Trabajo Final Credinka 102550

Facultad de Administración y Negocios
Administración de Empresas
Docente:
Cáceres Ttito, Vladimir
Curso:
Planificación y Estrategia de Acción
Integrantes:
Ccoropuna Aysa, Evelin
Del Carpio Flores, Dayelly Aracelly
Postigo Achircana, Belen Carolina
Mamani Laquise, Luis Manuel
Arequipa – Perú
1
INDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................6
1. GENERALIDADES .........................................................................................................7
1.1. Descripción de la empresa ..................................................................................7
1.2. Reseña histórica...................................................................................................7
1.3. Organigrama estructural de Financiera Credinka ..............................................8
1.4. Misión ....................................................................................................................9
1.5. Visión ....................................................................................................................9
1.6. Objetivos estratégicos .........................................................................................9
1.7. Valores ................................................................................................................10
2. NIVEL DE ESTUDIO DE LOS GRUPOS ......................................................................11
2.1. Análisis PESTEL de la financiera Credinka ......................................................11
2.2. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) ..........................................18
2.3. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ...................................................................19
2.4. Matriz de perfil referencial (MPR) ......................................................................20
2.5. Matriz FODA ........................................................................................................22
2.6. Matriz MEFI .........................................................................................................23
2.7. Matriz de los intereses de la organización (MIO) .............................................24
2.8. Objetivos de largo plazo (OLP)..........................................................................25
2.9. Matriz PEYEA ......................................................................................................30
2.10. Matriz BCG ..........................................................................................................34
2.11. Matriz interna y externa (MIE) ............................................................................36
2.12. Matriz de la gran estrategia ...............................................................................37
2.13. Matriz de decisión estratégica ...........................................................................39
2.14. Matriz de estrategia y objetivos de largo plazo ................................................42
2.15. Matriz de las estrategias versus las posibilidades de los competidores .......45
2.16. Objetivos a corto plazo ......................................................................................50
2.17. Balanced Scorecard ...........................................................................................51
2.18. Indicadores de Gestión ......................................................................................64
3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................75
4. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................78
5. ANEXOS .......................................................................................................................79
2
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Objetivos estratégicos de Credinka ..........................................................................9

Tabla 2: Análisis del entorno PESTEL ..................................................................................11
Tabla 3: Elaboración de matriz de prioridades ......................................................................17
Tabla 4: Matriz MEFE ...........................................................................................................18
Tabla 5: Matriz de Perfil Competitivo de Caja Cusco, Credinka y Caja los Andes ................20
Tabla 6: Matriz de Perfil Referencial de Caja Arequipa, Credinka y Compartamos...............21
Tabla 7: Matriz FODA Credinka............................................................................................22
Tabla 8: Matriz MEFI Credinka .............................................................................................23
Tabla 9: Matriz MIO ..............................................................................................................24
Tabla 10: Matriz PEYEA .......................................................................................................30
Tabla 12: Estrategia de desinversión....................................................................................35
Tabla 13: Matriz de decisión estratégica ..............................................................................39
Tabla 14: Matriz de estrategia y OLP ...................................................................................42
Tabla 15: Matriz de las estrategias vs competidores ............................................................45
Tabla 16: Sustentación de estrategias vs los competidores .................................................46
Tabla 17: Mapa estratégico de Credinka ..............................................................................50
Tabla 18: Cuadro de mando integral de Credinka ................................................................51
Tabla 19: Actividad de plan operativo de incentivos al personal ...........................................53
Tabla 20: Actividad de plan operativo CREDI - EQUIPO ......................................................54
Tabla 21: Actividad de plan operativo Tecnológico móvil y web ...........................................55
Tabla 22: Actividad de plan operativo de implementación de cajeros corresponsales ..........56
Tabla 23: Actividad de plan operativo de Educación financiera en zonas rurales .................57
Tabla 24: Actividad de plan operativo de Tasas de crédito accesibles .................................58
Tabla 25: Actividad de plan operativo de Mejora de la Marca Credinka ................................59
Tabla 26: Actividad de plan operativo de creación de un producto financiero CREDI –
RURAL .................................................................................................................................60
Tabla 27: Actividad de plan operativo de Mejoramiento de campañas .................................61
Tabla 28: Actividad de plan operativo de recuperación de carteras ......................................62
Tabla 29: Actividad de plan operativo de Incrementos de la Rentabilidad ............................63
Tabla 30: Ficha técnica de implementación de incentivos al personal ..................................64
Tabla 31: Ficha técnica de plan de capacitación al personal ................................................65
Tabla 32: Ficha técnica de nuevas tecnologías ....................................................................66
Tabla 33: Ficha técnica de implementación de cajeros corresponsales ................................67
Tabla 34: Ficha técnica de Educación financiera en zonas rurales .......................................68
Tabla 35: Ficha técnica de mejores tasas de créditos ..........................................................69
Tabla 36: Fichas técnicas de mejora de la marca Credinka ..................................................70
Tabla 37: Ficha técnica de Desarrollo de un nuevo producto CREDI – RURAL ...................71
Tabla 38: Ficha técnica de mejorar campañas en Mypes .....................................................72
Tabla 39: Fichas técnicas de Campañas de cobranza para incentivas a los clientes ...........73
Tabla 40: Fichas técnicas de Incremento de rentabilidad .....................................................74
3
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Organigrama Credinka ............................................................................................8

Figura 2: Plano cartesiano de matriz PEYEA .......................................................................31
Figura 3: Matriz BCG ............................................................................................................34
Figura 4: MIE ........................................................................................................................36
Figura 5: Matriz de la gran estrategia ...................................................................................37
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INDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Análisis de indicadores ..........................................................................................79

Anexo 2: Hoja de Ranking de créditos 2023 .........................................................................83
Anexo 3: Hoja de Ranking de Créditos 2022 ........................................................................84
5
INTRODUCCIÓN
Toda empresa e individuo requiere de recursos financieros para poder realizar

sus actividades o para ampliarlas. El inicio de nuevos proyectos implica una inversión
para la empresa por lo que también requiere de recursos financieros para poder llevar
a cabo. En cualquier caso, los medios por los que una empresa consigue recursos
financieros en su proceso de operación, creación o expansión, a corto, mediano y
largo plazo, se le conoce como financiamiento. Las empresas e individuos recurren a
este para poder hacer frente a las aglomeraciones a corto y largo plazo, y de esta
manera pueden tener liquidez y solvencia. Al mismo tiempo, la empresa puede
actualizar sus instalaciones o darles mantenimiento así mismo como también llevar a
cabo la reposición necesaria y oportuna de su maquinaria y equipo para que de esta
forma, se pueda tener mayores recursos para crecer.
CREDINKA es una entidad financiera sólida, especializada en créditos para la

micro y pequeña empresa, banca personal e inserción de comunidades andinas y
rurales al sistema financiero. Ha crecido en gran parte del territorio nacional, contando
con alrededor de 1,000 colaboradores, con presencia en 15 regiones de nuestro país
y con más de 60 oficinas de atención.
6
1. GENERALIDADES
1.1. Descripción de la empresa
CREDINKA es una entidad financiera sólida, consolidada y especializada en

créditos y servicios para el micro y pequeña empresa, banca personal e inserción de
comunidades andinas y rurales al sistema financiero. Ha crecido en gran parte del
territorio nacional, contando con alrededor de 1,000 colaboradores, con presencia en
15 regiones de nuestro país y con más de 60 oficinas de atención.
1.2. Reseña histórica
El 12 de febrero de 1994 se fundó Credinka bajo el nombre de Caja Rural de

Ahorro y Crédito, se enfocó principalmente en la ciudad del Cusco para luego
expandirse hacia otras regiones del sur del País a partir del 2007, Diviso Grupo
Financiera S.A. (Grupo diviso) ingresa como accionista principal de CRAC y nace
CREDINKA en respuesta a la necesidad de brindar productos y servicios financieros
accesibles y confiables, dirigidos preferentemente al sector rural para mejorar la
calidad de vida de los pobladores y contribuir con el desarrollo de la economía regional
y nacional.
7
1.3. Organigrama estructural de Financiera Credinka
Figura 1: Organigrama Credinka
Fuente: Financiera Credinka
8
1.4. Misión
“Creces. Crecemos”
1.5. Visión
“Ser una de las principales instituciones financieras líder en microfinanzas en el

Perú”
1.6. Objetivos estratégicos
Establecer los valores institucionales, principios, deberes y normas éticas que

deben regir y guiar el actuar de todo colaborador para el adecuado funcionamiento y
ejercicio diario de sus actividades laborales, así como el adecuado funcionamiento del
sistema de prevención lavado de activos y financiamiento del terrorismo para alcanzar
estándares éticos cada vez más elevados. Con este nuevo enfoque buscamos alinear
nuestras actividades agrupándolas dentro del objetivo estratégico que les
corresponde, logrando así un desarrollo equilibrado junto a un personal idóneo,
procesos eficientes, transformación digital, optimización de portafolio de productos,
fortalecer el valor patrimonial de forma sostenible.
Tabla 1: Objetivos estratégicos de Credinka
N° Objetivos Estratégicos
O1 Desarrollar e implementar un plan de línea de incentivos hacia el personal.
O2 Desarrollar un plan de capacitación trimestralmente al personal encargado de

créditos financieros.
O3 Mejorar el implemento nuevas tecnologías como aplicativo móvil y plataforma web.
04 Implementar cajeros corresponsales en las principales ciudades y zonas rurales
O5 Establecer estrategias en zonas rurales, brindando educación financiera y así evitar

la desconfianza del cliente.
9
O6 Acceder a mejores tasas de créditos.
O7 Mejorar la marca de Credinka.
O8 Desarrollar un nuevo producto CREDI RURAL para las zonas rurales.
O9 Mejorar las campañas en Mypes.
O10 Implementar un impulso de campañas de cobranza para incentivar a los clientes
O11 Incrementar Rentabilidad.
Fuente: Elaboración propia
1.7. Valores
Confianza: Cumplir con la palabra dada, buscando brindar un poco más de lo

esperado.
Trabajo en Equipo: Valorar el aporte de cada colaborador en los logros de las metas
de la empresa y alentar la integración de todas esas.
Innovación: Promover el emprendimiento de ideas nuevas y la ruptura de paradigmas

que renueven los procesos.
Pasión: Establecer relaciones fundamentales en la palabra y esforzarse al máximo

para cumplir con ella
10
2. NIVEL DE ESTUDIO DE LOS GRUPOS
2.1. Análisis PESTEL de la financiera Credinka

Tabla 2: Análisis del entorno PESTEL
Político y Legal Económico Social Tecnológico Ecológico
1. Comercio 1. Crecimient 1. Conflictos 1. Avances en 1. Cambios

2. Superintenden o del PBI sociales los medios climatológico
cia de Banca y 2. Competitiv 2. Aumento de informáticos s
Seguros (SBS) idad Población 2. Fraudes
3. Inestabilidad Mypes 3. Actividades financieros
política 3. Aumento delictivas 3. Dinero
4. Banco Central de la 4. Desarrollo Electrónico
de Reserva del morosidad comercio
Perú (BCR) 4. Moneda 5. Conflictos
estable sociales
2.1.1. POLÍTICO Y LEGAL
Comercio
El comercio tiene una gran influencia en los bancos, ya que los bancos
desempeñan un papel crucial en la financiación y el procesamiento de las
transacciones comerciales, la gestión de riesgos y la generación de ingresos.
El derecho comercial es una ley que regula las actividades comerciales en el

país. Es un instrumento legal utilizado para determinar los derechos y obligaciones de
los comerciantes, empresas y consumidores al realizar negocios. Toda persona es
libre de hacer actividades comerciales con fines de lucro.
Superintendencia de Banca y Seguros (SBS)
La Superintendencia de Banca y Seguro (SBS), tiene como finalidad defender

los intereses del público, cautelando la solidez económica y financiera de las personas
naturales y jurídicas sujetas a control, velando por que se cumplan las normas legales,
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reglamentarias y estatutarias, para lo cual dentro de su organigrama cuenta con la
Superintendencia Adjunta de Banca y Microfinanzas que viene a ser el órgano
encargado de realizar el control y supervisión de las empresas del sistema micro
financiero y que depende jerárquica y funcionalmente del Superintendente. Dentro de
sus principales funciones tiene el proponer normas técnicas complementarias que
tiendan a preservar la solidez económica y financiera de las empresas sometidas a su
supervisión, así como autorizar la apertura, conversión, traslado o cierre de oficinas,
agencias y sucursales, uso de locales compartidos, cajeros automáticos y cajeros
corresponsales de las empresas sometidas a su supervisión. En base a lo indicado
podemos establecer que la SBS no solo tiene como objetivo supervisar, fiscalizar y
sancionar el cumplimiento o incumplimiento de la norma, sino que también se
encuentra enfocada en promover una cultura de solidez económica, financiera y de
desarrollo de las empresas supervisadas, dentro de las que se encuentra Nueva
Visión (BCR, 2013).
Inestabilidad política
Las medidas del gobierno fomentan e impulsan la bancarización, con la ayuda

de entes reguladores y control del sistema financiero (SBS, asbanc, confiep) se puede
regular normas y políticas en favor a las instituciones financieras.
Por otro lado, el cambio de gobiernos locales y regionales también puede ser
perjudicial para Credinka, lo que genera deudas impagas con los proveedores que
contratan con el Estado, afectando la capacidad de pago de los clientes
Banco Central de Reserva del Perú (BCR)
El Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) es la entidad encargada de dirigir

la política monetaria en el Perú y de mantener la estabilidad y solidez del sistema
financiero del país. Fue creado en 1922 y es una entidad autónoma, independiente
del gobierno y del sistema financiero. Las principales funciones son: Dirigir la política
monetaria, emitir y supervisar la moneda, supervisar y regular el sistema financiero y
administrar las reservas internacionales.
2.1.2. ECONÓMICO
Crecimiento del PBI
12
Las proyecciones del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF 2015) señalan
un crecimiento del PBI de 4,7% en promedio (en detalle, 4,3%, 5,3 y 4,5%, en los años
2016, 2017 y 2018, respectivamente), lo que representa una oportunidad al ser un
escenario alentador para el dinamismo de Credinka.
Competitividad
El sector micro financiero registra tasas de crecimiento expectantes dentro del

contexto peruano en el cual todavía se mantienen bajos índices de bancarización, por
lo cual las 10 instituciones micro financieras (IMF) tienen la esperanza de continuar
aumentando su participación en más provincias del país, buscando satisfacer las
necesidades de la micro y pequeña empresa. Asimismo, el ingreso de la banca
comercial a este sector, así como las adquisiciones y conversiones entre IMF
(Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. 2015) señalan una mayor competitividad
dentro del mercado, lo cual representa una amenaza competitiva sobre la cual hay
que seguir trabajando.
Aumento de la morosidad
En el Perú, la tasa de morosidad en el sistema financiero se ha incrementado

en los últimos años, de un mínimo de 1,4% en el 2007 a 4,3% a fines del 2022. El
aumento de la morosidad ha estado asociado principalmente con la diversificación de
la oferta de créditos y el incremento de la base de deudores atendidos, especialmente
dirigida a pequeñas y medianas empresas (Pyme). Entre diciembre de 2010 y enero
de 2023, el número de pymes con préstamos activos se triplicó, pasando de 242 mil a
820 mil. La tasa de morosidad en esta categoría es superior al 8%, lo que eleva el
promedio de todo el sistema financiero. Sin embargo, las pymes representan el 26%
del total de créditos otorgados, por debajo de corporativo y gran empresa que
representan más del 70% del total de créditos y registran una morosidad menor al 3%,
por lo que se espera que el retraso en los pagos no represente un riesgo importante
para el resto del sector.
Moneda estable
La resistencia del sistema financiero frente a variaciones abruptas en el tipo

de cambio se ha fortalecido significativamente en los últimos 25 años. Entre 1999 y el
13
2023, el porcentaje de créditos en dólares se redujo de casi 80% a 25%, por lo que
menos deudores se verían afectados por una devaluación fuerte de la moneda.
Además, durante ese mismo periodo, las reservas internacionales netas (RIN) se
multiplicaron por casi ocho y actualmente ascienden a más de US$70 mil millones, lo
que funciona como una primera línea de defensa ante choques externos.
Asimismo, el sol se ha convertido en una de las monedas más fuertes de la

región gracias a un buen manejo de la política macroeconómica. Por ejemplo, pese a
los efectos de la pandemia y a la crisis política, el sol ha presentado una menor
volatilidad que el peso chileno, colombiano y mexicano.
2.1.3. SOCIAL
Conflictos sociales
El riesgo operacional en el sistema bancario como huelgas, siempre están

