Ingeniería y gestión de la confiabilidad operacional

en plantas industriales

3

 Adolfo Arata Andreani

IngenierÍa y Gestión
de la Confiabilidad Operacional
en Plantas Industriales
Aplicación de la Plataforma R-MES

Colaboradores:
Alessio Arata
Fredy Kristjanpoller
Raúl Stegmaier

Prologuistas:
Luciano Furlanetto
Alejandro Jacobsen
Horacio Bergero
Santiago Núñez

5


658.5 Arata Andreani, Adolfo
B Ingeniería y gestión de la confiabilidad operacional en
platas industriales. Aplicación de la plataforma R-MES /
Adolfo Arata Andreani. -- 1ª ed. -- Santiago : RIL editores,
2009.

442 p. ; 21 cm.
ISBN: 978-956-284-658-5

1 Administración de empresas. 2 Administración de

la producción.

Ingeniería y gestión de la confiabilidad

operacional en plantas industriales
Primera edición: enero 2009

© Adolfo Arata Andreani, 2009

Registro de Propiedad
Intelectual Nº 177.068

© RIL® editores, 2009

Alférez Real 1464
750-0960, Providencia
Santiago de Chile
Tel. (56-2) 2238100 - Fax 2254269
ril@rileditores.com - www.rileditores.com

Composición e impresión: RIL® editores

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…ˆiÊUÊPrinted in Chile

ISBN 978-956-284-658-5
Derechos reservados.

6
PREFACIO

LUCIANO FURLANETTO

ASSOCIAZIONE ITALIANA MANUTENZIONE

La Asociación Italiana de Mantenimiento, en su programa de

orientación cultural, define sus líneas de desarrollo, entre las cuales
la primera de ellas se relaciona con un asunto central en importan-
cia que involucra no sólo al mantenimiento sino a toda la sociedad
actual y futura; se refiere a: Mantenimiento y Sustentabilidad.

“Se observa un creciente incremento de la amplitud de la con-

cepción del mantenimiento, evolucionando desde una actividad de-
mandada, asociada básicamente con el mantenimiento eficiente de
los equipos, hacia un proceso responsable del costo global y hacia
una ciencia de la conservación, en un contexto de sustentabilidad
del empleo de los recursos. El mantenimiento se transforma en una
ciencia que se encuentra en el límite entre la ingeniería y la filosofía
del desarrollo, adquiriendo una dimensión ética y un conjunto de
valores, orientado a la eliminación de los derroches y a la responsa-
bilidad de los comportamientos. Esta transformación será cumplida
sólo cuando haya una visión compartida de valores y de principios
éticos del mantenimiento al interior de toda la sociedad”.

Por lo tanto, el mantenimiento no sólo es ingeniería, sino tam-

bién, es o debe ser cultura de la conservación. El verbo mantener
deriva del latín “tener al cuidado”, con sentido de prevención y no
corrección. Se dice que es como tener al cuidado un niño; en gene-
ral, tener al cuidado algo de valor que puede estar sujeto a desgaste.
Es decir, estar expuesto a los peligros por quien le corresponde el
respectivo cuidado.

La cultura del mantenimiento es transversal, “si bien está

caracterizada por la especificidad sectorial, tiene una base común
a todos los sistemas y posee tecnologías, instrumentos y técnicas

VII
7
operativas utilizables en la solución de problemas técnicos y de ges-
tión”.

El mantenimiento es una ciencia que se encuentra en el con-

fín entre la ingeniería y la filosofía del desarrollo y como para toda
ciencia, los estudiosos deben desarrollar la epistemología, el estu-
dio crítico de la naturaleza y de los límites del conocimiento cientí-
fico en relación a la estructura lógica y a la metodología.

Para todos los ámbitos de interés del mantenimiento, que se

caracteriza por la complejidad, las tecnologías y el ciclo de vida, la
acción del mantenimiento debe ser pensada desde la fase del diseño
y del proyecto del bien o de la instalación, no sólo para asegurar
la funcionalidad durante todo el ciclo de vida sino, por sobre todo,
para garantizar la seguridad y el respeto del medio ambiente.

Pensar el mantenimiento desde la fase del proyecto, significa:

• Definir un sistema con fuertes características de mantenibilidad,

• Facilitar la utilización de los instrumentos del mantenimiento,
• Entregar al usuario final, además del proyecto, una oportuna
documentación del sistema y de sus componentes,
• Garantizar las competencias de las personas sobre el ejercicio
del bien proyectado y
• Optimizar los costos globales de ejercicio del sistema.

El diseñar y proyectar tiene obligaciones establecidas por

normativas vinculantes que tienen que ser debidamente conside-
radas y correctamente aplicadas, así como el mantenedor tiene una
serie de tareas a realizar en las que tiene responsabilidad de relevan-
cia civil y penal.

El responsable del mantenimiento tiene la obligación de acti-

var el plan de mantenimiento, actuar según los estándares de trabajo
y emplear recursos calificados y certificados.

Las temáticas centrales del mantenimiento se pueden definir

como:

VIII
8
• La centralización para diseñar y proyectar de forma optimizada
los procesos y los costos que caracterizan el ciclo de vida de
un sistema no sólo a nivel del proyecto mismo, sino también
para la construcción, el montaje, la gestión operacional y hasta
el reemplazo de equipos, que frecuentemente se relaciona con
importantes problemáticas que pueden impactar con el medio
ambiente.
• La definición del plan de mantenimiento, considerado no sólo
como un instrumento de optimización de los costos de gestión
sino como la modalidad más oportuna para garantizar la seguri-
dad de funcionamiento y como consecuencia la seguridad de la
personas y del medio ambiente.
• El plan de mantenimiento está constituido por actividades pre-
ventivas estandarizadas que deben ser desarrolladas a través de
un personal calificado o especializado, de acuerdo a las direc-
trices y normativas establecidas.

Un profesional calificado está en condiciones de garantizar

un nivel básico de competencias, por lo que está habilitado para
desarrollar tareas específicas de responsabilidad. Debe, en conse-
cuencia, afrontar un programa de capacitación y de adiestramiento,
superando las necesarias evaluaciones y verificación del aprendiza-
je logrado. El profesional puede estar certificado, a través del de-
sarrollo de tareas complejas de mantenimiento, para garantizar la
calidad de trabajo ejecutado.

La certificación considera tanto los roles técnicos de coordinación y

supervisión como aquellos asociados a la dirección. Naturalmente, la
certificación debe prever un régimen dinámico de evaluación y veri-
ficación en el tiempo, de las capacidades operativas y de gestión.

Una fuerte integración entre el proyecto y la gestión asegura

una concepción genética adecuada del mantenimiento y el cami-
no del desarrollo. Sin embargo, todo esto es inútil si no se actúa
en dirección de un fuerte crecimiento formativo y de certificación
de todas las personas de la organización. El mantenimiento desde
siempre ha sido un problema asociado más a las personas que a las
tecnologías.

IX
9
 Las acciones de crecimiento cultural son la forma para desar-
rollar una cultura de mantenimiento basada en el compromiso com-
partido y difundido de valores y de principios éticos fundados en el
tener al cuidado de todo aquello que es parte de toda la sociedad.

Adolfo Arata, quien me honra por una larga y fraterna ami-

stad, es, entre aquellos pocos estudiosos a nivel internacional, quien
con una visión transversal e integrada puede contribuir a desarrollar
una dimensión científica del mantenimiento funcional, una gestión
industrial y un enfoque que abrace los sistemas, las redes, las ciu-
dades y, en general, el ambiente natural.

Luciano Furlanetto
Partner Segesta srl
Presidente Commissione UNI di Manutenzione
Consejero A.I.Man
Milán (Italia), noviembre de 2008

X
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PRÓLOGOS

JORGE ALEJANDRO JACOBSEN

TERNIUM

Todos aquellos que tenemos una larga experiencia en la Industria

nos hemos encontrado durante nuestra carrera con incontables si-
tuaciones donde la imprevisión, los errores de diseño, la falta de
criterios de mantenibilidad, errores humanos, etc. nos conducen a
situaciones en que los costos asociados a una falla pagan varias
veces cualquier mejora que la evite.

En estas circunstancias cabe preguntarse: ¿que otro aspecto

no considerado en la instalación puede generar un problema simi-
lar? Y aún habiéndolo determinado: ¿Cómo justifico a los accioni-
stas y stake holders de mi Empresa las inversiones necesarias para
un aumento en la Confiabilidad Operativa?

El enfoque sistémico desde la teoría de la confiabilidad y la

Ingeniería de Mantenimiento resuelven esta problemática de ma-
nera rigurosa cuantificando los riesgos en instalaciones existentes,
o desde la etapa de diseño, transformando los “pareceres” y “opi-
niones” en oportunidades de inversión concretas y mesurables que
hacen más eficaces y eficientes nuestras operaciones.

Mas aún, estas disciplinas y metodologías cambian la per-

spectiva de la Gestión de Activos desde un enfoque tradicionalmen-
te re-activo hacia uno pro-activo centrado en la mejora continua
de equipos y procesos y por lo tanto, en términos financieros, de
centros de gasto a centros de beneficio orientados a la estrategia del
negocio de la Compañía.

Este libro no es uno más de la amplia gama disponible en la

literatura actual sobre este tema: por una parte aborda de manera
rigurosa y conceptual el problema estadístico y matemático y por
otra logra el drill down necesario hacia aplicaciones en casos reales

XI
11
de la Industria desplegando resultados y conclusiones contunden-
tes.

De lectura amena, abarca de manera integral la problemática

Industrial desde la óptica de la confiabilidad, introduce al lector no-
vel en los criterios y fundamentos del Risk-based Management y al
mismo tiempo es fuente de consulta para aquellos que conociendo
el tema, buscan un enfoque riguroso y práctico para la resolución
de casos concretos.

No me queda más que felicitar al Dr. Arata y a sus colabora-

dores por esta novedosa contribución que debe estar en la biblioteca
de todo Ingeniero dedicado al fascinante mundo de la Gestión de
Activos.

Jorge Alejandro Jacobsen

Director Departamento de Planeamiento
y Servicios Tecnológicos. Ternium.
San Nicolás (Argentina), julio del 2008

XII
12
HORACIO BERGERO

TENARIS

Es suficientemente conocido por todos quienes hemos teni-

do algún rol en la gestión empresarial en los últimos años, que la
globalización en la economía ha cambiado las reglas del juego y
en el caso particular de las empresas industriales de vanguardia, el
nivel de tecnología en los equipos o maquinarias operativas de las
mismas ha dejado de ser un factor de diferenciación contundente,
como lo era hace unos años. Este fenómeno se explica por el alto ni-
vel de concentración de proveedores de estos equipos en este nuevo
escenario, donde quedan sólo unos pocos y a los cuales todos quie-
nes tengan suficientes recursos financieros tienen acceso. En otras
palabras, la diferenciación entre una empresa industrial eficiente y
una que no lo es, no radica ya en el nivel de tecnología del que di-
spone, sino en la capacidad de gestionar esta tecnología de manera
más eficiente que sus competidores directos; de aplicar el lenguaje
que solemos usar en nuestras plantas, diríamos que no depende de
los “fierros”, sino de la “materia gris” de las personas que compo-
nen esa empresa y del nivel de motivación de los mismos.

Actualmente existe una profunda preocupación en la alta di-

rección de la mayor parte de nuestras empresas, en implementar
un sistema efectivo en lo que hoy llamamos Gestión del Talento;
estos son los mecanismos que una determinada empresa ha puesto
en práctica para atraer a los mejores profesionales del mercado, de-
sarrollarlos en el menor tiempo posible y en especial, retenerlos por
muchos años en la empresa al ser capaz de satisfacer no sólo sus
expectativas económicas, sino además las referentes a su desarrollo
profesional y al logro de un equilibrio razonable entre trabajo y
familia, donde la calidad de vida sea un factor considerado en esta
ecuación global de satisfacción laboral. De más está decir, que sin
una gestión adecuada del talento en una empresa, la posibilidad de
supervivencia de la misma en el largo plazo estará al menos com-
prometida.

XIII
13
 Los conceptos vertidos en los dos párrafos precedentes que po-
drían parecer inconexos entre sí, en mi opinión deberían ser tenidos
muy en cuenta por cualquier Manager que esté diseñando un modelo
óptimo de gestión industrial y muy en particular, en el caso de la organi-
zación del Mantenimiento. Esto es, debido al hecho de que por un lado
al compartir las tecnologías con nuestros competidores y al tener estas
un alto nivel de automatización, la capacidad de conservar, mejorar y
hacer el uso más eficiente posible de las mismas, hacen que el Mante-
nimiento en este tipo de empresas se convierta en un Factor Estratégico
de diferenciación y ya no más en un Costo Necesario operativo, como
fue considerado por muchos años. Por otra parte, como los equipos a
mantener son cada vez más elaborados y las organizaciones de las áre-
as de mantenimiento más complejas, será necesario atraer muy buenos
Talentos en esta función, desarrollarlos de manera adecuada y lograr
retenerlos en el área por muchos años, ya que la experiencia aplicada
en este tipo de actividades es fundamental.

Que el Mantenimiento sea visto como Factor Estratégico

depende en primer lugar, de que el Top Management de nuestras
empresas logre escaparse de la cuenta económica y del logro de los
objetivos anuales, para poder tener una visión de largo plazo y po-
der comprender que con una adecuada gestión del Mantenimiento
puede lograr ese “algo más” en cuanto a volumen de producción,
calidad, costos, seguridad y gestión ambiental, que lo diferenciarán
definitivamente de sus competidores. Pero también es necesario,
que los responsables de las áreas de mantenimiento logren esca-
parse de la gestión diaria enfocada fundamentalmente en ejecutar
el mantenimiento y puedan pensar también ellos en el largo plazo,
diseñando un nuevo modelo organizativo basado en la prevención
y en la Ingeniería de Mantenimiento. Top Managers y responsables
del Mantenimiento, deben ya no discutir en forma permanente so-
bre el nivel de fallas de los equipos y los costos del mantenimiento,
sino asociarse en la creativa tarea de diseñar una nueva manera de
ver, organizarse e implementar el Mantenimiento, totalmente aline-
ada a los objetivos finales de la empresa.

En la actualidad, escasean a nivel mundial los ingenieros y

técnicos en las “especialidades duras” como solemos llamarles, que

XIV
14
son mecánica, electrónica, mecatrónica, etc. y que son las más aptas
para la función de Mantenimiento. Por este motivo, estos profesio-
nales tienen una amplia oferta laboral y la tarea de atraerlos y luego
retenerlos en la función de Mantenimiento no es para nada simple,
especialmente si en la empresa prevalece la “visión reducida” del
mantenimiento a un mero prestador de servicios. Será fácil para el-
los comprender, que si bien la tarea les atrae desde el punto de vista
técnico, no forma parte del core de la empresa y buscarán migrar a
otras áreas como producción, comercial, etc. o directamente cambiar
de empresa. En cambio, una empresa que tiene una visión moderna
en cuanto a la organización del mantenimiento, puede ofrecerles a
sus talentos no sólo una mayor posibilidad de desarrollo técnico/
gestional excelente, sino la certeza que los mismos necesitan de
saberse incluidos en una función estratégica para la empresa y que
les permitirá desarrollarse y crecer en la misma, sin la necesidad de
buscar otros caminos mas fértiles de crecimiento.

Durante mi experiencia italiana como Director Industrial en

TenarisDalmine, la que he desarrollado como coordinador global
de las actividades de Mantenimiento de todas las plantas que Te-
naris posee en el mundo y durante mi rol actual, como Director de
TenarisUniversity, que es la Universidad Corporativa que posee la
empresa, he tenido la oportunidad de trabajar en repetidas opor-
tunidades con el autor de este libro, ya sea en su rol de consultor
especializado en temas de Ingeniería de Mantenimiento o en temas
académicos específicos. En todos estos casos, he encontrado en el
Ing. Adolfo Arata Andreani a un profesional idóneo, que no sólo po-
see vastos conocimientos y experiencia en temas de Mantenimiento
que lo han convertido en un referente mundial en el tema, sino que
además tiene esa capacidad didáctica que le permite explicar de
manera simple conceptos que, para quienes tenemos experiencia
en el tema, sabemos que son muy complejos. Es una persona con la
cual he coincidido siempre, en la visión que del Mantenimiento de-
ben tener las empresas que hoy quieren ser líderes a nivel mundial,
además de que sus aportes han significado y significan actualmente,
un impulso importante en la búsqueda de la excelencia gestional,
que es fundamental para Tenaris en su objetivo de afianzarse como
líder mundial en su rubro.

XV
15
He recorrido las páginas de este nuevo libro del autor, Ingeniería
y gestión de la confiabilidad operacional en plantas industriales,
que afronta no sólo el tema puro de la Ingeniería de Mantenimiento
que es la especialidad del autor y presenta el R-MES como instru-
mento efectivo para su desarrollo, sino además otros relacionados
a la organización, estructura, costos, estrategias de Mantenimiento,
logísticos, etc. No fue novedoso para mí comprobar que el autor
pudo volcar en este libro sus amplios conocimientos en el tema,
con la claridad didáctica que lo caracteriza, y también gran parte de
la experiencia que ha logrado desarrollar en tantos años de trabajo
en su carrera profesional. Estoy persuadido de que este libro posee
todos los elementos necesarios para convertirse en un poderoso in-
strumento de formación y, por lo tanto, lo recomiendo en el caso
de estudiantes universitarios, para lograr la especialización en el
tema, y además para Managers industriales y responsables de Man-
tenimiento, con el objetivo final de que juntos superen definitiva-
mente la miopía estratégica de considerar al Mantenimiento como
un costo necesario y se embarquen en el desarrollo de un nuevo y
moderno rol estratégico, donde se logre por un lado la optimización
de la gestión industrial de nuestras empresas y por el otro, atraer y
retener a los talentos que tanto se necesitan en esta función.

Horacio Bergero
Ex Director Industrial de Tenaris Dalmine en Italia.
Ex Coordinador Global del mantenimiento
a nivel global en Tenaris.
Actual Director de TenarisUniversity.
Buenos Aires (Argentina), julio de 2008

XVI
16
SANTIAGO NÚÑEZ

CODELCO

Durante mi desempeño profesional me ha correspondido

la dirección de Operaciones de plantas industriales complejas, no
siendo pocas las oportunidades en las que he debido enfrentar pro-
blemas en el funcionamiento de las mismas, cuyo origen ha sido
por problemas de operación y/o mantenimiento inadecuado de las
plantas. Sin embargo, a pesar de importante esfuerzos en la gestión
operacional para cumplir con los programas de producción y presu-
puesto al menor costo global con una perspectiva de corto y largo
plazo, muchas veces visualicé que parte importante del origen de
los problemas no necesariamente estaban en la operación o en el
mantenimiento de la planta, sino en la concepción y en la imple-
mentación del proyecto, en la selección de los equipos y las solu-
ciones sistémicas adoptadas.

Recuerdo que en una ocasión, hace bastante tiempo atrás

(1991), en mi interés permanente de profundizar diversas materias
relacionadas con mi quehacer profesional me encontré con un ar-
tículo del autor de este libro Ingeniería y gestión de la confiabilidad
de plantas industriales, el que introducía el concepto del “costo
de ineficiencia” que corresponde a la probabilidad del mal funcio-
namiento de un equipo y su impacto sobre el negocio. Desde ese
entonces el tema de la confiabilidad operacional atrajo mi atención
y motivó mi estudio sobre el tema en mi perspectiva de operador de
plantas industriales complejas. No fueron pocos los avances sobre
el tema que nos permitieron junto a mi equipo de trabajo y con el
apoyo de consultores externos, como es el caso de Adolfo Arata
autor de este libro, lograr mejoramientos de proyectos, operación y
mantenimiento de la planta que muchas veces alcanzaron mejoras y
adecuaciones de los equipos y los procesos.

En la actualidad, con la responsabilidad que me corresponde

participar en la concepción, desarrollo e implementación de nue-
vos proyectos de inversión, el tema relacionado con la confiabi-

XVII
17
lidad operacional ha cobrado aún mayor relevancia en la toma de
decisiones, ya que ellas requieren de un enfoque de largo plazo que
considere todo el ciclo de vida de los equipos con el objeto de lo-
grar y mejorar los resultados del negocio durante todo el horizonte
de evaluación del proyecto.

Es con esta visión que he tenido que enfrentar las decisiones

asociadas con el estudio de alternativas, las que no sólo quedan
definidas por los costos de inversión y los costos operacionales aso-
ciados, sino también por aquellos costos y riesgos escondidos rela-
cionados con la indisponibilidad, la no calidad, la inseguridad, los
costos de repuestos, entre tantos otros, los que son resultados de la
confiabilidad y mantenibilidad de los equipos.

Si bien conceptualmente el tema es fácilmente asimilable, el

asunto es bastante más difícil cuando uno se enfrenta a la reali-
dad que imponen las plantas industriales compuesta por diferentes
equipos integrados entre si con las más diversas configuraciones
y con comportamientos operacionales que cambian continuamente
durante la vida de los mismos. La solución de problemas de este
tipo requiere, además de los conocimientos propios de los proce-
sos, de una buena base probabilística para el desarrollo de modelos
complejos que permita simular diferentes condiciones operaciona-
les para, mediante análisis económicos y financieros, obtener indi-
cadores de evaluación bajo incertidumbre.

Además el contar con estudios con este enfoque, asociado

con el Life Cycle Cost (LCC), permite no sólo resolver a nivel de la
ingeniería conceptual y el estudio económico-financiero, sino tam-
bién sirve como elemento de apoyo para el desarrollo del proyecto
a nivel de ingeniería básica y de detalles, dado su valor para la con-
figuracion del sistema y sus redundancias , selección de los equipos,
el layout de los mismos, la definición de los repuestos críticos y la
elaboración de un plan maestro de mantenimiento que minimice los
costos globales.

De la lectura de este libro Ingeniería y gestión de la confiabi-

lidad de plantas industriales he notado su aporte teórico y práctico

XVIII
18
de esta materia que se caracteriza por su complejidad y amplitud,
lo que queda de manifiesto al recorrer los diversos capítulos que
consideran, en la perspectiva de la confiabilidad operacional, desde
una descripción general de las etapas de un proyecto, del estudio de
costos, de la confiabilidad de equipos y sistemas, de las soluciones
sistémicas, de la organización y la gestión de proveedores. Además
en su último capítulo presenta la plataforma R-MES que he tenido
la oportunidad de utilizar, permitiéndome identificarla como una
herramienta poderosa ya que permite de manera simple y amigable
desarrollar este tipo de estudios que se caracterizan por su com-
plejidad.

El libro es el reflejo del autor, quien se ha caracterizado por

su contribución teórica a través de su desarrollo académico fuerte-
mente vinculado con la realidad empresarial, producto de su larga
trayectoria como consultor de grandes empresas tanto a nivel na-
cional e internacional en diversos sectores industriales. Estimo que
este libro se distingue del resto de la literatura disponible sobre esta
área del conocimiento, por lo que es un muy buen material de estu-
dio para los alumnos de ingeniería, como también es una excelente
fuente de consulta para profesionales de experiencia que se dedican
a la concepción, desarrollo e implementación de nuevos proyecto
de inversión y para aquellos que le corresponde la operación y el
mantenimiento de instalaciones industriales.

Santiago Núñez L.
Ex Gerente de Plantas División Andina, Codelco Chile
Gerente de Proyectos, Codelco Chile
Santiago, (Chile), agosto de 2008

XIX
19

ÍNDICE DE CONTENIDOS

PRESENTACIÓN ................................................................................ 27

CAPÍTULO 1
ETAPAS DE UN PROYECTO Y LAS PLANTAS INDUSTRIALES ..................... 39
1.1. Etapas y actividades del proyecto ..................................... 39
1.2. Estudio de mercado ........................................................... 41
1.3. Ingeniería del proyecto ..................................................... 42
1.3.1. Sobre la capacidad productiva ................................... 43
1.3.2. Sobre la localización .................................................. 44
1.3.3. Sobre la selección del proceso ................................... 45
1.3.4. Sobre la confiabilidad y la mantenibilidad ................. 47
1.3.5. Sobre el layout ........................................................... 51
1.4. Análisis económico y financiero ....................................... 53
1.5. Clasificación de las plantas ............................................... 54
1.5.1. Instalaciones de producción o unidades tecnológicas .... 55
1.5.2. Instalaciones de servicio ............................................ 57

CAPÍTULO 2
ESTIMACIÓN GENERAL DE COSTOS ..................................................... 61
2.1. Antecedentes de costos ..................................................... 61
2.2. Costos del proyecto ........................................................... 63
2.2.1. Etapa de inversión ...................................................... 64
2.2.2. Etapa de ejercicio ....................................................... 65
2.3. Estimación de costo de capital .......................................... 66
2.3.1. Capital fijo .................................................................. 67
2.3.2. Capital de trabajo ....................................................... 88
2.4. Ejemplos de estimación de capital total de inversión ....... 89

CAPÍTULO 3
FUNDAMENTOS DE CONFIABILIDAD ....................................................99
3.1. Costo durante el ciclo de vida .........................................100
3.2. Teoría de confiabilidad aplicada a sistemas ....................103

21
 3.2.1. Cálculo de funciones de confiabilidad y falla .........109
3.2.2. Confiabilidad de sistemas.........................................113
3.2.3. Mantenibilidad .........................................................131
3.2.4. Disponibilidad de componentes y sistemas .............134
3.2.5. Costos globales ........................................................139
3.2.6. Análisis de redundancia ..........................................141
3.2.7. Evaluación de la seguridad de funcionamiento........144
3.2.8. El método de Montecarlo .........................................147
3.2.9. Caso: Planta de filtrado ............................................150
3.2.10. Caso: Planta concentradora ....................................156
3.3. Ejemplos .........................................................................162

CAPÍTULO 4
ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO ...................................................193
4.1. Introducción ....................................................................193
4.2. Evolución del mantenimiento .........................................194
4.3. Lógica para definición de política de mantenimiento .....197
4.4. Modelos de mantenimiento preventivo ...........................199
4.4.1. Mantenimiento preventivo a fecha constante...........199
4.4.2. Mantenimiento preventivo a edad constante ............200
4.4.3. Mantenimiento preventivo según condición ............205
4.4.4. Sustitución para caso “n” componentes ...................207
4.5. Inspección óptima ...........................................................209
4.5.1 Inspecciones óptimas mantenimiento preventivo I ......209
4.5.2 Inspecciones óptimas mantenimiento preventivo II .....210
4.6. Ejemplo políticas de mantenimiento ...............................211
4.7. Renovación de equipos ...................................................218
4.7.1. Sustitución de equipos .............................................219
4.7.2. Modelos de reemplazo .............................................220
4.7.3. Alternativas de costo anual uniforme equivalente......224
4.8. Metodologías de análisis de componentes críticos .........225
4.8.1. MAFEC ....................................................................226
4.8.2. Caso: Equipos rodantes en una empresa minera ......231
4.8.3. HAZOP ....................................................................238
4.9. Plan Matriz de Mantenimiento........................................240
4.9.1. Metodologías para la definición del Plan Matriz .....241

22
CAPÍTULO 5
EL DISEÑO EN LA SEGURIDAD OPERACIONAL ....................................245
5.1. Introducción ....................................................................245
5.2. Centralización y descentralización..................................246
5.2.1. Centralización ..........................................................246
5.2.2. Descentralización .....................................................246
5.3. Fraccionamiento y no fraccionamiento ...........................247
5.3.1. Caso no fraccionado .................................................247
5.3.1.1. Ventajas del no fraccionamiento ...........................248
5.3.1.2. Modelo de no fraccionamiento .............................249
5.3.2. Fraccionamiento .......................................................252
5.3.2.1. Ventajas .................................................................252
5.3.2.2. Modelo fraccionado ..............................................253
5.3.3. Variabilidad en la demanda de los usuarios .............255
5.3.4. Redundancia o equipos de reservas .........................264
5.3.4.1. Conclusiones .........................................................267
5.4. Procesos con acumulación o pulmón ..............................267
5.4.1. Caso de completa disponibilidad del servicio ..........268
5.4.1.1. Procesamiento con un solo nivel de producción .....268
5.4.1.2. Procesamiento con dos niveles de producción .....270
5.4.1.3. Dimensionamiento del servicio .............................271
5.4.2. Caso de “parcial” indisponibilidad del servicio .......273
5.4.3. Indisponibilidad del generador.................................275
5.5. Ejemplo compresor-pulmón ............................................276
5.6. Ejemplo: Generación aire comprimido ...........................278

CAPÍTULO 6
LAS PERSONAS EN LA CONFIABILIDAD ..............................................293
6.1. La organización liviana ...................................................293
6.2. Ingeniería de confiabilidad en la organización ...............300
6.2.1. Rol de la ingeniería de confiabilidad........................300
6.2.2. La Ingeniería de confiabilidad y la organización .....303
6.3. Confiabilidad humana .....................................................307
6.3.1. Error humano ...........................................................312
6.3.2. Análisis de la confiabilidad humana (HRA) ............314
6.3.3. Estrategias de confiabilidad humana ........................317
6.3.4. Gestión del conocimiento.........................................320

23
CAPÍTULO 7
ABASTECIMIENTO Y EXTERNALIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO ............323
7.1. Introducción ....................................................................323
7.2. Evolución y tendencias mundiales ..................................326
7.2.1. Evolución del mantenimiento ..................................326
7.2.2. Evolución en las técnicas de mantenimiento ...........328
7.2.3. Evolución del outsourcing .......................................329
7.2.4. Tendencia industrial europea....................................330
7.3. Externalización ...............................................................331
7.3.1. El Outsourcing en la Organización Liviana (OIL) .....331
7.3.2. El outsourcing como factor de competitividad ........332
7.3.3. Tercerización del mantenimiento .............................333
7.4. Global service .................................................................336
7.4.1. Del outsourcing al global service ............................336
7.4.2. Objetivos del global service de mantenimiento .......337
7.5. Abastecimiento estratégico .............................................339
7.5.1. Abastecimiento y costo global de mantenimiento......339
7.5.2. Proceso de abastecimiento estratégico .....................340
7.5.3. Mejores prácticas de abastecimiento........................341
7.5.4. Cadena de valor de la función abastecimiento .........342
7.5.5. Proceso de identificación de oportunidades ............343
7.6. Metodologías y estrategia, un abastecimiento
competitivo ...........................................................................344
7.6.1. Abastecimiento estratégico de equipos ....................344
7.6.2. Abastecimiento estratégico de repuestos..................347
7.6.3. Abastecimiento estratégico de lubricantes ..............352
7.6.4. Abastecimiento y externalización de servicios ........357
7.7. Contratación del mantenimiento .....................................385
7.7.1. Proceso de licitación ................................................385
7.7.2. Tipos de contrato ......................................................387
7.7.3. Modelos de contratación y pago ..............................389
7.8. Relación cliente-proveedor .............................................391
7.9. Administración de contratos ...........................................394
7.10. Procesos y gestión para el abastecimiento ....................396
7.10.1. Rediseño de procesos .............................................396
7.10.2. Gestión competitiva ...............................................398
7.11. Organización para un abastecimiento de clase mundial ....401

24
CAPÍTULO 8
R-MES, INSTRUMENTO PARA LA AGREGACIÓN DE VALOR ..................405
8.1. Introducción ....................................................................405
8.2. Descripción Plataforma R-MES .....................................409
8.2.1. Entregables de R-MES .............................................413
8.3. Caso aplicado ..................................................................414
8.3.1. Definiciones generales del modelo ..........................414
8.3.2. Modelamiento en R-MES ........................................415
8.3.3. Alternativas de mejoramiento ..................................428

Bibliografía y referencias ...........................................................431

Índice de tablas ..........................................................................435

Índice de figuras .........................................................................437

25

PRESENTACIÓN

El proceso de globalización obliga a todas las empresas, in-

dependientes de su tamaño y sector en cual participan, confrontarse
permanentemente a nivel mundial, lo que les exige abordar nuevos
desafíos para lograr alcanzar la competitividad según estándares
internacionales, los que deberá afrontar de manera inteligente y
responsable buscando permanentemente su diferenciación, en caso
contrario, arriesga su permanencia en el mercado con las negativas
consecuencias que ello implica.

La competitividad empresarial es un asunto complejo en el

que intervienen factores propios de la empresa como también del
entorno organizacional, territorial y mundial. La competitividad de
una empresa se logra no sólo siendo eficientes a través de la reduc-
ción de los costos, sino también siendo eficaces en la atención al
cliente tanto interno como externo, y siendo efectivos en el cuidado
del medio ambiente y en el respeto a las personas.

Sin embargo, estos factores no son suficientes sin que, adi-

cionalmente, se genere un ambiente que motive la capacidad de
innovar de manera permanente para asegurar la proyección de la
competitividad en el futuro a través del mejoramiento continuo de
la eficiencia, la eficacia y la efectividad.

Competitividad es la habilidad de vender, producir, satisfa-

cer al cliente y adaptarse de manera sustentable en el tiempo gracias
a la generación de ventajas competitivas que permiten competir y
ser más eficiente, eficaz, efectivo e innovador que los competidores
nacionales e internacionales maximizando el valor económico de
la empresa.

La competitividad se logra haciendo cada vez con menos,

más y mejor, y bien, en caso contrario la empresa afecta sus ventajas
competitivas y como consecuencia su condición de World Class.

27
 En este nuevo escenario, la adecuada gestión y manteni-
miento de los activos físico, con un enfoque que considere los cos-
tos durante todo su ciclo de vida (LCC), asume un rol cada vez
más significativo para el logro de los resultados del negocio, ya que
tiene relación directa con los factores que influyen en la competiti-
vidad empresarial.

El efecto de los costos propios del mantenimiento, asocia-

dos con la mano de obra, materiales, repuestos y terceros, pueden
superar el 30% de los costos de producción en empresas intensivas
en activos físicos, sin considerar aquellos otros inducidos como los
costos de la improductividad, de la no calidad, del lucro cesante,
etc., que pueden llegar a duplicar los costos propios del manteni-
miento en sistemas de producción críticos, debido a una inadecuada
gestión y mantenimiento de los activos que afecta la seguridad de
funcionamiento de los equipos e instalaciones.

También las actuales condiciones que impone un mercado

siempre más exigente obligan que la empresa asuma su labor con
responsabilidad social y con un sistema productivo flexible que
opera con la lógica de la Lean Production, la que no sólo está ba-
sada en la gestión de la calidad sino también en el mantenimiento
productivo.

En este complejo entorno un enfoque que contribuye a al-

canzar la excelencia empresarial es la Confiabilidad Operacional,
que es la capacidad de la empresa, a través de los procesos, las
tecnologías y las personas, para cumplir con su propósito dentro
de los límites del diseño y de las condiciones operacionales. La
Confiabilidad Operacional considera una serie de procesos de me-
jora continua que incorporan en forma sistemática herramientas de
diagnóstico, metodologías de análisis y nuevas tecnologías, para
optimizar el proyecto, la gestión, la planeación, la ejecución y el
control, asociados con la producción, el abastecimiento y el mante-
nimiento industrial.

Para la búsqueda de la Confiabilidad Operacional es nece-

sario actuar de manera integrada sobre los activos, desde su diseño

28
hasta su operación, como también sobre aspectos relacionados con
los procesos y las personas, es así como las componentes que la
conforman y que actúan integradamente son la confiabilidad de los
procesos.

La Confiabilidad Operacional tiene cinco ejes que se deben

considerar y sobre los cuales se debe actuar si se desea obtener una
instalación confiable a largo plazo en términos que opere según lo
proyectado. Estos ejes son: la confiabilidad humana que se rela-
ciona con el involucramiento, el compromiso y las competencias
que disponen las personas con las actividades que le corresponde
realizar y la estructura organizacional para lograrlo; la mantenibi-
lidad y confiabilidad de los activos que se vincula con el diseño de
los equipos y su apoyo logístico, para la disminución del tiempo
medio para reparar y con las estrategias de mantenimiento de los
equipos e las instalaciones y con la efectividad del mantenimiento,
para el aumento de su tiempo medio entre fallas, respectivamente;
la confiabilidad del proceso que se asocia con la sintonía que existe
entre el proceso y los procedimientos utilizados para operar las ins-
talaciones, con los parámetros operacionales que se deben utilizar,
de manera de respetar las condiciones establecidas; y por último la
confiabilidad de los suministros que se refiere a la integración entre
las distintos procesos o unidades internas, como operación, mante-
nimiento, abastecimiento, desarrollo, y los proveedores de insumos,
energía, bienes o servicios de modo asegurar el suministro en térmi-
nos de cantidad, calidad, oportunidad y costo a través de procesos
establecidos que faciliten la logística de entrada y permitan cuando
corresponda la gestión de terceros, la administración eficiente de
contratos y el análisis de la oferta.

La adecuada gestión y mantenimiento de los activos, prin-

cipalmente en actividades industriales intensivas en el uso de los
equipos, tiene un rol significativo en la Confiabilidad Operacional.
Su efecto sobre la competitividad, no siempre está asumido al inte-
rior de las empresas debido fundamentalmente por una cultura or-
ganizacional que aún se caracteriza por considerar el mantenimien-
to como una unidad de costos más que una alternativa para mejorar
los resultados del negocio, como también por limitar su tarea para

29
la etapa de la operación sin identificar la importancia que esta fun-
ción tiene en el diseño de nuevos proyectos y equipos para mejorar
la seguridad de funcionamiento con su efecto sobre los costos, el
ambiente y las personas.

En el diseño de proyectos industriales los principales esfuer-

zos de Ingeniería están orientados a optimizar los distintos procesos
operacionales que constituyen la cadena de valor. Normalmente se
destinan importantes recursos en evaluar distintos escenarios a tra-
vés de complejas herramientas financieras que buscan reducir la
incertidumbre abarcando la mayor cantidad de variables y sus res-
pectivas proyecciones en el horizonte de evaluación, sin considerar
el riesgo asociado a no cumplir con los planes de producción e in-
gresos proyectados por los ingenieros de procesos. Los modelos de
optimización que originan las estimaciones de producción se sus-
tentan en condiciones ideales difícilmente alcanzables que ocasio-
nalmente obligan a incorporar factores de seguridad definidos sin la
rigurosidad y certeza asignada al resto del proyecto.

Este problema tiene su solución en la utilización de herra-

mientas de Ingeniería de Confiabilidad que permitan calcular de
forma robusta e intrínseca a cada proyecto la probabilidad de falla
o no funcionamiento del sistema productivo, con el objetivo de es-
tablecer una función de ingreso que obligue a optimizar los pro-
cesos evaluando su Confiabilidad Operacional para así estimar la
real rentabilidad del proyecto o en su defecto considerar las nuevas
inversiones para alcanzar el VAN exigido o para disminuir el nivel
de incertidumbre.

No son pocos los casos en los que proyectos industriales no

alcanzan las capacidades operacionales para las cuales fueron dise-
ñados con el efecto negativo que esto significa para los inversionistas
ya que se debe operar a niveles de producción por debajo a las con-
diciones estándar reduciendo los ingresos o, por otro lado, se debe
aumentar los costos operacionales para compensar las deficiencias.

Es posible establecer que, generalmente, es más convenien-

te encontrar la mejor solución genética a nivel del Proyecto de In-

30
geniería que subsanar los errores durante la construcción y la ope-
ración de las instalaciones a través de permanentes modificaciones
o por medio de exigentes sistemas de gestión y control.

También se puede establecer que no pocas veces que proyec-

tos, por consideraciones aproximadas en su etapa de desarrollo, no lo-
gran la rentabilidad exigida, por lo que son erróneamente rechazados
perdiéndose, de esta manera, buenas oportunidades de inversión.

Esta cultura, casi generalizada a nivel mundial en el am-

biente industrial, es resultado tanto de la insensibilidad de muchos
manager de no visualizar en la gestión y mantenimiento de los ac-
tivos una fuente de grandes oportunidades en beneficio del negocio
como de los ingenieros de proyectos de limitar sus análisis a los
costos de capital y de operación sin visualizar el efecto este asunto
en los costos asociados con la seguridad de funcionamiento. Tam-
bién, es resultado de la incapacidad de muchos mantenedores de no
superar su focalización en el ejecutar mantenimiento por una forma
más evolucionada de hacer mantenimiento, que se caracterice por
agregar valor al negocio a través del diseño, de la prevención y del
mejoramiento continuo, en una perspectiva sistémica que considere
todo el ciclo de vida de los equipos y las instalaciones.

Esta manera más evolucionada de la gestión y el mante-

nimiento de los activos físicos, busca no sólo cómo ejecutar efi-
cientemente el mantenimiento sino cómo hacer de esta función un
proceso eficaz que contribuya con el logro final perseguido por el
negocio. Para lograr este cambio se debe superar su acción limitada
a nivel operativo, en una perspectiva de corto plazo, para asumir
además un rol estratégico-táctico, con una visión amplia de media-
no y largo plazo.

Esta nueva forma de concebir y hacer mantenimiento persi-

gue transformar esta función empresarial desde una unidad de gasto
a una de resultado y de oportunidades. Esto requiere crear una cul-
tura organizacional en la que prevalezca la integración, la preven-
ción, el mejoramiento continuo, el conocimiento, la tecnología y la
innovación.

31
 Para responder con estos nuevos desafíos es necesario in-
tervenir en el plano de la organización, favoreciendo el Core Bu-
siness, los procesos y la gestión participativa (Lean Organization)
por sobre las estructuras funcionales y jerárquicas. Como también
es requisito actuar en el plano de la gestión y el mantenimiento de
los activos físicos, desarrollando una visión amplia sobre todo en el
ciclo de vida de los equipos e instalaciones (Ingeniería de Confiabi-
lidad). Además, es necesario considerar el apoyo de las tecnologías
de la información y las comunicaciones (ICT), a través de los CBM
(Condidition Base Maintenance),CMMS (Computer Maintenance
Management System) y Data Base System, de manera de asegurar
la captura y el registro confiable de los datos de intervención e ins-
pección (Mobility), y su procesamiento, a través de algoritmos y
modelos, para transformarlos en información y conocimiento útil
y oportuno para el desarrollo de nuevos proyectos de inversión y
para la elaboración de los planes del mantenimiento productivo y
su permanente mejoramiento producto de la dinámica asociada a
la operación de los equipos, de las competencias laborales de las
personas y de las cambiantes condiciones del entorno.

La Ingeniería de Confiabilidad, también llamada Ingeniería

de Mantenimiento, asume un rol cada vez más relevante en el pro-
ceso de cambio de cómo deben hacer el mantenimiento los man-
tenedores, de cómo deben concebir los ingenieros de proyecto la
seguridad operacional de los sistemas y de cómo deben entender
la gestión y el mantenimiento de los activos los managers de la
empresa.

La Ingeniería de la Confiabilidad, a través del compromi-

so del factor humano y del análisis cuantitativo, debe, a partir del
comportamiento de los equipos y de sus configuraciones sistémi-
cas, proyectar, mejorar y controlar la gestión y el mantenimiento
de los activos, desde la etapa de concepción de nuevos proyectos
hasta la operación de los mismos. Es la función que entrega valor
ya que a través de la modelación de las variables asociadas con la
seguridad de funcionamiento de los equipos y sistemas (disponi-
bilidad, confiabilidad, mantenibilidad y utilizabilidad), y con los
costos globales (costos propios e inducidos), logra identificar los

32
factores críticos de acuerdo a la combinación de la frecuencia de
los eventos y su impacto.

La Ingeniería de Confiabilidad permite determinar, sobre

una base cuantitativa y cualitativa, las soluciones a nivel de proyec-
to a través del enfoque LCC, los planes de mantenimiento produc-
tivo y las mejoras continuas que optimizan la gestión y el manteni-
miento de activos favoreciendo los resultados del negocio.

En la actualidad, gran parte de las grandes empresas a nivel

mundial están cambiando su visión de la gestión y el mantenimien-
to de los activos, superando su mirada parcial y de corto plazo de
considerarlo sólo como un costo para visualizarlo como una impor-
tante oportunidad para mejorar la Confiabilidad Operacional, por lo
que la participación de la Ingeniería de Confiabilidad en la gestión
y en el desarrollo de nuevos proyectos es algo que está siendo cada
vez más considerada.

Sin embargo, no necesariamente la Ingeniería de Confiabi-

lidad ha sido bien interpretada, implementada y desarrollada en las
empresas, debido fundamentalmente a que las competencias de los
mantenedores ha estado tradicionalmente limitada a ejecutar man-
tenimiento más que al cómo evitarlo a través de una lógica en la que
prevalezca la prevención y el mejoramiento genético de equipos
y sistemas, como también las competencias de los ingenieros de
proyecto ha estado ajena a los conocimientos relacionados con la
seguridad operacional, asociada a la confiabilidad y mantenibilidad
de los activos.

Para salvar y superar esta situación, de manera que la Inge-

niería de Confiabilidad se transforme en una realidad y entregue los
aportes esperados, es fundamental que los profesionales dedicados
al mantenimiento y al desarrollo de proyectos adquieran las capa-
cidades necesarias para el desarrollo de esta relevante actividad en
la empresa, de manera de disminuir las brechas existentes, en gran
parte de las organizaciones, entre las competencias disponibles y
las requeridas, de forma que el ingeniero de confiabilidad, además
de su función en la etapa de operación de una instalación, también

33
asuma un rol importante en el diseño de nuevos equipos y plantas
industriales y en la definición de sus planes de mantenimiento, los
que no sólo deben contener las intervenciones e inspecciones sino
también debe incluir el factor humano en términos de su estructura
organizacional y de las competencias requeridas.

Si bien conceptualmente la Confiabilidad Operacional es de

fácil comprensión, su aplicación requiere de modelos analíticos y pro-
babilísticos complejos ya que las instalaciones industriales se caracte-
rizan por una gran cantidad de equipos que se encuentran en diferen-
tes fases de su ciclo de vida (mortalidad infantil, vida útil y desgaste),
además se integran sistémicamente de las más diversas formas (serie,
paralelo, redundancia parcial, stand by y fraccionamiento) y los costos
asociados son de distinta índole (costos directos y costos de la falta).

Estos modelos permiten la simulación de diferentes solu-

ciones en término de las redundancias, del fraccionamiento y de las
características de los equipos como también del tipo de estrategia
de gestión a implementar, permitiendo determinar las criticidades,
la seguridad de funcionamiento de las instalaciones (disponibili-
dad) y los costos globales asociados.

Dado la complejidad y la dinámica de estos procesos es

fundamental contar con herramientas informatizadas que permita la
simulación de manera fácil y confiable. Entre ellas vale la pena des-
tacar el R-MES (Reliability & Maintenance Engineering System).

Este libro de Ingeniería y gestión de la confiabilidad opera-

cional en plantas industriales, pretende ser una contribución para
el desarrollo y la implementación da la Ingeniería de Confiabili-
dad, tanto como documento de consulta para los profesionales que
se relacionan con esta actividad, sean mantenedores, ingenieros de
proyectos o consultores, como también un texto de estudio para
estudiantes de Ingeniería en las especialidades de proyecto, gestión
y mantenimiento de activos físicos.

Los primeros aportes que permiten la publicación de este

libro se remontan a la década de los años 80, cuando se considera

34
conveniente la creación de la asignatura Ingeniería de Plantas para
su incorporación en los programas para la formación de ingenieros,
con el objetivo de entregar a los alumnos los conocimientos rela-
cionados con el efecto de la Confiabilidad Operacional de sistemas
complejos en la toma de decisiones en proyectos industriales bajo el
enfoque del ciclo de vida de los equipos, LCC (Life Cycle Cost).

Con posterioridad, a partir de las actividades de investi-

gación desarrolladas en centros de investigación extranjeros y del
trabajo de consultoría realizados en grandes empresas a nivel inter-
nacional, se avanza en la generación de nuevos conocimientos en
el área, logrando, en el último tiempo, la concepción e implemen-
tación del software Reliability & Maintenance Engineering System
(R-MES) que integra las diferentes funciones relacionadas con la
gestión y el mantenimiento de activos.

El R-MES, dado su rigurosidad de modelamiento, facilidad

de uso y capacidad de personalización, se ha transformado en una
herramienta poderosa para la implementación y desarrollo de la Inge-
niería de Confiabilidad en distintos sectores y complejos industriales
a nivel internacional, es por esta razón que se incluye una presenta-
ción general de esta plataforma en el último capítulo del libro.

A través de un recorrido por los diferentes capítulos que

conforman este libro, es posible visualizar su valor, tanto en el
plano teórico como aplicado, lo que es reflejo y resultado de las
competencias y especialización lograda a través de distintas y va-
riadas experiencias profesionales, como consultores en importantes
empresas con presencia internacional, y de una intensa trayectoria
académica, como profesores e investigadores en destacadas univer-
sidades.

De estas experiencias, tanto en el ámbito de la consultoría

como de la académica, realizadas en diferentes países, es posible
destacar que el mundo del mantenimiento no tiene fronteras en lo
que se refiere a los nuevos desafíos que debe enfrentar y a las opor-
tunidades que ofrece, tareas que serán más fáciles de abordar en la
medida que profesores, investigadores, consultores, ingenieros de

35
proyecto y profesionales relacionados con esta importante área de
trabajo, se integren en una red que permita una eficaz gestión del
conocimiento que no sólo sea capaz de superar las fronteras de las
naciones sino que fundamentalmente logre traspasar las difíciles
barreras que separan el mudo universitario del mundo empresarial
y que dividen el área del mantenimiento de las áreas de producción,
de ingeniería y de recursos humanos.

En este marco se diseña, estructura y desarrolla este libro,

cuyo contenido es posible sintetizar de la manera siguiente:

En el primer capítulo se presentan de manera general las

etapas de un proyecto y los elementos a considerar para el desa-
rrollo del Estudio de Ingeniería, para lo que se diferencia entre las
tecnologías asociadas a los procesos y las instalaciones de servicio
que actúan como soporte.

El segundo capítulo se orienta a la estimación de los costos

a través de la presentación de diferentes metodologías, que se ade-
cuan y entregan distintos niveles de aproximación de las estimacio-
nes de acuerdo a la información disponible.

El capítulo tercero entrega los fundamentos asociados a la

confiabilidad y mantenibilidad de sistemas durante las distintas eta-
pas de vida de los equipos, considerando las diferentes configura-
ciones que permiten elaborar los diagramas lógicos funcionales.

El cuarto, desarrolla el tema de las estrategias de manteni-

miento, que incluye los modelos relacionados con las políticas de
mantenimiento, la gestión de repuestos críticos, entre otros.

El capítulo quinto presenta el efecto del diseño de sistemas

en la seguridad operacional, considerando el nivel de centralización
o fraccionamiento y la incorporación de unidades de acumulación
que opera como sistemas de amortiguación.

El sexto, considera el factor organizacional en la seguridad

operacional, presentándose en este capítulo algunos elementos so-

36
bre la organización liviana, la confiabilidad de las personas y la es-
tructuración de la Ingeniería de Confiabilidad en la organización.

En el séptimo, se aborda la problemática del abastecimiento

para el mantenimiento con un enfoque de costo global. Se entre-
gan distintas metodologías para mejorar el aprovisionamiento de
equipos, repuestos, lubricantes y servicios. Adicionalmente, se de-
sarrollan los temas de outsourcing y global service desde una pers-
pectiva decisional. Además se pone énfasis en los procesos organi-
zacionales necesarios para enfrentar un abastecimiento en plantas
de clase mundial.

El último y octavo capítulo, desarrolla un modelo integral

para la determinación de los elementos críticos, que permiten tanto
optimizar el diseño de sistemas, como elaborar y mejorar los pla-
nes de mantenimiento productivo. Se presenta en este capítulo la
plataforma R-MES de manera de mostrar sus potencialidades de
aplicación.

Adolfo Arata Andreani

Valparaíso (Chile), julio de 2008.

37

CAPÍTULO 1
ETAPAS DE UN PROYECTO Y LAS PLANTAS INDUSTRIALES

1.1. ETAPAS Y ACTIVIDADES DEL PROYECTO

Para decidir sobre el desarrollo e implementación de cualquier

proyecto de una nueva planta industrial o para la reestructuración de
una unidad productiva ya existente es necesario analizar la factibili-
dad técnica y la conveniencia económica de su implementación en
relación a otras alternativas de inversión, por lo que es requisito ela-
borar una serie de actividades que permitan determinar con un alto
grado de certeza, la justificación de la iniciativa, el comportamiento
de mercado, las características técnicas, las condiciones organizacio-
nales, el tamaño y localización de las instalaciones, las fuentes de
financiamiento, el análisis económico, la adquisición de materiales y
construcción, la homologación y puesta en marcha del proyecto.

Los dueños de la iniciativa, en general, encargan el desa-

rrollo del proyecto a empresas expertas en estudio de mercado, de
análisis económico y financieros y de ingeniería especialistas en las
varias ramas de la tecnología y en el diseño de plantas, con el obje-
tivo de disponer de indicadores confiables que entreguen informa-
ción sintetizada, que les permita tomar sus decisiones de inversión
con conocimiento de causa. Para alcanzar este objetivo, el estudio
debe tomar en cuenta –con el nivel de detalle necesario– todos los
elementos que inciden en la determinación de la viabilidad econó-
mica de la inversión.

El análisis de factibilidad se puede definir como el conjunto

orgánico de los estudios de mercado, técnicos, organizacionales y
económicos emprendidos para verificar la conveniencia de la inver-
sión, y que sustentan, por lo tanto, la decisión de proceder a realizar
el proyecto.

39
 Un análisis de factibilidad se articula en una serie de activi-
dades, entre las cuales es posible identificar las siguientes:

• Análisis del mercado objetivo del producto y de materias

primas e insumos.
• Estudio del impacto ambiental directo y de largo plazo por
la instalación y operación del proyecto.
• Selección de las tecnologías asociadas con el proceso de
producción y los servicios.
• Análisis de seguridad de funcionamiento y de mantenibili-
dad del proyecto.
• Identificación de la organización y de las competencias la-
borales y profesionales para la operación del proyecto.
• Identificación de la macro y microlocalización.
• Definición de la capacidad de la planta y nivel de centrali-
zación.
• Desarrollo del proyecto (a nivel de ingeniería conceptual,
básica y detalle) y distribución en planta (layout).
• Estimación del costo de la planta y de los costos de ejerci-
cio con un enfoque durante todo el ciclo de vida.
• Determinación de los ingresos y egresos de caja.
• Plan financiero y análisis de rentabilidad del proyecto.

La complejidad asociada al desarrollo de cada una de es-

tas actividades, producto de sus propias dificultades, de la relación
entre ellas y del efecto de las condiciones particulares del entorno,
obligan a enfrentar este tipo de estudios avanzando por etapas, de-
sarrolladas cada una de ellas con diferentes niveles de profundidad,
de manera de iniciar una nueva etapa, más profunda, en la medida
que las anteriores justifiquen su desarrollo.

Es por esta razón, que es de uso generalizado el desarrollo de

proyectos por etapas, iniciando primero estudios a nivel de pre-in-
versión, para luego, dependiendo de los resultados obtenidos, pasar
a la nueva etapa orientada a desarrollar el proyecto de inversión,
que demanda gran cantidad de recursos para su desarrollo, ya que
se requiere de un mayor nivel de profundidad, de manera de asegu-
rar lograr los resultados esperados.

40
 Sin pretender entrar en detalle, en general, las actividades
para el desarrollo de un proyecto, realizadas con distinto nivel de
profundidad dependiendo de la etapa en que se encuentra el avance
de los estudios, son el estudio de mercado, la ingeniería del pro-
yecto y el análisis económico-financiero. Para luego una vez apro-
bada la inversión y contando con el proyecto desarrollado a nivel
de ingeniería de detalles incluidos todos los aspectos asociados a
la seguridad y mantenibilidad, se procede a la programación de las
actividades asociadas con la instalación, financiamiento y compra
de los materiales y equipos, la construcción del proyecto, la selec-
ción y capacitación de las personas que operarán y mantendrán las
instalaciones y finalmente la puesta en marcha y correcciones de la
nueva planta.

1.2. ESTUDIO DE MERCADO

El estudio de mercado está orientado a especificar el pro-

ducto o servicio en toda su complejidad para poder estimar cuánto
vender y a qué precio. Este estudio se realiza a través de un análisis
de oferta y demanda, considerando fundamentalmente el mercado
proveedor, competidor y consumidor, como también el sistema de
comercialización.

El estudio de mercado es la base fundamental para estable-

cer la factibilidad del proyecto, por lo que representa una actividad
de primordial importancia. Su finalidad es definir la capacidad de
absorción de un mercado delimitado geográficamente nacional e
internacionalmente, respecto de un determinado producto o línea de
productos rigurosamente definidos, como también la participación
de mercado que se espera alcanzar considerando los canales de co-
mercialización y los precios de venta.

Además, el estudio deberá entregar indicaciones acerca de

los competidores que participan o podrían aparecer con productos
similares o sustitutos y de los proveedores para identificar la dispo-
nibilidad, localización y precios de materias primas e insumos para
el proceso.

41
 Son varias las formas en que se puede realizar un estudio de
mercado, contándose en la actualidad con muchas empresas espe-
cialista para el desarrollo de este tipo de estudios, además se dispo-
ne de técnicas estadísticas refinadas para analizar series históricas
de ventas, así como análisis de correlación con indicadores eco-
nómicos clásicos, extrapolación y regresión múltiple. Es oportuno,
sin embargo, señalar que ninguno de estos métodos es capaz de
entregar respuestas exactas, por lo que para mejorar la confiabili-
dad de los pronósticos de venta y su efecto sobre la factibilidad del
proyecto, es recomendable y conveniente emplear varios métodos
en forma simultánea, y sólo aceptar los resultados si concuerdan en
cierta medida. En todo caso la formulación de pronósticos confia-
bles sigue siendo una cuestión no mecánica, sino fundamentalmen-
te de sensibilidad, intuición, experiencia y capacidad de interpretar
la realidad y las dinámicas del mercado, aun cuando se base en los
resultados de las técnicas aplicadas.

1.3. INGENIERÍA DEL PROYECTO

La ingeniería del proyecto se orienta a definir las condiciones

técnicas para responder a los requerimientos establecidos por el estu-
dio de mercado de manera de identificar, seleccionar, adaptar, desa-
rrollar las tecnologías asociada a los procesos y proyectar las instala-
ciones relacionadas con los servicios de soporte a los procesos tecno-
lógicos. También, le corresponde definir la estructura organizacional
que responde a la estrategia y establecer las competencias laborales
requeridas en los distintos puestos de trabajo. Es tarea del estudio de
ingeniería establecer el tamaño y la localización del proyecto, y ade-
más determinar los costos asociados con las inversiones, con el capi-
tal de trabajo y con la operación con un enfoque que considere todo
el ciclo de vida de las instalaciones y los equipos. Adicionalmente
le corresponde programar la adquisición de materiales y equipos, la
construcción, el montaje y la puesta en marcha del proyecto.

Son múltiples las tareas para el desarrollo de la ingeniería

del proyecto en cada una de sus etapas que van desde los estudios
preliminares, la realización de la ingeniería conceptual, la ingenie-

42
ría básica, la ingeniería de detalles y la ingeniería de resultados,
siendo esta última la que permite a partir de la operación de las
instalaciones recabar información riquísima en término de la con-
fiabilidad de los métodos y modelos utilizados para el cálculo y la
selección de las tecnologías no sólo respecto a los aspectos técnicos
sino también aquellos otros factores como los costos globales de
ejercicio, las competencias laborales, la estructura organizacional,
la seguridad y confiabilidad operacional y la mantenibilidad de las
instalaciones. Entre las tareas entraremos a continuación, sin entrar
en detalles, a comentar algunos aspectos que son importantes para
el desarrollo de la ingeniería del proyecto.

1.3.1. Sobre la capacidad productiva

Si bien el estudio de mercado entrega como resultado la

cantidad, calidad y precio de los productos a producir y su proyec-
ción futura, sin embargo, la selección de la capacidad productiva no
se determina solamente por los requerimientos del mercado, sino
que también se deben tener en cuenta las economías de escala que
se puedan lograr con un aumento de la capacidad de producción
y las economías de escala de tipo administrativo y organizacional
relacionadas con las dimensiones de la empresa.

Además para la definición de la capacidad productiva se

debe tener en cuenta la existencia de condiciones que imponen ta-
maños de producción mínimos debido a la presencia de barreras
tecnológicas o comerciales para el ingreso de nuevas unidades pro-
ductivas al mercado considerando los efectos de las economías de
escala.

Otros factores limitantes en la definición de la capacidad

productiva derivan del impacto que las nuevas instalaciones gene-
ran en el medio ambiente, debido a las descargas, congestión urba-
na, red vial, etc., y de las implicancias de naturaleza social y sin-
dical producto de la presencia del aumento de la concentración de
trabajadores.

43
1.3.2. Sobre la localización

La selección de la localización más conveniente para cons-

truir una nueva planta industrial constituye una de las fases más
delicadas, tanto por condiciones de tipo macro como micro. Si bien
existen en la literatura especialista métodos cuantitativos y cuali-
tativos que ayudan a determinar la localización más adecuada, es
posible distinguir algunos criterios generales, como los indicados
a continuación:

• Los costos asociados al valor del terreno, el tamaño de las

instalaciones y los servicios correspondientes, considerando
para ello no sólo los requerimientos actuales sino también
la posibilidad de ampliaciones futuras. También las carac-
terísticas mecánicas de los suelos son factores relevantes a
considerar, principalmente para el caso de instalaciones de
equipamiento pesado y zonas con condiciones sismológicas
activas.
• La disponibilidad en el lugar de las materias primas nece-
sarias o posibilidad de obtenerlas con el menor costo de
transporte, considerando además los centros de consumo o
despacho.
• El contar con infraestructuras eficientes (aeropuertos, puer-
tos, carreteras, vías férreas, etc.) tanto para la movilización
de las personas como para la recepción de materiales y el
envío desde la planta de los productos terminados.
• La disponibilidad, a un costo conveniente y en las cantida-
des necesarias, de los insumos indispensables para el fun-
cionamiento de la planta. Entre ellos, la electricidad y el
agua, cuya presencia o ausencia condiciona de forma deter-
minante la posibilidad de instalación de la planta.
• La presencia en el lugar, o posibilidad de transferirla en for-
ma económica, de la mano de obra especializada necesaria
para operar y mantener la planta.
• La sensibilidad y disposición de la autoridad pública res-
pecto a la creación de los servicios de orden social deman-
dados por las personas relacionadas con la instalación de
una nueva actividad industrial.

44
 • La legislación vigente que regula aspectos relacionados con
la instalación y operación de la nueva instalación, como
aquellos vinculados con la protección ambiental, la seguri-
dad ciudadana, entre otros.
• La posibilidad de disponer de financiamientos especiales,
locales, nacionales e internacionales; o franquicias tributa-
rias de algún tipo, orientadas a fomentar el desarrollo de
ciertos territorios específicos o ciertos sectores económi-
cos-productivos.

1.3.3. Sobre la selección del proceso

La selección de la tecnología más adecuada para responder

a las capacidades productivas definidas, a las condiciones territoria-
les y a la acelerada evolución de las mismas es un proceso comple-
jo, que requiere de un análisis profundo y riguroso que no puede ser
tratado en pocas líneas, por lo su presentación a continuación sólo
pretende relevar su importancia y busca entregar algunos criterios
generales respecto a este asunto.

El conflicto que se genera para la selección de la tecnología

es cuán conveniente es la utilización de una de reciente desarrollo
con todos los beneficios que ello implica, o la aplicación de una tec-
nología más madura, la que si bien no está del todo actualizada ha
sido suficientemente probada, por lo que los riesgos de su uso son
mínimos. La cuestión es cómo lograr mantenerse competitivos, lo
que por un lado exige la diferenciación respecto a los competidores
optando por tecnologías más innovadoras y por el otro disponer de
sistemas más confiables que aseguren lograr las condiciones defini-
das por el proyecto, situación que induce a decisiones más conser-
vadoras. En todo caso es posible establecer que la competitividad se
logra fundamentalmente por la capacidad de anticipación respecto
a los competidores, no sólo por las tecnologías utilizadas sino tam-
bién, y fundamentalmente, por las personas que les corresponde
operarlas y gestionarlas. La decisión de incorporar tecnologías nue-
vas es el camino, sin embargo es necesario disminuir sus riesgos,

45
para lo que, además de realizar los estudios correspondientes, es
condición fundamental el establecimiento de condiciones contrac-
tuales rigurosas con los proveedores de la nueva tecnología.

En términos generales es posible establecer que la selección

de la tecnología depende fundamentalmente del volumen de produc-
ción proyectado, comparando las distintas alternativas de acuerdo: a
los costos de producción, a las capacidades productivas disponibles,
a la seguridad de funcionamiento, al impacto ambiental, a las inver-
siones requeridas, a la calidad deseada para el producto, a la calidad
de los factores de entrada, y a su costo unitario. En una cierta etapa de
desarrollo tecnológico existen tecnologías convenientes para ciertos
rangos de la capacidad productiva requerida, a igualdad de condicio-
nes de calidad del producto y de los costos globales.

Otro asunto importante para la selección de la tecnología

es el grado de flexibilidad y elasticidad que requiere el proceso, es
decir la capacidad de respuesta del proceso productivo para res-
ponder oportunamente, sin aumentos significativos de los costos,
a las variaciones del mercado, ya sean estas relativas al cambio de
las características del producto (flexibilidad), o a la variación de
la demanda (elasticidad). Los procesos flexibles y elásticos tienen,
en general, costos de ejercicio más elevados, mientras que los pro-
cesos rígidos son más convenientes desde el punto de vista de los
costos, por lo que la solución más conveniente consiste en buscar el
compromiso entre mayor rigidez con menores costos de producción
o mayor flexibilidad con costos más elevados.

Situación similar ocurre con la decisión del nivel de centra-

lización o fraccionamiento de una unidad tecnológica, ya que en la
medida que se centraliza se aprovecha el efecto escala, reduciéndo-
se de esta forma la inversión para la capacidad instalada requerida,
sin embargo disminuye la seguridad operacional global, ya que la
falla de la unidad genera el total desabastecimiento. Situación que
no ocurriría en una instalación fraccionada en diferentes unidades
productivas, ya que si bien disminuye el efecto escala, aumentando
en consecuencia el costo de capital, mejora la seguridad de opera-
ción, dado que la probabilidad de fallas simultáneas de varias uni-

46
dades productivas es menor. Además esta solución ofrece mayor
flexibilidad en términos de su adaptación al aumento de la produc-
ción por incremento de demandas futuras.

Es también necesario tener presente que unidades producti-

vas más sofisticadas del punto de vista tecnológico están asociadas
con mayores costos de inversión, lo que exige una mayor utilización
de los equipos, y obliga a reducir los tiempos muertos destinados:
al mantenimiento, a la puesta a punto de las máquinas, a la espera
de materiales o mano de obra. Por esta razón, en la medida que se
utilicen tecnologías más actualizadas, en beneficio de la competi-
tividad de la empresa, se requiere de una organización productiva
más eficiente, eficaz y efectiva, por lo que se necesita de competen-
cias laborales y profesionales más desarrolladas y adecuadas a la
realidad tecnológica involucrada.

1.3.4. Sobre la confiabilidad y la mantenibilidad

Un aspecto que ha tomado significativa relevancia en el

desarrollo de nuevos proyectos se refiere a la seguridad de funcio-
namiento de las instalaciones y de los equipos, lo que ha motiva-
do, para el diseño de las plantas industriales y la selección de los
equipos que en ella participan, la utilización del enfoque de costo
durante todo el ciclo de vida.

Este enfoque busca que la toma de decisiones, relacionada

al diseño de una planta o a la renovación de un equipo o sistema,
deba realizarse considerando el efecto económico de las alternati-
vas en estudio durante todo el horizonte de vida de la planta y de
los correspondientes equipos que la constituyen, lo que implica no
sólo tomar en cuenta los costos de capital (inversión) y los costos de
operación, sino también aquellos costos asociados con la seguridad
de funcionamiento que se generan por pérdidas de producción de-
bido a la indisponibilidad de las instalaciones, producto de la com-
binación entre la confiabilidad y la mantenibilidad de los equipos
y de los sistemas, como también por problemas de calidad y de
velocidad que afectan a la producción.

47
 No son pocos los casos en que los profesionales de proyec-
tos buscan disminuir las inversiones sin considerar el efecto de tal
decisión en la probabilidad de buen funcionamiento (confiabilidad)
y en la probabilidad de reparación (mantenibilidad) de los equipos
seleccionados. Como también no es extraño que los profesionales
de proyectos para estimar los costos de mantenimiento lo realizan
como un porcentaje de la inversión, siendo que un equipo más so-
fisticado o una solución sistémica con mayor redundancia por cierto
está asociada a un costo de capital mayor pero con el beneficio de
reducir el costo de ejercicio de la planta dado la mayor seguridad
operacional.

Para revertir lo indicado en el párrafo anterior es necesario

enfrentar las decisiones con un enfoque integral, a través del análi-
sis Life Cycle Cost (LCC), que considera los aspectos asociados con
la confiabilidad y la mantenibilidad de proyectos.

Tal como se mencionó anteriormente, para realizar este

tipo de análisis es necesario considerar no sólo los costos visibles
asociados con la operación y los costos de capital, sino también
aquellos ocultos relacionados con la cuantificación de la falta de
producción (ventas no realizadas) originadas por diversas razones,
como son las fallas de los equipos, la reducción de la producción y
la fabricación de productos defectuosos.

La teoría de la confiabilidad es el instrumento para predecir

el comportamiento operacional, ya que permite decidir sobre las
mejores soluciones tanto a nivel de desarrollo de proyectos como
durante el ejercicio del mismo. En definitiva el objetivo es lograr
minimizar el costo global de una operación industrial durante todo
el ciclo de vida.

Un factor importante para la determinación de los costos

globales es la cuantificación de los costos ocultos producto de la
operación no adecuada de una instalación industrial, entre los cua-
les es posible destacar el costo de ineficiencia. Este costo representa
el gasto figurativo que resulta del hecho que las instalaciones por
motivo de fallas de los equipos o por detenciones no programadas,

48
no responden a los estándares de capacidad productiva con los cua-
les fueron concebidas.

La aplicación del enfoque LCC, a través del análisis de con-

fiabilidad y mantenibilidad de proyectos, tiene por objetivos princi-
pales los que se señalan a continuación:

• Asegurar la seguridad de funcionamiento y la capacidad

productiva de las instalaciones (utilizabilidad, disponibili-
dad, calidad y velocidad).
• Asegurar una disposición en planta de los equipos y de las
instalaciones que permita cumplir en los tiempos estableci-
dos el Plan de Mantenimiento.
• Identificar los equipos críticos de acuerdo a la frecuencia
de falla y al impacto de ella genera sobre el sistema produc-
tivo, la seguridad de las personas y el cuidado del medio
ambiente.
• Contar con los dispositivos y un sistema de gestión que per-
mita la captura de datos confiables relacionados con el esta-
do de los equipos, las fallas y las intervenciones realizadas
en ellos.
• Disponer de un Plan de Mantenimiento con la definición de
las políticas, los programas de intervenciones e inspeccio-
nes y los costos asociados.
• Contar con una estructura organizacional que permita una
buena gestión del mantenimiento, en la que la ingeniería de
confiabilidad tenga un espacio importante para cumplir con
su rol asociado a proyectar, mejorar y controlar la función
mantenimiento.
• Disponer de personas con las competencias profesionales
y laborales requeridas de acuerdo a la definición de las res-
ponsabilidades del factor humano, con los programas de ca-
pacitación y con sistemas de desempeño que aseguren una
organización eficiente, eficaz y efectiva.
• Disponer de las herramientas, modelos, metodologías, pro-
cedimientos y sistemas informáticos para la realización de
la gestión del mantenimiento y el desarrollo de la ingeniería
de confiabilidad.

49
 • Contar con un sistema de gestión de la calidad y del mejora-
miento continuo que permita dinamizar los planes de man-
tenimiento a través de la permanente mejora de los equipos
y de los sistemas, en términos de su diagnosticabilidad,
confiabilidad y mantenibilidad.
• Asegurar un inventario de repuestos críticos y materiales
para la puesta en marcha y la operación de las instalaciones.
• Contar con un sistema de certificación y de gestión de pro-
veedores y de terceros, el que permita evaluar su desem-
peño y su integración armónica con la organización de la
empresa demandante de los servicios.

Para cumplir con los objetivos planteados, es necesario in-

corporar el enfoque de confiabilidad y mantenibilidad a través de la
participación de ingenieros de mantenimiento desde el Estudio Pre-
liminar y en cada una de las etapas para el desarrollo del proyecto
de ingeniería.

• A nivel del Estudio Preliminar, el desarrollo de la Con-

fiabilidad y Mantenibilidad está orientado a determinar
parámetros generales de mantenimiento que influyan en
la factibilidad técnica y económica del proyecto, a través
del estudio de la disponibilidad y de los costos globales de
mantenimiento de instalaciones similares que operen bajo
condiciones equivalentes.
• A nivel de la Ingeniería Conceptual, el estudio de Confia-
bilidad y Mantenibilidad busca contribuir al estudio y la
selección de la alternativa de configuración de instalacio-
nes (tecnologías, equipos, fraccionamiento, centralización,
redundancias, layout) que maximice el valor del proyecto
considerando los costos globales (capital, operación, inefi-
ciencia), a través del análisis lógico-funcional de los siste-
mas.
• A nivel de Ingeniería Básica, el objetivo de desarrollo de la
Confiabilidad y Mantenibilidad está dirigido a asegurar que
el equipamiento propuesto cumpla los requerimientos del
proceso y con confiabilidad operacional, a contar con un
plan de mantenimiento, a disponer del perfil de los recur-

50
 sos de personal, materiales, repuestos, servicios externos,
a definir la estructura organizacional, los procesos, y las
tecnologías involucradas y a establecer un plan de certifi-
cación de las competencias laborales de las personas, de los
proveedores y de los equipos.
• A nivel de la Ingeniería de Detalles, el estudio de Confia-
bilidad y Mantenibilidad está orientado a resolver en forma
detallada cada uno de los elementos generados en la etapa
de Ingeniería Básica.
• A nivel de la Ejecución y la Puesta en Marcha del proyec-
to, el desarrollo de la Confiabilidad y Mantenibilidad está
dirigido a asegurar que el equipo está correctamente insta-
lado, configurado y funcionando de tal forma que el mante-
nimiento pueda asumir su responsabilidad de acuerdo a las
condiciones establecidas en el proyecto y se logre activar la
organización, los procesos, y sistemas de gestión del man-
tenimiento de la instalación.
• A nivel de la Ingeniería de Resultados, el estudio de Confia-
bilidad y Mantenibilidad tiene por objetivo disponer de los
procedimientos, en el que se establecen las atribuciones y
las responsabilidades para realizar un seguimiento del com-
portamiento de los equipos y sistemas según lo definido en
el proyecto, en relación a la confiabilidad y mantenibilidad
operacional.

