecutar las "S" enfocadas al rea de trabajo (organizacin, orden y
limpieza), a la empresa ( coordinacin y estandarizacion), estas 4 "S" son: control
visual/bienestar personal, compromiso, constancia, disciplina y habito. Estas 4 "S" se
enfocan al trabajador y permite una mayor integracin y participacin del personal y la rea
directiva.

Beneficios de las 5 S

El empleado adquiere un sentido de pertenencia, seguridad y se siente motivado


Se genera una cultura organizacional
Se potencia y se economiza el uso y la respuesta del tiempo
Se incrementa la vida til de los equipos
Se reducen las mermas y las prdidas por producciones con defectos
Se elaboran productos de una mayor calidad

Tipos de desperdicio
A medida que se utilicen herramientas y tcnicas de lean production, se comprobar la
eliminacin de ocho tipos de desperdicio:

Movimiento: El desperdicio de movimiento tiene dos elementos, el movimiento


humano y el movimiento de las mquinas, dichos movimientos estn relacionados
con la ergonoma del lugar donde se trabaja, afectando as a la calidad y la
seguridad.
Sobreproduccin: Es el que ms afecta a una industria, se suscita cuando las
operaciones continuas debieron ser detenidas o cuando se hacen productos de
previsin, para stock, antes de que el cliente los pida.
Espera: Trmino aplicado en aquellos perodos de inactividad de un proceso ya que
esta accin no agrega valor y a veces resulta en un sobrecoste del producto..
Transporte: Se refiere al movimiento innecesario de materiales de una operacin a
otra sin ser requeridos.
Procesado extra: Se refiere a operaciones extras tales como retrabajos, reprocesos,
manejos de materiales innecesarios y almacenamiento debido a algn defecto,
sobreproduccin o inventario insuficiente.
Correccin: se relaciona con la necesidad de corregir productos defectuosos. Se
compone de todos los materiales, tiempo y energa involucrados en reparar los
defectos.
Inventario: condiciones cuando el flujo se restringe en una planta y cuando la
produccin no est marchando a ritmo. La produccin de inventario que nadie
quiere en ese momento, desperdicia espacio y estimula daos y obsolescencias en
los productos
El conocimiento desconectado: existe cuando se tiene una desconexin entre la
compaa con sus clientes y/o proveedores.
Los seis tipos de desperdicios segn Ohno

Errores que requieren rectificacin; cualquier trabajo repetido es buena indicacin


de desperdicio.
La produccin de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio
y estimula daos y obsolescencias en los productos.
Las etapas intiles en los procesos, que podran eliminarse sin perjuicios del valor
del producto final, son desperdicios.
Desperdicio es cualquier movimiento de gente o inventario que no crea valor.
Las personas ociosas que esperan inventario son una indicacin de que la planta no
est equilibrada. Todos los trabajadores deben dedicar aproximadamente la misma
cantidad de esfuerzo.
Los bienes producidos para los que no existe demanda son desperdicio. Si usted
manufactura con demasiada anticipacin corre el riesgo de que no haya demanda de
su artculo porque haya surgido uno mejor.

Referencias
1.

En 2012, una bsqueda en Google daba los siguientes resultados:

Produccin ajustada: 148.000 resultados.


Manufactura esbelta: 120.000 resultados.
Produccin esbelta: 12.700 resultados.
Manufactura ajustada: 748 resultados.
Lean Manufacturing
Lean Manufacturing
Lean Manufacturing es una filosofa /sistema de gestin sobre cmo operar un negocio.
Enfocando esta filosofa/sistema de herramientas en la eliminacin de todos los
desperdicios, permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente y el envo del
producto, mejorando la calidad y reduciendo los costos.

Potencial de la aplicacin de Lean en un negocio

Los principios fundamentales del Lean Manufacturing


1) Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin de los
problemas en su origen.

2) Minimizacin del desperdicio: eliminacin de todas las actividades que no son de valor
aadido y/o optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).

3) Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la


productividad y Compartir la informacin

4) Procesos Pull: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente
final, no empujados por el final de la produccin.

5) Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos,


sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin.

6) Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores


tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la informacin.

El modelo Lean es uno de los smbolos ms reconocidos de la fabricacin moderna, el cual


hace analoga con una casa que tiene un sistema estructural. La casa es slida si el techo,
los pilares y los cimientos son fuertes, hay diferentes versiones de la casa pero los
principios son los mismos.
Casa Lean manufacturing

Techos (principios): La mejor calidad, El costo ms bajo y el Lead time ms bajo.

Pilares:

1) El Just In Time producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se
necesitan, en el momento en que se necesitan, este pilar es ms conocida que su segundo
pilar.

2) Jidoka que en esencia significa no dejar pasar nunca un defecto a la siguiente operacin
y liberar a la gente de las mquinas.
Cimientos: Procesos estandarizados, estables y confiables y tambin el HEIJUNKA que
significa nivelar la programacin de la produccin tanto en volumen como en variedad.

Toyota manufacturing lean manufacturing JAT Hay diferencia?

El sistema de produccin de TOYOTA es la base del movimiento lean, es decir, es el


resultado final de aplicar el sistema de produccin de TOYOTA en todas las divisiones de
la compaa.

Lean Manufacturing es ms que la aplicacin de herramientas como 5S, Kaizen, JIT, Lean
es un sistema completo que incorpora una organizacin cultural en la cual se requiere alto
compromiso de la direccin de la compaa que decida implementarlo.

Lean Manufacturing y 6 sigma son las estrategias de mejora que en los ltimos 10 aos han
dominado las tendencias de produccin.

Lean Manufacturing absorbi los sistemas conocidos en los aos 80 como Justo a tiempo
(JAT) o Just in Time (JIT), desde entonces Lean ha evolucionado en los ltimos aos
acorde a la evolucin del mercado global pero en esencia conserva los mismos principios.

JUST IN TIME

Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el


momento en que se necesitan

Es una filosofa industrial de eliminacin de todo tipo de desperdicio (muda) del proceso de
produccin, desde las compras hasta la distribucin, Justo a tiempo JAT es como era
conocido antes de los 80 lo que hoy conocemos como Lean Manufacturing, en esencia es lo
mismo solo es un cambio de nombre.

7 + 2 Desperdicios (Muda Palabra en japons que significa desperdicio)

Es todo lo que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales mquinas y
mano de obra necesarios para agregar valor al producto.

1. Sobre-produccin: Es el peor de los desperdicios es producir ms de lo que el cliente


requiere o producir ms rpido de lo necesario, generalmente oculta problemas o defectos
de produccin abre el camino para otros tipos de desperdicio.
2. Esperas: El operario espera por vigilar la mquina, material o informacin esto solo
provoca que el flujo se detenga.

3. Movimientos innecesarios. Por bsqueda de herramientas, informacin materiales, etc.

4. Transporte: es un elemento importante de produccin, pero transportar ms all de lo


necesario o colocarlos temporalmente en un sitio para luego transportarlos a otro.

5. Sobre-procesamiento: Proceso ms all del estndar requerido por el cliente (calidad ms


alta de la requerida por el cliente).

6. No calidad: corresponde a todos aquellos procesos necesarios para corregir errores los
defectos se traducen en tiempo adicional, material, energa capacidad y costo laboral.

7. Inventario: aumentan los costes por rea, administracin, cuidado, se puede volver
obsoletos, se pierde flexibilidad del proceso.

A los desperdicios identificados por Taichi Ohno se le suman dos

8. Utilizacin de las personas: no se fomentan ni se aprovechan las destrezas de los


trabajadores al mximo.

9. Desperdicios al medio-ambiente.

Para dar un poco ms de contexto a los desperdicios contraste aqu la definicin de valor
agregado

Valor agregado

Las nicas actividades que agregan valor son las que producen una transformacin fsica
y/o qumica del producto, por las cuales el cliente est dispuesto a pagar.