latentes en el país y en cualquier momento puede surgir ante problemas políticas o
económicas, lo cual el riesgo de crédito es otro riesgo que siempre está presente en
el país, pues de presentarse problemas económicos, los clientes de los bancos
podrían dejar de generar ganancias y, por tanto, empezarían a dejar de pagar sus
deudas.
Aumento de Población
Ante el crecimiento de la población hay mayores ingresos para las instituciones

financieras y es favorable, ya que la mayoría adquiere algún producto financiero.
Actividades delictivas
Las actividades delictivas como el lavado de activos se están incrementando,

lo que repercuten en realizar mayor gasto para la implementación de sistemas de
prevención, con el riesgo latente de aceptar como cliente a alguna persona
involucrada en estas actividades. En el Perú coexisten estos problemas de la mano
de la informalidad económica, situación inherente a la cultura de muchos grupos
sociales, lo cual ha afectado directamente a muchos sectores económicos siendo
hasta el día de hoy una amenaza potencial por ubicarse mayoritariamente en los
niveles socioeconómicos.
14
Desarrollo comercial
Socialmente han ocurrido cambios positivos, la sociedad peruana, desde hace

varios años, es más inclusiva; los niveles educativos han tenido un ligero progreso, en
esta medida la comunidad tiene una mejor autogestión, un mejor control de sus
ingresos y sus ahorros.
2.1.4. TECNOLÓGICO
Avances en los medios informáticos de Internet
En la actualidad hay un alto porcentaje de micro y pequeños empresarios que

manejan esta herramienta tecnológica e Internet que resulta más que un medio de
publicidad, hoy en día es un factor clave para la comunicación y fidelización de
clientes. Es por ello que Credinka cuenta con una fuerte presencia de internet por lo
que viene desarrollando importantes proyectos, con lo cual se espera dichas
situaciones con importantes oportunidades. Credinka ya tiene desarrollada la
plataforma para el empleo de dinero electrónico, la misma representa una oportunidad
y ventaja para posicionarse en el segmento de microfinanzas a nivel nacional.
Fraudes financieros
Las modalidades para cometer fraudes financieros han evolucionado e

incrementado al largo de los años más y más lo que se ha visto reflejado en la cantidad
de reclamaciones por parte de los usuarios, esto se debe por el aumento de las
operaciones bancarias virtuales también aumentó el hurto de cuentas bancarias en un
150%, utilizando diferentes herramientas para la sustracción de información bancaria.
Dinero Electrónico
La tarjeta de débito es un medio de pago, el cual facilita la adquisición de los

artículos y productos que se deseen en los comercios y establecimientos que acepten
este medio de pago. En la financiera dispone de su dinero las 24 horas del día con la
tarjeta de DÉBITO CREDINKA CHIP que le abre las puertas a un mundo lleno de
posibilidades. Es la forma más fácil, rápida y segura para hacer sus compras y
consumos en todos los establecimientos afiliados a la red VISA a nivel nacional e
internacional. Puede asociarla con cualquiera de sus cuentas de ahorro.
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2.1.5. ECOLÓGICO
Cambios climatológicos
En el aspecto ambiental los cambios climatológicos impactan de manera

significativa a las regiones donde se encuentran los segmentos atendidos por la
Financiera, en la medida que ven afectadas sus actividades económicas por la
presencia de heladas, friajes, lluvias 12 torrenciales, sequías y fenómenos
climatológicos. El Fenómeno de El Niño de magnitud fuerte o extraordinaria generaría
una política fiscal más expansiva, a través de una mayor inversión pública en
proyectos priorizados y de rápida ejecución, gasto de mantenimiento y equipamiento
(MEF 2015). En general, ello representa una continua amenaza para Credinka
Matriz de prioridades
Político y legal
1. Comercio
2. Estabilidad de precios
3. Superintendencia de Banca y Seguros (SBS)
4. Cambio de Gobierno
5. Banco Central de Reserva del Perú (BCR)
Económico
6. Crecimiento de la economía de China

7. Crecimiento del PBI
8. Aumento del Dólar / Tipo de cambio
9. Competitividad
10. Incremento de la tasa política monetaria
Social
11. Conflictos sociales

12. Aumento de Población
13. Actividades delictivas
14. Desarrollo comercial
16
Tecnológico
15. Avances en los medios informáticos de internet

16. Incremento de las estafas económicas
17. Banca móvil
Ecológico
18. Cambios climatológicos
Tabla 3: Elaboración de matriz de prioridades
Posible de efecto en la corporación

ALTO MEDIO BAJO
1 2 6 7 4 18
8 9 10 12
ALTO
Posibilidad de ocurrencia
11 14 15
16 17
3 13 5
MEDIO
BAJO
Fuente: Elaboración Propia
17
2.2. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)
Tabla 4: Matriz MEFE
Factores externos Valor Calificación Calificación Comentarios

ponderada
Oportunidades
1. Masificación de uso de redes sociales. 0.11 4.45 0.49 1. Aumento de la visibilidad de la marca y
2. Tendencia en el incremento en el número de MYPES reputación de la empresa.
en el sector financiero. 0.10 3.89 0.39 2. Mayores ingresos e incremento de una
3. Nuevos productos financieros acorde a las rentabilidad.
necesidades del mercado. 0.09 3.09 0.28 3. Mayor posibilidad de retención de los
4. Incremento de población en las regiones rurales. clientes y la fidelización.
5. Expansión de nuevas sucursales en zonas rurales. 0.05 2.55 0.13 4. Oportunidad de creciente con el impacto
positivo en la inclusión financiera.
0.08 2.09 0.17 5. Buen crecimiento sostenido de la cartera
Amenazas crediticia.
0.11 3.99 0.44
6. Inestabilidad política y social del país. 6. Retrasos en decisiones de inversiones
7. Conflictos sociales. 0.13 4.01 0.52 7. Pérdida de productividad y baja entrada
de cliente.
8. Desconfianza de los clientes respecto al uso de las 0.19 8. Falta de seguridad en plataformas
0.09 2.09
plataformas digitales. digitales.
0.10 3.08 0.31 9. Riesgos de los ingresos financieros y
9. Tendencia al aumento de morosidad. reducción en la liquidez.
10. Migración de clientes del sistema financiero en busca 0.11 10. La falta de estrategia omnicanal para
de mejores servicios. 0.05 2.15
fidelización al cliente.
11. Poca fidelización de los clientes hacia Credinka. 0.20 11. Falta de Capacitación al personal de
0.09 2.20
servicio al cliente.
TOTAL 1.00 3.21

18
Análisis situacional de los competidores de la Matriz de Perfil Referencial (MPR)

Y Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
2.3. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Caja Cusco
La Caja Municipal de Ahorro y Crédito Cusco S.A. es una empresa pública con
personería jurídica de derecho privado, que fue creada bajo el ámbito del Decreto
Ley N° 23039 del 14 de mayo de 1980, con autorización de funcionamiento mediante
Resolución S.B.S. N° 218-88 del 22 de marzo de 1988. Inicia sus operaciones el 28
de marzo de 1988 con los servicios de crédito prendario y contando con la Asesoría
Técnica de la GTZ en el marco del convenio Perú-Alemania. Al segundo año de
funcionamiento se le autorizó prestar los servicios de captación de ahorros del público
y al tercer año el otorgamiento de créditos a la pequeña y microempresa y
posteriormente otras modalidades de créditos.
El propósito principal de la Caja Municipal Cusco es apoyar a segmentos
socioeconómicos que tienen acceso limitado a la banca tradicional, impulsando el
desarrollo de la pequeña y microempresa, fomentando el ahorro en la población y
otorgando créditos a las PYME, contribuyendo con la descentralización financiera y
democratización del crédito.
Caja de los Andes

La Caja Rural de Ahorro y Crédito Los Andes fue constituida como sociedad
anónima en septiembre de 1996, con sede en Puno, bajo la denominación de “Caja
Rural de Ahorro y Crédito Los Aymaras S.A.” Además, es una institución financiera
que concentró inicialmente sus operaciones en zonas rurales de las regiones del sur
del país, contando con 25 años de operaciones orientadas a la intermediación micro
financiera, bajo la supervisión de la SBS y de la SMV. La Caja cuenta actualmente
con 63 oficinas en 16 regiones del país, están comprometidos con promover la
inclusión financiera trabajando para el progreso de comunidades. En Caja Los Andes
ofrecemos distintos productos financieros, desde un préstamo para agropecuario,
PYME hasta un seguro, entre otros; que te ayudarán a seguir creciendo.
19
Tabla 5: Matriz de Perfil Competitivo de Caja Cusco, Credinka y Caja los Andes
CAJA CUSCO CREDINKA CAJA LOS ANDES

Peso Peso Peso
FACTORES CLAVE VALOR Calificación Calificación Calificación
ponderado ponderado ponderado
1 Tasa de interés 0.3 2 0.6 3 0.9 4 1.2
2 Reputación de solidez financiera 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4
3 Experiencia en el proceso financiero 0.2 3 0.6 3 0.6 2 0.4
4 Herramientas tecnológicas 0.1 3 0.3 2 0.2 2 0.2
5 Sucursales 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
6 Publicidad 0.1 3 0.3 3 0.3 2 0.2
total 1 2.8 2.7 2.7
Interpretación: El puntaje obtenido de la empresa es de 2.7, lo cual se

posiciona en término bajo de sus competidores directos. Esto permite sostener que
Credinka posee una competitiva baja basada en la calidad del servicio que ofrece.
2.4. Matriz de perfil referencial (MPR)

Caja Arequipa
Caja Arequipa se constituyó como asociación sin fines de lucro el 15 de julio
de 1985. Su único accionista desde su constitución es la Municipalidad Provincial de
Arequipa.
Caja Arequipa, empresa dedicada al micro intermediación financiera, inició
operaciones el 10 de marzo de 1986 con el objetivo de beneficiar a los diversos
sectores de la población que no contaban con respaldo financiero de la banca
tradicional, su primer local fue la Agencia Selva Alegre.
En estos 36 años de impecable trabajo, Caja Arequipa, viene beneficiando a
sus más de 1, 900,000 clientes, ofreciendo productos y servicios financieros para
todas las necesidades de la población, y promoviendo el ahorro, lo que la ha
convertido en indiscutible líder de la categoría.
Hoy en día Caja Arequipa cuenta con 187 oficinas, distribuidas en todo el país
y una creciente red de atención que asciende a más de 1,887 Agentes Caja Arequipa,
más de 215 cajeros automáticos propios, 13,352 agentes KasNet a nivel nacional,
así como 817 cajeros de la Red Unicard en Lima, Callao y el norte del país.
Compartamos financiera
20
En 1992 a través de la ONG Hábitat Arequipa Siglo XXI, un grupo de
empresarios arequipeños impulsó un proyecto cuyo objetivo era facilitar viviendas
dignas a grupos de peruanos (principalmente migrantes de escasos recursos) con el
fin de alcanzar mejoras reales en su calidad de vida, después nace Edpyme Crear
Arequipa para contribuir al desarrollo de la pequeña y microempresa, y a pesar de
ser la entidad más pequeña de todo el sistema financiero nacional poco a poco fuimos
creciendo y para inicios del nuevo siglo, la empresa se hallaba en capacidad de
ampliar su ámbito de operaciones a la ciudad de Lima. En el 2013 renovaron su
imagen convirtiéndose en Compartamos Financiera que es el fruto de años de trabajo
enfocados en el crecimiento de sus clientes y en el valor que les damos a las
personas. El compromiso es seguir trabajando en una eficiente inclusión financiera y
brindarte las mejores herramientas para crecer.
Tabla 6: Matriz de Perfil Referencial de Caja Arequipa, Credinka y Compartamos
CAJA AREQUIPA CREDINKA COMPARTAMOS

Peso Peso Peso
FACTORES CLAVE VALOR Calificación Calificación Calificación
ponderado ponderado ponderado
1 Tasa de interés 0.3 4 1.2 2 0.6 3 0.9
2 Reputación de solidez financiera 0.2 4 0.8 2 0.4 3 0.6
3 Experiencia en el proceso financiero 0.2 4 0.8 3 0.6 2 0.4
4 Herramientas tecnológicas 0.1 5 0.5 2 0.2 3 0.3
5 Sucursales 0.1 4 0.4 2 0.2 3 0.3
6 Publicidad 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
total 1 4.1 2.3 2.8
Interpretación: A pesar de las condiciones de Credinka, esta se encuentra en

una posición crítica frente a sus principales referentes, dado que obtuvo un puntaje
de 2.3, frente a 4.1 obtenido por Caja Arequipa y la calificación de 2.8 de
Compartamos.
21
2.5. Matriz FODA
Tabla 7: Matriz FODA Credinka
FACTORES Fortalezas (F) Debilidades (D)

INTERNOS 1. Mayor red de oficinas en las ciudades principales 1. Bajo nivel de innovación.
(IFAS) 2. Conocimiento y experiencia del mercado micro 2. Poca participación en el mercado
financiero. 3. Personal poco capacitado
FACTORES 3. Respaldo del grupo de Diviso Grupo Financiera 4. Poca accesibilidad a zonas rurales
EXTERNOS S.A.
(EFAS) 4. Especialistas en productos micro financieros para
diferentes sectores económicos.
Oportunidades (O) Estrategias FO Estrategias DO
1. Incremento de población en FO1. Implementar cajeros corresponsales en las DO1. Mejorar el implemento de nuevas tecnologías como
las regiones rurales. principales ciudades y zonas rurales (F1, O2, O3) aplicativo móvil y plataforma web (D1, D2, O2, O4)
2. Masificación de uso de redes
sociales. FO2. Acceder a mejores tasas de crédito aprovechando DO2. Mejorar la marca de Credinka (O2, D1, D2)
3. Tendencia en el incremento el respaldo del Grupo Diviso Grupo Financiera S.A. (F2,
en el número de MYPES en F3,O1,O3;F4) DO3. Mejorar las campañas en MYPES (D2, D3, D4, O3)
el sector financiero.
4. Innovación tecnológica
Amenazas (A) Estrategias FA Estrategias DA

FA1. Establecer estrategias en zonas rurales, DA1. Desarrollar e implementar un plan de línea de incentivos
1. Desconfianza de los clientes brindando los servicios financieros a través de charlas hacia el personal
respecto al uso de las gratuitas, para evitar la desconfianza del cliente (A1, F1) (D1, D3, D4, A1, A2)
plataformas digitales.
2. Tendencia al aumento de FA2. Implementar un impulso de campañas de DA2. Desarrollar un plan de capacitación trimestralmente al
morosidad. cobranza para incentivar a los clientes sobre cuyo personal encargado de créditos financieros. (D2, D3, D4, D1, A3,
sector presenta problemas financieros, de esta manera A4)
3. Poca fidelización de los
disminuir nuestra cartera atrasada (A2, F1, F2).
clientes hacia Credinka
DA3. Incrementar eventos de promoción con campañas
4. Migración de clientes del FA3: Desarrollar un nuevo producto CREDI RURAL agresivas para los lugares más céntricas de las oficinas
sistema financiero en busca para las zonas rurales (A3, F3) principales de Credinka (Cusco) (A3, D1,D2,D4)
de mejores servicios
22
2.6. Matriz MEFI
Tabla 8: Matriz MEFI Credinka

23
2.7. Matriz de los intereses de la organización (MIO)
Tabla 9: Matriz MIO
Nro. Interés Organizacional Vital Importante Periférico
1 Mejorar el posicionamiento en el mercado X
2 Incrementar la cartera de clientes X
3 Adopción de nuevas tecnologías X
4 Incrementar y sostener la rentabilidad X
5 Recursos humanos competentes X
6 Proyectar una imagen socialmente responsable X
2.7.1. ANÁLISIS DE IMPORTANCIA:
OBJETIVOS
 Mejorar el posicionamiento y su presencia en el mercado:

