Conceptos de Empresa y Organizacion UOC-Adiministracion y Gestion de Organizaciones

Conceptos básicos
PID_00200479
María Concepción García Gómez

María Ángeles Montoro Sánchez
Ana María Romero Martínez
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Índice
1. La naturaleza de la empresa........................................................... 5
1.1. Introducción ................................................................................ 5
1.2. Concepto de empresa y de organización .................................... 5
1.3. Estudio de la empresa desde la economía .................................. 10
1.4. Estudio de la empresa desde la teoría de la organización ........... 14
1.5. Estudio de la empresa desde el pensamiento estratégico ............ 19
2. Empresa y entorno............................................................................ 22
2.1. Introducción ................................................................................ 22
2.2. Definición y características del empresario ................................ 22
2.3. La creación de empresas ............................................................. 31
2.4. Tipos de empresas ....................................................................... 40
2.5. El entorno de la empresa ............................................................ 47
2.5.1. El entorno general ......................................................... 47
2.5.2. El entorno específico ..................................................... 49
Ejercicios de autoevaluación.................................................................. 55
Solucionario................................................................................................ 60
Bibliografía................................................................................................. 62
© FUOC • PID_00200479 5 Conceptos básicos
1. La naturaleza de la empresa
1.1. Introducción
El objetivo de este apartado es acercar al estudiante a la empresa y sus funda-

mentos teóricos. Para ello, en primer lugar definimos la empresa y sus funcio-
nes. A continuación realizamos un repaso de las principales teorías y enfoques
que estudian la empresa, agrupándolas según sus orígenes: la economía, la
teoría de la organización y el pensamiento estratégico.
Los resultados de aprendizaje que se espera adquiera el estudiante son:
• Aprender a definir la empresa.

• Identificar las diferentes funciones de la empresa.
• Ser capaz de identificar las principales teorías de la empresa con funda-
mento en la economía.
• Reconocer los principales enfoques teóricos de la empresa basados en la
teoría de la organización.
• Distinguir las principales escuelas basadas en el pensamiento estratégico.
1.2. Concepto de empresa y de organización
La mayor parte de nuestra existencia la pasamos como miembros de algún Ved también
tipo de organización. En economía�de�la�empresa las palabras organización y
Haremos referencia a la eco-
empresa a veces se emplean como sinónimos, dando lugar a equívocos. nomía de la empresa con más
detenimiento en el próximo
apartado.
Por ello, el primer paso que debemos dar en esta asignatura es definir y des-
cribir la empresa y sus funciones. Comenzaremos por diferenciar los concep-
tos de "organización" y "empresa", para pasar a continuación a profundizar en
este último. Para ello, lo más sencillo es recurrir a las definiciones que da el
Diccionario de la Real Academia de la Lengua.
Así, para definir organización recogemos tres de sus cuatro acepciones:
• Acción y efecto de organizar u organizarse.

• Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función
de determinados fines.
• Disposición, arreglo, orden.
Como puede observarse, la segunda de ellas define la organización como gru-

po de personas constituido conscientemente con el propósito de alcanzar un
determinado objetivo.
Así, toda organización ha de estar formada por personas capaces de unir-

se con otras que quieren colaborar en una actividad para alcanzar una
finalidad común.
En este sentido, y como veremos a continuación, este conjunto organizado Ved también
coincide con la empresa considerada en su globalidad. Las otras dos acepciones
Ved el módulo "Dirección y or-
implican la acción de organizar, y así será como la consideraremos en esta ganización" de esta asignatura.
asignatura a la hora de hacer referencia a ella más adelante como una de las
funciones de la dirección.
En cuanto a la definición, de acuerdo con cuatro de las cinco acepciones del

Diccionario de la Real Academia de la Lengua, empresa es:
• La acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere decisión

y esfuerzo.
• La unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles
o de prestación de servicios con fines lucrativos.
• El lugar en que se realizan estas actividades.
• El intento o designio de hacer algo.
Como podemos observar, se ofrece un concepto de empresa relacionado

con el desarrollo de una tarea ardua donde el ejecutor (el empresario)
asume el riesgo, para cubrir una necesidad existente en el mercado, a
cambio de una recompensa (monetaria o no), para lo que necesita de
medios materiales, inmateriales, humanos y técnicos, que se materiali-
zan en un lugar (o entidad), donde se organizan para lograr su objetivo.
Pero, quizás, lo más fácil para definir empresa es recurrir a la evidencia empírica
que nos rodea. Si echamos un vistazo a nuestro alrededor, podemos darnos
cuenta de los numerosos ejemplos de manifestaciones de empresa que nos
rodean.
Por ejemplo, dormimos en un colchón Flex (o Pikolín), escuchamos música en un equipo

Sony, nuestro teléfono fijo es un Motorola y el móvil un Nokia, el portátil es un Hewlett
Packard, nuestro coche es un Seat, o viajamos en aviones de Iberia.
Como podemos ver, existen colchones, equipos de música, coches, etc., por-
que detrás de esos productos existen unas organizaciones llamadas "empresas"
que los han producido. Y nosotros somos los consumidores de estos produc-
tos, que los adquirimos para disfrutar de su uso. Cada uno de esos productos
satisface una necesidad o demanda que teníamos insatisfecha (dormir cómo-
damente, escuchar música, desplazarnos de un lugar a otro, etc.).
Por tanto, la empresa constituye la oferta, los consumidores la demanda, y el

contacto entre la oferta y la demanda se produce a través del mercado.
En general, la función común de todas las empresas es la realización de una

actividad�productiva�o�transformadora; es decir, a partir de unos recursos,
factores o materias primas (inputs) se obtienen unos productos (outputs, que
pueden ser bienes, productos tangibles, o servicios, es decir, productos intan-
gibles) de mayor valor o utilidad. Las empresas realizan actividades producti-
vas que crean utilidad (riqueza); es decir, la utilidad de los outputs es superior
a la de los inputs. Esto se puede deber a que:
• se han alterado las propiedades físicas o químicas de los inputs (actividad

productiva),
• los bienes se hacen disponibles en distintos momentos del tiempo (activi-
dad de almacenaje), o
• los bienes se cambian de lugar (actividad de transporte).
Así, los elementos que concurren en una organización para que se considere
una empresa son tres:
• unidad� de� transformación de inputs en outputs de forma que se incre- Ved también
mente su utilidad;
Sobre la existencia de un obje-
• unidad�de�dirección, ya que debe haber una persona o conjunto de per- tivo compartido por todos los
sonas que se encargan de organizar y dirigir todo el proceso; y miembros de la empresa po-
déis ver el módulo "Dirección
• y existencia�de�un�objetivo�compartido por todos los miembros de la y organización" de esta asigna-
tura.
empresa.
Desde esta perspectiva, la empresa resulta de la combinación de un con-

junto ordenado de factores de producción bajo la dirección y control
del empresario, quien los emplea en una actividad productiva.
Sin embargo, además de esta definición de empresa que está orientada al ám-
bito de la producción, debemos tener en cuenta, junto con los factores de pro-
ducción, los factores de marketing (ya que los productos no se venden ellos
mismos), y los factores financieros (ya que para realizar esta actividad y cual-
quier otra de la empresa será necesario llevar a cabo inversiones que han de ser
financiadas de alguna forma). De ahí que podamos decir que las áreas funcio-
nales en las que se divide una empresa son producción,�marketing,�finanzas
y recursos�humanos.
Por tanto, la empresa es una realidad económica y financiera donde las fun-
ciones básicas del sistema real (especialmente compras, producción y comer-
cialización) establecen el flujo real de bienes y servicios que ésta mantiene con
el exterior y donde la función financiera fija los flujos financieros. Los factores
de producción, marketing y financieros son coordinados por el factor directi-
vo para la consecución de los objetivos perseguidos por la empresa. El factor

directivo se encarga de planificar, organizar y controlar el desempeño de los
demás factores.
De todo lo anterior, deducimos que la función básica de la empresa,

desde el punto de vista económico, es la de generar valor, riqueza o
utilidad, es decir, la de obtener como resultado del proceso productivo
unos bienes o unos servicios con un mayor valor o con mayor utilidad
que la de aquellos recursos económicos empleados en su obtención.
Así, las principales características de la empresa son las siguientes:
• La empresa es un conjunto de factores de producción (materias primas,

mano de obra, etc.), factores referentes al marketing y factores financieros.
• Toda empresa presenta fines u objetivos que justifican su existencia.
• La coordinación de los factores, necesaria para la existencia de la empresa,
se realiza por el factor directivo.
• La empresa es un sistema, un conjunto de elementos interrelacionados y
con estructura global que tratan de alcanzar ciertos objetivos.
Además de esta consideración de la empresa desde el punto de vista económi-

co, la empresa también es una realidad�social (ved figura 1) cuyas funciones
estarían relacionadas con la creación de empleo, la generación de riqueza o
valor añadido, la canalización de la renta y su configuración como instrumen-
to de distribución de la renta nacional.
Figura 1. Puntos de vista de la definición de empresa

Por tanto, la actividad empresarial genera riqueza o valor añadido que puede Producto nacional
contabilizarse como la diferencia entre el valor monetario de la producción
La suma del valor añadido por
empresarial y el valor monetario de los bienes y servicios adquiridos a otras todas las empresas de un país
unidades productivas. durante un año es el producto
nacional.
La suma del valor añadido por todas las empresas de un país durante un año es
la definición de producto nacional. Las empresas y los consumidores, mediante
los mercados de bienes y servicios y de los mercados de factores, establecen
un proceso continuo de intercambios que da lugar al flujo circular de la renta
(figura 2).
Figura 2. El flujo circular de la renta
Los consumidores tienen un papel doble: por un lado demandan bienes y ser-
vicios en el mercado de bienes, y por otro son oferentes de factores producti-
vos a las empresas en el mercado de factores. Así, en calidad de propietarios de
los factores de producción ofrecen trabajo a cambio de salarios (mercado de
trabajo), en calidad de accionistas o prestamistas aportan recursos financieros
y reciben dividendos o intereses (mercados financieros), y en calidad de pro-
pietarios de la tierra reciben alquileres como contraprestación a los terrenos
e inmuebles.
Las empresas, a su vez, venden sus productos en los mercados de bienes y ser-
vicios y demandan los factores que precisan en el mercado de factores. Así la
actividad empresarial produce los bienes y servicios necesarios, y genera ren-
tas para los propietarios de los factores productivos. La continua interrelación
entre los mercados de bienes y servicios y de factores determina una doble
corriente monetaria (trazo discontinuo) y real (trazo continuo) mediante la
cual la economía de un país responde a las cuestiones básicas de qué producir,
cómo y para quién.
1.3. Estudio de la empresa desde la economía
La ciencia económica de la empresa o economía de la empresa, como se la ha Economía de la empresa

denominado clásicamente en España por ser su expresión centroeuropea, tiene
La economía de la empresa es
un contenido interdisciplinar, que integra diferentes teorías y conocimientos una ciencia social que emplea
relacionados con la empresa. los fundamentos del análisis
económico y del estudio del
comportamiento administra-
tivo o psicosocial para expli-
Por tanto, la economía de la empresa estudia la realidad económica de las or- car la naturaleza, estructura y
comportamiento de la empre-
ganizaciones que se definen como empresas, e intenta explicar científicamen- sa y el empresario con el fin de
te sus actividades y funciones, teniendo en cuenta tanto su estructura interna conocer cómo logra su equili-
brio económico o eficiencia en
y las actitudes de los elementos que la forman como las relaciones que man- el mercado en el que desarro-
lla sus actividades económicas.
tiene con su entorno y los agentes económicos y sociales que lo integran.
De este modo, el objetivo de este apartado y los dos siguientes es presentar las
aportaciones teóricas que desde diferentes perspectivas se han realizado para
el estudio de las organizaciones económicas, y que son de utilidad en nuestro
caso para conocer lo que es la empresa. Ahora bien, es necesario indicar que
clasificar las diferentes aportaciones siempre resulta un intento algo frustran-
te, dado que ninguna tipología es capaz de efectuar una partición de conjun-
to, exenta de juicios de valor y sin que se produzcan solapamientos o zonas
borrosas.
Siguiendo a Cuervo (2008), consideramos que los fundamentos del estudio de Lectura recomendada
la empresa son la teoría económica de la empresa, la teoría de la organización,
A.�Cuervo (dir.) (2008). Intro-
y el análisis estratégico. ducción a la Administración de
Empresas (6.ª ed.). Navarra:
Thomson-Civitas.
A continuación, en este apartado nos centramos en el primero de ellos: la
teoría�económica�de�la�empresa.
Las aportaciones de la teoría económica se basan en la idea de que la

teoría no sólo debe proporcionar normas acerca de cómo asignar los re-
cursos de forma eficiente dentro de las empresas, sino que, asimismo,
debe justificar la existencia de las empresas y de otras formas organiza-
tivo-contractuales alternativas al mercado.
Veamos más detenidamente cada una de estas aportaciones:
1)�El�modelo�neoclásico. De acuerdo con el modelo neoclásico, la empresa

actúa como una caja negra y se describe a partir de su función de producción.
La empresa se concibe como una unidad en la que se produce una transforma-
ción de un conjunto de factores productivos en bienes o servicios destinados
al consumo de las empresas o los individuos. El único objetivo de la empresa es
la maximización del beneficio, por lo que se hace abstracción de la existencia
de una organización y el papel del empresario queda relegado a un segundo
plano, siendo un mero ejecutor de las acciones necesarias para conseguir los
objetivos previamente establecidos. Así, la empresa actúa como si se tratara de

un ente individual, en un mundo caracterizado por el perfecto conocimiento
de todos los aspectos relevantes para tomar sus decisiones. Por ello, la preo-
cupación tradicional ha sido estudiar la teoría de la oferta y la demanda, el
análisis del equilibrio, el modelo de competencia perfecta y la formación de
monopolios y oligopolios. El conjunto de todo ello es lo que se conoce como
teoría de los precios. El modelo de empresa subyacente en el marco concep-
tual neoclásico se preocupa especialmente por los mercados de factores y de
productos en los que actúa la organización. El mercado logra la coordinación
entre la oferta y la demanda mediante la información que transmiten los pre-
cios. De esta forma, cada decisor sólo requiere conocer el precio relativo de
cada bien para decidir. Se puede afirmar que en un mercado ideal el precio
transmite toda la información necesaria para tomar una decisión.
2)�La�economía�industrial. La economía industrial (u organización industrial,

término más empleado en Estados Unidos) se ocupa del análisis de la estruc-
tura y el comportamiento de los mercados y de las empresas que interaccionan
en el seno de estos mercados. De este modo, proporciona a la dirección herra-
mientas económicas que permiten analizar de forma más rigurosa el compor-
tamiento de la empresa y la función de los directivos y empresarios. Su objeto
de estudio es el funcionamiento real de los mercados (o las industrias o secto-
res industriales, en el sentido anglosajón del término) a partir del comporta-
miento de las empresas, en cuanto a unidades que componen la oferta de los
mercados. La finalidad del análisis es determinar el grado de eficiencia social
alcanzado por los diferentes tipos de mercado. En las últimas décadas, se ha
desarrollado un abundante cuerpo de investigación, englobado en la llama-
da "nueva teoría de la economía industrial", donde destacan, por su interés y
aplicación al campo de la estrategia empresarial, el paradigma estructura-con-
ducta-resultados, el cual se basa en que la estructura del sector condiciona la
conducta o acciones de la empresa, que son las que determinan los resultados
que éstas obtienen, y la teoría de juegos (que analiza interacciones complejas,
en este caso aplicadas a los mercados).
3)�Las�teorías�directivas�o�gerenciales. Bajo el epígrafe de teorías directivas o

gerenciales se engloban aquellas que revisan el apartado de los objetivos em-
presariales a partir del supuesto de que existe separación entre las figuras de
la dirección y la propiedad de la empresa (es decir, el propietario y el directi-
vo no son la misma persona), como veremos en el módulo 2. En la empresa
moderna, a menudo existe una separación entre los individuos que toman las
decisiones (directivos) y aquellos sobre los que recaen las consecuencias de
esas decisiones (accionistas). Esto incrementa la posibilidad de conflictos de
interés entre los directivos y los accionistas. De esta forma, surge la posibilidad
de una divergencia entre las funciones de utilidad, es decir, los intereses de los
directivos y de los propietarios.
4)�La�nueva�economía�institucional. La nueva economía institucional estu- O. Williamson

dia la empresa como alternativa al mercado. A continuación se exponen los
O. Williamson obtuvo el Pre-
principales rasgos de sus teorías más representativas: la teoría de los costes de mio Nobel de Economía en
transacción, la teoría de la agencia y la teoría de los derechos de propiedad. 2009.
• La�teoría�de�los�costes�de�transacción. Los orígenes de esta teoría, deno-

minada por O. E. Williamson "economía de los costes de transacción", se
sitúan en el artículo seminal "La naturaleza de la empresa", de R. H. Coase
(1937), y ha sido en buena parte impulsada por los trabajos de O. William-
son (1964, 1975, 1985). La economía de los costes de transacción enfati-
za la importancia de los costes derivados de la realización de transaccio-
nes económicas con el propósito de comparar la eficiencia relativa con la
que operan distintas instituciones económicas y explicar la prevalencia de
unas sobre otras en términos de costes de transacción en contextos deter-
minados. En este sentido, se plantea por qué existen empresas si el merca-
do parece ser la forma óptima de asignar recursos. Los tres conceptos sobre
los que se sustenta este enfoque son la transacción, los mecanismos para
gobernar esa transacción y los costes asociados a la misma. La transacción
se define como "la transferencia de bienes o servicios entre unidades tec-
nológicamente separables (dos o más agentes económicos)". Los mecanis-
mos de asignación de recursos y gobierno de las transacciones son dos:
el mercado y la empresa. La existencia de empresas radica en que los mer-
cados no funcionan bien debido a que existen los costes derivados de su
utilización; son los llamados "costes de transacción" y que se agrupan en
tres categorías:
– Costes�de�información:�valor de recursos consumidos en la identifi-
cación y contacto de las partes que intervienen en la transacción.
– Costes�de�negociación: valor de los recursos consumidos en la redac-

