La Agenda del

liderazgo del CEO

2018
Introducción

Ser el CEO de una organización supone mantener unos acuerdos, compromisos o

promesas con los stakeholders más relevantes de la organización. De todos ellos, podemos
destacar cuatro ejes como los más relevantes para liderar con éxito una organizacion. Al
conjunto de estos cuatro ejes, o promesas de la dirección, los podemos llamar “La Agenda
del Liderazgo del CEO” (basado en Bob Anderson y Bill Adams en Mastering Leadership).

Esta Promesa del Liderazgo es universal y tiene cuatro dimensiones:

1. Marcar la dirección adecuada y crear un trabajo con sentido.

2. Involucrar a todos los stakeholders y mantenerlos responsables

de su desempeño.

3. Garantizar que los procesos y sistemas promueven el enfoque

y la ejecución.

4. Liderar con eficacia, manteniendo relaciones de confianza

que permitan alcanzar los resultados deseados.

DIRECCIÓN
Y SENTIDO

EFICACIA
ENFOQ IÓ

IDAD
SA MISO Y

DEL
EJ E CU

LIDERAZGO
BIL
UE

RO
C

N Y M P
CO PO
N

RES

1
.es
 PROMESA 1

Dirección y Sentido
El CEO y su equipo forman el Comité
de Dirección y, como tal, son responsa-
bles de marcar la dirección de la organiza-
ción, definiendo la visión y las estrategias
necesarias para conseguir beneficios y cre-
cimiento sostenible. Identifican también
los mercados y productos, el propósito, los
valores, la visión y la cultura. Estos son los
elementos esenciales que le dan sentido a
una organización.
«Marcar la dirección y
crear sentido constituyen
pasos vitales para cualquier
organización que desee
prosperar»
Aún son muchos, lamentablemente, los
que creen que lo de los valores, propósito,
visión y cultura es una veleidad ajena a lo
importante, que para ellos es exclusiva-
mente ganar dinero.
De la dirección y el sentido emerge la iden-
tidad de la organización, su huella. Y el
CEO y su equipo deben definir cómo esa
organización crea valor y responde a la si-
guiente pregunta: ¿Cuál es nuestra contri-
bución única a este mundo?
Cuando trabajamos estamos invirtiendo
nuestra vida, nuestra sangre, tiempo, ta-
lento y energía, en la organización. Y por
ello, casi todos aspiramos a darle sentido a
ese trabajo, a recibir recompensas que van
más allá de lo económico, y a contribuir al
propósito más elevado de la organización,
que debe conectar al menos en parte con el
de cada empleado.
«Los líderes contribuyen
a hacer realidad el
propósito más elevado
de la organización»
Cuando el CEO y su equipo de dirección
aúnan el trabajo cotidiano de todos en una
dirección conectada con un propósito com-
partido, están cumpliendo esta promesa y
creando las condiciones para la siguiente.