Implementar y mejorar las páginas web en un plazo de 6 meses, alcanzar la
meta de que sea muy reconocida en el sector micro financiera y alcanzar mayor
cantidad de clientes para el año 2024 más de 30% que de este año.
 Incrementar la cartera de clientes:
Tener mayor participación en el mercado financiero implementando nuevas
sucursales, creando una reputación favorable con los clientes brindando un servicio
adecuado para fomentar el crecimiento de cartera de clientes en los próximos 3 años
 Adopción de nuevas tecnologías:
Dar a conocer los productos financieros crédito y ahorro que ofrece la empresa
en un plazo medianamente posible dentro de los próximos 11 meses, mediante la
mejora de tecnología con una gestión de publicidad y marketing creando
promociones, campañas agresivas, con la finalidad de atraer más clientes.
 Incrementar y sostener la rentabilidad:
24
Sostener e Incrementar los costos operativos en un 10% para lograr mejores
márgenes al año siguiente.
 Recursos humanos competentes:
Contratar a personal con los mejores talentos, invertir en capacitaciones y
fomentar una cultura organizacional sólida en valores, contemplar un empleado
motivado y altamente calificado.
 Proyectar una imagen empresarial socialmente responsable:
Promover prácticas empresariales responsables, apoyar iniciativas
comunitarias (educación financiera y proyectos comunitarios), contribuir al desarrollo
sostenible y minimizar el impacto ambiental, a ello generan beneficios tanto para la
entidad como para la sociedad.
2.8. Objetivos de largo plazo (OLP)
Estrategias FO
FO1. Implementar cajeros corresponsales en las principales ciudades y zonas

rurales (F1, O2, O3)
Las novedades tecnológicas son cada vez mayores en el ámbito financiero. Y
es tanto así, que hoy en día, los cajeros automáticos no solo sirven para hacer retiros
de efectivo, sino que además permiten realizar depósitos de efectivo en línea a
terceros, lo cual traería ahorro de tiempo para nuestros clientes mejorando el
acercamiento hacia nuestros clientes asimismo ofreceremos un mecanismo de
inclusión financiera actual la cual se piensa realizar en un aproximado de 2 años las
cuales trimestralmente irán generando.
FO2.Acceder a mejores tasas de crédito aprovechando el respaldo del Grupo

Diviso Grupo Financiera S.A. (F2, F3, O1, O3; F4)
Implementaremos una tasa de crédito baja esto para que personas,

emprendimientos y empresas puedan acceder a crédito más barato lo cual nos traerá
un buen resultado habiendo un mayor incremento en créditos, esto lo realizaremos
dentro de un 1 año debido a esto se estudiará en el mercado para ver si es óptimo la
toma, con el respaldo de grupo Diviso Grupo financiero S.A. siendo así uno de
25
nuestros principales accionistas, para no obtener pérdidas reduciremos las gastos
administrativos, asimismo también reduciremos nuestra tasa de depósitos a través de
un bono que reducirá la tasa en un 3 % comparado con el de 8% el cual contamos.
Estrategias DO
DO1. Desarrollar y mejorar el implemento de nuevas tecnologías como

aplicativo móvil y plataforma web (D1, D2, O2)
Es específico porque queremos innovar y que el cliente pueda hacer uso de

esta tecnología para así dar un beneficio adicional. Es medible porque en el aplicativo
podremos considerar las mejoras en comentarios, como también qué tan satisfactorio
el cliente se siente con añadir este nuevo aplicativo. Al ser parte de la tecnología este
debe ser actualizado continuamente para poder ser innovadores. Es alcanzable
porque muchas otras empresas financieras ya cuentan con un aplicativo propio y es
factible poder añadir esta herramienta. Es realista porque los usuarios y empresas se
ayudan mediante la tecnología, por último, la ejecución del aplicativo puede demorar
seis meses, tomando en cuenta que a lo largo tendrá que ser actualizada y mejorada
dependiendo a la tecnología.
DO2. Mejorar la marca Credinka (D1, D2, O2)
La imagen corporativa es importante ya que representa la identidad de la

empresa así también para los clientes que la hace reconocible y evoca un sentimiento
positivo o significativo hacia ellos, es por ello que mejoraremos la imagen de Credinka
dentro de ello los paneles publicitarios o el mismo nombre de Credinka en cada oficina
para que así pueda sobresalir, así también como en las campañas para que se dé a
conocer los diferentes productos que brindamos y puedan captar la atención del
cliente, la ejecución de este depende de un estudio para saber la opinión de los cliente
que podría demorar de 1 a 2 meses depende de ello se comienza a ver el posible logo
y de acuerdo a ello se comienza el cambio a cada agencia y junto con ello las
diferentes campañas.
DO3. Mejorar las campañas en MYPES (D2, D3, D4, O3)
26
El objetivo se centra en mejorar las campañas de marketing en MYPES, lo que
clarifica la dirección y el enfoque, la efectividad de las campañas y el aumento de
ventas son indicadores cuantificables por ello se ve un aumento del 20% en las ventas
es un objetivo desafiante, pero alcanzable, especialmente si se implementan
estrategias efectivas de marketing y se aprovechan las oportunidades de crecimiento
en el mercado de MYPES., este objetivo tiene un plazo de 1 año, lo que proporciona
un marco temporal para medir el progreso y mantener el enfoque en el logro del
objetivo en un período definido.
ESTRATEGIA FA
FA1. Establecer estrategias en zonas rurales, brindando los servicios

financieros a través de charlas gratuitas, para evitar la desconfianza del cliente
y crear estrategias de penetración para tener mayores ingresos de crédito (A1,
F1)
Es especifico porque si podemos aumentar las ventas del producto financiero

realizando charlas gratuitas y si ́se puede incrementar los ingresos asimismo es
medible ya que en la fecha establecida se puede lograr convencer a los clientes y se
puedan obtener el producto financiero, por ello es alcanzable ya que realizando estas
actividades se puede lograr convencer más de 30% de los clientes totales y que
obtengan los créditos de la empresa. Por lo tanto, es relevante porque teniendo
reuniones en organización se puede medir todos los cumplimientos de cada actividad
realizada. Por último, con la fecha establecida de 10 meses se va a lograr que el
cliente confíe en los productos financieros de Credinka.
FA2. Implementar un impulso de campañas de cobranza para incentivar a los

clientes sobre cuyo sector presenta problemas financieros, de esta manera
disminuir nuestra cartera atrasada (A2, F1, F2).
De acuerdo a esta estrategia se está creando un nuevo campaña de gestión

de cobranza, de este modo es específico, ya que con la campaña realizada los clientes
deudores se verán obligadas a cumplir con sus obligaciones, también es medible ya
27
que en las fechas pactadas se lograra reducir la cartera atrasada, por ende es
alcanzable ya que al incentivar a los deudores con la campaña se logrará que los
clientes puedan pagar las deudas atrasadas y poder reducir 5% la morosidad de
Credinka, asimismo es relevante ya que es muy importante esta inversión en
campañas de cobranza, por ende se tiene que ejecutar dentro del tiempo de 7 meses.
FA3: Desarrollar un nuevo producto CREDI RURAL para las zonas rurales (A3,
F3)
De acuerdo a la matriz interna y externa realizado, Credinka se ubica en el
cuadrante fuerte, por ello se va a desarrollar unas nuevas estrategias de crear un
producto nuevo CREDI RURAL para aumentar los ingresos en 5% más que del año
anterior y con ello atraer nuevos miembros de otros mercados a los que todavía no
llega, asimismo a la de competencia. Por ello está enfocada más a las zonas rurales
de acuerdo a las necesidades que tienen los ciudadanos en las zonas con bajos
recursos, con ello se quiere lograr obtener más clientes brindando un buen servicio y
que se logre la confianza de los clientes en Credinka y el tiempo determinado para
lograr es dentro de 2 años.
ESTRATEGIA DA
DA1. Desarrollar e implementar un plan de línea de incentivos hacia el personal

(D1, D3, D4, A1, A2)
Es específico porque queremos potenciar el conocimiento del personal con el

desarrollo de aprendizaje de programas informativos, es medible porque se verá los
resultados en un periodo mensual de las ventas y la vez dar un reconocimiento por
lograr las metas pautadas y tengan una motivación más, es alcanzable puesto que
Credinka utilizara personal especializado en enfocar parámetros para reclutar y
capacitar a personal óptimo para el puesto. También es relevante ya que el personal
es pieza clave para el desarrollo de la compañía y esta pueda tomar un mejor puesto
a futuro. Y al final el tiempo será durante un año.
28
DA2. Desarrollar un plan de capacitación trimestralmente al personal encargado
de créditos financieros. (D2, D3, D4, D1, A3, A4)
Es específico porque la empresa ejecutará programas de capacitación y

entrenamiento que le permita a las respectivas áreas y colaboradores mejorar sus
habilidades, capacidades y aptitudes en el ámbito de sus competencias, los
programas de capacitación tendrán un seguimiento y responsabilidad en temas
referentes a los créditos financieros, los tipos de créditos, la evaluación de los clientes
con la capacidad de cartera, la utilización de herramientas de software y técnicas de
negociación, Es medible porque en un lapso de tiempo estaremos con el manejo de
créditos en los clientes, es alcanzable, puesto que se invertirá en capacitación de tres
meses consecutivos, continuamente es relevante puesto que beneficiara a la
empresa, por último, el tiempo determinado de esta capacitación será durante los
próximos tres meses.
DA3. Incrementar eventos de promoción con campañas agresivas para los

lugares más céntricas de las oficinas principales de Credinka (Cusco) (A3, D1,
D2)
Está estrategia es muy importante para la mejora de Credinka ya que es

específica y se quiere llegar a más clientes con la realización de campañas y con ello
lograremos atraer más clientela, por lo tanto, es medible, ya que podremos atraer más
clientes y lograr incrementar un 10% del anterior año. También es alcanzable, ya que
con fuertes campañas seguidas y con acciones de marketing se va a lograr. Asimismo,
es relevante porque llegaremos aumentar las ventas con la campaña y por ende habrá
mayor oportunidad para concretar con los clientes y el tiempo determinado para
alcanzar será en 10 meses
29
2.9. Matriz PEYEA
Tabla 10: Matriz PEYEA
30
Figura 2: Plano cartesiano de matriz PEYEA
Interpretación: Podemos ver que la matriz nos muestra la ubicación en el

cuadrante competitivo. Por ende, la empresa posee importantes ventajas competitivas
en una industria de alto crecimiento.
2.9.1. FORTALEZA FINANCIERA

El rendimiento sobre la inversión, hallamos el ROE que son los ingresos
contables sobre el capital contable del estado de situación financiera 2022, tanto para
el líder de la industria como a la financiera Credinka la empresa es estudio, La
rentabilidad financiera es de 11.03%, y Credinka 1.81% nos muestra un porcentaje
lejos del líder.
Apalancamiento, esta ratio que indica los recursos que la empresa que son
financiados por terceros, se utilizó los pasivos totales sobre activos totales, nos da un
resultado de 0.88 para el líder y 0.90 para Financiera Credinka, esto nos hace
referente que estamos casi cerca del líder de la industria.
Liquidez, el ratio de liquidez sacamos de los indicadores financieros de la SBS,
para marzo 2022 nos indica que es de 20.96% para el líder de la industria y 24.07%
para la empresa en estudio, podemos decir que está altamente balanceado para este
mes.
31
Capital Global, este factor también se encuentra en los indicadores financieros
de la SBS, nos indica un ratio de 15.54% para el líder de la industria y 9.25% para
financiera Credinka considerando un valor regular e intermedio.
Flujo de Caja, consideramos el Ebitda que son ingresos por interés menos
gastos por interés, tenemos un monto expresado en miles de soles, para el líder es
de 129,576 y para financiera Credinka es de 23,472 colocando un valor bajo para este
indicador.
Facilidad de salida de mercado, consideramos que la empresa está bajo la
supervisión de la SBS, BCR, aportadores como es el socio de Grupo Diviso, puesto
que conocer de temas financieros, de lo contrario si ellos ya no están interesados en
el rubro financiero podrían retirarse del mercado por ende colocamos en término
medio.
Proporción precio/utilidad, mencionamos que hay mucha variedad de precio en
el mercado, puesto que los clientes pueden irse donde ofrecen mejor tasa de interés.
Bajo este factor de fortaleza financiera no consideramos la rotación de inventarios
puesto que es solo para empresas industriales que manejan almacenamiento,
entradas y salidas de productos. Presión competitiva, hay una competencia agresiva
en el mercado peruano, puesto que consideramos que Credinka tiene una
competitividad débil. Elasticidad precio de la demanda, las tasas siempre van a variar
puesto que esto es el precio del producto que se ofrece. Riesgo involucrado en el
negocio, podemos considerar que una segunda pandemia podría afectar directamente
a los clientes, inversiones por las disposiciones de inmovilidad del gobierno.
2.9.2. VENTAJA COMPETITIVA

Participación en el mercado, del líder es de 16.67% sobre sus ventas en el
2022, mientras que financiera Credinka es de 1.19% es decir tiene una participación
pequeña sobre sus ventas refería a sus competencias actuales. Calidad de producto,
revisamos la tasa de morosidad en la SBS que el líder contiene 4.23% mientras que
Financiera Credinka es de 9.78% esta es regular en la tabla. Ciclo de vida del
producto, referentes a los productos que ofrecen de su competidor directo evaluamos
créditos pymes, caja Arequipa ofrece este producto al igual que Credinka, la empresa
en estudio brinda a una Tasa de 11% mientras caja Arequipa no te cobra interés los
primeros 3 meses. Lealtad del cliente, en este cuadrante podemos decir que es regular
porque está en una industria altamente competitiva, puesto que el mercado puede
32
encontrar mejores ofertas mejores que Credinka. Utilización la calidad, creemos que
la empresa puede mejorar los servicios aumentando la rentabilidad. Conocimientos
tecnológicos prácticos, consideramos que la empresa puede innovar tecnología en
necesidades de los clientes por ende le colocamos en un cuadrante intermedio.
2.9.3. ESTABILIDAD DEL ENTORNO

Cambios tecnológicos, la innovación tecnológica dentro de la compañía puede
repotenciar su banca móvil, dinero electrónico, estos aspectos cada vez son más
predominantes en la sociedad, consideramos que hay muchas variantes. Tasa
inflacionaria, en el mercado peruano tiene una tasa de 8.6%, Chile 6% y Colombia
5.8% hasta el 2023 considerando una tasa alta pero baja en la industria. Variedad de
la demanda, considerando que hay una variedad de productos que tiene mayor
demanda en el mercado financiero. Rango de precios de los competidores, lo que son
créditos Mypes la TEA del líder es de 47.20% y para financiera Credinka es de 42.32%
teniendo una aproximado considerando en el cuadrante intermedio. Barreras de
ingreso al mercado, existen una serie de requisitos establecidos en el país que se
deben de cumplir para poder entrar al sistema financiero bancario, una razón social,
un capital fuerte, infraestructura y estar regulada por la SBS.
2.9.4. FUERZA DE LA INDUSTRIA

Potencial de crecimiento, el PBI creció en un 2.7% en el año, podemos decir
que también las empresas tuvieron un índice de crecimiento. Potencial de utilidades,
el crecimiento económico. Estabilidad financiera, este indicador nos muestra el
crecimiento del sistema financiero en un 2.5% después de la pandemia tuvo la
recuperación en este rubro. Utilización de los recursos, la empresa siempre para en
constante inversión, y esta a su vez tiene convenios con diferentes bancos. Facilidad
de ingreso al mercado consideramos regular puesto que cada socio es libre de hacer
empresa, siempre y cuando respetando los requisitos mínimos. Productividad, los
productos en especial los créditos superaron el nivel de crecimiento en un 5.9% en el
2022, según reporte de la SBS.
33
2.10. Matriz BCG
Figura 3: Matriz BCG
34
2.10.1. ESTRATEGIA DESINVERSIÓN:
Tabla 11: Estrategia de desinversión
Distribución de oficinas por Zona Geográfica de CREDINKA

Al 31 de Marzo de 2023
Madre de Dios
Huancavelica
Lambayeque
La Libertad
Cajamarca
San Martin
Moquegua
Amazonas
Ayacucho
Apurimac
Huánuco
Arequipa
Tumbes
TOTAL
Ancash
Ucayali
Empresas
Cusco
Callao
Loreto
Pasco
Tacna
Junín
Piura
Puno
Lima
Ica
Financiera credinka - 1 4 7 3 9 - 18 1 - 3 1 2 1 2 - 2 - - 11 - 3 - - 68
Estructura de los Créditos Directos por Departamento

Al 31 de Marzo de 2023
(En porcentaje)
Madre de Dios
Huancavelica
Lambayeque
La Libertad
Cajamarca
San Martin
Moquegua
Amazonas
Ayacucho
Apurimac
Huánuco
Arequipa
Empresa
Tumbes
Ancash
Ucayali
TOTAL
Cusco
Callao
Loreto
Pasco
Tacna
s
Junín
Piura
Puno
Lima
Ica
Financie
ra 563,
credinka - 0.98 8.17 7.24 2.83 12.33 - 36.39 0.7 - 2.74 1.15 3.12 0.58 5.71 - - 2.71 - - 11.1 - 4.23 - - 464
Fuente: SBSA
35
2.11. Matriz interna y externa (MIE)
Figura 4: MIE
PUNTAJES TOTALES
PONDERADOS DE EFI 3.26
FUERTE PROMEDIO DÉBIL
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
- Penetración de
mercado 4.0 3.0 2.0 1.0
- Desarrollo de
mercado
- Desarrollo de
ALTO II III
PUNTAJES TOTALES
3.0 a 4.0
PONDERADOS DE
3.0
I
MEDIO
2.0 a 2.99
EFE
IV V VI
3.21
2.0
BAJO
1.0 a 1.99
VII VIII IX
1.0
Crecer y construir Retener y mantener Cosechar o desinvertir
36
2.12. Matriz de la gran estrategia