ción de las cláusulas y condiciones del contrato.
– Costes�de�garantía: valor de los recursos consumidos para asegurar el

cumplimiento de lo acordado o protegerse de las consecuencias nega-
tivas del incumplimiento.
Por ejemplo, pensad en el caso de que quisierais comprar una casa de segunda mano. ¿Os
imagináis los costes o gastos adicionales (costes de transacción) al coste del producto? Por
ejemplo, los de búsqueda de información sobre casas en venta, los costes derivados de ir
a verlas, de negociar con los vendedores, de realizar el contrato, de renegociarlo si no se
cumplen las condiciones previstas una vez comprada, etc. En este sentido, la economía
de los costes de transacción propone que la elección entre el mercado (esto es, la compra
a un proveedor o vendedor) y la empresa (esto es, hacerlo o fabricarlo tú mismo) como
estructuras de gobierno se basa en la minimización de los costes de transacción.
• La�teoría�de�la�agencia. La teoría de la agencia se desarrolla a partir del

trabajo de Jensen y Meckling (1976). Estos autores conciben la empresa
como un nexo de contratos, es decir, como un nexo común de las rela-
ciones contractuales entre los distintos factores de producción. La teoría
de la agencia analiza el problema del control del comportamiento deriva-
do de una relación contractual en la que una o más personas –el o los

principales– encomiendan a otra persona –el agente– la realización de un
servicio en su provecho que implica delegar alguna autoridad al agente y
que se realiza en condiciones de asimetría de información y conflicto de
objetivos entre ambos. Este tipo de relación entre las personas es lo que
se denomina "relación de agencia". Los dos componentes básicos de esta
teoría, y que tienen su origen en la asimetría de información que da lugar
a comportamientos oportunistas, son el conflicto de objetivos y la incer-
tidumbre. Así, las partes deben invertir recursos para evitar tales compor-
tamientos, provocándose unos costes, denominados "costes de agencia",
que se clasifican en función de quién les hace frente:
– costes�de�supervisión: derivados de las acciones emprendidas por el
principal para observar y evaluar el comportamiento del agente.
– costes�de�garantía:�en los que incurre el agente para garantizar al prin-

cipal que no actuará en su perjuicio o que le indemnizará en caso de
que llegara a actuar en contra de sus intereses.
– costes�de�pérdida�residual: valor de la pérdida del excedente bruto

ocasionada por las decisiones tomadas por el agente y que se desvían
de las que hubiera adoptado el principal si tuviera la misma informa-
ción y talentos del agente.
El problema de la agencia consistirá en establecer el contrato óptimo
para gobernar las relaciones entre el principal y el agente, establecien-
do cuándo es más eficiente un contrato basado en el comportamien-
to que otro basado en los resultados. En este sentido, el contrato más
eficiente será aquel que minimice los costes de agencia generados por
la relación.
Imaginemos que necesitáis contratar a un pintor para pintar vuestra casa; tanto si el
contrato es por horas trabajadas como por obra o servicio realizado, el pintor (el agente)
podría (que no significa que los tenga) tener pocos incentivos para hacer su trabajo de
una forma que satisfaga por completo vuestros intereses o gustos, terminar su trabajo en
el menor número de horas (en el caso de pago por horas), o hacer su trabajo con calidad
(en el caso de pago a destajo). Los costes o gastos por los inconvenientes que os genera
el tener que controlar que el pintor hace bien su trabajo serían parte de los costes de
agencia de esta relación.
• La�teoría�de�los�derechos�de�propiedad�o�de�los�contratos�incompletos.
La aportación de Grossman y Hart (1986) puede considerarse la obra más
distintiva de la moderna teoría de los derechos de propiedad. La teoría de
los derechos de propiedad o de los contratos incompletos se preocupa por
la forma en la que diferentes estructuras asignan derechos de propiedad
para resolver los problemas que surgen cuando los contratos son incom-
pletos. Los contratos son incompletos porque es muy difícil anticipar to-
das las contingencias que pueden afectar a una transacción y, aunque se
pueda, generalmente no sería eficiente contemplarlas en un contrato, ya
que éste acabaría siendo muy costoso. Sería necesario pensar en todas las
posibles contingencias, que las partes se pusieran de acuerdo sobre qué
consecuencias tendría cada situación en los pactos del contrato, y redactar

y elaborar el contrato, en sí mismo. Este enfoque se centra en la idea de
que lo que se intercambia en las transacciones son derechos de propiedad
sobre los bienes, y los derechos se asignan a aquellas personas que pueden
afectar al bien o a la parte del mismo en mayor medida.
Por ejemplo, cuando compráis una nevera, en realidad se está trasladando la propiedad
del bien: ahora vosotros sois su propietario, pero normalmente existen unas garantías
asociadas a esa compra, por ejemplo de dos años, por el motor. Por lo tanto, en el fondo la
empresa fabricante de la nevera continúa teniendo la propiedad del motor. Sin embargo,
no es tan extensa la garantía sobre los elementos externos de la nevera: las bandejas,
etc. Esto es así porque la durabilidad del motor depende sobre todo de cómo haya sido
fabricado, mientras que la de los aspectos exteriores depende sobre todo del uso que haga
el comprador. Para garantizar que el usuario no ha afectado con su comportamiento al
motor, éste debe continuar precintado para que le admitan la garantía.
Los derechos de propiedad que poseen las personas sobre los recursos consisten
en los derechos o el poder para consumir esos recursos, obtener ingresos de
ellos y venderlos. Un contrato es un modo de restringir la actuación de las
partes, limitación necesaria por la imposibilidad de definir y asignar todos
los derechos de propiedad existentes: siempre se presentan contingencias que
pueden distorsionar el sentido original de la transacción.
1.4. Estudio de la empresa desde la teoría de la organización
Tal y como hemos señalado al inicio del apartado anterior, es muy difícil clasi-
ficar o agrupar las distintas aportaciones encuadradas en lo que habitualmente
se conoce como teoría�de�la�organización. Desde que esta teoría comenzó
a configurarse como una disciplina científica, han sido abundantes y con dis-
tintos resultados los intentos de agrupar a los autores que comparten una línea
común de pensamiento en alguno de sus aspectos básicos. La dificultad de la
delimitación de escuelas radica tanto en la diversidad de intereses y plantea-
mientos existentes como en la utilización de diferentes criterios de clasifica-
ción, que hacen que un mismo autor sea considerado perteneciente a una u
otra escuela en función del criterio utilizado.
Una de las clasificaciones de escuelas y enfoques de organización más

conocida y utilizada es la de Scott (1992), que parte de si la organiza-
ción es entendida como un sistema racional (orientada hacia fines de-
terminados) o natural (una colectividad de personas que comparten un
interés común por la supervivencia del sistema), abierto (en interacción
con el entorno) o cerrado (aislada del entorno).
La combinación de estos cuatro criterios da lugar a cuatro categorías en las

que se engloban las distintas aportaciones sobre el pensamiento organizativo:
los modelos de sistemas racionales cerrados, de sistemas naturales cerrados, de
sistemas racionales abiertos y de sistemas naturales abiertos.
1)�Modelos�de�sistemas�racionales�cerrados. Bajo esta denominación se agru-

pan un conjunto de planteamientos que se desarrollan en las primeras déca-
das del siglo xx y que son conocidos también como escuelas clásicas de orga-
nización. El marco histórico y sociológico en el que nacen y se desarrollan las
escuelas clásicas está caracterizado por la influencia de la segunda revolución
industrial, en la que se produce una expansión del capital financiero así como
notables avances y progresos tecnológicos en el campo productivo. Ello va a
traer como consecuencia, junto con otros factores, una fuerte expansión de
las empresas y la aparición de la gran empresa industrial, la cual exige solu-
ciones específicas tanto para su organización como para su administración.
Podemos incluir dentro de estos modelos a la dirección científica del trabajo,
a la administración general o escuela del proceso administrativo y a la escuela
o teoría burocrática.
a) La dirección científica del trabajo. La administración científica surge tras la

revolución industrial en un contexto caracterizado, básicamente, por la nece-
sidad de incrementar la productividad y de resolver la escasez de mano de obra
cualificada. Así, esta corriente, iniciada por Taylor (1911) a principios del siglo
xx, se preocupa fundamentalmente de la organización científica del trabajo,
tratando sobre la manera de racionalizarlo en los niveles jerárquicos inferio-
res, procurando asignarle al trabajador un puesto acorde con su capacidad, y
persiguiendo la coordinación de los esfuerzos en el seno de una teórica y per-
fecta sistematización de los diferentes medios dentro del proceso productivo.
La idea central del planteamiento de Taylor es que es posible analizar cientí-
ficamente las tareas desarrolladas por los trabajadores individuales de modo
que se descubran aquellos procedimientos que produzcan el máximo de pro-
ductos con el mínimo de energía y recursos. De este modo, los esfuerzos de
Taylor se centraron en el análisis de las tareas individuales de los trabajadores:
estudios de tiempos y movimientos, identificación y selección del trabajador
más adecuado para cada tarea, etc.
Imaginemos a un trabajador en la cadena de montaje donde su tarea fuera coger una

Tiempos modernos
tuerca y enroscarla en una pieza de un motor. El esfuerzo de Taylor se centró en analizar
cómo dicha tarea podía hacerse en el menor tiempo posible: estando las tuercas situadas
de forma que el trabajador tuviera que hacer los mínimos movimientos y desplazamien- La película de Charlie Chaplin
tos posibles para coger una y enroscarla. parodia la obsesión de aquel
momento por la gestión del
tiempo en el puesto de traba-
b) La escuela del proceso administrativo. La escuela del proceso administrativo jo.
fue iniciada por Fayol (1916) y es coetánea de la dirección científica de Taylor.
Sin embargo, mientras que Taylor se mueve en el ámbito de la organización
del trabajo de los empleados de base, Fayol caracteriza lo esencial del trabajo
de los cuadros de mando proponiendo un modelo normativo de acción. De
esta forma, Fayol formula un conjunto de catorce principios generales de ad-
ministración (división del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de dirección,
unidad de mando, subordinación de interés individual al bien común, remu-
neración, centralización, jerarquía, orden, equidad, estabilidad del personal,
iniciativa, espíritu de equipo) que deberían servir como líneas de actuación
para la racionalización de las actividades organizativas.
c) La escuela burocrática. El modelo burocrático de Weber caracteriza a un tipo Ved también

de organización ideal que, a juicio de su autor, posibilita el logro de la eficien-
En el módulo 2 analizaremos
cia en organizaciones complejas. Weber configura una estructura organizati- la estructura burocrática, ade-
va altamente formalizada, idónea para grandes organizaciones que requieran más de otros modelos de es-
tructura organizativa que pue-
eficiencia en la realización de tareas rutinarias y, como contrapartida, estén den adoptar las empresas.
dispuestas a sacrificar la flexibilidad.
2)�Modelos�de�sistemas�naturales�cerrados. El segundo grupo de teorías surge

como continuidad y, luego, como reacción a las escuelas clásicas, centrando su
atención en los aspectos de comportamiento de los individuos y de los grupos
en las organizaciones. En función del énfasis otorgado al estudio del individuo
o del grupo, se pueden distinguir dos aportaciones diferenciadas: la escuela de
las relaciones humanas y la teoría de los sistemas cooperativos.
a) La escuela de las relaciones humanas. El punto de partida de esta escuela lo

constituyen las experiencias de Hawthorne, llevadas a cabo por E. Mayo y F.
Roethlisterger en los talleres de la Western Electric Company. En una primera
fase se pretendía estudiar la influencia de ciertos factores ambientales, tal co-
mo la intensidad de iluminación, en el nivel de productividad. Sin embargo,
los resultados del experimento no mostraban los comportamientos previstos
aunque se reducía la intensidad de iluminación, la productividad aumentaba,
al contrario de lo que cabría esperar. La conclusión a la que llegan es que exis-
ten otras variables (como por ejemplo en este caso la motivación subyacente,
o el hecho de sentirse especiales, por participar en una prueba piloto dentro
de la empresa), además de las condiciones físicas, que afectan a la producción.
Estos hechos sentaron las bases para el nacimiento de esta nueva escuela que
entendía que factores relacionados con las motivaciones humanas deberían
ser considerados.
b) La teoría de los sistemas cooperativos. La escuela de los sistemas cooperati-

vos tiene en Chester Barnard su antecedente más destacado. La tesis central de
Barnard se basa en la distinción entre sistemas conflictivos y sistemas coope-
rativos. Un sistema es conflictivo cuando los individuos tienen objetivos que
no son conjuntamente consistentes. Un sistema es cooperativo cuando los in-
dividuos actúan racionalmente para el logro de un objetivo común.
3)� Modelos� de� sistemas� racionales� abiertos. Las aportaciones procedentes

de la teoría general de sistemas y otros enfoques similares hicieron cambiar a
mediados de siglo la perspectiva en el estudio de las organizaciones de manera
importante. Frente a la concepción de la empresa como un sistema cerrado en
la que el entorno era ignorado, se destaca a partir de este momento la inmer-
sión de la empresa en un contexto exterior del que no se puede prescindir para
su estudio. Dentro de esta categoría, están la escuela del comportamiento o de
los sistemas sociales, la teoría de sistemas y la teoría de las contingencias.
a) La escuela del comportamiento o de los sistemas sociales. Los autores y

trabajos más señalados de esta escuela son los de Simon (1947), March y Si-
mon (1958) y Cyert y March (1963). La escuela de los sistemas sociales, cono-
cida también como escuela del comportamiento, se propone estudiar los fac-
tores psicosociológicos y de decisión, cuyas interdependencias interpretan el
comportamiento de los individuos y facilitan el ajuste de las actividades de
la empresa con los objetivos particulares. En esta escuela se puede apreciar,
por tanto, una fuerte influencia de la sociología, la psicología y otras ciencias
del comportamiento. Las aportaciones más relevantes de esta escuela se refie-
ren al estudio de la autoridad y de la organización informal, especialmente en
cuanto a la motivación del trabajador. Otra de las aportaciones relevantes se
refiere al profundo estudio de los procesos de adopción de decisiones dentro
de la organización.
b) La teoría de sistemas. Esta escuela surge a partir de las aportaciones de la

teoría general de sistemas y de la cibernética. Constituye una escuela de inte-
gración, ya que propone la modelizacion y el análisis de los problemas de la
empresa, considerando a ésta como un todo indisociable. El enfoque sistémico
aplicado a la realidad empresarial consiste en considerar a la empresa como un
sistema. Dicho sistema puede tener partes diferenciadas o subsistemas, pero en
el concepto de sistema se destaca la idea de globalidad, de tal forma que dichos
subsistemas se podrán observar independientemente, pero sin desentenderse
de su interrelación con otros subsistemas y con el medio exterior, como sería,
por ejemplo, el caso del cuerpo humano. Por otra parte, cabe destacar que el
desarrollo del estudio de la empresa y su evolución hasta nuestros días parte
especialmente de las aportaciones de la teoría general de sistemas.
c) El enfoque contingente. El enfoque contingente aplicado al estudio de las

organizaciones es una concreción de la teoría general de sistemas que se basa
en la consideración de las posibles condiciones o contingencias del entorno
para establecer los diseños estructurales o las acciones directivas más adecua-
das para cada caso particular. Destacan los trabajos de Woodward (1965) sobre
las relaciones entre la estructura organizativa y la tecnología, y la relación en-
tre la estrategia empresarial y la estructura organizativa de Chandler (1962).
Para Chandler la estructura es consecuencia de la estrategia, de modo que pri-
mero la empresa adopta una estrategia y luego elige una estructura organiza-
tiva acorde. El trabajo más conocido en la aplicación del enfoque contingente
al diseño organizativo es la propuesta de Mintzberg (1984) al presentar sus
configuraciones estructurales a partir de la consideración diferenciada de las
diversas variables organizativas, como veremos en el módulo 2.
4)�Modelos�de�sistemas�naturales�abiertos. En las últimas décadas han proli-

ferado los modelos que conciben a las organizaciones como sistemas naturales
y abiertos. Éstos inciden de manera especial en la importancia que tiene el en-
torno en la determinación de la estructura, el comportamiento y los cambios
en la vida de las organizaciones, poniendo en cuestión el funcionamiento ra-
cional –orientado hacia objetivos específicos de las mismas. Los tres enfoques
más importantes dentro de esta categoría son la ecología de las poblaciones,
la teoría de la dependencia de recursos y el modelo institucional.
a) La ecología de las poblaciones. La ecología de las poblaciones o modelo de

selección natural trata de aplicar conceptos y planteamientos tomados de la
biología o la ecología al estudio de las organizaciones. El desarrollo de esta
teoría está asociado a los trabajos de Aldrich y Pfeffer (1976), Carroll (1988),
Hannan y Freeman (1989). Desde esta perspectiva se mantiene que los facto-
res ambientales condicionan aquellas características de las organizaciones que
mejor se adaptan a ese entorno. Uno de los principales elementos diferencia-
les de la ecología de las poblaciones es que toma como unidad de análisis la
población, o conjunto de organizaciones altamente similares. Su idea central
es que los recursos del entorno son limitados y se distribuyen en forma de
nichos, esto es, combinaciones de recursos con los que una población puede
sobrevivir y reproducirse. Sólo aquellas formas organizativas que sean más ca-
paces de aprovechar estas combinaciones de recursos sobrevivirán. El entorno
selecciona de forma natural para su supervivencia a las organizaciones que
mejor se ajusten a las características del mismo, eliminando a las demás.
b) La teoría de la dependencia de recursos. La teoría de la dependencia de

recursos parte del supuesto de que ninguna organización es capaz de generar
por sí misma todos los recursos que necesita, por lo que depende del entorno
para la obtención de los recursos necesarios para su supervivencia. Las fuentes
de estos recursos son otras organizaciones. La importancia y escasez de los
recursos que la organización necesita para sobrevivir determina el grado de
dependencia de una organización en relación con otras unidades externas.
En síntesis, las organizaciones deben estudiarse en relación con el resto de las
entidades con las que compiten y comparten los recursos escasos.
c) La escuela institucional. La escuela institucional es la más próxima a la pers-

pectiva sociológica de las organizaciones y tiene su origen en las aportaciones
de Selznick (1957). La contribución de la escuela institucional se produce en
tres áreas. Primera, el énfasis de la organización como un todo impone una
concepción de la variedad de las organizaciones; esto es, existen características
básicas y específicas de cada una de las organizaciones que deben ser tenidas
en cuenta. Segunda, la teoría institucional apunta la posibilidad real de que,
cuando menos, algunas organizaciones llevan una vida propia, al margen de
los deseos de quien supuestamente las controlan. Finalmente, la contribución
más importante de la escuela institucional es su énfasis en el entorno.
d) El aprendizaje organizativo. Esta corriente representada por el trabajo de

