EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA GERENCIA DE PRODUCCIÓN DE

EMPRESAS AGRÍCOLAS MEDIANTE INDICADORES DE GESTIÓN

CASO: ORGANIZACIÓN EL TUNAL. MUNICIPIO JIMÉNEZ. ESTADO LARA

CONTRERAS R., EGILDA P.

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

BARQUISIMETO. 2005

7
 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA GERENCIA DE PRODUCCIÓN DE
EMPRESAS AGRÍCOLAS MEDIANTE INDICADORES DE GESTIÓN
CASO: ORGANIZACIÓN EL TUNAL. MUNICIPIO JIMÉNEZ. ESTADO LARA

Por
CONTRERAS R., EGILDA P.

Trabajo de grado para optar al título de Magíster en Scientiarum, mención Gerencia

Agraria

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

Decanato de Administración y Contaduría
Coordinación de Estudios de Postgrado

BARQUISIMETO. 2005

8
 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA GERENCIA DE PRODUCCIÓN DE
EMPRESAS AGRÍCOLAS MEDIANTE INDICADORES DE GESTIÓN.
CASO: ORGANIZACIÓN EL TUNAL. MUNICIPIO JIMÉNEZ. ESTADO LARA

Por
CONTRERAS R., EGILDA P.

Trabajo de grado aprobado por:

_______________________ _______________________
Prof. Rosalinda Martínez Prof. Yoleiza López
Tutor Coordinador- Presidente del Jurado

_______________________________
Prof. Giovanna Betti
Principal

Barquisimeto, Mayo del 2005

9
 INTRODUCCIÓN

La actual problemática del sector agropecuario venezolano está centrada en aspectos

relativos a la tenencia de la tierra, inseguridad personal, vías de comunicación
deficientes, dependencia de insumos agrícolas externos, inestabilidad en las condiciones
medioambientales, etc., todo lo cual representa debilidades que afectan su desempeño.

Por otra parte, existen tendencias positivas en el entorno que permiten visualizar
oportunidades, que de ser aprovechadas, harán que el negocio agrícola sea exitoso.
Entre tales tendencias se pueden señalar los cambios tecnológicos en cuanto a la
producción, transporte y distribución de los rubros agropecuarios, crecimiento de los
supermercados, diversificación del consumo, mayor énfasis en cuanto a la presentación
y empacado de productos (satisfacción de las expectativas del cliente), fusiones y
alianzas estratégicas, crecimiento de la información y telecomunicaciones, etc.

En tal sentido, para el aprovechamiento de tales oportunidades es necesario contar

con herramientas de gestión empresarial que permitan tanto recolectar información
relativa al acontecer diario de las organizaciones (costos, ingresos, gastos, etc.), como la
información referida a criterios de economía, eficacia, eficiencia y excelencia
(indicadores) que facilitan calificar su desempeño.

El sistema de control de gestión, apoyado en indicadores, es una herramienta que

tiene como norte el alcance del mejoramiento continuo, pues a través de mediciones
objetivas y sistemáticas acerca del comportamiento de las variables claves de un
proceso, se pueden detectar áreas críticas y /o exitosas, y de esa manera la Gerencia
oriente sus directrices hacia la superación de los resultados contrarios.

De esta manera mediante el control como una función administrativa destinada a

mantener las actividades de la organización dentro de los límites permitidos, se

7
establece una estrecha relación con la planeación, puesto que mediante la
realimentación, se podrán elaborar planes más acordes con la realidad.

En el caso de las empresas agrícolas, cuya dependencia del medio ambiente y uso de
activos biológicos le confieren unas características particulares y cuyo cambio
inesperado y evolución propia afectan su desempeño, la adopción de un sistema de
control de gestión, representa un excelente instrumento de evaluación continua y de
aprendizaje organizacional.

Partiendo de estas premisas, el presente trabajo de investigación se trazó como

objetivo general evaluar el desempeño del área de producción de las empresas agrícolas
a través de los indicadores de gestión (economía, eficacia, eficiencia y excelencia).

En tal sentido, la Organización El Tunal, en su división agroindustrial, además de

contar con modernos sistemas de información, instalaciones e innovación tecnológica,
distinguiéndose en el mercado por sus productos de calidad, en su constante búsqueda
del mejoramiento continuo, brindó la oportunidad de efectuar la investigación referida,
donde las conclusiones y resultados obtenidos, permitirán evaluar su actuación para un
período determinado, con miras a dirigir los esfuerzos hacia la superación constante.

Con la presente investigación se pretende demostrar la importancia de efectuar

mediciones constantes y objetivas del comportamiento de las variables claves de un
proceso dado, para detectar áreas exitosas y críticas, orientando la toma de decisiones
hacia la superación, y facilitando así el aprendizaje organizacional.

Para dar cumplimiento a los objetivos trazados, el presente trabajo se estructuró de la

siguiente manera:

Capítulo I: contiene el planteamiento del problema, los objetivos a alcanzar, la

justificación de su realización, el alcance y las limitaciones correspondientes.

8
 Capítulo II: desarrolla el marco teórico, conformado por los antecedentes
seleccionados y las bases teóricas referidas al sistema de control de gestión, los
indicadores de gestión propiamente dichos y la operacionalización de las variables.

Capítulo III: presenta el Marco Metodológico, indicando el tipo y diseño de la

investigación, universo, las técnicas de recolección e interpretación de la información,
así como las consideraciones previas para la determinación de los indicadores.

Capítulo IV: muestra la identificación de la Organización El Tunal en relación a su

trayectoria, misión, visión, objetivos y estructura organizativa.

Capítulo V: presenta la evaluación del área de producción a través de los indicadores

determinados para tal fin.

Capítulo VI: contiene las conclusiones y recomendaciones obtenidas de la

investigación.

Finalmente, se detalla la bibliografía consultada y los anexos correspondientes.

9
 CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

A través del tiempo la principal preocupación del hombre ha sido la obtención de

alimentos para su subsistencia y a medida que la población se ha incrementado, se han
orientado los esfuerzos en la búsqueda del aumento de la producción agrícola para
satisfacer la creciente demanda de alimentos.

En este sentido, se ha evolucionado desde las técnicas mas rudimentarias agrícolas,

en las cuales los principales insumos utilizados estaban constituidos por los recursos
naturales, el trabajo y los conocimientos empíricos del productor, hasta las mas
sofisticadas técnicas (sistemas de riego por goteo, niveladores láser, maquinaria agrícola
especializada, agroquímicos, equipos automatizados de ordeño, etc) debido a la mayor
vinculación del conocimiento científico con el sector agrícola con miras a incrementar
los niveles de producción.

El mundo contemporáneo se caracteriza por su entorno dinámico e impredecible y las

organizaciones tienen que ser capaces de dar respuestas inmediatas a ese entorno para
poder seguir siendo competitivas y no fenecer. Actualmente, los consumidores son
exigentes no solo en cuanto al precio, sino también en relación a la calidad y servicio,
razones por las cuales es necesario emprender estrategias dirigidas a satisfacer sus
exigencias referidas a las características deseadas del producto (contenido, color,
apariencia, etc.), tiempos de entrega, atención, trato, condiciones de garantía o servicios
postventa, etc.

En este orden de ideas, el sector agrícola no es ajeno a dicha realidad, actualmente se

han implementado transformaciones en las prácticas agrícolas debido al avance de las
telecomunicaciones, genética, cambios tecnológicos a nivel de producción, transporte,
procesamiento, distribución, etc; de manera de poder incrementar los niveles de

10
productividad, así como también de cumplir las exigencias del mercado actual
globalizado.
Dentro de este contexto, es conveniente resaltar las características propias de las
empresas agrícolas, las cuales según Martínez (2000) se mencionan a continuación:

◊ El proceso productivo es un proceso biológico, por cuanto se trata de seres vivos

(plantas y animales) que evolucionarán de una categoría a otra de acuerdo a su
desarrollo.
◊ El ciclo productivo coincide con el proceso biológico.
◊ La tierra es el sustrato de la producción y el principal activo por cuanto tiene una
relación directa con el resultado de la empresa a través de una mayor o menor
productividad de la misma, diferenciándose de otro tipo de empresas donde la
tierra solo es el lugar físico en el cual se encuentra ubicada la planta o fábrica.
◊ Dependencia del medio ambiente, pues de acuerdo a las condiciones climáticas
existentes en la zona se determina la unidad de explotación más conveniente.
Igualmente, los cambios de esas condiciones implican un riesgo adicional a la
actividad.
◊ La producción agropecuaria está limitada por la ley de rendimientos decrecientes,
en cuanto a que un factor adicional de insumos (fertilizantes, semillas, etc.) al
alcanzar un límite determinado, no incrementa la producción proporcionalmente.
◊ También es importante recalcar el establecimiento de sistemas de producción
sustentables, a través de los cuales con el uso racional de los recursos naturales
existentes se pueda obtener un mantenimiento de los rendimientos a largo plazo.

En el caso de Venezuela, el sector agrícola se ha caracterizado por la intervención

del Estado a través de medidas proteccionistas tales como subsidios, tasas preferenciales,
creación de institutos de crédito agrícola (FONDAFA), etc; las cuales han sido aplicadas
de manera inconsistente por parte de los diversos gobiernos, debido a que al ocurrir
algún desequilibrio en las finanzas públicas, como por ejemplo, la disminución de los
ingresos petroleros, dichas medidas son abandonadas. Por otra parte, al implementarse

11
políticas de apertura comercial, los productos agropecuarios venezolanos no pueden
competir debido a la alta dependencia de insumos importados (semillas, fertilizantes,
etc.) los cuales presentan altos costos de producción que los coloca en desventaja con
respecto a los productos importados. Igualmente, cabe señalar la problemática relativa a
la propiedad de la tierra, la inseguridad fronteriza, el esquema atrasado de
comercialización, la falta de vialidad agrícola, insuficientes profesionales para la
gerencia del negocio agrícola, entre otros.

Otro aspecto que también resalta, es el hecho de que dicho sector se ha

distinguido por su informalidad, en cuanto a la organización contable y administrativa
pertinente, por cuanto la actividad primaria agrícola no es considerada como un acto de
comercio, tal y como lo establece el código de comercio venezolano en su artículo 5°,
razón por la cual no está obligada al cumplimiento de los deberes de los comerciantes en
cuanto a los registros contables como lo señala en su artículo 32 el referido código.

Sin embargo, en la reforma de la ley de impuesto sobre la renta del año 1999 se
eliminó la exención del pago de dicho impuesto a la actividad primaria; razón por la
cual los productores agropecuarios se convirtieron en contribuyentes de este tributo, lo
cual implica el cumplimiento de todos los deberes formales. Posteriormente, se emitió
un decreto de exoneración (838- 31/05/2000), mediante el cual se les otorga un beneficio
de 4 años, en los cuales deben presentar su declaración aún cuando no paguen impuesto
alguno. Con este período de exoneración se pretende dar un plazo a los productores para
que se organicen y cumplan con sus obligaciones tributarias. Adicionalmente, a partir
del año 2003 los productores de carne y toda la cadena de comercialización de la misma
son contribuyentes ordinarios del impuesto al valor agregado con una alícuota especial
del 8%, razón por la cual están sujetos al cumplimiento de todos los deberes formales de
los contribuyentes como por ejemplo: facturación, declaración, etc.

Igualmente, existen nuevas exigencias en el ámbito legal para este sector creadas
por la promulgación de la Ley de Tierras y Desarrollo agrario (G.O. 37.323 13/11/01) a

12
través de la cual para el logro del desarrollo agrícola y la seguridad agroalimentaria,
todos los propietarios de tierras privadas deben registrarlas en el Instituto de Tierras para
obtener su registro agrario y conseguir, previa inspección, su certificado de finca
productiva o en caso de poseer tierras ociosas obtener una certificación de finca
mejorable. Por todo lo anterior, es necesario que las empresas agrícolas implementen
sistemas de información para cumplir las nuevas exigencias legales.

Dentro de este marco, la adopción de sistemas de información desempeña un papel

preponderante, específicamente el sistema de contabilidad, ya que no solo permite
ordenar, clasificar, resumir y registrar las operaciones llevadas a cabo por una
determinada organización durante un lapso dado, proporcionando informes acerca de
los resultados obtenidos, los cuales están dirigidos tanto a usuarios internos (directivos,
empleados etc) como a nivel externo ( clientes, instituciones financieras, etc) para la
toma de decisiones. En tal sentido, la contabilidad de costos, aplicable en las empresas
manufactureras, incluida dentro de esta categoría a la empresa agrícola, como parte
integrante del sistema general de contabilidad, permite determinar los costos incurridos
para la elaboración de un bien o servicio durante un ejercicio económico determinado.

Al respecto, Hargadon y Múnera (1988) establecen que la contabilidad de costos

tiene como finalidad principal determinar el costo de los inventarios de productos
terminados, tanto a nivel unitario como global; determinar el costo de los productos
vendidos con la finalidad de conocer el resultado obtenido (utilidad o pérdida), así como
también proporcionar a la gerencia información relevante y oportuna para realizar las
funciones de planeación y control de los costos de producción.

Sin embargo, debido al dinámico ambiente actual que rodea a las organizaciones a
nivel mundial, la contabilidad de costos no solo debe basarse en determinar el costo de
fabricación de un producto, sino que debe involucrar a todas las actividades llevadas a
cabo en la organización para alcanzar los objetivos propuestos por ésta; de manera de
suministrar a la gerencia la información necesaria para la toma de decisiones orientada a

13
la mejora de los procesos productivos, calidad, servicio, etc. que le permita mantenerse
en el mercado actual.

En este orden de ideas, surge una nueva técnica de asignación de costos indirectos
denominada ABC (Actividad Basada en Costos) desarrollada por R. Kaplan y R. Cooper
en la década de los años 80, la cual, como señala Martínez (2000) es una herramienta
que permite determinar el costo de los productos basándose en los recursos consumidos
en las actividades necesarias para su fabricación, ya que estas últimas son las que causan
los costos. Igualmente, señala que el ABC permite costear los productos con mayor
precisión y certeza, puesto que utiliza múltiples impulsores para asignar los costos
indirectos de fabricación y mediante el control de los recursos consumidos por las
actividades, se pueden eliminar aquellas que son innecesarias y así evitar el derroche de
recursos.

Por su parte, Hernández (2001) señala que esta nueva técnica abarca diversas áreas de
la organización, por cuanto no sólo se debe costear los productos manufacturados, sino
que debe trascender dicho ámbito y abarcar tanto el área de administración y ventas, así
como a los clientes, proveedores, etc; de manera que las organizaciones mediante la
implantación del ABC pueden mantenerse en el mercado competitivo actual.

En tal sentido, la Organización El Tunal ubicada en Quíbor, Municipio Jiménez del

Estado Lara, consciente de la dinámica actual y de su importancia en la economía
regional, asumió el reto de implantar en el año 1999 el sistema de costos ABC, a nivel
de las áreas agrícola y avícola, las cuales conforman la división agroindustrial de la
organización.

Es importante acotar, que una vez adoptado este sistema, el mismo se convierte en
una valiosa fuente de información, la cual puede ser empleada para diversos fines, como
por ejemplo identificar oportunidades de mejoras en los procesos productivos, eliminar
productos de baja rentabilidad, evaluar el desempeño de la organización mediante el uso

14
de indicadores de gestión, etc. En tal sentido es necesario indagar, para efectos de esta
investigación los siguientes aspectos:

¿Qué sistema de control de gestión utiliza la organización objeto de estudio para

evaluar su gestión?
¿Cuáles son las variables claves de dichas áreas?
¿Cuáles son las metas y objetivos trazados, así como su grado de cumplimiento?
¿Cuáles son las ventajas que proporciona el uso de indicadores de gestión para una
empresa agrícola?

Las consideraciones precedentes merecen ser resaltadas, por cuanto la permanencia y

el éxito de las organizaciones dependen, entre otros factores, de la capacidad de las
mismas para autoevaluarse sobre la marcha, mediante mediciones objetivas. De esta
manera, se plantea la necesidad de evaluar el desempeño de la gerencia de operaciones
agrícolas de la Organización El Tunal, mediante indicadores de gestión basados en la
información generada por el sistema de costos, una vez realizado, previamente, el
diagnóstico de la situación actual referente al proceso productivo agrícola, el modelo de
costo, variables claves, objetivos, metas, etc.

OBJETIVOS

GENERALES
◊ Evaluar el desempeño de la Gerencia de Producción
Agrícola de la Organización El Tunal a través de indicadores de gestión,
fundamentados en la información generada por el sistema de costos.

ESPECÍFICOS
◊ Describir el proceso productivo agrícola y avícola.
◊ Identificar el sistema de acumulación de costos, señalando las variables claves a
controlar.

15
 ◊ Determinar los indicadores de gestión aplicables a las variables claves de cada
proceso productivo, considerando los siguientes criterios:
a. El criterio de economía en cuanto a la adquisición de los insumos.
b. El criterio de eficacia en cuanto al logro de los objetivos propuestos.
c. El criterio de eficiencia en relación al uso de los recursos empleados para
alcanzar los objetivos propuestos.
d. El criterio de excelencia en cuanto a la satisfacción del cliente.
◊ Evaluar el desempeño de la gerencia de producción a partir de los resultados
obtenidos de los indicadores.

JUSTIFICACIÓN

Las organizaciones al igual que los seres humanos tienen un conjunto de necesidades
que satisfacer y al respecto Beltrán (1998) señala que la necesidad fundamental de
toda organización es contar con clientes para sus productos o servicios, pues son la razón
básica de su existencia. Por otra parte indica, que para satisfacer dicha demanda, las
organizaciones requieren recursos humanos, materiales y financieros, así como también
poseer una adecuada dirección que defina los lineamientos a seguir para alcanzar los
objetivos propuestos por la misma. En este mismo orden de ideas señala, que las
organizaciones tienen la necesidad de ser eficaces en cuanto al logro de los objetivos
propuestos (satisfacción del cliente en cuanto precio, calidad y servicio), eficientes en
cuanto al aprovechamiento de los recursos disponibles para alcanzar los objetivos
propuestos, así como también efectivos en cuanto al logro de los objetivos trazados
mediante el mejor método y el más económico.

Dentro de este contexto, se considera como necesidad primordial de toda

organización, contar con información confiable y oportuna en todo momento para la
toma de decisiones. Al respecto, Pacheco y otros (2002) señalan que la toma de

16
decisiones se basa en realizar una elección de un conjunto de opciones y la información
es “el recurso clave” que va a garantizar que las decisiones sean acertadas.

En este sentido, es importante acotar que no es suficiente que las organizaciones

adopten modernos sistemas de información, sino que es más relevante aún, que la
información generada por los mismos sea utilizada para diversos fines que conlleven a
que la organización alcance con éxito los objetivos trazados, como por ejemplo: evaluar
la gestión de la misma, medir sus resultados, compararlos con los propuestos, determinar
las desviaciones o el grado de cumplimiento de los mismos, determinar el
comportamiento de la empresa ante los cambios en el entorno y su flexibilidad ante el
mismo, identificar oportunidades de mejoras, aplicación de medidas correctivas,
determinar áreas exitosas, etc, de manera de orientar la toma de decisiones hacia las
áreas que lo ameriten, así como facilitar a los agentes externos (bancos, institutos de
crédito agrícola, proveedores, etc.) una base para evaluar dichas empresas.

De lo anterior se desprende la importancia de realizar esta investigación destacando

que en el caso de la empresa agrícola por tratarse de procesos productivos biológicos
que se desarrollan independientemente de la voluntad del hombre y que las condiciones
del medio ambiente y del mercado son factores externos en los cuales el hombre no
puede influir, es necesario que este tipo de organizaciones cuenten con información
oportuna y confiable que les permita tomar decisiones sobre bases mas objetivas que la
experiencia y la intuición, utilizando la misma para desarrollar con éxito el negocio
agrícola.

Al respecto, Machado y otros (1999) señalan las nuevas tendencias que poseen las
empresas agrícolas: “En el próximo siglo, la actividad del sector estará dominada por
diversas modalidades de contratación, complejas redes de distribución, super e
hipermercados, alianzas estratégicas, redes internacionales de distribución, crecientes
exigencias de calidad, diversificación en la presentación de los productos y regularidad
de la producción. Estas tendencias demandarán más y mejor gerencia de los negocios
agrícolas.” (p. 34).

17
 En el caso de la Organización El Tunal, se considera importante realizar esta
investigación, por cuanto al igual que otro tipo de organizaciones, necesita proveerse de
recursos humanos, materiales y financieros para llevar a cabo los objetivos propuestos y,
además, la misma posee unas características particulares (uso de activos biológicos,
explotación de recursos naturales agotables como el agua, suelos, etc, regulaciones de
precios sobre sus productos como el caso de la leche) y afianza aún mas la necesidad de
llevar a cabo un proceso de control y seguimiento continuo, a través del uso de
indicadores, diseñados a partir de la información generada por el sistema de costos ABC,
mediante los cuales se determine de manera constante cómo se han manejado los
diversos recursos involucrados en los procesos productivos para el logro de los objetivos
pautados y en caso de desviaciones implementar medidas correctivas sobre la marcha.

En otro orden de ideas, la presente investigación se considera importante puesto que

puede ser fuente de consulta para investigadores que pretendan abordar el tema desde
una perspectiva diferente o complementaria, así como constituir un material de consulta
para todos aquellos estudiantes, tanto a nivel de pre-grado como postgrado, interesados
en aportar sus conocimientos teóricos y prácticos al sector agrícola venezolano que tanto
lo requiere.