Figura 5: Matriz de la gran estrategia
37
2.12.1. CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO:
Nuestra posición competitiva es rápida esto lo hallamos comparando dos años

en el mercado los escogidos fueron 2022 y 2023 los cuales sumamos todas las
entidades financieras que pasaron por un filtro en cada respectivo año obteniendo
como resultado 7,98%.
2.12.2. POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL:
Nuestra competencia directa
Nuestras competencias directas como compartamos cuentan con productos

financieros similares tales como Crédito Super Mujer que busca generar una buena
cultura de ahorro mediante los depósitos cada 14 días mientras que Credinka se
enfoca en la inclusión de la mujer rural emprendedora al sistema financiero formal,
ofreciéndoles préstamos con tasas accesibles sin embargo no se cuenta con una
buena accesibilidad hacia esta zona encontrando una baja participación en este
sector.
Por otra parte, sus locales en las principales ciudades del país no están bien
implementados uno de estos ejemplos es la falta de cajeros automáticos en estos
puntos de acceso, siendo así que solo cuenta con ventanillas de atención, comparado
con sus competencias que cuenta con todos los implementos que requiere sus
clientes.
Participación en el mercado comparado con el nuestro y el líder
La participación de mercado en la que se encuentra Credinka según el rango

de 25 empresas micro financieras, ocupa el puesto 14 con una participación es del
1.19% comparado con el líder de mercado quien tiene un 16,67% de participación
siendo caja Arequipa, observando una notable diferencia.
38
2.13. Matriz de decisión estratégica
Tabla 12: Matriz de decisión estratégica
ESTRATEGIAS ESTRATEGIA FO PEY BCG IE G TOT

GENÉRICAS DA EA E AL
Penetración de FO1. Implementar cajeros corresponsales en las principales ciudades y zonas rurales X X X X X 5
1 mercado (F1,O2,O3)
FO2. Acceder a mejores tasas de crédito aprovechando el respaldo del Grupo Diviso X 1
2
Grupo Financiera S.A (F2,F3,O3,F4)
Desarrollo de DO1. Desarrollar y mejorar el implemento de nuevas tecnologías como aplicativo móvil X X X X X 5
3
mercado y plataforma web (D1,D2,O2)
DO2: Mejorar la marca de Credinka (O2, D1, D2) X

4
Desarrollo de DO3. Mejorar las campañas en Mypes de Credinka (O2,O3,D2,D3) X X X X X 5

5 mercado
Penetración de FA1. Establecer estrategias en zonas rurales, brindando educación financiera y así X X X X X 5
6 mercado evitar la desconfianza del cliente (A1,F1)
Desarrollo de FA2. Implementar un impulso de campañas de cobranza para incentivar a los clientes X X X X X 5
7 mercado sobre cuyo sector presenta problemas financieros, de esta manera disminuir nuestra
cartera atrasada (A2,F1,F2)
DA1. Desarrollar e implementar un plan de línea de incentivos hacia el personal X 1

8 (D1,D3,D4,A1,A2)
39
DA2. Desarrollar un plan de capacitación trimestralmente al personal encargado de X 1
9 créditos financieros (D2,D3,D4,D1,A3,A4)
Desarrollo de DA3. Incrementar eventos de promoción con campañas agresivas para los lugares más X X X X X 5
10 mercado céntricos de las oficinas principales de Credinka (Cusco). (A3,D1,D2)
Desarrollar un nuevo producto CREDI RURAL para las zonas rurales de acuerdo a las X X X X 4
11 necesidades de los clientes.
Realizar una desinversión, cerrando algunas oficinas, en una de las regiones que se X X 2
12 encuentre con baja participación en el mercado.

2.13.1. Estrategias elegidas que se realizara
FO1. Implementar cajeros corresponsales en las principales ciudades y zonas rurales (F1, O2, O3)
Realizaremos esta estrategia debido a que con esta obtendremos más porcentaje en el mercado esto a que llegaremos a más
ciudades del país incrementando clientes.
FA2. Implementar un impulso de campañas de cobranza para incentivar a los clientes sobre cuyo sector presenta problemas
financieros, de esta manera disminuir nuestra cartera atrasada (A2, F1, F2)
Atreves de campañas de cobranzas incentivaremos a los clientes brindándoles información acerca de los riesgos que con
lleva retrasarse en sus pagos de créditos con ellos disminuiremos la tasa de morosidad.
DO2. Mejorar las campañas e imagen de Credinka (O2, O3, D2, D3)
La imagen corporativa de una empresa es uno de los aspectos fundamentales de cualquier negocio y tiene un gran peso en
el éxito o fracaso de este una buena imagen e identidad corporativa pueden obtener un impulso importante en los ingresos es por
ello que atreves de campañas de imagen mejoraremos el posicionamiento de Credinka.
40
2.13.2. Estrategias genéricas que no se implementaran
Liquidación: Esta estrategia se adopta cuando se quiere vender la empresa,

es decir, liquidar y cerrar. Solamente se aplicará cuando la situación de la empresa es
insostenible y cada día que pasa se generan más pérdidas.
Integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal: Esta estrategia vemos

por conveniente no utilizarla ya que la integración hacia adelante representa adquirir
en propiedad o fusionarse con otras empresas que funcionan como sus distribuidores,
en caso de Credinka nosotros no contamos con algún tipo de distribuidor , con
respecto a la integración hacia atrás se refiere cuando la empresa quiere llegar a tener
control sobre los proveedores, no es necesario ya que contamos con respaldo del
grupo Diviso como socio controlador, comprometido con el fortalecimiento patrimonial
, la solvencia patrimonial con apoyo de socios extranjeros con dos fondos de inversión
es por ello que no podríamos esa estrategia y por último la integración horizontal
interpreta obtener mayor control o la propiedad de los competidores, tomamos en
cuenta los factores del mercado y no habrá un beneficio provechoso de ello, por lo
tanto tampoco consideraremos esta estrategia.
41
2.14. Matriz de estrategia y objetivos de largo plazo
Tabla 13: Matriz de estrategia y OLP
VISION
“Ser una de las principales instituciones financieras líder en micro finanzas en el Perú”.
OLP1 OLP2 OLP3 OLP4

Para el 2028 se
Para el 2028 se Proyectado al
Para el 2028 se espera un
espera que la 2028 se espera
espera un incremento en
financiera Credinka satisfacer al cliente
incremento del 40% de
se encuentre entre en 50% de manera
5% en prestamos y
los primeros 5 que nos
prestamos y depósitos en las
puestos en el recomiende en su
depósitos zonas rurales del
mercado entorno
país
FO1 - OLP2 FO1 - OLP3 FO1 - OLP 4
FO1. Implementar cajeros
corresponsales en las principales X X X
ciudades y zonas rurales (F1, O2,O3)
FO2. Acceder a mejores tasas de FO2 - OLP1 FO2 - OLP2 FO2 - OLP3 FO2 - OLP4
crédito aprovechando el respaldo del
Grupo Diviso Grupo Financiera X X X X
S.A.(F2,F3,O1,O3;F4)
DO1. Desarrollar y mejorar el DO1 - OLP1 DO1 - OLP2 DO1 - OLP4
implemento de nuevas tecnologías como
aplicativo móvil y plataforma web (D1, X X X
D2, O2)
DO2 - OLP1 DO2 - OLP2 DO2 - OLP4
DO2. Mejorar las campañas e imagen de
Credinka (O2, O3, D2, D3) X X X
FA1. Establecer estrategias en zonas FA1 -OLP2 FA1 - OLP3 DA1 - OLP4
rurales, brindando los servicios
financieros a través de charlas gratuitas,
para evitar la desconfianza del cliente y X X X
crear estrategias de penetración para
tener mayores ingresos de crédito
(A1,F1)
FA2 - OLP2 FA2 - OLP4
FA2. Implementar un impulso de
campañas de cobranza para incentivar a
los clientes sobre cuyo sector presenta
problemas financieros, de esta manera X X
disminuir nuestra cartera atrasada
(A2,F1, F2).
DA1 - OLP1 DA1 - OLP2
DA1. Desarrollar e implementar un plan
de línea de incentivos hacia el personal
X X
(D1,D3,D4,A1,A2)
DA2 - OLP1 DA2 - OLP2 DA2 - OLP3 DA2 - OLP4
DA2. Desarrollar un plan de capacitación
trimestralmente al personal encargado
de créditos financieros. X X X X
(D2,D3,D4,D1,A3,A4)
DA3 - OLP1 DA3 -OLP2

DA3. Incrementar eventos de promoción
con campañas agresivas para los lugares
más céntricas de las oficinas principales X X
de Credinka (Cusco) (A3, D1,D2)
42
2.14.1. Sustentación
FO1- OLP2-OLP3-OLP4: Implementar cajeros corresponsales en las

principales ciudades y zonas rurales esto ayudará a que la financiera Credinka se
posicione entre los primeros cinco puestos del mercado en el año 2028, debido a que
con esta estrategia llegaremos a una mayor segmentación de clientes en el país.
Además, también tendremos un incremento de préstamos y depósitos en las zonas
rurales del país con esto se espera satisfacer al cliente para que de esta manera sea
recomendada la financiera.
FO2-OLP1-OLP2-OLP3-OLP4: Acceder a mejores tasas de crédito

aprovechando el respaldo del Grupo Diviso Financiero S.A. esto para incrementar los
créditos obteniendo como resultado un incremento del 15% en depósitos y créditos lo
cual nos posiciona en los cinco primeros puestos del mercado, además tendremos un
aumento en zonas rural del país debido a que llegaremos a mayor población, esto con
la finalidad de satisfacer al cliente de manera positiva.
DO1-OLP1-OLP2- OLP4: Actualmente Credinka no cuenta con un aplicativo

móvil es por ello que se desarrollará nuevas tecnologías para incrementar los
préstamos y depósitos en un 5 % a través de un aplicativo móvil el cual ayudará a que
el proceso sea más rápido, directo y accesible con los clientes por otro lado la página
web deficiente que muestra fallas al momento de consultas es por ello que se espera
mejorar estos puntos de falla para que la financiera Credinka se posicione entre los
primero cinco puestos del mercado en el año 2028, además con esta estrategia se
quiere satisfacer al cliente de manera óptima para que se recomiende el servicio de
esta entidad.
DO2- OLP1-OLP2-OLP4: Credinka actualmente se posiciona en el puesto

quince del mercado dando como resultado que la financiera es poco elegida entre el
público por estos puntos expuesto se realiza una mejora en las campañas e imagen
de la financiera esto para hacerse conocer en el mercado obteniendo como resultado
el incremento del 15% en depósitos y préstamos en el año 2028 con este incremento
se espera que la empresa se posicione en el quinto puesto del mercado, por otra parte
también se espera satisfacer de manera óptima a los clientes.
43
FA1- OLP2-OLP3-OLP4: Establecer estrategias en zonas rurales, brindando
los servicios financieros a través de charlas gratuitas, para evitar la desconfianza del
cliente y crear estrategias de penetración para tener mayores ingresos de crédito y así
posicionarnos en los primeros cinco puestos del mercado obteniendo un incremento
de en las zonas rurales en créditos y depósitos, satisfaciendo a los clientes de manera
que nos recomienden.
FA2 - OLP 2, FA2 - OLP 4: El implementar el impulso de campañas de

cobranza para incentivar a los clientes cuyo sector presenta problemas financieros así
ayudará a que Credinka a posicionarse dentro de los primeros cinco puestos en el
mercado debido a que con ello reduciremos la tasa de morosidad y también
incrementar la posibilidad de los clientes a pagar por lo tanto obtener una satisfacción
a partir de ello.
DA1 - OLP1, DA1 - OLP2: El desarrollo del plan de incentivos hacia el personal
ayudará a que se genere motivación en el campo laboral de igual forma estimular el
reconocimiento laboral y finalmente alentar a un mejor desempeño, por consiguiente,
uno de los factores para pertenecer a los primeros puestos en el mercado se debe a
nuestro personal que trabaja arduamente y representa a Credinka es por ello que es
sumamente importante que el personal se sienta en un ambiente laboral mucho mejor.
DA2 - OLP1, DA2 - OLP2, DA2 - OLP3, DA3 - OLP4: El desarrollo del plan de
capacitación al personal encargado de crédito hará que se desarrolle las habilidades
como la relación que debe tener con el cliente de igual manera mejorar la
productividad del equipo de trabajo, esto aumentará la participación en el mercado por
lo tanto crecer y posicionarnos esto también beneficiaría a todas la agencias como
también en zonas rurales y por último se satisface con una mejor atención hacia el
cliente a nivel nacional y brindar un mejor servicio a nuestro público.
DA3 - OLP1, DA3 - OLP2: El incremento de los eventos de promoción de

manera agresiva en lugares más céntricos de las oficinas principales de Cuzco
ayudará a conocer de manera más notable sus tasas y los diferentes productos que
se ofrece, esto nos ayudará a poder manejar una cartera esperada más extensa y ser
la primera opción para que el cliente considere a Credinka y así crecer la participación
en el mercado.
44
2.15. Matriz de las estrategias versus las posibilidades de los competidores
Tabla 14: Matriz de las estrategias vs competidores
POSIBILIDADES DE LOS COMPETIDORES

CAJA LOS
CAJA CUSCO
ESTRATEGIAS ANDES
Lo tiene Lo tiene
1
FO1. Implementar cajeros corresponsales en las principales ciudades y zonas rurales (F1,O2,O3) implementado implementado
Van a querer
FO2. Acceder a mejores tasas de crédito aprovechando el respaldo del Grupo Diviso Grupo Financiera S.A
2 Indiferente imitar la
(F2,F3,O3,F4)
estrategia
DO1. Desarrollar y mejorar el implemento de nuevas tecnologías como aplicativo móvil y plataforma web Cuenta con banca Tiene
3
(D1,D2,O2) móvil implementado
Lo tiene Lo tiene
4 DO2. Mejorar la marca de Credinka (O2,D1,D3)
implementado implementado
5 DO3. Mejorar las campañas en Mypes (O2,O3,D2,D3) Si realiza Si realiza
Van a querer Van a querer
FA1. Establecer estrategias en zonas rurales, brindando los servicios financieros a través de charlas gratuitas, para
6 imitar la imitar la
evitar la desconfianza del cliente y crear estrategias de penetración para tener mayores ingresos de crédito (A1,F1)
estrategia estrategia
FA2. Implementar un impulso de campañas de cobranza para incentivar a los clientes sobre cuyo sector presenta
7 Indiferente No realiza
problemas financieros, de esta manera disminuir nuestra cartera atrasada (A2,F1,F2)
8 DA1. Desarrollar e implementar un plan de línea de incentivos hacia el personal (D1,D3,D4,A1,A2) Si realiza Si realiza
Van a querer
DA2. Desarrollar un plan de capacitación trimestralmente al personal encargado de créditos financieros
9 Si realiza imitar la
(D2,D3,D4,D1,A3,A4)
estrategia
1 DA3. Incrementar eventos de promoción con campañas agresivas para los lugares más céntricos de las oficinas Van a querer Van a querer
0 principales de Credinka (Cusco). (A3,D1,D2) imitar imitar
1 Desarrollar un nuevo producto CREDI RURAL para las zonas rurales de acuerdo a las necesidades de los Van a querer Van a querer
1 clientes. imitar imitar
1 Realizar una desinversión, cerrando algunas oficinas, en una de las regiones que se encuentre con baja
Indiferente Indiferente
2 participación en el mercado.
45
2.15.1. Sustentación de estrategias vs las posibilidades de los competidores
Tabla 15: Sustentación de estrategias vs los competidores
ESTRATEGIAS PARA FINANCIERA