March y Olsen (1976) parte de la idea de que las acciones de las personas a
menudo preceden, más que siguen, a los objetivos, ya que las preferencias
de los individuos no siempre son precisas ni estables, por lo que deben ser
descubiertas. Para estos autores el término aprendizaje se refiere no tanto a los
resultados –por ejemplo, mejoras en el rendimiento– como a los procesos –
cambios en las rutinas organizativas. Así, el concepto de "rutina organizativa"

pasa a ser fundamental, ya que el aprendizaje es organizativo precisamente en
la medida en que se basa en este tipo de rutinas.
1.5. Estudio de la empresa desde el pensamiento estratégico
La proliferación de estudios y literatura sobre dirección estratégica en las úl-

timas décadas ha generado –al igual que con la teoría económica y la teoría
de la organización– una diversidad de aportaciones y corrientes con distintos
enfoques, procedencias y niveles de análisis sobre un mismo problema.
Una de las categorizaciones más completas que se ha hecho de este conjun-

to de planteamientos se deba a Mintzberg (1990), quien identifica hasta diez
escuelas diferentes que agrupa en tres categorías. La primera sería de carácter
prescriptivo, es decir, preocupada por cómo se deberían formular las estrate-
gias, e incluiría a las tres primeras. La segunda tendría un enfoque esencial-
mente descriptivo de los aspectos específicos del proceso mismo de decisión
estratégica e incluiría a las seis siguientes. Finalmente, la décima escuela cons-
tituiría un grupo en sí misma y tendría un carácter integrador.
1)�El�pensamiento�estratégico�racional. El pensamiento estratégico prescrip-

tivo o racional pretende desarrollar teorías normativas para determinar estra-
tegias adecuadas. Se inspira en gran medida en el modelo del decisor racional
propuesto por la teoría económica; asume que la dirección de la empresa es
analítica y racional, y que se puede planificar de forma comprensiva. Por ello,
se trata de instruir a los directivos en la formulación de la estrategia correcta
que proporcione la mayor rentabilidad a las empresas, a partir del estudio de
las posibilidades del medio y las capacidades de la empresa. Dentro de este
grupo encontramos tres escuelas:
• La�escuela�de�diseño. Esta escuela considera la formación de la estrategia

como un proceso de encaje entre las fortalezas y debilidades internas, y las
oportunidades y amenazas externas.
• La� escuela� de� la� planificación. Esta escuela concibe la formulación de
estrategias como un proceso detallado formal. Se desarrolla en el tiempo
de forma paralela a la anterior y tiene su máximo esplendor en la mitad
de los años setenta; no obstante, hoy en día continúa siendo una rama
importante del pensamiento estratégico.
• La�escuela�del�posicionamiento. Esta escuela se fija menos en el proceso
de definición de las estrategias y más en el contenido de las mismas, es
decir, en la elección genérica de cuál debe ser la estratégica de la empresa
en determinados contextos. Es la escuela que ha tenido un desarrollo más
importante dentro de la corriente racional.
2)�Aproximaciones�centradas�en�los�procesos�estratégicos. La aproximación
organizativa o centrada en los procesos estratégicos entiende cómo se toman
las decisiones no estructuradas, no programadas, esto es, las decisiones estra-
tégicas, dentro de las organizaciones. Es de índole eminentemente descriptiva,

por cuanto se ocupa de mostrar cómo y por qué surgen y se desarrollan las
estrategias en la empresa. En esta corriente se pueden incluir seis escuelas dis-
tintas que conectan en sus planteamientos con algunos de los enfoques más
relevantes de la teoría de la organización y que son la escuela empresarial, la
escuela cognitiva, la escuela del aprendizaje, la escuela política, la escuela cul-
tural y la escuela del entorno.
• La� escuela� empresarial. En esta escuela el proceso de formación de la

estrategia no es conceptual sino basado en las características personales
del líder, tales como la intuición, el juicio, la sabiduría o la experiencia. La
base de la estrategia es la intuición.
• La� escuela� cognitiva. Esta escuela vincula la estrategia con un proceso
visionario del líder pero tratando de profundizar en los procesos mentales
de razonamiento que llevan a éste a concebir la estrategia, de ahí la carac-
terización del proceso estratégico como mental.
• La�escuela�del�aprendizaje. Esta escuela traslada el proceso de la forma-
ción de estrategias desde una perspectiva individual de la organización a
una de carácter colectivo. Se destaca la idea de que el entorno es demasia-
do complejo como para que las estrategias se desarrollen en un momento
dado como planes o visiones perfectamente claros. Más bien se considera
que las estrategias deben ir emergiendo poco a poco a medida que la or-
ganización se adapta o aprende.
• La�escuela�del�poder. Esta escuela concibe el proceso de formación de es-
trategias como un proceso de poder, bien entre grupos en conflicto dentro
de la organización, bien entre las propias organizaciones respecto a sus
entornos.
• La�escuela�cultural. Esta escuela concibe el proceso de formación de las
estrategias vinculado a la cultura organizativa, destacando así su carácter
fundamentalmente colectivo y cooperativo de este proceso.
• La�escuela�del�entorno. Esta escuela entiende que la formación de la es-
trategia es un proceso pasivo en el cual el poder reside en el entorno más
que en la organización, por lo que centra la atención en dicho entorno.
De este modo, el proceso de formación de la estrategia tiende a reducirse
a una especie de hecho externo más que a un proceso interno.
Figura 3. Algunos de los principales teóricos de dirección de

empresas
3)�El�pensamiento�integrador. Dentro de los modelos integradores se inclu-

yen una serie de trabajos que han emprendido la tarea de relacionar estrategias
y estructuras. La referencia a Chandler (1962) es aquí obligada. A este grupo
pertenece la�escuela�configurativa, que trata de combinar las anteriores en
una perspectiva única, agrupando los elementos y comportamientos de las or-
ganizaciones –procesos de decisión estratégica, contenido de las estrategias y
estructuras y/o contextos– en diferentes etapas o episodios de sus historias a
veces secuenciados en el tiempo mediante modelos de ciclo de vida.
2. Empresa y entorno
2.1. Introducción
El objetivo de este apartado es analizar cuestiones básicas relacionadas con el

origen y existencia de la empresa. Para ello, en primer lugar definimos qué es
ser empresario, y las características y factores que determinan que las personas
sean o no empresarias. A continuación, se analiza el proceso que supone la
creación de una empresa, dedicando una especial atención a la identificación
de los tipos de empresas y al estudio del entorno de la empresa.
Al finalizar este apartado se pretende que los estudiantes sean capaces de:
• Distinguir los diferentes componentes de la figura o definición del empre-

sario.
• Conocer las características del empresario.
• Identificar de dónde surge la creación de una empresa o negocio nuevo.
• Comprender cómo surge la creación de una empresa o negocio nuevo.
• Ser capaces de identificar los principales tipos de empresas.
• Saber cómo analizar el entorno de la empresa.
2.2. Definición y características del empresario
Como ya se ponía de manifiesto en el apartado anterior –cuando hacíamos

referencia a que la empresa es un conjunto ordenado de factores productivos
orientado al desarrollo de una función específica, bajo la dirección y control
del empresario– los conceptos de "empresa" y "empresario" son difíciles de se-
parar. El empresario es el factor central que tiene una doble función: negociar
con los otros factores de la empresa y establecer las relaciones con el entorno
que rodea a la empresa. De ahí que, tanto por su identificación con la empre-
sa, que es el factor básico del desarrollo económico creador de riqueza y de
puestos de trabajo, como con los beneficios que ésta reporta, la figura del em-
presario despierta normalmente gran interés (Cuervo, 2008).
Ahora bien, la preocupación por la figura del empresario surgió hace relativa-
mente poco tiempo, ya que la teoría económica, bajo la forma de la economía
clásica (entre 1776 y 1870), apenas prestó atención a la empresa y al empre-
sario, lo que por otro lado no es de extrañar si tenemos en cuenta que el inte-
rés central de esta teoría es el funcionamiento de los mercados y cómo tomar
decisiones óptimas en ellos, y no lo que ocurra en el interior de la empresa.
Por otro lado, y contextualizando históricamente la economía clásica, ésta re-
cibió gran influencia de las concepciones físicas newtonianas, según las cuales
existía un orden determinado en el universo y la tarea del científico era des-
cubrir dicho orden, así como las leyes y principios del mismo. Esto conllevaba
la existencia de un orden económico gobernado por la llamada "mano�invi-
sible", que establecía un conjunto de leyes (oferta y demanda, productividad
marginal decreciente, etc.) que la conducta de la empresa debía cumplir en su
búsqueda del equilibrio, de manera que se llegó a pensar que los procesos de
producción funcionaban de manera automática sin que nadie los dirigiera o
coordinara.
Por ello, salvo raras excepciones, los economistas clásicos no se preocuparon

por estudiar qué sucedía en el interior de la empresa y cuál era el papel del
empresario, considerándola una "caja negra" donde entraban unos elementos
y salían otros distintos sin preocuparse por los mecanismos interiores que per-
mitían que esto sucediese. Por otro lado, no debemos perder de vista que los
posteriores desarrollos y aportaciones no dejaron de estar influidos, en gran
medida, por la actitud ético-filosófica del momento derivada de la ética y mo-
ral protestante y del puritanismo que racionalizó e impulsó el desarrollo del
capitalismo.
En todo caso, según señala Cuervo (2008), los pocos que han dedicado aten-
ción a la figura del empresario tampoco han proporcionado aportaciones con-
cluyentes sobre quién es y qué papel cumple exactamente en la empresa.
En conclusión, no se tiene muy claro cuál es la función del empresario, y espe-

cialmente cuando lo que se hace es analizar grandes empresas donde coexisten
propietarios, directivos y otras figuras, que en muchas ocasiones comparten
algunas de las características atribuidas antes a una sola persona: el empresa-
rio. Por ello, a continuación vamos a realizar un repaso histórico hasta nues-
tros días de las distintas aportaciones sobre la figura del empresario.
Como se indicaba anteriormente, los economistas clásicos del siglo XVIII no

prestaron gran atención a la función del empresario. Richard�Cantillon en
su obra Essai sur la nature du commerce en général, publicada en 1755, fue el
primero en usar la palabra francesa entrepreneur ('emprendedor') para explicar
dicha función (entrepreneurship).
Para Cantillon el emprendedor es fundamental en el proceso productivo, ya

que es la persona que compra la materia prima a unos precios determinados
para transformarla en productos que venderá a un precio, que es incierto en
el momento del compromiso de sus costes.
Esta consideración relativa a los precios permite diferenciar a las personas que
reciben retribuciones ciertas de aquellas otras que reciben retribuciones incier-
tas. Éstos últimos son los auténticos empresarios. Esta idea de quien aporta el
capital se arriesga a perderlo dio origen al enfoque del empresario-riesgo.
Por tanto, de acuerdo con esta visión, el empresario es el que asume

riesgos y hace frente a la incertidumbre.
Posteriormente, con la obra de Jean�Bautista�Say, Traité d'economie politique,

publicada en 1803, se destaca el papel del empresario como coordinador de
los factores productivos.
Say señala que el empresario es el director de la actividad empresarial, al tiem-

po que resalta la diferencia entre el beneficio de la empresa y el interés del
capital aportado por el empresario, lo que permite diferenciar las funciones
del empresario de las funciones del capitalista.
Ahora bien, economistas clásicos como Adam�Smith, David�Ricardo, John

Stuart�Mill y Carlos�Marx consideraron que el empresario y el capitalista o
propietario eran la misma persona (surgiendo así el enfoque de empresario-ca-
pitalista), no siendo capaces de distinguir los beneficios empresariales de los
beneficios del capital invertido.
Esto no sucedió así con el economista neoclásico Alfred�Marshall, quién trató

con gran amplitud el planteamiento de Say en su obra Principles of economics
publicada en forma de trilogía entre 1890 y 1923, dando al empresario y su
función de dirección el papel de factor productivo.
Marshall fue el precursor del enfoque de empresario-control, según el

cual el empresario tiene dos funciones: interpretar (de manera subjeti-
va) los deseos o las necesidades de los consumidores, esto es, estimar la
demanda según un análisis y diagnóstico de la situación económica; y
según su percepción de la realidad, organizar y ordenar los factores pro-
ductivos a su disposición para alcanzar la mayor productividad posible.
Por tanto, sintetiza en el empresario caracteres y retribuciones propias del ca-

pitalista y del trabajador cualificado (gerente). Sin embargo, no profundizó en
las ganancias vinculadas al riesgo, la incertidumbre y la innovación, aunque
dejó abierta la posibilidad de introducir este tipo de ganancias bajo el concep-
to de beneficios extraordinarios. A este respecto, Marshall introduce conside-
raciones morales o éticas en el análisis de la función empresarial, ya que para
él no había nada de malo en el deseo de acumular, puesto que era el símbolo
del éxito en los negocios. Ahora bien, el reconocimiento social del empresario
dependía de los medios empleados para ello, esto es, sólo se le reconocería su
fortuna si la había obtenido con métodos nobles.
Para C.�Marx (1818-1883), como para el resto de los clásicos, el empresario

era el propietario del capital y el proceso de desarrollo era automático una vez
invertido éste. Ahora bien, a diferencia de éstos, Marx subrayó que, gracias a
la posesión del capital, el capitalista se convertía en empresario, controlaba

el proceso de producción y se apropiaba de una parte del valor generado. La
fortuna del empresario era el fruto de la extracción del valor añadido de los
trabajadores que no era remunerado en el salario.
Para T.�Veblen (1857-1929), que considera al empresario como un especula-

dor, el motivo que mueve a éste es la búsqueda del beneficio, la acumulación
de capital de manera individual independientemente de si esto conduce al
bienestar general de la comunidad (o el país) o no. Este componente especula-
tivo de la figura del empresario también se pondrá de manifiesto en las apor-
taciones de J.�M.�Keynes (1883-1946). Keynes distinguió entre la especulación
orientada al corto plazo, que sólo desestabilizaba la economía, y el espíritu de
empresa, preocupado por el crecimiento a largo plazo. Ahora bien, sí reconoció
la importancia del beneficio empresarial como principio rector de la inversión
en una economía. También señaló que el motivo que mueve al empresario es
el dinero, la acumulación, lo que puede justificarse siempre que sus ganancias
procedan de actividades productivas para la sociedad. Por tanto, la actitud de
Keynes con respecto a la figura del empresario fue ambivalente.
Sin embargo, casi al mismo tiempo Leon�Walras (1834-1910), otro gran neo-
clásico por excelencia, expulsa al empresario del análisis económico. Según el
planteamiento walrasiano, cada agente económico, en equilibrio a largo pla-
zo, es remunerado por su productividad marginal, y el valor del producto se
consume por completo en la retribución de los factores productivos, por lo que
no queda excedente alguno para remunerar la función empresarial. Es decir,
el empresario no es un factor productivo especial, cualquiera puede desempe-
ñar esa función. Walras retoma la idea del pensamiento de los economistas
clásicos, considerando que la función del empresario es la del capitalista, por
lo que su retribución va unida al interés del capital invertido. A pesar de las
aportaciones de otros autores a principios del siglo XX, que veremos a conti-
nuación, en el ámbito de la teoría económica esta visión del empresario se
impuso hasta el punto de que la consideración del empresario desapareció del
análisis económico.
Ahora bien, es entre los años treinta y los sesenta cuando tienen lugar algunas
de las reflexiones más lúcidas sobre la relación entre el empresario y el desa-
rrollo económico, aunque su repercusión intelectual no tuviera lugar hasta la
década de los ochenta.
Una de las aportaciones relevantes es la de Frank�H.�Knight (1885-1972). Se-

gún este autor, el empresario o la empresa son, realmente, el único factor pro-
ductivo, puesto que la tierra, el trabajo y el capital sólo son medios de produc-
ción. Knight da gran importancia a las dos funciones del empresario y retoma
el enfoque de empresario-riesgo en su obra Risk, uncertainty and profit publica-
da en 1921. De acuerdo con Knight, el empresario es el que asume el riesgo.
La actividad empresarial supone adquirir compromisos con aquellos que apor-