ALCANCE Y LIMITACIONES

La presente investigación estuvo orientada a evaluar la gestión de las empresas

agrícolas pertenecientes a la Organización El Tunal, específicamente en el área agrícola
y avícola de la división agroindustrial, mediante la aplicación de indicadores de gestión
(economía, eficacia, eficiencia y excelencia), a partir de la información generada por el
sistema de costos para el último trimestre del año 2004.

En este sentido, fue necesario realizar un diagnóstico en cuanto a los procesos

productivos agrícolas y avícolas que se desarrollan dentro de la organización para
detectar las variables claves a controlar, apoyándose en los reportes generados por el

18
sistema de costos para efectuar un seguimiento del comportamiento de las variables y
proceder a la aplicación de los indicadores mencionados.

En esta investigación se realizó una prueba piloto que permitió aplicar los indicadores
para la obtención de resultados que al compararlos con patrones referenciales permitió
detectar las variaciones. No se ejecutó la fase de revisión continua del sistema de
indicadores de gestión en esta organización.

19
 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

ANTECEDENTES

La presente investigación requirió realizar una revisión bibliográfica en relación al

sistema de costos ABC y los indicadores de gestión con la finalidad de obtener aportes
relacionados con la misma. En tal sentido se consultaron trabajos de grado del Decanato
de Administración y Contaduría de la UCLA, así como de otras universidades de la
región.

A continuación, se exponen las investigaciones relacionadas, señalando los

objetivos, conclusiones y aportes de las mismas al presente estudio.

Ø Bastidas, Eunice. UCLA. 1999. Evaluación de la Gestión Administrativa de la

Gerencia de Operaciones en Ferrocar y C. V. G. Ferrominera del Orinoco, C.A..
Trabajo de grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Contaduría,
mención Costos.

Los objetivos de esta investigación estuvieron orientados a evaluar la gestión de la

Gerencia de Superintendencia de Operaciones de Ferrocar y la Gerencia de Ferrocarriles
de C. V. G., mediante la aplicación de indicadores de gestión para empresas públicas.
Para la realización de esta investigación fue necesario el estudio de los costos, a partir de
los cuales se diseñaron y aplicaron los indicadores que permitieron examinar el manejo
administrativo de ambas empresas, a partir de las actividades planificadas, los recursos
utilizados y los resultados alcanzados, en comparación con las metas propuestas. Al
respecto se consideraron los indicadores de economía, eficacia, eficiencia y excelencia
en la prestación del servicio de carga. La metodología aplicada fue tomada del
documento N° 16 emitido por la Asociación Española de Contabilidad y Administración
(AECA) sobre Indicadores de Gestión para Entidades Públicas.

20
 De acuerdo a lo resultados obtenidos, dicha investigación concluyó en que la
actuación de la Gerencia de operaciones de Ferrocarr, para el año 1999 no resultó
favorable en su gestión, debido a la inactividad en que se encuentra inmersa la misma.
Por su parte, en el caso de la Ferrominera del Orinoco, C.A., su gestión resultó afectada
por factores externos, producto de la actual recesión a nivel mundial en el sector
siderúrgico.

De esta investigación se desprende la importancia de evaluar el desempeño de las

empresas, sean públicas o privadas, mediante el uso de indicadores, los cuales van a
permitir orientar la toma de decisiones con miras al mejoramiento continuo de la
actuación de las mismas. De esta manera, se puede detectar como las empresas dirigen
sus esfuerzos al logro de los objetivos previamente trazados y en el caso que se
encuentren variaciones, indagar acerca del origen o causas de las mismas, así como
tomar decisiones orientadas a superar las deficiencias encontradas; además, permite
detectar aquellas actividades que no agregan valor o se consideran superfluas, así como
aquellas que representan éxitos para las empresas.

Se consideró importante para esta investigación, por cuanto proporcionó información

relacionada con los indicadores de gestión, en cuanto a la definición, requisitos, tipos,
resultados obtenidos, etc., así como las fuentes bibliográficas para la construcción del
marco conceptual.

Ø Bethencourt, Angélica. Universidad Fermín Toro. 1999. Propuesta de un Sistema

de Indicadores de Gestión para la eficiencia del Departamento de Servicios de la
Empresa Tunal Auto I, C. A, de Quíbor, Estado Lara. Trabajo de grado para optar al
título de Licenciada en Administración mención Gerencia.

El objetivo de esta investigación es proponer un sistema de indicadores de gestión

para el logro de la eficiencia en el departamento de servicios de la mencionada empresa,
previo diagnóstico de la gestión actual de dicho departamento.

21
 Una vez realizada la investigación se concluyó que el departamento de servicios
carece de información histórica acerca de los servicios prestados en años anteriores que
permitiesen efectuar una planeación mas adecuada. Igualmente, no se elaboran
presupuestos de producción, los objetivos no están claramente definidos, ni se planea la
ejecución de actividades con suficiente antelación para asegurar que los recursos sean
provistos en el momento requerido. Además, el personal que labora en el mencionado
departamento desconoce lo que es un indicador de gestión.

Con el fin de lograr la eficiencia en la gestión del departamento de servicios, se

recomienda implantar la propuesta del sistema de indicadores, con la finalidad de
obtener información oportuna y exacta que refleje la verdadera situación del servicio
prestado y adoptar las medidas correctivas necesarias. En tal sentido, también
recomienda el seguimiento y control de los indicadores de gestión una vez implantados,
así como también el logro de una gerencia participativa para lograr el trabajo en equipo
que asegure el aprovechamiento de los recursos.

El aporte que brindó a la presente investigación estuvo representado en el modelo

utilizado para generar el sistema de indicadores basado en el mejoramiento continuo de
los procesos y en la gestión diaria.

Ø Castillo, Liliana. Universidad Fermín Toro. 2000. Formulación de Indicadores de

Gestión para el Programa Cantarepa de la Dirección General Sectorial de Desarrollo
Social de la Gobernación del Estado Lara. Trabajo de Grado para optar al título de
Licenciada en Administración mención Gerencia.

Este trabajo se planteó como objetivo la formulación de indicadores de gestión

adaptados a las necesidades específicas del programa Cantarepa, realizando previamente
un diagnóstico acerca de la situación actual así como de las variables que puedan
sustentar a los indicadores.

22
 Entre los resultados obtenidos se pudo conocer que el personal desconocía la misión
y visión de dicho programa, por cuanto los mismos no fueron divulgados. Por otra parte,
los objetivos propuestos no se cumplieron y el presupuesto asignado para la ejecución
de dicho programa resultó insuficiente para alcanzarlos.

En relación al proceso de control, se detectó la ausencia de evaluaciones previas,

permanentes y posteriores a la ejecución del programa. El personal desconoce los
procedimientos a seguir para la ejecución y supervisión del programa.

Una vez concluida la investigación, recomienda divulgar la misión, visión y objetivos

del programa, de manera de involucrar al personal, así como elaborar manuales de
procedimientos. Sugiere realizar evaluaciones previas, continuas y posteriores acerca de
los resultados obtenidos para comprobar si se cumplen los objetivos trazados y se
utilicen los procedimientos establecidos. Recomienda formular los indicadores de
gestión que se ajusten al programa para llevar a cabo la función de control.

Representó un aporte para el desarrollo de la investigación, por cuanto permitió

apreciar la importancia de la aplicación de un sistema de seguimiento y evaluación
continua de la gestión de una organización mediante el uso de indicadores, permitiendo
detectar el grado de cumplimiento de los objetivos pautados, las causas de las fallas
encontradas, así como la incidencia de variables internas y externas en el desempeño de
las organizaciones.

Ø Hernández, Lizbet. UCLA. 2002. Evaluación del Nivel de Aplicabilidad del

Sistema ABC En Empresas Agroindustriales Del Estado Lara. Trabajo de grado para
optar al título de Magíster Scientiarum en Contaduría, mención Costos.

Los objetivos de este trabajo de investigación se centraron en evaluar el nivel de

aplicabilidad del sistema de información ABC en las empresas agroindustriales de la
Organización El Tunal, así como también analizar los cambios que se deben realizar en

23
dicho sistema para adaptarlo al caso específico de cada organización, observando los
resultados obtenidos tanto en la fase de diseño e implantación del sistema a través de la
evaluación de los reportes que genera el sistema.

Una vez llevada a cabo esta investigación se concluyó que el sistema ABC se
implantó simultáneamente en todas las unidades orgánicas de las cinco sub-empresas
que integran la Organización El Tunal, es decir, no se realizó la prueba piloto sugerida
por los teóricos, sin embargo, los resultados han sido altamente satisfactorios. Con
relación al diseño e implantación se realizó la planificación de las diversas tareas a
desarrollar y objetivos a cumplir en cada etapa, sin embargo, no quedó evidencia escrita
de dichas fases, que permita realizar comparaciones entre la planificación y la
ejecución, con fines de control.

En relación a la información generada por el sistema, se determinó que la misma es

precisa, oportuna, relevante, suficiente, etc, y que dicha información ha servido de base
para tomar decisiones orientadas a mejoras a nivel operativo (hacer los procesos mas
eficientes, eliminando actividades superfluas) y fijar estrategias en cuanto a productos de
mayor calidad.

Finalmente, recomienda que se realicen evaluaciones continuas del sistema de costos

con la finalidad de detectar cambios que afecten su funcionamiento y evitar así la
obsolescencia del mismo. Por otra parte, recomienda el uso de manera conjunta de
dicho sistema de información con sistemas de gestión de calidad.

Esta investigación se considera relevante, particularmente para aquellas

organizaciones que se encuentren inmersas en el proceso de diseño e implantación del
sistema de información ABC, así como para aquellas que quieran conocer el
funcionamiento del mismo.

24
 En el caso de la presente investigación, se consideró importante, por cuanto desde
otra perspectiva, proporcionó información relativa al sistema de costos adoptado por la
Organización El Tunal, específicamente en la manera cómo se origina la información
en los diversos procesos productivos, ejemplificando en el caso del área de alimentos
concentrados el proceso, centro de costo, actividades, recursos, objeto de costos, etc

Ø Evaluación del Sistema de Costos Basado en las Actividades (ABC) y su

Incidencia en la Toma de Decisiones Operativas y Estratégicas en Empresas
Agropecuarias de la Organización El Tunal. Estado Lara. Martínez, Rosalinda.
UCLA. 2000. Trabajo de grado para optar al título de Magíster Scientiarum en
Contaduría, mención Costos.

Esta investigación se trazó como objetivo evaluar la información generada por el

sistema de costos ABC en las empresas agrícola, bovina, avícola y de alimentos
concentrados de la Organización El Tunal, así como evaluar el impacto de dicha
información en la toma de decisiones para mejorar los procesos e incrementar los niveles
de rentabilidad.

Los resultados obtenidos permitieron señalar, que la información generada por este
sistema de costos es suficiente, oportuna, confiable, precisa y relevante, permitiendo la
toma de decisiones orientada a implementar mejoras en los procesos productivos y
administrativos y en la calidad de los productos, faltando su aplicación en las relaciones
con los clientes y proveedores.

Mediante la implantación de dicho sistema, se involucró a todo el personal de la

organización, quienes participan en la generación de ideas que permiten el mejoramiento
constante, es decir, se logró un cambio en la cultura organizacional, en contraposición
con los modelos tradicionales de costos.

25
 Por otra parte, recomienda que el sistema de costos ABC sea adoptado por otras
organizaciones, pues de esta manera pueden subsistir en el mundo actual, ya que es
necesario invertir no solo en tecnología, sino también en el recurso humano, modificar
las estructuras y mejorar las relaciones con los clientes y proveedores.

Este trabajo constituyó un aporte fundamental para la realización de la presente

investigación, por cuanto la información, que es la base para la toma de decisiones, que
en este caso se desprende del sistema de costos ABC, al ser evaluada por dicha
investigación, proporcionó conocimientos acerca del tipo, características y usos de la
misma; lo cual permitirá tomar como base de datos dicha información para crear el
sistema de indicadores de gestión y de esta manera dar cumplimiento a uno de los
objetivos trazados.

Ø Control de Gestión de los Institutos Universitarios de Tecnología Oficiales de la

Zona Lara, Yaracuy y Portuguesa. López, Yoleiza. UCLA. 2002. Trabajo de grado
para optar al título de Magíster Scientiarum en Contaduría, mención Costos.

El objetivo de esta investigación estuvo orientado a la generación del sistema de

control de gestión de los institutos universitarios de tecnología oficiales de la zona Lara,
Yaracuy y Portuguesa, a partir del cuadro de mando integral.

Una vez concluida la investigación se pudo detectar la existencia de un sistema de

control de gestión deficiente, por cuanto se utilizan indicadores de forma aislada,
carentes de relación alguna con los objetivos y estrategias de las instituciones. Se
presentan informes de gestión con retraso y posteriores a la etapa de ejecución, los
cuales no son considerados para efectuar la planificación respectiva. Por otra parte, se
pudo observar que la misión y visión institucional sólo es conocida por algunos gerentes,
los cuales llevan a cabo su función por medio de conocimientos básicos; se utilizan
términos de calidad y excelencia como parte de la filosofía de estos institutos, sin
embargo no existen indicadores precisos para medirlas.

26
 El aporte que brindó a la presente investigación, estuvo representado por las bases
teóricas relativas tanto al control de gestión como a los indicadores propiamente dichos,
que permitieron fortalecer dichos aspectos.

27
BASES TEÓRICAS

Una vez planteado el problema y los objetivos trazados en esta investigación, fue
necesario realizar una revisión de la literatura para recopilar la información que permita
sustentarla teóricamente.

Consideraciones acerca de los Indicadores de Gestión

Como anteriormente se expuso, la información es el recurso clave que va a garantizar

una toma de decisiones mas acertada. En tal sentido, es conveniente mencionar las
acciones básicas que contempla el proceso administrativo, a saber:

ü Planeación: al respecto Beltrán 1998) indica que la planeación se refiere a

“determinar adónde debe ir la organización y cómo se debe llegar allí.” (p. 3).para lo
cual es necesario, fijar objetivos, estrategias, planes de acción, tanto a corto como
largo plazo, tomando en cuenta las restricciones internas y externas.

Por su parte, Polimeni (1991) indica que la planeación tiene como fin la formulación
de los objetivos de la organización, así como los programas para alcanzarlos, es decir,
proporciona guías para el desempeño diario y futuro. La información que genera el
sistema de costos se combina con otros datos del desempeño diario de la organización
a través de lo cual la gerencia toma decisiones relativas a la fijación de precios,
volúmenes de producción, rentabilidad, etc., es decir, formular estrategias para el
futuro.

ü Organización: implica la definición y agrupación de actividades, la asignación de

recursos y responsabilidades, así como los medios de comunicación, coordinación y
control respectivos.

ü Dirección: según Beltrán (1998) consiste en “determinar qué se debe hacer y

cuándo se debe hacer, propiciando el trabajo en equipo”. (p.2)

28
 ü Control: el cual tiene como objetivo la medición y supervisión de los resultados
obtenidos, comparándolos con los propuestos y dado el caso adoptar medidas
correctivas.

Al respecto, Fremont y otros (1985) definen al control como una función

administrativa destinada a mantener las actividades de la organización dentro de los
límites permitidos, manteniendo una estrecha relación con la planeación, puesto que
permitirá mediante la realimentación, la elaboración de planes mas acordes con la
realidad.

Para Polimeni (1991) el control significa una constante comparación entre el

desempeño real y el presupuestado durante la etapa de planeación. Representa
procedimientos específicos emanados de la gerencia para asegurar el logro de los
objetivos propuestos.

Es precisamente el control, mediante la generación de información, el insumo

básico que va a permitir una adecuada y oportuna toma de decisiones.

En otro orden de ideas, antes de definir los indicadores de gestión, así como señalar
sus características y otros aspectos resaltantes, es necesario referirse al control de
gestión, pues los indicadores son elementos integrantes de éste.

Control de Gestión. Definición

En primer lugar, es necesario definir el concepto de gestión, el cual, según Casares

(1959) se refiere a las acciones o diligencias necesarias para lograr un propósito.

Por su parte, Seoane (1956) se refiere a la gestión como las labores que deben
realizarse para alcanzar un fin determinado y comprende la adquisición de recursos
(humanos, físicos, etc.) y la transformación de éstos en bienes o servicios, alcanzando de

29
esa manera los fines que persigue la empresa. Además, dicho autor señala que la gestión
abarca el área financiera, comercial, técnica, contable, administrativa, de seguridad, etc.

En este orden de ideas, Mariscal (2000) señala que “un Sistema de Control de
Gestión tiene como objetivo asegurar que las personas dentro de la organización
implementen las estrategias formuladas por los directivos alineando los objetivos
específicos de cada individuo con los objetivos globales para que contribuyan a los
objetivos organizacionales. Esto involucra que la planificación sea en cascada para
cada nivel; con objetivos, indicadores, metas y personas responsables; alineamiento
vertical de los objetivos para atender los intereses de los dueños en cuanto a la
rentabilidad y alineamiento horizontal para satisfacer los requerimientos de los
clientes. La negociación de los compromisos de cada persona con su superior es a
través de metas para cada indicador (las metas no están predeterminadas). La premisa
es que todos prefieren ser controlados en la medida que el sistema de control de gestión
sea adecuado y sirva como retroalimentación para cada individuo y su superior, así
como base para establecer un sistema de incentivos y recompensas más objetivo,
transparente y justo. El sistema no es automático requiere de un evaluador que haga
uso de sus sentidos para evaluar, requiere de coordinación de individuos donde existen
decisiones tomadas en base a la percepción personal del evaluador y además de un
auto-control derivado de sus propias opiniones”. (p.4 y 5)

Por su parte, Cárdenas (2003) define los sistemas de control de gestión “como
mecanismos que la gerencia utiliza para ejercer su función directriz y permitir que la
organización cumpla sus objetivos en términos de eficacia y de eficiencia”. (p.1)

En este orden de ideas, Blázquez (2002) menciona la evolución que ha

experimentado el control de gestión de la siguiente manera: “El Control de Gestión ha
ido evolucionando con el tiempo, a medida que la problemática organizacional planteaba
nuevas necesidades. Hoy se puede diferenciar un enfoque clásico, sobre el que existe
relativo consenso y un nuevo enfoque atomizado en distintas interpretaciones. El
enfoque clásico estaba orientado a una visión interna de la empresa, con un perfil
meramente financiero, formal y rígido, donde la esencia del control de gestión se
orientaba en el análisis de los desvíos y las medidas correctivas para acercarlo más
posible la realidad a la planificación oportunamente realizada. Se fueron desarrollando
distintas técnicas presupuestarias, tales como el presupuesto por programa y luego el
presupuesto base cero, y en igual sentido se desarrollaron instrumentos de análisis tales
como la contabilidad gerencial, y técnicas de planificación como la administración por
objetivos. De esta manera el control de gestión suponía un celoso cuidado en la
ejecución de las acciones planificadas en general y de los ingresos y gastos en particular.
En los últimos años el desarrollo de técnicas de gestión, cada una partiendo de una
particularísima visión del "inventor" presentadas con singular éxito, han originado en
algunos casos, confusión en la administración, del cuál el control de gestión no ha sido

30
ajeno a dicha realidad. A partir de una mayor complejidad, hostilidad y dinamicidad que
ha adquirido el entorno de las organizaciones, se ha hecho necesario cambiar el enfoque
interno relativamente segmentado por un nuevo enfoque integrado global
cualicuantitativo con un nuevo perfil en el proceso de planificación y control, donde la
estrategia pasa a ser el factor clave del éxito de las organizaciones. Se deja de lado las
previsiones a largo plazo y la asignación rígida de recursos por un análisis constante del
entorno en su relación con la empresa, con una nueva dirección estratégica. La
creatividad, la innovación, adaptabilidad, exigen algo más de las organizaciones, que no
pueden ser vehiculizados en meros instrumentos formales, es así como la cultura, la
inclusión, la iniciativa, la capacitación, el aprendizaje forman parte de este nueva
realidad. El capital de una organización no se limita a los bienes tangibles sino también a
los intangibles donde los recursos humanos tienen cada vez una mayor incidencia junto
con otras variables”. ( p.2)

Al respecto, Pacheco y otros (2002), una vez analizada la evolución del concepto de
gestión empresarial la definen como un sistema en el cual existen objetivos, estrategias,
tecnologías, recursos, procesos de transformación, etc., los cuales funcionan dentro de
un entorno dinámico.

Dentro de esta perspectiva, Rodríguez (2000) define el control de gestión como la

evaluación que se realiza a una entidad pública o privada con la finalidad de comprobar
si se están siguiendo o no las disposiciones establecidas y verificar el uso racional de los
recursos disponibles, a través del uso de indicadores de economía, eficacia y eficiencia.

Dicho autor señala que los informes de los gerentes públicos se limitan a presentar
resultados cuantitativos acerca de su gestión, como por ejemplo cantidad de viviendas
construidas, costo total, etc., sin considerar otros aspectos igualmente importantes, tales
como la relación resultados obtenidos/ recursos invertidos, resultados
obtenidos/resultados esperados, calidad de servicios prestados, etc., aspectos que son
posibles apreciar a través del control de gestión.