1.3.5. Sobre el layout

El layout entrega la representación en planta y la ubicación

de todos los equipos e instalaciones. Este debe dar respuesta de los
criterios de diseño y de la organización general del proceso pro-
ductivo, teniendo como condición la gestión, operación y manteni-
miento de la planta.

El layout debe ser tal que se respeten los requisitos de can-

tidad y calidad de los productos que se fabricarán, las materias
primas e insumos requeridos por el proceso, los productos semie-
laborados, las condiciones operativas del sistema productivo, las

51
actividades de mantenimiento, los servicios de apoyo, las bodegas
de almacenaje, etcétera.

Las decisiones que se adopten al realizar el layout de la

planta son extremadamente importantes para conseguir que la es-
tructura productiva pueda responder a las exigencias definidas para
el éxito del proyecto. De manera general, se puede establecer que
las decisiones relacionadas con el layout requieren de mayor aten-
ción en la medida que las tecnologías utilizadas sean más intensas
en el uso de activos físicos.

Para definir el layout es necesario estudiar, dimensionar y

disponer de manera organizada y armónica:

• Los equipos, las máquinas, las instalaciones y los sistemas

de apoyo del sistema productivo.
• Los espacios para las bodegas de materias primas, los pro-
ductos terminados, los productos semielaborados y los ma-
teriales y repuestos.
• Los sistemas que mantienen los flujos de materiales dentro
del proceso productivo.
• Los equipos, las máquinas y las instalaciones de las unida-
des de servicio al sistema productivo.
• Los lugares de trabajo, de apoyo y de los servicios.

Las decisiones adoptadas respecto al diseño del layout im-

ponen compromiso producto de las diferentes exigencias, no nece-
sariamente alineadas y concordantes entre ellas. Algunas de estas
exigencias son las presentadas a continuación:

• Garantizar la capacidad productiva establecida por el pro-

yecto.
• Asegurar la realización de las actividades de mantenimien-
to en los tiempos establecidos.
• Asegurar la eficiencia, eficacia y efectividad operativa al
menor costo global.
• Minimizar las inversiones en capital fijo para la capacidad
productiva definida.

52
 • Evitar un alto nivel de inventarios para responder a las con-
diciones operacionales.
• Asegurar flexibilidad y elasticidad del proceso productivo
según cuál sea la variabilidad de la demanda.
• Garantizar un ambiente de trabajo confortable y seguro para
las personas.
• Permitir futuras ampliaciones de la capacidad productiva.

Respecto a los tipos de layout es posible clasificarlos de

diferentes formas. La clasificación más común es diferenciarlos por
proceso, por producto o por punto fijo. Sin embargo, en la realidad
industrial difícilmente esta clasificación se encuentra de manera
definida, ya que, en general, las plantas suelen adoptar formas de
layout que combinan los tres tipos señalados anteriormente.

La complejidad asociada a la definición del layout es tal que

en la práctica por lo que, independiente de la existencia de diversas
y sofisticadas técnicas de optimización de distribución de equipos,
para la planificación y realización de un buen layout se requiere de
sensibilidad e intuición de profesionales con experiencia concreta
en este tipo de labores.

1.4. ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO

El estudio Económico y Financiero está dirigido a determi-

nar los indicadores económicos del proyecto, considerando diferen-
tes posibilidades de financiamiento para su realización y operación,
de manera de disponer de la información necesaria para decidir la
conveniencia económica de implementarlo en relación a otras alter-
nativas de proyectos que disponen los inversionistas.

Entre los indicadores más comunes es posible citar aque-

llos que miden el valor económico del proyecto, como es el Valor
Actualizado Neto (VAN) y aquellos que entregan la rentabilidad del
proyecto, como es la Tasa Interna de Retorno (TIR). También se
utilizan otros indicadores equivalentes cuya utilización responde

53
a una mejor adecuación al tipo de flujos de políticas particulares
de los inversionistas. Normalmente, estos indicadores se calculan
considerando escenarios de financiamiento propio (puro) o con fi-
nanciamiento externo.

Para ciertos casos particulares los proyectos, además de ser

evaluados desde un punto de vista privado, son analizados de un
punto de vista social, de manera de poder identificar su beneficio
desde una perspectiva nacional. Para este tipo de evaluaciones, la
diferencia metodológica, respecto al análisis privado radica en el
hecho que ciertos flujos considerados como egresos en una evalua-
ción privada no son imputados en el estudio social, ya que represen-
tan un aporte a nivel nacional, a modo de ejemplo se podrían citar
los casos de impuestos, mano de obra cesante, etcétera.

Es también tarea del Estudio Económico y Financiero rea-

lizar una sensibilización de los resultados económicos obtenidos,
a través del comportamiento de las variables que impactan de for-
ma más significativa y las que están sujetas a mayores variaciones
producto de su comportamiento en el tiempo o por ser producto de
diferentes escenarios probables. Para abordar este tipo de situacio-
nes se utilizan diversa técnicas, entre la que destaca el método de
Montecarlo.

1.5. CLASIFICACIÓN DE LAS PLANTAS

Una planta industrial se caracteriza por ser una unidad com-

pleja en términos de los equipos y sistemas que participan en ella,
de la interacción que existe entre ellos y de la distribución de los
mismos, sin embargo es posible simplificar su comprensión en la
medida que se diferencien los dos tipos de instalaciones que están
presentes en todo proceso industrial que son las instalaciones vin-
culadas con la producción (tecnológicas) y las otras relacionadas
con los servicios.

54
1.5.1. Instalaciones de producción o unidades tecnológicas

Las instalaciones de producción o tecnológica es el conjun-

to de máquinas, artefactos, aparatos y dispositivos que constituyen
una unidad orgánica y tecnológicamente individualizada, donde se
realizan las operaciones de transformación propiamente tal de las
materias primas en productos terminados.

Sin embargo, las instalaciones tecnológicas, por sí solas, no

pueden cumplir con el ciclo tecnológico para lograr producir, ya
que su funcionamiento no es posible sin el apoyo de otras unidades
complementarias estrechamente interrelacionadas con la estructura
productiva en su conjunto. Estas plantas complementarias desarro-
llan un ciclo completo de tratamiento de un servicio de apoyo a las
instalaciones de producción y su tamaño e inversiones asociadas
pueden superar las plantas tecnológicas.

Las plantas de producción (tecnológicas) requieren de la

participación de especialistas con dominio de la tecnología produc-
tiva específica para su diseño y, en general, se clasifican de diferen-
tes maneras, entre las cuales es posible mencionar:

• Según la naturaleza de las transformaciones realizadas, se

puede distinguir entre plantas de características mecánicas,
químicas, textiles, eléctricas, siderúrgicas, etc. Los criterios
para esta clasificación se concentran, normalmente, en la
parte final del proceso, donde se llevan a cabo las transfor-
maciones más cercanas al producto terminado, más que en
el conjunto de transformaciones realizadas durante todo el
ciclo tecnológico. Es por esta razón que una planta de pro-
ducción de acero laminado se clasifica como mecánica, aun
cuando en su interior se lleve a cabo la fase de fusión, don-
de predominan las transformaciones fisicoquímicas. Asi-
mismo, es frecuente hallar transformaciones de tipo mixto
(electromecánicas, químico-textiles, etc.).

• Según el tamaño, las plantas se clasifican como pequeña,

mediana y gran industria. Los criterios de diferenciación del

55
 tamaño pueden ser diversos, como: la utilización del nivel de
facturación, el número de empleados, la capacidad producti-
va, el capital invertido, etc. Además, esta clasificación varía
según los países y el sector industrial en cuestión, a modo
de ejemplo una planta petroquímica con 500 trabajadores se
considera grande, pero en el sector de la manufactura mecá-
nica una planta con esa cantidad de empleados se considera
de pequeña a mediana. Más aún ocurre con la industria del
conocimiento donde se generan mayores particularidades. Es
oportuno señalar que en la medida que se pasa desde una
pequeña empresa hacia una de grandes dimensiones, se apre-
cia, en general, una evolución desde transformaciones pro-
ductivas disgregadas propias de la pequeña empresa hacia
una creciente integración del ciclo productivo. De este modo,
para grandes empresas se puede llegar a una integral del ciclo
productivo, que incluye todas las transformaciones, desde la
materia prima al producto terminado (integración vertical),
hasta una integración horizontal que contempla la fabrica-
ción de productos colaterales y complementarios.

• Según la razón de uso de los tres principales factores de

producción: trabajo, capital y tecnología, se distinguen las
plantas con alto contenido tecnológico (conocimiento), las
de alta intensidad de capital y aquellas otras en la que pre-
domina el contenido de trabajo. La tendencia general e irre-
versible en todos los sectores en la permanente búsqueda de
la competitividad, cual es la de desplazarse hacia un mayor
uso de las tecnologías como también la utilización del capi-
tal como alternativa al trabajo.

• Según el diagrama tecnológico, es decir a las formas en que

la producción fluye a través de las unidades operativas que
constituyen la planta, se pueden identificar plantas en las cua-
les se desarrollan: los procesos productivos en línea, donde el
output de cada operación pasa en su totalidad a la operación
siguiente (producción de cemento, hierro fundido); los pro-
cesos convergentes, donde las materias primas y los compo-
nentes provienen de distintas direcciones y convergen hacia

56
 la fase final del proceso que suele ser de ensamblaje (artefac-
tos domésticos, automóviles, electrónica, etc.); los procesos
divergentes donde a partir de una o de unas pocas materias
primas se obtienen productos diversificados (petroquímica,
muebles, etc.). También se encuentran, a menudo, procesos
convergentes-divergentes en los cuales tras una primera se-
rie de operaciones que da origen a un producto intermedio
poco diversificado, se tiene una diferenciación más o menos
acentuada en la parte final del proceso, como es el caso de la
personalización de productos.

• Según la continuidad del proceso productivo, se distinguen

plantas con ciclo productivo continuo (altos hornos, concen-
tradoras de cobre, producción de cemento, refinerías) y plantas
que operan con ciclos intermitentes (batch). La continuidad no
debe entenderse en sentido temporal sino como variabilidad
de los ciclos de proceso. En las plantas con ciclos continuos la
secuencia de transformaciones es siempre igual, en cambio en
las plantas con ciclos intermitentes se tienen distintas secuen-
cias de procesamiento que conducen a productos distintos, los
que se obtienen ya sea repetidamente en secuencia temporal
(producción repetitiva por lotes), o por características especi-
ficadas por el cliente (procesos por ciclos variables o según
diseño, también llamados a la medida).

1.5.2. Instalaciones de servicio

Entre las instalaciones que participan en una planta existe

una serie de equipos que si bien no participan directamente en el
ciclo productivo tienen una función de apoyo fundamental para que
ello ocurra. Entre las funciones de estas instalaciones de apoyo o
servicio, a modo de ejemplo es posible mencionar el suministro de
energía, la descarga y alimentación de fluidos y el control de las
condiciones ambientales. Este tipo de plantas están presentes en
toda instalación industrial, como también fuera de este ámbito, y
si bien sus criterios de diseño son generales e independientes de la
tecnología que deban servir no pueden prescindir de ella.

57
 Las instalaciones de servicios es posible clasificarlas según
el destino, el tipo y la función desempeñada.

• Según el destino, se pueden diferenciar los servicios para

las instalaciones productivas (aire comprimido, vapor, agua
de uso industrial, etc.) y los servicios para las personas
(ventilación, aire acondicionado, agua potable, etc.).
• Según el tipo, es posible distinguir los servicios de alimen-
tación que abastecen a las instalaciones productivas (elec-
tricidad, vapor, agua, etc.) y los servicios de descarga que
recoge las emisiones de las unidades tecnológicas (residuos,
relaves, etc.).
• Según la función de los servicios, es posible mencionar los
de producción de energía (eléctrica, hidráulica, térmica), de
transporte de sólidos y fluidos (residuos, materiales, vapor,
agua, piping etc.), de acondicionamiento ambiental (venti-
lación, calefacción, aire acondicionado, iluminación, trata-
miento de desechos, gases y aguas industriales, etc.), y de
servicios adicionales (control e instrumentación, computa-
cionales, señales débiles, etcétera).

Evidentemente esta clasificación es sólo orientadora, ya que en

la práctica se observa que los diferentes tipos de servicios se integran e
interactúan entre sí. Como ejemplo, es posible mencionar que el servi-
cio de iluminación está estrechamente vinculado con el sistema eléctri-
co, el servicio de vapor con piping, calor residual con calefacción, etc.

En cuanto a los componentes que conforman la planta de

servicio, en general es posible distinguir: el generador donde se ori-
gina el servicio, el punto de recepción de las líneas de descarga y
las líneas de distribución y conexión entre el servicio y los sistemas
productivos o tecnológicos, si bien para estas últimas pueden existir
casos en la que está ausente ya que para esas situaciones se utiliza
el medio natural como sistema de distribución y conexión (calefac-
ción por radiación, iluminación, etc.).

Para el diseño y la implementación de las plantas de servi-

cios se utilizan las etapas habituales usadas para proyectar instala-
ciones. Sin pretender definirlas en detalles, en general estas son:

58
• Identificación de los usuarios y su distribución en planta
para la determinación de las demandas, su variabilidad y
sus proyecciones futuras, como también para decidir sobre
su localización (centralización y fraccionamiento).
• El estudio de las alternativas técnicas asociadas a los costos
globales (inversión, costo de operación y costo de ineficien-
cia).
• La selección de la alternativa técnica y económicamente
más conveniente considerando los factores asociados con la
estandarización de componentes, la confiabilidad, la man-
tenibilidad, la seguridad de las personas y el cuidado del
ambiente.
• El dimensionamiento y cálculo de la alternativa selecciona-
da y el estudio de los proveedores de equipos, para la elabo-
ración de los planos de diseño, construcción y montaje.
• Elaboración de los manuales de operación y del plan de
mantenimiento, identificando los repuestos y materiales ne-
cesarios.
• Definición del programa de adquisición de materiales, equi-
pos y repuestos, de construcción y de montaje.
• Adquisición de equipos, repuestos y materiales. Construc-
ción y montaje de las instalaciones.
• Capacitación y formación del personal de operación y de
mantenimiento.
• Puesta en marcha y desarrollo de la Ingeniería de Resulta-
dos.

59

CAPÍTULO 2
ESTIMACIÓN GENERAL DE COSTOS

2.1. ANTECEDENTES DE COSTOS

En relación con el volumen de producción, los costos de

producción de una empresa se pueden dividir en dos grandes cate-
gorías: los costos fijos y los costos variables. Los costos variables
comprenden todos aquellos gastos cuya magnitud depende princi-
palmente del nivel de producción.

Como ejemplo de costos variables, se pueden señalar: los

costos de las materias primas, de los componentes y materiales,
de la energía, las comisiones de vendedores, los costos de almace-
namiento de mercaderías, los arriendos, los seguros de inventario,
los costos de transporte de las materias primas y los productos ter-
minados. Todos estos costos aumentan, algunos de ellos en forma
lineal, al aumentar el nivel de producción. Para casos en que existen
economías de escala, no se cumple la relación de linealidad entre
los costos variables y el nivel de producción, es decir al aumentar
una unidad de producción, los costos variables aumentan, pero en
un monto inferior al que lo hicieron en la unidad anterior.

Los costos fijos comprenden todos aquellos gastos que no

cambian, al variar el nivel de producción. Los costos fijos más rele-
vantes que debe enfrentar una empresa, son aquellos que se derivan
de la adquisición y el mantenimiento de las maquinarias e instala-
ciones. Incluyen los intereses pagados por créditos, el arriendo de
los terrenos utilizados, el deterioro gradual o depreciación tanto de
maquinarias como de edificios, los seguros, los impuestos sobre los
bienes inmuebles, y otros semejantes. Se incurre en estos costos
en cada período, independientemente del nivel de actividad de las
instalaciones, e incluso si éstas permanecen ociosas.

61
 Una segunda, e importante, categoría de costos fijos com-
prende los gastos generales de administración correspondientes al
personal ejecutivo, las oficinas de contabilidad, de ventas, de per-
sonal, y todos los demás centros cuyos costos no varían significa-
tivamente con el ritmo de producción más o menos intenso de la
empresa. Por lo tanto, los costos fijos dependen del factor tiempo, y
no dependen de la producción efectiva. Sin embargo, se mantienen
fijos sólo dentro de cierto rango de variación del volumen produ-
cido. En lo que respecta a las decisiones relativas a la estructura
productiva, vale decir en el largo plazo, cuando es posible variar
incluso la estructura de la planta, los costos considerados fijos en el
corto plazo, se vuelven variables.

Viceversa, muchos de los costos variables pueden, como se

ha dicho, resultar ser fijos para pequeñas variaciones del volumen
de producción o para variaciones en un rango de tiempo limitado.

Vale la pena reiterar la idea que la subdivisión de los costos

en fijos y variables sólo es válida una vez que se haya establecido el
tiempo al que se hace referencia en el análisis de costos en cuestión.
En efecto, por lo general, mientras más breve sea el período, mayor
será la proporción de los costos que se consideran fijos; por el con-
trario, mientras más amplio sea el horizonte temporal, más serán los
costos que se pueden considerar variables.

De manera complementaria, los costos se pueden clasificar

en costos directos e indirectos.

Un costo directo es un costo que se puede atribuir con fa-

cilidad y en forma inequívoca a una unidad (ya sea una planta, una
sección, un proceso o un producto); por costos indirectos, en cam-
bio, se entienden aquellos costos que no pueden ser directamente
imputados a una planta, una sección, un proceso o un producto.

Por lo tanto, son costos directos de un producto, aquellos

costos en que se incurre en forma exclusiva y específica para obte-
ner y vender únicamente ese producto determinado, mientras que
son costos indirectos aquellos en que se incurre de manera global,
no divisible, para obtener varios productos.

62
 Evidentemente, los costos directos de un producto serán de
bajo monto si en las mismas secciones se fabrican varios productos
en forma compartida, es decir, utilizando los mismos talleres e ins-
talaciones, y si la venta no se asigna a organismos especializados
para cada producto.

Por el contrario, mientras más alto sea el nivel de especiali-

zación de la producción y venta de distintos productos, tanto mayor
será el peso de los costos directos.

La clasificación en costos directos e indirectos no es incom-

patible con la clasificación en costos fijos y variables.

Existen casos de costos, incluso importantes, que no pueden

ser atribuidos a un producto individual, pero que sin embargo son
influenciados de alguna manera por el volumen de producción: la
energía eléctrica que alimenta las máquinas es un ejemplo clásico
de costo no directo que sin embargo varía con el volumen de pro-
ducción.

De la misma manera, muchos costos que por su naturaleza

son directos, se clasifican como indirectos, porque los sistemas de
registro no son suficientemente precisos como para asignar el costo
a una operación productiva específica.

En la práctica se dan todas las combinaciones posibles entre

costos fijos, variables, directos e indirectos.

2.2. COSTOS DEL PROYECTO

Con el objetivo de analizar los costos de un proyecto, es

relevante considerar una clasificación más amplia que aquella que
dice relación con el nivel de producción. Esta clasificación concier-
ne a los instantes, durante la vida económica del proyecto, en que
se consideran los costos; bajo esta perspectiva, se consideran los
costos de la etapa de inversión y los de la etapa de ejercicio.

63
2.2.1. Etapa de inversión

Para poner en marcha una actividad industrial es necesario

disponer de capital fijo (bienes inmuebles, plantas técnicas, paten-
tes, licencias, etc.) y capital circulante (elementos del capital total
que “circulan”, es decir, son consumidos y restituidos durante el
ciclo de producción: inventarios, créditos a clientes, etc.). El monto
de la inversión necesaria para adquirir el capital total se denomina
costo del proyecto (planta), que se puede definir como la suma de
todos los gastos que es necesario efectuar para que la empresa cuen-
te con una planta lista para la producción.

El costo total de planta debe estimarse a priori por dos mo-

tivos: la necesidad de conocer el monto total del financiamiento ne-
cesario, y la necesidad de desarrollar un plan de financiamiento con
el fin de evaluar la incidencia del componente de capital fijo en los
costos de ejercicio, para realizar análisis de evaluación económica.
Naturalmente, no sólo tiene sentido determinar el costo de planta
para las instalaciones en su totalidad, sino también para sus partes y
para reinversiones o ampliaciones de plantas existentes. Estos cos-
tos se pueden clasificar en:

a) Costo de ingeniería, incluidos los gastos por estudios prelimi-

nares de factibilidad y el proyecto ejecutivo, que incluye todas las
especificaciones técnicas.

b) Costo por la adquisición del terreno, incluidos los gastos notaria-

les, impuestos y derechos.

c) Costo de las construcciones: edificios, alcantarillado, cercos, a la

red vial y ferroviaria, estacionamientos, urbanización.

d) Costo de los materiales, máquinas y equipos que constituyen la

planta de producción y las plantas de servicio. El costo de los mate-
riales debe incluir también el costo de adquisición de los repuestos
necesarios para asegurar una adecuada continuidad de funciona-
miento.

64
e) Costo de montaje, incluyendo la mano de obra y el equipamiento
especializado necesario para realizar la labor.

f) Costo de los bienes intangibles, tales como la adquisición del

know-how (conjunto de conocimientos relativos a la tecnología y al
modo de operación de la planta), patentes, concesiones, licencias,
puesta en marcha, etcétera.

g) Costos varios para constituir la red de ventas, para contratación

y capacitación del personal, para homologaciones técnicas, para
emitir acciones, para dar cumplimiento a disposiciones tributarias
varias, etcétera.

h) Costo de capital inmovilizado, relacionado al costo financiero de

las inversiones realizadas.

2.2.2. Etapa de ejercicio

En esta etapa se identifican dos tipos de costos: costo de

operación y costo de ineficiencia.

El costo de operación es la suma de todos los costos que se

deben afrontar en un tiempo determinado, para que la planta funcione
correctamente. Dicho costo corresponde al costo total de producción
por período, y se compone por costos fijos y por costos variables.

El costo de ineficiencia, también denominado costo de la

falta, en general representa el gasto que implica para la empresa el
que la planta, por razones de diseño o de operación, no cumple con
los estándares de capacidad productiva previstos.

El costo de ineficiencia no corresponde a un egreso de di-

nero propiamente tal, sino que representa más bien un costo oculto,
que se paga en términos de una reducción del volumen de produc-
ción, y por lo tanto en ingresos no percibidos. La causa puede ser la
inactividad de la planta o parte de ella, producto de un imprevisto,
que causa directa o indirectamente una menor facturación.

65
 En este sentido, y de manera explicativa se adjunta la Fi-
gura 2.1., sobre la distribución de los costos anuales asociados a la
operación de una planta.

Figura 2.1: Distribución de costos

* Materias primas
Costos * Mano de obra y supervisión MO
Variables * Servicios auxiliares 10-20% GTA
* Mantenimiento 1-11% GTA
* Regalías
Costos de
Producción

* Depreciación
Cargas Fijas * Seguros
13% CF * Alquiler
* Impuesto a la propiedad
Costos Fijos
CF
Costo Total * Salubridad
Anual GTA Over * Seguridad
head cost * Protección
50-70% MO * Almacenes
* Recreación

* Administración 40-60% MO
Gastos * Distribución, propaganda 2-20% GTA
Generales * Investigación y Desarrollo 2-7% Ventas
* Otros (gastos financieros)

2.3. ESTIMACIÓN DE COSTO DE CAPITAL

El capital total necesario para la instalación y puesta en

marcha de una industria consta de dos componentes principales,
los cuales son:

- Capital fijo.
- Capital de trabajo.

El capital fijo consiste en activos que no se convierten en

dinero en el curso usual del negocio o proyecto, se refiere al costo
de realización física de la planta. Está asociado a la inversión en
equipos, edificios, terreno, maquinarias, etcétera.

66
 El capital de trabajo es el recurso económico destinado al
funcionamiento inicial y permanente del negocio, que cubre el des-
fase natural entre el flujo de ingresos y egresos, es decir, entre los
activos y pasivos circulantes. Se refiere al capital necesario para la
operación normal de la planta ya instalada (gastos asociados a ma-
teria prima, producto semielaborado, sueldos, etc.).

2.3.1. Capital fijo

A continuación se entrega un listado de los gastos a consi-

derar para el cálculo del capital fijo:

- Compra de terreno.
- Adquisición de equipos.
- Cañerías, instrumentación, aislamiento.
- Fundaciones.
- Estructuras.
- Edificios

Además, es necesario considerar los costos y gastos rela-

cionados con:

- Costo de montaje.
- Ingeniería.
- Gastos de administración.

Para lograr lo anterior existen varios procedimientos, cada

uno de los cuales se utiliza según sea la calidad de la información y
el tiempo disponible para la realización del estudio respectivo. Los
métodos pueden clasificarse en cinco categorías, las que serán pre-
sentadas a continuación junto con una breve reseña de los mismos.

a) Estimación por órdenes de magnitud

La estimación por órdenes de magnitud consiste en una es-

timación muy preliminar, básicamente, para tener sólo una idea de
la inversión total del proyecto.

67
 Este método es de uso rápido, pero muy aproximado, ya que
requiere sólo del conocimiento de los costos actualizados de plantas
iguales (o similares), tomados como referencia.

b) Estimación preliminar

La estimación preliminar de los costos se realiza cuando

el estudio se encuentra en la etapa de prefactibilidad, la cual es
la base para proseguir con investigaciones y desarrollo de mayor
profundidad.

Dado lo anterior, se requiere un mayor grado de información,

que en la etapa previa, como: flow-sheet, balances de masa y de ener-
gía, además del dimensionamiento de los equipos principales.

La estimación preliminar de costos posee un rango de im-

precisión menor a la estimación por órdenes de magnitud, éste os-
cila entre 20% y 30%.

c) Estimación básica

Este método de estimación se lleva a cabo para el estudio de

factibilidad y es fundamental en la elaboración de los presupuestos
para el desarrollo de la ingeniería de detalles y la localización de la
planta.

Además de los datos de la planta del caso anterior (estimación

preliminar), es necesario desarrollar algunos cálculos de ingeniería,
como fundaciones, edificios, estructuras, iluminación, etcétera.

Este método posee un rango de incerteza que va desde 10%

hasta 20%.

d) Estimación de detalle

Es la estimación necesaria para llevar a cabo el control del

proyecto y para la preparación del presupuesto definitivo destinado
a la construcción de la planta.

68
 La estimación de detalle oscila entre 5% y 10% de inexac-
titud.

e) Estimación definitiva

Para la estimación definitiva es necesario el desarrollo de la in-

geniería de detalles final, la cual incluye todas las especificaciones téc-
nicas y todos los planos de detalles para la construcción de la planta.

La estimación definitiva posee el menor rango de impre-

cisión de todos los métodos de estimación antes mencionados, lo
que es obvio dado el grado de avance de los estudios en cuanto a la
información disponible del mismo. El rango de la estimación defi-
nitiva, puede poseer un grado de inexactitud entre 3% hasta 5%.

El costo asociado al desarrollo de cada método de estima-

ción es bastante diferente, dependiendo del valor de la planta y de
profundidad del trabajo realizado. En la Tabla 2.1. se presenta lo
anteriormente expuesto.

Tabla 2.1: Costo de preparación para estimaciones

Valor del proyecto US $(1)

Tipo de estimación (2)
200.000 2.000.000 10.000.000
2.000.000 10.000.000 100.000.000
Orden de magnitud 2.000 4.000 8.000
Estimación preliminar 12.000 25.000 35.000
Básica 30.000 50.000 80.000
Detalles 50.000 100.000 200.000
Definitiva 130.000 320.000 630.000

(1)
NOTA: Válido para USA
(2)
Incluye sólo el cálculo de las inversiones.

2.3.1.1. Índices de costo

Un problema que, normalmente, se presenta para la estima-

ción, es que la información sobre el costo de los equipos o de plantas
similares que se ha logrado obtener, corresponde a períodos anterio-
res, por lo cual se debe actualizar su valor, debido al cambio de las

69
condiciones económicas a través del tiempo. La actualización de los
costos puede realizarse mediante el uso de los índices de costos.

Estos índices1 de costos no son más que relaciones usadas

para la estimación actual de precios de equipos (o plantas) como
función de precios anteriores.

A continuación, en la ecuación 2.1., se muestra la relación

que existe entre el costo actual de los equipos y el costo pasado de
los mismos, junto con la evolución de la industria en cuestión.

Costo actual = Costo pasado x Índice actual (2.1.)

Índice pasado

Los índices más usados en la industria de procesos son:

a) Índice Marshall & Swift (M&S)

Este índice está dividido en dos categorías; el índice de to-

dos los equipos industriales, entre los cuales incluyen 47 industrias
de todo tipo (M&S2) y el índice calculado de acuerdo al tipo de in-
dustria. El índice toma en consideración el costo de la maquinaria y
del equipo pesado, además de los gastos de instalación, accesorios,
herramientas, muebles de oficina y otros equipos menores.

b) Índice de construcción de plantas de la Chemical Engineering

(CE)

Este índice se basa en los porcentajes de los costos de los

equipos, instalación, mano de obra, ingeniería y supervisión con la
1
La revista Chemical Engineering publica periódicamente una serie de índi-
ces (actual y pasado en la ecuación 1.1.) para equipos de procesos de materia-
les, los cuales representan la evolución de la industria en el contexto estudia-
do. Una buena referencia de costos, también se puede encontrar en “Mineral
processing equipment costs and preliminary capital cost estimations” (ver
bibliografía).
2
En la revista Chemical Engineering son publicadas periódicamente las va-
riaciones que experimenta, trimestralmente, este índice. Cabe señalar que el
año base para el cálculo de este indicador es 1926.

70
ponderación siguiente: 37% equipos fabricados, 14% equipos de
proceso, 20% piping, 7% instrumentación y control de proceso, 7%
bombas y compresores, 5% equipos eléctricos, 10% soportes es-
tructurales, aislación y pintura, 22% mano de obra, 7% edificios,
materiales y mano de obra, 10% ingeniería y supervisión. Este índi-
ce tiene como año base 1957-1959.

Es importante destacar que estos índices tienen un error de

±10%, cuando son usados en periodos superiores a 10 años.

Ejemplo 2.1.

Supongamos que un molino de bolas de la industria minera,

en junio de 1994 costaba US$ 92.000, ¿cuánto costaría dicha uni-
dad en junio de 2003?

Resolución

Para la resolución de este problema se cuenta con la si-

guiente información.

Fecha Índice M&S para industria minera

Junio 1994 1.017,4
Junio 2003 1.167,1

Además, se sabe que el precio del equipo en junio de 1994

era de US$ 92.000.

Luego, utilizando la ecuación 2.1., se obtiene el costo del

equipo para junio del año 2003 como sigue:

Costo 2003 = Costo 1994 x Índice (ju/2003)

Índice (ju/1994)
Por lo que el costo del molino de bolas es:

Costo 2003 = 92.000 x 1.167,1 = US$ 105.537

1.017,4

71
2.3.1.2. Factor de escalamiento

En muchos casos se conoce el valor de un equipo (o planta)

de una determinada capacidad y lo que se desea conocer es el valor
de otro similar, pero con distinta capacidad. También es necesario
considerar que, en general, los costos no crecen en la misma pro-
porción en que lo hace el tamaño. En estos casos se utiliza el proce-
dimiento de Williams que se basa en el concepto de economías de
escala (un aumento en la capacidad no necesariamente equivale a
un aumento en igual proporción en el valor del equipo). Lo anterior
es representado por la ecuación siguiente.

n
C §X ·
A =¨ A ¸ (2.2.)
C ¨X ¸
B © B¹

Donde:
CA : Costo de unidad A
CB : Costo de unidad B
XA : Capacidad del equipo A
XB : Capacidad del equipo B
n : Exponente o factor de Williams

El exponente “n” varía según el equipo o tipo de industria.

Por ejemplo, para equipos de la industria química, el valor estándar
de n es 0,6. En todo caso el factor n puede variar entre 0,2 y 1 de-
pendiendo del grado de modularidad de los equipos utilizados.

2.3.1.3. Determinación de costo de equipos

Tanto en la estimación preliminar como básica, es necesario

conocer el valor de los equipos principales.

En la literatura especializada y en los archivos de las em-

presas de ingeniería, existe una gran cantidad de información de
precios y cotizaciones de equipos, de las cuales, mediante actuali-
zaciones y aplicando factor de escala (ecuaciones 2.1. y 2.2., res-
pectivamente), es posible obtener el costo de los equipos que parti-
cipan en el proyecto.

72
 En otros casos, cuando los equipos son fabricados local-
mente (fabricación nacional), es posible realizar el cálculo del costo
determinando el peso de los equipos y aplicando factores de costo
en base a dichos pesos, bajo el criterio de la complejidad y cantidad
y componentes de cada uno de ellos.

Todas estas estimaciones tienen un cierto grado de exac-

titud y son suficientemente útiles para los fines que persiguen; es
decir, son cifras confiables sin que sea necesario disponer de planos
finales del diseño y construcción de los equipos.

Básicamente existen tres alternativas para estimar los cos-

tos de los equipos. Estas estimaciones son recomendables sólo para
el análisis preliminar. Para los estudios definitivos, es necesario
considerar estimaciones de ingeniería de detalles.

Las alternativas mencionadas, anteriormente, son:

a) Actualización y escalamiento de un equipo de capacidad y precio

conocido.
b) Información de la literatura en forma de gráficos y tablas, con
información general sobre la familia de equipos.
c) Cálculo del peso del equipo y la determinación del costo median-
te factores de peso.

a) Actualización y escalamiento

Tal como se mencionó anteriormente, al conocer el precio

de un equipo determinado su costo puede ser actualizado a la fecha
presente mediante el uso de índices de costo (ecuación 2.1.), y para
el escalamiento se utiliza el procedimiento de Williams (ecuación
2.2.). Esta estimación constituye una combinación de los puntos
2.1. y 2.2., tratados anteriormente.

De modo que si se requiere determinar el costo aproximado

de un equipo “A” de capacidad conocida, y además se tiene infor-
mación de otro equipo, similar, “B” esto se puede resolver con la
siguiente relación (compare con la expuesta en el punto 2.4.2):

73
 n
I A § XA · (2.3.)
CA = C B ˜ ˜¨ ¸
I B ¨© X B ¸¹

En donde:
CA : Costo de unidad A
CB : Costo de unidad B
IA : Índice de costos para la fecha actual
IB : Índice de costos para al fecha pasada
XA : Capacidad del equipo A
XB : Capacidad del equipo B
n : Exponente o factor de Williams

A continuación, en la Tabla 2.2., se presentan factores de

escalamiento para algunos de los equipos comúnmente utilizados
en la industria de procesos3.

3
Los valores de la Tabla 1.2. fueron citados por K.M. Guthrie en su artículo
“Capital Cost Estimating”, publicado por la revista Chemical Engineering en
marzo de 1969.

74
 Tabla 2.2: Valores de Williams

Equipo Factor de Williams (n)

Intercambiador de tubo y carcaza 0,85
Enfriadores 0.80
Estanques a presión
Verticales 0,65
Horizontales 0,60
Compresores
Aire 0,28
Gas 0,82
Bombas
Centrífugas 0,52
Recíprocas 0,70
Evaporadores
Circulación forzada 0,70
Tubos verticales 0,53
Tubos horizontales 0,53
Est. enchaquetado 0,50
Molinos
Bolas 0,65
Rodillo 0,65
Martillo 0,85
Calderas industriales 0,50
Secadores
Aire 0,56
Tambor 0,45
Rotatorios 0,45
Trituradores
Cono 0,35
Giratorios 1,2
Pulverizadores 0,35

b) Información por equipos de las plantas

Existe una gran cantidad de artículos y libros especializados en la

materia, donde se presentan gráficos y tablas con bastante informa-
ción acerca de los costos de distintos equipos, los cuales a su vez
son de diferentes capacidades.

75
 La confección de los gráficos y tablas se basan en el con-
cepto de escalamiento visto anteriormente en el punto 2.2., presen-
tando la información en escala logarítmica, ya que se trata de una
ecuación de tipo exponencial.

Siempre, en la literatura técnica, se expresan claramente las

fechas o los índices para los cuales son válidas dichas estimaciones.
Con estos antecedentes es fácil realizar la actualización de la infor-
mación, utilizando los conceptos vistos con anterioridad.

c) Cálculo de costo en base al peso, volumen o superficie

Este método se suele utilizar para estimar el costo de equi-

pos de calderería, que son fabricados localmente y que no están
dotados de mecanismos y accesorios complejos.

Para desarrollar las estimaciones, por este método, es nece-

sario calcular la cantidad de material usado, ya sea determinando
su peso o volumen; posteriormente, mediante factores de costo por
unidad de material, se obtiene el costo total del equipo.

Estos factores de costo varían para diferentes países, pero en

América Latina es posible considerar como promedio los siguientes:

Para estanques y equipos sencillos se considera el valor de

US$ 2,5 por cada kilogramo de material.

Para equipos de mayor complejidad, como por ejemplo se-

cadores rotatorios, evaporadores y otros de tipo similar se considera
un rango de valores que va desde los US$ 2,5 hasta los US$ 3,0 por
kilogramo de material.
A los valores obtenidos de esta forma es necesario agregar
el costo de accesorios, como agitadores, motores, serpentines, ha-
ces de tubos y otros elementos, que es posible determinar el costo a
partir de los métodos antes mencionados.

76
2.3.1.4. Determinación del costo en capital fijo

Estimación por orden de magnitud

Como se presentó anteriormente, esta estimación puede

efectuarse en muy corto tiempo, ya que sólo es necesario contar
con la información de una planta similar de cualquier capacidad
instalada, no importando la fecha de la información de costos dis-
ponibles.

Básicamente consiste en la aplicación de índices de costos

y el factor de Williams, por lo que se tiene:
n
I A § XA · (2.4.)
CA = C B ˜ ˜¨ ¸
I B ¨© X B ¸¹

En donde:

CA : Costo de planta A (nueva planta)

CB : Costo del planta B (conocido)
IA : Índice de costos actual
IB : Índice de costos pasado (indicado para planta B)
XA : Capacidad del equipo A
XB : Capacidad del equipo B
n : Exponente o factor de Williams o Lang

Kenneth M. Guthrie presentó en su artículo “Capital and

Operating Cost for 54 Chemical Processes”, Chemical Engineering,
junio 1970, factores de escalamiento para diferentes industrias de
procesos químicos, donde se ilustra claramente este procedimiento
para estimar el capital fijo para este tipo de plantas.

A continuación, en la Tabla 2.3., se presenta información de

algunas de las industrias analizadas en dicho artículo.

77
 Tabla 2.3: Factores de escalamientos

Plantas químicas Factor de escalamiento (n)

Acetona 0,45
Ácido acético 0,68
Butaideno 0,68
Óxido de etileno 0,78
Formaldehído 0,55
Peróxido de hidrógeno 0,75
Isopropano 0,55
Ácido fosfórico 0,60
Polietileno 0,65
Urea 0,70
Acetano vinílico 0,65
Unidades de refinería
Alquilación 0,60
Coking ( diferido ) 0,38
Coking ( fluido ) 0,42
Craking catalítico 0,55
Craking térmico 0,70
Destilación atmosférica 0,90
Destilación al vacío 0,70
Reformado catalítico 0,61
Polimerización 0,58

Estimación preliminar

La estimación preliminar, asociada a los estudios de pre-

factibilidad, se utiliza para determinar la inversión en capital fijo.
A continuación se presentan diversos métodos para el cálculo del
costo fijo.

a) Método Lang

Esta técnica es utilizada frecuentemente para obtener un

orden de magnitud en la estimación de inversiones. Este método
establece que el costo de una planta industrial puede obtenerse mul-
tiplicando el costo del equipo básico por un factor. Se utilizan dos
factores, uno para estimar la inversión fija y el otro para estimar
la inversión total, a continuación se presenta la aplicación de este
método.

78
 Inversión Estimada = f x (Costo Equipamiento Básico) (2.5.)

Donde f representa el valor del factor de Lang.

Lang clasifica las industrias en tres categorías según cuál

sea su proceso, éstas se clasifican en:

- Tipo sólido.
- Tipo sólido-líquido.
- Tipo liquido.

Conociendo el costo de los equipos en planta sin instalar y

mediante una serie de factores, se determina el costo de instalación,
piping, instrumentación, etc.; en la Tabla 2.4. se muestra lo recién
expuesto.

Tabla 2.4: Factores para estimar el capital fijo

en la industria de procesos
% del valor de equipos sin instalar
Ítem Proceso Proceso Proceso
sólido sólido-fluido fluido
Costo directo
Equipos de proceso sin instalar 100 100 100
Costo de instalación 45 39 47
Instrumentación 9 13 18
Cañerías 16 31 66
Instalación eléctrica 10 10 11
Edificios 25 29 18
Urbanización 13 10 10
Instalaciones auxiliares 40 55 70
Terreno 6 6 6
Costo indirecto
Ingeniería y super. 33 32 33
Gastos de construc. 39 34 41
Total costo directo e indirecto 336 359 420
Util. contratistas 17 18 21
Contingencias 34 36 42
Total capital fijo 387 413 483

79
b) Determinación del capital fijo como proporción al costo de los
equipos

Este método considera que en una planta existen equipos

de similares características (o familias de equipos); es decir tienen
similares requerimientos, parecidos en cuanto a instrumentación,
piping, instalación eléctrica, etc. La aplicación de este método con-
siste en calcular la sumatoria de los productos que se establecen
entre el costo de la unidad de proceso en cuestión (familia Xi) y los
factores (Fi) correspondientes. Lo anterior puede expresarse de la
siguiente manera:

Costo Fijo = ¦ Fi · Xi (2.6.)

A continuación se presentan los valores típicos de Fi para la

industria de la minería:

Elevadores de cubo 2 Molinos 3

Mezcladores 2 Secadores rotatorios 3,2
Altos hornos 2,1 Colectores de polvo seco 3,5
Hornos de secado 2,2 Estanques de almacenamiento 3,5
Hornos 2,2 Trituradores 3,5
Elevadores 2,3 Estanques de proceso 4,1
Compresores 2,3 Instrumentación 4,1
Precipitadores Electroestáticos 2,5 Intercambiadores de calor 4,8
Ventiladores 2,5 Colectores de polvo húmedo 6
Unidades de refrigeración 2,5 Bombas 6,8
Calderas 2,8 Motores eléctricos 8,5

c) Método de Lang y Chilton modificado

Este método de estimación exige que la etapa de ingeniería

preliminar (o prebásica) esté desarrollada, la cual contempla los si-
guientes aspectos.

80
 - Selección del proceso a usar.
- Capacidad de la planta.
- Flow-sheet preliminar.
- Balances de masa y energía.
- Dimensionamiento preliminar de los equipos.
- Análisis de localización de la industria.

La metodología de Lang y Chilton modificada es la si-

guiente:

I. Costo directo o depreciable

1. Costo actualizado de equipos en planta

2. Costo de equipos instalados

a) De referencias actualizadas
b) Ítem 1*1,30 a 1,40
(pueden obtenerse de literatura técnica o cotizaciones)

3. Cañerías de proceso

Tipo % ítem 2
Sólido 7-10%
Sólido-fluido 10-30%
Fluido 30-60%

4. Instrumentación

Intensidad % ítem 2
Poca 3-5%
Regular 5-12%
Intensa 12-20%

5. Aislación
% ítem 3
Regular 10-15%
Intensa 20-25%

81
 % ítem 2
6. Pintura y terminaciones 1-2%

% ítem 2
7. Instalaciones Eléctricas 10-12%

8. Instalaciones de vapor: se calcula en base al suministro de va-

por y costo de la caldera (en base a los balances de masa).

9. Instalaciones de agua: se calcula en base al balance de masa y

costo de la instalación.

10. Edificios: m2 *US$/m2

Zona de procesos
Administración, oficinas y laboratorios
Bodegas y talleres

11. Total costo físico de la planta o costo depreciable

Suma de ítemes 2+3+.........+10

II. Costo indirecto o no depreciable

12. Valor del terreno:

m2*US$/m2

13. Preparación del terreno y urbanización:

m2*US$/m2

14. Ingeniería:

Plantas de US$ 100.000 -1.000.000

17-22% costo total de la planta
Plantas de US$ 1.000.000-10.000.000
10-17% costo total de la planta
Plantas sobre US$ 10.000.000
7-10% costo total de la planta.

82
 15. Construcción (honorarios de contratistas)

Generalmente 10% del valor de la obra

16. Imprevistos y contingencias

Oscila entre 20-30% del valor total de la planta según sea

la confiabilidad de la estimación

17. Costo indirecto o no depreciable:

Suma de ítemes 12+13+......+16

III Costo total de la planta

18. Valor total de la planta o capital fijo:

Suma de ítemes 11+17

d) Método de Vilbrandt y Dryden

En la revista Chemical Engineering Plant Desing, los au-

tores Vildrandt, Frank C. y Dryden, Charles E., presentan una guía
para la estimación del capital en una planta. Esta guía es de carac-
terísticas similares a las presentadas anteriormente (método Lang y
Chilton modificado).

1. Costo de equipos

2. Costo de equipos instalados

3. Cañerías de proceso

Tipo de planta % del ítem 2

Sólido 7-10%
Sólido-líquido 10-30%
Líquido 30-60%

4. Instrumentación

Intensidad % del ítem 2

Ninguna 3-5%

83
 Regular 5-12%
Extensiva 12-20%

5. Urbanización y edificios

Tipo de planta % del ítem 2

Al aire libre 10-30%
Semitechada 20-60%
Techada 60-100%

6. Auxiliares (Ejemplo: Energía eléctrica)

% del ítem 2
Existente 0%
Adiciones menores 0-5%
Adiciones mayores 5-25%
Nuevas 25-100%

7. Líneas exteriores

Longitud promedio % del ítem 2

Cortas 0-5%
Intermedias 5-15%
Largas 15-25%

8. Costo físico de la planta = Suma de ítemes 2+3+.....+7

9. Ingeniería y construcción

Complejidad % del ítem 8

Simple 20-35%
Complejo 35-60%

10. Contingencias

Tipo de proceso % del ítem 8

Definitivo 10-20%
Sujeto a cambio 20-30%
Especulativo 30-50%

84
 11. Factor de tamaño

Tamaño de la planta % del ítem 8

Grande 0-5%
Pequeña 5-15%
Planta piloto 15-35%

12. Total de capital fijo de la planta:

Suma de los ítemes 8+9+10+11

e) Método de razones de costo de componentes de plantas

Desarrollado en función de plantas, exclusivamente, de só-

lidos. Se trabaja en forma similar al método de Lang (factores sobre
equipos sin instalar), lo anterior se muestra en la Tabla siguiente.

Tabla 2.5: Metodología de razones de costo

de componentes de plantas

Costo como % relativo a los equipos

Ítem Planta de Refinería Refinería
asbestos de zinc de cobre
Equipos 100 100 100
Instalación 22 21 19
Piping 5 3 17
Instalación eléctrica 20 10 32
Instrumentación 6 3 11
Edificios de procesos 37 34 62
Edificios auxiliares 7 10 9
Servicios 5 9 15
Urbanización 2 7 13
Costos indirectos 13 7 9
Administración del
26 24 37
proyecto
Total de costos fijos 243 228 324

Estimación básica

Como se explicó con anterioridad, la estimación básica se

utiliza en los estudios de factibilidad del proyecto industrial.

85
 La estimación básica se diferencia de los métodos anterio-
res sólo por la rigurosidad en cuanto al costo de los equipos, ya que,
como se dijo anteriormente, esta etapa es clave para la formación
del presupuesto, además, a estas alturas se cuenta con información
de mejor calidad o más depurada que en las etapas anteriores. En
esta etapa se llevan a cabo, también, algunos cálculos básicos de
ingeniería, tales como el cálculo de fundaciones, edificios, estruc-
turas, iluminación, etcétera.

Un método utilizado a este nivel es el de Bauman, el que

también puede utilizarse para estimaciones de detalles.

I = [ ¦( E + E1) +¦( fx · Mx + fi · Mi ) + ¦ fo ·MHo + ¦ fd · D ] · ft

(2.7.)
En donde:

I : Inversión total en capital fijo

E : Costo de equipos sin instalar
E1 : Costo de mano de obra en la instalación de los equipos
fx : Factor de costo unitario de un material específico
Mx : Cantidades de un material específico en cantidades compatibles
fi : Costo unitario por hora-hombre para la instalación de un material específico
Mi : Horas-hombre para la instalación de un material específico
fo : Costo unitario de ingeniería
MHo : Horas-hombre de ingeniería
fD : Costo unitario para preparar planos y especificaciones
D : Número de planos y especificaciones
ft : Factor de gastos de terreno

Cabe destacar que con este tipo de estimación se logran im-

precisiones en la estimación que van desde 10% hasta 20%.

Estimación de detalles

Cuando el proyecto definitivo está en pleno desarrollo, esta

estimación tiene como objetivo llevar el control del mismo e ir pre-
parando el material para la estimación final del costo de la planta.

86
 Para el desarrollo de este tipo de estimación se utiliza toda la
información que se obtiene como consecuencia del desarrollo del pro-
yecto, específicamente de la etapa de ingeniería de detalles, aunque se
carezca de los planos de detalle y especificaciones técnicas finales, se
requiere disponer de datos confiables y del valor de los equipos con
una buena estimación de los costos asociados a la instalación.

Para determinar el costo de capital fijo con este tipo de esti-

mación, se puede aplicar el esquema siguiente:

1) Listado completo del total de los equipos y elementos, con sus

correspondientes precios (cotizaciones).
2) Costo de instalación en base a costos unitarios de cada uno de los
equipos y elementos consultados en la planta.
3) Costos detallados de la ingeniería final del proyecto.
4) Costos detallados de los pagos que deben efectuarse a contra-
tistas.
5) Imprevistos y contingencias.

La estimación, de detalles, del capital fijo se logra a través

de la suma de todos los 5 ítemes anteriores.

Es importante destacar que, dependiendo de la confiabili-

dad de los datos disponibles, la incerteza asociada a este método
oscila entre 5% y 10%.

Estimación definitiva

Este tipo de estimación del capital se lleva a cabo cuando el

proyecto es definitivo y, a su vez, se está preparando el presupuesto
para iniciar la compra de los equipos y de todos los elementos de la
planta para comenzar con los trabajos de construcción de ésta.

Para desarrollar este tipo de estimación se debe contar con

toda la información proveniente de la ingeniería de detalles com-
pleta del proyecto y de las respectivas cotizaciones. Se requiere dis-
poner de información necesaria para determinar los costos de ins-
talación y montaje con márgenes de seguridad aceptables. También

87
se debe disponer de toda la información relacionada con las carac-
terísticas del terreno, habiéndose realizado los estudios respectivos
de mecánica de suelos, disponiendo así de todos los antecedentes
para la determinación del costo de preparación del terreno.

Debido a la gran cantidad de factores que influyen en la

evaluación es imposible detallar cada uno de ellos. Una forma de
simplificar el desarrollo de esta estimación es considerar la siguien-
te propuesta:

1) Listado completo del total de los equipos con sus correspon-

dientes precios (cotizaciones).
1) Listado completo del valor de los materiales de construcción,
concreto, cañerías, instalaciones eléctricas, aislación, etc., de-
terminados a partir de planos y especificaciones finales.
2) Cálculo detallado de mano de obra a emplear, tiempo y valor
de ésta (además de consideraciones de eficiencia en los traba-
jos a realizar).
3) Cálculo detallado del tiempo del ingeniero en la supervisión y
control de la obra.
4) Información completa de los seguros, impuestos y gastos en
trámites legales necesarios para el desarrollo del proyecto.
5) Estudio completo de topografía y características del terreno.
6) Cálculo detallado de los gastos a efectuar en el terreno.

El capital fijo se obtiene a través de la suma de todos los

ítems indicados anteriormente.

Es importante señalar que con este tipo de estimación, el

rango de imprecisión va desde un 3% a un 5%.

2.3.2. Capital de trabajo

El capital de trabajo, como fue explicado anteriormente, es

el capital necesario para que la planta inicie su actuar y opere nor-
malmente; es decir, cubran los gastos de operación. Comprende las
disponibilidades de capital necesario para que una vez que la planta

88
se encuentra instalada y puesta en régimen normal de ejecución, pue-
da operar a los niveles previstos en el estudio técnico-económico. El
monto de este capital varía dentro de límites muy amplios, dependien-
do de la modalidad del mercado al cual va dirigida, la producción, a
las características del proceso y de las condiciones establecidas por la
procedencia y disponibilidades de las materias primas.

Por lo general se considera un mes como el tiempo apropia-

do para realizar esta estimación.

Indudablemente, para una buena estimación de capital de

trabajo, es conveniente identificar la planta industrial en estudio.

Para estimaciones rápidas es posible considerar que el capi-

tal de trabajo corresponde a 10% o 20% de la inversión fija (costo
fijo) o como el 30% de las ventas totales anuales.

Otra alternativa para estimar este capital es considerar las

siguientes variables de producción:

1) Existencias en materias primas (1 mes, contabilizadas a costo).

1) Existencias de materiales en proceso (1 mes, contabilizadas al
costo).
2) Existencias de producto terminado (1 mes, contabilizadas al cos-
to).
3) Cuentas por cobrar (un mes a precio de venta).
4) Disponible en caja (considerando pago de sueldos, materias pri-
mas, etc., 1 mes contabilizado al costo de producción).

Según el método anterior, el capital de trabajo se calcula como

la suma de todos los ítemes indicados.

2.4. EJEMPLOS DE ESTIMACIÓN DE CAPITAL TOTAL DE INVERSIÓN

A continuación, y a modo de finalización de este capítulo,

se llevarán a cabo dos ejemplos orientados a estimar la inversión
total (costo fijo + capital de trabajo) de una planta.

89
Ejemplo 2.2.

El primer ejemplo que se presenta hace referencia a una

refinería de petróleo, para este caso se supone como conocida la
descripción de los equipos principales y el correspondiente flujo-
grama de procesos.
A continuación se presentan una serie de tablas donde se
entregan las descripciones técnicas de los principales equipos.

Tabla 2.6: Intercambiadores de calor

Área de trans. Presión Costo
Equipo Tipo
[ft2] [psi] (US$)
W-101 92 R. Kettle 450 12.633
W-102 494 Horizontal 180 10.669
W-201 78 R. Kettle 450 11.350
W-202 130 Horizontal 59 3.803
W-301 168 R. Kettle 38 17.092
W-302 38 Horizontal 69 2.798
W-303 5.5 Serpentín 60 1.076

Tabla 2.7: Bombas centrífugas

Capacidad Delta P Costo
Equipo
[gpm] [psi] (US$)
P-304 3,4 21,7 2.367
P-101 24,5 100 3.899
P-201 3,9 13,3 3.509
P-202 15,7 10,9 2.618
P-301 0,2 13,3 2.770
P-302 4,7 21,7 2.395
P-303 91 26,1 3.788

Tabla 2.8: Estanques a presión

Diámetro Largo Presión Costo
Equipo
[ft] [ft] [psig] (US$)
B-101 4 12 165 10.192
B-102 4 12 165 10.192
B-103 7 35 250 40.513
B-201 2,5 8 22 4.431
B-202 4 12 22 8.862

90
 Tabla 2.9: Estanque de almacenamiento
Diámetro Largo Costo
Equipo
[ft] [ft] (US$)
B-301 1 3 228
B-302 2,5 8 526
B-303 18 14,5 38.825
B-304 30 27 88.623

Tabla 2.10: Torres de destilación

Altura Diámetro Costo
Equipo Nº de platos
[ft] [ft] (US$)
K-100 25 1,62 13 13.028
K-200 21 2,22 11 14.100
K-300 36 1,31 20 16.780

A continuación, en la Figura 2.2., se presenta el diagrama de

flujo correspondiente.

91
Figura 2.2: Flujograma de refinería

FLOW SHEET EJEMPLO Nº 1

92
Resolución

La estimación de costo de la planta se realizará por el tipo

de información que se dispone, a nivel de Estimación Preliminar,
específicamente, por el método de Lang y Chilton modificado. Por
lo que se tiene:

I. COSTO DIRECTO O DEPRECIABLE

1. Costo actualizado de equipos de planta

Corresponde a la suma de todos los equipos US$ 329.687

2. Costo de equipos instalados

Ítem 1 * 1,35 US$ 445.077

3. Cañerías de procesos
Tipo
Fluido 45% del ítem 2 US$ 200.285

4. Instrumentación
Intensidad
Regular 8,5% del ítem 2 US$ 37.832

5. Aislación
Regular 12,5 del ítem 3 US$ 25.036

6. Pintura y terminaciones 1,5 del ítem 2 US$ 6.676

7. Instalaciones eléctricas 11% del ítem 2 US$ 48.959

8. Instalaciones de vapor: no cuenta con este tipo de instalaciones

el flujograma.

9. Instalaciones de agua: no existe información del caudal reque-

rido para el proceso.

10. Edificios : m2 * US$ / m2

(Cons. 1.000 m2, 150 m2) US$ 150.000

11. Total costo físico de la planta o costo despreciable

Suma de ítemes 2+3+...........+10 US$ 913.865

93
 II. COSTO INDIRECTO O NO DEPRECIABLE

12. Valor del terreno: superficie de terreno estimada 15.000 m2

Costo del terreno 2,7 US$/m2 $ 40.500

13. Preparación del terreno y urbanización:

Aplicando factor de Lang sobre equipos sin instalar
US$ 32.969

14. Ingeniería:
Plantas de US$ 1.000.000 -10.000.000
13,5% costo total de la planta. Ver ítem 18.

15. Construcción (honorarios contratistas)

Generalmente 10% del valor de la obra US$ 15.000

16. Imprevistos y contingencias

Oscila entre 20% del valor total de la planta.
Ver ítem 18.

17. Costo indirecto o no depreciable:

Como los ítemes 14 y 16 dependen del valor total de la
planta, se obtendrán de la ecuación desarrollada en el
ítem 18.

III. COSTO TOTAL DE LA PLANTA

18. Valor total de la planta o capital fijo (Cf), se tiene:

613.865+40.500+32.969+15.000+0,135*Cf+0,2*Cf = Cf

IV. CAPITAL DE TRABAJO (contabilizado como el 10% del costo

físico de la planta) = US$ 150.727

Dado el desarrollo anterior, se tiene que:

Costo de capital total = Capital fijo + Capital de trabajo

Por lo tanto:

Costo de capital total = US$ 1.657.996

94
Ejemplo 2.3
Para el segundo ejemplo, considere el diagrama de flujo
mostrado en la Figura 2.3., además de las unidades de proceso con
su respectivo costo representado por familias (listado siguiente).
- Listado de equipos
1. 1- 36”x60” Alimentador
2. 1- 4 ‘ x 8 ‘ Harnero
3. 1- 4-1/4’ molino
4. 1- 5 ‘ x 8 ‘ Harnero
5. 1- 4’ Molino
6. 1- 32’x32’ Depósito de mineral abierto
7. 1- 32’x32’ Depósito de mineral abierto
8. 1- Pesa
9. 1- Molino
10. 1- 54” Clasificadores
11. 1- 7’x11’ Molino de bolas
12. 2- 20-B Ciclones
13. 1- 20’x18’ estanque de almacenamiento
14. 1- Línea de almacenamiento principal
15. 1- 8 ‘ x 8 ‘ Super condicionador
16. 1- 5 ‘ x 3 ‘ Distribuidor
17. 12- Picadores primarios # 24
18. 24- Picadores secundarios # 24
19. 12- Picadores terciarios # 24
20. 5- Depuradores primarios # 24
21. 5- Depuradores secundarios # 24
- Costo por Familia
Trituración US$303.000
Molienda US$ 493.000
Flotación de cobre US$ 294.000
Flotación de zinc US$ 539.000
95
22. 1- 30’x10’ Espesadores
23. 1- 30’x10’ Espesadores
24. 1- 9’ x 6’ Filtro de disco
25. 1- 4’x30’ Mesa
26. 1-2- 20-B Ciclones
27. 1- 9’x10’ Molino de bolas
28. 6- #24 Depuradores
29. 1- 8’x8’ Super acondicionador
30. 24- Picadores primarios # 24
31. 24- Picadores secundarios #24
32. 16- Depuradores
33. 4- Depuradores primarios #24
34. 4- Depuradores secundarios #24
35. 4- Depuradores terciarios #24
36. 4- Depuradores finales #24
37. 1- 30’x100’ Espesadores
38. 1- 30’x100’ Espesadores
39. 1- 9 ‘ x 6 ‘ Filtro de disco
40. 1- 4 ‘ x 30’ Mesa
41. 1- Arreglo de bombas de cola
Figura 2.3: Flujograma de proceso

FLOW SHEET EJEMPLO Nº 2

96
Resolución

Un análisis superficial indica que dicha información es ade-

cuada para fines de estimación. Será utilizado el método de tipo
preliminar expuesto en el punto d (método de Vilbrandt y Dryden),
por lo que tenemos:

1. Costo de los equipos US$ 1.629.000

Triturador US$ 303.000
Molienda US$ 493.000
Flotación de cobre US$ 294.000
Flotación de zinc US$ 539.000

2. Costo de equipos instalados (1,43 ítem 1) US$ 2.330.000

3. Cañerías de procesos (10% ítem 2) US$ 233.000

4. Instrumentación (3% ítem 2) US$ 70.000

5. Urbanización y edificios (35% ítem 2) US$ 816.000

6. Auxiliares (5% ítem 2) US$ 117.000

7. Líneas exteriores (8% ítem 2) US$ 186.000

8. Costo físico de la planta US$ 3.752.000

9. Ingeniería y construcción (25% del ítem 8) US$ 938.000

10. Contingencias (10% ítem) US$ 375.000

11. Factor de tamaño (5% ítem 8) US$ 188.000

12 Total capital fijo de la planta US$ 5.253.000

13. Capital de trabajo (10% ítem 12) US$ 525.000

14. Capital total de inversión. US$ 5.778.000

97

CAPÍTULO 3
FUNDAMENTOS DE CONFIABILIDAD

En las últimas décadas las empresas productivas y de ser-

vicios se han visto en la obligación de flexibilizar su sistema pro-
ductivo, como una forma de responder a los requerimientos de
mercados cada vez más exigentes y cambiantes. Esto las ha lleva-
do a implementar nuevas técnicas en la gestión de sus operaciones
para lograr así una mayor productividad, mejor calidad, mayor
velocidad de respuesta y mejor imagen, en definitiva, lograr una
sólida posición competitiva en el mercado.

Esta evolución productiva ha traído consigo además de

una filosofía de gestión, nuevas tecnologías, equipos e instala-
ciones más complejas, donde las fallas en general traen consigo
elevados costos globales.

La cuantificación de estos costos globales considera no

sólo los costos tradicionales, sino también los costos ocultos aso-
ciados con la seguridad de funcionamiento de las instalaciones,
que responden, más bien, a costos probables propios del riesgo
operacional.

El siguiente capítulo aporta conceptos y herramientas para

poder decidir, basado en un análisis de componentes y sistemas, la
alternativa que minimiza el costo global durante todo el ciclo de
vida del equipo y de las instalaciones.

99
3.1. COSTO DURANTE EL CICLO DE VIDA

A la hora de evaluar cualquier proyecto, y tomar decisiones

relativas a la compra, renovación o mejoramiento de un equipo o
sistema, es necesario analizar el efecto económico de dichas deci-
siones durante todo el horizonte de vida del proyecto. Con frecuen-
cia se observan evaluaciones donde sólo se considera la inversión
y los costos de operación visibles. Sin embargo esto constituye un
error, ya que los costos de operación pueden estar fuertemente in-
fluenciados por las detenciones no programadas de las instalaciones.
Incluso, algunas veces se presupuestan los costos de mantenimien-
to como una fracción de la inversión, desfavoreciendo inversiones
mayores que persiguen reducir los costos de operación a través de
una mayor seguridad de funcionamiento.

El modo de enfrentar un proyecto para revertir lo anterior-

mente expuesto es considerar métodos de análisis integral. Esta for-
ma de abordar el problema es conocida como Life Cycle Cost (LCC
en adelante) o análisis en el ciclo de vida.

El análisis basado en el LCC lleva a identificar los costos

globales de una instalación industrial o equipo durante el ciclo de
vida, es decir, desde su concepción hasta el fin de su vida econó-
mica.

Figura 3.1: Costo durante el ciclo de vida

Costos (U$)
Decisión
OPERACIÓN tradicional
INVERSIÓN

Decisión
adecuada

tiempo

100
 En la Figura 3.1. se presenta la manera en que una solución
orientada fuertemente hacia una reducción de los gastos asociados
al desarrollo e implementación del proyecto no necesariamente re-
presenta la mejor solución económica durante todo el ciclo de vida
del equipo o instalación.

Para este análisis general, es necesario no sólo considerar

los costos tradicionales o visibles, sino también aquellos costos
ocultos asociados con la cuantificación de la falta de producción
(ventas no realizadas) originadas por las más diversas razones,
como por ejemplo fallas en los equipos o la producción de produc-
tos defectuosos.

La teoría de confiabilidad es un importante instrumento

para predecir el comportamiento operacional, ayudando a decidir
por aquellas mejores soluciones, ya sea a nivel de desarrollo del
proyecto como durante el ejercicio del mismo. En definitiva, el ob-
jetivo es lograr minimizar el costo global de una operación indus-
trial durante todo el ciclo de vida.

Un elemento importante en la correcta estimación de los

costos globales, es la cuantificación de los costos ocultos presen-
tes en una instalación industrial, y dentro de éstos, uno de los más
relevantes es el costo de ineficiencia que representa el “gasto” que
resulta del hecho que las instalaciones y equipos, por motivo de
fallas o detenciones no programadas, no respondan a los estándares
de capacidad productiva, por los que fueron originalmente conce-
bidos. Es decir, es lo que se deja de ganar por no producir. Se debe
dejar en claro que una detención presupuestada de la máquina no
constituye costo de ineficiencia.

El costo de ineficiencia está dado por:

Ci= Cf · T (3.1.)

donde Cf corresponde al costo de falta que normalmente tiene dos

valores: uno para detenciones pequeñas y otro valor más represen-

101
tativo para detenciones mayores; por otra parte T que representa el
tiempo de dicha detención. El costo de falta, por su parte, está dado
por la diferencia entre lo que se deja de facturar (F*) y los costos
variables (CV*) que se dejan de gastar durante el período de deten-
ción (T), es decir:

Cf = F* - CV* (3.2.)

Reducción de costos de ineficiencia

Nivel operacional Nivel de proyecto
- Mayor gasto asociado a la con- - Mayor costo asociado a un sobre-
tratación de terceros o por trabajos dimensionamiento de la capacidad
extraordinarios productiva
- Mayor costo por el aumento de la se-
- Mayor gasto asociado a una me-
guridad operacional de la instalación
jor gestión de mantenimiento
(mayor redundancia)

En la Figura 3.2. se observa el comportamiento de los cos-

tos de ineficiencia y de inversión al variar el grado de redundancia
de las instalaciones. A mayor grado de redundancia se tiene meno-
res costos de ineficiencia, pero se requiere de una inversión (costo
fijo) más elevada, mientras que para un bajo grado de redundancia
se requiere de una inversión baja, pero se tienen mayores costos de
ineficiencia. Evidentemente el grado de confiabilidad óptima viene
dado por los costos totales mínimos.

102
 Figura 3.2: Comparación entre costos
de ineficiencia y de inversión

Costo

Costos Totales

Nivel de inversión

Costos de mantención

Capacidad

3.2. TEORÍA DE CONFIABILIDAD APLICADA A SISTEMAS

Las fallas de un equipo en una instalación industrial no

necesariamente se presentan por causas claras y asignables a
condiciones preestablecidas, más bien muestran un comporta-
miento gobernado por la variabilidad con características propias
de cada componente, equipo o sistema. Lo anterior queda de
manifiesto al analizar las distintas fallas en equipos similares de
una instalación industrial sometidos a condiciones de operación
comparables.

Las fallas pueden ser provocadas por causas claramente

asignables o por causas no sistemáticas. Las fallas por causas asig-
nables tienen un estudio y solución a través del control de los he-
chos que las provocaron. En cambio, las fallas por causas no siste-
máticas son propias del componente, equipo o sistema y requieren
un análisis más complejo.

Reconociendo que el tiempo al cual un elemento falla pue-

de ser modelado como variable aleatoria, es posible establecer lo
siguiente:

103
 “La confiabilidad se define como la probabilidad que un
elemento funcione, sin fallar, durante un tiempo determinado bajo
condiciones ambientales y de entorno preestablecidas”.

De la definición anterior, se desprende que un equipo, en

cualquier instante de su vida, puede estar sólo en dos estados; en
funcionamiento o en falla (detenido), bajo condiciones externas co-
nocidas. Cabe destacar que no siempre es sencilla la identificación
de los estados de funcionamiento y fallas de un equipo o sistema.
En el caso de equipos eléctricos y electrónicos, por ejemplo, es muy
fácil esta identificación dadas las características binarias entre ope-
ración y fallas. Al contrario, en los sistemas mecánicos es más difí-
cil hacer esta diferencia, ya que existen estados intermedios entre la
falla y el buen funcionamiento que puede afectar la producción en
términos de calidad, cantidad y tiempo.

Fijadas las condiciones en las que se reconoce que el equipo

o sistema está en falla bajo un entorno establecido, la confiabilidad
de un elemento es función, solamente, del tiempo, cuyas caracterís-
ticas dependen única y exclusivamente de la distribución de proba-
bilidades con la que la falla pueda modelarse en el tiempo. Dado lo
anterior, se puede decir que el aumentar la confiabilidad, a mínimos
costos globales, debe ser el objetivo de todo profesional que desa-
rrollase un trabajo en áreas de proyecto y mantenimiento.

Una de las formas de aumentar la confiabilidad de un siste-

ma es incrementando los costos de inversión, ya sea incorporando
mejores equipos o por diseños que mejoren la continuidad de ope-
ración de las instalaciones. Cabe señalar que al aumentar el grado
de confiabilidad, disminuyen los costos inherentes a las fallas (cos-
tos de mantenimiento) que implican un descenso en los costos aso-
ciados a los repuestos y a los derivados por la falta de producción.

En la Figura 3.3. se muestra la función de falla “f(t)” o fun-

ción de densidad probabilística de falla, que representa la probabi-
lidad que un elemento falle en un instante de tiempo “t” cualquiera,
también se muestra la probabilidad acumulada de falla “F(t)”, que
cuantifica la probabilidad que el equipo (o sistema) falle en el in-

104
tervalo de tiempo [0,t], además se muestra el área de la curva que
representa, gráficamente, a la confiabilidad “R(t)”.

Figura 3.3: Representación de función densidad

de probabilidad de falla

Falla Instántanea
f(t)

F(t) R(t)

t Tiempo

La figura anterior muestra que la probabilidad acumulada

de falla es:
t
F(t) = ³ f (t )dt (3.3.)
0

Mientras que la confiabilidad esta dada por:

f t
R(t) = ³ f (t )dt = 1  ³ f (t )dt = 1  F (t ) (3.4.)
t 0

Nótese que mientras más extenso sea el horizonte temporal

“t”, mayor es la probabilidad de falla y, por lo tanto, menor es la
confiabilidad del equipo (o sistema).

Conocida, entonces, la ley de probabilidad que explica el

comportamiento sobre la falla de un componente, es posible descri-
bir o identificar otro indicador importante de la seguridad de fun-
cionamiento de un sistema. Este concepto es el tiempo medio entre
fallas para equipos reparables o tiempo medio hasta la falla para los
no reparables. Por definición el MTTF (Mean Time To Failure) o
MTBF (Mean Time Between Failure) viene dado por:

105
 f f
MTBF(o MTTF) = ³ t ˜ f (t )dt = ³ R(t )dt (3.5.)
0 0

La confiabilidad de un elemento puede ser caracterizada a

través de distintos modelos de probabilidades. Este modelamiento
depende de la etapa de vida en que se encuentre el equipo. A conti-
nuación, en la Figura 3.4. se muestran las distintas etapas en la vida
de los equipos.

Figura 3.4: Ciclo de vida del equipo

Tasa de fallas de una

población homogénea en
función de su edad

Rodaje Vida Útil Desgaste

La figura anterior muestra la tasa de falla o Ȝ(t)4 o también

conocida como tasa de riesgo de falla, como función de la etapa
en que se encuentre el elemento. En términos generales, es posible
demostrar que:
t
 L ( t ) dt
³ (3.6.)
R(t ) = e 0

Las funciones de importancia, entonces, para la caracteri-

zación de la confiabilidad son f(t), F(t), R(t) y Ȝ(t), donde conocida
una de ellas es posible establecer las demás. Por otro lado, dada la
curva de la bañera (Fig. 3.4.) es posible modelar el comportamiento
en cada una de las tres etapas de la tasa de falla a través de leyes
conocidas de probabilidades.

4
La tasa de falla o Ȝ(t) se define como la probabilidad de tener una falla del
sistema o del elemento entre los instantes t y (t+dt) a condición que el sistema
haya sobrevivido hasta el tiempo t .

106
 En la fase de rodaje la tasa de falla es decreciente y el mo-
delo matemático que se adapta a esta situación se representa con la
distribución de Weibull, donde L (t ) está dada por:
B 1
§ B · §t G ·
L (t ) = ¨ ¸ ˜ ¨ ¸
(3.7.)
©A ¹ © A ¹

Nota: La ecuación 3.7. se cumple que: ȕ>1

Es importante destacar que debido a su gran capacidad de

parametrización5 la distribución de probabilidad de Weibull es muy
difundida en estudios de confiabilidad, dado que, dependiendo del
valor de sus parámetros (D, E y J), es posible modelar todos los
estados en la vida de un elemento.

En la fase de vida útil, la tasa de fallas es sensiblemente cons-

tante. En este caso la función de confiabilidad toma la forma de:

R(t ) = e  L t (3.8.)

La que representa una curva exponencial negativa, de la

ecuación (3.7) se desprende que la curva de densidad probabilística
de falla está dada por:

f (t ) = L e  L t (3.9.)