Nota: Estas dos definiciones estn enmarcadas en el proceso de fabricacin desde el punto
de vista de otro proceso (Diseo,

Marketing, Etc.) Estas definiciones pueden ser diferentes.

JIDOKA
Significa automatizacin con un toque humano, es asegurar el control de la calidad en
la fuente, es no permitir que pase un defecto al proceso siguiente, en contraste con los
procesos tradicionales que realizan inspeccin al final de la lnea, descartando los productos
defectuosos.

Jidoka consta de:

Sistema Andon: Es el sistema utilizado para alertar de un problema en el proceso de


produccin, generalmente son seales visibles y/o audibles, la palabra Andon significa en
Japons Cuerda, y hace referencia a una cuerda que al ser halada activa el sistema de
alerta.

Paradas automticas: Se instalan dispositivos, sensores, mecanismos, etc. En las


operaciones que detectan alguna anormalidad, pueden aplicarse a procesos en los cuales
intervienen maquinas o personas, en el caso de las personas tienen la autoridad de parar la
lnea de produccin o activen los sistemas Andn, para alertar del problema y que acudan
en su ayuda para resolver el problema de Raz (RCA), en resumen es:

1) Detectar la anomala automticamente.

2) Parar la lnea de produccin.


3) Encontrar la causa Raz y eliminarla.

Separacin Hombre maquina: Generalmente en las fbricas o procesos de fabricacin


clsica, el operario cuida de las maquinas sin necesidad mientras estas hacen su trabajo, un
ejemplo es el operario esperando que una maquina CNC termine su trabajo.

Control de calidad en el puesto de trabajo: cada trabajador de la lnea es responsable de la


calidad de su trabajo, esto evita que los defectos pasen a travs de los procesos siguientes
los cuales agregan costos.

Anlisis de causa Raz: El anlisis de causa raz es en s un esfuerzo para que el problema
nunca aparezca nuevamente, el mtodo ms usado para este anlisis es preguntarse 5 veces
por qu?, de una forma estructurada y confirmado cada porque antes de pasar al siguiente,
el resultado de esto es la razn generalmente escondida del problema y en este momento se
puede pasar a disear un POKA YOKE.

Poka-yoke (a prueba de errores) es un dispositivo destinado a evitar errores; algunos el cual


garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios, proceso o procedimiento, en el
cual se encuentren relacionados.

La causa de los errores estan en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se
producan por no corregir aquellos.

Shigeo Shingo

Con esta premisa solo quedan dos posibilidades:

1) Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, Conectores USB, conectores
de cargadores etc

2) Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido.

Pensamiento a largo plazo

La compaa debe tener una visin hacia el cliente y vivirla, no basta con tenerla como un
documento que difcilmente los empleados pueden recordar, uno de los sntomas evidentes
de la falta de este visin en los departamentos de la compaa es cuando aparece un
problema en un departamento A y el personal del departamento B no se interesa por este.

Tambin se debe adoptar una estrategia firme y clara que sea conocida por cada empleado
de la compaa, y aplicar mtodos de gerencia como Hoshin Kanri para alinear a los
empleados en una meta comn.
Flexibilidad

La flexibilidad de una lnea de fabricacin esta ntimamente ligada con el tiempo de


alistamiento de mquinas (Set-Up) en cuanto a produccin se refiere, por tal motivo los
sistemas como SMED, deben ser ampliamente practicados y darles una importancia de alto
nivel en las actividades de mejora.

Lean Manufacturig o automatizacin?

Generalmente se tiende a creer que estas dos formas de mejora son excluyentes, sin
embargo, en un proceso de mejora lo que se debe hacer es primero eliminar los
desperdicios del proceso, para no automatizarlos, y elevar la eficiencia del proceso con
inversiones muy bajas, luego cuando el sistema alcance una eficiencia elevada y sea difcil
mejorarlo se puede recurrir a inversiones.

