Índice

Índice.................................................................................................................................................................. 1
Administración estratégica................................................................................................................................. 3
Contenido general de la administración estrategica....................................................................................... 4
Tareas Directivas Básicas de la Administración Estratégica ......................................................................... 5
Conceptualización de la administración estratégica .......................................................................................... 5
Importancia de la Administración Estratégica ............................................................................................... 6
Administración estratégica y Misión ............................................................................................................. 6
Concepto de Zuani de Administración estratégica ........................................................................................ 6
Naturaleza de la administración estratégica ....................................................................................................... 7
Mercado: ¿Qué el “mercado” para la Administración? ..................................................................................... 7
Negocio: ¿Qué es el “negocio” para la Administración?................................................................................... 7
Negociación: ¿Qué es el “negociación” para la Administración? ................................................................. 7
Modalidades de negociación en las Organizaciones ...................................................................................... 8
Proceso de la negociación .............................................................................................................................. 8
Actores internos y externos de la negociación ............................................................................................... 9
Corporativo: ¿Qué es lo “corporativo” para la Administración? ...................................................................... 9
Los términos clave ........................................................................................................................................... 10
1. El/Los estratega/s:.......................................................................................................................... 10
2. La declaración de la misión ........................................................................................................... 10
3. La declaración de la visión ............................................................................................................ 10
4. La adecuación de los factores internos y externos y la matriz FODA para formular estrategias .. 11
Cómo realizar la adecuación de los factores internos y externos para formular estrategias alternativas:
.................................................................................................................................................................. 11
Matriz FODA ................................................................................................................................................... 11
5. Las amenazas y oportunidades externas. ....................................................................................... 11
Cuadro Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas ................................................................. 12
6. Las debilidades y fuerzas internas ................................................................................................. 12
7. Los objetivos a largo plazo ............................................................................................................ 13
8. Las estrategias................................................................................................................................ 13
9. Los objetivos anuales..................................................................................................................... 13
10. Las políticas ................................................................................................................................... 13
El pensamiento estratégico .............................................................................................................................. 14
Modelo de pensamiento estrategico ............................................................................................................. 14
En definitiva el pensar estratégicamente es ............................................................................................. 15
 Principales características distintivas del pensamiento estratégico son las siguientes ............................ 16
El pensamiento estratégico es importante porque .................................................................................... 16
En síntesis, el pensamiento estratégico .................................................................................................... 16
Cultura corporativa .......................................................................................................................................... 16
Problema estratégico ........................................................................................................................................ 17
Sistema de dirección de problemas estratégicos (o SDPE) ............................................................................. 17
Una forma simple de estructurar este sistema es en 3 grupos.................................................................. 17
Las cuatro ideas claves de la administración/dirección estratégica ................................................................. 18
Proceso de la administración estratégica (1º parte) ......................................................................................... 18
Conceptualización de propósito estrategico..................................................................................................... 19
Los cuatro propósitos estratégicos ........................................................................................................... 19
La Misión y la Visión de la Organización ....................................................................................................... 20
Conceptualización de la misión corporativa u organizacional .................................................................... 20
Importancia de la misión .............................................................................................................................. 21
Características de una misión....................................................................................................................... 21
Elementos que complementan la misión...................................................................................................... 22
• Visión: ............................................................................................................................................... 22
• Valores: ............................................................................................................................................. 22
Tipología o tipos de misión...................................................................................................................... 22
Preguntas claves a la cual debe responder la misión corporativa ............................................................ 23
Cómo redactar la misión .......................................................................................................................... 23
Conceptualización de la visión ........................................................................................................................ 23
Importancia de la visión ............................................................................................................................... 23
Preguntas claves para la visión ................................................................................................................ 23
MATRIZ FODA .............................................................................................................................................. 23
Principales objetivos como matriz FODA ................................................................................................... 24
Cuadro Matriz FODA .................................................................................................................................. 25
Cuatro tipos de estrategias ........................................................................................................................... 25
¿Qué tenemos? ¿En dónde estamos? ........................................................................................................... 26
Los cuatro pasos del análisis de la FODA ................................................................................................... 27
Metas corporativas ........................................................................................................................................... 29
Las áreas o temas de objetivos globales según peter drucker .......................................................................... 30
 Administración estratégica
• Comprender que la Administración Estratégica es la aplicación de la Teoría General de Sistema.
• Comprender que es un conjunto de decisiones estratégicas programadas que hacen a la vida de la
Organización y por ende son las tareas directivas o tareas corporativas que deben cumplirse en cada
etapa del ciclo de vida de la misma.
• Entender que, en cada etapa del ciclo de vida, también hay decisiones estratégicas que derivan en
acciones concretas y de menor plazo para dar lugar a los avances en las etapas. También son decisiones
estratégicas de índole más operativa.
• La Administración estratégica es una rama de la Ciencia de la Administración pone énfasis y
ejercita las tareas DIRECTIVAS con vista a lograr una Organización vivible, más allá de la vida
de sus propios fundadores.
• “La administración estratégica es la conducción del cambio en forma eficiente"
• La administración estratégica es el proceso de manejo del cambio a través del mejor
aprovechamiento de los recursos existentes y consiste en establecer una misión clara que incluya
la definición de la forma en que la Organización se ve en el futuro.
• La Administración Estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las
decisiones interfuncionales que permiten a la Organización alcanzar sus objetivos. Ello implica
integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción y las
operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas computarizados de información para
obtener el éxito de la Organización.
Contenido general de la administración estrategica
Tareas Directivas Básicas de la Administración Estratégica

Conceptualización de la administración estratégica

"Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y después, actúe
conforme a ellos" Stoner

Inicialmente Chandler propuso un concepto de estrategia: “determinación de objetivos y planes a largo plazo,
acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto", como vemos, esta
concepción es básica y a la vez muy completa, con aspectos interesantes:

• Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y
hasta la actualidad, aunque con variaciones.
• Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados
• Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que éstas,
necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas.
• Incluye las partes de una estrategia y las convierte en un todo.

La anticipación es una de las características y naturaleza de la Administración Estratégica, PORQUE es mejor

anticiparse a los acontecimientos futuros en lugar de sufrir y adaptarse a los sucesos que ocurran y nos afecten
(planificación versus improvisación).

La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno diariamente,
o sea, no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones
específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar
esas acciones a cabo. Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la Organización se moverá en busca
de objetivos comunes aplicando unas estrategias también comunes.
La administración estratégica es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el
desempeño a largo plazo de la organización. Es una tarea importante de los gerentes y comprende todas las
funciones administrativas básicas.

La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio,

definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias
para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

Importancia de la Administración Estratégica

• Que puede indicar la diferencia en el desempeño de la Organización.

• Se refiere al hecho de que Organizaciones de todas clases y tamaños se encuentran con situaciones que
cambian constantemente. Estos cambios son mayores o menores, pero son cambios de los que tienen
que preocuparse los administradores. Aquí es donde entra la administración estratégica, los
administradores examinan las variables pertinentes para decidir qué hacer y cómo hacerlo. Con ellos
y el proceso de la administración estratégica se enfrenta mejor las incertidumbres del ambiente.
• Que debe buscar aquellos planes (diferentes estrategias realizables) que permitan hacer frente a las
variables en las cuales está inserta la Organización, muestra que las ellas están influenciadas, tanto
positiva, como negativamente, por las fuerzas: competencia global, desempleo, explosión
demográfica, entre otras.

La administración estratégica también es importante por la naturaleza de las organizaciones, que están
compuestas por divisiones, unidades, funciones y actividades de trabajo las cuales hay que coordinar y enfocar
para conseguir las metas de la Organización.

Administración estratégica y Misión

El proceso de la administración estratégica requiere de la definición clara de un destino, llamado misión. Esta
misión describe lo que la Organización es y desea en presente y se deriva de la interacción de los diversos
grupos implicados en la misma. Si la misión de la Organización no tiene una correspondencia externa en
objetivos y metas concretos, fracasará. La Organización existirá mientras satisfaga ciertas demandas y/o
gustos de la sociedad, caso contrario, la Organización tiende a desaparecer.

La misión permite el establecer Metas Corporativas a largo plazo, objetivos a mediano y largo plazo, y metas
operativas a corto plazo (Valores de diferente jerarquía10). Esos VALORES permiten la creación de
estrategias o formas de actuar para alcanzarlos.

Concepto de Zuani de Administración estratégica

De Zuani, E.12 define a la administración estratégica como un proceso a través del cual la Organización
analiza tanto su entorno competitivo, para descubrir sus amenazas y oportunidades, como su ambiente interna,
es decir sus recursos y capacidades internas para determinar sus puntos fortalezas y debilidades competitivas,
para luego proceder a integrar ambos análisis y así llegar a identificar ventajas competitivas que le permitan
generar una posición sostenible en el tiempo.
 Naturaleza de la administración estratégica
La naturaleza de la administración está determinada por aquellos atributos propios que hacen a la esencia de
la misma y le distinguen de las demás. Atributos que son expresados y percibidos mediante un vocabulario
particular, planteamientos propios como resultado de la integración o aplicación de la teoría general de
sistemas.

También incluye a las concepciones de mercado y sus componentes; valores; ética; moral; cultura
organizacional (culturas débiles y cultura fuertes); relación directa con el entorno (con todas las variables que
lo componen) en continua retroalimentación; valoración del individuo como el capital social más importante;
visión de largo plazo; técnicas y herramientas como ser la planificación estratégica y los planes que derivan
de ella; responsabilidad social – entre otros -. Por ello, en el proceso de administración estratégica es
importante considerar los siguientes planteamientos:

• La comunicación es básica, representa la clave del éxito en las interacciones humanas y sistémicas de
la institución.
• La globalización y la capacidad de adaptación a los nuevos cambios que exige el entorno repercute en
adoptar adecuadas decisiones estratégicas.
• El ambiente es un elemento clave de la estrategia.

Mercado: ¿Qué el “mercado” para la Administración?

• Una serie de compradores reales y potenciales que podrían realizar una transacción con un vendedor.
• Se refiere a la población potencial de la cual provienen los clientes para un producto y/o servicio.
• Es un lugar imaginario, geográfico, en el cual convergen y se integran individuos que toman las
modalidades de compradores, vendedores, organizaciones con fin y sin de lucro.
• Es el espacio en cual se encuentran todas las variables que tendrán mayor o menor incidencia en la
organización objeto de estudio. Son las variables llamadas amenazas y oportunidades y sus
elementos/factores que la componen detallan el contexto de esa organización objeto de estudio.

Negocio: ¿Qué es el “negocio” para la Administración?

Negocio: Es el objeto o materia de una ocupación lucrativa o de interés. Es la materialización de la acción y
efecto de negociar. Es la ocupación, quehacer o trabajo; con dependencia, pretensión, tratado. Es la utilidad o
interés que se logra en lo que se trata, como resultado del acto de una o más voluntades que pretende algún
efecto lucrativo, jurídico y social reconocido por las leyes v y cultura vigentes en el país donde se ubica la
organización. Es la obtención de un asunto todo el provecho posible, sin otra mira que el interés de la
organización y su entorno.

Negociación: ¿Qué es el “negociación” para la Administración?

• Construir el mejor y más beneficioso de los acuerdos.

• La palabra “negociación” está muy vinculada a la Administración Efectiva que alcanza los tres niveles
de la Organización.
 • “El proceso mediante el cual dos o más partes con distintos intereses, dialogan e intercambian
propuestas hasta construir un acuerdo beneficioso para todos”.

Modalidades de negociación en las Organizaciones

• Competitiva: es la modalidad en la cual se trata de alcanzar los objetivos a expensas de los intereses
del competidor.
• Colaborativa: es la modalidad que procura el bienestar y las ventajas para ambas partes.
• Subordinada: es la modalidad que replantea los objetivos a un nivel inferior de lo esperado
inicialmente, con el propósito de evitar confrontaciones.

Proceso de la negociación

1. Definición: es la etapa en la cual se especifican y determinan claramente los objetivos y las estrategias
particulares para alcanzarlos. Incluyendo la fijación de límites para concesiones. De ser posible, contar
con esta misma información del competidor.
2. Presentación: es la etapa en la cual se inician las conversaciones, el diálogo, el debate, se exponen los
intereses y se exploran las posiciones para ir configurando un marco de acción.
3. Indicadores: es la etapa en la cual surgen las acciones que expresan o delatan la manera en la que cada
negociador abordará el proceso. Las partes involucradas ya han hecho un planteamiento inicial y están
a la espera de las reacciones de la otra parte, por eso frases contundentes, conciliadoras o ambiguas,
son claras señales de los próximos pasos a seguir, y deben ser correctamente interpretadas.
4. Propuestas: es la etapa donde aparece la esencia de la negociación, pues con base en éstas, se inician
las discusiones y acuerdos. Es inoportuno que al inicio, se expongan las propuestas arriesgadas con
poco o ningún margen para los cambios, si, es mejor, contar con un enfoque tentativo de ellas.
5. Intercambios: es la etapa que se torna crucial de toda negociación. Es el lapso de hacer ajustes y
exigencias, y tener presente que por cada concesión hecha, se debe lograr un beneficio. Por lo tanto,
las partes renunciarán a algunos de sus intereses para obtener lo que desean.
6. Acuerdos: es la etapa en cual, efectuado el intercambio, se hace un resumen de todos los acuerdos y
concesiones hechos por las partes, haciendo énfasis en los logros y beneficios alcanzados, y se procede
a firmar el acuerdo alcanzado.
Actores internos y externos de la negociación

Corporativo: ¿Qué es lo “corporativo” para la Administración?

Responde a la concepción de colegiado, de órgano; de agrupado, de asociado. Refiere al nivel político
estratégico, a su misión y a sus funciones. Por ejemplo: la meta corporativa. Esta acepción define aquellos
objetivos de largo plazo de la organización, que son decisiones estratégicas. La meta corporativa también se
denomina: objetivo corporativo; objetivo global; fin.
 Los términos clave

1. El/Los estratega/s:
son las personas responsables, en mayor grado, del éxito o el fracaso de una organización. Los
estrategas trabajan con diversos nombramientos, por ejemplo presidente del consejo, director general,
presidente, director ejecutivo, propietario, canciller, decano, emprendedor.
Las tres obligaciones primordiales de los estrategas son: crear un contexto para cambiar, fomentar el
compromiso y la responsabilidad, equilibrar la estabilidad y las innovaciones.

2. La declaración de la misión
Es "una definición duradera del objeto de una Organización que la distingue de otras similares. La
declaración de la misión señala el alcance de las operaciones de una Organización en términos de
productos y mercados". Ésta responde la pregunta básica que hacen todos los estrategas: "¿Cuál es
nuestro negocio?". Un enunciado claro de la misión describe los valores y las prioridades de una
organización. Al redactar la misión del negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la índole y
el alcance de las operaciones presentes, así como a evaluar el posible atractivo de los mercados y las
actividades en el futuro.
La declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la Organización (más
adelante se amplía).