2
.es
 PROMESA 2
Comprometer a todos
los stakeholders y
mantenerlos responsables
Cuando la dirección y el sentido están con-
finados en el Comité de Dirección, el valor
creado se minimiza. Con esta promesa los lí-
deres se comprometen a involucrar al máxi-
mo a todos los empleados para que sientan la
dirección y el sentido como propios.
Se espera de la alta dirección que proporcio-
ne claridad sobre el «para qué» tras el «qué»
de la organización, y que consigan así la con-
fianza y el compromiso de los colaboradores
para ir en esa dirección y alcanzar los resul-
tados esperados.
«Los empleados esperan
de sus líderes que creen las
condiciones para que puedan
alumbrar todo su potencial»
Ese «para qué» de la organización, cuando
es claro, explícito y compartido, puede co-
.es
nectar con, al menos, parte del «para qué»
de cada uno de los miembros de la orga-
nización y con su contribución. Los em-
pleados esperan de sus líderes que creen
las condiciones para que puedan alumbrar
todo su potencial (talento implícito, ener-
gía potencial y pasión) creando una cultu-
ra donde las personas puedan prosperar,
esforzarse por aportar valor y donde sean
valoradas por esta contribución.
Por ejemplo, cuando los líderes fijan objeti-
vos desafiantes, no basta con comunicarlos
sin más. Deben, de modo explícito compar-
tir el porqué de esos objetivos, el rol de cada
equipo y cada individuo, y la importancia o
relevancia de la contribución de cada uno.
Y luego, reconocer también las contribu-
ciones colectivas e individuales, porque
hay una conexión estrecha entre este re-
conocimiento y conseguir el compromiso
total de los empleados, permitiendo que se
sientan plenamente responsables.
3
 PROMESA 3
Garantizar que los procesos
y sistemas promueven el
enfoque y la ejecución
El bienestar de los empleados está esen-
cialmente vinculado a los resultados de la
organización, que a su vez, se relacionan
con su capacidad de ejecución.
«Canalizar la contribución
de todos hacia la acción
permite conseguir resultados
extraordinarios»
Esta promesa deriva de la anterior, com-
prometer a todos los stakeholders. Es el paso
previo para conseguir resultados mediante
una ejecución efectiva de iniciativas clave.
.es
Y, por ello, resalta la necesidad de mante-
ner a toda la organización enfocada en la
ejecución.
Con sistemas eficaces y eficientes de ejecu-
ción conseguimos que la contribución de
todos se transforme en la acción que per-
mite conseguir resultados relevantes.
Esa acción genera claridad y permite vin-
cular el esfuerzo de todos con los resulta-
dos, lo que crea una conexión clara entre
la contribución de todos y los resultados a
medio y largo plazo. Esta es la tercera pro-
mesa del liderazgo de un CEO y de su equi-
po directo.
4
¿Cómo incumple la alta dirección
esta promesa de liderazgo?
La alta dirección incumple esta promesa de
cuatro modos, que lamentablemente pode-
mos ver en muchas de las empresas:
1. No proporcionando los recursos ne-
cesarios (tiempo, personas y dinero)
para asegurar la ejecución.
2. Permitiendo que la organización se
distraiga o desenfoque con la ené-
sima iniciativa milagrosa, que suele
ser la última prioridad mega-atractiva
de bajo impacto y que se abandona,
normalmente de modo implícito o no
claro, cuando llega la siguiente.
3. No contando con los mínimos proce-
sos adecuados que provoca que todo
se hace «por primera vez» cada vez.
4. O contando con tantos procesos que
la ejecución constituye algo secunda-
rio a los procesos. De hecho, los re-
sultados sin procesos no son replica-
bles, pero los procesos sin resultados
no valen para nada.
Cuando se dan estas situaciones, a veces
más de una a la vez, se pierde la conexión
entre el trabajo de las personas, su con-
tribución y los resultados de la empresa.
.es
Como consecuencia la gente se agota y
pierde su energía, su entusiasmo y sus ga-
nas de contribuir.
De forma habitual, cuando esto ocurre,
la organización tiende a ir más allá de su
capacidad en una actividad frenética que
antecede a los resultados, y los parches
cortoplacistas terminan por sustituir a la
construcción del éxito a largo plazo.
«Si se pierde la conexión
entre el trabajo de las
personas y su contribución,
afecta directa y
profundamente a la cultura
de la organización»
Cuando esta promesa es incumplida reite-
radamente afecta a la cultura de la organi-
zación, creando frustración generalizada y
resentimiento. Y sus efectos constituyen el
germen del escepticismo o cinismo aprendi-
do, extendiéndose a todos los niveles de la
organización. La desesperanza se convierte
en una cuestión generalizada. Solo las nue-
vas incorporaciones se sienten motivadas...
hasta pasados los primeros seis meses, don-
de de nuevo, el contagio es inevitable.
5
 PROMESA 4

Liderazgo eficaz
Respecto a la cuarta promesa, todos esperan que la alta
dirección de una empresa esté formada por buenos líde-
res. De hecho, por muy buenos líderes. La gente espera
que mejoren constantemente, y que su compromiso con la
mejora de su liderazgo sea tan alto que los lleve a estar in-
mersos en procesos continuos de desarrollo de liderazgo.