Para seguir conociendo sobre Lean Manufacturing siga los siguientes enlaces:

Metodologa 5S

VSM (Value Stream Mapping)

Desperdicios Mura, Muri, Muda Las 3 mu

Kanban

8D (8 disciplinas para resolver un problema)

Kaizen

SMED

AMEF (Anlisis De Modo Y Efecto De La Falla)

Reconocidos por la alta calidad de los entrenamientos enfocados a aplicaciones reales en la


industria, Lean Solutions ha creado la opcin de tomar los entrenamientos en lnea, por
tele-presencia y pueda asistir desde cualquier pas y desde la comodidad de su oficina u
hogar.

Para solicitar servicios de entrenamiento o consultoria enviar correo a:


contacto@leansolutions.co
Poka-yoke

El conector de un USB es un poka-yoke que no permite conectarlo al revs.

Un poka-yoke (en japons , literalmente a prueba de errores) es una tcnica de


calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operacin de un sistema. Por ejemplo,
el conector de un USB es un poka-yoke puesto que no permite conectarlo al revs.

Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema a prueba de tontos (baka-yoke en


japons), el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y procesos y la
calidad del producto final. De esta manera, se previenen accidentes de cualquier tipo. Estos
dispositivos fueron introducidos en Toyota en la dcada de 1960, por el ingeniero Shingeo
Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Produccin Toyota. Aunque con
anterioridad ya existan poka-yokes, no fue hasta su introduccin en Toyota cuando se
convirtieron en una tcnica, hoy comn, de calidad. Afirmaba Shingo que la causa de los
errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producan por
no corregir aquellos. Consecuente con tal premisa caban dos posibilidades u objetivos a
lograr con el poka-yoke:

Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de
bateras de telfonos mviles y dispositivos de corriente continua slo pueden conectarse
con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexin son de
distinto tamao o forma.

Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo
cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo
colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de ste ltimo en alguno de los
pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja
donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el
montaje, el trabajador se poda percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la
bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de
muelles.

Este sistema radica en lo sencillo y en lo simple. Enfatiza en realizar cosas obvias en las
que detecta errores o evitan que se cometan. El objetivo final es concretar un proceso o
terminar un producto sin la posibilidad que de exista un defecto.

Actualmente los poka-yokes suelen consistir en:


un sistema de deteccin, cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y en funcin
del cual se suelen clasificar, y
un sistema de alarma (visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador de producirse
el error para que lo subsane.

Situacin actual del Poka-Yoke: y sus principales funciones: Como sistema completo es
poco comn en comparacin del resto de otras teoras de mejora continua, sobre todo en
empresas occidentales. En su pas de origen, Japn, es una metodologa infaltable para las
empresas. Ha evolucionado desde su aparicin hacindose ms adaptable a distintos
mbitos y reas de la organizacin. Pero ha mantenido su exigencia con respecto a la
eficacia de los mtodos que utiliza. Los administradores utilizan sus mtodos para el logro
de la calidad organizacional. Hoy en da, si es muy comn ver dispositivos a prueba de
error en actividades cotidianas no solo dentro de una empresa de produccin o de servicio,
sino en la vida comn de las personas. Los sencillos mtodos Poka-Yoke son una ventaja
para todos los usuarios logrando evitar errores y llegando al extremo de salvar vidas.
Tambin aparecen en numerosos artefactos tecnolgicos y en software siendo una garanta
para los fabricantes que los consumidores utilicen correctamente su producto. Este sistema
se ha visto influida por el xito de otras teoras de calidad lo que se complementa con
herramientas para que la empresa en la que opera logre sus objetivos cumpliendo con la
satisfaccin del cliente.
Para qu sirve SAP?

SAP es un sistema informtico, sirve para brindar informacin. Se alimenta de los datos que se
cargan y procesan dentro de un entorno, y el sistema se encargar (de acuerdo a la configuracin
realizada por el usuario -consultores SAP) de producir con esos datos informacin til para la toma
de decisiones y la exposicin de esos datos de forma tal que puedan ser interpretados por los
interlocutores interesados.

En CSAP1, Education por SidV // 19:17 // 129 comentarios

Qu es SAP y para qu sirve?

