Interrogatorio Policial Sobre Sicariato

GESTION Y PRESUPUESTO POR RESULTADO
“AÑO DE LA UNIVERSALIZACION DE LA SALUD”
POLICIA NACIONAL DEL PERU

ESCUELA NACIONAL DE FORMACION PROFESIONAL POLICIAL
ESCUELA DE OFICIALES DE LA PNP
TRABAJO
“LA GESTION Y EL PRESUPUESTO POR RESULTADOS”
INTEGRANTE :
GRADO APELLIDOS Y NOMBRES

C3 PNP SANCHEZ ALFARO CLIBERTH OSCAR
C3 PNP ZAGA NALVARTE LUIS ARNOLD
C3 PNP VILLEGAS DIOSES CESAR
C3 PNP ZAGA NALVARTE LUIS JHERRY
C3 PNP DIAZ CARRANZA ROY ALBERT
C3 PNP CHUCHON ZAMORA KEVIN USHIRO
GRADO : 3ER AÑO
SECCION : B
CURSO : ADMINISTRACION ECONOMICA
DOCENTE : JACQUELINE CARBONELL INFANTES
1
DEDICATORIA
A Dios en primer lugar, por

habernos colmado de sabiduría
y vocación de servicio, para
poder formarnos en esta
institución de la Policía Nacional
del Perú, al servicio de la
ciudadanía en general.
A nuestros padres, por su esfuerzo y

dedicación, siendo ellos la célula básica
de la sociedad que es la familia, donde
nos inculcaron los valores y las normas
de costumbre porque gracias a sus
enseñanzas y su direccionamiento,
somos hombres y mujeres de bien,
prestos a servir y listos a morir por la
vida de nuestros semejantes
2
INDICE
CARATULA 01
DEDICATORIA 02
INDICE 03
INTRODUCCION 04
DELIMITACION DE LOS OBJETIVOS 05
CAPITULO I: MARCO TEORICO 06

I.ANTECEDENTES 06
II.DEFINICION DE PRESUPUESTO 07
III.MODELOS DE PRESUPUESTO 08
IV.PRESUPUESTO POR RESULTADOS 08
V.GESTION RESULTADOS 16
CAPITULO II: BASE LEGAL 18
I.LEY N°28411-LEY GENERAL DEL SISTEMA NACIONAL DE 18
PRESUPUESTO
CAPITULO III. APLICACIÓN AL CAMPO POLICIAL 19
I.EVALUACION DE DISEÑO Y EJECUCION PRESUPUESTAL 19
II.DISEÑO DEL PROGRAMA PRESUPUESTAL 20
III.PROCESO DE IMPLEMENTACION 23
IV.PRESUPUESTOS Y RESULTADOS 26
V.CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 28
ANALISIS 31
CONCLUSIONES 32
RECOMENDACIONES 33
LIMITACIONES 34
BIBLIOGRAFIAS 35
ANEXOS 36
3
INTRODUCCION
El presente trabajo aplicativo trata sobre la gestión y presupuesto por resultado,

considerando que fue hace más de 4 años que se formalizó la idea de avanzar
hacia una gestión presupuestaria basada en resultados. Desde entonces,
surgieron una serie de iniciativas e instrumentos que buscaron fortalecer el
presupuesto público como herramienta de gestión financiera para alcanzar los
objetivos del Estado y contribuir a mejorar el bienestar ciudadano. Desde ese
momento la Dirección General de Presupuesto Público (DGPP) tenía como
objetivo contribuir a que la intervención del Estado sea más eficaz, eficiente, y
transparente. Lo que ha seguido en adelante han sido impulsos cada vez más
fuertes para alcanzar este objetivo. Se ha buscado mejorar cada etapa del ciclo
presupuestal fortaleciendo los instrumentos para abarcar la mayor cantidad de
bienes y servicios que entrega el Estado.
Hay que destacar principalmente que el interés de pensar y ejecutar un

presupuesto público que tenga como eje central el ciudadano, está intacto. La
DGPP sigue trabajando por dejar atrás la mirada inercial de solicitud de
recursos y reforzar la idea de tener una construcción del presupuesto con
información sobre bienes y servicios a entregar (productos) y resultados por
alcanzar, así como sobre sus características de eficiencia y eficacia. Creemos
que el esfuerzo de estos años ha tenido buenos resultados.
Al día de hoy, podemos observar en diferentes niveles de gobierno que ya se

tiene conocimiento del PpR y se entiende sus objetivos principales. Hubo
esfuerzos por mejorar la información a través de la identificación de productos
en varias de las instituciones del gobierno nacional, y se tomó conciencia de la
importancia de contar con indicadores de los resultados propuestos para la
posterior toma de decisiones.
Por ello es importante esta informacion, porque nos dara un amplio panomara
de la gestion que viene desarrollando nuestro Estado, aplicando el Presupuesto
por Resultados porque es una estrategia de gestion publica que viene liderando
la Direccion General de Presupuesto Publico (DGPP).
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DELIMITACION DE LOS OBJETIVOS
OBJETIVO PRINCIPAL
Definir de manera objetiva la importancia de la gestión y el presupuesto por

resultado en el Perú
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Definir el presupuesto por resultados, conceptos e importancia en nuestro

País.
 Cuál es la importancia de la gestión del presupuesto en nuestro País.
 Que diferencia existe entre el sistema de presupuesto por resultados y

otros.
5
CAPITULO I
MARCO TEORICO
I. ANTECEDENTES DE LA PROGRAMACION PRESUPUESTARIA POR

RESULTADOS.
Desde hace varios años el Estado peruano en general, y el Ministerio de

Economía y Finanzas (MEF) en particular, han tratado de hacer reformas
sustantivas en la gestión pública. Inicialmente, la participación del MEF y
de la Dirección General de Presupuesto Público en estos esfuerzos
estuvo en la suscripción de los Convenios de Administración por
Resultados (los llamados CAR) desde el año 2002 y en el intento de
tener un Sistema de Seguimiento y Evaluación del Gasto Público a fines
del año 2004. Fue a partir de estas iniciativas que se comenzó a crear
las bases para la articulación entre una gestión pública por resultados y
su expresión en el presupuesto público.
No fue sino hasta el año 2006, cuando se incorporó en la Ley de