tan los recursos productivos, a cambio de unos hipotéticos ingresos futuros. El
empresario es quien garantizará esos pagos, y no tiene por qué ser el que coor-
dine el proceso productivo, ya que esto puede hacerlo un directivo asalariado.
El riesgo, como medida de la incertidumbre de la actividad empresarial en el
sistema económico, justifica la remuneración o el beneficio del empresario.
La aportación del economista austriaco J.�A.�Schumpeter (1883-1959) en su

obra Theorie der wirtschftlich entwicklung, publicada en 1911, ha sido una de las
más importantes y originales para la formación de la concepción actual del
empresario.
Para Schumpeter la función del empresario es innovar, esto es, identi-

ficar y realizar nuevas posibilidades o combinaciones en la actividad
económica, mediante la entrada en un nuevo mercado, el lanzamiento
de un nuevo producto o iniciando un nuevo proceso o forma de hacer
las cosas.
Debido a dicha innovación, el empresario conseguirá temporalmente unos

beneficios extraordinarios derivados de su posición única (situación de mo-
nopolio). Ahora bien, atraídos por dichos beneficios surgirán imitadores que
entrarán en el mercado, lo que hará que los beneficios extraordinarios del in-
novador desaparezcan paulatinamente hasta llegar a una situación similar a la
existente antes de la innovación. Por tanto, para Schumpeter el empresario es
el que innova, no el que asume el riesgo si fracasa la empresa. Este último es el
que aporta el capital, independientemente de que coincida con el empresario
o no.
John�Kenneth�Galbraith hace referencia en su obra The new industrial state,

publicada en 1967, a la figura del empresario con la expresión "tecnoestructu-
ra". Es reflejo de un momento en el cual se pone de manifiesto (como veremos
en el módulo "Dirección y organización") la separación entre la propiedad y
la dirección de la empresa. Según su planteamiento, las grandes empresas no
pueden ser dirigidas por una sola persona sino que necesitan de la aportación
especializada de profesiones como son los abogados, ingenieros, economistas,
etc. Esto se debe a que las decisiones que han de tomarse son más complejas
y requieren de la contribución de individuos o comités y se ponen en marcha
por medio de departamentos o divisiones que, en algunos casos, operan a es-
cala internacional o mediante otras filiales.
La escuela�austriaca, que concibe el mercado como un proceso y no como

una situación de equilibrio, es la que vuelve a plantear y a analizar el papel del
empresario en la vida económica. La ausencia de equilibrio es precisamente
la que permite la aparición de oportunidades (de negocio) para el empresario.
Uno de sus principales representantes, Kirzner (1973), destaca que la esencia
del empresario es su estado de alerta, que le permite descubrir en el mercado

oportunidades no detectadas hasta entonces. Por ello, una de las principales
funciones del empresario es la de trabajar con la incertidumbre. De ahí la ca-
pacidad especial del empresario de detectar oportunidades, aprovechando la
asignación ineficiente de los recursos.
En esta línea, Leibenstein también considera al empresario como el encargado

de aprovechar las oportunidades existentes en la economía. Leibenstein dis-
tingue dos tipos de actividad empresarial: la rutinaria, que sería la que llevan
a cabo los gerentes de las empresas, y la shumpeteriana, que se plasma en las
actividades necesarias para crear una empresa en condiciones de innovación
e incertidumbre.
Más recientemente, para autores como M.� Casson (2003), el empresario es

un individuo que se especializa en tomar decisiones sobre la coordinación de
unos recursos escasos. Su visión intenta integrar la noción de incertidumbre (y
riesgo) de Knight con la economía de la información y de los costes de transac-
ción. En el caso de S.�Shane (2003), muy influido por Kirzner, es empresario
aquel que descubre, evalúa y explota oportunidades de negocio que surgen en
la economía. Los empresarios son los individuos que, bien por sus propiedades
cognitivas, bien por la posesión de información, descubren esas oportunida-
des. La decisión de explotarlas y la modalidad (dentro de una empresa exis-
tente o creando una nueva) dependerá de las características del empresario,
pero también del tipo de oportunidad y la disponibilidad de financiación. En
general, se acepta que el papel del empresario es la búsqueda y explotación
de nuevas oportunidades que permitan mejorar la utilización de los recursos
disponibles, ello unido a los planteamientos de riesgo en el desarrollo de su
trabajo.
Los planteamientos ofrecidos por cada autor son igualmente interesantes y re-
levantes y han contribuido a perfilar el contenido de la función del empresa-
rio, quien podemos considerar que es una síntesis de todos ellos, que depen-
diendo de cada caso realizará una o más funciones, y cuya retribución en todo
caso (bien sea en forma de beneficio o de sueldo) se justifica por su función
en el contexto económico.
De la revisión histórica realizada se deduce que:
Los empresarios tienen unos rasgos, unas funciones y un comporta-

miento diferente al de los capitalistas y directivos: descubren, crean y
explotan oportunidades, afrontan el riesgo y la incertidumbre, promue-
ven innovaciones y lideran los cambios.
Figura 4. Algunos de los principales teóricos sobre el empresario
Por ello, es interesante señalar de forma más sucinta cuáles son los factores
que explican el surgimiento y existencia de los empresarios, y cuáles son sus
funciones y su comportamiento económico.
El palito más rentable del mundo
Chupa Chups revolucionó la confitería en los cincuenta. Hoy vende en 160 países.
El mundo necesitaba un dulce "que fuese como comer un caramelo con tenedor". Le-
jos de modales en la mesa, ésa era la idea que rondaba los pensamientos del visionario
Enric Bernat a mediados de los cincuenta, cuando regentaba una confitería en Barce-
lona y, en vez de preguntarse por qué los niños se sacaban los caramelos de la boca
para ver cómo se deshacían, optó por crear algo que les ayudase a semejante tarea.
Aun así, la idea de añadir un palito al caramelo no fue suya, sino de una empresa
asturiana que vendía en ferias un dulce que, para no manchar los dedos, llevaba in-
crustada una varita artesanal. La genialidad de Bernat fue ver en ese producto des-
conocido un diamante en bruto, al que lo único que le faltaba era dotarlo de una
imagen rompedora y lograr posicionarlo como algo totalmente distinto en el mundo
de los caramelos.
El tiempo dio la razón al empresario barcelonés, y 50 años después de haber fundado

Chupa Chups, en 1958, el caramelo redondo y su palito se venden en más de 160
países y se encuentra prácticamente a la altura de Halls, la principal empresa de dulces
con azúcar del mundo.
Pero para que un caramelo más diese un vuelco a la manera de entender los duces,
Bernat ideó un revolucionario método de distribución, junto a una imagen que con-
quistaría al público español y acabaría dando la vuelta al mundo. La magia del popu-
lar caramelo –que durante sus dos primeros años se bautizó como Gol, para renom-
brarse a Chups y finalmente al nombre definitivo– se centraba en los soportes donde
se ordenaban los confites en las vitrinas de cualquier tienda de dulces, que compor-
taba un revolucionario método de distribución y venta.
Mientras que en cualquier confitería los caramelos se almacenaban en asépticas ja-

rras de cristal que fulminaban cualquier tipo de imagen de marca, Chupa Chups ar-
gumentaba "la clave del éxito" en mostrar mucho más que cientos de dulces apelo-
tonados en recipientes transparentes.
El stand donde se alojaba el producto tenía una forma colorista que rompía con la
imagen típica, muy atractiva a la vista y que lograba que Chupa Chups reluciese ante
cualquier producto. Además, el precio redondo de una peseta, algo elevado para la
época, dotaba al producto de un halo de lujo que no tardó en seducir al consumidor

de dulces.
El soporte era mucho más que imagen, ya que permitió que la compañía de Bernat
cambiase las rígidas formas de distribución al llevar los stands y los caramelos direc-
tamente a las tiendas y cobrarlos al momento tras mostrar cómo mejoraban la ima-
gen del local.
Pero para poder conquistar las confiterías de nuestro país y poder saltar al extranjero,
fue necesaria una fuerte promoción, que alcanzó su mayor esplendor cuando el po-
pular detective televisivo Kojak y los astronautas rusos de la estación MIR degustaron
el caramelo ante las cámaras. Además, la marca trató con excesivo mimo cualquier
detalle, como distribuir el producto en automóviles Seat 600 decorados con el logo
de la marca, el cual, por cierto, desde 1970 incorporó un diseño del aclamado Salva-
dor Dalí.
Una campaña de imagen que continúa hoy en día con personajes y patrocinios como
el de Jorge Lorenzo y el mundial de motociclismo, reafirmando una promoción cen-
trada en captar a cualquier público, desde niños a adultos pasando por adolescentes.
En el 2006, el gigante empresarial –heredado por el hijo de su fundador, Xavier Ber-

nat– fue vendido al distribuidor de dulces italiano Perfetti. En aquel momento, la
compañía facturaba 250 millones de euros.
Fuente: Luis Garrido. El Mundo (22/06/2008).
En cuanto a los factores que explican el descubrimiento y existencia de em-

presarios, en la actualidad se sigue un enfoque ecléctico, considerándose tanto
los rasgos�psicológicos�y�biográficos como los factores�del�entorno.
• Entre los rasgos psicológicos de los empresarios, están la necesidad de po-

der y de logro, la propensión a asumir riesgos, así como la capacidad de
liderazgo. Los factores sociológicos más relevantes son la educación, las
experiencias previas (de su familia, o en negocios y trabajos previos), la
posición social y la pertenencia a una red creada de acuerdo con vínculos
sociales, étnicos, religiosos o de otro tipo.
• En cuanto a los factores del entorno, destacan el ritmo de la innovación, la
existencia de oportunidades de negocio, la disponibilidad de financiación
y capital humano, y un medio institucional que proteja los derechos de
propiedad, favorezca el libre funcionamiento de los mercados de bienes y
factores, y evite la aparición de conductas oportunistas y/o buscadoras de
rentas y de mercados politizados, y un medio social favorable a la actividad
empresarial.
Finalmente, respecto a las funciones y comportamiento del empresario que

determinan sus valores y actitudes, se debe tener en cuenta que la naturaleza
de éste es siempre polifacética y multifuncional, dependiendo del rasgo y el
comportamiento predominante en cada caso concreto, del mercado y las nor-
mas de la sociedad. En orden de prelación, se destacan:
• el deseo de acumulación y de coordinar y repetir actividades y transaccio-

nes,
• las pautas de comportamiento (descubrimiento, evaluación y explotación
de oportunidades, aplicación del principio de exclusión del despilfarro y
la asunción de la máxima de quien lo descubre se lo queda) y
• las potencialidades (reducción de la incertidumbre y la promoción de in-

novaciones).
Taxis rosas sólo para mujeres
Nawal Yagui, la empresaria que lanzó el taxi exclusivo para mujeres en el Líbano,
tiene ya una flota de siete coches y aspira a cerrar el 2009 con 35.
Cuando Banet Taxi vio la luz, a mediados de marzo, muchos pensaron que se trataba
de una moda pasajera. Los taxis de color rosa conducidos por mujeres uniformadas
destinados a una clientela sólo femenina resultaban un concepto extraño en Oriente
Próximo, aunque también atractivo para muchas mujeres que se incomodan cuando
son acompañadas por desconocidos.
Seis meses después, la original empresa de Nawal Yagui Fakhry, la mujer que concibió
y lanzó el Taxi para Mujeres en el Líbano, se consolida en el sector y aspira a seguir
creciendo.
"La evolución está siendo increíble. Ahora, con una flota de siete vehículos, estamos a
pleno rendimiento. Hemos doblado el número de servicios en cuestión de semanas",
explica Nawal desde su oficina, situada en la localidad de Mtayleb, pocos kilómetros
al norte de Beirut.
El secreto, confiesa esta empresaria de 45 años, es no hacer la competencia al resto

de las compañías de taxi, en un país donde apenas hay normas.
En el Líbano, no existe el concepto del taxímetro, sino que el precio es negociado

con el conductor. Se puede elegir entre el taxi, que garantiza un trayecto directo al
pasajero a cambio de un precio más caro, o el llamado "service", un taxi colectivo en
el que cada viajero paga una cantidad fija y comparte asiento con otros usuarios.
"Nuestras clientas no suelen coger taxis, pero desde que apareció Banet Taxi (Taxi
para Mujeres, en árabe) tenemos una importante cantera de clientas fijas", continúa
Nawal, licenciada en Gestión Empresarial y en Derecho.
Muchas mujeres del golfo Pérsico que acuden de vacaciones al Líbano, la meca de la
diversión local, prefieren ser acompañadas por féminas a ser conducidas por hombres.
Ése fue, precisamente, el origen del negocio.
La idea surge a finales del 2008, cuando Nawal realizó un viaje turístico a Bangkok en
el que conoció a una taxista que se convirtió en su guía. "Me di cuenta de lo cómodo
que era moverme con una mujer por todo el país. Al regresar, en el aeropuerto de
Bangkok vi tres coches fucsia y me llamaron tanto la atención que les tomé fotos.
Ambas ideas se fundieron."
Sin más ayuda que el apoyo moral de su marido y de una de sus amigas, que enseguida
aceptó convertirse en una de las conductoras, Nawal reunió 150.000 dólares para
alquilar una oficina, comprar tres vehículos y pintarlos de rosa y conseguir todas las
licencias necesarias.
Al poco tiempo, el Ministerio de Turismo del país aceptó patrocinar la inauguración

de la empresa con la mirada puesta en la idea de atraer turistas del Golfo, los mismos
que no admiten que sus mujeres se vayan de compras por el peligroso Líbano con
un hombre al volante.
Nawal Fakhry es cautelosa con el éxito. "Hay pocas empresas que puedan crecer tanto
en sólo tres meses. Por eso cada paso que doy requiere un cuidado muy especial."
Su deseo es tener "no menos de 30 ó 35 coches" a finales de año, pero prefiere no
precipitarse.
Lo cierto es que ha doblado el número de servicios en seis meses. "No estaba prepa-
rada para semejante éxito", admite. A sus 12 empleados ha sumado otras cuatro con-
ductoras disponibles con sólo recibir una llamada. Además, ha dotado a los coches
de innovaciones inéditas en el Líbano, como GPS o permitir el pago con tarjetas de
crédito.
Otra de las novedades es su página web, desde donde se puede pedir un taxi. Una vez
que consiga aumentar su flota, lo siguiente será la expansión: "Quiero abrir sucursales
en todo el país y también en Francia y en varios países del Golfo", afirma Nawal.
Fuente: Mónica García Prieto. El Mundo (20/09/2009).
2.3. La creación de empresas
¿Quién quiere ser empresario?
El aprendiz, conducido por el publicista Lluis Bassat, ensaya en España la fórmula de

un Gran Hermano entre candidatos a directivos, liderada en EE.UU. por el millonario
Donald Trump.
Un reality televisivo entre candidatos a convertirse en hombres de negocios de éxito.

Ésa es la idea que ha lanzado La Sexta junto al empresario publicitario Lluís Bassat en
El aprendiz, la edición española de The Apprentice, el programa que inició el magnate
del ladrillo Donald Trump en Estados Unidos.
"El Aprendiz no va a ser una clase de Universidad", adelanta Lluis Bassat en el blog
del programa, en el que se anuncia el inicio en las próximas semanas. "No quiero
sentar cátedra de nada. Lo haré a mi manera. Voy a intentar romper ese mito de que
el empresario, por encima de todo, persigue beneficios", añade el fundador de Bassat
Ogilvy, que empezó vendiendo televisores. "La casa Marconi me ofreció un trabajo.
Me dieron un cursillo de un día y me lanzaron a la calle a tocar timbres. A todo el
mundo le interesaba la tele, hasta que les decía que valía 120.000 pesetas, el doble
que un Seiscientos", recuerda el ex candidato a presidir el F. C. Barcelona.
Su reto ahora es tutelar a jóvenes con formación, talento y creatividad, como ha

hecho Alan Sugar, anfitrión de El aprendiz en la BBC británica, hijo de un sastre y
fundador de la compañía electrónica Amstrad, además de asesor del premier Gordon
Brown.
Bassat marca distancias con sus homólogos anglosajones, especialmente con Trump,
que posee desde marcas de camisas a agua mineral con su nombre en Estados Unidos,
pasando por complejos hoteleros de lujo. El lema del programa de éste es: "No es
nada personal, sólo negocios", y tiene una sintonía de inicio en la que se ofrece un
sueño de millones, coches de lujo y aviones para los 16 candidatos a ser el joven
tiburón empresarial del año. Para Bassat, en cambio: "Lo primero es la gente, luego
los clientes y en tercer lugar, los accionistas".
Hay quien duda de que el publicista, elegante en sus formas y afable y cercano en las
distancias cortas, vaya a convertirse en un Risto Mejide como Alan Sugar, el presen-
tador británico. "Su perfil hasta ahora ha sido muy distinto, es un maestro en seducir
a los consumidores y tiene mucho que enseñar, pero seguirá siendo amable y conci-
liador", adelanta uno de sus colaboradores en Bassat.
Pero la gran incógnita del programa es si interesará a la audiencia. "Nunca se había

percibido tanto interés por la economía como con la actual crisis", explica un empre-
sario audiovisual competidor de MediaPro, accionista de La Sexta, "pero no es un for-

mato fácil para España". En Estados Unidos, la primera edición generó una audiencia
media de 20 millones, mientras que la séptima, y última por ahora, ha bajado a 11.
En Reino Unido, en los doce programas de la última edición, el promedio de espec-
tadores fue de 8,4 millones (32% del share), un 60% mujeres. La edición del 2010 se
ha cambiado para no coincidir con las elecciones gubernamentales.
Mostrar espíritu emprendedor, ambición, capacidad de trabajo y de comunicación y

colaboración con los demás, así como tener ideas novedosas –en medio de una de
las peores coyunturas de la historia reciente del país, con una tasa de paro del 20%
de la población– será clave para el candidato vencedor (elegido entre más de 2.000
solicitudes recibidas por La Sexta).
Todo ello para conseguir un envidiado trabajo como ejecutivo, en un país con una
relación amor-odio con la figura del empresario, y donde ser funcionario está entre
las primeras opciones profesionales de los jóvenes. Por el contrario, a los que vayan
fallando –traje chaqueta en ristre– se les despedirá sin miramientos (You're fired!).
Un�pionero�en�aguas�televisivas. Nacido en Barcelona en 1941, Lluis Bassat fundó

en 1975 la agencia de publicidad Bassat & Asociados, que más tarde pasaría a llamarse
Bassat Ogilvy al ser participada por la multinacional Ogilvy & Mather. A pesar de
su importancia como publicista, su fama entre el público se debe a su candidatura a
las elecciones del Fútbol Club Barcelona, entre los años 2000 y 2003. Autor de obras
como El libro rojo de las marcas (1999), es uno de los padres del sector en España. A él
corresponden la creación y realización de las ceremonias de inauguración y clausura
de los Juegos Olímpicos de Barcelona 92. Inquieto y emprendedor, ha sido asesor de
políticos como Jordi Pujol y Pasqual Maragall. Ahora cambia los logos y los anuncios
por los contenidos televisivos. Le toca despedir y no ser despedido.
Un�millonario�metido�a�presentador. Donald Trump, el egócentrico magnate in-

mobiliario, inventó The Apprentice ('El aprendiz'), de la mano del productor de tele-
visión británico Mark Burnett. El concurso, que en Estados Unidos es retransmitido
por la cadena de ámbito nacional NBC, cuenta con la participación de entre 16 y 18
concursantes que compiten durante un año, viviendo en la Torre Trump de la Quinta
Avenida de Nueva York, para entrar a trabajar en el grupo de empresas Trump, con
un salario inicial de 250.000 dólares. El reality, lanzado en el 2004, va por la octava
temporada.
Trump y la CNBC han creado varios programas a raíz de El aprendiz con distintas
variaciones, como la introducción de famosos. El empresario aparece en pantalla,
igual que dos de sus hijos, Donald e Ivanka Trump.
Un�lord�que�despide�como�nadie. El domingo 7 de junio, 10,4 millones de británicos