No hace mucho tiempo atrs, conversando con un asesor de inversiones de una


importante entidad bancaria, me hicieron una pregunta simple sobre SAP que en un segundo no
supe responder: "Qu es SAP?". A ver... SAP es... un sistema... es un ERP... pero... cmo le
explicamos a alguien que no sabe de qu hablamos cuando hablamos de SAP? Quizs ste episodio
de mi vida fue el que me motiv a crear este curso inicial, al que denominamos CSAP1, y est dirigido
a todo aquel que no sabe de qu hablamos cuando hablamos de SAP.

Algo importante, CSAP1 no intentar venderte SAP. Estamos para informar. Si tienes dudas, un
problema, o necesitas ayuda sobre lo que sea (relacionado con SAP), estamos respondiendo aqu.

Qu es SAP?
Muchos dicen que las siglas son "Sistemas, Aplicaciones y Procesos". Lo que es en realidad:
"Systems, Applications, Products in Data Processing". Ustedes podrn sacar sus propias
conclusiones, aunque realmente la palabra SAP es una sigla de algo en alemn (que no tiene ni
sentido escribir). Si quieren decir que SAP es Sistemas, Aplicaciones y Procesos, pueden hacerlo... o
bien, decir que SAP es Sistemas, Aplicaciones y Productos para el procesamiento de datos tambin
quedara bien explicado.

As que SAP es un sistema. Un programa, software para la computadora. Estamos hablando de


una tecnologa. Desde sus inicios, es un programa para aplicaciones de negocios. "SAP AG" es la
empresa multinacional alemana creadora de lo que hoy todo el mundo conoce como SAP. Ellos son
los responsables de todo lo que hoy el mundo realiza con este potente programa, y de todas las
metodologas y "buenas prcticas" que han ido desarrollando y el mundo ha ido aplicando a lo largo
de los aos (desde 1970 hasta nuestros das).

Cuando se habla de que SAP es un ERP, es porque partiendo de la definicin de ERP (Enterprise
Resource Planning) que en castellano sera Sistema de Planificacin de Recursos Empresariales, SAP
es sin lugar a dudas esto y mucho ms... al ser un sistema modular que combina muchsimas reas
de la organizacin entre s formando as un todo integrado que posibilita la comunicacin e
interaccin de los datos, procesando as grandes cantidades de datos y obteniendo informacin ltil
para la toma de decisiones.

Antes de seguir, debemos tener en cuenta que el sistema SAP como programa tiene dos partes
inseparables: por un lado el servidor (donde est la base de datos), ste es el motor de SAP. Por otra
parte, est el cliente SAP que se lo denomina SAP Logon que es lo que se instala en cada PC de una
empresa. Ampliaremos estos puntos ms adelante...

Para qu sirve SAP?

SAP es un sistema informtico, sirve para brindar informacin. Se alimenta de los datos que se
cargan y procesan dentro de un entorno, y el sistema se encargar (de acuerdo a la configuracin
realizada por el usuario -consultores SAP) de producir con esos datos informacin til para la toma
de decisiones y la exposicin de esos datos de forma tal que puedan ser interpretados por los
interlocutores interesados.

SAP es gratis?

SAP no es gratis. Es un producto de SAP AG, y como tal, tiene una licencia de uso.
SAP no es un producto de uso personal. No puedes obtener SAP para correrlo de forma "demo" en
tu PC.

Existe un "MiniSAP" que sirve para aquellas personas con perfiles tcnicos que quieran aprender y
practicar ABAP, es decir el lenguaje de programacin de SAP. El MiniSAP puede ser descargado
desde SAP, y tendrn una licencia que tienen que renovar para poder usar. Existe tambin lo que
se conoce como SAP IDES, que es un SAP bsico con mdulos bsicos totalmente preconfigurados
por SAP para mostrar cmo funciona el sistema. Ms info sobre las descargas de SAP gratuitas
aqu.

SAP es barato?