Presupuesto para el año fiscal 2007, un capítulo que estableció la
implementación del PpR y que creó la figura de la Programación
Presupuestaria Estratégica (PPE) para algunos pliegos y en torno a
acciones prioritarias que debía emprender el Estado. Estas acciones
prioritarias estaban fuertemente dirigidas a alcanzar resultados sobre la
infancia en términos de salud, educación, condiciones básicas de
infraestructura y abastecimiento de agua. Áreas que son consideradas
básicas para alcanzar un desarrollo sostenible en el largo plazo en
nuestro país. En este capítulo de la ley se hace responsable a la DGPP
del diseño e implementación de los instrumentos que debía contener el
PpR, tales como la mencionada PPE, metas físicas, indicadores de
resultados y pruebas de evaluación.
La aparición de los Programas Presupuestales Estratégicos (PPEs)

ocurre durante el año 2007, junto con la preparación del presupuesto
público del 2008. Los 5 primeros PPEs fueron: Salud Materno Neonatal,
Articulado Nutricional, Logros de Aprendizaje al finalizar el III ciclo,
Acceso de la Población a la Identidad, y Acceso a Servicios Sociales
Básicos y Oportunidades de Mercado. Estos 5 programas
presupuestales respondían a las acciones prioritarias identificadas el año
anterior, que tenían una visión de largo plazo para superar la pobreza y
exclusión social y alcanzar un nivel superior de desarrollo en el país.
6
II. DEFINICION DE PRESUPUESTO
Como concepto debemos conocer que el presupuesto constituye el

instrumento de gestión del Estado para el logro de resultados a favor de
la población, a través de la prestación de servicios y logro de metas de
coberturas con eficacia y eficiencia por parte de las Entidades.
Asimismo, el presupuesto es la expresión cuantificada, conjunta y

sistemática de los gastos a atender durante el año fiscal, por cada una
de las Entidades que forman parte del Sector Público y refleja los
ingresos que financian dichos gastos.
III. MODELOS DE PRESUPUESTOS
A. PRESUPUESTO TRADICIONAL
En el presupuesto tradicional, se ponía énfasis en las compras y

adquisiciones con lo cual el presupuesto resultaba ser una lista de
ingresos y de gastos sin vincularse con las realizaciones para los
cuales eran asignados. Cada ministerio tenía un presupuesto o lista
de gastos global, en el que se hallaban clasificados en rubros según
su objeto, los gastos de todas las oficinas ejecutivas, las cuales
solicitaban con cargo a las asignaciones globales, los recursos
necesarios para sus operaciones.
B. PRESUPUESTO POR PROGRAMAS
Es un sistema en que se presta particular atención a las cosas que

un gobierno realiza más bien que a las cosas que adquiere. Las
cosas que un gobierno adquiere tales como servicios personales,
provisiones, equipo, medios de transporte, etc. No son, naturalmente,
sino medios que emplea para el cumplimiento de sus funciones.
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El presupuesto por programas está organizado en función de los

logros físicos que el gobierno espera obtener de su gestión. La
identificación de cada uno de estos logros da lugar a los programas
presupuestales, que deben constituir unidades o centros de
asignación de fondo.
C. PRESUPUESTO BASE CERO
Consiste en un proceso de planeamiento y presupuesto que requiere

la total y detallada justificación de las erogaciones a partir de su
origen (de ahí su nombre de base cero) y no como incrementos de
presupuestos anteriores. De ese modo exige de cada responsable la
demostración de todos los rubros, nuevos o existentes, se expliquen
y cuantifiquen debidamente.
D. PRESUPUESTO POR RESULTADOS
El presupuesto por resultados es un esquema de presupuestacion

que integra la programación, formulación, aprobación, ejecución y
evaluación del presupuesto, en una visión de logro de resultados a
favor de la población retroalimentando los procesos anuales para la
reasignación, reprogramación y ajustes de las intervenciones.
IV. PRESUPUESTO POR RESULTADOS
En el Perú desde el año 2007 se viene implementando la Reforma en el

Sistema Nacional de Presupuesto: El Presupuesto por Resultados (PpR)
con la finalidad de asegurar que la población reciba los bienes y
servicios que requieren las personas, en las condiciones deseadas a fin
de contribuir a la mejora de su calidad de vida.
El presupuesto por resultados (PpR) es una estrategia de gestión pública

que permite vincular la asignación de recursos presupuestales a bienes
y servicios (productos) y a resultados a favor de la población, con la
característica de permitir que estos puedan ser medibles. Para lograrlo
es necesario un compromiso de las entidades públicas, definir
responsables, generar información, y rendir cuentas.
Esta estrategia se implementa progresivamente a través de:

i) los Programas Presupuestales
ii) las acciones de Seguimiento del desempeño sobre la base de
indicadores,
iii) las Evaluaciones Independientes, y
iv) los Incentivos a la gestión,
8
Entre otros instrumentos que determine el Ministerio de Economía y

Finanzas, a través de la Dirección General de Presupuesto Público
(DGPP) en colaboración con las demás entidades del Estado.
A. EL PpR PERMITE:
Definir resultados vinculados a cambios que permitan solucionar

problemas que afectan a la población y generar el compromiso para
alcanzarlos.
Presupuestar productos (bienes y servicios) que inciden en el logro

de los resultados.
Determinar responsables en el logro de los resultados, en la

implementación de los instrumentos del PpR y en la rendición de
cuentas del gasto público.
Establecer mecanismos para generar información sobre los

productos (bienes y servicios), los resultados y la gestión realizada
para su logro.
Evaluar si se está logrando los resultados a favor de la población.

Usar la información para decidir en qué y cómo se va a gastar los
recursos públicos, así como para la rendición de cuentas.
Introducir incentivos para promover que las entidades públicas se

esfuercen hacia el logro de resultados.
B. CARACTERISTICAS DEL PRESUPUESTO POR RESULTADOS O

PpR
Las características del Presupuesto por Resultados nos permiten

observar porque decimos que esta estrategia induce a un cambio en
la forma de hacer crear un Presupuesto; rompiendo el esquema
tradicional de enfoque institucional de intervenciones que generan
aislamiento y nula articulación de la intervención del Estado.
Si hablamos del Presupuesto por Resultados podemos decir:
- Parte de una visión integrada de proyectos, presupuesto y la

movilidad de acciones y actores para obtención de resultados.
- Plantea el esquema de acciones en clasificación a la decisión de

problemas críticos que afectan a la localidad y que requiere de la
participación de diversos actores que alinean su estimular en tal
sentido para la consecución de resultados.
La característica más relevante para el desarrollo del PpR es la

generación de información sistemática sobre la eficiencia y eficacia
9
del gasto público. Sin embargo, únicamente si esta información es

confiable y está disponible en el momento adecuado, será posible
tomar decisiones informadas.
En este sentido, uno de los desafíos principales en el desarrollo del

PpR es mantener la información de desempeño simple y utilizable. Y
acá hay que diferenciar entre generar la información y usarla. No hay
un completo PpR si es que se tiene la información, pero no se usa
para tomar decisiones
C. IMPORTANCIA DEL PrR
El PpR es importante porque contribuye con la mejora de la calidad

del gasto público al permitir que las entidades del Estado:
- Hagan un uso más eficiente y eficaz de los recursos públicos: se

prioriza el gasto público en la provisión de productos (bienes y
servicios) que, según la evidencia, contribuyen al logro de
resultados vinculados al bienestar de la población.
EJEMPLO:
En el marco del PpR, se ha identificado que la provisión de

vacunas a los niños y niñas menores de cinco años, incide en la
disminución de la desnutrición crónica infantil. Y, por lo tanto, se ha
priorizado el gasto para dicha intervención.
- Tomen decisiones con mayor información: se genera información

útil que sirve para tomar mejores decisiones en materia
presupuestal y de gestión que permitan el logro de resultados a
favor de la población.
EJEMPLO:
Teniendo información anual sobre el estado de la desnutrición
crónica, podemos decidir, con mayor certeza, si requerimos
asignar un mayor porcentaje de nuestro presupuesto anual
para dicho fin.
D. DIFERENCIA DEL PRESUPUESTO POR RESULTADOS Y EL