CAJA CUSCO CAJA LOS ANDES
CREDINKA
Caja Cusco ya lo tiene implementado, los

Caja los Andes si lo tiene implementado desde hace
FO1. Implementar cajeros cajeros corresponsales en diferentes sitios
muchos años y cuenta con los cajeros corresponsales
corresponsales en las principales de sus sucursales y los puntos de atención
1 en todas las ubicaciones de sus sucursales.
ciudades y zonas rurales están ubicados en comercios donde los
(F1,O2,O3) clientes puedan realizar transacciones sin
tener que desplazarse hasta la sucursal.
Caja los Andes puede aprovechar el respaldo de su

accionista principal, Création Investments Andes LLC,
es la empresa que son domiciliados en EE.UU que
FO2. Acceder a mejores tasas de cuenta con el porcentaje de 88,98% sobre el capital,
Caja Cusca tiene como accionista único a
crédito aprovechando el respaldo por lo tanto invierten en instituciones micro financieras
la municipalidad provincial del Cusco, y por
2 del Grupo Diviso Grupo así como medianas o pequeñas prestamistas,
ende a esta estrategia de credinka no está
Financiera S.A (F2,F3,O3,F4) promoviendo la inclusión a través de acceso a capital
relacionado y es indiferente.
y servicios a sectores emergentes. Por ende la
estrategia que está establecida lo pueden imitar pero
respaldándose de su accionista para poder llegar a
más clientes.
Caja los Andes si tiene implementadas todas las

Cuenta con la plataforma web y banca móvil tecnologías, cuenta con el portal web que se puede
para consultar los movimientos realizados y ingresar mediante página de internet, para verificar los
DO1. Desarrollar y mejorar el
saldos de la tarjeta visa débito, asimismo movimientos de la cuenta, retiros, consignaciones y
implemento de nuevas
para poder realizar las transferencias entre saldos. También, tiene el aplicativo móvil lo cual es
3 tecnologías como aplicativo móvil
cuentas propias y de terceros de Caja Cusco muy útil para realizar todo tipo de operaciones de pago.
y plataforma web (D1,D2,O2)
y otras entidades financieras, también para
la realización de pagos a servicios o pagos
de crédito.
46
CREDINKA
DO2. Mejorar la marca en
4 Credinka (O2,D1,D2) Si la lo tiene implementado Si la lo tiene implementado
Caja Cusco si realiza una campaña fuerte

para la penetración y fidelización de
clientes “Acelera tu futuro con Caja Cusco”
Caja los Andes si realiza campañas para la mejora de
lo cual está dirigido a clientes que sean
DO3. Mejorar las campañas EN imagen, porque para el año 2023 tuvo un aumento de
personas naturales, a todas las agencias a
5 MYPES(D2, D3,D4,O3) 5% respecto del año anterior, lo cual esto se dio por las
nivel nacional con la fecha establecida de
buenas campañas lanzadas y por la contratación de
15 de mayo hasta el 31 de marzo 2024, lo
buenos personales calificados de alta competitividad.
cual tiene 4 fechas de sorteo y los premios
son 6 autos para los clientes de crédito y 4
autos para clientes de ahorros.
FA1. Establecer estrategias en Para Caja los Andes todos sus productos financieros
zonas rurales, brindando los están enfocadas a todas las regiones, para las
Caja Cusco contribuye con múltiples
servicios financieros a través de pequeñas y medianas empresas. Los andes otorga a
programas de cursos para los clientes,
charlas gratuitas, para evitar la todo sus afiliados y socios un curso online gratuito de
también a las empresas todo aquellos que
6 desconfianza del cliente y crear formación en competencias, pero no otorga cursos o
necesitan información.
estrategias de penetración para talleres específicos que lo pueda ayudar a retener a los
tener mayores ingresos de crédito nuevos clientes y a lograr a que confíen en la entidad
(A1,F1) financiera, lo cual podrían imitar la estrategias de crear
charlas gratuita para evitar la desconfianza.
47
CREDINKA
Caja los andes no realiza campañas de incentivo de

FA2. Implementar un impulso de Caja Cusco se ubica dentro de los tres cobranza hacia sus clientes que tienen deuda con la
campañas de cobranza para primeros del sistema de microfinanzas, con entidad financiera. Los Andes en el año 2022 el
incentivar a los clientes sobre cuyo menores ratios de morosidad, con un 8.7%, resultado de su morosidad fue de 13.1% viene
sector presenta problemas por ello viene implementando estrategias reduciendo sin hacer campañas que incentiven ya que
6 financieros, de esta manera de la automatización de cartera para reducir en el año anterior 2021 tenía una alta morosidad de
disminuir nuestra cartera atrasada el riesgo de concentración y manejar 19.82%.
(A2, F1, F2) adecuadamente el nivel de morosidad. Por
lo tanto es indiferente a las estrategias de
campañas de cobranza.
El ambiente laboral de Caja Cusco es

cálido, siempre hay apoyo mutuo hacia el
personal y buen compañerismo y el buen
DA1. Desarrollar e implementar
trabajo en equipo, además siempre están En caja los andes siempre están comprometidos con la
un plan de línea de incentivos
atentos del buen clima laboral que reciban transparencia en sus procesos internos con el fin de
7 hacia el personal
los personales, asimismo los supervisores entregar más beneficios a sus colaboradores y a la vez
(D1,D3,D4,A1,A2)
cumplen la carta cabal con sus funciones y reconocer el esfuerzo de la misma.
buen dinamismo de la directiva y por ultimo
si esta implementado los incentivos y
reconocimientos a los más destacados.
DA2. Desarrollar un plan de Si desarrollan el plan de capacitación de

De hecho la capacitación si lo brindan al personal como
capacitación trimestralmente al acuerdo el rango del puesto a los
al nuevo personal que ingresa, pero dentro de periodos
8 personal encargado de créditos personales para el buen funcionamiento de
largos, en este caso la estrategia es trimestral, por ende
financieros (D2,D3,D4,D1,A3,A4) la empresa y para que los personales sean
estas estrategias van a querer imitar el tiempo de esta.
más competitivos.
48
CREDINKA
DA3. Incrementar eventos de
promoción con campañas Caja Cusco si realiza campañas pero son
La sede provincial de Caja los Andes está en Puno,
agresivas para los lugares más dirigidos para los diferentes regiones y no
esta financiera está centrada al sur del país, pero tiene
9 céntricos de las oficinas específicamente para su oficina principal
alguna agencia en Cusco, puesto que pensamos que
principales de Credinka (Cusco). que sería Cusco, por ende va a querer
va querer imitar la misma estrategia.
(A3,D1,D2) imitar la estrategia.
Caja los Andes podría imitar la estrategia, ya que su

Caja Cusco más que todo se enfoca en toda oficina administrativa está en Región Puno y además
la región apoyar a los segmentos de allí cuenta con más sucursales, por lo tanto, podría
socioeconómico que tienen acceso enfocarse en las zonas rurales que se encuentran
Desarrollar un nuevo producto ilimitado por ello buscan impulsar el dentro de la región y crear un producto nuevo con una
CREDI RURAL para las zonas desarrollo de pequeña y micro empresas y tasa baja de acuerdo a las necesidades de los clientes
1
rurales de acuerdo a las otorgando créditos a las MYPE. Por ello se que se encuentren.
0
necesidades de los clientes. podría decir que la estrategia que está
establecido para la Financiera Credinka, la
caja municipal Cusco podría imitar en crear
un producto nuevo que esté englobada a la
sociedad rural.
Para Caja Cusco es indiferente la

estrategia de desinversión, no es necesario
realizar o cerrar algunas oficinas, ya que en
Realizar una desinversión,
la actualidad viene creciendo mucho más
cerrando algunas oficinas, en una Es indiferente puesto que Caja los Andes no ha pasado
1 con clientes ya fidelizadas y sumando aún
de las regiones que se encuentre por alguna estrategia en cerrar una sucursal en un
1 más clientes, en cada una de sus
con baja participación en el determinado lugar, puesto que esta compañía también
sucursales en todo los regiones que se
mercado. se encuentra en Chile y tiene un alto potencial de
encuentra, esto se da por la mejora del
crecimiento en el mercado peruano.
buen servicio y la confianza que brinda
hacia los clientes.
49
2.16. Objetivos a corto plazo
2.16.1. Mapa Estratégico
Tabla 16: Mapa estratégico de Credinka

MAPA ESTRATÉGICO
FINANCIERA
O11: Incrementar rentabilidad
O10: Implementar
CLIENTES
un impulso de
campañas de
O6: Acceder a O7: Mejorar O8: Desarrollar un O9: Mejorar cobranza para
mejores tasas la marca de nuevo producto las campañas incentivar a los
de créditos Credinka CREDI RURAL en MYPES clientes
para las zonas
PROCESOS
O5: Establecer estrategias

O4: Implementar
en zonas rurales, brindando
cajeros
educación financiera y así
corresponsales en
evitar la desconfianza del
las principales
cliente
ciudades y zonas
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
O3: Mejorar el
implemento de
nuevas
tecnologías
como aplicativo
O1: Desarrollar e O2: Desarrollar un plan de capacitación
móvil y
implementar un plan de trimestralmente al personal encargado
plataforma web
línea de incentivos hacia el de créditos financieros
personal
50
2.17. Balanced Scorecard
2.17.1. Cuadro de Mando Integral
Tabla 17: Cuadro de mando integral de Credinka
PERSPECTIVA
Objetivo estratégico Iniciativa Meta Indicadores
FINANCIERA
% comparación del ROE

O11. Incrementar Rentabilidad Plan de Incremento de rentabilidad 35% Anual
con el año anterior
O10. Implementar un impulso de

% cartera vencida
campañas de cobranza para Plan de recuperación de cartera 59% Anual
/cartera bruta
incentivar a los clientes
Número Posicionamiento
CLIENTES
O9. Mejorar las campañas en Mypes Plan de mejoramiento de campañas 80% Anual
sobre el Ranking
% participación de los
O8 Desarrollar un nuevo producto CREDI Plan de creación de un producto CREDI
100% Anual productos financieros en
RURAL para las zonas rurales - RURAL
el mercado
O7 Mejorar la marca de Credinka Plan de Mejora de la Marca 40% Anual % Retención de clientes
O6. Acceder a mejores tasas de créditos Plan de facilidad en tasas de crédito 85% Anual
51
PERSPECTIVA
Objetivo estratégico Iniciativa Meta Indicadores
Clientes que figuran en el

sistema financiero
O5. Establecer estrategias en zonas % Cambio en el

Plan de Educación financiera en zonas
rurales, brindando educación financiera y 75 % Anual comportamiento
rurales
así evitar la desconfianza del cliente financiero del mercado
PROCESOS
04. Implementar cajeros corresponsales

Plan de Implemento de cajeros
en las principales ciudades y zonas 82% Anual % Cobertura geográfica
corresponsales
rurales
O3. Mejorar el implemento % Porcentaje del

nuevas tecnologías como aplicativo Plan Tecnológico móvil y web 75% Anual mercado
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
móvil y plataforma web cambiante/Mercado
O2. Desarrollar un plan de capacitación Número de créditos

trimestralmente al personal encargado Plan CREDI - EQUIPO 80% Anual financieros después de
de créditos financieros capacitación
O1 Desarrollar e implementar un plan Tasa de adopción de

Plan de Incentivo al personal 50% Anual
de línea de incentivos hacia el personal nuevos usuarios
52
2.17.2. ACTIVIDAD DEL PLAN OPERATIVO
2.17.2.1 Perspectiva de aprendizaje y desarrollo

Tabla 18: Actividad de plan operativo de incentivos al personal
Plan de Incentivo al personal
FORMATO N° 01. ACTIVIDAD DEL PLAN OPERATIVO 2023
1. INFORMACION GENERAL
1.1Area Responsables Departamento de Talento Humano
1.2 Áreas Involucradas Departamento de Talento Humano
2. ALINEMIENTO ESTRATEGICO
2.1 Objetivo Estratégico OE. O1 Desarrollar e implementar un plan de línea de incentivos hacia el personal
3.INFORMACION DE LA ACTIVIDAD OPERATIVA
Plan de Incentivos al personal Incrementar el nivel de desempeño de los empleados en un año.
3.1 Denominación
Incrementar el nivel de desempeño de los empleados en un año.
3.2 Alcance SMART
1. Incrementar los créditos y depósitos de Credinka a un 10% al finalizar el año 2023
3.2 Objetivos
2. Incentivar al personal para tener un buen desempeño
4. AVANCE META OPERATIVA ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ANUAL
% META MENSUAL
PROGRAMADO MENSUALMENTE 12,5 3,13 3,13 20,83 3,13 3,13 20,83 3,13 3,13 20,83 3,13 3,13 100
4.1
PROGRAMADO ACUMULADO 12,5 15,63 18,75 39,58 42,71 45,83 66,67 69,79 72,92 93,75 96,87 100
% META ACUMULADO 13% 16% 19% 40% 43% 46% 67% 70% 73% 94% 97% 100%
5. INFORMACION DE LAS ACTIVIDADES
DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES
OE ACTIVIDAD DESCRIPCION / ALCANCE Entregables por actividad
A.- Actividad en la que se determine los objetivos que requiere la empresa

OE1. Marcar objetivos claros que requiere la empresa Informe de resultados de los créditos y depositas esperados
referido a el aumento en créditos y depósitos de Credinka
Esta actividad implica:

Adecuar los incentivos salariales a los diferentes perfiles de 1. Seleccionar las áreas que tendrán este beneficio
OE1. Reporte de las áreas seleccionadas y incentivos planteados
5.1 trabajadores 2. Selección de incentivos que se realizara en cada área
3. Revisión de incentivos con la gerencia
Informe de los resultados a través de la toma de decisiones por la
OE1. Seleccionar los incentivos finales A.- Actividad en la que se determine los incentivos que se realizara en cada área
gerencia referidos a los incentivos seleccionados
Hacer de conocimiento los objetivos y los incentivos

OE1. A.- Publicación y difusión de incentivos a través de una reunión Evidencias de las reuniones realizadas a las áreas involucradas
correspondientes a los colaboradores
PROGRAMACIÓN OPERATIVA
MENSUAL (%)
ACTIVIDAD ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ANUAL
1.1 Marcar objetivos claros que requiere la empresa 25 0 0 25 0 0 25 0,0 0 25 0 0 100
Adecuar los incentivos salariales a los diferentes perfiles de

1.2 0 12,5 12,5 0 12,5 12,5 0 12,5 12,5 0,0 12,5 12,5 100
trabajadores
5.2
1.3 Seleccionar los incentivos finales 0 0 0 33,3 0,0 0,0 33,3 0,0 0,0 33,3 0,0 0,0 100
Hacer de conocimiento los objetivos y los incentivos

1.4 25 0 0 25 0 0 25 0 0 25 0 0,0 100
correspondientes a los colaboradores
53
Tabla 19: Actividad de plan operativo CREDI - EQUIPO
Plan CREDI - EQUIPO
1.1 Área Responsables: División de gestión humana
1.2 Áreas Involucradas : Unidad de Capacitación y Desarrollo
2.1 Objetivo Estratégico: OE. O2 Desarrollar un plan de capacitación trimestralmente al personal encargado de créditos financieros
3.1 Denominación Plan CREDI – EQUIPO
Aumentar el nivel de capacitación en el personal encargado de créditos financieros en un 15% en un año.
3.2 Alcance SMART
1.- Incrementar las utilidades en créditos y depósitos en 10% al finalizar de este año.
3.2 Objetivos
% META MENSUAL
PROGRAMADO MENSUALMENTE 16,67 0 16,67 0 0 16,67 16,67 0 16,67 0 0 16,67 100
4.1
PROGRAMADO ACUMULADO 16,67 16,67 33,33 33,33 33,33 50 66,67 66,67 83,33 83,33 83,33 100
% META ACUMULADO 17% 17% 33% 33% 33% 50% 67% 67% 83% 83% 83% 100%
A.- Realización de pruebas en las cuales se mida el porcentaje de los
Plan CREDI - EQUIPO con medición de programas de inducción -
OE2. Medición de programas de inducción conocimientos de los analistas en proceso de inducción a nivel de todas las
Resultados de las pruebas
agencias
A.- Se realizará una evaluación de desempeño en gestión de riesgos y calidad de Plan CREDI - EQUIPO con evolución de desempeño - Resultados
5.1 OE2. Evaluación de desempeño
servicio de la evolución de desempeño
Plan CREDI - EQUIPO con capacitación con consultores

A.- Capacitaciones en las cuales reconocidos consultores tengan experiencias en
OE2. Capacitación con consultores reconocidos reconocidos - Variantes antes y después de la capacitación con
ventas y negociaciones
respecto a los créditos y depósitos
MENSUAL (%)
1.1 Medición de programas de inducción 50 0 0 0 0 0 50 0 0 0 0 0 100
5.2 1.2 Evaluación de desempeño 0 0 25 0 0 25 0 0 25 0 0 25 100
1.3 Capacitación con consultores reconocidos 0 0 25 0 0 25 0 0 25 0 0 25 100
54
Tabla 20: Actividad de plan operativo Tecnológico móvil y web
Plan Tecnológico móvil y web
1.1 Área Responsables División de operaciones
1.2 Áreas Involucradas Unidad de gestión de canales y medios
2.1 Objetivo Estratégico: OE: O3 Mejorar el implemento de nuevas tecnologías como aplicativo móvil y plataforma web
3.1 Denominación Plan Tecnológico y web

