CAPÍTULO II

FUNDAMENTACIÓN TEORICA

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CAPITULO II

FUNDAMENTACIÓN TEORICA

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Iniciando con los antecedentes, se tomaran en cuenta algunas investigaciones

relacionadas con el reclutamiento y selección de personal; debido a que son las

variables objeto a estudio, los cuales servirán de base para el desarrollo de la misma.

Comenzando con el primer antecedente, se encuentra la investigación se

encuentra la investigación realizada por Ocando, Ruidiaz y Chaar (2009) en su

estudio: “Evaluación del proceso de reclutamiento y selección en Chaar´s, C.A.,

realizada en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín (URBE), que tuvo

como objetivo general, evaluar el proceso de reclutamiento y selección en Chaar´s,

C.A., tomando como basamento teórico los autores: Chiavenato (2009), Ivancevich

(2004), Werther y Davis (2009).

La investigación fue evaluativa, descriptiva y de campo, considerando una

población de treinta y ocho (38) empleados de la empresa. La técnica de recolección

de datos fue la observación mediante encuestas y su instrumento un cuestionario

cerrado por cincuenta y cuatro (54) preguntas, el cual fue validado por los expertos en

el área.

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Por otro lado, entre los resultados obtenidos, se determinó que en la empresa

“Chaar´s C.A.”, se utiliza el personal interno para llenar una vacante, sin el uso de

carteleras informativas y con la realización de entrevistas para la selección del

personal calificado.

Una vez descrito el antecedente, se determinó que por medio de los autores

antes mencionados, se pudo facilitar el enriquecimiento de las bases teóricas,

ampliando así; de manera positiva la información necesaria para la realización de

dicha investigación.

Así mismo, Álvarez, García, Velazco (2009), presentan el estudio de

“Evaluación del proceso de reclutamiento y selección de personal administrativo en

el BBVA Banco Provincial” oficina principal. Con basamentos teóricos de los

autores, Chiavenato (2009), Dolan, Valle y Jackson (2009), Robbins (2005), Werther

y Davis (2009) y Bohlander, Snell y Sherman (2001).

La presente investigación fue evaluativa, descriptiva y de campo. Cuya

población está constituida por treinta y cinco (35) empleados de la empresa, se utilizó

la técnica de la observación mediante encuestas implementadas a través de un

cuestionario con un número de ochenta y dos (82) preguntas, validada por el comité

académico de la universidad.

Por consiguiente, una vez aplicado el instrumento se pudo verificar que la

institución cumple con los lineamientos establecidos para el reclutamiento y

selección, salvo en el concerniente a recibir currículos llegados espontáneamente y

por tanto a seleccionarlos. Cabe destacar que le

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presente antecedente descrito aportó apoyo en el desarrollo de las bases teóricas de

esta investigación.

Por otra parte, Restrepo, Ladino y Orozco (2009), en su artículo “Modelo de

reclutamiento y selección de talento humano por competencias para niveles directivos

de la organización”, se centran en la captación de personal por medio del enfoque por

competencias. De tal forma que permita elegir nuevos colaboradores con estándares y

esquemas necesarios para contribuir con el desarrollo empresarial.

Es por ello, que hablar que el articulo habla de captar el mejor talento el cual,

representa uno de los cambios en la última década más importantes para el área de

Gestión Humana, por lo cual, se diseñó un modelo de reclutamiento y selección de

talento humano por competencias, a partir del análisis del plan estratégico y su

despliegue en los propósitos institucionales. De esta manera, la gestión de talento

humano influye en la competitividad de la organización, pues se alinea al

direccionamiento estratégico y gerencia de procesos.

Con respecto a lo antes mencionado, se puede inferir que este antecedentes,

apoya a la presente investigación en base al contraste que realiza con las dos variable

en estudio que son el reclutamiento y la selección de personal. Ya que enfoca la

selección de personal o talento humano con las competencias de la misma.

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También, Jiménez, Martínez y Romero (2010) en su investigación. “Evaluación

del proceso de captación del personal administrativo de la empresa Gerencia de

Proyectos y Servicios, C.A.”, cuyo propósito fue evaluar el proceso de captación del

personal administrativo de la empresa Gerencia de Proyectos y Servicios, C.A., con el

apoyo teórico de los autores: Reyes Ponce (2000), Morales y Morales (2004), Dolan,

Bayes, Jackson y Shuler (2003), Chiavenato (2004) y Gómez Mejia, Balkin y Cardy

(2004).

En ese sentido, el tipo de estudio fue descriptivo y de campo, con una población

de doce (12) personas, donde el instrumento implementado fue un cuestionario

constituido por cuarenta y dos (42) ítems y validado por el comité académico de la

Facultad de ciencias Administrativas de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso

Chacín.

Entre los resultados obtenidos, los autores concluyeron que se requiere una

excelente comunicación entre supervisores y subordinados, sin riesgos laborales

latentes, y buenas condiciones ambientales para adaptarse a los diversos procesos de

trabajo, se recomendó conocer verdaderas necesidades de personal para lo que se

hace necesario una descripción formal y detallada del puesto con sus requisitos

primordiales para el momento de ocupar la vacante.

El aporte significativo de este antecedente, es la recomendación de la

elaboración de un manual de descripción de cargo que soporte el proceso de

reclutamiento y selección para una adecuada toma de decisiones al momento de

ocupar los puestos disponibles en una organización.

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En cuanto a, Boscán, López y Marín (2011) en su investigación: “Evaluación

del proceso de reclutamiento y selección del personal de la empresa Thompson

Internacional de Venezuela C.A. (TIVENCA)”. Realizado en la Universidad Privada

Dr. Rafael Belloso Chacín, atendiendo los postulados de Werther y Davis (2008),

Chiavenato (2007), Bohlander y Snell (2009), entre otros.

Por tanto, la metodología utilizada fue de tipo descriptiva, de campo,

evaluativa, con un diseño no experimental, transaccional. La población estuvo

conformada por los integrantes de la gerencia de recursos humanos, la cual constaba

de cuarenta (40) personas. Como técnica de recolección de datos se utilizaron dos (2)

encuestas, una (1) de ochenta y siete (87) ítems para el reclutamiento y otra de treinta

y nueve (39) para la selección.

En ese sentido, entre los resultados obtenidos se evidenció que dicha empresa

contiene todos los elementos necesarios para la práctica apropiada del proceso de

ingreso, por lo que se concluyó que la aplicación adecuada de estos procesos

facilita la toma de decisión al momento de emplear personal.

Lo anteriormente expuesto, aporta valiosa información al momento de realizar

las técnicas de recolección de datos, al realizar una encuesta para cada proceso, para

asa constatar el estado actual en cuanto al reclutamiento y selección de personal.

Por último, los autores Angarita, Aponte y Flores (2012) en su

investigación: “Evaluación del proceso de reclutamiento y selección de

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personal de la empresa Todo Regalado de Occidente, C.A.”. Las bases teóricas en

este caso fueron sustentadas por l a bibliografía de Mondy y Noé (2005),

Rodríguez (2007), Chiavenato (2007) y Werther y Davis (2008).

Este trabajo de investigación se consideró evaluativo, descriptivo y de campo,

se realizó un cuestionario como instrumento constituido por ciento veintiocho (128)

ítems aplicado a todo el personal de dicha empresa, y validado por tres (3) expertos

en el área de planificación estratégica de recursos humanos.

Debido a que en la empresa no existe una gerencia de recursos humanos

formalmente establecida se dio como, recomendación utilizar los canales de

reclutamiento y las técnicas de selección, para mejorar los procesos y contratar

personal calificado. Lo antes mencionado, es importante para este estudio porque

permite determinar las debilidades o fortalezas posibles en el área de recursos

humanos al momento de la capacitación de personal en la empresa a estudiar.

2. BASES TEORICAS

En este segmento se presentan los soportes teóricos de la investigación, basados

en la variable objeto a estudio reclutamiento y selección de personal, considerando

además los objetivos específicos planteados.

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2.1. DEFINICION DE RECLUTAMIENTO

El reclutamiento según el autor Chiavenato (2009, p.116), es un proceso de

comunicación de dos vías; comunica y divulga oportunidades de empleo. Este

proceso atrae a los candidatos para que sean seleccionados.

Por su parte, ol s autores Werther y Davis (2009, p.180), definen el

reclutamiento de recursos humanos como un proceso por el que los gerentes de línea

participan, atrayendo solicitantes adecuados para llenar los vacantes disponibles.

A su vez Mondy y Noé (2005, p.119) señala n teóricamente que “el

reclutamiento es un proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en

números suficientes y con las competencias adecuadas, así como alentarlos a solicitar

empleos en una organización”.