MODELO TRADICIONAL
Presupuesto por Resultados, es una manera diferente de realizar el

proceso de asignación, aprobación, ejecución, seguimiento y
10
evaluación del Presupuesto Público. Implica superar la tradicional

manera de realizar dicho proceso, centrado en instituciones (pliegos,
unidades ejecutoras, etc.), programas y/o proyectos y en líneas de
gasto o insumos; a otro en el que eje es el Ciudadano y los
Resultados que éstos requieren y valoran.
Por lo tanto, la aplicación de la naturaleza de la estrategia PpR, a

diferencia del modelo tradicional de presupuesto, requiere avanzar en
el cumplimiento de lo siguiente:
- Superar la naturaleza inercial de los presupuestos tradicionales

para pasar a cubrir productos que benefician a la población.
- Entidades verdaderamente comprometidas con alcanzar sus

resultados propuestos.
- Responsabilidad en el logro de resultados y productos que

posibilite la rendición de cuentas.
- Producción de la información de desempeño sobre resultados,

productos y el costo de producirlos.
- Hacer uso de la información generada en el proceso de toma de

decisiones de asignación presupuestaria, y hacerlo con
transparencia hacia las entidades y los ciudadanos.
E. DESCRIPCION DE LOS INTRUMENTOS DEL PrR
1. PROGRAMAS PRESUPUESTALES
Son unidades de programación de las acciones del Estado que se

realizan en cumplimiento de las funciones encomendadas a favor
de la sociedad. Su existencia se justifica por la necesidad de
lograr un resultado para una población objetivo, en concordancia
con los objetivos estratégicos de la política de Estado formulados
por el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN),
órgano rector del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico,
pudiendo involucrar a entidades de diferentes sectores y niveles
de gobierno. Cuentan con un responsable y un responsable
técnico. Ellos asumen el diseño y la implementación del
programa. Deben entregar información sobre la descripción y
metas de entrega de productos, indicadores de resultados, uso de
evidencias en sus diseños causales, entre otras que sean
requeridas.
11
Los PP son importantes porque permiten:
- Identificar y asignar recursos en aquellos productos (bienes y

servicios) que inciden en el logro de resultados que beneficien
a la población.
- Evaluar el gasto público bajo una lógica causal: permiten

esclarecer la lógica causal entre los productos (bienes y
servicios) que se proveen a la población y sus resultados, y
establecer indicadores para su medición.
- Articular esfuerzos entre los tres niveles de gobierno a través

de la implementación de un PP con articulación territorial, que
permita obtener mejores y mayores resultados y generar un
mayor aprendizaje entre las diferentes entidades de los tres
niveles de gobierno.
Los que intervienen en programas presupuestales y los roles en la

implementación
GOBIERNOS NACIONALES GOBIERNOS GOBIERNOS LOCALES

(GN) REGIONALES (GR) (GL)
Diseña los PP y valida sus Participan en la validación Participan en la

modelos operacionales de los modelos validación de los
con los GR y GL. operacionales de los modelos operacionales
Programas de los Programas
Provee productos (bienes Presupuestales (PP) con Presupuestales (PP)
y servicios) y ejecuta articulación territorial. con articulación
proyectos de inversión territorial.
pública vinculados a los Proveen productos
PP. (bienes y servicios) y Proveen productos
ejecutan proyectos de (bienes y servicios) y
inversión pública ejecutan proyectos de
vinculados a los PP. inversión pública
vinculados a los PP.
2. SEGUIMIENTO
Se realiza sobre los avances en los productos y resultados del

gasto público en general, con énfasis inicial en los Programas
Presupuestales. Dicho seguimiento está a cargo de la DGPP. Los
ministerios y sectores responsables de los programas
presupuestales y los pliegos que intervienen en la ejecución de
las metas físicas y financieras de los productos comprendidos,
velan por la calidad de la información remitida. El Instituto
Nacional de Estadística e Informática (INEI) genera la información
12
estadística necesaria para el seguimiento de los indicadores en

los ámbitos correspondientes a su misión, en el marco del PpR,
particularmente de aquellos que no pudieran ser generados por
los sistemas estadísticos propios de las entidades involucradas en
la aplicación del PpR.
El Seguimiento es importante porque permite:
- Conocer en qué se gasta el presupuesto público de los

Programas Presupuestales para la obtención de resultados.
- Conocer el logro de los resultados a favor de la población.
- Conocer el avance en el cierre de brechas de las necesidades

de la población.
- Promover la transparencia frente a la población sobre el uso

de los recursos y el logro de los resultados.
- Identificar problemas de gestión que dificulten el logro de los

resultados, para la toma de medidas correctivas.
Los que intervienen y los que cumplen roles:
GOBIERNOS NACIONALES (GN) GOBIERNOS GOBIERNOS

REGIONALES (GR) LOCALES (GL)
Informa al MEF los indicadores de
Informan al MEF Informan al MEF
resultado y de productos de los sobre el avance en sobre el avance en
Programas Presupuestales,
la ejecución del la ejecución del
provenientes de sus registros presupuesto y las presupuesto y las
administrativos o encuestas del metas físicas metas físicas
INEI. alcanzadas de los alcanzadas de los
productos y productos y
Informa al MEF el avance en la proyectos de los proyectos de los
ejecución del presupuesto y las Programas Programas
metas físicas alcanzadas de los Presupuestales. Presupuestales.
productos y proyectos de los
Programas Presupuestales.
3. EVALUACION
Consiste en el análisis sistemático y objetivo de un proyecto,

programa o política en curso o concluido, en razón a su diseño,
ejecución, eficiencia, eficacia e impacto en la población, sin
perjuicio de las normas y procesos establecidos por el Sistema
Nacional de Inversión Pública (SNIP) relativos a los proyectos de
13
inversión. Los resultados de las evaluaciones vinculan a las

entidades cuyas acciones han sido objeto de las mismas, las
cuales deberán asumir compromisos formales de mejora sobre su
desempeño. Actualmente, se viene implementando las llamadas
evaluaciones independientes, que son realizadas por personas
naturales o jurídicas, sin vinculación o distintas a las entidades
que son objeto de las evaluaciones.
Para seleccionar las intervenciones a evaluar, se consideran los

siguientes criterios:
- Antecedentes de desempeño de la intervención pública, a

partir de la comparación entre el desempeño real y las metas
trazadas.
- Antecedentes de evaluación en el marco del Sistema de
Evaluación Independiente del Presupuesto
- Tiempo que la intervención pública lleva ejecutándose.
- Relevancia de la intervención pública en función de las
prioridades sectoriales o de gobierno.
- Cantidad de recursos destinados a la intervención pública.
Los que intervienen y los roles que cumplen:
GOBIERNOS NACIONALES GOBIERNOS GOBIERNOS LOCALES