3.2 Alcance SMART Aumentar créditos y mejorar pagos mediante las funciones de las herramientas tecnológicas a un 10%
3.2 Objetivos Incrementar créditos en 15% al finalizar de 2023
% META MENSUAL
PROGRAMADO MENSUALMENTE 33,33 0 16,67 0 0 16,67 0 0 16,67 0 0 16,67 100
4.1
PROGRAMADO ACUMULADO 33,33 33,33 50 50 50 66,67 66,67 66,67 83,33 83,33 83,33 100
% META ACUMULADO 33% 33% 50% 50% 50% 67% 67% 67% 83% 83% 83% 100%
A.- Realización de pruebas en las cuales se mida las capacidades y los
OE3. Convocatoria para buscar desarrollador de App Documentación de puntajes adquiridos en la prueba y CV
requerimientos que sean necesarios en el aplicativo
Publicidad y marketing en redes sociales y agencias de A.- Se realizará publicidad mediante nuestras redes y agencias para que el
5.1 OE3. Alcance que se obtuvo de acuerdo a la publicidad
Credinka alcance sea mayor en nuestro público.
Encuesta de las funcionalidades del POS y servicios A.- Se realizará encuestas de que tan satisfecho se encuentra nuestro público con Documentación en la cual se presenta gráficas y cuadros de
OE3.
añadidos el App y pagina web acuerdo a cada pregunta hecha en el cuestionario.
MENSUAL (%)
1.1 Convocatoria para buscar desarrollador de App 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100
Publicidad y marketing en redes sociales y agencias de
1.2 0 0 25 0 0 25 0 0 25 0 0 25 100
5.2 Credinka
Encuesta de las funcionalidades del POS y servicios
1.3 0 0 25 0 0 25 0 0 25 0 0 25 100
añadidos
55
2.17.2.2. Perspectiva de procesos
Tabla 21: Actividad de plan operativo de implementación de cajeros corresponsales

Plan de Implemento de cajeros corresponsales
1.1Area Responsables Departamento de Logística y Operaciones
1.2 Áreas Involucradas Departamento de Contabilidad financiera
2.1 Objetivo Estratégico OE.04 Implementar cajeros corresponsales en las principales ciudades y zonas rurales
Plan de Implemento de cajeros corresponsales
3.1 Denominación
Ofrecer las servicios tecnológicos para llegar a más clientes en un 10% dentro de un año.
3.2 Alcance SMART
1. Incrementar los créditos y depósitos de Credinka a un 20% al finalizar el año 2023
3.2 Objetivos
2. Incrementar el porcentaje de participación en el mercado
4. AVANCE META OPERATIVA ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL SEP OCT NOV DIC ANUAL
% META MENSUAL
PROGRAMADO MENSUALMENTE 6,25 4,17 6,25 18,75 0 10,42 14,58 6,25 18,75 0 10,42 100
4.1
PROGRAMADO ACUMULADO 6,25 10,42 16,67 35,42 35,42 45,84 60,42 70,84 89,59 89,59 100
% META ACUMULADO 6% 10% 17% 35% 35% 46% 60% 71% 90% 90% 100%
Estudio de las zonas en las que se A.- Actividad en la que se determine las zonas con mayores características que busca la
OE4. Informe de resultados de las zonas que se realizó el estudio
implementaran los cajeros financiera Credinka

1. Seleccionar las zonas en las que aplicaremos este plan
5.1 OE4. Análisis de gasto que se generará Reporte de las zonas escogida y presupuestos
2. Selección zonas con el presupuesto expuesto
3. Revisión de zonas las que tendrán mayor rentabilidad
OE4. Búsqueda de futuros colaboradores A.- Actividad en la que busquemos colaboradores en las diferentes zonas Informe de los resultados de posibles colaboradores
OE4. Contrato con los colaboradores A.- Firma de contratos con los colaboradores Evidencias de las de contratos con los colaboradores
MENSUAL (%)
ACTIVIDAD ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL SEP OCT NOV DIC ANUAL
Estudio de las zonas en las que se
1.1 0 16,7 0 16,7 0 16,7 0 0 16,7 0 16,7 100
implementaran los cajeros
5.2 1.2 Análisis de gasto que se generará 0 0 25 0 0 25 0 25 0 0 25 100
1.3 Búsqueda de futuros colaboradores 0 0 0 33,3 0 0 33,3 0 33,3 0 0 100
1.4 Contrato con los colaboradores 0 0 50 0 0 0 50 100
56
Tabla 22: Actividad de plan operativo de Educación financiera en zonas rurales
Plan de Educacion financiera en zonas rurales
1.1Area Responsables Departamento Financiero
1.2 Áreas Involucradas Departamento de Contabilidad financiera
2.1 Objetivo Estratégico OE.05 Implementar Plan de Educación Financiera en zonas rurales
Plan de educación financiera en zonas rurales
3.1 Denominación Desarrollar habilidades de gestión del dinero, fomentar la inclusión financiera, brindando acceso a la educación financiera a personas de diversos orígenes socioeconómicos, niveles
3.2 Alcance SMART de educación y capacidades esto para brindar confianza a posibles clientes
3.2 Objetivos 1. Incrementar el porcentaje de participación en el mercado en un 5% dentro de un 1 año
2. Mejorar la comprensión financiera en futuros clientes
% META MENSUAL
PROGRAMADO MENSUALMENTE 0 0 6,25 8,33 8,33 18,75 8,33 8,33 6,25 20,83 8,33 6,25 100
4.1
PROGRAMADO ACUMULADO 0 0 6,25 14,58 22,92 41,67 50 58,33 64,58 85,41 93,75 100
% META ACUMULADO 0% 0% 6% 15% 23% 42% 50% 58% 65% 85% 94% 100%
A.- Actividad en la que se determine las zonas con mayores características que busca la Investigación y recopilación de datos, descripción detallada del estudio, los
OE5. Estudio de zonas rurales
financiera Credinka objetivos, la metodología utilizada
Resumen de los informes, elabora un resumen ejecutivo o documento que presente
1. Seleccionar las zonas en las que aplicaremos este plan
OE5. análisis de gastos que se generara los aspectos más relevantes de los informes recopilados. Destaca los hallazgos
2. Selección zonas con el presupuesto expuesto
clave, las conclusiones de cada informe.
5.1 3. Revisión de zonas las que tendrán mayor rentabilidad
Informe que presenta un resumen de las charlas brindadas en un período
A.- Actividad, de talleres comunitarios en escuelas, iglesias o otras instituciones en la que los establecido. Se describen las temáticas abordadas, las fechas y lugares de las
OE5. Planteamiento de temas que se realizar
servicios financieros pueden ser pocos conocidos o limitados charlas, así como un resumen de la participación y los comentarios recibidos por
parte de los asistentes.
OE5. Selección del formato de publicación A.- Publicación de charlas educativas financieras Informe de las charlas a través de diferentes plataformas y canales escogidos
MENSUAL (%)
1.1 Estudio de zonas rurales 0 0 25 0 0 25 0 0 25 0 0 25 100
1.2 Análisis de gastos que se generara 0 0 0 33,3 0 0 33,3 0 0 33,3 0 0 100
5.2
1.3 Planteamiento de temas que se realizar 0 0 0 0 33,3 0 0 33,3 0 0 33,3 0 100
1.4 Selección del formato de publicación 0 0 0 0 0 50 0 0 0 50 0 0 100
57
2.17.2.3. Perspectiva de cliente
Tabla 23: Actividad de plan operativo de Tasas de crédito accesibles
Plan de facilidad en tasas de crédito
1.1Area Responsables Departamento de Recursos Humanos
1.2 Áreas Involucradas Departamento de Recursos Humanos
2.1 Objetivo Estratégico OE. O6 Acceder a mejores tasas de créditos
3.1 Denominación Plan de facilidad en créditos en tasas de crédito.

3.2 Alcance SMART Ampliar la base de clientes en un 5% para este año.
3.2 Objetivo 1. Aumentar el número de clientes en un 15% en un año.
% META MENSUAL
4.1
PROGRAMADO ACUMULADO 2,08 8,33 10,41 24,99 27,08 45,82 47,91 62,49 64,57 70,82 72,9 99,98
% META ACUMULADO 2% 8% 10% 25% 27% 46% 48% 62% 65% 71% 73% 100%
A. Hacer un estudio de mercado referente a la empresa en cuanto a los productos que ofrece con
OE6. Estudio de mercado Informe sobre las ventas realizadas en todo el periodo
su respectivo precio
OE6. Análisis de situación financiera A. Calcular y analizar las diferentes ratios para obtener una imagen más detallada de la empresa Informe sobre la situación financiera de Credinka
5.1
A. Realizar una evaluación sobre la información confidencial de cada cliente y este ofrecer una
OE6. Historial crediticio de riesgo del cliente Informe confidencial del cliente
mejor tasa.
OE6. Clientes formales con alto crecimiento A. Si los clientes producen exitosamente podrán tener un mejor alcance sobre los prestamos Informe confidencial del cliente
MENSUAL (%)
1.1 Estudio de mercado 0 0 0 33,33 0 0 0 33,33 0 0 0 33,33 100
1.2 Análisis de situación financiera 0 16,66 0 16,66 0 16,66 0 16,66 0 16,66 0 16,66 100
5.2
1.3 Historial crediticio de riesgo del cliente 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 100
1.4 Clientes formales con alto crecimiento 0 0 0 0 0 50 0 0 0 0 0 50 100
58
Tabla 24: Actividad de plan operativo de Mejora de la Marca Credinka
Plan de Mejora de la Marca
1.1 Área Responsables Departamento de marketing y desarrollo comercial
1.2 Áreas Involucradas Unidad de Capacitación y Desarrollo
2.1 Objetivo Estratégico OE. O7 Mejorar la marca de Credinka
3.1 Denominación Plan de mejora de la marca

3.2 Alcance SMART Crear una imagen clara comprensible y positiva para aumentar el reconocimiento y la fidelidad dentro de un año.
3.2 Objetivo 1.A partir de cambios en la empresa actualizar la nueva imagen y de acuerdo a ello incrementar las utilidades a un 15% al finalizar el año 2023
% META MENSUAL
PROGRAMADO MENSUALMENTE 50 15 15 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 0 100
4.1
PROGRAMADO ACUMULADO 50 65 80 82,5 85 87,5 90 92,5 95 97,5 100 100
% META ACUMULADO 50% 65% 80% 83% 85% 88% 90% 93% 95% 98% 100% 100%
A.- El estudio implica investigar y comprender en profundidad del público objetivo de la empresa,
OE7 Estudio del target Informe del estudio y entrega de buyer persona.
con el fin de adaptar la mejora de la marca exitosamente.
A.- Presentación del desarrollo de la identidad visual que represente los valores y atributos
OE7 Modelo de diseños de marca presentación de los modelos del logo.
deseados. Incluye logotipos colores tipografía y atributos deseados
5.1
A.- Implicara presentar publicidad previa al cambio de marca como la creación y difusión de
OE7 Publicidad Preestreno Informe del alcance de publicidad, plan de medios y material promocional
mensajes publicitarios.
A.- Actualizar la nueva identidad de marca en todos los aspectos visuales y comunicativos de las Guía de marca, informe de medios integrados, entregable de comunicación interna,
OE7 Cambio de logos en agencias
agencias y sucursales de la empresa. evaluación y seguimiento.
MENSUAL (%)
1.1 Estudio del target 50 0 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100
1.2 Modelo de diseños de marca 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100
5.2
1.3 Publicidad Preestreno 50 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100
1,4 Cambio de logos en agencias 0 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 0 100
59
Tabla 25: Actividad de plan operativo de creación de un producto financiero CREDI – RURAL
Plan de creación de un producto CREDI - RURAL
1.1Area Responsables Unidad de plataforma de producto y servicios
1.2 Áreas Involucradas Departamento de finanzas
2.1 Objetivo Estratégico OE. O8 Desarrollar un nuevo producto CREDI RURAL para las zonas rurales
Plan de creación de un producto CREDI - RURAL
3.1 Denominación
Incrementar a un 10% de número de clientes con el producto nuevo dentro de 1 año
3.2 Alcance SMART
Llegar a atender en las zonas rurales en un 15% las necesidades de financiamiento de capital de trabajo de los microempresarios y personas naturales con negocio
3.2 Objetivo
propio
4. AVANCE META OPERATIVA ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
% META MENSUAL
PROGRAMADO MENSUALMENTE 6,25 6,25 10,42 10,42 4,17 6,25 10,42 15,42 15,42 5 5 5
4.1
% META ACUMULADO 6% 13% 23% 33% 37% 44% 54% 70% 85% 90% 95% 100%
A: Se procederá a analizar el mercado meta, el cual es definido como la sección del mercado al
cuál va dirigido el producto financiero que se pretende implementar. En este sentido se buscará
determinar a los clientes que puedan requerir el producto nuevo 1- Informe del resultado final del estudio del mercado y los análisis de
OE8. Análisis de Mercado
preguntas de información general
B: Se analizará a la población objetiva que será en las zonas rurales y lograr identificar las
necesidades de cada clientes y emprendedores
A: De acuerdo al análisis del mercado, se evaluará para determinar si el proyecto al crear el

nuevo producto contribuirá a los logros de la empresa Credinka o será una pérdida de recursos 1: Informe del documento del serrallo de nuevo producto con las
OE8. Evaluación del producto y Desarrollo especificaciones del cumplimiento con los estándares de calidad
B: Se desarrollará el producto adaptados a la realidad socioeconómico de los clientes que se definidos por la empresa.
5.1 encuentran en zonas rurales y poder lograr conciliar distintas facetas y necesidades del cliente
A: Se realizará una prueba de mercado utilizando marketing, pero con lanzamiento a pequeña
1: Informe de aprobación por el encargado del área de plataforma de
escala para verificar la viabilidad del nuevo producto y con ello identificar si la tasa de interés del
OE8. Mercado de prueba productos y servicios por el entregable del producto nuevo para la
producto es apropiada o no, asimismo ayudara para tomar decisiones acertadas que no pongan
prueba de mercado
en riesgo a la empresa.
A: Al final se comercializará el nuevo producto de acuerdo del plan de mercadeo claro y 1: Informe de reporte de ventas financieras tanto diarias, semanales y
estructurado, para garantizar el éxito mediante campaña de marketing en distintos canales como mensuales, también informe de captura de las llamadas y correos
OE8. Comercialización del producto sitio web, redes sociales (You Tube, Twitter, Instagram, tik tok y Facebook) y medios tradicionales electrónicos de todo el integrante de los clientes que piden
(radio y televisión), asimismo mediante marketing de referidos, que consta de recomendaciones información
entre amigos y conocidos o entre usuarios potenciales. 2: Informe de captura de trafico de cliente por las campañas realizada
MENSUAL (%)
ACTIVIDAD ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Análisis de gasto que se generara al
1.1 25 25 25 25 0 0 0 0 0 0 0 0
implementar un nuevo producto
5.2 1.2 Evaluación del producto y Desarrollo 0 0 16,66 16,66 16,66 0 16,66 16,66 16,66 0 0 0
1,3 Mercado de prueba 0 0 0 0 0 25 25 25 25 0 0 0
1.4 Comercialización del producto 0 0 0 0 0 0 0 20 20 20 20 20
60
Tabla 26: Actividad de plan operativo de Mejoramiento de campañas
Plan de mejoramiento de campañas

1.1Area Responsables Departamento de Marketing y desarrollo comercial
1.2 Áreas Involucradas Departamento de Marketing y desarrollo comercial
2.1 Objetivo Estratégico OE. O9 Mejorar las campañas en Mypes
Plan de mejoramiento de campañas