3. La declaración de la visión
Es la que expresa el estado deseado del Negocio/de la Organización en el largo plazo, que se vincula
directamente con el POSICIONAMIENTO y LIDERAZGO INSTITUCIONAL que espera esa
Organización.
Es la que responde a la pregunta “¿Cómo deseo que este mi /Organización en el largo plazo?” (Más
adelante se amplía).
 4. La adecuación de los factores internos y externos y la matriz FODA para formular estrategias

La adecuación consiste en ajustar los factores externos e internos, críticos determinantes para el éxito,
resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables.
Ejemplos de adecuación:

• Si a una Organización dispone de la siguiente información: 1) “Creció 10% el mercado de los

vehículos usados en Misiones14 Más de 2.750 vehículos se transfirieron en enero en la
provincia, 9,7% más que en igual mes de 2012. Afirman que las buenas ventas en ese segmento
están relacionadas a la alta demanda de cero kilómetros. El sector crece más rápidamente en
Misiones que en el resto del país” (fuerza externa) y si la misma cuenta con capital de trabajo
(una fuerza interna) podría aprovechar dicha oportunidad para ampliar el espacio destinado a
exponer los vehículos, o bien adquirir otra Organización vinculada directa o indirectamente
con el rubro.
• “Los feriados de Carnaval atrajeron más turismo que el año pasado”: esta es una fuerza externa
(oportunidad) referenciado que uno de los sectores que más creció es el turismo y sus
Organizaciones directas, por lo tanto si la decisión es “aprovechar” esta oportunidad y ella
cuenta con capital y otros recursos, entonces podrán invertir en restaurantes, bares y afines;
alojamiento; remisorias y taxis, entre otras.

Cómo realizar la adecuación de los factores internos y externos para formular estrategias
alternativas:

Matriz FODA
5. Las amenazas y oportunidades externas.

Otros dos términos clave para el estudio de la administración estratégica son las oportunidades y las
amenazas externas. Estos términos refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales,
demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que
podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la Organización en el futuro. Las amenazas y las
oportunidades están son incontrolables la Organización; de ahí el término de "externas".
 Un postulado básico de la administración estratégica es que las Organizaciones deben formular
estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas. Entonces, para el éxito resulta esencial detectar, vigilar y
evaluar las oportunidades y amenazas externas.
Habitualmente, se recurre a la investigación, la recopilación y asimilación de información externa, que,
en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o a análisis de la industria.

Cuadro Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas

6. Las debilidades y fuerzas internas

Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña
muy bien o muy mal. Las actividades gerenciales como ser, mercadotecnia, finanzas, producción y
operaciones, investigación y desarrollo, y sistemas de información de una Organización son áreas que originan
fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de la organización en las
áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica. Las Organizaciones se
esfuerzan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. Las fuerzas
y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La superioridad o las deficiencias
"relativas" representan información muy importante. Por otra parte, los elementos que "están fuera de lo
normal" también pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Por ejemplo, poseer un recurso natural o
tener fama de gran calidad puede significar una fuerza. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en
comparación con los objetivos de la propia Organización. Por ejemplo, un porcentaje elevado en la rotación
de inventarios podría no ser una fuerza en el caso de una Organización que pretende que sus existencias no se
agoten nunca.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo de razones, la medición
del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria. También, tipos
de encuestas a efecto de indagar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la
producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.

7. Los objetivos a largo plazo

Los objetivos se podrían definir como los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por
medio de su misión básica. Largo plazo significa más de un año. Los objetivos son esenciales para el éxito la
organización porque establecen un curso, ayudan a la evaluación, producen en sinergia, revelan prioridades,
permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar motivar y controlar con eficacia. Los
objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. En una Organización con
muchas unidades organizativas se deben establecer objetivos para toda el Ente y para cada una de las unidades.

8. Las estrategias
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias Organizacionales
son la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el
mercado, el encogimiento, la desinversión, la liquidación y las Organización en riesgo compartido.

9. Los objetivos anuales

Los objetivos anuales son las metas OPERATIVAS y cuotas que deben alcanzar las Organizaciones a corto
plazo para lograr los objetivos a largo plazo.

Los objetivos anuales, al igual que los objetivos a largo plazo, deben ser mensurables, cuantitativos,
desafiantes, realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. En el caso de una organización grande, se
deben establecer a nivel de corporación, de divisiones y de funciones. Los objetivos anuales se deben definir
en términos de resultados de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones,
investigación y desarrollo y sistemas información. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos
anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia, mientras que los objetivos
a largo plazo son primordiales para la formulación de estrategias. Los objetivos anuales sientan las bases para
asignar los recursos.

10. Las políticas

El último término clave son las políticas, es decir, el medio que se usará para alcanzar los objetivos anuales.
Entre otras cosas, las políticas incluyen los lineamientos, las reglas y los procedimientos establecidos para
reforzar las actividades a efecto de alcanzar los objetivos enunciados.

Las políticas sirven de guía para tomar decisiones y abordan situaciones reiterativas o recurrentes.

La mayoría de las veces, las políticas se enuncian en términos de las actividades de la gerencia, mercadotecnia,
finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas computarizados de
información. Las políticas que se establecen a nivel corporativo, se aplican a toda la organización, a nivel
divisiones y se aplican a una sola división, o a nivel de funciones y se aplican a actividades o departamentos
concretos. Las políticas, al igual que los objetivos anuales, son muy importantes por implantar las estrategias
porque delinean lo que la organización espera de sus empleados y de sus gerentes. Las políticas permiten la
consistencia y la coordinación entre los departamentos de la organización y dentro de ellos.
 El pensamiento estratégico
El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin este fundamento, las
decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la “salud” a largo plazo o
ciclo de la Organización.

El pensamiento estratégico de Organización es la coordinación de mentes creativas dentro de una

perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria
para todos.

El propósito del pensamiento estratégico es ayudarle a explotar los muchos desafíos futuros, tanto
previsibles como imprevisibles, más que prepararlo para un probable mañana único.

Modelo de pensamiento estrategico

El pensamiento estratégico trata de un planteamiento más amplio y exhaustivo sobre CÓMO ADMINISTRAR
UNA ORGANIZACIÓN.

Es una manera de resolver problemas de la Organización (enfoque de sistemas), integrando todos los
elementos internos y externos que la componen de tal manera que de esa “unión” deriven alternativas de
solución/es para ese o esos problemas estratégicos.

Es un proceso mental orientado a la formulación de la estrategia de un modo más estructurado, esto supone:

1) detectar un problema estratégico, comprender todos sus componentes y su entorno;

2) comprender cada uno de los elementos que lo componen;

3) analizar globalmente el problema;

4) replantear el problema en todas sus partes;

5) buscar la solución adecuada.

Al pensamiento estratégico, también se lo puede describir como el recurso para conseguir lo qué uno quiere
contestando 4 (cuatro) preguntas:

¿Dónde estaba ayer? ¿Dónde estoy hoy? ¿Dónde quiero estar mañana? y ¿Cómo haré para conseguirlo?

El pensamiento estratégico tradicional se ejercita hacia adelante y se sustenta en cálculos, en la lógica o en

la experiencia. Es una secuencia razonable “si ocurre tal cosa ocurrirá tal otra”.

En cambio, el pensamiento estratégico trata del cómo restablecemos parte del futuro deseado y retrocedemos
hasta lo que hay que hacer para que se produzca. Es un pensamiento que consiste en planear desde el futuro.

Por lo tanto, planear desde el futuro es partir desde el ideal que concibe al pensamiento reflexivo, con sus
fases de observación, problema, hipótesis, selección y ejecución, y convertirlo en un pensamiento estratégico
para que la razón se combine con el entusiasmo, la que a su vez, será la motivación de dicho pensamiento.

El pensamiento estratégico es aquel que se plantea un fin, analiza los medios con los que cuenta para
llegar a él, y luego los dispone de tal modo que faciliten su alcance, de la mejor manera posible, con el
menor costo temporal, personal y material, y el máximo beneficio.

En definitiva el pensar estratégicamente es

• Saber a dónde queremos llegar: elaborar un sueño posible y comenzar a llevarlo a cabo encolumnando
a toda la organización detrás de él. Dándole un sentido al día a día. Saber qué lugar queremos ocupar
en el sub-sistema mercado.
• Saber exactamente donde estamos: estudiar a la Organización, al entorno, al mercado, hacer el análisis
FODA y estudiar las fuerzas competitivas.
• Saber exactamente cómo llegamos: estudiar los distintos mapas y sub-sistemas, conocer con que
herramientas contamos, en que estamos fuertes y que debemos modificar.
• Monitorear y corregir el rumbo: el sistema Organización-Mercado-Entorno es tan dinámico,
dinamismo que van creciendo cada vez mas, que nos obliga a verificar constantemente el rumbo
elegido y corregir de acuerdo a los cambios.
Principales características distintivas del pensamiento estratégico son las siguientes

El pensamiento estratégico es importante porque

• El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más importante que
cualquier Organización espera del nivel político-estratégico.
• Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones importantes
tengan una visión clara y consistente de lo que debe ser la administración futura de la Organización.
• La visión de la Organización se basa más en la forma en la que quienes que deciden vean y sientan
que en los resultados de cualquier análisis sistemático.
• El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser
elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la información).
• Llegar a un acuerdo sobre los elementos intuitivos y analíticos entre los tres niveles, es un
prerrequisito esencial para el ADMINSITRADOR y su quipo, haga que la planeación sea efectiva.

En síntesis, el pensamiento estratégico

• Nace y se desarrolla en el nivel político estratégico dentro de una cultura corporativa;
• Los administradores de nivel superior deben comprometerse a realizar análisis firmes de su estratégica
de corto, mediano y largo plazo y verificar si están en lo correcto.
• Los niveles superiores son los Responsables de transmitir y enseñar dicho pensamiento;
• El pensamiento estratégico de la Organización debe enmarcarse en la Cultura Corporativa;
• El nivel político estratégico, puede crear un comité integrado por los demás niveles y delegarles la
función de “establecer y evaluar la estratégica corporativa”, para así fomentar el espíritu del trabajo
en equipo y evitar conflictos.

Cultura corporativa
Lo podemos definir como el conjunto de creencias, valores, costumbres y prácticas de un grupo de personas
que forman una Organización; apareció de forma casual en la literatura inglesa en los años 60, como sinónimo
de clima´, cabe destacar la gran influencia que sobre la cultura corporativa tiene el fundador, es decir, la
empresa vera reflejada en ella la personalidad de su creador, aunque con el tiempo puede quedar oculta a causa
de los cambios llevados a cabo por los grupos o subgrupos de personas que componen la organización.

La Cultura Corporativa es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias compartidas de una empresa.
En la realidad, no se va a limitar a lo positivo, algunos de los componentes pueden ser negativos. Toda empresa
tiene su propia cultura y es el recurso humano el que genera la cultura de una organización, líderes y
colaboradores.

Una cultura debe propiciar que los miembros de la organización vivan sus valores y proveer de un clima
propicio para la acción en la dirección marcada por la estrategia.

En general es posible identificar al menos, dos sub-sistemas culturales en la organización:

a) La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debería ser, los valores, creencias y
comportamientos de los miembros.

b) La Cultura Informal: Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad. es la expresión de la
realidad de cada Organización.

Problema estratégico
Un problema estratégico es un cambio inminente, dentro o fuera de la Organización, que posiblemente ejercerá
un impacto importante sobre la habilidad de la Organización para cumplir sus objetivos.

Una Organización puede aceptar el problema, como una oportunidad en el ambiente o una fuerza interna que
es posible aprovechar para obtener una ventaja o puede rechazarlo, como sucede con una amenaza externa o
una debilidad interna que pone en peligro el éxito continuo o incluso su supervivencia. Un Administrador
audaz y con espíritu emprendedor puede convertir las amenazas externas en oportunidades.

Sistema de dirección de problemas estratégicos (o SDPE)

Existen Organizaciones que disponen de una unidad organizativa denominada Sistema de Dirección de
Problemas Estratégicos SDPE, cuya misión consiste en Buscar y analizar las tendencias ambientales, políticas,
empresariales, tecnológicas, económicas y sociales; y su impacto en la Organización.

Como resultado de este análisis se desprende una respuesta específica al problema que se enfrenta, este sistema
está muy relacionado con la matriz FODA y otras herramientas de la Administración, que facilitan el
procedimiento que requiere el SPDE.

“Un sistema de dirección de problemas estratégicos (SDPE) es un procedimiento sistemático para la

identificación temprana y la respuesta rápida a cambios por sorpresa tanto dentro como fuera de la
Organización”.

Dirección de problemas estratégicos (SDPE) que se preocupa continuamente por los problemas
estratégicos todo el tiempo, mediante revisiones periódicas (por ejemplo, mensual) y la actualización de
la lista de problemas.

Una forma simple de estructurar este sistema es en 3 grupos

• Grupo Staff: Es el Encargado/Responsable de las siguientes funciones:
o Monitorear el entorno.
o Detectar tendencias y evaluar el impacto y el momento en que harán aparición.
o Con esta información, el grupo encargado de las decisiones puede detonar las acciones.
 • Gerencia General: Es la Encargada/Responsable de las siguientes funciones:
o Valorar la importancia relativa de los problemas.
o Determinar los problemas estratégicos clave.
o Decidir cómo resolverlos.
o Seleccionar a los responsables indicados para solucionarlos.
• Grupo trabajador: Es el Encargado/Responsable de solucionar los problemas específicos. Dependiendo
de la claridad del problema, este grupo puede retroalimentar mediante recomendaciones de acción.
El Grupo trabajos, es la clave de todo el proceso, por lo que deben tener muy claros los objetivos,
comparable con el nivel operativo (Administración científica) o con el núcleo operativo
(Administración estratégica/configuraciones estratégicas).

Las cuatro ideas claves de la administración/dirección estratégica

• La empresa es un sistema abierto
• El concepto de dirección de empresas
• Las características de los procesos de dirección.
• Las categorías de decisiones.

Proceso de la administración estratégica (1º parte)

El Proceso de Administración estratégica es un conjunto de DECISIONES ESTRATEGICAS
PROGRAMADAS de competencia del nivel Político Estratégico. Dicho proceso se puede dividir en cinco
componentes diferentes, pero entrelazados entre sí, son ellos:

- Propósitos - Propósitos Estratégicos

- Misión, Visión

- Análisis del Entorno

- Metas corporativa

- Estrategias

- Evaluación de resultados.
 1. Selección de la Misión, visión y las principales metas corporativas.
2. Análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar oportunidades y
amenazas ;
3. Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la Organización,
también llamadas puntos débiles y puntos fuertes.
4. Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus
debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas
externas;
5. Implementación de las estrategias.