(GN) REGIONALES (GR) (GL)
Las intervenciones del GN Las intervenciones del Las recomendaciones y
son sujeto de análisis en GR son sujeto de conclusiones de las
las Evaluaciones análisis en las Evaluaciones
Independientes. Evaluaciones Independientes pueden
Independientes. incidir en el diseño de la
provisión de los productos
(bienes y servicios) de
competencia de los GL
4. INCENTIVOS A LA GESTION
Son financiamientos directos que reciben las entidades, por el

cumplimiento de una serie de requisitos o metas que redundan en
una mejor gestión en la entrega de bienes y servicios a la
sociedad. Comprenden el uso de reglas claras de evaluación y
monitoreo, la generación de información referida a las metas y los
premios. Pretenden trasladar las acciones del Estado hacia una
gestión por resultados.
El diseño y los resultados de las evaluaciones son compartidos y

discutidos con las entidades involucradas.
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Los incentivos a la gestión aparecen como una herramienta

valiosa que pretende mejorar el desempeño de las entidades
públicas y promover en ellas un esfuerzo mayor a favor del logro
de los objetivos y resultados esperados. El Programa de
Incentivos a la Mejora de la Gestión Municipal sirve para
promover la articulación de políticas nacionales priorizadas en los
diferentes niveles de gobierno.
En nuestro modelo, las evaluaciones juegan un rol fundamental

debido a que los indicadores de desempeño por sí solos son
insuficientes para juzgar el cabal desempeño de los programas.
Los que intervienen y sus roles:
GOBIERNOS NACIONALES (GN) GOBIERNOS GOBIERNOS LOCALES

REGIONALES (GR) (GL)
Determina metas del PI, brinda Cumplen con las metas
asistencia técnica y del PI.
capacitación y evalúa su
cumplimento.
La siguiente figura muestra la utilidad de los instrumentos de PpR en la

asignación de recursos y la entrega de bienes y servicios a la sociedad:
15
La figura muestra además la participación de la DGPP como guardián del

Tesoro público y la manera en que, alimentado por la información generada por
el contrato PpR, puede asignar de mejor manera los recursos entre los pliegos.
Los incentivos son instrumentos que generan información, pero también inciden
directamente en el desempeño de las entidades frente a la sociedad (siempre
que estén bien diseñados y se asegure su eficacia).
La información proviene tanto de los pliegos presupuestarios como de la

sociedad; para este último caso es muy importante la participación del Instituto
Nacional de Estadística e Informática (INEI) a través de encuestas que recogen
la impresión de los ciudadanos sobre la entrega de los bienes y servicios
públicos.
La figura no muestra el componente político en la asignación de recursos que

se da a través de la participación del Consejo de Ministros y el Congreso como
órganos de aprobación política de la asignación de recursos.
V. GESTION POR RESULTADOS
La gestión por resultados puede definirse como el modelo que propone la

administración de recursos públicos centrada en el cumplimiento de las
acciones estratégicas definidas en el plan de gobierno, en un periodo de
tiempo
De esta forma, permite gestionar y evaluar la acción de las organizaciones

del Estado con relación a las políticas definidas para atender las demandas
de la sociedad.
1. IMPLEMENTACION DE LA GESTION POR RESULTADOS
La instrumentación de la gestión por resultados plantea la utilización en

los gobiernos de un nuevo modelo administrativo que modifica
sustancialmente los criterios tradicionales de funcionamiento de las
instituciones públicas y de la administración de los recursos.
Implica pasar de una administración donde se privilegia exclusivamente

el control en la aplicación que se comprometa ante los ciudadanos a la
obtención de resultados y a rendir cuentas de la ejecución de los
mismos.
16
2. LA CALIDAD EN LA GESTION PUBLICA
La calidad en la gestión pública puede y debe ser constantemente

mejorada, buscando elevarla a niveles de excelencia, es decir obtener
resultados sostenibles, con tendencias crecientes de mejora, y que tales
resultados se comparen favorablemente con los más destacados
referentes nacionales e internacionales.
17
CAPITULO II
BASE LEGAL
LEY GENERAL DEL SISTEMA NACIONAL DE PRESUPUESTO
I. Ley N°28411 Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto
Capitulo IV “Presupuesto por resultados”
“Se menciona que este Capítulo ha sido incorporado por la Primera

Disposición Final de la Ley N° 29289, publicada el 11 diciembre 2008.
Disposición que entrará en vigencia el 1 de enero de 2009”.
Artículo 79: Del presupuesto por Resultado
Presupuesto por Resultados (PpR) es una metodología que se aplica

progresivamente al proceso presupuestario y que integra la
programación, formulación, aprobación, ejecución y evaluación del
presupuesto, en una visión de logro de productos, resultados y uso
eficaz y eficiente de los recursos del Estado a favor de la población,
retroalimentando los procesos anuales de asignación del presupuesto
público y mejorando los sistemas de gestión administrativa del Estado.
El Presupuesto por Resultados (PpR) utiliza instrumentos tales como la

programación presupuestaria estratégica, el seguimiento de productos y
resultados a través de indicadores de desempeño, y las evaluaciones
independientes, entre otros que determine el Ministerio de Economía y
Finanzas en colaboración con las demás entidades de Gobierno.
Los programas presupuestales estratégicos se diseñan para enfrentar un

problema nacional, cuya resolución está a cargo de una o más entidades
del Sector Público, en los diferentes niveles de gobierno.
Las entidades del Gobierno Nacional que deseen formular y proponer

programas estratégicos deberán seguir la metodología y las pautas
establecidas por el Ministerio de Economía y Finanzas, cuidando en
todos los casos que esta metodología establezca una adecuada
coordinación intergubernamental e intersectorial, así como la necesaria
vinculación entre el diseño de los programas presupuestales
estratégicos y el Presupuesto Público a través de la Estructura Funcional
Programática.
18
CAPITULO III
APLICACIÓN EN EL AMBITO DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERU
I. EVALUACION DE DISEÑO Y EJECUCION PRESUPUESTAL –

EDEP
SEGURIDAD CIUDADANA – POLICIA NACIONAL DEL PERU.
Las Evaluaciones de Diseño y Ejecución Presupuestal son una de las

cuatro herramientas del Presupuesto por Resultados (PpR). Su objetivo
es analizar el diseño, la gestión y desempeño (eficiencia, eficacia y
calidad) de intervenciones públicas, con la finalidad de que las entidades
responsables adopten las mejoras propuestas. Desde el año 2010 se
identifica un listado de
intervenciones a evaluar en la Ley Anual de Presupuesto Público.
1. Objetivos de la evaluación
El objetivo de esta evaluación fue analizar el Programa Presupuestal