Luego, al integrar sobre “t”, se tiene que la función de pro-

babilidad acumulada de falla es:

F (t ) = 1 e  L t (3.10.)

De lo anterior, y considerando la ecuación 3.8, se puede

decir que el tiempo medio entre fallas es:

5
Se conoce como parametrización a la representación de una curva o super-
ficie como imagen de una función vectorial. Su importancia radica en que
permite tratar como funciones a curvas que no lo son si se las considera dentro
del sistema de coordenadas clásico.

107
 f f
MTBF = ³ R(t )dt = ³ e  Lt dt = L1 (3.11.)
0 0

Para el cálculo de la confiabilidad, la distribución exponen-

cial, correspondiente a tasas de fallas constantes, tiene una impor-
tancia fundamental. Esta importancia radica, esencialmente, en dos
cosas; primero es que los cálculos para este caso son notablemente
sencillos, hecho de gran importancia al tratar sistemas complejos y,
segundo, es que esta distribución es la ley típica de ocurrencia de
los fenómenos puramente casuales; esto es, aquellos cuyas causas
son exclusivamente accidentales.

En la fase de desgaste es posible utilizar una distribución

normal para modelar las fallas producidas por desgaste o fatiga.
Por lo tanto, las funciones f(t), Ȝ(t) y MTBF vienen dadas por las
ecuaciones presentadas a continuación:
2
ª t M º 2
§ 11 ·· 1122«¬ª«¬ tSSM»¼º»¼ (3.12.)
ff((tt))==¨§¨ ¸¸ee
©©SS 22PP ¹¹

MTBF = m (3.13.)
2
2
M
1 ªª tt M ºº
 12 «« S »»

2¬¬ S ¼¼
e
e
L((tt)) =
L = 22
(3.14.)
f
f M
1 ªª tt M ºº
 12 «« S »»

2¬¬ S ¼¼
³ ee
tt
dt

Para el cálculo de las funciones F(t) y R(t) se deben consi-

derar las ecuaciones 3.3 y 3.4, respectivamente.

Para el modelamiento, matemático, de la confiabilidad las

distribuciones Weibull, exponencial y normal, son muy relevantes
dado que su consideración permite caracterizar cada uno de los pe-
ríodos de la vida de un elemento, equipo o sistema. En la tabla 3.1
se representa un resumen de las funciones de densidad de probabi-
lidad (de falla) comúnmente usadas para modelar la confiabilidad
de componentes y sistemas.

108
 En el análisis de confiabilidad es interesante recordar la hi-
pótesis de que el elemento posterior a una detención por manteni-
miento queda como nuevo (good as new).

Tabla 3.1: Resumen funciones de densidad de falla

Distribución/ Forma Tasa

MTBF
Ciclo de vida gráfica de falla
Weibull/Rodaje
B 1
§ B · § t G ·
L (t ) = ¨ ¸ × ¨ ¸
©A ¹ © A ¹
B § B + 1·
f (t ) =
B §t G ·
B 1

×e
§ t G ·
¨
© A ¹
¸ G + A × *¨¨ ¸¸
¨ ¸
A© A ¹ © B ¹
B
§ t G ·
¨ ¸
R (t ) = e © A ¹

Exponencial
Negativa/Vida útil

f (t ) = L e L t 1
R(t ) = e L t
L

Normal/Desgaste
2
ª t M º
1 «
2 ¬ S »¼
e
L (t ) = 2
f ª t M º
1 «
2 ¬ S »¼
³e
t
dt

1 
(t M )2 M
f (t ) = e 2S 2

S 2P
t
R(t ) = 1  ³ f (t )dt
0

3.2.1. Cálculo de funciones de confiabilidad y falla

Cada uno de los modelos presentados en el apartado ante-

rior, pueden ser aplicados de manera muy directa, al considerar el
comportamiento histórico respecto de los reemplazos de un com-

109
ponente. Para este efecto se considerará un equipo, el cual posee un
componente principal, que al fallar provoca de inmediato la falla
del equipo.

Adicionalmente, se lleva un registro histórico de la frecuen-

cia con la cual se realiza el reemplazo de este componente, la que
ha sido clasificada de acuerdo a intervalos de 50 horas.

Tabla 3.2: Histograma de intervenciones

Intervalo (horas) Nº de fallas

0 – 50 5
51- 100 12
101 - 150 14
151 - 200 25
201 - 250 52
251 - 300 28
301 - 350 19
351 - 400 14
401 - 450 12

Considerando este histograma se tiene por ejemplo, que 52

veces el componente debió ser reemplazado entre las 201 y las 250
horas. Se posee un registro de 181 reemplazos.

Considerando esta información se puede calcular la función

de densidad de falla f(t), de acuerdo al porcentaje de intervenciones
realizadas en cada intervalo, respecto del total.

110
 Tabla 3.3: Cálculo de función de densidad de falla f(t)

Intervalo (horas) Nº de fallas f(t)

0 - 50 5 0,02762
51- 100 12 0,06630
101 - 150 14 0,07735
151 - 200 25 0,13812
201 - 250 52 0,28729
251 - 300 28 0,15470
301 - 350 19 0,10497
351 - 400 14 0,07735
401 - 450 12 0,06630

Continuando con esta lógica se puede calcular la función

acumulada de falla F(t), considerando la sumatoria de las f(t) hasta
el respectivo intervalo, tal como se muestra en la siguiente tabla.

Tabla 3.4: Cálculo de función acumulada de falla F(t)

Intervalo (horas) Nº de fallas f(t) F(t)

0 – 50 5 0,02762 0,02762
51- 100 12 0,06630 0,09392
101 - 150 14 0,07735 0,17127
151 - 200 25 0,13812 0,30939
201 - 250 52 0,28729 0,59669
251 - 300 28 0,15470 0,75138
301 - 350 19 0,10497 0,85635
351 - 400 14 0,07735 0,93370
401 - 450 12 0,06630 1,00000

Complementario al cálculo de la F(t), se pueden establecer

los valores correspondientes a la confiabilidad R(t), como el com-
plemento de F(t) para llegar a 1 (100%).

111
 Tabla 3.5: Cálculo de confiabilidad R(t)

Intervalo (horas) Nº de fallas f(t) F(t) R(t)

0 - 50 5 0,02762 0,02762 0,97238
51- 100 12 0,06630 0,09392 0,90608
101 - 150 14 0,07735 0,17127 0,82873
151 - 200 25 0,13812 0,30939 0,69061
201 - 250 52 0,28729 0,59669 0,40331
251 - 300 28 0,15470 0,75138 0,24862
301 - 350 19 0,10497 0,85635 0,14365
351 - 400 14 0,07735 0,93370 0,06630
401 - 450 12 0,06630 1,00000 0,00000

Finalmente, una vez obtenidos los valores de confiabilidad,

se puede establecer el valor de la tasa de falla Ȝ(t) para cada inter-
valo, considerando el valor de f(t) para ese periodo en relación a
la confiabilidad al inicio de ese intervalo (final del intervalo anterior)
R(t-1).

Tabla 3.6: Cálculo de tasa de falla Ȝ(t)

Intervalo (horas) Nº de fallas f(t) F(t) R(t) Ȝ(t)

0 – 50 5 0,02762 0,02762 0,97238 0,02762
51- 100 12 0,06630 0,09392 0,90608 0,06818
101 - 150 14 0,07735 0,17127 0,82873 0,08537
151 - 200 25 0,13812 0,30939 0,69061 0,16667
201 - 250 52 0,28729 0,59669 0,40331 0,41600
251 - 300 28 0,15470 0,75138 0,24862 0,38356
301 - 350 19 0,10497 0,85635 0,14365 0,42222
351 - 400 14 0,07735 0,93370 0,06630 0,53846
401 - 450 12 0,06630 1,00000 0,00000 1,00000

En esta tabla final se encuentran los valores correspondien-

tes a cada periodo, para los indicadores de confiabilidad y falla. Por
ejemplo, para el intervalo entre las 201 y 250 horas se tiene que:

• Se producen 52 de fallas de un total de 181 intervencio-

nes.

112
 • La probabilidad de falla en ese intervalo es de 28,279%.
f(t).
• El componente tiene un probabilidad de 59,669% de fallar
antes de las 250 horas. F(t).
• El componente tiene un probabilidad de 40,331% de fun-
cionar sin fallar antes de las 250 horas. R(t).
• De todos los componentes que funcionan sin fallar hasta
las 200 horas, 41,600% falla antes de las 250 horas. Ȝ(t).

3.2.2. Confiabilidad de sistemas

La confiabilidad es función de la complejidad del sistema.

Entonces, es fundamental establecer esta relación para cada confi-
guración. En otras palabras, se trata de definir la forma en que cada
componente individual afecta el buen funcionamiento del sistema.

R S (t )=f (R i (t )) t:1 o f (3.15.)

donde RS(t) representa la confiabilidad del sistema y Ri(t) la de

cada uno de los “n” elementos componentes del sistema “S”. La
importancia de la confiabilidad del conjunto viene dada por lo si-
guiente:

• Si se conoce el comportamiento de cada componente, se

puede deducir el comportamiento del sistema.
• Es posible jerarquizar sobre la base de componentes críti-
cos.
• Evaluar el efecto del mantenimiento de un componente so-
bre el sistema.
• Orientar las estrategias de mantenimiento para el sistema.
• Proyectar los sistemas con características óptimas mediante
la duplicación de algunos factores.

La confiabilidad de un sistema no es otra cosa que la pro-

babilidad de “no falla” que, a su vez, depende del comportamiento
de los componentes individuales; en consecuencia, las reglas apli-

113
cables a la combinación de probabilidades de elementos son aplica-
bles a la combinación de confiabilidad en sistemas.

Es importante, para el análisis de sistemas, el grado de de-

pendencia o independencia entre los distintos elementos que lo
componen, por lo tanto es necesario considerar los dos casos si-
guientes:

• La falla de un elemento constituyente de un sistema es ca-

sual y, estadísticamente, independiente del hecho que se
produzca una falla en otro elemento del sistema.
• La definición entre el estado de funcionamiento y el de falla
es dependiente (o no) del modo en que funcionen las otras
partes del sistema.

Estos casos obligan a establecer cuidadosamente la subdi-

visión del sistema para satisfacer el último caso. El funcionamiento
de un sistema, desde el punto de vista de confiabilidad, se repre-
senta gráficamente mediante esquemas de bloques de confiabilidad,
adecuadamente conectados entre sí, en los que cada bloque repre-
senta un subsistema o un componente.

De acuerdo a lo anterior, se define como sistema en serie

cuando la falla de uno de sus elementos (cualquiera), que ha de
considerarse como un acontecimiento independiente, determina la
falla del sistema en un conjunto (Figura 3.5.)

Figura 3.5: Representación sistema en serie

La confiabilidad del sistema en serie corresponde a la pro-

babilidad que todos los elementos (o subsistemas) no fallen en un
tiempo determinado. Por lo tanto, la confiabilidad del sistema co-
rresponde al producto de las probabilidades de éxito de cada uno de
los componentes. Si consideramos un sistema compuesto por “n”
elementos, se tiene que:

114
 n
Rs (t ) = R1(t ) R 2(t )........Rn(t ) = – Ri (t ) (3.16.)
i =1

Se sabe (de la ecuación 3.6) que:

Rs (t ) = e ³
 L s ( t ) dt

Luego, y considerando la ecuación 3.16, se tiene que:

t
n  L s ( t ) dt
³
Rs (t ) = (3.17.)
– Ri(t ) = e
i =1
0

Donde ȜS(t) corresponde a la tasa de falla del sistema.

Otra relación importante es la que considera a la tasa de

falla del sistema y su conexión con la tasa de falla del componente
(o equipo). La ecuación 3.18. resulta de derivar la ecuación 3.16.
y dividirla, miembro a miembro, por esa misma; a continuación se
muestra la regla de adición de tasas de falla.

n
Ls( t)= ¦ Li( t) (3.18.)
i =1

Por lo tanto, al reemplazar la ecuación 3.18. en 3.17., se

obtiene:

t n

 ³ ¦ Li ( t ) d t (3.19.)
Rs (t ) = e 0 i =1

Ahora, si la tasa de falla de los subsistemas (o elementos)

fuesen constantes, también lo sería la del sistema completo. Así
la relación, con respecto a la confiabilidad del sistema, sería la si-
guiente:

115
 n


¦ Li t
(3.20.)
Rs (t ) = e  L s t = e i =1

Además, se sabe (por la ecuación 3.11.) que:

MTBFi = 1/Ȝi

Luego se cumple que el tiempo medio entre fallas para el

sistema está dado por:

MTBFS = 1/ȜS (3.21.)

Nótese que cuando un elemento o sistema se encuentra en

la etapa de madurez (Ȝ(t) constante) se facilitan en gran medida los
cálculos.

Ejemplo 3.1.

Calcular los indicadores de confiabilidad de seguridad de

funcionamiento de un proceso (bomba-filtro) a un año de operación
(8.760 horas de operación):

Figura 3.6: Sistema Bomba – Filtro

Jugo y pulpa jugo

pulpa

Obsérvese que los componentes en cuestión, es decir la

bomba y el filtro, se encuentran en serie, ya que la falla de cual-
quiera de ellos produce que todo el proceso se detenga.

Suponga que todos los componentes están en la etapa de

madurez (vida útil). Considere los siguientes datos:

116
 Componente Tasa de falla Ȝ(t) [1/h]
Bomba 1,5 X 10 -4
Filtro 3 X 10 -5

A continuación se muestra el diagrama lógico del ejemplo

Figura 3.7: Diagrama lógico sistema Bomba – Filtro

Bomba Filtro

Resolución

Dado que la tasa de falla de cada elemento es constante y

están desde el punto de vista de lógica de falla en serie, la tasa de
falla del sistema viene dada por:

Ls= 1,5·10-4 + 3·10-5 = 1,8·10-4 [1/h]

y la esperanza de vida del sistema (tiempo medio entre fallas) está

dado por:

MTBFS = 1/ȜS = 5.555 [hrs]

donde los demás indicadores de seguridad de funcionamiento son:

-4
Rs(8.760) = e-(1,8·10 · 8760) =0,2066
Fs (8.760) = 1- Rs(8.760) = 0,7934

Entonces, se espera que el sistema completo falle cada

5.555 horas. Por otra parte, la confiabilidad a las 8.760 horas es de
20,66 %.

Otra configuración bastante común, desde la perspectiva de

lógica de falla, es la configuración en paralelo. Estos sistemas for-
man parte de los llamados sistemas redundantes, en donde algunas

117
funciones están duplicadas o triplicadas (en general multiplicadas)
con el fin de obtener una mayor confiabilidad de los sistemas.

En términos generales, existen dos tipos de redundancia en

paralelo (ver Figura 3.8.):

• La redundancia parcial hace referencia a aquella configura-

ción en la cual un grupo de elementos es capaz de soportar
el buen funcionamiento del sistema.
• Por otra parte, la redundancia total se da cuando en el sis-
tema un elemento, por sí solo, es capaz de soportar el buen
funcionamiento del sistema.

Figura 3.8: Sistemas en paralelo

Para determinar la confiabilidad de un sistema con redun-

dancia total, al igual que los sistemas en serie, se basa en las leyes
del cálculo de las probabilidades, es decir evaluando los escenarios
de buen funcionamiento del sistema.

En la Tabla 3.7. se representan los eventos del buen fun-

cionamiento de un sistema en paralelo con redundancia total de los
elementos “A” y “B” de la Figura 3.8.

118
 Tabla 3.7: Escenarios de buen funcionamiento
de un sistema en paralelo con redundancia total

Elemento A Elemento B Confiabilidad del Sistema

Funciona Funciona RS = RA x RB
Funciona No Funciona RS = RA x (1 - RB)
No Funciona Funciona RS = (1-RA) x RB

Debido a que los escenarios de buen funcionamiento son inde-

pendientes entre sí, la probabilidad de buen funcionamiento del siste-
ma queda definida por la suma de los eventos antes mencionados.

Una forma de simplificar estos cálculos, y de mucha utili-

dad cuando existen más de dos elementos constituyentes del siste-
ma, es analizar la probabilidad de falla del mismo.

La probabilidad de falla6 de un sistema en paralelo, de

acuerdo a las definiciones dadas anteriormente (considerando in-
dependencia entre los elementos de un sistema), considera que la
falla del sistema ocurre cuando fallan simultáneamente todos los
elementos que lo componen. Por lo tanto se tiene que la probabili-
dad acumulada de falla del sistema está dada por:

n
Fs(t ) = F1(t )F 2(t )........Fn(t ) = – Fi(t ) (3.22.)
i =1

Tomando en consideración la ecuación 3.22, la confiabili-

dad del sistema puede expresarse como lo indica la ecuación 3.23:

n
Rs (t ) = 1  Fs (t ) = 1  – Fi (t ) (3.23.)
i =1

En el caso particular de un sistema en paralelo, redundancia

total, compuesto de dos elementos iguales (A y B), que además se
encuentran en la etapa de vida útil, se tiene que:
6
Recordar que: FS(t)=1- RS(t)

119
 Rs (t ) = 2e  L t  e 2 L t (3.24.)

Luego, el tiempo medio entre fallas está dado por:

f
MTBFs = ³ Rs (t )dt = 3 L (3.25.)
2
0

Por lo tanto, el MTBF del sistema excede en 50% al de sus

componentes, en forma individual.

Ejemplo 3.2.

Considere dos generadores de electricidad de la misma ca-

pacidad, que funcionan simultáneamente a la mitad de esta. En el
caso que uno de estos generadores falle, el otro es requerido a su
capacidad máxima. Los generadores son de la misma marca y el
mismo modelo y cuya tasa de falla es de Ȝ = 9*10-6 [1/h] en la etapa
de madurez (Ȝ constante).

Se pide calcular los indicadores de confiabilidad a las 8.760

horas (un año de funcionamiento).

Resolución

Dados los datos del problema, los indicadores de seguridad

de operación de este sistema, al año, son:
-6 -6
Rs(8.760) = 2e-(9·10 · 8.760)- e-(2 · 9·10 · 8.760) = 0,994
Fs(8.760) = 1 - Rs(8.760) = 5,7·10-3
MTBFs = 3/(2 · 9·10-6)=166.667 horas.

Por lo tanto, se esperan fallas cada 166.667 horas y la con-

fiabilidad al año de operación (8.760 horas) es de 99,4%.

En el caso de sistemas en paralelo con redundancia parcial,

una cierta combinación mínima de los elementos debe estar en ope-
ración para que el sistema funcione. La confiabilidad del sistema,
entonces, viene dada por:

120
 n
§ n·
Rs = P(r d j d n)= ¦ ¨¨ ¸¸R j (1  R) n j
j =r © j ¹

Donde R S ( t ) es la confiabilidad para un determinado tiem-

po “ t ” en un sistema compuesto por “n” elementos iguales, de los
cuales se requiere un mínimo de “r” equipos en un buen funciona-
miento para que el sistema funcione. Por otra parte, “ R ” correspon-
de a la confiabilidad de cada componente de manera individual.

Ejemplo 3.3.

Considere la instalación de tres generadores eléctricos, cada

uno con la mitad de la capacidad del requerimiento total (ver Figura
3.8.). Además, considere que se necesita un mínimo de dos gene-
radores para el correcto funcionamiento del sistema completo. Los
generadores son de la misma marca y modelo y su tasa de falla es
de Ȝ = 9*10-6 [1/h] en la etapa de madurez.

Calcular todos los elementos de confiabilidad a un año de

operación (8.760 horas).

Resolución

El ejemplo presentado, claramente, representa un sistema

en paralelo redundancia parcial, con n= 3 y r= 2 .
La confiabilidad de cada generador al año de operación se-
ría la siguiente:
-6
Ri(8.760) = e - (9·10 · 8760)
= 0,924

Por lo tanto, la probabilidad de falla, acumulada, de cada

generador está dada por:

F(8.760) =1 – R(8.760) = 0,075

Luego, la confiabilidad del sistema está dada por:

121
 3 § 3· j 3 j
Rs (8.760 ) = ¦ ¨¨ ¸¸ R (8.760 ) (1  R (8.760 ))
j
j = 2© ¹
3!
= R (8.760 ) 2 F (8.760 ) + R (8.760 )3 = 0,983
0,093
2!1!

Luego, la confiabilidad del sistema al año de operación

(8.760 horas) es del 98,3 %.

Otros casos de redundancia comúnmente utilizados son los

denominados sistemas en stand by. Consiste en que en un instante
determinado funciona sólo uno de los elementos del sistema, mien-
tras que los restantes permanecen en reserva, en estado de espera
(stand by). En consecuencia, en este caso la conexión funcional
varía en el tiempo en función de la aparición de la falla. A continua-
ción se muestra la disposición de los sistemas en stand by.

Figura 3.9: Sistema en Stand by

La variación de la conexión está a cargo de un elemento de

decisión o conmutación (representada por el conmutador “C” en
la Figura 3.9.), que cambia la conexión de un componente a otro
cuando el que está en operación presenta una condición de falla, y
que podría ser, por ejemplo, la intervención de un operador.

Considerando un sistema, como el mostrado en la Figura

3.9., compuesto por dos elementos A y B, la evaluación de la con-
fiabilidad RS(t) del sistema se desarrolla considerando los escena-
rios presentados en la Figura 3.10.

122
 Figura 3.10: Escenarios de funcionamiento
de un sistema en stand by

A funciona
1.-

A funciona
2.-
T t

B funciona

El elemento “A” se encuentra normalmente bajo carga,

mientras que “B” interviene solamente cuando “A” falla. Conside-
rando que la confiabilidad del elemento de “C”, de conmutación,
es 100%, en el análisis de la confiabilidad del sistema en el tiempo
“t”, se deben considerar los casos en que el sistema se encuentra en
buen funcionamiento:
• “A” funciona al tiempo “t”
• “A” falla en t=Ȝ y “B” funciona desde t=Ȝ hasta el tiempo
“t”

Ambas situaciones se encuentran esquematizadas en la Fi-

gura 3.10.
La probabilidad que corresponde a cada uno de los eventos
descritos anteriormente (mutuamente excluyentes), está dada por:

1.  RA (t )
t (3.26.)
2.  ³ f A (T )RB (t  T )dT
0

En consecuencia, se puede establecer la confiabilidad del

sistema está dada por:

t
RS (t ) =RA (t ) + ³ f A (T )RB (t  T )dT (3.27.)
0

123
 Ahora, si se considera el caso particular en que se cumple
que ȜA= ȜB= Ȝ, con Ȝ constante, se tiene que:

RS(t) = Ǩ-Ȝt (1 + Ȝ t) (3.28.)

Como consecuencia lógica de lo anterior; el tiempo medio

entre fallas, esta dado por:

MTBFS = 2/Ȝ (3.29.)

Con lo que se obtiene un MTBF para el sistema que duplica,

para este caso de dos elementos, la correspondiente esperanza de
vida de los elementos del sistema, tomados individualmente.

Todo lo anterior, no considera el efecto de falla del conmutador;

es decir que la confiabilidad del conmutador RC(t) no sea 100%. Si
este hecho se considera, entonces, se está en presencia de una confi-
guración en serie del elemento conmutador con el sistema evaluado
anteriormente (stand by de los elementos “A” y “B”). El sistema
completo (considerando el conmutador) se encontraría en serie, ya
que una falla en cualquiera de los dos subsistemas provocaría la fa-
lla del sistema total, por lo tanto la confiabilidad del nuevo sistema
quedaría expresada como:

R’S(t) = RS(t) RC(t) (3.30.)

Siendo R’S(t) la confiabilidad del sistema stand by

Cabe señalar, también, que existen dos tipos de redundancia

en stand by; en frío y en caliente. A continuación se muestra una
tabla comparativa entre ambas configuraciones.

124
 Tabla 3.8: Comparación configuraciones stand by

Stand by en frío Stand by en caliente

Equipo de reserva no está en operación
No existe pérdida de confiabilidad del
equipo de reserva
Mayor tiempo de setup del equipo de
reserva
Equipo de reserva está en operación
Existe desgaste del equipo de reserva,
por lo tanto hay pérdida de confiabili-
dad del mismo
Menor tiempo de setup del equipo de
reserva

El procedimiento desarrollado anteriormente para el cálcu-

lo de la confiabilidad de un sistema en stand by, corresponde a una
configuración en stand by frío.

Ejemplo 3.4.

Considere dos generadores de electricidad en una planta

industrial, de la misma capacidad, uno en espera y otro en funcio-
namiento (configuración en stand by). Existe un conmutador que
da la señal de funcionamiento (ȜA=5*10-6 [1/h]). Los generadores
son de la misma marca y el mismo modelo y su tasa de falla es de
ȜC=9*10-6 [1/h]. Todos los elementos se encuentran en la etapa de
madurez.

Se pide calcular la confiabilidad a un año de operación

(8.760 horas)

Resolución

Se trata de un sistema conformado por un conmutador y

un subsistema stand by, el subsistema se encuentra en serie con el
conmutador.

A continuación se muestran los resultados sobre confiabili-

dad para el conmutador, el subsistema stand by y el sistema confor-
mado por ambos
-6
Rs(8760) = e-(9·10 · 8760) (1 + 9·10-6 · 8760) = 0,997
-6
Rc(8760) = e-(5·10 · 8760) = 0,957

125
 Por lo tanto, la confiabilidad del sistema completo es:

R’S (8.760) = RS * RC = 0,954

La confiabilidad del sistema después de un año de opera-

ción, trabajando todos los días 24 horas, es de 95,4 %.

No siempre los sistemas se pueden describir fácilmente so-

bre la base de las configuraciones descritas anteriormente, en este
caso, estos sistemas son designados como sistemas complejos.

Existen modelos y técnicas de evaluación para determinar

los índices de confiabilidad de tales sistemas. Un ejemplo de siste-
ma complejo es el mostrado en la Figura 2.11., donde claramente se
ve que los componentes no están conectados en un arreglo simple
(serie o paralelo).

Figura 3.11: Ejemplo sistemas complejos

Existen técnicas disponibles para resolver este tipo de sis-

temas, tales como la aproximación por probabilidad condicional,
el análisis de cut set, diagramas de árbol, matriz de conexión, etc.
Muchas de estas técnicas son métodos formales para transformar
la lógica de operación del sistema, a una estructura que consiste
sólo de componentes, ramas o pasos en serie y paralelo. Dentro
de los métodos mencionados, el método cut set se define como un
subconjunto del sistema, el cual, cuando falla, provoca la falla del
sistema total. Un cut set mínimo es el subconjunto de elementos,
que al fallar, ocasionan la falla del sistema, pero basta que uno de
ellos funcione para que el sistema esté en operación.

El método cut set es una poderosa herramienta para la eva-

luación de confiabilidad de un sistema, ya que:

126
 • Puede ser fácilmente programado por un computador, per-
mitiendo una solución rápida y eficiente de cualquier tipo
de configuración.
• Los cut set están directamente relacionados a los modos de
falla del sistema, y de esta manera identifican los distintos,
y discretos, caminos en los cuales un sistema puede fallar.

A continuación, en la Tabla 3.9. se muestran los cut set mí-

nimos que se encuentran en la figura 3.11.

Tabla 3.9: Cut set

mínimos del sistema

Cut set Componentes

1 A B
2 C D
3 A E D
4 B E C

Para evaluar la confiabilidad del sistema, los cut set mínimos iden-
tificados de la malla deben ser combinados. De la definición de cut
set mínimo, es evidente que todos los componentes de cada corte
deben fallar para que el sistema falle. Por lo tanto, los componentes
del cut set mínimo están conectados en paralelo y las probabilida-
des de falla de los componentes en él deben ser combinadas utili-
zando el principio de sistemas en paralelo. Por otra parte, el sistema
falla si cualquiera de los cut set mínimos ocurre, por lo que cada cut
set (mínimo) está conectado en serie con los otros cut set mínimos
identificados en el sistema.

Otro método bastante difundido para el análisis de confiabi-

lidad de sistemas complejos es el denominado árbol de fallas. Este
método consiste en definir un esquema lógico secuencial asociado
al sistema bajo análisis, para esto se utiliza la representación de ár-
bol jerarquizando los distintos acontecimientos según la simbología
siguiente (selección de elementos comúnmente utilizados):

127
 Acontecimiento primario generalmente denominada
efecto básico.

Acontecimiento secundario, resulta de la combinación

lógica de otros acontecimientos.
Acontecimiento primario, cuyas causas son descono-
cidas o no hay interés en desarrollar.
Cadena de acontecimientos analizada.
Gate or- Operación lógica que da señal de salida con
al menos un acontecimiento de entrada.

Gate and- Operación lógica que da señal de salida al

ocurrir todos los acontecimientos de entrada.

3, 2, 1 Priority and gate- indica que el acontecimiento de sa-

lida ocurre solamente si las entradas acontecen en la
secuencia descrita.
1 2 3

Las ventajas de este método son que la representación es

inmediata, desde el punto de vista lógico y formal, y es de fácil mo-
dificación permitiendo evaluar distintas modificaciones al sistema.

En el ejemplo siguiente se representa el diagrama de árbol

de falla para la alimentación eléctrica del sistema de bombeo de una
caldera a vapor (Figura 3.12.)

128
 Figura 3.12: Esquema de alimentación eléctrica
a motores de bomba
1

1 = Interruptor alimentación exterior

2 = Interruptor generador de emergencia
3 = Interruptor generador de emergencia
4 = Interruptor motor bomba
2 3 4 5 5 = Interruptor motor bomba
6 = Generador de emergencia
7 = Motor eléctrico de la bomba
M M 8 = Motor eléctrico de la bomba

6 7 8

El primer paso consiste en definir el “producto final del sis-

tema”. En este ejemplo se considerará que el acontecimiento final
es la falta de alimentación de la caldera (motores en falla). Una
vez definido el acontecimiento que será considerado falla hay que
desarrollar todos los escenarios de falla que trae consigo la no ali-
mentación, es decir, la cadena de acontecimientos que conduce a la
consideración de falla del sistema antes definido.

Así, para este ejemplo se llega al árbol de fallas de la Figura

3.13. donde esquemáticamente se representa lo siguiente:

• La no alimentación de la caldera (acontecimiento secunda-

rio 1) es consecuencia del no funcionamiento de los moto-
res 7, 8 (acontecimientos secundarios 2 y 3).
• El paso siguiente es averiguar cuándo dejan de funcionar
los motores. Esto ocurre cuando se produce una falla eléc-
trica en los motores (acontecimiento primario 1), cuando
fallan los interruptores 4,5 (acontecimientos primarios 2 y
3) o cuando no se alimenta el motor (acontecimientos se-
cundarios 4 y 5).

De esta forma se desarrolla el árbol de fallas, que se muestra a con-

tinuación. Una vez construido el árbol, este puede usarse de varias
maneras, ya sea desde el punto de vista de proyecto, si la instalación
está en construcción o en el mejoramiento de estrategias de mante-
nimiento si la instalación ya existe.

129
 Figura 3.13: Árbol de fallas

Caldera sin
alimentación

M7 no M8 no
ac 2 ac 3
funciona funciona

4 5
Fallo Fallo
Falla Falla eléc-
eléc-
trico 3 2 trico
1 1
Falta Falta
tensión ac 4 ac 5 tensión

No hay c. a. No hay c. a.
ac 6 ac 9
exterior exterior

No hay c. a. No hay c. a. de
ac 7 ac 8
Falla 1 de emergencia emergencia Falla 1
red roto red roto
4 5 4 5

2 2
roto roto
6 6

3 3
roto roto
7 7
4 4
roto roto
7 7

Para el cálculo de la confiabilidad y/o la probabilidad de fa-

lla del sistema, es posible combinar este método con algunos delos
revisados anteriormente. A modo de ilustrar este caso, en el árbol de
fallas de la Figura 3.13., es posible identificar los cut set mínimos y
a través de ellos cuantificar la probabilidad de falla (o en su defecto
el buen funcionamiento) del sistema.

En este sentido, para citar algunos, un conjunto de cut set

mínimos serían los acontecimientos primarios 1 - 3, 1 - 2 y 2 - 3.

130
 Si la confiabilidad obtenida no es satisfactoria, observando
el árbol de falla se puede modificar identificando, y mejorando, los
elementos que condicionan la continuidad operacional del sistema.

3.2.3. Mantenibilidad

Mantenibilidad7 es el concepto que caracteriza la facilidad

del desarrollo de una intervención de mantenimiento o reparación,
medida sobre la base de los tiempos de detención del equipo. La
mayoría de las veces se asocia este concepto, en forma errónea,
con el tiempo promedio de intervención MTTR8 (Mean Time To
Repair), sin considerar la variabilidad presente en los tiempos de
ejecución en todo procedimiento de reparación. Entonces, se podría
concluir que la mantenibilidad de un equipo queda definido por la
distribución de probabilidad asociada a los tiempos de realización
del mantenimiento.

De acuerdo a lo anterior la mantenibilidad de un equipo

queda condicionada a los aspectos siguientes:

• Tiempo de preparación
• Tiempo de localización de la falla
• Tiempo de desmontaje
• Tiempo de obtención de las piezas y materiales necesarios
• Tiempo de reparación propiamente tal
• Tiempo de ajuste y calibración
• Tiempo de montaje
• Tiempo de comprobación del buen funcionamiento del
componente reparado
• Tiempo de limpieza

7
Otra definición. Mantenibilidad: Es la probabilidad de que una tarea dada
de mantenimiento pueda ser ejecutada dentro de un intervalo de tiempo dado
(0,t) cuando el mantenimiento se realiza dentro de condiciones dadas y utili-
zando procedimientos y medios prescritos.
8
Es la esperanza matemática del tiempo antes de la puesta en servicio, o tiem-
po de no disponibilidad después de la falla.

131
Toda acción de mejora de la mantenibilidad debe enfocarse a revi-
sar los aspectos antes mencionados a través de mejoras de diseño o
de procedimientos que permitan disminuir tanto la esperanza como
la variabilidad de los tiempos de intervención del equipo.

Tal como se mencionó en el caso de la confiabilidad, la

mantenibilidad responde a condiciones clásicas de variabilidad, lo
que permite su caracterización a través de distribuciones de pro-
babilidad conocidas. En este sentido la distribución de probabili-
dad comúnmente utilizada para la representación de los tiempos de
reparación es la distribución Normal-Logarítmica. La utilización
de esta distribución de probabilidad se fundamenta en explicar la
variabilidad de los tiempos de reparación por dos fenómenos, en
esencia, distintos:

• Variaciones de tiempos asociados a factores “accidentales”

en la reparación; es decir, pernos rodados, uniones oxida-
das, etc.
• Variaciones de tiempo usuales de la reparación, tales como,
destreza del mantenedor.

El primer fenómeno se representa mediante una distribución

exponencial negativa; por otro lado, el segundo fenómeno, dada su
tendencia a un valor medio, se ajusta bien a una normal.

Luego, la distribución de la suma de un fenómeno exponen-

cial negativo y uno normal se aproxima, muy bien, a la distribución
normal-logarítmica.

Considerando como variable aleatoria los tiempos de repa-

ración (Tr), la expresión matemática para la distribución normal–
logarítmica dada por:

§ (ln( Tr )  P ) 2 ·
exp ¨ 2 ¸ (3.31.)
© 2V ¹
f (Tr) =
V Tr 2S

132
 Donde ȝ es la media de los logaritmos de los tiempos de
reparación, y ı2 es su varianza relativa. Las ecuaciones 3.32 y 3.33
muestran la forma funcional de lo anteriormente expuesto.

n ln(Tr) (3.32.)
M = ¦i =1
N

n (ln(Tr) - P ) 2
V2 = ¦ (3.33.)
i=1 N -1

El tiempo medio de reparación MTTR vendría dado por:

S2
f
MTTR = ³ f (Tr ) xTrxdTr = exp(M + ) (3.34.)
0
2

De acuerdo a lo anterior, la mantenibilidad de un componen-

te viene dada por la distribución de probabilidad acumulada F(Tr);
es decir, la probabilidad que la intervención de mantenimiento se
lleve a cabo dentro del tiempo Tr. A continuación se muestra la for-
ma funcional de la probabilidad acumulada de falla.

f
F (Tr ) = ³ f (Tr )dTr (3.35.)
0

Otro indicador importante es la tasa de mantenibilidad

“ȝ(Tr)”. Esta tasa representa la probabilidad que un elemento sea
reparado en un instante de tiempo determinado dado que el tiem-
po inmediatamente anterior no lo estaba. Este indicador está dado
por:

f (Tr)
M (Tr) = (3.36.)
1 - F(Tr)

133
 Gráficamente se tiene lo siguiente:
F(Tr) P (Tr)
f (Tr) V=1 P=0 V=1 P=0
1
1
V = 0,5 P = 1
V = 0,5 P = 1 V = 0,5 P = 1

V=1 P=0

Tr Tr Tr

3.2.4. Disponibilidad de componentes y sistemas

Un indicador muy utilizado y de fácil comprensión es la

disponibilidad.

La disponibilidad corresponde a la aptitud de un sistema de

estar en un estado para cumplir una función requerida, en condi-
ciones dadas, en el instante requerido y por un intervalo de tiempo
requerido, suponiendo que está asegurada la provisión de los me-
dios externos necesarios; es decir función correcta del equipo en el
momento en que se le requiera.

La disponibilidad refleja la posibilidad de utilización de una

instalación desde el punto de vista técnico, es decir excluyendo las
detenciones no originadas por falla del sistema. La disponibilidad
se define, matemáticamente, como la razón (o cuociente) que se
establece entre el tiempo en que el sistema está, realmente, disponi-
ble para el funcionamiento y el tiempo total, que incluye al tiempo
anterior más el tiempo de reparación.

De acuerdo a lo anterior, la disponibilidad “A” viene dado

por la relación porcentual entre el tiempo de funcionamiento y el
tiempo total. Lo que se puede expresar de la forma siguiente:

UT (3.37.)
A=
(UT + DT )

134
 Donde UT (o up - time) representa el tiempo en que el sis-
tema está disponible para el funcionamiento y DT (o down - time)
representa el tiempo fuera de servicio imputable a causas técnicas.

Considerando los antecedentes presentados anteriormente

respecto de confiabilidad y mantenibilidad, es lógico establecer, ba-
sado en estos conceptos, un indicador de disponibilidad esperado.
Este indicador refleja, después de muchos ciclos de operación y re-
paración de un elemento, el valor más probable de disponibilidad. A
continuación se muestra, en la ecuación 3.38 la relación funcional
que existe entre la disponibilidad esperada, el tiempo medio entre
fallas (MTBF) y el tiempo medio de reparación (MTTR).

MTBF F (3.38.)
Disponibilidad esperada =
MTBF + MTTR

Cabe destacar que en este indicador de disponibilidad está

presente, sólo, el efecto de la falla del elemento. En general, el
tiempo fuera de servicio de una instalación industrial durante cierto
período es el resultado de la suma del tiempo debido a las inter-
venciones de mantenimiento preventivo y del tiempo debido a las
operaciones de mantenimiento correctivo.

Para el cálculo de la disponibilidad se necesitan los siguien-

tes datos estadísticos:

Tiempo de funcionamiento en cada ciclo “i” de funcionamiento-repara-

Ti :
ción.
ti : Tiempos de reparación en cada ciclo “i” de funcionamiento-reparación.
N : Número de ciclos de funcionamiento-reparación, en análisis.

De acuerdo a lo definido anteriormente, el up - time y el

down - time se definen como sigue:

N
UT = ¦ Ti (3.39.)
i =1

135
 N
DT = ¦ Ti (3.40.)
i =1

Luego, dividiendo el numerador y el denominador por el

número de ciclos “N”, y considerando que este sea lo suficiente-
mente grande, se tiene:

N
¦ Ti
A= i=1 (3.41.)
N N
¦ Ti + ¦ Ti
i=1 i=1

Otra forma equivalente de enfrentar el cálculo de los tiem-

pos “DT”, es considerando las siguientes variables que estadística-
mente se llevan en las empresas:

Número de operaciones de mantenimiento correctivo en el perío-

NC :
do analizado.
Número de operaciones de mantenimiento preventivo en el pe-
NP :
ríodo analizado.
MTTRC : Tiempo medio de reparación correctiva.
MTTRP : Tiempo medio de reparación preventiva

Se puede concluir, entonces, que el tiempo de reparación

total viene dado por:

MTTRT = MTTRP NP + MTTRC NC (3.42.)

Es importante destacar que distinto es el caso de un sistema

complejo, es decir, se debe evaluar el tiempo medio de reparación
de un sistema compuesto por distintos elementos que están someti-
dos en forma individual a ciclos de funcionamiento y reparación.

Una aproximación para el cálculo del MTTR en sistemas

con lógica de falla en serie, viene dada por la relación siguiente:

136
 MTTR = ¦ N A tr
i i i (3.43.)
¦N A i i

Donde:

Ni : El número de partes componentes de tipo i -ésimo

tri : El número medio de reparación de la parte i - ésima
El número medio de fallas por unidad de tiempo, siempre para la parte
Įi :
i – ésima. Es equivalente a 1/MTBFi

Por otra parte, en el cálculo de la disponibilidad de sistemas

complejos, se puede recurrir a las mismas reglas empleadas en el
cálculo de la confiabilidad. En consecuencia, para sistemas en serie
es válida la relación:

As = – Ai (3.44.)

La ecuación 3.44 muestra la relación que existe entre la dis-

ponibilidad del sistema As con la disponibilidad de sus componen-
tes Ai.

Para el caso de sistemas en paralelo con redundancia total

se tiene que:

As = 1  – (1  Ai) (3.45.)

Donde el segundo término representa la indisponibilidad de

cada componente del sistema.

Cabe señalar que las relaciones vistas, anteriormente, no son

del todo exactas desde el punto de vista teórico. El cálculo correcto
de la disponibilidad debería llevarse a cabo teniendo en cuenta la
influencia sobre los tiempos de reparación, el número de equipos de
reparación disponibles y la dependencia a la frecuencia de falla del
número de unidades que funcionan simultáneamente. Sin embargo
el proceso de cálculo se complicaría notablemente, siendo las rela-
ciones antes vistas adecuadas para el análisis de casos prácticos.

137
Ejemplo 3.5.

En el caso del proceso de filtrado (ejemplo desarrollado

para configuraciones lógicas en serie), calcular la disponibilidad del
sistema, considerando los datos presentados en la tabla 3.10.

Tabla 3.10: Especificaciones de equipos

Componente MTTR (promedio) [hrs] Tasa de falla [hrs]

Bomba 8 1,5 * 10-4
Filtro 6 3 * 10-5

Resolución

Dado que los equipos están en la etapa de madurez, la tasa

es constante.

MTBFBomba = 1 = 6.667 (hrs) ĺ ABomba = MTBFBomba = 0,998

ȜBomba MTBFBomba + MTTRBomba

MTBFFiltro = 1 = 33.333 (hrs) ĺ AFiltro = MTBFFiltro = 0,999

ȜFiltro MTBFFiltro + MTTRFiltro

.·. ASistema = ABomba x AFiltro = 0,9985

La disponibilidad del sistema, entonces, es de 99,85%

Ejemplo 3.6.

Considere dos generadores de electricidad de una sección

de una mina, de la misma capacidad que funcionan simultáneamen-
te a la mitad de ésta. Si uno falla el otro es requerido a su capacidad
máxima. Los generadores son de la misma marca y el mismo mo-
delo y su tasa de falla es de Ȝ=9*10-6 [1/h] en la etapa de madurez.
Si el tiempo medio de reparación es 16 horas calcule la disponibili-
dad.

138
Resolución

MTBFgenerador = 1/(9*10-6 ) = 111.111 horas.

Agenerador = 111.111/111.127 =0,999856.

Asistema= 1- (1-Agenerador)2 = 0,9999

La disponibilidad del sistema, entonces, es de 99,99%

3.2.5. Costos globales

Todo sistema tiene un indicador de disponibilidad condi-

cionado por la confiabilidad y la mantenibilidad del mismo. Por
otra parte, la indisponibilidad de los sistemas (o equipos) genera
costos de ineficiencia por no producción o por falta de servicio.
En algunos sistemas industriales, los costos de ineficiencia son tan
elevados que es económicamente conveniente considerar equipos
de respaldo (o en redundancia), para así lograr la disponibilidad
“ideal” del sistema. Obviamente, los equipos adicionales deben res-
paldar a los equipos más críticos del sistema.

Para decidir acerca del nivel de redundancia más conve-

niente se debe obtener la curva de costos globales (Figura 3.14.).

Figura 3.14: Curva de costos globales

Costos Nivel óptimo de la relación
Costo-Confiabilidad

Costos Totales
Costo
Nivel de Inversión
Mínimo

Costos de Ineficiencia

Nivel de Confiabilidad
óptimo Confiabilidad

139
 Un aumento de la confiabilidad se puede obtener por una
inversión a nivel de:

• Proyecto: Por un aumento del nivel de redundancia, sobre-

dimensionamiento de la instalación o por mejoras de diseño.
• Operación: Por mejores estrategias de mantenimiento.

Los costos globales son la cuantificación de todos los costos

incurridos el ciclo de vida de un proyecto o instalación, y puede ser
descrito por la relación siguiente:

Costo global = Costo capital fijo + Costo operacional + Costo de ineficiencia

(3.46.)

El costo de capital fijo (o de inversión) queda determinado

por el costo de los equipos e instalaciones asociados al proyecto.
También puede considerarse el capital de trabajo requerido para la
operación.

En general se puede representar por:

C inversión = N · Ce (3.47.)

Donde Ce corresponde al costo de equipo instalado y N el

número de equipos.
El costo operacional queda definido por la cuantificación
de todos aquellos elementos propios de la operación de un sistema,
tales como: insumos, energía, repuestos, etcétera.

El costo de ineficiencia está dado por el costo asociado a

la indisponibilidad de la instalación durante el período de evalua-
ción.

Por lo tanto, los costos de ineficiencia se pueden representar

de la siguiente manera:

n
1 (3.48.)
C .ineficiencia = ¦ ˜ H ˜ Ci ˜ (1  Asistema )
k =1 (1 + i )k

140
 En donde:

Ci : Costos de ineficiencia horario ($/h; U$/día, etc.)

H : Período de evaluación dentro del horizonte del proyecto.
ASistema : Disponibilidad del sistema.
i : Tasa de costo de capital de la empresa.
n : Años de operación.

La sumatoria es la actualización de los flujos de dinero pro-

ducto de los costos de ineficiencia por cada período H de análisis.
Si se tiene que los períodos son iguales se puede utilizar un factor:

(1 + i ) n  1 (3.49.)
f =
(1 + i ) n i

Cabe recordar que Ci = (no facturado) – (costos variables)

Una vez definidos los costos globales, se puede analizar

distintas alternativas de equipo y de configuraciones del sistema.
Obviamente que la mejor alternativa será la que tiene el mínimo
costo global.

3.2.6. Análisis de redundancia

Una forma de aumentar la confiabilidad de un sistema es in-

troduciendo redundancia de equipos, ya sea en stand-by o en paralelo
(tanto total como parcial). Cualquier modificación que se haga para
aumentar la confiabilidad implicará un aumento en la disponibilidad,
por lo que los costos de ineficiencia disminuirán. Pero, conjuntamente
con lo anterior, los costos de inversión, inevitablemente, aumentarán.
Entonces, para poder concluir acerca de la conveniencia del aumento
de la confiabilidad se deben analizar los costos globales.

En el análisis de redundancia los costos de operación gene-

ralmente se pueden asumir como constantes y en consecuencia no

141
considerarse. Lo anterior se justifica por la marginalidad del impac-
to de estos costos en la mayoría de los casos bajo estudio.

Ejemplo 3.7.

Analice el aumento de confiabilidad mediante redundancia

(paralelo total) de cada componente del sistema presentado en la
figura 3.6:
Jugo y pulpa jugo

pulpa

Suponga que todos los componentes están en la etapa de

madurez (vida útil). Considere los siguientes datos sobre los equi-
pos:

Componente Tasa de Falla Ȝ(t)[1/h]

Bomba 1,5*10-4
Filtro 3 * 10-5

Además se entregan los siguientes datos:

Tasa de Descuento: 15% Costo Filtro: 2.000 (US$)

Horizonte: 10 años MTTR Bomba: 5 horas
Costo Ineficiencia: 20.000 (US$/h) MTTR Filtro: 10 horas
Costo Bomba: 1.500 (US$)

Resolución

Dado que los equipos están en la etapa de madurez, la tasa

de falla es constante, luego se tiene que:

MTBFBomba = 1 = 6.667 (hrs) ĺ ABomba = 6.666 = 0,9993

ȜBomba 6.671

142
MTBFFiltro = 1 = 33.333 (hrs) ĺ AFiltro = 33.333 = 0,9997
ȜFiltro 33.343

Por lo tanto,
Asistema = 0,99895

Además se tiene que: f=5,0187; H=10

Costo global situación base

Ctotales1 = 1.500 + 2.000 + 20.000 ·(1 - 0,99895) · 10 · 5,0187 = U$ 4.554

Considerando bomba en paralelo:

Asbomba = 1 - (1 - Abomba)2 = 0,9999994375

Asistema = 0,998949

Ctotales2 = 2 x 1.500 + 2.000 + 20.000 · (1 - 0,998949) · 10 · 5,0187 = U$ 6.055

Considerando filtro en paralelo:

Asfiltro = 1 - (1 - Afiltro)2 = 0,9999

Asistema = 0,9992

Ctotales3 = 1.500 + 2 x 2.000 + 20.000 · (1-0,9992499) · 10 · 5,0187 = U$ 6.253

Se puede concluir, entonces, que debido a los bajos cos-

tos de ineficiencia y la alta disponibilidad no conviene incorporar
redundancia al sistema. Lo anterior se explica por la baja compli-
cación del sistema originada por la alta disponibilidad de ambos
equipos.

143
3.2.7. Evaluación de la seguridad de funcionamiento

Para el análisis de la seguridad de funcionamiento de un

sistema es necesario seguir los siguientes pasos:
• Estudio de confiabilidad por equipo o componente según
sea el caso.
• Modelamiento de subsistemas y del sistema general.
• Análisis de seguridad de funcionamiento.

En el primer paso, estudio de confiabilidad por equipo o

componente, se requiere la validación y revisión de los datos e in-
formación que se disponga en relación a las fallas del sistema.

Una vez validados los datos, es necesario clasificar las fa-

llas o detenciones por equipo. Es importante, también, distinguir
claramente las detenciones producidas por fallas y las generadas
por mantenimiento preventivo.

Existen consideraciones que deben tomarse en cuenta de-

pendiendo de cada equipo, como por ejemplo en la mayoría de los
equipos, un mantenimiento mayor lo deja como nuevo.

Los datos que, esencialmente, se necesitan son:

• Fecha.
• Hora de comienzo.
• Hora de término (o duración de la detención).
• Equipo (o componente).
• Tipo de mantenimiento (preventiva o correctiva).

Esta información puede ser obtenida de los reportes de

operación o de mantenimiento de cada equipo. De lo anterior, se
obtienen los tiempos entre fallas, sin considerar los períodos que
finalicen con una intervención por mantenimiento preventivo. Con
este arreglo de datos es posible encontrar el comportamiento de la
tasa de falla, deduciendo en qué etapa de la vida se encuentra cada
equipo o componente.

Los resultados obtenidos de este primer paso son:

144
 • Base de datos válida.
• Distribución de falla por equipo o componente según sea
el caso.
• Tiempo de reparación promedio (MTTR) y su distribución
de probabilidad, es decir, la mantenibilidad.

En el segundo paso, análisis de la confiabilidad del sis-

tema y subsistema, es necesario determinar la lógica operacional
del mismo, a través de un diagrama del bloque de la instalación
que represente la lógica de falla de los diferentes elementos que lo
componen. Esto permitirá identificar los puntos críticos donde es
conveniente intervenir a través del aumento de la redundancia o por
medio de otra solución de mejoramiento.

Definida la lógica de los subsistemas se puede modelar la

confiabilidad, y consecuentemente se puede obtener la tasa de falla
y el MTBF del sistema. También es posible encontrar la disponibili-
dad de cada componente, equipo, subsistema y sistema.

Los resultados relevantes de esta etapa son:

• Identificar los elementos (componente-equipo-subsistema)

que condicionan, en términos relativos, la seguridad de fun-
cionamiento del sistema total.

En esta etapa del proceso de análisis, se torna fundamental

el discutir qué es lo que se entiende por componente crítico.

145
 Figura 3.15: Criticidad de componentes o sistemas

Disponibilidad
· Confiabilidad
· Mantenibilidad

Criticidad de las
instalaciones

· Directos
· De oportunidad

Costos

En la Figura 3.15. pueden apreciarse los elementos a con-

siderar en la definición de elemento o sistema crítico. Por un lado
están las consideraciones respecto de la frecuencia de falla del ele-
mento (confiabilidad) y los tiempos dedicados a la intervención de
mantenimiento después de ocurrida la falla (mantenibilidad). Por
otro lado deben ser considerados, también, los costos de falla; es
decir los costos directos de la intervención de mantenimiento y los
costos asociados a la pérdida potencial de producción de falla.

En el tercer paso, análisis de seguridad de funcionamiento,

se busca identificar los elementos críticos y su impacto sobre el sis-
tema. De esta forma se debe direccionar el análisis de mejoramiento
a aquellos elementos que condicionan la continuidad y que operan
a través de la determinación de la seguridad de funcionamiento del
sistema que minimicen los costos globales.

Los resultados que se obtienen en este paso son:

• Desarrollo de propuestas alternativas al mejoramiento en

base al análisis de redundancia.
• Políticas de mantenimiento factibles a realizar en el siste-
ma, e incluso a nivel equipo.

146
 Figura 3.16: Análisis de seguridad de funcionamiento

Datos de Estudio de confiabilidad • Leyes de vida por equipo

• Mantenibilidad
operación por equipo o componente

• Flow sheet
de planta • Lógica de falla por
• Costo de Modelamiento de cada sistema
ineficiencia subsistemas e instalaciones • Jerarquización de
• Costo de elementos críticos
mantención

• Jerarquización • Mejoras a nivel de

• Leyes de vida Análisis de seguridad de redundancia
• Costos globales funcionamiento • Política de mantención

3.2.8. El método de Montecarlo

La metodología Montecarlo basa su análisis en una serie

de iteraciones de tipo random, que otorgan como resultado final
una estimación estadística, bajo una distribución de probabilidad
para el sistema completo. En este sentido, se debe asignar a cada
componente del sistema una distribución probabilística, que permi-
ta simular su comportamiento de falla y de esta manera, conside-
rando la relación de dependencia de cada componente, construir la
probabilidad de falla para el sistema completo.

147
 Figura 3.17: Los principios del Método Montecarlo

INPUT – 1: Distribución
estadística, para cada
variable del sistema

Selección de un valor
random, de las
distribuciones

INPUT – 2: Relaciones
constitutivas de las varia-
bles de los componentes y
las prestaciones del sistema
Repetición de muchos
historiales
Cálculo de los valores de
las prestaciones del sistema
compuesto de los
componentes, para los
cuales los valores son
estadísticos, obtenidos en
el paso anterior

OUTPUT: Reporte y
gráfica de la prestaciones
del sistema (confiabilidad,
disponibilidad). Esto
produce la estimación del
sistema.

Para ejemplificar, lo antes expuesto, se considerará un com-

ponente, el cual posee un comportamiento de falla explicado por
una distribución Weibull con parámetros Į=160 ȕ=2. Adicional-
mente, se conoce que su MTTR es de 9 horas.

Con la información antes señalada, se puede calcular su dis-

ponibilidad esperada, de la siguiente forma:

MTBFcomp = Į * Ƚ ((ȕ+1)/ȕ) = 160 * Ƚ (1,5) = 141, 8 horas

Acomp = MTBF / (MTBF + MTTR) = 0,9403 = 94,03%

Este análisis señala que la disponibilidad esperada del com-

ponente es de 94,03%, pero no establece un rango de seguridad
para su cumplimiento.

148
 Al aplicar la metodología Montecarlo, se establecerá que
el tiempo entre fallas del componente se explica por distribución
eibull con parámetros Į=160 ȕ=2 y que el tiempo para reparar se
distribuye como una distribución lognormal, con media 9 y des-
viación estándar 1. Con la ayuda del software RMES, se obtiene la
siguiente gráfica:

Figura 3.18: Gráfico Montecarlo

De la gráfica, se puede apreciar que no se obtiene sólo un

valor para la disponibilidad, sino que una serie de valores asociados
a una distribución, los que permiten evaluar con un nivel certeza
la ocurrencia de diversos escenarios. A modo de ejemplo se puede
señalar que:
• Existe sólo 44,41% de probabilidad que la disponibilidad
sea igual o mayor a 94,03% (el valor esperado con el aná-
lisis estático).

149
 • Existe 93,73% de probabilidad, que la disponibilidad sea
mayor a 92%.

Considerando esta metodología, si se requiriese evaluar la

posibilidad que el componente sea económicamente rentable, lo
que se logra con 92% de disponibilidad, se puede establecer que
esto sucederá con 93,73% de probabilidad, a diferencia que si se
realiza este mismo análisis bajo un proceso estático, simplemente
se podría establecer que el componente cumple la condición.

3.2.9. Caso: Planta de filtrado

Problema: Análisis de redundancia de equipos en planta de

filtrado.

Objetivos: Identificar los equipos que condicionan la opera-

ción de la planta a través del análisis del comportamiento hacia la
falla de los mismos.

Descripción del proceso: El proceso que se describe a con-

tinuación corresponde a la planta de filtrado. El objetivo de esta
planta es disminuir la cantidad de líquido contenido en el producto
proveniente de las etapas anteriores del proceso.

Figura 3.19: Diagrama de bloques del proceso

Sistema
alimentación

Sistema aire
proceso
Sistema
Sistema aire
filtración instrumentación

Sistema lavado
tela

Sistema
transporte

150
 Desarrollo: A través del diagrama lógico de la planta, y
considerando la teoría de confiabilidad, es posible analizar las al-
ternativas de redundancia de las instalaciones críticas y decidir por
aquella solución que minimiza los costos globales.

En primera instancia se realiza un análisis de confiabilidad

general de la planta, considerando que todos los equipos y elemen-
tos de cada instalación se encuentran en su vida útil (tasa de falla
es constante), lo que permite representar la vida de los elementos a
través de la distribución de probabilidad exponencial negativa.

Las principales instalaciones de la planta bajo estudio se

muestran en la Tabla 3.11:

Tabla 3.11: Instalaciones consideradas en el estudio

Instalaciones
1 Sistema alimentación
2 Sistemas de filtrado
3 Sistema de aire de proceso
Sistema de aire de
4 Compresor, estanques de almacenamiento
instrumentos
5 Sistema de lavado de telas
6 Sistema de transporte
Equipos
Bombas alimentación filtros
Filtros, unidades de presurización.
Compresor, estanques de almacenamiento
Pozo drenaje lavado, bomba drenaje lavado
Correas para transporte, correa pesadora,
correa repartidora.

Las tasas de falla de los equipos se obtienen de antecedentes

históricos de la planta y son las mostradas en la tabla 3.12.

Tabla 3.12: Tasas de falla

relativa a los sistemas considerados

Sistema Tasa de falla [10-6/horas]

Alimentación 18,1
Filtrado 2230,6
Aire de proceso 52,7
Aire de instrumento 4,81
Lavado de telas 4,4
Transporte 116

151
Posteriormente se desarrolla el correspondiente diagrama lógico
funcional representativo del sistema. Para este caso, todas las insta-
laciones se encuentran en una configuración lógica en serie (la falla
de una de ellas genera la falla del sistema). Las tasas de falla deter-
minan que el aspecto crítico del proceso se encuentra en el Sistema
de Filtrado, reflejado por una confiabilidad prácticamente nula de
este equipo a las 2.500 (horas) de operación, es decir existe certeza
de falla en un tiempo de operación de 2.500 [h], mientras que el
resto de las instalaciones la confiabilidad no disminuye del 94% en
el mismo período de funcionamiento (Figura 3.20.).

Figura 3.20: Confiabilidad de las instalaciones de la planta

de filtros

1
0,9
0,8 Unidad neumática
Confiabilidad %

0,7
Unidad hidráulica
0,6
0,5
0,4 filtro

0,3
0,2
0,1
0
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
Tiempo operación [hrs]

En el gráfico de la Figura 3.20., se aprecia que la seguridad

de funcionamiento de la planta se ve condicionada por el sistema de
filtrado (desde el punto de vista de la confiabilidad).

Sistema de filtro

Para el estudio particular de los filtros, se consideran los

principales componentes que son: tela, sellos, diafragma, motor hi-
dráulico y sensor de giro.

Cabe destacar que, por lo general, en equipos complejos

sólo el 4 por mil (0,4%) de los componentes representa sobre el
90% del comportamiento hacia la falla de los mismos.

El diagrama lógico funcional del Sistema de Filtrado se

muestra en la Figura 3.21.

152
 Figura 3.21: Filtro de presurización hidráulicas

Unidad Unidad de
Filtro
hidráulica presurización
a b

Figura 3.22: Filtros configuración física

Filtro Cámaras
de filtrado

c d

a b

Figura 3.23: Cámara de filtrado

Cámara

c Telas Sello Diafragma Motores Sensor d

Considerando el volumen de procesamiento de la planta,

se desprende que para cumplir con el programa de producción se
necesitan las cinco cámaras de filtrado disponibles. Esta condición
de operación del equipo permite considerar que las cámaras están
en lógica de falla en serie.

Del análisis de la lógica operacional del equipo de filtrado,

se concluye que la cámara condiciona la operación del equipo jus-
tificándose un estudio de los elementos que la componen.

153
 Tal como se presenta en el gráfico de la Figura 3.24., los
sellos son los componentes más críticos de la cámara de filtrado, lo
siguen en criticidad las telas y los diafragmas:

Figura 3.24: Confiabilidad de componentes cámara de filtrado

1,2

Sensor
1

Motor
Confiabilidad [%]

0,8
Válvula
0,6 Tela

0,4 Sellos

0,2

0
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

Tiempo de operación [hrs]

La Tabla 3.13. muestra los datos acerca de los componentes

críticos de la cámara de filtrado.

Tabla 3.13: Componentes

críticos de la cámara de filtrado

Sellos Tela Diafragma

-6
Ȝ[10 /horas] 1254 652 324
MTBF[horas] 797 1534 3081
MTTR[horas] 0,5 10,5 47,5
Disponibilidad 0,999 0,993 0,984

Para la evaluación de las potenciales mejoras, en base a re-

dundancia, se utilizan los mismos criterios de retorno de inversión
que exige la empresa a sus proyectos de desarrollo, es decir 15 años
y con una tasa de descuento del 15%.

154
 Dado que la configuración lógica de la cámara de filtrado es
en serie, la disponibilidad de ésta es la multiplicación de las dispo-
nibilidades de los componentes (Tabla 3.14.).

Tabla 3.14: Disponibilidad

de componentes de la cámara

Componentes Disponibilidad
Sellos 0,9993
Telas 0,9932
Diafragma 0,9848
Sistema Total 0,9775

Dada las altas disponibilidades de los demás componentes

se consideran solamente las cinco cámaras de filtro en serie para
determinar la disponibilidad del sistema.

Asistema filtro actual = 0,97755 = 0,89245

Considerando que los costos de ineficiencia horarios son de

8.000(US$/h), el factor de actualización es f=5,84737, H=8760 (h/
Año) y el costo de una cámara del filtro es de U$ 150.000, entonces
el costo global es:

Cglobales actuales = 5·150.000 + 8000 ·(1 – 0,89245) · 5,84737 · 8.760

= U$ 44.822.236

La alternativa es configurar el sistema de filtrado con una

redundancia de 6 sobre 5 en las cámaras de filtro. Para esto se cal-
cula la confiabilidad en función del tiempo mediante la distribución
binomial y la probabilidad de buen funcionamiento R(t)=1-F(t).

Posteriormente se integra de cero a infinito y se obtiene el

MTBF. Con respecto al MTTR de la nueva configuración se estima
mediante apreciaciones de especialistas. Así:

A6/5 = 0,99758

155
 Cglobales 6/5 = 6 · 150.000 +8.000 · (1-0,99758) · 5,84737 · 8.760 = U$1.891.677

Otra alternativa sería redundancia paralela parcial 7 sobre 5.

A7/5 = 0,99995

Cglobales7/5 = 7 ·150.000 +8.000 · (1-0,99995) · 5,84737 · 8.760 = U$1.070.489

Entonces, se puede concluir que una configuración de para-

lelo parcial 7 sobre 5 disminuye los costos globales; ahora si anali-
zamos todos los equipos de la planta el ahorro sería mucho mayor.
Con este incremento de la disponibilidad, se logró reducir los costos
de ineficiencia en más del 6%. Para una configuración de 8 sobre 5
los costos de ineficiencias que se podrían ahorrar son menores que
el aumento de la inversión requerida, por lo que no es una solución
económicamente conveniente.

3.2.10. Caso: Planta concentradora

Problema: En la gran minería, la gestión de mantenimiento

tiene especial relevancia e impacto en el negocio, debido a la mag-
nitud de los recursos involucrados y sus efectos en los resultados
operacionales de las distintas unidades productivas. El siguiente
caso es un estudio en una empresa minera orientado al mejoramien-
to operacional de las instalaciones productivas del área de concen-
tración, a través de una gestión de mantenimiento centrada en la
confiabilidad.

Objetivo: Evaluar la seguridad de operación de los equi-

pos y de las instalaciones en base a la posibilidad de sobreviven-
cia asociada. Es decir, realizar un estudio de confiabilidad para
establecer el nivel de funcionamiento que minimice los costos
globales.

Descripción del proceso: El proceso estudiado corresponde

a una planta de molienda para la obtención de concentrado de co-
bre. Esta planta está compuesta de 4 secciones de molienda (A, B,

156
C y D). En la Figura 3.25., se aprecia un esquema del proceso de las
secciones de la planta.

Figura 3.25: Esquema del Proceso

Batería de A flotación
hidrociclones
Molino
Bolas

Molino
Barras

Bombas

Desarrollo

Clasificación de datos. La información sobre detenciones

existente se encuentra en las bases de la planta, ésta se obtuvo de
los reportes operacionales que se llevan en la planta en estudio.
Esta información fue codificada por ítem, creándose una base de
datos con todo lo necesario acerca de las detenciones de cada equi-
po (fecha, hora de inicio, duración, equipo, sección sistema, tipo
detención, etc.).

Para efectos de ajustes de curvas de confiabilidad, la infor-

mación se clasificó en términos jerárquicos a nivel planta. Ésta se
dividió en secciones, las cuales a su vez se dividieron en sistemas,
quienes por último se dividieron en equipos.

Ajustes de curvas. Para realizar el ajuste de curvas de dis-

tribución de probabilidad de falla se utilizó un software comercial
especializado, en donde Weibull muestra muy buenos resultados
en los test de bondad de ajuste utilizados y en muchos casos es la
distribución que mejor se ajusta a dichos datos.

Los resultados que arroja el SW son los parámetros de las

distintas distribuciones y sus esperanzas (MTBF en el caso de tiem-
po entre fallas y MTTR en el caso de tiempos de reparación).

157
 Para el caso de MTBF (tiempo medio entre fallas) se es-
cogió el entregado por la distribución de Weibull, y en el caso de
MTTR (tiempo medio de reparación) se escogió el de la curva que
mejor se ajustó a los datos.

Los datos ingresados al SW fueron los tiempos (medido en

horas) entre detenciones de mantenimiento programada o no pro-
gramada y la siguiente detención de mantenimiento no programada
de un mismo equipo, por ejemplo: para un molino de bolas que
presentaba las siguientes detenciones de mantenimiento en orden
cronológico (Tabla 3.15.).

Tabla 3.15: Información detenciones

Duración Tiempo entre

Hora Tipo de
Fecha detención detenciones
inicio mantenimiento
(horas) (horas)
29/8/98 21:40 0,58 Emergencia
8/9/98 6:00 22,0 Emergencia 223,75
9/9/98 4:00 14,0 Programada ***
25/9/98 12:50 2,17 Emergencia 378,83

Los resultados del ajuste de las distribuciones de probabi-

lidad para los equipos de una sección de la planta son los que se
exhiben en la Tabla 3.16.

Tabla 3.16: Resultados ajustes

T. K. T. A. Parámetro Parámetro
Equipo Curva
Smirnov Darling 1 2
Bombas Weibull 0,159 1,681 0,667 260,006
Molino de bola Weibull 0,264 0,367 0,857 2630,955
Correas Weibull 0,141 0,262 0,980 1206,562
Molino de barras Weibull 0,118 0,616 0,626 318,273

Estudio de confiabilidad por equipo. Luego del análisis de

los ajustes de las distribuciones de probabilidad de falla se pudo
observar que prácticamente la totalidad de los equipos ajustados

158
poseen tasas de falla decrecientes, inicialmente, para luego adoptar
valores prácticamente constantes.

Para la determinación de la criticidad se evaluó simultánea-

mente la relación entre frecuencia de falla y costo asociado a la mis-
ma (MTTR y costo de ineficiencia). Por otro lado, debido al elevado
fraccionamiento de la planta, existen elementos concentradores de
la capacidad productiva, que aunque exhiban una frecuencia de fa-
lla baja, al ocurrir tienen impactos importantes en los niveles de
producción de la planta. El costo de ineficiencia por sección calcu-
lado de lo no facturado menos los costos variables alcanza a 8.511
(US$/h).

A modo de ejemplo en la Figura 3.26. se muestra la confia-

bilidad de los molinos de barra de la planta.

Figura 3.26: Confiabilidad por equipos (molinos de barras)

100%

80%

60%
Confiabilidad

40%

20%

0%
10 110 210 310 410 510 610 710

Tiempo (hrs)
Sección A Sección B Sección C Sección D

159
 Con todos estos datos se pudo proyectar los costos de inefi-
ciencia para un año y otros parámetros o elementos que representan
la confiabilidad de funcionamiento. En la Tabla 3.17., se muestran
los resultados obtenidos para los equipos de la sección D de la plan-
ta.

Tabla 3.17: Resultados para los equipos de la sección D

Costos Costo de Horas

MTBF MTTR Disponibilidad
Equipo ineficiencia ineficiencia servi-
(h) (h) esperada
(U$/Año) (U$/h) cio

Molino de barras 453,9 1,15 193.847 0,9974 8.511 8.760

Correas 1.216,9 2,29 49.582 0,9981 2.979 8.760
Hidrociclones 1.421,6 2,14 41.754 0,9984 2.979 8.760
Molino de bolas 2.848,8 3,18 89.468 0,9988 8.511 8.760

La confiabilidad de esta sección a las 500 horas es del

42,3%.

Modelamiento de falla de subsistema y de plantas. A través

de un análisis de lógica de falla se busca identificar los elementos
críticos que condicionan en términos relativos el buen funciona-
miento de las plantas. A continuación se modelan las fallas median-
te un simulador obteniendo los siguientes resultados para la planta
bajo análisis para un año de operación.

Tabla 3.18: Resultados simulación plantas

Número esperado
Tiempo fuera
Indisponibilidad Tasa de falla media de fallas
(h)
en el período
8.7% 0,058 508 762

Se aprecia que, desde el punto de vista de lógica de falla, la

planta presenta una indisponibilidad de 8.7%.

Análisis de seguridad de funcionamiento. El estudio de se-

guridad de funcionamiento de la planta busca detectar oportunida-

160
des de mejoras en las instalaciones, a través de la evaluación de la
seguridad de operación de los equipos y de las instalaciones en base
a la probabilidad de sobrevivencia asociada.

Los resultados más relevantes de la planta bajo estudio fue-

ron los siguientes:

Tabla 3.19: Costos de ineficiencia relevantes de la planta

Porcentaje Costo de ineficiencia anuales esperados

Sección Equipo
del total de equipos más relevantes (US$)
B Molino de barras 24 % 404.206
C Molino de barras 22% 372.531
A Molino de bolas 14% 225.707
D Molino de barras 12% 193.847

Lo relevante del análisis anterior, es que permite dirigir,

fácilmente, los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de funcio-
namiento de la planta hacia los equipos considerados críticos. Por
ejemplo los molinos de barras de las secciones B y C representan
aproximadamente el 46% del total del costo de ineficiencia anual
esperado, representando sólo el 12% de los equipos existentes en la
planta.

Además se detectó serias falencias en las prácticas de man-

tenimiento a través de las diferencias significativas entre las tasas
de falla de equipos similares. Junto a ello, se observó que las tasas
de falla con posterioridad a las actividades de mantenimiento se
comportaron en forma decreciente.

Otro aspecto interesante de destacar tiene relación con la

forma de evaluación de la criticidad de los equipos. En este sentido
al revisar los resultados de confiabilidad para los molinos de ba-
rras (Figura 3.26.), se visualiza que los equipos pertenecientes a las
secciones A y C son menos confiables comparados con su familia,
sin embargo, aparecen como críticos los molinos de barras perte-
necientes a las secciones B y C (Tabla 3.19.). Esto se debe a que el
molino de la sección A muestra una mayor mantenibilidad que el
de la sección B.

161
 Lo anterior se debe a que la confiabilidad sólo refleja la fre-
cuencia con la que un equipo falla y la criticidad es una combina-
ción de frecuencia, tiempo de detención y costo asociado, es decir:

Criticidad de equipos = f (confiabilidad, mantenibilidad, costo de

ineficiencia)

3.3. EJEMPLOS

Ejemplo 3.8.

El siguiente esquema representa lo que podría constituir

parte de algún proceso en una planta química:

Figura 3.27: Proceso en planta química

P1
AGUA
W2

AGUA AGUA
W1 W3

K1
P2

P3
B2 B3
B1

P4

162
 La operación anual es de 8.000 (h) y la vida de los equipos
está estimada en 10 años, además se considerará una tasa de interés
anual de 15%.
La Figura 3.27. muestra la sección principal, motora, de
cierta planta que presta utilidades por 75.000 (US$/h). La descrip-
ción de los equipos se muestra en la Tabla 3.20.

