Gestión de Inventarios

GESTIÓN DE INVENTARIOS
La gestión de inventarios es un punto determinante en el manejo estratégico de toda

organización. Las tareas correspondientes a la gestión de un inventario se relacionan con la
determinación de los métodos de registro, los puntos de rotación, las formas de clasificación y los
modelos de reinventario, determinados por los métodos de control.
Los objetivos fundamentales de la gestión de inventarios son:

 Reducir al mínimo "posible" los niveles de existencias y

 Asegurar la disponibilidad de existencias (producto terminado, producto en curso, materia
prima, insumo, etc.) en el momento justo.
Costos asociados a los inventarios
Los costos asociados al proceso de sostener un inventario se diferencian según la naturaleza de la

organización y consisten en:

Costo de ordenar

- Para la actividad comercial: Consiste en el proceso de emitir una orden de pedido (llamadas
telefónicas, preparación de formatos, gastos administrativos de papeleo, además de los gastos
intrínsecos a un proceso de pedir determinada cantidad de unidades como lo son los asociados a los
procesos de recepción).

- Para la actividad productiva (fabricación o ensamble): Consiste en los costos asociados a los
procesos de alistamiento de corridas de producción, además del proceso logístico de transmisión de
órdenes "concepto de cliente interno".

Costo de tenencia o sostenimiento del inventario

1
Los costos asociados al mantenimiento de un inventario (administrado por la organización) se ven
preponderantemente determinados por la permanencia de la media de las unidades logísticas en un
lugar determinado para ello en función del tiempo, dado que cada unidad representa un costo de
manipulación en los procesos de recepción, almacenamiento, inspección y despacho.

Otro factor que incide en el costo de mantenimiento es el conocido costo de oportunidad, el cual se
relaciona con la inversión realizada en la operación de los inventarios y que axiomáticamente
ocasiona que la organización prescinda de su disponibilidad para inversiones en procesos que
estimulen la generación de valor agregado.

Vale la pena recordar que sobre los costos de tenencia (mantenimiento) recaen aquellos
considerados en distintas fuentes como "costos de servicios de stock" como lo son: los seguros, los
impuestos y los sobre stocks.

Un factor no menos importante en el costo consolidado de mantenimiento es elriesgo, este factor
agrupa los costos de obsolescencia, los costos de averías y los costos de traslado.

Para el inventario administrado por un tercero es importante la determinación de la naturaleza de los
costos (fijos y variables) ya que estos en mayor medida jugarán un rol fundamental en la
determinación de las unidades óptimas de pedido.

Costo de quiebre de Sotck (Costo de inexistencias)

El costo de quiebre de stock funciona como un "Shadow Price" en relación a cada unidad en
inventario que posibilita el proceso de partida doble en la búsqueda de un equilibrio entre costos de
operación de inventario. Dentro de este grupo de costos se incluyen todos los consecuentes de un
proceso de pérdida de ventas e incumplimiento de contratos, que redundan en tres básicos grupos:

- Pérdida de ingresos por ventas
- Gastos generados por incumplimiento de contratos
- Repedido y sustitución

Sin embargo identificar de manera cuantitativa el costo total por quiebre de stock es una tarea
compleja, dado que una necesidad insatisfecha puede generar la pérdida de un cliente y la pérdida
de credibilidad de la organización, factores difícilmente cuantificables y que solo a través de un
sistema de gestión de calidad podría lograr óptimas aproximaciones aunque igualmente subjetivas
de las consecuencias del quiebre de stock.
A pesar de los costos asociados, ¿por qué

tener inventarios? ¿son los inventarios un
mal necesario?
La realidad de las organizaciones enseña que carecen de supuestos totalmente determinísticos en
materia de la estimación de la demanda de sus bienes y servicios, para lo cual se buscan
alternativas que logren establecer un equilibrio entre la disponibilidad de los mismos (que pondera el
nivel de servicio ofrecido por la organización) y los costos que generen estas medidas contingentes.
2
Los inventarios aunque carecen de generación de valor agregado para las organizaciones permiten
de una u otra manera proporcionar una disponibilidad de los bienes y servicios prestados por ellas
además de asegurar la continuidad de los procesos que realiza la misma. Entre otros los principales
objetivos de un inventario son:
 Mitigación de las fluctuaciones de la demanda ofreciendo un aseguramiento contra las

incertidumbres del mercado.
 Facilita un rol proactivo ante los cambios previstos en la oferta y la demanda.

 Permite un flujo continuo de los procesos de manufactura y ensamble, otorgándole flexibilidad
a los procesos de programación.
 Mejora los procesos de compraventa de suministros y materiales, teniendo la posibilidad de
aprovechar descuentos por volumen.
Por esto y más se puede concluir que evidentemente el proceso mediante el cual se busca que la
organización mantenga determinado nivel de inventario es un "mal necesario" y que la búsqueda por
la minimización de los costos asociados a este generan la necesidad de aplicación de múltiples
herramientas las cuales deben en su totalidad ser dominadas por el ingeniero industrial, dándole la
oportunidad de ejercer.

Como encargado de la administración de los inventarios de una organización se deberá establecer
los siguientes lineamientos (tomar decisión respecto a):
 ¿Cuántas unidades deberán ser ordenadas o producidas?

 ¿En qué momento deberá de ordenarse o producirse?
 ¿Qué artículos del inventario merecen una atención especial, para lo cual se debe
definir el grado de rigurosidad del control sobre el producto?
Tipos de inventarios
Clasificación según su nivel de terminación
Los inventarios se pueden catalogar según su grado de terminación en:
 Inventarios de Materias Primas

 Inventarios de Insumos y Materiales (Materias primas de segundo orden)
 Inventarios de Productos en proceso
 Inventarios de Productos terminados
 Inventarios de Productos en Embalaje
Clasificación según su localización respecto a

las instalaciones de la empresa
 Inventario en tránsito: Aquellas unidades pertenecientes a la empresa, y que no se
encuentran en sus instalaciones físicas destinadas como su ubicación puntual, por ejemplo:
3
Mercancía en ruta, en control de recepción (y su ubicación puntual es otra), en transporte
interno, en paqueteo, etc.
 Inventario en planta: Son todas las unidades bajo custodia de la empresa y que se encuentran
en sus instalaciones físicas puntuales, por ejemplo: Almacén de materias primas, almacén
intermedio, almacén de embalaje, almacén de herramientas, almacén de mantenimiento, etc.
Clasificación según su función

Según la funcionalidad, los inventarios pueden clasificarse en:
 Inventario Operativo: Es el conjunto de unidades que surgen del reaprovisionamiento de las

unidades que son vendidas o utilizadas en la producción.
 Inventario de Seguridad: Es aquel inventario del cual se dispone para responder a las
posibles fluctuaciones de la demanda y/o a los retrasos que pueden presentarse en los
procesos de reabastecimiento por parte de los proveedores.
PASOS PARA REALIZAR UN

INVENTARIO1
4
1. Identificar los bienes a inventariar: El primer paso es tener claro que bienes son los que
corresponde inventariar y que bienes no.

2. Determinar los lugares a inventariar: Una vez aclarado cuáles son los bienes que corresponde
incluir en el inventario, habrá que tener presente todos los lugares en los que están para no omitirlos.
Otra recomendación de índoles metodológica, teniendo en cuenta la cantidad de lugares por los que
deberemos pasar al hacer inventario: nos conviene con anticipación recorrer esos lugares y
ordenarlos, si es que no lo están, a fin de poder identificar sin problemas los bienes y evitar
reiteraciones u omisiones.

3. Armar un equipo de trabajo: Consideramos de suma importancia este tema porque además de
hacer la tarea de manera más eficiente, es una muestra de solidaridad y corresponsabilidad por
parte de las personas que hacen parte del almacén.

4. Recorrido, recuento y registro: Una vez cumplidos los pasos anteriores estamos en condiciones
de comenzar el inventario propiamente dicho. Para ello se fijará un día y hora en que se llevará a
cabo (es importante cuidar el detalle de que sea en el mismo momento en toda la comunidad). Es
importante que se familiaricen con las planillas a utilizar, dado que estas deben convertirse en una
ayuda que facilite el trabajo, no en un obstáculo. Un detalle a tener en cuenta es el riesgo de no
inventariar algún objeto, o de contarlo más de una vez.
Para que esto no suceda, lo ideal es dejar algún tipo de marca que indique con claridad que ese
ítem ya fue contado. Cada equipo de trabajo definirá cual es la mejor manera de hacerlo, la que más
se adecue al tipo de bien de que se trate, tal vez colocar una etiqueta o una cinta o tarjeta remisible
podrían ser algunos caminos a seguir.

Un inventario completo y actualizado es a su vez una muy buena manera de demostrar transparencia y control.

1
BASTIDAS BONILLA, Edwin. Enfasis en logística y cadena de abastecimiento, Guía 11. Facultad de Ingeniería, 2010.
Qué es logística?
“Una parte del proceso de la cadena de suministros que planea implementa y controla el eficiente y
efectivo flujo y almacenamiento hacia delante y en reversa de bienes, servicios e información
relacionada del punto de origen al punto de consumo con el propósito de satisfacer los
requerimientos del cliente”

Council of Logistics Management, 2003.
5
Otras definiciones de logística...
"Logística es el arte y ciencia de determinar necesidades, obtenerlas, distribuirlas y finalmente
mantenerlas en una condición operativa durante toda suvida”

Charles Stone
"Es el arte y ciencia de administrar, dirigir y desarrollar técnicamente actividades concernientes a los
requerimientos, diseño y provisión de recursos para apoyar objetivos, planes y operaciones".

Sociedad de Ingeniería Logística
"La logística es una función cuya finalidad es la satisfacción de las necesidades expresadas o
latentes, a las mejores condiciones económicas para la empresa y para un nivel de servicio
determinado".

Norma AFNOR
"Logística es la gerencia de la cadena de abastecimiento, desde la materia prima hasta el punto

donde el producto es finalmente consumido o utilizado. Como función gerencial, la logística debe
proveer el producto correcto,en la cantidad requerida, en condiciones adecuadas, en el lugar
preciso, en el tiempo exigido”

Instituto Colombiano de Codificación y Automatización - GS1 Colombia
¿Qué es Cadena de
Abastecimiento?
El concepto de cadena de abastecimiento surge de la incapacidad de control del canal de flujo por
parte de una sola compañía, esta pérdida de control es motivada principalmente por la “globalización
de los mercados”. Este cambio del entorno hace que las organizaciones se vean obligadas a asumir
6
el reto de la competencia a través de redes de empresas,redes a las que se les conoce con el
nombre de cadenas de abastecimiento.

Las cadenas de abastecimiento abarcan los procesos de negocio, de talento humano, los
organizacionales, de infraestructura física, de tecnologías y plataformas de información, permitiendo
el flujo continuo de los procesos de servicio y/o manufactura en pro de la creación de bienes y/o
servicios con el objetivo de satisfacer las necesidades del consumidor final,obteniendo un beneficio
global.
¿En qué consiste la gestión de la cadena

de abastecimiento?
La gestión de la cadena de abastecimiento es una práctica basada en la filosofía ganar/ganar, la

cual consiste en la planificación, organización y el control de los flujos de la red de valor, entre los
que se encuentran los flujos transaccionales, de productos y/o servicios, y de la información, los
cuales son aplicados a los proveedores de mis proveedores, mis proveedores, los operadores de
transportes, los centros de distribución, los vendedores y los consumidores finales.
Gestión de Almacenes
7
El concepto de almacenamiento ha ido cambiando y ampliando su ámbito de competencia. El almacén es, hoy
por hoy, una unidad de servicio y soporte en la estructura orgánica y funcional de una compañía, comercial o
industrial, con propósitos bien definidos de custodia, control y abastecimiento de materiales y productos. En la
actualidad, lo que antes se caracterizaba como un espacio dentro de la empresa destinado al uso exclusivo de
arrume de mercancía, es una estructura clave que provee elementos físicos y funcionales capaces de generar
valor agregado.
¿Qué es la gestión de almacenes?

La gestión de almacenes puede definirse como el proceso logístico que se encarga de la recepción, el
almacenamiento y el movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto de consumo de cualquier unidad
logística, así como el tratamiento de información de los datos generados en cada uno de los procesos.
La gestión de almacenes tiene como principal propósito optimizar un área logística funcional que actúa en dos
etapas de flujo como lo son: el abastecimiento y la distribución física, constituyendo por ende la gestión de una
de las actividades más importantes para el funcionamiento de la cadena de abastecimiento.

El objetivo general de la gestión de almacenes consiste en garantizar el suministro continuo y oportuno de los
materiales y medios de producción requeridos para asegurar los servicios de forma ininterrumpida, de tal
manera que el flujo de producción de una organización, se encuentra en gran medida condicionado por el ritmo
del almacén.

La gestión de almacenes se ubica en el Mapa de Procesos Logísticos entre la Gestión de Inventarios y
la Gestión de Pedidos y Distribución. De esta manera el ámbito de responsabilidad del área de almacenes nace
en la recepción de la unidad física en las propias instalaciones y se extiende hasta el mantenimiento del mismo
en las mejores condiciones para su posterior tratamiento.
8
Click para ampliar
El común interrogante que se genera luego de conocer los procesos del mapa logístico es: ¿Qué funciones
corresponden a la Gestión de Inventarios (gestión de existencias) y que a la Gestión de Almacenes?. La
siguiente gráfica despeja con exactitud el interrogante.
Basado en: Manual Práctico de

Logística - PriceWaterhouseCoopers
Importancia y objetivos de la gestión de

almacenes
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Describir la importancia y los objetivos de una gestión dependen directamente de los fundamentos y principios
que enmarcan la razón de ser de la misma, sin embargo tal como lo observamos en la gráfica anterior sobre el
"debe ser almacenado" quien formula las cuestiones de fundamento y principio es la gestión de inventario o
existencia, y en estas se basa la gestión de almacenes para tener una gran importancia y unos claros objetivos.

Los objetivos que debe plantearse una gestión de almacenes son:
OBJETIVOS
Rapidez de entregas
Fiabilidad
Reducción de costes
Maximización del volumen disponible
Minimización de las operaciones de manipulación y transporte
y los beneficios (que justifican su importancia) son:
BENEFICIOS
Reducción de tareas administrativas
Agilidad del desarrollo del resto de procesos logísticos
Optimización de la gestión del nivel de inversión del circulante
Mejora de la calidad del producto
Optimización de costes
Reducción de tiempos de proceso
Nivel de satisfacción del cliente
Funciones del almacén
Aunque el derrotero de funciones de un almacén depende de la incidencia de múltiples factores tanto físicos
como organizacionales, algunas funciones resultan comunes en cualquier entorno, dichas funciones comunes
son:
 Recepción de Materiales.
 Registro de entradas y salidas del Almacén.
 Almacenamiento de materiales.
 Mantenimiento de materiales y de almacén.
 Despacho de materiales.
 Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y contabilidad.1
10

1
TREJOS NOREÑA, Alexander. Gestión logística, Stocks, almacenes y bodegas.Seminarios Andinos.
Principios del almacén
Como ya ha sido tratado en el módulo deAdministración de Inventarios, todo manejo y almacenamiento de

materiales y productos es algo que eleva el costo del producto final sin agregarle valor, en teoría es un mal
necesario, razón por la cual se debe conservar el mínimo de existencias con el mínimo de riesgo de faltantes y
al menor costo posible de operación. Para llevar a cabo tal empresa, la gestión de almacenes debe establecer y
regirse por unos principios comunes fundamentales, conocidos como principios del almacén (aplicables a
cualquier entorno):
 La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse siempre bajo la
responsabilidad de una solo persona en cada almacén.
 El personal de cada almacén debe ser asignado a funciones especializadas de recepción,
almacenamiento, registro, revisión, despacho y ayuda en el control de inventarios.
 Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de salida (ambas con su debido
control).
 Hay que llevar un registro al día de todas las entradas y salidas.
 Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos los
movimientos del almacén (entradas y salidas), la programación y control de producción sobre las
existencias.
 Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarla por el nombre común y conocido de
compras, control de inventario y producción.
 La identificación debe estar codificada.
 Cada material o producto se tiene que ubicar según su clasificación e identificación en pasillos, estantes,
espacios marcados para facilitar su ubicación. Esta misma localización debe marcarse en las tarjetas
correspondientes de registro y control.
 Los inventarios físicos deben hacerse únicamente por un personal ajeno al almacén.
 Toda operación de entrada o salida del almacén requiriere documentación autorizada según sistemas
existentes.
 La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no esté asignada a él, y estará restringida
al personal autorizado por la gerencia o departamento de control de inventarios.
 La disposición del almacén deberá ser lo más flexible posible para poder realizar modificaciones
pertinentes con mínima inversión.
 Los materiales almacenados deberá ser fáciles de ubicar.
 La disposición del almacén deberá facilitar el control de los materiales.
 El área ocupada por los pasillos respecto de la del total del almacenamiento propiamente dicho, debe ser
tan pequeña como lo permitan las condiciones de operación.2
11
2
TREJOS NOREÑA, Alexander. Gestión logística, Stocks, almacenes y bodegas.Seminarios Andinos.
Proceso de la gestión de almacenes

El mapa de proceso de la gestión de almacenes se compone de dos ejes transversales que representan los
procesos principales - Planificación y Oraganización y Manejo de la información - y tres subprocesos que
componen la gestión de actividades y que abarca la recepción, el almacén y el movimiento.
Planificación y Organización
El proceso de planificación y organización es de carácter estratégico y táctico, dado que tiene que brindar
soluciones de recursos en comunión con las políticas y objetivos generales que contempla la estrategia de la
compañía, en aras de potenciar las ventajas competitivas por las que apuesta la misma. Dentro de las
actividades o subprocesos que se deben realizar en el proceso de planificación y organización se encuentran:
 Diseño de la red de distribución de la compañía: Toda compañía necesita establecer políticas

respecto a su red de distribución, dado que esta debe ser acorde a su mercado y óptima en capacidad de
respuesta para mitigar las fluctuaciones de su demanda. La complejidad de las decisiones respecto al
diseño de la red de distribución es tal, dado que requiere de la combinación precisa de
12
instalaciones, modalidades de transporte, y estrategias. El Diseño de una Red de Distribución es la
planificación y ubicación estratégica de los almacenes y centros de distribución de manera que permitan
gestionar el flujo de productos desde uno o más orígenes hasta el cliente. Desarrollar una adecuada red
de almacenes para la compañía y los clientes requiere considerar una cantidad significativa de
elementos: Número de almacenes, las ubicaciones, la propiedad de la gestión o el tamaño de los
mismos. Tras tener identificadas las necesidades de distribución y almacenamiento, la compañía debe
decidir qué tipos de almacenes y centros de distribución se ajustan a sus necesidades de manera más
eficiente, así como la ubicación de los mismos.
 Responsabilidades de la Gestión de Almacenes (Gestión Propia o Subcontratación): Una vez se ha

diseñado la red de distribución se procede a determinar si se autogestionará el almacén o si se
subcontratará. Una vez más la decisión depende de muchos factores dependientes de la estrategia de la
organización, de su mercado, tamaño y cadena de abastecimiento, sin embargo existen claras ventajas y
desventajas de acuerdo al tipo de gestión (propia o por subcontratación), dentro de las más significativas
se encuentran:
Basado en:
Pricewaterhousecoopers. - Click para ampliar
Dado que regularmente para la determinación de la responsabilidad de la gestión se preponderan los
argumentos financieros en un apartado posterior profundizaremos en métodos matemáticos que permitan
establecer elementos cuantitativos de juicio para este subproceso de la planificación y organización.

 Ubicación de almacenes: La firma Pricewaterhousecoopers recomienda que la localización de los

almacenes se aborde desde un enfoque con doble perspectiva:
- Una visión general del mercado: Para acotarse geograficamente a un área amplia, y
- Una visión local del mercado: Que contemple aspectos particulares de las zonas acotadas en la visión general.
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Historicamente desde el plano de la Ingeniería Industrial se ha abordado el tema de la localización de
almacenes mediante múltiples métodos matemáticos, entre los que se encuentran los métodos de: Von Thünen,
Hoover, Weber, Greenhut y el método de Centro de Gravedad (Este último lo abordaremos desde el módulo de
Diseño y Distribución en Planta). Sin embargo los factores no son meramente cuantitativos y existen una gran
cantidad de criterios cualitativos (que evidentemente redundan en el plano financiero) y entre los que se
destacan:
Fuente: BASTIDAS, Edwin Jair. Enfasis

en Logística y Cadena de Abastecimiento (Gestión de Almacenamiento) - Click para ampliar
 Tamaño de los almacenes: Un almacén debe ser dimensionado principalmente en función de los
productos a almacenar (en tamaño, características propias y cantidad de referencias) y la demanda
(especialmente en sectores afectados por la estacionalidad de la demanda). Pero además de estos,
intervienen otros factores que deben ser considerados a la hora de dimensionar el tamaño de un
almacén. Los factores a tener en cuenta para el cálculo del tamaño de un almacén son:
- Productos a almacenar (cantidad y tamaños)

- Demanda de los mercados
- Niveles de Servicio al cliente
- Sistemas de manipulación y almacenaje a utilizar
- Tiempos de producción
- Economías de escala
- Lay out de existencias
- Requisitos de pasillos
- Oficinas necesarias

Es importante la consideración de las tres dimensiones para determinar la capacidad del almacén, es decir
determinar la magnitud en función de metros cúbicos. En el módulo de Diseño, Tamaño y Lay-out de
almacenes abordaremos matemáticamente el aspecto conocido como dimensionamiento de bodegas.
 Diseño y Lay-out de los almacenes: Una vez los tipos de almacenes y sus ubicaciones han sido
definidos, se debe trabajar en conseguir el flujo de materiales más eficiente y efectivo dentro de los
almacenes. En este sentido, un diseño efectivo optimiza las actividades de un almacén. En el módulo
deDiseño, Tamaño y Lay-out de almacenes abordaremos este tema a profundidad.
Recepción
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El flujo rápido del material que entra, para que esté libre de toda congestión o demora, requiere de la correcta
planeación del área de recepción y de su óptima utilización. La recepción es el proceso de planificación de las
entradas de unidades, descarga y verificación tal y como se solicitaron mediante la actualización de los registros
de inventario.

El objetivo al que debe tender una empresa en su proceso de recepción de mercancías es la automatización tanto
como sea posible para eliminar o minimizar burocracia e intervenciones humanas que no añaden valor al
producto. Otra tendencia considerada como buena práctica logística es la implementación de programas
de entregas certificadas que no solo eliminan burocracia sino que reducen al mínimo las inspecciones que se
consideran imprescindibles pero que no añaden valor.
15
16
En primer lugar, el proceso de recepción de mercancías debe cimentarse en una previsión de entradas que
informe de las recepciones a realizar en tiempo dado y que contenga, al menos, el horario, artículos, y
procedencia de cada recepción, este proceso se conoce como cita previa ya que para procesos como Entregas
Paletizadas se debe contar con recursos muy específicos como montacargas, plataformas moviles, rampas, entre
otros.

Es evidentemente necesario que se distingan los ingresos de unidades internas de las externas. En el primero de
los casos, los requerimientos de recepción son significativamente menores que las mercancías de origen
externo, en el caso de que se realicen controles de procesos a lo largo de la vida de las mercancía.Además, una
correcta metodología de identificaciones a lo largo de la compañía también favorece enormemente la actividad
de recepción. Es el caso de traslado de mercancías entre almacenes o de proceso de transformación a almacén.
Las mercancías de procedencia externa requieren unas condiciones de llegada más exhaustivas y deben haber
sido establecidas previamente con el proveedor (cita previa - EDI), con lo que se precisa mayor actuación y
responsabilidad desde el almacén.
Detalle de Actividades de Recepción

mediante la implementación de EDI
Tras la descarga e identificación, las cuales deben realizarse de manera inmediata y en zona específica
habilitada a tal efecto, las mercancías deben pasar a almacenamiento, bien sea temporal a la espera de su
ubicación definitiva, bien sea fijo en su ubicación definitiva.
El almacenamiento o almacén es el subproceso operativo concerniente a la guarda y conservación de los

productos con los mínimos riesgos para el producto, personas y compañía y optimizando el espacio físico del
almacén. El almacén puede dividirse en las siguientes zonas:
ZONAS DE UN ALMACÉN
Recepción: zona donde se realizan las actividades del proceso de recepción
Almacenamiento, reserva o stock: zonas destino de los productos almacenados. De adaptación absoluta a las
mercancías albergadas, incluye zonas específicas de stock para mercancías especiales, devoluciones, etc
Preparación de pedidos o picking: zona donde son ubicados las mercancías tras pasar por la zona de
almacenamiento, para ser preparadas para expedición
Salida, verificación o consolidación: desde donde se produce la expedición y la inspección final de las
mercancías
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Paso, maniobra: zonas destinadas al paso de personas y máquinas. Diseñados también para permitir la total
maniobrabilidad de las máquinas. Oficinas: zona destinada a la ubicación de puestos de trabajo
auxiliares a las operaciones propias de almacén
Oficinas: zona destinada a la ubicación de puestos de trabajo auxiliares a las operaciones propias de almacén
Basado en: Pricewaterhousecoopers
Los Sistemas de Almacenamiento y Tipos de Almacén serán abordados en módulos independientes.
Movimiento
Es el subproceso del almacén de carácter operativo relativo al traslado de los materiales/productos de una zona
a otra de un mismo almacén o desde la zona de recepción a la ubicación de almacenamiento. La actividad de
mover físicamente mercancías se puede lograr por diferentes medios, utilizando una gran variedad de equipos
de manipulación de materiales. El tipo de herramientas utilizado depende de una serie de factores como son:
 Volumen del almacén

 Volumen de las mercancías
 Vida de las mercancías
 Coste del equipo frente a la finalidad
 Cantidad de manipulaciones especiales y expediciones requeridas
 Distancia de los movimientos
Desde la perspectiva de las características de las mercancías, los flujos de entrada y salida del almacén de las
mercancías son variadas, como por ejemplo:
 Last In – First Out (LIFO): la última mercancía que entra en almacén, es la primera que sale para
expedición. Esta modalidad es frecuentemente utilizada en productos frescos.
 First In – First Out (FIFO): la primera mercancía que entra en almacén, es la primera que es sacada de
almacén. Es la modalidad más utilizada para evitar las obsolescencias
 First Expired – First Out (FEFO): el de fecha más próxima de caducidad es el primero en salir.
Información
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Si bien la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y efectividad en el flujo físico, su
consecución está a expensas del flujo de información, este es un eje transversal de los procesos de gestión
logística, y la gestión de almacenes no son la excepción. Debe ser su optimización, por tanto, objetivo de primer
orden en la Gestión de Almacenes. Su ámbito se extiende a todos los procesos anteriormente descritos –
Planificación y organización, recepción, almacén y movimiento – y se desarrolla de manera paralela a ellos por
tres vías:

 Información para gestión.