3.1 Denominación
Aumentar la fidelidad y captar clientes nuevos en un 25% en 1 año
3.2 Alcance SMART
1. Incrementar nuevos clientes Mypes en un 18% al finalizar el año 2023
3.2 Objetivo
2. Fidelizar a los clientes ya existente en un 13% con múltiples beneficios, al finalizar el año 2023
4. AVANCE META OPERATIVA ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL SEP OCT NOV DIC ANUAL
% META MENSUAL
PROGRAMADO MENSUALMENTE 11,66 6,11 11,66 6,11 11,66 6,11 11,66 11,66 6,11 8,33 2,78 99,99
4.1
PROGRAMADO ACUMULADO 11,66 17,78 29,44 35,55 47,22 53,33 64,99 82,77 88,88 97,21 99,99
% META ACUMULADO 12% 18% 29% 36% 47% 53% 65% 83% 89% 97% 100%
A: Activación de campaña en las regiones que cuente con más sucursales, mediante la publicidad 1- Informe de la cantidad de visitas a las sucursales durante la
en medios tradicionales como (televisión y radio) y digitales, YouTube, Facebook, e Instagram en campaña
Aumentar uso y mejorar usabilidad de
OE9 los lugares del región con más sucursales 2- Informe de los clientes satisfechos por la entrega de los productos
canales digitales y plataformas web
B: Contar con una plataforma de email Marketing automación para automatizar todas las financiero
comunicaciones necesarias, enviándolas en el momento y a las personas que corresponda. 3- Informe del incremento de los clientes fieles
5.1
A: Activación de marketing con campaña de sorteos para captar nuevos clientes a través de la
Captar clientes nuevos de Mypes con creación del contenido 1- Informe de las visitas a la plataforma durante el concurso y
OE9
promociones y sorteos B: Activar promociones, para los clientes en el primer préstamo reducir la tasa de interés por ser estadísticas puntuales mensuales.
cliente nuevo
A. Premiar a los clientes fieles por su permanencia con recompensas como servicios exclusivos, 1- Informe de la conformidad y la satisfacción de los clientes fieles
OE9 Premiar la fidelidad de los clientes
liberarlos de comisiones o rebajarles intereses con el producto financiero y servicios brindados
MENSUAL (%)
ACTIVIDAD ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL SEP OCT NOV DIC ANUAL
Aumentar uso y mejorar usabilidad de
1.1 16,66 0 16,66 0 17 0 17 17 0 17 0 100
canales digitales y plataformas web
5.2 Captar clientes nuevos de Mypes con
1.2 10 10 10 10 10 10 10 10 10 0 0 100
promociones y sorteos
1,3 Premiar la fidelidad de los clientes 8,333 8,333 8,333 8,333 8,333 8,33 8,33 8,33 8 8 8 100
61
Tabla 27: Actividad de plan operativo de recuperación de carteras
Plan de recuperación de cartera

1.1Area Responsables Departamento de cobranza y recuperaciones

1.2 Áreas Involucradas Departamento de riesgo Crediticio, Mercado y Liquidez
Departamento de Marketing y desarrollo comercial
2.1 Objetivo Estratégico OE. O10 Implementar un impulso de campañas de cobranza para incentivar a los clientes
3.1 Denominación Plan de recuperación de cartera
3.2 Alcance SMART Realizar seguimiento y control de pagos pendientes encaminando los esfuerzos para lograr un pronto en un 30% dentro de 1 año
3.2 Objetivo 1. Recuperar la cartera vencida en un 15% al finalizar el año 2023
% META MENSUAL
4.1
PROGRAMADO ACUMULADO 6,06 16,29 26,51 32,57 42,80 53,03 59,09 69,31 79,54 85,60 95,83 100
% META ACUMULADO 6% 16% 27% 33% 43% 53% 59% 69% 80% 86% 96% 100%
A: Activación de campañas publicitarias por región Cusco, Apurimac,
Realizar campaña otorgando reducción Cajamarca, puno y Arequipa.
1-Informe de las captura del trafico de los redes sociales y pagina web
OE10. de tasa de interés y beneficios para B: Publicad mediante los redes sociales y medios de comunicación otorgando
2- Informe de conformidad de los resultados obtenidos de la publicidad
incentivar a los clientes adeudados beneficios, mediante los redes sociales, Facebook, Instagram, tik tok y medios
de comunicación.
Mantener un canal de comunicación A: Activar una herramienta tecnológicas para estar contacto con el cliente y 1- Informe de capturas de la interacción con los clientes
5.1 OE10. activo e informar a los clientes sobre el mantener informado las deudas mediante correos electrónicas, WhatsApp o 2- Informe de servicios al cliente en formato de estadísticas e indicadores
estado de las deudas. SMS 3- Informe del nivel de satisfacción de cada cliente
A: Convenios con otros bancos para facilitar el pago al cliente: efectivo,

Ofrecer varios opciones de pago para
OE10. tarjetas de crédito y débito, Yape, Plin, transferencias bancarias, cheques, 1-Informe de los convenios pactados con otras entidades bancarias
facilitar al cliente
entre otros.
MENSUAL (%)
Realizar campaña otorgando reducción
1.1 de tasa de interés y beneficios para 9,09 9,09 9,09 9,09 9,09 9,09 9,09 9,09 9,09 9,09 9,09 0 100,0
incentivar a los clientes adeudados
Mantener un canal de comunicación
5.2
1.2 activo e informar a los clientes sobre el 0 12,5 12,50 0 12,50 12,50 0 12,50 12,50 0 12,50 12,50 100,0
estado de las deudas.
Ofrecer varias opciones de pago para

1,3 9,09 9,09 9,09 9,09 9,09 9,09 9,09 9,09 9,09 9,09 9,09 0 100,0
facilitar al cliente
62
2.17.2.4. Perspectiva financiera
Tabla 28: Actividad de plan operativo de Incrementos de la Rentabilidad

Plan de Incrementar la Rentabilidad
1.1Area Responsables Departamento de Auditoria
1.2 Áreas Involucradas Departamento de Auditoria
2.1 Objetivo Estratégico OE. O11 Incrementar rentabilidad
3.1 Denominación Plan Incrementar la Rentabilidad
3.2 Alcance SMART Incrementar el ROE en un 4% mas dentro de un año.
3.2 Objetivo 1. Aumentar las ventas en un 15% al finalizar el año 2023
% META MENSUAL
PROGRAMADO MENSUALMENTE 2,78 2,78 19,44 2,78 2,78 19,44 2,78 2,78 19,44 2,78 2,78 19,44 100,0
4.1
% META ACUMULADO 3% 6% 25% 28% 31% 50% 53% 56% 75% 78% 81% 100%
A. Incrementar la cartera de clientes en zonas de mayor alcance para traer nuevos
OE11. Incrementar ventas Informe sobre las ventas realizadas en todo el periodo
clientes potenciales.
A. Capacitar al personal con anterioridad, se tendrá los objetivos mas claros en
OE11. Incrementar la productividad del personal Informe sobre el personal en créditos
5.1 relación con la financiera.
OE11. A. Los clientes satisfechos recomendaran a la empresa y tendrán mejores referencias
Fidelización y Retención del cliente sobre las mismas, se obtendrá ya clientes leales a los cuales se les otorgara mejores Informe sobre la satisfacción y lealtad del cliente
OE11.
beneficios.
MENSUAL (%)
1.1 Incrementar ventas 0 0 25,00 0 0 25,00 0 0 25,00 0 0 25,00 100,0
5.2 1.2 Incrementar la productividad del personal 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 100,0
1.3 Fidelización y Retención del cliente 0 0 25,00 0 0 25,00 0 0 25,00 0 0 25,00 100,0
63
2.18. Indicadores de Gestión
2.18.1. Ficha técnica de indicadores
2.18.1.1. Perspectiva de aprendizaje y desarrollo
Tabla 29: Ficha técnica de implementación de incentivos al personal
(1) NOMBRE DE INDICADOR / ACTIVIDAD Aumento de creditos

(2) UNIDAD DE MEDIDA %
(3) FORMULA DE INDICADOR Cartera Inmovilizada Bruta/ Cartera de creditos Bruta
(4) FUENTE DE INFORMACION Informes y publicaciones de bancos y entidades financieras
(5) ORIGEN DE FUENTE DE INFORMACION Gerencia General - Departamento de Finanzas
(6) PERPECTIVA ESTRATEGICA Perspectiva de aprendizaje y desarrollo

(7) OBJETIVO ESTRATEGICO O1: Desarrollar e implementar un plan de línea de incentivos hacia el personal
(8) DUEÑO / RESPONSABLE DE INDICADOR Adminitracion de Incentivos
(9) CO-RESPONSABLES DEL INDICADOR
(10) PERIODO DE MEDICION (11) FUENTE DE INDICADOR (13) TENDENCIA ESPERADA

Mensual Plan estratégico X Ascendente X
Bimestral Plan Operativo Estable
Trimestral Proyecciones Financieras Descendente
Cuatrimestral Plan de Trabajo (12) META DE CUMPLIMIENTO
Semestral X Desarrollo GTI Deficiente 0% 80%
Anual Otros Medio 80% 95%
Periodo Optimo 95% 100%
META 80%

Interpretación: La meta proyectada es de 80% que es óptimo para el desarrollo de plan de incentivos lineales hacia el
personal, esto debido a que los incentivos pueden ser utilizados para promover un mayor desempeño y productividad. Al establecer
objetivos claros y vincularlos a recompensas, se fomenta un enfoque orientado a resultados esto para incrementar el nivel de
desempeño de los empleados en un año, los cuales se espera un aumento en créditos y depósitos de Credinka a un 10% al finalizar
el año 2023
64
Tabla 30: Ficha técnica de plan de capacitación al personal
(1) NOMBRE DE INDICADOR / ACTIVIDAD Numero de creditos financieros despues de capacitación

(2) UNIDAD DE MEDIDA Numero
(3) FORMULA DE INDICADOR Número de Créditos Financieros = Créditos Iniciales + Créditos Nuevos - Créditos Pagados
(4) FUENTE DE INFORMACION Registro de analistas
(5) ORIGEN DE FUENTE DE INFORMACION Negocios
(6) PERPECTIVA ESTRATEGICA Perspectiva de aprendizaje y desarrollo

(7) OBJETIVO ESTRATEGICO O2. Desarrollar un plan de capacitación trimestralmente al personal encargado de créditos financieros
(8) DUEÑO / RESPONSABLE DE INDICADOR Negocios
(9) CO-RESPONSABLES DEL INDICADOR --

Mensual Plan estratégico Ascendente X
Trimestral X Proyecciones Financieras Descendente
Semestral Desarrollo GTI Deficiente 0% 80%
Anual Otros X Medio 80% 95%
META 80%

Interpretación: La meta proyectada es de 80% que es óptimo para el desarrollo de plan de incentivos lineales hacia el
personal, esto debido a que los incentivos pueden ser utilizados para promover un mayor desempeño y productividad. Al establecer
objetivos claros y vincularlos a recompensas, se fomenta un enfoque orientado a resultados esto para incrementar el nivel de
desempeño de los empleados en un año, los cuales se espera un aumento en créditos y depósitos de Credinka a un 10% al finalizar
el año 2023
65
Tabla 31: Ficha técnica de nuevas tecnologías
(1) NOMBRE DE INDICADOR / ACTIVIDAD Tasa de adopción de nuevos usuarios
(2) UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje
(3) FORMULA DE INDICADOR Tasa de Adopción de Nuevos Clientes = (Nuevos Clientes - Clientes Perdidos) / Clientes Totales * 100
(4) FUENTE DE INFORMACION Informe financiero interno / memoria anual
(5) ORIGEN DE FUENTE DE INFORMACION Finanzas
(6) PERPECTIVA ESTRATEGICA Perspectiva de cliente

(7) OBJETIVO ESTRATEGICO O3. Mejorar el implemento de nuevas tecnologías como aplicativo móvil y plataforma web

Mensual X Plan estratégico Ascendente X
Trimestral Proyecciones Financieras X Descendente
META 50%

Interpretación: La meta para este objetivo de mejorar el implemento de nuevas tecnologías como aplicativo móvil y
plataforma web es de 50%, porque para finales del año 2023 se tiene una probabilidad financiera deficiente ya que algunas
características de aplicativo como App son aumentar créditos que son depositados directamente por la billetera digital agilizando
así este trámite de créditos y haciendo que más clientes se unan a Credinka.
66
Perspectiva de procesos
Tabla 32: Ficha técnica de implementación de cajeros corresponsales
(1) NOMBRE DE INDICADOR / ACTIVIDAD Cobertura geográfica
(3) FORMULA DE INDICADOR Porcentaje de participacion/Zonas Geograficas
(4) FUENTE DE INFORMACION Informes y publicaciones de bancos y entidades financieras y Memoria anual
(5) ORIGEN DE FUENTE DE INFORMACION Tecnologias de Informacion
(6) PERPECTIVA ESTRATEGICA Perspectiva de procesos

(7) OBJETIVO ESTRATEGICO O4: Implementar cajeros corresponsales en las principales ciudades y zonas rurales
(8) DUEÑO / RESPONSABLE DE INDICADOR Tecnologias de Informacion
(9) CO-RESPONSABLES DEL INDICADOR -

Mensual Plan estratégico X Ascendente
Bimestral Plan Operativo Estable X
META 82%

Interpretación: La meta proyectada para la implementación de cajeros corresponsales es de un 82% para el año 2023
dando como resultado medio esto debido a que estos cajeros corresponsales pueden brindar acceso a servicios financieros básicos
a comunidades que de otro modo tendrían dificultades para acceder a sucursales bancarias tradicionales. Esto incluye la posibilidad
de realizar retiros y depósitos de efectivo
67
Tabla 33: Ficha técnica de Educación financiera en zonas rurales
(1) NOMBRE DE INDICADOR / ACTIVIDAD Cambio en el comportamiento financiero del mercado

(3) FORMULA DE INDICADOR Porcentaje del mercado cambiante/Mercado
(4) FUENTE DE INFORMACION Informe de personas que realizaron estas charlas
(5) ORIGEN DE FUENTE DE INFORMACION Departamento de Recursos Humanos
(6) PERPECTIVA ESTRATEGICA Perspectiva de procesos

(7) OBJETIVO ESTRATEGICO O5: Establecer estrategias en zonas rurales, brindando educación financiera y así evitar la desconfianza del cliente
(8) DUEÑO / RESPONSABLE DE INDICADOR Departamento de Recursos Humanos
(9) CO-RESPONSABLES DEL INDICADOR -

Mensual Plan estratégico Ascendente
Bimestral Plan Operativo X Estable X
META 75%
Interpretación: La meta proyectada para las charlas educativas financieras anuales es de un 75% esto porque el porcentaje
de asistencia a charlas financieras gratuitas en zonas rurales puede variar dependiendo de varios factores, como la disponibilidad
de las charlas, la promoción de los eventos, la conciencia financiera de la comunidad y la accesibilidad de los lugares donde se
llevan a cabo las charlas.
68
Perspectiva de cliente
Tabla 34: Ficha técnica de mejores tasas de créditos
(1) NOMBRE DE INDICADOR / ACTIVIDAD Plan en facilidad de tasas de creditos
(3) FORMULA DE INDICADOR Clientes que figuran en el sistema financiero
(4) FUENTE DE INFORMACION Informe personal de los clientes en el Sistema Financiera
(5) ORIGEN DE FUENTE DE INFORMACION

(7) OBJETIVO ESTRATEGICO O6. Acceder a mejores tasas de creditos
(8) DUEÑO / RESPONSABLE DE INDICADOR Departamento de Préstamos o Crédito y Riesgo

Anual X Otros X Medio 80% 95%
META 85%

Interpretación: La meta proyectada es del 85% que es término medio, para desarrollar mejores facilidades a los clientes en
cuanto a préstamos con una tasa de interés más baja en un año, Teniendo en cuenta que el 53.5% mayores de 18 años se
encuentran o figuran en el sistema financiero, esto es positivo para la empresa y puede acceder a nuevos clientes potenciales que
ya están sujetas a la misma
69
Tabla 35: Fichas técnicas de mejora de la marca Credinka
(1) NOMBRE DE INDICADOR / ACTIVIDAD Retención de clientes

(3) FORMULA DE INDICADOR ((Clientes al final del período - Nuevos clientes adquiridos durante el período) / Clientes al inicio del período) x 100
(4) FUENTE DE INFORMACION Base de datos de Credinka
(6) PERPECTIVA ESTRATEGICA Perspectiva de los clientes

(7) OBJETIVO ESTRATEGICO O7 Mejorar la marca de credinka

Anual Otros X Medio 80% 95%
META 40%

Interpretación: La meta para este objetivo es de 40% para mejorar la marca de Credinka, se encuentra en la meta de
cumplimiento deficiente, lo que indica que al hacer un cambio de esta magnitud no llegaría a cumplirse en el cambio de marca en
todas las agencias a nivel nacional en un año y por diversas circunstancias se podría atrasar.
70
Tabla 36: Ficha técnica de Desarrollo de un nuevo producto CREDI – RURAL
(1) NOMBRE DE INDICADOR / ACTIVIDAD Plan de creación de un producto CREDI - RURAL

(3) FORMULA DE INDICADOR Porcentaje de la participación de los productos financieros en el mercado
(4) FUENTE DE INFORMACION Indicadores de participación