Y esto es así porque todos sabemos que el no llegar a ser

los mejores líderes que podemos llegar a ser implica el gra-
ve riesgo de no cumplir las tres promesas anteriores.

El desarrollo del liderazgo efectivo

El desarrollo del liderazgo de un CEO y su
equipo debe producirse a un ritmo consis-
tente con lo que supone hoy ser un líder
eficaz en un entorno tan complejo y cam-
biante como el que vivimos. Los líderes que
están comprometidos con mejorar cons-
tantemente su contribución, su aportación,
deben comprometerse también con su de-
sarrollo personal de modo continuo, siendo
cada vez más competentes, más conscientes
de sus fortalezas y áreas de mejora.
Estos líderes saben que su eficacia no de-
pende solo de su mejora individual. La
mejora del liderazgo colectivo forma parte
de esta promesa porque es la que impulsa
los resultados de una empresa. Así, en un
equipo de dirección es también crucial
cómo unos y otros se ayudan, y se exigen,
para mantener estas cuatro promesas.
Esta es la esencia del trabajo que hace-
mos desde AddVenture en los equipos de
alta dirección con los que trabajamos. Los
equipos de alta dirección deben trabajar de
modo deliberado e infatigable para mejorar
la calidad colectiva de su compromiso con
la mejora de los resultados de todos.
Deben decir a otros y decirse a ellos mis-
mos la verdad, sobre todo en aquello en lo
que es más difícil hacerlo. Deben perseve-
rar juntos en el intenso compartir que su-
pone crear un propósito de equipo compar-
tido, una dirección clara y una estrategia
viable en la que todos estén comprometi-
dos sin fisuras.
Funcionar de modo individual y colectivo a
este nivel describe la promesa del liderazgo
de cualquier CEO y su equipo. Los mejores
líderes que conocemos tienen un deseo in-
saciable de mejorar su liderazgo individual
y de contribuir a la mejora de su equipo.