(PP) de Seguridad Ciudadana, a cargo del Ministerio del Interior
(MININTER). Cabe señalar que, si bien la problemática de Seguridad
Ciudadana es transversal a varios sectores debido a sus múltiples
causas, la evaluación realizada se enfocó en las acciones adoptadas
por la Policía Nacional del Perú (PNP) destinadas a mejorar algunos
factores vinculados con la Seguridad Ciudadana en el país. La
evaluación cubrió el periodo 2010-2012 y se centró principalmente en
la ejecución del programa durante los años 2010 y 2011 y en el
diseño del programa en el año 2012.
2. Resultado especifico del programa presupuestal
En el año 2012, el resultado específico del programa apuntó a reducir

la victimización en las zonas urbanas del país. La victimización se
refiere al porcentaje de personas y hogares que fueron víctimas de
uno o más eventos que atentaron contra su seguridad durante los
últimos 12 meses y es medida por la Encuesta Nacional de
Programas Estratégicos (ENAPRES) desarrollada por el INEI. Para el
PP, el MININTER diseñó diversos productos, pero solo tres se
mantienen y han sido considerados en esta evaluación: patrullaje, los
operativos y la mejor relación con la comunidad
3. Gastos del programa presupuestal
Los recursos asignados al programa se muestran en el Cuadro I. Se

observa que el peso relativo del presupuesto asignado al programa
presupuestal con respecto al presupuesto total del MININTER pasó
de 38% en el 2010 a 43% en el 2012.
19
4. Diagnostico
En base a los resultados de la encuesta, la delincuencia fue la mayor

preocupación de los peruanos en el 2012, desplazando a la pobreza,
el desempleo y la corrupción que habían liderado la lista de
principales problemas del país en el año 2008.
Con los datos de la ENAPRES se encontró que en el año 2012 la

tasa de victimización de personas fue de 39,4% y que solo el 87,4%
de los hechos delictivos o faltas no fueron denunciados ante los
organismos públicos, lo cual evidencia que los datos oficiales solo
muestran parcialmente la magnitud del problema del crimen en el
país. La evaluación encontró problemas de consistencia de los datos
estadísticos oficiales. Sobresale la diferencia de más de 1,500
homicidios reportados por los sistemas de conteo de la PNP (2.850
homicidios) y las del Ministerio Público (1.297 homicidios) para el año
2011.
II. DISEÑO DEL PROGRAMA PRESUPUESTAL
1. Población Objetivo
El Programa Presupuestal estuvo diseñado hasta el año 2011 con

alcance nacional. En el año 2012 el PP concentró sus esfuerzos en
mejorar la cobertura en el ámbito urbano y urbano-marginal,
focalizando las zonas con mayor densidad poblacional y con altos
índices delincuenciales. Esto reconoce, a su vez, que los problemas
de violencia y criminalidad en las zonas rurales del país tienen una
especificidad que requiere de otro tipo de intervenciones policiales.
2. Actores Participantes
Cuatro actores participan del Comité de Seguridad Ciudadana: la

PNP a través de las comisarías, los gobiernos locales con el
serenazgo, la ciudadanía mediante las juntas vecinales y
organizaciones de barrio, y las empresas de vigilancia y seguridad.
La coordinación entre los actores mencionados, sobre todo los tres
primeros, es necesaria dado los escasos recursos disponibles para
combatir la inseguridad.
20
La evaluación señala que una relación de coordinación estrecha

entre la PNP y los gobiernos locales permite el intercambio de
información útil contra el crimen y la aplicación del patrullaje
integrado. El beneficio logrado es la ampliación de la cobertura de la
vigilancia sin necesariamente incrementar recursos.
De igual forma, estrechar la relación entre la PNP y la comunidad

permite un canal importante de comunicación entre los efectivos de
las oficinas de participación ciudadana (OPC) de las comisarías, las
juntas vecinales y las organizaciones de barrio. Tener OPC
integradas a la comunidad facilita la recepción de denuncias
oportunas, y agiliza respuestas a la inseguridad de la comunidad.
3. Los resultados e indicadores del programa.
Previamente a la descripción de los resultados del programa

presupuestal evaluado, es importante notar que existen dos niveles
de resultados: el final y el específico. Un PP no es responsable
exclusivo del resultado final, puesto que el mismo demanda la
participación de varias intervenciones. Sin embargo, el diseño de un
PP sí se hace explícitamente con el fin de alcanzar un resultado
específico.
En el año 2012, el resultado final del PP apunta al incremento de la

seguridad ciudadana, lo que implica disminuir los niveles objetivos de
inseguridad. No obstante, el diseño vincula este resultado solo con la
percepción de inseguridad. Los datos de la ENAPRES señalan que
dicha percepción no se ha reducido desde el año 2010; e inclusive,
en algunos departamentos ha aumentado.
21
El resultado específico fue Reducir los niveles de victimización de las

zonas urbanas del país, lo cual obedeció a la importancia de focalizar
el programa en zonas con mayor densidad poblacional y con altos
índices delincuenciales. Este resultado se mide con el indicador de
victimización (indicador objetivo), en vez del indicador vinculado a la
población que cree que será víctima de un delito (indicador de
percepción).
Los indicadores de resultado específico presentan resultados mixtos.

Hay una mejora en el indicador de Tasa de Victimización por
personas de 47,5% en el 2010 a 39,4% en el 2012. Sin embargo, la
información disponible de la Tasa de denuncias de delitos y faltas por
cada 100 mil habitantes muestra un incremento entre de 617,3 a
693,4 entre los años 2010 y 2011.
4. Principales productos
El diseño del PP pasó por varios cambios. Sin embargo, durante el

periodo evaluado el programa mantuvo tres productos: patrullaje,
operativos policiales y comunidad organizada, cuya aplicación ha
mostrado resultados positivos en otros países de América Latina
cuando se realizan adecuadamente y en coordinación con otras
instituciones gubernamentales. A continuación, se describe estos
productos:
- Patrullaje: Es el servicio de vigilancia policial, para la prevención, la

disuasión y el control de delitos. Además, contribuye a la educación
ciudadana en seguridad y convivencia. Según el diseño del 2012,
existen diversos tipos de patrullaje según su función. El patrullaje a
pie se utiliza en zonas urbanas con alto tránsito de personas; el
patrullaje a caballo, en lugares que presentan dificultades para el
desplazamiento; la auto patrulla, de preferencia para el
desplazamiento nocturno; y el patrullaje en moto, para avenidas
donde no es accesible el auto. Además, existe el patrullaje integrado
(un policía en una unidad vehicular del serenazgo), donde el
22
Gobierno Local y la PNP definen las zonas de vigilancia para no

duplicar funciones con la vigilancia específica de los serenos.
- Operativos: Son intervenciones policiales que buscan reducir el

número de delitos y faltas que se cometen en los espacios públicos
con alta vulnerabilidad delictiva. Aquellos lugares que hubieran sido
tomados por la delincuencia se recuperan con una mayor presencia
policial, la colaboración de las municipalidades en tareas de
prevención, y la participación de los vecinos en actividades para
mejorar la calidad de los espacios públicos.
- Comunidad organizada: Se expresan en Juntas Vecinales y redes

de cooperantes que apoyan la seguridad ciudadana y la lucha contra
la delincuencia. Para apoyar la labor conjunta entre la policía y el
ciudadano, se desarrollan planes de organización y capacitación de
las juntas vecinales y se mantiene un registro actualizado de las
mismas, entre otras actividades.
III. PROCESOS DE IMPLEMENTACION
1. Estructura Organizacional y mecanismos de coordinación
El MININTER está organizado en tres instancias principales: los

viceministerios de Gestión Institucional y de Orden Interno, y la
Dirección General de la PNP. El primero de los viceministerios se
encarga del soporte administrativo y de planificar los programas que
sustentan el presupuesto y el segundo, de la parte operativa de los
programas. La PNP dirige el aparato policial con una organización
funcional y territorial. Funcionalmente, la PNP se especializa en
Orden y Seguridad, Crimen Organizado y Operaciones Policiales
Especiales. Territorialmente, la PNP cuenta con 16 direcciones
territoriales (DIRTEPOL), de las cuales dependen las comisarías, y 2
frentes policiales (VRAEM y Huallaga).
Aunque las tres instancias forman parte del mismo ministerio, estas
no tienen mecanismos adecuados de coordinación, lo que genera
fallas en los procesos operativos y de planeamiento. Asimismo, no se
encuentra relación entre la distribución del personal operativo y la
densidad poblacional de cada departamento (variable que se
considera como aproximación a la demanda de efectivos).
2. Distribución de los Efectivos policiales y las estrategias de