Dentro del estudio se observa, que los autores antes mencionados coinciden en

que el reclutamiento es un proceso que se enfoca en la capacitación de talento

humano. Por su parte, Chiavenato (2009), menciona dos (2) vías, la comunicación y

divulgación; necesarias para atraer a los solicitantes, mientras que los autores Werther

y Davis (2007), mencionan a los gerentes de línea como los principales en este

proceso.

Los investigadores fijan posición según los autores Mondy y Noé (2005) en su

definición de reclutamiento, porque es una realidad que el reclutamiento, es un

proceso para atraer personas para llenar vacantes, tomando en cuenta las habilidades

y destrezas de acuerdo al perfil solicitado por la organización.

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2.1.1. POLÍTICAS DE RECLUTAMIENTO

Para Mondy y Noé (2005, p.19), en la organización se deben desplegar una

serie de acciones para satisfacer la demanda de los trabajadores indispensables para

mantener el ritmo de la producción o de los servicios. El reclutamiento para ser

efectivo debe fundamentarse en una serie de principios que constituirán la política de

la empresa en materia de contratación de trabajadores.

A) LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

Sobre este punto, Mondy y Noé (2005, p.19), señalan que para mantener en

funcionamiento un buen programa de reclutamiento de personal, es preciso conocer

las necesidades de la organización en lo que a recursos humanos se refiere, a corto,

mediano o a largo plazo (planeamiento de recursos humanos).

La empresa debe prever, de acuerdo con los planes de expansión y para

mantener un equilibrio apropiado en su plantilla, las posibles bajas por renuncia,

muerte , pensiones, incapacidades; o las posibles plazas nuevas que tendrán que ser

satisfechas en un futuro próximo.

Es parte de la política empresarial, por tanto, decidir con antelación los

requerimientos de personal para que las actividades no sufran trastornos ni retrasos

por no contar con una reserva de trabajadores en el momento en que se necesiten.

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Para el autor Dessler (2004, p. 41) aunque en ocasiones el termino

reclutamiento trae a la mente agencias de empleo y anuncios clasificados, resulta

frecuente que la mejor fuente de reclutamiento de un empleador sea llenar las

vacantes con los trabajadores con que ya cuenta. Para que sea eficaz, tal enfoque

requiere anunciar el puesto, revisar los historiales del personal y los bancos de

aptitudes. En cuanto, anunciar el puesto significa hacer pública la vacante y señalar

sus atributos, como características, supervisión, horario de trabajo y nivel salarial.

De igual manera, Blanco y Mejías (2005, p. 139) plantean que, con base

en las necesidades detectadas para el desarrollo de las tareas, se analiza la posibilidad

de movimiento interno de las personas, teniendo en cuenta los resultados de las

evaluaciones de desempeño del candidato, los resultados de carreras y condiciones de

posible ascenso de la persona.

Si bien es cierto, que este censo interno no debe ser esporádico ni ocasional,

sino continuo y constante, y debe abarcar todas las áreas y niveles de la organización

para conocer cuáles son sus necesidades de personal y cuales son el perfil y las

características que los nuevos miembros deben mostrar y ofrecer.

Por consiguiente, corresponde a una investigación acerca de las

necesidades de la empresa Venamérica C.A., referente a sus recursos humanos y

cuáles políticas pretende adoptar con respecto a su personal. Por ello, se toma como

referencia para este punto a los autores Mondy y Noé (2005, p.19), quienes

plantean que se deben investigar cabalmente las

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necesidades de la organización e igualmente los resultados de las evaluaciones de

desempeño del candidato en el área de recurso humano para así, fomentar el

crecimiento de talento humano de la empresa.

B) MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

Así mismo, Mondy y Noé (2005, p.19), indican que un programa de

reclutamiento exige la definición previa, así como la asignación presupuestaria

correspondiente, si se va a recurrir a los medios de comunicación masiva, así como

las vías que se utilizarán para atraer a los posibles oferentes.

C) RECLUTAMIENTO POR ZONA GEOGRÁFICA

Sobre este punto, Mondy y Noé (2005, p.19), enfatizan que es importante

decidir si se efectuará el reclutamiento entre los habitantes de la región en donde se

ejecutan los trabajos; o bien si se llevará a cabo con extensión nacional, por ejemplo,

y se trasladan las personas seleccionadas a esa comunidad con los consiguientes

gastos adicionales (transporte, vivienda, viáticos, entre otros).

D) LOS PROCEDIMIENTOS PARA EL RECLUTAMIENTO

En cuanto a los procedimientos para el reclutamiento , Mondy y Noé

(2005, p.19), señalan que la atención a los posibles postulantes demanda algunas

reglas que si no se aplican con cuidado pueden afectar de

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forma negativa la empresa, tales como: no hacer promesas precipitadas a los

candidatos sobre los posibles resultados de su oferta; la cortesía en el trato con

ellos, la información exacta y oportuna sobre el resultado de sus gestiones, entre

otros, producirán un agradable efecto en los interesados y contribuirán a acrecentar

su deseo de trabajar con la empresa.

E) LA EDAD

Al tomar en cuenta la edad para el reclutamiento, Mondy y Noé (2005, p.19),

indican que de acuerdo con la naturaleza del trabajo, los planes de pensión y otras

consideraciones relativas, se decide poner un límite a la edad de los oferentes

(menores de; mayores de). Es importante, al respecto, considerar las disposiciones

legales sobre la edad para ejercer una ocupación.

F) EL SEXO

Para Mondy y Noé (2005, p. 20), es notable la igualdad en la legislación de

referencias al sexo (masculino o femenino) como requisito para optar a un

puesto determinado. No obstante, se infiere que la mujer no puede tener acceso al

desempeño de ciertas tareas que por su naturaleza exigen la condición masculina,

como cargar grandes pesos, entre otros.

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G) LA NACIONALIDAD

Mondy y Noé (2005, p.20), explican que cuando se consideran restricciones

para el empleo de extranjeros, se tiene como fin evitar que los nacionales sean

desplazados laboralmente por los inmigrantes. Sin embargo en Venezuela, no existe

discriminación de esta naturaleza. Aunque en el sector público existen normas

específicas que regulan la contratación de extranjeros por motivos de seguridad

nacional.

H) LA IDEOLOGÍA

En este caso, según Mondy y Noé (2005, p.21), pueden o no dictarse

disposiciones concretas encaminadas a impedir el empleo de personas con ideologías

diferentes. No obstante, en Venezuela, la Constitución Nacional de la República

prohíbe este tipo de discriminación al momento de reclutar personal empresarial.

I) EL EMPLEO DE DISCAPACITADOS

Mondy y Noé (2005, p. 21), exponen que algún tipo de tareas en la empresa

podrían ser ejecutadas por personas que posean una minusvalía (personas

incapacitadas para ejercer una vida individual o social normal a consecuencia de una

deficiencia congénita o no de sus facultades físicas o mentales). Por lo cual la

empresa tendría que definir, como parte de su

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política de contratación, si les facilita la oportunidad de emplearse a los

miembros de este grupo.

J) EL EMPLEO DE EXDELINCUENTES

Por otra parte, Mondy y Noé (2005, p.19), argumentan que puede ocurrir que

en la etapa de reclutamiento (recepción de ofertas de servicio), se presente algún

postulante que cumplió con una condena por un delito cometido.

Ante esta posible circunstancia, debería preverse de acuerdo con la situación

legal del inculpado, si se estará en disposición de aceptar o rechazar su oferta. Vale

acotar, que en Venezuela la Carta Magna prohíbe taxativamente todo tipo de

discriminación, además de consagrar el derecho al trabajo como un derecho humano

inalienable.

2.1.2. CANALES DE RECLUTAMIENTO

Con referencia a este punto, Crespo y otros (2004, p. 206), señalan que son

esenciales para el proceso de reclutamiento, pues buscan candidaturas convenientes,

así como que el puesto de trabajo sea ocupado por una persona idónea. De la misma

manera, sirven para satisfacer las necesidades de personal de la organización.

Para Rodríguez (2007, p. 147), sirven para asistir al departamento de personal

en la necesidad de empleados con ciertas características en ciertas fechas.

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Tomando como base lo antes planteado, se toma posición con los autores

Crespo y otros (2004), que habla acerca que los canales de reclutamiento sirven como

medios para suplir las necesidades presente y futuras de personal de la organización.

2.1.2.1. RECLUTAMIENTO INTERNO

Para Chiavenato (2009, p. 116), el reclutamiento interno “actúa en los

candidatos que trabajan dentro de la organización, colaboradores para promoverlos o

transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras”.

Por otra parte, Crespo y otros (2004, p. 207), explica que el reclutamiento interno

es cuando, las vacantes o puestos de nueva creación se cubren con personal de la

propia empresa, como consecuencia de los movimientos de traslado y promoción. La

utilización de esta vía requiere disponer de un completo banco de datos que

suministre información actualizada sobre los posibles candidatos, que recoja aspectos

tales como:

1.- Formación académica y cursos de especialización 2.-

Trayectoria profesional

3.- Resultados obtenidos en pruebas psicotécnicas 4.-

Descripciones de los puestos ocupados, etc.