6
.es
El incumplimiento de la
Agenda del Liderazgo del CEO
Los CEOs y equipos de alta dirección que
cumplen con estas cuatro promesas, que jun-
tas forman La Agenda del Liderazgo, aumen-
tan su credibilidad y generan confianza a su
alrededor. ¿Qué ocurre cuando estas prome-
sas son incumplidas? Muchos somos los que
estamos demasiado familiarizados con las
consecuencias del incumplimiento de estas
promesas del liderazgo.
A veces nos enteramos de líderes que caen
en desgracia por un comportamiento poco
ejemplar o directamente ilícito que es mos-
trado en los medios de comunicación. Pero la
verdad es que son legión los equipos de di-
rección que pierden la confianza de sus orga-
nizaciones por comportamientos cotidianos
poco afortunados o indeseables, de los que
no son muy conscientes.
«Son muchos los equipos
de dirección que pierden la
confianza en sus organizaciones;
de no revertirse esta situación
a tiempo, la organización
comienza a entrar en declive»
Incumplen la promesa del liderazgo los líde-
res que proclaman reconocer el talento y la
contribución de todos los empleados, pero
que luego funcionan como si la inteligencia,
el criterio o la experiencia solo fueran cuali-
dades de unos pocos en la alta dirección.
Incumplen la promesa del liderazgo los líde-
res que buscan repetidamente resultados a
corto, poniendo en riesgo la sostenibilidad
.es
del proyecto y el crecimiento futuro.
Incumplen la promesa los que evitan dia-
logar abiertamente sobre las dificultades y
problemas de cualquier iniciativa de cambio
o transformación.
Incumplen la promesa los que no permi-
ten o estimulan los errores inteligentes, las
pruebas y ensayos, y reprimen, de modo
más o menos explícito, el cometer errores.
Los líderes que no aportan claridad en sus
mensajes, que evitan las situaciones difíci-
les, que buscan el alineamiento incondicio-
nal y unilateral, llamándolo con frecuencia
lealtad, que reaccionan de modo negativo a
cualquier feedback, que culpan a otros, sobre
todo a los mensajeros…, todos ellos, incum-
plen la promesa del liderazgo.
Y cuando se incumple la promesa 1, propor-
cionar dirección y sentido, la organización
va a la deriva sin un rumbo relevante, deja
de ser competitiva y entra en declive más
pronto que tarde.
Cuando se incumple la promesa 2, compro-
meter a todos los stakeholders y mantener-
los responsables, los empleados pierden la
motivación, que es intrínseca a todo ser hu-
mano; se quedan sin energía y sin pasión, y
crece la falta de compromiso real. Cae el ren-
dimiento, aumenta la rotación no deseada y
se pierde competitividad, y de nuevo, se en-
tra en declive antes o después.
Cuando se incumple la promesa 3, mantener
a toda la organización enfocada en la ejecu-
ción, los recursos materiales y humanos son
despilfarrados, se pierde el tiempo y se gene-
ra desmotivación. La falta de confianza en
7
el futuro hace que se instaure en la organi-
zación «el síndrome del pollo sin cabeza». El
caldo de cultivo perfecto para una cultura de
resentimiento, desesperanza e impotencia.
Una vez más, la organización entra en decli-
ve antes o después.
Cuando se incumple la promesa 4, desarro-
llar un liderazgo eficaz, lamentablemente no
existe ninguna oportunidad de que se pue-
dan cumplir las otras tres. La organización
está condenada al fracaso, que, de no rever-
tir a tiempo, acabará con ella.
La Agenda del
liderazgo del CEO
En AddVenture ayudamos a mejorar de
forma significativa las promesas del lide-
razgo del CEO y de su equipo de alta direc-
ción, y les apoyamos a definir su agenda
del liderazgo.
¿Cómo mantener las promesas del lideraz-
go? Esta se convierte en la cuestión funda-
.es
mental para marcar la dirección estratégi-
ca adecuada y mantener a la organización
en el buen camino. Para ejecutar con efica-
cia y liderar la organización con éxito hacia
unos resultados positivos, sostenibles y re-
levantes. Todas estas expectativas consti-
tuyen la parte transaccional del liderazgo.
En la parte transformacional del liderazgo,
hoy se espera del CEO y de los miembros
de su equipo más cercano, que mejoren
constantemente y que evolucionen en su
nivel de consciencia. No existe alternati-
va para liderar en este entorno VUCA. Esto
significa que deberán estar firmemente
comprometidos tanto con su desarrollo per-
sonal como con el desarrollo de su equipo,
así como con el de la gente a la que sirven.
Conforme un CEO mejora en su compe-
tencia como líder, crece su nivel de cons-
ciencia respecto a quién es y cómo impacta
en los demás. Se vuelve más eficaz, es más
consciente de sus acciones, del impacto que
tienen sus mensajes y su comportamiento,
en definitiva, de cómo es percibido.
8
Una vez que es consciente de las promesas
del liderazgo, de cómo las cumple o no, em-
pieza un camino de mejora que le permite
asumir con responsabilidad y autoridad su
posición como líder de la organización. El
liderazgo competente y consciente, imple-
mentado con pasión y autenticidad, es un
generador ilimitado de credibilidad y con-
fianza, que va creciendo con el tiempo y la
experiencia.
«Los mejores líderes, analizan
y evalúan con valentía cómo
están con respecto a las
promesas del liderazgo»
Esta es la agenda del liderazgo, este es el ca-
mino que desde AddVenture facilitamos a
nuestros clientes. Y luego la honran con su
comportamiento y con el de su equipo directo.
De este modo crean una cultura inspirado-
ra para todos que realmente marca la dife-
rencia.
Se aseguran de que todos encuentran sen-
tido en el trabajo que hacen en la organi-
zación. Este tipo de CEOs son conscientes
de la esperanza que tenemos hoy de que las
empresas sean realmente un lugar significa-
tivo, relevante y positivo para todos los que
estamos involucrados en ellas y para la so-
ciedad en general. Se convierten, ellos y sus
empresas, en parte de la solución, y dejan
de ser parte del problema. Y este liderazgo
de primera, es en sí mismo el gran retorno
que obtienen, multiplicando con creces el
esfuerzo que hacen.
.es
En definitiva, el CEO y su equipo más
cercano deben siempre contestar a las si-
guientes preguntas:
• ¿Estamos creando una organización
en la que nos gustaría que trabajaran
nuestros hijos? ¿Cómo lo estamos ha-
ciendo, en concreto? ¿Qué hacemos
para ello?
• ¿Demostramos cariño y aprecio (que
no es paternalismo ni complacencia)
por aquellos a los que lideramos?
¿Cómo lo hacemos?
• ¿Modelamos con nuestro comporta-
miento entre nosotros, miembros del
Comité de Dirección, y con el resto
de los colaboradores, la integridad,
valentía y autenticidad que espera-
mos de los demás? ¿Cómo?
• Si esta organización dejara de existir,
¿cuál sería la pérdida para el mundo?
¿Podemos articular con convicción
por qué sería una pérdida relevante?
Si eres el CEO o un alto directivo de una
organización y te interesa saber lo que po-
demos hacer por ti con respecto a la agen-
da del liderazgo, contáctanos. Tenemos
muchos ejemplos donde hemos ayudado
a transformar la cultura de liderazgo del
equipo directivo de una organización con-
tribuyendo con ello a conseguir éxitos es-
pectaculares en términos empresariales y
humanos. Hablemos sobre ello, cuéntanos
cuáles son tus expectativas y déjanos ha-
certe una estimulante propuesta sobre lo
que podemos hacer por vosotros.
9
 Nuestros clientes
«Durante los últimos 6 años he recorrido de la mano de AddVenture un
camino de iluminación personal de mucha mayor profundidad que cualquier
ejercicio anterior de formación directiva a lo largo de mi carrera profesional.