Tabla 3.20: Descripción de equipos

K1 P1 P2 P3 P4
Torre Bomba Bomba Bomba Bomba
Destilación Centrífuga Centrífuga Centrífuga Centrífuga
P=150(psi) Q=24(gpm) Q=15,7(gpm) Q=15,7(gpm) Q=24(gpm)
h=25(ft) ¨P=100(psi) ¨P=11(psi) ¨P=11(psi) ¨P=100(psi)
ĭ=11(ft) Ps=185(psi) Ps=22(psi) Ps=22(psi) Ps=185(psi)

W1 W2 W3 B1 B2 B3
Inter- Inter-
Intercamb.
camb. camb. Estanque Estanque Estanque
Kettle
Tubo - U Tubo - U
Mat: 316SS Mat: 316SS Mat: SS
A=78(ft2) A=95(ft2) A=80(ft2)
P=1(atm) P=1(atm) P=1(atm)
Mat: Mat:
Mat: Acero C=2.000(gal) C=2.000(gal) C=2.000(gal)
Acero Acero
P=450(psi) Pos: Horiz. Pos: Horiz. Pos: Horiz.

Finalmente, se supondrá que en el caso de fallar, cualquier

componente de esta sección, la planta demorará 8.000 (h) en reto-
mar su ritmo y calidad de producción, y que el producto final está
sometido a un estricto control de calidad.

Por lo tanto, tiempo de detención por falla de un componen-

te es de 8 (h).

Por otra parte, los costos de los equipos (Costoxy) se obtu-

vieron de Referencia 3.E.1. y Referencia 3.E.2. y se representan a
continuación:

163
 CostoK1 : 90.940 (US$) CostoW2 : 2.141 (US$)
CostoP1 : 2.560 (US$) CostoW3 : 1.904 (US$)
CostoP2 : 2.134 (US$) CostoB1 : 11.988 (US$)
CostoP3 : 2.134 (US$) CostoB2 : 8.578 (US$)
CostoP4 : 2.560 (US$) CostoB3 : 13.000 (US$)
CostoW1 : 3.621 (US$)

Por lo que el costo total de los equipos asciende a un monto

de 141.560 (US$).

Tasas de falla (Ȝ)

De la referencia 3.E.3 se obtienen los valores máximos, medios

y mínimos de tasas de falla para familias de equipos (Tabla 3.21.).

Tabla 3.21: Tasas de fallas por familia de equipos

ȜMáx ȜMedio ȜMín
Equipo
[fallas/106(hrs)] [fallas/106(hrs)] [fallas/106(hrs)]
Bomba (conductor eléctrico) 27,4 13,5 2,9
Intercambiadores 18,6 15 2,21
Estanque 0,27 0,15 0,083

De la Tabla 3.21. se tomarán valores para las tasas de falla

de los componentes del proceso, suponiendo que están sometidos a
diferentes niveles de exigencias. La torre de destilación se tomará
como un estanque, pero con la máxima exigencia. Luego, las tasas
de falla son las presentadas en la Tabla 3.22.

Tabla 3.22: Tasa de falla equipos

ȜMín
Equipo
[fallas/106(hrs)]
K1 0,27
P1 15
P2 5
P3 10
P4 20
W1 10
W2 15
W3 10
B1 0,10
B2 0,10
B3 0,15

164
Confiabilidad

Dado que las tasas de falla son constantes, la confiabilidad

está representada por:

Ri(t) = e -Ȝi t

(Ver Referencia 3.E.4)

Donde:

Ri(t) : Confiabilidad del equipo “i” en el tiempo “t”

Ȝi (t) : Tasa de falla del componente “i” en el tiempo “t”

La confiabilidad del equipo “i” al término de un año estará

dada por Ri(t=8.000), ya que la operación anual es de 8.000(h).

De lo anterior se obtiene la Tabla 3.23. para las confiabilida-

des de los componentes de nuestro proceso:

Tabla 3.23: Confiabilidad componentes

Equipo Ȝi Ri(t) Ri(t=8.000)

K1 0,27/10 6
Ǩ - 0,27/10^6 t
0,998
P1 15/106 Ǩ - 15/10^6 t 0,887
P2 5/106 Ǩ - 5/10^6 t 0,961
P3 10/106 Ǩ - 10/10^6 t 0,923
P4 20/106 Ǩ - 20/10^6 t 0,852
W1 10/106 Ǩ - 10/10^6 t 0,923
W2 15/106 Ǩ - 15/10^6 t 0,887
W3 10/106 Ǩ - 10/10^6 t 0,923
B1 0,1/106 Ǩ - 0,1/10^6 t 0,999
B2 0,1/106 Ǩ - 0,1/10^6 t 0,999
B3 0,15/106 Ǩ - 0,15/10^6 t 0,999

165
Flujo del proceso

Figura 3.28: Flujo de proceso 1

Confiabilidad total (RS)

El flujo expuesto en la Figura 3.28. es equivalente con el

presentado, a continuación, en la figura 3.29.

Figura 3.29: Flujo de proceso 2

Donde:
RA = RP1 x RW1 x RK1
RB = RW2 x RP2
RC = RW2 x RP3
RD = RB3 x RP4
R// = 1 – (1 – RB1) x (1 – RB2)

166
 La figura 3.30 muestra el sistema de la Figura 3.29. luego
de realizar una simplificación.

Figura 3.30: Flujo proceso 3

RB

RA RD

RE

La diferencia con el flujo de proceso 2 (Figura 3.29.) radica

en la simplificación efectuada entre Rc y R// (las cuales están en
paralelo).

Por lo tanto, se cumple que:

RE = RC x R//

Pero, según lo mostrado en la Figura 3.30., RB y RE también

se encuentran en paralelo, luego se puede realizar una nueva sim-
plificación al sistema.

Figura 3.31: Flujo proceso 4

Además, ya que RB y RE se encuentran en paralelo, se cum-

ple que:
R’// = 1 – (1 – RB) (1 – RE)

Ahora, por último, se observa (Figura 3.31.) que todos los

elementos que conforman el sistema se encuentran en serie, por lo
tanto es posible efectuar una última simplificación del sistema, la
cual se muestra en la Figura 3.32.

167
 Figura 3.32: Flujo proceso 5

RA * R // * RD

Luego:

RS = RA x R’// x RD

RS = RA x (1 – (1 – RB) x (1 – RE)) x RD

RS = RA x (1 – (1 – RB) x (1 – RC x R//)) x RD

RS = RA x (1 – (1 – RB) x (1 – RC x (1 – (1 – RB1) x (1 – RB2)))) x RD

Por lo tanto, la confiabilidad del sistema, en función de las

confiabilidades individuales de los componentes está dada por:

RS = RP1 x RW1 x RK1 x (1 – (1 – RW2 x RP2) x (1 – RW3 x RP3 x (1 – (1 – RB1)

x (1 – RB2)))) x RB3 x RP4

Luego, la confiabilidad del sistema para t=8.000, conside-

rando los valores presentados en la Tabla 3.23., es:

RS = 0,6802

Ecuación del costo total

Análisis de sensibilidad para dos equipos críticos en cuan-

to a confiabilidad en el proceso, individualmente y conjuntamente.
MTBF inicial y final, comentarios.

Para efectuar los análisis de sensibilidad usaremos el caso

individual.

168
 Ce = ™ Ceq + N x Cj
z
Ci = (1 – RsN) x Hj x Ct ™ [1/(1 + io)j]
j=1

CT = Ce + Ci

Y en el caso conjunto.

Ce = ™ Ceq + N x Cj + M x Ck
z
Ci = (1 – RsM,N) x Hj x Ct ™ [1/(1 + io)j]
j=1

Donde:

Ce : Costo total de los equipos.

™ Ceq : Costo equipo proceso base.
N : Número de componentes “j” en paralelo con el original.
Cj : Costo unitario del componente “j”.
RsN : Confiabilidad del proceso, al tener “N” componentes “j”
en paralelo con el original.
Hj : Número de horas de detención por falla del componente “j”.
Ct : Pérdida de utilidades por detención en horas.
z
™ [1/(1 + io)j] : Actualización de la pérdida de utilidades.
j=1

io : Tasa de interés anual.

z : Tiempo de operación en años.
CT : Costo total de operación.
Ci : Costo de ineficiencia
M : Número de componentes “k” en paralelo con el original.
Ck : Costo unitario del componente “k”.
RsM,N : Confiabilidad al proceso al tener “N” componentes y “M”
componentes en paralelo con los correspondientes origina-
les.

169
Primer análisis de equipo individual

El primer equipo crítico en la confiabilidad es el P4 como

puede apreciarse y deducirse de la Tabla 3.22. y el DIAGRAMA
FLUJO PROCESO.
Por lo tanto:

™ Ceq = 141.560 US$

Cj = 2.560 US$

Ce = 141.560 + N x 2.560 US$

Además se sabe que:

Hj = 8 [horas]
Ct = 75.000 [US$/horas]
io = 0,15
z = 10 años

Entonces:
10
Ci = (1 – RsN) x 8 x 75.000 x ™ [1/(1,15)j]
j=1

Ci = (1 – RsN) x 8 x 75.000 x 5,01877 US$

Ci = (1 – RsN) x 3.011.262 US$

Donde:

RsN = RP1 x RW1 x RK1 x (1 – (1 – RW2 x RP2) x (1 – RW3 x RP3 x (1 – (1 – RB1)

x (1 – RB2)))) x RB3 x (1 – (1 – RP4)N+1)

para N: 1ĺ’

Si se considera N = 0 se tiene:

Rs0 = Rs = 0,6802

170
 Ce = 141.560
Ci = 963.001,6 US$
La Tabla 3.24. muestra los resultados de costos y confiabili-
dad para distintas cantidades de componentes.

Tabla 3.24: Costos y confiabilidad

según cantidad de componentes (P4)

N Ci[US$] Ce[US$] CT[US$] RSN

0 963.001,60 141.560,00 1.104.561,60 0,6802
1 659.708,00 144.120,00 803.828,00 0,7809
2 614.840,00 146.680,00 761.520,00 0,7958
3 608.200,00 149.240,00 757.440,00 0,7980
4 607.217,00 151.800,00 759.017,00 0,7984
5 607.072,00 154.360,00 761.432,00 0,7984
6 607.050,00 156.920,00 763.970,00 0,7984
7 607.047,00 159.480,00 766.527,00 0,7984
8 607.046,00 162.040,00 769.086,00 0,7984
9 607.046,00 164.600,00 771.646,00 0,7984
10 607.046,00 167.160,00 774.206,00 0,7984

En forma clara se aprecia que el óptimo es considerando

N=3 (ver Figura 3.33.). Esto significa que agregando 3 bombas en
paralelo a la bomba P4 se tendrá el menor costo de operación, si es
que no pudiera modificarse el resto del proceso, y la confiabilidad
del sistema aumenta de 0,6802 a 0,7980. Por otro lado se tiene que
Ȝ=MTBF y por lo tanto:

Rsi(t=8.000) = e -8.000/MTBFi
= 0,6802 / ln

- 8.000/MTBFi = ln (0,6802) = - 0,3853684

Luego, MTBFi = 20.759 [horas] y MTBFf = 35.454 [horas].

Así se observa que el tiempo medio entre fallas se ha logra-

do aumentar en 14.695(h).

171
 Figura 3.33: Evolución costos según N (P4)

12

10

8
US$ x 10^5

Ci
6
Ce
4 CT

0 N
0 3 5 10 15

Segundo análisis de equipo individual

El segundo equipo crítico en la confiabilidad es el W2 como

puede apreciarse y deducirse de la Tabla 3.24. y del DIAGRAMA
FLUJO DE PROCESO.

Por lo tanto:

™ Ceq = 141.560 US$

Cj = 2.141 US$

Ce = 141.560 + N x 2.141 US$

Además se sabe que:

Hj = 8 [horas]
Ct = 75.000 [US$/horas]
io = 0,15
z = 10 años

172
 Entonces:
10
Ci = (1 – RsN) x 8 x 75.000 x ™ [1/(1,15)j]
j=1

Ci = (1 – RsN) x 3.011.262 US$

Donde:

RsN = RP1 x RW1 x RK1 x (1 – (1 – (1 – (1 - RW2N+1) x RP2) x (1 – RW3 x RP3

x (1 – (1 – RB1) x (1 – RB2)))) x RB3 x RP4

para N: 1ĺ’

Si se considera N = 0 se tiene:

Rs0 = Rs = 0,6802

Ce = 141.560

Ci = 963.001,6 US$

CT = 1.104.561,6 US$

La Tabla 3.25. muestra los resultados de costos y confiabili-

dad para distintas cantidades de componentes

Tabla 3.25: Costos y confiabilidad

según cantidad de componentes (W2)

N Ci[US$] Ce[US$] CT[US$] RSN

0 963.001,60 141.560,00 1.104.561,60 0,6802
1 933.003,00 143.701,00 1.076.700,00 0,6902
2 929.627,00 145.842,00 1.075.470,00 0,6913
3 929.246,00 147.983,00 1.077.230,00 0,6914
4 929.203,00 150.124,00 1.079.330,00 0,6914
5 929.198,00 152.265,00 1.081.460,00 0,6914
6 929.197,00 154.406,00 1.083.600,00 0,6914
7 929.197,00 156.547,00 1.085.740,00 0,6914
8 929.197,00 158.688,00 1.087.890,00 0,6914
9 929.197,00 160.829,00 1.090.030,00 0,6914
10 929.197,00 162.970,00 1.092.170,00 0,6914

173
 En forma clara se aprecia que el óptimo es considerando N =
2 (ver Figura 3.34.). Esto significa que agregando 2 intercambiado-
res en paralelo con el intercambiador W2 se tendrá el menor costo
de operación, si es que no se pudiera modificar el resto del proceso,
y la confiabilidad del sistema aumentar de 0,6802 a 0,6913.

Por otro lado se tiene que MTBFi=20.759 (h), y por lo tanto:

MTBFf = - 8.000 / ( ln(0,6913) ) = 21.669 [horas]

Así se observa que el tiempo medio entre fallas se ha logra-

do aumentar en 910 (h).

Figura 3.34: Evolución costos según N (W2)

12

10

8
US$ x 10^5

Ci
6 Ce
CT
4

0 N
0 2 5 10 15

Análisis para los equipos P4 y W2 en forma conjunta

En este caso se tiene que:

™ Ceq = 141.560 US$

Cj = 2.560 US$
CK = 2.141 US$
Ce = 141.560 + N x 2.560 + M x 2.141 US$

174
 Además se sabe que:

Hj = 8 [horas]
Ct = 75.000 [US$/horas]
io = 0,15
z = 10 años

Entonces:

Ci = (1 – RsN,M) x 8 x 75.000 x 5,01877 US$

Ci = (1 – RsN,M) x 3.011.262 US$

Donde:

RsN,M = RP1 x RW1 x RK1 x (1 – (1 – (1 – (1 - RW2M+1) x RP2) x (1 – RW3 x RP3

x (1 – (1 – RB1) x (1 – RB2)))) x RB3 x (1 – (1 - RP4)N+1)

para N,M: 1ĺ’

Los valores para RS0,M y RS0,N se encuentran en las Tablas

3.37. y 3.38., respectivamente, y complementan la tabla para N,M:
1ĺ’ (Tabla 3.39.).

175
 Tabla 3.26: Costos y confiabilidad
según cantidad de componentes (P4 y W2)

N M Ci[US$] Ce[US$] CT[US$] RSN,M

0 0 963001,6 141560 1104651,6 0,6802
0 1 933003 143701 1076700 0,6902
0 2 929627 145842 1075470 0,6913
0 3 929246 147983 1077230 0,6914
0 4 929203 150124 1079330 0,6914
1 0 659708 144120 803828 0,7809
1 1 625420 146261 771681 0,7923
1 2 621545 148402 769947 0,7936
1 3 621107 150543 771650 0,7937
1 4 621058 152684 773742 0,7938
2 0 614840 146680 761520 0,7958
2 1 579898 148821 728719 0,8074
2 2 575949 150962 726911 0,8087
2 3 575503 153103 728606 0,8089
2 4 575452 155244 730696 0,8089
3 0 608200 149240 757440 0,7980
3 1 573160 151381 724541 0,8097
3 2 569201 153522 722723 0,8110
3 3 568753 155663 724416 0,8111
3 4 568703 157804 726507 0,8111
4 0 607217 151800 759017 0,7984
4 1 572163 153941 726104 0,8100
4 2 568202 156082 724284 0,8113
4 3 567754 158223 725977 0,8114
4 4 567704 160364 728068 0,8115

Aquí se aprecia que el óptimo es con N=3 y M=2. Esto signi-

fica que agregando 3 bombas y 2 intercambiadores en paralelo con la
bomba P4 y el intercambiador W2, respectivamente, se tendrá el me-
nor costo de operación, si es que no se pudiera modificar el resto del
proceso, y la confiabilidad del sistema aumenta de 0,6802 a 0,8110.

Con:

MTBFi = 20.759 (horas)

MTBFf = - 8.000 = 38.188 (horas)

ln(0,8110)

176
 Así se observa que el tiempo medio entre fallas se ha logra-
do aumentar en 17.429 [horas].

Conclusiones

El método usado para mejorar la confiabilidad del sistema

es una poderosa herramienta de análisis con la cual se podrá propo-
ner en el futuro grandes mejoras económicas en los procesos pro-
ductivos.

Se puede apreciar de los valores obtenidos y listados en las

Tablas 3.24. y 3.25., cuando un equipo del proceso es crítico o no,
dependiendo no sólo de su tasa de falla sino además de su ubicación
dentro de él.

A medida que se aumenta la confiabilidad del sistema, se

incrementa además el costo de los equipos, pero a su vez el costo de
ineficiencia de la operación disminuye. Se podrá, de esta manera,
encontrar un óptimo con el cual el costo total también disminuirá.

La instalación de equipos en paralelo a un equipo crítico

en forma indefinida es inútil, pues siempre existe un número finito
donde la instalación de un equipo más en paralelo no aportará a la
reducción del costo de ineficiencia.

Ejemplo 3.9.

Para el ejemplo se considerará una planta de esterilización

de jugo de manzana, con un total de 8 equipos principales, partíci-
pes del proceso.

Con respecto a cada equipo, se definirá su confiabilidad

y especificación además de los costos de los equipos en donde se
pondrá especial atención; cabe señalar que como se tiene un siste-
ma “serie”, todos los equipos son críticos, pero para mayor simplifi-
cación se supondrá que sólo se poseen dos equipos riesgosos o más
críticos, es por ello que al hablar de costos se hará referencia a estos
dos equipos mencionados.

177
 No se tomará en cuenta, para el ejemplo, la manera en que
se genera vapor en la planta ni como se suministra, o procesa, el
agua. El costo de capital se hará, solamente, para los lugares críti-
cos de la planta.

Finalmente, se considerará que la planta posee una vida útil

de 10 años y 7% de interés anual.

Figura 3.35: Planta de esterilización de jugo de manzana

Vapor sobrecalentado
Agua proceso
B-1 2
E-1 4
1
C-1 E-3
3 5
6 E-1
I-1

Equipos críticos:
B-1
E-2 Retorno de Retorno de
C-1 E-5
condensado, a agua proceso,
sistema a vapor a sistema agua

Como se señaló anteriormente, se analizará la posibilidad

de instalar equipos en paralelo en B-1 y C-1, pues se considerará a
ambos como los de mayor riesgo dentro del proceso de esteriliza-
ción.

Posibilidades a desarrollar

1. Agregando una segunda bomba (B-2) en paralelo, y un

segundo condensador (C-2) en paralelo. El diagrama de proceso se
muestra en la Figura 3.36.:

178
 Figura 3.36: Flujo de proceso 2

Vapor sobrecalentado

E-1 B-1 C-1

A estanque retención

A estanque
retorno cond.

B-2
Vapor sobrecalentado

C-2

A estanque retención

A estanque
retorno cond.

A continuación se analizará por separado tanto la inclusión

de la segunda bomba en paralelo como del segundo condensador en
paralelo, además se entrega, en las Tablas 3.27., 3.28. y 3.29., una
descripción de los equipos y proceso del ejemplo 2.

179
 Tabla 3.27: Especificaciones de equipos y proceso

Equipo Nombre Características

Estanque de almacenamiento 6.000(gal), acero inox.,
E-1
de jugo tapa movible
Estanque de recuperación
E-2 200(gal), acero carbono
condensado de vapor
2.500(gal), acero inox., ASME
E-3 Estanque de retención de jugo
STANGED, 50(psi)
Estanque de almacenamiento 2.500(gal), acero inox., ASME
E-4
de jugo esterilizado STANGED, 50(psi)
Estanque de recuperación de agua
E-5 2.000(gal), acero carbono
del proceso
Condensador para el
C-1 300(ft2), tubos SS, carcasa C.S.
calentamiento del jugo
Condensador opcional a
C-2 -
considerar en paralelo
B-1 Bomba para el traslado del jugo Centrífuga, 3(HP)
Bomba opcional a considerar
B-2 -
en paralelo
I-1 Enfriador de jugo 500(ft2), tubos SS, carcasa C.S.
L-1 Línea de vapor -
L-2 Línea de agua -

Tabla 3.28: Condiciones de temperatura y presión

en el proceso

Punto T (ºC) P (psi)

1 15 14
2 15 42
3 100 39
4 70 37
5 10 32
6 6 14

180
 Tabla 3.29: Confiabilidad y costos de equipos críticos

Costo $
Tipo de equipo Nivel de confiabilidad
(Equipo instalado en Chile)
E-1 0,99
E-2 0,99
E-3 0,98
E-4 0,98
E-5 0,99
C-1 0,96 4.000
I-1 0,97
B-1 0,94 500
L-1 0,97
L-2 0,99

Nota: Los costos se estimaron según referencias 3.E.5. y 3. E.6.

El método a utilizar para el análisis será por equipo incluido

junto con el análisis del costo de su incidencia en el mismo lugar;
además se supondrá que el tiempo en que el equipo está detenido es:

Si falla B 1: H = 2 [hrs].
Si falla C 1: H = 6 [hrs].

Proyección a 10 años (3 detenciones anuales):

H10, B = 54 [hrs] § 4,5 [días].

H10, C = 72 [hrs] § 3,1 [días].

Los valores proyectados se obtuvieron de la suposición que

la planta trabaja 12 (horas/día), y las vidas útiles de cada equipo
son de 500 (horas) cada uno (se suponen mantenciones preventivas,
correctivas u otras para cada uno de los equipos).

Consideraciones de la producción de la planta

La planta está capacitada para producir 10.000 (lt/día) de

jugo esterilizado; es decir, 10.000 (lt/12h).

181
 El costo de cada litro de jugo (precio costo producción) es
de $0,55, luego el costo diario de producción de jugo (si se vendiese
todo) es $5.500.

El costo de ineficiencia es:

Ci = F’ – C*V

Donde:

F´ : Facturación que se deja de hacer por la no producción.

Porcentaje de los costos de operación de la planta (5%), pues
C*V : esto se deja de producir por tener el equipo detenido (vapor,
energía eléctrica, agua, etc).

Definiciones

Ri : Número de equipos en serie o en paralelo

Confiabilidad n
: RS = š Ri
en serie i=1

Confiabilidad en
: n
paralelo Rs// = 1 - š (1- Ri)
i=1

Luego, n
F = n x Ci + (1- RS(n)) x H x C x ™ (1 / (1 + i)j)
j=1

Donde:
Costo de agregar un nuevo equipo al sistema
F :
(considerando sólo los costos de los equipos críticos)
RS(n) : Confiabilidad del sistema en paralelo
n : Número de elementos en paralelo
H : Tiempo de detención
C : Costo de ineficiencia
i : Tasa de interés (7%)
n x Ci : Costo de capital
(1-RS(n))·H·C : Costo de operación

182
Análisis de los casos

Caso 0: Colocando una bomba B-2 en paralelo a B-1.

Bomba B-1:

Costo = $500
H10 = 54 [hrs] ~ 5 [días]
Confiabilidad = 94%

Luego:

Cin = F’ – CV* = 5500 – (5 x 5500) x 4 = 366,6 [$/hrs].

12 100 12

Nota: se denotará el subíndice “0” para representar el caso en que no existen

equipos en paralelo.

10
Rsistema0 = š Ri
i=1

= 0,99 x 0,99 x 0,98 x 0,98 x 0,99 x 0,96 x 0,97 x 0,94 x 0,97 x 0,99
= 0,7833

Donde R0S corresponde a la confiabilidad del sistema sin equipos en

paralelo (sistema en serie).

1
R0S(n) = 1 – š (1 – Ri) = 1 – (1 – 0,94) = 0,94 ĺ Confiabilidad B-1
i=1

10
F0 = n x CB-1 + (1- R0S(n)) x H x C x ™ (1 / (1 + i)j)
j=1

10 10
A = ™ ( 1 / (1 + i)j ) = ™ ( 1 / (1 + 7/100)j = 7,024
j=1 j=1

F0 = 1 x 500 + (1 – 0,94) x 54 x 366,6 x A = 500 + 9.531 = $ 10.031

183
Caso 1: Colocando una bomba en paralelo, B-2 con confiabilidad =
0,94 (igual que B-1).

Costo B-2 = $500

n = 2 (elementos en paralelo)

RS 1(n) = 1 – š (1 – Ri) = 1 – [ (1 – 0,94) (1 – 0,94) ] = 0,9964

Luego, la confiabilidad del nuevo sistema en paralelo es de 0,9964

F1 = 2 x 500 + (1 – 0,9964) x 54 x 366,6 x 7,024 = $ 1572

R1 SISTEMA = 0,99 x 0,99 x 0,98 x 0,98 x 0,99 x 0,96 x 0,97

x (1 – (1 – 0,94) (1 – 0,94)) x 0,97 x 0,99
= 0,8303

Donde R1S corresponde a la confiabilidad total del sistema con 2

bombas en paralelo.

Caso 2: Colocando una bomba en paralelo, pero diferente a la ori-

ginal.

Costo bomba B-3 = $900

n = 2
Confiabilidad = 97%

2
RS 2(n) = 1 – š (1 – Ri) = 1 – [ (1 – 0,94) (1 – 0,97) ] = 0,9982
i=1

F2 = 1 x 500 + 1 x 900 + (1 – 0,9982) x 54 x 366,6 x 7,024 = $ 1686

R2 SISTEMA = 0,99 x 0,99 x 0,98 x 0,98 x 0,99 x 0,96 x 0,97

x (1 – (1 – 0,94) (1 – 0,97)) x 0,97 x 0,99
= 0,8314

Donde R2S corresponde a la confiabilidad total del sistema con 2

bombas en paralelo, pero con una segunda bomba B-3 con mayor
confiabilidad, pero más costosa.

184
Caso 3: Colocando tres bombas en serie, todas iguales y de igual
costo (B-1, B-2, B-3).

Costo (de cada una) = $500

n = 3
Confiabilidad (de cada una) = 94%
3
RS 3(n) = 1 – š (1 – Ri) = 1 – ( (1 – 0,94)3 ) = 0,999784
i=1

F3 = 3 x 500 + (1 – 0,999784) x 54 x 366,6 x 7,024 = $ 1534,3

R3 SISTEMA = 0,99 x 0,99 x 0,98 x 0,98 x 0,99 x 0,96 x 0,97

x (1 – (1 – 0,94)3) x 0,97 x 0,99
= 0,8327

Donde R3S corresponde a la confiabilidad total del sistema

con 3 bombas en paralelo, todas iguales y de igual costo.

A continuación, en la Tabla 3.30., se presenta un resumen

de los cálculos efectuados anteriormente.

185
 Tabla 3.30: Resumen de cálculos

% Confiabilidad Costo (1-Rs(n) x H

Costo Capital
Bomba x C x A)
B-1 B-2 B-3 $ c/u (Ci n) $
Original
0,94 500 500 9531
n=1
B-1, B-2
0,94 0,94 500 1000 572
n=2
B-1, B-3 500;
0,94 0,97 1400 286
n=2 900
B-1,B-2, B-3
0,94 0,94 0,94 500 1500 34,3
n=3

F %RSISTEMA %RSISTEMA
Bomba Caso
$ Total planta Bombas paralelas
Original
10031 0,7833 0,94 0
n=1
B-1, B-2
1572 0,8303 0,9964 1
n=2
B-1, B-3
1686 0,8314 0,9982 2
n=2
B-1,B-2, B-3
1534,3 0,8327 0,999784 3
n=3

En base a los datos presentados se aprecia que al ir aumen-

tando el número de equipos (n), a razón de una confiabilidad cons-
tante de ellos, se observa que el factor costo de capital crece; ade-
más el sistema se vuelve más confiable ya que el RSistema total tiende
a 0,83 y el RSistema de bombas paralelas tiende a 1.

La Figura 3.37., muestra, gráficamente, la relación existente

entre el costo de capital, la confiabilidad y el costo de agregar un
nuevo equipo y el número total de equipos.

186
 Figura 3.37: Costo de capital, confiabilidad y costo
de agregar un equipo, según número de componentes

12000

10000
Costo Capital
8000 (1 - PS(n) x C x H x A)

6000

4000

2000

0
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
-2000
Número de equipos

Cabe destacar que la curva del porcentaje de confiabilidad

del sistema en paralelo se encuentra desfasada, por lo que los datos
de la gráfica son aproximados para mostrar la forma de la curva.

Por otra parte, el punto “y” de la gráfica corresponde al va-

lor que se alcanza cuando el R del sistema de bombas en paralelo
es aproximadamente uno, es decir, alto porcentaje de confiabilidad;
no así en el sistema total de la planta.

Nota: la aseveración que “y” corresponde a un alto porcentaje de

confiabilidad del sistema en paralelo se deduce a partir de la ten-
dencia que experimentan los datos de la tabla. El punto “y” es una
combinación tanto del número de equipos como el nivel de confia-
bilidad del sistema y el costo mismo de los equipos.

Finalmente, en la Figura 3.38., es posible apreciar la ten-

dencia que existe entre F y RSistema en paralelo. Considerando con-
fiabilidad uniforme en las bombas en paralelo.

187
 Figura 3.38: Costo de agregar un nuevo equipo
versus confiabilidad del sistema

11000
10000
9000 Planta Total

8000 Bombas en
paralelo
7000
6000
F ($)

5000
4000
3000
2000
1000
0
0,75 0,8 0,85 0,9 0,95 1
Rs Confiabilidad (% )

Del gráfico se observa que la confiabilidad crece a medida

que F disminuye, sólo hasta cierto límite, ya que si tenemos 100 %
de confiabilidad, el segundo término [(1-RS(n)) x H x C x A] tiende
a cero, con lo cual F=Ci x n, es decir, al costo de capital.

De esta manera, queda demostrado que a medida que au-

menta el número de equipos en paralelo, el nivel de seguridad
aumenta y por ende el costo de ineficiencia será cada vez menor,
aumentando los costos fijos de la planta (a su vez los costos de man-
tenimiento de los equipos disminuye).

Análisis del condensador en paralelo

A continuación se realizará el mismo análisis anterior, pero

considerando como equipo crítico a C-1, el cual posee una confia-
bilidad de 0,96. Las consideraciones para este equipo son las si-
guientes:

188
 Ci = $ 4000
H = 72 [hrs]
C = 458,3 [$/hrs]
10
™ 1/(1 + i)j = 7,2
j =1

Donde:

C : 85% de lo que se deja de facturar por hora.

n : 10 años.
i : 7% anual
RSistema : 0,78

Para mejorar el RSistema se probará colocando un nuevo con-

densador en paralelo. Primero se hace con uno de la misma confia-
bilidad y luego con uno de mayor confiabilidad.

Igual confiabilidad

El condensador adicional en paralelo tiene las siguientes

características:

Ci = $ 4.000
R = 96%
Figura 3.39: Condensador adicional 1
C-1
0,96

0,96

C-2

Con los datos se puede calcular F.

189
 2
RS = 1 – š (1 - Ri) = 1 – (1 – 0,96) (1 – 0,96) = 0,9984
i=1

F = 2 x 4000 + [1 – 0,998 ] x 72 x 458,3 x 7,2 = $ 8380,1

La confi
confiabilidad
abilidad para este sistema global con dos condensa-
dores en paralelo es:

RSISTEMA = (0,78 / 0,96) x 0,9984 = 0,8112

Distinta confiabilidad

Para el siguiente análisis el condensador es de mayor con-

fiabilidad (el que se coloca en paralelo a C-1), lo que implica un Ci
mayor, el cual se estima en:
Ci = $ 5.500
R = 98%
Figura 3.40: Condensador adicional 2
C-1
0,96

0,98

C-3

Con los datos se puede calcular F.

2
RS = 1 – š (1 - Ri) = 1 – (1 – 0,96) (1 – 0,98) = 0,9992
i=1

F = 4.000 + 5.500 + [1 – 0,9992] x 72 x 458,3 x 7,2 = $ 9.690,0

La confiabilidad para este nuevo sistema global con dos

condensadores de distinta confiabilidad es:

RSISTEMA = ( 0,78 / 0,96 ) x 0,9992 = 0,8115

190
 Para poder hacer una comparación entre los valores de F,
es necesario obtener el valor de F que se obtendría considerando
solamente el condensador que se tiene inicialmente.

F0 = 4000 + (1 – 0,96) x 72 x 458,3 x 7,2 = $ 13503,3

A continuación, se calculará el porcentaje en que aumenta

la confiabilidad del sistema al colocar condensadores en paralelo de
distintas confiabilidades:

O / O1 = 0,8112 / 0,78 = 1,04

Esto implica que la confiabilidad aumenta en 4% y el costo

adicional es de $ 4.000 en equipo.

O / O2 = 0,8115 / 0,78 = 1,0403

Esto implica que la confiabilidad aumenta en 4,03% y el

costo adicional es de $ 5.500 en equipo.

Comparativamente, se aprecia que el aumento de 0,03% no

es sustancialmente importante, entre ambas opciones, indudable-
mente convendría la primera debido a que la inversión en equipo
sería solo de $ 4.000.

Ahora bien, la pregunta es la siguiente: ¿es realmente nece-

sario invertir $ 4.000 para lograr una confiabilidad mayor en 4%?

Considerando que el costo de operación viene dado por:

n
[1 – RS] x H x C x ™ 1 / (1 + i)j = COP
j=1

Se observa que para el condensador sólo este costo de ope-

ración asciende a Cop1= $ 950,3 y con el condensador en paralelo
este costo es de Cop2= $ 380,1.

191
Luego, cada detención cuesta menos de lo que cuesta anteriormen-
te, es por esta razón que se justifica la compra y colocación de un
condensador en paralelo con el que se tiene.

Figura 3.41: Costo de operación según número de equipos

COp v/s Número equipos

12000

10000

8000
COp
COp

6000

4000

2000

0
0 0,5 1 1,5 2 2,5
n

De esta manera se observa el comportamiento de la curva

de costo de operación (Cop), que al aumentar el número de equipos
de 1 a 2, el Cop desciende ostensiblemente.

192
CAPÍTULO 4
ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

4.1. INTRODUCCIÓN

Para la toma de decisiones a nivel de diseño de una planta

industrial, normalmente se considera una relación directa entre el
costo de capital fijo (inversión) y el costo de mantenimiento aso-
ciado a la misma. Esta consideración puede resultar errónea debido
a que el costo de mantenimiento puede reducirse en la medida en
que las instalaciones estén concebidas con una mayor seguridad de
funcionamiento, ya sea por un incremento del grado de redundancia
o por utilización de tecnologías más confiables.

El mayor costo de capital en que se incurre para lograr un

mejor nivel de redundancia, debe mostrar una reducción de los cos-
tos de ejercicio de la planta, debido a su mayor seguridad operacio-
nal.

La búsqueda de una función de costo global, durante todo

el ciclo de vida (LCC), es la que permite encontrar la solución más
conveniente.

El análisis basado en confiabilidad es de utilidad tanto a ni-

vel de diseño de una instalación industrial (problemas de redundan-
cia, selección de equipos, problemas de espera) como también en la
operación de una unidad productiva (políticas de mantenimiento).

En el caso de un avión o de un marcapaso, simplemente

se pretende evitar la falla, ya que su consecuencia es catastrófica.
Sin embargo, en una instalación industrial el modelamiento de la
política de mantenimiento se debe orientar a minimizar los costos

193
globales asociados, es decir, se puede aceptar la ocurrencia de fallas
en la búsqueda de un equilibrio entre seguridad de funcionamiento
y costo de ineficiencia.

De acuerdo a lo anterior, la búsqueda de la política de man-

tenimiento es definir el conjunto de estrategias a seguir que asegu-
ren la continuidad operacional a mínimos costos globales, conside-
rando los costos propios de mantenimiento, costos de ineficiencia y
los costos de capital fijo y de trabajo asociados.

4.2. EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO

El concepto actual de gestión de mantenimiento no está en-

focado a la reparación de un equipo en el menor tiempo posible,
sino más bien a mantener los equipos en operación en los niveles
especificados. En consecuencia, el buen mantenimiento tiene como
prioridad prevenir fallas, de modo que se reduzcan las detenciones
imprevistas en los equipos.

A continuación, en la Tabla 4.1., se presenta la evolución

temporal de la gestión de mantenimiento.

194
 Tabla 4.1: Evolución temporal Gestión de Mantenimiento

Las políticas de mantenimiento más utilizadas en la actua-

lidad son:

• Correctivas: Comprende la sustitución de elemento por fa-

lla. Se clasifica en:

1) No planificado: Es el mantenimiento de emergencia

(reparación de roturas). Debe efectuarse con urgen-
cia, ya sea por una avería imprevista a reparar lo más
pronto posible o por una condición imperativa que
hay que satisfacer (problemas de seguridad, de con-
taminación, de aplicación de normas legales, etc.)
2) Planificado: Es aquel en donde se sabe con antela-
ción qué es lo que debe hacerse, de modo que cuan-
do se detenga el equipo para efectuar la reparación,
se disponga del personal, repuestos y documentos
técnicos necesarios para realizarla correctamente
(Fuente: Manual gestión de mantenimiento a la me-
dida, Raúl R. Prando).

• Preventivas: Consiste en la sustitución de elementos antes

de falla. Esta política cubre todo el mantenimiento progra-
mado que se realiza con el fin de:

1) Prevenir las fallas. Se conoce como Mantenimiento

Preventivo Directo o Periódico (mantenimiento ba-
sada en el tiempo), por cuanto sus actividades están

195
 controladas por el tiempo. Se basa en la confiabili-
dad de los equipos (MTBF) sin considerar las pecu-
liaridades de una instalación dada. Por ejemplo, la
limpieza, lubricación, recambios programados.
2) Detectar las fallas antes que se desarrollen en una
rotura u otras interferencias en producción. Esta ba-
sado en inspecciones, medidas y control de nivel de
condición de los equipos. También conocido como
mantenimiento basado en condición. A diferencia
del mantenimiento basado en el tiempo, que asume
que los equipos e instalaciones siguen cierta clase
de comportamiento estadístico, el mantenimiento
basado en condición verifica muy de cerca la ope-
ración de cada máquina en su entorno real. Sus be-
neficios son difíciles de cuantificar, ya que no se
dispone de métodos tipo para el cálculo de los bene-
ficios o del valor derivado de su aplicación (Fuen-
te: Manual gestión de mantenimiento a la medida,
Raúl R. Prando).

• Predictivas: Corresponde a la sustitución de elementos tras

síntoma. Es una técnica para pronosticar el punto futuro de
falla de un componente de una máquina, de tal forma que
dicho componente pueda reemplazarse, con base en un plan,
justo antes que falle. Así, el tiempo muerto del equipo se mi-
nimiza y el tiempo de vida del componente se maximiza.
• Productiva: Corresponde a la suma de acciones preventivas
con las de mejoramiento continuo.

La idea fundamental es presentar un modelo que permita

analizar cuál es la mejor combinación de políticas de mantenimiento
en una instalación industrial. La definición de las políticas de mante-
nimiento a utilizar o implementar, requiere del conocimiento de:

• La tasa de falla, entendida como modalidad y frecuencia.

• El costo global de la intervención, del mantenimiento y de
la inspección, entendido como la suma de los costos direc-
tos, los costos indirectos y los costos de ineficiencia.

196
Ejemplo

En un automóvil se realizan, para los distintos tipos de com-

ponentes, diferentes políticas de mantenimiento. Las balatas de los
frenos son reemplazadas después de un determinado período (man-
tenimiento preventivo) para evitar que fallen, ya que un fallo impre-
visto trae asociado un alto costo (corte de frenos). A su vez, la radio
del automóvil posee una política de mantenimiento correctiva, ya
que se espera que falle para repararla. El fallo imprevisto de la radio
posee un costo de ineficiencia prácticamente nulo. Los neumáticos,
por su parte, gozan de mantenimiento sintomático, ya que al obser-
var que se encuentran muy gastados se procede a su sustitución. Al
realizar la lubricación del motor con un aceite de calidad superior
a la estipulada por el fabricante del automóvil, y alargar el período
entre cambios de aceite, se observa un mantenimiento productivo.

4.3. LÓGICA PARA DEFINICIÓN DE POLÍTICA DE MANTENIMIENTO

En la Figura 4.1., se presenta en forma lógica la definición

de la política de mantenimiento.

Figura 4.1: Validación de la política

de mantenimiento óptimo

197
 El esquema permite analizar un tipo de falla determinado.
Muchos sistemas mecánicos entregan importante información so-
bre su estado en forma simple (señales débiles), síntomas que el
operador puede notar con relativa facilidad, como por ejemplo rui-
do o sobrecalentamiento. En el esquema anterior primeramente se
debe establecer si la falla arroja una señal perceptible. De ser así es
posible realizar inspección en forma periódica, hasta encontrar el
síntoma que indique la necesidad de efectuar mantenimiento (man-
tenimiento predictivo).

En caso que la falla no arroje una señal perceptible, se pue-

de proceder ya sea sólo en caso de emergencia, o bien utilizar mé-
todos matemáticos que fijen los momentos adecuados para realizar
mantenimiento preventivo o para inspeccionar periódicamente, de
manera de realizar ésta.

Cualquiera sea el camino seguido dentro del diagrama,

como último paso antes de reiniciar el ciclo, se realiza un man-
tenimiento productivo, la que consiste en la superposición de una
política de mantenimiento predictivo y mejoras continuas.

El diagrama de flujo (Figura 4.1.) muestra las alternativas

(según cada caso) y las acciones óptimas a seguir.

Por su parte, los costos globales asociados con políticas de

mantenimiento se componen de costos claramente identificables:

• El costo preventivo es aquel que se debe asumir en el mo-

mento de realizar un mantenimiento preventivo. Incluye los
costos de repuestos, mano de obra, etcétera.
• El costo de emergencia, es aquel que está asociado a los
costos de ineficiencia (debido a una detención imprevista
del proceso productivo) más los costos asociados con la in-
tervención (repuestos, mano de obra, etc.).

Costo Emergencia = Costo Preventivo + Costo Ineficiencia (4.1.)

198
4.4. MODELOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

El mantenimiento preventivo puede ser aplicada conside-

rando diversas estrategias. La elección de cada una de ellas va a
depender del beneficio económico que se logre de su aplicación.
Para el modelamiento y selección de una política de mantenimiento
preventivo (conveniente desde el punto de vista económico) debe
tenerse en cuenta las siguientes consideraciones:

• La tasa de falla del componente en cuestión debe ser cre-

ciente.
• El costo total de la intervención de emergencia debe ser
superior al costo total de la intervención preventiva.
• Existen sólo dos estados posibles para componentes bajo
análisis: funcionamiento o no funcionamiento.

4.4.1. Mantenimiento preventivo a fecha constante

Este modelo se sustenta en el hecho que la frecuencia de

mantenimiento preventivo es predefinida y el momento en que se
deben realizar las sustituciones es inalterable. En esta política no
es relevante lo que suceda entre intervenciones preventivas (Figura
4.2.).

Este método es atractivo por simplicidad y busca encontrar

el valor “K” que representa el intervalo constante de tiempo que
determina los momentos en que se efectuarán las intervenciones de
sustitución preventiva.

La función de costos totales por unidad de tiempo, en este

caso, queda establecida por:

C(K) = [CP + CE H(K)] (4.2.)

K

199
 Donde:

Número de fallas que se espera atender en el intervalo “K”

H(K) :
de mantenimiento preventivo
CP : Costo de intervención preventiva
Ce : Costos de intervención de emergencia

Figura 4.2: Mantenimiento preventivo a fecha constante

Mantención de
interrupción

Tiempo

K = constante
K K K K
Mantención preventiva

Cada período contempla el costo de sustitución en la fecha

predeterminada más el costo de todas las intervenciones de emer-
gencia a efectuar entre fechas de sustitución preventiva.

El tiempo óptimo de sustitución “K” está dado por el míni-

mo costo total por una unidad de tiempo entregado por la ecuación
anterior.

4.4.2. Mantenimiento preventivo a edad constante

Este modelo se basa en que el componente se sustituirá en

el momento que alcance cierta edad o tiempo de uso. El período
de sustitución K transcurrirá desde la última intervención, sea ésta
preventiva o correctiva (Figura 4.3.).

200
 Figura 4.3: Mantenimiento preventivo a edad constante

Mantención de
interrupción

Tiempo

K=
K K K constante
Mantención preventiva

Considerando que la edad media del componente, es decir,

el tiempo al cual en promedio el componente fallaría si no sobrevi-
ve hasta el tiempo de reemplazo preventivo (tp), viene dada por:
tp
MTBF tp = ³ t ˜ f (t)dt (4.3.)
f

Por otro lado el tiempo promedio entre intervenciones de

mantención MTBMtp (Mean Time Between Maintenance) para un
componente, ya sea de tipo preventivas (a tp) o a la falla (a MTBF-
tp), puede expresarse de la forma siguiente:

MTBM tp = tp˜ R(tp) + MTBF tp ˜ [1 R(tp)] (4.4.)

Para completar el ciclo de mantenimiento de un elemento

sometido a una política de reemplazo a edad constante, se debe con-
siderar el tiempo de reemplazo o reparación del mismo (MTTRtp).
El tiempo promedio de reemplazo estará condicionado a si la inter-
vención efectivamente fue preventiva (MTTRP) o el reemplazo fue
efectuado por una eventual falla (MTTRE).

MTTR tp = MTTR P ˜ R(tp) + MTTR E ˜ [1 R(tp)] (4.5.)

Entonces, es posible calcular el costo de mantenimiento es-

perado considerando los costos de emergencia y preventivos aso-
ciados a un ciclo de mantenimiento.

201
 C P ˜ R(tp) + C E ˜ [1 R(tp)] (4.6.)
C TM =
MTBM tp + MTTR tp
Donde:

CTM : Costo de mantenimiento por unidad de tiempo

CP : Costo de una intervención preventiva
CE : Costo de una intervención de emergencia
R(tp) : Confiabilidad en el instante “tp”
MTBMtp : Esperanza de tiempo entre intervenciones
MTTRtp : Esperanza de tiempo de reemplazo

Derivando los costos de intervención por unidad de tiempo

e igualando a cero, se obtiene el mínimo de dicha función.

El modelo matemático que se describe a continuación con-

siste en una simplificación del modelo de mantenimiento preventi-
vo a edad constante que facilita su aplicación práctica.

Considerando la dificultad matemática que podría tener el

determinar el valor del MTBFtp comúnmente se realiza una aproxi-
mación que facilita inmensamente los cálculos. Esta aproximación
tiene validez cuando los tiempos tp de análisis son comparables con
la esperanza de vida del elemento MTBF.

Luego: MTBFtp § tp. Esto nos permite establecer el modelo

simplificado de la forma siguiente:

C p + C E *[1  R (tp)] (4.7.)

CTM =
tp

El modelo planteado busca determinar el tp óptimo para

realizar una intervención preventiva (reemplazo). Sin embargo,
existe la posibilidad que la política de sustitución óptima no sea la
preventiva, es decir que no exista un tp en el cual se minimicen los
costos.

202
 En la Figura 4.4. se observa un ejemplo de un sistema don-
de existe un período de intervención preventivo tp (curva inferior) y
otro donde las intervenciones preventivas a edad constante no per-
miten encontrar un costo mínimo (curva superior). Para este último
caso no convendría una intervención preventiva a edad constante,
en comparación a esperar la falla.

Figura 4.4: Costo esperado por unidad de tiempo

para mantenimiento preventivo a edad constante

Costo por unidad

de tiempo

Cambio anticipado no conveniente

Cambio anticipado

Tiempo
tp

Ejemplo 4.1.

Considere que una empresa produce chalecos a razón de 10

(chaleco/h), vendiéndolos a 50 (US$/chaleco). Los costos variables
son de 30 (US$/chaleco). La empresa posee una única máquina te-
jedora, la que tiene como elemento crítico un rodamiento. Al fallar
este rodamiento, se requieren repuestos por un total de US$ 60. El
reemplazo del rodamiento en la máquina demora 2 horas y la mano
de obra del contratista que la repara es de 20 (US$/h). El comporta-
miento de la confiabilidad se puede describir como una distribución
de Weibull, donde los parámetros son: Ȗ=0, ȕ=3 y Į=600. Se pide
determinar cuál es el período óptimo de mantenimiento preventi-
vo.

203
Resolución

La confiabilidad del elemento crítico (perno) viene dada

por:
3
§ t ·
¨ ¸
R (t ) = e © 600 ¹

Mientras que el costo de ineficiencia es:

Costo de ineficiencia (Ci) = (Facturación - Costo variable) Producción

Ci = (50 – 30) · 10 = 200 US$/hr

Además el costo preventivo es:

Costo preventivo (Cp) = Repuesto + Costo mano de obra · Tiempo deten-

ción

Cp =60 + 20 · 2 = 100 US$/intervención

Luego, el costo de emergencia está dado por:

Costo emergencia (CE) = Cp + Ci x Tiempo detención

CE = 100 +200 · 2 = 500 US$/intervención

La función a minimizar, entonces, será:

CTM = [100 + 500 * ( 1 - EXP( - (t/600)3)]/t

El objetivo es encontrar el mínimo de la función con respec-

to al tiempo. Una forma de encontrar un valor aproximado para el
cual los costos totales asociados de mantenimiento sean mínimos es
iterando para distintos tiempos, hasta obtener el menor costo (Tabla
4.2.).

204
 Tabla 4.2: Iteraciones de la función de costo global.
Ejemplo 4.1

t (hrs) CTM [US$/hora]

100 1,02
200 0,57
300 0,49
400 0,51
500 0,55

La Tabla 4.2. y Figura 4.5. muestran claramente que el mí-

nimo costo esperado ocurre cuando el reemplazo del rodamiento se
realiza cada 300 hrs. En el caso de existir alguna falla entre inter-
venciones preventivas, el período comienza en el momento de la
última intervención de emergencia.

Figura 4.5: Costos por unidad de tiempo

para distintas frecuencias de reemplazo. Ejemplo 4.1

1,20
Costos por tiempo (US$/h)

1,00

0,80

0,60

0,40
100 200 300 400 500
Tiempo (horas)

4.4.3. Mantenimiento preventivo según condición

El mantenimiento preventivo, según condición o sintomá-

tico, consiste en intervenir la unidad antes que falle, gracias a un
pronóstico de su comportamiento futuro. El pronóstico de la falla
puede basarse en un síntoma o en una estimación estadística (Figu-
ra 4.6.).

205
 Figura 4.6: Mantenimiento de condición preventiva

Mantención de
interrupción

Prevención de
interrupción

Tiempo

K = variable

Mantención
preventiva

El mantenimiento según condición, es un tipo de manteni-

miento preventivo que planea las intervenciones, basándose en el
resultado de inspecciones o monitoreo de las reales condiciones de
funcionamiento.

Esta política busca realizar intervenciones más dirigidas y

oportunas tratando de acercar el reemplazo a la falla funcional del
elemento, con la ventaja de aumentar la disponibilidad del sistema.
Se basa en el monitoreo de señales débiles emitidas por el compo-
nente y en la consiguiente interpretación del estado del deterioro.

Para que esta política de manteniendo sea efectiva, debe

existir una correlación clara y sistemática entre los síntomas obser-
vables (variables a monitorear o inspeccionar) y la falla funcional
del componente. Adicionalmente el umbral de la variable de mo-
nitoreo que sea seleccionada (alarma), debe ser lo suficientemente
oportuna para que permita tomar acciones para evitar la falla fun-
cional del mismo (programar una intervención de mantenimiento).

206
 Figura 4.7: Evolución variable de monitoreo

Falla funcional
Valor del parámetro

Valor límite tolerable

Tiempo
Falla potencial residual
límite

área de monitoreo

Tiempo

4.4.4. Sustitución para caso “n” componentes

El análisis de sustitución realizado para el caso de una insta-
lación con muchos componentes es indudablemente más complejo
que en el caso individual.

Al buscar la política óptima de mantenimiento para este

caso es aconsejable dirigir el análisis por alguna de las estrategias
siguientes:

• La política estática proviene de un mantenimiento preven-

tivo periódico basado en la edad del componente y una sus-
titución oportunista en el caso de la detención de la instala-
ción. El nombre “estática” se debe a que no están previstos
modificaciones en el intervalo de mantenimiento tras una
detención e intervención de emergencia.
• La política dinámica difiere de la estática, ya que luego de
cada intervención (renovación de alguna parte de la insta-
lación) se calcula, nuevamente, el intervalo de sustitución
preventiva. Esta política utiliza toda la información que
describe el estado efectivo del sistema en el momento de
reactivar la producción: intervenciones efectuadas, compo-
nentes sustituidos o renovados, el estado de los componen-

207
 tes no sustituidos y cualquier otro hecho ocurrido que sea
trascendente desde el punto de vista de la confiabilidad.

Es importante aclarar que ambas políticas propuestas no co-

rresponden a la solución óptima del problema, sino que son métodos
para aproximarse a ella. La práctica industrial presenta una serie de
hechos impredecibles y de gran complejidad que imposibilitan en-
contrar una política de mantenimiento rigurosamente óptima.

A continuación se presenta una política de mantenimiento

general, la que se compone de sustituciones preventivas de tipo se-
cuencial y de intervenciones tras fallos (oportunistas).

Se tiene un plan de mantenimiento en el que se fijan los

momentos de intervenciones preventivas, pudiendo dichas fechas
verse alteradas en el caso de fallas entre intervenciones. Cada inter-
vención de emergencia ocasiona la aparición de un nuevo momento
futuro en el que convenga realizar la nueva detención. El momento
más conveniente para el mantenimiento es el que arroje el menor
costo global por unidad de tiempo, durante la vida útil restante de
los componentes.

Se debe comprender, entonces, que se lleva a cabo una po-

lítica secuencial oportunista, ya que se realiza:

• Intervención correctiva: En el momento de producirse un

desperfecto, se debe reemplazar el componente que ha pro-
vocado el fallo, junto con todos aquellos que han rebasado
su vida útil.
• Intervención preventiva: Se efectúa la sustitución de todos
los componentes que han sobrepasado su edad crítica.

El problema de encontrar el período de mantenimiento

preventivo óptimo para el caso de “n” componentes no es tan
simple como para el caso de un componente individual. En el
caso de n componentes es conveniente calcular la confiabilidad
del sistema en forma global. Conociendo la confiabilidad del
sistema se procede posteriormente a calcular el costo global mí-

208
nimo asociado a mantenimiento para todo el sistema, encontran-
do así el período óptimo de tiempo para realizar mantenimiento
preventivo.

Sin embargo, para el caso de “n” componentes, resulta muy

conveniente utilizar programas computacionales que permitan si-
mular el comportamiento de los sistemas.

4.5. INSPECCIÓN ÓPTIMA

Dentro de las políticas de mantenimiento, es de gran uti-

lidad el mantenimiento predictivo o sintomático. Ello consiste en
poder adelantarse a las posibles fallas, realizando de esta forma in-
tervenciones con la ventaja de la programación de la actividad. Esta
política se sustenta en la idea de aprovechar el componente hasta
que dé señales de estar próximo a fallar. De esta forma se aprove-
cha el componente en prácticamente toda su vida útil y se evita las
consecuencias de las detenciones de emergencia.

La forma de adelanto a las posibles fallas, debe ser encon-

trando síntomas que se anticipen a éstas. Los síntomas pueden ser
descubiertos, ya sea por un plan de inspección planificado o bien
por el mismo operario que siente algún tipo de anomalías, tal como
vibraciones, sobrecalentamiento, etcétera.

Una manera muy conveniente de enfrentar el problema de

la política de inspección óptima es la metodología de individuali-
zación de los componentes críticos a través de alguna metodología
como el MAFEC 9.

4.5.1 Inspecciones óptimas mantenimiento preventivo I

Este modelo se caracteriza por determinar la cantidad óptima de

inspecciones que se le deben hacer a un componente, de acuerdo a
9
Abreviatura de Metodología de Individualización de los Componentes Crí-
ticos y su Cuantificación.

209
su criticidad (c), el tiempo que se debe detener para inspeccionarlo
(Ti) y el tiempo que el equipo se mantiene detenido ante una falla
(Tb).

En este sentido se puede definir el TDT, tiempo total de

indisponibilidad por unidad de tiempo para un elemento, de la si-
guiente manera:

Donde:

TDT : Tiempo total de indisponibilidad por unidad de tiempo para el ele-

mento.
Ti : Tiempo de indisponibilidad por inspección del elemento.
Tb : Tiempo de indisponibilidad por falla del elemento
c : Constante de criticidad. Se evalúa de 1 a 5 (menor criticidad a mayor
criticidad)
y : Número de inspecciones por unidad de tiempo para el elemento.

Al optimizar la función objetivo TDT y despejar la cantidad

de inspecciones, se obtiene que:

(4.9.)

Este y* indicará la cantidad de intervenciones que se le de-

ben realizar al elemento para aplicar un mantenimiento preventivo.
Por lo general este y* es medido como número de intervenciones /
mes.

4.5.2 Inspecciones óptimas mantenimiento preventivo II

Este modelo es similar al anterior, pero incluye la inciden-

cia de la tasa de falla para el cálculo del tiempo total de indisponibi-
lidad por unidad de tiempo para el elemento -. TDT. Su objetivo es
minimizar por unidad de tiempo la indisponibilidad del elemento,
provocado por las detenciones por inspección.

210
 El tiempo TDT se explica de la siguiente manera:

(4.10.)

Donde:

TDT : Tiempo total de indisponibilidad por unidad de tiempo para el ele-

mento.
DTi : Tiempo de indisponibilidad por inspección del elemento.
DTr : Tiempo de indisponibilidad por reparación del elemento.
n : Frecuencia de inspección.
Ȝ(n) : Tasa de falla del elemento.
ȝ (n) : Tasa de reparación del elemento.
1/ș : Promedio de la distribución exponencial de los tiempos de inspec-
ción.

Para optimizar y resolver la función TDT(n) es necesario estimar

Ȝ(n), la que usualmente se define como:
(4.11.)

El valor de f, es la tasa de falla para n=0.

De esta manera, se minimiza la función TDT(n), obteniendo un va-
lor para n, que es la frecuencia de inspecciones.
(4.12.)

Este n* indicará la cantidad de intervenciones que se le deben rea-

lizar al elemento, para aplicar un mantenimiento preventivo y que
minimizan el tiempo total de detención por unidad de tiempo.

4.6. EJEMPLO POLÍTICAS DE MANTENIMIENTO

Problema: Buscar alguna forma de reducir los costos de

operación de una planta de filtros.

Objetivo: Seleccionar las políticas de mantenimiento más

conveniente de una planta industrial (planta de filtros), que permi-

211
tan definir las líneas guías y las acciones necesarias para lograr una
gestión optimizada de la función de mantenimiento.

Discusión: Una buena gestión de la función de manteni-

miento está condicionada a la definición de las políticas que mi-
nimicen el costo global de la actividad industrial, considerando
costos propios del mantenimiento, costos de ineficiencia y costos
asociados como el capital inmovilizado.

Normalmente las decisiones a nivel de diseño de una planta, consi-

deran una relación directa entre el costo de capital fijo y el costo de
mantenimiento asociado a la misma, siendo que este se reduce en la
medida que las instalaciones estén concebidas con un mayor grado
de redundancia.

El mayor costo de capital en que se incurre para lograr un

alto nivel de redundancia, se debe traducir en una reducción de los
costos de ejercicio de la planta, debido a su mayor seguridad ope-
racional.

La búsqueda de una función de costo global, durante todo

el ciclo de vida (LCC), es la que permite encontrar la solución más
conveniente.

Consideraciones: El costo de ineficiencia de la planta de-

pende de la duración del problema operativo, generalmente por
la información disponible se debe considerar un valor específico
constante.

Las tasas de falla y los tiempos medios de reparación

(MTTR) se obtienen de la información disponible en la planta, datos
del fabricante o bibliografía especializada.

Desarrollo: De acuerdo al modelo que representa el com-

portamiento del costo global de mantenimiento en el tiempo, es po-
sible identificar el período de sustitución de los componentes anali-
zados que minimice el costo global.

212
 Para definir la política de reemplazo que minimice los cos-
tos totales de mantenimiento del sistema, se usa la siguiente función
objetivo.

Cp + CdE × (1  R(tp))
E(c) =
tp

Donde:

E(c) : Costo total esperado de mantenimiento por unidad de tiempo

Costo de reemplazo programado, incluye costo de la pieza, su
Cp :
permanencia en inventario y la mano de obra involucrada
Costo de falla de un servicio, incluye el costo de la pieza
CE : nueva, la mano de obra, el costo de ineficiencia por la falla
del sistema
Probabilidad de ocurrencia de la falla (emergencia) en el
1–R(tp) :
tiempo t
R(tp) : Probabilidad de buen funcionamiento en el tiempo t

Para la obtención de los parámetros anteriores se considera:

Costo de reemplazo programado

Cp=Fs x Costo del repuesto + Mo x Tiempo de reparación (MTTR)

(4.13.)

Donde:

Fs : Factor de costos de almacenamiento (costo de capital)

Mo : Costo de mano de obra [US$/h]

Costo de la falla en servicio

CE = Cp + Ci x Tiempo de reparación (MTTR) (4.14.)

Donde:

Ci : Costo de ineficiencia [US$/h]

213
Probabilidad de buen funcionamiento

Para la evaluación de la confiabilidad de los elementos se

considera que responden a una distribución de Weibull (ciclo de
vida). Luego la confiabilidad está dada por:
B
§ t G ·
¨ ¸
R(t) = e © A ¹

donde, J, D, E son parámetros de forma de esta distribución.

Instalación sistema de filtrado

Para el sistema de filtrado se considera como equipo crítico

los filtros. El cual está constituido por los siguientes componentes:
sello, tela, diagrama.

En la Tabla 4.3. se aprecian los datos necesarios para poder

realizar el análisis.

Es importante aclarar que el sistema de filtrado opera en

forma continua, es decir 720 (h/Mes), y que el costo de ineficiencia
es de aproximadamente 8.000 (US$/h).

Tabla 4.3: Datos relevantes

de los componentes del filtro

Sellos Tela Diafragma

MTTR [horas] 0,5 10,5 47,5
MTBF [horas] 797 1.534 3.081
Disponibilidad 0,999 0,993 0,984
Į 900 1.700 3.400
Ȗ 0 0 0
ȕ 1,2 1,5 4
CP [US$] 600 1.600 2.000
CE [US$] 1.000 10.000 40.000

En la Figura 4.8. se presenta el comportamiento del costo

global de mantenimiento. Se puede visualizar que para dos de los

214
componentes (sello y tela), en el período de análisis, el costo tiende
siempre a disminuir, por lo que la política de mantenimiento más
adecuada es la correctiva, salvo que los costos de inspección justifi-
quen un mantenimiento predictivo (on condition). El análisis arroja
un período óptimo de mantenimiento preventivo para el diafragma,
dado que la curva de costos totales de mantenimiento presenta un
mínimo para la sustitución del componente después de 1.200 horas
de operación.

Los costos de mantenimiento total son calculados mediante

la relación presentada en la ecuación 4.6.

Figura 4.8. Costo total de mantenimiento

de elementos críticos para distintos tiempos de reemplazo
40

35
Sello
30
Tela
25 Diafragma
mantención horario
Costo global de

[US$/hora]

20

15

10

0
0 1000 2000 3000 4000 5000
Tiempo de operación [horas]

Para estimar el costo equivalente mensual asociado al re-

querimiento del filtro se asume que los componentes que tendrán
mantenimiento correctiva, y que deben ser reemplazados en el mo-
mento que se cumpla su expectativa de vida media (MTBF).

En la Tabla 4.4. se presentan los costos de mantenimiento

asociados a los tres componentes en cuestión. El costo equivalente
mensual indicado se refiere sólo a los costos directos de manteni-
miento como son: repuestos y mano de obra directa asociados a la
intervención.

215
 Tabla 4.4: Costo de mantenimiento
y tiempos óptimos de sustitución

Sellos Tela Diafragma

CP [US$] 600 1.600 2.000
CE [US$] 1.000 10.000 40.000
Confiabilidad al cambio 0,41 0,42 0,98
tp [horas] - - 1.200
Costo de mantención directo mensual [US$] 1.570 3.473 1.062

Resto de las instalaciones

Al analizar los equipos críticos de las demás instalaciones,

se observa que para todas ellas, al igual que la tela y el sello del
sistema del filtrado ya analizado, la política de reemplazo a edad
constante no es la más adecuada. El costo directo de mantenimien-
to de los equipos críticos se obtiene bajo la consideración que los
componentes con mantenimiento distinta a la preventiva deben ser
reemplazados a su expectativa de vida media (MTBF) y el diafrag-
ma (mantenimiento preventivo) debe ser reemplazado después de
las 1.200 horas de operación.

La Tabla 4.5. presenta los costos directos de mantenimien-

to, mensuales, para los elementos críticos de cada instalación.

Tabla 4.5: Costos de mantenimiento

de las instalaciones de la planta

Costo mensual
Instalaciones
[US$]
Sistema alimentación 46
Sistema aire de proceso 150
Sistema aire de instrumentación 22
Sistema lavado de tela 10
Sistema transporte 381
Sistema de filtrado 6.104

216
Períodos de intervenciones mayores

De acuerdo a las políticas de mantenimiento definidas, los

períodos de intervención mayores (medidos en horas) estimados se
presentan en la Tabla 4.6.

Tabla 4.6: Períodos de intervención de componentes críticos

Período de intervención
[horas]
Sistema de alimentación
Bomba de alimentación 4.187
Bomba descarga 4.187
Espesador 44.340
Sistema de filtrado
Sello 800
Tela 1.500
Diafragma 1.200
Sistema aire de proceso
Compresor 6.808
Sistema aire de instrumentación
Compresor 6.808
Sistema lavado de tela
Bomba 8.851
Sistema transporte
Correas 7.416

Estimación del costo total del mantenimiento de la planta

Para estimar el costo total del mantenimiento de la planta se

consideran los costos directos de mantenimiento, obtenidos para los
equipos críticos, aumentados en:

• 15% de la mano de obra directa por concepto de supervi-

sión y en
• 25% de los costos directos más supervisión de los equipos
críticos para considerar el mantenimiento del total de la ins-
talación (planta).

217
 En la Tabla 4.7., a continuación, se presentan los costos to-
tales de mantenimiento considerando dos alternativas.

Tabla 4.7: Alternativas de mantenimiento

Alternativas de
mantenimiento
Sólo filtros Toda la planta
Supervisión y mano de obra [US$/mes] 916 1.007
Costo almacenamiento [US$/mes] 1.526 1.678
Gasto en repuestos [US$/mes] 6.104 6.713
Equivalente de gasto mensual [US$/mes] 8546 9398

En los costos totales presentados no se consideran los gas-

tos generales, tales como elemento de trabajo, teléfono, servicio,
etcétera.

Conclusiones: Las condiciones operacionales inducen a

sugerir que la política de mantenimiento preventivo, es decir, el
reemplazo a edad constante en todos los componentes con excep-
ción del diafragma (componente de la cámara de filtrado) no es
una política económicamente conveniente. Sin embargo es funda-
mental, en la medida que los costos de inspección y diagnóstico lo
permitan, propender hacia la prevención de las fallas a través de
políticas de mantenimiento más evolucionadas como la predictiva
(on condition), que permite incorporar fácilmente el mantenimien-
to oportunista que contribuye a aumentar el conocimiento de los
equipos y por consiguiente mejorar continuamente la efectividad
de los mismos.

4.7. RENOVACIÓN DE EQUIPOS

Toda empresa busca como objetivo fundamental el maximi-

zar beneficios a largo plazo. Para ello procura aumentar los ingresos
y minimizar los costos.

218
 Una forma de minimizar los costos es identificar el ciclo de
vida óptimo de los distintos equipos que componen las instalacio-
nes industriales.

Es claro que en la medida que pasa el tiempo de operación

se elevan los costos de operación y de mantenimiento de los equi-
pos; por lo que existirá un momento (tiempo) donde será conve-
niente renovar el equipo antiguo por uno nuevo.

El análisis siguiente busca proponer un método simple que

permita determinar el momento óptimo de la renovación de un
equipo en una instalación industrial.

4.7.1. Sustitución de equipos

Los equipos sufren un persistente deterioro y desgaste a

medida que acumulan horas de operación. Es por ello que en algún
momento se hace necesario adquirir un nuevo equipo y desechar el
antiguo, logrando de esta manera disminuir los costos de la empre-
sa. Existen razones técnicas y económicas que pueden justificar la
renovación de equipos.

En ocasiones, puede ser necesario retirar de servicio un

equipo complejo por haber quedado inservible debido a razones
puramente técnicas:

• Cuantitativas: Por ejemplo, tuberías obstruidas por incrus-

taciones, por las cuales no pueden circular los caudales ne-
cesarios.
• Cualitativas: Por ejemplo, máquinas que ya no permiten
alcanzar la precisión requerida.

Generalmente, antes de llegar a la situación extrema de reti-

rar equipos por razones técnicas antes descritas, aparecerán efectos
de envejecimiento y obsolescencia que hacen aumentar los costos
de mantenimiento y disminuir el tiempo de operación de servicio,
lo que incita a una renovación.

219
 Envejecimiento: Con el transcurso del tiempo los equipos
aumentan sus necesidades de mantenimiento, aumentando dichos
costos y disminuyendo el tiempo operativo, de tal forma que es
necesario gastar cada vez más para una disponibilidad cada vez
menor. También es frecuente que el envejecimiento de los equipos
traiga consigo mayor consumo de energía, aumente la proporción
de operaciones defectuosas, aumentando así los costos de rechazo.

Obsolescencia: La evolución tecnológica da lugar a la apa-

rición de equipos más perfeccionados, con menores costos de pro-
ducción, provocando la obsolescencia de los antiguos. La evolución
del medio en que está inmersa la empresa implica una modificación
o reemplazo de equipos y procesos cuando se agoten las materias
primas, o la aparición de otras de las cuales se pueden obtener en
mejores condiciones productos idénticos o sustitutos.

4.7.2. Modelos de reemplazo

El objetivo de la empresa es satisfacer al cliente. Para lograr

dicha meta, es fundamental asegurar la calidad y minimizar los cos-
tos. A continuación se presentan modelos que buscan minimizar los
costos vía renovación de equipos.

Modelo 1: Horizonte finito. Tiempo continuo y discreto

El primer modelo contempla un horizonte finito de evalua-

ción. Esta situación se dará cuando el servicio se presta entre dos
fechas bien determinadas: inicial y final.

Los modelos buscan encontrar el número de renovaciones

que se debe realizar en el período predeterminado, de tal forma de
obtener un costo total mínimo.

Al considerar un horizonte finito, para la evaluación, es po-

sible modelar el tiempo como una variable continua o discreta. El
hecho de considerar al tiempo como una variable continua facilita,
fuertemente, el desarrollo matemático, ya que se hace posible utili-

220
zar el cálculo diferencial. Sin embargo, esta continuidad constituye
evidentemente una abstracción. Por consiguiente en la práctica lo
más frecuente es suponer que no pueden efectuarse pagos, ingresos,
renovaciones, etc.; sino únicamente en fechas determinadas. Este
modelo, aunque más realista, presenta la dificultad de su solución
matemática, la que requiere del uso de teoría de grafos.

Modelo 2: Horizonte infinito. Tiempo discreto

El procedimiento, que se basa en los supuestos más realistas

y por ende más utilizados en la industria, es el de tiempo discreto y
horizonte infinito. En él se busca determinar cada cuántos períodos
será óptimo reemplazar el equipo.

El procedimiento utilizado consiste en comparar los costos

medios por períodos actualizados, suponiendo distintos números de
períodos. Conociendo el valor de dichos costos, para cada uno de
los posibles períodos de renovación, se realiza una comparación,
siendo el período óptimo el que arroje el menor costo medio por
período. El procedimiento resulta muy simple si se construye la
tabla que se describe a continuación (Tabla 4.8.).

Tabla 4.8: Esquema para cálculo

de período óptimo de reemplazo de equipo

Pasos Descripción
Se indican los períodos y costos anuales, C(t), para cada uno de los t
1y2
períodos. Con t: 1ĺn
Se calcula el factor de actualización “f(t)”, para cada uno de los t perío-
3
dos utilizando: f(t) = 1/(1+i)t . Considere “i” como la tasa de descuento
Se calcula el valor presente de cada uno de los costos anuales, utilizan-
4
do: C(t) x f(t)
Se acumulan los valores presentes hasta el período determinado n, utilizando:
t
5
¦ C(i ) * f (i )
i =1

Se calcula la inversión inicial con los valores presentes acumulados,

obteniendo los costos totales actualizados Q(t), donde Q(t)= Q(t-1)+ C(t)
6
x f(t). Considerar que Q(t=0) corresponde al valor de adquisición del
equipo

221
 Pasos Descripción
Se calcula el FRC para cada uno de los períodos, utilizando:
7 i * (1 + i ) t
FRC (t ) =
((1 + i ) t  1)
Se calcula el costo medio periódico multiplicando el FRC y los costos
8
totales actualizados. FRC(t) x Q(t)

Obviamente, se deberá optar por el menor de los costos por

períodos medios, esta elección determinará el período óptimo para
reemplazar el equipo.

Figura 4.9: Esquema de flujos de dinero en el tiempo

para los costos considerados en el análisis
Costo de utilidad
Costo de adquisición ........
Tiempo Tiempo

Costo medio anual

Rendimiento único equivalente

........
Tiempo Tiempo

El análisis realizado se presenta en forma gráfica a través

de esquemas en que se presentan los costos asociados al equipo en
cuestión (Figura 4.9.). El primer esquema representa el costo de ad-
quisición. El segundo presenta los costos de explotación, los cuales
son crecientes, ya que en cada período se requiere más manteni-
miento, disminuyendo los rendimientos. El tercer esquema muestra
la suma de costos de explotación y adquisición llevados a un pago
único equivalente en el período cero (rendimiento único equiva-
lente), descontando los flujos anuales a la tasa de descuento que
corresponda. Por último, el cuarto diagrama muestra la cuantía de
las cuotas medias anuales que es necesario cancelar cada uno de los
períodos hasta el horizonte del proyecto.