Por su parte, Leal (2003) señala que los modelos tradicionales de evaluación
gerencial han cambiado, puesto que los mismos solo se han limitado ha considerar
aspectos cuantitativos de la gestión, como por ejemplo la comparación costos –
beneficios, dejando a un lado variables cualitativas (calidad, satisfacción de clientes

31
internos y externos, etc.) que también permiten evaluar la gestión de una manera
integral.

En los modelos tradicionales de evaluación de la gestión es práctica rutinaria

confrontar al final de un período dado los resultados obtenidos con los esperados y
detectar así las variaciones y sus causas, para en el siguiente período fijar medidas
correctivas. Dichas medidas ocasionan duplicidad de esfuerzos, consumo adicional de
recursos, etc, situación que puede evitarse a través de la implementación de acciones
preventivas que permitan sobre la marcha reorientar los esfuerzos hacia la consecución
de los resultados esperados.

Por su parte, Pacheco y otros (2002) señalan que el control de gestión es un sistema
dirigido al logro del mejoramiento continuo, tomando como base a los indicadores
numéricos relativos a los aspectos más significativos de la empresa, los cuales van a
permitir detectar deficiencias y orientar los esfuerzos de la organización para
perfeccionarse.

Por su parte, Beltrán (1998) define el control de gestión “como un instrumento

gerencial, integral y estratégico que, apoyado en indicadores, índices y cuadros
producidos en forma sistemática, periódica y objetiva, permite que la organización sea
efectiva para captar recursos, eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos.”
(p. 27)

El sistema de control de gestión, según señalan Mallo y otros (1995) es un conjunto

de acciones de carácter preventivas, que persiguen el logro de los objetivos definidos
por la organización. El mismo tiene un carácter continuo, dinámico y activo. Este
sistema debe manifestar los resultados que se esperan obtener de las actividades y
centros de responsabilidad, para contrastarlos con los resultados obtenidos a fin de
determinar las variaciones y establecer las acciones correctivas.

32
 Etapas.

El control de gestión está estructurado en una serie de etapas, las cuales según Mallo
y otros (1995) son las siguientes:

1. La empresa debe establecer un conjunto de objetivos a mediano y largo plazo,

atendiendo a su situación interna y a la del entorno actual en el cual se desenvuelve.
2. Establecer planes, programas y presupuestos que permitan cuantificar los
objetivos.
3. Establecer centros de responsabilidad en base a la estructura organizativa.
4. Medir, registrar y controlar los resultados obtenidos.
5. Determinar las desviaciones entre los objetivos alcanzados y los trazados.
6. Explicar las causas de las desviaciones detectadas, así como los efectos
ocasionados y atribuir las responsabilidades de las mismas.
7. Tomar las decisiones correctivas y estimular a la organización al logro de los
objetivos trazados. Esta etapa implica el seguimiento y evaluación de las decisiones
adoptadas.

Objetivos.

Los objetivos de un sistema de control de gestión, según Mallo y otros (1995) están
dirigidos al logro de la correcta adopción de decisiones en torno al presente y al futuro;
elaboración de los indicadores de gestión adecuados para controlar las diversas
actividades que se llevan a cabo en una organización, los cuales van a permitir ejecutar
acciones destinadas a la mejora continua de los resultados; además plantear las
alternativas que tiene la organización ante los continuos cambios que experimenta el
entorno.
Características

En este orden de ideas, Pacheco y otros (2002) mencionan algunas de las

características del control de gestión, las cuales se mencionan a continuación:

33
◊ Económico: se refiere al hecho de que una vez implantado el control de gestión,
el mismo debe ser económico, es decir, los beneficios (decisiones más adecuadas)
que se obtengan superen al costo de implantación del mismo. Igualmente, la
economía también se refleja en el ahorro de tiempo requerido para interpretar la
información contenida en los informes derivados de la adopción de un sistema de
control de gestión.

◊ Sintético: debe ser capaz de presentar de manera resumida los aspectos centrales
de una situación, sin omitir la información relevante.

◊ Selectivo: el control de gestión no incluye la totalidad de los aspectos, sino

aquellos que tienen un valor estratégico y que son significativos para la toma de
decisiones.

◊ Numérico: el control de gestión se refiere a hechos o fenómenos que pueden ser

expresados de manera cuantitativa. Sin embargo, no niega la importancia de
aspectos cualitativos, los cuales pueden ser medidos indirectamente, a través del
impacto que generan, etc.

◊ Gráfico: dado que la información es de tipo cuantitativa, la misma permite

presentar los resultados a través de representaciones gráficas, permitiendo la
comparación de datos de diferentes períodos, sus tendencias, etc. reafirmando de
esta manera las características de simplicidad y economía.

◊ Permanente: “el control de gestión es parte integrante de la dirección y por

consiguiente, no puede ser esporádico o transitorio, sino que se incorpora a la
gerencia como una de sus tareas rutinarias”. (p.48)

◊ Histórico: el control de gestión presenta el desempeño de variables a través del

tiempo, señalando su evolución mediante el uso de indicadores; reseñando los

34
 éxitos o fracasos de la organización en relación al control de una determinada
variable.

◊ Proyectado: en algunas ocasiones la información obtenida puede ser utilizada para

realizar proyecciones acerca del comportamiento de alguna variable, considerando
que las condiciones actuales permanecieran estables, con la finalidad de alertar a
la organización acerca de la necesidad de ejercer acciones específicas sobre las
variables.

◊ Adaptado a la estructura: el sistema de control de gestión debe abarcar a toda la

estructura organizativa, de manera de lograr el autocontrol y asignar directamente
a cada dependencia la responsabilidad de realizar las acciones correctivas en el
caso que se presenten desviaciones de los resultados esperados.

◊ Total: si bien es cierto cada unidad orgánica cuenta con su sistema de control de
gestión, el mismo a la vez tiene una perspectiva integral de la organización, por
cuanto permite evaluar el desempeño de la misma como una totalidad.

◊ Formalizado: este sistema debe ser adoptado formalmente por la organización,

quedando constancia escrita en el manual respectivo, acerca del funcionamiento
del mismo, las actividades que desempeñaran los diferentes empleados, etc.

◊ Frente al estándar: el resultado de los indicadores no es significativo si no es

comparado con un estándar o patrón referencial. Dicha comparación reflejará el
comportamiento de la variable medida.

◊ Relatividad cronológica: el resultado obtenido, no solo es comparado con el

estándar, sino que además se compara con períodos anteriores, de manera de
apreciar la evolución de dicho resultado y poder detectar tendencias.

35
 ◊ Frente a la referenciación competitiva: el resultado obtenido, además de permitir
efectuar comparaciones en el ámbito interno, también se puede comparar con los
resultados de las empresas con las cuales se compite.

Al respecto, Mariscal (2000) indica como características del sistema de control de

gestión los siguientes aspectos: “Integración de las funciones de planificación y control,
administra el cambio, orientado al futuro, gestión prospectiva, utiliza indicadores
financieros y no financieros, se administra el valor y no sólo los costos, las mejoras del
desempeño se realizan respecto al cliente y competencia, considera los cambios en el
comportamiento de las personas, orientado a los procesos, el saber debe estar distribuido
en todos en la organización “. (p.5)

Este autor, señala que los presupuestos, estados financieros, cuadro de mando
integral, sistemas de costos, calidad, etc., constituyen las principales herramientas
administrativas para el sistema de control de gestión.

Por su parte, Cárdenas (2003) señala que “los sistemas de control tienen como
característica el que pueden ser de naturaleza formal con reglas explícitas,
procedimientos y planes que guían el comportamiento como son los sistemas de costos,
de ingresos y de utilidad, los sistemas de recursos humanos, de calidad, etc., pero
también coexisten otros sistemas de naturaleza informal que comprenden los valores
compartidos como son la lealtad, los valores personales de los directivos y en fin todas
esas normas no escritas que conforman la cultura organizacional y que algunas veces es
descuidado por los directivos que asumen erróneamente que al tener el poder,
adquirieron la razón y no admiten discusión en contrario.” (p.1)

Funciones

Dentro de este orden de este marco, Beltrán (1998) señala las funciones asociadas al
control de gestión, las cuales se mencionan a continuación:
◊ “Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones.
◊ Controlar la evolución en el tiempo de los principales procesos y variables.
◊ Servir de base para la adopción de normas y patrones efectivos y útiles para la
organización.

36
 ◊ Apoyar a la planificación y prospección de la organización.
◊ Servir de base para la comprensión de la evolución, situación actual y futura de la
organización.
◊ Propiciar la participación de las personas en la gestión de la organización”. (p. 28
y 29)

En tal sentido, Pacheco y otros (2002) exponen las funciones del control de gestión,
destacando que este último es un elemento necesario de la dirección. A continuación se
citan las nueve funciones señaladas por estos autores:

◊ Falicitar el aprendizaje organizacional: por cuanto al poner de manifiesto aquellos

resultados que se alejaron del estándar o patrón de referencia, permite formular
estrategias de mejoramiento para cada resultado inferior, basándose en su propia
experiencia.

◊ Crear la memoria institucional: al conservar el registro de los resultados de los

indicadores de cada período se puede apreciar la evolución de los mismos y analizar
su tendencia a través del tiempo.

◊ Facilitar el diagnóstico permanente: retomando la característica del control de

gestión en relación a la permanencia, la información suministrada por éste posibilita
la realización de una evaluación constante de los “factores críticos del éxito”.

◊ Mejorar la planeación y la programación: el control de gestión, apoyado en la

información generada por sus indicadores, permite la realimentación necesaria para
ajustar los lineamientos de la planeación, de manera de incorporar a las acciones
futuras el conocimiento derivado de la experiencia.

◊ Medir el perfeccionamiento: dado el carácter histórico del control de gestión, a

través del cual se puede apreciar la evolución y tendencias de una determinada

37
 variable, también es posible “apreciar la capacidad que tienen la organización para
cambiar en busca de un desempeño superior”.

◊ Evaluar el desempeño de los ejecutivos: a través de los informes de gestión se

puede evaluar el desempeño del recurso humano, mediante la comparación con los
puntos de referencia establecidos. Este tipo de evaluación, puede ser complementaria
al sistema de calificación de méritos o incluso puede sustituir dicho sistema.

◊ Mejorar la flexibilidad: se considera que el control de gestión es como “un

sistema de alarmas inmediatas”ya que informa a los responsables de las acciones
sobre los hechos que están fuera de control, de manera de que la organización emita
respuestas rápidas ante dicha situación.

◊ Definir niveles de exigencias: a través de los informes de control la dirección

puede establecer los niveles de rendimiento esperados del personal.

Dentro de este contexto, es conveniente señalar la evolución que ha experimentado el

control de gestión, el cual, como señala Dezerega (2000) se ha extendido del ámbito
contable y presupuestario general a la planificación y control efectuados en los niveles
operativo, táctico y estratégico de la organización. De la existencia de un conjunto de
indicadores diseñados para una división o departamento en concreto, se ha evolucionado
a sistemas integrados de indicadores que permiten diagnosticar el origen de los
problemas a cualquier nivel de la organización, facilitando la generación de tácticas para
superar las deficiencias encontradas.

Igualmente, se han abandonado los numerosos grupos multidisciplinarios encargados

de ejecutar el control de gestión de la organización, sustituyéndolos por los gerentes de
áreas, quienes apoyados en sus subordinados, llevan a cabo directamente dicho control.

38
Indicadores de Gestión. Definición.

Para evaluar la gestión de una organización (pública o privada) es necesario crear un

sistema de indicadores de gestión. Al respecto, los mismos se pueden definir como la
relación existente entre variables de la misma naturaleza, de la cual surge un resultado
que al compararlo con valores estandarizados nos permiten determinar las variaciones en
torno a los objetivos y metas trazadas y los realmente alcanzados con miras a
implementar mejoras continuas en el desenvolvimiento de la organización.

Al respecto, Leal (2003) señala: “ un sistema de indicadores de gestión en apoyo al

subsistema de control de gestión, debe tener como objetivo principal la creación de un
sistema de informaciones precisas y disponibles en tiempo real para soportar la toma de
decisiones de relevante importancia para la gerencia en cada uno de sus niveles. Con un
sistema de indicadores de gestión podrá visualizarse, con claridad y precisión, las
variables que distorsionan el resultado esperado, permitiendo implementar los cambios
necesarios en el proceso para inducir los resultados a valores deseados. También deberá
permitir, un seguimiento oportuno del comportamiento de las diferentes variables que
afectan directa e indirectamente al proceso y sus resultados, permitiendo sobre la marcha
efectuar cambios estratégicos en las mismas, en lugar de simplemente esperar para
contemplar resultados de actuaciones pasadas e inmutables.” (p. 1 y 2)

En este sentido, Pacheco y otros (2002) define a los indicadores como una relación
entre varios datos que se consideran relevantes, los cuales generan información sobre
variables claves que permiten la conducción de la empresa.

Por su parte, Bastidas (1999) se refiere a los indicadores de gestión como índices que
van a medir el grado de cumplimiento de la misión, objetivos y metas de una
organización. Señala que los mismos no son meros datos, sino que generan información,
y como tal agregan valor. Además, los indicadores no son objetivos a alcanzar, sino una
herramienta que va a permitir evaluar la gestión de una determinada organización.

En este sentido, la AECA define los indicadores como “unidades de medida que
permiten el seguimiento y evaluación periódica de las variables claves de una

39
organización, mediante su comparación con los correspondientes referentes internos y
externos.” (p. 31)

Requisitos de los indicadores de gestión.

Es conveniente destacar que para que los indicadores cumplan los propósitos para los
cuales son diseñados, es necesario que los mismos cumplan ciertos requerimientos, los
cuales, según Bastidas (1999) se ajustan a los siguientes:

◊ Relevancia: deben suministrar información sobre aspectos significativos para la

toma de decisiones.

◊ Pertinencia: deben ser claros, sin ambigüedades, aceptables y uniformes a través

del tiempo para poder establecer comparaciones en diversos períodos.

◊ Inequívoco: deben ser consistentes en relación al objetivo que persiguen, evitando

ambigüedades o varias acepciones.

◊ Sensibilidad: deben ser capaces de detectar las variaciones o cambios que

experimenten las variables objeto de estudio.

◊ Objetividad: deben presentar la situación como realmente es, evitando

interpretaciones subjetivas.

◊ Precisión: deben manejar un margen de error aceptable, de manera de reducir la

incertidumbre a niveles aceptables.

◊ Accesibilidad: la información reportada por los indicadores debe estar disponible

y actualizada en todo momento.

40
 En otro orden de ideas, es importante resaltar que al diseñar los indicadores de
gestión es necesario determinar lo que se quiere medir y en que nivel de la estructura
organizativa se van a generar dichos indicadores.

En tal sentido, Beltrán (1998) señala que los indicadores se originan en forma de
cascada, es decir, de los niveles superiores hacia los inferiores. Este autor manifiesta que
los indicadores están vinculados al plan estratégico de la organización, es decir, de dicho
plan surgen las políticas y objetivos de la organización, las cuales fluyen desde el nivel
estratégico a los niveles táctico y operativo; en este mismo sentido se establecen los
indicadores para cada nivel de la organización, es decir, se van disgregando, partiendo
del nivel superior hacia el inferior. Sin embargo, la recolección de información se
realiza en sentido inverso, es decir, partiendo del nivel operacional hasta el nivel
estratégico.

Por su parte, Bastidas (1999) expresa que los indicadores deben diseñarse a partir del
nivel operativo, es decir, partiendo del nivel inferior hacia el superior; para ello es
necesario identificar las actividades que se llevan a cabo, así como las necesidades de
información que requieren los diversos usuarios (ciudadanos y gerentes) para luego
diseñar los indicadores adecuados.

El autor de este trabajo comparte este criterio, tomando como punto de partida para
desarrollar la investigación, la realización de un diagnóstico de los procesos productivos
que se ejecutan en la empresa para identificar etapas, recursos, actividades, etc., es decir,
el nivel operativo, de esta manera se cumple con el primer objetivo específico.

Principales indicadores de gestión.

En cuanto a la clasificación de los indicadores de gestión, autores como Bastidas

(1999) y López (2002) coinciden que existe una amplia gama de clasificaciones al
respecto, a continuación se presentan las siguientes:

41
 I. Según su naturaleza:

◊ Indicadores de Economía: están diseñados con la finalidad de determinar si la

adquisición de los recursos que necesitan las organizaciones para funcionar
(humanos, financieros o materiales) se realiza al menor costo, en el tiempo, cantidad
y calidad solicitados, para los cuales existen patrones de comparación.

En tal sentido, la AECA señala que el control de economía debe ser capaz de
detectar aquellos factores antieconómicos y evaluar las pérdidas producidas por los
mismos, en cuyo caso es necesario conocer y analizar los costos de los recursos
(inputs) que son requeridos para poner en ejecución un determinado proceso
productivo. En este caso, describe una serie de técnicas para efectuar el análisis de
costo referido, las cuales se mencionan a continuación:

1.- Análisis descendente de costos: consiste en realizar un seguimiento a los costos

elevados en las distintas etapas o actividades que se ejecutan en un proceso dado
hasta llegar a sus componentes básicos con la finalidad de detectar las causas de los
mismos

2.- Árbol de costos: es una técnica complementaria del análisis descendente de

costos, por cuanto apoyada en la información generada por dicho análisis, elabora
para cada indicador un nivel a costo real y referencial.

3.- Perfil de actividad: esta técnica consiste en analizar el costo de las actividades
que tienen posibilidad de ser mejoradas, con la finalidad de emprender acciones
orientadas a tal efecto, diferenciándolas previamente en actividades fundamentales
(de obligatorio cumplimiento dentro de la organización) y actividades discrecionales (
no son indispensables para el funcionamiento de la empresa). Destaca el hecho de que
en el caso de las actividades fundamentales la mejora a implementar puede ser
mínima.

42
 4.- Comparaciones internas: es considera una técnica de gran dificultad por cuanto
pretende efectuar comparaciones de los costos entre servicios similares de diferentes
departamentos dentro de la misma organización, similitud que solo es posible cuando
el mismo servicio se realiza en diversos ámbitos de la misma.

En el caso del presente trabajo, se consultó el Estado de Costos de Producción de

las áreas respectivas para concentrar la atención en el elemento que consuma la
mayor cantidad de recursos.

◊ Indicadores de Eficacia: están relacionados directamente con el alcance de los

objetivos trazados por una organización, es decir, satisfacer al cliente que demanda
un bien, mediante precio, calidad y servicio, sin tomar en cuenta los diversos recursos
empleados para lograr dicha satisfacción.

En este orden de ideas, la Asociación Española de Contabilidad y Administración

de Empresas (AECA) en el documento N ° 16, señala que para evaluar la eficacia de
un organismo es necesario la existencia de objetivos claros y cuantificados, así como
la forma en que se alcanzarán los mismos, es decir, es necesario determinar “de qué
manera los outputs producidos en forma de bienes o servicios consiguen los efectos
previstos.” (p. 23)

◊ Indicadores de Eficiencia: relacionan el cumplimiento de los objetivos

propuestos por la organización y los recursos empleados para alcanzar tales fines.
En pocas palabras, indaga acerca de la manera como se emplearon los recursos en un
determinado proceso productivo.

En tal sentido, la AECA define el grado de eficiencia como la relación entre los
recursos consumidos y los bienes o servicios producidos. Considera una gestión
ineficiente cuando se producen excedentes o déficit de productos o servicios; al
mantener un nivel de recursos empleados se disminuye la calidad de los productos

43
resultantes de un proceso, etc. En esta forma, la eficiencia comprende establecer
relaciones entre el rendimiento de un bien o servicio y su costo, la comparación del
rendimiento obtenido con un patrón referencial y las recomendaciones para mejorar
los resultados obtenidos.

A tal efecto, recomienda la utilización de algunos métodos para realizar la

comparación con los valores referenciales. A continuación se mencionan los
siguientes métodos:

1.- Comparación con estándares predeterminados: dichos estándares surgen de la

existencia de registros estadísticos relacionados con el comportamiento de la variable
que se quiere cuantificar. Si no existen tales registros se deben utilizar series
cronológicas o comparativas.

2.- Series cronológicas de evaluación: indican la actuación de la variable objeto de

estudio durante varios períodos, lo cual permite determinar el comportamiento a
través del tiempo de la misma, haciendo posible detectar el progreso o retroceso de
dicha variable.

3.- Series comparativas: este método consiste en realizar comparaciones de los

resultados obtenidos (productos o servicios) con otras empresas u organizaciones
similares, para lo cual es necesario que la información utilizada para hacer tales
comparaciones sea homogénea y fiable.

◊ Indicadores de Excelencia: reflejan el grado de satisfacción del cliente, en

relación si el producto o servicio proporciona la calidad esperada. En tal sentido, la
opinión de los clientes es fundamental para realizar la medición.

44
 Así mismo, la AECA considera que la calidad es un proceso continuo e integral,
y que la misma va a depender de una adecuada planificación y control durante todo el
proceso productivo.

II. Según el Objeto:

◊ Indicadores de Resultados: este tipo de indicadores contrasta los resultados

obtenidos con los planificados. Se refiere a indicadores de eficacia, pues su parámetro
de evaluación es el grado de cumplimiento o no de los objetivos pautados. Se
conocen también como indicadores de “outputs”.

◊ Indicadores de Proceso: se utilizan cuando no es posible aplicar los indicadores de

resultados. Cuantifican aspectos relacionados con las actividades y su eficiencia. Se
conocen también como indicadores de “outputs intermedios”.