(un 44% de cuota de pantalla), se agolparon a las 10 de la noche frente al televisor. No
jugaba la selección de fútbol ni era la final de Wimbledon. Alan Sugar, un millonario
y cascarrabias convertido en presentador televisivo, decidía quién de las dos finalistas
de The Apprentice iba a ganar la quinta edición. Yasmina, una emprendedora morena,
espontánea y dicharachera, consiguió desbancar a la rubia Kate, preparada y un tanto
estirada. Gran parte del éxito se debe a Sugar, fundador de Amstrad, que se muestra
implacable a la hora de decir "You are fired!". El premiado gana un puesto de trabajo
en alguna empresa de Sugar con un sueldo inicial de 100.000 libras (115.000 euros).
Más de 20.000 jóvenes se presentaron el año pasado al casting.
Fuente: E. Calatrava, A. Polo y G. Martínez. Expansión (14/09/2009).
La creación de nuevas empresas es la savia del sistema de economía de merca-

do y, por tanto, un factor clave en el desarrollo de la economía de un país. Una
estructura industrial equilibrada y sana implica la entrada y salida de empresas
en el mercado. El proceso de asignación de recursos, así como la vitalidad del
sistema económico, depende de que, por un lado, desaparezcan del mercado
las empresas ineficientes, y por otro se creen nuevas empresas en número su-
ficiente. Este proceso determina la dinámica empresarial y produce un deter-
minado tejido industrial y la densidad de empresas de un país o región. En la

siguiente tabla se indica la creación de empresas en las distintas comunidades
autónomas de España en los últimos cinco años.
Creación de empresas en España por comunidad autónoma
Comunidad autónoma 2008 2007 2006 2005 2004
Andalucía 15.982 23.353 24.357 23.488 22.528
Aragón 2.476 3.744 3.637 3.251 2.965
Asturias (Principado de) 1.610 2.042 2.010 1.771 1.835
Baleares (Islas) 2.997 4.307 4.672 4.459 4.031
Canarias 3.823 5.491 5.913 5.779 5.838
Cantabria 869 1.236 1.364 1.198 1.037
Castilla y León 3.848 5.674 5.459 4.609 4.446
Castilla-La Mancha 4.932 5.934 5.854 5.164 4.554
Cataluña 19.282 25.554 27.827 26.630 24.659
Comunidad Valenciana 11.986 16.427 17.852 17.166 16.045
Extremadura 1.659 2.345 2.604 1.687 1.459
Galicia 5.504 6.693 7.009 6.467 6.050
Madrid (Comunidad de) 20.428 27.375 27.618 25.474 24.632
Murcia (Región de) 3.264 4.611 5.179 4.963 4.129
Navarra (Comunidad Foral de) 1.400 1.784 1.696 1.469 1.404
País Vasco 4.142 5.703 5.501 4.966 4.991
La Rioja 584 847 717 700 680
Ceuta y Melilla 126 184 202 210 190
Total España 104.912 143.304 149.471 139.451 131.473
Fuente: Instituto Nacional de Estadística.
Como hemos indicado al inicio de esta asignatura, la empresa encuentra su

justificación de existencia y su legitimidad como organización social en su
posibilidad y capacidad de producir bienes o prestar servicios útiles para satis-
facer necesidades humanas.
La creación de una empresa supone abordar dos cuestiones fundamen-

tales: la idea y el plan de empresa.
El punto de partida de una nueva empresa es siempre una idea. Para iniciar
un negocio, abrir un comercio o ponerse a fabricar un determinado artículo,
el futuro empresario debe tener una idea de negocio que configura el objetivo,
las actividades y la forma de la nueva empresa. Esta idea de negocio debe estar
basada en una oportunidad empresarial que esté orientada a una necesidad
(latente o manifiesta) que se quiere satisfacer por medio de la nueva empresa.
Por tanto, todo proyecto de empresa se desarrolla en torno a una idea, que
surge como consecuencia de la detección de una oportunidad de negocio. El
surgimiento de la idea para crear una empresa varía en función de las circuns-
tancias de cada persona. Algunas personas se pueden quedar simplemente en
tener una idea de negocio pero pueden considerar que no son aptas para desa-
rrollarla, otras darán un paso más y realizarán un estudio y análisis de su via-
bilidad, pero pueden, o no, llevarla a la práctica, y finalmente otras darán el
siguiente paso de crear su negocio. Algunos de los motivos que nos plantea-
mos para desarrollar una idea de empresa son los siguientes:
• Poder desarrollar un trabajo para el que se posee formación, realizándolo

de forma autónoma e independiente.
• Poseer una idea innovadora que pueda ser rentable.
• Imitar a empresas conocidas que tienen éxito en la actividad que desarro-
llan.
• Conocer el sector por haber trabajado por cuenta ajena y estar capacitados
o capacitadas para trabajar en el mismo, siendo nuestro propio jefe o jefa.
• Detectar un hueco (o nicho) de mercado en el que exista una demanda
insatisfecha que podemos llegar a cubrir.
Son muchos los factores que pueden llevar a una persona a inclinarse por un
negocio concreto. Con carácter general, los factores que determinan la elec-
ción de la idea son:
• La repetición de experiencias ajenas: es el efecto reflejo de los negocios

nuevos, que se produce frecuentemente en las épocas de expansión de la
economía.
• Las nuevas oportunidades de negocio en mercados poco abastecidos, de
nueva creación o con un alto porcentaje de crecimiento.
• Los conocimientos técnicos sobre mercados, sectores o negocios concre-
tos.
• La experiencia del futuro empresario, que ha sido trabajador o directivo
de otro negocio y que pretende independizarse.
• Poseer un producto innovador que se estima que puede generar mercado.
• Tratarse de negocios o actividades de escasa complejidad que permiten a
cualquier persona establecerse por cuenta propia en tal actividad.
Pero existen otros factores determinantes como el nivel técnico o el nivel eco-
nómico exigido por algunos negocios, que actúan como factor disuasorio en
muchos casos. Una vez definida la idea y antes de entrar en el análisis del plan
de empresa, es importante plantearse preguntas como: ¿se�trata�de�una�idea

realista?, ¿es�viable�técnicamente?, ¿es�viable�desde�el�punto�de�vista�eco-
nómico?, ¿se�está�en�condiciones�de�poder�acometerla?, ¿su�rentabilidad
justifica�los�esfuerzos�necesarios�para�ponerla�en�marcha?
Pero sin duda el factor más importante es la ilusión o confianza que se tiene Web recomendada
en la idea. Por ello, todo empresario debería reunir alguna de estas cualidades:
La Dirección General de Po-
confianza en sí mismo e ilusión en el proyecto; saber elegir a sus colabora- lítica de la Pequeña y Media-
dores; capacidad para organizar y coordinar medios económicos, humanos y na Empresa del Ministerio
de Economía dispone de una
materiales; capacidad para dirigir y motivar al personal; capacidad para tomar herramienta para el diagnós-
tico de sus aptitudes empren-
decisiones y asumir riesgos; e iniciativa y espíritu innovador.
dedoras y una serie de reco-
mendaciones de actuación
que puede consultarse en la
Ahora bien, crear una nueva empresa supone mucho más que la identificación siguiente dirección:
de una oportunidad empresarial. http://www.ipyme.org/es-ES/
Herramientasemprende-
dor/Paginas/Herramientas
delemprendedor.aspx.
Para explotar una oportunidad empresarial es necesario adquirir, orga-
nizar y combinar de manera eficiente los distintos factores de produc-
Webs recomendadas
ción necesarios para producir los productos o prestar los servicios obje-
to de la nueva empresa. La Dirección General de Po-
lítica de la PYME del Minis-
terio de Economía dispo-
ne de información detalla-
La tarea de dirigir el proceso de combinación y organización de los factores de da sobre el contenido del
plan de empresa (ver http://
producción es importante porque no se trata simplemente de producir deter- servicios.ipyme.org/planem-
minados productos o servicios que sean aceptados por el consumidor, sino de presa/), e incluso os permi-
te realizar vuestro propio
hacerlo a costes y precios competitivos. plan registrándoos (http://
servicios.ipyme.org/planem-
presa/primera.htm).
Dónde encontrar buenas ideas de negocios
Es posible que sean innumerables las situaciones personales o profesionales donde se

puede descubrir la oportunidad de negocio o un nicho de mercado donde desarrollar
un proyecto empresarial.
Por ejemplo, el ámbito laboral favorece la aparición de ideas empresariales a partir

del descubrimiento de una mejora en la prestación de un servicio. En otras ocasio-
nes, mediante el contacto con familiares o amigos, se percibe la carencia de un bien
o servicio que podría cubrir determinadas necesidades o facilitar ciertas tareas. El se-
guimiento de publicaciones económicas, profesionales o específicas en la creación de
empresas, sitios de Internet consagrados a los emprendedores, pueden, igualmente,
ofrecer la pauta para descubrir oportunidades.
¡Tengo una idea! Cómo compartir ideas de negocio por Internet.
A finales del 2008 nace Ideas4all.com. Sus impulsores la definen como una plataforma
de intercambio de conocimientos, una red social en torno al mundo de las ideas, una
comunidad de personas innovadoras e imaginativas que tienen ideas y están dispues-
tas a compartirlas con todo el mundo (algo no demasiado común y que constituye la
clave de la supervivencia de comunidades de este tipo). Ideas4all es un proyecto muy
ambicioso que surge por la iniciativa de Ana María Llopis (una mujer de negocios con
una gran experiencia en Internet) y que ha contado con importantes aportaciones
dentro del mundo académico y empresarial para la definición del proyecto.
Ideas4all es una iniciativa global que aprovecha todos los recursos de la Red para
que cualquier persona allá donde esté pueda colaborar con sus ideas y aportar sus
problemas para que otras personas participen ayudando a resolverlos.
Pero además Ideas4all es también negocio: en la comunidad confluyen los Ideators

(los que tienen las ideas) y los Questors (aquellas personas o instituciones que buscan
soluciones a sus problemas), y en este intercambio es donde puede surgir el negocio.
Fuente: adaptado de www.secot.org (septiembre del 2008).
Por ello, una vez que se tiene la idea, el siguiente paso es elaborar el plan�de
empresa.
El plan de empresa es un documento en el que se va a reflejar el conte-

nido del proyecto empresarial que se pretende poner en marcha, y que
abarcará desde la definición de la idea a desarrollar hasta la forma con-
creta de llevarla a la práctica.
Se trata por ello de una herramienta idónea para poder hacer un seguimiento
del desarrollo de la actividad empresarial, analizando y comparando previsio-
nes y resultados. Por ello, es un documento abierto y dinámico, que se actua-
liza a medida que avanza la idea, al tiempo que debe ser sintético y claro. Por
otra parte, a la hora de solicitar cualquier tipo de colaboración, ayuda o apoyo
financiero, el plan de empresa servirá como tarjeta de presentación del proyec-
to empresarial ante entidades financieras, instituciones o posibles socios, po-
niendo además de manifiesto el rigor y la profesionalidad de los promotores.
En principio, no existe ningún modelo estándar de plan de empresa. Pero, a

nivel general, el plan de empresa engloba los siguientes aspectos: descripción
de la empresa (negocio o iniciativa empresarial), descripción del producto o
servicio a suministrar, y planificación de los aspectos comerciales.
Un esquema de un posible plan de empresa sería el siguiente:
1)�Objetivos�del�proyecto�empresarial�y�presentación�del/�de�los�empresa-
rio/s
• Definición de las características generales del proyecto a poner en marcha.

• Resumen del proyecto: inversión total, recursos propios y ajenos, proyec-
ción de ventas, resultados estimados, localización, etc.
• Presentación del/ de los empresario/s: formación, experiencia empresa-
rial...
2)�La�actividad�de�la�empresa:�el�producto�o�el�servicio
• Definición de las características del producto o servicio que va a ser objeto

de la actividad de la empresa.
• Mercado al que va dirigido y necesidades que cubre.
• Características diferenciadoras respecto de los productos o servicios de la
competencia.
• Normas que regulan la fabricación o comercialización del producto o la

prestación del servicio.
• Protección jurídica.
3)�El�mercado
• Definición del mercado al que se dirigirá el producto o el servicio: dimen-

sión, localización, consumo, estructura, tipo de clientes, mercado real y
mercado potencial.
• Previsiones de evolución del mercado.
• La competencia: identificación de las empresas competidoras, característi-
cas de las mismas, posición en el mercado, ventajas e inconvenientes del
producto o servicio en relación con los de la competencia, reacción de ésta
ante la entrada de la nueva empresa en el mercado, etc.
• Participación prevista en el mercado.
4)�La�comercialización
• Presentación del producto o servicio.

• Determinación del precio de venta.
• Penetración en el mercado: canales de distribución, red comercial, etc.
• Acciones de promoción: publicidad, catálogos, descuentos, etc.
• Previsión de ventas.
• Garantías, servicio técnico, servicio posventa, etc.
5)�La�producción
• Determinación del proceso de fabricación.

• Selección de instalaciones y equipos necesarios.
• Aprovisionamiento: materias primas, proveedores, suministros básicos,
etc.
• Gestión de existencias, materias primas, productos intermedios, etc.
• Control de calidad.
6)�Localización
• Criterios de localización.
• Terrenos, edificios e instalaciones.
• Comunicaciones e infraestructura.
• Ayudas públicas para localización.
7)�Las�personas
• Puestos de trabajo que se han de crear.

• Distribución por categorías y asignación de responsabilidades.
• Perfiles de las personas que se han de contratar: conocimientos, experien-
cia, etc.
• Selección del personal.