 Identificación de ubicaciones.
 Identificación y trazabilidad de mercancías.
Dentro de la información para la gestión se incluyen:
 Configuración del almacén: instalaciones, lay-out…

 Datos relativos a los medios disponibles
 Datos técnicos de las mercancías almacenadas
 Informes de actividad para Dirección
 Evolución de indicadores
 Procedimientos e instrucciones de trabajo
 Perfiles y requisitos de los puestos
 Registros de la actividad diaria.
La identificación de las ubicaciones la profundizaremos en el módulo de Diseño y Lay-out de almacenes. Por

otro lado la identificación y trazabilidad de mercancías se detalla en el módulo de identificación de mercancías.
Indicadores de la gestión de almacenes

Los indicadores para la gestión de almacenes se encuentran en: INDICADORES PARA LA GESTIÓN DE
ALMACENES.
 Diseño y Layout de Almacenes y Centros de Distribución

 Dimensionamiento de Almacenes
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 Configuración Interna de Almacenes
 Sistema de Almacenamiento Convencional
 Sistema de Almacenamiento Compacto
 Sistema de Almacenamiento Dinamico
 Sistema de Almacenamiento Movil
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MEDIOS Y GESTIÓN DEL

TRANSPORTE
El transporte es por excelencia uno de los procesos fundamentales de la estrategia logística de una
organización, este componente es de atención prioritaria en el diseño y la gestión del sistema
logístico de una compañía, dado que suele ser el elemento individual con mayor ponderación en el
consolidado de los costos logísticos de la mayoría de empresas.
20
El profesional a cargo de las decisiones estratégicas y tácticas respecto a la gestión del transporte
en cada compañía debe conocer claramente todos los factores que influyen en el transporte, así
como los medios existentes, los costos asociados y la metodología idónea para su elección.

Gestión del transporte
El diseño de un sistema logístico en una organización comprende la implementación de los procesos

de Planificación, Aprovisionamiento, Producción, Distribución y Servicio al Cliente. Para lograr
integrar todos estos procesos se hace necesario trabajar en la solidez de los flujos, es decir, decidir
sobre la definición de sus redes de distribución, la ubicación de sus almacenes o CEDIS, el modo de
gestionar su inventario y el como unir todas estas partes con los actores de la Cadena de
Abastecimiento (Proveedores, Distribuidores y Clientes). Y ¿Cómo articular estas partes con los
actores de la Cadena de Abastecimiento?, básicamente mediante el desarrollo de la gestión del
transporte.

La gestión del transporte tiene dos tareas imperativas, estas son la elección del medio o los medios
de transporte a utilizar y la programación de los movimientos a emplear. Estas casi que ocupan el
derrotero de la gestión del transporte, dado que todas las decisiones que tomen deben ajustarse a
unas medidas óptimas teniendo en cuenta los siguientes factores:

Cabe recordar que al utilizar una flota privada la gestión del transporte también debe determinar el
tipo y número de transportistas, así como diseñar los manuales de funciones, procesos con sus
respectivos indicadores de desempeño.

21
¿Por qué es importante un sistema de
transporte eficaz?

La organización que se enfoque en el desarrollo de una óptima estrategia de transporte es
sumamente susceptible a percibir los siguientes beneficios:
 Penetración de mercados: La optimización del sistema de transporte de una organización

genera una reducción significativa de los costos totales para un producto que se comercializa
en un mercado distante, por ende estos pueden llegar a ser sumamente competitivos con
relación a los productos que se comercializan en el mismo mercado.
 Economías de escala: No es un secreto que en este entorno globalizado existen sitios que
favorecen la ubicación de los puntos de producción, sin embargo las ventajas que pueda
ofrecer una ubicación geográfica pueden parecer incipientes frente a un sistema de transporte
de alto costo, por esto al optimizar la estrategia de transporte y conseguir una representativa
disminución de los costos asociados al mismo, se obtiene una libertad de selección de
ventajas competitivas mediante la selección de una ubicación geográfica de conveniencia.
Regularmente el movimiento de un punto de producción tiene como enfoque el
aprovechamiento de los costos más bajos de producción, el uso intensivo de las instalaciones
y la especialización de la mano de obra, pudiendo así entrar a disfrutar de los beneficios
propios de las economías de escala.
Opciones de servicio de transporte

La compañía usuaria del transporte tiene un amplio abanico de alternativas de servicio a su
disposición, los cuales fluctúan alrededor de cinco modalidades o medios básicos de transporte.
Click en cada imágen para ampliar las características de cada medio de transporte
22
Vale la pena recordar que un servicio de transporte es el conjunto de desempeño que se adquiere a
un determinado precio. Este servicio puede darse de manera unimodal o multimodal.
¿Transporte propio o subcontratado?

El transporte propio o flota privada le otorga a la compañía una mayor flexibilidad que la que pueda
conseguir con cualquier otra estrategia de transporte, sin embargo como hemos podido explicar este
no es el único factor que afecta el contexto de la selección del servicio de transporte, dado que no
siempre logra la misma eficiencia que la que se puede conseguir subcontratando a terceros.

Optar por la alternativa del transporte privado implica tener muy presente la existencia de costos
tanto fijos (salarios, depreciación, seguros) como variables, y dentro de los variables es importante
considerar el potencial de ingresos o reducción de costos que pueden suponer los trayectos desde el
destino hasta el origen. Está claro entonces que la compañía puede percibir más o menos beneficios
de la operación en la medida que logre optimizar el medio de transporte en su vuelta al punto de
origen, ya sea por medio de la rapidez de entrega y retorno o por un aprovechamiento intensivo de
la capacidad de carga inclusive en la vuelta al punto de origen. Dentro de las mejores prácticas
utilizadas por la gestión del transporte de flota privada se encuentra la alternativa del Grupaje, que
permite combinar distintas cargas menores a la capacidad instalada en el medio de transporte, de
manera que con la combinación de las mismas se logre aumentar el porcentaje de utilización del
medio, siendo enviadas a un mismo cliente, destino o consignatario.

La alternativa de la subcontratación del servicio del transporte en lugar de o en combinación con una
flota privada otorga a la compañía la posibilidad de convertir sus costos fijos en variables. Sin
embargo cabe recordar que el costo no es el único factor a considerar en el proceso de optimización
de la selección del servicio de transporte, y en el caso de la subcontratación hay que considerar con
detenimiento los siguientes factores:
 Servicio ofrecido
 Seguridad ofrecida
 Ventajas financieras
Además vale la pena considerar que la subcontratación del servicio de transporte le permite a la
compañía un mayor enfoque en el core business de la misma, y dejar esta clase de tareas a los
operadores especializados en las tareas del transporte.
Como conclusión es importante conocer que si bien la elección de los medios que conformarán el
servicio del transporte son parte del Plan Estratégico, la gestión del transporte debe tomar
decisiones en el día a día en relación a la modalidad, tamaño y los gastos de envíos, es decir, tomar
incluso decisiones por fuera del plan general de transporte que impliquen utilizar flota privada y/o
subcontratada, en modalidad de medios individual o haciendo uso de la intermodalidad de
transporte.
Iindicadores de desempeño en la gestión

dle transporte
Costo de transporte medio unitario
23

Porcentaje del Costo de transporte sobre las ventas

Mix de Carga

Costo por Kilómetro

Costo de transporte por kilogramo movido y por modalidad

Utilización de transporte (%)*

24
*
Este indicador debe tenerse en cuenta solo si se dispone de flota de transporte propia

Porcentaje de coste de transferencias internas sobre el total

Entregas a tiempo (%)

Envíos no planificados (urgentes %)

Envíos por pedidos

Tipos de carga

CARGA GENERAL SUELTA CONVENCIONAL UNITARIZADA
Bienes sueltos o individuales,
Comprende una serie de
manipulados y embarcados Esta compuesta de artículos inviduales, tales
productos que se transportan en
como unidades separadas. como cajas, paquetes o carga suelta
cantidades pequeñas y está
Ejemplo: Fardos, paquetes, agrupados en unidades como eslingas, paletas
compuesta de artículos
sacos, cajas, tambores, piezas o contenedores.
individuales.
atadas, etc.
CARGA A GRANEL GRANELES SÓLIDOS GRANELES LÍQUIDOS
25
 Petróleo
Comprende una serie de  Minerales  Combustibles
productos que se transportan en  Cereales  Productos Químicos
grandes volúmenes o en forma  Productos Químicos  Gases líquidos
masiva.  Licores
MÉTODOS DE VALORACIÓN
DE INVENTARIOS
Los métodos de valoración de inventarios son técnicas utilizadas con el objetivo de seleccionar y
aplicar una base específica para valuar los inventarios en términos monetarios. La valuación de
inventarios es un proceso vital cuando los precios unitarios de adquisición han sido diferentes.

Existen numerosas técnicas de valoración de inventarios, sin embargo las comúnmente utilizadas
por las organizaciones en la actualidad (dada su utilidad) son:
 Identificación Específica
 Primeros en Entrar Primeros en Salir - PEPS
 Últimos en Entrar Primeros en Salir - UEPS
 Costo promedio constante o Promedio Ponderado.
Dado que la "Identificación Específica" consiste en la identificación individual de cada uno de los
artículos, lo cual incrementa su grado de certeza en igual proporción al grado de complejidad de su
aplicación, estudiaremos los tres métodos restantes.
Primeros en entrar, primeros en salir -

PEPS
26
Comúnmente conocido como FIFO (First In, First Out), este método de valoración de inventarios se
basa en la interpretación lógica del movimiento de las unidades en el sistema de inventario, por ende
el costo de las últimas compras es el costo de las existencias, en el mismo orden en que ingresaron
al almacén. Tal como podemos observar a continuación:
En este caso la salida de unidades del 16 de febrero es por 450 unidades, del primer lote de
entradas se toman 250 unidades al costo de $ 620 y del segundo lote se toman las 200 unidades
restantes al costo de $ 628.

La ventaja de aplicar esta técnica consiste en que los inventarios están valorados con los costos
más recientes, dado que los costos más antiguos son los que van conformando a su medida los
primeros costos de ventas o de producción (costos de salidas). La principal desventaja de aplicar
esta técnica radica en que los costos de producción y ventas bajos que suele mostrar, incrementa
lógicamente las utilidades, generando así un mayor impuesto.

Vale la pena recordar que el flujo físico "PEPS" es irrelevante en la aplicación de la técnica, lo
realmente en este caso es el flujo "PEPS" de los costos.
Últimos en entrar, primeros en salir -

UEPS
Comúnmente conocido como LIFO (Last In, First Out), este método de valoración se basa en que los
últimos artículos que entraron a formar parte del inventario, son los primeros en venderse, claro está
en función del costo unitario, es decir que el flujo físico es irrelevante, aquí lo importante es que el
costo unitario de las últimas entradas sea el que se aplique a las primeras salidas. Tal como
podemos observar a continuación:
27
En este caso la salida de unidades del 16 de febrero es de 450 unidades, del último lote de entradas
se toman las primeras 250 salidas a un costo unitario de $ 633, y del segundo lote de entradas se
toman las 200 unidades restantes a un costo de $ 628.

La ventaja de aplicar esta técnica es que el inventario se valorará con el costo más antiguo, lo cual
supone un costo de inventario inferior a su valor promedio, siendo de gran utilidad en épocas de
inflación cuando los costos aumentan constantemente.
Costo promedio constante o promedio

ponderado
Este es un método de valoración razonable de aproximación en donde se divide el saldo en

unidades monetarias de las existencias, entre el número de unidades en existencia. Este
procedimiento que ocasiona que se genere un costo medio, debe recalcularse por cada entrada al
almacén. Tal como podemos observar a continuación:
En este caso al momento de la salida del almacén de 450 unidades, se debe calcular el costo medio,
dividiendo el saldo ($ 470.250) entre el número de existencias anterior a la salida de la
mercancía(750), es decir 470250/750 = 627. Este costo será el que se aplicará para todas las 450
unidades de salida.
28
CLASIFICACIÓN DE
INVENTARIOS
La clasificación es una de las mejores medidas de control interno de inventarios, dado que de aplicarse
correctamente puede permitir mantener el mínimo de capital invertido en stock, entre muchos otros beneficios.
Clasificación ABC
Vilfredo Pareto fue un sociólogo y economista italiano quien en 1897, afirmó que el 20% de las personas
ostentaban el 80% del poder político y la abundancia económica, mientras que el 80% restante de la población
(denominada "masas") se repartía el 20% restante de la riqueza y de la influencia política. Este principio es
susceptible de aplicarse a muchos entornos, dentro de los cuales cabe destacar el control de calidad,
la logística (de distribución), y la administración de inventarios. En el control interno de stock, este principio
significa que unas pocas unidades de inventario representan la mayor parte del valor de uso de los mismos.
En toda organización se hace necesaria una discriminación de artículos con el objetivo de determinar aquellos
que por sus características precisan un control más riguroso.

La Clasificación ABC es una metodología de segmentación de productos de acuerdo a criterios preestablecidos
(indicadores de importancia, tales como el "costo unitario" y el "volumen anual demandado"). El criterio en el
cual se basan la mayoría de expertos en la materia es el valor de los inventarios y los porcentajes de
clasificación son relativamente arbitrarios.

Muchos textos suelen considerar que la zona "A" de la clasificación corresponde estrictamente al 80% de la
valorización del inventario, y que el 20% restante debe dividirse entre las zonas "B" y "C", tomando porcentajes
muy cercanos al 15% y el 5% del valor del stock para cada zona respectivamente. Otros textos suelen asociar
las zonas "A", "B" y "C" con porcentajes respectivos del valor de los inventarios del 60%, 30% y el 10%, sin
embargo el primer caso es mucho más común, por el hecho de la conservación del principio "80-20". Vale la
pena recordar que si bien los valores anteriores son una guía aplicada en muchas organizaciones, cada
organización y sistema de inventarios tiene sus particularidades, y que quién aplique cada principio de
ponderación debe estar sumamente consciente de la realidad de su empresa.

29
CONTROLES PARA LAS ZONAS DE LA
CLASIFICACIÓN
Control para ZONAS "A"

Las unidades pertenecientes a la zona "A" requieren del grado de rigor más alto posible en cuanto a control.
Esta zona corresponde a aquellas unidades que presentan una parte importante del valor total del inventario. El
máximo control puede reservarse a las materias primas que se utilicen en forma continua y en volúmenes
elevados. Para esta clase de materia prima los agentes de compras pueden celebrar contratos con los
proveedores que aseguren un suministro constante y en cantidades que equiparen la proporción de utilización,
tomando en cuenta medidas preventivas de gestión del riesgo como los llamados "proveedores B". La zona "A"
en cuanto a Gestión del Almacenes debe de contar con ventajas de ubicación y espacio respecto a las otras
unidades de inventario, estas ventajas son determinadas por el tipo de almacenamiento que utilice la
organización.
Control para ZONAS "B"

Las partidas B deberán ser seguidas y controladas mediante sistemas computarizados con revisiones periódicas
por parte de la administración.

Los lineamientos del modelo de inventario son debatidos con menor frecuencia que en el caso de las unidades
correspondientes a la Zona "A". Los costos de faltantes de existencias para este tipo de unidades deberán ser
moderados a bajos y las existencias de seguridad deberán brindar un control adecuado con el quiebre de stock,
aún cuando la frecuencia de órdenes es menor.
Control para ZONAS "C"

Esta es la zona con mayor número de unidades de inventario, por ende un sistema de control diseñado pero de
rutina es adecuado para su seguimiento. Un sistema de punto de reórden que no requiera de evaluación física de
las existencias suele ser suficiente.
30
¿CÓMO REALIZAR LA CLASIFICACIÓN
ABC?
La clasificación ABC se realiza con base en el producto, el cual expresa su valor por unidad de tiempo
(regularmente anual) de las ventas de cada ítem i, donde:

Di = Demanda "anual" del ítem i (unidades/año)
vi = Valor (costo) unitario del ítem i (unidades monetarias/unidad)
Valor Total i = Di * vi (unidades monetarias/año)

Antes de aplicar el anterior ejercicio matemático a los ítems es fundamental establecer los porcentajes que
harán que determinadas unidades se clasifiquen en sus respectivas zonas (A, B o C).

Luego de aplicarse las operaciones para determinar la Valorización de los artículos, se procede a calcular el
porcentaje de participación de los artículos, según la valorización (suele usarse también en cantidad,
"particiapción en cantidad"). Este ejercicio se efectúa dividiendo la Valorización de ada ítem entre la suma total
de la valorización de todos los ítems.

luego se precede a organizar los artículos de mayor a menor según sus porcentajes, ahora estos porcentajes se
acumulan. por último, se agrupan teniendo en cuenta el criterio porcentual determinado en la primera parte del
método. De esta manera quedan establecidas las unidades que pertenecen a cada zona.

EJEMPLO DE APLICACIÓN DE LA
CLASIFICACIÓN ABC
La compañía RF presenta los siguientes datos relacionados con el inventario de artículos:
Los criterios porcentuales respecto a la "valorozación" son:

Ítems Clase A = 74% del total de las ventas
Ítems Clase B = 21% del total de las ventas
Ítems Clase C = 5% del total de las ventas

El paso siguiente es generar la valorización total de los inventarios (demanda anual * valor del artículo):
31
El siguiente paso es determinar la participación porcentual, y esta se acumula. luego se ordena de mayor a
menor porcentaje del valor total. por ejemplo: porcentaje del valor total del ítem 1 = $150.000.000 /
$2.388.110.
Luego se ordena de mayor a menor, según el porcentaje del valor total y se acumula el porcentaje.
Por último se agrupan teniendo en cuenta el criterio definido:
32
33
 Metodos de Valoracion de Inventarios
 Clasificacion de Inventarios
 Control Preventivo de Inventarios
 Control de Inventarios con Demanda Deterministica
 Control de Inventarios con Demanda Determinística Variable con el Tiempo

3.0 Unported.
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CONTROL PREVENTIVO DE
INVENTARIOS
34
El control preventivo de inventarios es una modalidad del control operativo de los mismos que se
basa en reposiciones reales ajustadas a las necesidades, evitando así acumulaciones excesivas de
stock.

Un apropiado control preventivo de inventarios debe manejar los siguientes elementos:

Control Contable: Kardex o software
Control Físico: Almacén
Control de Nivel de Inversión: Índices de Rotación
Además existen numerosas técnicas de control, dichas técnicas se describirán en este módulo.
Máximos y mínimos
Esta técnica consiste en establecer niveles Máximos y Mínimos de inventario, además de su

respectivo periodo fijo de revisión. La cantidad a ordenar corresponde a la diferencia entre
la Existencia Máxima calculada y lasExistencias Actuales de inventario. Los pedidos que se efectúen
fuera de las fechas establecidas de revisión corresponderán a aquellos que busquen reaccionar a
una fluctuación anormal de la demanda de unidades que haga que los niveles de inventario lleguen
al limite mínimo antes de la revisión. Numerosos sistemas automatizados emplean la técnica de
máximos y mínimos calculando puntos de revisión y solicitando automáticamente órdenes de
compra con sus respectivas cantidades a solicitar.

Teniendo en cuenta que:

 Pp: Punto de pedido
 Tr: Tiempo de reposición de inventario (en días)
 Cp: Consumo medio diario
 Cmx: Consumo máximo diario
35
 Cmn: Consumo mínimo diario
 Emx: Existencia máxima
 Emn: Existencia mínima (Inventario de seguridad)
 CP: Cantidad de pedido
 E: Existencia actual

Las fórmulas matemáticas utilizadas en la técnica son:

Emn: Cmn * Tr;
Pp: (Cp * Tr) + Emn
Emx: (Cmx * Tr) + Emn;
CP: Emx - E

EJEMPLO DE APLICACIÓN DE MÁXIMOS Y

MÍNIMOS

El Mini Market "The CAT" ubicado en frente al más grande complejo deportivo de la ciudad, desea
calcular los niveles óptimos de inventario de la bebida energéticaNitro Drink. El camión de suministro
de la bebida visita el Mini Market cada 6 días. Las estadísticas de venta de la bebida nos dicen que
el día de mayor consumo fue de 135 cajas; el día de menor consumo fue de 62 cajas; y la venta
promedio es de 87 cajas. En el momento de considerar lo anterior en la bodega del Market se
encontraban 260 cajas de la bebida. Por ende:

Emn = (62 cajas/día * 6 días) = 372 cajas
Emx = (135 cajas/día * 6 días) + 372 cajas = 1182 cajas
Pp = (87 cajas/día * 6 días) + 372 cajas = 894 cajas
CP = (1182 - 260) = 922 cajas

Lo cual indica que el punto en el cual se debe emitir una órden de pedido corresponde al punto en el
cual el inventario de la bebida alcance un mínimo de 894 cajas (lo cual corresponde a asegurar la
satisfacción de la demanda durante los 6 días que tarda en arribar el camión + la cantidad de
seguridad).

En cuanto a la cantidad de pedido esta debe recalcularse al alcanzar el Punto de pedido (Pp)
teniendo en cuenta que puede variar dependiendo de la existencias en bodega al momento de emitir
la orden.
Inventarios físicos
36
Sea cual sea el sistema que se utilice para el manejo de los inventarios, existen divergencias entre
las cantidades físicas (reales) y las cantidades indicadas por el Kardex o el sistema computarizado.
Con el objetivo de mitigar esto, es necesario efectuar inventarios físicos.

Los inventarios físicos suelen efectuarse periodicamente, casi siempre coincidiendo con el cierre del
periodo fiscal de la organización, para efecto del balance contable.

Existen dos tipos de inventarios físicos:
 Inventarios físicos puntuales: Son aquellos realizados al menos una vez cada año, y por su
dimensión y grado de certeza usualmente se hace necesario restringir la actividad normal del
almacén. En este caso se efectua un conteo ítem por ítem, luego se compara contra lo
indicado por el Kardex. Las diferencias son sometidas a un análisis posterior.
 Inventarios físicos permanentes, continuos o cíclicos: Estos se efectúan en lo corrido del
año sobre cantidades pequeñas de producto, o sobre productos especificos. El objetivo de
este inventario es el repartir la carga de trabajo de manera más uniforme, permitiendo así
disponer de información mas precisa sobre las existencias.

Los beneficios que otorga a una organización la realización de un inventario físico son:
 Permite verificar la diferencia entre las existencias contenidas en los sistemas de información
y las existencias reales.
 Permite verificar la diferencia entre las existencias físicas contables, en valores monetarios.
 Proporciona aproximaciones del valor total de las existencias, para efectos de balances.
DETERMINACIÓN DEL COSTO DE

MERCANCÍAS VENDIDAS MEDIANTE EL
INVENTARIO PERIÓDICO

El sistema de inventario periódico se ajusta a la preparación de estados financieros. Para efectuar la
determinación del costo de las mercancías vendidas por el sistema de inventario periódico, los
registro contables deben mostrar (1°) el costo del inventario al comienzo y al final del año, y (2°) el
costo de las mercancías compradas a lo largo del año. Con base en esta información, el costo de las
mercancías vendidas durante el año se puede calcular de la siguiente manera:

Inventario de Mercancías al comienzo del año $ 225'000.000
37
(+) Compra de Mercancía $ 325'000.000
(=) Costo de Mercancía Disponible para la venta $ 550'000.000
(-) Inventario al Final del Año $ 150'000.000
(=) Costo de las Mercancías vendidas $ 400'000.000

CÁLCULO DE LA UTILIDAD OPERACIONAL

(MODO ABSORCIÓN)
De igual manera el sistema de inventarios periódicos se ajusta a las necesidades contables, como lo
son la determinación de la utilidad operacional, en este caso mediante el costeo por absorción:

Inventario Inicial de Materia Prima $ 25'000.000
(+) Compra de Materia Prima $ 45'000.000
(=) Disponible de Materia Prima $ 70'000.000
(-) Inventario Final de Matria Prima $ 15'000.000
(=) Consumo de Materia Prima $ 55'000.000
(+) Mano de Obra Directa $ 15'000.000
(+) Costos Indirectos de Fabricación $ 7'000.000
(=) Costo de Producción $ 77'000.000
(+) Inventario Inicial de Producto en Proceso $ 30'000.000
(=) Producción Disponible $ 107'000.000
(-) Inventario Final de Producto en Proceso $ 20'000.000
(=) Costo de Artículos Terminados $ 87'000.000
(+) Inventario Inicial de Producto Terminado $ 45'000.000
(=) Disponible de Artículos Terminados $ 132'000.000
(-) Inventario Final de Producto Terminado $ 22'000.000
(=) Costo de Ventas de Artículos Vendidos $ 110'000.000

Aquí podemos observar la importancia de los inventarios en el cálculo del costo de ventas de
artículos vendidos. Este costo es fundamental en el cálculo de la utilidad operacional, tal como
observaremos a continuación:

Ingresos por Ventas $ 220'000.000
(-) Costo de Ventas de Artículos Vendidos $ 110'000.000
(=) Utilidad Bruta $ 110'000.000
(-) Gastos de Administración y Ventas $ 25'000.000
(=) Utilidad Operacional $ 85'000.000
38
CONTROL DE INVENTARIOS
CON DEMANDA
DETERMINÍSTICA
EOQ (Economic Order Quantity)-
(Cantidad Económica de pedido)
La Cantidad Económica de Pedido (EOQ) es un modelo de cantidad fija el cual busca determinar
mediante la intersección gráfica (igualdad cuantitativa) de los costos de ordenar y los costos de
mantenimiento el menor costo total posible (este es un ejercicio de optimización matemática).
El método EOQ como modelo matemático está en capacidad de determinar:
 El momento en el cual se debe colocar un pedido o iniciar una corrida de producción, este
está generalmente dado en unidades en inventario (por lo cual en el momento en que el
inventario (físico y en tránsito) alcance un número de unidades especifico "R" se debe de
ordenar o correr la producción).
 La cantidad de unidades (Tamaño del pedido) que se pedirán "Q".
 El Costo Anual por ordenar (el cual será igual al costo anual por mantener).
 El costo Anual por mantener (el cual será igual al costo anual por ordenar).
 El costo Anual total (TRC, Costo Total Relevante, el cual será la sumatoria de los dos costos
anteriores).
 El número de órdenes o corridas que se deben colocar o iniciar respectivamente al año (N).
 El tiempo entre cada orden o corrida de producción (T).
 El periodo de consumo en días.

El modelo de cantidad fija EOQ parte de varios supuestos que a su vez identifican sus desventajas
como modelo certero, estos supuestos son.
 Un solo ítem.
 Demanda constante, exacta y conocida.
 Los ítems se producen o se compran en lotes.
39
 Cada orden u orden se recibe en un solo envío.
 No se permiten inexistencias (quiebre de stock).
 El costo fijo de emitir una orden o de alistamiento es constante y determinístico.
 El lead time (tiempo de carga) del proveedor es constante y determinístico.
 No existen descuentos por volumen de pedido (para este caso existe un modelos especial el
cual se presenta más adelante).

Las variables que considera el modelo EOQ son:

- "D" = Demanda anual, dada en unidades por año.
- "S" = Costo de ordenar o alistar , dado en unidades monetarias por unidad
- "C" = Costo del ítem, dado en unidades monetarias por unidad
- "i" = Tasa anual de mantenimiento, dada en unidades porcentuales
- "H" = Costo anual de mantenimiento, dado en unidades monetarias por año.
- "Q" = Tamaño del lote, en unidades
- "R" = Punto de nueva orden o corrida, dada en unidades
- "N" = Número de órdenes o corridas al año
- "T" = Tiempo entre cada orden
- "TRC" = Costo total anual o Costo total relevante

Las ecuaciones que maneja el EOQ son:
En cuanto a la cantidad óptima lo ideal es descubrir el ¿Por qué? de su ecuación y partiremos de

explicar su origen gráfico teniendo en cuenta lo dicho anteriormente.
40
Graficamente se puede deducir que el punto de pedido es el mismo punto en el cual los costos de
ordenar y mantener se encuentran (es decir son iguales), de esta manera se despeja la formula del
EOQ.
El comportamiento de la demanda en función del tiempo, y el efecto generado por el modelo EOQ se
puede apreciar en la siguiente gráfica:
Además del EOQ se pueden calcular múltiples datos que son de vital importancia para un posterior
análisis y generar una mejor programación.
41
Donde L es igual al Lead Time del proveedor, o el tiempo empleado en el alistamiento de las
corridas de producción. "N" es igual al número de pedidos a realizar en el año, y "T" es igual al
tiempo (en este caso en días) que transcurre entre pedidos.