◊ Indicadores de Estructura: son considerados indicadores de economía, puesto que

miden aspectos relacionados con el costo de adquisición de los recursos requeridos
por la organización para su funcionamiento (“inputs”).

◊ Indicadores Estratégicos: valoran aspectos que sin tener una relación directa con
las actividades desarrolladas, inciden en los resultados de éstas, es decir, factores
externos.

III. Según el ámbito de actuación:

◊ Indicadores Internos: están orientados a medir el comportamiento de las

variables internas de la organización.

◊ Indicadores Externos: cuantifican el impacto externo a la organización, causado

por las actividades relativas a los servicios prestados.

45
 IV. Según los elementos intervinientes:
Esta clasificación está basada en la metodología para la formulación de
indicadores de gestión aplicada por Rodríguez (2000), fundamentada en el modelo de la
“caja negra” en el cual se distinguen los siguientes elementos:

◊ Indicadores de Entradas: miden los requerimientos, bien sea de recursos o

servicios, que son solicitados por clientes internos y /o externos a la unidad o
departamento objeto de estudio. Mediante el uso de este tipo de indicadores es
posible identificar el grado de cumplimiento de los objetivos y metas de la unidad, es
decir, si es capaz de atender las solicitudes de sus clientes.

Al respecto, López (2002) indica que para la generación de este tipo de

indicadores es necesario formular las siguientes preguntas: ¿qué requieren de nuestra
unidad?, ¿quién lo requiere? y ¿para cuándo lo requiere?

◊ Indicadores de Insumos: cuantifican los diversos recursos que requiere la unidad

objeto de estudio para alcanzar sus objetivos. A tal efecto, miden aspectos relativos a
las condiciones de adquisición, cantidad, calidad, costos de los recursos, entre otros
aspectos, identificando las mejores condiciones. Para su formulación se recomienda
el uso de términos relativos al agotamiento, uso y gasto, puesto que los insumos o
recursos tienen la característica de ser consumidos o agotados.

Para el diseño de los mismos, la autora referida anteriormente, señala las

siguientes interrogantes: ¿qué necesitamos para dar respuesta a los requerimientos?,
¿cómo usamos los recursos?, ¿qué relación existe entre resultados obtenidos y
recursos utilizados?, etc.

◊ Indicadores de Procesos: tratan de medir las actividades necesarias para la

transformación de los insumos en productos o servicios. Su objetivo principal es el
logro de la optimización en el uso de los recursos o insumos utilizados, mediante el

46
 empleo de los mejores métodos, reduciendo así desechos, desperdicios, reprocesos,
etc.

Para su formulación es necesario describir el proceso productivo que se lleva a

cabo en la unidad objeto de estudio, indicando las principales fases del proceso y sus
actividades.

◊ Indicadores de Productos: miden el resultado de cada proceso, es decir, bienes o

servicios generados por la combinación de los diversos recursos para alcanzar tal fin.
Para generar tales indicadores los verbos a utilizar son: producidos, prestados,
obtenidos, etc.; y las interrogantes utilizadas para su generación son las siguientes:
¿qué producimos?, ¿qué demandan de nuestra unidad?, etc.

◊ Indicadores de Efecto e Impacto: están orientados a determinar el nivel de

repercusión a corto (efecto) y largo plazo (impacto) que producen los bienes o
servicios generados por la organización en el entorno en el cual se desenvuelve la
misma.

Los indicadores de efecto miden la repercusión en los clientes, usuarios o

consumidores causada por los productos elaborados o servicios prestados; mientras
que los indicadores de impacto miden la repercusión que origina en el medio
externo tales productos o servicios.

Finalmente, López (2002) señala que evaluar la gestión a través de este tipo de
indicadores no es muy común, sin embargo, es necesario realizar comparaciones con
el ámbito externo a la organización.

Por otra parte, es necesario señalar que los indicadores deben formularse atendiendo
a criterios físicos, cronológicos y económicos, los cuales se mencionan a continuación:

47
 ◊ Indicador Económico: se refiere a la expresión de una variable en términos
monetarios (Bs.), por ejemplo: gastos, costos, inversiones, etc. Representa la base del
modelo tradicional de evaluación de la gestión del sector privado.

◊ Indicador Cronológico: es la expresión de una variable en su magnitud temporal

(horas- hombre, horas- máquina, etc.).

◊ Indicador Físico: expresa los resultados de un proceso y/o actividades en términos

de unidades tangibles, por ejemplo: cantidad de unidades producidas (Kgs, metros,
etc.); cantidad de productos defectuosos, etc. Es considerado un complemento de los
indicadores económicos y cronológicos.

Metodología general para el establecimiento de los indicadores de gestión.

La Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas señala

que el establecimiento de los indicadores debe responder a una secuencia lógica de
pasos, los cuales se mencionan a continuación:

1.- Determinar qué se desea medir, describiendo las actividades que se llevan a cabo
en un determinado proceso productivo e identificando las actividades prioritarias.
2.- Determinar la información necesaria para efectuar la medición.
3.- Seleccionar los indicadores pertinentes.
4.- Definir los patrones de comparación.
5.- Recolectar la información necesaria.
6.- Evaluar los resultados

Por su parte, Beltrán (1998) señala un conjunto de etapas a seguir para diseñar un
sistema de indicadores de gestión, metodología que se seleccionó para su aplicación en
la presente investigación (Ver Anexo N ° 1). A continuación se hace mención a dichas
etapas:

48
 Ø Contar con objetivos y estrategias: en el momento de diseñar los indicadores es
indispensable determinar cuales son los propósitos u objetivos que se pretenden
alcanzar en el área objeto de estudio dentro de la organización, los cuales deben ser
cuantificables, claros y precisos. Es necesario contar con información relativa a los
valores que se desean alcanzar, el valor actual de los mismos, el tiempo en el cual se
esperan lograr, etc de esta manera se identifica la situación actual y la situación
esperada.

En el caso de la presente investigación, se indagó acerca de los objetivos que se ha

propuesto en cada área productiva la Organización El Tunal, mediante la aplicación de
los instrumentos diseñados.

Ø Identificar los factores claves del éxito: al emprender el diseño de un conjunto de

indicadores de gestión, bien sea para un proceso o área específica de la organización,
es necesario determinar los factores o elementos que deben mantenerse bajo control,
pues de su comportamiento depende que se logre con éxito o no un determinado
proceso o actividad.

En relación a la presente investigación, mediante la descripción de cada proceso

productivo, se pudo detectar las variables que ameritan ser controladas, cuyo
comportamiento fue reportado por el sistema de costos.

Ø Establecer indicadores para cada factor crítico del éxito: una vez identificados
aquellos elementos que deben controlarse, es necesario establecer indicadores
(eficacia, eficiencia, etc.) que permitan monitorear de una manera constante el
comportamiento de tales elementos.

Ø Determinar para cada indicador el estado, umbral y rango de gestión: al hablar del
estado se refiere al valor actual o inicial del indicador. Existen ocasiones en que no

49
 se dispone de dicho valor debido a que los mismos no han sido diseñados, en cuyo
caso se haría la observación respectiva.

El umbral se refiere al valor que se desea alcanzar o mantener si es el caso. En

relación al rango de gestión el mismo se puede definir como el valor máximo y mínimo
entre los cuales puede movilizarse el valor de un indicador. Es necesario acotar, que en
forma general se le asigna erróneamente un valor único al indicador, el cual difícilmente
puede ser alcanzado con exactitud, pues siempre se presentarán valores por defecto o
exceso. Ante esta situación, se recomienda asignar además del valor mínimo y máximo,
valores que indique un nivel aceptable, satisfactorio y sobresaliente.

En el presente estudio, esta etapa se llevó a cabo mediante la revisión de fuentes

documentales (manuales, reportes, registros estadísticos, etc.) procedentes de la
organización que reportaron el comportamiento de las variables claves. Ante la
inexistencia de tales indicadores, que permitiesen determinar sus valores actuales,
valores máximos y mínimos, se procedió a aplicar la metodología contemplada por
Rodríguez (2000) en cuanto a los rangos de desempeño y valores a alcanzar.

Ø Diseñar la medición: se refiere a las fuentes de información (internas o externas)

que serán consultadas para efectuar la medición (estados financieros, reportes de
producción, etc); la frecuencia en que se efectuará la misma teniendo en cuenta si
trata de un proceso permanente o ciclo productivo a corto plazo; el personal
responsable de efectuar dicha medición, así como las técnicas de recolección,
procesamiento y presentación de resultados, entre otros aspectos.

Ø Determinar y asignar recursos: esta etapa se deriva de la anterior, puesto que para
la realización de dicha medición es necesario contar con una serie de recursos
(materiales, humanos, etc) que permitan su consecución.

50
 Ø Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestión: la práctica ha
demostrado que la precisión no se alcanza automáticamente al aplicar un indicador de
gestión desde el primer momento, es necesario realizar una serie de ajustes
relacionados con las fuentes de información seleccionadas, la frecuencia de la
medición, etc., que permitirán lograr tal precisión.

Ø Estandarizar y formalizar: es el proceso mediante el cual queda evidencia escrita

en un documento o manual de todas las especificaciones relativa al sistema de
indicadores implantado dentro de la organización.

Ø Mantener y mejorar continuamente: el sistema de indicadores debe ser

constantemente objeto de revisiones, al igual que los objetivos y estrategias de la
organización, pues el entorno está constantemente cambiando, lo cual indica la
necesidad de efectuar ajustes en dichos indicadores para que reflejen la realidad
actual.

Dentro de este contexto, también es importante mencionar la metodología para la

generación de indicadores de gestión descrita por Rodríguez (2000) la cual es aplicada
por la Contraloría General de la República para evaluar la gestión de los organismos
públicos.

Esta metodología contempla una serie de pasos, los cuales se mencionan a

continuación:

Ø Definición del objeto de estudio: consiste en determinar con precisión qué

actividad o proceso se va evaluar dentro de la organización. Para lograr tal fin, es
necesario conocer la organización, es decir, su misión, visión, estructura organizativa,
procesos, insumos, productos, usuarios, clientes, relaciones con el medio externo, etc.

51
Ø Producción de variables: consiste en elaborar un listado de variables que integran
el proceso o actividad objeto de estudio, bajo el enfoque de “caja negra” (entradas,
insumos, procesos, productos, efectos e impactos). Para la formulación de las
variables se utiliza la siguiente estructura gramatical:

1. Indicación de cantidad: total, número, porcentaje, etc.

2. Preposición “de”.
3. Sustantivo en plural en el que se indica la categoría de la variable que se quiere
medir (física: unidades; económica: Bs.; cronológica: días.)
4. Verbos en participio pasado, es decir, terminados en ado, edo, ido, etc, que
indican la acción ejecutada.
5. Complemento circunstancial de tiempo, es decir, el momento.
6. Complemento circunstancial de lugar (división, gerencia de producción, etc.)
7. Complemento circunstancial de modo.

Ø Definición y descripción de variables: este paso se realiza con la finalidad de

señalar las particularidades de las variables objeto de estudio, indicando tanto los
elementos que incluye como los que no la integran. De esta manera se aporta mayor
información que la contenida en la estructura gramatical diseñada para cada variable,
evitando confusiones o múltiples interpretaciones de la información generada por el
indicador respectivo.

Dicha descripción y definición se recopila en el diccionario de variables, el cual

constituye el manual de referencia o consulta del sistema de indicadores diseñados.

Ø Jerarquización de variables: una vez enunciadas las variables es necesario estimar

su importancia o relevancia dentro del proceso objeto de estudio, es decir, determinar
si realmente constituyen “factores claves” que ameriten su seguimiento y control
continuo.

52
 Para efectuar tal jerarquización, se pueden aplicar dos métodos a saber:

ü Por votación simple: es un método en el cual los individuos que manejan o

participan en la actividad o proceso a evaluar, le asignan a cada variable una
puntuación según una escala previamente determinada.
ü Por ponderación: una vez elaborado el listado de variables, se procede a definir
unos criterios de jerarquización considerando los siguientes parámetros:

a.- Economía: posee dos connotaciones a saber: en relación a la elaboración de

los productos y ejecución de los procesos. En el caso de los productos se refiere a
que sean elaborados al menor costo y en cuanto a los procesos que se haga un
uso óptimo de los recursos.

b.- Eficacia: igualmente se ubica en dos ámbitos: los programas se ajusten a las
necesidades de los clientes y las demandas sean satisfechas con los productos que
requieren los consumidores.

c.- Eficiencia: en el caso de los recursos humanos requiere que estén capacitados
para su mejor desempeño. Los insumos sean de calidad. El tiempo exacto. Los
activos sean apropiados para desarrollar los procesos, entre otros aspectos.

Es importante acotar, que las variables deben formularse en función de los

parámetros mencionados anteriormente.

Posteriormente, para determinar el peso de cada criterio se procede a establecer

una puntuación, por ejemplo, del 1 al 10, para su aplicación a una muestra de
personas seleccionadas de acuerdo a su vinculación con el objeto de estudio. Como
resultado se obtiene para cada criterio una puntuación promedio, y su posición. Dicha
posición permite ordenarlos de manera correlativa indicando el factor de ponderación
obtenido.

53
 Luego, se procede a asignar a las variables una puntuación según una escala
preestablecida para considerar su importancia (muy relevante (puntaje: 3), relevante
(2), poco relevante (1) y no relevante (0) respecto a cada criterio, para lo cual se
formulan preguntas guías a cada variable, lo cual dará como resultado la valoración
que se persigue. Los resultados obtenidos se tabulan en una matriz agrupados según
la puntuación obtenida por cada variable. Dicha puntuación se multiplica por el peso
de cada criterio, resultando una valoración individual de cada variable, a partir de la
cual quedan establecidas las posiciones definitivas de las variables ya jerarquizadas.

Ø Formulación de los indicadores: se realiza a partir de las variables de mayor

jerarquía o variables “claves”, mediante la formulación de preguntas relativas a los
criterios de jerarquización empleados.

Dichas interrogantes deben formularse de tal modo que se obtengan respuestas

en términos cuantificables. Se utiliza el criterio como denominación del indicador,
como por ejemplo: Economía en la Generación de los Productos, asignando como
código las iniciales (EGP). En base a la descripción del criterio enunciada
anteriormente, se formula la interrogante, como por ejemplo: ¿los productos se
elaboran al menor costo?

Las respuestas a las interrogantes proporcionan los indicadores claves, teniendo

en cuenta la jerarquía de cada indicador para descartar aquellos de poca relevancia
para el sistema.

Ø Elaboración de los perfiles de los indicadores: se refiere a la especificación de los

rasgos distintivos de los indicadores elaborados, todo lo cual queda recopilado en el
“diccionario de indicadores”.

Tal elaboración requiere la definición de los aspectos siguientes:

54
1) Número correlativo y código del indicador: representa la identificación del
indicador, señalando su posición, código, jerarquía alcanzada y ubicación dentro del
modelo de caja negra (indicador de entrada, insumo, proceso, etc.).

2) Título del indicador: se refiere a la denominación asigna al indicador durante la

etapa de formulación.

3) Fórmula: es la expresión de cálculo del indicador obtenida en la etapa de su

elaboración.

4) Jerarquía de las variables: indica la puntuación y jerarquía alcanzada por cada

variable.

5) Categoría de las variables. indica si la variable es de tipo física, económica o

cronológica.

6) Objetivo del indicador: consiste en especificar la relación numerador y

denominador del indicador respectivo.

7) Pertinencia del indicador: es necesario mencionar las motivaciones o razones

que impulsaron el diseño y aplicación del indicador, en atención a los objetivos,
metas, programas, etc., de la gestión que se evalúa.

8) Rangos de desempeño: consiste en fijar valores máximo y mínimo entre los

cuales puede encontrarse un indicador en cualquier momento; constituyéndose en el
sistema de “alarmas “inmediatas para la toma de decisiones.

9) Tendencia: de acuerdo al estándar diseñado el indicador debe orientarse a

alcanzar una tendencia hacia el deber ser o valor ideal, que puede ser hacia uno o
hacia cero (productos defectuosos, desechos, etc.)

55
10) Causas de variación: al momento de diseñar los indicadores deben exponerse las
diversas causas probables que puedan afectar su comportamiento.

11) Correctivos: al exponer las posibles causas de variación del comportamiento del
indicador, también es posible mencionar las posibles acciones a estrategias a
implementar para alcanzar la tendencia deseada.

12) Niveles de desagregación: se refiere al alcance de aplicación que tiene el

indicador, es decir, aspectos que incluye, aspectos que no lo conforman, etc.

13) Repercusiones respecto a otros indicadores: la variación del comportamiento de

un indicador puede reflejarse en otros indicadores, por lo que es conveniente
identificar las relaciones entre los mismos al momento de localizar las causas de las
variaciones.

Para determinar las relaciones entre indicadores pueden utilizarse valores

hipotéticos que permitan visualizar los posibles efectos causados.

14) Comparación con otros indicadores: un indicador no solo aporta información

sobre el aspecto que en particular cuantifica, sino que además, al relacionarlo con
otros indicadores proporcionan en conjunto información complementaria.

15) Ubicación física de los datos y fuentes de información: es importante precisar la

dependencia, departamento o unidad en la cual deben ubicarse los datos requeridos
por el sistema de indicadores. Igualmente, debe señalarse la ubicación de las fuentes
de información, tales como: reportes, manuales organizacionales, expedientes, etc.

16) Periodicidad de uso: se refiere a la oportunidad de consulta o lectura del

indicador, dependiendo de la frecuencia de la actividad o proceso objeto de estudio.

56
 17) Usuarios potenciales: se debe señalar al personal que estará autorizado para la
lectura e interpretación de la información generada por el sistema de indicadores.

En el caso de la presente investigación, para efectos de ejemplificar la utilidad

de la información generada por los indicadores referidos, se ejecutó la fase de
elaboración de perfiles de los indicadores contemplada en la metodología antes
expuesta.

Ventajas que se derivan del uso de indicadores de gestión.

En torno a este aspecto Leal (2003) destaca que los beneficios que se derivan del uso
de indicadores se pueden apreciar en la siguiente forma:

Ø “Pueden representar un problema, situación exitosa o crítica, sin embargo no

reportan soluciones. Los indicadores son solo puntos de referencia que ilustran cómo
se han manejado los diversos recursos involucrados en un proceso;

Ø Facilitan el conocimiento de los procesos internos de la organización en lo

referente a costos, recursos, requerimientos, desperdicios, etc.;

Ø Propician la formulación y corrección objetiva de las metas en los planes y

programas de la entidad;

Ø Presentan de manera simplificada de cuentas sobre lo ejecutado y sus desviaciones

con relación a lo esperado;

Ø Permite a los diferentes niveles de la organización, conocer y analizar de manera

objetiva las debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas de la unidad (a nivel
micro) y de la organización (a nivel macro)” (p. 18)

57
 En este contexto, Beltrán (1998) manifiesta un conjunto de ventajas asociadas al uso
de indicadores de gestión, entre las cuales se pueden mencionar la motivación del
personal hacia el logro de las metas, la promoción del trabajo en equipo, el
establecimiento de una gerencia basada en datos y hechos, identificación de
oportunidades de mejoras y fortalezas, evaluación y observación frecuente acerca de las
actividades claves de la organización, etc.

Por su parte, Pacheco y otros (2002) exponen como ventajas de la implantación de

indicadores los siguientes aspectos:

Ø Facilitan el diagnóstico de la situación actual de la empresa, basado en los

aspectos más significativos.

Ø Permiten apreciar la evolución de las variables claves de la organización, así

como efectuar proyecciones y determinar la tendencia del comportamiento de dichas
variables.

Limitaciones respecto al uso de indicadores de gestión.

Al respecto, Pacheco y otros (2002) manifiestan que los indicadores proporcionan

cifras abstractas que pueden originar interpretaciones erradas en cuanto a la actuación de
una determinada empresa. Dichas cifras carecen de un carácter permanente, pues son
afectadas tanto por factores internos como externos, lo cual obliga a la revisión continua
de las mismas para que sigan siendo válidas.

Por su parte, la Asociación Española de Contabilidad y Administración señala como

principal limitación derivada de la utilización de indicadores de gestión, la resistencia
del recurso humano a la adopción de tal herramienta de gestión, por cuanto dicho
recurso percibe un mayor control y vigilancia sobre sus actividades, una mayor carga de

58
trabajo dado el carácter activo y permanente del control, pérdida de autoridad al delegar
a los niveles inferiores la toma de decisiones, modificación en los hábitos y actitudes ya
afianzados en la organización, etc.

Ante esta situación, recomienda evitar la confrontación e imposición del sistema de

control de gestión apoyado en indicadores, por el contrario, aconseja involucrar a toda la
organización mediante la participación activa del recurso humano, dando lugar a las
sugerencias propuestas por dicho recurso, resaltar las ventajas del mismo y sus
inconvenientes, entre otros aspectos.

59
60
 CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO

1.- APLICACIÓN DEL MÉTODO CIENTÍFICO.

Se utilizó un enfoque sistémico para explicar los elementos que intervienen en el

proceso de evaluación de empresas agrícolas (Organización El Tunal) mediante
indicadores de gestión (economía, eficacia, eficiencia y excelencia). Este enfoque
supuso un conjunto de elementos interrelacionados para alcanzar un fin común. En este
sentido, encontramos los siguientes elementos:

◊ Entradas: reportes generados por el sistema de costos relacionados con los

diversos procesos productivos que permitan el seguimiento del comportamiento de
las variables objeto de control como por ejemplo el costo de insumos directos en las
etapas de los procesos de producción.