222
Ejemplo

Considere un equipo donde los valores de reventa al final

del período de operación son despreciables. El costo de adquisición
de este equipo asciende a US$ 7.100 y la tasa de actualización de la
compañía es de 15%.

Los estudios de renovación de equipo se realizan siempre a

final de año. Además se sabe que los costos anuales de operación y
mantenimiento evolucionan como lo muestra la Tabla 4.9.

Tabla 4.9: Costo operacional anual

Año C(t) [US$]

1 100
2 200
3 800
4 1.800
5 3.200
6 5.000
7 6.900

Resolución

De acuerdo al procedimiento antes presentado, se construye

la Tabla 4.10.

Tabla 4.10: Resumen costos de reemplazo

Año C(t) f(t) C(t)·f (t) Ȉ

t=1
C (t) * f (t) Q(t) FRC C med (t)

1 100 0,870 87,0 87,0 7.187,0 1,150 8.265,0

2 200 0,756 151,2 238,2 7.338,2 0,615 4.513,8
3 800 0,658 526,0 764,2 7.864,2 0,438 3.444,3
4 1.800 0,572 1.029,2 1.793,4 8.893,4 0,350 3.115,0
5 3.200 0,497 1.591,0 3.384,3 10.484,3 0,298 3.127,6
6 5.000 0,432 2.161,6 5.546,0 12.646,0 0,264 3.341,5
7 6.900 0,376 2.594,0 8.139,9 15.239,9 0,240 3.663,1

223
 La tabla anterior presenta, claramente, la solución al proble-
ma, es decir, la cantidad de años óptima para renovar el equipo. En la
última columna se observa que los valores del costo medio anual de-
crecen durante los 3 primeros años, encontrando su mínimo el cuarto
año, luego los costos medios anuales comienzan a incrementarse.

El costo medio anual obtenido, para los 4 años, de US$

3.115 significa que si se realizaran 4 pagos iguales (uno al final de
cada año), cada uno de ellos debería ser de US$ 3.115. Este es el
pago anual menor, comparado con las distintas fechas de reemplazo
analizadas.

4.7.3. Alternativas de costo anual uniforme equivalente

El costo medio anual calculado también es conocido como

costo anual uniforme equivalente CAUE. Ambos indican el valor
medio que se deberá cancelar, anualmente, durante el horizonte del
proyecto para poder financiar tanto el costo de adquisición como
el de explotación durante la operación del proyecto. Entonces, el
CAUE mínimo indicará la conveniencia de realizar el reemplazo en
el período que determina.

Conociendo el CAUE mínimo, es posible tomar, también,

otro tipo de decisiones, tales como:

• Reemplazo de equipo antiguo: Para tomar la decisión acerca

de la conveniencia de realizar dicho reemplazo es necesario
comparar el CAUE del equipo nuevo. Si éste es mayor que
el costo anual del equipo antiguo no será, económicamen-
te, conveniente realizar la renovación. En caso contrario se
debe proceder a reemplazar el equipo.
• Arriendo de equipo: Es muy simple la toma de la decisión
de arriendo de equipos a terceros utilizando el CAUE cuan-
do el valor del arriendo anual sea menor que el CAUE míni-
mo obtenido entre las posibles alternativas de compra, será
conveniente arrendar el equipo a terceros. En caso contrario
se justifica la compra.

224
 En general, al realizar una sustitución de equipo, el valor
residual del antiguo es muy pequeño. En la práctica es usual demo-
rar la liquidación del equipo antiguo, ya que conservándolo durante
el período en que el nuevo se encuentra en etapa de rodaje, y por
consecuencia posee una mayor probabilidad de falla, se respalda
el sistema. Entonces en caso de falla, se vuelve a utilizar el equipo
antiguo, disminuyendo la indisponibilidad del sistema, y por ende
los costos de ineficiencia.

4.8. METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS DE COMPONENTES CRÍTICOS

Es común que un profesional de mantenimiento considere,

como parte de su trabajo, ocupar mucho tiempo resolviendo proble-
mas urgentes debido a imprevistos casi permanentes. Es fundamen-
tal que ese profesional no olvide que muchos de esos problemas
tienen características de tipo crónico, que es posible resolver a tra-
vés de pequeños mejoramientos. Esas fallas crónicas, comúnmente,
representan la mayor proporción del presupuesto asignado para el
mantenimiento.

Para la identificación de las causas que están originando es-

tos problemas de tipo crónico existen muchas herramientas. Entre
ellas se destacan aquellas metodologías que permiten identificar los
componentes críticos que originan las fallas más frecuentes, logran-
do, con esto, reducir los costos de reparación o tiempos fuera de
servicio.

Entre estas herramientas toma especial relevancia, en pro-

blemáticas de mejoramiento de la gestión de mantenimiento, la de-
nominada MAFEC. Esta metodología es un proceso simple, pero
disciplinado, usado para investigar, rectificar y eliminar fallas de
los equipos, especialmente orientado a aquellas de tipo crónicas y
repetitivas difíciles de identificar.

Un gran porcentaje del tiempo fuera de servicio de los equi-

pos se debe a pequeños eventos que ocurren con una alta frecuen-

225
cia, en lugar de fallas grandes y esporádicas, de baja frecuencia de
ocurrencia y que son, generalmente, de más fácil prevención.

Es importante recordar que en equipos complejos, no más

allá de una decena de componentes (cuatro por mil), son las causan-
tes de sobre el 80% de las detenciones.

En general, las organizaciones de mantenimiento están pre-

paradas para resolver los problemas originados más que prevenirlos.
Un análisis riguroso a través de una metodología como el MAFEC
permite realizar un estudio causa-efecto que asegura identificar los
componentes críticos con fallas crónicas y, consecuentemente, definir
la gestión de mantenimiento más conveniente que no sólo considera
las tareas asociadas con la intervención e inspección sino, también,
acciones de mejoramiento continuo orientadas a mejorar la confiabi-
lidad, mantenibilidad y la capacidad de diagnóstico de los sistemas.

4.8.1. MAFEC

El MAFEC es una metodología que permite clasificar y re-

copilar información de los componentes críticos, y con ello pro-
yectar y diseñar las estrategias de mantenimiento para un equipo o
sistema.

Este análisis se divide en cuatro fases:

Fase 1 : Selección de máquina crítica

Fase 2 : Descomposición de la máquina
Individualización del modo de falla y evaluación de
Fase 3 :
la criticidad de los elementos
Análisis de las causas de fallas e individualización
Fase 4 :
de los componentes críticos

El equipo de trabajo responsable de llevar a cabo la metodo-

logía debe ser un equipo multidisciplinario formado, principalmente,
por operadores, mantenedores y profesionales de ingeniería de con-
fiabilidad que actúan como facilitadores del proceso de análisis.

226
 El responsable de la unidad productiva, con el apoyo de man-
tenimiento, define y localiza los equipos que afectan, mayormente, la
productividad de los medios de trabajo y/o la calidad del producto o
servicio, a través de la selección de la máquina crítica (Fase 1).

La descomposición de la máquina (Fase 2) se desarrolla

estudiando cada una de las partes o piezas que se obtienen como
resultado de la disgregación por subsistemas (o partes) de la má-
quina. Este análisis se realiza considerando los siguientes niveles
de descomposición.

Es ocupado por la máquina, estación u operación tomada

Nivel I :
en consideración.
Nivel II : Fase del proceso o conjunto/grupo funcional de la máquina.
Subsistemas de componentes que desarrollan las operacio-
Nivel III :
nes elementales concurrentes en la ejecución del nivel II.
Componentes significativos críticos, en los que tiene ori-
Nivel IV : gen la falla que se transmite a niveles superiores de la má-
quina. Se obtiene, normalmente, después de la Fase 4.

Para el desarrollo de la Fase 2 se utiliza la “Plantilla de Des-

composición de la máquina” (Figura 4.10.).

Las actividades del grupo de trabajo (equipo multidiscipli-

nario) en la Fase 3 y Fase 4 están reglamentadas en la “Planilla
MAFEC del medio de trabajo (Figura 4.11. y Figura 4.12.)” que
entrega una modalidad operativa para individualizar cualitativa y
cuantitativamente los componentes críticos. Esta fase colabora en
la capacitación del equipo de operadores y mantenedores.

Figura 4.10: Plantilla descomposición de la máquina

EMPRESA
DEPARTAMENTO
EQUIPO
OPERACION
Código Nivel I Código Nivel II Código Nivel III Código Nivel IV

227
 La individualización del modo de falla y evaluación de la
criticidad de los elementos (Fase 3) comprende el análisis de la
criticidad de la falla, es decir, en la “Planilla MAFEC del medio
de trabajo” comprende desde la columna “Número de elementos”
hasta la columna “Índice de criticidad”.

En las Figuras 4.11. y 4.12., se presenta la plantilla MAFEC

de medio de trabajo. Ella se compone de dos subplantillas que se
explican a continuación:

Sección A. Individualización de los modos de falla y cuantificación

de la criticidad y sus efectos

Es importante estipular claramente cuáles son los modos

de falla existentes en el sistema, por ello en la siguiente plantilla se
crea un listado, que junto con los modos de falla contiene informa-
ción que da a conocer la relevancia de cada una de las fallas.

Figura 4.11: Plantilla MAFEC del medio de trabajo

Individualización de los modos de falla

Subsistema
y cuantificación de la criticidad y sus efectos

Tipo de Efecto Efecto Tiempo de Indisponibi-

Número de Frecuencia Reparación
Código falla sub- sobre la sobre el detención lidad
elementos [veces/año] provisoria
conjunto máquina producto [horas] [horas/año]

Sección B. Análisis de la causa de falla e individualización del

componente crítico

La plantilla siguiente permite establecer la relación entre la

causa de falla y el componente que lo origina.

Figura 4.12: Plantilla MAFEC del medio de trabajo

Subsistema Análisis de la causa de falla e individualización del componente crítico

Causa de
Criticidad Indice de Tipo de falla Parte de Código Síntomas Síntomas
Código falla
del proceso criticidad Componente repuesto repuesto observables externos
Componente

228
 La construcción de las plantillas de las Figuras 4.11. y 4.12.
es de gran importancia. En la primera de ellas se establecen los
síntomas que evidencia cada uno de los componentes, es decir, la
señal que genera el componente cuando no opera correctamente. En
la segunda plantilla se determina cuál es la causa que produce los
síntomas particulares.

Al observar un síntoma es fundamental conocer cuál es la

causa que lo produce, ya que de esta forma se puede resolver el
problema en su origen.

En las Tablas 4.11. y 4.12. se muestra la aclaración de los

elementos que se deben incorporar en cada una de las columnas de
las dos plantillas antes expuestas.

Tabla 4.11: Plantilla A: Individualización modos de falla

cuantificación de la criticidad y sus efectos

Columna Detalle
¿Cuál es la multiplicidad del sistema?
Número de elementos Indicar cuántos subconjuntos existen en el subsistema
bajo análisis.
¿Ha fallado alguna vez el subconjunto?
Tipo de falla de
¿Qué tipo de falla se ha verificado?
subconjunto
Indicar tipo de falla total o parcial.
Frecuencia ¿Con qué frecuencia se ha verificado la falla?
[veces/año] Especificar el número de fallas ocurridas durante un año
Efecto sobre Especificar si al ocurrir la falla, la máquina se bloquea en
la máquina forma parcial o total.
¿Cuáles son los efectos sobre el producto/servicio?
Efecto sobre
Indicar si el tipo de falla provoca degradamiento cualita-
el servicio
tivo sobre el producto/servicio.
¿Existe la posibilidad de una reparación provisoria?
Reparación
Indicar si existe una reparación provisoria previa a la
provisoria
reparación definitiva.
Tiempo de detención ¿Cuánto tiempo está detenida la máquina al ocurrir la
[horas] falla?
¿Cuál es la indisponibilidad de la máquina?
Indisponibilidad Calcular la indisponibilidad de la máquina como la
[horas/año] multiplicación entre la frecuencia de falla y el tiempo de
detención.

229
 Tabla 4.12: Plantilla B. Análisis de causas de falla
e individualización del componente crítico

Columna Detalle
Criticidad en el servicio
Criticidad
Ajustar valor de criticidad de acuerdo a la tabla de valores
del proceso
de criticidad
Índice Se obtiene multiplicando el valor de la criticidad por la
de criticidad indisponibilidad de la máquina
Tipo de falla Descripción del tipo de falla a la que está sujeto el compo-
del componente nente
Causa de la falla Se indica cuál es la causa que produce la falla en el compo-
del componente nente
Parte de
Se describe la parte del repuesto adecuada para el reemplazo
repuesto y
en cada falla
Código repuesto
Síntomas inherentes a la falla.
Síntomas
Se reporta en esta columna la “señal débil” observable directa o
observables
indirectamente de los primeros síntomas que surgen de la falla
Síntomas
Se reportan las señales o síntomas externos a la falla
externos

En forma complementaria, en la Tabla 4.13., se sugieren los

valores del índice de criticidad para procesos de distintas caracte-
rísticas.

Tabla 4.13: Tabla de valores de criticidad

Índice Características de procesos

Ninguna criticidad cualitativa. El tipo de falla no influye sobre la
1
calidad del producto /servicio
2 Marginalmente crítica. Calidad aceptable al límite de lo estándar.
3 Poco crítica. Calidad no aceptable.
4 Crítica.
Muy crítica. Calidad no aceptable, riesgo de enviar al cliente el pro-
5 ducto fuera de estándar
Peligro para el personal.

El Análisis de las causas de falla e individualización de los

componentes críticos (Fase 4) persigue el análisis de la falla y el
origen de ésta; de forma de disponer de la información necesaria
para un diagnóstico precoz de la falla o para realizar una reparación
transitoria rápida, cuando la falla ha ocurrido.

230
 Sobre la base del análisis anterior es posible establecer el
Plan de Mantenimiento Productivo (Figura 4.13.). La jerarquización
de los componentes críticos se realiza en base a causas y frecuencia,
también es necesario confeccionar una pauta de inspección, indican-
do las frecuencias de cada intervención (turno, diaria, semanal) y la
forma en que se realiza (máquina detenida o en funcionamiento).

Figura 4.13: Plantilla MAFEC del plan

de mantenimiento productivo
Componente Inspección / prevenciones cíclicas Acción correctiva
Código Descripción Descripción Señal
Código Código Descripción Frecuencia Tiempo MD MF O M Acción correctiva
nivel II Nivel II Nivel IV débil

MD: Máquina detenida MF: Máquina funcionando O: Acción realizada por el operador M: Acción realizada
por el mantenedor

4.8.2. Caso: Equipos rodantes en una empresa minera

Problema: Crear un sistema que permita la definición de un

plan para el mantenimiento de un equipo retroexcavador.

Objetivo: Aplicación de la metodología MAFEC a un equi-

po rodante de una empresa minera.

Descripción general del equipo: El equipo corresponde a

un retroexcavador utilizado para realizar trabajos de limpieza en
la nave del edificio de la fundición de la compañía. Este equipo es
operado en tres turnos por cuatro operadores asignados a esta tarea.
Este equipo es crítico para el departamento al cual pertenece, debi-
do a lo relevante que es la función que desempeña para la operación
normal de la fundición y a los elevados costos asociados a su man-
tenimiento bajo las condiciones actuales de operación.

Desarrollo: Para la ejecución del proyecto se forma un gru-

po de 5 personas que desarrollan sus tareas en torno a la máquina.

231
El equipo de trabajo está compuesto por:

1 Operador del equipo

2 Mantenedores
1 Profesional de ingeniería de confiabilidad
1 Consultor externo

Siguiendo la metodología MAFEC se obtiene los resultados

mostrados en las figuras 4.14., 4.15., 4.16., 4.17., 4.18 y 4.19.

Sin duda el objetivo perseguido en el caso expuesto es dis-

poner de instrumentos que permitan sobrellevar un adecuado plan
de mantenimiento del equipo en cuestión con el fin de disminuir,
mediante una adecuada estrategia de mantenimiento (sintomático,
preventivo y correctivo), el impacto de la falla sobre el producto
que se brinda a menor costo global.

No obstante lo anterior, en este caso fue fundamental la

elección de la metodología para la obtención de los planes de man-
tenimiento, dado que considera la participación de los actores di-
rectamente relacionados en el proceso. El costo de optar por este
tipo de metodologías es la dilatación temporal en la obtención de
los instrumentos respecto a un diseño tradicional (sin considerar la
opinión de los trabajadores). Por otro lado el beneficio supera, fuer-
temente, los costos en el sentido que se logra un involucramiento
sustantivo de las personas y por ende la viabilidad en el largo plazo
de las propuestas.

232
 Figura 4.14: Extracto plantilla descomposición de la máquina

EMPRESA MINERA S.A.

DEPARTAMENTO SERVICIOS
EQUIPO RETROEXCAVADOR
Cód. Nivel I Cód. Nivel II Cód. Nivel III Cód. Nivel IV

1 RETROEXCAVADOR 1 TRANSMISIÓN 1 CONVERTIDOR

2 TRANSMISIÓN
3 DIFERENCIAL
4 EMB. DIR Y FRENOS
5 MANDO FINAL

2 SISTEMA 1 ESTANQUE HIDRÁULICO

HIDRÁULICO 2 CAJA DE VÁLVULAS
3 FILTRO HIDRÁULICO
4 BOMBA HIDRÁULICA
5 CILINDROS DE LEVANTE
6 CILINDROS DE VOLTEO
7 CIRCUITO HIDRÁULICO
8 PALANCAS DE CONTROL
9 RIPPER

3 RODADO 1 CADENA
2 CILINDRO TENSOR
3 RODILLOS
4 BASTIDOR

4 BALDE 1 BALDE
2 PORTA BALDE
3 BARRAS DE INCLINACIÓN
4 BIELETAS

5 ESTRUCTURA 1 CABINA
2 PROTECCIONES
3 PROTECCIONES RODADO
4 TAPAS LATERALES
5 PROTECCIÓN RADIADOR
6 BARRA ESTABILIZADORA
7 CHASIS

6 SISTEMA 1 SISTEMA DE CARGA

ELÉCTRICO 2 ALTERNADOR
3 SISTEMA DE PARTIDA
4 BATERÍAS
5 MOTOR DE PARTIDA
6 MOT. LIM. PARABRISAS
7 MOTOR CALEFACCIÓN
8 SIST. DE ALUMBRADO
9 BALIZA
10 FOCOS DE SERVICIO

7 MOTOR 1 SISTEMA DE COMBUSTIBLE

2 EST. DE COMBUSTIBLE
3 CAÑERÍAS DE PETRÓLEO
4 FILTRO DE PETRÓLEO
5 BOMBA INYECTORA
6 INYECTORES
7 SISTEMA DE ASPIRACIÓN
8 FILTROS DE AIRE
9 DUCTOS DE ADMISIÓN
10 SISTEMA DE ESCAPE
11 TURBOALIMENTADOR
12 SILENCIADOR
13 REFRIGERACIÓN
14 BOMBA DE AGUA

233
 Subsistema Individualización de los modos de falla y cuantificación de la criticidad y sus efectos

Figura 4.15: Extracto plantilla MAFEC

Número de Tipo de falla Frecuencia Efecto sobre Efecto sobre el Reparación Tiempo detención Indisponibilidad
Código
elementos subconjunto (veces/año) la máquina servicio provisoria (horas) (horas/año)

del medio de trabajo (sección A)

1.26. 1 rotura manguera 10 detención - 0,2 2
1.4.1 1 desgaste 15 detención - 1 15
1.5.5. 1 abolladura 3 detención - 1 24
1.6.1 1 funcionamiento 6 detención - 1 6
1.6.9. 1 funcionamiento 30 - riesgo accidente - 1 30
234

1.6.10 5 funcionamiento 25 - riesgo accidente - 1 25

1.7.2. 1 vacío interior 5 detención sacar tapa 0,3 1,5
1.7.4. 1 obstrucción 2 detención - 0,2 0,4
variación punto
1.7.5. 1 1 rendimiento - 6 6
inyección
1.7.8. 2 saturación 17 rendimiento detención sacudir 0,1 1,7
1.7.12. 1 rotura/deformación 4 - - - 14 56
1.7.14. 1 hermetecidad interna 2 calentamiento - - 5 10
 Figura 4.16: Extracto plantilla MAFEC del medio del trabajo

Subsistema Análisis de la causa de falla e individualización del componente crítico

Tipo de Causa de Parte
Criticidad Índice de Código Síntomas Síntomas
Código falla falla de
del proceso criticidad repuesto observables externos
componente componente respuesto
quemadura,
1.2.6. 4 8 rotura - - - -
impacto
desgaste en
1.4.1 3 45 la base y abrasión - - ruido falta grasa
dientes
1.5.5. 2 48 abolladura impacto - - - -
descarga alternador no
1.6.1 1 6 - - - luz tablero
batería carga
ampolleta temperatura,
1.6.9. 2 60 - - - -
mica polvo
vibración,
1.6.10 2 50 seal beam - - - -
temperatura
obstrucción falta de
1.7.2. 1 1,5 suciedad - - -
tapa potencia
falta de
1.7.4. 1 0,4 obstrucción suciedad - - -
potencia
1.7.5. 4 24 rotura fatiga - rateo
humo, falta
1.7.8. 3 5,1 saturación polvo -
potencia
1.7.12. 1 56 rotura óxido, golpes - -
1.7.14. 2 20 ajuste desgaste - calentamiento pérdida agua

235
 Componente Inspección/prevenciones cíclicas Acción correctiva
Código Descripción Tiempo
Código Código Descripción nivel IV Descripción Frecuencia D F O M Señal débil Acción correctiva
nivel II nivel II (minuto)

1 2 filtro de aire sacudir 1 x x filtra pot./humo cambio de filtro

1 2 filtro de aire soplar 2 días 1 x M filtra pot./humo cambio de filtro

1 14 bomba de agua 1 sello-resorte inspección rev. prev. 1 x M filtración reparar

6 1 focos servicio 1 ampolleta inspección rev. prev. 5 x x M cambiar

2 1 circuito hidráulico 1 mangueras volteo lat. inspección 1 día 2 x x pérdida fluido cambiar

6 2 alternador inspección 1 día 1 x x pérdida potencia eléctrica reparar

estanque com-
1 2 1 tapa estanque limpiar orificio respiración rev. prev. 2 x x M pérdida potencia rateo motor
bustible

estanque com-
1 2 drenar estanque rev. prev. 2 x x M precaución incendio
bustible

1 5 bomba inyectora 1 acoplamiento inspeccionar apriete rev. prev. 2 x M funciomiento irregular

1 9 ductos de admisión 1 codos/abrazadera inspección 2 días 5 x M

1 11 turbo 1 codos/soporte/rotor inspección rev. prev. 2 x M

236
sistema de refrige-
1 11 1 radiador revisar nivel de agua 1 turno 2 x x
ración

sistema de lubri-
1 11 revisar nivel de aceite 1 turno 2 x x
cación

sistema de lubri-
1 11 inspección filtraciones de aceite 2 días 2 x M fluido en parte baja cop. motor eliminar
cación

cilindro hidráulico
2 5 1 vástago articulación inspección juegos rev. prev. 2 x M lubricar
de levante

1 2 transmisión 1 caja transmisión revisar nivel de aceite 1 turno 2 x x según procedimiento

del plan de mantenimiento productivo
Figura 4.17: Extracto plantilla MAFEC

1 4 dirección y freno 1 conp art revisar nivel de aceite 1 turno 2 x x según procedimiento

2 1 estanque hidráulico revisar nivel de aceite 1 turno 1 x x según procedimiento

2 6 bastidor 1 soportes traseros engrasar 1 turno 4 x x x

5 6 barra estabilizadora 1 articulación central engrasar 1 turno 5 x x

2 1 cadena revisar tensión cadena 1 turno 1 x x holgura > 50 mm tensar

2 1 cadena segmentos inspeccionar segmentos sueltos 1 turno 1 x x holgura > 50 mm tensar

 Figura 4.18: Guía de inspección, frecuencia de intervención
para cada turno, responsabilidad del mantenedor de terreno

Frecuencia Frecuencia Condición Tiempo

Actividad Inspección/Intervención Observaciones
diaria semanal equipo (minutos)

1,2,3 engrasar balde x detenido 15

4 engrasar barra estabilizadora x detenido 5

holgura >50 mm,

5 revisar tensión cadena x detenido
tensar

inspeccionar segmentos
5 x detenido 1
sueltos

7 soplar filtro de aire x detenido 6

inspeccionar ductos admi-

8 x detenido 7
sión aire

inspeccionar por fugas de

9 x detenido 10
aceite

engrasar cilindros de volteo

12 x detenido 5
lateral

13 engrasar barras inclinación x detenido 3

14 engrasar brazos levante x detenido 3

engrasar cilindri hidráulico

15 x detenido 5
de levante

16 engrasar bastidor x detenido 5

drenar tanque de com-

17 x detenido 10
bustible

drenar agua/sedimentos
18 x detenido 10
filtro combustible

verificar apriete pernos,

19 x detenido 10
zapatas, soporte rodillos

Frecuencia: diaria: lunes, martes, miércoles, jueves, viernes. semanal: sábado

Figura 4.19: Guía de inspección/intervención

para cada turno, asignadas al operador

Pauta Pauta de inspección para cada turno

Inspecciones/intervenciones asignadas
Retroexcavador
al operador
Condición Tiempo
Actividad Inspección/intervención Observaciones
equipo (minutos)
1 revisar nivel aceite motor detenido 3
2 revisar nivel agua radiador detenido 3
revisar nivel de aceite estan- sistema hidráulico
3 detenido 2
que hidráulico de trabajo en reposo
revisar nivel aceite trans- motor a temperatu-
4 detenido 2
misión ra de trabajo
4 puntos conexión
lubricar articulación balde
5 detenido 15 balde con porta-
en su totalidad
balde
6 inspección visual detenido 4 en todo el equipo

237
4.8.3. HAZOP

El Análisis Funcional de Operatividad (HAZOP), es una

metodología que se basa sobre la identificación y caracterización
de riesgos, que actúa sobre el principio de los riesgos, accidentes
o los problemas de operabilidad, tienen como origen variaciones o
desviaciones de alguna variable de procesos respecto de los límites
normales de operación, para un sistema o proceso en un intervalo
de tiempo determinado.

La metodología comienza con un análisis sistémico de las

causas y consecuencias de las desviaciones de las variables de pro-
ceso, y bajo la premisa de “palabras guía” se las clasifica y ordena.

Las etapas de esta metodología son:

1. Definición del área de estudio

Consiste en delimitar las áreas a las cuales se aplica la téc-

nica. En una determinada instalación de proceso, considerada como
el área objeto de estudio, se definirán para mayor comodidad una
serie de subsistemas o líneas de proceso que corresponden a entida-
des funcionales propias:

• Línea de descarga a un depósito

• Separación de disolventes
• Reactores

2. Definición de los nudos

En cada uno de estos subsistemas o líneas se deberán iden-

tificar una serie de nudos, o puntos claramente localizados en el
proceso. Por ejemplo:

• Tubería de alimentación de una materia prima a un reactor

• Impulsión de una bomba
• Depósito de almacenamiento

238
 Cada nudo deberá ser identificado y numerado correlativa-
mente dentro de cada subsistema y en el sentido del proceso para
mejor comprensión y comodidad. La técnica HAZOP se aplica a
cada uno de estos puntos. Cada nudo vendrá caracterizado por va-
riables de proceso como:

• Presión
• Temperatura
• Caudal
• Nivel
• Composición
• Viscosidad

La facilidad de utilización de esta técnica requiere reflejar

en esquemas simplificados de diagramas de flujo todos los subsiste-
mas considerados y su posición exacta.

El documento que actúa como soporte principal del método

es el diagrama de flujo de proceso.

3. Aplicación de las palabras guía

Las “palabras guía”, se utilizan para indicar el concepto que

representan a cada uno de los nudos definidos anteriormente que
entran o salen de un elemento determinado. Se aplican tanto a ac-
ciones:

• Reacciones
• Transferencias, etcétera.

como a parámetros específicos, tales como:

• Presión
• Caudal
• Temperatura

239
4. Definición de las desviaciones a estudiar

Para cada nudo se plantea de forma sistemática todas las

desviaciones que implican la aplicación de cada palabra guía a una
determinada variable o actividad. Para realizar un análisis exhaus-
tivo, se deben aplicar todas las combinaciones posibles entre pala-
bra guía y variable de proceso, descartándose durante la sesión las
desviaciones que no tengan sentido para un nudo determinado. Pa-
ralelamente a las desviaciones se deben indicar las causas posibles
de estas desviaciones y posteriormente las consecuencias de estas
desviaciones.

5. Sesiones HAZOP

Las sesiones HAZOP tienen como objetivo la realización

sistemática del proceso descrito anteriormente, analizando las des-
viaciones en todas las líneas o nudos seleccionados a partir de las
palabras guía aplicadas a determinadas variables o procesos. Se
determinan las posibles causas, las posibles consecuencias, las res-
puestas que se proponen, así como las acciones a realizar.

4.9. PLAN MATRIZ DE MANTENIMIENTO

El plan matriz corresponde a la columna vertebral y eje del

mantenimiento planificado. Actualmente una gestión moderna de
mantenimiento se caracteriza por un plan robusto y de horizonte
anual el cual debe comprometer parte significativa de la carga de
mantenimiento planificado de tal forma de asegurar la función pro-
ductiva de las instalaciones asociadas al logro del mínimo costo
global del proceso.

Es indudable que el adecuado uso de recursos se ve facilita-

do en la medida de disponer de un horizonte de planificación mayor
y una disminución de la variabilidad de los tiempos de ejecución,
herramientas, repuestos, es decir, definición y documentación de
estándares.

240
 Es importante destacar que la construcción del plan matriz
de mantenimiento, se soporta en la determinación previa de accio-
nes (reemplazo, reparación, inspección, etc.) y frecuencias asocia-
das a componentes del proceso, es decir, las pautas de mantención
productiva. Por lo anterior el plan matriz se transforma en una he-
rramienta fundamental para la unidad de ingeniería de mantención,
quienes a través del plan, deben hacer operativa la estrategia de
mantención.

4.9.1. Metodologías para la definición del Plan Matriz

Entre los enfoques tradicionales se puede identificar dos co-

rrientes para la determinación de un plan matriz de mantenimiento:

• Modelación matemática: consiste en la modelación mate-

mática de la función de costo globales y la determinación
de las restricciones asociadas con las condiciones de borde
del problema en particular. Realizada esta modelación exis-
ten diversas herramientas matemáticas para la determina-
ción del óptimo analítico.

• Heurísticas: consiste en la utilización de heurísticas (aproxi-

mación al óptimo analítico con reglas de decisión simples)
que permitan obtener soluciones potenciales, es decir, alter-
nativas que no violen las restricciones técnicas. Una vez obte-
nidas estas soluciones potenciales, se someten a evaluaciones
económicas marginales, de tal modo de analizar escenarios
alternativos con las variables de decisión más importantes.

En consideración a la gran cantidad de factores que influyen

en la realización del plan de mantenimiento, por razones prácticas
resulta más adecuado enfrentar la construcción del plan a través de
la utilización de heurísticas.

En la figura 4.20, se muestra esquemáticamente la lógica

de diseño general para la construcción del plan matriz de manteni-
miento.

241
 Figura 4.20: Lógica de diseño del Plan Matriz
de Mantenimiento

Formulación de Plan de Actividades de Mantenimiento Programa de procedimientos

para cada unidad de la planta de mantenimiento para cada
ítem (acción; frecuencia)

Integración de los planes de

Formulación de Plan de Mantenimiento para la planta actividades de cada unidad

Establecer una “organización” que facilite el Programa

de Mantenimiento

La propuesta considera seguir en forma sistemática cinco

fases de diseño. Las cuatro etapas iniciales permiten definir dis-
tintas alternativas de planes, para luego considerar las variables de
decisión en forma agregada en la quinta etapa. La última fase persi-
gue sensibilizar la conveniencia no sólo técnica sino la económica
de la propuesta.

1.- Validación de frecuencias principales de intervención

La existencia de ciertas frecuencias inamovibles es un factor re-

levante en la definición del plan matriz. Estas condicionan otras
intervenciones de mayor flexibilidad. Aquellas intervenciones
asociadas a desgastes y periodicidades claramente establecidas en
equipos críticos, deben ser validadas por la unidad de ingeniería de
mantención.

2.- Modelación a capacidad infinita

Con el objeto de generar una planificación base se considera una

disponibilidad infinita de recursos. Esto permite simplificar la de-
terminación y visión global de la planificación, para luego verificar
la activación de alguna restricción.

242
3.- Detección de restricciones técnicas y jerarquización de las
mismas

El objetivo de este paso es la determinación de limitaciones técni-

cas, tales como disponibilidad de equipamiento complementario,
tales como puentes grúas, restricciones de espacio físico, mano de
obra con alto grado de especialización e instrumental. Esto permite
definir la situación base, la cual puede ser modificada dependiendo
de los resultados obtenidos en las próximas etapas del proceso de
diseño.

4.- Cuantificación de costos de ineficiencia

La determinación de costos de ineficiencia está asociado directa-

mente a la no producción en alguna proporción o porcentaje del
producto esperado. Sin embargo esta determinación va a depender
de la redundancia y capacidad de recuperación de la línea en cues-
tión, es decir cuan crítica es, y del nivel de inventario disponible en
el proceso que permita absorber la indisponibilidad por un determi-
nado período de tiempo. Este paso es fundamental para la última
etapa.

5.- Sensibilización económica

Una vez determinados los escenarios factibles técnicamente se pro-

cede a evaluar económicamente variantes de los mismos. Esto per-
mite ajustar la disponibilidad de recursos internos, participación de
terceros versus el costo de ineficiencia total. En términos gráficos se
puede apreciar con mayor claridad las componentes de costos prin-
cipales que nos permiten minimizar los costos globales, es decir,
directos y de oportunidad (ineficiencia).

243
 Figura 4.21: Modelo de sensibilización
sobre la base de los tiempos de detención del proceso
Costos Costo Total o Global

Costo de
Ineficiencia CI

Costo de Mano de
Obra de Terceros
CMOT

Costo de Mano de
Obra Directa CMOD

T’ Tiempo de Parada de Planta

Costo Total o Global = CMOD + CMOT * 1/T + Ci * T

244
CAPÍTULO 5
EL DISEÑO EN LA SEGURIDAD OPERACIONAL

5.1. INTRODUCCIÓN

En la etapa de diseño de una planta industrial, se debe defi-

nir la forma en que la demanda de servicios debe ser satisfecha por
las distintas unidades servidoras. Las decisiones tomadas a nivel
de diseño de estos servicios deben considerar tanto aspectos eco-
nómicos como variables tecnológicas, ya que el modelo planteado
siempre tiene como limitante los recursos con que se cuente.

El diseño de instalaciones de servicios requiere del estu-

dio de los conceptos de centralización, descentralización, fraccio-
namiento y no fraccionamiento, como así también de los sistemas
generador-pulmón. Sólo el adecuado conocimiento de cada una de
estas alternativas permite realizar una evaluación confiable que mi-
nimice los costos globales.

Este capítulo explica las variables a considerar en la eta-

pa de diseño de una unidad de servicio, introduciendo modelos de
cuantificación para así poder tomar decisiones que aseguren la efec-
tiva racionalización de los recursos.

245
5.2. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

Desde el punto de vista de su localización, la generación de

servicios para unidades productivas puede clasificarse en: genera-
ción centralizada y generación descentralizada. Así se introducen
los conceptos de Centralización y Descentralización.

5.2.1. Centralización

Al hablar de generación centralizada, se entiende que una

o más instalaciones, encargadas de satisfacer los requerimientos de
una o más unidades productivas internas o externas, se encuentran
ubicadas en un solo punto geográfico. En otras palabras, la genera-
ción del servicio está concentrada en un solo lugar.

La entrega de vapor por parte de la sala de calderas de una

industria ejemplifica la generación centralizada tendiente a la satis-
facción de necesidades internas. El suministro de aire comprimido
a todas las plantas situadas en un parque industrial, por parte de un
tercero, ubicado junto a dicho complejo, ejemplifica la generación
centralizada tendiente a la satisfacción de necesidades externas.

5.2.2. Descentralización

El concepto de descentralización surge como respuesta a

diversos factores: el deseo de una mayor confiabilidad, ahorrar en
los costos de distribución, etc. En esta estrategia de localización, se
cuenta con dos o más instalaciones de generación de servicio dis-
tribuidas espacialmente, de acuerdo a las necesidades de los clien-
tes y, en algunos casos, de los proveedores. En caso extremo, una
descentralización total correspondería a contar con una instalación
generadora al lado de cada cliente, sea éste interno o externo.

Como ejemplo de generación descentralizada para la satis-

facción de necesidades internas, se puede citar el uso, en empresas
con importantes requerimientos de agua, de un pozo para cada uni-

246
dad productiva de alto consumo. Por otra parte, el empleo domésti-
co de gas licuado ejemplifica la satisfacción de necesidades exter-
nas mediante una generación descentralizada, ya que cada usuario
cuenta con un “pequeño gasómetro”.

Una vez vistas las posibles estrategias de ubicación o loca-

lización de una planta de servicios, habrá que definir si esta tendrá
un solo equipo de gran capacidad o varios equipos de capacidades
menores. De aquí derivan los conceptos de fraccionamiento y no
fraccionamiento.

5.3. FRACCIONAMIENTO Y NO FRACCIONAMIENTO

El fraccionar consiste en determinar cuántos equipos, y de

qué capacidad, tendrá una planta en particular. Por el contrario, no
fraccionar implica tener un solo equipo en la planta. En ambos ca-
sos, la capacidad de generación puede, o no, estar dimensionada
para satisfacer completamente a todos los clientes. En esta última
situación, se incurriría en costos de ineficiencia. Entonces surge la
pregunta: ¿qué es mejor?, ¿fraccionar o no fraccionar?, ¿contar con
una capacidad instalada que satisfaga a todos los clientes o asumir
los costos de ineficiencia por subdimensionamiento? La respuesta a
cada una de estas preguntas será función de los costos globales que
se puedan asumir, por lo que se recurre al uso de modelos.

5.3.1. Caso no fraccionado

Una planta no fraccionada es aquella donde la generación

total es producida por un solo equipo.

Ejemplos de este tipo de generación son el suministro de

vapor por parte de una única caldera o la satisfacción de las necesi-
dades eléctricas de varias unidades productivas por parte de un solo
generador.

247
5.3.1.1. Ventajas del no fraccionamiento

El no fraccionar una planta trae consigo una serie de venta-

jas desde distintos puntos de vista:

• Costos de inversión:

• Permite un mejor aprovechamiento de las economías de es-

cala en la adquisición de equipos.

Se debe recordar que los costos de dos equipos de diferen-

tes capacidades están relacionados de la siguiente forma:

n
C §X ·
A =¨ A ¸
C ¨X ¸
B © B¹

donde X es la capacidad, C es el costo de equipo y n corresponde al

factor de Williams. Este factor tendrá un valor:

n < 1 ĺ Existen economías de escala

n = 1 ĺ Se trabaja con tecnologías de tipo modular
n > 1 ĺ Existen deseconomías de escala

Para equipos con tecnología modular, desde el punto de vis-

ta de la compra, resulta indiferente fraccionar o no fraccionar, por
lo que se deberían analizar otros tópicos como costos de distribu-
ción y costos de ejercicio para tomar una decisión.

Cuando el índice n es menor a la unidad, los costos de in-

versión crecen proporcionalmente menos que la capacidad, lo que
se traduce en ahorros que serán más significativos para valores de
n pequeños. Exactamente lo contrario sucede cuando se presentan
deseconomías de escala (n>1).

248
 • Costos de ejercicio:

• Se puede contar con cierta independencia respecto a la variabi-

lidad de la demanda de los consumidores.
• Existe un mayor control de los servicios suministrados al tener
que monitorear y controlar sólo un equipo o instalación.
• Si las economías de escala son significativas, el costo financiero
que se desprende del no fraccionamiento es menor, por el hecho
de tener una menor cantidad invertida en activos fijos durante el
ejercicio del proyecto.
• En la gran mayoría de estas plantas, los costos de mantenimien-
to son menores por el hecho que existe un menor número de
unidades que atender y controlar.
• Los costos de mano de obra, desde el punto de vista de opera-
ción, son menores al tener menos equipos o instalaciones que
operar.
• Los gastos por consumo de energía son menores, ya que los
rendimientos a plena carga son mayores.

5.3.1.2. Modelo de no fraccionamiento

Sea la demanda determinada y fija.

Costo Global = C inversión + C ejercicio + C ineficiencia

• Costos de inversión:

A través de la ley de Williams se obtiene:

CINV = C0 · (X / X0)D

donde X0 y C0 son valores referenciales y X es la capacidad de

toda la planta. Esta capacidad se hará variar en sucesivas iteracio-
nes hasta encontrar un valor óptimo. Al variar X, también podrían
variar los costos de ineficiencia por unidad de tiempo si se asume la
presencia de clientes insatisfechos.

249
 • Costos de ejercicio:

Los costos de ejercicio se pueden considerar constantes

para una comparación a este nivel de precisión, a menos que las
diferencias en los costos operacionales sean realmente altas.

• Costos de ineficiencia:

CINEF = 1 / (1 + i)k x H x CI x (1 – ASIST)

Donde:

CI: Costos de ineficiencia por unidad de tiempo ($/h, U$/día, etc.)

H: Período de evaluación a considerar en el horizonte del proyecto.
Asistema: Disponibilidad del sistema.
I: Tasa de descuento de la empresa.
n: Años de operaciones.

La sumatoria es la actualización de los flujos de dinero pro-

ducto de las ineficiencias. Si se tiene que los períodos son iguales se
puede utilizar un factor de actualización siguiente:

F = [(1 + i)n – 1] / [(1+i)n x i]

Nota: El factor H es el convertidor entre la unidad de tiem-

po del CI y la unidad de n. Por ejemplo: si el CI está en horas, el n se
usa en años y la planta trabaja todos los días, H = 24 x 365 = 8760
(horas/año).

Cabe recordar que:

CI = (dinero no facturado) - (costos variables)

250
Ejemplo 5.1.

Se tiene una unidad productiva que necesita vapor. En el

mercado se ofrecen calderas que sirven para este servicio.

A continuación, en la Tabla 5.1., se muestran las capacida-

des, disponibilidades y costos de ineficiencia horaria por subdimen-
sionamiento de los equipos en cuestión.

Tabla 5.1: Características calderas. Ejemplo

Capacidad [Ton/h] CI [UM/horas] Disponibilidad

30 50 0,93
28 60 0,94
26 70 0,95
24 100 0,96
22 150 0,97
20 300 0,98

La unidad trabaja las 24 horas del día todos los días del año.
El índice de Williams es de 0,6 y una caldera de 30 [Ton/h] tiene un
costo de 200.000 UM10.

La empresa evaluará este proyecto a 10 años con una tasa

de descuento del 10%.

Resolución

CINV = 200.000 x (q / 30)0,6

donde “q” representa las distintas capacidades de las calderas. Ade-

más se tiene que F y H son:

F (10 años, 10%) = 6,14456

H = 24 x 365 = 8760 (h/año)

10
UM: Unidad monetaria.

251
 Por otra parte se sabe que:

CINEF = CI x F x H x (1-A) y CGLOBAL = CINV + CINEF

Con todo lo anterior se construye la Tabla 5.2.

Tabla 5.2: Costos globales calderas. Ejemplo

Capacidad
CINV A CI (UM/hrs) CINEF CGLOBAL
[Ton/h]
30 200.000 0,93 50 188.392 388.392
28 191.890 0,94 60 193.775 385.665
26 183.544 0,95 70 188.392 371.937
24 174.938 0,96 100 215.306 390.244
22 166.039 0,97 150 242.219 408.258
20 156.811 0,98 300 322.958 479.769

Por lo tanto, la alternativa más conveniente, en esta situa-

ción, es invertir en una caldera de 26 [Ton/h].

5.3.2. Fraccionamiento

El fraccionamiento es la situación en que la demanda de un

servicio es satisfecha por medio de un conjunto de unidades gene-
radoras, cada una de las cuales puede tener igual o diferente capaci-
dad.

Ejemplos de fraccionamiento son las plantas de generación

eléctrica en distintas localidades y el suministro de aire comprimido
por medio de un equipo por proceso.

5.3.2.1. Ventajas

El fraccionamiento trae consigo una serie de ventajas que

se detallan a continuación:

252
• Costos de inversión:

• Menor gasto en dimensionamiento de la distribución e inver-

sión en el sistema de distribución.
• Mayor flexibilidad del sistema frente a cambios en las políticas
de producción y mantenimiento. Esto debido a que varias ins-
talaciones o equipos dan menor rigidez al lay-out11 de la planta,
siendo éste más susceptible a sufrir cambios operativos sin ne-
cesidad de grandes alteraciones físicas.
• Cuando la demanda de servicios es satisfecha por medio de uni-
dades fraccionadas, se puede obtener una mayor seguridad de
funcionamiento. Es lógico pensar que si existe un solo equipo
o instalación, su falla detendrá todo el proceso, sin embargo, si
existiera más de uno, la probabilidad que sigan operando otras
partes del sistema es mayor.

• Costos de ejercicio:

• Menor cantidad de pérdidas energéticas por causa de la dis-

tribución del servicio. Es claro que operar con un sistema de
distribución complejo trae consigo pérdidas energéticas, por
ejemplo: pérdidas de carga en el caso del aire comprimido.

5.3.2.2. Modelo fraccionado

Sea la demanda determinada y fija.

Costo Global = C inversión + C ejercicio + C ineficiencia

• Costo de inversión:

A través de la ley de Williams se obtiene:

CINV = N x C0 x (X / N X0)D

11
Disposición de los equipos en la planta.

253
donde X0 y C0 son valores referenciales y X es un N-avo de la ca-
pacidad de toda la planta (caso particular). Esta capacidad se hará
variar en sucesivas iteraciones hasta encontrar un valor óptimo. Al
variar X, también podrían variar los costos de ineficiencia por uni-
dad de tiempo si se asume la presencia de clientes insatisfechos.
Dependiendo de la capacidad y el número de equipos, también va-
riará la disponibilidad del sistema.

• Costos de ineficiencia:

CINEF = 1 / (1 + i)k x H x CI x (1 – ASIST)

Donde:

Costos de ineficiencia por unidad de tiempo ($/h,

CI :
U$/día, etc.)
Período de evaluación a considerar en el horizonte
H :
del proyecto.
ASistema : Disponibilidad del sistema.
i : Tasa de descuento de la empresa.
n : Años de operaciones.

Ejemplo 5.2.

Considere el mismo caso del ejemplo anterior. En este caso,

se ofrece la alternativa de tener una planta con pequeñas calderas
de 6 [Ton/h] y 4 [Ton/h]. Sus disponibilidades son de 0,99 y 0,995,
respectivamente.

Resolución

Sea “N” el número de calderas de 6 [Ton/h] y “n” el número

de calderas de 4 [Ton/h].

CINV (6) = 200.000*(6/30)^0.6 = 76.146 UM

254
CINV (4) = 200.000*(4/30)^0.6 = 59.703 UM

CINV = N x CINV (6) + n x CINV (4)

También se sabe que A = 0,99N x 0,995n corresponde a la

disponibilidad del sistema en serie. Lo anterior depende de la defi-
nición de servicio aceptado.

La Tabla 5.3. muestra los costos globales de las calderas

para este ejemplo.

Tabla 5.3: Costos globales calderas

Capacidad
Nn CINV A CI (UM/hrs) CINEF CGLOBAL
[Ton/h]
0 7 28 417.921 0,965520 60 111.355 529.276
5 0 30 380.730 0,950990 50 131.901 512.631
4 1 28 364.287 0,955793 60 142.770 507.057
3 2 26 347.844 0,960620 70 148.377 496.221
1 5 26 374.659 0,965496 70 130.005 504.664
4 0 24 304.584 0,960596 100 212.099 516.683
2 3 24 331.401 0,965472 100 185.852 517.253
0 6 24 358.218 0,970373 100 159.475 517.693
1 4 22 314.958 0,970348 150 239.409 554.367
3 1 22 288.141 0,965448 150 278.975 567.116
0 5 20 298.515 0,975249 300 399.681 698.196

El óptimo se encuentra en la combinación de 3 calderas de

6 [Ton/h] y 2 calderas de 4 [Ton/h].

5.3.3. Variabilidad en la demanda de los usuarios

Es frecuente que los usuarios de un servicio presenten de-

mandas de punta o peak durante periodos pequeños. Considere, por
ejemplo, el diagrama de demanda de electricidad siguiente, donde
P es la demanda de potencia en función del tiempo:

255
 Figura 5.1: Demanda potencial en función del tiempo

P max

P media

T max T

Suponga la necesidad de satisfacer la demanda de más de

un usuario con un perfil de demanda como el de la Figura 5.1., si
cada usuario tuviera su generador y no se aceptaran cortes en el
suministro. La capacidad de producción total instalada debería ser
igual a la suma de las demandas de punta de todos los usuarios. De
acuerdo con esto, para generadores aislados (fraccionados) se ten-
dría lo siguiente:

Pinstalada = P máx (5.1.)

(planta dimensionada al 100%)

Supongamos ahora que un generador sirve a más de un

usuario, y que el diagrama de cada uno de estos es independiente,
es decir, la demanda de punta de cada usuario puede considerarse
un evento del todo casual (esto no es siempre verdadero, ya que a
menudo la demanda de los usuarios está relacionada con un ciclo de
consumo, el cual podría tener características sistemáticas y rígidas).
Cuando tal hipótesis se considera válida, es evidente que la proba-
bilidad que se sobrepongan las puntas de demanda de los diferentes
usuarios disminuye al aumentar el número de usuarios.

Por lo tanto, para seguridades de funcionamiento iguales, y

a medida que existe un mayor número de usuarios, la demanda total
se acerca a la suma de las demandas medias de cada usuario:

256
 Si se considera nĺ’, se tiene que:

Pinstalada = Pmed i (5.2.)

El comportamiento anterior también se verifica a medida que

la fracción de tiempo en la cual se produce la demanda de punta de
cada usuario disminuye:

Tmáx pequeños o Pinstalada = Pmed i (5.3.)

Ejemplo 5.3.

Sean 10 usuarios de electricidad iguales con un diagrama de

demanda como el siguiente:

Figura 5.2: Potencia en el tiempo

P máx

P media
P base

T máx T t

Donde:

T máx = 0,2 T
P máx = 1.000 [kW] = 2 P base
P base = 500 [kW]
P media = 0,8 P base + 0,2 P máx = 600 [kW]
P total max. = 10 x 1.000 = 10.000 [kW]
P total b = 10 x 500 = 5.000 [kW]
P total med. = 10 x 600 = 6.000 [kW]

257
 Supongamos que para cada usuario es necesario un Nivel
de Satisfacción de Servicio12 (NSS) en condición de punta de 0,985.
Por simplicidad, supongamos también que el generador, de cual-
quier dimensión, tiene una disponibilidad de 0,99 y que todos los
demás elementos auxiliares tienen disponibilidad igual a 1.

Se define el (NSS) según la siguiente relación:

NSS = ASistema PBF (5.4.)

Donde:
Probabilidad de buen funcionamiento, es decir, la pro-
PBF : babilidad de poder satisfacer, en forma simultánea, las
demandas peak de varios usuarios.

Para la solución totalmente descentralizada:

Pinstalada actual = 10.000 [kW] (su utilización será sólo del 20%)
6.000 [kW] (sólo el 60% de la capacidad instala-
PMedia entregada =
da)
NSS = 0,99 x 1 = 0,99 > 0,985 (cumple lo necesario)

Para la solución totalmente centralizada:

La capacidad total instalada podría ser menor que la suma

de las puntas de cada usuario, ya que se acepta un NSS > 0,985. Por
lo tanto, como la disponibilidad de los generadores es de 0,99, la
probabilidad de buen funcionamiento debe ser la siguiente:

PBF = NSS / ASIST = 0,985 / 0,99 = 0,995

Es decir, la probabilidad que el peak de un usuario se pre-

sente, simultáneamente, a la de otro y no sea satisfecha debe ser
inferior al 0,5%.

12
Al Nivel de Satisfacción de Servicio también se le llama Confiabilidad de
Servicio.

258
 Haciendo uso de la distribución binomial, y recordando que
la probabilidad que un usuario tenga una punta es igual a:

Tmáx / T = 0,2.

Se evalúa la siguiente fórmula que arroja la probabilidad de

N peaks (o puntas) simultáneas:

PN = 0,8(10 – N) x 0,2N = 10! / (10 - N)! x 0,8(10 – N) x 0,2N

Los resultados se incluyen en la Tabla 5.4.

Tabla 5.4: Resultados

de N peaks simultáneos

N PM
10 1, 0 · 10-7
9 4 · 10-6
8 7,37 · 10-5
7 7,86 · 10-4
6 5,5 · 10-3
5 2, 0 · 10-2

La Tabla 5.4., muestra que la suma de las probabilidades PN

para N de 7 a 10 es, aproximadamente, 0,001 (<0,005), mientras
que la probabilidad acumulada para N de 6 a 10 es 0,006 (>0,005).
Por lo tanto, se puede dimensionar la instalación de generación para
una demanda simultánea de punta de 6 usuarios. Si se dimensiona
el generador para un número inferior de demandas simultáneas, la
probabilidad de no dar abasto a todos es mayor que la especifica-
da.

El generador centralizado será dimensionado para una po-

tencia de 6.000 [kW] (necesaria para satisfacer seis de las deman-
das de punta simultáneamente más la potencia base necesaria para
los otros cuatro usuarios).

PInstalada total = 6 PMáx + 4 PBase = 8.000 [KW]

259
 Se aprecia, entonces, que la potencia de una instalación de
generación centralizada (debido a la variabilidad y a la indepen-
dencia de la demanda de numerosos usuarios) puede ser menor a la
total requerida por una instalación descentralizada.

La decisión final debe ser de tipo económico, al considerar

los costos de la planta y los costos de ineficiencia del servicio debi-
do a la probabilidad de no satisfacer la demanda de punta de alguno
de los usuarios.

Si no existiese nivel de usuario, se tendría que realizar un

análisis de costos globales, donde tanto los modelos fraccionados
como los no fraccionados se ven modificados en el término de in-
disponibilidad. Entra a jugar la probabilidad acumulada de no poder
satisfacer a todos los usuarios al mismo tiempo (PAC = 1-PBF). Lue-
go la indisponibilidad sería la suma de tres términos, que obedecen
a la combinación de dos fuentes de indisponibilidad, esto es PAC y la
probable falla del generador de servicio (1 - ASistema):

I = (1- ASIST) x (1- PAC) + (1-ASIST) x PAC + ASIST x PAC (5.5.)

Así los costos de ineficiencia estarán dados por:

CINEF = CI x F x H x I (5.6.)

Ejemplo 5.4.

Considere una nueva empresa que está estudiando la posi-

bilidad de instalarse en un parque industrial para suministrar aire
comprimido. Se cuenta con la siguiente información sobre compre-
sores:

Tabla 5.5: Compresores

Equipo A Costos (UM) Capacidad (m3/h)

Compresor 0,7 2.000 15

260
 Existen diez consumidores independientes y aleatorios. La
demanda de cada uno es la siguiente:

Figura 5.3: Demanda

9
8
7
6
m 3/h

5
< 4
3
2
1
0
0 1/12 1/6 1/3 5/12 1/2 7/12 3/3 3/4 5/6 11/12 1

T
Sólo se acepta a seis clientes insatisfechos.

La disponibilidad de un compresor de 5 (m3/h) es de 0,93,

mientras que la disponibilidad de uno de 8 (m3/h) es de 0,90. Sobre
esta capacidad, todos los compresores tienen disponibilidades de
0,80.

Los clientes trabajan las 24 (h/día), todos los días del año.
Los costos de ineficiencia son de 0,1 (UM/h).

Esta empresa evalúa sus proyectos a 10 años con una tasa

alternativa de 10%.

Se pide:

a) Analizar centralización no fraccionada.

b) Analizar centralización fraccionada. Considere, sólo, equi-
pos de 8 (m3/h) y 5 (m3/h).

Indicación: Utilice igualdad de áreas.

Resolución

Se modela la demanda aleatoria a través de igualdad de áreas:

261
Áreas1+2+3+4+5 = 5T/4 + 6T/3 + 8T/6+ 5T/4 + 3T/12
= 73T/12 = 146

Áreas1+2 = 5T+ 3 dT = 146 Ÿ dT = 0,3611T

Se sabe que la indisponibilidad y los costos de ineficiencia
vienen dados, respectivamente, por:

I = (1- ASIST) x (1- PAC) + (1-ASIST) x PAC + ASIST x PAC

CINEF = CI x F x H x I

En donde:

H = 365 x 24 =8.760 (h/año)

F = 6,14457
CI = 0,1 (U$/h)

PAC (N) = 0,6389(10 – N) x 0,3611N

262
a) El costo de inversión viene dado por (ecuación 2.2.):

CINV = C0 · (X / X0)D

Donde:
P = N x X máx + (10 - N) x X base

La disponibilidad en cada evaluación es de 0,8; ya que to-

dos los equipos tendrían una capacidad mayor a 8 (m3/h).

Así, se obtiene la Tabla 5.6., la cual se muestra a continua-

ción.

Tabla 5.6: Costos

N CInv PAc (1-A)x(1-PAc) (1-A)xPAc AxPAc I CInef CGlo

10 6.455 0,2 0,0 0,0 0,2 1.076,5 7.532
9 6.285 0,0 0,2 0,0 0,0 0,2 1.076,7 7.362
8 6.113 0,0 0,2 0,0 0,0 0,2 1.079,6 7.192
7 5.938 0,0 0,2 0,0 0,0 0,2 1.102,4 7.041
6 5.761 0,0 0,2 0,0 0,0 0,2 1.210,3 6.972
5 5.582 0,1 0,2 0,0 0,1 0,3 1.544,3 7.127
4 5.401 0,3 0,1 0,1 0,2 0,4 2.253,6 7.654
3 5.216 0,5 0,1 0,1 0,4 0,6 3.299,3 8.516

El mínimo de los costos globales se encuentra cuando la

capacidad instalada de 68 (m3/h); es decir 6 peaks y 4 bases.

b) El costo de inversión viene dado por:

CINV = N x 2000 x (8/15)0,7 + (10- N) x 2000 x (5/15)0,7

La disponibilidad, en este caso, esta dada por:

A = 0,93(10-N) x 0,9N

De esta forma, se obtiene la Tabla 5.7.

263
 Tabla 5.7: Costos globales

N CInv PAc A (1-A) · (1-PAc) (1-A) · PAc A · PAo I CInef CGlo

10 12.880 0,3 0,7 0,0 0,0 0,7 3.505,8 12.880

9 12.519 0,0 0,4 0,6 0,0 0,0 0,6 3.443,3 12.519

8 12.158 0,0 0,4 0,6 0,0 0,0 0,6 3.380,0 12.158

7 11.797 0,0 0,4 0,6 0,0 0,0 0,6 3.324,3 11.797

6 11.436 0,0 0,4 0,6 0,0 0,0 0,6 3.309,3 11.436

5 11.075 0,1 0,4 0,5 0,1 0,0 0,6 3.411,7 11.075

4 10.714 0,3 0,4 0,4 0,2 0,1 0,7 3.722,3 10.714

3 10.353 0,5 0,4 0,3 0,3 0,2 0,8 4.240,3 10.353

La tabla anterior muestra que el menor costo global se logra

al fraccionar la planta en 4 equipos de 8 (m3/h) y 6 equipos de 5
(m3/h), con una capacidad instalada total de 62 (m3/h).

5.3.4. Redundancia o equipos de reservas

De las ventajas vistas anteriormente, es posible concluir que

el mínimo costo de ejercicio, relativo a la generación (sin considerar
costos de ineficiencia), se obtiene no fraccionando las instalaciones
de generación. Sin embargo, la máxima concentración puede no
satisfacer la exigencia de una adecuada “flexibilidad de operación”;
es decir, no permitir la variación de los niveles de producción sin
afectar los costos unitarios, como sucede cuando un equipo de gran
capacidad opera a cargas muy bajas.

Se presentan, en este punto, los conceptos de reservas no

fraccionadas y fraccionadas. Las reservas no fraccionadas se ca-
racterizan porque la instalación principal es dimensionada para la
máxima demanda global posible. Por el contrario, el empleo de re-
servas fraccionadas, en el caso de plantas de producción, implica en
que la demanda global será satisfecha instalando “n” unidades de
producción idénticas o diferentes, de las cuales “r” son de reserva.

Con el uso de reservas fraccionadas, es posible detener una

o más unidades, regulando así la producción del servicio sin caer en
rendimientos antieconómicos y aumentando notablemente la flexi-
bilidad de los procesos.

264
 Existen tres tipos de reservas fraccionadas:

• Redundancia total
• Redundancia parcial
• Configuración stand-by

En general, independientemente del tipo de reserva frac-

cionada a utilizar, resulta interesante determinar una expresión
matemática para el número de equipos a instalar que posibilite la
minimización del costo de inversión. Desarrollando esta idea, si la
capacidad máxima requerida es X0, el costo de un equipo con esta
capacidad es C0 y se instalan n equipos iguales, de los cuales r son
de reserva:

(n – r) : Equipos en uso
X0/(n – r) : Capacidad necesaria por equipo

Aplicando la relación de economías de escala para costos

de equipos, se obtiene el costo total de las instalaciones:

CINV = C0 x { [X0 / (n-r)] / X0 }D x n (5.7.)

Donde a corresponde al Factor de Williams

Desarrollando la expresión 5.7, se obtiene:

CINV = C0 x [1 / (n-r)]D x n (5.8.)

La minimización del costo de inversión radica en la can-

tidad de equipos a instalar, ya que se supone que “Į” y “r” son
conocidos (parámetros del problema); es decir el problema está en
encontrar la cantidad “n” óptima de equipos, de tal forma que los
costos de inversión sean los mínimos.

Entonces, es necesario minimizar la función de costos con

respecto al número de equipos. A continuación se presenta el desa-
rrollo matemático necesario para encontrar dicho óptimo.

265
 dC t
= 0 Ÿ n = f (r ,A )
dn

dC t d ª
= n ˜ C (n  r )A º = 0
dn dn «¬ o »¼

dC t
= n ˜ C o ªA ˜ (n  r )A  1 º + C [n  r ]A = 0
dn «¬ »¼ o

dC t A ˜ n ˜ C C
= o + o =0
dn (n  r ) 1+
A
[n  r ]A

dC t C ª A ˜ n º
= o « + 1» = 0
dn [ r ]A
n  «¬ (n  r ) »¼

De aquí se obtiene:

ª A ˜ n º n-r=Dn
« + 1» = 0 Ÿ
«¬ (n  r ) »¼

Finalmente se tiene que:

dC t r
=0 Ÿ n= (5.9.)
dn 1 D

Nota: La relación 5.9. no es válida para equipos modulares, donde

Į=1
Si se tabula la relación 5.9, se puede observar lo siguiente:

266
 Tabla 5.8: Relación “n” v/s A para un nivel “r” dado

Į Į Į
N
(r = 1) (r = 2) (r = 3)
1 0 -1 -2
2 0,5 0 -0,5
3 0,67 0,33 0
4 0,75 0,50 0,25
5 0,80 0,60 0,40
10 0,90 0,80 0,70
15 0,93 0,87 0,80
20 0,95 0,90 0,85

5.3.4.1. Conclusiones

De este análisis se puede concluir lo siguiente:

• La relación encontrada para el óptimo es válida bajo el su-

puesto que permanecen constantes los valores de “Į” y “r”
en el intervalo de análisis.
• Los datos presentados en la Tabla 5.9. corroboran el hecho
que menores valores del índice “Į” son propios de equipos
con economías de escala fuertes en la inversión, por lo que
no es conveniente su fraccionamiento.

5.4. PROCESOS CON ACUMULACIÓN O PULMÓN

Existen dos tipos de procesamientos. A continuación se pre-

senta una breve descripción de ambos tipos.

Procesos sin acumulación. Consiste en el solo empleo de

la unidad de procesamiento para responder a las demandas de las
unidades productivas. Este tipo de proceso está ligada a las carac-
terísticas del servicio, el cual puede no ser acumulable. Un ejemplo
de lo anterior es la energía eléctrica.

267
 Procesos con acumulación. Consiste en dimensionar la ins-
talación o equipo para una demanda global menor a la demanda
peak (o punta), además se considera un acumulador, el cual tendrá
la función de ser un pulmón entre el generador y la demanda. En
los momentos en que la demanda global es menor a la capacidad
instalada, el generador, además de satisfacer la demanda existen-
te, guarda el excedente en el acumulador. Esta reserva será usada
cuando la demanda supere la capacidad del generador. A modo de
ejemplo, se pueden citar los pulmones, verdaderos recipientes que
acumulan vapor a cierta presión y temperatura para, posteriormen-
te, satisfacer los peaks. En el ámbito minero, se destacan los stock-
pile, que permitan acumular WIP (work in process) para satisfacer
los requerimientos de material cuando éste no esté disponible.

En el caso de servicios acumulables, y cuando los usuarios

presentan variabilidad en su demanda, es posible trabajar con un
generador, de capacidad mayor o igual a la demanda media, y un
acumulador que cumpla la función de pulmón. El dimensionamien-
to de este sistema es una decisión totalmente económica. También
se podría optar por generadores de capacidad menor a la demanda
media, pero se incurriría en costos de ineficiencia por un subdimen-
sionamiento de la planta.

5.4.1. Caso de completa disponibilidad del servicio

5.4.1.1. Procesamiento con un solo nivel de producción

Un acumulador tiene, esencialmente, la función de acumu-

lar insumo (para aquellos acumulables como el aire comprimido)
en los períodos donde la cantidad de insumo demandada es menor
a la capacidad de generación (fase de carga) y de entregar insumo
cuando la demanda del usuario es mayor a dicha capacidad de gene-
ración (fase de descarga). A continuación se muestra, en la Figura
5.4., la demanda de un servicio cualquiera y el volumen entregado
por el acumulador.

268
 Figura 5.4: Caudal requerido y volumen
entregado en función del tiempo

La figura anterior muestra que la capacidad del volumen

entregado por el acumulador en el tiempo t está dado por:

V = ³ (q(t)  q m ) dt (5.10.)
0

Donde:

q(t) : Caudal demandado (o requerido) en función del tiempo

Caudal entregado por el acumulador. Corresponde a la media de
qm :
la demanda

De la Figura 5.4., se puede decir que durante:

• Período 0 - ta: La función V(t) es decreciente, ya que q(t)<qm;

es decir, el caudal demandado es menor que el caudal me-
dio de demanda, por lo cual el acumulador se encuentra
en un período de carga. Esta situación se mantiene hasta el
tiempo ta.

269
 • Período ta – tb: La función V(t) es creciente, ya que q(t)>qm;
es decir, el caudal demandado es mayor que el caudal me-
dio de demanda, por lo que el acumulador se encuentra en la
fase de descarga. Esta situación se mantiene hasta el tiempo
tb, donde el volumen entregado llega hasta el valor VA.
• Período tb – tc: Nuevamente se trata de una fase de carga del
acumulador, alcanzándose un valor de V(t)= Vb.
• Período tc – td: Finalmente se produce la última fase de des-
carga, llevando V(t) al valor cero.

Como conclusión, la capacidad “VE” del estanque tendrá

que ser a lo menos igual a Va+Vb. A la suma anterior se le denomina
VMáx, ya que corresponde al máximo volumen entregado por el acu-
mulador.

Luego, debe cumplirse que:

VE • VMáx = Va + Vb (5.11.)

5.4.1.2. Procesamiento con dos niveles de producción

Lo presentado en el punto 5.4.1.1. es válido para un genera-

dor dimensionado para un caudal qm, donde el sistema (generador-
acumulador) representa una solución óptima desde el punto de vista
económico. Esto es compatible con el hecho que un generador pue-
da trabajar entre dos límites prefijados (qMáx y qMín), elegidos con
la restricción de mantener el rendimiento técnico del generador en
valores no excesivamente bajos.

En este caso, es posible seguir más de cerca las exigencias

del usuario, variando el régimen de funcionamiento del generador
dentro de los límites prefijados (Figura 5.4.).
El volumen necesario para el acumulador es menor al re-
querido cuando se opera con solo un nivel de producción. Este vo-
lumen será una función decreciente de qMáx.

270
 Figura 5.5: Caudal requerido y volumen
entregado con dos niveles de producción

Nótese que si la capacidad del generador fuese qMáx, enton-

ces no tendría sentido el dimensionar el acumulador, pues nunca
podría alcanzarse la fase de carga debido a que el generador no
tendría jamás capacidad ociosa.

5.4.1.3. Dimensionamiento del servicio

Supongamos ahora que los costos del personal y de mante-

nimiento son invariantes con qMáx (esto es más frecuente de lo que
pudiera pensarse a simple vista). El problema se reduce, entonces,
a minimizar los costos de inversión del generador (crecientes con
qMáx) y del acumulador (crecientes al crecer el volumen, es decir,
decrecientes con qMáx). A continuación, en la Figura 5.6. se muestra
la relación existente entre el costo del generador (Cg) y el caudal
máximo (qMáx), además de la relación entre el costo del acumulador
(Ca) y el volumen (V).

271
 Figura 5.6: Costos de generador y acumulador

C
gCg C
aCa

qmax* qmax V
*
V* V

Sea Z la función que engloba los costos del generador y del

acumulador, entonces:

Cg (q) + Ca ( V ) = Z

Luego, el objetivo es minimizar los costos, o minimizar Z

(la cual depende de q, ya que el volumen V, a su vez depende, tam-
bién de q).

Considere, también, la Figura 5.7.; la que muestra gráfica-

mente la relación entre el volumen y la capacidad.

Figura 5.7: Volumen en función de capacidad

V

Vmax

V*
V*

qm
qm q*max qp
qp

Entonces, derivando Z con respecto a q e igualando a cero

se podrá obtener la capacidad óptima (q*Máx que hace mínimo los
costos Z):

272
 dCg dCa dV
+ =0
dq dV dq
dCg
dV dq
=
dq dCa
dV

Para que la capacidad q*Máx se traduzca en el mínimo costo

de inversión del sistema, se deben cumplir los siguientes puntos:

• La tangente a la curva V(q) tiene una inclinación igual a la

relación (cuociente) entre las pendientes de las tangentes de
las funciones Cg(q=q*Máx) y Cg(V=V*).
• Es imprescindible respetar la restricción de naturaleza téc-
nica: q*Máx • qm; para no incurrir en costos de ineficiencia.
• Se supone que el rendimiento del generador no sufre modi-
ficación por las variaciones del régimen.

5.4.2. Caso de “parcial” indisponibilidad del servicio

En el caso que sea posible admitir indisponibilidad parcial

del servicio, se procederá a la determinación del volumen óptimo
del estanque o stockpile, realizando un análisis del costo de inefi-
ciencia del servicio que se produciría al no satisfacer la demanda
total, debido al subdimensionamiento del estanque.

Por simplicidad, se analiza el caso del generador entregan-

do constantemente el caudal medio. Todo el análisis siguiente es
extensible al caso del generador dimensionado para cualquier de-
manda superior a la media.

Considere la figura siguiente:

273
 Figura 5.8: Volumen en función del tiempo

T VMax
t’ t’’ V

Si el volumen del acumulador es igual a V < VMáx, se produ-

ce una ineficiencia del servicio durante el tiempo tƍ. En este interva-
lo la curva es creciente, por lo que q > qm, es decir, la demanda es
mayor que el suministro. Al no existir disponibilidad del fluido en
el estanque, se induce una ineficiencia del servicio. Esto no sucede
en el intervalo de tiempo tƍƍ, en el cual, siendo una curva decre-
ciente, se tiene que q < qm y, por lo tanto, todos los usuarios serán
satisfechos.

De la Figura 5.8., se obtiene la Figura 5.9., la cual muestra

los períodos de indisponibilidad del servicio, t’, en función del vo-
lumen del estanque.

Figura 5.9: Indisponibilidad en función del volumen

t’

AA

Į
0 V* Vmax V

La solución al problema consiste en buscar aquel valor par-

ticular “V*” que minimiza los costos de inversión del acumulador
Ca(V) y los de ineficiencia, proporcionales a t’.

274
 Entonces, la función de costo a minimizar es:
m
t' 1 (5.12.)
Ca( V ) +
T
˜ H ˜ Ci ˜ ¦ (1 + i)k
k =1

Suponiendo (en forma realista) que en el intervalo de varia-

ción que interesa, el costo del acumulador es lineal respecto a V, se
tiene que:

Ca ( V ) = cV, (c = cte) (5.13.)

Derivando la relación 5.13. con respecto a V, se obtiene:

m
dt' H 1
c+ ˜ ˜ Ci ˜
dV T
¦ (1 + i)k
k =1

dt' cT 1
= ˜ = A
dV HCi m 1
¦
k = 1 (1 + i) k

Luego, la solución óptima es aquel volumen V* para el cual

la tan(Į) (ver Figura 5.9.).

5.4.3. Indisponibilidad del generador

En este caso, el estanque deberá ser dimensionado para sa-

tisfacer, además del volumen normal de fluido (generador sin fallas),
una cantidad correspondiente a la máxima demanda de los usuarios
en el mayor periodo de indisponibilidad accidental previsto para el
generador. Para ello, es necesario calcular la indisponibilidad del
generador, y aumentar la capacidad del estanque en la misma pro-
porción. El tratamiento posterior, incluida la minimización de los
costos globales, es análogo al caso anterior, incluyendo los costos
de ineficiencia.

275
5.5. EJEMPLO COMPRESOR-PULMÓN

En un hospital existe demanda de aire comprimido. El costo

de ineficiencia asociado a este es infinito, ya que se trata de vidas de
personas.

Suponga que estos equipos tienen disponibilidad del 100%,

además se poseen los siguientes datos referenciales acerca del con-
junto compresor-pulmón:

Tabla 5.9: Especificación equipos

Equipo Į Costos (UM) Capacidad

Compresor 0,7 2.000 15 (m3/h)
Pulmón 0,9 500 15 (m3)

La relación entre volumen y caudal es la siguiente:

V(q) =185.000 / q5

Sobre la demanda, se sabe que es, aproximadamente, cons-

tante día a día y su gráfica es la siguiente:

Figura 5.10: Demanda

Se pide responder:

a. ¿Cuál es el caudal y volumen óptimo?