SAP no es barato. No est dirigido a empresas pequeas. De hecho debes tener una facturacin
anual muy importante para ser un potencial cliente de SAP. Cuando las empresas hablan de SAP,
hablan del sistema global, pensado para empresas multinacionales. Tambin existe una versin de
SAP para Pymes, conocida como SAP Business One (SAP B1). Pero SAP B1 no es igual que SAP, el
sistema modular cambia bastante, y un consultor SAP no puede aplicar en SAP B1, y viceversa. Si
deseas ampliar sobre esta solucin, hablamos de SAP B1 en este artculo.

SAP es bueno?

Los resultados estn a la vista.


Quien escribe este artculo es Consultor SAP con ms de cinco aos en el mercado, y nunca ha
escuchado que una empresa se queje sobre el producto en s.
S hay clientes que se quejan sobre el servicio que le brindan los parthners de SAP, pero ese es
otro tema totalmente distinto a lo que es el sistema en s de SAP. A nivel global, el mundo tiene
SAP, y eso debe ser por algo, no?
SEIS SIGMA o Six Sigma por sus siglas en ingls, es una metodologa de mejora de
procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o
eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de
6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades
(DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no
logra cumplir los requisitos del cliente.1

Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los


procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da
una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es
reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos
por los requisitos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero
lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 32% de eficiencia


2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
7 sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencia

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigma.

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro de 15 +/-1
mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de
cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a
16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes
que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y
la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es la
orientacin al cliente.

ndice
1 Historia de seis sigma
o 1.1 Antecedentes
o 1.2 Desarrollo y pioneros
o 1.3 Situacin actual
2 Principios de SEIS Sigma
3 Proceso
o 3.1 D (Definir)
o 3.2 M (Medir)
o 3.3 A (Analizar)
o 3.4 I (Mejorar)
o 3.5 C (Controlar)
4 Funciones y responsabilidades en Seis Sigma
5 Estructura humana del Seis Sigma
6 Resultados
7 Referencias
8 Lectura Adicional

Historia de seis sigma


Antecedentes

Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas despus
de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:

TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total


SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos

Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.----

Desarrollo y pioneros

Fue iniciado en Motorola en el ao 1988 por el ingeniero Bill Smith,2 como una estrategia
de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por
General Electric.

Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad
de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %;
eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura
sobre los 10 000 millones de dolres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre
ganancias, ingresos y valor de sus acciones[cita requerida].

El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los
beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dlares
desde su implementacin,[cita requerida] por lo que muchas otras empresas han decidido
adoptar este mtodo.

Situacin actual

Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de


calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su
filosofa de actuacin.

Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican
con xito en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean
manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias,
lo que ha generado una nueva metodologa conocida como Lean Seis Sigma (LSS).

Principios de SEIS Sigma


1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un
cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia
se apoya y compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la
organizacin.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo
completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una
estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y
facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades especficas
para formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un
entrenamientos especficos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio,
conocido como curriculum de un black belt.
4. Acreditacin
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que todos
los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad
y desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta
metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus
necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los
procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos
de esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de
calidad y los procesos y reas que tienen que ser mejorados.
7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para
resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos
obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9. El trabajo se reconoce
10. La metodologa Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa
con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una poltica
intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una
organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la
organizacin.

Proceso
Artculo principal: DMAIC

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:


Las cinco etapas de DMAIC.

DMAIC (Por sus siglas en ingls: Define - Measure - Analyze - Improve - Control)

Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a


la vez que se definen los participantes del programa.
Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto.
Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversin a
realizar.
Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de
la mejora y valorarla en trminos econmicos y de satisfaccin del cliente.

Otras metodologas derivadas de sta son : DMADOV y PDCA-SDCA

DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y Verificar)


PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar,
Verificar y Actuar)

D (Definir)

En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser
evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para
ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Qu procesos existen en su rea?


De qu actividades (procesos) es usted el responsable?
Quin o quines son los dueos de estos procesos?
Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?
Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
Tiene actualmente informacin del proceso?
Qu tipo de informacin tiene?
Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir)
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos
clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los
parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las
caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de
medida y se mide la capacidad del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Sabe quines son sus clientes?