Conceptualización de propósito estrategico

“El propósito es la razón, el motivo POR LO CUAL SE CREA la Organización”.

“Es el conjunto de ideas, directrices que permiten el nacimiento, la supervivencia, crecimiento y desarrollo de
una Organización”.

“Son aquellos valores, acciones que representan las decisiones permanentes en una Organización”.

“Es la ideología Organizacional en la que nace la mística que permite que los grupos de referencia compitan
con la Organización”.

EL PROPÓSITO ESTRATÉGICO ES PARTE DE LA VISIÓN

“Tener un propósito estratégico implica una visión sobre el futuro que servirá de guía para que todos los
colaboradores orienten sus esfuerzos en una misma dirección”. Todos los analistas coinciden en que definir la
visión y la misión es el primer escalón para poder crecer sobre bases firmes.

Las características esenciales del propósito estratégico son:

• Plantear metas muy ambiciosas que llevarán a la Organización a un éxito total.

• Tener una visión estable, si modificaciones.
• Todos hacia una misma visión: cada uno de los integrantes y los recursos que componen la
Organización deben involucrarse totalmente en la búsqueda de la visión, desarrollando todos los
esfuerzos que estén a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis.

Los cuatro propósitos estratégicos

La excelencia.

El heroísmo.

El descubrimiento.

El altruismo.
 La Misión y la Visión de la Organización
La misión es el motivo, fin o razón de ser de la existencia de una Organización porque precisa:

1) La pretensión de dar respuesta a su entorno o sistema social en el que actúa.

2) Lo que procura hacer lo que se propone hacer, para sí y para su entorno.

3) Él para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la
historia de la organización, las preferencias de los dueños/administradores/propietarios, los factores externos
o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.

La visión es como el camino al cual se dirige la Organización a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para
orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.

La visión define las metas estratégicas que pretendemos conseguir en el futuro, las que deben ser realistas y
alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador.

En otras palabras y a modo de abordar la visión, está se puede decir que es una exposición clara que indica
hacia dónde se dirige la Organización a largo plazo y en qué se deberá convertirse, tomando en cuenta el
impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición
de nuevas condiciones del mercado, etc.

LA MISIÓN ENFATIZA EN LA "ACTUALIDAD” DE LA ORGANIZACIÓN.

LA VISIÓN, ENFATIZA EN EL FUTURO A LARGO PLAZO DE LA ORGANIZACIÓN.

Conceptualización de la misión corporativa u organizacional

Misión es la razón de ser de la Organización, el motivo por el cual existe.

De ella dependen las funciones básicas que la Organización va a desempeñar en un entorno determinado y
turbulento para conseguir tal misión.

El tener claro la misión de la Organización, facilita entender, comprender y elaborar la misión de las áreas de
la Organización, es decir que la misión de cada unidad organizativa interna (área/gerencia/departamento)
depende directamente de la MISION ORGANIZACIONAL, también denominada MISION
CORPORATIVA.

En la misión se define : la necesidad, deseo y demanda a satisfacer, los clientes/usuarios a alcanzar, productos
y servicios a ofertar y los valores vinculados con las acciones sociales hacia el contexto y hacia sus integrantes.

Misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza los tres niveles de la Organización para
conseguir los propósitos fundamentales e indica de manera concreta dónde radica el éxito de ella.

La misión es la definición de la Organización, por ende es el in-put de todas las decisiones estratégicas
restantes.

La misión refleja las creencias básicas de toda Organización, debe provenir del directivo/ dueño.

LA MISIÓN EXPONE EL POR QUÉ Y EL PARA QUÉ DE LA EXISTENCIA DE LA

ORGANIZACIÓN Y EL QUÉ DEBE HACER.
Con la misión conocemos a qué se dedica la Organización en la actualidad, y hacia qué negocios o
actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto también debe ir de la mano con la visión y los
valores.

Importancia de la misión

Diseñar en forma adecuada la misión de la Organización, permite:

• Definir una identidad corporativa clara y determinada, que facilita instituir la personalidad y el carácter
de la Organización, de tal manera que todos los miembros de la ella la identifiquen, la internalicen y
la respeten en cada una de sus acciones.
• Conocer cuáles son sus clientes/usuarios/compradores potenciales, ya que una vez que se ha definido
la identidad corporativa, los recursos y capacidades, así como otros factores de la Organización; es
más sencillo acercarse a aquellos clientes/usuarios/compradores que fueron omitidos en la formulación
de la estrategia.
• Contribuir a la estabilidad y coherencia en las operaciones realizadas. El ejercicio y aceptación de
llevar una misma conducta, generara credibilidad y fidelidad de los actores/agentes externos hacia la
Organización; logrando un relación estable y duradera entre las dos partes.
• Demostrar el ámbito en el que la Organización desarrolla su actuación, permitiendo tanto a los
destinatarios internos y externos, conocer el área que abarca la Organización.
• Definir oportunidades de negocios (Unidades estratégicas de negocios –UEN).
• Determinar y seleccionar clientes/usuarios/compradores.
• Establecer la Administración de la Organización.
• Precisar el perfil de colaboradores para los tres niveles de la Organización.

Características de una misión

 • Ser amplia: posibilidad de extenderse.
• Ser concreta: posibilidad a ser reducida a lo más esencial y fehaciente sobre la que se habla o escribe).
• Ser motivadora: posibilidad de ser la razón/causa para despertar interés y participación de los todos
los integrantes de la Organización.
• Ser posible de lograr: en la misión se debe resumir lo que realmente se está en condiciones de alcanzar
como Organización dentro del contexto en el cual se desenvuelve.
• Ser flexible: posibilidad de ser susceptible de cambios o variaciones según las circunstancias o
necesidades, deseos y demandas del contexto en el cual está inserta.
• Ser pertinente al negocio y a los intereses de los dueños, integrantes e integrantes del contexto en el
cual actúa: posibilidad de corresponderse entre los actores.
• Sentido común28: el decidor/res de la Misión, deben considerara el sentido común dado que es lo que
la gente piensa a nivel general sobre un tema en particular, en este caso sobre las Organizaciones que
actúan en un contexto en el cual están, viven, se vinculan esas personas. Siendo la experiencia uno de
los factores más importantes del sentido común. Para ser un buen administrador también debe
incluir entre sus propuestas, proyectos y decisiones, el escuchar la experiencia de las demás
personas y tener su experiencia sobre la temática en cuestión.

Elementos que complementan la misión

• Visión:
Es un elemento complementario de la misión que impulsa, dinamiza y proyecta las acciones que se
lleven a cabo en la Organización, favoreciendo el cumplimiento del propósito estratégico.

• Valores:
Es un elemento que debe estar incluido en la misión, ya que ahí se sintetizan los valores y principios que
tienen las Organizaciones, para que todo aquel que tenga vínculos (trabajadores, competidores, clientes,
etc.) y conozca las características de la misma. No obstante, en la mayoría de las Organizaciones, las
“etapas” son las siguientes: misión y visión en forma sintética, luego descripción (listado) de valores y
principios que la distinguen de las demás Organizaciones.

Los valores, son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra Organización y nos permiten
crear nuestras pautas de comportamiento.

Los valores representan la personalidad de nuestra Organización y como pauta de conducta, debe evitarse que
ellos se convertían en mera expresión de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad.

Es recomendable formular hasta 6-7 valores, de lo contrario, se pierde credibilidad. Para definir los valores,
es válido responder:

A las siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores corporativos: ¿cómo somos?, ¿en qué
creemos?

Tipología o tipos de misión

• Misiones muy amplias: son las que dejan franjas de actuación muy maleables para la Organización, lo
que puede ocasionar confusión, porque los miembros carecen de claridad respecto a la visión de la
organización.
 • Misiones muy estrechas: son las que limitan la capacidad de desarrollo a futuro de la Organización,
lo que da lugar a que ésta se centre en una sola dirección, evitando confusiones.

Preguntas claves a la cual debe responder la misión corporativa

1. “¿CUÁL ES/SON MI/S NEGOCIO/S?”

2. “¿CUÁL ES EL MERCADO, EL SEGMENTO DE MERCADO O QUIENES SON NUESTROS

CLIENTES/USUARIOS?”

3. “¿QUÉ PRODUCTOS, SERVICIOS OFRECE NUESTRA ORGANIZACIÓN?”

4. “¿CON QUÉ CALIDAD O CUÁL ES LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS, SERVICIOS QUE

OFRECE NUESTRA ORGANIZACIÓN?”.

5. “¿CUÁL SON LAS ACCIONES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL QUE EJERCE NUESTRA

ORGANIZACION HACIA LOS DESTINATARIOS INTERNOS Y EXTERNOS?”

Cómo redactar la misión

¿QUIÉNES SOMOS? = IDENTIDAD, LEGITIMIDAD

¿QUÉ BUSCAMOS? = PROPÓSITOS

¿POR QUÉ LO HACEMOS? = VALORES, PRINCIPIOS, MOTIVACIONES

¿PARA QUIENES TRABAJAMOS? = CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS.

Conceptualización de la visión
Para la definir la visión de nuestra Organización, es necesario responder las siguientes preguntas: ¿qué quiero
lograr?, ¿dónde quiero estar en el futuro?, ¿para quién lo haré?, ¿ampliaré mi zona de actuación?

Refiere a la imagen futura de la Organización, que quiere crear

Importancia de la visión
Es una fuente de inspiración para el negocio, representa la esencia que guía la iniciativa

Preguntas claves para la visión

¿Cómo deseo que este mi Organización en el largo plazo? ¿Qué tipo de Organización queremos ser? ¿En qué
tipo de negocios debe entrar la Organización y cuáles deben ser los objetivos de rendimiento?

MATRIZ FODA
FODA, es la sigla usada para identificar una herramienta de la Administración Estratégica que permite
conformar un cuadro de la situación actual de la Organización, es decir obtener un diagnóstico preciso que en
función de ello, el nivel político estratégico, pueda tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados. Es muy útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. En este
sentido, también vale para analizar la situación competitiva de una Organización, e incluso de una Nación.

Es una metodología de estudio de la situación de una Organización, de un proyecto, analizando sus

características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una
matriz cuadrada.
Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una Organización, o proyecto, y
planificar una estrategia de futuro.

Principales objetivos como matriz FODA

• determinar las ventajas competitivas de la Organización bajo análisis y la estrategia genérica a emplear
por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en
que se mueve.
• Encontrar las relaciones entre las variables más importantes para así diseñar estrategias adecuadas,
sobre la base del análisis del ambiente interno y externo que es inherente a cada Organización.

Tanto en el ambiente externo como interno, se examinan las principales variables que la afectan.

En el contexto, encontramos las amenazas que son todas las variables negativas que afectan directa e/o
indirectamente a la Organización y las oportunidades que nos señalan las variables externas positivas que son
favorables para nuestra Organización.

En el ambiente interno encontramos los puntos fuertes que benefician a la Organización y los puntos débiles,
que son aquellos factores que perjudican las potencialidades de la misma.

La FODA es una herramienta sencilla que facilita el análisis de la situación actual de cualquier negocio y así
obtener conclusiones que ayuden a la mejora continua a partir de la decisión de poner en práctica dicha matriz.
Desde ese punto de vista, implica reconocer la existencia de variables internas y externas que favorecen y
desfavorecen al cumplimiento de metas corporativas y demás valores de la Organización.

Uno de los productos de la FODA (la información interna y externa) servirán para definir de acciones futuras
y facilitar la modalidad de abordar la solución de problemas estratégicos, mediante la utilización a favor, de
los elementos positivos y minimizar los elementos negativos o evitarlos, dando un importante apoyo para:

• Tomar mejores decisiones (de todas las categorías y tipologías).

• Plantear objetivos más concretos y realizables (sean corporativos/estratégicos y/u operativos).
• Identificar sus recursos y capacidades propias, así corregir y/o mejorar, como así también mantener
aquellos que más le beneficien a la Organización.
• Identificar en qué lugar físico e imaginario del contexto pueden conseguir esos recursos y medios.
• Reconocer las ventajas y desventajas de las diferentes opciones y alternativas.
• Definir prioridades EN y PARA TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN y de su
ENTORNO.
• Iniciar, rever y/o actualizar la misión, visión, valores, filosofía y estrategias de su Organización
(revisión del proceso de la Administración estratégica).
Cuadro Matriz FODA

Cuatro tipos de estrategias

A la FODA, también se la describe como un sistema de progreso, como un instrumento de ajuste importante
que facilita a los Administradores a generar cuatro tipos de estrategias, como resultado de las relaciones entre
las variables internas y externas:

• Estrategia de Fortalezas (puntos fuertes internos) y Oportunidades (variables positivas externas) (FO).

Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la Organización para aprovechar la ventaja de las oportunidades
externas.

Generalmente, las Organizaciones siguen estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación donde
puedan aplicar estrategias FO.

Cuando una Organización tiene debilidades importantes, bregara por superar y convertirlas en fuerza.

Cuando una Organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las
oportunidades.

• Estrategia de Debilidades (puntos débiles internos) y Oportunidades (variables positivas externas)

(DO).
Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas. En oportunidades existen oportunidades externas, pero una institución tiene debilidades
internas que les impiden explotar dichas oportunidades. Por ejemplo podría haber una gran demanda
de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustibles en
 los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes de autos quizás carezca de la
tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad).
• Estrategia de Fortalezas (puntos fuertes internos) y Amenazas (variables negativas externas) (FA).
La estrategia FA aprovecha las fuerzas de la Organización, las sostienen y las mejoran.
• Estrategias de Debilidades (puntos débiles internos) y Amenazas (variables positivas externas) (DA).
Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una Organización de
riesgo compartido con una Organización competente en este campo. Otra estrategia DO seria contratar
personal y enseñarles las capacidades técnicas requeridas.

¿Qué tenemos? ¿En dónde estamos?

Las respuestas sintéticas son las siguientes variables:

FORTALEZAS

• Experiencia de los recursos humanos Procesos técnicos y administrativos para alcanzar los objetivos
de la organización.
• Grandes recursos financieros.
• Características especiales del producto que se oferta.
• Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

DEBILIDADES

• Capital de trabajo mal utilizado.

• Deficientes habilidades gerenciales.
• Segmento del mercado contraído.
• Problemas con la calidad.
• Falta de capacitación.

OPORTUNIDADES

• Mercado mal atendido

• Necesidad del producto
• Fuerte poder adquisitivo
• Regulación a favor del proveedor nacional.

AMENAZAS

• Competencia muy agresiva

• Cambios en la legislación
• Tendencias desfavorables en el mercado
• Acuerdos internacionales
Los cuatro pasos del análisis de la FODA
1. Análisis Externo, conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter".