EJEMPLO:

La organización SALAZAR LTDA presenta una demanda anual de 150.000 unidades de sus envases
de plástico presentación "AA". En un reciente proceso de costeo el departamento de ingeniería ha
determinado mediante el método agregado que el costo de emitir cada orden es de $ 13.800,
además se ha estimado que la tasa de mantenimiento equivale al 12% anual. Teniendo en cuenta
que el precio de venta de cada envase "AA" es de $ 1.733 y que este presenta un margen de
contribución unitario del 25%, además que el Lead Time del proveedor equivale a 5 días y que la
organización labora de manera ininterrumpida durante los 365 días al año. Determine la Cantidad
optima de pedido, su punto de reposición ROP, El número de ordenes colocadas al año, el tiempo
entre cada orden y realice una presentación que muestre los costos asumidos teniendo en cuenta la
cantidad optima establecida.

Y las implicaciones económicas son las siguientes:
42
Existe en el software WinQSB una herramienta muy útil para desarrollar modelos EOQ, esta se
encuentra ubicada en el paquete Inventory Theory and System.

Mediante el siguiente formato usted podrá calcular su EOQ y obtener dos gráficos muy útiles para su
análisis, sólo ingrese los datos en las casillas verdes y espere que las rojas se calculen.
43
44
POQ (Cantidad Económica de Pedido en
tiempo de producción)
Uno de los modelos más utilizados en la actualidad es el Modelo de Cantidad Fija de Pedido durante
el tiempo de producción, dado que se ajusta a las nuevas modalidades de entrega de unidades por
parte de los proveedores y a la aplicación del método en un sistema de manufactura o ensamble.

Esto significa que las entregas son realizadas de forma parcial, aunque conservando el supuesto de
que es a un ritmo constante. La implementación de estas aplicaciones implica un cambio en la
ecuación del Costo Total Anual, teniendo en cuenta que adquiere significativa importancia las tasas
de demanda y producción. Axiomáticamente la tasa de producción debe ser mayor a la tasa de
demanda, esto es cuestión de viabilidad del sistema.

Las nuevas variables a considerar en el modelo POQ son:

- "d" = Tasa de demanda, dada regularmente en unidades diarias
- "p" = Tasa de producción, dada regularmente en unidades diarias

Las ecuaciones distintas que maneja el POQ son:
45
El comportamiento de la demanda en función del tiempo, y el efecto generado por el modelo POQ se
puede apreciar en la siguiente gráfica
EJEMPLO:

La organización LÓPEZ LTDA presenta una demanda anual de 150.000 unidades de sus envases
de plástico presentación "AA". En un reciente proceso de costeo el departamento de ingeniería ha
determinado mediante el método agregado que el costo de emitir cada orden es de $ 13.800,
además se ha estimado que la tasa de mantenimiento equivale al 12% anual. Teniendo en cuenta
que el precio de venta de cada envase "AA" es de $ 1.733 y que este presenta un margen de
contribución unitario del 25%, además que mediante un reciente estudio de tiempos realizado en la
planta de producción se ha determinado que el tiempo empleado en alistar una corrida de
producción equivale a 5 días, y que la organización tiene un tiempo estandar de fabricación de 2
minutos por envase (se laboran turnos de 8 horas, se laboran 3 turnos por día, se laboran 365 días
al año). Determine la Cantidad optima de pedido mediante el modelo POQ, su punto de reposición
ROP, El número de ordenes colocadas al año, el tiempo entre cada orden y realice una presentación
que muestre los costos asumidos teniendo en cuenta la cantidad óptima establecida.
La junta directiva de la organización considera importante para su análisis tener información
respecto al periodo en el que se produce el POQ, el periodo de tiempo que cubre el POQ, El
inventario máximo que se presentará y el periodo de tiempo en el que se consumirá el inventario
máximo.

46

Y las implicaciones económicas son las siguientes:
47
48
La solución del ejemplo anterior puede presentar pequeñas variaciones producto de las
aproximaciones, sin embargo las respuestas son exactas dado que fue realizado en una hoja de
cálculo.
CONTROL DE INVENTARIOS
CON DEMANDA
DETERMINÍSTICA VARIABLE
CON EL TIEMPO
49
Una de las variaciones de los modelos de control de inventarios con demanda determinística más ajustados a la
realidad es aquella en la cual se elimina el supuesto de que la demanda es constante a lo largo del horizonte de
planeación, es decir, que la demanda puede variar con el tiempo. Si bien esta sigue siendo determinística, por su
grado de conocimiento, esta consideración de variabilidad es mucho más real, ajustándose con gran precisión
en situaciones tales como:
 Productos que presentan demanda periódica bien establecida.

 Contratos de venta o producción, donde se conocen con certeza las cantidades a producir y/o despachar.
 Partes y repuestos destinados a un programa de mantenimiento preventivo, en los cuales
axiomáticamente existe gran grado de certeza.
 Requerimientos dependientes de un MPS, es decir conocidos con cierto grado de certeza mediante un
MRP.
Cuando la demanda suele variar de forma significativa con el tiempo, es descabellado pretender mantener como
óptima una cantidad constante de pedido. Esta cantidad debe recalcularse cada vez que una orden o corrida va a
ser procesada.

Es importante establecer un horizonte de planeación, es decir un periodo determinado para la aplicación del
control de inventarios. El horizonte y sus respectivas divisiones van a depender tanto de la naturaleza del
problema, como del enfoque estratégico del sistema productivo.

Por otro lado es imperativo definir el objetivo respecto al inventario final del periodo de planeación, de una
parte existe la consigna mayoritaria de que este inventario sea llevado a cero, dada la oportunidad que brinda el
grado de certeza establecido en un contrato de venta o producción. En otras ocasiones, la cantidad
correspondiente al inventario final no tiene restricción alguna, debido a que este se tomará como inventario
inicial de planeación del periodo inmediatamente posterior.
Los métodos de control de inventarios con demanda determinística variable con el tiempo más utilizados en la
actualidad son:
 Lote a Lote (L4L)

 Método de Periodo Cosnstante
 Cantidad Económica de Pedido (EOQ)
 Cantidad Periódica de Pedido (EPQ)
 Costo Total Mínimo
 Costo Unitario Mínimo
 Método de Silver - Meal
 Algoritmo de Wagner - Whitin
A continuación explicaremos cada uno de estos métodos de control a través de un mismo ejemplo1.

Ejemplo

Una empresa desea determinar el tamaño de lote óptimo de un programa MRP. La siguiente tabla muestra los
requerimientos netos para ocho (8) semanas de programación (planeación corta).

50

1
BASTIDAS BONILLA, Edwin. Enfasis en logística y cadena de abastecimiento, Guía 12. Facultad de Ingeniería, 2010.
Lote a lote (L4L)

La técnica del lote a lote es la más sencilla de todas, consiste en realizar pedidos o corridas de producción
iguales a las necesidades netas de cada periodo, minimizando así los costos de mantenimiento del inventario.
Sus características principales son:
 Producir exactamente lo necesario sin tener que trasladar inventario a periodos futuros.
 Minimizar al máximo los costos de mantenimiento.
 Desprecia los costos y las restricciones de capacidad de ordenar.
Este es el modelo de control de inventarios predilecto al aplicar programas de MPS y MRP, además es
totalmente acorde con los sistemas productivos enfocados estratégicamente en el proceso. Teniendo en cuenta
el ejemplo de estudio, tenemos que:
Método del periodo constante

Este método fija un intervalo entre los pedidos de manera arbitraria (sea empírica o intuitivamente). Esto
permite que la cantidad económica de ordenar y producir se ajuste en cada pedido. Esto significa que los lotes
se igualan a las sumas de las necesidades netas en el intervalo elegido por la organización como fijo.

Para efectos del ejemplo que venimos trabajando, la organización ha definido un periodo de dos semanas: T = 2
semanas.
51
Cantidad económica de pedido (EOQ)
Este método busca determinar la cantidad económica de pedido (EOQ) mediante el equilibrio de los costos de
preparación y de mantenimiento. La cantidad económica de pedido se define como:

Donde:
 D: Demanda Anual.
 S. Costo de Preparación o de Pedido.
 H: Costo de Mantenimiento de las unidades en inventario (Costo unitario del Artículo x Porcentaje del
costo de mantenimiento).
 2: Constante del despeje. Para ver el origen de esta fórmula.

Para efectos del ejemplo que venimos trabajando:

La Demanda Anual se basa en los requerimientos de 8 semanas (Año: 52 semanas):

El Costo Anual de Mantenimiento es equivalente a:

El Costo de Preparación (S) = $ 47 y

52
El EOQ se calcula así:

Cantidad periódica de pedido (POQ)

Este método calcula mediante el EOQ un periodo de pedido fijo, y ajusta en la práctica la cantidad que se
manufactura o se compra en cada pedido. La mecánica del método parte del cáculo del EOQ luego se calcula la
cantidad de pedidos que se hacen al año.

Para este método se tienen en cuenta las siguientes variables:
 N: Número de periodos considerados

 Dn: Suma de la demanda (necesidades brutas) de los N periodos.
 Q*: Cantidad económica del pedido (EOQ)
 f: Frecuencia de pedido
 T*: Periodo óptimo de pedido.
Y se utilizan las siguientes fórmulas (además de la del EOQ):

Para efectos del ejemplo que venimos trabajando:

EOQ = 351 unidades

53
Costo total mínimo (LTC)
Este método se basa en el fundamento de la Cantidad Económica de Pedido, en el cual entre más se asemejen
los costos de mantenimiento y los costos de preparación, más cerca se estará de determinar la cantidad óptima
de pedido. Sin embargo una de las variantes más significativas en esta técnica consiste en que tal semejanza se
determina luego de costear los diferentes tamaños de lotes, y luego se determina el lote en el cual los costos
mencionados son más similares. El tamaño del lote corresponde a la suma de los requerimientos, por ende
existe un ahorro respecto al costo de mantenimiento en el que se incurriría en un inventario final, que en este
método sería inexistente.

El siguiente cuadro corresponde a un cuadro resumen del costo de cada lote. Sin embargo en aras de una mayor
comprensión cada lote puede llevar un cuadro independiente para calcular los costos totales del mismo.
Para ser más explícitos, el costo de mantenimiento el lote 1-2 (110 unidades) equivale a: 110 unidades
producidas - 50 unidades requeridas la semana 1 = 60 unidades en inventario, y estas se multiplican por
10$/artículo que es el valor del artículo y luego por 0,5% (porcentaje de mantenimiento) = $ 3,00.

Ahora, el costo de mantenimiento del lote 1-3 (180 unidades) equivale a:

(180 und de producción - 50 requerimiento semana 1) * ($10 * 0,5%) = $ 6,5
54
(130 und de inventario - 60 requerimiento semana 2) * ($10 * 0,5%) = $ 3,5
TOTAL = $10,0

Una vez concluido el tabulado se prosigue a escoger el lote indicado, hay que recordar que el criterio
corresponde a la menor diferencia existente entre los costos de mantenimiento y los costos de preparación del
tabulado resumen. En este caso el lote indicado es el lote 1-5 cuya sumatoria de requerimientos netos
corresponde a 335 unidades.

Luego queda realizar el mismo procedimiento desde el inicio para las semanas que van desde la 6 hasta la 8.
Primero el cuadro resumen del costo de cada lote.
En este caso el lote óptimo es 6-8, cuya sumatoria de requerimientos netos corresponde a 190 unidades.

Por ende los movimientos que se han de generar se ven el el tabulado final.
 Metodos de Valoracion de Inventarios

 Clasificacion de Inventarios
 Control Preventivo de Inventarios
 Control de Inventarios con Demanda Deterministica
 Control de Inventarios con Demanda Determinística Variable con el Tiempo
55

3.0 Unported.
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https://logisticayabastecimiento.jimdo.com/gesti%C3%B3n-de-inventarios/
http://www.deguate.com/artman/publish/gestion_admin/prediccion-pronosticos-administracion-empresas.shtml
https://sites.google.com/site/aoitt16/unidad-2-pronostico-de-la-demanda/2-5-pronosticos-para-empresas-en-creacion
MODULO 3: CARACTERISTICA DE UN SISTEMA DE REVISIÓN PERIÓDICA DE INVENTARIO O MODELO P Y

CARACTERISTICA DE UN SISTEMA DE REVISIÓN CONTINUA DEL MODELO Q Y EOQ
Un sistema de revisión periódica del inventario (conocido también como modelo P) es aquel en el cual el inventario de
un ítem es revisado cada intervalo de tiempo fijo, y se realiza una orden por el monto apropiado, es decir, el tamaño de
pedido varia con el comportamiento de la demanda. En relación a lo anterior la pregunta relevante es ¿cuánto ordenar?
Una de sus ventajas potenciales es que permite combinar órdenes a un mismo proveedor.
El siguiente diagrama permite esquematizar la sistematización de un modelo de gestión de inventarios de revisión
periódica o modelo P. En el sistema de periodo fijo, se toma la decisión de hacer un pedido sólo en algunos momentos,
como cada semana o cada mes.
56
Generalmente un sistema de revisión periódica exige un nivel más alto de inventario de seguridad en comparación a un
sistema de revisión continua (como por ejemplo en el caso del modelo EOQ). En este contexto y para tener una mejor
idea de la evolución de los niveles de inventario en el tiempo para el modelo P se presenta el siguiente gráfico:
57
Por ejemplo, consideremos que el vendedor que abastece de los productos de inventarios a un minorista toma las
órdenes de compra de éste todos los días lunes a las 10:00 de la mañana. Asumamos adicionalmente que el Tiempo de
Reposición o Lead Time (L) es fijo y corresponde a 3 días, es decir, todos los pedidos que se realizan el día lunes son
recibidos exactamente 72 horas después (día jueves). El gráfico anterior muestra que los pedidos son realizados cada
intervalo de tiempo fijo (T) y la reposición tarda exactamente L unidades de tiempo en ser recepcionadas. Notar
también que el tamaño de los pedidos es variable y está influenciado por el volumen de productos que se dispone en
inventarios al momento de emitir el pedido. Luego bajo este esquema no siempre se podrá abastecer la totalidad de la
demanda durante el período de reposición (por cierto tampoco se puede en un sistema de revisión continua por lo cual
lo mejor que se puede hacer es establecer niveles de servicio en stock como meta para el cálculo en este caso del Punto
de Reposición o ROP).
Ejemplo Modelo P (Revisión Periódica) con Inventarios de Seguridad: La demanda diaria de un producto es de 10
unidades y la desviación estándar es de 3 unidades. El nivel de servicio en stock que se desea satisfacer con el inventario
es de un 98%. El inventario inicial es de 150 unidades. ¿Cuántas unidades se deben pedir?
Consideremos la siguiente fórmula que describe el cálculo de la cantidad de pedido q para el modelo P:
En primer lugar el intervalo se seguridad es 𝑆𝑆=𝑍×𝜎×√𝐿𝑇+𝑇. La desviación estándar durante el periodo T+Lt es la raíz
cuadrada es 40.79. Finalmente el tamaño de pedido es de 331 unidades en este periodo es q = d (T + LT) +
𝑍×𝜎×√𝐿𝑇+𝑇. = 10(30+14) + 2.05 x 3 x√44 = 480 [𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠]
En un sistema de revisión continua, la posición delas existencias se monitorea después de cada transacción (o en forma
continua). Cuándo la posición de la existencia cae por debajo de un punto de orden predeterminado (o punto de
reorden), se coloca una orden por una cantidad fija.
Dado que esta cantidad es fija, el tiempo entre órdenes variará dependiendo de la naturaleza aleatoria de la demanda.
Al sistema de revisión continua se le llama algunas veces sistema Q o sistema de cantidad fija de orden.
Una definición formal de la regla de decisión del sistema Q es como sigue:
Revisar continuamente la posición de la existencia (material a la mano más el material de orden). Cuando la posición de
la existencia cae por debajo del punto de reorden R, se ordena una cantidad fija Q.
Una gráfica de la operación de este sistema se presenta en la figura. La posición de la existencia cae en una forma
irregular hasta que alcanza el punto de reorden
58
La importancia de implementar el uso de
pronósticos en las empresas
Por Max Vargas Sánchez el 11 de Mayo 2015 6:13 PM
Adquirir la cantidad de inventario necesario que a su vez le permita a una organización alcanzar y/o
superar el target de ventas trazado no es una tarea sencilla. A continuación, descubra qué técnicas
existen para controlar adecuadamente los inventarios.
Actualmente, la gran preocupación de las organizaciones radica

en tener inventarios exactos en sus almacenes. Esta intranquilidad hace que muchos profesionales se enfoquen
únicamente en lo que tienen almacenado y dejen de lado el control sobre el flujo de entrada de mercadería.
Ante esta problemática existen diversas técnicas que una empresa puede emplear para adquirir la cantidad de
inventario necesario que a su vez le permita alcanzar y/o superar el target de ventas trazado. Aquí, resulta
importante señalar que estas técnicas se pueden realizar independientemente del giro de negocio, el tamaño de
facturación, la naturaleza de la empresa o su localización (si es local o internacional).
Dentro de las opciones que tiene una empresa para controlar su inventario, la reposición en base a mínimos y
máximos se constituye como una buena alternativa. La razón de su éxito se debe a que este método es efectivo
cuando nos referimos a productos como repuestos, materiales, partes y componentes del sector industrial, donde
los parámetros de consumo están claramente establecidos, y normalmente el pedido máximo responde al
consumo promedio semanal o mensual de determinado producto.
Otra forma de controlar los inventarios responde a lo estipulado en el presupuesto. Así, se compra y se consume
en base a lo presupuestado. Sin embargo, esto puede generar pérdidas en las ventas por la aparición de pedidos
no considerados o coyunturas comerciales donde el pico de ventas llega a su máxima expresión.
Una tercera alternativa, y acaso la técnica más empleada y que presenta mejores resultados, es el trabajo con
Pronósticos de Demanda, que es básicamente un sistema de previsión de un hecho futuro que por su naturaleza
es incierto y aleatorio.
Dentro de las variables representativas a considerar para la generación de pronósticos se contempla a los
siguientes aspectos:
 Histórico de Consumo o de Ventas: Permite considerar una tendencia de movimiento de los productos, la

misma que puede ser lineal, potencial, logarítmica o sin tendencia. Esta información es muy importante
cuando se utilizan modelos de pronósticos que dan prioridad o un determinado peso a esta información. No
59
obstante, se tiene que tener presente que la información del histórico es no siempre marca la tendencia futura
de consumo y/o venta.
 Inventario Actual (On Hand): Es información trascendental, de primera mano, debido a que se debe de
pronosticar considerando aquello que tienen las empresas en stock, ya que el objetivo es emplear el mismo.
 Pedidos Pendientes por Llegar (On Order): Son aquellos productos que aún no llegan pero que una vez en
almacén, o están destinados para atender un pedido o simplemente han sido adquiridos como reposición de
stock. Si la premisa es reducir el inventario, esta información tiene que ser considerada finalmente.
 Stock de Seguridad (SS): Es necesario considerarlo ya que no en toda empresa existen productos críticos,
que no necesariamente los vas a conseguir por medio de una Orden de Compra Abierta dado el monto y
volumen de la misma o porque el fabricante no cuenta con representación nacional en el territorio. Se tiene
que tener en cuenta que el Stock de Seguridad (SS) está en función al consumo y/o venta SS=f (Venta o
Consumo). No es un porcentaje o cantidad fija inamovible en los almacenes.
 Cobertura de Inventario: Se encuentra condicionada por la política de la empresa (niveles de ventas o
presupuesto o disponibilidad de efectivo, etc). Es una variable considerada en muchos pronósticos ya que es
el determinante entre comprar o no.
 Back Order y Back Log: Son variables que de por si guardan similitud ya que la primera representa los
pedidos no atendidos a punto de vencer y la segunda los ya vencidos. Son determinantes al momento de
realizar los pedidos debido a que una vez que contemos con inventario, el mismo puede desaparecer debido
a que no se ha considerado ningún Back.
 Lead Time (LT) de los proveedores: Marcan la pauta al momento de la reposición. Si el mismo es de 60
días, más 20 días de tránsito debido a que es una importación, tiene que considerarse esta información al
momento de calcular el pronóstico. La idea es contar con la mercadería a tiempo sin incurrir en pérdida de
consumo y/o ventas.
 Previsión de ventas del área Comercial: Es un input muy importante al momento de generar los pronósticos
debido a que es el target que el área comercial estima que puede alcanzar. No podemos dejar de lado esta
información debido a que es la fuerza de ventas la que tiene contacto directo con los clientes, siendo
información fresca, de primera línea.
En conclusión, emplear Pronósticos de Demanda en las empresas es

un trabajo interesante, cuya responsabilidad recae no solamente en el Planificador de Demanda o Demand
Planner sino en todas las demás áreas de la empresa, las mismas que alimentan con información para que los
pronósticos sean más asertivos.
¿Cuál considera que es la principal ventaja de implementar el uso de pronósticos en una organización?
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Max Vargas Sánchez
Doctor en Ingeniería Industrial, Universidad Mayor de San Marcos. Master en Operación y Logística, Universitat
Ramon Llull. Ejecutivo senior con 20 años de experiencia en la cadena de suministro, operaciones , logística y
mantenimiento. Profesor del curso Administración de la Demanda y Plan de Compras del PEE de ESAN.
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VENTA CONSULTIVA: EL ARTE DE PREGUNTAR
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 GRAFICOS DE VENTAS Y MATERIAL VISUAL
Forecast: Qué es y para qué sirve

17/12/2013 Pablo Teijeira
En este artículo quiero introduciros uno de los aspectos más

determinantes para ser un gran profesional de ventas: El Forecast.
Tanto si eres un profesional de ventas, una PYME o un autónomo, debes
manejar a la perfección el forecast. En este artículo sólo pretendo introduciros el
61
término, más adelante iremos viendo diferentes técnicas para dominarlo a la
perfección.

Definición
El forecast o previsión de ventas es la estimación de ventas que tenemos
para un determinado periodo de tiempo. Para ello utilizaremos datos
históricos, valoraciones del equipo de marketing, información de los
profesionales de ventas o cualquier otro indicador disponible para obtener la
cifra más real posible.
El forecast puede realizarse desde un punto de vista institucional, en el que
la empresa hace sus predicciones sobre la demanda de sus productos para que
los distintos departamentos (logística, producción, financiero, etc) tomen en
cuenta esta información en su planificación, o desde un punto de vista personal,
en el que el profesional de ventas declara lo que venderá en el futuro.

Objetivo
En un mercado tan competitivo y complejo es indispensable conocer de la
manera más fiable posible el futuro a corto, medio y largo plazo para realizar una
planificación optima e invertir consecuentemente los recursos.
Si utilizamos esta arma correctamente podremos reducir inventarios, disminuir
los riesgos de obsolescencia de nuestros productos, mejorar la coordinación
entre los distintos procesos del negocio al tener un punto de partida común,
reaccionar antes las crisis con mayor antelación y mejorar la atención al cliente.
Esto permitirá que detectemos los problemas con anterioridad por lo que
podremos buscar soluciones que atajen los obstáculos antes de que estos
causen un impacto mayor.

Funcionamiento
Existen múltiples métodos para realizar un forecast dependiendo del tamaño
y sector de la empresa. Lo importante es que sea lo más fiable posible ya que es
la base sobre la que tomaremos decisiones que afectarán al porvenir de la
empresa.
Podemos definir dos grandes tipos de métodos: el cualitativo y el cuantitativo.
62
Los métodos cualitativos se basan principalmente en el juicio y evaluación
subjetiva, ya sea consultando al equipo comercial o a personas ajenas de la
empresa. Muchas veces estos métodos son los únicos posibles debido a la falta
de datos reales por estar hablando de un producto nuevo o una empresa de
reciente creación.
Estos métodos los utilizan los responsables de gran cuenta, ellos tienen un
control (o deberían tenerlo) absoluto de las cuentas que trabajan, con lo que
tienen a su disposición las herramientas necesarias para dar su valoración
personal sobre los datos objetivos.
Los métodos cuantitativos se basan en los datos ya existentes del histórico de
ventas a los que aplicamos diversas fórmulas matemáticas y estadísticas.
A su vez podemos dividirlas en dos subgrupos, por un lado los análisis de series
de tiempo y por otra las técnicas causales tratan de establecer una relación
entre unos indicadores primarios y lo que se va a prever.
Muchos comerciales, cuando realizan su propio forecast, nos son conscientes
de la necesidad de presentar datos lo más objetivos posibles.
No tiene sentido que se queden cortos por miedo a recibir una reprimenda si no
llegan a una previsión óptima o que se pasen para aparentar estar haciendo un
excelente trabajo.
Si su forecast varía en un porcentaje excesivo de la realidad, tanto a la baja
como al alza (dependiendo del sector, la cifra aceptable de variación estaría
alrededor del 15%), lo único que demostrarán es su ineficacia como
profesionales de ventas.

Consejos
 Debemos contar con todos los departamentos de la empresa para realizar

un forcast lo más fiable posible.
 Si utilizamos métodos cuantitativos debemos emplear las mejores técnicas
estadísticas ya que si no podemos obviar tendencias.
 El forecast es un compromiso del equipo comercial. Además de todos
los beneficios que supone para la empresa desde un punto de vista de
previsión (salarios, inversión, etc) es la mejor herramienta para ganarte la
confianza de tu jefe.
 Si un comercial repetidamente hace un previsión de ventas (forecast)
incorrecta, sin duda hay que tomar medidas ya sean disciplinarias,
formativas o de alguna otra índole.
63
 Busca el tipo de forecast que mejor se adecue a tu empresa. Prueba
distintos métodos, evalúa los resultados y toma decisiones en
consecuencia
oda empresa tiene que hacer siempre una estimación de

cuáles serán sus ventas. Éstas son la principal fuente de
ingresos de la compañía y, por lo tanto, la que determina su
futura viabilidad. Además, de la previsión de ventas
depende toda la estructura de costes. Evidentemente, a más
ventas esperadas, mayor será la inversión que se querrá
hacer.
Forecast: Qué es y cómo se hace
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REDACCIÓN INFOCIF
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09/06/15 11:26
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FORECAST
ESTIMACION DE VENTAS
 En caso de estimar unas ventas superiores a las finalmente reales, la

empresa se encontrará que ha gastado más de lo que debería. Si la
diferencia es muy grande, hay el peligro de incurrir en pérdidas.