276
b. Considere el gráfico de la Figura 5.10., de demanda, y relacióne-
lo con su resultado. ¿Es factible el óptimo? De no ser así, ¿cuál
sería el nuevo óptimo real? Grafique.

Resolución

a) Cq = 2000 x (q / 15)0,7

Ca = 500 x (v / 15)0,9 = 500 x (185.000 / (q5 x 15))0,9

La condición de primer orden para encontrar el óptimo es:

dCq dCa
+ =0
dq dq

Luego:

q5,2 = 500 x 185.0000,9 x 4,5 x 150,7 = 51.438,795

150,9*2.000*0.7

q = 8 m3N/h
v = 5.65 m3N

b) qMedio = 9,17 m3N/h

Por lo tanto, el óptimo sería qMedio, ya que el caudal óptimo

calculado anteriormente es menor.

277
 Figura 5.11: Volumen en función del caudal

Comentarios

El análisis precedente es propio de la etapa de diseño de

las instalaciones. Los costos de inversión, de distribución, de ope-
ración y de ineficiencia deben ser cuidadosamente estimados para
construir una función representativa sobre la cual se tomarán deci-
siones de instalación que no serán modificables en el corto plazo,
una vez que las instalaciones entren en operación. La teoría de la
confiabilidad, la estimación del costo de los equipos y el fenómeno
de las economías de escala se integran como un todo para aplicarse
a una situación particular como concepto y herramienta.

5.6. EJEMPLO: GENERACIÓN AIRE COMPRIMIDO

Considere un sistema de generación de aire comprimido en

las zonas 1, 2 y 3 de una propiedad minera de la Sociedad PAIN,
ubicada entre las coordenadas N 4160-N 3760 y W 8390-W 8790,
a una altura aproximada de 2.500 metros.

El detalle y las curvas de nivel de terreno se muestran en el

anexo, en plano número 00321. Se pretende determinar los compre-
sores a utilizar, el nivel de fraccionamiento y las características del
sistema de distribución.

278
Requerimientos

Las necesidades de aire comprimido en las diversas zonas

son por concepto de consumo de los siguientes equipos y herra-
mientas:

Zona 1:

Tabla 5.10: Especificación consumo zona 1

Consumo por equipo Consumo total

Equipo
[m3N/min] [m3N/min]
5 esmeriles 1,0 5,0
7 llaves de impacto de 2,5 ’’ 2,0 14,0
7 llaves de impacto medianas 0,6 4,2
6 llaves de impacto pequeñas 0,5 3,0
5 martillos pesados 3,0 15,0
1 arenador 5,0 5,0
1 pistola para arenar 0,3 0,3

La Tabla 5.10. muestra que el consumo total asciende, en la

zona 1, a 46,5 [m3N/min].
Zona 2:

Tabla 5.11: Especificación consumo zona 2

Consumo por equipo Consumo total

Equipo
[m3N/min] [m3N/min]
10 llaves de impacto de 1,25 ’’ 0,6 6,0
6 llaves de impacto de 7/8 ’’ 0,5 3,0
8 llaves de impacto de 2,5 ’’ 2,0 16,0
5 esmeriles 1,0 5,0
4 martillos 1,0 4,0
5 perforadoras 4,0 20,0
3 pistolas para arenar 0,3 0,9
1 arenador 5,0 5,0

La Tabla 5.11. muestra que el consumo total asciende, en la

zona 2, a 59,9 [m3N/min].

279
Zona 3:

Tabla 5.12: Especificación consumo zona 3

Consumo por equipo Consumo total
Equipo
[m3N/min] [m3N/min]
5 llaves de impacto pequeñas 0,5 2,5
2 llaves de impacto medianas 0,6 1,2
3 esmeriles 1,0 3,0
3 martillos pesados 3,0 9,0

La Tabla 5.12. muestra que el consumo total asciende, en la

zona 3, a 15,7 [m3N/min].

Factores de corrección del consumo total

Influencias geográficas y atmosféricas

Es bien sabido que la presión y temperatura ambiental dis-

minuyen a medida que una zona se encuentra a mayor altura. Esto
influye directamente en el funcionamiento de los compresores, ya
que afecta su relación de compresión y, por ende, su caudal y po-
tencia. Por este motivo se hace necesario el corregir el consumo de
aire con la aplicación de factores tales como:

Factor de corrección por concepto de temperatura de in-

K1 :
greso y presión
Factor de corrección por concepto de temperatura y hu-
K2 :
medad del aire

Considerando los siguientes datos:

Altitud = 2.520 (m)

Temperatura de entrada mínima = -2 ºC
Presión = 0,783 (bar)

Así, de referencia 5.E.1, se obtiene:

K1 = 1,37
K2 = 1,01

280
Influencias de las pérdidas y de la operación

Como las pérdidas de aire en el sistema son inevitables, se

hace necesario agregar un porcentaje (K3) sobre el consumo efec-
tivo que compense las posibles fugas. Este porcentaje13 es aproxi-
madamente:

• 10 % para plantas centralizadas.

• 20 % para plantas descentralizadas.

Ya que es, además, improbable el funcionamiento simultá-

neo y a plena carga de todas las herramientas, el consumo total debe
disminuirse en un cierto porcentaje que es llamado factor de simul-
taneidad (K4), el cual depende del factor de servicio y del número
de equipos, y que es diferente para cada zona.

Estrictamente, el cálculo del factor K4 debe considerar que

N1 esmeriles, N2 martillos, N3 arenadores, etc., funcionen simultá-
neamente en un período determinado, no obstante se complica el
cálculo debido al elevado número de combinaciones, es por ello
que se utiliza un método aproximado que consiste en evaluar la
posibilidad de funcionamiento simultáneo como un promedio pon-
derado del número de equipos por su factor de servicio o factor
de ocupación (se realizará el cálculo considerando cada zona por
separado, las tres juntas, etc., de tal suerte de poder realizar el análi-
sis posterior de un sistema centralizado, descentralizado, etc.). Esta
relación es:

p = ™ foi Ni / N (5.14.)

Donde:

P : Probabilidad de funcionamiento simultáneo.

foi : Factor de servicio para el equipo del tipo i.
Ni : Número de equipos del tipo i.
N : Número total de equipos en la zona.

13
Datos obtenidos de referencia 5.E.2

281
 Luego, por medio de la distribución binomial se obtiene la
probabilidad que N equipos funcionen simultáneamente, y estable-
ciendo la política que la confiabilidad del sistema, es decir, su pro-
babilidad de funcionamiento, sea del 95% (suponiendo criticidad
de no suministro de aire).

En base a esto se calcula N, es decir, el número máximo de

equipos que funcionen simultáneamente.

p(N • n) = ™ pk (1 – p)N - k (5.15.)

Es decir, se debe obtener “n” (de la relación 5.15) tal que

p(N • n) ” 0,05. En otras palabras, que su probabilidad de funcio-
namiento sea menor que el 5%.

A continuación se realizará el cálculo del factor de simulta-

neidad para la zona1.

Consumo teórico requerido = 32

p = 0,5481

Tabla 5.13: Probabilidad de funcionamiento

Número de herramientas
p(N•n)
funcionando n
25 0,0055
24 0,0154
23 0,0372
22 0,0784

La Tabla 5.13. muestra que con hasta 23 equipos funcio-

nando se obtiene la confiabilidad de suministro del 95%. Luego el
factor de simultaneidad para la zona 1 es de:

K4 = 23/32 = 0,71875

Por lo tanto, el consumo modificado es:

282
 qm = q K 1 K 2 K 3 K 4

= 41,85 x 1,37 x 1,01 x 1,2 x 0,6875 = 47,77 [m3N/min]

La Tabla 5.14. muestra los distintos factores de simultanei-

dad y los valores de los consumos totales para diversas agrupacio-
nes de zonas, siguiendo el mismo procedimiento anterior.

Tabla 5.14: Factores de simultaneidad

Zonas K4 q qm n p
1 0,7187 46,5 55,49 23 0,5418
2 0,6667 59,9 66,31 28 0,5152
3 0,7692 15,7 20,05 10 0,4877
1+2 0,5946 106,4 100,70 44 0,5294
1+3 0,6888 62,2 68,17 31 0,5354
2+3 0,6182 75,6 74,37 34 0,5087
1+2+3 0,7126 122,1 132,43 62 0,5232

Se puede observar que, en la mayoría de los casos, el caudal

(o consumo modificado) supera el caudal total. Esto significa que
los factores mayores a la unidad (K1, K2, K3) son más preponderan-
tes que el factor de simultaneidad, lo mismo ocurre a la inversa. Sin
embargo, queda en evidencia la importancia, radical, que juegan es-
tos factores en el dimensionamiento de una planta de compresores,
por lo cual se hace necesaria su exacta determinación.

Estudio de alternativas

Las posibles alternativas a evaluar son las siguientes:

a) Una planta totalmente centralizada para las tres zonas..

Una planta en cada zona, es decir, un sistema totalmente des-
b)
centralizado.
c) Una planta en las zonas 1 y 2, y una planta en la zona 3.
d) Una planta en las zonas 1 y 3, y una planta en la zona 2.
e) Una planta en las zonas 2 y 3, y una planta en la zona 1.

El primer parámetro de comparación de estas alternativas

será un desarrollo de costos de cada una de ellas. Para este efec-

283
to, la referencia 4.E.9. presenta gráficas para la evaluación de los
costos de plantas compresoras y compresores portátiles en función
del caudal del aire requerido, y de su potencia de accionamiento, lo
cual permite prescindir de las fórmulas para tal evaluación.

Ci = 650 (Potencia)0,92 [(US$) FOB]

Sea:

Ci : Costo de inversión (US$)

Co : Costo operacional anual (US$/año)
Cm : Costo de mantenimiento (US$/año) (0,5 a 5% de Ci)14
Pr : Potencia requerida [kW]
P : Factor de ocupación de la(s) zona(s) de interés
Ce : Costo de energía eléctrica. 0,07 (US$/año)

Además se sabe que:

Co = Pr Ce fc x 8.760 [US$/año] (5.16.)

De acuerdo a las recomendaciones de la referencia 5.E.8.,

es posible determinar en base a una serie de parámetros que los
compresores adecuados para el problema son los alternativos y los
de tornillo helicoidal, se escogen estos últimos por sus ostensibles
ventajas referidas a su vida útil, costo, contaminación acústica, vi-
bración de fundaciones, espacio, peso, etc. Con respecto al acciona-
miento de estos compresores se opta por el accionamiento eléctrico,
en comparación con el accionamiento con motores diesel, debido
a su mayor confiabilidad, su menor costo de operación y manteni-
miento y debido a que se dispone de la red troncal de alta tensión.

La Tabla 5.15., indica según el caudal de aire requerido,

la potencia de accionamiento, y el costo de inversión de la plan-
ta compresora de tornillo helicoidal con accionamiento de motor
eléctrico.

14
Referencia 5.E.2 A. Arata “Apuntes de clase Ingeniería de Plantas”, UTFSM,
1987.

284
 Tabla 5.15: Condiciones de operación y costos

Qm[cfm] Pr[kW] Ci[US$] Co[US$/año] Cm(0,2%Ci) [US$/año]

1.960 319 3,8E5 107.200 7.600
2.342 366 4,0E5 115.600 8.000
708 132 2,3E5 39.480 4.600
3.454 509 4,8E5 165.300 9.600
2.407 374 4,1E5 122.800 8.200
2.626 401 4,3E5 125.000 8.600
4.776 701 5,9E5 224.900 11.800

Los siguientes supuestos se consideran en la evaluación de

todas las alternativas:

TRMA (Tasa de retorno mínima aceptable) = 12%

Vida útil = 15 (años)
Valor residual = 0

a) Sistema totalmente centralizado

Ci = 590.000 (US$)
Co = 224.900 (US$/año)
Cm = 11.800 (US$/año)
VP15 = 2.202.130 (US$) + Costo de piping (10% de Ci)16 = 2.226.130
(US$)

b) Sistema totalmente descentralizado

Ci = 1.010.000 (US$)
Co = 262.280 (US$/año)
Cm 20.200 (US$/año)
=
VP 2.933.930 (US$)
=

Valor presente.
15

16
Referencia 5.E.2, A. Arata, “Apuntes de clase Ingeniería de Plantas”,
UTFSM, 1987.

285
 c) Una planta en zona 1 + 2 y un compresor en zona 3

Ci = 710.000 (US$)
Co 204.780 (US$/año)
=
Cm 14.200 (US$/año)
=
VP 2.201.440 (US$)
=

Es posible observar que el consumo mayor se sitúa en las zo-

nas 1 y 2, comparado con el consumo de la zona 3, el cual es bajo.

Por otra parte, la zona 3 está bastante alejada de la zona de

mayor consumo, como también está a un nivel topográfico mayor
que las zonas 1 y 2, lo que traería como consecuencia una inversión
por concepto de piping bastante elevada.

En base a lo mencionado, se observa que la alternativa de

instalar un compresor que pueda suplir todas las necesidades de la
zona 3 se hace bastante viable. De lo descrito anteriormente, se eli-
mina de facto el análisis de las alternativas d) y e), ya que no existe
en ellas factibilidad técnica.

Finalmente, en base a la evaluación económica, el cálculo

del valor presente para cada alternativa y como los flujos son nega-
tivos (costos e inversión) la alternativa más rentable corresponde a
instalar un compresor estacionario de tornillo helicoidal accionado
por un motor eléctrico, que satisfaga la demanda de las zonas 1 y
2. Por otro lado, un compresor portátil se encargaría de satisfacer la
pequeña demanda de la zona 3.

Determinación del fraccionamiento de la planta

Debido a que como premisa se planteó la criticidad de la

insatisfacción de la demanda, se dio una confiabilidad alta (95%),
por lo cual es perentorio instalar más de un equipo para poder suplir
sin problemas las necesidades de aire comprimido, es decir se debe
fraccionar el sistema.

286
 La relación 5.9 muestra que el fraccionamiento óptimo (mi-
nimización de costos de inversión) está dada por:

r
n= 1-Į
Y la capacidad de cada uno de los equipos está dada por:

qm
qmf = (5.17.)
n-r
Donde:

n : Nivel óptimo de unidades a instalar

R : Equipos de reserva
Į : Factor de escala (0,82 para compresores)17
qmf : Caudal suministrado fraccionado

Así se obtiene:

n = 5,5 §6 equipos
qmf = 4,121/5 = 824 [ft3/min]

Luego, para obtener un compresor adecuado, de tal forma

que pueda suplir este caudal, y a la vez entregar una presión de fun-
cionamiento mayor o igual a la presión de trabajo de las herramien-
tas neumáticas que es de aproximadamente de 6 [bar]18 se obtiene:

Compresor ATLAS de tornillo

Modelo : GA 1407
Presión máxima de trabajo = 7,3 [bar]
Presión efectiva de trabajo = 7 [bar]
Caudal a presión efectiva de trabajo = 873 [ft3/min]
Potencia = 160 [kW]
Enfriamiento : Por aire
Tipo de regulación : ON/OFF

17
Referencia 5.E.2, A. Arata, “Apuntes de clase Ingeniería de Plantas”,
UTFSM, 1987.
18
Referencia 5.E.7

287
Fraccionamiento de la zona 3

Para esta zona se utiliza también un fraccionamiento, por

los mismos motivos planteados en el punto anterior.

n = 6
r = 1
qmf = 70/85 = 142 [ft3/min]

Bajo este requerimiento y la presión mínima de funciona-

miento, se selecciona el siguiente compresor:

Compresor ATLAS de tornillo.

Modelo : GA 408
Presión máxima de trabajo = 8 [bar]
Presión efectiva de trabajo = 7 [bar]
Caudal a presión efectiva de trabajo = 152 [ft3/min]
Potencia = 30 [kW]
Enfriamiento : Por aire
Tipo de regulación : ON/OFF

En resumen, en ambas zonas se utiliza una política de frac-

cionamiento con la siguiente cantidad de equipos:

Zona 1 + 2

6 compresores modelos GA 1407

1 compresor de reserva modelo GA 1407
dimensiones = 3.200 (la) x 1.635 (an) x 2.290 (al)
peso = 3.200 (kg)
sonoridad = 74 (dba)

Zona 3:

6 compresores modelos GA 408

1 compresor de reserva modelo GA 408
dimensiones = 2.305 (la) x 1.135 (an) x 1.250 (al)
peso = 885 (kg)
sonoridad = 73 (dba)

288
 Cabe destacar que estos compresores son unidades compac-
tas listas para funcionar, los cuales no necesitan de la instalación de
accesorios externos.
Es decir, posee postenfriador (aleteado), trampas, separado-
res, filtros, válvulas de seguridad, dentro de una unidad.

Se anexó un layout preliminar de la disposición de los equi-

pos (compresores + estanque) en la sala de compresores.

Dimensionamiento del depósito de aire

En general cada sistema de aire comprimido posee un depó-

sito, éste sirve básicamente para:

• Evitar las fluctuaciones en el suministro y garantizar la con-

tinuidad del servicio.
• Aumentar la refrigeración del aire y permitir separar resi-
duos de condensado y de aceite.

El dimensionamiento del depósito de aire se establece se-

gún la capacidad del compresor, el sistema de regulación, la presión
de trabajo y eventuales variaciones en el consumo de aire.

Para compresores con una presión efectiva de hasta 9 [bar],

como es el caso de los que alimentan a herramientas neumáticas, en
condiciones normales de funcionamiento, el volumen del depósito
es de aproximadamente unas 6 veces la capacidad del compresor en
las mismas unidades19, esto es:

C=6·V (5.18)

Donde:

C : Capacidad del depósito (m3)

V : Capacidad del compresor (m3/s)

Luego, para la zona (1 + 2) se tiene:

19
Referencia 5.E.6

289
 V = 873 (ofm) = 24,7 (m3/min)

C = 6 · 24,7 / 60 = 2,47 (m3)

Usando una disposición horizontal (donde l=2d) se tiene

para que esta zona se cumpla:

Largo del depósito = 2,32 (m)

Diámetro del depósito = 1,16 (m)

Además para la zona 3 se tiene:

V = 152 (ofm)
C = 0,43 (m3)
L = 1,3 (m)
d = 0,65 (m)

Red de distribución

Los elementos ad-hoc para mejorar el rendimiento, seguri-

dad y economía de una red de aire comprimido son:

• Minimizar la caída de presión entre el compresor y los pun-

tos de consumo de aire
• Minimizar las fugas
• Aumentar el grado de separación del condensado en todo
el sistema

Además, los sistemas de aire comprimido permanentes deben

dimensionarse de tal forma que la caída de presión entre la generación
y el consumo no sea mayor a 0,3 [bar], no obstante, en aplicaciones
de minería se puede aceptar una caída de presión de hasta 0,5 [bar].

Un punto de interés es el dimensionamiento de la red de

distribución, la cual interesa, en general, que quede levemente so-
bredimensionada de tal suerte que la caída de presión sea menor y
se produzca el efecto de acumulador. El dimensionamiento de las
tuberías es bastante sencillo, para esto se calcula el diámetro por las
siguientes fórmulas20:
20
Referencia 5.E.2

290
 D = (4 Q / ʌ v)0,5 (5.19.)

o bien

D = (f v1,96 / Dp ȡ m)0,2 (5.20.)

Donde:

D : Diámetro de tubería (mm)

Q : Capacidad del compresor (m3/s)
Ȟ : Velocidad recomendada de aire: 30 (m/s)
Dp : Caída de presión (bar)
f : Factor de roce (500)
L : Longitud tubería
m : Presión medida (bar)

No obstante, existen nomogramas de consulta rápida que

permiten determinar el diámetro de la tubería.

Conclusiones y comentarios

Cabe destacar que la selección de la alternativa más conve-

niente se realiza vía evaluación económica y técnica, en este caso no
se plantea ningún compromiso entre las soluciones, y la elección del
compresor tornillo helicoidal accionado por motor eléctrico fue bas-
tante clara atendiendo a sus visibles ventajas técnicas, sin embargo,
se ve además la posibilidad de accionar el compresor por medio de
un motor diesel. No obstante, es sabido que para que estos motores
trabajen en altura deben ser sobrealimentados, pese a que su rendi-
miento baja considerablemente al igual que su confiabilidad.

Del análisis del fraccionamiento de la planta, con el cual se

asegura la confiabilidad del 95%, aumentando el número de equi-
pos redundantes. Además, se observa que la solución presentada se
vislumbra con los datos de los consumos totales de cada zona, de-
bido a que la pequeña demanda de la zona 3, y su ubicación hacen
evidente que su demanda sea satisfecha en forma independiente.

291

CAPÍTULO 6
LAS PERSONAS EN LA CONFIABILIDAD

6.1. LA ORGANIZACIÓN LIVIANA

En general cuando se hace referencia a la confiabilidad y

mantenibilidad de sistemas y equipos se tiende a atribuir que el
comportamiento de los mismos es producto sólo a sus propias ca-
racterísticas sin considerar el efecto del entorno y particularmente
de las personas que lo gestionan, operan y mantienen.

De la información estadística sobre los accidentes a nivel

mundial, según J. Reason, se estima que sólo el 10% de los mismos
se originan por causas fortuitas y del 90% restante se considera que
solamente el 8% son de responsabilidad de una persona en parti-
cular, ya que el 92% es producto de errores organizacionales que
resultan de la interacción entre las personas, las condiciones del
entorno y las tecnologías.

De un estudio realizado por Efeso Consulting es posible in-

dicar, como se obtiene de la figura presentada a continuación, que
prácticamente el 74% de las fallas de los equipos y las instalacio-
nes son de origen de la actividad de mantenimiento, de las cua-
les aproximadamente el 24% se deben a problemas asociados a las
competencias de los operadores y mantenedores, y el 61% a falta
de procedimientos organizacionales adecuados de mantenimiento
y de producción, asociados fundamentalmente con la definición de
estándares, la gestión de repuestos y terceros, y con herramienta de
gestión de apoyo.

293
 Figura 6.1: Causa de fallas

Materiales Materiales 7
•Repuestos
•Lubricantes
•Mat. Proceso
Proced. producción 12
Proced. Mantenimiento 33
Métodos
Mantenimiento 4
•Definición Estándar
•Instrumentos Proc. Inspección 12
Causas de •Gestión Repuestos
las Fallas •Sistema. Diagnóstico
•Inspecciones L ubricantes y Lim pieza
Producción 14
Competencias
Mantenimiento 10
•Conocimiento
•Experiencia
•.Destrezas
Equipos Proyecto 8
•Problemas de diseño
Total fallas %
Ref. Efeso Consulting 2005

Es posible señalar que el factor humano y los asuntos orga-

nizacionales tienen un rol significativo en el origen de las fallas de
los equipos y las instalaciones, por lo que su consideración es rele-
vante para la determinación y el mejoramiento de la confiabilidad y
mantenibilidad de los sistemas.

La meta que persigue toda empresa es proporcionar a sus

asociados satisfacción por medio de realizaciones personales y va-
lor económico a través de la obtención de bienes materiales, sin
embargo para ello es fundamental disponer de una organización y
personas capaces de responder a las exigencias que los clientes y la
sociedad imponen.

Toda empresa está caracterizada fundamentalmente por su

gente y por su cultura organizacional, influyéndose mutuamente. Es
así como una misma persona en otra organización de característi-
cas similares, muestra un desempeño diferente como resultado del
efecto que produce en ella la cultura organizacional.

Las personas, con sus propias competencias requieren, ade-

más de recursos del tipo económico, tecnológicos, materiales, in-
sumos, procedimientos, etc., de una estructura organizacional que
les permita aplicar y desarrollar sus competencias y capacidades de

294
innovación, de manera de mejorar permanentemente su desempeño
en beneficio del cliente final y como consecuencia de la creación de
valor a la empresa.

Sin embargo, muchas empresas de corte tradicional se ca-

racterizan por formas organizacionales funcionales que requieren de
múltiples niveles jerárquicos para ejecutar las diferentes funciones,
generándose estructuras pesadas y burocráticas, en las que se favo-
rece la eficiencia por sobre la eficacia y se olvida al verdadero clien-
te, privilegiando satisfacer a la jefatura. Este tipo de organizaciones
conlleva a un uso innecesario de recursos para el cumplimiento de
las metas, generándose derroches que generan costos escondidos y
que se manifiestan de las más diversas formas, tales como: sobre-
dotación de personal, redundancias exageradas, sobrestock, work in
process, complejidad de procedimientos, pérdidas de calidad, con-
taminación ambiental, accidentes, etcétera.

La causa de que las empresas sean o deriven hacia organi-

zaciones no evolucionadas se encuentra esencialmente en las per-
sonas, en las estructuras organizacionales, los procesos, las tecno-
logías y el entorno.

Si bien todos estos factores, actuando integradamente, son

fundamentales para el logro de la competitividad de la empresa, las
personas representan el factor estratégico del desempeño organi-
zacional, ya que son las que incorporan inteligencia y son las que
generan la cultura empresarial. Sin embargo, también son ellas las
responsables de la creación de procesos cargados de derroche, que
se manifiestan por la utilización de sus capacidades con una fuerte
orientación hacia el beneficio individual por sobre el interés de la
empresa, favoreciendo el corto sobre el largo plazo.

Las organizaciones, al igual que las personas, también

influyen en la generación de derroche cuando se estructuran por
funciones, descuidando los procesos y las unidades de negocios
orientadas a los clientes tanto externos como internos de la organi-
zación. Esta forma organizacional conduce a procesos engorrosos y
elevadas dotaciones que confunden el core business con funciones

295
secundarias, facilitando la presencia de ineficiencia en los distintos
niveles de la empresa.

La empresa debe evolucionar hacia una entidad de calidad

mundial, que significa reducido número de emergencias, escasos re-
chazos por problemas de calidad, ausencia de accidentes laborales,
alta productividad, eliminación de las emergencias y producción
limpia; es decir, una empresa altamente competitiva sustentada en
el componente humano. Para alcanzar esta empresa evolucionada
es necesario actuar tanto sobre el estilo de gestión como sobre la
forma de organización.

En esa perspectiva, la gestión debe incorporar dos princi-

pios fundamentales: la eliminación del derroche y la orientación al
cliente.

Eliminación del derroche indica la disposición permanente

de todos los miembros de la organización para eliminar y evitar
todo aquello que no entregue valor agregado al cliente final. Esto
implica el mejoramiento continuo de la productividad en orden a
eliminar el uso innecesario de recursos a través del aprovechamien-
to intensivo de las capacidades intelectuales y la creatividad del
capital humano de la empresa.

Orientación al cliente implica el establecimiento de una dis-

posición constante para interpretar acertada y oportunamente los
requerimientos de los consumidores de los productos y servicios
entregados: es decir, poner al cliente al centro de la actividad de
la empresa, de forma de asegurar la satisfacción creciente de sus
necesidades en el tiempo.

Además, implica desarrollar la actividad productiva tenien-

do siempre como guía valórica la responsabilidad social de la em-
presa que se traduce en contar con una ética conductual en el cuida-
do de las personas y el entorno.

El modelo organizacional coherente con este tipo de empre-

sa se basa en dos elementos fundamentales, no necesariamente al-

296
ternativos sino más bien complementarios: la gestión por procesos
y la externalización de actividades.

La gestión por procesos reconoce a la empresa como un

conjunto interrelacionado de procesos regulados, al interior de la
empresa, por relaciones proveedor-cliente entre las fronteras de los
eslabones de la cadena de valor, formadores de Unidades Producti-
vas Elementales. Se basa en la colaboración e integración de unida-
des básicas del sistema productivo que componen el core business
de la empresa.

Esto implica la necesidad de buscar la colaboración de ter-

ceros a través de la externalización de todas aquellas funciones y
actividades que no son factores estratégicos diferenciadores de la
organización, ya que no son parte del core business de la empresa.
Es la externalización de actividades, junto con la organización por
proceso, la manera de hacer de la empresa una unidad competitiva
sobre una base internacional y con responsabilidad local.

Así planteada la situación, se puede establecer que la em-

presa de calidad mundial se caracteriza por ser: integrada, pues la
responsabilidad sobre los procesos es global; liviana, dado ausencia
de derroches y con estructuras organizacionales planas; ágil, en el
sentido que los lead time sean reducidos y habilidad para concen-
trar recursos donde se descubran los problemas; y focalizada, de
forma de orientarse fundamentalmente a su área de negocios, aso-
ciada con los clientes tanto internos como externos.

En consecuencia, la empresa descrita requiere no sólo de

personas capacitadas, involucradas, comprometidas y confiables,
sino también de una organización que permita que estas cualidades
se desarrollen naturalmente, sin la necesidad del permanente man-
do y control central, que genera estructuras jerárquicas y pesadas,
que son contradictorias con la organización perseguida. Este tipo
de organización busca una estructura participativa en la que toda
persona debe ser reconocida por sus capacidades intelectuales e in-
teligencia, por sobre sus capacidades operativas. Sólo así una per-
sona adecuadamente formada y capacitada, de acuerdo a las com-

297
petencias laborales requeridas en el puesto de trabajo, asume de
manera confiable responsabilidades en beneficio del cumplimiento
de la misión empresarial.

Esta lógica estructural persigue una organización con ca-

pacidad de aprender continuamente, confiable en su actuar y que
responde a la valoración del ser humano, de acuerdo con sus capa-
cidades diferenciadoras, que son la inteligencia, innovación, crea-
tividad, Este enfoque organizacional es el que se identifica con el
concepto de la Organización Integrada y Liviana (OIL).

La OIL es el modelo productivo de excelencia. El único que

permite lograr una competitividad sustentable en el tiempo y vencer
a la competencia cuyas fronteras sobrepasan cada vez más los mer-
cados locales y tienen un alcance de mercado global.

Más allá de las características positivas de muchas orga-

nizaciones que pueden estar asociadas con la cultura industrial, la
creatividad, la tecnología y tantos otros, el factor diferenciador de
la excelencia empresarial está sintetizado en la OIL, ya que a través
de esta forma se desarrolla el empowerment.

Como una forma de precisar el concepto de empowerment,

podemos definirlo como la valorización de todos los recursos inte-
lectuales disponibles en la empresa en todos sus niveles relaciona-
dos con la polivalencia y la especialización, actuando de manera
armónica e integrada.

Este es un valor particular de la OIL, más aún, es su dife-

rencial ganador. La OIL es aquella forma organizacional que logra
en cada puesto de trabajo: anticipar las fallas; evitar los accidentes,
certificar los parámetros críticos; desarrollar completamente la in-
teligencia del mejoramiento, aprovechando la experiencia de cada
puesto específico de trabajo; lograr el aprendizaje continuo de las
personas y de la organización.

Esto es válido para cada operador, conductor, mantenedor;

pero, además, para los niveles de coordinación y de management.

298
El empowerment es, por lo tanto, especialización e integración de
competencias, y corresponde tanto a nivel individual como de fun-
ciones.

Se puede concluir, entonces, que la empresa que ha incor-

porado los principios de la OIL ha motivado el empowerment, por
lo que ha logrado que las personas dejen de usar los brazos para
utilizar principalmente su inteligencia.

El éxito de la OIL está asociado a una elevada disponibili-

dad técnica de los equipos y a un bajo costo global, entendido como
la combinación entre los costos de capital, los de producción y los
de la falta durante todo el ciclo vida de las instalaciones.

Sintetizando, el valor primario de la OIL es cultural. A con-

secuencia de este proceso, el operador de los equipos, asumiendo
la responsabilidad del automantenimiento, logra un fuerte aumento
de conocimiento tecnológico y asume un rol más autónomo en la
gestión del equipo; paralelamente, el mantenedor crece en términos
de conocimientos funcionales de los equipos y realiza un rol más
profesional en el ámbito técnico-mantenedor. La OIL genera, por
tanto, mecanismos de crecimiento profesional, de involucramiento
y de participación.

Entre las técnicas productivas japonesas que caracterizan

a la OIL, el Mantenimiento Productivo (TPM) y que es congruen-
te con los principios del Just in Time (JIT) y de la Calidad Total
(TQC), es aquella que mejor opera en el sentido de liberar los re-
cursos invisibles y escondidos que se encuentran en la Unidad Pro-
ductiva. Elemental. Es también por lo tanto, una de las más eficaces
estrategias de desarrollo organizacional fundado en la persona.

299
6.2. INGENIERÍA DE CONFIABILIDAD EN LA ORGANIZACIÓN

6.2.1. Rol de la ingeniería de confiabilidad

Como todas las áreas del conocimiento, la gestión y el man-

tenimiento de los activos ha evolucionado considerablemente a lo
largo del tiempo. Su evolución no ha sido fácil, ya que no sólo ha
tenido que dedicar grandes esfuerzos para el desarrollo, sino que,
adicionalmente ha debido generar importantes cambios en la cultu-
ra de la organización de la empresa, de manera de superar la visión
tradicional, que considera el mantenimiento solamente como una
unidad de gasto, y limitada a la operación y los equipos, por una
nueva mirada, en la que el mantenimiento se transforma en una
unidad de resultado que aporta al negocio, y que amplía su acción
en el desarrollo de proyectos de inversión (mantenibilidad) y la par-
ticipación de las personas de la organización (mantenimiento pro-
ductivo y mejoramiento continuo).

En sus inicios, el mantenimiento se limitó por un rol reacti-

vo a las fallas, privilegiando las acciones correctivas por sobre las
planificadas. En una siguiente etapa se caracterizó por el desarrollo
del mantenimiento preventivo desde la forma más básica del tipo
cíclico, pasando por la segunda condición, hasta maneras más evo-
lucionadas como es el predictivo.

Por último, surge el mantenimiento mejorativo, que incor-

pora y aplica el mantenimiento centrado en confiabilidad, el análisis
de ciclo de vida y mejoramiento continuo, desarrollando modelos y
metodologías, orientado a mejorar la genética de las instalaciones y
de los equipos de manera de asegurar servir al sistema productivo mi-
nimizando los costos globales, bajo una perspectiva de largo plazo.
En esta nueva forma de mantenimiento, en la que se privilegia el uso
de recursos para incorporar inteligencia, más que para ejecutar man-
tenimiento, la ingeniería de confiabilidad asume un rol relevante.

Por lo tanto, el gran desafío del mantenimiento es cómo

evolucionar de un estado en la que el mantenimiento correctivo es

300
una práctica usual y naturalmente aceptada por la organización, por
uno nuevo en la que la prevención, en sus formas más evoluciona-
das (según condición y predictiva), y la mejorativa sean los ejes de
acción preferentes.

En este desafío la ingeniería de confiabilidad asume un rol

fundamental tanto en la etapa de concepción y desarrollo de un
nuevo proyecto, como también durante el ejercicio operacional del
mismo, ya que es la función que dinamiza el proceso de mejora-
miento continuo del mantenimiento, a través de la incorporación y
difusión del conocimiento e inteligencia y del análisis cualitativo,
que permite favorecer el resultado operacional en beneficio del ne-
gocio empresarial.

La ingeniería de confiabilidad permite, a partir del análisis

de los resultados obtenidos de la ejecución del mantenimiento, de
su modelamiento y proyección, renovar de manera permanente y
justificada el plan maestro y como consecuencia, los programas de
mantenimiento, asegurando el cumplimiento de los programas de
producción al menor costo global (costos directos, costos de los
activos, costos de indisponibilidad, etc.). Como también permite
proyectar instalaciones y seleccionar nuevos equipos de manera
de responder a una seguridad de funcionamiento (costos de inefi-
ciencia) que minimicen los costos globales durante todo el ciclo de
vida. El costo de ineficiencia es el resultado del costo unitario y de
la cantidad del producto perdido asociado, este último, al tiempo de
duración de la indisponibilidad de la unidad productiva.

Tradicionalmente, el mantenimiento no ha tenido un rol en

las decisiones a nivel de proyecto, desconociendo la importancia
que este tiene en la seguridad de funcionamiento de los equipos y
las instalaciones y, en consecuencia, en los costos de ejercicio.

En la etapa de proyecto, en general los costos de manteni-

miento se obtienen solo en función de los costos de capital, aso-
ciados con las nuevas instalaciones, no considerando el hecho que
una modificación a nivel de proyecto, si bien tiene efecto sobre la
inversión, mejora la seguridad de funcionamiento (disponibilidad)

301
de los equipos reduciendo los costos de ineficiencia durante todo el
ciclo de vida de las instalaciones.

La seguridad de funcionamiento de las instalaciones define

la disponibilidad de las mismas (Confiabilidad y Mantenibilidad), y
en consecuencia influye en los costos globales (costos de capital y
costos de ineficiencia).

En la etapa de proyecto, el costo de ineficiencia puede re-

ducirse a través de un sobredimensionamiento de la capacidad pro-
ductiva o de un aumento de la seguridad operacional de la instala-
ción por medio del fraccionamiento, o la incorporación de sistemas
de redundancia, como paralelo y stand by.

Las políticas de mantenimiento más adecuadas para cada

una de las instalaciones, dependen del comportamiento de los equi-
pos que la componen y de la criticidad de los mismos, entendida
como la combinación de la frecuencia de las fallas y sus efectos
económicos. Dado que estas condiciones cambian durante el tiem-
po por las variaciones de las condiciones operacionales y por el
estado de las instalaciones, es necesario permanentemente definir
la combinación de las políticas de mantenimiento que minimizan el
costo global, lo que queda reflejado a través de la generación de los
planes de Mantenimiento Productivo generados. Esta tarea requiere
de un análisis permanente de los resultados obtenidos en términos
de tasas de falla y de los costos asociados, de manera de proyectar
adecuadamente la actividad de mantenimiento, tarea que le corres-
ponde desarrollar a la ingeniería de confiabilidad.

También entre las acciones, es posible distinguir aquellas

que están asociadas más directamente con el equipo (mantenimien-
to de primer nivel), de aquellas más relacionadas con las especia-
lidades (mantenimiento de segundo nivel). Las primeras de ellas
deberían ser realizadas por el operador, con sensibilización en man-
tenimiento, y en cambio, las segundas por mantenedores especiali-
zados (mecánicos, eléctricos, controladores, etc.). Esta responsabi-
lidad por nivel de mantenimiento es un proceso que va cambiando,
producto de la evolución de la cultura de mantenimiento en la or-

302
ganización. En este proceso la ingeniería de confiabilidad tiene un
rol relevante.

A nivel del ejercicio, el costo de ineficiencia, que resulta del

nivel de seguridad de funcionamiento de las instalaciones, puede
reducirse a través de un aumento del uso de terceros por trabajos
extraordinarios o por una mejor gestión del mantenimiento en tér-
minos de cantidad y calidad.

En síntesis, se puede establecer que la Ingeniería en Man-

tenimiento cumple con tres objetivos principales, los cuales son:
proyectar, controlar y mejorar.

Proyectar el mantenimiento a través de la selección de las

políticas de mantenimiento (plan maestro), la individualización de
las condiciones técnico-económicas óptimas para la sustitución y
mejoras de equipos e instalaciones, la estandarización de los ciclos
de trabajo y de los sistemas de gestión e informáticos, la gestión de
los materiales y repuestos, la definición de proyectos de inversión
según la seguridad de funcionamiento.

Controlar y monitorear técnica y económicamente el sis-

tema de mantenimiento desarrollado, como también a través de
benchmarking, con la realidad de referencia, impulsar la obtención,
difusión y aprovechamiento del conocimiento de mantenimiento en
toda la organización.

Mejorar el sistema a través de una focalización orientada a

los tres principales indicadores, es decir confiabilidad, mantenibili-
dad y logística de los repuestos y los activos técnicos, de la gestión
del mejoramiento continuo.

6.2.2. La Ingeniería de confiabilidad y la organización

Se puede establecer que la ingeniería de confiabilidad no

tiene autoridad de decisión sobre la actividad de ejecución del
mantenimiento en la unidad productiva, sin embargo tiene un rol

303
fundamental de asistencia, a través de sus acciones de proyectar,
controlar y mejorar el mantenimiento desde una visión global, no
solo en la variable tiempo sino también en su relación con las otras
actividades empresariales, como la producción, el proyecto, el
abastecimiento y la informática. La autoridad de la ingeniería de
confiabilidad radica fundamentalmente en su conocimiento, por lo
que la transforma en el referente de la cultura del mantenimiento.
Su importancia exige el compromiso tanto a nivel operativo como
gerencial respecto a su desarrollo y aplicación, ya que es la activi-
dad que permite respaldar cualitativa y cuantitativamente, del punto
de vista técnico-económico, las decisiones a nivel de proyecto y del
ejercicio.

La ingeniería de confiabilidad es una unidad de staff, perfectamen-

te integrada con el resto de las funciones de la empresa, de manera
que se alimente de datos e información, fundamentalmente del los
sistemas asociados con la ejecución del mantenimiento, de produc-
ción y de ingeniería, para transformarlos en conocimiento de uso
práctico y concreto. Por lo tanto, del punto de vista de la estructura
organizacional podría estar incorporada en Ingeniería de Producto-
Proceso; sin embargo, en empresas con escasa cultura en mante-
nimiento, ocurre que la actividad de ingeniería de confiabilidad es
postergada en beneficio del desarrollo de la ingeniería tradicional
orientada a los productos y procesos. Por esta razón, es necesa-
rio y conveniente que la ingeniería de confiabilidad sea una uni-
dad orientada exclusivamente a esta labor, sin distraer su atención
a otras actividades más tradicionales. Es tanto así, que la actividad
de planificación del mantenimiento, que es parte de ella, ya que, es
su manifestación operativa, es conveniente que esté estructurada en
una unidad dedicada estrechamente relacionada con la ingeniería
de confiabilidad.

En organizaciones maduras, del punto de vista del man-

tenimiento, puede ser conveniente incorporar esta actividad a la
Ingeniería Producto-Proceso, ya que si bien tiene el riesgo de ser
postergada por favorecer la ingeniería tradicional, tiene la gran ven-
taja que integra la actividad de Ingeniería de Confiabilidad con los
procesos, lo que resulta altamente conveniente dado la interrelación

304
existente entre ambas actividades, fundamentalmente por el enfo-
que del ciclo de vida de equipos e instalaciones.

Para que la Ingeniería de Confiabilidad sea el nicho cultural

del mantenimiento en la organización, más allá de estar al servicio
permanente de las otras funciones de la empresa, debe ser la ven-
tana al mundo exterior, ya que es la que debe mantenerse perma-
nentemente actualizada con los desarrollos tecnológicos, con los
resultados logrados por otras empresas y con la oferta de terceros.

Del punto de vista del grado de centralización de la Inge-

niería de Confiabilidad en la estructura organizacional, es posible
encontrar las más variadas soluciones en la realidad industrial, que
van desde casos fuertemente centralizados, hasta algunos en la que
esta actividad está totalmente diluida en las unidades productivas.

Si bien la solución más conveniente dependerá de las ca-

racterísticas particulares de cada proceso tecnológico; de la propia
historia de las organizaciones; como también, lo que ocurre con
mucha frecuencia, de las competencias profesionales disponibles,
es posible establecer ciertos criterios generales que ayudan a definir
el grado de centralización o descentralización de la Ingeniería de
Confiabilidad.

Para esto es necesario establecer algunos factores que in-

fluyen en la decisión, los que están asociados con las diversas fases
que le corresponde a la Ingeniería de Confiabilidad y con las carac-
terísticas particulares del proceso productivo.

En términos de las fases, es posible establecer la verifica-

ción de la captura del dato, el proceso de transformación del dato en
información y conocimiento útil, la identificación de las oportuni-
dades de mejoras a partir del conocimiento generado y la definición
del plan de mantenimiento. Es obvio que en la medida que la fase
se relaciona más directamente con el proceso productivo, como la
captura del dato, la identificación de oportunidades y, como también
podría ser, el plan de mantenimiento, la solución de la estructura
de la Ingeniería de Confiabilidad tiende a la descentralización. En

305
cambio la transformación del dato en información y conocimiento
útil puede ser más centralizada.

Respecto a las características del proceso productivo es ne-

cesario considerar los aspectos geográficos de la ubicación de las
instalaciones, las dimensiones de las unidades de producción y las
condiciones de homogeneidad tecnológica de los procesos. Es evi-
dente que en situaciones caracterizadas por grandes dimensiones,
dispersión geográfica y tecnología no homogéneas, la solución or-
ganizacional de la Ingeniería de Confiabilidad tiende a la descen-
tralización.

Si bien cada realidad industrial, de acuerdo a su estructu-

ra productiva en términos de dimensiones y distribución territorial
(local o internacional), definirá el grado de centralización / descen-
tralización a nivel corporativo, divisiones geográficas y unidades
productivas, es posible establecer, sin pretender entregar posiciones
definitivas, algunos elementos generales de orientación. Es impor-
tante destacar que la implementación y desarrollo de la Ingeniería
de Confiabilidad responde a un proceso dinámico que influirá en su
alcance en la forma organizacional más adecuada.

A nivel centralizado la Ingeniería de Confiabilidad actúa

como factor de:

• Integración, síntesis y difusión de la cultura técnica genera-

da y distribuida en las distintas áreas productivas
• Motivación y activación del proceso de mejoramiento con-
tinuo y el empowerment, valorizando la experiencia histó-
rica, el conocimiento y las competencias disponibles en la
organización
• Respuesta a los requerimientos de las áreas productivas,
orientados a mejorar su desempeño con una visión integral
y de mediano plazo
• Incorporación del enfoque del ciclo de vida, para el desa-
rrollo de nuevos proyectos de inversión
• Auditoría continua del estado del mantenimiento, a través
de KPIs, a diferentes niveles de la organización

306
 • De relación con el entorno en términos de la identificación
de nuevas tecnologías, metodologías y normativas

A nivel descentralizado la Ingeniería de Confiabilidad ope-

ra como factor de:

• Integración entre la producción y el mantenimiento, orien-

tado al mejoramiento de desempeño de los equipos y las
instalaciones en beneficio del negocio
• Incorporación y aplicación de métodos de ingeniería para el
mejoramiento del mantenimiento
• Identificación de las oportunidades de mejoras, consideran-
do el comportamiento de los equipos y las competencias
profesionales disponibles en las unidades operativas
• Planificación del mantenimiento
• Definición de la mejores prácticas
• Estudios de confiabilidad e inspección de equipos
• Gestión de los sistemas informáticos de apoyo

6.3. CONFIABILIDAD HUMANA

En el último tiempo, los ejecutivos de la alta dirección de

las empresas evolucionadas están considerando la gestión y el man-
tenimiento de sus activos físicos como una fuente importante de
oportunidades para mejorar la competitividad y la confiabilidad
operacional de los equipos e instalaciones, con los positivos efectos
sobre el negocio que ello implica.

Este nuevo escenario ha obligado a las unidades de man-

tenimiento a asumir este desafío tomando la responsabilidad que
les corresponde, no solo en las tareas asociadas con la ejecución
del mantenimiento, sino que adicionalmente con los aspectos re-
lacionados con la confiabilidad y la mantenibilidad, conceptos de
aplicación tanto desde el proyecto hasta el ejercicio, como desde los
activos físicos hasta las personas.

307
 Los elementos que conforman la Confiabilidad Operacional
son la Confiabilidad y la Mantenibilidad de los activos, la Confiabi-
lidad de los Procesos y la Confiabilidad de las Personas. La litera-
tura especializada le asigna al ser humano un rol relevante en las fa-
llas de los sistemas. Sin embargo, estudios recientes establecen que
el error de una persona individual no influye más allá del 10% de
los casos, ya que las fallas y accidentes en gran medida dependen
de su participación, pero interactuando con aspectos relacionados
con la organización, las tecnologías y el entorno. Es por esta razón
que la Confiabilidad Humana cada día asume un rol más importante
en la definición de estrategias para gestionar información y tomar
decisiones más acertadas.

En todo caso, es importante destacar que el error humano es

el evento final de una cadena de errores que comúnmente se inicia
por un inadecuado proyecto en el diseño de las plantas y equipos,
como de los procesos, los que muchas veces no tienen en cuenta
posibles interacciones negativas de los propios sistemas.

Desde una perspectiva conceptual, la confiabilidad de un

sistema es la probabilidad de buen funcionamiento de un elemento
o sistema bajo determinadas condiciones, es decir se relaciona con
el número de fallas que ocurren en un tiempo definido, bajo ciertas
condiciones de operación. Por su parte, la Confiabilidad Humana
se define como el número de errores que se cometen en un tiem-
po definido bajo determinadas condiciones de trabajo. Por ello, la
confiabilidad en el contexto de operación de un sistema es la suma
de los modos de fallas que ocurren por la naturaleza propia de los
equipos e instalaciones, en interacción con su entorno (fallas técni-
cas) y aquellas determinadas por las personas que interactúan con
el sistema (errores o fallas humanas).

La Confiabilidad Humana es el conjunto de factores, pro-

pios de las competencias laborales, que se relacionan con la predic-
ción, análisis y reducción del error humano, focalizándose sobre el
rol de la persona en el diseño, operación, mantenimiento y gestión
de un sistema.

308
 Tal como se presenta en la Figura 6.2., la Confiabilidad
Humana incluye varios elementos que permiten mejorar las com-
petencias laborales asociadas con los conocimientos, las habilida-
des y las destrezas de cada uno de los miembros de una organiza-
ción en su puesto de trabajo, con la finalidad de generar Capital
Intelectual.

Figura 6.2: Elementos de la confiabilidad humana

Capacitación

Desarrollo Motivación

CONFIABILIDAD
HUMANA

Ergonomía Comunicación

Pertinencia

Según Steward (1997), el Capital Intelectual es el conoci-

miento, la información, la propiedad intelectual y la experiencia,
que se puede utilizar para crear valor. Euroforum (1998) lo define
como el conjunto de activos intangibles de una organización, que
pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, ge-
nera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro. Estos activos
intangibles incluyen todos aquellos conocimientos tácitos y explí-
citos que crean valor económico.

El Capital Intelectual, según Edvinson y Malone (1997),

está formado por el Capital Humano, Capital Estructural y Capital
Cliente. A su vez, el capital estructural lo conforman el capital or-
ganizacional, capital innovación y capital proceso.

a) Capital Humano

Son todas las capacidades individuales laborales, conoci-

mientos, destrezas y experiencias de los empleados. Es más que la

309
simple suma de estas capacidades; ya que considera la dinámica de
la organización inteligente en un ambiente competitivo cambiante.
El Capital Humano incluye la capacidad creativa y de innovación
de la organización.

b) Capital Estructural

Se refiere a la infraestructura que incorpora, capacita y sos-

tiene el Capital Humano. Es la capacidad de la organización de con-
tar con los sistemas físicos para transmitir y almacenar el material
intelectual. Incluye factores como la calidad y cobertura de los sis-
temas informáticos, la imagen de la compañía, las bases de datos,
el enfoque organizacional, los procedimientos y la documentación.
Dado la diversidad de sus componentes, se clasifica en tres tipos de
capital:

• Capital Organizacional: Es la inversión de la compañía en he-

rramientas, sistemas y voluntad competitiva, que acelera el flu-
jo de conocimientos a través de la organización y del entorno
externo de la misma, relacionados con los canales de abasteci-
miento y de distribución.

• Capital Innovación: Es la capacidad de renovación, de mejo-

ramiento continuo y de innovación, representados en forma de
derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros
activos intangibles; usados para crear y llevar oportunamente al
mercado nuevos productos y servicios.

• Capital Proceso: Son los procesos de trabajo, técnicas, están-

dares, certificaciones y programas para aumentar y fortalecer la
eficiencia productiva o la presentación de servicios.

c) Capital Cliente

Comúnmente la relación con los clientes se establecía como

parte del Capital Estructural, sin embargo últimamente se le consi-
dera de manera independiente, ya que, además de su importancia
central en el valor de la compañía, las relaciones de una empresa

310
con sus clientes deben ser distintas al trato con sus empleados y
socios estratégicos.

El mejoramiento de la Confiabilidad Humana se puede lo-

grar mediante la integración de estrategias que incluyan la gestión
del conocimiento, la consolidación de los equipos de trabajo, la
aplicación de modelos de competencias laborales, la creación de
comunidades del conocimiento y el desempeño, con el fin de ase-
gurar la competitividad de la empresa y lograr la incorporación del
conocimiento en la organización.

Esto no sería posible de alcanzar si no se cuenta con el ne-

cesario talento humano, que sirva de soporte organizacional. Den-
tro de esta perspectiva se tienen estrategias referidas a la gente, su
conocimiento, las competencias industriales, los factores críticos de
éxito, que impulsan la competitividad y la hacen permanente. Estas
estrategias integran elementos vitales, para gerenciar el activo prin-
cipal de la corporación llamado “Capital Intelectual”.

La Confiabilidad Humana implica grandes cambios en la or-

ganización, exige una cultura orientada al cuestionamiento perma-
nente de los resultados logrados y de los procesos administrativos
utilizados. Es por esto que los procesos de Confiabilidad Humana
necesitan seguir los lineamientos siguientes:

• Trabajar con enfoque sistémico simple, no burocrático y de fá-

cil comprensión por todos.

• Contar con un líder de Confiabilidad al más alto nivel de la

organización con dedicación exclusiva al desarrollo de su fun-
ción.

• Establecer roles conocidos por todos y con metas claras que

puedan ser medidas de manera simple.

• Definir, a nivel de la gerencia, las acciones correctivas y los

ajustes al programa cuando las metas no se logran.

311
• Disponer de herramientas relacionadas con el mejoramiento
continuo, la innovación y la reingeniería.

• Generar una cultura de transformar cada falla humana como

una oportunidad de aprendizaje y de mejora.

6.3.1. Error humano

Los errores son una medida de la no fiabilidad humana. Los

principales tipos de errores que se contemplan en los procesos in-
dustriales, tal como se muestra en la Figura 6.3. presentada a con-
tinuación, son:

• Los errores técnicos, que se relacionan con la falta de forma-

ción y la escasa capacidad o habilidad para realizar un trabajo
determinado.

• Los errores inadvertidos, que se caracterizan por ser inconsis-

tentes en el momento que se comenten, es decir, los implicados
no tienen la voluntad ni el deseo de equivocarse, estos se rela-
cionan con los vacíos mentales, la falta de atención y el exceso
de confianza.

• Los errores conscientes, que son producto de la intencionalidad

y con frecuencia es reflejo que responde a decisiones desacer-
tadas del personal de dirección. También, pueden ser resultado
de actitudes relacionadas con el ocultamiento de resultados po-
bres, con actitudes fraudulentas, desviaciones éticas, sabotajes,
entre otros.

312
 Figura 6.3: Clasificación de la Falla Humana

La interacción entre las personas y los sistemas productivos

producen errores humanos motivados por diversos factores, los que
se pueden categorizar de la manera siguiente:

a) Factores antropométricos

Se relacionan con el tamaño y resistencia del trabajador que

realiza una tarea en un sistema o equipo que no se adapta a sus con-
diciones físicas. En general estos errores no constituyen la causa
del problema, ya que en la mayoría de los casos son el efecto de las
características del sistema o del equipo que requiere de un rediseño
o una modificación.

b) Factores sensoriales

Se asocian con la pericia con que las personas usan sus

sentidos para percibir y sensibilizarse precozmente con lo que está
ocurriendo en su entorno.

c) Factores fisiológicos

Se refiere a las tensiones medioambientales que afectan el

desempeño de las personas generando fatiga mental o física. Para

313
disminuir estas tensiones es necesario actuar sobre el clima organi-
zacional o respecto a los procesos a realizar.

d) Factores psicológicos

Se relaciona con los aspectos internos que tienen su origen

en lo psíquico de las personas. Pueden generar errores intenciona-
les o no intencionales y en la mayoría de los casos requieren de un
tratamiento especializado.

6.3.2. Análisis de la confiabilidad humana (HRA)

El objetivo de este análisis es identificar, analizar, cuanti-

ficar y documentar sistemáticamente los posibles modos de fallas
humanas dentro de un proyecto, y los efectos de las fallas sobre la
confiabilidad global de los activos. Los análisis del comportamien-
to y las necesidades de los seres humanos están entre los temas más
polémicos de la ciencia.

A continuación se indican algunas de las técnicas emplea-

das para el Análisis de la Confiabilidad Humana (HRA):

• Time Reliability Correlation (TRC).

• Human Cognitive Reliability (HCR).
• Technique for Human Error Rate Prediction (THERP).
• Systematic Human Action Reliability Procedure (SHARP).
• Human Error Assessment and Reduction Technique (HEART).
• Success Likelihood Index method (SLIM).
• Socio-Technical Approach to Assessing Human Reliability
(STAHR).
• Absolute Probability Judgement (APJ).
• Confusion Matrix (CM).
• Method for estimating HEP for decision-based errors (INTENT)

Las técnicas de confiabilidad deben enfocarse no solo a

los aspectos técnicos, sino que también a las condiciones de tra-

314
bajo de las personas. En este mismo sentido, para disminuir las
fallas o los errores humanos hay que profundizar más en las cau-
sas que los originan tomando en cuenta: los aspectos técnicos,
el tiempo de ejecución de las actividades y las condiciones de
ejecución, asociadas con la fatiga física y mental, la memoria y la
motivación.

La herramienta comúnmente utilizada para el tratamiento de

la Confiabilidad Humana, es la Técnica para la Predicción de la Tasa
de Error Humano (THERP). Esta técnica es una de las primeras desa-
rrolladas en este campo y se remonta al inicio de los años sesenta.

Con la THERP es posible predecir las probabilidades de error

humano y evaluar el deterioro de un sistema individuo-máquina cau-
sado por los errores humanos, los procedimientos, las prácticas de
ejecución, así como también por otras características del sistema o de
la persona que influyen en el comportamiento del mismo.

Los cinco pasos cíclicos del proceso de aplicación del mo-

delo THERP son:

• Definir las fallas del equipo

• Identificar las operaciones humanas y las tareas relacionadas
con cada falla del equipo.
• Determinar las probabilidades de error humano asociadas.
• Calcular los efectos de los errores humanos sobre la confiabili-
dad del equipo.
• Recomendar los cambios básicos para optimizar el sistema in-
dividuo-máquina
• Regresar al segundo paso de este proceso, si fuese necesario.

Otra técnica utilizada es el Procedimiento de la Acción de

Confiabilidad Humana Sistemática (SHARP). Este proceso estable-
ce siete pasos para llevar a cabo el análisis de Confiabilidad Huma-
na. Cada una de estas actividades consta de entradas, análisis, reglas
y resultados. Las entradas se derivan de las tareas preliminares del
análisis de confiabilidad del sistema y otras fuentes de información,
como son los procedimientos y los informes de incidentes. Las re-

315
glas entregan las instrucciones de cómo actuar para el desarrollo de
cada actividad y los resultados son el producto de las mismas.

Los siete pasos mencionados son:

• Definición: Determinación de la clase de errores humanos a

modelar, de manera de asegurar que todas las interacciones hu-
manas que se puedan originar estén contempladas.

• Selección: Identificar las acciones humanas que son significati-

vas para el análisis de confiabilidad que se esté realizando.
• Análisis cualitativo: Desarrollo de una descripción detallada de
las acciones humanas importantes.

• Representación: Selección y aplicación de técnicas para la mo-

delización de las acciones humanas a través de una estructura
lógica de modelización. Por ejemplo: Árboles de falla, Árboles
de sucesos, Diagramas de Bloques de Confiabilidad, etcétera.

• Evaluación del impacto: Analizar las acciones humanas signi-

ficativas, desarrolladas y representadas en las actividades ante-
riores.

• Cuantificación: Aplicación de las técnicas apropiadas para el

análisis cuantitativo de cada acción humana. Desarrollo del mo-
delo apropiado y cálculo de la probabilidad.

• Documentación: Incluye la información necesaria para generar

una buena documentación.

En la Figura 6.4., se presentan los diferentes pasos y sus

interacciones. Cabe destacar que algunas de las actividades necesi-
tan ser reevaluadas durante el análisis de confiabilidad que se está
realizando.

316
 Figura 6.4: Procedimiento de Análisis
de Confiabilidad Humana

6.3.3. Estrategias de confiabilidad humana

La Confiabilidad Humana se convierte en una estrategia

esencial para administrar la información y tomar las decisiones
acertadas. Las estrategias vitales en la orientación y mejoramiento
de la Confiabilidad Humana son la Gestión del Conocimiento, el
Trabajo en Equipo, la Gerencia del Desempeño y la formación por
competencias, tal como se presenta en la siguiente Figura 6.5.

317
 Figura 6.5: Estrategias de la Confiabilidad Humana

Gestión del conocimiento: La gestión eficaz del conoci-

miento es el proceso sistémico que provee el talento humano capa-
citado para ejercer las labores y preservar el Capital Intelectual de
la organización.

Formación por competencias: El modelo de competencias

es una de las estrategias principales en el desarrollo del talento hu-
mano. Busca impulsar al más alto nivel de calidad las competencias
individuales acordes con las necesidades en los puestos de trabajo,
y garantiza el desarrollo y la administración del potencial intelec-
tual de todos los miembros de la organización.

Un perfil de competencias depende básicamente de las fun-

ciones que se desarrollen en el puesto de trabajo, y por supuesto
de las estrategias y cultura de la organización. El modelo de com-
petencias tiene como objetivo impulsar la innovación para el lide-
razgo, en la que los trabajadores conozcan sus competencias y las
demandadas para el cargo identificado. Además saben cuáles son
las acciones necesarias para salvar la brecha entre las competencias
disponibles y las requeridas. Se incentiva de esta forma la innova-
ción y el autoaprendizaje.

Trabajo en equipos: Una de las nuevas formas de organiza-

ción del trabajo es a través de un equipo natural conformado por un

318
grupo de personas que trabajan juntas por un tiempo determinado,
el ideal es que no supere más de diez personas y que cumplan di-
versas funciones dentro de la organización. El objetivo es crear un
clima de potenciación, para realizar un análisis de los problemas de
los distintos departamentos con una visión diferente para alcanzar
un objetivo común.

El rol que debe cumplir cada uno de los integrantes del

equipo de trabajo, se describe a continuación:

• Operador: Proporciona la experiencia en cuanto al manejo y

operabilidad de sistemas y equipos.
• Planificador/Programador: Proporciona la visión holística del
proceso y ofrece la visión sistémica de la actividad.
• Mantenedor: Experiencias de aprendizaje en la inspección, re-
paración y mantenimiento de los sistemas y equipos.
• Especialistas: Expertos en áreas específicas.
• Diseñador/Ingeniero de Procesos: Proveen los elementos del
diseño y operación de los activos.
• Facilitador: Asesor técnico y metodológico.

Gerencia del Desempeño: Es el proceso que permite moni-

torear y evaluar la idoneidad del talento humano durante la implan-
tación y el desarrollo de las estrategias propuestas, con el fin de ga-
rantizar la generación de valor y establecer las acciones correctivas
de manera proactiva.

Una buena gestión del talento humano implica formación

de competencias, actitudes, aptitudes, capacidad de cambio, habili-
dades, entrenamiento, toma de conciencia, motivación, sentido de
pertenencia, desarrollo, capacidad evaluadora, entre otros, así como
contar con un proceso para garantizar la retención del conocimiento
dentro de la organización.

Las tareas de gestión del talento dependen de la correcta

utilización de los elementos y factores que se encuentran en la Fi-
gura 6.6.

319
 Figura 6.6: Tareas de la gestión por talento

6.3.4. Gestión del conocimiento

La Gestión del Conocimiento se refiere a procesos preacor-

dados que permiten mejorar la utilización del conocimiento y de la
información que manejan las personas y los grupos en una organi-
zación. No es un proceso casual sino intencionado, que permite que
las organizaciones que desean alcanzar mayores niveles de logro
en sus resultados, lo hagan mediante una inversión consciente en la
gestión del conocimiento que involucra a personas, nuevas instan-
cias de trabajo colaborativo y recursos materiales y técnicos.

El objetivo que persigue es sensibilizar a la organización con

el valor que efectivamente tiene para la empresa el desarrollo y la uti-
lización del conocimiento, transformándolo en un nuevo y verdadero
activo de la organización. Su fin es alinear los conocimientos indivi-
duales y colectivos con los objetivos de la organización.

En la medida que las personas actualizan sus conocimientos

y sus prácticas laborales, la empresa podrá obtener mejores resulta-
dos, sean estos productivos, afectivos, de inserción social y de bien
común.

Cuando las empresas están conscientes de la importancia

y del alcance de una gestión eficiente y eficaz del conocimiento,
aplicando diversas herramientas para ello, se puede establecer
que responde al concepto relacionado con las Organizaciones que
Aprenden. De ahí pueden evolucionar hacia las Organizaciones del

320
Conocimiento, las que se definen como empresas que basan su es-
trategia competitiva en el aumento permanente de la productividad,
por medio de la optimización de sus activos fijos y de su talento
humano, mediante el uso de una buena base de conocimientos en
continua retroalimentación.

Las organizaciones basadas en una efectiva Gestión del Co-

nocimiento son aquellas que responden a las características comu-
nes siguientes:

• Orientación oportuna hacia el cliente para su satisfacción total.

• Búsqueda de la excelencia
• Consideración al capital intelectual como su mayor activo.
• Alta flexibilidad y capacidad de adaptación.
• Alto nivel de competencia y gestión eficaz del conocimiento.
• Elevado nivel de aprendizaje a través de equipo de personas
innovadoras.
• Autodirección, autogestión y autocontrol.
• Proactividad y visión de futuro.

La Confiabilidad Humana es más que una probabilidad;

sino una nueva forma de ver el mundo. Es una cultura que debe
implementarse a todos los niveles de la organización, desde la alta
dirección hasta el último empleado.

Esto implica un cambio en la mentalidad de todo el perso-

nal, nuevas formas de pensar y de actuar, nuevos paradigmas; para
lo que es fundamental que la dirección de la empresa tome concien-
cia de su importancia y de las dificultades para su desarrollo.

Inculcar un cambio en la forma de pensar de la gente no es

tarea simple, ya que implica una gran cantidad de trabajo, tiempo y
recursos. La alta dirección debe focalizar sus esfuerzos en la sensi-
bilización de sus empleados, mediante la definición de políticas que
incluyan la intervención del personal en los planes de mejoramiento
continuo de los procesos y a través de la formación de los círculos
de participación, los que mediante el uso de herramientas adminis-
trativas es posible alcanzar los objetivos propuestos.

321

CAPÍTULO 7
ABASTECIMIENTO Y EXTERNALIZACIÓN
DEL MANTENIMIENTO

7.1. INTRODUCCIÓN

La función abastecimiento es un pilar básico en la reduc-

ción de costos globales, bajo un enfoque de corto y largo plazo, así
lo demuestran las mejores prácticas de abastecimiento orientadas
hacia la disminución del Costo Total de Propiedad (Total Cost of
Ownership), por sobre una perspectiva local que impide considerar
el real impacto sobre el negocio de una reducción en determinadoí-
tem de gasto.

Sin embargo, bajo este enfoque, que considera al abasteci-

miento como una unidad estratégica interrelacionada con las distin-
tas áreas de la empresa, se requieren herramientas avanzadas que
permitan apoyar a la función compras en la toma de decisiones,
aportando los elementos necesarios para considerar el efecto de re-
ducir el gasto en determinado ítem sobre un eventual aumento en
los costos del proceso.

Es en este punto, donde la función abastecimiento debe

conocer el impacto de una variación en calidad, cantidad o tipo de
los distintos insumos o servicios adquiridos sobre el rendimiento
del proceso productivo y su efecto directo en el negocio desde una
óptica LCC (Life Cycle Cost). Esto hace que una disminución en
el gasto directo de abastecimiento, no necesariamente mejore los
indicadores empresariales, haciendo relevante una visión sistémi-
ca, que asegure considerar los distintos elementos generalmente
fuera del mapa de adquisiciones, cuyo objetivo prioritario es la
disminución del gasto como función del precio y la cantidad com-
prada.

323
 Este desafío no es fácil, en primer lugar porque los incen-
tivos de las distintas áreas vinculadas con el rendimiento operacio-
nal en planta –abastecimiento, producción y mantenimiento– están
desalineados como consecuencia de objetivos locales que obligan a
cada área a maximizar sus propios beneficios y no necesariamente
los resultados globales. Esto potenciado con un bajo nivel de re-
lación entre los distintos actores y con procesos que no ayudan a
evitar las malas prácticas.

En segundo lugar, este desafío se hace más complejo cuan-

do se hace un esfuerzo por analizar el problema dese una perspec-
tiva global orientada a disminuir el costo total de propiedad en un
plazo considerable pero no se encuentran las herramientas tanto
para determinar el efecto de una compra en el rendimiento de un
área distinta como para cuantificar con real sustento los elementos
que deberán respaldar la decisión de no realizar una acción con
beneficios evidentes en el corto plazo pero con un impacto negativo
no en el rendimiento del área sino del negocio.

En este contexto la ingeniería de confiabilidad (IC), gracias

a su enfoque sistémico y probabilístico sustentado en determinar la
confiabilidad de los activos, permite cuantificar la frecuencia y el
efecto sobre el negocio de una falla en los distintos equipos o siste-
mas productivos (costo de la falta). Esto entrega información rele-
vante para determinar aquellos equipos o actividades críticas sobre
el resultado global de modo de definir las mejores alternativas de
abastecimiento pensando en los requerimientos no sólo en términos
de cantidad y precio sino también en función de la calidad, la flexi-
bilidad y los riesgos desde una perspectiva de largo plazo.

Con este propósito la plataforma TI Reliability and Mainte-

nance Engineering System (RMES) pasa acumplir un rol relevante
en las empresas productivas en cuanto a la definición de políticas
de abastecimiento de alto impacto global, en la decisión de compra
de distintos bienes y servicios vinculados con el proceso producti-
vo, en la maximización de los ahorros directos e indirectos y en el
proceso o decisión de externalización de servicios.

324
 Es importante tener presente la importancia del manteni-
miento a nivel tanto sectorial como empresarial. El mantenimiento
es una industria que en Chile equivale aproximadamente a 8.700
mill. USD, donde los gastos en servicio de mantenimiento son cer-
canos a los 2.500 mill. USD (cerca del 30% del gasto total). Por
otra parte, la industria del mantenimiento está presente en sectores
económicos que representan el 37% del PIB nacional.

Particularmente en la minería, el mantenimiento representa

entre el 25% y 30% de los costos operacionales en una industria que
equivale al 15% del PIB nacional. Estos datos nos dan a conocer la
importancia de la industria del mantenimiento, no solo en cuanto
a los montos que implica, sino también en cuanto a la cantidad de
trabajadores y empresas (pymes y grandes) que participan en esta
industria altamente atomizada e intensiva en mano de obra.

Las empresas demandantes de este tipo de servicios han to-

mado conciencia de la importancia del mantenimiento, lo que las ha
llevado a generar distintas alianzas y tipos de relación cliente-pro-
veedor, dando real espacio a una actividad que crece en términos
de tamaño y relevancia. En esta nueva etapa de desarrollo y ma-
durez comienzan a ser críticas nuevas variables como la inversión
en activos, conocimiento y tecnología necesarios para la entrega
de servicios competitivos que permitan subsistir en un mercado de
alta competencia. Adicionalmente, el mercado exige productos de
mayor valor agregado, con un alto componente de ingeniería, la
formación del recurso humano y el uso de herramientas TIC. Por
último, las empresas oferentes requieren mejorar sus habilidades en
gestión y adquirir un conocimiento más amplio de las actividades
relacionadas con la función mantenimiento.

La importancia del abastecimiento y de la externalización

para el mantenimiento en planta radica en los montos asociados
y en la gran diversificación de la industria, tanto a nivel de ofer-
ta como de demanda. Son innumerables los bienes y servicios de
mantenimiento que se requieren, así como el grado de expertise
necesario para cada caso, dependiendo de las características del

325
mandante y de las tareas demandadas. Por otra parte, la industria
es poco estandarizada y ofrece una gran gama de servicios, muchas
veces similares en rasgos generales, pero muy diversos en términos
de precio y calidad.

Esto hace relevante que el demandante de bienes y servicios

conozca la industria, sus requerimientos específicos y la capacidad
de los recursos propios. Para ello es fundamental contar con pro-
cesos estandarizados que aseguren la obtención de la información,
con sistemas informáticos de apoyo y con las competencias nece-
sarias.

En este sentido, para alcanzar un abastecimiento de clase

mundial es necesario no solo mejorar la eficiencia en el proceso de
compra sino también en la decisión de adquisición que va desde
el levantamiento de la necesidad y segmentación del producto o
servicio, hasta la licitación y selección del proveedor más apto de
acuerdo a las necesidades particulares identificadas. Este enfoque
más estratégico obliga a poner atención en las etapas donde se ge-
nera real valor, por sobre aquellas en donde los efectos de un mayor
esfuerzo son marginales.

En plantas industriales, el abastecimiento de productos y

servicios de mantenimiento debe ser una función de alto valor agre-
gado, dado que a ésta corresponde decidir con sustento, tanto cuan-
titativo como cualitativo, elementos estratégicos de alto impacto
como la externalización de una función o proceso.

7.2. EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS MUNDIALES

7.2.1. Evolución del mantenimiento

La evolución del mantenimiento y de los servicios asocia-

dos permite nuevos abordajes que buscan maximizar los beneficios
globales a través de la gestión de activos. Distintos modelos son

326
seguidos, según las propias características y objetivos particulares
de cada empresa.

Los servicios de mantenimiento en un comienzo eran todos

in-house (modelo autárquico o autosuficiente), posteriormente se
externalizaron, de forma atomizada (varios proveedores), algunas
actividades no críticas y fuera del negocio. Con el tiempo fueron
externalizadas más actividades, incluso más complejas, que eran
realizadas por proveedores especializados. Esto último desenca-
denó la entrega de servicios integrales donde ciertos proveedores
adquieren protagonismo dentro de la empresa coexistiendo con los
recursos internos y pasando a ser más que sólo ejecutores.

Hoy se observan incluso servicios de mantenimiento in-

tegrados, realizados por uno o más proveedores, sin presencia de
unidades ejecutoras internas y que son controlados por el resultado
global. En este sentido, no es solo importante el qué externalizar
sino también el cómo externalizar, lo que hace esencial levantar el
problema y decidir la mejor forma de abordar el mantenimiento, ya
sea interna o externamente.