2. Análisis Interno

3. Confección de la matriz DAFO o FODA (va con titulo principal)

4. Determinación de la/s estrategia/s a utilizar (va con titulo principal)

1) ANÁLISIS EXTERNO: La Organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, por lo tanto que el
análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a esa
Organización. El proceso para determinarlas se puede realizar de la siguiente manera:

a) Establecido los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la
Organización. Estos pueden ser:

De carácter político: Estabilidad política del país. Sistema de gobierno. Relaciones internacionales.
Restricciones a la importación y exportación. Interés de las instituciones públicas.

De carácter legal: 1. Tendencias fiscales Impuestos sobre ciertos artículos o servicios. Forma de pago de
impuestos. Impuestos sobre utilidades.

2. Legislación Laboral. Mantenimiento del entorno. Descentralización de Organización en las zonas

urbanas.

3. Económicas Deuda pública. Nivel de salarios. Nivel de precios. Inversión extranjera.

De carácter social: Crecimiento y distribución demográfica.

Empleo y desempleo. Sistema de salubridad e higiene.

De carácter tecnológico: Rapidez de los avances tecnológicos. Cambios en los sistemas.

b) Determinada cuáles de esas variables podrían tener incidencias sobre la Organización en cuanto a agilizar
o condicionar el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces
representan una buena OPORTUNIDAD que la Organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún
más o para resolver un problema. Por ejemplo, la habilitación de un nuevo barrio en el cual se asentarán 200
familias36. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la Organización y
agravan sus problemas, por ejemplo, una epidemia, una inundación, una huelga, entre otros.

Oportunidades: Las oportunidades son aquellos variables positivas, que se generan y están en el entorno y
que, una vez identificados, pueden ser aprovechadas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué circunstancias mejoran la situación de la Organización?

¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?

¿Existe una coyuntura en la economía del país?

¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?

¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Amenazas: Las amenazas son situaciones negativas, externas a la Organización, al programa o proyecto, que
pueden desfavorecerlos y por ende se torna necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué obstáculos se enfrentan a la Organización?

¿Qué están haciendo los competidores?

¿Se tienen problemas de recursos de capital?

¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la Organización?

2) ANÁLISIS INTERNO: Los elementos internos que se deben tener en cuenta durante el análisis DAFO
atañen a los puntos fuertes y puntos débiles, también conocidos como fortalezas y debilidades internas
relacionados a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura
interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.

El análisis interno determina las fortalezas y debilidades internas de la Organización, mediante un estudio
para conocer la cantidad y calidad de los recursos, capacidades y procesos con que dispone la Organización.

Para realizar el análisis interno debe aplicarse diferentes técnicas que permita identificar dentro de la
Organización qué atributos le generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas o puntos fuertes internos: son todos aquellos elementos internos o variables internas positivas que
diferencian a la Organización, al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que
se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué solidez (fuerza, firmeza) tiene la Organización?

¿Qué ventajas hay en la Organización?

¿Qué hace la Organización mejor que cualquier otra?

¿A qué recursos de baja erogación o de manera única se tiene acceso?

¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades o puntos débiles: Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,
recursos, habilidades y actitudes que la Organización ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena
marcha de la Organización. También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos
financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.

Las debilidades son situaciones internas a resolver, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada
estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en
el desarrollo son: ¿Qué se puede evitar?

¿Que se debería mejorar?

¿Qué desventajas existen en la Organización?

¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de
acción más prometedoras para la Organización.

Sin embargo, existen limitaciones, que surgen de la combinación de debilidades y amenazas, colocando a la
Organización en advertencia.

Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades
y oportunidades), definidos por su correspondiente mezcla de factores, demandarán una minuciosa atención
al momento de definir el futuro (visión) deseable a la que la Organización pretende llegar.

Como conclusión de los aspectos teóricos de la FODA; se puede decir que durante la etapa de planificación
estratégica y a partir del análisis DAFO se dan respuestas a las siguientes preguntas:

¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?

¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?

¿Cómo se puede defender cada debilidad?

¿Cómo se puede detener cada amenaza?

Metas corporativas
La meta corporativa es el primer componente de la estrategia corporativa. Estas metas pueden reflejar
demandas sociales de la comunidad y económicas de los accionistas de la Organización y otras
Organizaciones. Por lo expuesto, se puede resumir en que:

META CORPORATIVA = OBJETIVO GLOBAL = OBJETIVO ESTRATÉGICO = FIN39 .

Los objetivos son la expresión concreta de los resultados esperados, que deben ser obtenidos a partir del
accionar de la Organización en su conjunto (Objetivos Globales), o de cada una de las partes, áreas o sectores
en que se divida (Objetivos Sectoriales).

Los Objetivos Globales tanto a nivel Corporativo como de Unidades de Negocio siempre están asociados a la
competitividad. Tanto los Fines o Propósitos, como la Misión y los Objetivos Globales son de diferentes
jerarquías de objetivos, siendo los últimos los que establecen un grado más concreto de alcance y de medida
en la gestión Organizacional, por ello también puede decirse que constituyen el modo operativo de llevar a
cabo la misión de la Organización y que definen una posición a alcanzar que le garantice la supervivencia en
el tiempo.

Los Objetivos Globales, también llamados Estratégicos, consideran a la Organización como un todo y se
refieren a posiciones a ser logradas en el largo plazo, procurando anticiparse a los cambios del entorno y
adaptar a la Organización a dichos cambios.

En los objetivos globales existen/conviven/comparten los siguientes elementos:

1) el elemento psicológico: valores, actitudes, motivaciones y deseos.

2) un conjunto de instrumentos que serán aplicados para lograrlos.

“Los objetivos globales son las posiciones proyectadas para una Organización como un todo, aceptadas
por los directivos como deseables y posibles; buscando un resultado especifico al llevar a cabo la misión
de la misma”.

Las áreas o temas de objetivos globales según peter drucker

Son las cuestiones que los administradores deben tener en cuenta para formular (proponer y/o decidir) los
objetivos globales o metas corporativas.

En la generalidad, los directivos/dueños/propietarios, deciden si se consideran a todas las áreas o bien algunas
de ellas, opción estratégica que deriva de la misión y visión de esa Organización. Está claro, que el área
“posición en el mercado” es una de las que deben considerarse como prioritaria.

1. Posición en el Mercado: refiere a la participación o porcentaje del Mercado o Segmento a cubrir. Puee
medirse en porcentajes. por ejemplo: lograr un 5 % del mercado de lácteos en la zona del NEA.

Es también: la forma, la posición, colocación o posicionamiento de una Organización, producto y/o marca
comercial en el mercado, que se entiende como el lugar que ocupa (Organización, producto y/o marca ) en la
mente del consumidor/usuario en comparación con los de los competidores y con el que se considera ideal.

2. Innovación: refiere al desarrollo de nuevos Productos y/o Servicios.

Literalmente "novedad" o "renovación", vinculado a nuevas ideas e inventos y su implementación económica.

Por ejemplo: Lácteos (leche, yogurt, quesos) para el segmento de celiacos.

3. Productividad: refiere a la eficiencia en términos de resultado y recursos utilizados en relación con las
salidas o productos obtenidos.

Capacidad o grado de producción por unidad de trabajo, superficie de tierra cultivada, equipo industrial, etc.
Relación entre productos tangibles y servicios, con los recursos utilizados (mano de obra, materiales, energía,
recursos intangibles como la creatividad y la capacidad, etc.) por ejemplo La productividad de la fabricación
de litros (u otras unidades de medida utilizadas) o kilogramos de leche Liquida y en polvo) para celiacos es
de “x cantidad” por operario y por hora, como así también por personal administrativo y por hora.

4. Recursos Físicos y Financieros40: refiere a la forma de obtención y utilización de los mismos (estado de
origen y aplicación de fondos).

5. Rentabilidad: refiere a la forma de Medición del Retorno sobre la Inversión o de la Ganancia esperada.

6. Rendimiento y Desarrollo Gerencial: refiere a la efectividad del desempeño gerencial41 y formas de

mejoramiento del mismo por medio del entrenamiento y programas de desarrollo.

7. Rendimiento y Actitudes del Personal: refiere cómo lograr una conducta y desempeño adecuados del
personal de todos los niveles.

8. Responsabilidad Social: refiere a cómo o cuál es la respuesta de la Organización a los diversos grupos de
interés de la sociedad.

De la meta corporativa, surgen los objetivos a largo plazo y los objetivos anuales42

La acción de administrar comienza por fijarse metas, o en otras palabras, sin metas no hay
Administración, sólo hay azar.
En la tarea directiva de administrar una Organización, nada puede ser dejado al azar, sino que cada
actividad debe ser cuidadosamente planificada para que los efectos que las diferentes adversidades que
el medio nos presenta, no terminen por matarla, sino que por el contrario, las adversidades puedan ser
vencidas, y los objetivos puedan ser logrados.

Tabla de contenidos segunda parte

III) PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA (2da. parte)

7. 3. IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS.

7. 3. AREAS CLAVES DE OBJETIVOS GLOBALES SEGÚN PETER DRUCKER Y JERARQUÍA DE

OBJETIVOS.

8. ESTRATEGIA

8.1. CONCEPTUALIZACIÓN

8.2 VARIOS ENFOQUES Y DEFINICIONES DE ESTRATEGIA

8. 3. BREVE DESCRIPCIÓN DE LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS

8.3.1 ESTRATEGIA CORPORATIVA

8.3.2. LAS CINCO ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER

8.3.3 ESTRATEGIA DE NEGOCIO o UEN (unidad estratégica de negocio)

8.3.6. ESTRATEGIA DE ENFOQUE DE NICHO DE MERCADO

8.3.7. ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL 8.3.8. ESTRATEGIAS GLOBALES o estrategias hacia todo
el mundo

8.3.8.1 Breve descripción de los tipos de estrategias globales (multi-domestica, transnacional, global,
internacional)

8.3.8.2. Algunos tipos de estrategias empresariales - Intensivas - Integración

8. 3. 9. LA ESTRATEGIA DISEÑADA Y LA ESTRATEGIA IMPLEMENTADA 8.3.10 LA ESTRATEGIA

IMPLÍCITA Y LA ESTRATEGIA EXPLÍCITA

8. 3. 11 ESTRATEGIA COMPETITIVA

8. 4. COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA

8. 5. LOS PRINCIPIOS ESTRATEGICOS

8. 5. 1. PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS GENERALES

9. EVALUACIÓN DE RESULTADOS

10 LA TAREA DIRECTIVA DEL ADMINISTRADOR – La inteligencia competitiva – fundamentos.

ANEXOS

ANEXO 1: ORGANIZACIÓN FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Unidad estratégica (UEN)

Jornadas de Administración del Nea. JANEA
ANEXO 2: VARIAS ORGANIZACIONES

ANEXO 3: MISIÓN y VISIÓN DE ORGANIZACIÓNES FAMILIARES

III) PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA (2da. parte)

Continúa meta corporativa….Objetivos globales.
Recordemos que los objetivos globales, son objetivos visionarios en cuanto puedan satisfacer o hacer posible
la misión de la Organización.

7. 3. IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

Cuadro de texto nº 3 - Importancia de los objetivos globales = objetivos estratégicos
7. 3. AREAS CLAVES DE OBJETIVOS GLOBALES SEGÚN PETER DRUCKER Y
JERARQUÍA DE OBJETIVOS
Cuadro de texto nº 4 - Areas y Jerarquía de Objetivos Globales
Desde la cátedra definimos como áreas claves. Al espacio y extensión externa e interna hacia los cuales, los
administradores formulan los objetivos globales.

Cuadro de texto nº 5 – Nivel de Objetivos por UEN

8. ESTRATEGIA
Para administrar una Organización y llevarla al éxito, es imprescindible determinar y en primer lugar el qué
debe hacerse y saber por anticipado a dónde se quiere llegar, establecer metas corporativas y estar seguro de
lo que se hace para convencer a los que ayudarán para así superar obstáculos que se presenten (amenazas del
entorno y puntos débiles de la Organización).

Los administradores de la Institución deben arriesgarse para alcanzar el éxito y evitar la espera a que lleguen
los obstáculos para solucionarlos.

Es necesario planificar formas heterogéneas de llegar a las metas propuestas porque no siempre las cosas salen
como se planean, por ende, se debe buscar la forma de sortear a la competencia, aprovechando sus debilidades
haciéndolo de forma indirecta e identificando las variables como son productos, fijación de precios, segmentos
del mercado, métodos de distribución, publicidad, promoción, etc.

Esas formas heterogéneas son las estrategias, se escriben en un plan, sea de corto mediano o largo plazo, son
decisiones estratégicas a ser ejecutadas por todos los niveles de la Organización.

Esquema nº 13 – Ubicación de la estrategia

8.1. CONCEPTUALIZACIÓN
Las acepciones de estrategia, pretenden destacar el significado del término en la administración, mediante el
concepto que aportaron varios autores para definirla.

El significado del término estrategia, proviene de la palabra griega strategos, jefes de ejército;
tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras. El significado de estrategia evolucionó
de manera que, sobre la base de este surgió una nueva escuela de administración y una nueva forma de dirigir
a las organizaciones, llamada “administración estratégica”.

El uso del término estrategia en administración es mucho más que las acepciones militares44.

Los últimos decenios del siglo XX y actual XXI, fueron y son mucho más turbulentos que los 80 años
anteriores. Los cambios tecnológicos y políticos; la economía global y la crisis social creciente, confirman
que el mundo plantea novedad, diversidad y transitoriedad. El mundo está colmado de incertidumbre, las
variables son cada vez menos controlables, el valor más preciado es la especulación, el manejarse con
supuestos, la capacidad de interpretar. Esos cambios tienen como límite la creatividad y la innovación de la
gente y esto tiene que ver con la estrategia.

Se recurre a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir en aquellas

situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no podemos pronosticar. El alcanzar los objetivos al
menor costo, la controversia por la capacidad de competencia es la esencia de la estrategia de la Organización.

Tener un propósito estratégico implica tener una visión sobre el futuro, debe permitir orientar,
descubrir, explorar.

El sentido de la orientación debe responder: ¿Qué Organización queremos ser? ¿Adónde queremos
llegar? Una de las claves Organización y una de las claves de toda Organización, es tener claro el
negocio actual y futuro, no se puede decidir sin saber adónde se quiere llegar.

La estrategia responde a dos preguntas: ¿qué es hoy nuestro negocio?, ¿qué debería ser?, es una
decisión del ente con efecto futuro. Concebida como una decisión estratégica o un conjunto de decisión
estratégicas que modifica el comportamiento de la Organización, en lo interna y externo

La/s estrategia/s deben contener y reflejar en su aplicación las respuestas a las necesidades, la
evaluación del impacto y la o las soluciones

(recordemos que estamos respondiente a problemas estratégicos…)

Figura nº 8 – Detección del problema estratégico

Una estrategia es buena si a su término la Organización ha obtenido mejores resultados que su

competidor.