Conoce las necesidades de sus clientes?
Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?
Cmo se desarrolla el proceso?
Cules son sus pasos?
Qu tipo de pasos compone el proceso?
Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las
necesidades del cliente?
Por qu son esos los parmetros?
Cmo obtiene la informacin?
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

A (Analizar)

En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se


desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes
del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las
variables de respuesta del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?
Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los
datos.
Cules son los objetivos de mejora del proceso?
Cmo los defini?
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu
son.
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?
De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul es el mtodo
para documentarlas?
Monitoriza las fuentes de variacin que no controla?

I (Mejorar)

En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-


efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que
interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se
determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?


Quin es el proveedor?
Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?
Interactan las variables crticas?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
Cmo los defini? Muestre los datos.

C (Controlar)

La fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar
que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por
finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?


Cmo lo defini? Muestre los datos.
Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?
Cmo lo define? Muestre los datos.
Cmo mantiene los cambios?
Cmo monitoriza los procesos?
Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

Funciones y responsabilidades en Seis Sigma


Para una exitosa implementacin de Seis sigma se deben seguir prcticas sensatas de
personal y en metodologas tcnicas. Para la implementacin de Seis Sigma se deben seguir
las siguientes prcticas de personal:

1. Lderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan en toda la


organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos que deben
mejorarse.
2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.
3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)
Estructura humana del Seis Sigma
La estructura humana del Seis Sigma se compone de:

1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratgicos del programa, las
responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarn parte de l de
acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y difunde el programa.
2. Altos directivos (Champions): Son los directores de rea quienes proveen la
direccin estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
3. Cinturones Negros Maestros (Master black belts): No siempre existen. Personal
seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de cinturn negro y
coordinan, capacitan y dirigen a los expertos cinturones negros en su desarrollo
como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodologa
con amplia experiencia en el campo.
4. Cinturones Negros (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se dedican a
tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran
proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de
capacitar a los cinturones verdes. Tambin tienen la obligacin de encontrar y
proponer mejoras.
5. Cinturones Verdes (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial
a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six
Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus reas.

Resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos.
Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio,
permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la
disminucin de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est centrado, de lo
contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k
sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviacin
estndar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una
tolerancia de ms menos 12, si la desviacin estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un
nivel de calidad de 3 sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de
calidad de 6 sigma.

Mdulos de SAP ERP: MM, SD, FI, PP, PM


Publicat el 08/06/2016 per David Gonzlez Sense comentaris
SAP comenz siendo un software ERP (Enterprise Resource Planning) o software de
planificacin para empresas:

Un ERP es una aplicacin que integra en un nico sistema todos los procesos de negocio
de una empresa. Adicionalmente se pretende que todos los datos estn disponibles todo el
tiempo para todo el mundo en la empresa [ ] de una manera centralizada.

Mdulos de SAP ERP


Los mdulos de SAP corresponden a grosso modo con distintas reas funcionales de la
empresa. Cada mdulo agrupa diferentes transacciones y comparte datos con otros
mdulos.

Tenemos un mdulo esencial que es el mdulo FI (Finanzas) corresponde a todos los


procesos que se refieren a la contabilidad. FI es la contabilidad oficial (balance y cuenta de
resultados) . Sin el mdulo de FI no existira el ERP, porque cualquier operacin de los
procesos de la empresa acaba teniendo un asiento contable en este mdulo. En ste mdulo
se gestionan cuentas de mayor y apuntes contables, se definen las sociedades y los planes
de cuentas, cuentas a pagar, cuentas a recibir etc.

Puedes realizar un curso bsico aqui Curso Bsico SAP FI,

El mdulo de MM (materials Management) es el principal mdulo de logstica, se podra


asociar con los procesos de entrada de materiales a la empresa y la gestin de stocks.
Incluye la planificacin, las compras. y la verificacin de facturas de proveedor. El mdulo
de MM es esencial en todas las empresas que compran y distribuyen mercancas.Puedes
realizar un curso bsico aqui Curso Bsico SAP MM y un curso avanzado aqui MASTER
SAP MM.