En este recorrido hemos trabajado juntos el desarrollo de una cultura de

liderazgo en Ricoh basada en el carácter del líder. Hemos evolucionado el
rol del líder hacia un ejercicio de inspiración, optimismo y generosidad al
servicio de los equipos y de la organización. Considero que esta cultura
de liderazgo es una de nuestras ventajas competitivas, clave para la
transformación ágil de nuestra Compañía.

Es un área de conocimiento profundo, difícil de valorar hasta no disponer

de una perspectiva suficientemente madura, pero imprescindible para
causar un impacto duradero en la cultura organizativa. Lo recomiendo a
todo directivo con sensibilidad hacia las personas y pasión por aprender.»

Ramon Martin,
Director General y COO,
Ricoh España

«El equipo de AddVenture está contribuyendo al

cambio y la transformación de la compañía desde una
de las palancas fundamentales, el liderazgo. Estamos
trabajando juntos desde hace 2 años, trabajando con el
Equipo Directivo y con los líderes top 100 de la compañía
aportando inspiración y sobre todo facilitando confianza
y motivación en todos nosotros. Ahora nos sentimos
preparados para «Jugar a Ganar» en un entorno complejo
que vemos lleno de oportunidades. El AddVenture
Leadership Journey supuso una potente experiencia  para
desarrollar un liderazgo más humano y consciente, y
crear un espíritu de equipo y colaboración extraordinario.

Nos ha ayudado a avanzar como líderes en un entorno

complejo y cambiante.»

Margarita López Acosta,

Country Manager,
Sanofi Spain.

10
.es
 Prosperando en
un mundo incierto

Somos expertos en
coaching ejecutivo
para la alta dirección
Desarrollamos líderes de éxito para conseguir
crecimiento rentable y responsable en sus empresas.