cobertura de delitos.
Más de 100,000 personas trabajan en la PNP y solo un tercio se
encuentra en las comisarías. Pero al considerar que trabajan con la
modalidad 24x24 esta proporción cae 50%. Asimismo, no todos los
efectivos en comisarías realizan labores de Seguridad Ciudadana a
exclusividad debido a que se dedican también a actividades
administrativas.
23
La evaluación señala que, frente al reducido número de efectivos

para la Seguridad Ciudadana, es clave generar y usar información
que permita optimizar las operaciones. Una herramienta es el Mapa

del Delito en cada comisaría, que debe basarse en indicadores
actualizados de criminalidad por ciudad y zona urbana, y estar
desarrollado en una plataforma de tiempo real. Diferenciar los tipos
de delito permitirá determinar el tipo de patrullaje más apropiado y el
área de intervención dependiendo de la peligrosidad de los mismos,
del nivel de acceso geográfico, densidad poblacional, entre otros
criterios.
3. Problemas en el proceso de implementación
Errores en la planificación, sumados a sistemas de información y

mecanismos de seguimiento deficientes, no permiten que la
programación de los productos corresponda con la ejecución de
actividades. A continuación, se detallan los principales problemas
identificados:
No todos los productos se ejecutan. Se diseñaron varios

productos durante los tres años evaluados pero el presupuesto se
concentró en tres de ellos: patrullaje, operativos y comunidad
organizada en juntas vecinales y comités de seguridad ciudadana.
Metas y proyecciones descoordinadas. No hay coordinación entre
las áreas de planificación y operaciones para proyectar los valores de
producción. Las fuentes de información estadística son deficientes y
la información es poco confiable. Esto genera que las metas
propuestas no respondan a la realidad de las operaciones policiales
en la comunidad.
No se considera la naturaleza reactiva de la función policial. Las
fuerzas policiales deben reaccionar ante eventos que afectan el
orden interno, orden público y seguridad ciudadana. El PP solo
responde a este último tipo de eventos. Eventos como los conflictos
sociales requieren la movilización de personal y recursos. Sin
embargo, estos gastos suelen afectar el presupuesto del PP en
Seguridad Ciudadana, es decir, se gasta en otras funciones que no
corresponden al PP.
Capacidad operativa de las fuerzas policiales desconocida.
Aunque se sabe el número de vehículos de la PNP, el área de
planeamiento no conoce cuánto rinden o cuál es su estado, ni sus
24
necesidades de mantenimiento. Si no se conoce la capacidad

instalada, no es posible definir la capacidad de producción operativa
de las fuerzas policiales y por consiguiente, tampoco las metas.
No se considera el trabajo coordinado. Los gobiernos locales y
regionales, junto con la PNP, pueden desarrollar prácticas eficientes
de coordinación en las que sean los primeros quienes aporten
recursos para el trabajo policial y las juntas vecinales. Al no haber
esta coordinación, se duplican funciones.
4. Seguimiento y Evaluación
El MININTER cuenta con dos sistemas de seguimiento simultáneos:

el del área de planificación y el del área operativa. Sin embargo,
ambas áreas no comparten información al desarrollar la planificación
estratégica y operativa.
Por un lado, la Oficina de Planificación del MININTER es la

encargada de administrar el sistema de seguimiento del PP; sin
embargo, no existe una base de datos ni instrumentos
estandarizados. Por otro lado, la PNP realiza el seguimiento de las
actividades de las comisarías al proveer sus servicios (patrullaje,
operativos policiales, relación con la comunidad organizada, etc.).
Así, cuenta con información más precisa sobre el funcionamiento de
las comisarías: ocurrencia de delitos, detenciones, incautaciones, y
su dotación de recursos: armas y municiones, personal y vehículos
por comisaría. No obstante, la Alta Dirección no genera
retroalimentación hacia aquellas con respecto a su desempeño o
posibles aspectos de mejora.
Además, los indicadores operativos existentes no se usan para

analizar los costos y por tanto, no se puede conocer los niveles de
eficiencia y satisfacción de los beneficiarios con el servicio.
En síntesis, se puede clasificar las fuentes de información para el

seguimiento del PP según su calidad, como muestra el Cuadro 4.
IV. PRESUPUESTOS Y RESULTADOS
25
Para todos los años de análisis el presupuesto del MININTER se

ejecuta casi en su totalidad (99%), pero no todo el gasto corresponde a
las actividades de Seguridad Ciudadana.
1. Criterios de asignación del presupuesto

Con datos del 2010, se encuentra una alta correlación entre el
presupuesto asignado y la cantidad de efectivos con el número de
denuncias y la población total en la jurisdicción de la DITERPOL3
.
Sin embargo, entre el 2010 y el 2011, se redujo la asignación de
efectivos en los departamentos de Lambayeque y Tumbes y se
mantuvo sin cambios en los demás departamentos de la costa norte
del Perú, a pesar que en esos años hubo un incremento de la
criminalidad según datos de la ENAPRES.
La recomendación, ante ese escenario, apunta a definir criterios de
asignación de recursos presupuestales que den prioridad a los
índices de criminalidad. Además, implementar sistemas de
información que permitan conocer con detalle los recursos asignados
y recibidos en cada comisaría.
De igual forma, generar un sistema de registro de las denuncias que

se presentan en las comisarías, lo cual mejoraría la medición de la
incidencia por área geográfica.
2. Presupuesto por producto

A mayor parte del presupuesto del programa se asignó a acciones
comunes (gasto corriente básicamente) y apenas un 22% a los tres
productos principales, como muestra el Cuadro 5.
3. Principales problemas en la ejecución
26
Falta de claridad. No se muestra el costo real de productos y

actividades y por tanto, no se conoce cuánto se destina
efectivamente al gasto en Seguridad Ciudadana. El programa
financia las planillas del personal de todas las DIRTEPOL, no solo
aquel en comisarías.
Bajo nivel de inversiones. La ejecución del programa está
destinada en un 80% al pago de salarios, mientras que los bienes y
servicios apenas concentran el 13% y la adquisición de activos el 7%
(cifras del 2012).
Gastos no planificados. Dentro del PP, se ejecuta gasto de
actividades relacionadas con el Orden Público (huelgas, paros,
desastres nacionales, etc.) y el Orden Interno (terrorismo, tráfico de
armas, atentados contra la seguridad nacional), lo que reduce la
capacidad del programa para gastar en las actividades planificadas
de Seguridad Ciudadana.
Deficiencias de ejecución. Transferencias a comisarías, tales como
bonos de mantenimiento preventivo y correctivo, no se ejecutan a
tiempo o no llegan.
Procesos lentos. Los procesos de contratación son largos y
engorrosos
4. Desempeño del PP en cuanto a sus productos y resultados
La eficacia del programa se encuentra afectada por la