Así pues, para que el reclutamiento interno sea exitoso, debe existir

coordinación interna entre el órgano de RH y los demás órganos de la empresa.

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A tal efecto, se puede inferir, que el reclutamiento interno en cualquier

organización, es una de las formas más eficaces de obtener candidatos para un

puesto. En definitiva, se trata de disponer de un inventario de personal que nos

permita conocer, en cualquier momento, si hay personas capacitadas dentro de la

empresa para ocupar un puesto vacante.

Por consiguiente, el reclutamiento interno debería ser una herramienta que

utilicen los gerentes de la empresa Venamérica C.A., a la hora de incorporar

aspirantes para un cargo vacante, debido a esta época donde la economía es tan

variante y encontrar candidatos en el mercado laboral se convierte en una tarea difícil.

Es por ello, que la presente investigación comparte el criterio teórico con

el autor Chiavenato (2009) quien establece que el reclutamiento interno se utiliza para

movilizar personal de la misma empresa y así ser promovidos dándole una mayor

motivación a los empleados y a muy bajo costo operacional.

A) CANALES DE RECLUTAMIENTO INTERNO

Los empleados que la compañía tiene en la actualidad constituyen una fuente

esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si se trata de una promoción

como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya están familiarizados con la

organización y poseen información detallada sobre políticas y procedimientos.

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A este respecto, para Werther y Davis (2007, p. 162), en muchos casos, las

decisiones sobre promociones y transferencias laterales las llevan a cabo los gerentes

de línea, con escasa participación directa del departamento de recursos humanos en el

proceso, es por ello que estos autores plantean las siguientes canales de reclutamiento

interno:

a. Programas de Promoción: Los departamentos de recursos humanos participan

en el proceso de pro mover y transferir al personal de la compañía mediante

programas de promoción de vacantes, por medio de los cuales se informa a los

empleados qué vacantes existen, cuáles son los requisitos para llenarlas, y se invita a

quienes cumplan con los requisitos a que soliciten el puesto.

La mayoría de las organizaciones cuenta para ello con un sitio en su intranet,

pero las pequeñas y medianas empresas que todavía no tienen ésta recurren a

boletines informativos electrónicos o escritos en áreas de alta circulación, como la

cafetería o el pizarrón de anuncios. Los requisitos del puesto y otros datos esenciales

por lo general se obtienen de la información derivada del análisis del puesto. A partir

de ese punto, mediante postulaciones propias o la recomendación de un supervisor,

los empleados interesados en la vacante se presentan en el departamento de recursos

humanos y solicitan el puesto.

Continúan Werther y Davis (2007, p. 162) señalando que el objetivo de

promover al personal interno es doble: ayudar al departamento de capital

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humano a llenar los puestos disponibles mediante un proceso interno, y alentar a que

cada empleado logre sus objetivos personales. No todas las vacantes se ofrecen a todo

el personal. Además de los puestos de nivel inicial, ciertas posiciones gerenciales

pueden cubrirse por métodos distintos, como el mérito individual, según lo determina

la dirección general, o mediante el recurso al mercado externo de trabajo. La

promoción interna de vacantes es más común en posiciones que van de nivel bajo a

intermedio.

La mayor parte de los solicitantes buscará obtener una promoción, pero algunas

solicitudes pueden provenir de individuos que desean adquirir mayores

conocimientos en campos de su interés, o que experimentan otras situaciones

personales.

Es posible incluso que se presente el caso de personas que se postulan para

puestos de menor grado, cuando existe un nivel de insatisfacción profunda o cuando

estiman que el movimiento les abrirá la posibilidad de disfrutar mejores promociones

en el futuro.

En algunos casos, los empleados pueden solicitar diversos cambios laterales con

el fin de conocer mejor la empresa y postularse para puestos gerenciales. Muchas

organizaciones contratan a jóvenes recién graduados de una carrera universitaria y

los colocan en diversos puestos en departamentos clave de la empresa. Al concluir

este proceso de rotación, se suele invitar al empleado a solicitar un puesto en el

departamento que mejor se adecúa a sus habilidades y vocación profesional.

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b. Retención de empleados: Sobre este tema, Werther y Davis (2007, p.

163) indican que se presenta un caso especial cuando otra compañía externa busca

atraer a un empleado actual y le hace una oferta, y la compañía hace una contraoferta.

Aunque los especialistas de capital humano tienden a evitar este tipo de

circunstancias, hay ocasiones en las que una empresa decide que no desea deshacerse

de un empleado valioso, y permite que se lleve a cabo una renegociación que puede

ser compleja.

En general, el efecto de este proceso tiende a ser negativo para la moral y la

identificación con la empresa, así como con el grupo de personas que rodea al

individuo que acaba quedándose en la misma organización, pero ahora con mejores

condiciones. Pese a esto, en ciertas ocasiones las empresas no desean prescindir de

determinados individuos claves, y el administrador de capital humano debe actuar

con habilidad y tacto.

2.1.2.2. RECLUTAMIENTO EXTERNO

Crespo y otros (2004, p. 207), indican que “en el reclutamiento externo el

candidato proviene del exterior de la empresa. Con ello se produce un input de

recursos humanos que podrá enriquecer el potencial de la empresa dado que el

empleado que entra puede aportar nuevas ideas, conocimientos y métodos”.

Para Porret (2008, p. 152) en el reclutamiento externo, se acude a fuentes

ajenas a la organización exponiendo lo que se ofrece (puesto de

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trabajo, posibilidades profesionales y económicas, organización ofertante) y lo que

se requiere (titulación académica, edad aproximada de preferencia, sexo preferible,

experiencia laboral). Por su parte, Preciado (2006, p. 42) lo define como la obtención

y atracción de recursos humanos que no pertenecen a la organización, mediante

técnicas de reclutamiento externo.

Por lo tanto, el reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o

potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones. Actúa sobre los

candidatos que están en el mercado de recursos humanos y, por lo tanto fuera de la

organización, para someterlos a su proceso de selección de personal.

De acuerdo a lo antes planteados, se logra fijar posición con la autora Preciado

(2006), donde especifica que plantea que el reclutamiento externo, se utiliza para

atraer una persona externa a la empresa, para así optar al cargo vacante, mediante

las técnicas de reclutamiento externo.

(A) CANALES DE RECLUTAMIENTO EXTERNO

Para el autor Chiavenato (2009, p. 120), el reclutamiento externo “abarca un

enorme contingente de candidatos dispersos en el mercado de recursos humanos. Su

ámbito de actuación es inmenso y los candidatos no siempre reciben las señales”. Por

tal motivo, el reclutamiento externo utiliza diversos canales para influir en los

candidatos y atraerlos.
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Según Publicaciones Vértice (2008, p. 12-13), se denominan canales de

reclutamiento externas a “aquellos que buscan fuera de la empresa a los candidatos

idóneos para cubrir un determinado puesto dentro de la misma”.

En efecto, se trata de elegir los medios más adecuados para llegar al candidato

deseado, dondequiera que este, para atraerlo a la organización Las principales

técnicas de reclutamiento externo según el autor Chiavenato (2009) y Publicaciones

Vértice (2008) son:

 Anuncios en diarios y revistas: Estos anuncios suelen ser una buena

opción para el reclutamiento, aunque depende del tipo de puesto que se quiera

ocupar. Los gerentes, supervisores y los oficinistas se dan bien con los diarios locales

o regionales. En el caso de empleados especializados, los diarios más populares son

los indicados. Si el puesto fuera muy específico se puede acudir a revistas

especializadas.(Chiavenato, 2009, p. 122).

En referencia, Publicaciones Vértice (2008, p. 18) destaca, que es uno de los

canales más utilizados por la empresa para dar a conocer sus necesidades de

reclutamiento. Asimismo, es considerado una de los más eficientes para la atracción

de candidatos.

 Agencias de reclutamiento: Con el fin de atender a pequeñas, medianas y

grandes empresas, ha surgido una infinidad de organizaciones especializadas en

reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto, medio o

bajo, o personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. (Chiavenato, 2009,

p. 123).
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 Según Publicaciones Vértice (2008, p. 15), las agencias de empleo como

ellos la llaman son “uno de los medios más comunes para reclutar trabajadores”.

Estas agencias pueden ser públicas o privadas.

 Instituciones educativas: Aunque no haya vacantes en el momento, algunas

empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional,

para intensificar la presentación de candidatos. Muchas empresas desarrollan

programas de reclutamiento enviando mucho material de comunicación a las

instituciones mencionadas. (Chiavenato , 2009, p. 228).

Por otro lado, Publicaciones Vértice (2008, p. 18), establece que este canal de

reclutamiento externa resulta especialmente útil en aquellas poblaciones escasamente

comunicadas a las que sería muy complicado acceder por otra vías.