Nuestro Propósito
En AddVenture compartimos vocación y
propósito y sostenemos juntos un firme
compromiso.
La transformación social que todos
anhelamos, y en particular la empresarial, se
fundamenta en la transformación personal
que permite mejoras radicales de tipo
cognitivo, emocional, relacional e incluso
físicas. Son estas mejoras disruptivas las que
permiten que una organización sea rentable
de modo sostenido. No habrá organizaciones
prósperas y avanzadas si no se dan las
necesarias transformaciones personales
y colectivas.
Cada transformación del mindset permite
acceder a un nivel superior de sabiduría y
sensibilidad necesarios para gestionar con
éxito los cada vez más desafiantes retos a los
que nos enfrentamos en el siglo XXI.
¿Habrá un número suficientes de líderes en
el planeta que realice esta transformación
antes de que nuestra civilización sucumba, o
que nos extingamos como especie, o incluso
antes de que desaparezca (destruyamos) el
planeta?
Sabemos que tenemos una oportunidad única
como civilización para transformarnos y
liderar el cambio necesario, imprescindible.
Además, nosotros también sabemos cómo
guiar el desarrollo de la cosmovisión, del
mindset, e impulsar mentes y corazones a otro
nivel más evolucionado, donde seamos más
conscientes, con una visión diferente de lo
que es el ser humano, las organizaciones que
creamos y el mundo en el que vivimos.
Si lo hacemos bien, podremos influir
positivamente en cómo avanzamos a través
de estos tiempos desafiantes e inquietantes.

15
.es
 Apoyamos a directivos
de éxito a hacer su siguiente
transformación.
Asesoramos a la alta dirección
para alinear estrategia de
negocio y cultura de liderazgo.
Hacemos posible el crecimiento
sostenible de las empresas,
poniendo el foco en resultados,
relaciones y reputación.
Tenemos dentro de cada uno de nosotros y
a nuestro alrededor todo lo que necesitamos
para crear un nuevo escenario nunca
conocido antes, donde podamos florecer
como humanidad y en armonía con la
naturaleza de la que formamos parte.
La responsabilidad personal de cada uno
es la de tomar las riendas de su propio
desarrollo, de la evolución de su mindset,
de su cosmovisión, de su lógica de acción,
permitiendo y animando a otros a hacer
lo mismo.
Este es nuestro sueño en AddVenture.
Deseamos contribuir. Este es nuestro
compromiso y nuestro propósito. Y nos
apasiona hacerlo junto con nuestros clientes,
con nuestras familias y con nuestros amigos.
¿Qué mejor legado podemos dejar a las
generaciones venideras?
.es
Impulsamos líderes
transformadores
Nunca antes hemos experimentado un
entorno más exigente, incierto, complejo y
cambiante como el que tenemos hoy.
Avanzar en esta época requiere que una
organización cuente con líderes con
capacidades de liderazgo sin precedentes.
La mayor parte de los líderes
contemporáneos están sobrepasados,
desbordados ante los desafíos que deben
enfrentar, incapaces de adaptarse y
evolucionar eficazmente con suficiente
agilidad y rapidez.
Cuanto mayor es la responsabilidad asumida,
mayor es la complejidad de su rol, más son
las paradojas y contradicciones que aparecen
y mayor es la probabilidad de sentirse
sobrepasados.
En AddVenture apoyamos a la alta dirección
para transformar su liderazgo. Contribuimos
con ello a que estos líderes puedan:
• Innovar en lo cotidiano para conseguir
resultados extraordinarios.
• Construir relaciones poderosas
basadas en la confianza con todos los
stakeholders clave.
• Ponerse en juego y mostrar un carácter
basado en fuertes convicciones
sobre lo que es su propósito y valores
fundamentales.
• Actuar con valentía extraordinaria,
sin reaccionar, pero con determinación,
promoviendo que otros hagan lo mismo.
• Desarrollar otros líderes.
Líderes que crean líderes en todos los niveles
de la organización.
16
 Prosperando en
un mundo incierto

(+34) 918 278 092 I info@addventure.es I www.AddVenture.es