• Formas de contratación.
• Previsiones de crecimiento del empleo.
8)�La�financiación
• Necesidades económicas del proyecto: recursos propios y ajenos, ayudas

públicas, etc.
• Identificación y selección de fuentes de financiación: banca oficial, banca
privada, sociedades de leasing, etc.
• Plan financiero: proyecto de inversiones, previsión de tesorería, cuenta de
resultados provisional, balance provisional, etc.
• Rentabilidad del proyecto.
9)�Aspectos�formales�del�proyecto
• Elección de la forma jurídica. Webs recomendadas

• Trámites administrativos que se han de realizar.
Por ejemplo, en Cataluña
• Obligaciones de la empresa: contables, fiscales, laborales, etc. existe la agencia ACC10
(http://www.acc10.cat/es),
que integra al CIDEM (Cen-
tro de Innovación y Desa-
El fregasuelo que alivió las rodillas rrollo Empresarial) y el COP-
CA (Consorcio de Promoción
La fregona, con tan sólo un palo y un cubo, transformó radicalmente las tareas do- Comercial de Cataluña) de
mésticas. la Generalitat de Cataluña,
también proporciona infor-
En esta era de chips y nanotecnología, de personajes digitalizados y robots inteligen- mación y ayuda para la crea-
tes, cuesta creer que un palo de menos de metro y medio pudiese revolucionar el ción de una empresa y la ela-
boración del plan de empre-
panorama social y facilitar la vida de medio mundo. Y es que los inventos sencillos
sa. Finalmente, un estudio
son, a veces, los más efectivos, ya que ese artilugio made in Spain que se bautizó como
que recoge las principales
fregona alivió a las mujeres de hace 50 años de artritis y otras dolencias de espalda,
conclusiones sobre la crea-
además de arrastrar al hombre a las tareas del hogar.
ción de empresas en dicha
comunidad es el siguiente:
Aunque la historia de uno de los más exitosos inventos españoles no esté exenta de http://www.davidurbano.es/
controversia en su autoría, se apunta a que su origen se remonta a 1956, cuando pdf/Libros/Urbano_Llibre
Emilio Bellvis, un ingeniero aeronáutico que trabajaba en una base aérea militar en CIDEMCastella_2006.pdf.
Valenzuela conoce al militar logroñés Manuel Jalón. Ambos entablan amistad y el
entonces capitán del Ejército español le habla a Bellvis sobre "un cubo metálico que
disponía de dos rodillos entre los que se oprimía la bayeta", que descubrió en una
base militar norteamericana.
Emilio Bellvis no dudó en ver que, detrás de esa imagen del primitivo modelo, existía
la necesidad de crear un artilugio que aliviase a las amas de casa de la ardua tarea de
fregar, relegadas a frotar una mopa contra el suelo de rodillas junto a un cubo. Fue
entonces cuando ambos inventores aprovecharon el taller que la familia Bellvis tenía
en Zaragoza para fundar la compañía Rodex y crear el primer fregasuelos, nombre
inicial que otorgaban al producto.
Pero los primeros modelos fueron fallidos y, según los herederos de Manuel Bellvis, la
búsqueda de un sistema que fuese efectivo y no destrozase en pocos usos las frágiles
mopas "le quitaba el sueño, no paraba de pensar, y muchas noches le hacía desper-
tarse", hasta que en uno de esos intentos dio con la clave al poner en práctica sus
conocimientos en reactores de aviones. Necesitaba un embudo de pequeños rodillos
ancho por arriba y estrecho por abajo, con perforaciones en su interior, un diseño
muy similar al de los rotores de cualquier aeronave. La guinda la ponía un palo que
se colocaba en uno de los extremos de la mopa para poder decirle adiós al fregado
de rodillas.
Emilio Bellvis, consciente de que la aún desconocida fregona podía transformar ra-
dicalmente una de las más aparatosas tareas de limpieza, no perdió ni un minuto en
inscribir su invención en el Registro de Propiedad Intelectual en 1958. A partir de ese
momento, Rodex comenzó a vender un producto que se comercializó masivamente

desde sus inicios.
Pero junto al éxito inicial se entabló la batalla entre ambos socios por la autoría del
invento. Bellvis cedió los derechos de explotación a Manuel Jalón y, desde entonces,
la historia de la procedencia de la fregona tiene dos versiones distintas. Mientras que
el ingeniero advierte de que su aportación fue la que produjo el modelo definitivo,
el militar subrayaba que el éxito definitivo llegó con el modelo de plástico, apodado
Gaviota y producido por Rodex en 1965. Esta versión, mucho más económica, se
distribuyó en cerca de 30 países, alcanzando los 60 millones de unidades.
Aunque en aquellos tiempos España dominaba la producción de fregonas y única-

mente la también hispana Mery hacía sombra a Rodex, hoy en día el mercado está
saturado con la entrada de multinacionales como Vileda, y las dos firmas españolas
desaparecieron en la década de los noventa.
En paralelo a la explotación de la fregona, Bellvis creó un propio grupo empresarial

con su mismo nombre, aunque se dedicó a productos totalmente alejados de la fre-
gona como son los lubricantes y la automoción. Manteniendo viva la tradición in-
ventora de su fundador, el aragonés Grupo Bellvis ha presentado un revolucionario
modelo de fregona, cuya innovación es la separación del agua sucia de la limpia au-
tomáticamente, y que se disponen a comercializar en breve.
Fuente: Luis Garrido. El Mundo (22/06/2008).
Me voy a España... a emprender
Cada vez más extranjeros escogen España como destino para fundar su empresa. Em-
prender sin dominar el idioma, sin conocer los trucos del mercado, añadido a la ya
difícil tarea de emprender son algunos de los problemas con los que se encuentran.
Según las opiniones recogidas, "en España no hay cultura del riesgo, necesitas un aval
para todo".
En el 2008, suponían el 12,6% del total de los emprendedores de nuestro país, según
datos del Global Entrepreneurship Monitor España (GEM), desarrollado por el Insti-
tuto de Empresa. De ellos, el 2,2% provienen de países desarrollados y contribuyen
a sectores estratégicos como el tecnológico, las telecomunicaciones, la investigación
y el diseño. En su mayoría los europeos son los que más apuestan por nuestro país.
Coinciden en que en España todo se mueve por relaciones, en que si no tienes con-
tactos todo es muy complejo y, además, la financiación tampoco es buena. No se
apuesta por iniciativas de gran volumen. Como ejemplo, los fundadores de MÁSmó-
vil, el austriaco Meinrad y el noruego Christian, tuvieron que irse a Noruega para
conseguir fondos.
Algunos sectores como la biotecnología, Internet y telefonía avanzan uno o dos años
por detrás de otros países. Existe menos competencia y mayor margen de experimen-
tación. Además, la imagen del extranjero cualificado aún vende más que la de un es-
pañol. Según Meinrad, "hay menos desconfianza hacia países como Alemania, Aus-
tria o Reino Unido. Se nos toma más en serio. El made in Spain sigue asociándose a
menor calidad".
De los extranjeros que provienen de países desarrollados y emprenden en nuestro

país, el 48% posee estudios superiores, frente al 35% del resto de las nacionalidades.
En este último año, la crisis no está ayudando. En el primer trimestre del 2009, la
creación de empresas cayó el 31% respecto al año anterior, según el INE, y la inversión
de entidades de capital riesgo en compañías en fase de arranque se redujo el 47% en la
primera mitad del año, según la Asociación Española de Entidades de Capital Riesgo.
"Lo más difícil fue la burocracia, los 20.000 papeles que tuvimos que rellenar", dice
David Barrera, nacido en Los Ángeles y criado en Colombia. David dejó su trabajo de
Barcelona para fundar la empresa The Factory Entertainment, dedicada a la publicidad
y producción audiovisual.
España aspira a convertirse en reclamo de jóvenes extranjeros brillantes, sobre todo

en el sector de nuevas tecnologías e Internet. El austriaco Bernhard Niesner, creador
de Busuu, un servicio afincado en Madrid para aprender idiomas on-line, comenta: "Si
no hablas bien castellano, estás perdido como emprendedor. Los españoles deberían
mejorar su conocimiento de idiomas". En Cataluña, nueve de cada diez cosas están
en catalán y esto hace que se retrase mucho la labor de emprendeduría. Otras de las
costumbres españolas a la que les cuesta acostumbrarse son los largos descansos para
almorzar o la jornada intensiva en verano. No podemos permitirnos la siesta mientras
nuestros competidores sean EE.UU y China.
David Mears, británico y vecino de Madrid que fundó David Mears & Associates, una
consultora de comunicación y desarrollo de marca, aconseja "disfrutar de lo positivo
que ofrece el país, que es mucho", algo en lo que todos coinciden: "sol, fiesta y buena
comida".
Fuente: adaptado de Eva Llorente, www.secot.org (27/08/2009).
2.4. Tipos de empresas
El objetivo de este apartado es presentar los diferentes tipos de empresas que

existen. Ahora bien, las empresas, al igual que cualquier otra realidad comple-
ja, pueden ser clasificadas de acuerdo con diferentes criterios, no excluyentes
entre sí. A continuación presentaremos dichas clasificaciones, si bien profun-
dizaremos en la más empleada y que a efectos formales es de mayor aplicación,
esto es, según su forma jurídica. Así, en función de los distintos criterios, las
empresas se clasifican en:
1) Según la propiedad�o�titularidad�del�capital:
• Empresa privada: es aquella cuyo capital es propiedad de particulares.

• Empresa pública: es aquella en la que los poderes públicos (Administra-
ción central, autonómica o local) son los propietarios de todo o una par-
te sustancial de su capital y cuya influencia en el sistema de dirección es
decisiva.
• Empresa cooperativa o social: es aquella en la que trabajo y propiedad se
unifican en un solo factor; es decir, el capital es propiedad de los trabaja-
dores.
2) Según el tamaño de la empresa. No existe unanimidad a la hora de esta-

blecer un criterio único para medir el tamaño de la empresa. Los principales
indicadores empleados son: el volumen de ventas, el capital propio, el núme-
ro de trabajadores, los beneficios, etc. El más utilizado suele ser el número de

trabajadores. Desde el 2005, el criterio de referencia es la Recomendación de
la Comisión Europea (de 6 de mayo de 2003), según la cual, en función del
número de trabajadores y el volumen de negocios (volumen de ventas) o el
volumen de activos, las empresas se clasifican en:
• Microempresas: menos de 10 empleados y menos de 2 millones de euros

de volumen de negocio o menos de 2 millones de euros de activos.
• Empresas pequeñas: entre 10 y 49 empleados y menos de 10 millones de
euros de volumen de negocio o menos de 10 millones de euros de activos.
• Empresas medianas: si tienen entre 50 y 249 empleados y menos de 50
millones de euros de volumen de negocio o menos de 43 millones de euros
de activos.
• Empresas grandes: más de 250 empleados y más de 50 millones de volu-
men de negocio o más de 43 millones de euros de activos.
3) Según la naturaleza�de�la�actividad�económica�productiva que desarro-

llen, podemos distinguir entre:
a) Empresas industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la

producción de bienes mediante la transformación de la materia o extracción
de materias primas. Éstas a su vez se clasifican en:
• Empresas extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos na-

turales, ya sean renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de em-
presas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.
• Empresas transformadoras o manufactureras. Son empresas que transfor-
man la materia prima en productos terminados, y pueden ser:
– De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera direc-
ta las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, ali-
mentos, aparatos eléctricos, etc.
– De producción. Éstas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: ma-
quinaria ligera, productos químicos, etc.
b) Empresas comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor;

su función primordial es la compra o venta de productos terminados. Pueden
clasificarse en:
• Mayoristas: venden a gran escala o a grandes rasgos.

• Minoristas (detallistas): venden al menudeo.
• Comisionistas: venden lo que no es suyo, dan a consignación.
c) Empresas de servicios. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad,

que a su vez se clasifican en:
• Transporte.
• Turismo.
• Instituciones financieras.
• Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones).
• Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo).
• Educación.
• Finanzas.
• Salubridad.
• Estética.
4) Según el sector�de�actividad en el que se inscribe la empresa:
a) Empresas del sector primario. Son aquellas que explotan los recursos natu-
rales tales como agrícolas, ganaderas, pesqueras y silvicultura. No se incluye
la minería.
b) Empresas del sector secundario o industrial. Son aquellas cuya actividad Web recomendada
consiste en la explotación del subsuelo o basan la misma en la utilización de
Para más información sobre
la maquinaria y en la manufactura. Aquí estarían las empresas constructoras, la estructura del tejido em-
mineras, de energía y agua, químicas, siderometalúrgicas y otras industrias presarial español por sector
de actividad, consultad en:
manufactureras. http://www.ine.es.
c) Empresas del sector terciario. Son aquellas que no se encuadran en los dos
sectores anteriores, como empresas comerciales y de hostelería, transporte o
instituciones financieras y de seguros.
5) Según su ámbito�de�actuación:
a) Empresas locales.
b) Empresas provinciales.
c) Empresas regionales.
d) Empresas nacionales.
e) Empresas multinacionales.
6) Según las características�socioeconómicas:
a) Empresa artesanal. Es aquella cuyo trabajo se realiza de forma manual, em-

plea un número reducido de trabajadores, tienen un ámbito de actuación local
y son dirigidas normalmente por una sola persona.
b) Empresa capitalista. Es aquella cuyo trabajo se realiza incorporando cierta

tecnología, lleva a cabo una producción en masa, abarca un mercado amplio,
involucra un volumen importante de capitales y existe separación entre pro-
piedad y dirección.
7) Según su forma� jurídica. Atendiendo a la titularidad de la empresa y la

responsabilidad legal de sus propietarios, según el Ministerio de Industria, Tu-
rismo y Comercio, las empresas pueden ser:
a) La titularidad la ejerce una persona física:
• Empresa individual. Es una persona física que ejerce una actividad econó-
mica en nombre propio asumiendo el control y el riesgo derivado de su
actividad.
b) Colectividades sin personalidad jurídica:
• Comunidad de bienes.
• Sociedad civil (puede tener personalidad jurídica si los acuerdos son pú-
blicos).
c) La titularidad la ejerce una persona jurídica (sociedades). Son asociaciones

voluntarias de personas físicas o jurídicas que desarrollan una actividad eco-
nómica mediante la aportación de un capital social y cuya responsabilidad
salvo excepciones está asumida por la sociedad (ahora bien, a pesar de no ser
una asociación, también se permite que una única persona pueda constituir
una sociedad). Estas sociedades adquieren la responsabilidad jurídica cuando
se inscriben en el Registro Mercantil.
Sociedades mercantiles:
• Sociedad colectiva.
• Sociedad de responsabilidad limitada.
• Sociedad limitada nueva empresa.
• Sociedad anónima.
• Sociedad comanditaria
– Sociedad comanditaria por acciones.
– Sociedad comanditaria simple.
Sociedades mercantiles especiales:
• Sociedad laboral. Web recomendada

• Sociedad cooperativa.
Para más información so-
• Sociedad de garantía recíproca. bre la estructura del tejido
• Sociedad de capital-riesgo. empresarial español, condi-
ción jurídica y sector de acti-
• Agrupación de interés económico. vidad, consultad en: http://
www.ine.es.
• Sociedad de inversión mobiliaria.
Una de las primeras decisiones cuando se crea una empresa es la elección de la

forma jurídica que se va a adoptar. Ésta debe ser la más adecuada a la actividad
que se pretende desarrollar. Entre estos distintos tipos de empresas existen
diferencias en cuanto a determinados aspectos que se han de tener en cuenta

a la hora de decidir cuál es la forma adecuada para el proyecto empresarial. Las
diferencias fundamentales entre las formas físicas y jurídicas son las siguientes
(tabla siguiente):
• Responsabilidad�frente�a�terceros: una persona física es aquella que asu- Web recomendada

me el riesgo directamente y dirige la empresa, no existiendo diferencias
Para más información so-
entre el patrimonio social y el individual –por lo tanto, la responsabilidad bre cada tipo de empresa se
frente a terceros es ilimitada, es decir, responde con todos sus bienes, pre- puede consultar el Código
de comercio, u otros docu-
sentes y futuros–; mientras que en las sociedades se diferencia entre el pa- mentos como la guía para la
creación de una nueva em-
trimonio de la sociedad y el individual de los socios, y la responsabilidad
presa del Ministerio de In-
frente a terceros está sujeta a la aportación de capital a la propia sociedad dustria, Turismo y Comer-
cio (http://www.ipyme.org/
(salvo excepciones referidas a las sociedades colectivas y comanditarias). es-ES/CreacionEmpre-
• Trámites�administrativos: las sociedades tienen que realizar los trámites sas/ FormasJuridicas/Pagi-
nas/FormasJuridicas.aspx).
oportunos para la adopción de la personalidad jurídica, mientras que las
personas físicas sólo han de realizar los trámites administrativos corres-
pondientes al ejercicio de la actividad.
• Capital�mínimo�para�la�constitución: las personas físicas no necesitan
aportar un capital mínimo exigible por parte de la legislación, mientras
que las jurídicas sí, salvo excepciones, como la sociedad cooperativa, la
colectiva y la comanditaria simple.
• Tributación�de�los�beneficios: las personas físicas tributan sus rentas por
actividades empresariales en el Impuesto sobre la Renta de las Personas
Físicas (IRPF), mientras que las sociedades lo hacen mediante el Impuesto
sobre Sociedades, siendo su tipo impositivo general el 30% sobre los bene-
ficios (o 25% para los primeros 120.202,41 euros en empresas de reducida
dimensión). Las cooperativas tributan mediante el Impuesto sobre Socie-
dades en régimen especial.
Tipos de empresas
Sociedades unipersonales
Tipo de Núm. socios Capital Responsabilidad Fiscalidad
empresa directa Observad que ahora la legisla-
ción permite tener sociedades
unipersonales.
Empresario 1 No existe mínimo Ilimitada IRPF (rendimien-
individual legal tos por actividades
económicas)
Comunidad Mínimo 2 No existe mínimo Ilimitada IRPF (rendimien-

de bienes legal tos por actividades
económicas)
Sociedad ci- Mínimo 2 No existe mínimo Ilimitada IRPF (rendimien-

vil legal tos por actividades
económicas)
Sociedad Mínimo 2 No existe mínimo Ilimitada Impuesto sobre

colectiva legal Sociedades
Sociedad li- Mínimo 1 Mínimo 3.005,06 Limitada al capital Impuesto sobre

mitada euros aportado Sociedades
Fuente: ipyme
Tipo de Núm. socios Capital Responsabilidad Fiscalidad

empresa directa
Sociedad li- Mínimo 1 Mínimo 3.012 eu- Limitada al capital Impuesto sobre
mitada nue- Máximo 5 ros aportado Sociedades
va empresa Máximo 120.202
euros
Sociedad Mínimo 1 Mínimo 60.101,21 Limitada al capital Impuesto sobre

anónima euros aportado Sociedades
Sociedad Mínimo 2 No existe mínimo Socios colectivos: Impuesto sobre

comandita- legal ilimitada Sociedades
ria simple Socios comandita-
rios: limitada
Sociedad Mínimo 2 Mínimo 60.101,21 Socios colectivos: Impuesto sobre

comandita- euros ilimitada Sociedades
ria por ac- Socios comandita-
ciones rios: limitada
Sociedad Mínimo 3 No existe mínimo Limitada Impuesto sobre

cooperativa legal (en algunas sociedades (régi-
CC.AA. sí existe ca- men especial)
pital mínimo)
Sociedad la- Mínimo 3 Mínimo 60.101,21 Limitada al capital Impuesto sobre

boral euros (SAL) aportado Sociedades
SAL Mínimo 3.005,06
SLL euros (SLL)
Sociedad de Mínimo 150 socios Mínimo Limitada Impuesto sobre

garantía re- partícipes 1.803.036,30 eu- Sociedades
cíproca ros
Sociedad de El Consejo de Ad- Mínimo Limitada Impuesto sobre

capital ries- ministración debe 1.202.024,20 eu- Sociedades
go tener al menos 3 ros
miembros Fondos capital
riesgo: mínimo
1.652.783,30 eu-
ros
Agrupación Mínimo 2 No existe mínimo Los socios respon- Impuesto sobre

de interés legal den personal y so- Sociedades
económico lidariamente an-
te las deudas de la
AIE
Fuente: ipyme
Clasificación de las empresas turísticas
Según su actividad principal, las empresas turísticas se clasifican en:
1)�Alojamientos�turísticos. Las empresas de alojamiento son aquellas que ofrecen

hospedaje, con servicios complementarios o sin los mismos. Existen diferentes mo-
dalidades de hospedaje, entre las que podemos encontrar hoteles, aparoteles y mote-
les; pensiones y fondas; apartamentos turísticos, time-sharing; chalets, villas y bunga-
lós; campings, residencias y albergues; casas rurales, balnearios, paradores, etc. Entre
todas estas modalidades hay que destacar a las empresas hoteleras, que a su vez se
clasifican por su:
• Emplazamiento: ciudad, montaña, costa, carretera.