 Banco de candidatos o banco de talentos: A los candidatos sobrantes en

ciertos reclutamientos, las organizaciones los introducen a una base de datos donde

archivan los currículo para utilizarlos en nuevos reclutamientos. Para las agencias, la

base de datos o bancos de candidatos constituyen su principal patrimonio; para las

organizaciones, un filón de talentos para ofrecer nuevas oportunidades de trabajo.

(Chiavenato, 2009, p. 101).

Por otra parte, Publicaciones Vértice (2008, p. 13) establece, que responde a la

recepción de todas aquellas solicitudes que puedan recibirse

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en la empresa, bien por el ofrecimiento espontaneo de un candidato, o bien por el

ofrecimiento dirigido a través de cualquier contacto o relación con la organización.

También suelen incluirse en los bancos de candidatos, todos aquellos aspirantes

sobrantes de anteriores selecciones.

 Candidatos presentados por empleados de la empresa: También es un

sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. La

organización que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos está

utilizando uno de los vehículos más eficientes y de mayor cobertura.

Esta presentación de candidatos de los empleados refuerza la organización

informal y crea condiciones de colaboración con la organización formal. Además,

según la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa

por la admisión del candidato.(Chiavenato 2009, p. 124).

Publicaciones Vértice (2008, p. 14), lo llama empleados como agentes de

reclutamiento, en este caso se trata de acudir a la extensa red de contactos que posee

el propio personal de la empresa: familiares, amigos, vecinos, conocidos, etc. Se trata

de un sistema muy práctico y poco costoso, frecuentemente utilizado por empresas

pequeñas y medianas.

 Reclutamiento virtual: Es el reclutamiento que se hace por medios

electrónicos y a distancia a través de internet, la cual ha revolucionado el proceso de

reclutamiento. Su valor reside en que es de inmediato y en la

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facilidad para interactuar digitalmente con los candidatos potenciales. Facilita las

cosas para las empresas y a los candidatos (Chiavenato , 2009, p. 125)

De la misma manera, Publicaciones Vértice (2008, p. 18) expone, que dada la

capacidad de penetración de los efectos de las nuevas tecnologías en nuestra

sociedad y la flexibilidad que aporta el uso de internet, este medio se ha convertido en

un referente, a la hora de reclutar personal a la empresas.

Por otra parte, con relación a los canales reclutamiento externo, Werther y

Davis (2008, p. 164) plantean que cuando las vacantes no se pueden llenar

internamente, el departamento de capital humano procede a identificar candidatos en

el mercado externo de trabajo. Ante este hecho plantean los canales de reclutamiento

más utilizados tanto las compañías como los solicitantes de empleo:

a. Reclutamiento por el sitio de la empresa:

Con la expansión de la tecnología en innumerables áreas y la difusión que

permite la Internet, cada vez más empresas recurren a ésta para realizar sus procesos

de reclutamiento. Una forma de recabar información de forma ágil y eficiente es

destinar una página web que contiene las ofertas de empleo y/o una solicitud de

empleo en el sitio de la empresa. Para Werther y Davis (2007, p. 165), en este tipo de

proceso los candidatos deberán cumplir con los siguientes pasos:

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Primer paso: Los interesados pueden revisar las plazas vacantes, las áreas de

interés y la descripción del empleo.

Segundo Paso: El departamento de recursos humanos solicita al interesado

autorización formal para recolectar y procesar su información personal. Esto puede

llevarse a cabo a través de un Acuerdo de declaración legal incorporado en el sitio.

Tercer Paso: El interesado debe llenar el formulario de solicitud de empleo en

línea. Dependiendo del puesto, es posible que se le hagan preguntas relevantes para la

función que desea desempeñar.

Cuarto Paso: Tras revisar el formulario de aplicación en línea y ver que el

potencial del interesado está acorde con las necesidades de la empresa, se le pide

completar una evaluación en línea.

Quinto Paso: El departamento de capital humano evalúa la información y se

decide si el interesado satisface los requisitos de la posición elegida. Si las

habilidades e intereses son adecuados se le puede solicitar que cumpla diversos tipo

de pruebas.

Sexto Paso: Finalmente, el reclutador invita al interesado a una entrevista

para tener la oportunidad de conocer más sobre el interesado, permitiendo también

que conozca la institución y obtenga mayores detalles del trabajo que se ofrece.

b. Sitios de reclutamiento en Internet:

Werther y Davis (2007, p. 165) enfatizan que existen varios sitios de Internet

especializados en ofertas de empleo, que han aumentado su

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popularidad en el mercado de trabajo, en especial entre las personas jóvenes. De

hecho, se presume que las personas que obtendrán empleo mediante el acceso a este

tipo de información será mayor que el que lo obtenga mediante fuentes tradicionales,

como los diarios de publicación masiva. Por estas razones, una compañía que desee

llegar a los nuevos mercados de trabajo puede considerar la posibilidad de afiliarse

a uno o más sitios de Internet en los que pueda insertar avisos de solicitud de

empleados.

En general, las normas que rigen para las inserciones de avisos en la prensa

tradicional son las mismas que para los avisos en determinados sitios de Internet: por

ejemplo, es necesario identificar: Las responsabilidades específicas del empleo, la

manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los canales que se

espera que utilice y la información inicial que debe presentar, los requisitos laborales

y académicos que debe poseer para cumplir la función.

Los reclutadores de la compañía deben estar familiarizados con los distintos

sitios de Internet que ofrecen posibilidades de empleo. Con excepción de los empleos

muy especializados, las compañías que utilizan estos canales se ven obligadas a

competir en el mercado abierto de trabajo.

c. Referencias de otros empleados:

Según Werther y Davis (2007, p. 166), otra fuente muy usual de obtener

candidatos es mediante la recomendación hecha por empleados de la

 3

organización. Estas referencias presentan varias ventajas. En primer lugar, cabe la

posibilidad de que los empleados especializados en áreas en que es difícil obtener

solicitantes conozcan a otras personas con similares conocimientos.

Una segunda ventaja es que si resultan contratados, los candidatos tendrán a

una persona conocida en la empresa, por lo cual es probable que se identifiquen

mucho más con la organización que un espontáneo. En algunas circunstancias, estas

personas podrán servir al recién llegado en calidad de mentor.

En tercer lugar, las personas a quienes se efectúa la referencia tienden a poseer

similares hábitos de trabajo y actitudes hacia la compañía. Incluso cuando se

presentan diferencias considerables, tienden a esforzarse para no dejar en mala

posición a la persona que los recomendó.

d. Publicidad:

Werther y Davis (2007, p. 167) indican que existen diversos medios de

comunicación masiva permiten dar publicidad a la necesidad que experimenta una

empresa de llenar una vacante. Un aviso de empleo describe el puesto y las

prestaciones, identifica a la compañía y proporciona datos sobre cómo solicitar el

trabajo. En el caso de personal especializado, la empresa puede colocar avisos en

publicaciones profesionales o en diarios que circulan en determinadas regiones con

abundancia de personas que posean los conocimientos necesarios.

 3

Los avisos de empleo presentan varias desventajas. En el caso de un puesto que

se considera muy deseable, puede darse el caso de atraer a una gran cantidad de

solicitantes. Por el contrario, en el caso de puestos que se consideran poco atractivos

es posible que los avisos sólo generen un número mínimo de solicitantes.

Una tercera desventaja consiste en que no es posible insertar un aviso

confidencial, para impedir que se difunda información de la compañía. Mediante este

tipo de avisos no se daña la imagen de la empresa ante los candidatos que no resultan

aceptados.

Un aviso que se redacta de manera especializada puede tener el efecto de limitar

el número de solicitantes; uno que sea demasiado generalizado puede llamar la

atención de tantos interesados, que el proceso de evaluarlos será largo y costoso. Una

buena norma es redactar los avisos desde el punto de vista de la empresa, pero

también del solicitante. Dado que el costo de los avisos depende de su tamaño y

ubicación, la tendencia general es a preferir un estilo directo y conciso.

En especial en el caso de avisos enfocados en la captación de capital humano de

nivel profesional, el aviso llega a manos de una persona que ha recibido un alto nivel

de educación. Por esa razón, el proceso de redactarlo requiere especial cuidado y

precisión. Además de cubrir aspectos obvios como utilizar una redacción clara y

concisa, el aviso debe transmitir la imagen y las expectativas de la compañía.