 Si se estiman unas ventas inferiores a las que acaban ocurriendo, la
empresa habrá perdido la oportunidad de ganar cuota de mercado y habrá
dejado sin abastecer su público. Ante esta falta, puede que muchos
compradores potenciales opten por no esperar y elijan un producto de la
competencia.
La pregunta, entonces, es: ¿Cómo estimar las ventas? Para ello existe una herramienta muy útil que presentaremos a
continuación: el forecast.
¿Qué es el forecast?
El forecast consiste en la estimación y monitorización de las ventas futuras para un producto, utilizando diferentes herramientas
como los datos históricos de venta y las previsiones del equipo de ventas y del departamento de marketing. Tiene como
objetivos:

 Mejorar el flujo de información en la cadena de suministro.
 Preparar las áreas de la organización para las acciones a emprender.
 Conocer qué pasará en el corto y medio plazo (no se hacen estimaciones
más allá del año debido al alto grado de cambio en los mercados en la
actualidad).
 Detectar los problemas con anterioridad.
 Encontrar soluciones más rápidamente.
 Reducir inventarios.
 Mejorar la atención al cliente.
¿Cómo funciona?
65
Se diferencian dos métodos básicos para realizar el análisis:

 Cuantitativos: se basan en datos históricos de ventas que ya se disponen.
Hay que tener presente que ventas pasadas no presuponen ventas futuras,
pero pueden ser una base para predecir lo que pasará en un futuro
próximo. Igualmente, hay que tener en cuenta los siguientes factores:
 Cambios en el mercado: puede que en el mercado haya aparecido
alguna oportunidad o amenaza que afecta a todo el sector y que
afecte las ventas.
 Cambios en la propia empresa: en la misma compañía pueden haber
sucedido determinados hechos que la hayan fortalecido o, por el
contrario, debilitado respecto la competencia.
 Contexto económico: hay que tener en cuenta la situación general del
mercado al cual dirigirse para saber si disponen de la misma
capacidad adquisitiva que antes.
 Cambios en las preferencias: las modas y preferencias son muy
cambiantes en la actualidad, y aquello que antes era valorado, hoy ya
no. Por lo tanto, es imprescindible estar atentos a estos cambios.

 Cualititativos: según evaluaciones subjetivas de todas aquellas personas
que conforman la empresa que han tenido algún tipo de contacto con el
consumidor final o en alguno de los procesos necesarios para hacer llegar
el producto al punto de venta. En este sentido, toma mucha importancia la
figura del comercial
El comercial, la principal fuente de información
Muchas veces se tiende a valorar a una persona que trabaja como comercial solamente por sus resultados en ventas. Esta
valoración tan simplista provoca que se dejen muchos cabos sueltos respecto la que tendría que ser la totalidad de sus tareas. El
comercial es la persona que tiene el contacto más directo con el consumidor final. Por lo tanto, tiene que conseguir el máximo
de información de él para conocer cuáles son sus preferencias y qué puntos valora más y menos del producto que se le está
ofreciendo. De este modo, la empresa podrá:

 Conocer las características más valoradas del producto y destacarlas.
 Conseguir solucionar aquellos puntos que no son tenidos en cuenta.
 Adaptarse a las necesidades del consumidor.
 Tener una base de datos muy importante que puede ser vital para el
lanzamiento de futuros productos
Por lo tanto, es imprescindible pedir a los vendedores que, de cada contacto con el público, hagan un completo informe del
encuentro. Ellos son la principal fuente de conocimiento del cliente y es básico hacerles entender de la importancia de esta
tarea, no solamente para la empresa, también para ellos mismos. Si la compañía consigue enfocar correctamente el producto,
éste será más atractivo y la tarea de venta, más sencilla. A más ventas, más ingresos para la empresa y, a la vez, más comisiones
para los comerciales. Por lo tanto, todas las partes salen ganando con la aplicación del forecast.
Problemas que pueden surgir
66
Una vez agrupados los datos, es muy importante analizarlos correctamente. Aún así, se pueden dar los siguientes problemas o
desviaciones:

 Diferentes formas de realizar el forecast: cada comercial y cada área de
la empresa tiene que enfocar la realización de esta tarea siguiendo unos
mismos patrones y parámetros. En caso contrario, es imposible realizar la
extrapolación y análisis de los datos.

 Desviaciones respecto la media general en algunos resultados: puede
que los datos presentados por algún comercial disten, en relación a las
preferencias de los consumidores finales, del que han conseguido la
mayoría. Es imprescindible analizar a qué se debe tal desviación. Si se
trata de un caso aislado, no se toma en consideración y se aparta del
análisis.

 Poca o inadecuada atención al cliente: es importante disponer de un
servicio completo capaz de recopilar los datos referentes a los clientes. Los
comerciales los transmiten y tiene que haber un grupo capaz de agruparlos
y de ordenarlos. Del mismo modo, el servicio post venta es clave en el
conocimiento de las preferencias de los clientes, ya que nos permite saber
en qué falla el producto y solucionarlo.

 Poca colaboración entre departamentos: es imprescindible que todas las
áreas que conforman la empresa tomen como suya la realización del
forecast. La información que dispone un área puede afectar y ser
importancia para otras, por lo que tienen que existir canales de
comunicación que permitan una circulación ágil y fiable de toda la
información y conocimiento que hay en la empresa.
https://www.leshoteliers.com/que-es-un-
forecast/
Como Hacer Pronósticos (Forecast) Efectivos:

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1.- Utiliza un software mejor que Excel
El 80% de las empresas continuan utilizando Excel para cubrir los de Budget, Planning & Forecast. Y
siguen peleando con links rotos, errores en las fórmulas, la dificultad para compartir información y la
dificultad para comparar escenarios. La primera recomendación es utilizar un software en la nube que
brinde acceso a todo el equipo de trabajo desde cualquier parte del mundo. La consolidación es
automática y muy fácil la comparación entre versiones. Invierte el tiempo en análisis en lugar de
“batallar” con Excel.
2.- Modela el negocio en Drivers

76% de las empresas “best in class” utilizan modelos de Forecast basados en drivers. Es posible que el
presupuesto tenga un nivel de detalle diferente (más detalle), y está bien, pero para los ejercicios de
Forecast es necesario contar con un modelo basado en drivers que permita simular el efecto de las
variables más importantes para la empresa. Si el modelo es complejo, deja que la tecnología haga el
trabajo pesado. Por ejemplo: Si estás en una empresa de manufactura y necesitas simular los cambios
en costos unitarios en función del mix de ventas, busca un software que te permita hacerlo.
Selecciona los drivers más relevantes para tu negocio: Volumen de ventas, mix de ventas, precios
promedio, nivel de descuento, costos unitarios de materias primas, etc. Y enfócate en hacer
proyecciones utilizando esos drivers.
3.- Un Forecast con toda la empresa (Colaboración)

Lo mejor es que los ejercicios de Forecast sean colaborativos (y no solo realizados por Finanzas).
Gerencia General / Directorio deben participar del proceso si visualizan cambios en alguna estrategia.
Eso decantará en cambios de los objetivos Comerciales y toda la operación. Pasar de un proceso
lineal a unciclo de colaboración, permitirá a la empresa repetir y afinar el ejercicio hasta lograr los
resultados esperados.
68

4.- Utiliza escenarios What-if “¿Qué pasa si?”

Imagina que deseas determinar los posibles resultados de las decisiones. Estás en una encrucijada de
negocios y decides cuál es la mejor dirección para tomar tu empresa. Crear pronósticos con múltiples
escenarios puede “conducir el barco” en la dirección correcta.
Para obtener una visión completa de lo que vendrá, crea un escenario optimista y uno
cauteloso. Por ejemplo, ¿cuáles son los impactos financieros en las inversiones que la empresa está
considerando generar un mayor crecimiento? Por otro lado, ¿qué pasaría si esas proyecciones se
quedan cortas? Al hacerlo, sabrá qué esperar después de diferentes escenarios que conducen a
diversos grados de crecimiento.
5.- Implementar previsiones continuas y con horizonte de tiempo adecuado

Los pronósticos también deberían evolucionar para reflejar el estado actual de la empresa. El
presupuesto tradicional ocurre una vez al año y tiene doce meses. Los ejercicios de Forecast deben
ser mensuales. Combinando la información real y la proyección para completar el horizonte de
tiempo adecuado. Según la industria en la que estás, y la realidad de tu empresa es posible que los
presupuestos y Forecast requieran más de un año de visibilidad.
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Forecast: Pronóstico de cierre de año
Rolling Forecast: Siempre mirar doce meses hacia adelante
¿Quieres enfocar el futuro de tu empresa? Conozca cómo Adaptive Insights puede ayudarlo a

realizar Forecast mensual, agenda una demostración.
https://fpalatam.com/2018/08/21/5-mejores-practicas-de-un-forecast-financeiro/
https://prezi.com/z7ivugqnuppw/importancia-de-los-pronosticos-en-los-negocios/
https://prezi.com/z7ivugqnuppw/importancia-de-los-pronosticos-en-los-negocios/
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La importancia del forecast y su
significado para la gestión de la
demanda
29 diciembre de 2016 · Procesos
La importancia del forecast y su significado para la gestión de la demanda
La demanda futura de un producto en una empresa viene condicionada por múltiples factores, en ocasiones
difíciles de determinar con exactitud. El Forecasting consiste en la estimación y el análisis de dicha demanda
futura mediante algoritmos que analizan muchas variables que influyen, como son los históricos de venta,
estimaciones de marketing, promociones, campañas, estudios de mercado, cuadros de mando, etc… para
optimizar el flujo de información en la cadena de suministro y preparar las diferentes áreas de la organización
que se ven afectadas. Típicamente, estas áreas que se ven afectadas, en las acciones que se tendrán que llevar a
cabo en el futuro, son la de logística, compras, producción, finanzas, etc… La importancia del forecastpara
la gestión de la demanda es, por tanto, fundamental para optimizar todos estos procesos, así como para ser
71
competitivos, rentables y productivos, incluso, afectando a la visión y percepción de la calidad por parte del
cliente y, por consiguiente, en su fidelización.
La importancia del forecast para la gestión de la

demanda
El forecasting se considera una herramienta clave para el éxito de una empresa afectando, directamente, en
muchas partes de la cuenta de resultados y, por tanto, del EBIT de la misma. Entendamos que estamos hablando
de calcular una demanda que se ve afectada por dos factores tipológicamente diferenciados:
 Factores tangibles. Típicamente, datos objetivos del negocio, como son el histórico de información de
pedidos, ventas y ofertas, junto con contratos ya firmados y entregas pactadas.
 Factores intangibles o futuribles. En este tipo de factores se incluyen todo tipo de estimaciones; ventas
futuribles en base al impacto que entendemos tendrá una campaña de marketing, el resultado del lanzamiento
de un producto, la venta estacional asociado a un factor (como puede ser un medicamento para la gripe), el
efecto de la competencia, etc… en general, datos que se basan en estimaciones, más o menos formales, pero
futuribles en cualquier caso.
La comprensión y la predicción, de esta demanda de los clientes, son fundamentales también para evitar
roturas de stock y mantener los niveles de inventario correctos, acorde con la necesidad, sabiendo que la
perfección de los cálculos no existirá pero que sí se acercará a una medida óptima.
En este caso, los métodos basados en estadísticas han creado modelos y algoritmos de previsión de la
demanda que, dependiendo del sector y el caso que ocupe, tiene un grado de acierto considerable. Seleccionar
el método más adecuado al sector y a la situación del mercado es fundamental para la empresa, no existiendo un
único método aplicable. Además, es aconsejable el mezclarlo con la experiencia y el Know-how de la empresa,
junto con los métodos estadísticos que existen, como procedimiento más óptimo a seguir.
Los métodos estadísticos aportan objetividad basándose en cálculos comprobados en todo tipo de sectores e
industrias. Fundamentalmente, si se tiene un histórico de ventas, se pueden realizar estimaciones en base
a proyecciones. Los datos históricos generan proyecciones denominadas “serie de tiempo’. Éstas pueden ser
representadas en gráficas que permiten detectar tendencias, estacionalidades, cómo ha afectado a la demanda la
situación económica de una región, cómo ha afectado la acción del marketing o comercial, etc…
Este método es un método sencillo y simple, así como muy utilizado en la industria, pero que tiene como
limitación el tener datos históricos que puedan ser repetibles en el futuro. Dado que la situación de los
mercados y sectores es cambiante, las situaciones vividas en el pasado no siempre se repiten, bien porque ahora
hay otros competidores, bien porque tenemos otra estrategia de competir o porque hablamos de nuevos
productos o lanzamientos, bien porque el consumidor ha cambiado, etc…
La importancia del forecast para la gestión de la demanda es cada día creciente. Se crean nuevos datos y
métodos a diario. Por ejemplo, el uso del BigData incluye información de la masa de consumidores potenciales,
72
competencia incluyendo sus comportamientos, que antes eran imposibles analizar. No obstante, los resultados
de estos cálculos deberán ser acompañados del juicio de expertos en marketing o negocio para realizar ajustes,
al alza o a la baja, del Forecasting.

https://smarterworkspaces.kyocera.es/blog/importancia-forecast-gestion-demanda/
Capitulo 7, Pronostico de la demanda de una cadena de suministros M MEZA
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Seccion 04
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A continuación describimos el método estático. Este método supone que de acuerdo a los datoshistóricos no
hay variación en el nivel, tendencia ni estacionalidad.Ahora revisaremos el método estático cuando la demanda tiene
una tendencia y un componenteestacional. Si el componente sistémico de la demanda es mixto:COMPONENTE
SISTEMICO = (Nivel + Tendencia) X factor estacionalEsto se puede aplicar a las demás formas, pero debemos entender
las siguientes definiciones:L = Estimación del nivel en t=0 (Estimación de la demanda descentralizada durante el
periodoT=0)T= Estimación de la tendencia (Incremento o decremento de la demanda por periodo)St = estimación del
factor estacional en el periodo t.Dt= demanda real observada en el periodo t.Ft= pronóstico de la demanda en el
periodo t.Así pues, el pronóstico de la demanda en un periodo t está dado por:F
t+1
= [L + (T+1)T]S
t+1
Estas las nomenclaturas que se manejan en las metodologías de pronósticos.En el método estático se estima
que la demanda crecerá de acuerdo al comportamiento histórico, para hacer esta estimación se requiere descentralizar
la demanda y ejecutar regresiones lineales para estimar el nivel y la tendencia, y, estimar los factores estacionales.Para
realizar el pronóstico primer debemos estimar
el nivel y la tendencia
, y esta estimación serealiza a un periodo 0. Se debe de iniciar descentralizando los datos de la demanda sin
considerar las fluctuaciones estacionales. Los periodos de tiempo utilizados aquí se les deben dar el mismo
peso.Después de saber que debemos estimar el nivel y la tendencia, ahora también deben estimarse losfactores
estacionales, los factores estacionales se refiere al conjunto de datos que se repite concierta frecuencia en una serie de
tiempo, por ejemplo las temporadas en que las ventas aumentano disminuyen.El método de pronóstico adaptativo. En
este método el nivel, la tendencia y la estacionalidad sevan actualizando después de cada observación de la demanda
por lo cual tiene como ventaja quelos datos observados se van incorporando a las estimaciones.Los términos son muy
parecidos al método revisado con anterioridad, en el método estatico seasume que el nivel, la tendencia y el factor de
estacionalidad NO cambian, pero en el métodoadaptativo no es así, cada vez que pretendemos calcular una demanda
nueva (t+1) se toma encuenta la demanda anterior más el nuevo pronóstico, esto se obtiene por la función:
75
F
t+1
= (L
+ lT
)S
t+1
Donde:L
= Estimación del nivel al final del periodo tT
= Estimación de la tendencia al final del periodo tSt = estimación del factor estacional en el periodo t.Ft=
pronóstico de la demanda en el periodo t. (hecho en el periodo t-1 o antes)Dt= demanda real observada en el periodo
t.E=F
-D
=error de pronóstico en el periodo t.En este método, después de obtener el resultado del pronóstico, se sigue
evaluando el nuevo datode manera continua, de tal forma que el dato de la demanda se recalcula y se estima
nuevamente.En proceso lo podemos describir de la siguiente manera, primeramente calculamos los datos en el periodo
cero para el nivel, la tendencia y los factores de estacionalidad, el siguiente paso es hacer el pronóstico, después se
determina el error es decir comparar el dato real contra el pronóstico querealizamos (E=F
-D
t)
y en base a esos datos obtenidos, se corrige y volvemos a estimar.El promedio móvil. Este método se utiliza
cuando tenemos una demanda con un comportamientoirregular y debido a esta irregularidad no se puede detectar una
tendencia ni factores deestacionalidad, esto significa que en este tipo de casos el componente sistemático solo va a
estar formado por un solo elemento, en este caso el nivel.Método de suavizamiento exponencial simple. Se considera
como la evolución del método de promedio móvil. Es utilizado para calcular el promedio de una serie de tiempo con un
mecanismode autocorrección que busca ajustar los pronósticos en dirección opuesta a las desviaciones del pasado
76
mediante una corrección que se ve afectada por un coeficiente de suavizamiento. Es óptimo para patrones de
demandas aleatorias o niveladas donde se pretende eliminar el impacto de loselementos irregulares históricos
mediante un enfoque en períodos de demanda reciente.Todos estos modelos pueden ser simulados por sistemas de
cómputo, es por ello que la tecnologíade información juega un papel muy importante aquí, sobre todo por la gran
cantidad de datos quese manejan para realizar los pronósticos.Estos sistemas nos sirven para realizar la planeación de la
demanda, tener comunicaciónsimultánea entre los diferentes de la cadena de suministro para de esta manera realizar
pronósticosagregados.Es importante también tomar en cuenta que estos sistemas o herramientas nos sirven como
ayudao referencia pero no son exactas, por lo que no hay que depender 100% de ellas. Algunas de lascompañías que
ofrecen este tipo de software son ERP, SAP y Oracle. Estas compañías tienen añosde expertís en el desarrollo de
software que nos permiten pronosticar lo más cercano a la realidad siempre y cuando tengamos la información o datos
correctos.
Concluyo este ensayo mencionando que en el desarrollo de los pronósticos, utilizando cualquierade los métodos
mencionados con anterioridad, siempre se van a tener riesgos, lo importante deesto es saber administrar
correctamente estos riesgos, es decir analizar cada resultado para saber dónde tuvimos la falla y mejorarlo en el
siguiente pronostico, debemos considerar los 3 elementos,el nivel, la tendencia y el factor estacional, analizar cada uno
de ellos para ver que se requieremejorar para un mejor resultado en la siguiente corrida.La administración de la cadena
de suministros está compuesta por muchos elementos y estos a suvez en muchas variables, variables que si esperamos
el resultado después de concluida un pedidoo una venta podría darnos sorpresas de que nos faltará material y tenemos
exceso de inventario,los pronósticos pueden guiarnos a evitar este tipo de cuestiones
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/08/realizar-pronostico-demanda/
Qué es el ciclo de vida de un producto?

El ciclo de vida de un producto es su progreso desde que es fabricado hasta que se sale del mercado. Hay
cuatro etapas en el ciclo: desarrollo, crecimiento, madurez y declive.
El ciclo de vida del producto es muy importante para los retailers ya que ayuda a administrar las
ventas, determinar los precios, predecir la rentabilidad y competir con otros negocios.
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La gestión del ciclo de vida del producto, también conocida por sus siglas en ingles PLM, es el proceso de
observar un producto a lo largo de su ciclo de vida. Realizar un seguimiento de las etapas de su ciclo permite
mantener en alza las ganancias y evitar grandes pérdidas.
Etapas del ciclo de vida de un producto
El ciclo de vida de un producto comprende de cuatro etapas, las cuales definiremos a continuación para
comprender mejor su funcionamiento:
1. Desarrollo
Es la etapa inicial del ciclo de vida de un producto. Es cuando el producto se introduce por primera vez en el
mercado. Por lo general, en esta etapa las ventas son lentas debido a que los consumidores no están
familiarizados con el nuevo producto.
Durante esta etapa, puedes elegir aumentar tus esfuerzos de marketing para dar a conocer a la mayor cantidad
de público posible el nuevo producto. Desarrollar un producto es costoso, por lo que el fabricante puede estar
desesperado por tener ventas. Por lo tanto, deberá idear una estrategia de precios que se ajuste a las necesidades
de las tiendas.
Como estrategia de penetración de mercado, los precios bajos de los productos ayudan a una empresa a
penetrar en el competitivo mercado del retail y captar la atención del consumidor.
También puedes optar por introducir productos con precios altos, con el propósito de intentar obtener un
beneficio rápido y compensar los costos de desarrollo.
2. Crecimiento
Durante el ciclo de vida de un producto, puede llegar a existir un crecimiento en la demanda. Sin embargo,
también es posible que surjan algunos inconvenientes.
Cuando se vende un producto en su etapa de crecimiento, los competidores podrían lanzar el mismo

producto, pero a un precio menor. Esto afectaría tu estrategia de precios.
Una posible solución sería desarrollar una nueva estrategia de precios en donde se bajen y además adoptar una
estrategia de precios competitiva.
3. Madurez
78
Por lo general en la etapa de madurez, no hay tanto crecimiento de las ventas, ya que la mayoría de sus clientes
objetivo ya conocen e incluso tienen el producto, por lo que ya no existirá tanta demanda.
Generalmente, en la etapa de madurez se tiene la mayor competencia. Por lo cual muchas empresas trabajan
en potenciar la comercialización del producto y en enfatizar lo que lo hace único en el mercado y por
supuesto manejar una política de descuentos.
4. Decible
La etapa final en el ciclo de vida de un producto es su declive. Este es el momento en que existe menos
demanda y donde las tiendas deciden suspender sus pedidos.
Por lo general en esta etapa que podemos denominar como “la muerte de los productos”, sus fabricantes
agregan características especiales para tratar de resaltarlo y darle una vida nueva.
Conclusión
El ciclo de vida del producto es un concepto importante dentro de la comercialización en retail, ya que es
capaz de describir las etapas por las que pasa un producto desde la primera vez que se ideo hasta que
finalmente sale de circulación del mercado.
No todos los productos alcanzan esta etapa final. Algunos continúan creciendo, mientras que otros suben y
bajan. No hay una forma definitiva de prepararse para el ciclo de vida del producto.
No podemos predecir la cantidad exacta de tiempo que el producto estará en cada etapa. Sin embargo,
comprender lo mejor posible el ciclo de vida del producto te ayudará a saber cómo manejar mejor las
estrategias de precios, así como lo referente al marketing y la competencia.
http://analiticaderetail.com/ciclo-de-vida-producto/
Cómo se gestiona el ciclo de vida

Aunque estas cuatro etapas se dan en todos los productos, es importante recordar que cada uno tiene un
ciclo de vida diferente. En algunos casos la vida es muy corta, como ocurre con algunos artículos
79
tecnológicos; en otros, como los alimentos y las bebidas, pueden mantenerse vivos durante décadas o incluso
reaparecer tras una ausencia.
Como se ha comentado al principio, dominar todas esas fases es clave para aplicar las estrategias
de marketing mix. Cabe recordar que el concepto de marketing mix se refiere a un análisis estratégico en el
que se consideran cuatro variables básicas: producto, precio, distribución y promoción.
 Producto: engloba al core product (el producto en sí) y a todos los elementos que lo acompañan, como
el embalaje, la garantía o el servicio de atención al cliente.
 Precio: analiza la información sobre el precio de venta en el mercado y ayuda a establecerlo. Esta
variable contiene un factor muy competitivo porque el precio determina, en gran medida, el
comportamiento del consumidor. Es un dato muy importante porque es la única variable que aporta
cifras sobre ingresos.
 Distribución: sirve para analizar cada uno de los canales por los que transcurre el producto desde su
creación hasta que se entrega al consumidor. Incluye el almacenaje, los intermediarios y su influencia
en el mercado, los puntos de venta, etc.
 Promoción: esta variable aborda los esfuerzos de la empresa por dar a conocer el producto entre los
consumidores para aumentar las ventas. Trata, por lo tanto, de la publicidad, las relaciones con los
medios, la información sobre la localización del producto, las ofertas y todo lo que tiene que ver con la
comunicación.
Aplicando el marketing mix para gestionar cada fase del ciclo de vida del producto se podrían establecer
algunos criterios generales.
Por ejemplo, la publicidad en la etapa de introducción debe ser sobre todo informativa, pero en las de
crecimiento y madurez deberá dirigirse hacia la persuasión. Por último, en la etapa de declive, habrá de estar
centrada en mantener el recuerdo.
El precio es más alto mientras se desarrollan las fases de introducción y crecimiento, pero debe mantenerse
competitivo en la madurez para conservar la cuota de mercado alcanzada.
Con la distribución se podría dibujar una línea en forma de U invertida; debe ser más baja en la fase de
introducción y aumentar en el crecimiento y la madurez. En la etapa de declive volvería a disminuir.
En cuanto a la promoción, la inversión deberá ser mayor en las primeras fases y decaer paulatinamente en
las etapas de madurez y declive.
Estrategias para cada etapa

Cada una de las cuatro etapas del ciclo de vida tiene sus propias características y estas sirven para identificar
en qué fase se encuentra el producto en un momento dado. También sirven para analizar cómo evoluciona
el producto en cada una de las fases; es decir, si se están alcanzando los objetivos, si es competitivo, si ha
logrado hacerse con una cuota de mercado o de qué manera está terminando su ciclo de vida. En esa última
etapa de declive hay tres subfases, según la disminución detectada en las ventas.
En la primera (pérdida de hasta el 25 %), la empresa rebaja los precios, disminuye la distribución y realiza
actividades de promoción que intenten contrarrestar el envejecimiento del producto por modas o desfase
tecnológico.
En la segunda (pérdida de hasta el 50 %), se mantienen los precios anteriores y se negocian lotes más
grandes con los distribuidores. El producto debe ser ya reformulado o empezar a pensar en ofrecer un
sustituto. La promoción se reduce al máximo y se basa en la lealtad de los consumidores.
En la tercera (pérdida superior al 50 %), la empresa ya debe programar la retirada del producto. Se bajan
los precios aún más y las ventas se apoyan en la imagen de marca y la lealtad de los clientes. Es el momento
de decidir si la retirada es definitiva o si hay posibilidad de innovar el producto.
Alargar el ciclo de vida
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Como es más barato mantener un producto en el mercado que retirar uno y lanzar otro, las empresas
intentan prolongar al máximo su ciclo de vida. Para retrasar el declive se suelen utilizar distintas estrategias.
Entre ellas destacan el relanzamiento, la actualización y la prolongación de la fase de madurez.
 Relanzamiento: se trata de ofrecer casi un producto diferente con el nombre del original. No siempre
funciona porque los consumidores fieles no están de acuerdo con que les varíen las características
que aprecian del primero.
 Actualización: tiene menos riesgo porque es más un cambio de imagen. Se introducen algunas
mejoras para que el producto original resulte más atractivo y no parezca desfasado respecto a la
competencia.
 Prolongación de la fase de madurez: el esfuerzo recae sobre todo en la publicidad. Se busca un uso
más frecuente. En otros casos se proponen cambios de hábito para que el consumo se amplíe en el
tiempo o a nuevos segmentos de población.
Como se puede ver, el conocimiento profundo de cada fase es útil para lograr que un producto aparezca de la
mejor manera, consiga hacerse con una cuota de mercado y sea rentable durante más tiempo. Del análisis de
cada etapa deberán salir las estrategias de productomás adecuadas para optimizar los recursos y alcanzar
los objetivos hasta el final de la fase de declive.
Sin embargo, no hay que esperar hasta ese momento para que una empresa se decida a lanzar un nuevo
producto que sustituya al primero. Un buen indicador para el nuevo lanzamiento es cuando se alcanza el
punto más elevado en la curva de ventas del anterior. De esta manera, los beneficios que estaría reportando
el primer producto servirían para poner el segundo en el mercado. Así, la concatenación de lanzamientos
aportaría un crecimiento empresarial continuo.
https://www.cerem.es/blog/que-es-el-ciclo-de-vida-de-un-producto
l ciclo de vida de los productos y la importancia de

innovar
pablot
16/06/20111comentarios
1. El ciclo de vida de los productos:
Todos los productos desde el momento de su nacimiento tienen los días contados. Es lo que se
conoce como el "ciclo de vida": las etapas que atraviesa un producto en el mercado desde su
lanzamiento hasta su retirada.
Desde el punto de vista del Marketing, cada una de estas fases requiere del uso de unas
herramientas específicas para controlar la evolución de las ventas y alcanzar los objetivos
planteados:
81