(7) OBJETIVO ESTRATEGICO O8. Desarrollar un nuevo producto CREDI RURAL para las zonas rurales
(8) DUEÑO / RESPONSABLE DE INDICADOR Finanzas

META 100%

Interpretación: La meta proyectada es de 100% que es óptimo para el desarrollo de nuevo producto CREDI RURAL, porque
el proyecto de creación del producto se espera al finalizar del año 2023 estar completamente desarrollado y comercializada el
nuevo producto de acuerdo del plan de mercadeo claro y estructurado y poder garantizar el éxito mediante campaña de marketing
en distintos canales de redes sociales
71
Tabla 37: Ficha técnica de mejorar campañas en Mypes
(1) NOMBRE DE INDICADOR / ACTIVIDAD Ubicación en el ranking de competitividad
(2) UNIDAD DE MEDIDA Numero
(3) FORMULA DE INDICADOR Posicionamiento sobre el Ranking
(4) FUENTE DE INFORMACION Informe de estabilidad del sistema financiera

(7) OBJETIVO ESTRATEGICO O9. Mejorar las campañas en Mypes

META 80%

Interpretación: La meta para este objetivo de mejorar las campañas es de 80%, porque para finales del año 2023 es muy
probable lograr atraerlos y alcanzar a la mayor cantidad de clientes nuevos, con campaña de sorteos se va poder captar más rápido
al cliente y se incrementará mucho más, asimismo con promociones y regalos se aumentará la fidelidad de los clientes actuales.
72
Tabla 38: Fichas técnicas de Campañas de cobranza para incentivas a los clientes
(1) NOMBRE DE INDICADOR / ACTIVIDAD RECUPERACION DE CARTERA

(3) FORMULA DE INDICADOR cartera vencida /cartera bruta
(4) FUENTE DE INFORMACION Estado de resultado
(5) ORIGEN DE FUENTE DE INFORMACION Administración de cartera

(7) OBJETIVO ESTRATEGICO O10. Implementar un impulso de campañas de cobranza para incentivar a los clientes
(8) DUEÑO / RESPONSABLE DE INDICADOR Administración de cartera

META 59%

Interpretación: La meta para finales del año 2023 es de 59% que se encuentra en deficiente, ya que no va ser posible
recuperar en 100% la cartera vencida, porque para el cierre del año 2022 Financiera Credinka mostró muy alta la tasa de morosidad
global que es de 20.3%, por ello la meta se propuso un porcentaje medio y poder cumplir esta meta dentro de este año.
73
5.4 Perspectiva financiera
Tabla 39: Fichas técnicas de Incremento de rentabilidad
(1) NOMBRE DE INDICADOR / ACTIVIDAD Incrementar la Rentabilidad

(3) FORMULA DE INDICADOR Comparacion del ROE con el año anterior
(4) FUENTE DE INFORMACION Estados de Resultados
(5) ORIGEN DE FUENTE DE INFORMACION NEGOCIOS
(6) PERPECTIVA ESTRATEGICA Perspectiva Financiera

(7) OBJETIVO ESTRATEGICO O11. Incrementar rentabilidad
(8) DUEÑO / RESPONSABLE DE INDICADOR NEGOCIOS

META 35%

Interpretación: La meta para este objetivo es de 35% para incrementar la rentabilidad, se encuentra en la meta de
cumplimiento deficiente, lo cual indica que debemos tomar ciertas medidas correctivas para alcanzar un resultado óptimo,
Financiera Credinka tuvo un promedio de 2% de Roe en el 2022 y el cual se pretende aumentar este indicador a 7% para tener
una mejor margen de ganancia.
74
3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
3.1. Conclusiones
 En conclusión, con la investigación realizada de la empresa elegida, podemos
ver que tiene un objetivo ambicioso, en ser líder en microfinanzas en el Perú,
para ello se hizo un estudio de la situación actual de la empresa y sus
competidores, la cual la financiera se puede destacar ciertas fortalezas como
una mayor red de oficinas en las principales ciudades además del respaldo del
Grupo Diviso, y un ligero crecimiento de 1.8% de Roe en una industria
altamente competitiva, la identificación de objetivos estratégicos, con el fin de
lograr su visión en un periodo de largo plazo.
 El análisis de la matriz FODA ha permitido identificar estrategias clave para
Credinka, en específico, las estrategias FO (Fortalezas-Oportunidades), DO
(Debilidades-Oportunidades), FA (Fortalezas-Amenazas) y DA (Debilidades-
Amenazas), estas estrategias se alinean con la metodología SMART, lo que
proporciona un propósito claro y alcanzable para la organización. Asimismo, al
evaluar las matrices MEFI y MEFE, se ha determinado que Credinka obtiene
una calificación ponderada de 3.26 en la matriz MEFI, lo que indica que se
encuentra en el promedio en términos de respuesta a los factores actuales y
esperados de su ambiente interno. Por otro lado, en la matriz MEFE, Credinka
ha obtenido una calificación ponderada de 3.21, ubicándose también en el
promedio en cuanto a su respuesta ante los factores actuales y esperados del
ambiente externo, lo ya mencionado ofrece una visión integral del estado actual
de Credinka y proporcionan una base sólida para el desarrollo de estrategias
efectivas que permitan a la organización capitalizar sus fortalezas, abordar sus
debilidades y enfrentar los desafíos y oportunidades presentes en su entorno.
 Para concluir, la matriz de decisión estratégico es una herramienta fundamental

que nos ayuda para el proceso de toma de decisiones y selección de
estrategias para evaluar y priorizar nuestra lista de opciones de los factores
importantes y relevantes para logar los objetivos a largo plazo, por ende con la
ayuda de este matriz se evaluó las estrategias con una calificación general, lo
cual se ha retenido 3 estrategias más relevantes los cuales fueron, el
implemento de campaña de cobranza, es fundamental aplicar esta estrategia
75
ya que Credinka alcanzo en 2022 tasa de morosidad global de 20.3%, asimismo
se debe mejorar las campañas de Credinka ya que en la actualidad cuenta con
baja participación en el mercado, encontrándose en el puesto 15 a nivel
nacional y por último es necesario implementar los cajeros corresponsales en
las principales ciudades y zonas rurales para facilitar a los clientes la prestación
de servicios financieros a través de establecimientos comerciales.
 Finalmente, el Cuadro de Mando Integral por su parte, es una herramienta de

gestión que ayuda a las organizaciones a alinear la estrategia con las metas
planteadas, a través de las cuales se reconoció como las más relevantes las
de la perspectiva del cliente, las cuales en total son ocho objetivos, de las
cuales el desarrollo de un nuevo producto CREDI RURAL en zonas rurales, fue
la que obtuvo como indicador del porcentaje de participación de productos
financieros en el mercado, ya que se espera que el producto tenga una meta
del 100% esto porque se espera que esté finalizado para año 2023, teniendo
una comercialización con criterios claros y definidos con precisión,
para garantizar el éxito a través de campañas de marketing en varios canales
de redes sociales.
3.2. Recomendaciones
 Se recomienda que la empresa siga con constante innovación, en especial
a las nuevas tecnológicas como las herramientas de páginas web y
publicidad en redes sociales para potenciar el sistema de atención al cliente
y esta tenga un agrado cada vez mejor, identificar las nuevas necesidades
de los clientes para poder abrir más oportunidades de mejora en sus
procesos, la creación de nuevos productos en créditos y seguros , ampliar
más la cartera de productos, y a la vez retener y captar clientes potenciales
para poder llegar a la meta de la organización, que es incrementar su
rentabilidad.
 Se recomienda, implementar la banca móvil, creemos que se podría
adicionar el pago de servicios, para que de esta manera sus clientes
aumenten el número de transacciones, ya que hoy para la financiera es uno
de los retos a cumplir. Por otro lado, el poder ofrecerles el pago de servicios
básicos sería un punto a favor de la financiera para que los clientes puedan
76
tener como primera opción a Credinka, frente a sus demás competidores
que no poseen este servicio por banca móvil
 Se recomienda ver la parte principal en donde encontramos algunos
aspectos que podamos mejorar y es la perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento. Necesitamos impulsar el talento humano, el personal necesita
capacitaciones e incentivos para que se sienta preparado y motivado,
desarrollar planes de conocimientos e inducción, así como también el poder
de negociación y ventas, mejorar el clima y ambiente laboral y pueda tener
un mejor desempeño, como reducir costos y producir más, todo con el fin
de alcanzar la meta de la organización. También, se considera que se
replantee algunos objetivos seleccionados esto debido a que en las fichas
técnicas de indicadores observamos que algunos de estos tienen unas
metas de 0 a 80% dando como resultado que estas sean deficientes los
cuales no aportaran para la mejora de la financiera Credinka y no la
ayudarán a cumplir sus objetivos a largo plazo.
 Se sugiere implementar una estrategia de fortalecimiento de la marca de
Credinka, aprovechando el lanzamiento de nuevos productos y la
introducción de una nueva identidad al público. Esta estrategia permitirá
respaldar y aumentar la visibilidad de la marca a través de una campaña
publicitaria bien estructurada y una presencia destacada en las redes
sociales. El enfoque en el desarrollo de una marca sólida y atractiva puede
resultar en un incremento significativo en la participación del mercado.
Hasta el año 2023, Credinka representa solo el 1.19% en cuanto a créditos
a MYPES, y mediante esta estrategia, existe el potencial de alcanzar una
mayor cuota de mercado y, en consecuencia, experimentar un crecimiento
en las ganancias. Para lograrlo, es fundamental diseñar una campaña
publicitaria impactante y centrada en destacar los atributos únicos de los
nuevos productos, así como comunicar la nueva identidad de la marca de
forma coherente y atractiva para el público objetivo. La presencia activa en
plataformas de redes sociales también desempeñará un papel crucial en la
generación de interacción y el acercamiento con los clientes potenciales.
77
4. BIBLIOGRAFIA
Caja Arequipa (s/f) Nosotros-2 https://www.cajaarequipa.pe/nosotros-2/

Financiera Credinka (2017). CREDINKA TECNOLOGIA DE INFORMACION Y
PROCESOS. https://www.credinka.com/credinka/Default2.aspx
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS). (2022). Estadística Boletín
Estadístico. Recuperado de
https://www.sbs.gob.pe/app/stats_net/stats/EstadisticaBoletinEstadistico.aspx
?p=3#
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS). (2023). Estadísticas - Sistema
Financiero. Recuperado de https://www.sbs.gob.pe/estadisticas-y-
publicaciones/estadisticas-/sistema-financiero_
78
5. ANEXOS
Anexo 1: Análisis de indicadores
¿Hay crecimiento?
Financiera Credinka ofrece productos relacionados tanto al crédito como al ahorro
como crédito mujer (Credimujer), producto enfocado en fomentar el desarrollo de las
mujeres emprendedoras, crédito multioficios, producto enfocado en personas
emprendedoras cuyo factor en común es la informalidad y ahorro proyecto desarrollo,
producto orientado a incentivar la cultura del ahorro en zonas rurales y poblaciones
alto andinas fomentando su inserción en un sistema bancario que les permita
desarrollarse individualmente como ahorristas. Dentro de las actividades de marketing
se realizan campañas anuales dirigidas a clientes que registran buen historial
crediticio sin embargo la alta competencia y la escasa diversidad de productos
financieros dificultan el crecimiento de Credinka Con esta información podemos
determinar que la financiera Credinka tiene un crecimiento constante pero no lo
suficientemente alto con respecto al crecimiento de la industria financiera
¿Hay rentabilidad?
La evolución de los ingresos según el año 2020 y 2021 han sido de manera creciente,
así también la utilidad antes de impuesto ha ido creciendo de la misma manera y esto
es muy optimista para la empresa. Los gastos por interés como es el caso de Credinka
han sido de manera decreciente. El ROE cerró en -8.6%, resultado menor respecto al
último trimestre, dado los resultados obtenidos durante este último trimestre. Situación
similar experimentó el ROA, el cual alcanza al cierre de diciembre el valor de -1.1%.
Con la información ya expuesta podemos indicar que tiene una capacidad adecuada
para financiar el crecimiento de la empresa y satisfacer a los accionistas.
79
¿Hay liquidez?
Para la gestión de riesgos de liquidez, Financiera Credinka establece un sistema de
gestión que contempla la medición a través de modelos cuantitativos que deben ser
retroalimentados periódicamente y sujetos a situaciones de estrés. Además, se
prioriza la diversificación de fuentes de financiamiento para aminorar el riesgo de
concentración ante cualquier situación potencial de iliquidez. Asimismo, se utiliza los
modelos regulatorios propuestos por la SBS y a la vez desarrolla modelos internos
para medir su exposición a este riesgo en este sentido vemos como existe una liquidez
óptima en el año 2021, alcanzando el registro de 37.9% en el mes de marzo del
presente año observando un incremento posteriormente a su anterior año con un
21.2%
80
¿Hay solvencia?
La ratio de capital global se situó en 14.4%, siendo mayor al valor registrado el
trimestre anterior. El incremento del mismo se explica en por el incremento del PE
dado la emisión de bonos subordinados por parte de la empresa y por la caída del
APR dado la reducción de la cartera y los resultados del ejercicio obtenidos durante
el trimestre. Es por ello por lo que a estrategia de Credinka busca diversificar sus
fuentes de fondeo, reducir el costo financiero, y ampliar y atomizar su base de clientes
en moneda nacional. La captación de depósitos del público proviene principalmente
de personas naturales, con una base de más de 116 mil clientes, que representa
95.52% del saldo de depósitos a diciembre del 2021, que son captados principalmente
a través de la red de agencias (alrededor de 90% de sus captaciones provienen de
este canal.
81
82
Anexo 2: Hoja de Ranking de créditos 2023
83
Anexo 3: Hoja de Ranking de Créditos 2022
84

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Facultad de Administración y Negocios

Cáceres Ttito, Vladimir

Planificación y Estrategia de Acción

Ccoropuna Aysa, Evelin

Del Carpio Flores, Dayelly Aracelly

Postigo Achircana, Belen Carolina

Mamani Laquise, Luis Manuel

Tabla 1: Objetivos estratégicos de Credinka ..........................................................................9

Figura 1: Organigrama Credinka ............................................................................................8

Anexo 1: Análisis de indicadores ..........................................................................................79

Toda empresa e individuo requiere de recursos financieros para poder realizar

CREDINKA es una entidad financiera sólida, especializada en créditos para la

1.1. Descripción de la empresa

CREDINKA es una entidad financiera sólida, consolidada y especializada en

1.2. Reseña histórica

El 12 de febrero de 1994 se fundó Credinka bajo el nombre de Caja Rural de

Fuente: Financiera Credinka

“Ser una de las principales instituciones financieras líder en microfinanzas en el

1.6. Objetivos estratégicos

Establecer los valores institucionales, principios, deberes y normas éticas que

Tabla 1: Objetivos estratégicos de Credinka

O1 Desarrollar e implementar un plan de línea de incentivos hacia el personal.

O2 Desarrollar un plan de capacitación trimestralmente al personal encargado de

O3 Mejorar el implemento nuevas tecnologías como aplicativo móvil y plataforma web.

04 Implementar cajeros corresponsales en las principales ciudades y zonas rurales

O5 Establecer estrategias en zonas rurales, brindando educación financiera y así evitar

O7 Mejorar la marca de Credinka.

O8 Desarrollar un nuevo producto CREDI RURAL para las zonas rurales.

O9 Mejorar las campañas en Mypes.

O10 Implementar un impulso de campañas de cobranza para incentivar a los clientes

O11 Incrementar Rentabilidad.

Fuente: Elaboración propia

Confianza: Cumplir con la palabra dada, buscando brindar un poco más de lo

Innovación: Promover el emprendimiento de ideas nuevas y la ruptura de paradigmas

Pasión: Establecer relaciones fundamentales en la palabra y esforzarse al máximo

2.1. Análisis PESTEL de la financiera Credinka

Político y Legal Económico Social Tecnológico Ecológico

1. Comercio 1. Crecimient 1. Conflictos 1. Avances en 1. Cambios

Fuente: Elaboración propia

2.1.1. POLÍTICO Y LEGAL

El derecho comercial es una ley que regula las actividades comerciales en el

Superintendencia de Banca y Seguros (SBS)

La Superintendencia de Banca y Seguro (SBS), tiene como finalidad defender

Las medidas del gobierno fomentan e impulsan la bancarización, con la ayuda

Banco Central de Reserva del Perú (BCR)

El Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) es la entidad encargada de dirigir

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6. Crecimiento de la economía de China

11. Conflictos sociales

15. Avances en los medios informáticos de internet

18. Cambios climatológicos