descoordinación existente el área de planeamiento y el área
operativa, generándose una brecha entre el diseño y la ejecución de
los productos dirigidos a la población. Asimismo, debido a la
debilidad del sistema de seguimiento, no es posible construir
indicadores de desempeño de los productos. Por lo mismo, es difícil
determinar si la ejecución del patrullaje, la organización de la
comunidad y los operativos policiales inciden en la reducción de la
tasa de criminalidad; es decir, en el logro del resultado específico.
No obstante, aquellas comisarías que mejoran sus vínculos con la
población a través del patrullaje a pie y juntas vecinales tienen
estrategias de combate de la delincuencia más efectivas.
Finalmente, los constantes cambios en el diseño del programa limitan

el aporte de cualquier evaluación de impacto que busque identificar si
existe relación entre el programa y la mejora de la seguridad
ciudadana, que es el resultado final. Además, dichos cambios
dificultan la identificación de aquellas intervenciones que deberían
continuarse.
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
27
Conocidas los principales elementos del diseño y ejecución del PP, la

evaluación presenta las siguientes conclusiones
DISEÑO
Problema 1: El programa no está focalizado correctamente, lo que

impide que los recursos se destinen bien.
Recomendación: Priorizar los recursos y definir los criterios, con base en

índices de criminalidad. Se debe establecer un Mapa Nacional del Delito,
con plataforma en tiempo real, generar un Observatorio de Criminalidad
y un mapa del delito a nivel local que sirva de insumo para el Mapa
Nacional.
Problema 2: Los indicadores de resultados son de baja relevancia, no

se genera información confiable.
Recomendación: Identificar indicadores desde los niveles de insumo,

proceso y producto, que se puedan verificar físicamente y que sirvan de
base para desarrollar reportes de ejecución física y financiera del PP.
Problema 3: En el 2012, había productos con bajo presupuesto que no

tenían una contribución clara al logro específico.
Recomendación: El MININTER debe concentrarse en dos

intervenciones: patrullaje y participación ciudadana. Se recomienda
diseñar y evaluar una operación piloto, para evaluar aprendizajes y
recoger lecciones. El piloto consistiría en definir los dos productos y sus
protocolos de intervención, seleccionar zonas de intervención, fortalecer
las comisarías en las zonas seleccionadas (con sistemas y recursos) y
desarrollar un proceso de monitoreo y evaluación
1. Proceso de implementación
Problema 1: Inadecuada e ineficiente dotación de insumos básicos y
armamento para las unidades operativas.
Recomendación: Definir e implementar un mejor sistema de

abastecimiento logístico (mayor efectividad de procesos de contratación,
mejores capacidades del personal especializado, asignación estratégica
de recursos).
Problema 2: Las comisarías no están adecuadas a las tipologías

establecidas, con respecto a las condiciones mínimas de personal y
población por atender.
Recomendación: Profundizar los diseños de tipos de comisarías,

tomando en cuenta los tipos de delitos que enfrentan. Para cada
tipología, indicar los recursos necesarios (personal y logística) y
estructura de costos promedio.
28
Problema 3: Baja efectividad del patrullaje.
Recomendación: Priorización operativa del patrullaje con mapas del

delito usando mecanismos de control aleatorio. El tipo de patrullaje debe
depender de las características delictuales del territorio.
Aplicar patrullaje integrado con mayor énfasis para ampliar la cobertura y

mejorar la calidad del servicio.
Problema 4: Deficiente sistema de información y seguimiento.
Recomendación: Implementar un sistema interconectado que permita a

las comisarías obtener información en tiempo real, de forma gradual. Se
propone un plan piloto, enfocado en algunas regiones
específicas.
2. Presupuesto y resultados
Problema 1: No se puede medir la eficacia del programa, no se puede

determinar el área geográfica efectivamente controlada, ni la calidad de
los productos.
Recomendación: El sistema de seguimiento debe generar información

que permita visualizar el grado de cumplimiento de metas y la
satisfacción de la población con respecto al servicio. Para esto, un
primer paso es informatizar las dependencias y capacitar al personal
especializado en el manejo de plataforma de recojo de datos.
Problema 2: Insuficiente capacidad de gestión.
Recomendación: Mejorar las capacidades del personal encargado de la

gestión del programa y de la
ejecución de contrataciones.
Problema 3: El presupuesto se destina principalmente a planillas y se

destina poco a inversión.
Recomendación: Realizar un diagnóstico de necesidades en gestión y

operación, que sea útil para generar
potenciales proyectos de inversión que mejoren el desempeño del
programa.
Problema 4: No se cuenta con un sistema de costos y las metas físicas

no son visibles.
Recomendación: Generar un sistema en las comisarías que permita

registrar la cantidad de insumos que se emplea en cada proceso interno,
para medir la productividad de la comisaría frente a los recursos
29
asignados, según su tamaño y tipología. Diseñar e implementar un

sistema de costos, incluyendo mecanismo de costos de transferencia,
que permitan distinguir la generación de productos de las demás
actividades que se llevan a cabo en las comisarías.
30
ANALISIS
Basándose en la información presentada, podemos analizar que el presupuesto

por resultados se implementa de forma progresiva a través de los programas
presupuestales, las acciones de seguimiento del desempeño y las
evaluaciones realizadas a la gestión (entre otros instrumentos que determine el
Ministerio de Economía y Finanzas) a través de la Dirección General de
Presupuesto Público (en colaboración con las demás entidades y organismos
del Estado).
El presupuesto público establece los límites de gastos durante el año fiscal, por
cada una de las entidades del sector público y los ingresos que los financian,
acorde con la disponibilidad de los fondos públicos, a fin de mantener el
equilibrio fiscal.
El presupuesto por resultados (PpR), es una estrategia de gestión pública que

permite vincular la asignación de recursos presupuestales a bienes y servicios
(productos) y a resultados a favor de la población, con la característica de
permitir que estos puedan ser medibles. Para lograrlo es necesario un
compromiso de las entidades públicas, definir responsables, generar
información, y rendir cuentas.
El incremento sostenido en el presupuesto nacional debe representar la mejora

sostenida de los servicios públicos (salud, educación, seguridad, residuos
sólidos, transporte, entre otros). Sin embargo, los servicios públicos no cuentan
con estándares de calidad y sus niveles de servicio son limitados, lo que viene
provocando que los resultados esperados muestran indicadores negativos, por
ello es importante invertir con eficiencia y efectividad los recursos que se
cuentan, la aplicación del presupuesto por resultado significa que se tendrá que
conocer las necesidades que requiera la población, para gastar en necesidades
que mejoren la calidad de vida, pero esta inversión tiene que ser supervisada
con el fin de lograr el objetivo planteado, ya que, el presupuesto por resultados
plantea el problema y a su vez la solución, y quizá no en su máxima expresión
pero si mejorar a lo que el problema se encuentra.
31
CONCLUSIONES
Es importante la aplicación del sistema de presupuesto por resultado, ya que

busca que los recursos públicos se dirijan a resultados que mejoren y
beneficien la calidad de vida de los ciudadanos.
Pone como objetivo principal al ciudadano, pero para que esto se lleve a cabo
es necesario trabajar en equipo articulando esfuerzos desde todos los niveles
de gobiernos, priorizando lo potencialmente efectivo.
Le da evaluabilidad al gasto público (se esclarece causal y la forma en que se