1ª) Introducción: es la fase de lanzamiento del producto al mercado en la que las ventas son muy
bajas y el beneficio obtenido nulo o probablemente negativo (debido a las inversiones que requiere
realizar el desarrollo e introducción del nuevo producto). El objetivo prioritario es dar a conocer el
producto, generar demanda y expandir el mercado, para lo que se debe recurrir a herramientas
como la Publicidad y/o Promoción. Desde el punto de vista de la clasificación de la Boston
Consulting Group (BCG), a esta clase de productos con una baja participación en el mercado y un
alto potencial de ventas se les denomina "interrogantes", pues no se sabe a ciencia cierta si
acertaremos con ellos (pueden ser un éxito o un fracaso).
2ª) Crecimiento: etapa en la que las ventas del producto comienzan a crecer a buen ritmo y también
los beneficios (el producto empieza a ser rentable). El objetivo básico es el de penetrar todo lo
posible en el mercado, y para ello de nuevo la Publicidad suele ser la herramienta más eficaz.
Según la BCG, los productos con una elevada tasa de crecimiento y un elevado potencial
son "estrellas".
3ª) Madurez: el producto se ha consolidado en el mercado y aporta una importante cifra de

facturación y cuantiosos beneficios. Es el momento de defender nuestra participación en el
mercado ante los competidores con herramientas como el Precio y la Publicidad. Esta clase de
productos (según la clasificación de la BCG) son las llamadas "vacas lecheras" de un negocio, es
decir, aquellos productos que aportan el grueso de la facturación a una empresa (los productos de
los que realmente vive mi negocio), y que tienen una elevada participación en el mercado pero una
baja tasa de crecimiento.
4ª) Declive: las ventas del producto caen (y con ellas los beneficios que genera). El mercado está
saturado y por tanto es el momento de:
a) Matar el producto: dejar de fabricarlo y eliminarlo del mercado.
b) Innovar: ya sea lanzando un nuevo producto que sustituya al que está en declive, o
bien relanzándolo aplicándole una modificación o mejora que lo vuelva a hacer atractivo a ojos del
consumidor y competitivo en el mercado.
A los productos con una baja participación en el mercado y un bajo potencial de crecimiento se les
82
denomina "perros", y suelen ser productos que estorban a la fabricación del resto y que por tanto
suele salir más rentable dejar de fabricarlos.
Hay productos con una vida más larga que otros: desde aquellos que en apenas 1 año deben ser
sacrificados, hasta otros que pueden aguantar 5 e incluso 10 años en el mercado aportando una
facturación más que interesante.
A nivel general, el ciclo de vida de los productos es cada vez más corto debido fundamentalmente
a:
1- Cambios en la demanda: los gustos de los consumidores son cada vez más variables y efímeros,
cambian más rápido, lo que exige que nuestro producto deba adaptarse a esos gustos cambiantes
en cada momento para no perder atractivo y competitividad.
2- Presión de la competencia: los consumidores tienen cada vez más oferta entre la que elegir y por
tanto eso exige que nuestro producto tenga que evolucionar constantemente para poder competir y
no ceder cuota de mercado. En la gran mayoría de casos, si nos quedamos quietos y nuestro
producto no evoluciona, acabaremos perdiendo ventas con el paso del tiempo.
2. La innovación para alargar el ciclo de vida de los productos:

Innovar se hace fundamental para que nuestro producto sea competitivo en el mercado a lo largo del
tiempo y no perder ventas: desde una simple actualización del envase, un cambio de formato, una
modificación de la fórmula, la adición de una nueva característica diferenciadora, un incremento de
la calidad...
Formas de innovación de un producto para alargar su ciclo de vida:
1) Renovar/mejorar un producto: mejorando su calidad, cambiándole el envase, modificando el

packaging, etc.
2) Sustituir un producto por otro nuevo: cuando el producto en el mercado ha llegado a la fase de

declive y es muy complicado o muy costoso (en comparación con el rendimiento que de él vamos a
obtener) alargar su ciclo de vida, a veces conviene matar ese producto y sustituirlo por uno nuevo.
También suele ser una buena opción cuando la imagen de un producto se ha deteriorado por el
motivo que sea, y es muy dificil lavarla.
3) Ampliación de gama: se trata de lanzar un nuevo producto, normalmente una nueva variedad o
referencia que amplíe y complemente la gama ya existente. Normalmente produce un efecto de
incrementar del ciclo de vida de toda la gama en su conjunto, pues la completa y la hace más
competitiva a ojos del consumidor, e incluso se puede llegar a nuevos segmentos de público.
83
Toda empresa debe conocer, según la clase de producto que comercialice, en qué momento se
encuentra el producto con respecto a su ciclo de vida. Para tomar decisiones de marketing, ventas y
comercialización de los mismos.
El ciclo de vida del producto es la evolución que a lo largo del tiempo se produce en los volúmenes de
venta de la mayoría de los productos. Se define, por tanto, considerando dos dimensiones: el volumen de
ventas y el tiempo.
Cada producto pasa por cuatro fases que forman el ciclo mencionado:
1. Introducción.
2. Crecimiento.
3. Madurez.
4. Declive.
Veamos a continuación en detalle cada una de las fases anteriormente mencionadas:
84
1. Durante la fase de introducción las ventas del producto crecen a un ritmo lento, debido a que al producto
todavía no se le conoce en el mercado y tiene que superar la resistencia de los patrones de compra
existentes. Además la empresa tendrá que emprender acciones que presenten y den a probar el producto.
2. Si las circunstancias lo requieren, puede que se produzca un período rápido de crecimiento en el volumen
de ventas; entonces acudirán al mercado gran cantidad de compradores, generalmente por la necesidad de
imitación.
3. A esta etapa le seguirá la fase de madurez, que suele ser la más larga (esto depende en gran medida del
producto de que se trate). En ella, las ventas crecen poco a poco y se estabilizan, debido a que ya no acuden
al mercado nuevos compradores potenciales (son aquellos compradores que no consumen el producto
actualmente pero que podrían convertirse en clientes de la empresa).
4. Por último llega la fase de declive, caracterizada por una bajada rápida de las ventas o por una bajada
más prolongada en el tiempo del producto. En ese momento, la empresa aprovecha para buscar nuevos usos
del producto, para crear nuevas marcas, nuevas clases de productos, etc.; a esto es a lo que llamamos
diversificación del producto.
Las estrategias que se vayan a utilizar, serán diferentes dependiendo del momento del ciclo de vida en que
se encuentre el producto. En este sentido, al responsable de marketing le interesa saber esta posición para
saber qué estrategias de marketing son más adecuadas.
http://marketingestrategicosv.blogspot.com/2016/04/el-ciclo-de-vida-del-producto.html
Método del Ciclo de Vida del Producto para Pronósticos de Ventas
por GEO Tutoriales el 19/02/2015 en Proyección de Demanda 1
En este caso se trata de pronosticar la evolución en el tiempo que tendrá el ciclo de vida de un determinado producto.
Este ciclo se puede dividir normalmente en cinco etapas: desarrollo, introducción, crecimiento, madurez y declinación.
Este pronóstico nos permite tener una estimación del tamaño del mercado, y en conjunto con la participación de
mercado que tendrá la empresa, estimar la cantidad de producto que será demandada.
Por lo general las utilidades se alcanzan recién en las etapa de crecimiento y madurez. Adicionalmente dependiendo del
tipo del producto es crítico que la etapa de desarrollo sea rápida, en particular en aquellos con ciclo de vida corto o que
rápidamente alcanzan una obsolescencia como por ejemplo los productos intensivos en tecnología.
85
https://www.gestiondeoperaciones.net/proyeccion-de-demanda/metodo-del-ciclo-de-vida-del-producto-para-
pronosticos-de-ventas/
Estrategias del Ciclo de Vida del Producto

Tras lanzar el producto nuevo, la gerencia quiere que el producto disfrute de una vida larga y feliz.
Aunque no espera que el producto se venda por siempre, la gerencia quiere obtener una cantidad
de utilidades razonables para cubrir el esfuerzo y los riesgos que invirtió en su lanzamiento. La
gerencia está consciente de que cada producto tendrá un ciclo de vida, aunque no conozca por
adelantado su forma y duración.
Ventas en cada etapaLa figura muestra el ciclo

de vida del producto (CVP), el curso que siguen las ventas y las utilidades del producto, durante el
tiempo que dura su vida. El ciclo de vida consta de etapas.
1. El desarrollo del producto se inicia cuando la empresa encuentra y desarrolla la idea para un
producto nuevo. Durante el desarrollo del producto, no hay ventas y los costos que invierte la
empresa se empiezan a acumular.
2. La introducción es un periodo durante el cual las ventas registran un crecimiento lento, mientras
el producto se introduce en el mercado. En esta etapa no hay utilidades, debido a los elevados
gastos de la introducción del producto.
3. El crecimiento es un periodo durante el cual se registra una aceptación rápida en el mercado y un

aumento de utilidades.
4. La madurez es un periodo "durante el cual el crecimiento de las ventas tiene gran aliento, porque
el producto ha sido aceptado por una gran parte de compradores potenciales. Las utilidades se
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equilibran o disminuyen, debido a que existen erogaciones más fuertes para mercadotecnia, con
objeto de defender el producto contra la competencia.
5. La declinación es un periodo durante el cual disminuyen las ventas y bajan las utilidades.
No todos los productos siguen este ciclo de vida con forma de S. Algunos productos son
introducidos y mueren rápidamente, otros se quedan en la etapa de madurez durante largo tiempo.
Algunos entran a la etapa de declinación y después son reciclados a la etapa del crecimiento en razón
de fuertes promociones y su reposicionamiento.
El concepto del CVP puede describir una clase de producto, una forma de producto o una marca. El
concepto del CVP se aplica de manera diferente en cada caso. Las clases de productos tienen ciclos
de vida más largos. Las ventas de muchas clases de productos permanecen en la etapa de madurez
durante mucho tiempo. Por el contrario, las formas de productos suelen tener el comportamiento
estándar del CVP. Las formas de producto, pasan por una historia regular de introducción,
crecimiento rápido, madurez y declinación. El ciclo de vida de una marca específica puede cambiar
rápidamente en razón de los ataques y las respuestas cambiantes de la competencia.
El concepto del CVP también se puede aplicar a lo que se conoce como estilos, modas y modas
pasajeras.
Ver definición de estilos.
Ver definición de modas y modas pasajeras.
Los mercadólogos pueden usar el concepto del CVP como útil marco de referencia para describir la
forma en que operan los productos y los mercados. Empero, cuando se usa el concepto del CVP para
pronosticar la actuación del producto o para desarrollar estrategias de mercadotecnia se presentan
algunos problemas prácticos. Por ejemplo, los gerentes pueden tener problemas para identificar en
qué etapa del CVP se encuentra el producto, para detectar cuándo el producto pasa a la siguiente
etapa y para identificar los factores que afectan el paso del producto por las diferentes etapas. En la
práctica, es difícil pronosticar el nivel de ventas en cada una de las etapas del CVP, la duración de
cada etapa y la forma de la curva del CVP.
Etapa de introducción
La etapa de introducción se inicia cuando el producto nuevo es lanzado por primera vez. La
introducción toma tiempo y las ventas suelen registrar un crecimiento lento. Productos conocidos
como el café instantáneo pulularon muchos años antes de entrar a la etapa del crecimiento rápido. En
esta etapa, en comparación con otras etapas, las utilidades son negativas o escasas debido a las
pocas ventas y a los elevados gastos por distribución y promoción. Se necesita mucho dinero para
atraer a los distribuidores y para crear inventarios.
87
Existe un gasto relativamente alto para promociones, a fin de informar a los consumidores de la
existencia del producto nuevo y conseguir que lo prueben. Por regla general, en esta etapa, como el
mercado no está listo para versiones afinadas del producto, la empresa y sus pocas competidoras
producen versiones básicas del producto. Estas empresas se concentran en venderle a los
compradores que están más dispuestos a comprar, que normalmente son los grupos de ingresos más
altos.
Etapa de crecimiento
Si el producto nuevo satisface el mercado, entra a la etapa de crecimiento, en el cual las ventas
empiezan a aumentar velozmente. Las primeras personas en aceptar el producto lo seguirán
comprando y las subsiguientes empezarán a seguir los pasos de éstos, sobre todo si escuchan hablar
a favor de él. Habrá competidores nuevos que, atraídos por la oportunidad de obtener utilidades,
entrarán al mercado. Éstos suelen introducir características nuevas en el producto y el mercado se
expandirá. El incremento de competidores conduce a un aumento en cantidad de salidas para la
distribución y las ventas saltan sólo para construir los inventarios de los revendedores.
Los precios permanecen donde están o caen ligeramente. Las empresas conservan su gasto para
promociones en el mismo nivel o en uno un poco más alto. La educación del mercado sigue siendo
una meta, pero ahora la empresa también debe enfrentar la competencia. Las utilidades aumentan
durante la etapa de crecimiento, conforme los costos de promoción se distribuyen entre un volumen
grande y conforme bajan los costos de producción por unidad. La empresa usa varias estrategias para
sostener el crecimiento rápido del mercado lo más posible. Mejora la calidad del producto y suma
características y modelos al nuevo producto. Entra a segmentos nuevos del mercado
Etapa de madurez
En algún punto, el crecimiento de las ventas del producto se afloja, es decir que entra en la etapa de
la madurez. Esta etapa, por regla general, dura más tiempo que las etapas anteriores y presenta
fuertes desafíos para la gerencia de mercadotecnia. La mayor parte de los productos se encuentran
en la etapa de madurez del ciclo de vida y, por consiguiente, la mayor parte de
la administraciónmercadotécnica se refiere al producto maduro.
Aunque, al parecer, muchos productos en la etapa madura no cambian durante periodos largos, la
mayor parte de los que tienen éxito están evolucionando de hecho para satisfacer las necesidades
cambiantes de los consumidores. Los gerentes de producto deben hacer algo más que sólo ir al lado
de sus productos maduros o defenderlos, una buena ofensiva es la mejor defensa.
Modificación del mercado

En esta etapa, la empresa intenta aumentar el consumo del producto. Busca usuarios y segmentos
nuevos del mercado. El gerente también busca maneras para aumentar el uso entre los clientes
presentes. Campbell lo hace ofreciendo recetas y convenciendo a los consumidores de que la "sopa
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es buen alimento". O la empresa quizás opte por volver a posicionar la marca, para que atraiga a un
segmento mas grande o de crecimiento más rápido.
Modificación del producto

El gerente de producto también puede cambiar las características del producto, para inspirar a un
mayor uso. Una estrategia. De mejoramiento de la calidad pretende elevar el desempeño del
producto; su duración, fiabilidad, velocidad Y gusto. Esta estrategia es efectiva cuando se puede
mejorar la calidad, cuando los compradores creen en lo que se dice en cuanto a que ha mejorado la
calidad y cuando existe una cantidad suficiente de compradores que quieren mejor calidad.
Modificación de la mezcla de mercadotecnia

Los mercadólogos también pueden tratar de mejorar las ventas cambiando uno o varios de los
elementos de la mezcla de mercadotecnia. Pueden reducir los precios para atraer a usuarios nuevos y
a clientes de la competencia. Pueden lanzar una campaña publicitaria mejor o usar promociones de
ventas agresivas.
Etapa de declinación
Las ventas de la mayor parte de las formas y las marcas de los productos bajan con el tiempo. La
disminución puede ser lenta, como en el caso de los cereales de avena; o veloz, como en el caso de
los discos para fonógrafo. Las ventas se pueden desplomar a cero, o pueden bajar a un nivel bajo
donde perduran muchos años.
Las ventas disminuyen por muchas razones, inclusive los adelantos tecnológicos cambios en los
gustos de los consumidores y aumento de la competencia. Conforme disminuyen las ventas y las
utilidades, algunas empresas se retiran del mercado. Las que permanecen pueden disminuir la
cantidad de ofertas del producto.
Mantener un producto débil puede resultarle muy costoso a la empresa y no sólo en términos de
utilidades. Existen muchos costos ocultos. Un producto débil puede ocupar demasiado tiempo de la
gerencia. Con frecuencia, requiere ajustes abundantes de precios e inventarios.
Requiere publicidad y la atención de los vendedores.
Tema relacionado: vea también Matriz de BCG
https://disenio.idoneos.com/diseno_industrial/marketing/ciclo_del_producto/
El Ciclo de vida del producto
89
El ciclo
de vida del producto
El modelo de ciclo de vida de producto fue desarrollado por uno de los referentes del marketing más
importantes del siglo XX, el economista alemán Theodore Levitt.

El ciclo de vida de un producto es un concepto de gran importancia en el proceso en el desarrollo estratégico de
marketing y comercial , dado que la existencia de productos competidores, las nuevas tecnologías, la disrupción
digital, los hábitos de los consumidores, los cambios sociales, el comportamiento del mercado y la situación
del entorno cambian a lo largo del tiempo durante todo este proceso.

El análisis del ciclo de vida de un producto y de todas sus características debería permitir, por tanto, diseñar una
política de ventas y marketing adecuada para cada producto y mercado. El ciclo de vida de un producto es un
proceso cronológico que transcurre desde su lanzamiento en el mercado hasta su desaparición. Durante este
proceso se suceden diferentes etapas, que vienen principalmente condicionadas por dos variables: ventas y
beneficios. Ambas variables suelen evolucionar siguiendo una curva con forma creciente al principio y
decrecimiento progresivo con el paso del tiempo.

El ciclo de vida de producto se puede definir de una forma muy básica como el periodo de tiempo en el cual un
producto produce ventas y utilidades, desde la concepción misma de la idea, su lanzamiento, el crecimiento y
consolidación en el mercado, la madurez y el declive del mismo. Cada etapa del ciclo de vida de un producto
requiere de acciones estratégicas particulares y diferentes.

Los ciclos de vida tienen una duración distinta para cada producto, y ésta depende fundamentalmente de la
capacidad de innovación, de la categoría del producto, en algunos casos de variable externas como las crisis o
cambios bruscos en la economía o fuertes cambios en el modelo de los negocios por razones tecnológicas o
cambios en los estilos de vida y hábitos de los consumidores. Existen productos con un ciclo de vida muy corto,
como son por ejemplo todos aquellos relacionados con la moda o el entretenimiento. Por el contrario, existen
otros productos que tienen ciclos de vida muy largos, porque conforme va pasando el tiempo encuentran nuevas
utilidades que les permiten ampliar su mercado o alargar su periodo de madurez, es muy común ver ciclos de
vida muy largos en productos de consumo masivos. que logran pasar de generación en generación.

Se desprende que un producto tiene una vida limitada, las ventas pasan por diferentes etapas, las utilidades
varían de acuerdo al ciclo, los productos requieren de distintas estrategias de acuerdo al grupo, cambio de ciclo
está marcado por las ventas. No obstante, un enfoque más alineado con la concepción de producto del
marketing, debería situar el inicio del ciclo de vida del producto mucho antes de que comience a producir
90
ventas y utilidades para los consumidores, desde que la empresa comienza a desarrollar un producto tras la
detección de una necesidad insatisfecha.
Temas relacionados:
1. La propuesta de valor
2. Significado de un producto
3. Desarrollo estratégico de marca
4. Gerencia de producto

Fases del ciclo de vida del producto

El producto es el elemento más importante para una empresa y condiciona en gran medida su existencia. Es por
ello que las empresas tratan de sistematizar el comportamiento de las ventas de sus productos a través de su
permanencia en el mercado. No todos los productos permanecen durante el mismo período e incluso la gran
mayoría no experimenta las mismas fluctuaciones en sus ventas, ni idéntica situación en cuanto a precios,
publicidad y comercialización. La vida de cada producto evoluciona de forma diferente, pero siguiendo un ciclo que
sí es idéntico, su ciclo de vida. Las fases que conforman este ciclo de vida son las siguientes
 Introducción
 Crecimiento
 Madurez
 Declive
 Desaparición
Se desprende que un producto tiene una vida limitada, las ventas pasan por diferentes etapas, las utilidades y las
ventas, al igual que posicionamiento de la marca varían de acuerdo al ciclo, los productos requieren de distintas
estrategias de acuerdo al grupo, cambio de ciclo está marcado por las ventas y por la tendencias del mercado.
El ciclo
de vida del producto
Fase de introducción o desarrollo de mercado

Desde un punto de vista estratégico, el objetivo principal es penetrar y expandir el mercado. Generar visibilidad y
reconocimiento de la marca es de gran relevancia en esta etapa del ciclo de vida, hacer que el target, los medios y
los diferentes grupos de interés conozcan el producto y se interesen.

91
Es el punto de partida en la vida comercial de un producto y se inicia con su puesta en el mercado. Es una etapa
crítica, como muestran las estadísticas: entre el 50 y el 70% de los productos fracasa en su fase de lanzamiento al
mercado. Al tratarse de un período inicial, tanto ventas como las utilidades son bajas. A su vez, debido a su
novedad, el desconocimiento del producto por parte de los consumidores es alto y no suelen existir productos
competidores en el caso de nuevos conceptos. Por otro lado el gran reto es hacer parte del mindset, en categorías
en donde se quiere ser un nuevo participante y en donde existen un grupo de competidores ya fuertemente
posicionados.

Es una etapa cuya duración está directamente relacionada con las características del producto, su complejidad,
grado de novedad, capacidad para invertir en publicidad y comunicaciones, alianzas y convenios con los canales
de distribución y capacidad de satisfacción de las necesidades de los consumidores. Se trata de un período
caracterizado por la rentabilidad negativa, donde son necesarios importantes esfuerzos en publicidad y distribución
que no se ven acompañados por un alto volumen de ventas y beneficios. Es la etapa de darse a conocer, de invitar
a conocer el producto, de pruebas, degustaciones.

• Volumen bajo de ventas y beneficios
• Importante inversión técnica, comercial de marketing y comunicación para el lanzamiento del producto
• Posibles barreras de entrada al mercado
• Competencia escasa o nula
Fase de crecimiento

Desde un punto de vista estratégico, el objetivo principal es penetrar en el mercado.

Superada la introducción del producto, se inicia la fase de crecimiento. Este período se caracteriza por un
aumento rápido tanto en ventas como en las utilidades. Atraídos por la novedad, aparecen los primeros
competidores en el caso de nuevas categorías, por lo que la competencia se intensifica, aumentando por tanto el
número de puntos de venta y los nuevos canales de distribución. El número de compradores aumenta también,
atraídos tanto por la novedad como por la publicidad realizada.

Con el incremento de las ventas, aparecen nuevas versiones del producto y mejoran sus prestaciones. La
inversión en publicidad es alta y se intenta atraer a nuevos compradores. A pesar de que en esta etapa los
precios son altos, generalmente empiezan a descender. Es posible que en esta etapa se produzcan turbulencias
debidas tanto a la propia trayectoria del producto como a las presiones internas de la empresa o las propias del
mercado. Se trata de una fase que se caracteriza por la rentabilidad positiva. No obstante, como se trata de
alcanzar la mayoría del mercado y dar a conocer el producto al mayor número de consumidores, se requieren
grandes esfuerzos económicos, por lo que es habitual en esta etapa la reinversión de beneficios.
 Crecimiento importante de las ventas

 Incremento rápido de los beneficios, que llegan a su punto más alto al término de esta fase
 Las actuaciones comerciales y publicitarias se destinan a la mayoría del mercado
 Mejoran los procesos de producción y aparecen nuevas versiones del producto
 Período de costos elevados y reinversión de beneficios
 Empiezan a aparecer nuevos competidores en número creciente.
Fase de madurez

Una vez finalizada la fase de crecimiento, se inicia la fase de madurez. Esta etapa se caracteriza por un
crecimiento moderado de las ventas, e incluso su estabilización, a la vez que se da un estancamiento primero y
un descenso después de los beneficios. La demanda se produce por reposición de producto o por la extensión a
través de la aparición de familias de producto.

Ello es consecuencia de la mayor dificultad para colocar el producto en el mercado y la presión cada vez mayor
de los competidores. Las diferencias entre productos son pocas. La fase de madurez es una etapa más larga del
92
ciclo de vida del producto, y la mayoría de productos del mercado se encuentran en esta fase. Paralela a la
competencia en productos, se hace intensa la competencia en precios y, por tanto, la presión a la baja de éstos.
La estrategia en publicidad disminuye y se centra en conseguir la lealtad a la marca, a la vez que en encontrar
nuevos usos del producto. La rentabilidad sigue siendo positiva, aunque menor. No son necesarias grandes
inversiones tecnológicas, lo que permite extender las familias de producto o invertir en otros productos que se
hallan en las primeras fases de vida. Desde un punto de vista estratégico, el objetivo principal es defender la
participación o cuota de mercado.
 Las ventas siguen creciendo, pero a menor ritmo

 Los beneficios empiezan a descender
 Las técnicas de fabricación están muy perfeccionadas, con unos costes de fabricación bajos
 El número de competidores es alto
 Los precios empiezan a descender
 Comercialmente es importante la diferenciación de producto
Fase de declive

La fase de declive es la etapa anterior a la desaparición del producto del mercado. Las ventas son cada vez
menores y los beneficios tienden a desaparecer (tabla 4). La producción se concentra en pocas empresas, que
ofrecen una menor variedad de producto, lo que hace que la industria se reduzca. Los precios que habían
empezado a descender tienden a estabilizarse y pueden llegar incluso a subir si la oferta de los competidores
disminuye.

No todas las empresas son conscientes de que han llegado o se encuentran en esta etapa, en la que la caída de
las ventas puede tener su origen en la aparición de productos alternativos más económicos, cambio en las
preferencias de los consumidores, avances tecnológicos, etc. Las inversiones en publicidad son mínimas y se
trata principalmente de mantener la lealtad de los consumidores que todavía adquieren el producto.
A pesar de que la teoría es clara en este aspecto, no todas las empresas son conscientes de que han llegado a
esta etapa. Por el contrario, hay compañías que antes de que un producto se acerque a esta etapa lo retiran del
mercado en plena madurez. Desde un punto de vista estratégico, el objetivo principal se centra en la
productividad, lo que implica renovar o abandonar el producto.
 Las ventas disminuyen de forma importante

 Los beneficios son bajos o negativos
 No existe inversión tecnológica
 La competencia es escasa
 Los precios tienden a estabilizarse o se incrementan
 La distribución pasa de intensiva a selectiva
Fase de desaparición

Es la etapa final del ciclo de vida del producto. Ante los continuos descensos en ventas y los negativos
resultados se decide retirar el producto del mercado. La decisión de retirar un producto del mercado depende en
gran medida de las posibilidades de su sustitución por otro más rentable, de rediseñar el propio producto, de
encontrar nuevos usos al producto, de conseguir atraer a nuevos consumidores o la desaparición o coexistencia
de competidores.
Estrategias para alargar el ciclo de vida del

producto
93
Llegada la fase de madurez, en la que las ventas quedan estancadas, se debe tomar una decisión en cuanto a
mantener el producto en el mercado o retirarlo definitivamente. En el caso de que se decida la permanencia del
producto, hay diferentes opciones para alargar y potenciar su existencia, tanto desde el punto de vista del
producto como del mercado.