En definitiva “la estrategia es un plan de utilización y de asignación de los recursos disponibles con el
fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a utilizarlos a favor de la Organización
considerada”.

Desde de un enfoque más amplio las cuestiones como el posicionamiento, una visión, un plan y un patrón
integrado de comportamiento, son utilizados para definir la estrategia.

De este modo, la estrategia de una Organización consiste esencialmente en un conjunto integrado y

coherente de acciones que tratan de conseguir y mantener una posición ventajosa frente a la
competencia. Esta posición se alcanza en un proceso dinámico de relación entre la ella y su entorno; el
éxito depende de valorar cómo y en qué lugar está posicionada esa Organización:

Saber cuál es la posición ventajosa.

Conocer los elementos que la conforman.

Deducir cómo llegar a esta poción, creando las condiciones internas adecuadas.

La implementación: realizar el esfuerzo para alcanzarla, averiguar cuáles son los elementos que la
hacen defendible y defenderla.
Entonces: la estrategia es el resultado de un acto creativo, innovador, lógico y aplicable que genera un
conjunto de objetivos, asignación de recursos y decisiones tácticas destinadas a hacer que la
Organización alcance una posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico en que se
desenvuelve, mediante el mejoramiento de la eficacia de su gestión.

8.2 VARIOS ENFOQUES Y DEFINICIONES DE ESTRATEGIA

Peter Drucker: Fue uno de los primeros en mencionar el término estrategia en la administración, manifestando
que la estrategia de la Organización consiste en responder a dos preguntas: ¿Qué es nuestro negocio?, ¿Qué
debería ser?

Alfred Chandler Jr: Define a la estrategia como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo
de la Organización, la adición de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas
metas. Para él, la estructura sigue a la estrategia. Su interés estaba puesto en el estudio de la relación entre la
forma que las Organización seguían en su crecimiento (sus estrategias) y el diseño de la organización (su
estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.

Kenneth Andrews : Combina las ideas de Drucker y Chandler en su definición de estrategia. La estrategia es
el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas,
establecida de tal modo que definan en que clase de negocio está la Organización o quiere estar y qué clase
de Organización es o quiere ser.

• Es el conjunto de los objetivos, finalidad, metas, directrices fundamentales y los planes para
lograr esos objetivos, postulados de forma de definir en qué actividades se encuentra la
Organización; qué tipo d. es ella o se desea ser.
• Los componentes son. Oportunidades de mercado. Capacidad, competencia y recursos de la
Organización. Valores y aspiraciones personales de los dirigentes. Reconocimiento de las
obligaciones para la sociedad (responsabilidad social).

Igor Ansoff: La estrategia es el lazo común entre las actividades de la Organización y las relaciones producto-
mercado tal que definan la esencia natural de los negocios en que esta inserta los que a futuro planifica. Los
elementos que componen la estrategia, según Ansoff:

El campo de actividad producto-mercados, en el cual la Organización se sitúa.

El vector de crecimiento o dirección en el cual se orienta la firma, en la fabricación (productos tradicionales

o nuevos) y en las exportaciones (mercados tradiciones o nuevos).

Cuadro nº 7- Los elementos que componen la estrategia, según Ansoff

Henry Mintzberg: es quien brinda la definición más completa de estrategia, ya que identifica cinco
definiciones de estrategia, a partir de variadas representaciones del término.

a. La estrategia como plan: es un curso de acción que funciona como guía para el abordaje de situaciones. este
plan precede a la acción y se desarrolla de manera consciente.
b. La estrategia como pauta de acción: funciona como una práctica para ganar a un oponente.

c. La estrategia como patrón integrado de comportamiento: funciona como modelo en un flujo de acciones. se
refiere al comportamiento deseado. por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento en
forma intencional o en forma no intencional.

d. La estrategia como posición: se considera como un punto de vista respecto a un medio ambiente
organizacional. Funciona como mediadora entre la organización y su medio ambiente.

e. La estrategia como perspectiva: corresponde a una visión más amplia, implica que no solo es una posición,
sino que también es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción en la
mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la
organización, a través de sus intenciones y acciones.

De este modo, la estrategia de una Organización es un conjunto ordenado y coherente de objetivos concretos
que se pretende alcanzar, utilizando para ello políticas o modos específicos de lograr que se coordinen en un
plan de hacino ordenado en el tiempo y que contemple la totalidad de los propósitos específicos de la
Organización.

La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y revela el

propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción, y prioridades
en la asignación de recursos. Seleccionando los negocios actuales o futuros,, tratando de lograr una
ventaja sostenible a largo plazo y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas
surgidas en el medio externo de la misma, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la
organización.

Reviste importancia la estrategia competitiva, citando al autor Michael Porter como padre del término “ventaja
competitiva”, definiendo a éste como aquella actividad que diferencia a una organización de sus competidores
y a la estrategia competitiva como algo que tiene que ver con ser diferente.

ADEMÁS, ES NECESARIO ESTABLECER LA DIFERENCIA ENTRE PENSAMIENTO

ESTRATÉGICO Y PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: LA PLANEACIÓN ES ANÁLISIS, Y EL
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ES SÍNTESIS.

Las estrategias, a menudo, aparecen en cualquier momento y en cualquier lugar de la organización,

generalmente por medio de procesos desordenados de aprendizaje informal. Igualmente, se podría decir que
más que proporcionar estrategias, la planeación no podría proceder sin la existencia previa de ellas. Y, una
vez que haya estrategias viables, la planeación las puede programar y hacerlas operacionales. Por eso se dice
que debería hablarse más bien de programación estratégica que de planeación estratégica.
Cuadro nº 8 - Tipos de estrategias

8. 3. BREVE DESCRIPCIÓN DE LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS

Esquema nº 14 - Niveles de estrategia

8.3.1 ESTRATEGIA CORPORATIVA

Si una Organización está en más de dos líneas de negocios, necesitará una estrategia a nivel corporativo. Esta
estrategia busca dar respuesta a la pregunta: ¿en qué negocios debemos participar? De esta forma podemos
decir que la estrategia a nivel corporativo determina los roles que desempeñará cada unidad de negocios de la
organización.
Trata de definir la relación de la Organización con su entorno a partir de la especificación del ámbito de
actividad y de las capacidades distintivas requeridas para el mismo. Define el ámbito de la Organización en
términos de sectores y mercados en los que compite.

Las decisiones de estrategia corporativa comprenden inversiones en la diversificación, la integración vertical,

las adquisiciones y creación de nuevas Organizaciones, la asignación de recursos entre diferentes actividades
de la Organización y las des-inversiones.

Para obtener la máxima rentabilidad, tiene que ubicarse en un sector que le ofrezca condiciones más favorables
permitiéndose obtener una tasa de rentabilidad superior a la de la competencia, alcanzando una posición
ventajosa con respecto a los competidores de su sector, y que además le permita conseguir una rentabilidad
superior a la media. Responde a la pregunta: ¿en qué negocio deberíamos estar?

Este tipo de estrategia debe resolver esta pregunta: ¿en qué negocios debemos ubicarnos para maximizar la
utilidad de largo plazo de la organización? Para la mayoría de las Organizaciones competir en forma exitosa
con frecuencia involucra integración vertical, bien sea hacia atrás en la producción de insumos para la principal
operación de la compañía o hacia delante dentro de la distribución de productos de la operación.

Más allá de este planteamiento, las Organizaciones que tienen éxito al establecer una ventaja competitiva
sostenible pueden encontrar que están generando recursos en exceso con relación a sus necesidades de
inversión dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede
ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios. Por lo que se deben examinar
minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificación.

Además se debe estudiar el rol de las alianzas estratégicas como alternativas para la diversificación y la
integración vertical. Se deben repasar los diferentes instrumentos utilizados por las Organizacies para lograr
la integración vertical y la diversificación; aquí se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. También se
considera cómo las Organizacies diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios con el fin de
mejorar su desempeño.

8.3.2. LAS CINCO ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER

Las cinco estrategias de Porter suponen distintos tipos de estructura, procedimientos de control y sistemas de
incentivos.

Las grandes Organizaciones con mayor acceso a los recursos compiten, por lo general, por liderazgo de costos
y/o diferenciación, mientras que las más pequeñas a menudo, compiten por el enfoque.

Según este especialista, las estrategias permiten a las Organizaciones obtener ventaja competitiva de tres bases
diferentes: Liderazgo de costos, diferenciación y enfoque de nicho de mercado.

Habitualmente, estas estrategias son utilizadas en las UEN (unidad estratégica de negocios)

A los efectos de comprender por qué son cinco, siendo que se enuncian como tres, se presentan el
esquema nº 15, en el cual se observa que dos estrategias genéricas poseen dos modalidades.
Esquema nº 15 – Las Cinco Estrategias Genéricas de Michael Porter
Esquema nº 16 – Descripción de las Cinco Estrategias Genéricas de Michael Porter

8.3.3 ESTRATEGIA DE NEGOCIO o UEN (unidad estratégica de negocio)

Trata de definir cómo competir y las capacidades distintivas necesarias para fundamentar una posición de
ventaja en cada uno de los negocios.

La estrategia a nivel de negocio busca dar respuesta a la pregunta: ¿cómo podemos competir en cada uno de
nuestros negocios? Para la organización pequeña con una sola línea de negocios, o la Organización grande
que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia a nivel de negocios es
generalmente la misma que la estrategia corporativa de la organización.
Para organizaciones con negocios múltiples, cada división tendrá su propia estrategia que defina a los
productos o servicios que proporcionará, los clientes a los que quiera llegar, etc.

Cuando una organización está en varios negocios diferentes, la planificación es el instrumento que facilita el
crear unidades de negocio estratégicas (el plan que se utiliza es el Plan de negocios).

Una UEN representa un negocio único o un grupo de negocios relacionados. Esto distinga una UEN de los
otros negocios de la organización matriz.

El concepto de UEN se basa en los siguientes principios para separar las unidades de negocios:

La Organización se administra como un “portafolio” de negocios, cada unidad de negocios sirve a un

producto y segmento de mercado claramente definido, con una estrategia definida propia.

Cada UEN del portafolio desarrolla una estrategia adaptada a sus capacidades y necesidades de
competencia, pero en consistencia con las capacidades y necesidades generales de la organización.

El portafolio total se administra para atender los intereses de la Organización como un todo al lograr un
crecimiento equilibrado, ingresos y mix de activos con un nivel de riesgo aceptable y controlado.

La UEN se ocupa de establecer el cómo compite la Organización en determinados sectores o mercados. Es lo

que se denomina la estrategia competitiva. Responde a la pregunta: ¿Cómo deberíamos competir? La
estrategia de negocios define el enfoque global de la Organización para alcanzar una ventaja competitiva que
sea sostenible en el tiempo.

Comprende el tema competitivo general seleccionado por una Organización con énfasis a la forma en cómo
ésta se posiciona en el mercado para obtener una ventaja competitiva, como así también, con las diferentes
estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Se revisan los
pros y los contras de tres estrategias genéricas a nivel de negocios:

De liderazgo en costos. De diferenciación. En enfoque a un nicho particular de mercado o focalización

de una necesidad, deseo y demando no satisfecha. Las tres que a su vez se descomponen en LAS CINCO
ESTRATEGIAS DE M. PORTER

8.3.4. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS

Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en Costos se justifica cuando los consumidores/usuarios/clientes
de determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias
entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las diferencias entre una marca y otra o cuando
existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable. El liderazgo en costos
puede obtenerse a través de Economías de Escala.

8.3.5. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

Consiste en producir o vender un producto que sea único y original, que logre distinguirse de la competencia,
y que no sea fácilmente imitable por ésta.

Puede haber diferenciación, por ejemplo, en el diseño del producto, en sus atributos o características, en la
marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o atención al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la
rapidez en la entrega, etc.

A través de la estrategia de diferenciación, la empresa busca la preferencia de los consumidores, pudiendo

incluso aumentar los precios, en caso de que éstos reconozcan las características diferenciadoras del producto.
La estrategia de diferenciación se recomienda utilizar cuando el mercado está compuesto por consumidores
que son insensibles a los precios.

La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede llegar a copiar las características
diferenciadoras del producto, por lo que para usar esta estrategia, dichas características diferenciadoras deben
ser difícilmente imitables por competencia.

8.3.6. ESTRATEGIA DE ENFOQUE DE NICHO DE MERCADO

Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atención en un segmento específico del mercado, es decir,
concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un
determinado grupo de consumidores.

La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor y, por
tanto, lograr ser más eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias
específicas, o al diseñar estrategias que aprovechen sus características.

La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio, cuando los consumidores tienen
necesidades o preferencias distintas, cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo
segmento de mercado.

La desventaja de utilizar esta estrategaza radica en que los competidores pueden identificar las ventajas del
segmento al cual la empresa se está dirigiendo, y decidir imitarla; que las preferencias de los consumidor se
dirijan a características del producto que desea el mercado en general, que se haya realizado una mala
segmentación, y se esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados.

8.3.7. ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL

Se refiere al empleo detallado de los recursos a nivel operativo. Este nivel de estrategia integra políticas de
producción, I+D, marketing, personal y finanzas en el ámbito del sector o del producto.

Trata de definir cómo utilizar mejor los recursos y competencias dentro de cada área funcional.

En las Organización de un solo negocio no hay diferencias entre estrategia corporativa y UEN; en la pequeña
Organización es poco probable que haya una separación entre estrategias de negocio y funcional o decisiones
estratégicas y operativas.

La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compañía para lograr un nivel superior en eficiencia,
calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente.

Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales
dentro de la Organización, tales como: fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y
desarrollo de recursos humanos.

Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de operaciones, por ejemplo,
la administración de calidad total, sistemas flexibles de fabricación, sistemas de inventarios “justo a tiempo”
y técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.

8.3.8. ESTRATEGIAS GLOBALES o estrategias hacia todo el mundo

En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el
desempeño exige cada vez más que una Organización expanda sus operaciones más allá de su país. En
consecuencia, una Organización debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir.
Cuando una organización logra ventajas competitivas y maximiza el desempeño que exige para que una
empresa expanda sus operaciones más allá de su país. En consecuencia, una firma debe considerar las diversas
estrategias globales que pueda seguir. Hacia todo el mundo.

Considerar la exploración de los beneficios y costos de las alianzas estratégicas entre competidores mundiales,
diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de
las políticas de gobiernos anfitriones al influir en la selección de la estrategia global de una compañía. Se
pueden evaluar los beneficios y costos de la expansión global, y se examinan cuatro estrategias diferentes:
multi-doméstica, internacional, global y transnacional.