 3

En el caso de empleos de nivel intermedio o bajo es común anunciarlos en

medios como la prensa, las revistas de circulación o colocar anuncios en las fábricas

o en algunos lugares públicos. La ubicación de los avisos depende también de si el

empleador considera que existe un amplio grupo de personas calificadas que están

en busca de empleo, o si el grupo es reducido y muy especializado. Si es probable que

los solicitantes recurran más a determinados conductos profesionales, el reclutador

debe adecuar su búsqueda a este factor.

e. Entidades gubernamentales:

Con frecuencia, señalan Werther y Davis (2007, p. 168), los organismos

gubernamentales de un país mantienen estadísticas e información diversa sobre los

niveles y oportunidades de empleo en determinados campos. A menudo, sus

publicaciones permiten obtener información esencial de las condiciones de empleo en

determinada región del país. Es frecuente que las empresas eviten identificarse en el

caso de determinados avisos que podrían diseminar información que no se desea

compartir.

f. Agencias de empleos:

Para Werther y Davis (2007, p. 169) estas compañías funcionan a manera de

puentes entre las vacantes que sus clientes corporativos les comunican con

regularidad y los candidatos que obtienen mediante publicidad y ofertas de

espontáneos. Son muchas las que han recurrido al empleo de sitios de Internet.
 3

Por lo común, las políticas de contratación varían entre las agencias de empleo.

Algunas seleccionan a sus aspirantes con el mayor cuidado y sólo refieren a personas

que consideran cercanas al candidato ideal, en tanto otras optan por enviar a los

solicitantes a las empresas interesadas para que allá se lleve a cabo el proceso de

selección. En caso de utilizar los servicios de una de estas agencias para auxiliarlo en

su labor de reclutamiento, el profesional de la administración de capital humano debe

cerciorarse de las políticas que practica la entidad.

g. Compañías de ubicación de profesionales:

Estas agencias, en palabras de Werther y Davis (2007, p. 170) sólo contratan a

personas de campos específicos, a cambio de un pago cubierto por la compañía

contratante. Algunas se especializan en la búsqueda e identificación de personal

ejecutivo, en tanto otras prefieren el área de determinados técnicos, expertos y

científicos. Con frecuencia, estas compañías llevan a cabo búsquedas activas entre el

personal de otras organizaciones. El teléfono y los contactos privados pueden

constituir sus instrumentos primarios de acción.

Las prácticas de estas entidades han sido muy cuestionadas a nivel ético. No les

han faltado acusaciones de practicar la piratería institucional, en tanto otros

sencillamente reconocen el hecho de que en una etapa de competencia abierta como

la que caracteriza al campo internacional en la

 4

época actual la utilización de ciertas técnicas en ocasiones lleva a determinadas

ventajas estratégicas.

h. Outsourcing:

Werther y Davis (2007, p. 170) afirman que un recurso bastante utilizado por

las empresas actuales es el outsourcing, que consiste en contratar de manera externa a

una empresa especializada que se encargue de la administración de determinados

procesos no esenciales del negocio, con el objetivo fin de que la administración pueda

dedicarse a acciones más estratégicas.

En la actualidad, el outsourcing ha tomado mayor importancia en países que han

captado inmensos recursos de diversas corporaciones occidentales, asiáticas o

locales. Gracias a este instrumento de administración de capital humano, estas

naciones han experimentado un crecimiento económico sin precedentes en la

economía mundial.

Entre las consideraciones que llevan a una empresa a optar por el out- sourcing

están:

a. Se ha demostrado que ayuda a la empresa a reducir costos en varias áreas,

como planta y equipo, capacitación, tecnología.

b. Le permite una mayor respuesta a los cambios del entorno.

c. Ayuda a que la empresa se centre en sus ventajas estratégicas.

d. Busca asegurar la calidad de los productos o servicios que

proporcionará el nuevo canal.

 4

El outsourcing constituye un fenómeno característico de la actual tendencia a la

globalización económica, la cual tiende a la racionalización del uso de recursos.

i. Instituciones educativas:

En este sentido, Werther y Davis (2007, p. 172) opinan que las universidades,

las escuelas técnicas y otras instituciones académicas constituyen una buena fuente de

candidatos jóvenes, que con frecuencia tendrán moderadas expectativas en lo tocante

a compensación inicial.

Por ello, muchos reclutadores llevan sus conversaciones y contactos más allá de

sólo colocar un simple aviso en una cartelera de la universidad, y mantienen pláticas

directas y continuo contacto electrónico con los catedráticos, los asesores

profesionales y los alumnos mismos. Con frecuencia, las universidades consideran

que este tipo de relación abre las puertas a un significativo porcentaje de los

graduados de cada sucesiva generación.

j. Asociaciones profesionales:

En este punto, Werther y Davis (2007, p. 172) exponen que nnumerosas

asociaciones profesionales postulan entre sus objetivos primordiales la promoción del

empleo entre sus asociados, y en consecuencia ponen en práctica programas para

promoverlo. Con frecuencia, el reclutador puede enterarse de los detalles de estos

programas y busca métodos para aprovecharlos constructivamente.

 4

Algunas asociaciones, por ejemplo, publican una sección de avisos clasificados

en sus revistas y periódicos profesionales; casi en todas han desarrollado sus propios

sitios de Internet, y son muchas las que mantienen un servicio de bolsas de empleo.

Los asociados a una entidad profesional tienden a mantenerse muy activos en su

campo, por lo cual este canal es muy idóneo para identificar expertos de alto nivel

en campos especializados.

k. Programas gubernamentales:

Werther y Davis (2007, p. 173) argumentan que debido a los altos índices de

desempleo en el mundo, y en particular en América Latina, así como la falta de

capacitación de la población, los Gobiernos nacionales han establecido programas de

capacitación. Las autoridades enfrentan en ocasiones condiciones de desempleo

estructural, que es la situación que existe en una comunidad donde hay personas

dispuestas a trabajar, pero cuya preparación y capacidad no se ajusta a los

empleos disponibles.

Los departamentos de capital humano que experimentan demandas de personal

no especializado pueden encontrar que diversos programas gubernamentales pueden

suministrar a bajo costo una base confiable de candidatos para desempeñar labores no

profesionales.

l. Agencias de empleos temporales:

Según Werther y Davis (2008, p. 173), las agencias de empleos temporales

proporcionan o prestan trabajadores adicionales a la

 4

organización. En el caso de labores que sólo se van a llevar a cabo de manera

excepcional, este tipo de trabajador puede constituir una excelente alternativa para la

organización.

En estos casos, afirman los autores citados, casi todas las empresas

experimentan circunstancias que pueden justificar el recurso a las agencias de

empleos temporales. Por ejemplo, una etapa de vacaciones, una epidemia de

resfriados o una activa temporada de ventas pueden llevar a la gerencia a recomendar

la utilización de trabajadores temporales. En ocasiones, este tipo de empleado sólo

requiere un corto aviso, y sus servicios pueden ser esenciales.

Bajo esta condición, los trabajadores temporales no podrán tener un

conocimiento adecuado de las políticas y procedimientos de la empresa, lo cual

constituye una obvia limitación para esta modalidad de reclutamiento. Un

administrador de capital humano que sea creativo, sin embargo, en muchos casos

podrá encontrar alternativas válidas.

m. Empleados eventuales:

Del mismo modo, Werther y Davis (2008, p. 173) señalan que algunas agencias

de empleos ofrecen la posibilidad de disponer de empleados por períodos que van de

meses a un año. Cuando la organización no desea encargarse del proceso de reclutar,

contratar, capacitar y evaluar el trabajo de un empleado de planta, puede optar (en

los países donde la legislación laboral lo permite) por alquilar los servicios

temporales de un grupo de personas.

 4

Con frecuencia, las compañías pequeñas pueden considerar que la compleja

gama de actividades que implica un departamento de recursos humanos, incluyendo

aspectos como la contratación, el pago de nóminas, es excesiva, por lo cual resulta

preferible recurrir a los servicios de una agencia especializada en proporcionar

empleados por lapsos cortos.

n. Ferias de empleo:

Acerca de las ferias de empleo, Werther y Davis (2007, p. 173), opinan que son

un recurso poco aprovechado, pues en ellas se convoca a numerosas empresas y

organizaciones que ofrecen puestos muy variados a los visitantes. Estas ferias pueden

estar organizadas por el Gobierno, alguna asociación particular o bien una institución

educativa. Lo importante es que los visitantes pueden escoger la organización donde

solicitarán empleo. No obstante, tiene como desventaja que al ser una convocatoria

masiva, hay muchos candidatos a un solo puesto y otro inconveniente es que muchas

veces no ofrecen buenas condiciones.

o. Reclutamiento internacional:

Por último, Werther y Davis (2007, p. 174), definen el reclutamiento

internacional como la práctica de buscar talento en países distintos al propio. Así

mismo afirman que en los países industrializados el reclutador debe conocer

información y orientación que tal vez no existe en los países en vías de desarrollo.

Los países altamente desarrollados, y un creciente número de países en vías de

desarrollo, suelen mantener excelentes oficinas de servicios comerciales en sus

representaciones diplomáticas en el extranjero que ofrecen un excelente punto de

partida para las labores de reclutamiento.