Estrategias de producto

Son modificaciones que se llevan a cabo en el producto y afectan al propio producto o a los usos que se puedan
hacer de él. Es importante que todas las mejoras que se llevan a cabo en el producto sean percibidas por el
consumidor. En caso de no ser así, será difícil conseguir revitalizar su demanda.

Estrategias de mercado

Son modificaciones que afectan a las pautas de comportamiento del mercado respecto al consumo del producto
La extensión del ciclo de vida del producto es un elemento habitual en todos los sectores. En el ámbito
farmacéutico es constante la innovación y mejora en productos cosméticos, fármacos y otros productos. A pesar
de que la extensión de la vida del producto pueda entenderse como una opción antes de retirar el producto del
mercado, debe plantease como una alternativa válida desde la salida del producto al mercado. De esta forma, se
mantendrá desde su inicio una política activa de producto que obligará a conocer de forma profunda sus
posibilidades de mejora y las pautas de comportamiento del mercado.

En las últimas décadas, se produzca un generalizado acortamiento de los ciclos de vida de producto, de la mano
del boom de las nuevas tecnologías y muy especialmente en cualquier sector que tenga que ver con ellas. Un
ejemplo puede ser el de los reproductores de video. El reproductor VHS tuvo un ciclo de vida de varias
décadas, hasta que fue sustituido por otros dispositivos tecnológicamente más avanzados: primero por el
reproductor DVD (que ya está en una clara fase de declive y retirada del mercado) y éste a su vez por el disco
duro multimedia o por el Blue Ray, para finalmente ser reemplazado por los modelos de video en streaming,
donde Netflix a ha liderado el cambio.

Las principales causas del acortamiento en los últimos años del ciclo de vida de producto son:
 Los avances tecnológicos, que permiten el desarrollo de nuevos productos que mejoran a sus
predecesores sustituyéndolos en cada vez menores espacios de tiempo.
 El mayor acceso a la información y el mayor conocimiento de los consumidores, que muestran además una
actitud más favorable a las innovaciones.
 Las mejoras en las comunicaciones y canales de distribución
 La globalización y consecuente mayor presión competitiva en la mayor parte de los mercados.
 Hay que conocer las posibilidades de que el producto fracase. La duración y pendiente de la etapa de
desarrollo del ciclo de vida depende de algunos factores como la complejidad del producto, de su grado de
novedad en el mercado, de cómo se ajusta a las necesidades del consumidor y de si existen o no
productos sustitutivos en el mercado.

Normalmente, cuanto más novedoso es un producto, más tiempo va a tardar en recorrer la primera etapa del
ciclo de vida y despegar en ventas. Al mercado hay que comunicarle la novedad que supone el producto,
atraerlo y seducirlo; hacerle ver que necesita ese nuevo producto.
Otra de las decisiones importantes a tomar es la del precio en la etapa de desarrollo de mercado.
 ¿Usaremos una estrategia de precio alto que permita recuperar pronto la inversión?
 ¿Usaremos una estrategia de precio bajo que disuada a la competencia de entrar en el mercado
Caso Chocolatina Jet Ver caso y responder las preguntas
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1. Cómo ha sido el ciclo de vida de Chocolatina Jet. Cómo fue su lanzamiento, el crecimiento, la madurez de la
marca.
2. Cómo han logrado mantener el producto alargando el ciclo de vida de la marca
3. Cuáles son los retos de la marca JET para permanecer en el mercado por muchos años más
4. Cuáles son las principales amenazas que enfrenta para permanecer vigente
https://www.marketinginteli.com/documentos-marketing/fundamentos-de-marketing/estrategias-de-
producto/el-ciclo-de-vida-del-producto/
Método del Ciclo de Vida del Producto para Pronósticos

de Ventas
por GEO Tutoriales el 19/02/2015 en Proyección de Demanda 1
En este caso se trata de pronosticar la evolución en el tiempo que tendrá el ciclo de vida de un
determinado producto. Este ciclo se puede dividir normalmente en cinco
etapas: desarrollo, introducción, crecimiento, madurez y declinación. Este pronóstico nos
permite tener una estimación del tamaño del mercado, y en conjunto con la participación de
mercado que tendrá la empresa, estimar la cantidad de producto que será demandada.
Por lo general las utilidades se alcanzan recién en las etapa de crecimiento y madurez.
Adicionalmente dependiendo del tipo del producto es crítico que la etapa de desarrollo sea rápida, en
particular en aquellos con ciclo de vida corto o que rápidamente alcanzan una obsolescencia como
por ejemplo los productos intensivos en tecnología.
Una representación gráfica del ciclo de vida de un producto según lo definido anteriormente se
presenta a continuación:
95
Este ciclo de vida de un producto es una señal sobre la necesidad que tienen las empresas de ir
innovando sus productos y/o ir generando algunos nuevos; de lo contrario corren el riesgo de
desaparecer por no tener productos que ofrecer al mercado. Un caso emblemático al respecto son los
esfuerzos de la empresa multinacional 3M que ha instaurado la política de que al menos el 25% de
las ventas debe provenir de productos desarrollados en los últimos 5 años (en efecto en el año 2012
el 33% de las ventas de la compañía corresponde a productos desarrollados en los últimos 5 años
según consta en Committee on Ways an Means Manufacturing Work Group, 1 de Abril de 2013). Los
resultados no son casuales y refleja una estrategia predeterminada de la empresa de involucrar
activamente a sus trabajadores en la generación de nuevas ideas y prototipos de productos.
El ciclo de vida de un producto también lo podemos también relacionar con la Matriz de

Participación de Mercado del BCG (Boston Consulting Group), en que los productos son
clasificados como incógnitas, estrellas, vacas lecheras, o perros. Esta clasificación obedece a
dos ejes de análisis: participación relativa del mercado y tasa de crecimiento del mercado.
96
Así por ejemplo un producto clasificado como vaca lechera se caracteriza por una participación
relativa de mercado alta pero desempeñándose en un mercado con una tasa de crecimiento baja.
En resumen el método de ciclo de vida del producto como herramienta cualitativa de apoyo para
pronósticos de venta, parte de la hipótesis de la necesidad de tener en consideración la etapa del
ciclo de vida en la que se encuentra el producto, como también la clasificación del mismo (por
ejemplo haciendo uso de la Matriz BCG u otra metodología). Todo esto con el objeto de poder
generar proyecciones más acertadas en un contexto de incertidumbre.
https://www.gestiondeoperaciones.net/proyeccion-de-demanda/metodo-del-ciclo-de-vida-del-producto-para-
pronosticos-de-ventas/
En este caso se trata de pronosticar la evolución en el tiempo que tendrá el ciclo de vida deun determinado producto.
Este ciclo se puede dividir normalmente en cincoetapas: desarrollo
introducción
crecimiento
madurez
declinación. Este pronóstico nos permite tener una estimación del tamaño del mercado, y en conjunto con la
participación demercado que tendrá la empresa, estimar la cantidad de producto que será demandada.Por lo general las
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utilidades se alcanzan recién en las etapas de crecimiento y madurez.Adicionalmente dependiendo del tipo del producto
es crtico que la etapa de desarrollo searápida, en particular en aquellos con
ciclo de vida corto
o que rápidamente alcanzan unao!solescencia como por ejemplo los productos intensivos en tecnologa.Además ca!e
señalar que el ciclo de vida del producto es especialmente "til como#erramienta de predicción o pronóstico, puesto que
los productos pasan por etapasdistintivas que permiten calcular la u!icación de un determinado producto en el ciclo
devida mediante el uso de datos #istóricos, como el de las utilidades, las ventas y la cantidadde competidores, ya que
éstos tienden a seguir una ruta predeci!le durante el ciclo de vida.Este cálculo, es muy necesario de!ido a que las
estrategias de am!iente competitivo y demercadotecnia que se #an de usar dependen ordinariamente de la etapa
particular del ciclode vida del producto.En términos generales, el ciclo de vida del producto es una #erramienta de
administraciónde la mercadotecnia que permite conocer y rastrear la etapa en la que se encuentra unadeterminada
categora o clase de producto, lo cual, es un requisito indispensa!le para $ijar adecuadamente los o!jetivos de
mercadotecnia para un %&% producto, y tam!ién, para plani$icar las estrategias que permitirán alcanzar esos o!
jetivos.El pronóstico de ventas di$iere del potencial de ventas de la empresa. Este esta!lece lo queserán las ventas
reales de la empresa a un determinado grado de es$uerzo de mercadeo de lacompaña
CADENA DE SUMINISTRO
La cadena de suministro de una empresa engloba todas las actividades en la creación de un producto: desde
la obtención de la materia prima, hasta que el producto terminado llega a manos del consumidor final.
Una cadena de suministro integra la oferta y la demanda tanto dentro como fuera de la empresa; es decir, lleva
un registro de las necesidades que se deben de abastecer en términos de de fabricación, distribución, marketing,
ventas, diseño de productos, finanzas, tecnología, etc.
Un manejo eficiente de la cadena de suministro puede significar el éxito o el fracaso de una empresa, pues un
correcto control del proceso de fabricación permite que la producción se optimice al máximo y se pueda ser
más competitivo.
https://www.altonivel.com.mx/empresas/negocios/cadena-de-suministro/
https://prezi.com/jishvskxwubz/cap-8-pronostico-de-los-requerimientos-de-la-cadena-de-suministros/
98
https://www.beetrack.com/es/blog/que-es-el-efecto-latigo
https://blog.esker.es/evitar-el-efecto-latigo-en-la-cadena-de-suministro/
Cadena de suministro, eslabones necesarios para

el éxito comercial 💰
LOGÍSTICA / Por Comercio Exterior Latinoamerica
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La cadena de suministro es una actividad estratégica que gestiona todos los procesos
y materiales para la venta de un producto. Cuando se habla de cadena de
suministro estamos viendo la empresa extendida, es decir más allá del simple proceso
productivo.
En la cadena de suministro se consideran las partes involucradas que intervienen de
maneradirecta o indirecta en la producción. Lo que se busca a través de ella, es
crear un círculo virtuoso entre el cliente y el producto.
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Para esto se deben cumplir unas fases, estas son:
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 1 Diseñar un portafolio de productos
 2 Generar la estrategia de comunicación
 3 Planificación y Control de la Producción
 4 Planificación y gestión de abastecimiento
 5 Desarrollo estratégico de la distribución
 6 Retroalimentar el proceso
 7 Cadena de suministro y el comercio exterior
100
Diseñar un portafolio de productos
Lo primero que se debe realizar es el diseño del producto que saldrá al mercado. Para
esto se debe iniciar con un estudio del mercado objetivo, en cuanto los requerimientos
que tienen del producto.
Luego se detallan las especificaciones técnicas y las características cualitativas y
cuantitativas que debe tener el producto. Esto debe quedar por escrito, y cada producto
que saldrá al mercado debe contar con su propio portafolio.
En esta fase también se proyectan las cantidades de producción y los requerimientos
técnicos, operativos y logísticos, que serán necesarios.
Generar la estrategia de comunicación
El proceso de comunicación es fundamental entre los diferentes actores del proceso en
cadena de suministro. Por eso es necesario que se generen estrategias para desarrollar
los canales de comunicación.
Contar con un flujo de información y comunicación adecuado, garantiza que todos los
actores se comprometan con los objetivos trazados. Esto redundará en una mayor
fluidez de los procesos y un mayor compromiso de la organización para con los clientes.
Planificación y Control de la Producción
En esta fase de la cadena de suministro, se realiza la planificación detallada de
los elementos del proceso productivo. La planificación incluye no solo el proceso
técnico de maquinarias y equipos, sino también toma en cuenta el personal.
Se debe estimar los tiempos de uso de las maquinarias, equipos; todo lo que se
encuentre relacionado con la producción. Esto permitirá proyectar costos reales de
producción. Incluso esta planificación permitirá decidir cuáles costos serán cargados
totalmente o distribuidos en las diferentes líneas de producción.
101
Cadena de Suministro y Logística
Planificación y gestión de abastecimiento
Establecidas las metas de producción, características de los productos y tiempo de
entrega al cliente, hay que planificar el abastecimiento. Aquí se debe incluir los criterios
de almacenaje de la materia prima.
Asimismo, de ser necesario, adecuar los depósitos y equipos que en él se utiliza para
logra un manejo más efectivo.
Desarrollo estratégico de la distribución
La distribución del producto en el desarrollo de la cadena de suministro es de vital
importancia. Contar con eficientes operadores logísticos para el traslado y centros de
distribución estratégicamente ubicados, es garantía de satisfacción del cliente.
Adecuar los almacenes de distribución permitirá mayor eficiencia en los tiempos de
traslados. Esto implica el diseño de programas de revisión y mantenimiento preventivo y
correctivo.
Cuando se maneja cadena de suministro, no se puede dejar pasar los detalles del
proceso completo. Cada evento que ocurre o pueda ocurrir dentro de los procesos debe
ser considerado con anterioridad.
Retroalimentar el proceso
102
Esto si se quiere es una de las fases que mayor aporte hace al proceso de cadena
suministro. No basta con la evaluación continua de los procesos, hay que establecer los
mecanismos para conocer la opinión del cliente.
La satisfacción del cliente es fundamental, eso es lo que nos permite hacer los ajustes
pertinentes. No importa que se haya realizado una planificación estratégica a un tiempo
determinado, los indicadores pueden ser modificados.
Cadena de suministro y el comercio exterior
Cuando se planifica un proyecto de exportación, es necesaria la implementación de la
cadena de suministro. Un mercado internacional es un alto compromiso.
No basta con tener un producto de calidad, hay que enfocar las operaciones
y estrategias para satisfacer a los clientes. La puntualidad en la entrega, seguridad
del producto, y el costo son otras variables que son aseguradas con esta herramienta.
Involucrar a los aliados internos es vital cuando se está desarrollando un proceso de
exportación. Un personal involucrado y consiente del aporte a la cadena de valor del
producto, hace que el proceso fluya de mejor manera.
https://comercioexterior.la/cadena-de-suministro/
ASES DE LA CADENA DE SUMINISTRO

1. Promover un adecuado servicio al consumidor final. Distribución: finalmente, en esta última etapa se
desarrollan las actividades de transporte y entrega del producto al cliente. ...
2. Capacidad de entrega de la variedad de los productos. Logística. ...
3. Balance adecuado.
4. La entrega de los productos en tiempo, forma y calidad.
10 jun. 2016
FASES DE LA CADENA DE SUMINISTRO by Alex Cruz on Prezi
https://www.transgesa.com/blog/el-efecto-latigo/
https://prezi.com/fsjnxiqhlnye/fases-de-la-cadena-de-suministro/
DBR - El Tambor - Amortiguador - Cuerda

TOC Aplicada a la Pro
Alcanzando una Producción de C
¿QUÉ CAMBIAR?
Si usted gerencia o trabaja en una industria o simplemente está familiarizado con la producción de bienes,
probablemente sentirá que no es fácil administrar este ambiente, quizá tenga algunos problemas que
103
se presentan recurrentemente. La mayoría de industrias sufren de problemas típicos que se presentan con
diferente intensidad, algunos de estos problemas son:
 El inventario es muy elevado
 Los tiempos de entrega de producción son muy largos
 No todos los pedidos de los clientes se entregan a tiempo.
 Los planes originales tienen una vida muy limitada
 Hay muchas correcciones sobre la marcha (expeditación)
 Ventas presiona constantemente por tiempos de entrega más cortos.
Si su compañía sufre de algunos de los problemas arriba mencionados, entonces estoy seguro de que el
siguiente artículo le será de mucha utilidad.
Un análisis TOC comienza con identificar la causa principal de los problemas (Efectos indeseables),
es decir busca una solución sistémica y no intenta solucionar cada uno de estos síntomas de
forma independiente (solución sintomática). Se debe identificar cual es el conflicto raíz y el supuesto de la
realidad que está errado y que nos obliga a tomar acciones contraproducentes.
El conflicto detrás del manejo de las operaciones es el siguiente:
Qué es el método DBR y cómo funciona?

Publicado el 16 de Octubre 2015 a las 12:21 PM
El método DBR (Drum Buffer Roper) es un método desarrollado a partir de los fundamentos de la t
producción.
104
El diagrama anterior es una herramienta lógica de TOC y se la conoce con el nombre de “Nube de Conflicto”.
Se utiliza para explicar y eliminar los conflictos que se presentan en la realidad al invalidar los supuestos detrás del conflicto
reducir el desperdicio”, BD “Para luchar constantemente para reducir el desperdicio, debemos
Utilizar eficiencias como indicador principal”. El supuesto detrás de BD es “Un recurso ocioso es un gran desperdicio”
¿Es siempre cierto que un recurso ocioso es un gran desperdicio?
Si logramos probar que el supuesto “Un recurso ocioso es un gran desperdicio” está errado,
entonces ya no será necesario utilizar las eficiencias como un indicador principal.
Veamos que ocurre con un modelo sencillo, como un flujo de producción similar al de la figura 1,
en donde los recursos tienen diferentes capacidades. Al intentar utilizar los recursos a su máxima capacidad para ser eficientes
demasiado inventario es un gran desperdicio.
105
Lo anterior nos lleva a la conclusión de que debemos detener la mayoría de los recursos de vez en cuando,
para que no se generen excesos de inventario y por tanto
demostrar que los recursos ociosos no necesariamente son un gran desperdicio.
También podríamos llegar a la conclusión equivocada de que otra alternativa sería balancear la capacidad de
todos los recursos, pero debido a las fluctuaciones estadísticas y eventos dependientes, esto nos llevará a tener un
sistema ineficiente, al presentar una capacidad productiva bastante inferior a la teórica; para entender más acerca
de este tema puede solicitar ¡gratis! el simulador del juego de los dados dando clic en el siguiente enlace o descárguese
el resumen de “La Meta”. El punto anterior muestra una diferencia básica con los demás sistemas de planificación
de la producción.
¿HACIA QUÉ CAMBIAR?
DBR (Tambor – Amortiguador - Cuerda)
Antes de entender la solución debemos diferenciar dos conceptos importantes:
CUELLO DE BOTELLA: “El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a la demanda del mercado.
Es decir un recurso cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es igual o menor que la demanda que hay de él”.
RECURSOS CON CAPACIDAD RESTRINGIDA (CCR): Un recurso con capacidad restringida es aquel recurso que si
no se programa de una manera adecuada puede llegar a convertirse en una limitación del sistema.
El modelo DBR tradicional está diseñado para regular el flujo del trabajo o producto-en-proceso (WIP) a través de la
línea de producción. Para lograr este flujo óptimo, las entradas de órdenes de trabajo en la producción se sincronizan
con la velocidad de la parte con menor capacidad del proceso, llamado el recurso con capacidad restringida (CCR).
106
Así que tratemos al principal recurso con restricción de capacidad como si fuera el tambor (Drum).
Entonces, la velocidad de producción de este CCR se asemeja típicamente al ritmo de un tambor,
y suministra el paso al resto del sistema, así se evita la acumulación de inventario de productos en proceso de
fabricación, sin reducir la velocidad general.
107
La cuerda (Rope) es esencialmente un dispositivo de comunicación que conecta el CCR con el punto de liberación
de materiales y asegura que esa materia prima no se inserte en el proceso de producción a una mayor
velocidad que el CCR. El propósito de la cuerda es proteger al piso de la producción y al CCR de ser inundado
con trabajo en proceso (WIP). La cuerda indica al planificador de la producción, cuando debe liberar material al sistema. Es un
LIBERA MATERIAL PARA QUE LO HAGAN, sino sólo a la velocidad que impone el CCR. Idealmente,
el programa de liberación de material tiene que ser creado para el mismo período que el MPS
(Programa Maestro de Producción), y debe ser actualizado diariamente o corregido al mismo tiempo que el MPS
se actualiza o corrige, o cuando hay una reducción en la capacidad del CCR (mantenimiento no planificado o Murphy).
Para proteger el CCR de “morir de hambre” y garantizar que siempre tiene trabajo productivo por hacer,
un amortiguador de tiempo (Buffer) se crea para asegurar que ese trabajo en proceso llegue al CCR antes
de que necesite ser procesado según la programación. El amortiguador normalmente es más pequeño que
el tiempo de producción actual entre los puntos de control, lo cual garantiza una reducción de los niveles de
inventario en proceso.
En el DBR tradicional hay tres tipos de buffers: embarque, CCR y ensamble. En los videos al final de la página,
existe un detalle mayor sobre este tema.
El DBR requiere un cambio de paradigma gigantesco, el aceptar que no siempre los recursos ociosos son un gran
desperdicio y por tanto dejar de lado el uso de eficiencias locales como indicadores principales.
Administración de Amortiguadores.
Es el mecanismo de control del sistema de producción TOC que determina las prioridades en el piso de la producción y
también permite enfocar las acciones de mejora continua. El resultado de DBR es tener una buena planificación,
pero durante la ejecución pueden existir causas especiales de variabilidad que alteren la realidad y
debemos tener un mecanismo que responde ante tales situaciones, este mecanismo es administración de amortiguadores.
¿Cómo funciona?
Típicamente, se divide al amortiguador en 3 partes iguales (Zonas) y se le colocan colores como un semáforo.
108
Las prioridades en el piso de la producción las determina el color de cada zona y lo que se espera es una reacción
diferente para cada Zona. Para finalizar se debe monitorear las operaciones de producción e intervenir
cuando sea necesario para mantener el control del proceso y asegurar la confiabilidad de las entregas.
Para cada orden de producción se monitorea el avance de la misma en el piso de la producción y
la reacción en las diferentes zonas es la siguiente:
 Zona III (Verde): No hacer nada. No se espera que el material esté tan rápido en el punto de control (CCR).
 Zona II (Amarillo): Es utilizada para mejorar el desempeño y prevenir que algo salga mal.
Por lo tanto debemos enfocarnos en esta zona.
 Zona I (Rojo): Expedite, tome las acciones necesarias para terminar la orden a tiempo.
Por otro lado, la administración de amortiguadores guía el proceso de mejoramiento continuo
al identificar el sitio que más problemas causa (el que causa mayor número de órdenes en rojo y atrasados).
Aquí es donde se deben emprender los planes de mejora continua de Lean, Six Sigma, etc.
Otro punto a tener en cuenta es el tamaño de los amortiguadores,
cuando existen demasiadas órdenes en rojo o atrasadas,
es un claro indicador de que los amortiguadores son muy pequeños,
109
y el caso contrario también señala que los amortiguadores son muy grandes,
y que es momento de re dimensionar el tamaño de los mismos.
S-DBR (Tambor-Amortiguador-Cuerda Simplificado).
Se lo podría describir como un caso particular del DBR, en el cuál no existen CCRs activos y por tanto
la restricción principal es el mercado. Fue desarrollado por Schragenheim y Dettmer. Actualmente el SDBR y
las siguientes generaciones especificas para ambientes MTO, MTA e híbridos (Schragenheim, Dettmer,
Patterson, 2009), son los sistemas de planificación de la producción recomendados en implementaciones TOC a nivel mundial.
En el SDBR, la restricción es el mercado y no se permite la aparición de un CCR activo (se utiliza la
carga planeada para cotizar fechas de entrega confiables a los clientes - el Tambor), por lo tanto
existe un solo amortiguador, el de embarque. La liberación de materiales, se realiza a partir de los pedidos
en firme. No existe una planificación detallada para el CCR. En este sistema se coloca mayor énfasis en una
correcta ejecución que en la planificación, al contrario del DBR.
Administración de amortiguadores tiene una importancia fundamental en este sistema, y las prioridades de
cada centro de trabajo vienen dadas por el consumo del amortiguador, incluso un posible CCR debe
subordinarse a las prioridades dictadas por administración de amortiguadores.
110
Para tratar con la preocupación de no permitir la aparición de un CCR activo se añade el concepto de la carga planeada.
DEFINICION: “La carga planeada es la acumulación de toda la carga derivada del CCR dentro
de cierto horizonte de tiempo. Se mide en unidades de tiempo. Nos da una estimación
burda del tiempo en el que el CCR podrá comenzar a procesar un nuevo pedido”.
SCHRAGENHEIM, Eli. What’s really new in S-DBR?
En DBR existía un supuesto oculto, y era que el departamento de ventas ingresaba los pedidos
y ahora producción debía hacer lo que estuviese a su alcance para cumplir con las fechas de entrega.
Este supuesto se reta en SDBR y al contrario, después de los primeros pasos de implementación,
se debe utilizar un mecanismo para dar fechas de entrega confiables en función de la carga planeada.
Luego de la implementación de S-DBR los CCR son de fácil ubicación.
Para mayor información sobre este tema, observe los videos dando clic en el link al final de la página.
https://sites.google.com/site/enfoquetoc/produccion-sincronizada/dbr
Qué es el método DBR y cómo funciona?