Esquema nº 17 - Algunos conceptos de estrategias globales

Es importante considerar la exploración de los beneficios y costos de las alianzas estratégicas entre
competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un
mercado extranjero y el rol de las políticas de gobiernos anfitriones al influir en la selección de la estrategia
global de una compañía.

LAS ESTRATEGIAS GLOBALES, ESTÁN ESTRECHAMENTE RELACIONADAS CON EL

MARKETING INTERNACIONAL.

Los motivos por las cuales las Organizaciones se hacen “internacionales” son: el deseo de buscar nuevos
mercados, la necesidad competitiva de lograr costos más bajos o el deseo de tener acceso a reservas de recursos
naturales en otros países.

Más allá de cuál sea la razón, una estrategia internacional tiene que orientarse a la situación y requiere de un
estudio cuidadoso respecto de la industria internacional. Especialmente, debe enfatizarse en las variadas
modalidades en que se diferencian las necesidades y los hábitos de los compradores, en los canales de
distribución, en el potencial de crecimiento a largo plazo, en las fuerzas motrices y en las presiones
competitivas.

Además de las diferencias de mercado básicas entre los países, existen otros cuatro factores de situación que
son característicos de las operaciones internacionales: las variaciones de cotos entre los países, los tipos de
cambio fluctuantes, las políticas comerciales del gobierno anfitrión y el patrón de la competencia
internacional.

8.3.8.1 BREVE DESCRIPCIÓN DE LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS GLOBALES

(multidomestica, transnacional, global, internacional)
Multi-Doméstica

Se dice que una Organización utiliza la estrategia multi-domestica, cuando la Organización/es opera/n
independientemente en su mercado correspondiente. En este modelo las decisiones y la autoridad son
descentralizadas dando una autonomía sustancial u cada negocio y cada entidad legal establecen su propio
plan de trabajo y mercadeo para atender las demandas. Generalmente suelen ser subsidiarias, franquicias o
alianzas estratégicas independientes. La ventaja de esta estrategia consiste en maximizar una respuesta
competitiva para el mercado.

Por lo tanto, cada Organización mantiene su autonomía e identidad corporativa. La integración de sistemas no
es necesaria y las decisiones tienen fluidez y dinamismo a nivel local.

En esta estrategia es necesario que los productos se orienten a la conducta de los consumidores, usos,
costumbres, hábitos, etc. del país / región geográfica donde se ubica/n.

Estrategia Transnacional

La estrategia transnacional consiste en aquellos planes de la Organización cuyas metas corporativas apuntan
a introducirse y crecer en mercados dentro de las regiones económicas mundiales(UE, MERCOSUR, Nafta,
países asiáticos).

En ésta estrategia se trata de integrar la eficiencia47 global y la dinámica48 de trabajo local o sea que trata de
implementar el popular concepto de “Pensar Global y Actuar Local”. Lo cual significa tener una sola visión
y misión a través de las fronteras pero con objetivos y tácticas que atienden las necesidades del mercado local.

Esta estrategia busca una visión compartida y la afinidad con los consumidores, usuarios, clientes, socios y
aliados adonde quiera que estén. Esto es muy difícil de implementar pero de suma importancia para las
Organizaciones que compiten a nivel mundial. Definitivamente requiere de muchos recursos pero ofrece el
mayor rendimiento si se implementa exitosamente.

Estrategia Global Es una estrategia recomendada para cuando la Organización desea tener una identidad
universal, productos y servicios iguales o parecidos en todos los mercados, un solo modelo de trabajo, cultura
organizativa, y decisiones centralizadas. Estas decisiones requieren de mucho esfuerzo, coordinación e
integración de sistemas de control internos y externos. Los recursos son compartidos y el aunar esfuerzos
permite buscar soluciones innovadoras que se pueden desarrollar e implementar más fácilmente.

Estrategia internacional49 o multinacional

La estrategia internacional general de la Organización consiste en un conjunto de estrategias (habilidades) que

aplican en los países con los cuales realiza transacciones.

La razón y el atractivo de una estrategia internacional o multinacional se originan en las ocasionales

diferencias que se dan en las condiciones del mercado nacional, siendo más fuerte la necesidad de emplear
una estrategia multinacional mediante la cual la Organización adapte su enfoque estratégico a cada situación
de mercado del país anfitrión.

Algunas ideas de estrategias globales

• Autorizar a las Organizaciones foráneas el uso de la propia tecnología o fabricar y distribuir los
productos de la Organización, en cuyo caso los ingresos por regalías (royalties) del acuerdo de
autorización.
• Mantener una base de producción nacional (un país) y exportar bienes a mercados foráneos, usando
ya sea los canales de distribución hacia adelante propiedad de la Organización o controladas en el
extranjero.
• Seguir una estrategia multinacional, por medio de la cual la estrategia internacional de una
Organización se creara país por país para que responda a las demandas de los compradores y a las
condiciones competitivas de cada país donde opera. Los movimientos estratégicos en un país se hacen
de manera independiente de las acciones que se emprendan en otro; la coordinación de la estrategia
entre los países está supeditada a la necesidad de que la estrategia de la Organización se ajuste a las
condicionales nacionales.
• Seguir una estrategia global de bajo costo, donde la estrategia se basa en que la compañía sea un
proveedor de bajo costo para los compradores en todos o casi todos los mercados estratégicamente
importantes del mundo. Los esfuerzos estratégicos de la compañía se coordinan a nivel mundial para
lograr una posición de bajo costo en relación con la de los competidores.
• Seguir una estrategia global de diferenciación, donde una compañía diferencia sus productos en los
mismos atributos en todos los países para crear una imagen y un tema competitivo uniformes. Los
movimientos estratégicos de la compañía se coordina entre los países para lograr una diferenciación
mundial uniforme.

8.3.8.2. Algunos tipos de estrategias empresariales50 - Intensivas – Integración

ESTRATEGIAS INTENSIVAS

La relación producto o servicio-mercado que se haya elegido determina las dimensiones estratégicas del
concepto de comercialización y la orientación producto o servicio-mercado es fundamental también para
determinar la estrategia de proyecto.

1. Estrategia de penetración en el mercado. La empresa, que funciona en un mercado concreto, se propone

intensificar sus esfuerzos comerciales. Los medios principales son la publicidad y las ventas, haciendo especial
hincapié en los productos o servicios existentes. La variante de un producto o servicio existente se denomina
relanzamiento. Otra herramienta usada como estrategia de penetración en el mercado es la disgregación de
productos o servicios existentes en componentes disgregados.

2. Estrategia de desarrollo del mercado. Con los productos o servicios existentes, la empresa se dirige a nuevos
ámbitos geográficos, nuevos segmentos de clientes, a un aumento de las ventas por medio de los canales de
distribución.

3. Estrategia de desarrollo de productos o servicios. Buscar mayores ventas mejorando o modificando

(desarrollando) el producto actual.

ESTRATEGIAS INTEGRACIÓN

Integración vertical: es una manera de conducción que describe un estilo de propiedad y control. Las
Organización integradas verticalmente están unidas por una jerarquía y comparten un mismo dueño.
Generalmente, los miembros de esta jerarquía desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer
una necesidad común que proviene de economías de escala en cada compañía, y sinergias dentro de la
corporación. Todo ello traducido en la búsqueda de mayores utilidades y generar mayor valor agregado
partiendo del sector primario, hasta el consumidor final.

Vertical hacia atrás: la Organización crea subsidiarias que producen algunos de los materiales utilizados en la
fabricación de sus productos. Por ejemplo, ensamble de automóviles: puede tener una empresa de neumáticos,
una de vidrio, una de metal, otra de partes. El control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro
estable de materiales y asegurar una calidad constante en el producto final. Esta estrategia consiste en adquirir
la posesión o un mayor control de los proveedores.

Ejemplos de uso: cuando creamos una segunda empresa que se encargue de producir los insumos que necesita
la primera, cuando logramos que un proveedor nos venda su mercadería a consignación.

Ejemplos de cuándo usar: cuando los proveedores no son confiables, cuando son demasiado caros, cuando no
son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa, cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios
para suministrar sus propios insumos, cuando los proveedores presentan elevados márgenes de ganancias, y
entrar en dicho negocio podría ser una buena oportunidad de negocio.

Integración hacia atrás. Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores. Ejemplo: Mac Donald’s
compra un rancho de ganado; Holiday Inn. Adquiere una fábrica de muebles. 3. Integración horizontal.
Buscar la propiedad o mayor control de los competidores. Ejemplo: Compra de la Gettypor la Texaco; compra
de bancos pequeños por parte de bancos grandes.

Vertical hacia delante: la Organización establece subsidiarias que distribuyen o venden productos tanto para
los consumidores como para su propio consumo. Como ejemplo, sería un estudio de cine que poseyera una
cadena de teatros.

Esta estrategia consiste en adquirir la posesión o un mayor control de los distribuidores o detallistas. Ejemplos
de uso: cuando adquirimos uno de nuestros distribuidores, cuando abrimos nuestros propios puntos de ventas.

Ejemplos de cuándo usar: cuando los distribuidores son incapaces de satisfacer las necesidades de distribución
de la empresa, cuando la cantidad de distribuidores es tan poca, que el adquirirlos podría significar una ventaja
competitiva ante los demás competidores; cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios para distribuir
sus propios productos al consumidor final, cuando los distribuidores o detallistas presentan elevados márgenes
de utilidad, y entrar en dicho negocio podría significar una buena oportunidad de negocios.

Integración hacia adelante. Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas. Ejemplo:
General Motors compra sus distribuidores de autos; Walt –Mart adquiere una flota de camiones.

Vertical compensada, la Organización establece subsidiarias que le suministran materiales a la vez que
distribuyen los productos fabricados.

Diversificación: Situación en la que la empresa produce bienes y servicios que no están relacionados en
ninguna fase de la cadena productiva ni en la comercialización.

Integración horizontal: Esta estrategia consiste en adquirir la posesión o un mayor control de los competidores.
Ejemplos de uso: cuando nos fusionamos con una empresa competidora, la adquirimos o la absorbemos.

Ejemplos de cuándo usar: cuando la fusión, adquisición o absorción de una empresa competidora podría
significar un aumento de las economías de escala, cuando la unión de recursos o competencias podría
significar una ventaja competitiva.

Esquema nº 18 - Ejemplos de Organizaciones que utilizan las estrategias globales

8. 3. 9. LA ESTRATEGIA DISEÑADA Y LA ESTRATEGIA IMPLEMENTADA
La estrategia diseñada es la propuesta y la que se espera ejecutar. Ésta nace en el nivel de políticas: propósitos,
misión y objetivos, y luego en los planes, acción que se refiere a la ejecución de la estrategia.

En la realidad, en contraste con la estrategia diseñada cuyo foco es el futuro, aparece la estrategia
implementada que hace referencia al pasado. Esta última puede ser bastante diferente.

En teoría no habría impedimentos para que una estrategia no pudiera ser implementada. Pero en los hechos,
sin embargo, una estrategia generalmente cambia muchas veces durante su implementación.

Un hecho inesperado obliga a la dirección de una Organización a alterar la estrategia diseñada. Entonces,
surge la estrategia emergente, la que se ajusta a los hechos y a los cambios producidos. La estrategia
implementada puede ser una combinación de la estrategia diseñada y la estrategia emergente.

8.3.10 LA ESTRATEGIA IMPLÍCITA Y LA ESTRATEGIA EXPLÍCITA

La estrategia implícita (estrategia sobreentendida) no logra una formulación que permita un proceso de
racionalización colectiva.

Es el caso de las PyMES donde el desempeño de la función organizacional/empresarial está sólidamente

unido a la persona del administrador/empresario y donde el grupo directivo es pequeño, el principal problema
es que se dificulta y limita los resultados cualitativos y la comunicación entre directivos, y no se pueden
controlarse los resultados.

En el caso de la estrategia explícita, estamos ante un proceso de formulación que permite un desarrollo de
racionalización colectiva. Esto posibilita la ayuda en la búsqueda y detección sistemática de nuevas
oportunidades; contribuye a la identificación de problemas y amenazas a largo plazo y de gran repercusión en
la Organización; permite la adecuada asignación de recursos (explicitando, racionalizando y negociando) y
mejora las funciones de integración y control.

8. 3. 11 ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia competitiva es el aspecto de la estrategia que refiere al modo con que una Organización pretende
obtener una ventaja competitiva que le permita mantener o conseguir una posición sólida en el mercado,
respecto a sus competidores conteniendo características que permiten a la Organización, competir en un nivel
de superioridad con respecto a otras Organizaciones de su sector.

Dentro de cada sector hay Organizaciones que funcionan bien y otras que no, y hay factores estructurales que
hacen a unos sectores más efectivos que otros, en cuanto a perspectiva de beneficios.

Las características estructurales posibilitan, pero no aseguran los beneficios. Una Organización que ofrece lo
mismo que sus competidores, a través del tiempo, disminuye sus márgenes si no implementa la estrategia que
la lleve a que esto no pase.

Para obtener beneficios a largo plazo una Organización necesita de a una ventaja competitiva sobre sus
competidores; cualquier característica de la misma la aísla de la competencia directa dentro de un sector. Los
dos grandes tipos de imperfecciones son costos y diferenciación, que se pueden dar en un sector de negocio
pueden utilizar e como fuentes de ventajas competitivas.

La estrategia competitiva responde a la pregunta: ¿cuáles son las posibilidades reales de obtener beneficios en
cada sector?
El mercado de la competencia perfecta es aquel en el que los clientes compran exclusivamente en base a
precio; cualquier proveedor potencial puede, de hecho, entrar en un sector o s: o desea; la información es
"perfecta": todos los clientes y proveedores conocen, sin esfuerzo, los precios que están cobrando todos los
demás, entre otras circunstancias.

En un mercado de "competencia perfecta" es absolutamente imposible obtener, a medio y largo plazo

beneficios reales.

La base de la capacidad de obtener beneficios en un sector determinado está inserta en las imperfecciones de
ese sector. En el corto plazo un producto tiene las siguientes características: estandarización y la tecnología
accesible al competidor a costos semejantes. Las imperfecciones actúan para posibilitar la obtención
continuada de beneficios. Las principales imperfecciones derivadas de la diferenciación: imagen de marca,
prestigio, patentes y actuación del gobierno. Las principales imperfecciones derivadas de las diferencias en
costos: economías de escala, costos comparativos, acceso privilegiado a las materias primas y procesos
productivos especiales.