◊ Procesamiento: confrontación de resultados obtenidos con los esperados, de

acuerdo a la aplicación de los indicadores de gestión (previamente determinados) para
cada recurso, indicando las causas de las variaciones detectadas.

◊ Salida: fortalezas, debilidades, éxitos y potencialidades del proceso productivo y

las medidas correctivas pertinentes.

A continuación a través del siguiente gráfico se puede apreciar el enfoque sistémico

utilizado:

61
 Gráfico N ° 1
Enfoque sistémico del método científico.

Información: Real y Presupuestada

ENTRADA: Reportes: Horas trabajadas, Insumos,
Mano de obra, etc.

Aplicación de indicadores de gestión:

PROCESAMIENTO:
Contraste resultados reales con esperados

Información:
SALIDA: Debilidades, Fortalezas, Éxitos,
Potencialidades y Medidas correctivas.
Medio Ambiente – Realimentación
Fuente: El Autor

2.- TIPO DE INVESTIGACIÓN

El presente trabajo estuvo enmarcado en una investigación de tipo descriptiva por

cuanto estuvo dirigida a caracterizar los rasgos distintivos del fenómeno u objeto de
estudio, en este caso se trata de recolectar información, tanto cuantitativa como
cualitativa, referente a los diversos procesos productivos que se desarrollan en la
Organización El Tunal, con la finalidad de determinar las etapas que comprenden,
elementos, actividades que se realizan, su duración, el producto final, el modelo de
costos utilizado, variables claves a controlar, etc., de manera de tener una base objetiva
que permita juzgar o evaluar el desempeño de tal organización, mediante el diseño y
aplicación de indicadores.

Además, dicha investigación tuvo un carácter explicativo por cuanto una vez
completada la fase de descripción, se procedió a determinar las causas que motivan el
comportamiento del fenómeno objeto de estudio, para posteriormente formular una
propuesta que permita solucionar la situación detectada.

62
 Para el alcance de los objetivos trazados, se utilizó un diseño de investigación de tipo
no experimental, por cuanto los hechos fueron observados tal y como suceden en la
realidad, sin ejercer influencia o manipulación alguna sobre los mismos para su posterior
análisis. Igualmente, se considera que tuvo una modalidad de estudio de campo, puesto
que requirió la recolección de información directamente de fuentes primarias, es decir,
reportes, documentos y manuales de la organización.

3.- UNIVERSO

El universo de esta investigación estuvo conformado por dos áreas productivas que
integran la Organización El Tunal, es decir, área agrícola y avícola.

4.- INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

La recolección de la información necesaria para llevar a cabo esta investigación se

ejecutó mediante la técnica de observación directa del fenómeno u objeto de estudio, lo
que implicó la revisión de manuales organizacionales, reportes e informes de costos,
entre otros documentos que permitieron obtener información cuantitativa y cualitativa
para efectuar la evaluación prevista.

Por otra parte, se aplicó la técnica de la entrevista estructurada, como medio para
recabar información complementaria, la cual fue sometida al juicio de expertos en el
área para determinar su claridad y objetividad. En tal sentido, se diseñaron dos tipos de
entrevistas estructuradas (anexos N ° 2 y 3) conformadas por preguntas abiertas en
donde el grupo de interrogantes no tuvo opciones pre establecidas, las cuales fueron
aplicadas a los gerentes de área.

63
 La entrevista estructurada N ° 1 (Anexo N ° 2) estuvo dirigida a recabar información
relativa a los diversos procesos productivos que se efectúan en la mencionada
organización.

La entrevista estructurada N ° 2 (Anexo N ° 3) esta orientada a levantar información

concerniente a aspectos relacionados con los estándares de calidad de los productos
terminados en cada una de las áreas productivas con la finalidad de determinar los
indicadores de excelencia.

La cédula de trabajo N ° 1 (Anexo N ° 4) relacionada con la información relativa al

sistema de acumulación de costos, objetos de costos, actividades, etc.

La cédula de trabajo N ° 2 (Anexo N ° 5) estuvo dirigida a la determinación de los

indicadores propiamente dichos, contrastando costos presupuestados, costos reales,
objetivos propuestos y alcanzados, entre otros.

5.- TÉCNICAS DE ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS

Una vez aplicados los instrumentos de recolección previstos, se originaron un

conjunto de datos, tanto de carácter numérico como verbal que deben ser procesados
para generar información. . En el caso de los datos numéricos, los mismos fueron
codificados, ordenados y tabulados, para posteriormente, mediante el uso de técnicas
estadísticas y matemáticas (medias, análisis porcentual, etc.) para se procedió a su
análisis e interpretación.

Para el caso de los datos verbales, se procedió a su ordenamiento y posterior

complemento con la información generada por la técnica de observación directa, basada
en la consulta de los documentos organizacionales.

64
6.- CONSIDERACIONES PREVIAS A LA DETERMINACIÓN DE
INDICADORES

Una vez descritos los procesos productivos involucrados en la presente

investigación, se procedió a realizar una revisión de tipo documental dentro de la
organización objeto de estudio con la finalidad de recabar la información necesaria para
determinar los indicadores pertinentes para cada caso.

Para la determinación de los indicadores de economía se requirió la siguiente

información:
Tabla N ° 1
Criterio de Economía.
Variable clave a controlar Costo Real Costo Presupuestado

Fuente: El Autor
En el caso de los indicadores de eficacia en la tabla N° 2 se muestra a
continuación la información requerida:
Tabla N ° 2
Criterio de Eficacia
Proceso Productivo: Objetivo Alcanzado Objetivo Propuesto

Fuente: El Autor

En la tabla N ° 3 se puede notar la información necesaria para determinar los

indicadores de eficiencia respectivos:
Tabla N ° 3
Criterio de Eficiencia
Proceso Productivo Costo Unitario Real Costo Unitario Estándar

Fuente: El Autor

65
 En el caso de los indicadores de excelencia se necesita la siguiente información:

Tabla N ° 4
Criterio de Excelencia
Aspectos físicos/cantidad/ Aspectos físicos/cantidad/
Proceso Productivo
tiempo/ reales tiempo/ esperados

Fuente: El Autor

Es importante acotar, que una vez determinados los indicadores pertinentes es

necesario calificar su resultado en base a un rango de desempeño. En tal sentido, se
utilizará los rangos mencionados por Rodríguez, (2000) en la metodología para la
formulación de indicadores, como se muestra a continuación:

Tabla N ° 5
Rangos de Desempeño
Criterios de Eficacia y Excelencia
Valores Calificación de la Gestión
de 0,85 a 1,00 Gestión Eficaz/ Excelente
de 0,75 a 0,84 Gestión Aceptable
0,60 a 0,74 Gestión Regular
0,50 a 0,59 Gestión poco Eficaz/poco Excelente
Menos de 0,50 Gestión Pésima
Criterios de Economía y Eficiencia
Valores Calificación de la Gestión
De 0 a 1,00 Gestión Económica/Eficiente
1,01 a 1,20 Gestión Aceptable
1,21 a 1,40 Gestión Regular
Mayor a 1,40 Gestión Pésima
Fuente: Rodríguez (2000)

66
 CAPÍTULO IV
IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EL TUNAL

La Organización El Tunal, ubicada en el final de la avenida El Cementerio, vía

caserío Morón, en Quíbor, municipio Jiménez del Estado Lara fue fundada en el año
1966 por el Sr. Alejo Hernández A., adquiriendo inicialmente diez hectáreas para el
cultivo de hortalizas (cebollas, tomates y pimentones).

A través del tiempo, la organización fue adquiriendo mayor cantidad de superficie

para cultivar, expandiendo sus actividades hacia el área avícola, ganadera y
agroindustrial.
Actualmente, posee fincas productoras de hortalizas y frutas en Quíbor y Cubiro;
fincas ganaderas en Aroa, Carora y Estado Apure.

La organización se encuentra estructurada en dos divisiones a saber: división

automotriz y división agroindustrial.

La división automotriz es una red de concesionarios de vehículos Ford, Chevrolet y

Chrysler ubicados en la región Centroccidental.

La división agroindustrial, objeto de estudio, constituye la división matriz de la

organización, la cual cuenta con un equipo de profesionales especializados en el
desarrollo de las siguientes áreas a saber:

ü Producción agrícola: su objetivo es la producción y comercialización de

hortalizas y frutas a nivel nacional, destacándose el rubro cebolla, siendo reconocida
a nivel internacional por ser un producto venezolano de calidad.

ü Producción de leche: su objetivo es abastecer a la industria nacional de leche

fresca y de óptima calidad, logros alcanzados mediante la adopción de una tecnología

67
 de producción de origen israelí denominada AFIMILK, la cual debido a la similitud
de condiciones climáticas permite obtener una diversidad de información (tiempo de
ordeño, producción por vaca, calidad, etc.) para la toma de decisiones.

ü Producción avícola: originalmente su objetivo fue abastecer al área de

producción agrícola de abonos orgánicos para la siembra. Actualmente, cuenta con
ocho granjas destinadas a la producción de huevos frescos comercializados a nivel
nacional. Posee un sistema de producción de ambiente controlado de origen español
denominado ZUCAMI, totalmente automatizado, que ha convertido a esta área en un
importante punto de referencia a nivel nacional.

ü Planta de alimentos concentrados: surge para abastecer a las unidades de

producción avícola y de leche de las raciones alimenticias requeridas, así como
también disminuir los costos de producción de tales áreas. El éxito de esta área se
debe al adquisición de materias primas de calidad, las cuales son evaluadas,
mezcladas y procesadas mediante el uso de programas computarizados para elaborar
las fórmulas nutricionales requeridas para cada etapa de crecimiento y desarrollo de
los animales.

La estructura organizativa de la división agroindustrial se muestra a

continuación:

68
69
 Misión

La formulación de una misión justifica la razón de ser de una organización, es decir,

su concepto como empresa, los productos y servicios que ofrecerá para satisfacer las
necesidades de los consumidores, resaltando cómo ha de lograr tal satisfacción.

En tal sentido, la misión de la organización objeto de estudio se menciona a

continuación:

“El Tunal es una organización sólida que cumple con los más altos estándares de
calidad de productos, bienes y servicios superando las exigencias de los clientes,
ofreciéndoles la mejor opción del momento. Nos adaptamos a las variaciones del entorno
nacional e internacional, anticipadas por la exploración constante y oportuna. Mantenemos
una filosofía de calidad, productividad y mejoramiento infinito.” (archivos de la
organización)

Visión

La visión de una organización representa el concepto de sí misma en el futuro,

establece lo que desea lograr para continuar con la existencia de la misma. En tal sentido, la
visión está establecida formalmente de la siguiente manera:

“La organización El Tunal tiene como visión satisfacer a sus clientes, tanto
nacionales como internacionales, dentro de un mercado competitivo, además de cubrir las
expectativas de alta calidad de las áreas de producción y servicios, que tienen como
propósito mantener el prestigio de la marca buscando la excelencia de los procesos con un
personal altamente calificado y motivado, utilizando alta tecnología en la optimización de
los procesos para obtener productos agrícolas, pecuarios, industriales y de servicios. Su
personal está comprometido a explotar, innovar, anticipar, planificar y optimizar los
recursos disponibles mediante su esfuerzo, dedicación, entrenamiento y actualización; ellos
perciben a la empresa como un espacio dinámico para desarrollarse profesionalmente. Así
mismo, se sienten comprometidos e identificados con los objetivos estratégicos y la

70
aplicación de la filosofía de la calidad total y productividad. La alta rentabilidad de la
empresa le permite reinvertir la mayor parte de las utilidades en nuevos proyectos de
crecimiento, al mismo tiempo que su reputación de solidez mantiene sus acciones entre las
mas atractivas en la bolsa de valores. El prestigio de la organización está bien ganado en la
comunidad por respetar las normas, leyes y reglamentos establecidos en el ámbito nacional e
internacional, con el compromiso de la preservación y conservación del medio
ambiente.”(archivos de la organización)

Objetivos de la organización

Entre los objetivos que se encuentran formalmente establecidos en los manuales de la

organización se encuentran:
ü Elaborar un mayor número de productos agrícolas y pecuarios de excelente calidad
para satisfacer a sus clientes.
ü Contribuir con el bienestar de sus trabajadores y del entorno local, regional y
nacional.
ü Mejorar continuamente para ser competitivos y lograr la mayor rentabilidad posible
para la empresa.
ü Motivar a sus trabajadores para operar en equipo y estimular su capacidad, deseo de
superación, responsabilidad y cumplimento de sus labores.
ü Mantener sus procesos optimizados usando recursos humanos calificados y
tecnología de punta.

71
 CAPÍTULO V
EVALUACIÓN DE LA GERENCIA DE PRODUCCIÓN DE EMPRESAS
AGRÍCOLAS MEDIANTE INDICADORES DE GESTIÓN.

Este capítulo tiene como finalidad presentar la información derivada de la aplicación de

los instrumentos de recolección aplicados al caso específico de la Gerencia de Producción
agroindustrial de la Organización El Tunal, para efectos de evaluar su gestión a través de los
indicadores de economía, eficacia, eficiencia y excelencia.

En primer lugar, se procedió a aplicar el cuestionario N ° 1 a los gerentes de las áreas

productivas (agrícola y avícola) para efectos de describir los procesos productivos objetos
de estudio de esta investigación, dando así respuesta al primer objetivo específico propuesto.

Dichos procesos se presentan a continuación:

1.- Producción de cebollas:

La cebolla se cultiva tanto para el consumo fresco como para la industria de

procesamiento de alimentos. Para la producción de la misma es necesario llevar a cabo una
serie de etapas a saber:

ü Preparación de la tierra: la finalidad de esta etapa es lograr el acondicionamiento

del suelo, es decir, un suelo sin malezas y suelto que permita una adecuada aireación,
infiltración del agua y fertilización requerida por este cultivo.

En el caso del Estado Lara, particularmente en Quíbor (Municipio Jiménez) los

suelos son arcillosos, los cuales requieren abundante fertilización y riego.

Entre la maquinaria agrícola utilizada para efectuar tal preparación se puede

mencionar la siguiente: el arado para eliminar la maleza mayor e incorporarla al suelo
como materia orgánica. Dicha actividad debe realizarse 40 días (aproximadamente) antes
de iniciar la etapa de siembra.

72
 Posteriormente, se procede a aplicar el pase de rastra (mínimo 3 pases) con la
finalidad de obtener un suelo suelto y poroso (cama para la semilla) que facilita la
germinación.

Igualmente, se utilizan niveladoras con la finalidad de eliminar las depresiones del

terreno y así evitar la retención de agua durante la época lluviosa que ocasiona
enfermedades (hongos) en el cultivo.

Fig. N ° 1. Preparación de la Tierra. Pase del Subsolador

Fig. N ° 2. Terreno preparado

73
ü Fertilización: una vez concluida la etapa de preparación de la tierra, se procede a la
aplicación de los fertilizantes, es decir, nutrientes, los cuales se encuentran en el suelo
pero en cantidades inferiores a las requeridas por el cultivo.

Los fertilizantes usados pueden ser de tipo orgánico (estiércol de animales) o de

origen químico (nitrógeno, fósforo, potasio, etc.).

Los fertilizantes se aplican mediante abonadoras y posteriormente se incorporan al

suelo con un leve pasa de rastra a una profundidad no mayor de 10 a 15 cms., de manera
de que quede al alcance del sistema de raíces. Luego, al surcar quedarán incorporados al
suelo los nutrientes requeridos.

ü Preparación de semilleros: se suele realizar en forma de canteros con una altura

media de 20 centímetros, la tierra debe estar mezclada con abono orgánico y arena en
cantidades que varian de acuerdo a las características del suelo, la cantidad de semillas es
de 30 a 40 grs por mt 2 .

Dentro de este orden de ideas, es importante acotar que se utilizan 2 tipos de semillas
de cebollas a saber: de días largos (semilla americana n° 438) y de días cortos (semilla
canaria). Esto es motivado a que la planta para lograr un crecimiento óptimo, requiere
abundante luz, es decir, días largos. Y en épocas de poca iluminación, se utiliza el tipo de
semillas que alcanzarán un óptimo desarrollo en días cortos. Este proceso se denomina
fotoperíodo.

Cabe resaltar, que cada lata tiene cien mil semillas, requiriendo 8 latas por hectárea
aproximadamente.

Los semilleros deben ubicarse en sitios altos, ventilados, libres de malezas,

preferiblemente cercanos a las fuentes de riego y protegidos de la acción fuerte del viento
y la lluvia. Actualmente, se construyen los semilleros en instalaciones especiales para
brindar tal protección denominadas viveros.

74
 Esta etapa tiene una duración de aproximadamente 40 a 45 días y la planta ha
alcanzado una altura de 15 cms aproximadamente (plántula), para posteriormente ser
transplantada al terreno definitivo de crecimiento.

Debe señalarse, que durante toda esta etapa se monitorea constantemente el proceso
de germinación y crecimiento de las semillas, para evitar el ataque de plagas,
enfermedades, etc.

Fig. N ° 3. Semilleros

ü Transplante: esta etapa persigue como fin el traslado de las plántulas al surco, para
su crecimiento definitivo. La extracción de las plántulas debe realizarse de tal manera de
evitar daños en las raíces. Dichas plantas deben estar sanas y fuertes para enfrentar el
traslado inmediato al terreno.

Cabe destacar, que la distancia entre surcos es de 80 cm., las plántulas se colocan a
ambos lados del surco (doble hilera) y la distancia entre las plántulas varía entre 8 y 10
cm.

75
 La operación de transplante se realiza manualmente con personal especializado en
dicha actividad.

Cabe destacar, que una vez efectuado el trasplante, el ciclo completo del cultivo es
de aproximadamente 100-130 días, dependiendo de la variedad de que se trate.

ü Riego: las condiciones del suelo y el clima inciden directamente en la frecuencia del
riego. Las principales modalidades de riego son: riego por gravedad, aspersión y goteo.

En el caso de usar el riego por gravedad se aplica con una frecuencia de una o dos
veces por semana, de acuerdo a la disponibilidad del agua durante el año. Se estima que
se requieren dos millones de metros cúbicos de agua por hectárea después del transplante.

Fig. N ° 4. Riego por inundación

ü Control de malezas, plagas y enfermedades (agroquímicos): estas labores se

ejecutan constantemente, mediante una inspección diaria del desarrollo del cultivo.

76
 Fig. N ° 5. Fumigación.

ü Cosecha: esta etapa se inicia cuando las hojas se ablandan y se doblan (en mas de
75%), señales que indican que debe suspenderse el riego y proceder a arrancarlas
manualmente. Dicha labor debe realizarse en días soleados para evitar que se adhieran al
suelo, así como también facilitar el secado de los bulbos (producto terminado: cebollas)

ü Almacenaje: para almacenar las cebollas es necesario realizar una cuidadosa

cosecha (evitando golpes o daños), clasificarlas de acuerdo a su variedad y tamaño,
proporcionar adecuada ventilación, iluminación y temperatura, entre otros aspectos.

Las mismas pueden ser almacenadas a granel (esparcidas en una instalación), en

cajas o en sacos, mediante los cuales se transportarán a los centros de distribución.

Dicho proceso productivo se puede observar en el siguiente gráfico:

77
78
2.-Producción de huevos.

Para la producción de huevos se utilizan aves seleccionadas de acuerdo a las

características que se deseen obtener de los huevos (cáscara blanca, morena, etc). Las
principales razas utilizadas son Hy- linebrown, Isa brown, Aspbrown, Lohman brown, Isa
white, Bovans, entre otras.

La primera fase del proceso se inicia con la adquisición de las pollitas de un día de
nacidas a proveedores externos pesando aproximadamente 54 gramos las cuales serán
ubicadas en las granjas de cría durante cuatro semanas (de 0 a 4 semanas).

Previamente a la recepción de las pollitas se ejecutan una serie de labores tales como
desinfección de instalaciones e implementos, encendido de las criadoras (fuentes de calor),
etc., para crear las condiciones ambientales (temperatura, humedad, ventilación e
iluminación) y físicas requeridas para su manejo, pues dichas condiciones repercuten
directamente en la productividad de las aves. En el caso del encendido de las fuentes de
calor, esta actividad se realiza durante 1 a 3 horas con la finalidad de alcanzar una
temperatura de 34 º – 35 º C, dado que al nacer las pollitas necesitan recibir calor y a
medida que crecen dicho requerimiento disminuye. Si fuesen expuestas a temperaturas
superiores ocasionaría pérdida de apetito, mayor consumo de agua, mortalidad,
prolongación del tiempo de cría y por ende mayores costos.

Cabe destacar, que los requerimientos de temperatura varían de acuerdo a la raza de

aves de que se trate, por ejemplo, las pollitas morenas requieren mayor cantidad de
temperatura en sus primeras semanas de vida que las pollitas blancas.

Otro aspecto a considerar es el relativo a la humedad, la cual está directamente

relacionada con la temperatura. Si el nivel de humedad y temperatura son elevados,
igualmente afectarán la producción de huevos, razón que justifica su control. En cuanto a la
ventilación se refiere, la misma puede ser controlada mediante extractores, ventiladores,
ventanas, etc., tendientes a regular los aspectos mencionados anteriormente.