 4

En el caso de contrataciones de personal de alto nivel, de personal ejecutivo o

profesional, con frecuencia los reclutadores derivarán claras ventajas de utilizar los

servicios de una empresa local, especializada en ese tipo de actividad.

En numerosos países las posiciones de liderazgo requieren aceptación social,

vínculos formados desde la etapa universitaria, y otros elementos que sólo una

persona que conozca a fondo la sociedad local puede determinar. Siempre que se

inicia un proceso de reclutamiento internacional el reclutador debe esforzarse por

obtener el máximo de información disponible sobre la transferencia internacional,

para evitar que el esfuerzo resulte inútil.

Por consiguiente, con base en lo mencionado por los autores Chiavenato

(2009), Publicaciones Vértice (2008) y Werther y Davis (2007), se deduce que

coinciden en que generalmente estos canales de reclutamiento se utilizan en conjunto.

Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger el medio más

indicado para el reclutamiento externo.

En general, se fijó posición con Werther y Davis (2007), ya que plantean, que

cuanto mayor sea la limitación de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de

reclutar un candidato, mayor será el costo del canal de reclutamiento que se aplique.

Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemática, la

organización puede disponer de candidatos a un menor costo de procesamiento y con

mayor eficiencia.
 4

2.2. DEFINICIÓN DE SELECCIÓN

Mondy y Noé (2005, p. 162), opinan que la selección es el proceso que consiste

en elegir entre un grupo de solicitantes a la persona más adecuada para un puesto y

organización en particular. Como se podría esperar, el éxito del reclutamiento de una

empresa ejerce un impacto importante en la calidad de la decisión de selección.

De igual forma Chiavenato (2009, p. 137) define la selección como “el proceso

que utiliza una organización para escoger, entre una lista de candidatos, a la persona

que mejor cumple con los criterios de selección para el puesto disponible”.

Con respecto a lo antes planteado, la selección de un proceso de

decisión, con base en datos confiables, para añadir talentos y competencias que

contribuyan al éxito de la organización a largo plazo.

Por su parte, Publicaciones Vértice (2008, p. 36) estable que la selección, es un

proceso que partiendo del reclutamiento, elige, filtra y decide aquél o aquellos

candidatos que tengan mayores probabilidades de ajustarse a las necesidades del

puesto.

En términos más amplios, se puede inferir que la selección busca, de entre los

diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los puestos que existen en la

organización o para las competencias que necesita, y el proceso de selección, por

tanto, pretende ,mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño humano, así

como la eficacia de la
 4

organización. En el fondo, lo que está en juego es el capital intelectual que la

organización debe preservar o enriquecer.

Con base en lo antes planteado, para esta investigación se fija posición con el

autor Chiavenato (2009), ya que el mismo fomenta que la selección se utiliza en una

organización para escoger el mejor candidato entre tantos que llenaron la solicitud de

empleo y cumple con los parámetros exigidos por la empresa y el cargo.

2.2.1. SELECCIÓN DE PERSONAL

De acuerdo con el autor Chiavenato (2009, p. 137) la selección de personal

“funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la organización a algunas

personas, aquellas que cuentan con la características deseadas”.

Para Mondy y Noé (2005, p. 161), la selección de empleados como él lo

llama, es una de las prioridades de la gerencia. Para tomar decisiones de selección

acertadas, los gerentes deben tener la capacidad de evaluar la información

confidencial de los candidatos.

Igualmente Publicaciones Vértice (2008, p: 37) desarrolla la selección de

personal como, la elección del hombre adecuado para el cargo adecuado, o más

ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos

existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el

desempeño laboral.

Se puede inferir por tanto, que es un proceso de previsión que procura prever

cuáles solicitantes tendrán éxito si se les contrata; es al mismo

 4

tiempo, una comparación y una elección. Igualmente, es una comparación entre las

cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una elección entre

los candidatos comparados.

En efecto, una empresa que selecciona empleados de excelente calidad genera

enormes beneficios que se repiten cada año que el empleado permanece en la nómina.

Por otro lado, las decisiones de selección deficientes pueden ocasionar un daño

irreparable. Una mala contratación puede afectar el estado de ánimo de todo el

personal, sobre todo en un puesto donde el trabajo en equipo es fundamental.

Seleccionar a la persona equivocada para cualquier puesto puede costar dinero a la

empresa y los riesgos son aún mayores en la asignación de expatriados.

De manera especial, las empresas pequeñas como Venamérica, C.A., no pueden

darse el lujo de cometer errores de contratación. Aunque el error de una persona

incompetente en una grande puede tener consecuencias insignificantes, un error

similar en una empresa pequeña puede ser devastador.

Por lo tanto todo lo mencionado anteriormente lleva a fijar posición con

el autor Chiavenato (2009), donde establece que la selección de personal es muy

importante para las organizaciones, ya que los ayuda a escoger el mejor candidato

que cumpla con todas sus exigencias y el más dotados de todos los candidatos, así

que el mismo funciona como un filtro para la organización.

 4

2.2.1.1. TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL PERSONAL

Una vez que se tiene la información básica respecto al puesto a cubrir o las

competencias deseadas, la otra fase es obtener información respecto a los candidatos

que se presentan, el paso siguiente es elegir las técnicas de selección para conocer,

comparar y escoger a las candidatos adecuados. En efecto, las técnicas de selección

buscan proporcionar una rápida muestra de comportamiento de los candidatos, un

conjunto de información que puede ser profunda y necesaria, lo cual depende de la

calidad de las técnicas y de los profesionales que las utilizan.

De igual forma para, Chiavenato (2009, p. 118), las técnicas de selección

“permiten rastrear las características personales del candidato por medio de muestras

de su comportamiento. Una buena técnica de selección debe tener algunos atributos,

como rapidez y confiabilidad”.

Además, debe dar el mejor pronóstico sobre el desempeño del futuro candidato

al puesto. Este atributo se refiere a la eficacia de una técnica de selección para

predecir el comportamiento del candidato en el puesto, en función de los resultados

que alcanzo cuando se sometió a esa técnica.

Por su parte, Llanos (2008, p. 04) plantea que las técnicas de selección también

permitirán determinar si el candidato es una persona estable emocional y

laboralmente, porque no es conveniente contratar empleados o trabajadores

inconsistentes que abandone n en un breve periodo el trabajo,

 5

con la consecuente pérdida de tiempo, gasto de dinero y desperdicio de esfuerzos.

Por consiguiente, los investigadores fijaron posición con el autor Chiavenato

(2009), ya que el mismo define las técnicas de selección con respecto a concepto

actuales, donde explica que permiten monitorear las características personales de los

candidatos por medio de pruebas o muestras de conocimientos y personalidad.

2.2.1.2. ENTREVISTA DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Para el autor Dessler (2004, p. 82), la entrevista, es un procedimiento diseñado

para predecir el desempeño futuro en un trabajo con base en las respuestas orales del

solicitante.

Igualmente Werther y Davis (2008, p. 205), indican que la entrevista de

selección “consiste en una conversación formal, conducida para evaluar la idoneidad

del solicitante para el puesto”. Su objetivo es determinar si el candidato puede

desempeñar el puesto, y como se compara respecto a los otros candidatos.

Por otro lado, Chiavenato (2008, p. 149), establece, que la entrevista de

selección “es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan y

en el que una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. Por consiguiente, se

puede observar a continuación (Ver figura 1), como se exp lica específicamente la

forma de la entrevista.
 5

Entradas:

Preguntas
Estímulos
Entrevistador Entrevistado

(Persona que tomas las (Caja negra)

decisiones)

Salidas:

 Respuestas
 Reacciones
 Realimentación
Figura 1. La entrevista como un proceso de comunicación.
Fuente: Chiavenato (2009, p. 149)

En tal sentido, por un lado está el entrevistador o quien toma la decisión y, por

otro, el entrevistado o candidato. El entrevistado se asemeja a una caja negra que

será abierta. Se aplican a ella determinados estímulos (entradas) con el fin de

observar sus reacciones (salidas) para, con ello, establecer posibles relaciones de

causa y efecto u observar su comportamiento frente a determinadas situaciones. A

pesar de su marcado componente subjetivo e impreciso, la entrevista personal es

la que más influye en la decisión final sobre los candidatos.

En definitiva, se fija posición con Chiavenato (2008), compartiendo su enfoque

de que la entrevista es la técnica de mayor uso por las áreas de recursos humanos y la

misma consiste en una conversación formal y en profundidad, conducida para evaluar

de forma correcta al candidato para el puesto que está vacante.

 5

2.2.2. PRUEBA DE CONOCIMIENTOS O CAPACIDADES

De acuerdo con el autor Chiavenato (2009, p. 154), las pruebas de

conocimientos son “instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos generales y

específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir”. Buscan medir el grado de

conocimientos profesionales o técnicos, como nociones de informática, contabilidad,

redacción, inglés, entre otros.