Entonces, la esencia del origen de los beneficios a largo plazo es el aprovechamiento de las
imperfecciones del mercado para colocarnos en una posición ventajosa respecto a la competencia.
¿Cómo determinar la estrategia competitiva que debe seguir la Organización para obtener una cómoda
posición en un sector? Es hacer todo aquello que preserve los beneficios frente a los competidores
actuales o potenciales, sin olvidar que ellos también se encuentran en esa búsqueda.

Una pregunta pertinente es ¿cómo diseñar la estrategia competitiva?. Para ello es necesario hacer un análisis
de la realidad competitiva de la Organización: cómo cada una de las partes diferenciales de la Organización
pueden contribuir al establecimiento de una ventaja competitiva sostenible y cómo es la estructura del sector.
En esto juega un papel importante la cadena de valor que está vinculado a la capacidad de la Organización
para agregar valor.

8. 4. COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA
Cuando definimos una o varias estrategias de nuestra Organización, debemos contemplar que son necesarios
los siguientes componentes:

1. Objetivos superiores: definición clara de los valores de largo plazo:

VALORES DE LARGO PLAZO = OBJETIVOS CORPORATIVOS = OBJETIVOS ESTRATÉGICOS =

FINES = METAS CORPORATIVAS.

2. Mercado: en qué mercado actuar y en qué mercado no actuar. definición de segmentos a atender.

3. Productos/servicios: cuáles se ofrecen, cuáles no se ofrecen y cartera de productos.

4. Nivel de integración vertical.

5. La competencia y la situación del entorno: con quién competir, con quién no competir.

6. Posición estratégica actual.

7. La existencia de recursos para asignar: management promotor, recursos humanos, habilidades estratégicas
de la organización para conseguir ventajas competitivas, recursos en términos de activos e identidad.

8. Nivel de inversión necesaria para llevar a cabo la estrategia: para mantener el nivel de la posición actual,
para renovar la Organización, para crecer, para cosechar maximizando la inversión, fuentes de desinversiones
para obtener fondos líquidos, posibilidad de autofinanciamiento, capacidad para defender el capital (nivel de
amortizaciones, costo de oportunidad del capital y remuneración del riesgo Organización.

9. Definición de las estrategias funcionales.

10. Desarrollo de habilidades estratégicas para proveer una ventaja competitiva en términos de activos.

11. Asignación de recursos a las unidades funcionales o a las unidades de negocios.

12. Desarrollo del efecto sinérgico de las funciones o de las unidades de negocios.

Entonces se puede afirmar que:

Las estrategias son principios y vías fundamentales que orientarán el proceso administrativo para
alcanzar los objetivos a los que se desea llegar y dependerán en gran medida, de la capacidad para
dotarse de recursos y habilidades para buscar nuevas ventajas competitivas.

8. 5. LOS PRINCIPIOS ESTRATEGICOS

Los principios estratégicos constituyen propiedad de nadie, es decir que existen a partir de los usos y
costumbres que el hombre ha tenido a lo largo de miles de años de historia y de cientos de miles de conflictos
en los que se ha involucrado y con los que ha tenido que interactuar.

Para la Organización, el conocimiento de estos principios le corresponde al estratega (1 sola persona o un

equipo de personas) quien con dedicación, paciencia, voluntad y otros valores, habrá de hacer frente al desafío
de descubrirlos, entenderlos y aplicarlos como propuestas (y planes alternativos) para resolver problemas
estratégicos y alcanzar así, ventaja/s competitiva/s.

Los principios estratégicos, generalmente están asociados al concepto de fuerza, por lo que se torna casi
imposible encontrar todos ellos en algún compendio u obra que los abarque en su totalidad, por ello en el
esfuerzo que prosigue habrá que entender por fuerza que “no son todos los que están ni están todos los que
son”, apenas sí se encuentra incorporada la definición de la lógica y de la naturaleza que estos principios
tienen.

8. 5. 1. PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS GENERALES

1. Concentración de fuerzas: La Organización debe concentrar, aglomerar, reunir, integrar capacidades y
recursos) sobre los productos y los mercados elegidos, todos los recursos financieros, humanos y técnicos,
estableciendo las prioridades en su aplicación. Se concentran todos los medios disponibles en donde la
competencia es más débil. Los estudios de mercado deben utilizarse para saber cuál es la situación de la
competencia. Para ello es importante conocer las debilidades del competidor.

2. Explotar los puntos fuertes y evitar los débiles.

Explotar los puntos fuertes: todas aquellas variables internas generadas por la propia organización,
susceptibles de ser controladas, lograr que se mantengan y permanezcan, mejoren y crezcan con la
Organización.

Evitar los puntos débiles: implica que todas aquellas variables internas generadas por la propia organización,
susceptibles de ser controladas, alcancen el mínimo de fragilidad, a lo largo de la vida de la Organización,
como así también, estas o algunas de ellas se trasformen en puntos fuertes.

Por ejemplo: punto débil: 70 % del personal con nivel de instrucción solamente primario, estrategia: “dar la
posibilidad de capacitación con mayor nivel instrucción, capacitación en temas específicos que importen a esa
organización”. Acá se pasa de un punto débil a su mínima expresión, como así también el inicio del paso a un
punto fuerte.

3. Aprovechar las posibilidades: son los sucesos ofrecidos por el entorno y por el mercado.

En la Organización se refiere a que hay que evitar riesgos inútiles. Es decir que la Organización debe contar
con “estrategas” que conozca e interpreten el entorno de su organización y elaboren aquellos planes realizables
que le permitan incorporar variables no controlables del entorno, como oportunidades (de negocios, de
acciones que dan respuesta a la responsabilidad social y redundara en beneficios para esa Organización)

4. La innovación debe ser oportuna. Es necesario determinar el momento conveniente para lanzar una
innovación: nuevos productos, nuevos mercados, prestaciones de servicios, organización, sistema de
distribución, etc. El objetivo es aumentar la utilidad del producto buscando ese momento justo para lanzar uno
nuevo, innovador.

5. El aprovechamiento de los potenciales sinérgicos optimizar las posibilidades existentes en la

Organizacion/Organización/Empresa/Ente/Institución/Ente/Institución, tal como un nuevo producto para los
clientes existentes con mejor resultado financiero. para ello es indispensable conocer los puntos fuertes de la
organización y ponerlos a disposición del la idea.

6. La armonización de los objetivos con los medios disponibles; ambos deben ser acordes. Los objetivos
superiores a los medios pueden agotar los recursos y los objetivos modestos puede llevar a un mal uso de esos
recursos.

7. La construcción de una organización eficaz y gobernable. (Pador) + las nuevas configuraciones estructurales
(unidad III)

8. La comprensión de los riesgos. Analizar y evaluar los riesgos de las decisiones tomadas (toda estrategia es
una decisión).

9. El aprovechamiento de las posibilidades de coalición: integración, fusión, adquisición de

Organizacion/Organización/Empresa/Ente/Institución/Ente/Institucións, joint venture, alianzas, etc.

10. La simplicidad: debe ser comunicable a todos los miembros de la Organización, conceptualmente claro,
sencillo y fácil de comprender. Toda estrategia debe ser comunicada en el sentido vertical, horizontal y
oblicuo. Esto ayuda a la comprensión de la estrategia y beneficia a la táctica.

11. La perseverancia: los acontecimientos de corto plazo no deben modificar las decisiones y se debe buscar
el éxito a largo plazo.

12. La unidad de doctrina en cuanto a los objetivos a alcanzar y el camino a seguir, son claves para la
motivación.

La estrategia organizacional es la creación, implementación y evaluación de las decisiones dentro de

una Organización, en base a la cual se alcanzarán los objetivos a largo plazo. Especificando la misión,
la visión y los objetivos de la misma, y con frecuencia desarrolla políticas y planes de acción relacionados
a los proyectos y programas creados para lograr esos objetivos. Asigna los recursos para implementar.

Da el marco general de las decisiones sobre el ciclo de vida de la Organización. Por ello debe
descomponerse en planes, proyectos y programas de plazos más cortos que impliquen operatividad
mediata e inmediata.
Estrategia corporativa que se ubica en el nivel más alto de la organización

La estrategia de negocios (UEN)

La estrategia funcional.

LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL DEBE SER: ADECUADA, CONTAR CON LA

VIABILIDAD DE APLICACIÓN Y SER ACEPTADA POR LOS INTEGRANTES.

Las características de la estrategia Organizacional

Para analizar las características de la estrategia Organizacional, primero debe conocerse la estrategia
corporativa que se ubica en el nivel más alto de la organización; la estrategia de negocios –UEN- y la estrategia
funcional.

1. Son las decisiones de mayor jerarquía. Constituye un conjunto originario de decisiones, en el que hay un
marco de restricciones en el entorno, hay un método de solución de problemas y se determinan objetivos
primarios.

2. Tiene un pequeño grado de concreción, son generales y se relaciona con la Organización como un todo;
estableciendo diversas pautas como lineamientos generales, marcos de referencias, limitando la libertad de
acción y de decisión -cuando se es necesario- en los demás niveles de la Organización Se lleva a cabo a través
de las decisiones de planeamiento y dirección. Es el primer paso en el proceso integral de dirección.

3. Son las reglas básicas establecidas para guiar el comportamiento futuro de la Organización.

4. Se relaciona con las decisiones originarias, generales, por un lapso de tiempo indeterminado, con la
utilización de los medios o recursos y mediante los procedimientos que se hayan pautado.

El significado interno de la estrategia Organizacional y la Coordinación

El efecto más importante de la estrategia organizacional es producir una fuerza coordinadora en un sistema
social fuertemente diferenciado y dependiente del entorno.

No es una máquina sin voluntad propia. No es un ser viviente natural con una estructura interna duradera y
con mecanismos de adaptación. Formando parte en la sociedad humana compleja y de estructura multi-
divisional, está expuesta permanentemente a recibir influencias que ponen en peligro su existencia.

La adaptación de la Organización a su entorno es posible cuando el comportamiento de los individuos es

guiado por objetivos globales y jerárquicos. Para lograr esto, el proceso decisorio de la estrategia Organización
debe ser forzosamente un proceso colectivo.

Hay tres tipos de coordinación:

1. La coordinación de contenido. Las acciones individuales se pueden lograr como un comportamiento
integrado racional y dirigido hacia objetivos, si dichas acciones estar coordinadas en cuanto a su contenido.
Las decisiones de estrategia tienen el carácter de reglas o normas a tener en cuenta por los niveles directivos
subsiguientes y direccionamiento esencialmente el campo de acción de las decisiones individuales. La
estrategia organizacional representa la primera etapa necesaria para coordinar, en su contenido, todas las
acciones futuras de los integrantes de la Organización.

2. La coordinación en el tiempo el período de adaptación. La unidad de formación de la voluntad no sólo debe

estar garantizada en su contenido, sino también en su evolución en el tiempo. Se puede inferir igualmente esta
necesaria coordinación temporal de la comprensión de las relaciones de la Organización con su entorno. Como
consecuencia de los cambios en el entorno, ésta debe modificar permanentemente su comportamiento para
restablecer el equilibrio con él. La capacidad de adaptación de la Organización tiene sus límites, así como los
cambios de su comportamiento necesitan tiempo para hacerse efectivos:

a. con una dirección conservadora, ante cambios drásticos, la adaptación es lenta y llega tarde, no alcanza a
tiempo su equilibrio con su entorno, cae en situaciones conflictivas y se derrumba;

b. con una dirección máquina neurótica, se adapta a corto plazo a los pequeños cambios en el entorno, modifica
permanentemente sus objetivos y su comportamiento, no tiene sentido de dirección, se convierte en un
complejo de actividades incoherentes, se destruye por inestabilidad, está en el último grito de la moda; cambia:
las líneas de productos, el modo de atacar el mercado entre otros

c. hay otro estilo que no significa caer en los extremos; la Organización requiere más tiempo para tomar las
medidas de adaptación necesarias; selecciona algunas de las muchas medidas de adaptación posibles con una
dirección planificada; el período de adaptación se vuelve más amplio para pensar y actuar anticipadamente y
en prospección. La estrategia organizacional es una tentativa para que la Organización logre una adaptación
externa equilibrada y una estabilidad interna a través de decisiones para un período de largo plazo, la estrategia
que determina las reglas a contemplar en el comportamiento futuro.

3. La coordinación intelectual. La unidad de doctrina es un sistema de valores integrado, que está por encima
de los objetivos materiales y tangibles que permite a los individuos coordinar su comportamiento en el tiempo
y en su contenido. Cada individuo tiene derecho a un cierto grado de autodeterminación del comportamiento;
cada uno en su nivel debe tener libertad de acción. La estrategia organizacional debe posibilitar a cada
miembro individual actuar dentro del marco de su propia libertad de acción, orientándose por la "filosofía"
integral de la Organización.

La estrategia organizacional debe coordinar las actividades futuras en el tiempo y en su contenido; debe
funcionar como un sistema superior de reglas de decisión coordinadas para los niveles subordinados de
planeamiento y dirección operativa y así mismo asegurar a la Organización la necesaria capacidad de
adaptación externa y estabilidad interna.

Esquema nº 19 - El Administrador y la estrategia organizacional

9. EVALUACIÓN DE RESULTADOS
El paso final en el proceso de administración estratégica es la evaluación de resultados. Consiste en evaluar
qué tan efectivas han sido nuestras estrategias, y examinar qué ajustes son necesarios realizar.

Para ello se utilizará el proceso de control, que según el objeto de control, será el control estratégico, el
directivo y el operativo bajo las variadas modalidades de expresión.

Breve descripción de los controles

10 LA TAREA DIRECTIVA DEL ADMINISTRADOR – La inteligencia competitiva

Una de las variadas tareas del Administrador profesional y empírico, consiste en desarrollar y aplicar la técnica
de inteligencia competitiva, para:

Lograr una Organización más competitiva en relación a su entorno es una tarea directiva que requiere el
análisis de los clientes, los competidores, los distribuidores, las tecnologías, los datos macroeconómicos, etc.
entonces podemos hablar de la inteligencia competitiva que deben tener los Administradores y/o Empresarios.

Continuando con el profesor Porter quien permanentemente va enriqueciendo la literatura de la inteligencia

competitiva, elaboró el enfoque de las cinco fuerzas para el análisis de una industria y los actores que operan
en ella.

La inteligencia competitiva es el proceso por el cual las organizaciones recopilan y utilizan la

información sobre los productos, clientes, y los competidores, para su planificación a corto y largo plazo.

La inteligencia competitiva es la colección sistemática de la información abierta, que una vez

compaginada y analizada proporciona una mejor comprensión de la estructura, de la cultura, del
comportamiento, de las capacidades, y de las debilidades de una firma del competidor.

La inteligencia competitiva es una actividad de suma importancia para y porque ayuda a las
Organizaciones a entender mejor como funciona el negocio. De esta manera puede aprender a ser mejor
que sus competidores.