Existen distintos factores estratégicos que inciden en la de-

cisión de externalizar: 1) tamaño y vida útil de la operación, 2) pro-
pensión al riesgo de inversionistas, 3) ventajas relativas empresa/
proveedor, 4) características organizacionales.

Por otra parte, existen distintas tendencias en cuanto a la

externalización dependiendo de distintos factores como por ejem-
plo el geográfico. Un modelo particular de minería está basado en
la contratación completa y tiene sus causas principales en la limi-
tada capacidad de financiamiento de minas pequeñas, en la vida de
yacimientos menor a la vida útil de los equipos y en los sindicatos.
Paralelamente otros modelos se basan en el outsourcing selectivo,
orientado a tercerizar solo las tareas que requieren de especialistas
por tiempo limitado, cuando son necesarios equipos específicos o
cuando los contratistas poseen un know-how difícil de desarrollar
internamente.

327
 Adicionalmente, el mantenimiento ha evolucionado a tra-
vés de los años, demandando mayores competencias que requieren
más especialización por parte de los proveedores, derivando en la
externalización de servicios que, hasta hace algunas décadas, eran
realizados con recursos internos.

De este modo los servicios, tanto internos como externos,

han evolucionado desde un mantenimiento correctivo hacia un
mantenimiento de tipo preventivo con una componente mayor de
conocimiento sustentada en técnicas cíclicas, según condición y
predictivas. Sin embargo, estos a su vez han derivado en nuevas he-
rramientas orientadas a un mantenimiento de tipo mejorativo, que
busca incorporar, desde una perspectiva global, los últimos avances
en ingeniería, gestión y tecnología. Técnicas como LCC (Life Cycle
Cost), RCM (Reliability Centered Maintenance), RAM (Reliabili-
ty Availability Maintenance) y FMEA (Failure Mode and Effects
Analysis) han incorporado conocimiento a los procesos permitien-
do que la gestión de activos migre desde la teoría a la práctica y fa-
cilitando la creación de valor dentro de la función mantenimiento.

La aplicación de estos nuevos conceptos, sumado a un cam-

bio en la relación con los proveedores, pasa a ser un factor relevante
en la competitividad de las empresas. Esto como complemento para
una estrategia de minimización de los costos globales de operación
(abastecimiento, producción y mantenimiento), desde una perspec-
tiva sistémica y de largo plazo, que permite además considerar la
mantenibilidad de los activos al momento de evaluar nuevos pro-
yectos de inversión.

7.2.2. Evolución en las técnicas de mantenimiento

Las técnicas de mantenimiento han visto una evolución cre-

ciente en términos de gestión e ingeniería. Esto ha permitido incor-
porar a los procesos conocimiento, tecnologías de la información
y recursos especializados, que operan bajo modelos competitivos
de trabajo. Las sinergias entre estas prácticas, en conjunto con el
know how adquirido, posibilitan el mejoramiento continuo y la uti-

328
lización de nuevas técnicas, que tienen como resultado la creación
de valor en áreas como mantenimiento planeado, mantenimiento
proactivo, madurez organizacional, gestión de confiabilidad y ge-
rencia de activos.

La incorporación de nuevos conceptos y técnicas ha tenido

como consecuencia la especialización y diferenciación, por parte
de los proveedores, obligando a las empresas mandantes a optar
por los beneficios en términos de calidad, flexibilidad y economía
que puede entregar la externalización. Hoy, se requiere focaliza-
ción, porque de lo contrario no se puede abordar cada elemento de
forma competitiva.

Existen distintas herramientas para el mantenimiento que

han ganado un lugar a nivel mundial, dado los beneficios alcan-
zados en reconocidas empresas y que, por lo tanto, constituyen
un elemento de diferenciación, tanto para mandantes como para
proveedores. Sin embargo, la realidad de países como Japón no
asegura la utilización de dichas técnicas en otros países, como
tampoco un proceso de implementación con resultados exitosos.
Entre las distintas técnicas podemos destacar el Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad (MCC), el Mantenimiento Productivo
Total (TPM), la incorporación de sistemas informáticos o CMMS
(Computerized Maintenance Management System) y el Life Cycle
Cost (LCC), entre otras herramientas orientadas a la confiabilidad
operacional.

7.2.3. Evolución del outsourcing

En el pasado la externalización se producía principalmente

por tres razones, que aún permanecen vigentes en la actualidad:

1. Cuando la capacidad interna del personal de mantenimiento

no es suficiente para satisfacer la demanda de actividades

2. En la presencia de peaks en el nivel de producción o en la

demanda de servicios de mantenimiento

329
 3. Cuando la empresa no tiene una experiencia o especiali-
zación para desempeñar un trabajo específico de manteni-
miento

Posteriormente, la externalización evolucionó entregando a

terceros actividades poco específicas, que no corresponden necesaria-
mente a peaks. Esto permite desligarse de actividades no estratégicas
que, si bien pueden ser realizadas internamente, es más competitivo
pagar por un servicio realizado por especialistas, a más bajo costo,
dado las economías de escala que se generan entre los distintos clien-
tes. Sin embargo, con el pasar de los años es creciente la externaliza-
ción de actividades más específicas, donde la tendencia es focalizar
los esfuerzos y recursos de la empresa en las tareas que agregan valor
al cliente (core competences) dejando en manos de terceros aque-
llas actividades que estratégicamente, pensando tanto en términos de
competitividad como de generación de valor y excedentes en el largo
plazo, no es conveniente mantener in-house.

7.2.4. Tendencia industrial europea

En Europa, en los últimos años, el porcentaje de terceri-

zación de las actividades de mantenimiento ha evolucionado con-
siderablemente pasando, entre 1996 y 2006, desde algo más del
20, a cerca del 40% del gasto total en servicios de mantenimiento
equivalente a US$ 110.000 millones. Por otra parte, el global ser-
vice ha cobrado importancia pasando de representar cerca del 25%
del gasto en tercerización a cerca del 50%. Esto significa que hacia
1996 5% del total servicios correspondía a global service y más del
20% en 2006.

La tendencia en los principales países europeos es un au-

mento en el gasto en servicios de global service, sin embargo algu-
nos países como Italia y Francia muestran curvas de mayor creci-
miento ente 2005 y el proyectado a 2010. Incluso se espera en los
próximos años un punto de inflexión con respecto al global service
que hará que el crecimiento de este tipo de servicios hacia 2010 sea
superior al crecimiento del outsourcing como un todo, abarcando
cada vez un porcentaje mayor del costo total de mantenimiento.

330
7.3. EXTERNALIZACIÓN

7.3.1. El Outsourcing en la Organización Liviana (OIL)

Dentro del reengineering organizacional, existen distintas

corrientes, no necesariamente alternativas, que permiten la evolu-
ción hacia una Organización Integrada Liviana (OIL). Una de ellas
es la Lean Organization, que focaliza el desarrollo organizacional
en la ampliación de los roles empresariales, los equipos de trabajo,
la difusión de la responsabilidad gestional y la aplicación de téc-
nicas productivas como JIT, TQM, TPM, PDM, KAIZEN. La otra
corriente es el outsourcing, donde el desarrollo organizacional se
focaliza en maximizar los beneficios de la core competence, exter-
nalizando las actividades que no forman parte del núcleo del nego-
cio. Esto implica renunciar a la fabricación o realización de bienes
o servicios disponibles en el mercado sujeto a la factibilidad estra-
tégica, técnica y económica con el objetivo de focalizar la organi-
zación aprovechando las ventajas competitivas de agentes externos
que permiten una transición desde el to make hacia el to buy. Al
igual que para la lean organization, para el outsourcing es impor-
tante contar con procesos claros y definidos que permitan establecer
las fronteras de la externalización y administrar los proveedores a
través de técnicas de gestión por procesos.

Las dos corrientes descritas frecuentemente se complemen-

tan, como ocurre en el caso del mantenimiento donde un desarro-
llo de éste coherente con la lean organization requiere tanto de un
“mantenimiento productivo” como del outsourcing a través del de-
sarrollo de una “cultura de terceros”. El outsourcing es un proceso
de desarrollo organizacional, donde la empresa renuncia a realizar
bienes o servicios adquiribles en el mercado tanto en la puesta en
marcha o implementación, como en la ejecución y gestión de las
actividades.

El outsourcing se puede dar en distintos niveles desde la

tercerización de una actividad básica o específica, hasta un servicio
de global service respaldado por un contrato extenso y jurídicamen-

331
te vinculante. Sin embargo, los beneficios del outsourcing pueden
ser reproducidos internamente, pasando desde un “outsourcing ex-
terno” (real) a un “outsourcing interno” (virtual) donde el mante-
nimiento como estructura “divisional” simule los comportamientos
del global service definiendo las relaciones con los clientes internos
a través de un contrato también interno. La importancia de contar
con las prácticas del outsourcing a nivel interno radica en que cuan-
do se pretende pasar la actividad a un tercero, los procedimientos,
métricas y roles están ya establecidos, siendo solo necesario selec-
cionar el proveedor y adaptar el contrato.

Figura 7.1: Lógica de desarrollo del outsourcing

Insourcing, Insourcing
Alto
Valor agregado

Outsourcing
Outsourcing Reestructuración
Bajo
de la Empresa
Indirecta Directa

Visibilidad

7.3.2. El outsourcing como factor de competitividad

La función mantenimiento como factor de competitividad,

requiere de una organización acorde con las necesidades y capaz de
evolucionar a la par con los avances, tanto internos como externos.
La competitividad se sustenta en dejar las actividades en manos de
los mejores o de aquellos con mayores sinergias y economías de
escala. En este sentido, una organización focalizada es aquella que
estructuralmente facilita e incentiva la externalización, asignando
a terceros las actividades que no forman parte del core business o
donde proveedores externos cuenten con mayores competencias.
Las razones por qué externalizar varían dependiendo de la empre-
sa, el diseño organizacional, las competencias, las preferencias ge-
renciales, el tipo de industria y las competencias relativas de los

332
proveedores. Del mismo modo el cómo y con quién externalizar
difiere entre las empresas, áreas e incluso personas responsables.
Sin embargo, se observa una evolución y ciertas tendencias en las
modalidades de outsourcing.

Si bien el outsourcing trae consigo una serie de beneficios,

hay también riesgos asociados que requieren medidas precautorias,
que permitan minimizar éstos. Entre algunos riesgos que conlleva
el outsourcing destacan los siguientes:

1. Pérdida de habilidades críticas. La organización puede

perder fácilmente habilidades críticas en la ejecución y ges-
tión del mantenimiento que puedan afectar el futuro de la
empresa. Esto tiene también relación con la capacidad del
personal de la empresa para planificar la gestión del man-
tenimiento y determinar si la ejecución de las actividades
debe ser llevada a cabo por personal propio o externo.

2. Pérdida de comunicación entre unidades. Cuando parte de

las actividades de mantenimiento están externalizadas es
posible que la información que se obtiene desde ellas no
fluya hacia otras áreas de la empresa que requieren de dicha
información para operar. Es importante definir mejores me-
canismos para el flujo de información dentro de la empresa,
donde cabe destacar que en muchos casos las personas pue-
den ser el factor crítico a mejorar.

3. Pérdida de control sobre el proveedor. Un proveedor, des-

pués de haber entregado un servicio especializado a una
empresa, puede ofrecer el mismo producto a un competidor
directo de la compañía.

7.3.3. Tercerización del mantenimiento

La decisión de outsourcing también implica decidir entre

construir dentro de la empresa las competencias necesarias para un
mantenimiento world class interno u optar por no invertir, contra-

333
tando externamente un servicio también de clase mundial. Para este
último caso, sin embargo, se debe invertir en la capacitación del
personal y en la definición de procesos que permitan administrar
competitivamente al proveedor.

El mandante debe generar una cultura del mantenimiento

que incentive la innovación de los proveedores y que permita optar
a través de la externalización a los mayores beneficios que entrega
un entorno cada vez más competitivo. A su vez, el mercado debe
aprovechar las oportunidades que entrega el desarrollo de una cul-
tura de mantenimiento, ofreciendo bienes y servicios de real interés
para el cliente que no puedan ser realizados in-house. Adicional-
mente, el proveedor también tiene un rol importante en la genera-
ción de cultura, dando a conocer las mejores prácticas y últimos
avances tecnológicos que benefician la función mantenimiento en
aspectos organizacionales, operativos y estratégicos.

La cultura del mantenimiento debe formar parte no solo de

los ejecutores, tanto internos como externos, sino también de los
ingenieros que deben conceptualizar el proyecto en conjunto con la
empresa desde una perspectiva de life cycle cost. De este modo, la
empresa debe invertir no sólo en un servicio especialista sino tam-
bién global, con responsabilidad en los resultados y costos competi-
tivos. La concepción deficiente de un proyecto desde la perspectiva
del mantenimiento tiene efectos directos en los resultados operacio-
nales esperados en el largo plazo, sin ser relevante el proveedor o si
el mantenimiento es realizado en forma externa o interna. En este
contexto, la evaluación de un nuevo proyecto requiere considerar
su confiabilidad o seguridad de funcionamiento y su mantenibilidad
asociada a los tiempos y costos de mantenimiento.

En el proceso de outsourcing el primer paso es determinar

si la actividad de mantenimiento es core competence, es decir, si
corresponde a una actividad crítica que sea importante realizar in-
ternamente y donde la creación de valor esté en manos de la propia
empresa. Sin embargo, cuando la actividad es core competence, la
externalización es también válida a través del body rental o de con-
tratos con responsabilidad de resultado sobre un equipo particular,

334
que aseguren además el traspaso de información desde el proveedor
al cliente. Incluso, se observan contratos sustentados en la dispo-
nibilidad o desempeño global de una planta o un área en lo que se
denomina global service.

En términos generales el proceso de outsourcing lo confor-

man dos etapas básicas, que a su vez se dividen en actividades.

ƒ Activación. Es la primera etapa y comprende las activi-

dades que van desde la individualización de los procesos/
subprocesos externalizables hasta la selección del provee-
dor. Esta etapa incluye además el levantamiento de todos
los requerimientos que permiten determinar la modalidad
de outsourcing y el tipo de proveedor necesario. En esta
etapa el análisis de factibilidad permite determinar el qué y
cuándo externalizar, sin embargo el cómo hacerlo puede ser
incluso más relevante, dependiendo de las características
particulares del servicio, los objetivos que se quieren alcan-
zar y las causas porque se quiere externalizar.

Las actividades dentro de esta etapa son:

ƒ Análisis de factibilidad
ƒ Levantamiento de requerimientos
ƒ Definición de la modalidad
ƒ Selección de potenciales proveedores
ƒ Confección de bases y concurso

ƒ Gestión. Es la segunda etapa e incluye las actividades vin-

culadas con la entrega del servicio, por parte del proveedor
seleccionado, y la gestión del contrato por parte del man-
dante. Comprende por lo tanto las tareas que van desde la
definición del contrato con las respectivas modalidades de
pago, hasta el análisis de resultados. Las actividades dentro
de la etapa son:

ƒ Negociación y definición de contrato

ƒ Ejecución de las actividades

335
 ƒ Control y supervisión por parte del mandante
ƒ Entrega de informes por parte del proveedor
ƒ Análisis de resultados y feedback

7.4. GLOBAL SERVICE

7.4.1. Del outsourcing al global service

El desafío actual ya no se limita a “qué tercerizar” sino a

“cómo tercerizar”. A cómo transferir cuotas de responsabilidad
cada vez más importantes, avanzando desde la responsabilidad li-
mitada en actividades particulares hacia la responsabilidad sobre el
resultado global. A cómo pasar de la adquisición de horas/hombre,
a la contratación de disponibilidad y reducción de costos globa-
les. El global service de mantenimiento es una forma extrema de
outsourcing en términos de la responsabilidad sobre la gestión de
los activos.

El modelo de global service permite obtener las ventajas

de una doble focalización. Por una parte, el proveedor entrega sus
competencias en cuanto a la experiencia y conocimiento de tec-
nologías asociadas con el proceso productivo y a la situación de
otros participantes en la industria, estableciendo la disponibilidad y
factibilidad técnica. Por otra parte, el cliente (o mandante) entrega
competencias específicas del producto y procesos en particular, de-
finiendo la calidad y los volúmenes de producción.

El global service debe mantener o extender los circuitos de

aprendizaje, creando un conjunto de vínculos institucionales entre
las dos organizaciones a todo nivel, de manera de incentivar de for-
ma continua la lógica de pertenencia y la perspectiva de beneficio
común. Adicionalmente el global service debe alinear los incenti-
vos de las distintas áreas dentro de cada una de las organizaciones,
maximizando el beneficio desde una perspectiva global.

336
7.4.2. Objetivos del global service de mantenimiento

La misión del proveedor de global service es desarrollar

una actividad operativa y de ingeniería en el ámbito de la man-
tención para entregar a los propios clientes la máxima disponibili-
dad del sistema, sujeta a una serie de restricciones, establecidas en
conjunto con el mandante y que tienen como objetivo minimizar
los costos globales de producción. A su vez, estos objetivos deben
estar alineados con los incentivos del proveedor, para que la maxi-
mización de sus beneficios implique mayor utilidad para el cliente.
En este sentido, el output entregado al cliente debe estar asociado
con variables concretas y de real efecto sobre el rendimiento, como
niveles de disponibilidad de las instalaciones, costos directos de
mantenimiento, repuestos, costos de inversión, seguridad de fun-
cionamiento, costo de falta y mantenibilidad, entre otros.

Un servicio de global service debe tener como resultado la

máxima disponibilidad de los activos, siempre y cuando esta sea
“utilizable” y al menor costo global. Esto significa que un incre-
mento marginal de disponibilidad debe costar menos que los res-
pectivos beneficios asociados a un menor costo de la falta. Con este
objeto las funciones de un proveedor de global service son:

• Ingenierización del mantenimiento

• Ingenierización de la gestión de materiales y repues-
tos
• Formación y capacitación de mantenedores
• Selección de políticas de mantenimiento
• Conocimiento de mejores prácticas
• Inversión en tecnologías
• Mejoramiento funcional
• Control de costos

Por otra parte las funciones del cliente (o mandante) deben

estar orientadas a la utilización de la disponibilidad y estas son:

• Gestión y mejoramiento del proceso

• Corrección de las desviaciones

337
 • Automantención
• Programación de los trabajos
• Administración del contrato
• Gestión del proveedor
• Mejoramiento de los contratos
• Planificación.

El out-put que debe entregar el global service al cliente está

relacionado con la minimización de los costos globales de mante-
nimiento, definidos como la suma entre los costos directos de man-
tenimiento (recursos utilizados) y el costo de la falta asociado a la
indisponibilidad del sistema. Además, en una perspectiva de Life
Cycle Cost (LCC) es importante considerar el costo de la inversión
en nuevos equipos o tecnologías, dado que éste puede significar, en
una perspectiva de largo plazo, una reducción en los costos globales
mayor al capital invertido. Por ejemplo, invertir en un nuevo equipo
en configuración stand-by aumenta tanto el costo de inversión como
el costo directo de mantenimiento, sin embargo podría aumentar la
disponibilidad anual del sistema, de tal forma, que el menor costo
de la falta asociado justifique la inversión.

De este modo, el objetivo es lograr un óptimo global y no

local que permita mejorar las actividades de mantenimiento. Es ne-
cesario buscar el equilibrio hasta que los ingresos marginales dejen
de ser mayores a los costos marginales de una nueva configuración
de planta. Es decir, el global service debe encontrar un óptimo en-
tre costos y disponibilidad incorporando a los procesos eficiencia
(menor costo), eficacia (mayor disponibilidad) y efectividad (se-
guridad laboral y cuidado del medio ambiente). Adicionalmente es
importante utilizar herramientas de ingeniería, gestión y tecnología
que permitan el mejoramiento continuo y un salto en términos de
competitividad y creación de valor sustentado en la capacidad de
innovar.

En la búsqueda del equilibrio el proveedor de servicios de

mantenimiento debe comenzar desde los actuales perfiles de la acti-
vidad para posteriormente investigar la frontera entre mantenimien-
to preventivo/programado y correctivo/emergencia verificando la

338
congruencia de las actuales políticas (equilibrio entre mantención
preventiva y correctiva). Además, es importante investigar la fron-
tera entre emergencia y automantención evaluando: 1) el peso de
los impactos inmediatos (atribución de tareas de emergencia) y 2)
el peso de los impactos futuros (reducción de la emergencia por
efecto de los implementos de señales débiles).

7.5. ABASTECIMIENTO ESTRATÉGICO

7.5.1. Abastecimiento y costo global de mantenimiento

Considerar el costo global de mantenimiento posibilita un

aumento de ingresos como resultado de un mejoramiento en el des-
empeño (performance), de un aumento en el volumen de produc-
ción y de un mejoramiento de la calidad. Por otra parte, esta óptica
más amplia permite no sólo reducir los costos directos de mante-
nimiento, sino también evaluar elementos indirectamente vincula-
dos, como el costo de abastecimiento e inventario de materiales y
repuestos, el costo del capital inmovilizado, el costo de la falta y el
costo administrativo.

El objetivo de la función producción es maximizar la pro-

ducción y asegurar la calidad exigiendo tanto mejores equipos y
repuestos como un aumento del inventario de estos. Por otra parte,
la función abastecimiento vela por la disminución del costo directo
de compra, costo de inventario y costo financiero, tendiendo a un
menor número de stock y una disminución en el precio unitario
por componente. Por último, el objetivo de la función responsa-
bilidad social es maximizar la seguridad de las personas y el cui-
dado medioambiental. En este contexto, el rol de la ingeniería de
confiabilidad pasa a ser fundamental para alcanzar un equilibrio
que permita disminuir los costos de abastecimiento, sin sacrificar el
rendimiento y seguridad de la planta.

El máximo nivel de disponibilidad de equipos no asegura el

menor costo global. Los beneficios marginales deben ser mayores

339
a los costos marginales de aumentar la tasa de funcionamiento del
proceso productivo. La idea es a través de la ingeniería de confia-
bilidad, ajustar el nivel de confiabilidad y disponibilidad óptimo
que asegure el mínimo entre la suma de los costos de inversión y
aquellos de mantenimiento. En este sentido, el objetivo de abasteci-
miento es disminuir el Costo Total de Propiedad o TCO (Total Cost
of Ownership) en el ciclo de vida de los equipos, reduciendo los
costos directos e indirectos de abastecimiento y los costos globales
de operación asociados, así como también los costos relacionados
con la gestión de contratos y proveedores.

ƒ Costo de abastecimiento. Precio de compra, costo de tran-

sacción, logística de entrada, costo de instalación y valor de
liquidación
ƒ Costo de operación. Costo directo de producción, costo de
la falta, costo de mantenimiento, beneficio por productivi-
dad, costo de integración, costo por calidad deficiente, cos-
to de almacenamiento y riesgo operacional
ƒ Costo de gestión. Gestión de proveedores, gestión de con-
tratos y administración interna

7.5.2. Proceso de abastecimiento estratégico

Es un proceso disciplinado, que busca reducir el costo total

de propiedad de bienes y servicios, con soluciones que mantengan
o mejoren la calidad y el resultado final, adaptándose a los requeri-
mientos de largo plazo. Los ahorros son derivados 1) de una dismi-
nución en el precio unitario, producto de un nuevo modelo de ne-
gocio o negociación, 2) de una reducción de la cantidad necesaria, a
través de procesos más eficientes o 3) de una solución innovadora.

Adicionalmente, la función abastecimiento tiene las tareas

de conocer las categorías de gasto, identificando el 20% de los íte-
mes que representan el 80% de los costos, de levantar el mercado
de proveedores con su respectiva estructura de costos y de clasificar
la demanda de bienes y servicios, estableciendo distintas propues-
tas de valor, según sean las características de cada segmento.

340
 Entre las actividades de análisis que forman parte del proce-
so de abastecimiento estratégico destacan:

ƒ Levantamiento y diagnóstico de situación actual. Aspectos

generales, proceso de adquisición y levantamiento de cate-
gorías de gastos.
ƒ Identificación de oportunidades y mejores prácticas de
compra. Modelos organizacionales de gestión del abasteci-
miento y levantamiento de proveedores.
ƒ Definición y validación de alternativas de ahorro. Genera-
ción de modelos, análisis de costo/impacto y brechas con
situación actual.

7.5.3. Mejores prácticas de abastecimiento

Para lograr las mejores prácticas de abastecimiento se re-

quiere de un proceso continuo que considere los siguientes elemen-
tos:

a) competencias y gestión del conocimiento

b) elección de los recursos adecuados (externalización v/s
internalización)
c) foco en la reducción de costos globales (considerando la
función mantenimiento y producción)
d) identificación de requerimientos (demanda)
e) conocimiento del mercado de proveedores (oferta)

Dentro de las mejores prácticas, que aseguran la implemen-

tación competitiva de oportunidades de ahorro por parte de abaste-
cimiento, se destacan distintos elementos que deben estar presentes
en la organización:

ƒ Compromiso de la alta gerencia

ƒ Definición de alcances y objetivos
ƒ Participación de los distintos actores involucrados a todo
nivel

341
 ƒ Acceso a información de calidad
ƒ Objetividad en el proceso
ƒ Flexibilidad ante soluciones poco convencionales
ƒ Comunicación entre los actores
ƒ Liderazgo del Gerente de Proyectos
ƒ Trabajo en equipo
ƒ Análisis cuantitativo y cualitativo de oferta y demanda
ƒ Seguimiento de modelos propuestos
ƒ Competencia del equipo de trabajo
ƒ Foco en los resultados
ƒ Generación de valor sustentable
ƒ Diseño organizacional adecuado
ƒ Levantamiento exhaustivo de la estructura de costos
ƒ Identificación y análisis exhaustivo de oportunidades de
mejora

7.5.4. Cadena de valor de la función abastecimiento

Desde el momento en que se crea la necesidad hasta que se

gestiona la utilización del producto o servicio comprado ocurren va-
rios eventos que es necesario mejorar de forma sinérgica. En primer
lugar, es importante validar la real necesidad, cuestionando si real-
mente es un insumo indispensable o si agrega valor al proceso (mini-
mización de costos globales) y, por otra parte, se requiere proceder de
forma eficiente y eficaz identificando la solución que mejor satisface
los requerimientos. Posteriormente, se ejecuta la decisión, a través de
la compra y posterior administración del producto o servicio.

En el proceso de compra se identifican distintas etapas que

varían en intensidad dependiendo del segmento al que pertenece
el producto o servicio y la importancia o urgencia con que éste se
requiere. Las etapas son las siguientes:

ƒ Origen de la necesidad. El usuario solicita a abastecimiento la

compra para satisfacer una actual o futura necesidad
ƒ Definición de requerimientos. Se cuestiona la necesidad vali-
dando la solución y especificando requerimientos particulares

342
 ƒ Segmentación de producto o servicio. Se clasifica la solución
considerando las características relevantes
ƒ Levantamiento de oportunidades de ahorro. Se analizan posi-
bles alternativas de mejora en el abastecimiento
ƒ Definición de estrategia de compra. Se prioriza la compra y se
determinan requerimientos del proveedor
ƒ Análisis de mercado. Se realiza un levantamiento de los poten-
ciales oferentes y se realiza una primera selección
ƒ Evaluación. Se evalúan los potenciales proveedores de acuer-
do a los requerimientos
ƒ Preparación de bases. Se desarrollan las bases que definen los
alcances del contrato (servicios o productos)
ƒ Licitación. Se licita de forma pública o con invitación
ƒ Adjudicación. Se selecciona uno o más proveedores de acuer-
do a sus competencias y propuestas
ƒ Puesta en marcha. Se da inicio formal a las actividades y se
realiza la compra
ƒ Administración de contrato. En caso de no ser una compra spot
comienza la gestión de las actividades/compras estipuladas
ƒ Gestión del proveedor. Se gestiona el proveedor asegurando
resultados y reportes periódicos
ƒ Evaluación del proveedor. Se analizan resultados, entrega mu-
tua de feedback y planificación de mejoras

7.5.5. Proceso de identificación de oportunidades

Para disminuir los costos de abastecimiento es necesario

desarrollar un proceso de análisis cuantitativo y cualitativo susten-
tado en la creación de valor. Las etapas son las siguientes:

ƒ Levantamiento de la estructura de costos generales. Iden-

tificación y priorización de las distintas categorías de gasto
según el impacto (resultado esperado y % ahorro) y la di-
ficultad de implementación (costos, tiempo y recursos que
implica la oportunidad).
ƒ Definición de la categoría. Selección de la categoría a abor-
dar, levantamiento de los costos asociados (estructura de
costos) y análisis de los contratos en vigencia.

343
 ƒ Análisis de demanda. Definición del precio, cantidad, nivel
de servicio, N° de SKUs y correspondiente variación en el
tiempo. Profundización de las hipótesis de ahorro y valida-
ción de aquellas más factibles con el porcentaje de ahorro
estimado. Análisis del proceso de adquisición.
ƒ Análisis de oferta. Análisis del mercado de proveedores real
y potencial. Generación de criterios de validación y homo-
logación de los distintos productos o servicios. Validación o
incorporación de nuevas oportunidades de ahorro. Análisis
de la estructura de costo de proveedores y levantamiento de
las mejores prácticas de abastecimiento.
ƒ Estrategia de abordaje. Cotización a los proveedores pre-
seleccionados considerando las oportunidades de ahorro.
Define el nivel de servicio requerido y las cláusulas tanto
contractuales como comerciales. Definición de eventual es-
trategia y plan de abordaje.
ƒ Negociación. Proceso de negociación con los proveedores
seleccionados. Desarrollo y ejecución de estrategia final.
Selección de proveedor(es) con el alcance final y respectivo
plan de implementación.
ƒ Implementación. Control y seguimiento de lo establecido
en el contrato. Apoyo estratégico en la implementación de
las oportunidades de mejora por parte del proveedor y del
mandante.

7.6. METODOLOGÍAS Y ESTRATEGIA, UN ABASTECIMIENTO COMPETITIVO

7.6.1. Abastecimiento estratégico de equipos

El abastecimiento de equipos está más ligado a la etapa
de concepción y proyecto, donde es importante analizar variables
como la mantenibilidad, que permiten considerar los reales costos
de mantenimiento en la evaluación de un nuevo proyecto. De este
modo, elementos como la calidad de los equipos, condiciones de
operación, confiabilidad y configuración lógica pasan a ser rele-
vantes cuando se estima el gasto en una función que abarca entre el
25 y 30% de los costos operacionales. En la práctica, los costos de
mantenimiento son considerados como un porcentaje de la inver-

344
sión, lo que obliga a reducir el costo de inversión en equipos, sin
considerar el efecto que ello tiene en la seguridad de funcionamien-
to o disponibilidad de la planta.

Sin embargo, el abastecimiento de equipos también tiene un

rol fundamental en la etapa de operación de una planta, principal-
mente, cuando finaliza la vida útil de los equipos. Al igual que en la
etapa de proyecto, la renovación de equipos se debe realizar desde
una perspectiva Life Cycle Cost que considere además las nuevas
tecnologías presentes en la industria y el costo de los servicios de
mantenimiento asociados.

Costo global en el abastecimiento de equipos

En el proceso de renovación de equipos, con el objetivo de

obtener una perspectiva global, se deben considerar los siguientes
elementos:

ƒ Costo directo del equipo. Costo del equipo FOB.

ƒ Costo logístico. Costo de transporte y de transacción.
ƒ Servicio postventa y garantía. Período de garantía, calidad
y costo del servicio entregado por el fabricante en dicho
período.
ƒ Vida útil. Corresponde a la estimación de la duración del
equipo bajo condiciones normales de funcionamiento.
ƒ Confiabilidad. Probabilidad de falla del equipo (MTBF).
ƒ Reparación. Costo y Tiempo de reparación estimados
(MTTR).
ƒ Componentes. Costo, número, disponibilidad en el mercado
y características particulares (calidad, vida útil, inventario)
de los componentes o repuestos asociados al equipo.
ƒ Calidad. Correcto funcionamiento del equipo.
ƒ Condiciones de operación. Entorno y recursos necesarios
para el correcto funcionamiento
ƒ Otros equipos en planta. Es importante tener en cuenta
otras marcas y modelos presentes en planta dado que se
pueden generar economías de escala tanto en servicios

345
 como en el abastecimiento de repuestos al contar con
equipos similares.
ƒ Tecnología. Es importante considerar el efecto de una nue-
va tecnología que podría mejorar el rendimiento o eficien-
cia de la planta
ƒ Configuración. Se debe considerar el cambio de escenario
para evaluar el efecto de una nueva configuración lógica
del equipo.
ƒ Competencias internas. Nivel de conocimiento del equipo
por operadores y mantenedores internos.
ƒ Proveedores. Disponibilidad de proveedores con las compe-
tencias necesarias para reparar el equipo en caso de falla.
ƒ Almacenamiento. Costo de almacenamiento asociado en
caso que sea comprado como equipo de reserva.
ƒ Stock de componentes. Presencia de repuestos para el equi-
po en bodega.
ƒ Seguridad y medio ambiente. Es importante considerar po-
sibles causas de accidente y el daño que puede generar el
equipo a las personas o al medio ambiente.
ƒ Consumo energético. Se debe determinar con anterioridad
el gasto energético del equipo, las fuentes de energía nece-
sarias, el riesgo de desabastecimiento o las condiciones de
operación en caso de escasez o crisis energética.
ƒ Capacidad. Corresponde a la capacidad potencial del equi-
po necesaria considerando posibles expansiones de la plan-
ta.
ƒ Versatilidad. Posibilidad de utilización del equipo en otras
ubicaciones técnicas dentro de la planta.

Para considerar los puntos descritos anteriormente en la de-

cisión de compra, es importante evaluar las distintas alternativas en
un plazo de a lo menos cinco años. De este modo, la renovación de
un equipo se transforma en una oportunidad para evaluar la mejor
alternativa, bajo el escenario actual y proyección futura. El elemen-
to esencial de esta nueva evaluación es considerar no solo los cos-
tos directos de inversión y mantenimiento (servicios y repuestos)
sino también las estimaciones para cada alternativa del respectivo
costo de la falta en el largo plazo.

346
7.6.2. Abastecimiento estratégico de repuestos

Frecuentemente, con el objetivo de disminuir el riesgo de no

tener en inventario ciertos repuestos al momento de la falla del res-
pectivo equipo, se genera una acumulación continua de inventario.
En estos casos es posible observar un consumo de inventario menor
a las compras, que tiene como consecuencia la acumulación, año a
año, de repuestos no necesarios u obsoletos, que hacen incurrir en un
costo mayor debido a malas prácticas de abastecimiento. Con este fin
es fundamental generar procedimientos para la compra de repuestos
que incluyan herramientas de optimización y que consideren la pro-
babilidad de falla y el costo de la falta asociado. Una de las causas de
estas malas prácticas es que los incentivos a disminuir el stock son
inferiores con respecto a aquellos de maximizar la producción debido
al impacto que genera no contar con un repuesto necesario.

Para crear valor dentro de esta función y alcanzar un abas-

tecimiento competitivo de repuestos, es importante cumplir dos
etapas:
a) Optimizar el inventario actual realizando un levanta-
miento y un posterior proceso de análisis con herramien-
tas sistémicas y probabilísticas que permita eliminar los
elementos no necesarios (obsoletos, no críticos, defec-
tuosos, de baja rotación, etc.)
b) Alcanzar un abastecimiento world class, sustentado en
focos principales que permitirán mantener los resultados
en el futuro.
ƒ Estructura organizacional adecuada
ƒ Competencias y conocimiento en negociación y
compras
ƒ Coordinación entre las áreas
ƒ Manejo de terceros
ƒ Mejores prácticas en logística y gestión de inven-
tarios
ƒ Foco en el costo global
ƒ Conocimiento del impacto del repuesto sobre el ne-
gocio

347
Costo global

El costo global de abastecimiento incluye, además de los

costos directos, el costo operacional asociado. Un equipo crítico
tiene un costo adicional equivalente a la probabilidad que falle por
el impacto de la falla en la producción, y en forma paralela, existe
un costo logístico determinado por la presencia del equipo en el in-
ventario y el tiempo necesario para la reanudación de la operación.
El objetivo es minimizar los costos de operación y de abastecimien-
to de mediano/largo plazo de forma sinérgica, considerando tanto
los costos directos de abastecimiento como aquellos indirectos, que
dependerán fundamentalmente de la criticidad del equipo, la proba-
bilidad de falla y su configuración lógico-funcional.

Costos de abastecimiento
ƒ Costo de repuestos (FOB)
ƒ Costo de equipo asociado
ƒ Costo de transacción
ƒ Costo logístico
ƒ Costo de instalación y mano de obra interna o externa
ƒ Costo de almacenamiento inventario (stock)
ƒ Costo financiero stock (costo oportunidad)
ƒ Costo administrativo
ƒ Costo de servicios asociados

Costo de operación
ƒ Costo de producción
ƒ Costo de mantenimiento interno
ƒ Costo de servicios de mantenimiento
ƒ Costo de otros servicios asociados
ƒ Costo de la falta (indisponibilidad)

Dentro de los costos antes mencionados, la mayoría repre-

sentan costos indirectos que no están determinados al momento
de la compra como ocurre con el precio. Esto obliga a una visión
de largo plazo que permita estimar este tipo de costos. Los costos
indirectos de la función abastecimiento están dados por el costo

348
financiero y tributario, el costo de almacenaje (costo oportunidad
de espacio en bodega, mano de obra y administración de bodega) y
las políticas de stock e inventario obsoleto. En cambio, los costos
operacionales están dados principalmente por la criticidad de los
equipos, el número de equipos que utilizan el repuesto, el impacto
del equipo en el sistema, la confiabilidad del repuesto y su etapa en
el ciclo de vida.

Ahorros en el abastecimiento de repuestos

Las oportunidades de ahorro en relación con el abasteci-

miento de repuestos siguen distintas ramas, entre ellas la reducción
del precio unitario de repuestos (potenciar proveedores, negociar
con proveedores, determinar alcances de contrato); la reducción de
costos logísticos unitarios; la disminución de costos de inventario
por ítem (reducir consumo, mejorar gestión de pedidos/presupues-
to, reducir de stock de seguridad por ítem, utilizar stock obsoleto en
otras plantas); la venta de repuestos obsoletos; la identificación y
reducción de los costos indirectos asociados con la operación.

Sin embargo, la idea es proveer a la función abastecimiento

de una metodología concreta, que permita clasificar los repuestos
según sus costos asociados y su criticidad real (nivel de confiabi-
lidad v/s impacto en el negocio). Esto permite determinar la facti-
bilidad de las distintas hipótesis de ahorro, según las característi-
cas de cada repuesto y, en consecuencia, establecer una política de
abastecimiento para cada grupo que permita asegurar en el tiempo
la competitividad de la función abastecimiento y su efecto en el
mantenimiento.

Para cumplir con el rol de abastecimiento de generación de

valor, a través de mejores prácticas y procesos de clase mundial, se
requiere abordar cuatro objetivos específicos:

ƒ Determinar criticidad real de repuestos considerando im-

pacto en el negocio, probabilidad de falla, número de qui-
pos que lo utilizan.

349
 ƒ Segmentar y desarrollar políticas adecuadas para el abaste-
cimiento de cada tipo de repuesto.
ƒ Diseñar un esquema organizacional acorde con las mejores
prácticas, con los procesos, con la formación y con la ges-
tión del conocimiento.
ƒ Proponer herramientas tecnológicas (TICs) que permitan
un abastecimiento competitivo (eficiente, eficaz, efectivo
e innovador) y sustentable en el largo plazo a través de la
mejora continua.

Más que una reducción puntual de costos, se propone la

identificación de oportunidades de mejora, su implementación y el
desarrollo de nuevas prácticas sustentables en el largo plazo. Para
esto se requiere trabajar en dos etapas:

a) Optimización de inventario y logística actuales junto con

el levantamiento de oportunidades de mejora
b) Competitividad sustentable y mejora continua junto con
la implementación de oportunidades de mejora

Segmentación de repuestos para el abastecimiento

Al igual que con los servicios de mantenimiento, es impor-

tante clasificar los repuestos en distintos grupos, que harán de un
universo de gastos extenso y heterogéneo varios segmentos ma-
nejables y más homogéneos. Cada segmento tiene una propuesta
de valor única, que permite el trabajo diferenciado de cada uno de
ellos, dependiendo de los requerimientos asociados a cada grupo.
Esto permite acotar el mercado de proveedores y definir la necesi-
dad de alianzas estratégicas cuando sea necesario.

En términos generales, el modelo de segmentación busca agru-

par el universo de egresos en un grupo acotado de segmentos, claramen-
te diferenciados, con el objetivo de ajustar los niveles (y exigencias) de
servicio a las reales necesidades del negocio. Entre las variables que se
deben considerar para definir los distintos grupos están:

350
a) Con respecto al repuesto
ƒ Riesgo de abastecimiento
ƒoN°Ubicación de proveedores
ƒoN°Disponibilidad de repuestos
ƒoN°Origen del repuesto
ƒ N° de ítemes utilizados en condiciones normales
ƒ Competitividad del mercado
ƒoN°N° de proveedores
ƒoN°N° de demandantes
ƒ Frecuencia de falla en un equipo
ƒ Rotación general (uno o más equipos)
ƒ Nivel o condición actual de abastecimiento
ƒ Costo directo
ƒ Costo logístico
ƒ Costo de inventario
ƒ Costo de transacción
ƒ Repuestos alternativos

b) Con respecto al equipo

ƒ Criticidad del equipo(s) asociado(s)
o Impacto del equipo en el sistema
ƒ N°
ƒ N°
o Disponibilidad del equipo
ƒ Tiempo de reparación necesario (MTTR)
ƒ Número de equipos que requieren el repuesto
ƒ Ubicación de los equipos

Para segmentar la demanda de repuestos, de acuerdo a la

oferta y las necesidades particulares, es necesario conocer de forma
cuantitativa las distintas variables que permiten la segmentación.
No es fácil determinar la real criticidad, impacto, costo o riesgo de
abastecimiento de un repuesto. Para ello es fundamental abordar la
problemática del abastecimiento de repuestos considerando la com-
ponente probabilística asociada. El objetivo es de forma posterior
a la clasificación y segmentación de repuestos tratar cada grupo de
acuerdo a distintos modelos de compra e inventario que hayan sido
definidos. En este sentido, se debe considerar el costo de la falta en
la ecuación de lote óptimo asumiendo que la solución que minimice
los costos podría ser incluso no contar con el repuesto inventariado,

351
en caso que la probabilidad de falla por su impacto en la producción
sea menor que el costo de mantener en inventario el repuesto. A su
vez, es importante una visión sistémica que, por ejemplo, considere
todos los equipos dentro de la(s) planta(s) que requieran de un mis-
mo repuesto, evitando contar con un recambio para cada equipo,
cuando la probabilidad de falla de todos, en un mismo período, sea
mucho más baja. Además, con la ayuda de modelos de logística, es
posible determinar la mejor ubicación para dicho repuesto, en caso
que existan diversas bodegas en distintas ubicaciones geográficas y
los equipos estén también distribuidos.

Cada segmento, dadas sus características, debe tener una

propuesta de valor sustentada en el cumplimiento de los propios
objetivos definidos: “Asegurar Stock”, “Minimizar Inventario”,
“Reducir Costo”, “Evitar Riesgo de Abastecimiento”, “Mejorar Ca-
lidad”, “Optimizar”. A su vez, cada segmento debe tener definidos
los roles de cada actor, alcances, directrices, misión y visión como
si se tratara de una única unidad de resultados que busca generar
valor maximizando su propia competitividad.

A su vez, cada segmento contará con distintas fuentes de

ahorro, que van desde lo más particular a lo más general. Algunas
de ellas son la consolidación de gastos, la colaboración con pro-
veedores, la eliminación de intermediarios, el outsourcing o global
service y el desarrollo de proveedores. Además algunas de estas
fuentes se pueden potenciar a través de la generación de alianzas
estratégicas cliente-proveedor, en segmentos de mayor importan-
cia, tanto por su efecto sobre el desempeño operacional como por
el monto que significan.

7.6.3. Abastecimiento estratégico de lubricantes

El aceite lubricante es una mezcla de moléculas pertene-

cientes a la familia de la parafina, de peso molecular medio alto.
Es un fluido no mezclable con agua y a diferencia de ésta, es lige-
ramente comprimible, mientras que sus especificaciones químico/
físicas son atribuidas a su formulación característica. Puede común-
mente reemplazar al agua en diversas funciones mecánicas, como

352
por ejemplo en la transferencia de energía térmica o mecánica en lo
que se denomina sistemas oleodinámicos.

Las variadas funciones que el aceite cumple como el enfria-

miento, la lubricación, la remoción de polvo y la protección de las su-
perficies metálicas de agentes oxidantes lo hacen un componente esen-
cial en las plantas industriales. Por otra parte, el aceite usado, más que
un fluido a reemplazar, es un elemento indispensable para el pronóstico
sobre el estado de salud de los componentes mecánicos lubricados.

En el abastecimiento de lubricantes se ve la tendencia a evi-

tar el riesgo renovando lo antes posible según la tabla de referencia
del constructor de la planta o fabricante, pero tratando a la vez de
obtener el mejor precio por un producto cuya calidad no es conside-
rada relevante. Si las especificaciones (se da en general una simple
mirada a la viscosidad nominal) son compatibles con las previstas,
se procede a reintegrar o a la sustitución por completo de la carga
del lubricante, para así repetir el proceso en la fecha prevista para la
próxima intervención. En el intervalo sólo se controlan superficial-
mente los niveles rellenando el fluido faltante, cuando fuese nece-
sario, y usualmente dejando el lubricante en un recipiente expuesto
a los agentes atmosféricos (agua, polvo), sin preocuparse que esta
función sea realizada por personal calificado, posibilitando así la
mezcla con otros productos no compatibles, con toda la implicancia
para un potencial daño mecánico por falta o incorrecta lubricación.

En industrias más evolucionadas, donde se ha introducido

la gestión por condición de los aceites, se ha reemplazado la inter-
vención según períodos preestablecidos para la completa sustitu-
ción de un gran volumen de lubricante por la verificación previa
de alteraciones de algunos datos químico/físicos que adviertan al
gestor cuándo y cómo es más oportuno intervenir.

Costo global en el abastecimiento de lubricantes

El abastecimiento de lubricantes es importante dado su in-

cidencia en el correcto funcionamiento de los equipos. Por lo tanto,
una reducción en los costos de abastecimiento en esta categoría de

353
gasto podría traer efectos negativos en la disponibilidad de la planta.
Al igual que en los servicios de mantenimiento, para el caso de los
lubricantes es necesario abordar el problema desde una perspectiva
de costo global, dado que una disminución en los costos de abaste-
cimiento no implica necesariamente un aumento de beneficios.

Un mayor gasto en lubricantes podría traer como beneficio

una mayor vida útil producto de una mejor calidad; y por otra parte,
podría asegurar el funcionamiento normal de un quipo. A su vez,
un menor gasto podría afectar la disponibilidad del sistema, como
consecuencia de una calidad deficiente.

Sin embargo, es posible disminuir el gasto manteniendo o

incluso mejorando el funcionamiento normal de los equipos. Esto a
través de procesos inteligentes que permitan cambiar los lubrican-
tes cuando realmente se necesite y que permitan planificar los pla-
nes de lubricación, con el objetivo de disminuir costos de compra,
gestión e inventario.

Ahorro en el abastecimiento de lubricantes

Para disminuir el gasto en lubricantes existe la opción de dis-

minuir el precio unitario (producto y servicio) y la de disminuir la
cantidad (frecuencia de lubricación) siempre y cuando no se afecte el
factor calidad. Con este objetivo existen distintas fuentes de ahorro:

• Homologar los distintos lubricantes y concentrar en una sola

marca, con el objetivo de obtener descuentos por cantidad
• Planificar los cambios, con el objetivo de disminuir los costos
asociados a la compra, gestión e inventario.
• Pagar por mayor calidad de servicios, mientras signifiquen un
aumento en los beneficios globales
• Contar con procesos eficientes y eficaces para abordar el cam-
bio de lubricantes
• Mejorar las condiciones de operación para maximizar la vida
útil de los lubricantes
• Utilizar lubricantes con mejor relación beneficio/costo en la
vida útil de los distintos equipos

354
• Utilizar tribología para maximizar la utilización de los lubri-
cantes, sin afectar el funcionamiento normal de los equipos

Técnicas para la disminución de costos globales

Para determinar el momento en que corresponde abastecer-

se de nuevos lubricantes se utilizan distintas técnicas que son esen-
ciales para la maximización de los beneficios globales. Esto signifi-
ca menor frecuencia de lubricación y menores precios sin sacrificar
el correcto funcionamiento de los equipos. El objetivo es utilizar
los aceites mientras la disminución en la calidad del compuesto no
tenga efectos ni en la disponibilidad del sistema ni en el desgaste
prematuro de los equipos.

La historia de los equipos permanece escondida y puede

conocerse a través de infinitesimales transformaciones que el lubri-
cante sufre en el continuo trabajo que realiza. Son señales débiles,
apenas perceptibles mediante uso de instrumentos muy sofistica-
dos que permiten la evaluación de estos datos analíticos en valores
absolutos o como variaciones porcentuales en el tiempo (Trend),
con el objetivo de formular diagnósticos precisos sobre el estado
de salud de los principales componentes, permitiendo decidir con
notable anticipación cómo y cuándo intervenir para prevenir el sur-
gimiento de un daño mecánico.

Este tipo de técnica se denomina Tribología y permite me-

diante controles periódicos sobre el estado químico/físico de los
aceites usados conocer el estado de salud de las máquinas someti-
das a los controles preventivos y planificar el abastecimiento de lu-
bricantes, bajo una perspectiva de costo global, que considere tanto
el propio ciclo de vida como el de los equipos.

Para monitorear y determinar el mejor momento para re-

emplazar un lubricante existen distintas técnicas que buscan medir
variables esenciales para el funcionamiento óptimo de los aceites,
que se listan a continuación:

355
 ƒ Viscosidad
ƒ Contaminación de particulado
ƒ Concentración de metales
ƒ Degradación químico/física del aceite
ƒ Contaminación de agua
ƒ TAN-TBN (concentración de radicales ácidos y basicidad
residual)

Entre las distintas técnicas que permiten la medición de las

variables descritas, se encuentran los test absolutos y aquellos com-
parativos, orientados a medir de forma relativa el cambio en un
parámetro a través del tiempo.

Métodos absolutos:

ƒ Viscosidad: (ASTM D445/04).

ƒ Pour Point: (ASTM D97)
ƒ TBN: (ASTM D2896/03)
ƒ Flash Point: (ASTM D3828/02)
ƒ Lodos y lacas precipitables: (ASTM D893)
ƒ H2O Karl Fischer: (ASTM D6304/04)
ƒ Cuenta partículas: (ISO 4406)

Métodos comparativos:

ƒ Espectrometría RDE (ASTM D6595/00),

ƒ Parámetros químico-físicos (MET-MEC 011)
ƒ Viscosidad cinemática (ASTM D7042/04)
ƒ Contaminación de combustible (MET-MEC 005)
ƒ SOOT/hollín (MET-MEC 011)
ƒ Gravitometría/Código ISO (MET-MEC 006),
ƒ Agua % volumen (MET-MEC 011)

356
7.6.4. Abastecimiento y externalización de servicios

No existe un modelo óptimo en cuanto a externalización,

sin embargo es posible definir a través de análisis organizacional,
operacional y estratégico, qué tipo de servicios es conveniente ex-
ternalizar y cuáles no. Para establecer la mejor alternativa es nece-
sario conocer las propias características de cada empresa, del mer-
cado de proveedores, del entorno y de las regulaciones vigentes,
considerando en los distintos casos el costo total de propiedad.

Una forma de enfrentar la decisión de externalizar es agru-

pando la demanda de servicios, de acuerdo a dos variables: espe-
cialización de la actividad o servicio y periodicidad con que ésta es
realizada. De este modo se pueden distinguir actividades básicas o
especializadas y actividades constantes o cíclicas (períodos peak).
Por ejemplo, bajo este modelo una empresa puede optar por ex-
ternalizar sus actividades especializadas, sean estas cíclicas o no.
Alternativamente, una empresa podría establecer como política ex-
ternalizar todas las actividades peak que son sólo básicas. Por últi-
mo, también es frecuente observar empresas que externalizan solo
las actividades peak sin importar si son básicas o especializadas,
optimizando así los recursos internos.

Sin embargo, para poder seguir de forma eficiente políticas

de este tipo es importante establecer a qué grupo corresponden las
actividades planificadas, lo que requiere de procesos definidos o de
sistemas informáticos que entreguen la información necesaria para
la toma de decisiones.

357
 Figura 7.2: Tendencias en la externalización de servicios

peaks actividades peaks actividades

especializadas básicas
DDA de actividades

Especialización act. +
4 3
3 4
2
1 2
1
t

-
- Frecuencia actividad +
Actividades básicas Actividades especializadas

Dentro de las distintas tendencias en la contratación de re-

cursos externos para la ejecución del mantenimiento, que van desde
la cobertura de la demanda de actividades peak o temporales con
recursos externos hasta la práctica común de centralizar de forma
interna (in-house) solo parte del mantenimiento dejando el resto
en manos de contratistas, hay importantes elementos comunes. No
sólo en cuanto a las razones que llevan a una elección u otra, sino
también en los criterios que se deben tener en cuenta para cumplir
con los objetivos previamente propuestos. Por otra parte, la ejecu-
ción de los modelos seleccionados requiere orientar distintas accio-
nes, como por ejemplo el control periódico de los contratos para
hacer efectiva una mayor eficiencia en costos y desempeño en el
caso de actividades externalizadas.

Algunos de los criterios más utilizados en la decisión de

externalización son:

o Know-how estratégico. No subcontratar servicios

de mantenimiento que constituyen know-how es-
tratégico para la empresa (know-how como ventaja
competitiva)
o Capacidad de respuesta. No subcontratar servicios
que requieren tiempos rápidos de respuesta (repara-
ción de fallas con alto costo de oportunidad)
o Eficiencia en costos. La subcontratación debe te-
ner un sentido financiero que considere además el
grado de utilización del personal y de herramien-

358
 tas especiales in-house y el esfuerzo necesario para
construir/mantener un know-how específico

Sin embargo, para aplicar estos criterios de forma correcta

y comparar dos o más alternativas, que pueden ser in-house o ex-
ternas, es necesario considerar variables que generalmente quedan
fuera del análisis siendo que forman parte importante dentro del
costo total de propiedad. Los costos directos representan gran parte
del gasto, sin embargo existen otros costos asociados o riesgos que
pueden ser más importantes, entre ellos los costos de gestión, cos-
tos de oportunidad, costos de no calidad, costos de no producción,
costos en infraestructura.

Factibilidad y decisión de externalización

Para decidir la externalización de un servicio existen tres

elementos básicos que se deben considerar y que determinan la fac-
tibilidad de asignar la actividad a un tercero, tanto en términos de
beneficio concreto como de riesgos asociados.

Sin embargo, la factibilidad dependerá también del tipo de

externalización (cómo externalizar) que se quiera implementar. De-
pendiendo del servicio es posible establecer alcances específicos
para cada contrato que permitan aprovechar los beneficios y mini-
mizar los riesgos de entregar la actividad a un tercero.

La contratación de servicios de mantenimiento se debe rea-

lizar analizando tanto los beneficios concretos como los riesgos aso-
ciados a la operación y el mercado proveedor. El análisis de riesgo/
beneficio debe estar orientado a maximizar la competitividad de la
función mantenimiento en el largo plazo, es decir, lograr a través de
la evaluación, planificación, gestión y ejecución de las actividades
una mayor eficiencia, eficacia, efectividad y capacidad de innovar.
A continuación se detallan algunos elementos a considerar en el
análisis de riesgo/beneficios:

359
1. Beneficios
a. Economía
ƒ Reducción de costos aprovechando las ven-
tajas relativas del proveedor
ƒ Aumento de la producción (ingreso marginal)
por sobre los costos adicionales requeridos
ƒ Disminución de costos de coordinación y
transacción
b. Calidad
ƒ Incorporación de experiencia,
competencias, desarrollos, nuevas
prácticas o tecnologías
ƒ Calidad en procesos y producto o servicio
final
ƒ Calidad en gestión
ƒ Incorporación de ingeniería
ƒ Transferencia de conocimiento
c. Flexibilidad
ƒ Capacidad de reasignar recursos o variar
los niveles de gasto/actividad sin mayores
restricciones o costos organizacionales
ƒ Adaptabilidad ante el cambio, nuevos pro-
cesos y tecnología
2. Riesgos
a. Operacional
ƒ Pérdida de flexibilidad operativa
ƒ Costos de descoordinación
ƒ Riesgo sindical del proveedor
ƒ Incertidumbre respecto al nivel de activi-
dad
ƒ Incertidumbre respecto a las competencias/
capacidad del proveedor
ƒ Costo de cambio en el corto plazo

360
b. Organizacional
ƒ Diferencias en beneficios percibidos entre
recursos internos y externos
ƒ Problemas en la gestión de proveedores
ƒ Administración de contratos deficiente
ƒ Riesgo sindical interno
ƒ Diferencias en la cultura organizacional en-
tre el proveedor y el mandante
ƒ Recurso interno se siente desplazado
ƒ Baja adaptabilidad del proveedor al diseño
organizacional del mandante
ƒ Poca flexibilidad del mandante ante el cam-
bio, nuevos procesos y tecnología
ƒ Conocimiento dispar
c. Estratégico
ƒ Pérdida de posiciones ventajosas actuales o
potenciales:
• Alteraciones no deseables en la
competitividad del mercado
• Pérdida de know-how
• Pérdida de ventajas competitivas
• Impacto en posiciones corporativas
estratégicas
ƒ Dependencia
• Capacidad de negociación del pro-
veedor
• Costo de cambio en el
mediano/largo plazo
• Nivel de desarrollo del mercado

361
 Figura 7.3: Análisis para contratación de servicios

Calidad

Fle
ía

xib
om

ilid
on
Beneficios

Ec

ad
Or

ico
gan
Riesgos

tég
iza

tra
cio

Es
nal

Operacional

Riesgos de externalizar

Los costos indirectos son más complejos de identificar que

los beneficios (economía, flexibilidad y calidad) y dependen de los
riesgos asociados a la actividad que se evalúa modificar, rediseñar o
contratar. El análisis, además de considerar el costo de oportunidad
de tener un proveedor que realice un servicio dado a un menor costo
(en el corto plazo) debe considerar otros factores, con el objetivo
de realizar una evaluación desde una perspectiva global y de largo
plazo.

A nivel mantenimiento los riesgos deben ser considerados

tanto como los beneficios, asegurando un estudio exhaustivo, a tra-
vés de la siguiente clasificación: riesgo estratégico (mediano/largo
plazo), riesgo organizacional (mediano plazo) y riesgo operacional
(corto/mediano plazo).

A su vez, bajo una perspectiva global y de largo plazo los

costos por servicios de mantenimiento pueden ser divididos en cos-
tos directos e indirectos:

• Costos directos:
ƒ Costo de recursos. Corresponde al pago por el ser-
vicio al proveedor o al costo de los recursos pro-
pios, en caso de ser una actividad internalizada. Es
un costo explícito y tiene asociado un valor deter-

362
 minado de acuerdo a la clasificación de beneficios
(economía, flexibilidad, calidad). Es un costo inme-
diato y cierto al momento de decidir la realización
del servicio.

• Costos indirectos:
ƒ Costo de la falta. Corresponde al costo incurrido por
no maximizar la disponibilidad del sistema. Costo
medianamente implícito que implica un error tipo
2 (error de dejar la situación actual y no invertir en
algo que trae beneficios).
ƒ Costo de oportunidad. Corresponde al costo incu-
rrido por no invertir en nuevas tecnologías y pro-
cesos que tienen un beneficio directo en el negocio.
Costo medianamente implícito que implica también
un error tipo 2.
ƒ Costo de operación. Aumenta como consecuencia
de asumir un alto riesgo operacional. Corresponde
al costo en que se incurre por problemas en la eje-
cución del servicio debido a un cambio de provee-
dor (costo de cambio) o a un rendimiento deficiente
de éste como causa de una elección riesgosa y equi-
vocada. Costo de corto a mediano plazo, general-
mente implícito, que se asigna como un error tipo 1
(error de invertir en una solución que finalmente no
era la alternativa correcta).
ƒ Costo organizacional. Es consecuencia de decidir
por una alternativa con alto riesgo organizacional.
Corresponde al costo en que se incurre cuando la
empresa baja su competitividad en cuanto al diseño
(estructura, gestión y procesos) y la cultura (prác-
ticas, clima y personas) de la organización como
consecuencia de distintos factores: costo de cambio
que genera la externalización (o internalización),
conflicto de intereses con el proveedor, incentivos
no alineados, mala elección del proveedor, diferen-
cia entre recursos internos y externos, cambio en las
cargas de trabajo, malas prácticas en gestión, recur-

363
 sos internos con bajas competencias. Corresponde a
un costo de mediano plazo, generalmente implícito
en las evaluaciones, y que por lo tanto tiene como
consecuencia un error tipo 1.
ƒ Costo estratégico. Deriva de seguir una opción asu-
miendo un alto riesgo a nivel estratégico que pro-
ducto de una mala elección puede ocasionar dos fe-
nómenos principales: Pérdida de ventajas competi-
tivas (largo plazo) y dependencia (mediano plazo).
Esto ocurre como consecuencia de externalizar ac-
tividades críticas (o estratégicas) o como producto
de una mala gestión de proveedores que hace perder
know-how y conocimiento, dando un mayor poder
de negociación a los proveedores, que pasan a ser
recursos esenciales. El costo estratégico de este tipo
se evidencia hacia mediano o largo plazo es difícil
de cuantificar, por lo que frecuentemente no se con-
sidera en las evaluaciones, habiendo como resulta-
do un error tipo 1.

A continuación, para evitar en alguna medida los costos an-

tes expuestos, se proponen distintas acciones orientadas a disminuir
cada tipo de costo:

• Para el caso del costo de los recursos es fundamental co-

nocer los requerimientos reales (demanda), la oferta de la
industria, segmentar proveedores de acuerdo a las variables
que se busca considerar, realizar un benchmark entre los re-
cursos internos y las alternativas externas, definir los alcan-
ces del contrato alineados con la competitividad, elaborar
buenas bases de licitación que se ajusten los objetivos (be-
neficios necesarios) y determinar, por último, un proceso de
negociación ganar-ganar que asegure la creación de valor y
la sustentabilidad de los beneficios en el tiempo.
• Para minimizar el costo de la falta (sujeto a una disminu-
ción de los costos globales) es necesario optimizar la fun-
ción mantenimiento, alcanzando un equilibrio entre las
necesidades de producción y los requerimientos de abas-

364
 tecimiento. Para ello se requiere desarrollar ingeniería de
confiabilidad en la empresa, a través de la implementación
y uso de herramientas informáticas avanzadas.
• Para reducir el costo de oportunidad es indispensable cono-
cer los avances que ofrece la industria y que pueden tener
un impacto importante en la competitividad de los procesos
productivos. Anticipar las best practices y con ello adelan-
tar la inversión en nuevas tecnologías o modelos de gestión
que permitan aprovechar los beneficios con antelación, de
modo de mejorar la competitividad con respecto a los pro-
veedores y la rentabilidad de la inversión en un período de-
terminado de tiempo.
• Los costos operacionales, organizacionales y estratégicos
de este tipo se deben evitar reduciendo el riesgo asociado.
Esto quiere decir seleccionar eventualmente aquellas alter-
nativas más ciertas o de menor riesgo a pesar de que puedan
significar un costo más alto o también minimizar el riesgo
a través de medidas precautorias como contratos bien di-
señados y una gestión eficiente de ellos. Por ejemplo, para
reducir el riesgo estratégico asociado a la pérdida de know
how es posible, a través de los contratos, asegurar por me-
dio de un pago variable que el proveedor proporcione pe-
riódicamente la información necesaria, reduciendo además
el riesgo de dependencia. El análisis de riesgos no es una
tarea fácil, principalmente porque implica determinar cier-
tos factores en un entorno incierto. Al respecto existen tres
elementos fundamentales a la hora de identificar los distin-
tos riesgos que presenta una determinada iniciativa como
qué externalizar, cómo externalizar o con quién externali-
zar. Con este fin los criterios que deben ser siempre consi-
derados en un análisis de este tipo son: la especificidad de
la actividad, la criticidad del equipo o sistema y la amplitud
de la iniciativa o servicio.

• Especificidad de la actividad. Se refiere a cuán específica

es la tarea en cuestión y si su realización requiere de un
alto grado de especialización por parte del mandante o
del proveedor. Este tipo de actividades son generalmente

365
menos demandadas y a su vez la oferta no es muy alta.
Muchas empresas prefieren mantener estas actividades
bajo su responsabilidad, sobre todo cuando éstas son crí-
ticas (tienen un alto impacto operacional y su rendimien-
to debe ser alto) o estratégicas (core business o ventaja
competitiva), sin embargo otras empresas prefieren dejar
este tipo de actividades en manos de proveedores con
mayor conocimiento y experiencia, sobre todo cuando
se trata de actividades no críticas/estratégicas donde el
mandante no cuenta con un alto nivel de expertise. Gene-
ralmente, mientras mayor es la especificidad mayor es el
riesgo, sin embargo es también posible que el mandante
no cuente con las competencias o con los recursos nece-
sarios teniendo, en consecuencia, que asumir o minimi-
zar el riesgo. Algunos costos asociados son:

a. Costo estratégico
ƒ Pérdida de know how, de competencias o de
ventajas competitivas
ƒ Mayor costo por aumento del poder de nego-
ciación del proveedor (dependencia)
ƒ Proveedor replica una core competence en los
competidores
ƒ Costo asociado a un cambio de proveedor por
mal desempeño o quiebra (pérdida de know
how)
b. Costo operacional
ƒ Pérdidas de producción al cambiar de provee-
dor o externalizar
ƒ Aumento en costos producto de un mal desem-
peño de un nuevo proveedor
ƒ Incentivos no alineados entre proveedor y man-
dante en tareas críticas
ƒ Bajo rendimiento en la resolución de emergen-
cias
c. Costo organizacional
ƒ La organización no es capaz de absorber una
nueva actividad compleja

366
 ƒ Las características estratégicas de la actividad
crean conflictos con el proveedor
ƒ Mayor costo en la gestión del proveedor o en la
administración de contratos
ƒ Dada la baja oferta por la actividad los recursos
internos aumentan su poder de negociación

• Criticidad del equipo o sistema. Se refiere a la combi-

nación entre impacto (o importancia) del equipo en el
sistema y su respectivo rendimiento. Por una parte la
criticidad es mayor cuando una falla del equipo tiene
un mayor efecto sobre el rendimiento global del ne-
gocio (equipo estratégico). Adicionalmente, en un eje
transversal la criticidad aumenta a medida que se está
en presencia de un equipo “sensible”, con baja disponi-
bilidad, como consecuencia de una alta frecuencia de
falla (equipo crónico), de su dificultad/complejidad de
intervención que hace incurrir en altos MTTR (equipo
agudo). Cuanto mayor es la criticidad por lo general
mayor es el riesgo asociado con la externalización, sin
embargo cuando se recurre a especialistas, complemen-
tado con un buen contrato, dejar el mantenimiento de
un equipo o sistema en manos de terceros podría inclu-
so reducir el riesgo. Algunos costos vinculados con la
criticidad son:

a.d. Costo estratégico

ƒ Pérdida de know how sobre un equipo o siste-
ma específico
ƒ Mayor costo por aumento del poder de nego-
ciación del proveedor (dependencia)
ƒ Proveedor tiene conocimiento de equipos estra-
tégicos que puede compartir con otros clientes
b.e. Costo operacional
ƒ Pérdidas de producción al cambiar de provee-
dor o externalizar
ƒ Mal desempeño de un nuevo proveedor por
desconocimiento del equipo o sistema

367
 ƒ Bajo rendimiento en la resolución de emergen-
cias asociadas al equipo o sistema
c.f. Costo organizacional
ƒ La organización no es capaz de adquirir las
competencias necesarias para mantener los
equipos
ƒ Costos adicionales o conflictos en la adminis-
tración de contratos y gestión de proveedores
ƒ Recursos internos especializados aumentan su
poder de negociación

• Amplitud del servicio. Se refiere a las características del

servicio a externalizar/internalizar con respecto a su ta-
maño. Un eje es determinado por el número de tareas y
actividades que comprende, como por ejemplo las dis-
tintas disciplinas (mecánica, eléctrica, instrumentación)
y sus respectivas especialidades. En cambio, el otro eje
es determinado por el número de equipos, subsistemas
y sistemas que incluye el servicio. La amplitud es un
multiplicador de los riesgos dados por la especifici-
dad (actividades) y la criticidad (equipos), por lo tanto
cuando el mandante se enfrenta a una amplitud impor-
tante, el riesgo de entregar todo el servicio a un único
proveedor también es significativo y mayor que al frag-
mentar el mismo servicio entre distintos proveedores
de similar característica. Esto hace fundamental tomar
precauciones que minimicen el riesgo o, en caso con-
trario, diversificar la cartera de proveedores evitando el
“riesgo diversificable”.

Análisis de la demanda de servicios

Para aumentar la competitividad es importante establecer

internamente qué necesidades se pretende licitar y bajo qué modelo
se quiere contratar cada uno de estos servicios. Para esto es nece-
sario conocer los requerimientos y clasificar las características del
servicio de acuerdo a variables como el tipo de contratación (horas-
hombre, desempeño (KPI) o resultado global), y el tipo/frecuencia

368
de la actividad (estable, peak; básica, especializada). Una vez defi-
nidos los requerimientos es importante establecer y priorizar cuál es
el mejor modelo de contratación del servicio con apoyo en modelos
de segmentación.

Sin embargo, en muchas ocasiones el itemizado de acti-

vidades de mantenimiento no permite analizar de forma válida la
estructura de costos. Esto impide conocer información importan-
te para la toma de decisiones y que puede ser fundamental para
establecer la conveniencia de externalizar o no un servicio. Para
asegurar la calidad de la información es necesario estandarizar cri-
terios de itemización que permitan comparar las distintas alternati-
vas de abastecimiento, tanto internas como externas. La existencia
de procesos claros y definidos apoyados con TICs es fundamental
para garantizar la información necesaria en el momento adecuado,
administrar contratos y compras, gestionar tanto recursos internos
como proveedores, desarrollar análisis de tipo ingenieril y tomar
decisiones de tipo estratégico, que permitan mejorar el desempeño
a través de la mejora sistémica del mantenimiento.

Con el objetivo de identificar oportunidades de mejora y

establecer los respectivos planes de acción es necesario mapear la
demanda actual de servicios, segmentando cada una de las unidades
demandantes de acuerdo al nivel de externalización de cada una de
ellas. La idea es clasificar las distintas unidades/plantas/líneas/sis-
temas en dos ejes que consideren el nivel de externalización tanto
en la ejecución como en la ingeniería y planificación del manteni-
miento. De forma paralela, se especifica el gasto en servicios de
mantenimiento de cada una de las unidades.

Las unidades con bajo nivel de externalización en ambas

variables son focalizadas en el outsourcing de actividades especí-
ficas o peaks generalmente especializadas. Por otra parte, las uni-
dades con mayor nivel de externalización en la ejecución de sus
actividades presentan mayor flexibilidad para desarrollar nuevas
modalidades de contratación y, por lo tanto, les es más fácil migrar
hacia un outsourcing integral (global service). Por último, aque-
llas unidades que tienen un alto nivel de externalización de la in-

369
geniería tienen un mayor foco en la creación de valor optando por
absorber el conocimiento de especialistas en el área y no dejar este
tipo de actividades táctico-estratégicas en manos de ejecutores. Sin
embargo, para ello se requiere minimizar los riesgos asociados con
dejar en manos de terceros este tipo de servicios, adquiriendo el co-
nocimiento y creando unidades internas altamente capacitadas que
trabajen de forma estrecha con el proveedor. Esta posición de alta
externalización en la ingeniería permite migrar hacia un outsour-
cing integral (ingeniería + ejecución) de forma competitiva a través
del conocimiento de las reales necesidades que debe satisfacer un
proveedor (global service) o un conjunto de ellos.

Figura 7.4: Análisis de modelos de contratación

Tipo de
Contratación

Resultado global

Desempeño

Hora - Hombre

constante peak constante peak

Tipo y frecuencia
actividades básicas actividades especializadas del servicio

Cadena de valor del mantenimiento

Para determinar en forma consistente la demanda de ser-

vicios de mantenimiento, es necesario clasificar las actividades de
acuerdo a cada una de las etapas que constituyen la cadena del valor
de mantenimiento. La necesidad de actividades, tanto de ingeniería
y planificación como de ejecución, obligan a segmentar éstas para
abordar los proveedores que mejor cumplan con los requerimientos
en cada uno de los casos.

370
1. Ingeniería de confiabilidad (IC).

Descripción: Recomendación de acciones que minimicen los costos

globales de mantenimiento, con sustento en el análisis de disponibi-
lidad y confiabilidad de equipos y sistemas.

Características relevantes:
ƒ Actividad de alto impacto en los costos globales del manteni-
miento y ciclo de vida del activo (LCC).
ƒ Mejoramiento de la gestión de activos.
ƒ Propone pautas y estándares de mantención.
ƒ Incorpora ingeniería y análisis de confiabilidad.
ƒ Orientarse en la optimización de recursos y competencias
analíticas.
ƒ Poner énfasis en la consecuencia de fallas.
ƒ Definición de sistemas y elementos críticos.
ƒ Manejo de información histórica.
ƒ Análisis lógico funcional.
ƒ Análisis estadístico y probabilístico de fallas.
ƒ Know-how en técnicas como MCC, LCC, FMEA.

2. Planificación

Descripción:
ƒ Definir y actualizar las actividades de mantenimiento que de-
ben realizarse.
ƒ Coordinar las intervenciones.
ƒ Controlar la ejecución de las actividades.

Características relevantes:
ƒ Plan anual y mensual de intervenciones y paradas de planta.
ƒ Planeación de las órdenes de trabajo.
ƒ Planeación de detenciones programadas.
ƒ Auditar ejecución de tareas y programas de mantenimiento.
ƒ Requiere alta coordinación con la operación y ejecutores
de mantenimiento.
ƒ Basado en lo definido por la IC.

371
 ƒ Entrega una visión del requerimiento de recursos en el me-
diano plazo
ƒ Alto dinamismo del plan y mantención del backlog de inter-
venciones.