Así mismo, señala el autor que las pruebas de capacidad “son muestras de

trabajo que se utilizan para constatar el desempeño de los candidatos”. Buscan medir

el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas, como la habilidad para manejar

la computadora, la pericia del conductor de camiones o del estibador, de la capturista

o del operador de máquinas. Según el autor mencionado anteriormente.

Para los autores Mondy y Noé (2005, p. 175), dichas pruebas “miden el

conocimiento que tiene un candidato de los deberes del puesto que está solicitando”.

Estas están disponibles comercialmente, pero las empresas también pueden diseñarlas

de manera específica para cualquier puesto, basadas en datos que proceden del

análisis de puestos. Por otro lado, Preciado (2006, p. 49) explica, que la función

principal de este tipo de pruebas es evaluar, con objetividad, los conocimientos y

destrezas que le candidato ha adquirido mediante el estudio, práctica o ejercicio.

 5

Ahora, para este estudio estas pruebas que determinan la capacidad de

razonamiento general, la memoria, el vocabulario, la fluidez verbal y la capacidad

numérica. Pueden ser útiles para identificar a los candidatos a un empleo que poseen

conocimientos amplios. En esta fase, se toma posición con Chiavenato (2009),

admitiendo su criterio de que efectivamente estas pruebas se aplican para medir el

conocimiento que tiene el participante con respecto al cargo vacante.

2.2.3. PRUEBAS PSICOLÓGICAS

Según Chiavenato (2009, p. 155), estas pruebas representan un promedio

objetivo y estandarizado de una muestra de comportamientos en lo referente a las

aptitudes de las personas. Se utilizan como medida del desempeño, se basan en

muestras estadísticas para la comparación y se aplican en condiciones estandarizadas.

Por su parte, Preciado (2006, p. 50) plantea que este tipo de evaluación “es la más

importante, dado que en ella se reúnen los datos de capacidad intelectual y emocional

del candidato”. Por lo tanto, los resultados de las pruebas de una persona se comparan

con las pautas de los resultados de muestras representadas a efecto de obtener

resultados en porcentajes.

Según lo antes expuesto, sobre las pruebas psicológicas, se fija posición con la

definición de Chiavenato (2009), pues este tipo de prueba es muy importante, debido

a que da pie a análisis dos variables a las vez; la

 5

parte intelectual y emocional; de hecho, durante muchos años, esta técnica ha dado

resultado; sin embargo, en algunas empresas, los ejecutivos se muestran escépticos

frente a sus resultados.

2.2.4. PRUEBAS DE PERSONALIDAD

La personalidad es más que un conjunto de ciertos aspectos mensurables.

Constituye una integración de rasgos personales, una mezcla, un todo organizado. A

esta apreciación, Mondy y Noé (2005, p. 176), añaden estas pruebas son medidas de

rasgos, temperamentos o disposiciones informadas, por la propia persona. Un perfil

de personalidad diseñado correctamente puede medir y relacionar los aspectos de la

personalidad adecuados con los requisitos del puesto.

Para Chiavenato (2009, p. 159), el termino personalidad “representa la

integración única de características medibles que se relacionan con aspectos

permanentes y consistentes de una persona”. Comparativamente, en este tipo para

pruebas según Preciado (2006, p. 51), se alude a la validación de los aspectos

caracterológicos del sujeto y su relación con el ambiente (estabilidad emocional,

intereses, actitudes, entre otros).

En efecto, esas características se identifican como rasgos de personalidad y

distinguen a una persona de las demás. Las pruebas de personalidad revelan ciertos

aspectos de las características superficiales de las personas, como los determinados

por el carácter (rasgos adquiridos o

 5

fenotipos) y los determinados por el temperamento (rasgos innatos o genotipos).

Por consiguiente, se toma a Chiavenato (2009), ya que relaciona las pruebas de

personalidad con varios con aspectos permanentes y consistentes del sujeto, para con

ello obtener todas las características del candidato.

2.2.5. TÉCNICAS DE SIMULACION

En palabras de Chiavenato (2009, p. 160), las pruebas de simulación, “dejan a

un lado el trato individual y aislado para concentrarse en el trato a grupos, y

sustituyen el método verbal o de ejecución por la acción social”. Por otra parte,

Preciado (2006, p. 242), explica que estas pruebas pretenden reproducir toda una serie

de factores ambientales o de otro estilo (carga mental, grado de dificultad,

objetivos…), para ver como las competencias de las personas se manifiestan en

directo de una formas más práctica. Igualmente los autores Mondy y Noé (2005, p.

175) hablan de las pruebas de simulación y explican que son pruebas que requieren

que un solicitante realice una tarea o serie de tareas que son representativas del

puesto.

En tal sentido, su punto de partida es la dramatización, lo que significa

construir un escenario o un contexto o dramático en el presente, en el aquí y el ahora,

para desarrollar el evento que se pretende analizar, de forma tan parecida a la

realidad como sea posible.

 5

Ahora bien, en esta investigación se fija posición con el autor Chiavenato

(2009), ya que se analiza que están son pruebas realizadas a tareas específicas

requeridas por el puesto de trabajo e igualmente se aplican de formal grupal y no

individual.

2.2.6. TOMA DE DECISION PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Para los autores Mondy y Noé (2005, p. 192), una organización obtiene y

evalúa la información sobre los finalistas de un proceso de selección. En este

momento, la responsabilidad recae en el gerente que debe realizar el paso más

decisivo de todos: la decisión de contratación. De igual forma Chiavenato (2009, p.

139) define la toma de decisión como “la decisión final de aceptar o rechazar un

candidato o candidatos siempre es responsabilidad del órgano solicitante”.

Por su parte, Bohlander, Sherman y Snell (2009, p. 161) señalan que “si bien

todos los pasos del proceso de selección son importantes, el más importante es la

decisión de aceptar o rechazar a un solicitante”. Debido al coste de colocar nuevos

empleados en la nómina, el breve período de prueba en muchas organizaciones y las

diversas consideraciones legales, la decisión final debe ser tan consistente como sea

posible.

Así, es preciso considerar de manera sistemática toda la información adecuada

de los solicitantes. Es común utilizar resúmenes y listas de

 5

comprobación para asegurarse de incluir toda la información pertinente en la

evaluación de los solicitantes.

Así mismo, Bohlander y otros (2009, p. 162) establecen las siguientes fases del

proceso para la toma de decisión relacionada con la selección:

a. Resumen de la información sobre los solicitantes:

La empresa está interesada en lo que un solicitante puede hacer y lo que hará.

Una evaluación de los candidatos en base a la información reunida debe enfocarse en

estos factores. Los factores de lo que "puede hacer" incluyen el conocimiento, las

habilidades, así como la aptitud (potencial) para adquirir conocimientos y habilidades

nuevas.

Por otra parte, los factores de lo que "hará" incluyen motivación, intereses y

demás características de la personalidad. Ambos aspectos son esenciales para un

desempeño exitoso del puesto. El empleado con capacidad (puede hacer) pero sin

motivación para utilizarla (no hará) es sólo un poco mejor que el empleado que

carece de la habilidad necesaria.

Es mucho más fácil medir lo que las personas pueden hacer que lo que harán. Los

factores de lo que el aspirante "puede hacer" son evidentes de inmediato en las

puntuaciones de las pruebas y la información comprobada. Lo que la persona "hará"

sólo puede suponerse. Las respuestas a las entrevistas y la solicitud pueden utilizarse

como base para obtener la información que permita suponer lo que hará una persona

(Bohlander y otros, 2009, p. 162).

 5

b. Estrategia de decisión:

La estrategia de toma de decisiones de reclutamiento personal para una categoría

de puestos puede ser diferente de la que se utiliza para otra categoría. La estrategia

para elegir personal ejecutivo, por ejemplo, difiere de l a que se utiliza en la

selección de personal de oficina y técnico. Si bien deben considerarse muchos

factores en la decisión de contratación, las cuestiones siguientes son algunas de las

que los gerentes deben considerar:

1. ¿Las personas se contratan de acuerdo con su máximo potencial o con las

necesidades de la organización?

2. ¿En qué grado o nivel salarial debe comenzar la persona?

3. ¿La fase de selección inicial debe preocuparse básicamente de la correlación

ideal entre empleado y puesto o se debe considerar su potencial de avance en la

organización?

4. ¿En qué medida se deben tener en cuenta los individuos no cualificados, pero

que pueden llegar a obtener una buena cualificación?

5. ¿Debería considerarse a las personas sobrecualificadas?

6. ¿Qué efecto tendrá una decisión en cuanto cumplir los planes de acción

afirmativa y los aspectos de diversidad?

Bohla nder y otros (2009, p. 163), Además de estos tipos de factores, afirman que

los gerentes deben considerar el enfoque que utilizarán en la toma de decisiones de

contratación. Para estos autores existen dos enfoques básicos en selección: clínico

(criterio personal) y estadístico.