Publicado el 16 de Octubre 2015 a las 12:21 PM
El método DBR (Drum Buffer Roper) es un método desarrollado a partir de los fundamentos
de la teoría de las restricciones. Conozca más sobre su funcionamiento en los procesos de
producción.
Por medio de la Teoría de las Restricciones (TOC) conocemos que existen ciertos procesos con capacidad
restringida, los cuales dictan el tiempo de la producción. El método DBR reconoce dicha restricción y propone un
sistema de planeación de producción que busca reducir el tiempo de control en la programación de las operaciones
y evitar la transmisión de fluctuaciones en el proceso. Este consta de tres elementos:
1) Drum (Tambor)
111
Este elemento representa el tiempo de producción dictado por el proceso-restricción. Los demás procesos deben
respetar este ritmo para evitar que se generen atascos o vacíos que perjudiquen el desenvolvimiento del plan
establecido. Cabe señalar que el ritmo dictado por el 'tambor' corresponde al tiempo planificado para la máxima
explotación del recurso-restricción, por lo que no puede ser alterado.
2) Buffer (Amortiguador)
Para la realización de cada proceso existen ciertos márgenes de tiempo. En ocasiones, estos pueden presentar
pequeñas variaciones, también conocidas como fluctuaciones. Para evitar que esos pequeños desfases afecten el
ritmo determinado por el proceso-restricción se utilizan 'Buffers' o amortiguadores. Estos son calculados como
medidas de tiempo. El objetivo es evitar que, bajo ninguna circunstancia, el proceso-restricción tenga que detener
sus funciones.
3) Rope (Soga)
Cuando un grupo de alpinistas escala una montaña es común ver que estos utilicen sogas para asegurar que todos
sigan el mismo ritmo. El mismo concepto es utilizado en los procesos de producción. En el método DBR, la cuerda
representa el programa de liberación de materiales, también llamado 'inicio de operaciones'. La velocidad con la
que los materiales son liberados debe estar alineada con el ritmo de los procesos, determinado por el proceso-
restricción.
3. Modelo de TOC Tambor - Inventario de protección - Soga (DBR)

DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodología simple de planeación, programación y ejecución de la producción de un
producto o servicio.
 El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida - CCR) que marcan el
paso de toda la empresa.
 El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a
través de las ventas) de las interrupciones del día a día (atribuidas al Sr. Murphi) y asegura que el Drum (tambor)
nunca se quede sin insumos. Los Buffer están "basados en tiempo de proceso". Es decir, en lugar de tener una
cantidad adicional de material, se hacen llegar los insumos a los puntos críticos con una cierta anticipación.
 El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores al Drum, más el tiempo del
Buffer, es llamado "Rope-lenght" (longitud de la soga).
La liberación de materias primas y materiales a la planta, está entonces "atada" a la programación del Drum,
ningún material puede entregarse a la planta antes de lo que la "longitud de la soga" permite, de este modo cada
producto es "jalado por la soga" a través de la empresa. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum,
con flujo de materiales rápido y uniforme a través de la compleja red de procesos de una empresa.
El método DBR (Drum-Buffer-Rope) mejora la eficiencia de la cadena de suministros asegurando que la empresa
funcione a la máxima velocidad posible con el mínimo de inventarios y que permita cubrir demandas inesperadas.
112
Etapas Del Modelo DBR
Se considera que una parte de un producto pasa por varias máquinas y solo una es cuello de botella, esta parte se
ensambla con otra que se adquiere de un proveedor para ensamblar el producto final.
a) El primer paso será programar la producción del recurso cuello de
botella ( CCR) tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda
de mercado que esta tratando de atender
b) El segundo paso será programar la producción de los recursos restantes que no son CCR.
c) En las operaciones subsiguientes al CCR cuando se termina una parte en un CCR se programa la siguiente operación
siguiente y así sucesivamente (como en JIT).
d) Programar las operaciones precedentes para proteger al CCR de las perturbaciones que se puedan producir en los
recursos anteriores.
e) Sobre el supuesto de que la mayoría de las perturbaciones posibles
no superan los dos días de trabajo, una protección de tres días en el
amortiguador de tiempo será más que suficiente para proteger el
throughput del cuello de botella.
f) El paso siguiente es programar hacia atrás en el tiempo, partiendo del cuello de botella. Se programará la operación
inmediata precedente al CCR de manera que termine las partes necesarias tres días antes de que estén programadas para
ser utilizadas en el CCR.
g) Cada una de las operaciones precedentes se programará en
113
retrospectiva de manera semejante para que todas las partes estén
disponibles justo a tiempo para la siguiente operación.
h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador
de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema.
Cualquier perturbación en las operaciones precedentes, que pueda
superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput
de la planta.
i) Definir como se compran ( cantidad y periodicidad ) la otra
parte del producto que forma parte del producto final a través del
ensamble.
j) Es importante generar un inventario amortiguador de esta
parte para conformar el producto final, para proteger el programa de ensamble contra las perturbaciones que puedan
ocurrir en abastecimientos de las partes que no pasan por el CCR.
E. Goldratt marca enfáticamente su diferencia con JIT por la existencia de los inventarios amortiguadores.
Establecer El "DRUM BEAT"
Primero se identifican las CCRs, se realiza el MPS de la planta, de acuerdo al ritmo de producción de las CCRs, como
sigue:
 Se programa el proceso de pedidos en las CCRs utilizando su capacidad al máximo. Este consistiría en definir la
secuencia de producción, el tamaño del lote de producción, y el de transferencia.
114
 Si la CCR no requiere de preparación, la secuencia de producción debe estar en función de la fecha de entrega. El
tamaño del lote de producción debe ser igual al tamaño del pedido. La única variable a definir es el tamaño del
lote de transferencia. Lotes pequeños de transferencia originan un flujo de material mejor, con niveles de
inventario menores, pero mayor manejo.
 Si la CCR requiere de preparaciones, es necesario determinar los tamaños de lote de producción. Los tiempos
largos de preparación originan lotes grandes de producción, los cuáles impactarían fuertemente los tiempos de
entrega al cliente y los niveles de inventario. La definición del tamaño de lote se relaciona con la secuencia de
producción, en caso de buscar productos similares para incrementar los lotes a procesar.
 El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en función del anterior.
Determinar el "Rope"
La función del Rope es la de comunicar efectivamente a través de la
planta, las acciones requeridas para soportar el MPS. El desarrollo del Rope debe considerar solamente información
detallada relevante que se transmita a puntos específicos y críticos del sistema productivo, denominados Schedule Release
Points. Además de los CCR´s, éstos son:
 Material Release Points: Requiere conocer a detalle qué materiales se procesarán, en qué cantidad y cuándo. El
control del flujo del material en el sistema se lleva a cabo en gran medida al momento de hacerlos disponibles.
 Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma en productos diferentes. Por lo
tanto, puede darse la sobreactivación de recursos y la asignación deficiente del material, en caso de no tenerse
conocimiento a detalle qué y cuánto producir, y en qué secuencia.
 Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales y/o partes que se ensamblan en varios
productos finales. La ausencia de algún material o parte puede originar sobreutilización de recursos o "espera" de
materiales.
La regla del correcaminos:
Instruir a todos los recursos para que funcionen según la regla del
CORRECAMINOS, esto es:
 Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada.

 Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible.
 Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de
las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa.
115
Fenómeno del cuello de botella:
E. Goldratt, para el Programa de Optimización de la Producción. distingue dos tipos de recursos productivos:
• RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es menor o
igual a su demanda.
• RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es mayor
que su demanda.
La capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella CCR. La clave está en equilibrar esa capacidad con
la demanda del mercado, y a partir de ahí balancear el flujo de producción de todos los recursos productivos. U na hora
perdida en este tipo de recursos CCR es una hora perdida en todo el sistema productivo. Los cuellos de botella deben
trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento inmediato del throughput y no en productos que antes
de convertirse en throughput serán inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que
no lo son, porque dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos de operación innecesariamente.
Tambor - Inventario de protección - Soga (DBR)
Al no balancearse las capacidades de un sistema operativo, algunos
recursos tendrán mayor capacidad que otros.
 Principio de Manufactura Sincronizada No. 1: Un Recurso Cuello de Botella es aquél cuya capacidad es igual o
menor a la demanda solicitada.
 Principio de Manufactura Sincronizada No. 2: El valor marginal del tiempo en un recurso cuello de botella es
igual al Throughput que se dejaría de procesar. Por lo tanto, el enfoque de maximizar la utilización y los
programas de mejora deben orientarse hacia estos.
 Principio de Manufactura Sincronizada No. 3: El valor marginal del tiempo en un recurso que no es cuello de
botella es insignificante. Utilizar al máximo e invertir en recursos no cuello de botella incrementan inventarios y
gastos operativos sin aumentar el Throughput.
116
 Principio de Manufactura Sincronizada No. 4: El nivel de utilización de un Recurso No Cuello de Botella es
controlado por otras restricciones del sistema. El sistema de evaluación del desempeño debe tomar en cuenta esta
realidad.
 Principio de Manufactura Sincronizada No. 5: Los recursos deben utilizarse, no solamente activarse. Activar un
recurso se refiere a emplearlo para procesar materiales o productos. Utilizar un recurso significa que éste
contribuye favorablemente a generar más meta (T).
117
Indicadores para TOC
E.Goldratt define un parámetro para el dinero que ingresa (throughput), otro para el dinero que permanece inmovilizado
(inventario), y finalmente un parámetro para el dinero que sale (gastos de operación).
Se avanza en términos de meta, en la medida que se aumente el throughput y se disminuyan los inventarios y los gastos
de operación, concluye: si aumenta el throughput y no se modifican desfavorablemente los inventarios y los gastos de
operación, se aumenta la ganancia neta, el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja; lo mismo ocurre si bajan los
gastos de operación y no se modifican desfavorablemente el throughput y los inventarios; en cambio si bajan los
inventarios y no se modifican desfavorablemente el throughput y los gastos de operación , solamente se afecta el retorno
sobre el capital invertido y el flujo de caja, permaneciendo inalterable la ganancia neta.
http://teoriaderestricciones.info/2016/03/21/dbr-drum-buffer-rope-tac-tambor-amortiguador-cuerda/
https://es.slideshare.net/jacisnerosm/presentacin-ejecutiva-dbr
Qué son los sistemas de jalar (pull) y empujar

(push)?
Experto GestioPolis.com
 Administración
 28.01.2001
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administración de producción y operacionesgestión de stocks e inventarios

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Los sistemas de jalar o pull y de empujar o push, son dos enfoques de gestión de operaciones, en el
primero los artículos se fabricarán o se comprarán en respuesta a la demanda, en el segundo se
fabricarán o se comprarán con base en lo que se planea o anticipa.
El enfoque push se asocia con los sistemas MRP (Material Requirement Planning) y es considerado
como un sistema rígido. El enfoque pull se asocia con los sistemas JIT (Just in Time) y es
considerado como un sistema flexible.
Planificación de la producción
Push y Pull. Fuente: Cuatrecasas
Sistemas de jalar o pull

Cuando la demanda del producto determina cuánto producir (enfoque pull), los tamaños de las
órdenes de producción son pequeños, se generan bajos costos por inventarios, y un bajo riesgo por
obsolescencia del producto. Este enfoque es conveniente cuando se compite por innovación y
flexibilidad, y su implantación requiere de información rápida desde los puntos de venta, así como de
un sistema de producción rápido y flexible. Las desventajas de este enfoque son la necesidad de
tener capacidad para los períodos de demanda pico, menores economías de escala y transporte que
el tradicional enfoque push. (Muñoz)
Los distribuidores determinan individualmente las necesidades especificas de reposición de su stock.

calculando la cantidad requerida y cursando el pedido al almacén regulador. Las ventajas de este
sistema son las siguientes: mejor conocimiento del mercado y proximidad al cliente por parte de la
delegación. Pero también presenta inconvenientes: • Falta de coordinación con el stock global de la
compañía, el stock del almacén regulador y el programa de fabricación. • En los momentos de
escasez el almacén regulador sirve al que primero pide. • Aumenta el stock de seguridad. La
delegación tiende a sobreprotegerse y acumular stock. (Mauleón)
119
En el sistema de jalar, pull, el movimiento de materiales y productos se ajusta en todo momento a la
demanda -nada se producirá hasta que realmente se requiera-. En un panorama general, los
fabricantes no producirán nada, a menos que exista una demanda del mercado y esta jalará de los
productos desde la planta de fabricación. Operativamente, la primera operación (la demanda) creará
los requerimientos para producir, mientras la segunda (producción) hará posible la fabricación de los
productos. (Casanovas)
Los sistemas pull se caracterizan porque los almacenes o diferentes puntos de venta determinan
individualmente las necesidades específicas de reposición de sus stocks, calculando la cantidad
requerida, la cual piden directamente a su almacén suministrador. Las ventajas de los sistemas pull,
en relación con los sistemas push, se centran fundamentalmente en la posibilidad de operar de
forma autónoma, con un mejor conocimiento de causa (decisión in situ). así como la posibilidad de
utilizar instrumentos informáticos más rudimentarios, que implican menos gastos de comunicación y
proceso de datos. Las principales desventajas se centran fundamentalmente en: – Descoordinación
de las necesidades globales de la empresa, con la dificultad consiguiente para efectuar un plan de
entregas. – Las órdenes se cursan sin tener en cuenta el stock total disponible: programas de
fabricación, etc. – Se produce una «sub-optimización» en el sentido de que el almacén central
atiende siguiendo el orden de «el primero que pide, el primero que se entrega». – Incremento del
stock de seguridad como veremos oportunamente. (Anaya)
Sistemas de empujar o push

Cuando la planeación empuja la producción (enfoque push), los tamaños de las órdenes de
producción se basan en pronósticos de mediano o largo plazo, por lo que generalmente son grandes
y variables, y generan altos inventarios, cuyo costo se compensa por las economías de escala del
producto. Este enfoque es conveniente cuando la manufactura del producto enfrenta importantes
economías de escala y, en particular, cuando la demanda es estacional se aplica la estrategia de
mantener inventarios para la temporada pico, así se evita invertir en capacidades de producción muy
altas. El riesgo que enfrenta el enfoque pushradica en la ocurrencia de cambios radicales en los
patrones de demanda, que hacen obsoleto al producto en inventario, por lo que este enfoque sólo
funciona en caso de bienes poco diferenciados (comerciables) o cuando existen contratos de
suministro que aseguren la venta del producto. (Muñoz)
El almacén central determina las cantidades a enviar a cada delegación basándose en: • las
previsiones globales de ventas, tanto a nivel de delegación, como mensualizadas, • el stock
disponible en cada lino de los almacenes, • el programa de fabricación. Es el sistema que suele
prevalecer (control centralizado del stock) ya que conlleva un mejor control, menores costos de stock
y almacenaje y, normalmente, una mayor calidad de servicio al cliente. (Mauleón)
El sistema de gestión tradicional comienza con la fabricación, independientemente de los

requerimientos del mercado, y luego, para no detener los medios de producción, se seguirá
produciendo hasta tener un alto stock de productos y posterior almacenaje, hasta empujar a la venta
en el mercado (estrategia push). Es decir, se produce todo cuanto permite la productividad y se
empuja hacia el proceso siguiente, y así sucesivamente hasta llegar al consumidor final, quien
decidirá la compra o espera hasta que aparezca un producto o servicio que se ajuste a sus
necesidades. (Casanovas)
En los sistemas push es el almacén central, o la fábrica, los que adquieren todo el protagonismo,
determinando la cantidad a enviar a cada almacén o punto de venta, basándose en un cálculo
120
consolidado de las necesidades previstas (forecast), así como del conocimiento del stock disponible
en cada almacén y unas reglas de reparto establecidas. Literalmente los stocks se empujan a los
almacenes periféricos y puntos de venta. (Anaya)
Cuál sistema conviene más
La conveniencia de adoptar un enfoque push o uno pull depende fundamentalmente de la

importancia de las economías de escala y de la incertidumbre en la demanda. La existencia de
economías de escala hace más atractivo el enfoque push, que permite la producción de lotes
grandes, mientras que una mayor incertidumbre en la demanda favorece al enfoque pull, que
minimiza el riesgo de pérdidas por obsolescencia de las existencias en inventario. (Muñoz)
https://www.gestiopolis.com/que-son-los-sistemas-de-jalar-pull-y-empujar-push/
Ventajas, desventajas y diferencias del Push y el Pull

Ambos sistemas presentan sus propias ventajas e inconvenientes. Por ejemplo, en los sistemas Push, en los que
llenamos los canales de distribución con nuestros productos y generamos stocks sin la certeza de venderlo,
estamos expuestos tanto a la devaluación de la mercancía como a la pérdida total de su valor (por caducidad,
por quedar obsoleta, etc.).
También, al mandar el producto al mercado antes de que este haya encontrado comprador, perdemos
posibilidades de personalización. Nunca vamos a poder personalizar tanto como en los productos
expresamente hechos bajo demanda y, además, llevar hasta el mercado un mayor número de gamas va a
incrementar nuestros costes logísticos y de producción y sin llegar a los niveles máximos de personalización.
La problemática de los inventarios Push para predecir la demanda con exactitud hace que tengan que convivir,
prácticamente por definición, con el error. Son muchos los factores que intervienen en la demanda, y algunos de
ellos especialmente impredecibles: éxito de nuevos productos o campañas publicitarias, respuestas de la
competencia, cambios en la economía de las regiones en las que vendemos, etc.
Los sistemas Pull pueden suponer mayores tiempos de espera para los clientes
En el ámbito Pull, por otro lado, puede resultar más difícil aprovechar las ventajas de la economía de escala,
al operar con menos volúmenes que el Push. Por ejemplo, la repetición de procesos es más fácil de optimizar en
grandes volúmenes, así como la reducción de costes en el transporte. Por eso resulta muy necesario estudiar
nuestra cadena de suministro y balancear cuánto podemos ahorrar, por ejemplo, en costes de stock, frente al
ahorro que podría suponer la producción masiva de producto.
También hay que tener en cuenta que los sistemas Pull pueden suponer tiempos de espera mayores desde el
origen del pedido hasta su llegada al cliente. Esto hace que sea habitual usar métodos Pull en comercios y
retails, con productos de gran consumo y menor valor, almacenados para ser repuestos rápidamente y con una
demanda más fácil de predecir. Por el contrario, cuanto más difícil sea saber la demanda de un producto, este
será más indicado para un inventario Pull, como es el caso de los productos muy personalizados. Y esa
capacidad de personalización se convierte en una ventaja competitiva.
121
Los inventarios Push y Pull también se diferencian en el lugar en el que se suele emplazar la mercancía. Los
sistemas Pull suelen ubicar la mayoría de sus más reducidos stock -cuando lo tienen- cerca de la fuente de
origen, del punto de producción. Mientras que los Pull empujan la mercancía hacia arriba en la cadena de
suministro, acercándolo a los puntos de venta. Es habitual, por ejemplo, que se emplacen en centros de
distribución de proximidad.
Los modelos mixtos

Pese a haberlos tratado como dos sistemas opuestos, es muy habitual que las empresas usen sistemas mixtos.
Podemos pensar en una marca de aparatos electrónicos. Para abastecer a las grandes superficies es posible que
realice previsiones de demanda y quiera hacer ese proceso Push que ponga su producto frente a sus potenciales
clientes en las tiendas. Lo cual les permite, además, tener esa presencia física y visual en los escaparates que
les ayude en sus labores de marketing.
Sin embargo, a esto le puede sumar un canal de venta y distribución on-line, que funcione bajo demanda, en el
que tengan cabida los modelos más personalizados y que, por volumen de ventas, no consideran rentables
producir, inventariar y distribuir en masa para vender en tiendas generalistas.
Es frecuente trabajar con técnicas Push y con modelos predictivos a los que se suman sistemas para conocer las
demanda que estamos teniendo en tiempo real y poder adaptarse a ella. Lograr predicciones ajustadas que
permiten ese empuje inicial de mercancía y, a la vez, ser capaces de responder en tiempo real a las
diferencias que se están produciendo respecto a las predicciones.
Por último, otra técnica mixta es hacer Pull hasta los centros de distribución cercanos a los puntos de venta y,
desde allí, suministrar a los puntos de venta finales según la demanda que estén teniendo en tiempo real.
https://www.transgesa.com/blog/gestion-de-inventarios-push-y-pull/
Un sistema de revisión periódica del inventario (conocido también como modelo P) es aquel en

el cual el inventario de un ítem es revisado cada intervalos de tiempo fijos, y se realiza una orden
por el monto apropiado, es decir, el tamaño de pedido varia con el comportamiento de la demanda.
En relación a lo anterior la pregunta relevante es ¿cuánto ordenar?. Una de sus ventajas
potenciales es que permite combinar ordenes a un mismo proveedor.
El siguiente diagrama permite esquematizar la sistematización de un modelo de gestión de
inventarios de revisión periódica o modelo P. En el sistema de periodo fijo, se toma la decisión de
hacer un pedido sólo en algunos momentos, como cada semana o cada mes.
122
Generalmente un sistema de revisión periódica exige un nivel más alto de inventario de seguridad en
comparación a un sistema de revisión continua (como por ejemplo en el caso del modelo EOQ). En
este contexto y para tener una mejor idea de la evolución de los niveles de inventario en el tiempo
para el modelo P se presenta el siguiente gráfico:
https://www.gestiondeoperaciones.net/inventarios/caracteristicas-de-un-sistema-de-revision-periodica-de-inventarios-
o-modelo-p/
http://virtualnet2.umb.edu.co/virtualnet/archivos/open.php/692/mod2/pdf/adm.pdf
123
técnicas relacionadas con estas decisiones tanto para cantidades de pedido fijas, como para cantidades
variables.
Para determinar este momento (punto), tenemos que pensar en dos cosas: • En la oferta: • En la demanda:
124
habrá personas que prefieren disminuir su incertidumbre stock de seguridad.
Según lo anterior debemos dar respuesta a dos preguntas:
1. ¿Qué cantidad de artículos deben pedirse?
2. ¿Cuándo deben pedirse?
La respuesta a la primera pregunta se expresa en términos de lo que llamaremos cantidad óptima de pedido ( EOQ).
EOQ representa la cantidad óptima a ordenar cada vez que se realice un pedido y puede variar
con el tiempo, dependiendo de la situación que se considere. La respuesta a la segunda pregunta dependerá del tipo de
sistema de inventarios: Veamos cada uno de estos sistemas de
revisión y su aplicación:
Sistemas de revisión continua
Cuando un artículo se revisa en forma continua significa que los niveles de inventario son revisados inmediatamente
después de que tienen lugar las transacciones. El sistema de revisión
continua tiene las siguientes características:
• Cuando el nivel de existencias cae por debajo de cierto punto predeterminado (llamado
punto de reorden) se debe colocar un pedido por una nueva cantidad de producto que
es fija (constante cada vez).
• Como esta cantidad es fija el tiempo entre pedido será función de la demanda que ahora
es aleatoria.
• El nivel de inventario al cual debe colocarse un nuevo pedido, suele ser especificado
como punto para un nuevo pedido.
• También se conoce como sistema de cantidad fija de reorden
125
Figura tomada de los apuntes de MBA Internacional en Gestión Logística Integral y SCM, del
Instituto Tecnológico de Logística Montevideo-Uruguay. Campus Virtual-Gestión Superior de Inventarios.
Sistema de revisión periódico
Se requiere revisión periódica en intervalos de tiempo iguales, por ejemplo: cada semana, cada
mes, etc.; el tiempo para adquirir un nuevo pedido, suele coincidir con el inicio de cada intervalo
de tiempo.
Por ejemplo en el caso del comercio que recibe la visita de un vendedor (levanta pedidos) del
distribuir de bebidas 1 vez por semana y no tiene posibilidades de solicitar entregas fuera de
ruta. El producto llegará un tiempo L después que el vendedor levantó el pedido.
En este sistema de inventario se revisa cada intervalos fijos de tiempo ( P) y el objetivo es llegar a un nivel de inventario
T que cubra la demanda hasta el siguiente punto de revisión. De
está manera la cantidad pedida será variable (Q1, Q2, Q3, Q4...) e igual a: Qi = T – inventario
existente
126
Figura tomada de los apuntes de MBA Internacional en Gestión Logística Integral y SCM, del Instituto Tecnológico de
Logística Montevideo-Uruguay. Campus Virtual-Gestión Superior de Inventarios
Con base a estos dos sistemas y según los apuntes del curso Logística y Distribución, preparado por Juan Sánchez Ramos
(Escuela de Ingeniería de Transporte, Facultad de Ingeniería,
Pontifica Universidad Católica del Valparaíso, Chile) Documento alojado en el portal Logística
y Distribución de la revista Virtual Pro; se puede expresar la solución del problema general de
inventarios como:
a. Caso revisión continua: cuándo el nivel de inventario llegue al punto para un nuevo pedido (Punto de reorden R), se
coloca el pedido, de tamaño igual a EOQ = Q ( optima).
b. Caso revisión periódica: Recepción de nuevo pedido de la cantidad especificada por
EOQ en intervalos de tiempo.
Modelos de inventario
El modelo general de inventarios parece ser sencillo, pero en realidad existen variedad de
127
modelos que van desde el empleo del simple cálculo hasta refinadas aplicaciones de programación dinámica y
matemática, la razón de esto es por la demanda: Sí la demanda del artículo es
determinística o probabilística:
Según los apuntes del curso Logística y Distribución, preparado por Juan Sánchez Ramos
(Escuela de Ingeniería de Transporte, Facultad de Ingeniería, Pontifica Universidad Católica del
Valparaíso, Chile):
• Demandas determinística: Demanda de un artículo que se conoce con certeza
a. Estática: cuando la tasa de consumo permanece constante durante el transcurso
del tiempo
b. Dinámica: la demanda se conoce con certeza, pero varía el periodo siguiente.
Ejemplo: en un proceso de fabricación automatizado, podría saber que una máquina
inserta precisamente 29 chips por minuto en un tablero de circuitos integrados. Aquí los
chips son los artículos a mantenerse en inventario
• Demanda probabilística: demanda de un artículo que está sujeta a una cantidad significativa de incertidumbre y
variabilidad.
A pesar de que el tipo de demanda es el factor principal en el diseño del modelo de inventarios,
existen otros factores que también pueden influir en la manera como se formule el modelo a
seguir, entre ellos están:
1. Demoras en la entrega: al colocar un pedido, puede entregarse inmediatamente o requerir de cierto tiempo.
2. Reabastecimiento del almacén: el abastecimiento del almacén puede ser instantáneo o
uniforme (producto producido al interior de la fabrica)
3. Horizontes de tiempo ( finitos o infinitos )
https://osezujebud.jimdo.com/app/download/7037327951/MODULO+3.pdf?t...
1.
128
http://diccionarioempresarial.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx?
params=H4sIAAAAAAAEAMtMSbF1jTAAAkNjA2NLI7Wy1KLizPw8WyMDQwsDIAESyEyrdMlPDqksSLVNS8wpTgUAOz8rpT
UAAAA=WKE
¿Qué es el punto de pedido?

El punto de pedido es el momento en la que se debe realizar un pedido concreto. El nivel de existencias
llega a cierta cantidad que indica la necesidad de hacer el pedido. Gracias a este indicador se evitan
costes de rotura y se minimizan los costes de pedido. En toda cadena de suministro bien gestionada
existe el punto de pedido.
Cómo calcular el punto de pedido

Una de las tareas más complicadas relacionadas con el punto de pedido es la forma de calcularlo. Son
3 los factores que juegan un papel crucial:
Plazo de reposición + Stock de seguridad + consumo = punto de pedido
Plazo de reposición
Es importante tener en cuenta cuánto tiempo tardaremos en volver a tener el producto que hemos
pedido. Por su tiempo de fabricación, de envío, de manipulación… Debido a diversos factores debemos
tener en cuenta el tiempo que se demorará el pedido. Ten en cuenta que este plazo nunca será cero, ya
que los fabricantes o distribuidores requieren de cierto tiempo para la preparación de tu pedido.
Stock de seguridad
Quedarse sin stock de algún producto o materia prima es una catástrofe desde la perspectiva de un
negocio. Siempre debemos calcular cierta cantidad de stock de seguridad para que no lleguemos a ese
punto.
129
Consumo
Otro elemento clave del punto de pedido es el consumo: ¿cuánta cantidad de ese artículo consumes
mientras el pedido se realiza y se recibe?
De esta manera, teniendo en cuenta tu consumo, el plazo de reposición y el stock de seguridad podemos
determinar cuál es el punto de pedido adecuado a nuestras necesidades.