El mdulo de SD (Sales & Distribution) engloba los procesos de ventas y de entregas


relacionados con el envo cliente. Junto a MM sera el segundo mdulo de logstica.

Puedes realizar un curso bsico aqui Curso Bsico SAP SD

Puedes realizar un curso de los tres mdulos FI, MM y SD aqui Curso Tcnico en SAP

un MASTER presencial en Barcelona los engloba MASTER SAP MM, SD y FI

El mdulo de PP (Production Planning) o de Planificacin de Producto. Es esencial en


plantas de fabricacin. Incluye procesos de planificacin internos de fabricacin, es una
planificacin a medio y largo plazo (MRP). Genera las rdenes previsionales y rdenes de
fabricacin.

El mdulo de CO se refiere al controlling. CO permite el de anlisis ms relacionado con


la gestin interna de la empresa. Incorpora centros de coste, centros de beneficios, etc
HR es el mdulo de Recursos Humanos (Human Resources). Gestiona el personal y las
nminas.

SAP Business Suite.


El software del ERP de SAP, tiene su ncleo actual en el SAP ERP Central Component
(ECC). Hoy en da SAP cubre tambin otras reas de software, con el CRM (Customer
relationship management) para la gestin de las relaciones con los clientes o el SCM
(Supply chain management) con los proveedores. Ambos, junto al ERP y otros
componentes estn dentro de SAP Business Suite.

SAP Business Solutions


El BI (Business intelligence), aade un nivel superior de conocimiento para la gestin
mediante el anlisis de los datos de la empresa. El BI estara dentro de otro nivel de
software englobado con el nombre de SAP Business Solutions.
Qu es Lean Manufacturing?

Definicin de Lean Manufacturing

Lean Manufacturing o simplemente "Lean" traduce Manufactura Esbelta. La palabra


esbelta se refiere a la descripcin de una empresa o proceso libre de desperdicios o
ineficiencias y que se realiza con el mnimo de recursos necesarios.

Lean es una herramienta de gestin de mejoramiento continuo que disminuye dramticamente el


tiempo entre el momento en el que el cliente realiza una orden hasta que recibe el producto o
servicio, mediante la eliminacin de desperdicios o actividades que no agregan valor en todas las
operaciones. De esta forma, se alcanzan resultados inmediatos en la productividad,
competitividad y rentabilidad del negocio.

Antecedentes de Lean

Lean tuvo sus inicios en la industria automotriz, especficamente en el sistema de produccin de


Toyota (TPS - Toyota Production System), cuando a finales de la segunda guerra mundial Japn
quedo destruido y por lo tanto la industria manufacturera se vio afectada. Toyota quedo sin
muchos recursos para competir con las empresas de automviles de Estados Unidos que en ese
momento eran los lderes. Toyota, en cabeza de sus ingenieros Shigeo Shingo y Taiichi Ohno,
comenz a desarrollar herramientas de manufactura y gestin que formaran la base para que
Toyota gradualmente se convirtiera en uno de los fabricantes de automviles ms importante y
eventualmente, como sucedi en el ao 2007, el productor nmero uno a nivel mundial teniendo
los mejores estndares de calidad y la ms alta productividad y rentabilidad de la industria.

A principios de los ochenta, una comitiva de investigadores del MIT (Massachusetts Institute of
Technology) viaj a Japn y realiz un estudio que tena como fin investigar que estaba haciendo
la industria automotriz japonesa que en ese momento le quitaba mercado a la americana a pasos
agigantados. Su principal descubrimiento fue el uso de las herramientas que conformaban el
sistema de produccin de Toyota. A su regreso a Estados Unidos, esta comitiva nombr esta
metodologa de fabricacin Lean Manufacturing y se encarg de su difusin en el mundo
occidental, este estudio quedo plasmado en el libro "La mquina que cambio el mundo - The
machine that changed the world". publicado en 1990. Desde ese momento Los principios de Lean
y sus herramientas han sido aplicados, exitosamente y generando sorprendentes resultados, en
todo tipo de industria manufacturera y recientemente en servicios, hospitales y otros.

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