 5

Con relación al criterio clínico para la toma de decisiones, quienes deciden en el

proceso de selección revisan todos los datos de los participantes. Después, basándose

en su conocimiento del puesto y de las personas que han tenido é xito en el mismo,

llegan a una decisión.

A menudo, diversas personas llegan a decisiones distintas respecto a un

solicitante cuando utilizan este enfoque, porque cada una asigna pesos específicos

diferentes a los puntos fuertes y débiles del solicitante. Además, lo que parecen ser

bases racionales para aceptar o rechazar, con frecuencia ocultan prejuicios y

estereotipos personales (Bohlander y otros, 2009, p. 163).

Por otro lado, el enfoque estadístico para la toma de decisiones es mas objetivo.

Supone identificar los aspectos de pronostico más válidos y ponderarlos mediante

métodos estadísticos. Los datos cuantificados, como clasificaciones de entrevistas,

pruebas y demás procedimientos, se combinan después de acuerdo con el valor

ponderado.

Se seleccionan las personas con las puntuaciones combinadas más elevadas. Una

comparación del enfoque clínico con el estadístico en una amplia variedad de

situaciones ha demostrado que el último es superior. Si bien esta superioridad ha sido

reconocida durante muchas décadas, el enfoque clínico continúa siendo el de uso más

común.

Con un enfoque estrictamente estadístico, la puntuación elevada de un candidato

en un aspecto (por ejemplo, en la prueba de habilidades

 6

cognoscitivas) compensará una puntuación baja en otro aspecto (como la entrevista).

Por esta razón, este modelo se llama modelo de compensación. Sin embargo, con

frecuencia es importante que los solicitantes lleguen a un nivel mínimo de dominio

en todas las dimensiones de selección.

Cuando es éste el caso, es posible utilizar un modelo de puntuación mínima

requerida, en el cual sólo se consideran los candidatos con puntuaciones por encima

del mínimo en todos los campos. La decisión de selección se toma a partir de ese

subconjunto de candidatos.

Una variación del modelo de puntuación mínima requerida es el modelo de

obstáculos múltiples. Esta estrategia de decisión es secuencial, en el sentido de que

después de que los candidatos pasan por una etapa inicial de evaluación, los que

tienen mayores puntuaciones son aceptados de manera provisional y evaluados más

adelante en cada etapa sucesiva. El proceso puede continuar a lo largo de varias

etapas (obstáculos) antes de llegar a una decisión final respecto de los candidatos.

Este enfoque es de especial utilidad cuando la prueba o los procedimientos de

capacitación son prolongados y costosos (Bohlander y otros 2009, p. 163).

Cada uno de los enfoques estadísticos requiere que se tome una decisión sobre el

nivel mínimo -el punto en el espectro de puntuaciones por encima del cual debe

considerarse a una persona y por debajo del cual debe rechazarse-. La puntuación que

debe alcanzar el solicitante es la puntuación mínima. Según la oferta de trabajo, quizá

sea necesario subir o bajar la puntuación mínima.

 6

c. Decisión final:

Según Bohlander y otros (2009, p. 165), después de la selección preliminar, los

solicitantes más prometedores son presentados en los departamentos con vacantes.

Allí son entrevistados por los gerentes y supervisores, quienes suelen tomar la

decisión final y la comunican al departamento de personal.

En las organizaciones grandes, el departamento de recursos humanos es

responsable de notificar la decisión a los candidatos y de la preparación de ofertas de

trabajo. Este departamento debe confirmar los detalles del puesto, acuerdos de

trabajo, salarios, así como especificar una fecha límite en la que el gerente debe llegar

a una decisión.

La elección final se hace entre los que continúan en el proceso después de haber

evaluado las verificaciones de referencias, las pruebas de selección, las

investigaciones de antecedentes y la información de las entrevistas. Por lo general, la

persona seleccionada posee las calificaciones que concuerdan más con los requisitos

del puesto vacante y la organización.

En este caso, se fija posición con Bohlander y otros (2009), pues se centran en

que el proceso de selección debe proporcionar información tan fiable y válida como

sea posible respecto a los solicitantes, de modo que sus cualificaciones concuerden

con las especificaciones del puesto. Así mismo, que la información que se obtiene

debe relacionarse claramente con el puesto, predecir su éxito y estar libre de posibles

discriminaciones.
 6

3. SISTEMA DE VARIABLES

3.1. VARIABLE 1

3.1.1. DEFINICIÓN NOMINAL

Reclutamiento.

3.1.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

El reclutamiento es un proceso que consiste en atraer personas en forma

oportuna, en números suficientes y con las competencias adecuadas, así como

alentarlos a solicitar empleos en una organización (Mondy y Noé, 2005, p. 119).

3.1.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL

El reclutamiento es un proceso que consiste en atraer personas en forma

oportuna, en números suficientes y con las competencias adecuadas, así como

alentarlos a solicitar empleos en la organización Alimentos Mundiales Venamérica,

C.A.

Esta variable fue medida con un instrumento elaborado por los investigadores

(2013), tomando como referencia las dimensiones e indicadores del cuadro de

operacionalización de variable que a continuación se presenta.

 6

Cuadro 1
Operacionalización de la Variable
1.
Objetivo General: Evaluar el reclutamiento y selección del personal en la empresa
Alimentos Mundiales Venamérica, C.A.
Objetivos Variable Dimensión Sub Indicadores
Específicos Dimensión
Describir las Necesidades
políticas de de la
Reclutamiento organización.
aplicadas
Medios para el
reclutamiento.
Reclutamiento
por zona
geográfica.
Procedimientos
Describir las Políticas de para el
políticas de reclutamiento.
Reclutamiento
Reclutamiento Edad.
aplicadas en la Sexo.
empresa Alimentos Nacionalidad.
Mundiales Ideología.
Venamérica, C.A. Empleo de
discapacitados
Reclutamiento

Empleo de ex
delincuentes.
Programas de
Canales de promoción
reclutamiento vacantes.
Interno Retención de
empleados.
Reclutamiento
por el sitio de la
Describir los canales empresa.
de reclutamiento Sitios de
aplicados en la reclutamiento
empresa Alimentos Canales de Canales de en internet.
Mundiales Reclutamiento Reclutamiento Referencias de
Venamérica, C.A. Externo otros
empleados.
Publicidad.
Entidades
gubernamental
es.
 6

Cuadro 1
(Cont…)
Objetivo General: Evaluar el reclutamiento y selección del personal en la empresa
Alimentos Mundiales Venamérica, C.A.
Objetivos Variable Dimensión Sub Indicadores
Específicos Dimensión
Agencias de
empleo.
Compañías de
Describir los ubicación de
canales de profesionales.
reclutamiento Canales de Canales de Outsourcing
aplicados en la reclutamiento reclutamiento Instituciones
empresa externo educativas.
Alimentos Asociaciones
Mundiales
Reclutamiento

profesionales
Venamérica, Programas
C.A. gubernamentale s.
Agencias de
empleos
temporales.
Empleados
eventuales.
Ferias de
empleo.
Reclutamiento
internacional.

Fuente: Atencio, Ferrer y Nava (2013)

3.2. VARIABLE 2

3.2.1. DEFINICIÓN NOMINAL

Selección de personal.

3.2.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

La selección es el proceso que utiliza una organización para escoger entre una

lista de candidatos, a la persona que mejor cumple con los criterios

 6

de selección para el puesto disponible, dadas las condiciones actuales del mercado

(Chiavenato, 2009, p. 137).

3.2.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL

La selección de personal funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la

organización Alimentos Mundiales Venamérica C.A. a algunas personas, aquellas

que cuentan con las características deseadas.

Esta variable fue medida con un instrumento elaborado por los investigadores

(2013), como referencia las dimensiones e indicadores del siguiente cuadro de

operacionalización (Ver Cuadro 1).

Cuadro 2.
Operacionalización de la Variable 2.
Objetivo General: Evaluar el reclutamiento y selección del personal en la empresa
Alimentos Mundiales Venamérica, C.A.
Objetivos Variable Dimensión Sub Indicadores
Específicos Dimensión
Describir las Entrevista de selección.
técnicas del Pruebas de
proceso de conocimientos o
selección de capacidades.
personal Técnicas de Pruebas
utilizadas en la selección psicológicas.
empresa Pruebas de
Alimentos personalidad.
Selección de Personal

Mundiales Técnicas de simulación

Venamérica,
C.A.
Analizar el Resumen de la
proceso de toma información sobre
de decisión en la Toma de los solicitantes.
selección de decisión en la
personal de la selección Estrategia de
empresa decisión
Alimentos  Decisión final
Mundiales
Venamérica,
C.A.
Fuente: Atencio, Ferrer y Nava (2013)