Utilidad de tener un control sobre el punto de

pedido
Indicador de stock mínimo
Como decíamos, el punto de pedido es el momento en que hay que realizar un pedido, por tanto, indica
cuándo tenemos el stock mínimo de cierto producto. Este indicador es clave para poder abastecer a tus
clientes con un producto final o para fabricar tus propios productos si el pedido se trata de una materia
prima necesaria.
Dice cuándo y no cuánto

Es importante que tengas en cuenta que el punto de pedido te indica en qué momento debes hacer el
pedido pero no cuánta cantidad debes pedir.
Como ves, el punto de pedido es un elemento clave dentro de la gestión de pedidos de cualquier
cadena de suministro.
https://blog.bextok.com/punto-de-pedido-ayuda-gestion/
https://
www.mheducation.es/
bcv/guide/capitulo/
8448199316.pdf ( stock)
130
MODELO DE WILSON O DE PEDIDO ÓPTIMO
Kevin BT
Modelo EOQ sin faltantes: Supuestos: 1. La demanda siempre será constante, la cual dice que a través del
tiempo la demanda no varía, es decir, que la demanda no es fluctuante o no tiene fluctuaciones significativas.
2. Los tiempos de reposición son instantáneos, cuando la demanda llega a su punto máximo, los inventarios
quedan en cero (0) y la reposición no demora mucho o no utiliza un gran tiempo. 3. No se admiten faltantes.
4. Los costos no varían en el tiempo, es decir que, no existen fluctuacio…
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MODELO DE WILSON O DE PEDIDO ÓPTIMO
. Modelo EOQ sin faltantes: Supuestos: 1.
La demanda siempre será constante, la cual dice que a través del tiempo la demanda no varía, es decir, que la
demanda no es fluctuante o no tiene fluctuaciones significativas. 2.
Los tiempos de reposición son instantáneos, cuando la demanda llega a su punto máximo, los inventarios
quedan en cero (0) y la reposición no demora mucho o no utiliza un gran tiempo. 3.
No se admiten faltantes. 4.
131
Los costos no varían en el tiempo, es decir que, no existen fluctuaciones por el precio. 5.
La Cantidad a pedir es constante. Fórmulas a tener en cuenta:
Cantidad óptima Q
CmiCpD
Nº de pedidos: N =
QD
Ventas diarias =
365
Punto de pedido PP = (Ventas diarias x L) + Ss Costo total anual = Cmi
Q DCpQSs

+ D. (c/u) L = Tiempo que tarde el proveedor en suministrar pedido Ss = Stock seguridad
Ejercicio de aplicación:
La empresa Romeral S.R.L. se dedicada a la venta de neumáticos para camiones; cada año vende en promedio
1352 unidades; el costo promedio de adquisición de cada neumático en promedio cuesta S/. 55.00; el coste de gestión
de cada pedido tiene en promedio un costo de S/. 64.00 y el coste de tener 1 unidad almacenada durante un año es de
S/. 4.00. El proveedor tarda en promedio 5 días en suministrar el pedido. Asimismo la empresa no aplica política de
stock de seguridad, se pide: a.
Número óptimo de pedidos. b.
El punto de pedido c.
132
Costo total anual d.
Gráfico
https://www.academia.edu/37809260/MODELO_DE_WILSON_O_DE_PEDIDO_%C3%93PTIMO
ROTACIÓN DEL INVENTARIO (CICLOS DEL

INVENTARIO)
RECURSOSBASE DE CONOCIMIENTOSTECNOLOGÍA
TEMAS DE CADENA DE SUMINISTRO
Análisis ABC
Pedidos pendientes (backorders)
Envíos de contenedor
Cantidad económica de la orden (EOQ)
Tasa de llenado
Impacto financiero de la precisión
Precisión del inventario
Control de inventario
Costes de inventario (costes de almacenamiento)
Rotación del inventario
Tiempo de entrega
Demanda de tiempo de entrega
Planificación Mín/Máx
Cantidades de orden mínimas (MOQ)
Gestión de pedidos multicanal
Fórmula de nivel de servicio óptimo
133
Inventario perpetuo
Inventario fantasma
Pedido priorizado
Ciclo de vida del producto
Punto de reorden
Reabastecimiento
Existencias de seguridad
Nivel de servicio
Unidad de mantenimiento de existencias (SKU)
TEMAS DE PRONÓSTICO
Análisis retrospectivo
Puntuaciones de rango de probabilidad continuo (CRPS)
Entropía cruzada
Precisión de pronóstico
Métodos de pronóstico
Ocultación
Sobreajuste
Función de pérdida pinball
Pronóstico probabilístico
Regresión cuantílica
Estacionalidad
Series de tiempo
TEMAS DE ANTIPATRONES
Antipatrones de la cadena de suministro
El abogado del diablo
134
El horror no euclidiano
Nivel de servicio del 100 %
La iniciación jedi
TEMAS RELACIONADOS CON LOS PRECIOS

Fijación de precios por paquete
Fijación de precios basados en la competencia
Fijación de precios por costo-plus
Fijación de precios señuelo
Precio de contrato de mantenimiento a largo plazo
Estrategias de fijación de precios a largo plazo
Fijación de precios impares
Fijación de precios por penetración
Elasticidad precio de la demanda
Descremado de precios
Software de repricing (Repricer)
Aplicación de estilo a los precios en el sector minorista
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Por Nathanael Mion, Joannès Vermorel, febrero de 2012
La rotación del inventario es la cantidad de veces que el inventario debe ser

reemplazado durante un determinado período de tiempo, generalmente un año. Uno de
los indicadores más comúnmente utilizados en la gestión de inventarios, ya que refleja la
eficacia general de la cadena de suministro, desde el proveedor hasta el cliente. Este
indicador se puede calcular para cualquier tipo de inventario (materiales y provisiones,
135
trabajos en curso, productos terminados, o todos combinados) y puede ser utilizado
tanto para el sector minorista como el fabricante.
Fórmula de rotación
La proporción se calcula dividiendo el coste del producto vendido (COGS) por el valor
agregado promedio del inventario (AAIV):
Rotación de inventario= COGS / AAIV
El coste de los productos vendidos (COGS), conocido también como coste de ingresos,

es el coste anual para que una empresa entregue productos vendidos a sus clientes. Sin
embargo, el coste no incluye ni los gastos de la venta ni los administrativos. El valor
agregado promedio del inventario (AAIV) es el valor de todos los productos que la
empresa tiene en el inventario, valorados a precio de coste.
Además, las empresas generalmente expresan su inventario en días o semanas de

suministro. El principal beneficio de este abordaje es que produce valores que son
bastante inteligibles y proporciona un punto de comparación inmediato con el tiempo de
entrega. En este caso, otra proporción, derivada de la primera, indica cuántos días de
inventario están disponibles en el sistema, o cuántos días se necesitan vender el
inventario.
Días de suministro = (AAIV/COGS) x 365 días = 365 / rotación
Cuando esta proporción se aplica a productos individuales, se denomina a

menudo cobertura de existencias.
Ejemplo: Si el coste de productos vendidos durante un año ha sido de US$ 1 millón y el

valor promedio del inventario ha sido de US$ 100.000, entonces la rotación del
inventario equivale a 10. Se necesitan en promedio 365/10= 36,5 días para que el
inventario realice un ciclo completo.
Suposición FIFO
Una suposición que subyace a este razonamiento, al calcular la rotación del inventario,
es el uso del método "Primero en entrar, primero en
136
salir" (http://es.wikipedia.org/wiki/FIFO) para valorar el inventario. Este método
considera que la primera unidad que llega al inventario será la primera en ser vendida o
procesada. El valor del inventario promedio utilizado en el cociente varía de
consecuencia.
El uso del saldo final en lugar del inventario promedio podría dar como resultado
indicadores engañosos (que sobrestimen o subestimen las necesidades de
almacenamiento) y debería evitarse.
Métrica de rendimiento
La rotación es una de las métricas de eficiencia de la cadena suministro más
comúnmente utilizadas.
 La rotación de inventario baja se asocia a menudo al exceso de inventario, a un

mantenimiento excesivo de existencias y a la presencia de un inventario muerto (un
inventario sin movimientos). La baja rotación también conlleva problemas de
liquidez, lo que genera una presión en aumento sobre el capital de trabajo.
 La rotación de inventario alta es generalmente positiva, ya que indica que los
productos se están vendiendo rápidamente. Puede ser el resultado de una buena
gestión de inventario, pero también podría ser indicio de una situación de
insuficiencia de existencias de seguridad.
Las decisiones estratégicas de abastecimiento, como la elección de proveedores

cercanos o lejanos, tienen un significativo impacto en la rotación, ya que esta está
generalmente muy relacionada con el tiempo de entrega.
Variación de industria en industria

Las cadenas de bienes comestibles, que venden productos perecederos, generalmente
tienen una alta rotación de inventario, alrededor de 100, para esos bienes. Los
productos deben ser vendidos rápidamente, ya que se vencen en poco tiempo. Las
pérdidas totales debidas a los productos vencidos pueden generar costes significativos.
137
Vea la discusión sobre Alimentos perecederos en nuestro artículo sobre nivel de servicio .
Por otro lado, las empresas manufactureras tienen valores de rotación mucho más
bajos, entre 5 y 10. Debido a que sus productos pueden almacenarse durante más
tiempo, una rotación de inventario más baja no necesariamente indica una gestión
inadecuada del inventario: un automóvil no se vuelve obsoleto después de haber estado
almacenado durante 2 meses. Una empresa debe, entonces evaluar su rotación de
inventariocomparándola con los estándares de su industria, para poder darle sentido a
este indicador.
Límites de la rotación como indicador estadístico

La rotación de inventario es una media. No necesariamente refleja las fluctuaciones de
inventario y actividad durante un año, o durante varios años. Por ejemplo, en previsión
de picos de venta estacionales, se pueden advertir niveles de inventario altos. Tal patrón
infla la rotación anual del inventario; sin embargo, es necesario para evitar las
situaciones de falta de existencias durante el pico.
A lo largo de períodos más prolongados, la rotación del inventario es más útil

como indicador de tendencia. Una tendencia en aumento indica que se necesita
menos dinero por dólar del coste del producto vendido; es decir, la eficiencia de la
cadena de suministro está mejorando. Sin embargo, esto solo es verdad si este aumento
no es mitigado por un aumento correspondiente en las faltas de existencias.
¿Cómo mejorar la rotación del inventario?

Los tres principales impulsores para mejorar la rotación son:
 Abastecimiento, eligiendo a nuevos proveedores que ofrezcan tiempos de entrega

más breves, o *negociando* un tiempo de entrega más breve con los proveedores
existentes.
 Nivel de servicio, calibrando la frecuencia aceptable de situaciones de falta de
existencias (que estas situaciones no se verifiquen nunca no es una opción
razonable para la mayor parte de las industrias).
138
 Pronóstico, refinando la precisión de los pronósticos de demanda, de modo que las
existencias de seguridad puedan disminuirse sin aumentar las situaciones de faltas
de existencias.
La solución de Lokad
De todas las opciones para mejorar la rotación, creemos que el pronóstico es
generalmente la que ofrece mejores y más rápidos resultados para la mayoría de las
empresas. El mejorar los pronósticos no requiere inversiones significativas, ni revisión
de la estrategia de abastecimiento, ni riesgos adicionales al optar por una mayor
cantidad de situaciones de faltas de existencias. En particular, hemos desarrollado una
aplicación de optimización del inventario que ofrece puntos de reorden optimizados
basados en nuestra tecnología de pronósticos.
Rotación de inventarios
Por Gerencie.com 23 febrero, 2019
La rotación de Inventarios es el indicador que permite saber el número de veces en
que el inventario es realizado en un periodo determinado.
La rotación de inventarios permite identificar cuántas veces el inventario se convierte
en dinero o en cuentas por cobrar (se ha vendido). Con ello determinamos la
eficiencia en el uso del capital de trabajo de la empresa.
Formula para calcular la rotación de inventarios
La rotación de inventarios se determina dividiendo el costo de las mercancías
vendidas en el periodo entre el promedio de inventarios durante el periodo:
(Coste mercancías vendidas/Promedio inventarios) = N veces.
Ejemplo de rotación de inventarios
Supongamos un costo de mercancías en el año 2016 de $60.000.000 y un promedio
de inventarios en el 2016 de $10.000.000, entonces
60.000.000/10.000.000 = 6.
Esto quiere decir que la rotación del inventario durante el 2016 fue de 6 veces, o
dicho de otra forma: los inventarios se vendieron o rotaron cada dos meses (12/6).
Las mercancías permanecieron 2 meses en el almacén antes de ser vendidas.
139
El costo de las mercancías es el mismo costo de venta, que corresponde al costo de
las mercancías que se vendieron en el periodo en análisis, y que en el plan único de
cuentas para comerciantes Colombiano corresponde a la cuenta 6135.
Para determinar el promedio de inventarios, se suman los saldos de cada mes y se

divide por el número de meses, que si estamos hablando de un año será 12.
Otra forma no tan exacta de determinar el inventario promedio, es sumar el saldo
inicial con el saldo final y dividirlo por 2.
Importancia financiera del nivel de rotación
La rotación de inventarios determina el tiempo que tarda en realizarse el inventario,
es decir, en venderse. Entre más alta sea la rotación significa que el las mercancías
permanecen menos tiempo en el almacén, lo que es consecuencia de una buena
administración y gestión de los inventarios.
Entre menor sea el tiempo de estancia de las mercancías en bodega, menor será el
Capital de trabajo invertido en los inventarios. Una empresa que venda sus
inventarios en un mes, requerirá más recursos que una empresa que venda sus
inventarios en una semana.
Nota importante.
Recordemos que cualquier recurso inmovilizado que tenga la empresa sin necesidad,
es un costo adicional para la empresa (Consullte: Capacidad ociosa). Y tener
inventarios que no rotan, que casi no se venden, es un factor negativo para las
finanzas de la empresa. No es rentable mantener un producto en bodega durante un
mes o más por el costo de oportunidad que ello representa.
La rotación de inventarios será mas adecuada entre mas se aleje de 1. Una rotación
de 360 significa que los inventarios se venden diariamente, lo cual debe ser un
objetivo de toda empresa. Lo ideal sería lograr lo que se conoce como inventarios
cero, donde en bodega sólo se tenga lo necesario para cubrir los pedidos de los
clientes y de esa forma no tener recursos ociosos representados en inventarios que
no rotan o que lo hacen muy lentamente.
140
Las políticas de inventarios de la empresa deben conducir a conseguir una alta
rotación de inventarios, para así lograr maximizar la utilización de los recursos
disponibles.
https://www.gerencie.com/rotacion-de-inventarios.html
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Top 5: Cómo Aplicar el Principio de Pareto al

Emprender
MATÍAS SALOM
En este Post abordaremos las 5 mejores formas de aplicar el Principio de Pareto al

Emprender que hemos descubierto trabajando con los Emprendedores de la Comunidad
Superhábitos.
El proceso de crear y hacer crecer un negocio abarca una cantidad enorme de factores que, como
emprendedores, debemos saber afrontar. Después de todo, en los pequeños negocios está a cargo
de una (o pocas) personas lo que en las grandes empresas está a cargo de departamentos
completos: producir, vender, atención al cliente, innovación, finanzas, etc., etc.
Si sabemos resolver y enfrentar esto, nuestro negocio crecerá, se destacará y tendremos
mucho tiempo para estar con nuestra familia y amigos. Si no sabemos resolverlo, los signos
serán claros: nos sentimos abrumados, estresados y nuestra empresa se estanca y fracasa.
La regla 80 20 es una herramienta que marca la diferencia entre uno y otro caso, y a
continuación veremos qué significa, cuál es su origen y el top 5 de formas en que puedes aplicarlo
a tu emprendimiento para lograr más en menos tiempo.
Qué es la Regla 80 20
El concepto de 80/20 fue elaborado por el economista italiano Vilfredo Pareto a finales del
Siglo XIX. El principio empezó como una simple observación de Pareto respecto de que la
distribución de las riquezas en su Comunidad era desigual: un 20% de las personas concentraban el
80% de las riquezas y propiedad de las tierras. Tomó nota de esto y lo dejó asentado en sus trabajos
sobre Economía.
En 1941, sin embargo, esas notas llegaron a manos de Joseph Juran, un experto en Gestión de
Calidad que empezó a observar cómo la distribución desigual se daba en otras áreas más allá
141
de la Economía. Vio, por ejemplo, que la estadística se repetía dentro de las Fábricas, donde el
80% de los problemas provenían del 20% de las causas.
El trabajo de Joseph Juran puso a la Regla 80/20 en escena de vuelta, y ayudó a que las
observaciones estadísticas de Pareto se volvieran conocidas y empezaran a denominarse
«Principio de Pareto».
El concepto fundamental que como emprendedores debemos tener de este principio (también
llamado de «Distribución A-B-C») es que para cualquier situación en la que muchos factores se
unen para producir un resultado, una parte pequeña de esos factores producirá la mayor
parte de los resultados.
Ventajas y Beneficios de Aplicar el Principio de Pareto en la Vida
Esta regla puede sonar muy técnica o complicada, ¿verdad?
En realidad no lo es. Significa simplemente que entre todo lo que hacemos hay un grupo
pequeño de actividades que nos traen muchísimos resultados, mientras que las demás suman
muy poco (o nada), a pesar de consumir mucho tiempo y esfuerzo.
Muchas veces la relación no es ni siquiera 80% resultados/ 20% tiempo. El punto central es que
el Principio de Pareto consiste en muchos resultados/pocos factores. Las distribuciones pueden
variar desde casos moderados 70/30 hasta extremos como 95/5.
Por eso el principio iniciado por Pareto también es llamado como «regla de los pocos vitales y
muchos triviales».
Un buen
resumen: Cuando aplicamos la regla 80/20 podemos pasar menos tiempo en la oficina, y más en la
playa :) (Foto en Iquique)
Lograr descubrir cuáles son los pocos factores críticos tiene muchas ventajas:
 Nos permite hacer más en menos tiempo. Aprender a dejar ir las actividades triviales libera
tiempo y energías.
 Aplicar el principio hace posible seguir creciendo. El tiempo liberado al dejar ir lo no-esencial
puede ser aplicado a actividades que nos traen muchos resultados.
142
 Podemos aplicarlo en cualquier área de la vida, y mejorar no sólo como emprendedores,
sino también como personas. Se aplica no sólo a nuestros clientes, por ejemplo, sino también a
cómo estar en mejor estado físico.
 Conocer la Distribución A-B-C nos ayuda a estar más relajados. En lugar de preocuparnos
por todo, y todo el tiempo, podemos enfocarnos en un grupo pequeño de cosas y resolverlas.
 Nos da autonomía. Aplicar el Principio de Pareto implica dejar de reaccionar o hacer en
automático y empezar a ver el fin o resultado que estamos buscando y qué tiene sentido para
nuestros objetivos. Así ya no hacemos algo «porque se supone», sino que tenemos motivos
personales y concretos.
 Optimiza todos los recursos. Como veremos en los ejemplos, la regla 80/20 aplicada no sólo
impacta en el uso del tiempo, sino que también mejor nuestro uso del dinero, los recursos
humanos, tecnología, etc.
Ya hemos aclarado qué significa «El Principio de Pareto», en qué consiste, cuáles son sus
beneficios y para qué puede servirte.
Ahora queda una sola pregunta: ¿cómo lo ponemos en práctica? y ¿por qué no es utilizado por
más emprendedores?
El mayor problema al aplicar la Regla 80/20 y cómo solucionarlo
Saber y saber hacer son dos cosas distintas. Leer sobre el 80/20 es una cosa. Aplicarlo
exitosamente a tu emprendimiento es otra.
Trabajando con la Comunidad de Superhábitos descubrimos que las personas tienden a
comprender rápidamente el concepto de 80/20. Todos lo vivimos de algún modo y hemos visto
casos en que se aplica en la vida cotidiana (el 80% del tiempo usamos el 20 % de nuestra ropa, por
ejemplo).
También descubrimos que, sin embargo, muchas quedan trabadas al intentar llevar el aprendizaje a
la práctica. El obstáculo para aprovechar el Principio de Pareto en general siempre es el
mismo: comprenden el concepto, pero no logran ver cuál es el 20% en sus actividades, y por
lo tanto no pueden optimizar.
Y es por eso que pensé hacer un Top-5 de formas de aplicar el Principio de Pareto al
Emprender. En cada uno de los puntos analizaremos brevemente cuál es el resultado, qué factores
influyen con más fuerza y les dejaré un link a los artículos en el Blog que cubren el tema.
De esta manera podrán ver el Principio en Acción (lo cual aumenta la capacidad de usarlo), y
además seguramente alguno de los 5 casos les será directamente aplicable.
Top 5: Las Mejores Formas de Aplicar el Principio de Pareto al

Emprender
#5 – LA DISTRIBUCIÓN A-B-C Y LOS CLIENTES: NO HACE FALTA
SUFRIR.
La relación con los clientes es un tema central a la hora de emprender. Por un lado, la satisfacción
de los clientes es la fuente #1 de recomendaciones, crecimiento y oportunidades para cualquier
143
empresa. Por otro lado, mantener buenas relaciones con los clientes parece imposible cuando los
mismo nos presentan problemas constantes a resolver, quejas y críticas.Muchas veces el tiempo
que nos demanda la atención al cliente parece imposible de conciliar con el tiempo que nos
toman las demás tareas de la empresa.
Este es un ejemplo claro de cómo el Principio de Pareto puede aplicarse para tener más
resultados con menos esfuerzo.
Tanto en Talleres como en Horas de Trabajo con emprendedores hay un ejercicio que utiliza el
80/20 y trae resultados casi automáticamente:
 Primero, haz una lista de tus clientes. Intenta contemplar todos tus clientes, tanto los que hacen
pedidos de gran importancia como los pequeños, tanto a los constantes como aquellos que
compran de forma ocasional.
 Segundo, analiza qué grupo trae el 80% del resultado. Decide cuál es ese resultado. En
general el mejor patrón es cuánto gastan en tu empresa, pero también puede ser bueno analizar,
por ejemplo, quiénes te dan más feedback o recomiendan más tus servicios. Encontrarás que un
grupo pequeño te trae la mayoría de tus ingresos. Este es un ejemplo claro de «pocos vitales,
mucho triviales».
 Tercero, analiza cuánto tiempo ocupa cada cliente. Con esto me refiero a qué clientes
implican un mayor esfuerzo para ti, tanto para contactarlos, como para cerrar las ventas,
planificar y entregar tu servicio o producto y con la atención al cliente luego. Aquí el patrón se
repite: un 20% de tus clientes ocupa el 80% de tu tiempo.
 Finalmente, cruza la información en ambas columnas. Busca identificar un grupo de clientes
que te traiga muchos resultados con una cantidad baja de esfuerzo. Normalmente se trata de
clientes con los que te entusiasma trabajar, para los cuáles tu producto funciona perfecto y con
los que compartes valores y formas de ver el mundo. Utiliza ese conocimiento y deja ir a los
clientes problemáticos, ordenando tu empresa para trabajar con más de tus clientes
ideales.
#4 – 80/20 EN VENTAS: CÓMO OPTIMIZAR TUS ESFUERZOS DE
MARKETING.
El Marketing también abruma, cada tanto, a todo emprendedor.
Con el tiempo han ido aumentando los medios en los que se puede estar presente. Si en algún
momento la publicidad era en la vía pública y la prensa escrita, ahora se han ido sumando las redes
sociales (que se multiplican a diario), los sitios web, los medios online, la radio, la TV y la
telefonía móvil. Nuestra empresa está expuesta también a mercados cada vez más amplios. Hace 50
años podías alcanzar a tu pueblo o, si eras una gran empresa a tu país. Hoy estamos a un click de
distancia de audiencias globales.
Y aquí sucede el error más común: pensamos que todo es igual de importante, e intentamos
estar en todos los medios y para todas las personas.
Apliquemos a esta situación la regla 80/20. Lo primero es aclarar cuál es el resultado con el que
mediremos los resultados. Personalmente, creo que una campaña de Marketing es exitosa en la
medida en que atrae a más Clientes Ideales (como los que analizamos en el #5).
144
Entonces lo primero a hacer es revisar una lista de nuestros mejores clientes y preguntarles cómo
conocieron la empresa y qué fue lo que los convenció de acercarse. Si vamos anotando al lado de
cada uno las formas en que se enteraron encontraremos que los descubrimientos y observaciones de
Vilfredo Pareto siguen aplicándose: la mayoría de los clientes ideales se enteró por el mismo medio
y lo cautivó algún aspecto del mensaje.
Con esta información podemos realizar 2 acciones que van a liberarnos tiempo, dinero y energía
aumentando los resultados. Por un lado, habiendo descubierto los «pocos vitales» entre los
medios por los cuales vendemos nuestros productos, podemos dejar ir los demás y re-invertir
en los que funcionan. Por otro, vamos a estructurar nuestro mensaje para conectar con
nuestros clientes ideales (y no con el resto de la humanidad).
Al tratar de ser todo para todos terminamos siendo nada para nadie. En cambio cuando elegimos
los medios y mensajes para conectarnos sólo con nuestros clientes ideales podemos ser la empresa
ideal para ellos, y así aumentar nuestros resultados.
https://superhabitos.com/aplicar-el-principio-de-pareto
145

Gestión de Inventarios

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GESTIÓN DE INVENTARIOS

La gestión de inventarios es un punto determinante en el manejo estratégico de toda

 Reducir al mínimo "posible" los niveles de existencias y

Costos asociados a los inventarios

Los costos asociados al proceso de sostener un inventario se diferencian según la naturaleza de la

A pesar de los costos asociados, ¿por qué

 Mitigación de las fluctuaciones de la demanda ofreciendo un aseguramiento contra las

 Facilita un rol proactivo ante los cambios previstos en la oferta y la demanda.

 ¿Cuántas unidades deberán ser ordenadas o producidas?

 Inventarios de Materias Primas

Clasificación según su localización respecto a

Clasificación según su función

 Inventario Operativo: Es el conjunto de unidades que surgen del reaprovisionamiento de las

PASOS PARA REALIZAR UN

"Logística es la gerencia de la cadena de abastecimiento, desde la materia prima hasta el punto

¿En qué consiste la gestión de la cadena

La gestión de la cadena de abastecimiento es una práctica basada en la filosofía ganar/ganar, la

¿Qué es la gestión de almacenes?

Basado en: Manual Práctico de

Importancia y objetivos de la gestión de

Funciones del almacén

Principios del almacén

Como ya ha sido tratado en el módulo deAdministración de Inventarios, todo manejo y almacenamiento de

Proceso de la gestión de almacenes

 Diseño de la red de distribución de la compañía: Toda compañía necesita establecer políticas

 Responsabilidades de la Gestión de Almacenes (Gestión Propia o Subcontratación): Una vez se ha

 Ubicación de almacenes: La firma Pricewaterhousecoopers recomienda que la localización de los

Fuente: BASTIDAS, Edwin Jair. Enfasis

- Productos a almacenar (cantidad y tamaños)

Detalle de Actividades de Recepción

El almacenamiento o almacén es el subproceso operativo concerniente a la guarda y conservación de los

Basado en: Pricewaterhousecoopers

Los Sistemas de Almacenamiento y Tipos de Almacén serán abordados en módulos independientes.

 Volumen del almacén

 Información para gestión.

Dentro de la información para la gestión se incluyen:

 Configuración del almacén: instalaciones, lay-out…

La identificación de las ubicaciones la profundizaremos en el módulo de Diseño y Lay-out de almacenes. Por

Indicadores de la gestión de almacenes

 Diseño y Layout de Almacenes y Centros de Distribución

Conectar con Facebook

MEDIOS Y GESTIÓN DEL

Gestión del transporte

El diseño de un sistema logístico en una organización comprende la implementación de los procesos

 Penetración de mercados: La optimización del sistema de transporte de una organización

Opciones de servicio de transporte

¿Transporte propio o subcontratado?

Iindicadores de desempeño en la gestión

Primeros en entrar, primeros en salir -

Últimos en entrar, primeros en salir -

Costo promedio constante o promedio

Este es un método de valoración razonable de aproximación en donde se divide el saldo en

Control para ZONAS "A"

Control para ZONAS "B"

Control para ZONAS "C"

Los criterios porcentuales respecto a la "valorozación" son:

Por último se agrupan teniendo en cuenta el criterio definido:

Conectar con Facebook

Esta técnica consiste en establecer niveles Máximos y Mínimos de inventario, además de su

EJEMPLO DE APLICACIÓN DE MÁXIMOS Y

DETERMINACIÓN DEL COSTO DE

CÁLCULO DE LA UTILIDAD OPERACIONAL

El método EOQ como modelo matemático está en capacidad de determinar:

En cuanto a la cantidad óptima lo ideal es descubrir el ¿Por qué? de su ecuación y partiremos de