van a medir las cosas). Es decir, esclarece cual es el motivo para que se pueda
invertir, como se va a realizar, como se va a evaluar y que resultado se va a
obtener.
Entonces como el ejemplo mencionado en el capítulo III del presente trabajo

aplicativo sobre la aplicación del presupuesto por resultados en materia de
seguridad ciudadana, se ha planteado el problema, cuales son las desventajas
y a su vez se ha dado la posible solución, porque se tendrá que invertir para
mejorar la seguridad ciudadana ya que es un trabajo multisectorial que no solo
comprende a la Policía Nacional del Perú, sino a todo los funcionarios y
autoridades.
32
RECOMENDACIONES
Es tomar conocimiento de la información, puesto que es de vital importancia

conocer el sistema de Presupuesto por Resultado que aplica actualmente el
Estado Peruano, para poder seleccionar los pedidos importantes de la
ciudadanía, de mayor urgencia y necesidad, a fin de dar solución al problema.
El conocer el sistema de presupuesto por resultado nos permite saber las

necesidades de las personas, y poder dar una solución, y una cadena de valor,
y esa cadena de valor se usa para poder instrumentalizar el presupuesto por
resultados, y se usa la cadena de valor en la gestión, haciendo una toma de
decisión sobre los recursos en una lógica de mejorar su asignación y su
distribución (en la adquisición de los insumos).
Nos permitirá conocer sobre el sistema aplicado en nuestro País, como futuros
oficiales debemos tener plenos conocimiento del tema, que es de suma
importancia, ante cualquier dialogo podamos opinar y dialogar sobre temas
financieros y como se maneja el sistema Peruano.
33
LIMITACIONES
El presente trabajo aplicativo grupal, ha sido formulado por los

integrantes del grupo en la observancia de los lineamientos y
normas vigentes que rigen el estado Peruano, así como sus
respectivas casuísticas y base legal vigente, pero podría haberse
ampliado este tema, si hubieras realizado una comparativa con otros
Países de manera internacional, a fin de poder ampliar y observar la
aplicación del sistema de Presupuesto por Resultados.
34
BIBLIOGRAFIAS
- Acuña, Huaita y Mesinas. (2012). Documentos de gestión

presupuestaria, en camino de un presupuesto por resultados, una
nota sobre los avances recientes en la programación presupuestaria.
Recuperado de: www.mef.gob.pe
- Álvarez (2011). Gestión por Resultados e Indicadores de Medición.

(1er.Ed).Octubre, Lima. Perú. Arnao (2011), La eficiencia en la
gestión pública: el caso de la gestión de inversión pública local en el
Perú”.
- Banco Mundial (2010). Descentralización y Presupuesto por

Resultados en Educación. Balance de la última década. Report No.
59771-PE.
- Castañeda (2015). El Presupuesto por Resultados en el Perú. Lima.
- Directiva N° 007-2008-EFf/77.01 (2012). Directiva de Evaluación

Presupuestaria. Directiva Nº 005-2012-EF/50.01. Directiva para la
Evaluación Semestral y Anual de los Presupuestos Institucionales de
las Entidades del Gobierno Nacional y Gobiernos Regionales para el
año fiscal 2012.
35
ANEXOS
36
37

Interrogatorio Policial Sobre Sicariato

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GESTION Y PRESUPUESTO POR RESULTADO

“AÑO DE LA UNIVERSALIZACION DE LA SALUD”

POLICIA NACIONAL DEL PERU

“LA GESTION Y EL PRESUPUESTO POR RESULTADOS”

GRADO APELLIDOS Y NOMBRES

GRADO : 3ER AÑO

CURSO : ADMINISTRACION ECONOMICA

DOCENTE : JACQUELINE CARBONELL INFANTES

A Dios en primer lugar, por

A nuestros padres, por su esfuerzo y

DELIMITACION DE LOS OBJETIVOS 05

CAPITULO I: MARCO TEORICO 06

El presente trabajo aplicativo trata sobre la gestión y presupuesto por resultado,

Hay que destacar principalmente que el interés de pensar y ejecutar un

Al día de hoy, podemos observar en diferentes niveles de gobierno que ya se

DELIMITACION DE LOS OBJETIVOS

Definir de manera objetiva la importancia de la gestión y el presupuesto por

 Definir el presupuesto por resultados, conceptos e importancia en nuestro

 Cuál es la importancia de la gestión del presupuesto en nuestro País.

 Que diferencia existe entre el sistema de presupuesto por resultados y

I. ANTECEDENTES DE LA PROGRAMACION PRESUPUESTARIA POR

Desde hace varios años el Estado peruano en general, y el Ministerio de

No fue sino hasta el año 2006, cuando se incorporó en la Ley de

La aparición de los Programas Presupuestales Estratégicos (PPEs)

II. DEFINICION DE PRESUPUESTO

Como concepto debemos conocer que el presupuesto constituye el

Asimismo, el presupuesto es la expresión cuantificada, conjunta y

III. MODELOS DE PRESUPUESTOS

En el presupuesto tradicional, se ponía énfasis en las compras y

B. PRESUPUESTO POR PROGRAMAS

Es un sistema en que se presta particular atención a las cosas que

El presupuesto por programas está organizado en función de los

C. PRESUPUESTO BASE CERO

Consiste en un proceso de planeamiento y presupuesto que requiere

D. PRESUPUESTO POR RESULTADOS

El presupuesto por resultados es un esquema de presupuestacion

IV. PRESUPUESTO POR RESULTADOS

En el Perú desde el año 2007 se viene implementando la Reforma en el

El presupuesto por resultados (PpR) es una estrategia de gestión pública

Esta estrategia se implementa progresivamente a través de:

Entre otros instrumentos que determine el Ministerio de Economía y

Definir resultados vinculados a cambios que permitan solucionar

Presupuestar productos (bienes y servicios) que inciden en el logro

Determinar responsables en el logro de los resultados, en la

Establecer mecanismos para generar información sobre los

Evaluar si se está logrando los resultados a favor de la población.

Introducir incentivos para promover que las entidades públicas se

B. CARACTERISTICAS DEL PRESUPUESTO POR RESULTADOS O

Las características del Presupuesto por Resultados nos permiten

Si hablamos del Presupuesto por Resultados podemos decir:

- Parte de una visión integrada de proyectos, presupuesto y la

- Plantea el esquema de acciones en clasificación a la decisión de

La característica más relevante para el desarrollo del PpR es la

del gasto público. Sin embargo, únicamente si esta información es

En este sentido, uno de los desafíos principales en el desarrollo del

C. IMPORTANCIA DEL PrR

El PpR es importante porque contribuye con la mejora de la calidad

- Hagan un uso más eficiente y eficaz de los recursos públicos: se

En el marco del PpR, se ha identificado que la provisión de

- Tomen decisiones con mayor información: se genera información

D. DIFERENCIA DEL PRESUPUESTO POR RESULTADOS Y EL

Presupuesto por Resultados, es una manera diferente de realizar el

evaluación del Presupuesto Público. Implica superar la tradicional