79
 Una vez que es autorizada la recepción de las pollitas, se efectúan evaluaciones de
sus condiciones físicas, enviando muestras al laboratorio, en donde se valoran sus
características externas de acuerdo a la raza que se trate (ojos, brillo de las patas, plumaje,
etc.), para su posterior traslado a las granjas de cría, lugar en el que se les proporciona
raciones adecuadas de alimentos, agua fresca, medicamentos, control de peso, etc., hasta
las 4 semanas.

Por otra parte, es importante resaltar los programas de iluminación que requieren las
aves desde las primeras semanas de vida hasta la producción activa de huevos. Para la
primera semana de vida de las pollitas se encienden las luces durante 12 horas continuas,
con la finalidad de que puedan observar las raciones alimenticias y el agua necesarios para
sus primeros días y por ende estimular el consumo de alimentos requeridos para sus
primeras semanas de vida. Posteriormente, la iluminación se disminuirá gradualmente a
medida que el ave crece, eliminando una hora a la semana, utilizando como parámetro de
disminución la relación de edad del ave más horas de luz igual a once.

Dentro de este orden de ideas, otra actividad que se realiza de manera continua hasta
cumplir las 18 semanas es el pesaje de una muestra representativa del lote de aves con la
finalidad de verificar el peso corporal alcanzando comparándolo con los estándares de cada
raza.

El proceso de cría concluye con el traslado interno del lote de pollonas con un peso
aproximado de 1.523 grs (producto terminado) a los galpones de levante lugar en el que
permanecerán hasta las 18 semanas. Sólo serán trasladadas las pollonas que hayan alcanzado
los estándares físicos establecidos (peso, tamaño, etc.)

Fig. N ° 6. Lote de pollonas

80
 Es importante señalar que dicho traslado implica labores de mucha manipulación de
las aves y posibles casos de asfixia, por lo cual se aplican medicamentos antiestrés.

Al alcanzar las aves la edad de 10 a 12 semanas se procede al despunte (corte de

picos) con la finalidad de evitar el picaje entre las pollitas, procedimiento que se realiza a
través de una máquina especial (despicadota) y cuyo efecto perdura hasta alcanzar la edad
de la puesta.

En esta etapa igualmente se les proporciona varios tipos de alimentos, como por
ejemplo: alimento iniciador (de 6 a 10 semanas), alimento para el crecimiento (de 11 a 15
semanas), alimento pre-postura (de 16 a 18 semanas), etc., cuyas cantidades dependerán de
la raza, edad y condiciones físicas. De la misma forma se aplican constantes programas de
vacunación, pesaje, etc., a lo largo de todo el período.

Es importante acotar que el levante se efectúa en dos modalidades a saber: en jaulas

o piso. La primera modalidad consiste en el alojamiento de 10 a 12 aves por jaula, con
sistemas automatizados de alimentación (comederos y bebederos), los cuales son accionados
para estimular el consumo. Esta modalidad permite el ahorro de espacio y una recolección
diaria de la gallinaza.

Por su parte, el levante en piso o tierra permite una densidad de 10 aves por metro
cuadrado, utilización de comederos colgantes (1 para cada 30 a 40 aves), bebederos
colgantes (1 para cada 80 a 100 aves). Además, el suelo debe ser cubierto con una capa de
material (concha de arroz, por ejemplo.) para evitar la humedad y el frío, así como facilitar
las labores de limpieza de la gallinaza. Esta última modalidad es la aplicada por la
organización objeto de estudio.

Una vez cumplidas las dieciocho semanas, se procede al traslado de las aves adultas
a las granjas de producción, cuyo ciclo oscila entre 18 a 80 semanas, es decir, 62 semanas
produciendo. Igualmente, se toman las previsiones descritas para su adecuado traslado,
vacunación preventiva establecidas en los programas sanitarios y alimentación. Es
importante acotar, que en el caso de las raciones alimenticias, es necesario suministrar

81
mayores proporciones de calcio para que la cáscara del huevo tenga una adecuada calidad,
es decir, libre de roturas y resquebrajamientos.

Fig. N ° 7. Instalaciones de Producción

En el caso de la iluminación, se establecen programas artificiales de 24 horas

continuas, ya que la luz estimula la producción. Cada semana se restarán los minutos
correspondientes hasta llegar a las 22 semanas con un horario igual al de la luz natural. En el
momento de la puesta se incrementará la iluminación a 16 horas, manteniéndose constante
durante todo el ciclo de producción.

El producto final de esta fase es el huevo, cuya recolección debe efectuarse con la
mayor frecuencia posible (2 ó 3 veces al día) para así asegurar la calidad del mismo en
cuanto a color, duración (no mayor de 21 días), consistencia de la cáscara, etc., revisiones
que efectúa el departamento de control de calidad. Posteriormente, se realiza el empacado y
despacho de las cajas de huevos para ser trasportados a los centros de distribución.

82
 Fig. N ° 8. Recolección y empaque.

Cabe destacar, que aquellas gallinas que hayan finalizado su vida productiva serán
vendidas como aves de descarte, reemplazándolas por nuevas ponedoras.

Seguidamente se representa gráficamente el proceso antes mencionado:

83
84
 Evaluación de la Gestión de la Gerencia de Producción Agrícola de la
Organización El Tunal

1.- Determinación de Indicadores de Economía

En el caso de los indicadores de economía, fue necesario consultar el estado de
costos de producción del área mencionada, con el fin de determinar el modelo de costos
respectivo (objeto de costo, actividades, reportes, frecuencia, etc.), haciendo énfasis en los
costos más significativos (variables claves) para centrar la evaluación en los mismos,
cumpliendo de esta manera con las etapa de identificación de los factores claves del éxito y
el establecimiento de los indicadores pertinentes para dichos factores, etapas que están
contempladas en la metodología de Beltrán (1998).

Es importante acotar que a través de este capítulo se podrá apreciar el cumplimiento

de las demás etapas de la metodología seleccionada en cuanto a la determinación de los
valores a alcanzar y rangos de desempeño de los indicadores, las fuentes de información y
recursos necesarios para efectuar tales mediciones. Sin embargo, debido al carácter de
prueba piloto de la presente investigación, no se concretó la etapa de prueba, ajuste ni
revisión continua del sistema de indicadores determinado.

Por otra parte, de esta manera se da cumplimiento al objetivo específico propuesto

relacionado con la determinación de los indicadores respectivos.

A tal efecto, se presenta a continuación el Estado de Costos de Producción del

cultivo de cebolla para el último trimestre del año 2004 suministrado por la Gerencia
respectiva:

85
 Tabla N ° 6
Estado de Costos de Producción
Oct-04 Noviembre Variación Diciembre Variación
Conceptos
% % % % %
Preparación de tierras 8 8 0 10 25,00
Semilleros 14 13 -7,14 14 7,69
Fertilizantes Químicos 13 14 7,69 13 -7,14
Abono Orgánico 3 3 0,00 3 0,00
Agroquímicos 26 28 7,69 31 10,71
Agua 4 1 -75,00 1 0,00
Mano de obra fija 11 10 -9,09 11 10,00

Mano de obra a destajo 9 9 0,00 5 -44,44

Costos indirectos 12 14 16,67 12 -14,29

Total 100 100 100

Superficie cultivada (has) 16,65 25,09 28,9
Producción (Kgs) 324.860 393.974 21,27 393.747 -5,76
Rendimiento por Hect. (Kgs) 19.511 15.702 -19,52 13.624 -13,23
Fuente: Organización El Tunal y El Autor

A través de la cédula de trabajo N ° 1, se pudo detectar que para el proceso

productivo de cebollas se utiliza un sistema de acumulación de costos por órdenes
específicas (lotes), cuyo objeto de costo está constituido por los kilogramos o toneladas
métricas de cebollas. Las actividades se realizan cada vez que se procesa un grupo o lotes de
productos y los recursos consumidos varían en función del número de lotes procesados.

En cuanto a la frecuencia de ejecución de las actividades se detectó que algunas

tienen un carácter repetitivo y suceden de manera constante, como por ejemplo el riego,
fertilización, entre otras; sin embargo, existen otras actividades cuya frecuencia varia como
por ejemplo el control de plagas y enfermedades que tienen un carácter determinante para la
obtención del producto terminado. De esta manera se cumple con el objetivo específico de
identificar el modelo de costos utilizado.

Como se puede apreciar en la tabla N ° 6, los agroquímicos concentran la mayor

cantidad de recursos dentro de la estructura de costos, representando el 26% para el mes de

86
octubre, 28% para el mes de noviembre (variación intermensual de 7, 69%) y 31% para el
mes de diciembre (variación 10,17%)

De esta manera se evidencia que los agroquímicos representan los costos más
significativos (variable clave) que afectan el presupuesto de la Gerencia Agrícola y por lo
tanto un factor crítico a controlar.

Al respecto, su puede acotar que la línea de productos agroquímicos se clasifica

según el factor biológico que se intenta controlar durante la etapa de siembra y crecimiento,
es decir, insecticidas, herbicidas y fungicidas, los cuales son en su mayoría de carácter
importado y por ende, al modificarse las tasas cambiarias su costo se incrementa
considerablemente.

Por otra parte, se puede señalar, que en el caso de los agroquímicos tanto la
cantidad como frecuencia de aplicación varia de acuerdo al tamaño del lote a cultivar y a la
existencia de plagas o enfermedades que impliquen un uso intensivo de los mismos. La
gerencia respectiva elabora de manera diaria un reporte acerca del consumo de estos
insumos para cada lote específico, detallando la cantidad y frecuencia de aplicación.

Para el caso del cultivo de cebolla, a continuación en la tabla N ° 7 se presenta para

la variable clave a controlar (costos agroquímicos) los costos presupuestados (por hectárea)
de la siguiente manera:
Tabla N ° 7
Costos Presupuestados (Bs. / has)
Concepto Octubre Noviembre Diciembre
Agroquímicos 2.159.407,00 2.225.850,00 2.043.131,00
Fuente: Organización El Tunal

Una vez obtenidos estos datos se procedió a determinar el indicador de economía

para el período octubre, noviembre y diciembre de la siguiente manera:

87
 Tabla N ° 8
Indicador de Economía
Denominación del
Forma de cálculo Tipo de Indicador
indicador
de Insumo,
Economía en la Interno,
Costo Real de Agroquímicos
Generación del de Estructura
Costo Presupuestado
Producto Tendencia : Menor o
igual a uno

Fuente: El Autor
A continuación se presentan los resultados obtenidos:
Tabla N ° 9
Evaluación Económica del Costo de Agroquímicos
(Bs. / ha)
Meses Costo Real Costo Presup Resultado Ind.
Octubre 1.892.011,00 2.159.407,00 0,87
Noviembre 2.074.675,00 2.225.850,00 0,93
Diciembre 2.171.750,00 2.043.131,00 1,06
Fuente: El Autor

Como puede apreciarse en la tabla anterior, para el caso del mes de octubre los
costos reales para los agroquímicos fueron de Bs. 1.892.011,00, representando el 87,61 %
de los recursos presupuestados en cuanto a términos porcentuales se refiere.

En este caso se califica la gestión del área agrícola como económica pues el
indicador se ubicó en 0,87 posicionándose en el primer rango de desempeño comprendido
entre 0 y 1,00.

Para el mes de noviembre los costos reales fueron de Bs. 2.074.675,00

representando el 93,20 % de los recursos presupuestados.

El resultado del indicador se ubicó en 0,93 lo cual permite calificar su gestión como
económica pues se sigue ubicando en el primer rango de desempeño.

88
 En el mes de diciembre los costos se ubicaron en 2.171.750,00, excediendo en 6%
los costos presupuestados, superando en forma negativa la planificación de recursos
pautada.

Dicho comportamiento permite calificar dicha gestión como aceptable, pues el

indicador obtuvo un resultado de 1,06 ubicándose en el segundo rango de desempeño
comprendido ente 1,01 a 1,20

Al investigar sobre las causas que motivaron los resultados anteriores se pudo
detectar que la planificación de los recursos requeridos para la adquisición de los
agroquímicos en el período octubre y noviembre se realizó tomando como base las
condiciones medioambientales usuales para esos meses, es decir, precipitaciones, sin
embargo, se presentó una situación atípica para el mes de diciembre (precipitaciones
abundantes) que originaron un presupuesto deficitario, dado que se requirió una mayor
cantidad de este tipo de insumo para eliminar las enfermedades en los cultivos. De esta
manera se puede observar la incidencia negativa que ejercen las condiciones
medioambientales sobre la planificación de las actividades de las empresas agrícolas.

A través del siguiente gráfico se puede observar la evolución experimentada por el

indicador de economía para el cuarto trimestre del año 2004:

Gráfico N ° 5

Evolución del Indicador de Economía

1,2
1
Resultado

0,8
Indicador Real
0,6
Indicador ideal
0,4
0,2
0
Octubre Noviembre Diciembre
Meses

Fuente: El Autor

89
 Finalmente, se ejemplifica el perfil del indicador de economía determinado
anteriormente, a través de la siguiente tabla:

90
91
 2.- Determinación de Indicadores de Eficacia
Para determinar los indicadores de eficacia fue necesario precisar con exactitud los
objetivos propuestos por cada área, expresados en términos cuantitativos para evaluar los
logros alcanzados. De esta manera se refleja el cumplimiento de la primera etapa contenida
en la metodología seleccionada en cuanto a la determinación de objetivos concretos a
alcanzar.

La información para la determinación de los indicadores de eficacia se encuentra en la

tabla N ° 6, en relación a los rendimientos por hectárea como objetivo propuesto.

Una vez obtenidos estos datos se procedió a determinar el indicador de eficacia para
el período octubre, noviembre y diciembre de la siguiente manera:

Tabla N ° 11
Indicador de Eficacia
Denominación del
Forma de cálculo Tipo de Indicador
indicador
Físico,
Eficacia en el cumplimiento Objetivos realmente alcanzados Resultados,
de objetivos propuestos Objetivos Propuestos Producto
Interno.
Tendencia: Hacia uno

Fuente: El Autor

En la tabla N ° 12 se puede apreciar los resultados obtenidos:

Tabla N ° 12
Evaluación de la Eficacia (Rendimientos por Hectárea)
(Kgs/ ha)
Meses Objetivos alcanzados Objetivos Propuestos Resultado Ind.
Octubre 19.511 20.000 0,97
Noviembre 15.702 20.000 0,78
Diciembre 13.624 20.000 0,68
Fuente: El Autor

92
 El objetivo propuesto de la Gerencia de Producción Agrícola está orientado al logro
de un rendimiento de aproximadamente 20.000 Kgs de cebollas por hectárea. Dicho
rendimiento se ha establecido de acuerdo a la experiencia derivada del manejo de este
cultivo a través del tiempo.

Los resultados obtenidos en la tabla N ° 11 revelan que para el caso del mes de
octubre la Gerencia Agrícola obtuvo una producción de 19.511 Kg. de cebollas por
hectárea, alcanzando en un 97,55 % el objetivo propuesto.

El resultado del indicador se ubicó en 0,97 permitiendo califica la gestión como

eficaz, pues se encuentra en el rango comprendido entre 0,85 a 1,00.

En el mes de noviembre la producción se ubicó en 15.702 Kg, alcanzando el

objetivo propuesto en un 78.51%. En este caso, se califica la gestión como aceptable pues el
resultado del indicador fue de 0,78 ubicándose en el rango de desempeño comprendido entre
0,75 a 0,84 notándose una disminución en la calificación de la gestión del área objeto de
estudio debido al descenso de los volúmenes de producción.

Para el mes de diciembre la producción fue de 13.624 Kg., alcanzando el objetivo

previsto en un 68.12%. En este caso se considera la gestión como regular, pues al arrojar un
resultado de 0,68 se ubica en el tercer rango de desempeño, el cual está comprendido entre
0,60 a 0,74.

Como puede observarse, ha ocurrido una disminución en los niveles de producción

por hectárea, básicamente en los meses de noviembre y diciembre. Al investigar acerca de
las causas que motivaron dicha disminución se encontró que para el período considerado los
altos niveles de pluviosidad caídos en la zona, lo cual es una situación atípica para la región,
ocasionó múltiples enfermedades (principalmente hongos) en los cultivos, trayendo como
consecuencias un uso intensivo de agroquímicos para combatir dicha situación.

Sin embargo, a pesar de los esfuerzos emprendidos se obtuvieron productos

terminados dañados, es decir, cebollas de poco tamaño, los cuales no pueden ser objeto de

93
reprocesos o trabajos adicionales para que cumplan los estándares de calidad pues se trata de
activos biológicos. Dichos productos son objeto de devoluciones o vendidas como desechos
a un menor precio.

De esta manera, queda evidencia de la influencia que ejercen las condiciones medio
ambientales en el acontecer diario de las empresas agrícolas y particularmente para la
Gerencia Agrícola objeto de estudio, su desempeño se ha visto afectado, lo cual se puede
apreciar en el descenso de la calificación de su gestión.

A través del siguiente gráfico se puede apreciar la evolución experimentada por el

indicador de eficacia:
Gráfico N ° 6

Evolución del Indicador de Eficacia

1,20
1,00
Indicador

0,80
Indicador Real
0,60
Indicador ideal
0,40
0,20
0,00
Octubre Noviembre Diciembre
Meses

Fuente: El Autor

Finalmente, a través de la siguiente tabla se ilustra el perfil del indicador

anteriormente determinado.

94
95
 3.- Determinación de Indicadores de Eficiencia
Para el caso de los indicadores de eficiencia se requiere utilizar valores estándares,
que permitan analizar la relación de costos incurridos y los bienes obtenidos. Para el caso en
estudio, ante la ausencia de valores estándar, se utilizó los costos y producción estimados
que permitió seguir el comportamiento de las variables claves a través del tiempo, para
realizar la evaluación en base a los costos unitarios.

La información necesaria para la determinación de los indicadores de eficiencia se

muestra a continuación:

Tabla N ° 14
Relación Costos (Bs./ha) / Producción (Kg /ha)
Costos y Producción Real
Costo Varic Cost
Mes Costo Total (Bs/ha) Producción (Kg/Ha)
Unitario Unit ( %)
Octubre 7.303.201,00 19.511 374,30 0,00
Noviembre 7.379.362,00 15.702 469,95 25,55
Diciembre 7.102178,00 13.624 521,28 10,92

Costos y Producción Presupuestados

Mes Costo Total (Bs/ha) Producción (Kg/Ha)

Octubre 7.715.816,00 20.000

Noviembre 7.953.225,00 20.000
Diciembre 7.300.349,00 20.000
Fuente: Organización El Tunal

Una vez obtenida dicha información se procedió a determinar el indicador de

eficiencia de la siguiente forma:

96
 Tabla N ° 15
Indicador de Eficiencia
Denominación del
Forma de cálculo Tipo de Indicador
indicador
Interno,
Producto
de resultado,
Eficiencia en la Generación Costos Unitarios reales
de Estructura
del Producto Terminado Costos Unitarios presup
Físico.
Tendencia: Menor o
igual a uno

Fuente: El Autor

Seguidamente, se puede observar los resultados obtenidos:

Tabla N ° 16
Determinación de Costos Unitarios
Costos y Producción Real (por ha.)
Costo Total Producción Costo
Mes
(Bs.) (Kg) Unitario
Octubre 7.303.201,00 19.511 374,30
Noviembre 7.379.362,00 15.702 469,95
Diciembre 7.102.178,00 13.624 521,28
Totales 21.784.741 48.837 446.07

Costos y Producción Presupuestados (por ha.)

Costo
Mes Costo Total (Bs.) Producción (Kg)
Unitario
Octubre 7.715.816,00 20.000 385,79
Noviembre 7.953.225,00 20.000 397,66
Diciembre 7.300.349,00 20.000 365,01
Totales 22.969.390,00 60.000 382,82

Fuente: Organización El Tunal

97
 De acuerdo con los resultados presentados en la tabla anterior, en cuanto a costos y
producción real se refiere, se puede apreciar la evolución que han experimentado los costos
unitarios, es decir, han tenido un incremento para el último trimestre del año 2004,
ubicándose en Bs./ Kg 374,30 para el mes de octubre, Bs./Kg 469,95 para
noviembre(variación de 25,55%) y Bs./ Kg. 521,28 para diciembre (variac. 10,92% ).

Al analizar el comportamiento de los costos totales por hectárea se pudo detectar que
los mismos han presentado un comportamiento de variación mínima entre un mes y otro,
pues como se ha observado anteriormente el grado de participación de los agroquímicos
dentro de la estructura general de costos se ha incrementado para el período considerado, sin
embargo, han ocurrido variaciones en los demás componentes, como por ejemplo en el costo
del agua (variac. -75% mes nov), que ha ocasionado que los costos totales por hectárea no se
hayan incrementado notoriamente.

A tal efecto, se puedo apreciar que los costos totales se ubicaron en Bs. 7.303.201
para octubre, Bs. 7.379.362 para noviembre y Bs. 7.102.178 para diciembre, lo cual aunado
a la disminución en los volúmenes de producción explica la tendencia ascendente de los
costos unitarios.

A continuación, a través de la siguiente tabla, mediante los costos unitarios se puede

calificar el resultado del indicador de eficiencia:

Tabla N ° 17
Evaluación de la Eficiencia
Costos Unitarios
Costo Real Costo Presup. Resultado
Mes
unitario unitario Ind
Octubre 374,30 385,79 0,97
Noviembre 469,95 397,66 1,18
Diciembre 521,28 365,01 1,42
Fuente: El Autor

98
 Para el mes de octubre el indicador se ubicó en 0,97 lo que permite calificar la
gestión como eficiente, al ubicarse en el primer rango de desempeño, aunque la producción
no alcanzó el volumen propuesto.