• Categoría: gran lujo, lujo, categoría intermedia (tres estrellas) y tipo popular (me-
nos de tres estrellas).
• Tamaño: grandes (más de trescientas habitaciones), intermedios (de cien a tres-
cientas habitaciones) y pequeños (menos de cien habitaciones).
• Distribución de la propiedad y control o gestión: explotados directamente por

propietarios, explotados de forma mixta, en arrendamiento y en régimen de fran-
quicia.
2)�Empresas�de�restauración. Son los restaurantes, cafeterías, café-bares, tabernas,

salas de fiesta y similares, empresas de catering, etc. A su vez se pueden clasificar en
función de su:
• emplazamiento: urbano, de carreteras, al aire libre, situados en hoteles, etc.;

• especialidad: convencional, vegetariano, macrobiótico, etc.;
• tipo de cocina: internacional, nacional, de un producto determinado (por ejem-
plo "mariscos");
• tipo de servicio: clásico, autoservicio;
• categoría: desde uno a cinco tenedores en los restaurantes; o de una, dos y tres
tazas en el caso de las cafeterías.
En los últimos años también están proliferando los restaurantes temáticos, en los
cuales, además de la gastronomía, se ofrece algún tipo de espectáculo, por ejemplo,
los restaurantes medievales.
3)�Empresas�de�intermediación. Son las agencias de viajes (mayoristas, minoristas,

y mayoristas-minoristas), empresas de intercambios vacacionales, centrales de reser-
vas, air-brokers, tour-brokers, etc. Las agencias de viaje son empresas que se dedican
al ejercicio de actividades de asesoramiento, mediación y organización de servicios
turísticos y pueden ser de los siguientes tipos:
• Mayoristas: son aquellas que proyectan, elaboran y organizan toda clase de ser-
vicios y paquetes turísticos para ofrecerlos a las agencias minoristas.
• Minoristas: son aquellas que prestan los servicios anteriores directamente a los
usuarios o consumidores finales.
• Mayoristas-minoristas: son aquellas que realizan simultáneamente las dos activi-
dades anteriores.
4)�Empresas�de�transporte�y�auxiliares. Son aquellas que realizan transporte terres-

tre (ferrocarriles, trenes turísticos, autocares, coches de alquiler, etc.), aéreo, marítimo
(por ejemplo, cruceros) y fluvial.
5)�Empresas�de�recreo�y�cultura. Dentro de este grupo tenemos los siguientes tipos:
• Parques temáticos. Son atracciones turísticas que se ofrecen sobre la base anima-
da de uno o dos temas concretos, por ejemplo el mundo de Disney, Astérix, la
tecnología (Futuroscope), la aventura (Port Aventura), etc.
• Espacios naturales. Son áreas naturales que por sus características únicas tienen
un especial atractivo turístico, y se encuentran habitualmente bajo protección
con el objeto de preservar su singularidad. Existen distintas formas de protección,
y pueden constituir reservas naturales, parajes naturales, parques naturales o par-
ques nacionales.
• Oferta deportiva. Son estaciones de esquí, actividades de montaña, caza, pesca,
puertos deportivos, actividades en ríos y embalses, campos de golf, etc.
• Oferta cultural, de congresos, convenciones y ferias. Dentro de este grupo se en-
cuentra la realización de distintas actividades, como visitas a museos, conjuntos
monumentales, festivales de cine, de música, la organización de convenciones,
congresos, jornadas gastronómicas, de artesanía, etc.
6)�Otras�empresas�turísticas. Son las que ofrecen servicios profesionales de guía o

de consultoría turísticas, entre otras.
Entre las empresas turísticas, algunas son de propiedad pública o están bajo control
público. Además de los paradores, nos encontramos con museos de propiedad estatal,
parques naturales, oficinas de información, patronatos de turismo, etc.
2.5. El entorno de la empresa
El hecho de que la empresa sea un sistema abierto en constante interacción con

el entorno hace que ésta necesite conocer dicho entorno, sus características
más importantes, su evolución futura y su relación con el mismo, dado que se
trata de determinar qué factores afectan a la actividad empresarial.
El análisis del entorno permitirá a la empresa determinar las oportuni-

dades y amenazas a las que se enfrenta.
En un sentido amplio, el entorno se puede definir como todo aquello que está
fuera de los límites de la empresa como organización. No obstante, se pueden
distinguir dos niveles de análisis: general y específico.
2.5.1. El entorno general
El entorno general viene definido por todo lo que rodea a la empresa

dentro del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad. El
entorno específico es el sector en el que la empresa desarrolla su acti-
vidad.
Figura 5. Tipos de entorno: entorno general y

entorno específico
La creciente incertidumbre existente en los entornos hace que en la actuali-

dad sea de gran importancia determinar la naturaleza de los mismos. Resulta
muy importante conocer el tipo de entorno en el que debe actuar la empre-
sa, pues condicionará la forma en que ésta se dirija. En concreto, el grado de
incertidumbre del entorno depende de cuatro factores: estabilidad –entorno
estable frente a entorno dinámico, complejidad –entorno simple frente a en-
torno complejo–, diversidad –entorno integrado frente a entorno diverso y
hostilidad –entorno favorable frente a entorno hostil. Cuanto más dinámico,

complejo, diverso y hostil sea el entorno, mayor es el grado de incertidumbre
al que se enfrenta la empresa.
Figura 6. Grado de incertidumbre en el entorno
En cuanto al entorno general, se deben estudiar todos los elementos que afec-
tan al conjunto de las empresas del sistema socioeconómico.
Existen diferentes factores que definen el entorno general. El análisis

PESTEL aglutina a todos ellos: factores políticos, económicos, sociocul-
turales, tecnológicos, ecológicos o medioambientales y legales.
Se trata de determinar qué factores del entorno afectan a la organización y

cuáles son los más importantes actualmente y con vistas al futuro.
Análisis PESTEL de entorno general: factores clave del entorno
Factores�políticos Factores�tecnológicos
Política fiscal Políticas de I+D+i
Estabilidad política Nuevas tecnologías
Comercio exterior Transferencia tecnológica
Bienestar social Protección del conocimiento
Factores�económicos Factores�ecológicos
Ciclos económicos Política medioambiental
Tendencia del PIB Tratamiento de residuos
Tipos de interés Consumo de energía
Tasas de inflación
Desempleo
Factores�socioculturales Factores�legales
Factores demográficos Situación legal-procesal
Distribución de la renta Defensa de la competencia
Movilidad social Legislación laboral
Cambios de estilo de vida Normativa técnico-industrial y sanitaria
Nivel educativo Seguridad e higiene en el trabajo
Tradiciones, valores y actitudes sociales Seguridad de los productos
No todos los factores recogidos en el análisis PESTEL tienen el mismo efecto

en todas las industrias (por ejemplo, la lluvia para la agricultura y el turismo),
ni incluso dentro de la misma industria en todas las empresas (por ejemplo,
la crisis económica no afecta igual a los restaurantes de comida rápida que al

resto). Por ello, la aplicación del análisis PESTEL debe hacerse tomando como
referencia la empresa.
El fuel calienta Pescanova
La marea negra provocada por el petrolero Prestige ha causado daños incalculables en

el sector pesquero en Galicia. Mientras que para la flota y las industrias vinculadas a
la pesca litoral y al marisqueo la situación es ruinosa, la catástrofe puede beneficiar a
empresas cuyo aprovisionamiento depende de caladeros exteriores como es el caso de
Pescanova. El fuel está "calentando" a la multinacional, que prevé disparar sus ventas
de pescado o marisco fresco y congelado.
Se trata además de una situación que se repite. Hace dos años por estas mismas fechas,
Pescanova salía reforzada en el mercado con subidas espectaculares en Bolsa, conse-
cuencia de la enfermedad de las vacas locas y la posibilidad de que los consumidores
aumentaran su demanda de pescado. Hoy, ha vuelto a ser una catástrofe, esta vez en
el propio sector de la pesca en Galicia, la que ha dado nuevamente alas al grupo. La
imposibilidad de capturar peces, crustáceos o mariscos frescos como cigalas, nécoras,
langostas, centollos, almejas, berberechos o percebes en una parte importante de la
costa gallega, se va a traducir en una mayor demanda tanto de productos congelados
como de especies frescas capturadas en otras aguas.
Ante la grave situación planteada en Galicia por la imposibilidad de llevar a cabo

capturas en sus costas, en el mercado de los productos de la pesca se abre un nicho
muy importante tanto para las importaciones como para la venta por parte de em-
presas como Pescanova que hacen todas sus capturas en terceros países. Pescanova,
por la dimensión y el volumen de su oferta en el sector de los productos de la pesca
frescos y especialmente congelados, se halla nuevamente la mejor posicionada para
aumentar las ventas, y más en este periodo del año.
Fuente: El País (08/12/2002).
2.5.2. El entorno específico
En cuanto al análisis del entorno específico, esto es, el sector en el que la em-
presa desarrolla su actividad, la herramienta más utilizada es el modelo de las
cinco fuerzas competitivas de Porter (1982).
El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter sirve para identifi-

car las oportunidades y amenazas que determinan el grado de atractivo
en una industria y que, por tanto, ayudarán a los directivos a identificar
las bases de la estrategia competitiva y la obtención de rentas superiores.
Partimos de la premisa de que el entorno específico de una empresa se corres-

ponde con el sector industrial al que pertenece.
Las cinco fuerzas son las siguientes: la intensidad de la competencia en-

tre los rivales actuales, la amenaza de entrada de nuevos competidores,
la amenaza de nuevos productos sustitutivos, el poder negociador de
los clientes y el poder de negociador de los proveedores. Cuanto mayor
es la intensidad, amenaza o poder de estas fuerzas, menor es el atractivo
de la industria.
Figura 7. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
Fuente: Porter (1982, pág. 24).
La intensidad de la competencia entre los rivales actuales
La intensidad de la competencia actual depende de las actuaciones de los com-

petidores existentes que sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar
su posición. Cuanto más intensa es la competencia, menor será el atractivo de
la industria, puesto que la posibilidad de obtener rentas extraordinarias dis-
minuye.
La intensidad de la competencia entre los competidores establecidos depende

de seis factores estructurales fundamentales:
• La concentración�de�competidores: cuanto mayor es el número de com-

petidores actuales y el equilibrio entre los mismos, mayor será la intensi-
dad de la competencia. Por lo tanto, en las industrias fragmentadas la ri-
validad suele ser superior que en las industrias concentradas.
• La diversidad�de�competidores: cuanto más variados son los competido-
res en cuanto a estrategias, origen, tamaño, costes, formas de competir,
etc., mayor suele ser la competencia en la industria. Esto se debe a que se
hace difícil establecer reglas del juego o predecir el comportamiento de los
competidores.
• La diferenciación� de� producto: cuanta más diferenciación existe en la

industria, menor es la competencia porque los clientes se encuentran fi-
delizados a un determinado producto (este concepto será desarrollado en
el módulo 2).
• Exceso�de�capacidad�productiva�instalada: un exceso de oferta genera
más competencia en la industria porque las empresas tienen que competir
de forma más agresiva para dar salida a sus productos.
• Las barreras�de�salida: son una serie de costes económicos, estratégicos
y emocionales que la empresa tiene que asumir si decide abandonar la in-
dustria. Estas barreras fuerzan a las empresas a mantenerse en el sector,
lo cual aumenta la intensidad de la competencia. Las principales son: la
posesión de activos muy especializados, costes fijos de salida (indemniza-
ciones a empleados, cancelación de contratos con clientes, etc.), interre-
laciones estratégicas entre negocios, barreras emocionales y restricciones
sociales y gubernamentales.
• La estructura�de�costes: cuando los costes fijos son muy elevados aumenta
la competencia en la industria porque las empresas tienen que trabajar a
plena capacidad para reducir los costes unitarios y tienen que colocar toda
esa producción en el mercado.
Amenaza de entrada de nuevos competidores
Si una industria posee altas tasas de rentabilidad y crecimiento, es muy pro-

bable que nuevos competidores quieran entrar. Si éstos consiguen entrar, el
atractivo de la industria disminuirá.
La posibilidad de que entren nuevas empresas en el sector depende de dos

factores fundamentales: las barreras de entrada a la industria y la reacción de
los competidores ya establecidos.
1)�Barreras�de�entrada: son aquellos factores que dificultan el acceso a la in-

dustria a nuevos competidores, protegiendo de este modo los niveles de ren-
tabilidad alcanzados por las empresas ya instaladas.
Las principales barreras de entrada son:
• Las economías�de�escala: se producen cuando al aumentar el volumen

de producción disminuye el coste unitario del producto. Se pueden gene-
rar tanto en el proceso productivo como en otras actividades tales como
aprovisionamiento, marketing o I+D. Por ejemplo, tienen lugar cuando se
fabrican coches en masa en una cadena de montaje. Esto hace que las em-
presas que quieran entrar deban hacerlo produciendo a gran escala, con
el riesgo de no alcanzar elevados niveles de ventas, o en pequeña escala,
con desventajas en costes.
• Desventajas�en�costes�diferentes�de�las�economías�de�escala: por ejem-
plo, acceso favorable a materias primas, tecnología de producto patentada
o efecto experiencia.
• Necesidades�de�capital: una inversión muy grande para establecerse en

un sector puede disuadir de entrar a nuevos competidores.
• Diferenciación�de�producto: cuando las empresas ya establecidas tienen
fidelidad por parte de sus clientes, los competidores que quieren entrar
deberán realizar grandes inversiones para romper dicha fidelidad.
• Acceso�a�los�canales�de�distribución: la capacidad limitada de los canales
de distribución y la aversión al riesgo de los distribuidores hace que las
empresas que quieran entrar en la industria tengan que pagar altos pre-
cios a los distribuidores o crear sus propios canales de distribución, lo cual
también es muy caro.
• Política�gubernamental: el gobierno concede acceso restringido a deter-
minadas industrias mediante la concesión de licencias (banca, telecomu-
nicaciones, taxis, etc.). Además, la regulación gubernamental respecto a
normas de seguridad e higiene en el trabajo, contaminación ambiental,
calidad, etc. puede elevar las necesidades de capital para entrar en la in-
dustria.
2)� Reacción� de� los� competidores� ya� establecidos: la amenaza de entrada

de nuevos competidores también depende de la reacción de las empresas que
operan en la industria. Los nuevos entrantes podrán ser disuadidos si se espera
que las empresas establecidas respondan de forma enérgica para dificultar la
entrada de nuevos competidores. Esto depende de dos factores:
• La disponibilidad de recursos�ociosos�para�defenderse; por ejemplo, ex-

ceso de liquidez, capacidad de endeudamiento o ventajas con los distri-
buidores.
• La tradición�de�represalias en la industria mediante, por ejemplo, bajadas
drásticas de precios, campañas de publicidad agresivas u ofertas especiales.
La amenaza de nuevos productos sustitutivos
Los productos sustitutivos son aquellos que desempeñan las mismas funciones
o cubren las mismas necesidades que el producto de la industria, con indepen-
dencia de la tecnología empleada. Cuanto mayor es la amenaza de productos
sustitutivos, menor será el atractivo de la industria. Ahora bien, la capacidad
de sustitución depende de dos variables:
• De la relación que exista entre las prestaciones y el precio del producto de

la industria y el sustituto. Para que el producto sustitutivo sea una amenaza
real tiene que mejorar las prestaciones del producto tradicional y/o ser más
barato.
• De si el cliente tiene que asumir algún coste o inconveniente al cambiar
del producto tradicional al producto sustitutivo.
El poder negociador de los clientes
Las empresas de la industria realizan transacciones con los clientes a los que
les venden bienes y servicios. Estos clientes pueden ser distribuidores, consu-
midores u otros fabricantes. Las transacciones crean valor para compradores y
vendedores. La forma en la que se reparte este valor en términos de rentabili-
dad depende del poder de cada uno de ellos. Los factores que determinan que
el poder negociador de los clientes sea alto son los siguientes:
• Que estén muy concentrados (pocos clientes).