Las Organizaciones utilizan la inteligencia competitiva para compararse con otras, permitiéndoles tomar
decisiones informadas. La mayoría hoy, ven el valor de saber lo qué están haciendo sus competidores, y la
información recopilada permite enterarse acerca de sus fuerzas y debilidades.

M: Porter mira al equilibrio de poder de negociación entre una Organización, por un lado, y sus proveedores
y clientes por el otro. También examina la amenaza competitiva de los nuevos operadores en el mercado y por
productos alternativos que sus clientes pueden usar para reemplazar la oferta de la empresa. La quinta fuerza
(caja central) es la intensidad de la competencia dentro de la propia industria.
Esquema nº 20 – Fuerzas competitivas

1. Fuerza de negociación de los clientes: Un cliente de gran alcance puede obligar a descuentos o servicio
preferenciales, o al retraso del pago. Por ejemplo, las cadenas de supermercados, con su enorme poder,
disfrutan de una posición de negociación muy fuerte en relación a sus proveedores.

2. Fuerza de negociación de los proveedores: Es la otra cara de la moneda, como los clientes mal colocados
que tienen que aceptar las condiciones ofrecidas.

3. Amenaza competitiva de los nuevos operadores: El alcance de esto depende de la altura de las barreras de
entrada al mercado. Por ejemplo: Es muy difícil para una nueva empresa farmacéutica o que brinde servicios
de electricidad entrar en estos sectores, porque los obstáculos son tan altos. En cambio, librerías, panaderías,
tiendas al detalle podrán tener mucha competencia ya que no es muy difícil entrar en esos rubros.

4. Amenaza competitiva de los sustitutos: La amenaza se convierte en algo serio si los clientes son capaces y
están dispuestos a cambiar por otros productos o servicios. Hay muchos factores que pueden desencadenar
este tipo de migración como un avance tecnológico que crea un nuevo sustituto, el aumento de precio que
socava la preferencia del cliente por el producto existente o cambios en los gustos de los consumidores.

5. La fuerza de la rivalidad competitiva entre los agentes del mercado: La intensidad de la competencia
dependerá de la estructura de la industria. Algunos sectores están dominados por un puñado de productores
gigantes con grandes cuotas de mercado y la rivalidad es feroz. En las industrias fragmentadas, donde los
jugadores tienen pequeñas cuotas de mercado, la competencia entre Organización suele ser leve y localizada.

Diez Fundamentos para poner en práctica la inteligencia competitiva:

1º. Anticipación ante los cambios del entorno.

2º. Control del entorno competitivo.

3º. Innovación en el producto o modelo de negocio

4º. Identificación de nuevas oportunidades.

5º. Aumento de la eficiencia y eficacia en el tratamiento de la información externa.

6º. Ahorro de dinero.

7º. Protección o reducción del riesgo

8º. Inspiración de mejoras de producto y proceso.

9º. Toma de decisiones.

10º. Generación y adquisición de Conocimiento.

Actualmente, existe una rama académica especializada de la Administración llamada inteligencia competitiva,
que simplemente proporciona estructuras y modelos de conceptos aplicables a todo tipo de empresas.

A N E X O S MISIÓN, VISIÓN y otros… DE ORGANIZACIONES

Los anexos que se presentan son aportes para ser leído fuera del aula y Lugo analizarlos en clase, sobre
comparar diferencias y similitudes con la teoría del proceso de Administración estrategia y proponer las
modificaciones

ANEXO 1: ORGANIZACIÓN FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

Unidad estratégica (UEN) Jornadas de Administración del Nea. JANEA Misión: JANEA es un encuentro
académico de Administración que contribuye al fortalecimiento de la carrera de grado de Licenciado en
Administración/en Administración de Empresas, mediante la promoción, difusión, investigación y otras
formas de mejora continua destinado a docentes, graduados, profesionales, estudiantes, emprendedores,
empresarios y público en general, de las Instituciones Universitarias, Terciarias públicas y privadas nacionales
e internacionales, unificadas bajo concepto y aplicación de la Responsabilidad Social Educativa.

Visión: JANEA pretende ser el espacio de participación e intercambio académico-científico continuo que,
como modelo de evento lidere la promoción y fortalecimiento de la carrera de grado de Administración en el
NEA y en el MERCOSUR.

Valores: Innovación. Integridad y Participación. Liderazgo. Solidaridad y Cooperación. Sostenibilidad.

Objetivo General:

Continuar con el fortalecimiento de la carrera de Administración a nivel institucional, regional, nacional y del
MERCOSUR.

Objetivos Específicos:

• Proporcionar espacios de reflexión, socialización de conocimientos, intercambios de experiencias y

publicaciones de estudios e investigaciones respecto a la Administración y sus ramas específicas, tanto
a nivel regional, nacional e internacional.
• Congregar a investigadores, docentes, profesionales y alumnos de la Administración que hacen
estudios y trabajos en dicho campo.
• Crear espacios de publicación de conocimientos, de investigaciones, de estudios y experiencias en
torno al ámbito de la Administración.
• Fomentar y promover los vínculos académicos con las universidades de Brasil y Paraguay, en
particular con aquellas que dictan la carrera de Administración.
• Contribuir al fortalecimiento de los lazos entre los países vecinos; las comunidades originarias y las
diferentes colectividades asentadas en América del Sur.
• Establecer vínculos con las escuelas del nivel medio (4to y 5to. año) de la modalidad de economía y
administración para dar a conocer la carrera de Licenciatura en Administración de Empresas.
ANEXO 2: VARIAS ORGANIZACIONES
ANEXO 3: MISIÓN y VISIÓN DE ORGANIZACIÓNES FAMILIARES
Con el objetivo de contar con referencias sobre la temática en dichas Organizaciones, y dando continuidad a
lo visto en la materia correlativa anterior, se exponen un articulo y ejemplos de Organizaciones Argentinas.

Artículo “Su Organización familiar, que visión tiene? – dic. 5, 2009 por Juan Carlos Valda

“Dentro del desarrollo del curso de Administración de Organizaciones familiares, que brindo en una
Universidad, con mis colaboradores de clase; sumado a mis actividades profesionales con mi equipo de trabajo
en la Organización de la cual dirijo, en un ambiente económico y cultural extremadamente cambiante; las
Organizaciones familiares no son privilegiadas de los riesgos que competen a las Organizaciones no
familiares.

¿Cuál es el principal problema de las Organizaciones familiares?

Hablar de temas de riesgo y problemática en Organizaciones familiares es mencionar las mismas de carácter
organizacional conocido por nosotros, y debemos agregarle las de tipo familiar, entendiendo la magnitud de
poder hacer convergente ambos tipos tan distintos entre sí, que sin un entendimiento claro del “sistema
Organización-familia”, no entenderemos que hacemos y porque lo hacemos, y la manera que hemos venido
desarrollando nuestras actividades operativas y estratégicas, serán decisiones que no se relacionan con un
futuro deseado de la Organización familiar.

Podríamos dar una larga lista de problemas de las Organizaciones familiares, tratando de jerarquizar la más
relevante, llegamos a un consenso que “la continuidad” es definitivamente lo que aqueja negativamente a las
Organizaciones más familiares de las menos familiares. “No puede hablarse de rentabilidad en la Organización
familiar si primeramente no decidimos cual será la ubicación real de nuestra Organización familiar a largo
plazo”, antes de tomar cualquier decisión de invertir o no; de acceder a una nueva línea de negocio, de fusionar,
etc. En resumen cualquier toma de decisión con impactos grandes en nuestra Organización familiar, debe estar
siempre relacionada con la visión de nuestra Organización familiar.

VISIÓN DE ORGANIZACIÓN FAMILIAR VERSUS VISIÓN DE ORGANIZACIÓN

El inicio de las Organizaciones familiares empieza con una primera forma de ver el futuro es tener una “visión
de trabajo familiar”, donde toda la familia pone “el hombro”, “los pies”, “la cabeza”, “la espalda” para darle
el “arranque” debido a la Organización familiar; es el punto de partida, aquí observamos a las Organizaciones
familiares de primera generación, que sin importar el hacer un “link”, se prioriza la actitud sobre la aptitud
para desempeñar diversos trabajos y toma de decisiones en las Organizaciones familiares.

La segunda visión de Organización familiar, es “una visión de dirección familiar”, que pone de manifiesto un
“grado de profesionalización” que reemplaza a la Organización familiar de trabajo familiar en “relacionar”
actitud y aptitud de los integrantes de la familia para trabajar, y también optar por profesionales no familiares
para la gestión de la Organización familiar

La tercera visión de Organización familiares; es tener “una visión que la Organización familiar es coyuntural”,
y que responde a circunstancias que “no estamos comprometidos con la continuidad”, un ejemplo; vendría ser
cuando los hijos reciben una Organización familiar en la cual no existió un grado de compromiso de unidad
familiar y Organizacional, prima sobre la decisión el obtener solamente un beneficio económico de “vender
la Organización familiar”.

La cuarta visión de Organización familiar; y lo que mayoría de Organizaciones familiares buscan de manera
continua es el tener una “visión de Organización familiar de inversión”, es el resultado de continuar con la
Organización familiar, relacionados con su propiedad, su gestión y la familia. Es un compromiso de por vida
por nuestra Organización familiar”.

“Visión, Misión y Valores57 de CORbussines

Corbussines, es una Organización que se dedica a asesor a Organizaciones familiares en la Provincia de
Córdoba,

Visión: Ser un agente activo de cambios y constituirnos en el colaborador de confianza y referente de nuestros
clientes y grupos de interés.

Misión: Fomentar iniciativas que contribuyan al desarrollo de las personas y organizaciones a través de la
prestación de servicios y herramientas de alto valor, para lograr un modelo económico-social próspero y
sustentable que enriquezca nuestro entorno.

Valores

Cercanía Generamos la confianza y la proximidad para comprender y satisfacer las expectativas, intereses
y necesidades de nuestros clientes.

Integridad Desempeñamos nuestra labor con absoluta transparencia y honestidad, manteniendo un

comportamiento ético en todos los ámbitos y a todos los niveles.

Compromiso Nos involucramos de manera total en cada uno de los proyectos que llevamos a cabo y estamos
siempre a disposición a nuestros clientes para dar lo mejor de nosotros mismos.

Responsabilidad Actuamos desde la conciencia del impacto de nuestras actuaciones, tanto en los resultados
como en las relaciones que generamos y respondemos por ello.

Vocación de Servicio Lo que impulsa nuestra actividad profesional es el deseo de ayudar a las personas y
organizaciones a ser lo mejor que pueden ser.

Voluntad de Mejora Continua Trabajos por superarnos día a día y aprender de cada reto/oportunidad que
se nos presenta junto con nuestros clientes-colaboradores.

Nuestro CORazón Buscamos establecer una conexión sincera con nosotros y con "los otros", actuando
siempre desde la razón y con el corazón.”

El grupo Juan Mario Españon SA

“La Visión de la Organización58

El grupo Juan Mario Españon SA, es una Organización familiar de valores arraigados en la honestidad, la
confianza y el compromiso, que promueve el desarrollo Organizacional tanto en el rubro bicicletas, como en
aquellos negocios que puedan ser de interés para la familia. Como grupo apuntan a ser referentes en el mercado
por su profesionalización, calidad de producto y grado de integración, avanzando comercialmente con
proyección internacional.

II. La Misión de la Organización

BE es una Organización que entra al futuro con tecnología ecológica, promueve la salud física y espiritual de
las personas, además de cuidar el medio ambiente. Tiene conciencia de la relación con las personas, sean estas
Organizaciones o individuos. Es por eso que promueve en todo sentido una vida sana en un ambiente amigable.

III. Los Valores que nos representan

Los valores en la Organización deben permitirnos posicionar una "cultura Organizacional", marcar un "patrón"
para la toma de decisiones, ejecutar estrategias con "base" en los valores, enseñar el significado del trabajo.

En momentos en los que las metas de la familia difieren de las metas del negocio, el compartir valores
contribuye a resolver de una mejor manera los conflictos que puedan presentarse.

Nuestros principales valores son:

Honestidad y Respeto: Estos valores muestran la excelencia de la persona en su comportamiento honesto, en

su trato justo y respetuoso con los demás, en su templanza ante las diversas situaciones que debe resolver en
su trabajo diario; además de ser un valor, es una actitud que se tiene frente a la forma de asumir la vida.

Compromiso: Este valor indica que los miembros de una Organización familiar deben estar en permanente
búsqueda de la excelencia en los productos, los servicios, la marca, la organización, la atención al cliente, en
las relaciones con los actores externos a la Organización y el trato cotidiano con cada uno de los miembros
de la misma, sin distinciones de cargo.

Confianza: este valor hace referencia a la generación de vínculos comerciales estables, dando cuenta de una
conducta de respeto al cumplimiento de plazos y pagos. Esta relación se debe cultivar a lo largo de la vida y
está asociado a la trayectoria de las personas y no necesariamente de la Organización. Es por ello que se basa
en el ejemplo para dar la trascendencia en el tiempo y en las personas que están en representación de la
Organización. Este valor es fundamental para la familia propietaria de la Organización porque les ha permitido
en muchas ocasiones soportar la coyuntura de un país inestable en amplios sentidos.

RSE: Este valor tiene que ver tanto con el cuidado del medio ambiente a través de la implementación de
materiales ecológicos, como en el cuidado del proceso de fabricación tendiente a proteger al empleado,
proveyendo un medio ambiente laboral seguro y amigable.

Asimismo la Organización promueve y apoya actividades vinculadas al desarrollo social, cultural y de

protección al medio ambiente, cuyo motor motivador es su producto estrella: la bicicleta”.

FUENTES CONSULTADAS
Alvarez, H. F. fuentes citadas en el programa vigente.

De Zuani, E. fuente citada en el programa vigente.

Paginas webs consultadas en el periodo noviembre 2012 a abril 2013

http://igestion20.com/niveles-de-la-administracion-estrategica/ - http://definicion.de/eficiencia/
http://www.jesushuertadesoto.com/fronts/eficienciadinamica_3.htm http://planeacion-
estrategica.blogspot.com.ar/2008/07/estrategias-para-competir-en-mercados.html -
http://www.degerencia.com/articulo/principio_estrategico_la_estrategia_condiciona_la_asignacion_de_re
cursos http://www.vanderreis.com/inteligencia_competitiva/;
http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=36990;
http://papelesdeinteligencia.com/10-razones-por-los-que-la-inteligencia-competitiva-es-imprescindible/ :
http://www.webandmacros.com/Mision_Vision_Valores_CMI.htm.
http://jcvalda.wordpress.com/2009/12/05/su-empresa-familiar-que-vision-tiene/ -
http://www.corbusiness.com.ar/vision-mision-valores-corbusiness-riocuarto.php
http://www.bicicletasenrique.com/es/Empresa-mision,-vision-y-valores-42 –