En el mes de noviembre el indicador se posicionó en 1,18 lo que permite ubicar su

desempeño en el segundo rango, obteniendo una calificación de gestión aceptable.

Para el mes de diciembre el indicador se ubicó en 1,42 lo que permite calificar dicha
gestión como ineficiente o pésima, pues se ubicó en el último rango de desempeño.

Al investigar sobre las causas que motivaron dicho comportamiento se pudo detectar
que si bien el nivel de costos totales se mantuvo, el descenso de los volúmenes de
producción originaron dicha ineficiencia. La eficiencia implica producir mas con el mismo
consumo de recursos, es decir, producir la misma cantidad de bienes y/o servicios pero
utilizando menos recursos, sin desmejorar los niveles de calidad, de modo que los recursos
ahorrados puedan dedicarse a la producción de otros bienes.

Al respecto, Beltrán (1998), señala que la mayor o menor eficiencia de una empresa
se ve afectada por factores internos (dentro del sistema empresa, como por ejemplo escasos
recursos financieros, etc.), externos (en el ambiente en que se desenvuelve la organización),
incidiendo estos últimos de manera decisiva en su desempeño. Para el caso objeto de estudio
los factores ambientales ejercieron tal influencia negativa.

A través del gráfico N ° 7 se puede apreciar la evolución del indicador referido:

99
 Gráfico N ° 7

Evolución del Indicador de Eficiencia

1,5
Resultado

1
Indicador Real
Indicador ideal
0,5

0
Octubre Noviembre Diciembre
Meses

Fuente: El Autor

De igual manera, a continuación mediante la tabla N ° 18 se presenta el perfil

elaborado para el indicador de eficiencia :

100
101
 4.- Determinación de Indicadores de Excelencia
En la determinación de indicadores de excelencia es necesario consultar la opinión de los
clientes en relación a la satisfacción de sus necesidades en cuanto a precio, calidad, tiempo
de entrega, cantidad deseada, etc.

En tal sentido, para la determinación del indicador de excelencia fue necesario consultar
la opinión del principal cliente de la Gerencia de Producción Agrícola, es decir, la
Distribuidora Agrícola El Tunal, C.A., la cual es una empresa cuyo objetivo es la
comercialización del rubro cebolla a nivel nacional, abasteciendo tanto a mercados
mayoristas como a la red de supermercados e hipermercados.

Al respecto, se consultó la opinión del gerente de la comercializadora mencionada, a

través de la entrevista N ° 2 con la finalidad de investigar su grado de satisfacción en cuanto
al producto cebolla, solicitando información referida a las características que definen su
calidad, origen de los parámetros de calidad, principales defectos, etc., los cuales se detallan
a continuación:

Se pudo detectar que en cuanto a los parámetros que definen las condiciones de calidad
de la cebolla, los mismos no se encuentran formalmente definidos sino que son producto de
la experiencia en el manejo de la comercialización en dicha área, destacándose el color
blanco, buen tamaño, tallo alargado y completamente seco, sin heridas superficiales.

Por lo general, la cebolla es clasificada de acuerdo a su tamaño (yumbo, grande, mediana,

pequeña y golilla), variando sus precios de acuerdo a la época del año.

Al respecto, una vez comprada la cosecha, es almacenada en las instalaciones de la

distribuidora, para su limpieza y selección mediante la utilización de una máquina,
procediendo a efectuar tal clasificación, agrupando los productos de una misma categoría en
sacos de plástico que facilita la ventilación de tales productos, siendo la Organización El
Tunal pionera en tal actividad.

102
 Al efectuar tal clasificación, entre los principales defectos que presentan las cebollas se
puede mencionar la disparidad en el tamaño, pudrición, exceso de agua, etc., las cuales no
son objeto de devoluciones, sino que se venden a un menor precio o son destinadas a otros
usos como por ejemplo a la industria de los encurtidos en el caso de la cebolla golilla.

Es importante acotar, que la producción del área agrícola inmediatamente es negociada

con la distribuidora, careciendo de pedidos formales y de posteriores comparaciones entre el
tiempo real de respuesta de tales pedidos. Igualmente no existen registros que permitan
determinar el nivel de unidades defectuosas o devoluciones, pues mediante la clasificación
referida se moviliza rápidamente dichos productos.

En consecuencia, ante la ausencia de datos cuantitativos no fue posible determinar el

indicador respectivo que permitiese determinar tal indicador.

103
 Evaluación de la Gestión de la Gerencia de Producción Avícola de la
Organización El Tunal

1.- Determinación de Indicadores de Economía.

El área de producción avícola está conformada por un conjunto de cinco granjas en las
cuales se llevan a cabo los procesos de cría, levante y producción de huevos propiamente
dicha.

Para efectos de la determinación de los indicadores respectivos se seleccionó la Granja

Avícola N ° 2, a nivel del centro de costos de producción de cajas de huevos, para el
período octubre, noviembre y diciembre del año 2004, presentando el Estado de Costos de
Producción a continuación:

Tabla N ° 19
Estado de Costos de Producción. Granja Avícola II
Octubre Noviembre Variación Diciembre Variación
Conceptos
% % % % %
Alimentos 65,43 67,37 2,95 63,80 -5,29
Alimentos p/pollonas 9,39 0,00 -100,00 0,00 0,00
Amortización de aves 10,53 16,18 53,66 17,19 6,28
Material de empaque 6,96 7,39 6,25 7,82 5,87
Personal 2,56 2,66 3,70 4,05 52,60
Depreciaciones 0,83 0,89 7,19 0,30 -66,59
Mortalidad 1,68 2,04 21,21 1,88 -7,86
Medicinas 0,06 0,40 518,40 0,09 -77,14
Plomería 0,13 0,03 -74,97 1,13 3.281,20
Desinfectantes 0,06 0,09 57,57 0,02 -80,32
Electricidad 0,14 0,16 9,24 0,31 100,42
Agua 0,02 0,02 3,10 0,02 -0,37
Comida/viáticos 0,41 0,61 49,97 0,62 0,32
Vigilancia granja 0,30 0,29 -1,40 0,28 -4,92
Talleres/gerencia alm. 0,54 1,57 189,96 1,05 -33,25
Otros gastos 0,37 0,10 -72,70 1,09 988,49
Flete transporte huevos 0,58 0,20 -65,37 0,35 73,51
Total Costos 100,00 100,00 100,00
N ° de Aves 212.417 221.817 4,43 209.460 -5,57
N ° de Cajas 15.161 14.314 -5,59 14.103 -1,47
Fuente: Organización El Tunal y El Autor

104
 Mediante la cédula de trabajo N ° 1 se pudo determinar que el área de producción de
huevos utiliza un sistema de acumulación de costos por procesos continuos, ya que los
mismos están conformados por etapas perfectamente identificables y secuenciales, donde el
producto final de una etapa, constituye el insumo básico para la ejecución de la siguiente
fase, transfiriendo los costos acumulados hasta el momento.

Reafirmando lo anterior, la finalidad del proceso es producir cajas de huevos frescos

(objeto de costos) para el consumo humano a partir de las gallinas ponedoras (activos fijos),
condición que alcanzan éstas al evolucionar de la fase de cría y levante a la de producción
propiamente dicha.

En cuanto a la frecuencia de ejecución de las actividades propias del proceso, se

detectó el carácter repetitivo y constante de las mismas, como por ejemplo: alimentación,
medicación, iluminación, etc., suministrados de acuerdo a la edad y raza de estos activos
biológicos. Sin embargo, si el departamento de Control de Calidad detectase alguna
deficiencia en los productos terminados, previa identificación de las causas que alejan el
resultado real del estándar, se implementarían variaciones en las actividades que así lo
ameriten, como por ejemplo, en los fórmulas alimenticias.

Al analizar la información contenida en la tabla N ° 16, se pudo apreciar que el costo de

los alimentos concentra la mayor cantidad de recursos dentro de la estructura de costos y por
ende, la variable clave a controlar a nivel del centro de costos de producción de huevos.

El costo de los alimentos representó para el mes de octubre el 65,43%, para el mes de
noviembre se ubicó en 67,37%, con un variación intermensual de 2,95% en relación al mes
anterior y, finalmente se ubicó en 63,80% pare el mes de diciembre con una variación de -
5,29%.

Al respecto, se puede acotar que las granjas avícolas son provistas de las fórmulas
alimenticias por parte de la Gerencia de Logística de la propia organización, es decir,
satisface la demanda de alimentos internamente a través de la planta de alimentos
concentrados.

105
 A continuación en la tabla N ° 20 se presentan los costos presupuestados para el período
considerado, en cuanto a la variable clave alimentos:

Tabla N ° 20
Costos Totales Presupuestados (Bs.)
Concepto Octubre Noviembre Diciembre
Alimentos 401.966.053,00 416.789.223,00 398.014.753,00
Fuente: Organización El Tunal

Seguidamente, se procedió a determinar el indicador de economía de la siguiente manera:

Tabla N ° 21
Indicador de Economía
Denominación del
Forma de cálculo Tipo de Indicador
indicador
de Insumo,
Economía en la Interno,
Costo Real de Alimentos
Generación del Costo Presupuestado de Estructura
Producto Tendencia : Menor o
igual a uno.

Fuente: El Autor

Los resultados obtenidos se presentan a continuación:

Tabla N ° 22
Evaluación Económica del Costo Total de Alimentos (Bs.)

Meses Costo Real Costo Presup Resultado Ind.

Octubre 394.480.656,77 401.966.053,00 0,98
Noviembre 378.925.959,77 416.789.223,00 0,90
Diciembre 334.009.485,41 398.014.753,00 0,83
Fuente: El Autor

De la tabla anterior se desprende que para el caso del mes de octubre los costos reales de
los alimentos fueron de Bs. 394.480.656,77 representando el 98,14% de los recursos
presupuestados.

106
 En relación al desempeño de la gestión avícola, el indicador se ubicó en 0,98 obteniendo
una calificación de gestión económica al ubicarse en el rango comprendido de 0 a 1,00.

Para el mes de noviembre los costos reales fueron de Bs. 378.925.959,77 representando
el 90, 91% de los recursos asignados. Al ubicarse el indicador en 0,90 mantiene su
calificación de gestión económica, al posicionarse en el primer rango de desempeño.

En el mes de diciembre los costos totales reales se ubicaron en Bs. 334.009.485,41

representando el 85,24 % de la asignación presupuestaria. Su indicador permanece en el
primer rango de desempeño y por ende, mantiene la calificación de gestión económica

Al respecto, es importante acotar que en relación a la planificación de los recursos

requeridos para el período considerado la actuación ha sido acertada, observándose un
incremento de los costos presupuestados para el mes de noviembre (con una variación
intermensual de 3,68%), situación motivada a la incorporación de un nuevo lote de pollonas
al área de producción, justificándose así tal incremento.

Otro aspecto a resaltar, es el relacionado con el comportamiento de los costos reales,

específicamente para el mes diciembre, en donde se observó una disminución de los mismos
(variación intermensual de -11,84%), situación motivada a que el costo de adquisición de los
alimentos experimentó un descenso.

En tal sentido, es importante resaltar el éxito de la estrategia de la organización al

elaborar internamente, mediante insumos de calidad, las raciones alimenticias requeridas por
las áreas de producción animal, logrando así la disminución de los costos de producción en
cuanto a este rubro se refiere.

Es importante acotar, que se pudo observar un descenso en el comportamiento del

indicador para el período considerado, lo cual no afectó su calificación, sin embargo, se
atribuye tal comportamiento a factores externos (descenso en el costo de los alimentos), que
afectaron la función de la planificación, notándose así la importancia de una adecuada
realimentación entre la función de control y planificación propiamente dicha.

107
 Mediante el siguiente gráfico, se puede observar la evolución de tal indicador para el
último trimestre del año 2004:

Gráfico N ° 8

Evolución del Indicador de Economía

1,05
1,00
Indicador

0,95
Indicador Real
0,90
Indicador ideal
0,85
0,80
0,75
Octubre Noviembre Diciembre

Meses

Fuente: El Autor

2.- Determinación de Indicadores de Eficacia.

En relación a los indicadores de eficacia para el caso avícola, fue necesario consultar
al personal especializado en el área para poder determinar los objetivos propuestos. En tal
sentido, los objetivos a alcanzar varían de acuerdo a la raza y edad de las gallinas
productoras.

Para el caso objeto de estudio, la raza predominante en la Granja Avícola N ° 2 es

Asp –Brown, presentando a continuación la información relativa a los objetivos a alcanzar:
Tabla N ° 23
Objetivos Propuestos

Meses Semana N ° Población Productiva

Octubre 45 89 %
Noviembre 49 87 %
Diciembre 53 85 %
Fuente: El Autor

Al respecto es importante aclarar que los objetivos propuestos no se establecen en

base al posible número de huevos que pueda producir una gallina ponedora, pues como
108
activos biológicos varían sus rendimientos y por otro lado, debido al sistema de enjaulado
existente, la producción sale automáticamente a los canales de recolección, dificultando la
cuantificación individual de la producción por ave.

Al respecto se utiliza como parámetro el índice técnico de población productiva, el

cual indica que del total de la población de aves en las semanas comprendidas entre la
número 18 a la 80 (período de postura), determinado porcentaje de dicha población debe
estar activa.

El indicador de eficacia se determinó de la siguiente manera:

Tabla N ° 24
Indicador de Eficacia

Denominación del
Forma de cálculo Tipo de Indicador
indicador
Físico,
Resultados,
Eficacia en el cumplimiento Objetivos realmente alcanzados
de objetivos propuestos Objetivos Propuestos Producto
Interno.
Tendencia: Hacia uno

Fuente: El Autor

A continuación se presentan los resultados obtenidos:

Tabla N ° 25
Evaluación de la Eficacia (Población en Producción)
Meses Objetivos % Objetivos Propuestos % Resultado
Alcanzados (aves) Ind.
Octubre 178.430 84 189.051 89 0,94
Noviembre 180.554 85 184.803 87 0,98
Diciembre 176.306 83 180.554 85 0,97
Total 212.417,00
Población 212.417,00
Fuente: El Autor
Los resultados obtenidos en la tabla N ° 22 revelan que para el caso del mes de octubre
la Granja Avícola N ° 2 tuvo una población productiva de 84 %, es decir, que de una
población de 212.417 aves, 178.430 estaban en producción a la edad de 45 semanas. El
109
indicador respectivo arrojó un resultado de 0,94 lo que permite calificar su gestión como
eficaz, dado que el resultado del indicador se ubicó en el primer rango de desempeño.

Para el mes de noviembre del total de la población existente, el 85% estaba en producción
para la semana 49. El indicador se posicionó en 0,98 manteniéndose en el primer rango de
desempeño y por lo tanto su gestión sigue siendo eficaz.

En el caso del mes de diciembre, para la semana 53, el 83% de la población estaba en
producción. Continua calificándose su gestión como eficaz, pues el indicador se ubicó en
0,97 es decir, el primer rango de desempeño.

En este sentido, se pudo apreciar como en el período considerado la planificación en

cuanto a la población activa de aves fue acertada, logro que se basa en los conocimientos
técnicos y en la experiencia derivada del manejo de dicha actividad.

Por otra parte, se observó como a medida que transcurren las semanas, el objetivo de
población activa, presenta un comportamiento descendente, lo cual es típico pues a mayor
edad de las aves, disminuyen sus niveles de producción. Es allí, en donde es necesario
renovar la población de aves, a través de la incorporación de nuevas pollonas provenientes
de la fase de levante.

Seguidamente, se puede observar la evolución experimentada por el indicador en el

período referido:

110
 Gráfico N ° 9

Evolución del Indicador de Eficacia

1,02
1,00
Indicador

0,98
Indicador Real
0,96
Indicador ideal
0,94
0,92
0,90
Octubre Noviembre Diciembre

Meses

3.- Determinación de Indicadores de Eficiencia.

Para la determinación de los indicadores de eficiencia, a continuación en la tabla N ° 26
se muestra la información necesaria:
Tabla N ° 26
Costos y Producción Real
Varic Cost
Mes Costo Total (Bs) Producción(cajas Costo
de hvos) Unitario Unit ( %)
Octubre 602.904.870,50 15.161 39.767 0
Noviembre 562.455.039,00 14.314 39.294 -1,19
Diciembre 523.525.839,20 14.103 37.122 -5,53

Costos y Producción Presupuestados

Producción(cajas Costo Varic Cost

Mes Costo Total (Bs) Unitario Unit ( %)
de hvos)
Octubre 605.879.253,00 13.478 44.953 0
Noviembre 577.630.123,00 12.453 46.385 3,18
Diciembre 581.654.789,00 11.987 48.524 4,61
Fuente: Organización El Tunal y El Autor

De acuerdo a la información contenida en la tabla anterior , en cuanto a costos y

producción real se refiere , se pudo observar el comportamiento descendente de los costos
unitarios, presentando una disminución intermensual de -1,19 % para el mes de noviembre y
una disminución de -5,53% par el mes de diciembre con respecto al mes anterior.
111
 A nivel de los costos totales reales, igualmente se observó un comportamiento
descendente, ubicándose en Bs. 602.904.870,50 para el mes de octubre, en Bs.
562.455.039,00 para noviembre y en Bs. 523.525.839,20 para diciembre, lo cual al
relacionarlo con la disminución del costo de la variable clave alimentos, permite justificar
tal descenso.

Con dicha información se procedió a determinar el indicador de eficiencia de la siguiente

manera:
Tabla N ° 27
Indicador de Eficiencia
Denominación del
Forma de cálculo Tipo de Indicador
indicador
Interno,
Producto
de resultado,
Eficiencia en la Generación Costos Unitarios Reales
de Estructura
del Producto Terminado Costos Unitarios Presup
Físico.
Tendencia: Menor o
igual a uno

Fuente: El Autor

A través de la tabla N ° 28 mediante los costos unitarios se puede apreciar el resultado del
indicador de eficiencia aplicado para el período considerado:

Tabla N ° 28
Evaluación de la Eficiencia
Costos Unitarios

Costo Real Costo Presup Resultado

Mes unitario unitario Ind.
Octubre 39.767 44.953 0,88
Noviembre 39.294 46.385 0,84
Diciembre 37.122 48.524 0,76
Fuente: El Autor
En el mes de octubre el indicador se ubicó en 0,88 lo que permite calificar su gestión
como eficiente, pues se encuentra en el rango de gestión comprendido entre 0 a 1,00.

112
 Para el mes de noviembre, el indicador se posicionó en 0,84, manteniéndose en el primer
rango de calificación.

Finalmente, para el mes de diciembre el indicador arrojó el resultado de 0,76 ubicándose

nuevamente en el primer rango de desempeño.

Al respecto, se puede acotar que para el período considerado ocurrió un descenso de los
costos, así como de la producción (cajas de huevos), debido al ahorro en el costo de los
alimentos y por la disminución de la vida productiva de las aves, lo cual quedó reflejado en
los indicadores respectivos.

A continuación se puede apreciar la evolución del indicador respectivo:

Gráfico N ° 10

Evolución del Indicador de Eficiencia

1,2
1
Resultado

0,8
Indicador Real
0,6
Indicador ideal
0,4
0,2
0
Octubre Noviembre Diciembre

Meses

4.- Determinación de Indicadores de Excelencia

Para la determinación de indicadores de excelencia se aplicó la entrevista
estructurada N ° 2, con la finalidad de recabar información relativa a los parámetros de
calidad que debe poseer el producto terminado. Si bien es cierto, la organización cuenta con
una unidad que se encarga de la comercialización de ese rubro, la cual se encuentra ubicada
en Barquisimeto (Mercabar), se decidió consultar la opinión del Departamento de Control de
Calidad (Gerencia de Logística), debido al estricto control que dicha unidad ejerce

113
diariamente desde que inicia el proceso de cría hasta la producción de huevos como tal y su
respectiva distribución.

Se pudo detectar que en cuanto a los parámetros que definen las condiciones de
calidad de los huevos, los mismos se encuentran formalmente definidos en los manuales
técnicos de producción para cada raza, existiendo estándares específicos en cuanto al peso,
color, consistencia de la cáscara, etc.

Un huevo de calidad es aquel que tiene un peso aproximado de 54 grs, sin

deformidades ni resquebrajamientos, cáscara limpia y consistente. Al respecto, el
departamento de Control de Calidad efectúa análisis de laboratorio a través de tomas
aleatorias, en cuanto al aspecto físico (consistencia y coloración de la cáscara) y
composición interna (coloración de la yema, etc.)

En cuanto a los principales defectos que presentan estos productos se puede acotar la
descalcificación (cáscara débil), decoloraciones, protuberancias, etc., razones que implican
una inmediata modificación de las fórmulas alimenticias para corregir tales defectos. Dado
su carácter de producto perecedero y de consumo fresco, se utilizan estrictas medidas de
control de calidad, impidiendo la salida al mercado de productos defectuosos y por ende, no
se registran devoluciones por tales conceptos.

En ese mismo orden de ideas, también existen controles específicos en cuanto al

embalaje del producto, de manera de garantizar su adecuado almacenamiento y manejo, es
decir, la organización proporciona asesoría post-venta a sus clientes, con miras a mantener
la calidad del producto.

La comercializadora es proveedora al mayor y al detal tanto a nivel regional como

nacional, atendiendo a solicitudes formales de pedidos tanto para clientes consolidados
como a clientes foráneos, lo cual permite a la Gerencia Avícola efectuar una programación
oportuna de la producción para atender tales solicitudes. Finalmente, ante la ausencia de
información cuantitativa, no se pudo determinar el indicador respectivo.