• Que compren en grandes volúmenes.
• Que los productos estén muy poco diferenciados, con lo que resulta fácil
encontrar otro proveedor, sin que esto suponga asumir costes adicionales.
• Que exista una amenaza de integración vertical hacia atrás, es decir, que
el cliente pase a fabricar el producto que compra.
• Que existan productos sustitutivos.
• Que el producto sea almacenable.
• Que el producto que compra no sea muy importante para el cliente.
• Que los clientes dispongan de información completa en la transacción.
El poder negociador de los proveedores
Las empresas de la industria también realizan transacciones con los proveedo-

res, de los que obtienen materias primas, componentes, recursos financieros y
mano de obra. Al igual que en el caso anterior de los clientes, aquí también las
transacciones crean valor para compradores y vendedores, y la forma en la que
se reparte este valor en términos de rentabilidad depende del poder de cada
uno de ellos. Los factores que contribuyen a incrementar el poder negociador
de los proveedores son los siguientes:
• Que estén muy concentrados.

• Que les compren en volúmenes pequeños.
• Que los productos estén muy diferenciados, con lo que resulta difícil en-
contrar otro proveedor sin asumir costes elevados.
• Que exista una amenaza de integración vertical hacia delante, es decir, que
por ejemplo el fabricante pase además a distribuir sus productos.
• Que no existan productos sustitutivos.
• Que el producto no sea almacenable.
• Que el producto que vende sea muy importante para el cliente.
• Que los proveedores dispongan de información completa en la transac-
ción.
Análisis de las cinco fuerzas de Porter aplicado a la industria

farmacéutica
En la industria farmacéutica las patentes juegan un importante papel. Las especiali-

dades farmacéuticas se encuentran protegidas por patentes. Las patentes sólo ofrecen
protección para un número limitado de años. Tras la expiración de una patente, otras
empresas son libres de ofrecer copias de bajo coste (medicamentos genéricos).
La aplicación del modelo de las cinco fuerzas de Porter a la industria farmacéutica en

1997 muestra que la competencia principalmente es el resultado de la rivalidad entre
los competidores de la industria. Sin embargo, esto puede cambiar en la medida en
que entren en el sector las compañías de biotecnología o en la medida en que los
compradores se organicen en grupos de compra más poderosos.
La intensidad de la rivalidad entre competidores en una industria se caracteriza por

varios factores:
• La competencia global se concentra en un número limitado de grandes compa-

ñías.
• La competencia se basa principalmente en la diferenciación de producto.
• La protección de las patentes limita la competencia entre las empresas incum-
bentes.
• La mayoría de las compañías se centran en tipos particulares de terapia contra
enfermedades.
• La intervención gubernamental incrementa y ejerce presión sobre los precios.
• La rivalidad se centra en el desarrollo de medicamentos que sean un éxito de
ventas y en la reducción en el tiempo de desarrollo, lo que resulta en un brusco
incremento de los costes de I+D.
La amenaza de nuevas entradas es baja, debido a que existen importantes economías

de escala en I+D y altos riesgos inherentes al desarrollo de nuevos medicamentos. Sin
embargo, las empresas de biotecnología podrían entrar en la industria en un futuro
cercano.
La amenaza de sustitutivos proviene principalmente de los medicamentos genéricos.

En la medida en que los compradores se convierten en más sensibles al precio, se
incrementa el consumo de medicamentos genéricos.
El poder de negociación de los proveedores de la industria farmacéutica es bajo.
El poder de negociación de los compradores es moderado aunque creciente, en la

medida en que los compradores tienden a agregar su demanda; es decir, en la medida
en que los hospitales forman alianzas, se concentran los distribuidores de medica-
mentos, y aumente el número de compañías privadas de salud.
Fuente: S. Douma; H. Schreuder (2004). Enfoques económicos para el análisis de las

organizaciones. Madrid: Civitas (págs. 255-256).
Ejercicios de autoevaluación
1. La función de una empresa es...
a) obtener bienes o servicios a partir de unos recursos, factores o materias primas.

b) la realización de una actividad productiva o transformadora.
c) Las dos anteriores son correctas.
2. Las principales áreas funcionales de la empresa son...
a) planificación, organización y control.

b) finanzas, marketing, producción y recursos humanos.
c) activo, pasivo y neto.
3. La economía de la empresa...
a) es una ciencia social que emplea los fundamentos del análisis económico y del estudio del
comportamiento administrativo o psicosocial.
b) sirve para explicar la naturaleza, estructura y comportamiento de la empresa y el empre-
sario.
4. La teoría de la agencia...
a) no analiza el problema del control del comportamiento derivado de una relación contrac-
tual.
b) analiza las relaciones de agencia.
5. Las empresas realizan actividades productivas que...
a) crean utilidad (riqueza); es decir, la utilidad de los outputs es superior a la de los inputs.
b) no permiten alterar las propiedades físicas o químicas de los inputs.
c) destruyen riqueza; es decir, la utilidad de los outputs es inferior a la de los inputs.
6. Los elementos que concurren en una organización para que se considere una empresa
son...
a) dos: una persona o conjunto de personas que organicen todo el proceso y existencia de
múltiples objetivos.
b) tres: unidad de transformación de inputs en outputs, unidad de dirección y existencia de
un objetivo.
c) múltiples pero no relacionados con la realización de una actividad productiva.
7. La administración científica...
a) no busca incrementar la productividad.

b) persigue la forma de descoordinar los esfuerzos en el proceso productivo.
c) Las dos anteriores son incorrectas.
8. Los fundamentos teóricos del estudio de la empresa son...
a) la teoría de la organización y la teoría económica de las finanzas.

b) el análisis estratégico, la teoría de la organización y la teoría de la política económica.
c) la teoría económica de la empresa, la teoría de la organización, y el análisis estratégico.
9. Para J. A. Schumpeter...
a) la figura del empresario no tiene mucho interés.

b) la función del empresario es la de innovar.
c) la función principal del empresario es la de asumir el riesgo de la actividad.
10. Una empresa de 50 trabajadores, de acuerdo con el criterio del número de trabajadores,
es...
a) una pequeña empresa.

b) una empresa mediana.
c) una gran empresa.
11. La teoría de sistemas...
a) propone la modelización y el análisis de los problemas de la empresa, considerando a ésta

como partes totalmente independientes y no conectadas.
b) considera a la empresa como un sistema.
c) considera que un sistema no puede tener partes diferenciadas o subsistemas.
12. Las aportaciones de la teoría económica...
a) permiten estudiar la asignación de recursos en el área del marketing.

b) tratan justificar la existencia de las empresas como alternativa al mercado.
c) ayudan a tomar decisiones sobre la dirección de los recursos humanos en la empresa.
13. Los costes de transacción...
a) son una herramienta que permite elegir entre el mercado y la empresa como estructuras
de gobierno de las transacciones.
b) se agrupan en tres categorías: costes de información, costes de negociación y costes de
garantía.
14. El pensamiento estratégico prescriptivo o racional...
a) se inspira en la teoría de la organización.

b) trata de instruir a los directivos en la formulación de la estrategia correcta.
15. Para Chandler...
a) la estructura sigue a la estrategia.

b) la estrategia sigue a la estructura.
16. El/los principal/es rasgo/s que definen la figura del empresario es/son que...
a) es el propietario del capital y de la tecnología de la empresa.

b) asume todos los riesgos de la empresa, organiza la producción y ejerce la autoridad.
c) adelanta todo el dinero necesario para llevar a cabo el proceso de producción.
17. Algunos factores que determinan la elección de la idea para crear una empresa son...
a) la existencia de nuevas oportunidades de negocio en mercados poco abastecidos, de nueva

creación o con un alto porcentaje de crecimiento.
b) tener conocimientos técnicos sobre mercados, sectores o negocios concretos.
18. Según su forma jurídica, cuando la titularidad la ejerce una persona jurídica...
a) las empresas no son sociedades mercantiles.

b) las sociedades no mercantiles pueden ser sociedades colectivas y de responsabilidad limi-

tada.
19. El empresario es...
a) el factor prescindible de la empresa.

b) tiene una doble función: negociar con los otros factores de la empresa y establecer las
relaciones con el entorno que rodea a la empresa.
c) quien desarrolla la función de dirección de la empresa.
20. Cuando la titularidad de una empresa la ejerce una persona física...
a) estamos ante una empresa individual.

b) es una persona física la que ejerce el control y el riesgo derivado de la actividad.
21. Algunos motivos para desarrollar una idea de empresa son...
a) desarrollar un trabajo para el que no se posee formación, realizándolo de forma autónoma

e independiente, y poseer una idea innovadora que pueda ser rentable.
b) imitar a empresas conocidas que no tienen éxito y no conocer el sector por haber trabajado
por cuenta ajena y estar capacitados o capacitadas para trabajar en el mismo.
22. La creación de una empresa supone abordar varias cuestiones fundamentales:
a) la idea y el plan de empresa.

b) la estrategia y el plan de empresa.
c) la idea, la estrategia y el plan de empresa.
23. Las empresas industriales...
a) se clasifican en empresas extractivas, empresas comerciales y empresas de producción.

b) tienen como actividad principal la producción de bienes mediante la transformación de
materias primas.
c) tienen como actividad principal la compra o venta de productos terminados.
24. Las sociedades mercantiles pueden ser...
a) sociedades colectivas, de responsabilidad limitada, sociedades anónimas y sociedades

cooperativas.
b) sociedades colectivas, de responsabilidad limitada, sociedades anónimas y sociedades co-
manditarias.
c) sociedades colectivas, de garantía recíproca, sociedades anónimas y sociedades cooperati-
vas.
25. Señala la respuesta incorrecta:
a) Los empresarios tienen unos rasgos, unas funciones y un comportamiento diferente al de

los capitalistas y directivos.
b) Los empresarios descubren, crean y explotan oportunidades.
c) Los empresarios no afrontan el riesgo y la incertidumbre ni promueven innovaciones.
26. Las empresas transformadoras o manufactureras:
a) Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados.

b) Pueden ser de consumo final y de producción.
27. El plan de empresa...
a) sólo debe integrar los siguientes aspectos: descripción de la empresa y descripción del
producto o servicio que se va a suministrar.
b) sólo debe integrar los siguientes aspectos: descripción de la empresa y planificación de los
aspectos comerciales.
c) debe integrar los siguientes aspectos: descripción de la empresa, descripción del producto
o servicio que se va a suministrar y planificación de los aspectos comerciales.
28. Según la propiedad o titularidad del capital, las empresas se clasifican en...
a) empresa privada, empresa pública y empresa cooperativa.

b) empresa privada, empresa social y empresa individual.
c) empresa privada, empresa pública y empresa individual.
29. La empresa pública es aquella en la que el capital es propiedad de...
a) particulares.
b) los trabajadores.
c) los poderes públicos.
30. Según la naturaleza de la actividad económica productiva que desarrollen, las empresas
se clasifican en...
a) empresas industriales, empresas extractivas y empresas manufactureras.

b) empresas industriales, empresas comerciales y empresas de servicios.
c) empresas industriales, empresas de consumo final y empresas de servicios.
31. Cuando la titularidad de una empresa la ejerce una persona jurídica...
a) estamos ante una empresa jurídica.

b) es una persona jurídica la que ejerce el control y el riesgo derivado de la actividad.
32. Todo proyecto de empresa...
a) se desarrolla en torno a una idea.

b) surge como consecuencia de evitar una oportunidad de negocio.
33. Señala la opción correcta:
a) Los resultados de las empresas no dependen de factores exógenos.

b) La empresa es siempre un sistema abierto en constante interacción con su entorno.
c) El dinamismo del entorno no tiene incidencia en la toma de decisiones de la empresa.
34. El entorno específico se define como...
a) el sector en el que la empresa desarrolla su actividad.

b) un conjunto de factores económicos, políticos, legales, socioculturales y tecnológicos que
definen el marco general en el que las empresas se desenvuelven.
c) las variables macroeconómicas de un país.
35. Señala uno de los componentes del entorno genérico de una empresa:
a) Poder negociador de los clientes del sector.

b) Barreras de entrada.
c) Política económica.
36. Señala uno de los componentes del entorno específico:
a) Existencia de competidores en el sector.

b) Distribución de la renta.
c) Variables demográficas.
37. La rivalidad entre empresas...
a) será mayor en las industrias concentradas.

b) será mayor en las industrias fragmentadas.
c) no tiene nada que ver con la industria en la que opera la empresa.
38. El exceso de capacidad productiva instalada...
a) genera una competencia más agresiva debido al exceso de oferta.

b) no tiene que ver con la competencia.
c) Ninguna de las anteriores es correcta.
39. Las economías de escala...
a) permiten reducciones en los costes unitarios a medida que aumenta el volumen de pro-
ducción.
b) representan una barrera de entrada para los nuevos competidores.
Solucionario
Ejercicios de autoevaluación
1.�c
2.�b
3.�c
4.�b
5.�a
6.�b
7.�c
8.�c
9.�b
10.�b
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20.�c
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25.�b
26.�c
27.�c
28.�a
29.�c
30.�b
31.�b
32.�a
33.�b
34.�a
35.�c
36.�a
37.�b
38.�a
39.�c
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Conceptos de Empresa y Organizacion UOC-Adiministracion y Gestion de Organizaciones

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Conceptos básicos

María Concepción García Gómez

El objetivo de este apartado es acercar al estudiante a la empresa y sus funda-

Los resultados de aprendizaje que se espera adquiera el estudiante son:

• Aprender a definir la empresa.

1.2. Concepto de empresa y de organización

Así, para definir organización recogemos tres de sus cuatro acepciones:

• Acción y efecto de organizar u organizarse.

Como puede observarse, la segunda de ellas define la organización como gru-

Así, toda organización ha de estar formada por personas capaces de unir-

En cuanto a la definición, de acuerdo con cuatro de las cinco acepciones del

• La acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere decisión

Como podemos observar, se ofrece un concepto de empresa relacionado

Por ejemplo, dormimos en un colchón Flex (o Pikolín), escuchamos música en un equipo

Por tanto, la empresa constituye la oferta, los consumidores la demanda, y el

En general, la función común de todas las empresas es la realización de una

• se han alterado las propiedades físicas o químicas de los inputs (actividad

Desde esta perspectiva, la empresa resulta de la combinación de un con-

vo para la consecución de los objetivos perseguidos por la empresa. El factor

De todo lo anterior, deducimos que la función básica de la empresa,

Así, las principales características de la empresa son las siguientes:

• La empresa es un conjunto de factores de producción (materias primas,

Además de esta consideración de la empresa desde el punto de vista económi-

Figura 1. Puntos de vista de la definición de empresa

Figura 2. El flujo circular de la renta

1.3. Estudio de la empresa desde la economía

La ciencia económica de la empresa o economía de la empresa, como se la ha Economía de la empresa

Las aportaciones de la teoría económica se basan en la idea de que la

Veamos más detenidamente cada una de estas aportaciones:

1)�El�modelo�neoclásico. De acuerdo con el modelo neoclásico, la empresa

objetivos previamente establecidos. Así, la empresa actúa como si se tratara de

2)�La�economía�industrial. La economía industrial (u organización industrial,

3)�Las�teorías�directivas�o�gerenciales. Bajo el epígrafe de teorías directivas o

4)�La�nueva�economía�institucional. La nueva economía institucional estu- O. Williamson

• La�teoría�de�los�costes�de�transacción. Los orígenes de esta teoría, deno-

– Costes�de�negociación: valor de los recursos consumidos en la redac-

– Costes�de�garantía: valor de los recursos consumidos para asegurar el

• La�teoría�de�la�agencia. La teoría de la agencia se desarrolla a partir del

do de una relación contractual en la que una o más personas –el o los

– costes�de�garantía:�en los que incurre el agente para garantizar al prin-

– costes�de�pérdida�residual: valor de la pérdida del excedente bruto

consecuencias tendría cada situación en los pactos del contrato, y redactar

1.4. Estudio de la empresa desde la teoría de la organización

Una de las clasificaciones de escuelas y enfoques de organización más

La combinación de estos cuatro criterios da lugar a cuatro categorías en las

1)�Modelos�de�sistemas�racionales�cerrados. Bajo esta denominación se agru-

a) La dirección científica del trabajo. La administración científica surge tras la

Imaginemos a un trabajador en la cadena de montaje donde su tarea fuera coger una

c) La escuela burocrática. El modelo burocrático de Weber caracteriza a un tipo Ved también

dispuestas a sacrificar la flexibilidad.

2)�Modelos�de�sistemas�naturales�cerrados. El segundo grupo de teorías surge

a) La escuela de las relaciones humanas. El punto de partida de esta escuela lo

b) La teoría de los sistemas cooperativos. La escuela de los sistemas cooperati-

3)� Modelos� de� sistemas� racionales� abiertos. Las aportaciones procedentes

a) La escuela del comportamiento o de los sistemas sociales. Los autores y

b) La teoría de sistemas. Esta escuela surge a partir de las aportaciones de la

c) El enfoque contingente. El enfoque contingente aplicado al estudio de las

4)�Modelos�de�sistemas�naturales�abiertos. En las últimas décadas han proli-

a) La ecología de las poblaciones. La ecología de las poblaciones o modelo de

b) La teoría de la dependencia de recursos. La teoría de la dependencia de

c) La escuela institucional. La escuela institucional es la más próxima a la pers-

d) El aprendizaje organizativo. Esta corriente representada por el trabajo de

cambios en las rutinas organizativas. Así, el concepto de "rutina organizativa"