114
 CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

El objetivo de la presente investigación estuvo orientado a la evaluación de la gerencia de

producción de empresas agrícolas mediante los indicadores de economía, eficacia, eficiencia
y excelencia, específicamente en el caso de la división agroindustrial de la Organización El
Tunal, de la cual se desprenden las siguientes consideraciones finales a saber:

El sector agropecuario venezolano ha venido enfrentado una serie de transformaciones

(fiscales y legales) que lo está obligando a adoptar herramientas que le permitan hacer frente
a tales exigencias.

En tal sentido, la adopción de sistemas de información y principalmente el sistema de

contabilidad no sólo va a permitir la generación de información propia de los procesos
productivos (costos de producción) y la situación financiera del negocio agrícola, sino
también va a generar información útil para evaluar su desempeño de manera de detectar
áreas exitosas y/o críticas que permitan orientar la toma de decisiones hacia el mejoramiento
continuo.

De esta manera, el sistema de control de gestión apoyado en indicadores, representa una

excelente herramienta para alcanzar los fines antes mencionados, puesto que permite
monitorear constantemente las variables claves a controlar y mediante la generación de
información clara, precisa y oportuna facilita el proceso de toma de decisiones.

En tal sentido, en esta investigación se utilizó un sistema de indicadores por áreas, es

decir, se seleccionó el área de producción para la determinación de los indicadores referidos,
identificando los factores claves en cada proceso productivo, atendiendo a la orientación de
que la información se genera del nivel operativo al nivel estratégico, en cuanto al área de
producción se refiere.

115
 Se pudo apreciar que en cuanto al sistema de control de gestión propiamente dicho,
la organización utiliza el sistema de costos como herramienta de gestión empresarial, cuya
información permite a la gerencia la toma de decisiones en cuanto a la fijación de precios,
volúmenes de producción, rentabilidad, etc.

Se pudo detectar que cada área de producción posee objetivos establecidos, tanto a corto
como a largo plazo, de acuerdo a su entorno interno y externo, con sus respectivos
presupuestos para alcanzarlos. En cuanto a la estructura organizativa se refiere, cada área
productiva es un centro de responsabilidad, es decir, con sus correspondientes atribuciones y
asignación de recursos para la ejecución de sus actividades.

Dentro de este orden de ideas, la organización utiliza como estrategia de control y

difusión de los resultados reales, la exposición mensual de los costos de producción por
parte de los analistas de las respectivas áreas, fomentando la participación del trabajo en
equipo y la iniciativa para aportar ideas que permitan el mejoramiento continuo. Sin
embargo, la organización no posee evidencia escrita (informes) que permita apreciar las
desviaciones de los resultados obtenidos, sus causas y medidas correctivas.

Igualmente, aún cuando la organización cuenta con un sistema de indicadores financieros

y técnicos para cada área, es necesario incorporar indicadores de gestión como parte
integrante de los sistemas de información en todos los niveles de la organización, como
soporte al sistema de control de gestión, con miras al logro del mejoramiento continuo de la
organización desde una perspectiva global.

En tal sentido, a través de la aplicación de una prueba piloto en las áreas productivas de
la división agroindustrial de la organización objeto de estudio, se pretendió demostrar la
importancia de implementar un conjunto de indicadores en apoyo al sistema de control de
gestión existente, generado de manera objetiva y sistemática, como guías para el
desempeño diario y futuro.

Además, al implementar el conjunto de indicadores referidos, como atribución específica

de una sección o unidad asesora de control de gestión, se podrá obtener información acerca

116
de los aspectos centrales de una situación, sin omitir puntos relevantes, pues su carácter
sintético y selectivo así lo amerita, de manera de detectar sobre la marcha para cada etapa de
un proceso específico, las variables claves que se alejan del comportamiento esperado.

Igualmente, dado su carácter numérico y gráfico se puede interpretar la información de

manera rápida, reflejando ahorro en el tiempo para la toma de decisiones.

Por otra parte, es importante señalar que el sistema de indicadores fue diseñado de
acuerdo al propio comportamiento de la organización para el período señalado, quedando
evidencia de esta manera que la organización puede aprender de las experiencias basadas en
su desempeño particular, creando un precedente en cuanto a los resultados obtenidos y
poder apreciar la evolución de los mismos y sus tendencias a través del tiempo.

Otra consideración importante es la relativa a que la información contenida en un

indicador carece de carácter permanente, pues tanto factores internos como externos a la
organización afectan su comportamiento, razones que implican su constante revisión de
manera de garantizar que la información que genera sea válida.

El sistema no es automático requiere de un evaluador que se encuentre en permanente

interacción con los gerentes de área y personal técnico, de manera de obtener una
perspectiva integral del comportamiento de las variables claves de un proceso productivo
dado.

A continuación se presentan las conclusiones para cada proceso productivo evaluado:

117
 Gerencia de Producción Agrícola

La evaluación comprendió primeramente la descripción del proceso productivo del

cultivo de la cebolla, con la finalidad de lograr una comprensión acerca de las etapas que lo
conforman, los insumos utilizados, duración, principales actividades, etc.

Al respecto se puede señalar, que la planificación del proceso productivo varía de

acuerdo a las diferentes épocas del año, es decir, de acuerdo al período lluvioso o de sequía,
pues los insumos a utilizar (semillas, disponibilidad del recurso agua, etc.) son determinados
por dichos factores; quedando evidencia de la influencia de los factores medio ambientales
en el negocio agrícola.

Por otra parte, la mayoría de los insumos, específicamente las semillas, maquinarias y
agroquímicos, son de origen importado, manifestándose la vulnerabilidad de la
planificación de los recursos financieros ante los cambios en la tasa cambiaria.

Otro aspecto a resaltar, es el referido a la programación de los trabajos que se realizarán,

tanto en cuanto a los tipos (mecanizados y manuales) como en las cantidades de operaciones
necesarias y la determinación del tiempo disponible para su ejecución.

En cuanto al sistema de acumulación de costos, el mismo es por órdenes específicas,

similar a la producción en serie, puesto que cada lote sembrado es una orden de producción,
cuyo consumo de recursos está asignado directamente a cada lote y el resultado final es un
conjunto de productos semejantes.

En relación a los indicadores determinados, a continuación se presenta un resumen de

los resultados obtenidos:

118
 Tabla N ° 29

Resumen de Indicadores de Gestión

Meses Indic. Econ Indic. Eficacia Indic. Eficiencia

Octubre 0,87 0,97 0,97

Noviembre 0,93 0,78 1,18
Diciembre 1,06 0,68 1,42
Tendencia Menor o igual a 1 Hacia 1 Menor o igual a 1
Fuente: El Autor

Relacionando en conjunto los indicadores determinados, es evidente que el desempeño de

la Gerencia objeto de estudio resultó afectado por factores externos (ambiente),
principalmente para el mes de diciembre, en donde la planificación tanto de recursos
financieros como en los volúmenes de producción se pudo notar tal incidencia negativa en
su desempeño.

Tal situación, ha generado que para el siguiente período la gerencia procedió a elaborar
un presupuesto con mayor cantidad de recursos, notándose de esta manera la realimentación,
producto de la propia experiencia, del proceso de planificación.

De esta manera, se pudo evidenciar la utilidad de la información generada por los

indicadores, pues constituyen puntos de referencia que revelan como se han manejado los
recursos involucrados en cada proceso.

Igualmente, se pudo apreciar cómo través de los indicadores referidos se cumplió con las
características del sistema de control de gestión en cuanto se refiere al carácter sintético,
selectivo, numérico y gráfico.

119
 Gerencia de Producción Avícola

Una vez descrito el proceso de producción avícola se pudo apreciar que existe una
estricta planificación de la producción para atender la futura demanda de tales productos, es
decir, desde el momento de la adquisición de las pollitas hasta el traslado a la fase de
producción de huevos propiamente dicha.

Por otra parte, el personal técnico y de control de calidad ejecutan un constante

monitoreo de las condiciones físicas tanto de las aves como de los productos terminados,
para garantizar productos de calidad.

Es importante acotar, que la organización con miras al logro del mejoramiento continuo
adoptó una tecnología de producción (Zucami) de origen español, basada en un ambiente
controlado que favorece los niveles de producción en climas cálidos.

En cuanto al sistema de acumulación de costos, el mismo es procesos continuos,

conformado por etapas sucesivas e identificables (cría, levante y producción), donde el
objeto de costos de una etapa específica constituye el insumo básico para la siguiente fase.
Las actividades tienen un carácter repetitivo y constante, como por ejemplo: alimentación,
medicación, iluminación, etc., suministrados de acuerdo a la edad y raza de esos activos
biológicos.
En relación a los indicadores aplicados, seguidamente se presenta un cuadro resumen de
los resultados obtenidos:
Tabla N ° 30
Resumen de Indicadores de Gestión

Resumen de Indicadores de Gestión

Meses Indic. Econ Indic. Eficacia Indic. Eficiencia

Octubre 0,98 0,94 0,88

Noviembre 0,90 0,98 0,84
Diciembre 0,83 0,97 0,76
Tendencia Menor o igual a 1 Hacia 1 Menor o igual a 1
Fuente: El Autor
120
 Relacionando en conjunto los indicadores determinados, es evidente que la Gerencia
respectiva obtuvo un alto desempeño para el período considerado, tomando en cuenta que
factores externos (disminución del costo de insumos) y factores internos (vida útil de la
población de aves) ejercieron influencia en su comportamiento.

De esta manera, se puede apreciar como este tipo de empresas poseen riesgos
adicionales, pues emplean activos biológicos cuyo desarrollo no puede ser manipulado o
forzado. Por lo tanto, es necesario contar con instrumentos que generen información
oportuna y confiable acerca de la forma en que se han manejado los recursos involucrados
en cada proceso productivo, de manera de implementar estrategias que permitan superar los
resultados que se alejen de los propuestos.

121
 RECOMENDACIONES

La organización El Tunal debe fortalecer su sistema de control empresarial a través de la

implementación del sistema de indicadores de gestión, como medio para el logro del
mejoramiento continuo, a través de la auto evaluación de su propio comportamiento.

Es recomendable que el sistema se aplique en cada una de las etapas de los procesos
productivos para un ciclo, a manera de prueba piloto para obtener información desde una
perspectiva detallada y general.

El personal debe recibir información acerca de la utilidad que generará tal sistema, así
como las fuentes que será necesario consultar para determinar los indicadores respectivos,
de manera de motivar su colaboración y difundir los beneficios derivados de tal sistema.

Es recomendable que un asesor o departamento de control de gestión efectúe la labor de

determinación de los indicadores señalados, ya que el personal existente tiene sus funciones
bien definidas y no posee tiempo para ejecutar labores adicionales.

Igualmente, se sugiere a las áreas respectivas recabar información acerca de

devoluciones, productos defectuosos, tiempos de respuesta, etc. que facilite evaluar dichos
aspectos a través de los indicadores respectivos.

Finalmente, de esta manera las empresas agropecuarias atendiendo a sus características

particulares y al entorno cambiante, podrán disponer de herramientas actualizadas que le
permitan evaluar su comportamiento, en aspectos relativos a su estructura de costos y
esquemas de calidad. Este es el reto tanto para las pequeñas como grandes organizaciones
del sector agropecuario venezolano.

122
 BIBLIOGRAFÍA

ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE

EMPRESAS. 1997. Principios de Contabilidad de Gestión. Indicadores de Gestión
para las Entidades Públicas. España.

BASTIDAS, EUNICE. 1999. Evaluación de la Gestión Administrativa de la Gerencia de

Operaciones en Ferrocar y C. V. G. Ferrominera del Orinoco, C.A. UCLA. Trabajo
de grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Contaduría, mención Costos.

BLAZQUEZ, MIGUEL. Control de Gestión y Tablero de Comando.

www.centrum.pucp.edu.pe/centrumaldia

BELTRÁN, MAURICIO. 1998. Indicadores de Gestión. Guía práctica para estructurar

acertadamente esta herramienta clave para el logro de la competitividad. Editorial
3R Editores. Colombia.

BETHENCOURT, ANGÉLICA. 1999. Propuesta de un Sistema de Indicadores de

Gestión para la eficiencia del Departamento de Servicios de la Empresa Tunal Auto
I, C. A, de Quíbor, Estado Lara. Universidad Fermín Toro. Trabajo de grado para optar
al título de Licenciado en Administración mención Gerencia.

CÁRDENAS, JORGE. 2003. Sistemas de control de gestión.

www.centrum.pucp.edu.pe/centrumaldia

CASARES, JULIO. 1959. Diccionario ideológico de la lengua española. Editorial Gustavo

Gili, S.A. Barcelona.

CASTILLO, LILIANA. 2000. Formulación de Indicadores de Gestión para el

Programa Cantarepa de la Dirección General Sectorial de Desarrollo Social de la
Gobernación del Estado Lara. Universidad Fermín Toro. Trabajo de Grado para optar
al título de Licenciado en Administración mención Gerencia.

123
GACETA OFICIAL EXTRAORDINARIA DE LA REPÚBLICA BOLIVARIANA DE
VENEZUELA. N° 36.995. 2000. Caracas.

GARAY, JUAN. 1998. Código de Comercio. Ediciones Juan Garay. Caracas.

GUZMAN P, JOSÉ EDUARDO. 1989. El cultivo del ajo y la cebolla. Editores Espandes.
Caracas

DEZEREGA, VICTOR. 2000. Control de Gestión: Renovación exitosa o fracaso

asegurado. Calidad Empresarial. Innovación, productividad y competitividad. Edición
16.

HARGADON, BERNAND Y MÚNERA, ARMANDO.1988.Contabilidad de Costos.

Editorial Norma. Colombia.

HERNÁNDEZ, LIZBET. 2002. Evaluación del Nivel de Aplicabilidad del Sistema ABC
En Empresas Agroindustriales Del Estado Lara. . UCLA.. Trabajo de grado para
optar al grado de Magíster Scientiarum en Contaduría, mención Costos.

HERNÁNDEZ, ROBERTO Y OTROS. 2003. Metodología de la Investigación. Editorial

McGrawHill. Colombia.

KAPLAN Y COOPER. 1999. Coste y Efecto. Gestión 2000. Barcelona.

KAST, FREMONT Y OTROS.1985. Administración en las organizaciones. Enfoque de

sistemas y de contingencias. Editorial Mc Grawhill. México.

LEAL, JUAN. 2003. Sistema de Indicadores para el Seguimiento, Control y Evaluación

de la Gestión. UCLA. Barquisimeto.

124
LEGISLACIÓN ECONÓMICA. 1999. Régimen Venezolano del Impuesto Sobre la
Renta. Avance Informativo. Legislec Editores. Caracas.

LEY ORGÁNICA DE LA CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA. 1995.

Eduven. Caracas.

LEY DE TIERRAS Y DESARROLLO AGRARIO. 2001. Gaceta Oficial N° 37.323.

Caracas.

LÓPEZ, YOLEIZA. 2002. Control de Gestión de los Institutos Universitarios de

Tecnología Oficiales de la Zona Lara, Yaracuy y Portuguesa. UCLA.. Trabajo de grado
para optar al título de Magíster Scientiarum en Contaduría, mención Costos.

MACHADO– ALLISON. CARLOS. 2002. Agronegocios en Venezuela. Ediciones IESA.

Caracas.

MALLO, CARLOS Y MERLO JOSÉ. 1995. Control de Gestión y Control

Presupuestario. Ediciones McGrawHill. España.

MARISCAL, WALTER. 2000. Análisis de la toma de decisiones gerenciales en la

organización. www. Gestiopolis.com./canales2/gerencia/1/decgerorg.htm

MARTÍNEZ, EDUARDO. 2000. Costos para Gestión Agropecuaria: Propuesta de

análisis estratégico de costos. Argentina.

MARTÍNEZ, ROSALINDA.. 2000. Evaluación del Sistema de Costos Basado en las

Actividades (ABC) y su Incidencia en la Toma de Decisiones Operativas y
Estratégicas en Empresas Agropecuarias de la Organización El Tunal. Estado Lara.
UCLA. Trabajo de grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Contaduría,
mención Costos.

125
PACHECO, JUAN Y OTROS. 2002. Indicadores Integrales de Gestión. McGrawHill.
Colombia

POLIMENI, RALPH. 1991. Contabilidad de costos. Conceptos y aplicaciones para la

toma de decisiones gerenciales. McGrawHill.Colombia

RODRIGUEZ, RAFAEL.2000. Metodología para la generación de indicadores. Caracas

SEOANE, JOAQUÍN. 1956. Diccionario de contabilidad, organización, administración,

control y ciencias afines. Buenos aires.

126
 UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA MENCIÓN AGRARIA
BARQUISIMETO. ESTADO LARA.

ENTREVISTA ESTRUCTURADA N ° 1

Ø Dirigida: Gerentes de las áreas agrícola y avícola de la Organización El Tunal.

Agradezco su valioso tiempo y colaboración.

Ø Objetivo: La presente entrevista estructurada tiene la finalidad de recabar

información para efectuar la evaluación de la Gerencia de Producción de empresas
agrícolas mediante indicadores de gestión.

Ø Instrucciones:

• Se requiere de su valiosa colaboración para que conteste las siguientes preguntas.

• Sus respuestas serán confidenciales y anónimas por lo que se le pide que responda
con la mayor sinceridad y objetividad posible.
• No hay respuestas correctas ni incorrectas, solo procure que sus respuestas
correspondan directamente con lo que se pregunta.

Agradezco su valioso tiempo y colaboración.

Atentamente,

Lic. Egilda Contreras R.

Barquisimeto
127
 2005
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA MENCIÓN AGRARIA
BARQUISIMETO. ESTADO LARA.

ENTREVISTA ESTRUCTURADA N ° 2

Ø Dirigida: Gerentes de las áreas agrícola y avícola de la Organización El Tunal.

Agradezco su valioso tiempo y colaboración.

Ø Objetivo: La presente entrevista estructurada tiene la finalidad de recabar

información para efectuar la evaluación de la Gerencia de Producción de empresas
agrícolas mediante indicadores de gestión.

Ø Instrucciones:

• Se requiere de su valiosa colaboración para que conteste las siguientes preguntas.

• Sus respuestas serán confidenciales y anónimas por lo que se le pide que responda
con la mayor sinceridad y objetividad posible.
• No hay respuestas correctas ni incorrectas, solo procure que sus respuestas
correspondan directamente con lo que se pregunta.

Agradezco su valioso tiempo y colaboración.

Atentamente,

Lic. Egilda Contreras R.

Barquisimeto
2005
128
 1. Mencione y defina las etapas que conforman el proceso productivo de su área
específica.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________

2. Mencione las principales actividades que se realizan en cada etapa.

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________

3. Señale la duración de cada etapa y el producto obtenido

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________

4. Mencione los insumos utilizados, especificando su origen.

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________

5. Mencione los principales factores (internos y externos) que afectan la ejecución del
proceso de producción de su área.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

129
 6. ¿Cuáles son las características que debe cumplir un producto de calidad?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________

7. ¿Los parámetros de calidad están definidos formalmente o es producto de las

experiencias en el área?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________

8. ¿Cuáles son los principales defectos que presentan los productos?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________

9. ¿Realizan solicitudes formales de pedidos? En caso contrario especifique.

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_____________________________________________________

10. ¿Existen controles en cuanto a la cantidad solicitada y la realmente enviada?

Especifique.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
______________________________________________________________
11. ¿Se realizan comparaciones entre el tiempo de la solicitud y el tiempo real de
respuesta? Explique.

130
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________

12. ¿Existen registros que permitan determinar el número de devoluciones o unidades

dañadas? En caso afirmativo especifique
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_____________________________________________________

131
 UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA MENCIÓN AGRARIA
BARQUISIMETO. ESTADO LARA.

FORMATO DE VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE

INFORMACIÓN.

EXPERTO:
Ø Apellidos y Nombres:_______________________________________________

Ø Profesión:________________________________________________________

Ø Estudios de Postgrado: ______________________________________________

Estimado Experto:

A continuación se presenta un formato de validación del contenido de los instrumentos de

recolección de información necesarios para efectuar la presente investigación.
A través de la consulta de su opinión se pretende determinar si los ítems que conforman
los instrumentos diseñados poseen la claridad, pertinencia y coherencia requerida para su
aplicación. De ser el caso, se efectuarán las modificaciones sugeridas por usted para la
posterior formulación definitiva de los instrumentos.
Agradezco su valioso tiempo y colaboración.

Atentamente,

Lic. Egilda Contreras R.

Barquisimeto
2004

132
 Evaluación del Desempeño de la Gerencia de Producción de Empresas
Agrícolas Mediante Indicadores de Gestión.
Caso: Organización El Tunal. Municipio Jiménez. Estado Lara.

Item Claridad Pertinencia Coherencia Observaciones

1
a
b
c
d
e
2
único
3
único
4
único
5
único
6
único
7
único
8
único
9
único
10
único

133
 Grá fico N ° 2. División A groindustria l. El Tuna l, C.A .
Unidad de Producción Cubiro
Unidad de Producción Cubiro

Laboratorio

Control de

Admón.

Unidad de

Unidad de
Producción

Unidad de
Producción

Unidad de
Producción

Unidad de
Producción

Unidad de

Unidad de
Temporeros

Unidad de

Unidad de

134