3. Inspección y diagnóstico.

Descripción: detección de necesidades de mantenimiento a partir del

análisis sintomático y del estado de funcionamiento de los equipos.

Características relevantes:
ƒ Permite predecir potenciales fallas o nivel de desgaste en
componentes.
ƒ Es la base del mantenimiento predictivo.
ƒ Se identifican requerimientos de mantenimiento.
ƒ Reportes de actividades de inspección realizadas y hallazgos.
ƒ Asegurar la planificación del mantenimiento ante hallazgos.
ƒ Utilización de diferentes técnicas como inspecciones visua-
les, inspecciones con instrumentos, análisis de aceite, ter-
mografía, monitoreo de variable, análisis de tendencias de
desgaste, detección de fallas, análisis de vibraciones, ultraso-
nido, entre otros.

4. Programación

Programación: definir y coordinar cuándo y con qué recursos se

ejecutarán las actividades de mantenimiento.

Características relevantes:
ƒ Programa mensual, semanal y diario.
ƒ Programa OT de mantenimiento preventivo y correctivo vali-
dado por el planificador.
ƒ Programa inspecciones validado por planificador e inspector.
ƒ Programa OT surgidas del libro de novedades.
ƒ Coordinación de unidades ejecutoras del mantenimiento.
ƒ Impulsa coordinación de materiales, repuestos y herramien-
tas de apoyo.
ƒ Recepción de trabajos de terceros.

372
 ƒ Entrega de equipos a operaciones.
ƒ Participación en reuniones de coordinación y novedades.

5. Ejecución

Descripción: corresponde a la ejecución del mantenimiento en planta,

a través de intervenciones de tipo mecánico, eléctrico y electrónico.

Características relevantes:
ƒ Incluye intervenciones de tipo planificado, tanto preventivo
como correctivo y no planificado correctivo.
ƒ Preparación de equipos, materiales y repuestos necesarios.
ƒ Incluye las actividades de mantenimiento en diversas espe-
cialidades de tipo mecánico, eléctrico y electrónico.
ƒ Incluye actividades anexas, de otras especialidades, que sean
necesarias para completar el trabajo.

Mercado de proveedores y análisis de la oferta de servicios

Para conocer en detalle la oferta de servicios es importante

clasificar las características de cada proveedor de acuerdo a los mis-
mos criterios con que son segmentados los requerimientos (deman-
da de servicios), con el objetivo de definir las exigencias y alcances
de cada servicio a contratar/realizar. Algunas características que es
necesario conocer estudiando la industria u obteniendo la informa-
ción desde los mismos proveedores son: disciplinas y especialidades;
nivel de expertise con que desarrollan las distintas actividades; pre-
sencia y grado de especialización en las distintas etapas de la cadena
del valor (nivel de ingenierización); selección de las modalidades de
contrato que utilizan; cobertura geográfica actual y planificada; in-
dustrias donde está presente; productos y servicios (directamente o
subcontratando); clientes y proveedores, certificaciones.

El objetivo de la segmentación de proveedores es mapear el

mercado según la cobertura (N° de especialidades/disciplinas que
realiza) y la expertise de cada proveedor en la ejecución. Adicional-
mente es importante especificar el nivel de ingenierización, el nivel
de ventas y su cobertura geográfica. Con este tipo de clasificación

373
es posible licitar nuevos servicios a un grupo reducido de provee-
dores que satisfacen los requerimientos particulares, dejando fuera
aquellas empresas que, a pesar de entregar el servicio, no cumplen
con los objetivos propuestos.

Se entiende por cobertura la gama de disciplinas (mecánica,

eléctrica e instrumental) y especialidades que ejecuta un proveedor
como forma de integración horizontal en los servicios que realiza.
Expertise se refiere al nivel de autonomía, eficiencia y eficacia en la
realización de una actividad específica. La expertise es baja cuando
el mantenimiento se realiza de forma superficial y no se tienen las
competencias para resolver temas asociados de carácter más com-
plejo y, por el contrario, es alta cuando la actividad se realiza de
forma completa e independiente con los conocimientos necesarios
para resolver problemas puntuales y complejos. Por último, la inge-
nierización se refiere al nivel de profundidad y alcance los servicios
de mantenimiento con respecto a la presencia en la cadena del valor
del mantenimiento.

Figura 7.5: Segmentación de proveedores

proveedor provedor
Alta especializado integral
Expertise

Baja provedor provedor

específico general
Baja Alta

Cobertura

Conocer las competencias del proveedor en cada una de las

etapas de la cadena del valor es de utilidad para determinar cuál
es el mercado objetivo de proveedores de acuerdo a los requeri-
mientos. De este modo conocer el nivel de ingenierización debe
ser determinante a la hora de contratar un servicio externo. Para
segmentar de forma correcta es relevante identificar el nivel de co-
nocimiento y experiencia de cada uno de los proveedores en las dis-
tintas etapas que conforman la cadena del valor del mantenimiento
y en otras funciones directamente relacionadas cuyas descripciones

374
se detallan a continuación, las que pueden ser clasificadas según el
nivel de especialización.

1. Ingeniería de confiabilidad: Recomendación de acciones

que minimicen los costos globales de mantenimiento, con
sustento en el análisis de disponibilidad y confiabilidad de
equipos y sistemas
2. Planificación: Definir y actualizar las actividades de man-
tenimiento, propuestas por la IC o por el fabricante. Defi-
nir cuándo y qué líneas y equipos deben ser intervenidos.
Coordinar las intervenciones. Controlar la ejecución de las
actividades
3. Inspección y diagnóstico: Análisis sintomático del estado
de funcionamiento de los equipos. Corresponde a la base
del mantenimiento predictivo o bajo condición
4. Programación: Definir y coordinar, cuándo y con qué re-
cursos materiales y humanos se ejecutarán las actividades
de mantenimiento. Coordinación de materiales y repuestos
para ejecutar las actividades
5. Ejecución: Corresponde a la ejecución del mantenimiento
en planta, a través de intervenciones correctivas y preventi-
vas de tipo mecánico, eléctrico y/o electrónico
6. Gestión de repuestos: Se refiere a la planificación eficiente
del abastecimiento y stock de repuestos y materiales. Busca
asegurar disponibilidad y calidad de repuestos minimizan-
do costos de compra e inventario
7. Asistencia técnica: Asesoría especializada en actividades,
equipos o componentes específicos. Abordaje de problemas
complejos que involucren identificar y solucionar causas
que incidan en fallas o funcionamientos anómalos

Dentro de la segmentación de proveedores, también es im-

portante conocer otros antecedentes de la industria que permiten
tomar la decisión correcta cuando se selecciona un proveedor:

1. Especificidad de la actividad: Consiste en establecer para

cada actividad cuántos proveedores están en condiciones de
realizarla. Esto entrega información sobre las actividades

375
 menos ofertadas (más específicas) que generalmente son
aquellas que requieren un mayor nivel de competencias.

2. Integración horizontal de los proveedores: Consiste en

identificar para cada proveedor qué otro tipo de productos
o servicios entregan. Entre ellos venta de equipos, venta
de repuestos, venta de materiales, desarrollos tecnológicos
(I+D), sistemas informáticos, servicios TI, servicios de
ingeniería, construcción y montaje, outsourcing de inge-
niería, desarrollo y evaluación de proyectos, asesorías en
ingeniería y gestión, global service de mantenimiento. La
importancia de este análisis es identificar la integración de
cada proveedor y de este modo conocer su core business y
así poder extrapolar sus competencias para la realización de
determinadas actividades.

Industria de proveedores de servicios de mantenimiento

Esta industria a nivel nacional pareciera haber llegado a un

estado de madurez donde las cuotas de mercado se mantienen re-
lativamente constantes, sin embargo si pensamos en la curva “s”
(curva de la vida de los productos) la industria tiene un potencial
importante de crecimiento, a través de la incorporación de conoci-
miento y tecnología por parte de los proveedores. Esta nueva etapa
de “re-posicionamiento” necesaria para alcanzar un estado de ma-
durez real, requiere sin embargo, de un fenómeno que desencadene
un desplazamiento desde el equilibrio estable donde se encuentra
hoy la industria. Dicho fenómeno se sustenta en la creación de va-
lor dentro de los servicios de mantenimiento, con un consecuente
aumento de la competencia, no sólo a través de la eficiencia sino
también incorporando innovación y eficacia.

Esta nueva etapa ha demorado su inicio principalmente por

la existencia de incentivos no alineados entre proveedor y mandante
que ha provocado que este último no fomente la creación de valor,
privilegiando una visión de corto plazo basada en la disminución de
costos directos que motiva una competencia que busca minimizar
la hora/hombre y su costo unitario asociado. Sin embargo, este tipo

376
de licitaciones a pocos años que no fomentan ni la inversión (en ac-
tivos, tecnología, formación, gestión, ingeniería, conocimiento) ni
la calidad, han disminuido en número debido a la generalización de
conceptos bajo la perspectiva de costos globales (LCC) y a la oferta
por parte de algunos proveedores de servicios orientados al global
service, que sustentan cuantitativa y cualitativamente los beneficios
de esta óptica. Esta situación obliga al resto de los proveedores a
seguir a los líderes provocando un desplazamiento generalizado ha-
cia un formato más competitivo que llevará a la industria desde su
equilibrio a un nuevo estado de madurez acorde con las necesidades
que exige un entorno globalizado predominado por el conocimiento
y la presencia de TICs.

Ahorros en abastecimiento de servicios de mantenimiento

Los ahorros en servicios de mantenimiento pueden lograrse

atacando tanto los costos directos como aquellos indirectos. Para
priorizar las hipótesis de ahorro es fundamental determinar el im-
pacto económico y los costos de implementación de cada oportu-
nidad. Aquellas de bajo costo y alto impacto serán las primeras en
ser abordadas.

Por otra parte, para establecer las hipótesis de ahorro se de-

ben agrupar las distintas alternativas de modo que sean mutuamente
excluyentes y colectivamente exhaustivas (MECE) como se mues-
tra a continuación con algunos ejemplos. Los costos directos son
aquellos que se pueden reducir de forma explícita, en cambio los
indirectos requieren de un aumento en el costo (o inversión) para
en el mediano plazo constituir un ahorro real producto de un mejo-
ramiento en las funciones y procesos.

1. Ahorros directos

a. Reducir precios
ƒ Renegociar con proveedor actual
ƒ Aumentar competencia
ƒ Acceder al mercado internacional
ƒ Agregar demanda

377
 ƒ Aumentar extensión de contratos
ƒ Abaratar estructura de costos del proveedor
ƒ Disminución de exigencias en calidad de servicio
b. Reducir consumo
ƒ Disminuir frecuencia de intervenciones
ƒ Disminuir equipos a intervenir
ƒ Disminuir duración de intervenciones
ƒ Disminuir tiempos muertos
2. Ahorros indirectos
a. Mejorar conocimiento, planificación y control
ƒ Intensificar ingeniería de confiabilidad
ƒ Ajustar modelos de contratación
ƒ Ajustar estándares/exigencias
ƒ Ajustar modelos de pago
ƒ Mejorar administración de contratos
b. Aumentar requerimientos por el servicio
ƒ Mejorar condiciones de operación
ƒ Mejorar calidad/rendimiento de equipos
ƒ Aumento de exigencias en la calidad del servicio
ƒ Mejorar calidad de repuestos

En una segunda etapa se deben seleccionar aquellas hipóte-

sis de mayor interés para desagregarlas e ir estableciendo oportuni-
dades cada vez más acotadas con un impacto/costo de implemen-
tación más visible y con un plan de acción concreto. Las oportuni-
dades deben ser además priorizadas, diferenciando entre aquellas
urgentes (se deben realizar en el corto plazo) y aquellas importantes
(requieren más tiempo y programación). A continuación se detallan
hipótesis de ahorro más específicas que derivan de las anteriores
(árbol de hipótesis).

378
 Tabla 7.1: Análisis de ahorros

Tipo de Palanca Palanca

Hipótesis de Ahorro
Ahorro General Específica
Renegociar con ƒ Reducir precio
proveedor actual ƒ Mejorar/adicionar servicios (mayor alcance)
Aumentar ƒ Potenciar proveedores
competencia ƒ Invitar nuevos proveedores nacionales
Acceder al mercado ƒ Aumentar cobertura de licitaciones
internacional ƒ Invitar proveedores internacionales
ƒ Agregación vertical por unidad (equipo, sistema,
línea, planta)
Agregar demanda
ƒ Agregación horizontal por tipo de actividad (discipli-
Reducir
nas, especialidades, funciones)
Precios
ƒ Extensión fija
Aumentar extensión ƒ Extensión variable (sujeta a cumplimiento de resul-
de contratos tados, cumplimiento de condiciones, renegociación
de precios)
Abaratar estructura de ƒ Disminución costos fijos del proveedor
costos del proveedor ƒ Disminución costos variables del proveedor
Ahorros Disminución de ƒ Disminución calidad mano de obra
Directos exigencias en calidad ƒ Disminución calidad componentes (materiales y
de servicio repuestos)
Disminuir N°/ ƒ Aumentar tiempo entre intervenciones
frecuencia de ƒ Reducir número de tareas por equipo
intervenciones ƒ Aprovechar intervenciones para realizar más tareas
ƒ Reducir el mantenimiento preventivo
Disminuir equipos a ƒ Dejar a equipos fuera del plan de mantenimiento
intervenir ƒ Simplificar configuración de la planta (disminuir
Reducir número de equipos)
Consumo ƒ Realizar inspecciones más superficiales
Disminuir duración de ƒ Remplazar intervenciones por inspecciones o monito-
intervenciones reo (predictivas)
ƒ Intervenir sólo componentes críticos
ƒ Flexibilizar contratos
Disminuir tiempos ƒ Flexibilizar turnos
muertos ƒ Reasignación de tareas
ƒ Optimizar programación
ƒ Crear/reestructurar unidad de IC
ƒ Utilizar herramientas informáticas adecuadas
Mejorar co-
ƒ Externalizar servicio de ingeniería
Ahorros nocimiento, Intensificar Ingeniería
ƒ Adecuar diseño organizacional (estructura, gestión y
Indirectos planificación de Confiabilidad
procesos)
y control
ƒ Generar una cultura organizacional adecuada para la
IC (prácticas, personas, clima)

379
Tipo de Palanca Palanca
Hipótesis de Ahorro
Ahorro General Específica
ƒ Tipo de licitación (licitación pública, licitación priva-
da, adjudicación directa)
ƒ Relación cliente-proveedor (tradicional, colaborativa,
socios estratégicos)
ƒ Tipo de requerimientos (DAA) (por especialidad o por
Ajustar modelos de ubicación)
contratación / requeri- ƒ Expertise de proveedores
mientos ƒ Cobertura de proveedores
ƒ Ingenierización. Participación y nivel de especiali-
zación del proveedor en las etapas de la cadena del
valor del mantemiento (IC, planificación, inspección
y diagnóstico, programación, ejecución, gestión de
repuestos y asistencia técnica)
ƒ Ajustar tipo de intervenciones
Mejorar co- ƒ Ajustar número de intervenciones (equipos a inter-
nocimiento, venir)
Ajustar estándares /
planificación ƒ Ajustar frecuencia de intervenciones
exigencias
y control ƒ Ajustar calidad de intervenciones
ƒ Ajustar recursos por intervención
ƒ Ajustar tiempos de intervención
ƒ Pago por servicio/tarea específica (itemizado general,
servicio definido)
Ajustar modelos de
ƒ Pago por desempeño (KPI) (KPI fijos, KPI variables)
pago
ƒ Pago por resultado global (disponibilidad, produc-
Ahorros ción)
Indirectos ƒ Poseer personal capacitado (capacitar, reasignar,
contratar)
ƒ Establecer procesos definidos (flujos, indicadores,
Mejorar administra-
roles, ejecutores, áreas, responsabilidades)
ción de contratos
ƒ Adecuar estructura organizacional
ƒ Mejorar gestión (proveedores, repuestos, recursos,
materiales, información, conocimiento)
ƒ Aumentar número de equipos
Mejorar condiciones
ƒ Aumentar protección y cuidado de equipos
de operación
ƒ Reducir exigencias en la operación de equipos
ƒ Invertir en equipos con mejores estándares/especifi-
Mejorar calidad/rendi- caciones
miento de equipos ƒ Invertir en equipos con cierta sobredimensión
ƒ Invertir en equipos de mayor calidad (mejor marca)
Aumentar
requerimien- ƒ Exigir mayor calidad de la mano de obra
tos por el ƒ Exigir mayor calidad de componentes
Aumento de exigen-
servicio ƒ Exigir mayores competencias de la empresa/provee-
cias en la calidad del
dor
servicio
ƒ Exigir mayor calidad en las intervenciones
ƒ Exigir actividades complementarias a la ejecución
ƒ Invertir en repuestos con mejores estándares/especi-
Mejorar calidad de ficaciones
repuestos ƒ Invertir en repuestos de mayor calidad (mejor marca)
ƒ Invertir en repuestos originales (no alternativos)

380
Estrategias genéricas de ahorro
en servicios de mantenimiento de planta

De forma genérica, existen distintas alternativas que per-

miten alcanzar ahorros en los servicios de mantenimiento a través
del alcance que se le da a los distintos contratos. Todas ellas están
orientadas a la generación de economías de escala en distintos ejes
(geográfico, especialidad, equipo/sistema, ingenierización) o a la
disminución de estándares no necesarios.

1. Agregar especialidades: consolidar contratos de especialida-

des distintas en menos proveedores.
2. Desagregar especialidades: separar un contrato en contratos
de menor cobertura de especialidades
3. Agregar sistemas o plantas: agregar contratos de distintos sis-
temas/plantas manteniendo el mismo nivel de cobertura y ge-
nerando un aumento del monto del contrato
4. Desagregar sistemas o plantas: separar un contrato en distintos
sistemas o plantas manteniendo el mismo nivel de cobertura.
5. Reducir estándar: reducir el estándar o el nivel de expertise del
contratista asociado al contrato con el fin de reducir el costo
del contrato
6. Aumentar estándar: aumentar el estándar o el nivel de experti-
se del contratista de tal forma que el mayor costo sea compen-
sado con la mayor disponibilidad del sistema producto de las
mayores exigencias.
7. Aumentar/disminuir el nivel de ingeniería: agregar/quitar de
un contrato funciones de ingeniería y planificación del mante-
nimiento con el objetivo de disminuir los costos globales.

Proceso para identificación de oportunidades de ahorro

en los servicios de mantenimiento

El proceso de identificación e implementación de oportuni-

dades de ahorro consta de doce etapas principales:

1. Descripción general.
2. Identificar condiciones actuales del servicio.

381
3. Identificar condiciones deseadas del servicio.
4. Establecer brechas.
5. Identificar oportunidades de mejora (TCO).
6. Considerar ahorros directos e indirectos.
7. Evaluación oportunidades de mejora.
8. Determinar impacto y costos considerando riesgos y benefi-
cios.
9. Priorizar oportunidades.
10. Definir plan de implementación.
11. Implementar oportunidades de mejora.
12. Retroalimentación y seguimiento.

Recomendaciones generales para ahorros

en abastecimiento de servicios de mantenimiento

ƒ Un abastecimiento de clase mundial requiere considerar los

beneficios y riesgos, tanto directos como indirectos, y su
sustentabilidad en lo que se denomina Costo Total de Pro-
piedad (Total Cost of Ownership).
ƒ El mejor proveedor será aquel que se adapte, dadas sus ca-
racterísticas, a las condiciones particulares de la empresa a
un precio competitivo.
ƒ Externalizar o no externalizar no es la pregunta principal.
Hay que preguntarse primero cómo abordar el manteni-
miento tanto interno como externo.
ƒ Es importante generar una unidad de mantenimiento con
procesos definidos e indicadores que le permitan operar
como unidad independiente siendo provista por provee-
dores tanto internos como externos y permitiendo cual-
quier decisión de outsourcing sin riesgos de costos de
cambio.
ƒ La gestión de activos, a través de la ingeniería de confiabi-
lidad, es fundamental para alcanzar ahorros y para la imple-
mentación eficiente de las hipótesis propuestas.
ƒ Bajo cualquier modelo de contratación es determinante
crear procesos eficientes que permitan mantener y asegurar
el know how dentro de la empresa.

382
 ƒ La capacitación del personal en conceptos y herramientas
avanzadas de mantenimiento es importante tanto para ad-
ministrar contratos (habilidades en gestión, ingeniería y
tecnología) como para generar un diseño y cultura organi-
zacional, facilitando la implementación de nuevos modelos
de contratación y pago.
ƒ Es fundamental implementar tecnologías de punta que op-
timicen los servicios y apoyar la utilización de plataformas
informáticas que permitan recolectar información para to-
mar las decisiones adecuadas a tiempo.
ƒ El cambio requiere un proceso de transición que permita
alcanzar los objetivos propuestos de forma eficiente y poco
invasiva.
ƒ El diseño y cultura organizacional de la función abasteci-
miento son elementos relevantes para obtener una opera-
ción de clase mundial.

Servicios de mantenimiento para equipos rodantes

El abastecimiento de servicios para equipos rodantes variará

dependiendo del tipo de contrato entre el mandante y el proveedor.
Estos tienen distintos niveles que pueden llegar hasta la ejecución
completa del servicio con un mayor costo para el mandante y donde
el riesgo los asume el proveedor:

Nivel 1: Servicios profesionales de asistencia técnica en faena para

labores de mantenimiento preventivo, montaje y desmontaje de pie-
zas y planificación de mantenimiento preventivo. Tarifa mensual
fija por concepto de asistencia técnica.

Nivel 2: Mano de obra para ejecución de mantenimiento y planifica-

ción sin considerar repuestos. Incluye un costo fijo por mano de obra
y un costo variable por consumo de repuestos y componentes.

Nivel 3: Mano de obra para ejecución y planificación del manteni-

miento considerando costo de los repuestos. Tarifa fija por hora de

383
operación para mano de obra y repuestos. Flat Rate (tasa variable)
para componentes según consumo.

Nivel 4: Mano de obra para ejecución y planificación del manteni-

miento considerando costo de los repuestos. Tarifa fija por hora de
operación para mano de obra, repuestos y componentes.

Con respecto a los niveles de servicio exigidos (KPI), ge-

neralmente están sujetos a la disponibilidad, la que en condiciones
ideales debería acercarse al nivel de utilización de los equipos. En
caso contrario se incurre en costos adicionales de inversión, de man-
tenimiento o de falta de producción asociados al plan. Con respecto
al esquema de pago estos son por hora efectiva utilizada, consumo
efectivo de elementos con desgaste, pagos fijos, tarifa variable para
repuestos menores e insumos o tarifa por componentes dependien-
do el caso y la respectiva modalidad de contratación. Adicional-
mente existen multas por no cumplimiento de KPIs.

Con respecto al abastecimiento de repuestos y servicios de

mantenimiento para equipos rodantes se destacan los siguientes
elementos:

Repuestos:
ƒ Repuestos específicos que los fabricantes cambian constante-
mente para evitar las imitaciones
ƒ Diseños patentados
ƒ Garantías de los equipos condicionadas a la utilización de
repuestos originales
ƒ Rendimiento de equipos alternativos, generalmente bajo el
rendimiento de los originales (además el período de garantía
obliga a optar por repuestos originales)

Servicios:
ƒ Servicio integral que asume un nivel importante de riesgo lo
que exige un respaldo importante

384
 ƒ Los fabricantes son los que tienen el mayor conocimiento de
los equipos y son además los que confeccionan las pautas de
mantenimiento sobre las que se basan las garantías
ƒ El mantenimiento y la reparación de los componentes requie-
re de instalaciones certificadas por el fabricante y existen po-
cas de ellas en América del Sur
ƒ En el mercado local se observa que los únicos proveedores de
este tipo de servicios son los mismos fabricantes de los equi-
pos, ya sea en forma directa o a través de sus representantes
exclusivos

7.7. CONTRATACIÓN DEL MANTENIMIENTO

Una vez que se decide la externalización de una actividad

o de un proceso (Business Process Unit (BPO)), bajo un esquema
tradicional o de global service, es fundamental asignar recursos al
proceso de contratación del mantenimiento para asegurar el cum-
plimiento de los objetivos del contrato. Procesos competitivos de
licitación y contratación incentivan una relación generadora de va-
lor entre mandante y proveedores, a través de contratos win-win
(ganar-ganar), donde ambas partes comparten resultados y aumen-
tan sus beneficios en el largo plazo.

Es complejo elaborar bases de este tipo de contratos, lo que

explica su menor utilización; sin embargo, un punto clave es alinear
los incentivos de ambas partes de tal forma que compartan objeti-
vos, riesgos y beneficios, logrando que bajo un clima de confianza
las empresas se autorregulen dando lo mejor de sí tanto para el be-
neficio propio como colectivo.

7.7.1. Proceso de licitación

Una licitación puede ser pública o privada y el proceso

asociado puede ser simple o complejo dependiendo de los reque-
rimientos. Los documentos de licitación incluyen típicamente una
identificación técnica del servicio, las bases administrativas y el de-

385
talle del proceso de postulación. Además, en las bases se especifica
el tipo de contrato, la forma de pago y penalizaciones, las condicio-
nes del contrato y las especificaciones detalladas para el proyecto.
Las licitaciones pueden ser de cuatro tipos:

1. Monto global o suma alzada. En este tipo de contrato el

proveedor debe completar el proyecto para un precio fijo.
Si los costos, tales como el precio de ciertos materiales que
el proveedor está obligado a utilizar se elevan, este debe ser
responsable por los costos adicionales. Del mismo modo
eventuales ahorros pertenecen al proveedor.
2. Costo unitario o “forfait”. Aquí el proveedor licita sobre las
unidades según la lista hecha por el mandante, quien especi-
fica las cantidades necesarias. Por ejemplo, el diseñador de
las bases de licitación puede especificar un cierto número de
horas necesarias para el trabajo. El licitante propone un costo
de unidad y un costo total basado en las cantidades estimadas.
El monto que en realidad se le paga al proveedor dependerá
de las cantidades realmente utilizadas y verificadas mediante
una inspección del administrador de contrato. El sistema de
costo por unidad es particularmente apropiado cuando hay
incertidumbre en las cantidades necesarias.
3. Margen sobre costo. Aquí el proveedor será reembolsado
por la mano de obra y los costos de insumo (materiales y
otros) del trabajo más una cantidad fijada de mutuo acuerdo
como ganancia. Esto requiere que el mandante inspeccione
los registros financieros del contratista, incluyendo recibos
por material y mano de obra, para pagar al proveedor a me-
dida que se complete el proyecto.
4. Resultado. En proyectos de importante envergadura se ob-
serva esta opción donde se selecciona un proveedor como
responsable único del proyecto o actividad. En este caso se
le paga al proveedor un precio fijo más un bonus/malus en
función del los resultados globales alcanzados, los que son
determinados a través de distintos indicadores de desem-
peño.

386
 La selección de un tipo de licitación determinado depen-
derá de las características del proyecto o actividad, de la relación
que se quiere alcanzar con el proveedor y del control que se quiere
tener sobre el desarrollo o ejecución por parte del contratista. Adi-
cionalmente, el tipo de licitación está estrechamente ligado con las
características del mandante y el nivel de transparencia que quiere
reflejar. Por último, los procesos de licitación deben ir de la mano
con los tipos de contrato y pago estipulados dentro de las bases.

Las ventajas y desventajas de cada tipo dependen de cada

situación en particular, de las competencias internas y de la cri-
ticidad del proyecto. Adicionalmente, se deben considerar riesgos
estratégicos, operacionales y organizacionales.

7.7.2. Tipos de contrato

Los contratos, dependiendo de los requerimientos del clien-
te, de la actividad y de la oferta de proveedores pueden tener dis-
tintas características que definen el tipo de externalización y, por
lo tanto, determinan los riesgos y beneficios asociados con el cum-
plimiento de los objetivos. Los tipos de contrato se pueden dividir
en cuatro grandes grupos, donde el primero de ellos es más una
contratación de recursos que el pago por un servicio determinado.
Adicionalmente es frecuente observar contratos mixtos que mez-
clan las distintas categorías descritas.

ƒ Contratos por recursos. Tarificación por cantidad de recur-

sos utilizados (horas hombre, materiales, tiempo, etc.). No
representa necesariamente el pago por la prestación de un
servicio.

ƒ Contratos por actividad o tarea (itemizado). Corresponden

a contratos con un número fijo de actividades. La comple-
jidad de estos es baja y la relación cliente-proveedor es mí-
nima, como generalmente ocurre en contratos de corta du-
ración o baja especialización. Paralelamente, los servicios
bajo esta modalidad aseguran que el conocimiento quede en
manos del cliente.

387
ƒ Contratos por desempeño o nivel de servicio (KPI). Son
aquellos donde el servicio está definido por un resultado
específico, más que por la realización de una serie de acti-
vidades. Este tipo de contrato incentiva la competitividad
del proveedor y permite al mandante pagar un variable en
función de resultados que tienen efectos directos sobre el
negocio, como podría ser el nivel de disponibilidad. Esto
obliga a considerar al mantenimiento en su verdadera di-
mensión como una unidad de negocio más que como centro
de costos. Los contratos por desempeño se caracterizan por
su alta complejidad, una relación cliente-proveedor de ni-
vel medio y la repartición del conocimiento entre cliente y
proveedor.

ƒ Contratos de facilitación o servicio integral. Tiene como

objetivo la maximización de la utilización de los activos y
permite la externalización completa del servicio a través de
la entrega total de la unidad y las respectivas actividades.
Cuando esto ocurre se está en presencia de un global ser-
vice, donde el proveedor proporciona un servicio de gran
amplitud y sus utilidades dependen de su propia eficiencia
y de los resultados obtenidos. Si bien el concepto de global
service está asociado con la presencia de un tercero, el área
mantenimiento de forma interna también debiese trabajar
bajo los conceptos detrás de esta metodología, con el fin de
aumentar la competitividad y facilitar un eventual proceso
de externalización que reduzca los riesgos de confiar parte
del negocio. Los contratos de facilitación se caracterizan
por su baja complejidad, una relación cliente-proveedor de
largo plazo y por una pérdida de conocimiento por parte
del cliente, que se debe evitar por medio de procesos que
obliguen al proveedor a entregar constantemente reportes
de las actividades realizadas, la información obtenida y el
conocimiento adquirido.

388
 Figura 7.6: Características de tipos de contratos

Complejidad de Relación Conocimiento de

Tipo de Contrato Tipo de Servicio
Contrato Cliente- Proveedor mantenimiento del cliente
Contrato por Número fijo de
actividad Actividades.

Contrato por Disponibilidad,

restricción de
desempeño
presupuesto.
Contrato de Maximización de
facilitación la utilización de
Global Service
activos

Complejidad Duración Tamaño de la base

de conocimiento

7.7.3. Modelos de contratación y pago

Modelos de contratación

Alianzas estratégicas con proveedores permiten implemen-

tar de forma eficaz modelos de contratación basados en el desem-
peño. Estos modelos minimizan los costos globales debido a que
dan especial énfasis a los costos indirectos frecuentemente no con-
siderados.

El modelo tradicional pone especial atención en los costos

evidentes (fuerza de trabajo propia o contratada, servicios de terce-
ros, materiales e insumos), sin embargo esta visión local no genera
incentivos por invertir generando una disminución mayor en costos
indirectos como los de ineficiencia (down time, costo de la falta,
pérdida de la velocidad del proceso, reproceso por producto fuera
de especificación, existencias innecesarias inmovilizadas, poca efi-
ciencia energética).

Por el contrario, los nuevos modelos de desempeño consi-

deran el problema desde una perspectiva global, obteniendo costos
totales menores a pesar de los mayores costos evidentes. Esto se
sustenta principalmente en menores costos de ineficiencia como re-

389
sultado de procesos más competitivos, nuevos modelos de gestión
y la incorporación de tecnología e ingeniería. En este sentido es
importante considerar nuevas tareas, nuevas rutinas y nuevas po-
líticas que, si bien significan un aumento en costos, podrían traer
beneficios aún mayores.

Modelos de pago

El éxito de un nuevo modelo de contratación, requiere de

un modelo de pago ajustado y con incentivos alineados con los ob-
jetivos del contrato. Esto entrega los elementos necesarios para que
los distintos actores orienten sus esfuerzos hacia la minimización
de los costos globales.

Un modelo de pago de este tipo consta de dos componen-

tes principales, uno fijo basado en el desarrollo del servicio y otro
asociado al desempeño obtenido por la empresa. A continuación
se muestra un formato de pago común en contratos orientados a la
generación de valor:

Remuneración contractual
1. Factor Ejecución. Remuneración por esfuerzo
a. Alcance básico estipulado (pago fijo)
b. Servicios adicionales (pago variable)
2. Factor Desempeño. Remuneración por resultado
a. Desempeño en calidad
b. Desempeño en costos de materiales
c. Desempeño de planta y disponibilidad
d. Desempeño en producción

Para llevar a cabo una iniciativa de este tipo es fundamen-

tal establecer indicadores concretos y claros que permitan alcanzar
los objetivos propuestos y determinar de forma simple el pago por
el servicio. Para esto es necesario definir los indicadores de forma
precisa y establecer las métricas necesarias, sustentadas en herra-
mientas de ingeniería de confiabilidad.

390
Plazos de contratación

Los plazos de contratación varían dependiendo de los re-

querimientos del mandante y van frecuentemente de uno a cinco
años. A veces se prefieren plazos cortos para dar una imagen de
transparencia, o sencillamente para negociar continuamente el con-
trato, a pesar que el mandante cuenta, por lo general, con cláusulas
de salida unilaterales que le dan la facultad de terminar el contrato
en cualquier momento. Este tipo de prácticas mantiene al proveedor
en un estado continuo de incertidumbre que inhibe los incentivos
que pueda tener a invertir en formación, tecnología, activos y mo-
delos avanzados de gestión. Por otra parte, los contratos superiores
a cinco años dan la sensación que perjudican al mandante debido
a la supuesta pérdida de poder de negociación (riesgo estratégico),
sin embargo los beneficios que esto conlleva sobre todo en algu-
nos servicios son mayores y permiten la madurez en el mercado
de proveedores, en términos de creación de valor, beneficiando la
competitividad de la industria en general.

7.8. RELACIÓN CLIENTE-PROVEEDOR

Relación con proveedores

La relevancia que ha cobrado el outsourcing ha dado impor-

tancia a la relación cliente-proveedor, pasando de una relación cor-
toplacista sustentada en la competencia, a una relación de “socios
estratégicos” mediante alianzas de largo plazo. Cuando el cliente o
mandante cambia continuamente la cartera de proveedores buscan-
do el menor costo, se genera un círculo vicioso que desencadena
incentivos perversos tanto en el cliente como en el proveedor y la
industria en general.
Pensando en los resultados globales y de largo plazo, es
conveniente lograr una relación cooperativa con los proveedores a
través de alianzas o modelos de contrato de mantenimiento clien-
te-proveedor que alineen los incentivos de la empresa con los del
tercero. Con este objetivo los contratos deben definir la forma de
trabajo, los resultados esperados, las métricas, la forma de pago y

391
todos los elementos que sean relevantes para obtener un servicio
orientado a la maximización de la utilidad global, en cambio de a la
reducción de costos.

La relación cliente-proveedor permite además incentivar

la inversión en tecnología y en capital humano por parte de quien
entrega el servicio. Cuando los contratos son de corto plazo y no
existen alianzas de por medio muchos proveedores, dadas las carac-
terísticas de la industria, están constantemente en la incertidumbre
con respecto a la continuidad del contrato. Esto evita que el pro-
veedor busque innovar y aumentar su competitividad invirtiendo
en un negocio incierto y de alto riesgo, dada su dependencia en la
continuidad de los contratos.

La evolución en la relación con proveedores de servicios de

mantenimiento abre oportunidades en la externalización, a través de
la confianza y la generación conjunta de sinergias. Sin embargo, la
conveniencia de cada relación dependerá de los distintos actores y de
los servicios a contratar. Los servicios de mantenimiento han evolu-
cionado en nuevas relaciones con el proveedor que permiten bene-
ficiar a ambas partes alineando los incentivos con el fin de asegurar
un mayor impacto en el desempeño de la organización. Sin embargo
las relaciones tradicionales cliente-proveedor siguen teniendo un rol
importante sobre todo en servicios poco especializados. Los tipos de
relaciones se pueden dividir en tres grandes grupos:

ƒ Proveedor: focalizarse en la reducción de costos, a través

de proveedores más económicos, contratos orientados en
horas-hombre, relación de mediano plazo (1 a 2 años) que
busca aumentar la competencia.

ƒ Colaborador: énfasis en la reducción de costos globales, a

través del cumplimiento de objetivos específicos, contra-
tos por desempeño o KPI (key performance indicator). Se
buscan proveedores con mayor grado de especialización,
relación de mediano plazo

ƒ Socio estratégico: focalizarse en la creación de valor, con-

tratos orientados hacia el resultado global, alianzas de largo

392
 plazo que permiten potenciar a los proveedores incentivan-
do la inversión en capital, formación, tecnología y conoci-
miento.

Alianzas estratégicas

La segmentación da como resultado oportunidades de poten-

cial ahorro para determinados servicios que pueden ser potenciadas
a través de alianzas. Esto permite buscar proveedores especializa-
dos para aquellos requerimientos de alto impacto en el negocio.

La decisión de generar alianzas está sustentada en una vi-

sión de largo plazo y, por lo tanto, deben ser consideradas distintas
variables que puedan afectar tanto directa como indirectamente a la
empresa. La decisión debe estar orientada a la cooperación mutua,
de tal forma de lograr en conjunto un abastecimiento world class
que potencie además la función mantenimiento y producción. Se
deben establecer claramente los objetivos y alcances de la alianza,
así como también, diseñar los procesos que permitirán actuar de
forma coordinada.

Antes de establecer una alianza se deben responder las si-

guientes preguntas:
• ¿Qué segmento quedará sujeto a la alianza?
• ¿Por qué se necesita una alianza?
• ¿Cuánto tiempo y recursos requiere?
• ¿Con quién se realizará la alianza (proveedores, clientes,
competidores, universidades, instituciones de fomento,
centros de I+D)?
• ¿Cuándo se dará inicio y fin?
• ¿Dónde en la cadena del valor tendrá lugar?
• ¿Cómo se llevará a cabo y en qué profundidad (comprador/
vendedor, relación de confianza, fusión)?

La generación de una alianza requiere pasar por distintas

etapas, cada una de las cuales incluye diferentes actividades cuyo
producto final pasa a ser el in-put de la siguiente etapa.

393
 ƒ Identificar la necesidad de una asociación
ƒ Definir requerimientos y criterio de selección
ƒ Identificar y priorizar potenciales socios
ƒ Evaluar y analizar potenciales sinergias
ƒ Desarrollar el modelo de negocio
ƒ Desarrollar plan estratégico
ƒ Comenzar un proceso piloto
ƒ Levantar e implementar oportunidades de mejora
ƒ Implementar sinergias y economías de escala
ƒ Gestionar asociación, recursos asignados y nuevos proyectos

7.9. ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS

La administración de contratos es una actividad esencial

para asegurar tanto calidad en el servicio como el feed back de los
resultados obtenidos.

El administrador de contratos debe tener las competencias

necesarias para entender el problema en cuestión y gestionar desde
una perspectiva global que le permita generar valor y retroalimentar
futuras contrataciones. En este sentido, no se requiere sólo compe-
tencias en gestión, sino también conocimientos técnicos que permi-
tan identificar problemas y oportunidades de mejora. Es importan-
te también dejar de lado la creencia que un buen administrador es
quien gasta la menor parte del presupuesto asignado considerando
que este último es definido de forma estratégica como inversión
para realizar las distintas actividades orientadas a obtener los resul-
tados esperados de la unidad en el corto y mediano plazo.

Parte importante de esta actividad es también supervisar a

los proveedores y su relación con los recursos internos aseguran-
do la independencia entre ambas partes. El administrador de con-
tratos quien mantiene una relación estrecha con el supervisor del
proveedor debe velar por el cumplimiento de los trabajos, asignar
las tareas, realizar requerimientos, controlar el levantamiento de in-
formación, medir los resultados y determinar los pagos correspon-
dientes según los resultados obtenidos.

394
 Contar con un buen administrador es relevante consideran-
do su rol estratégico para la creación de valor en la función abas-
tecimiento. Adicionalmente, el administrador debe obtener desde
otras áreas la información necesaria para calcular los polinomios
de pago definidos en el contrato. Las competencias en este sentido
permiten optar a modelos de pago más complejos que alineen los
incentivos de ambas partes a través del pago por resultados.

Modelos de evaluación de contratos

Existen variados modelos de evaluación de contratos que

permiten bonificar o castigar al proveedor de acuerdo a los resul-
tados obtenidos en distintos ejes. Por su parte los bonus/malus no
deben superar +/- 10% del contrato dentro de un monto variable
asignado a resultados. Dentro de los modelos de compensación des-
tacan:

ƒ Modelo por puntos. seguridad, ambiente

ƒ Modelo por volumen. producción
ƒ Modelo por nivel de servicio. eficiencia, eficacia
ƒ Modelo por disponibilidad. MTBF, MTTR

A través de los modelos de pago se pueden incentivar los

resultados esperados a un nivel macro determinando el real impacto
de cada servicio en el negocio. Esto se logra pagando a los provee-
dores según distintos polinomios que consideran el cumplimiento
de indicadores directamente relacionados con el rendimiento de la
planta, como es el caso de niveles de producción o el nivel de dis-
ponibilidad sistémico de la planta.

La evaluación de los contratos debe realizarse en función de

los modelos de pago, con el objetivo de establecer el cumplimiento
de metas y determinar el monto exacto a pagar. Para esto el admi-
nistrador de contratos debe velar por la validez de los datos utili-
zados para el cálculo, apoyándose en sistemas de gestión y otras
herramientas informáticas.

395
7.10. PROCESOS Y GESTIÓN PARA EL ABASTECIMIENTO

7.10.1. Rediseño de procesos

Contar con procesos inteligentes, idealmente apoyados por

sistemas informáticos, es de vital importancia para asegurar el cum-
plimiento de los objetivos estratégicos propuestos.

Por su parte, la gestión por procesos es una herramienta que

entrega los pasos necesarios para detectar, implementar y hacer segui-
miento de las oportunidades de mejora de un proceso, teniendo como
foco la eficiencia, eficacia y efectividad del servicio.

Sin embargo, para obtener beneficios de los procesos y de

su gestión, es necesario realizar un rediseño que permita enfocar
los procedimientos hacia los resultados deseados. Las etapas que
incorpora un rediseño de procesos son las siguientes:

1. Justificación del rediseño

2. Planificación
3. Levantamiento de la situación actual
4. Diagnóstico y definición de objetivos específicos
5. Identificación de oportunidades de mejora
6. Rediseño del proceso
7. Implementación
8. Seguimiento

Un proceso de rediseño requiere además identificar las uni-

dades responsables y definir los recursos necesarios tanto para la
implementación como para el seguimiento de la iniciativa.
ƒ Auspiciador del rediseño
ƒ Responsable del proceso
ƒ Usuario
ƒ Equipo de trabajo
ƒ Líder del equipo de trabajo

La generación de procesos requiere también de la defini-

ción de indicadores alineados con los objetivos estratégicos, que

396
permitan monitorear el cumplimiento de los resultados esperados.
Una vez realizado el rediseño y definidas las métricas, se requiere
la gestión de los procesos, a través de la medición de indicadores,
determinación de brechas objetivo (diferencia entre valor esperado
y valor medio), determinación de las causas de las brechas e identi-
ficación de las oportunidades de mejora.

La gestión por procesos es una herramienta de gran valor

debido a que orienta la organización hacia los resultados. Sin em-
bargo, requiere un esfuerzo adicional tanto en la etapa de rediseño
de los procesos como en la operación bajo esta metodología. Esto
obliga a un cambio importante en otras componentes del diseño
organizacional, como la estructura y la forma de gestión en general.
Esto implica, en parte, dejar de lado la gestión por funciones sus-
tentada principalmente en la jerarquía organizacional, cambio que
obliga además a destinar esfuerzos hacia la cultura organizacional
cuyas componentes deben ser consideradas en los nuevos proce-
sos. Para ello, en esta etapa de cambio es importante utilizar herra-
mientas como la gestión por competencias, que permitan obtener la
mejor configuración en términos de resultados empresariales y de
motivación laboral.

Dentro de la función abastecimiento, es importante aplicar

este tipo de técnicas considerando que se está en presencia de una
actividad relativamente rutinaria pero de importante presupuesto,
lo que obliga a cuestionar constantemente las decisiones y ejecucio-
nes de tal forma de incrementar el valor. Por otra parte, la relación
con áreas como mantenimiento y operación obliga a evaluar bajo
una perspectiva de costo global, lo que requiere de mayores compe-
tencias, información y relaciones. El abastecimiento debe ser visto
desde un punto de vista estratégico a pesar de ser una actividad
netamente operacional y para ello es indispensable alinear los pro-
cesos con la estrategia empresarial.

397
7.10.2. Gestión competitiva

Gestión de proveedores

Una gestión de proveedores de clase mundial es esencial

para asegurar la calidad y disminuir los costos de abastecimiento.
Esta debe ser realizada no solo a nivel de administración de contra-
tos sino también a nivel gerencial.

En este sentido, la gestión de proveedores no está solo cir-

cunscrita a una relación cliente-proveedor sustentada en procesos
de pago, cotización y control, sino también abarca la gestión a alto
nivel sin necesariamente existir trabajos en ejecución.

Este tipo de relación permanente obliga a estar al tanto de

los bienes y servicios que entrega la industria y de las competen-
cias de cada proveedor en particular. Con esta información, ideal-
mente llevada en sistemas de información, es posible mejorar las
decisiones de abastecimiento y seleccionar exitosamente aquellos
proveedores que mejor cumplen con los requerimientos o que even-
tualmente podrían potenciarse.

En un momento en que la externalización cobra importancia

estratégica a nivel empresarial la relación con los proveedores pasa
a tener un lugar significativo dentro de la empresa. De este modo
sistemas de gestión de proveedores, adquieren tanta importancia
como herramientas de gestión internas, considerando que muchas
veces los proveedores no comparten los incentivos del mandante.

Para ello es importante contar con sistemas que puedan valo-

rizar el desempeño del proveedor con el fin de asegurar una gestión
orientada hacia el resultado. Con este objetivo nacen modelos de pago
basados en indicadores sistémicos como disponibilidad, producción,
calidad y seguridad que requieren del apoyo de herramientas de cál-
culo que posibilitan la gestión de las distintas variables.

Otra ventaja de la gestión de proveedores es que facilita una

eventual internalización de las actividades, disminuyendo el riesgo

398
y costo asociado. Por otra parte, este tipo de relación con los pro-
veedores sustentada en una buena gestión puede derivar en alianzas
y en un enfoque de cooperación.

El rendimiento de las empresas se sustenta en la propia com-

petitividad y en la capacidad de aprovechar aquella del entorno a tra-
vés de relaciones también competitivas. De este modo, una buena
gestión de proveedores afecta directamente en el rendimiento tanto
propio como del entorno. En este sentido no se debe subvalorar el
impacto que tiene una empresa sobre sus proveedores y del beneficio
que puede traer el destinar recursos a gestionar y potenciar empresas
externas que forman parte importante de la propia cadena del valor.

Una perspectiva de cooperación con proveedores, clientes

y competidores tiene efectos positivos directos sobre la industria y
posibilita el desarrollo de clusters cuya formación mejora de forma
importante la competitividad de las empresas que lo componen.

Gestión del conocimiento

El conocimiento es un factor esencial de ventaja competiti-

va, sin embargo para obtener sus beneficios se requiere de compe-
tencias adicionales, sujetas principalmente a la definición de proce-
sos que permitan gestionar continuamente la información.

La gestión del conocimiento permite no sólo “almacenar”

el know how que se va adquiriendo, sino también obliga a generar
nuevo valor mediante procesos diseñados especialmente para ase-
gurar la utilización de la información adquirida.

Por otra parte, la gestión del conocimiento en la función

abastecimiento permite validar continuamente los procesos de
compra y contratación con el objetivo de retroalimentar las nuevas
iniciativas. Adicionalmente, contar con procesos claros facilita la
evaluación y la incorporación de nuevos recursos.

Por su parte, el conocimiento requiere sistemas informá-

ticos adecuados que permitan tanto el almacenamiento y gestión

399
como el análisis de los datos obtenidos. De este modo, la captura
de información es fundamental y de ella depende el mejoramiento
continuo de la función abastecimiento.

Gestión de recursos

Son las actividades de gestión orientadas a obtener el máxi-

mo rendimiento de los recursos propios, no sólo humanos sino tam-
bién físicos, como es el caso de la infraestructura y los sistemas
informáticos.

El objetivo es realizar determinadas actividades de gestión,

que permitan manejar los recursos de forma competitiva, aseguran-
do la creación continua de valor.

Para una gestión eficiente de recursos es importante contar

con las competencias necesarias a todo nivel y definir claramente
los objetivos de cada una de las actividades que sean consideradas
necesarias para alcanzar un abastecimiento de clase mundial.

Gestión del cambio

Implica la creación y gestión de iniciativas orientadas a

evolucionar hacia un abastecimiento competitivo, sustentado en las
mejores prácticas a nivel internacional.

Para ello es importante definir los procesos que llevarán la

función abastecimiento hacia su estado deseado en términos orga-
nizacionales y de resultado.

La gestión del cambio implica, además, crear los incenti-

vos necesarios para generar valor en la dirección correcta, trans-
formando al abastecimiento en una función estratégica con efectos
directos sobre el resultado del negocio y estrechamente ligada con
producción y mantenimiento. El cambio requerido, en términos or-
ganizacionales, debe asegurar el trabajo conjunto y coordinado de
tal forma de alinear los incentivos entre abastecimiento, manteni-
miento y producción.

400
 Por último, la gestión del cambio debe considerar todos los
elementos necesarios para llevar la organización hacia el estado di-
señado, permitiendo así alcanzar un abastecimiento en planta de
clase mundial. Este proceso debe, sin embargo, contar con un líder
y un equipo de trabajo capaz de diseñar, de comunicar e imple-
mentar la iniciativa y de transmitir el conocimiento necesario para
asegurar su sustentabilidad en el tiempo.

Sistemas de apoyo

Todo proceso de mejora requiere de la incorporación de

tecnologías adecuadas que faciliten la gestión y el análisis de tipo
decisional.

En el caso del abastecimiento, los sistemas están gene-

ralmente orientados a la gestión de las compras, sin embargo, es
importante utilizar herramientas que utilicen información de los
proveedores, de los recursos internos y de la demanda de bienes y
servicios para la toma de decisiones.

Contar con sistemas TICs de este tipo asegura el cumpli-

miento de los procesos de decisión, permite obtener información
confiable en línea y posibilita mayor dedicación de tiempo a las
etapas de análisis.

Por último, la implementación de sistemas informáticos fa-

cilita la obtención de información y la relación con otras unidades,
como el área mantenimiento cuyos resultados sistémicos y probabi-
lísticos son un in-put imprescindible para un abastecimiento orien-
tado a la mejora del resultado global.

7.11. ORGANIZACIÓN PARA UN ABASTECIMIENTO DE CLASE MUNDIAL

Un abastecimiento de clase mundial requiere de una or-

ganización adecuada con competencias, tanto técnicas como de
gestión, con conocimiento de los distintos mercados y con ha-

401
bilidades personales como liderazgo, comunicación y trabajo en
equipo. Se requiere además una estructura plana y flexible que se
adapte a los cambios del entorno permitiendo romper paradigmas
y crear valor a través de soluciones innovadoras. Es importan-
te, además, la gestión del conocimiento y el cuestionamiento de
los procesos asegurando el mejoramiento continuo y evitando el
estancamiento. Paralelamente, es fundamental contar con una or-
ganización altamente participativa y proactiva sustentada en una
estructura poco jerárquica.

Con relación a la ejecución, es necesario contar con admi-

nistradores de contrato con altos niveles de competencia y experien-
cia. Este rol es fundamental para controlar el trabajo de proveedores
asegurando la calidad y la utilización óptima de los recursos, para
identificar y comunicar las oportunidades de mejora y por último
para minimizar los riesgos asociados a la externalización.

Para obtener una organización alineada con los objetivos

empresariales es importante que la estrategia tire el diseño organi-
zacional y este tire a su vez a la cultura. Esto significa que la estra-
tegia no debe adaptarse, sino por el contrario, la organización debe
configurarse para seguir el plan estratégico, asegurando los objeti-
vos propuestos. En este contexto la competitividad empresarial se
transforma en un elemento esencial para llevar a cabo los cambios y
mejoras necesarias para obtener rendimientos de clase mundial.

La competitividad organizacional se refiere a la creación de

valor en todos aquellos elementos, generalmente intangibles, que
son parte de la cultura y el diseño organizacional. Esta se desarrolla
dentro de la empresa y no depende directamente del entorno. La
competitividad organizacional tiene dos dimensiones:

ƒ Cultura organizacional. Creencias, valores compartidos, his-

toria y conocimientos que coexisten de forma intangible e in-
formal en la empresa. La cultura organizacional es dinámica
y es complejo cambiarla en el corto plazo sin grandes esfuer-
zos. Sus componentes básicos son:

402
 ƒ Personas. Compromiso, valores, motivación, compe-
tencias y habilidades.
ƒ Clima. Ambiente que rodea a las personas y su inte-
racción.
ƒ Prácticas. Costumbres y hábitos que son parte de la
empresa.

ƒ Diseño organizacional. Elementos que definen de manera

formal los flujos de información, conocimiento y actividades
dentro de la empresa. Evolucionan con el tiempo y pueden
modificarse arbitrariamente. Sus elementos son:
ƒ Estructura. Niveles, funciones, interacción entre uni-
dades y jerarquía.
ƒ Procesos. Flujo de actividades e información y res-
ponsabilidades.
ƒ Gestión. Modos de administrar personas, procesos,
conocimiento, innovación y compromisos, participa-
ción, empoderamiento

Figura 7.7: Competitividad organizacional

Cultura organizacional
personas

clima prácticas

estructura gestión

proceso

Diseño organizacional

En este contexto la función abastecimiento requiere una or-

ganización competitiva, donde la estructura, la gestión y los proce-
sos estén alineados con los objetivos estratégicos de la función y
de forma paralela permitan obtener a través del tiempo el clima, las
prácticas y las personas adecuadas para un rendimiento en planta de
clase mundial y acorde con los objetivos empresariales.

403

CAPÍTULO 8
R-MES, INSTRUMENTO PARA LA AGREGACIÓN DE VALOR

8.1. INTRODUCCIÓN

En el panorama industrial actual se visualiza una tendencia

de modificar la tradicional opinión que considera al mantenimien-
to como un centro de costo complejo y difícil de gestionar, tanto
organizativa como económicamente. Las empresas líderes consi-
deran el mantenimiento como una unidad de resultados orientada a
contribuir con el negocio, por lo que esta función debe ser tratada
como tal a través de metodologías organizativas e instrumentos de
ingeniería que puedan contribuir a la competitividad de la unidad.

La gestión adecuada del mantenimiento contribuye a maxi-

mizar la confiabilidad operacional, a través de niveles de disponibi-
lidad ajustados a los requerimientos y una gestión adecuada de los
recursos, desde una perspectiva de largo plazo. Procesos inteligen-
tes, la gestión tanto de los activos como de las personas y la relación
con proveedores son elementos fundamentales para la competitivi-
dad y, por lo tanto, para una función de mantenimiento generadora
de valor. Por otra parte, la gestión del conocimiento y de la informa-
ción a través de las TICs (Tecnologías de la Información y las Co-
municaciones), entrega soluciones en línea y facilita las actividades
de tipo rutinario, haciendo más confiable la información y dando
espacio a actividades de análisis e ingeniería.

Las herramientas informáticas, y sobre todo aquellas de

análisis, permiten transformar datos confiables en tiempo real, en
información de calidad y conocimiento valioso para la toma de de-
cisiones. La complejidad de los procesos productivos hace impro-
bable obtener la información técnica requerida sin el apoyo tecno-
lógico y paralelamente es difícil realizar mejoras económicas si se

405
desconoce el fenómeno técnico y, en consecuencia, las causas que
generan los costos.

Es importante conocer el problema en su totalidad, ya que

la solución que maximiza los resultados globales no es necesaria-
mente la reducción de los costos de capital o del presupuesto de
mantenimiento. Una disminución de costos en activos, servicios o
recursos humanos puede llevar a fallas anticipadas, desgaste pre-
maturo e incluso a reducciones en la producción dada la indisponi-
bilidad del sistema, con efectos negativos globales más importantes
que los beneficios de una reducción de costos en particular. Lo an-
terior, sin contar con los eventuales daños a las personas y al medio
ambiente.

El rol de la ingeniería de confiabilidad (IC) es abordar el es-

cenario de forma global, con un enfoque que considere todo el ciclo
de vida de los equipos y las instalaciones (LCC), minimizando los
riesgos asociados a la incertidumbre y mejorando la confiabilidad
operacional. De este modo, la IC se transforma en un instrumento
para alcanzar un mantenimiento world class sustentado en la com-
petitividad de las personas, de los equipos y de los procesos.

La IC a través de modelos, tanto cualitativos como cuanti-

tativos (probabilísticos y estadísticos), se transforma en un instru-
mento integrador y de mejoramiento de las áreas de mantenimiento,
producción y abastecimiento, quienes teniendo un objetivo común
e incentivos no alineados buscan mejorar de manera independiente
su propio desempeño sacrificando, muchas veces, los resultados del
negocio. Por otra parte, la IC, dada sus características complejas,
requiere para su correcta implementación dentro de la organización,
de importante apoyo en conocimiento, tecnología e informática. En
este contexto, la plataforma Reliability and Maintenance Enginee-
ring System (R-MES), es una poderosa y rigurosa herramienta que
permite alcanzar de forma real y sustentable los beneficios globales
que entrega la IC a la empresa.

La IC tiene el objetivo de proyectar, mejorar y controlar el

mantenimiento, a través de la dinamización de un Plan de Manteni-

406
miento que minimice los costos globales (costos directos de mante-
nimiento más los costos de la falta) y lograr un equilibrio entre los
distintos roles de las áreas, las que se encuentran sujetas a una serie
de restricciones operacionales. La IC permite conocer hasta qué
costo conviene pagar por lograr una mayor disponibilidad (confia-
bilidad y mantenibilidad), pensando en el resultado global de largo
plazo (ingresos marginales v/s costos marginales), saber cuál es el
efecto real sobre el sistema de aumentar la confiabilidad de un equi-
po y, por último, determinar si se justifica una mayor disponibilidad
de un equipo o sistema pensando en el nivel de utilización de estos
y su impacto en el negocio.

El potencial de la IC, no solo está presente en la operación,

sino también en las definiciones conceptuales de un nuevo proyecto
a través de la incorporación de los conceptos “Mantenibilidad” y
“Confiabilidad” en el diseño y en la evaluación. Este enfoque de
análisis durante todo el ciclo de vida de los equipos y las instala-
ciones, llamado Life Cycle Cost (LCC), es base para una adecuada
Gestión de los Activos e implica incorporar en el estudio de un pro-
yecto el costo global que considera la inversión, el costo de mante-
nimiento (propio + falta) y el costo de operación de los equipos en
toda su vida útil, considerando además su impacto sobre el sistema
y el costo de oportunidad asociado.

La IC como factor de competitividad y creación de valor

tiene efectos directos sobre la rentabilidad del negocio, medida a
través del ROA (Return on Asset) y definido como [Utilidad ope-
racional (o EBIT)/activo total] y sobre otros indicadores como la
rentabilidad sobre el patrimonio ROE (Return on Equity). Para el
caso del ROA existen dos modos de mejorarlo, aumentando el nu-
merador (Utilidad operacional) o disminuyendo el denominador
(Activo total):

Utilidad operacional. La mayor utilidad operacional se puede dar

por dos fenómenos:

407
Disminución en costos

• A través de una correcta IC se conoce la probabilidad de

falla de un equipo y, por lo tanto, es posible minimizar el
número de intervenciones.

• El análisis probabilístico permite evitar las intervenciones

correctivas que pudiesen tener un mayor costo de interven-
ción.

• El análisis sistémico es capaz de determinar el real impacto

de la falla de un equipo sobre el sistema, permitiendo dis-
minuir los costos asociados a los equipos definidos como
no críticos y que no son “cuello de botella”.

• Es posible reducir los costos de abastecimiento asociados

a repuestos de equipos no críticos, donde una intervención
correctiva pudiese no tener impacto sobre el sistema.

• A través de un buen plan de mantenimiento derivado de la

IC es posible alcanzar el nivel de disponibilidad necesario,
sin incurrir en nuevas inversiones que busquen asegurar la
confiabilidad del sistema, sin primero optimizar y gestionar
los recursos o activos actuales.

• Con el cálculo de indicadores como la disponibilidad es po-

sible generar contratos, ajustados a las necesidades para la
contratación de terceros y la gestión, tanto de proveedores,
como de recursos internos.

Aumento de ingresos

• El aumento de ingresos deriva de una mayor producción,

como consecuencia, de una mayor disponibilidad del sis-
tema.

• Producto de una mayor calidad derivada de equipos funcio-

nando en estado óptimo.

408
 • Como consecuencia de una mayor competitividad del re-
curso humano, gracias a la reestructuración organizacional
e incentivos que implica la IC.

• Mayor seguridad, tanto para las personas como para el me-

dio ambiente.

• Presencia de procesos y sistemas, que permiten obtener y

analizar información, para la toma de decisiones de tipo es-
tratégica.

• Con buenos procesos de IC es posible crear incentivos, que

permitan obtener efectos positivos directos en la produc-
ción y evitar aquellos negativos.

Disminución de activos

La IC permite optimizar el número de activos evitando in-

versiones no necesarias, que son producto de una mala gestión de
los recursos o de sobreestimar los efectos de una falla, que realmen-
te no tiene un gran impacto sobre el sistema.

8.2. DESCRIPCIÓN PLATAFORMA R-MES

R-MES es un desarrollo en el área de las tecnologías de la

información que busca, a través de las ingenierías de la confiabi-
lidad y de sistemas, aumentar la competitividad operacional de la
empresa. Esto se logra generando valor mediante la automatización
de procesos avanzados de ingeniería y gestión, que permitan la me-
jora continua a través de soluciones sustentables en el tiempo.

El objetivo de R-MES es entregar el conocimiento y las

herramientas necesarias para que la empresa pueda emprender
por sí sola un proceso que la lleve a alcanzar un mantenimiento de
clase mundial. En este contexto la implementación de R-MES en
plantas industriales permite generar alto valor de forma integrada

409
y sustentable en el tiempo, tanto a nivel táctico como estratégico,
en aplicaciones que van desde el mejoramiento en la gestión hasta
la identificación de oportunidades de mejora. Este último aspecto
muestra la potencialidad de R-MES para justificar cuantitativamen-
te inversiones en cambio de equipos o en aumento de redundancias
que pueden generar importantes ahorros operacionales anuales;
para proyectar el nivel de disponibilidad de procesos industriales y
para evaluar tanto la confiabilidad como la utilización esperada de
nuevos proyectos de inversión en etapas de ingeniería conceptual,
básica y de detalles.

Específicamente R-MES permite implementar la ingeniería

de confiabilidad y de sistemas de forma eficiente, eficaz e integrada
con la tecnología propia de la empresa en cuanto a los CMMS (Com-
puterized Maintenance Management System) o ERP utilizados en
grandes organizaciones. Un proceso de ingeniería de confiabilidad
(IC), en plantas industriales, sin la ayuda de un sistema informático
es inviable, no sólo porque éste posibilita registrar e importar datos
sino también por su importante capacidad de cálculo. Sobre todo
considerando que para obtener resultados reales se requiere una ca-
pacidad que permita obtener KPIs de forma continua de modo de
analizar, optimizar, mejorar y decidir oportunamente las acciones
que maximizarán la competitividad de la función mantenimiento.

La plataforma R-MES, además es una herramienta vanguar-

dista en cuanto al conocimiento de IC que incorpora la capacidad de
modelar configuraciones complejas de forma sistémica. A su vez,
es un software riguroso, flexible y personalizable, que se adapta a
los requerimientos de cada empresa, permitiendo obtener los bene-
ficios reales de una IC científicamente sustentada. Por otra parte,
R-MES facilita una reestructuración y procesos organizacionales
acordes con un mantenimiento world class, que aseguran mayor
competitividad y posibilitan una gestión eficiente tanto de los recur-
sos internos como de los proveedores de servicios e insumos para
el mantenimiento.

Con R-MES es posible determinar la real criticidad de los

equipos dentro de un sistema complejo a través del conocimiento

410
de su configuración lógico-funcional y de su disponibilidad. Esta
aplicación realiza análisis tanto históricos como probabilísticos,
que permiten determinar el real impacto de un equipo en el sistema,
así como también si corresponden a componentes agudos o cróni-
cos (altos tiempos de intervención (MTTR) para los primeros y alta
frecuencia de falla para los segundos (MTBF)) con las respectivas
acciones de mejora para cada caso, más aún si se trata de equipos
críticos. R-MES es capaz de determinar a través de un ajuste his-
tórico de curvas la probabilidad de falla, que en conjunto con los
tiempos de intervención, entregarán la disponibilidad esperada del
equipo y en consecuencia el impacto económico de una falla que
ocurra dentro del sistema.

Los módulos que componen el software R-MES son:

• Diagramación lógica de sistemas complejos.

• Importación de datos históricos mediante archivos .csv.
• Modelamiento de datos históricos y ajuste a distribución
probabilística más adecuada.
• Análisis de confiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad,
utilización y costos de ineficiencia para equipos, subsiste-
mas y sistemas.
• Análisis de inversiones.
• Life Cycle Cost. (LCC)
• Reemplazo de equipos y subsistemas (análisis de redundan-
cia).
• Definición de políticas de mantenimiento
• Indicadores de gestión.
• Análisis de modo de falla de componentes críticos.
• Gestión de repuestos para componentes.
• Exportación de reportes (html) y archivos .csv.

En la Figura 8.1 se describe el campo de acción de R-MES

y la interrelación entre ellos, para configurar un análisis de ingenie-
ría de confiabilidad.

411
 Figura 8.1: Diagrama módulos R-MES

Los subsistemas desarrollados por R-MES, son los que se

muestran en la Figura 8.2.:

Figura 8.2: Subsistemas R-MES

* Reliability Blocks Diagram

A B En Serie:
“La falla de cualquier equipo provoca una detención del Sistema”
A
Paralelo:
“Las fallas simultáneas de todos los equipos provocan una detención
B
del Sistema”

A Stand By:
“Las fallas simultáneas de todos los equipos provocan una detención
B del Sistema”

A
Redundancia Parcial:
B 2/3
“Se requiere una fracción del total de equipos para un correcto fun-
cionamiento del sistema”
C
Fraccionamiento:
A B “La falla de un equipo provoca una pérdida de capacidad en el siste-
ma proporcional a su nivel de impacto”

412
8.2.1. Entregables de R-MES

Dado la flexibilidad de R-MES, es posible a través de él obte-

ner diferentes output de acuerdo a los criterios predefinidos por la
realidad empresarial particular. Entre ellos, a modo de ejemplo, se
presentan algunos como:

• Diagramación lógico-funcional de los sistemas productivos

• Generación de reportes de resultados de equipos y siste-
mas
• Análisis de disponibilidad histórica (tasa intervenciones,
tasa intervenciones correctivas, disponibilidad, costo de la
falta)
• Grilla de disponibilidad histórica y utilización (métrica dia-
ria, semanal, mensual y anual)
• Gráfico de serie de tiempo comparativo disponibilidad/uti-
lización (métrica diaria, semanal, mensual y anual)
• Gráfico de serie de tiempo comparativo de indicadores es-
tadísticos (MTBF, MTTR, MTBS)
• Diagrama de Pareto diferenciado por tipo de intervención
en función del tiempo y la frecuencia de las detenciones.
• Indicadores de sistema (disponibilidad inherente, confiabi-
lidad y costo de la falta)
• Curva de confiabilidad de equipos y sistemas.
• Indicadores varios (MTBF, MTTR, etapa del ciclo de vida y
distribución de probabilidad)
• Costos de mantenimiento de equipos y sistemas.
• Criticidad probabilística.
• Mix de mantenciones correctivas v/s programadas de equi-
pos en función del tiempo y la frecuencia.
• Reporte general (compara distintos indicadores claves de
mantenimiento según distintos periodos: semana al día, se-
mana cerrada, mes al día, mes cerrado, año al día y año
cerrado).
• Diagrama de Pareto de modos de falla.
• Gráfico de dispersión.
• Determinación de equipos-sistemas críticos según costo de
la falta, disponibilidad, etcétera.

413
 • Apoyo para identificación y definición de las oportunidades
de mejora y su implementación.
• Evaluación de los datos generados e incorporados a nivel
del sistemas de gestión del mantenimiento (como SAP,
máximo, etc.) y apoyo en el cuidado de la calidad de la in-
formación, como también de otros sistemas de producción
(como el PI) para la confrontación de datos.

8.3. CASO APLICADO

Con el objeto de mostrar las capacidades de R-MES, se pre-

senta en esta sección algunas de sus aplicaciones de ingeniería de
confiabilidad a un caso real, como es la definición de los equipos
críticos de una instalación industrial, considerando los costos direc-
tos de intervención (humanos, materiales y repuestos) y los costos
de falta asociados a la pérdida de producción, causada por la indis-
ponibilidad de los equipos para cumplir su función productiva.

La detención de un equipo puede tener distinto impacto so-

bre el sistema al que pertenece, dependiendo de su configuración
lógico-funcional en el proceso, es decir del nivel de redundancia
determinada por la capacidad instalada y el número de equipos
constituyentes.

El objetivo principal de este análisis es establecer una jerar-

quización de los equipos críticos, tarea característica de la función
de la ingeniería de confiabilidad.

8.3.1. Definiciones generales del modelo

Como se mencionó previamente los componentes de la fun-

ción de costos globales corresponden a los costos de la falta y los
costos directos de mantenimiento. Primeramente, los costos de la
falta, o de oportunidad, son dependientes de tres factores en parti-
cular:

414
 Configuración lógico-funcional: Corresponde al modelo
que determina la seguridad de funcionamiento de la planta en cada
etapa del proceso. Este modelo es tan determinante en la definición
de los equipos críticos, que dependiendo de la configuración en que
se encuentre, un equipo puede tener una relación 1-1 con las deten-
ciones de la planta (serie) o un impacto mínimo si tiene uno o más
equipos de reserva (ej: Stand By / Paralelo).

Indisponibilidad: Corresponde a los tiempos muertos de

producción de equipos y sistemas, debido a causas técnicas (man-
tenimiento), por ejemplo averías, mantenciones, inspecciones, etc.,
que inhabilitan al equipo de cumplir la función que le corresponde
en el proceso.

Costo de falta horario (Ci): Es la valorización de la pérdida

de producción de la planta por unidad de tiempo. Generalmente,
para obtener una estimación del costo de la falta horario se debe co-
nocer la estructura de costos de la planta considerando sus compo-
nentes: costos fijos, costos variables y utilidad. Para la estimación
del costo de falta horario, se consideran los componentes de costos
fijos y la utilidad perdida asociada a las unidades no producidas
sobre el período analizado, no se incluyen los costos variables de
la planta, dado que se incurre en ellos solo cuando esta se encuen-
tra en operación. En el caso de los costos semivariables deben ser
descompuestos para su clasificación en las categorías definidas pre-
viamente.

Respecto de los costos directos de mantenimiento, son aque-

llos asociados a la mano de obra, materiales, servicios de terceros
y soporte técnico necesarios para la ejecución de las actividades de
inspección, reparación o mantenimiento.

8.3.2. Modelamiento en R-MES

La identificación de los equipos críticos de la planta se rea-

liza de acuerdo a la secuencia lógica presentada a continuación:

415
 Figura 8.3: Identificación de equipos críticos
ÓRDENES DE TRABAJO
· Horas Hombre
· Repuestos COSTO DIRECTO
· Materiales MANTENCIÓN EQUIPO
· Servicios

COSTO GLOBAL
EQUIPO

HISTORIAL DE
INTERVENCIONES
· Mantenciones DIAGRAMA LÓGICO
· Reparaciones FUNCIONAL
· Inspecciones COSTO DE
FALTA EQUIPO
DISPONIBILIDAD DE
EQUIPOS Y PLANTA
COSTO DE
FALTA PLANTA
COSTO DE FALTA HORARIO
DISTRIBUCIÓN DE
COSTOS DE FALTA

A. Configuración lógico-funcional

A partir de un diagrama de flujo de proceso, es necesario de-

finir el diagrama de bloques de confiabilidad, que represente de me-
jor manera la seguridad de funcionamiento de la planta. El objetivo
es determinar la configuración aplicable a cada etapa del proceso
tanto a nivel de equipos como de líneas productivas.

A modo de ejemplo, es posible considerar una planta de

molienda cuyo flowsheet se presenta en el siguiente diagrama, ca-
racterizado por los equipos principales siguientes: alimentadores
(FE), molinos (MOL), correas (CV), harneros (SC), bombas (BM) e
hidrociclones (HID).

Figura 8.4: Diagrama de proceso de la planta

416
 La metodología de diagramación exige conocer las condi-
ciones para el correcto funcionamiento (régimen normal) de cada
etapa del proceso:

En la entrada de la planta de molienda SAG/Bolas, se apre-

cian 4 alimentadores, de los cuales se requieren solo dos para el
correcto funcionamiento del sistema, por lo tanto se aplica la con-
figuración de redundancia parcial (4:2) en este caso, la configura-
ción implica que el sistema de alimentación no opera con menos
de 2 elementos disponibles. Posteriormente, se tiene una correa de
alimentación al molino SAG (CV001) y el molino SAG (MOL001),
propiamente tal en configuración Serie, esto implica que la deten-
ción de cualquiera de los dos elementos o ambos simultáneamente
genera una detención de la planta.

A la salida del molino SAG existen dos harneros que cum-

plen la función de clasificar, de acuerdo a su tamaño, el material
procesado, para ser recirculado o en su defecto para la alimentación
del segundo proceso de molienda (bolas), en este caso particular de
los dos harneros opera uno de ellos quedando el segundo en reser-
va ante detenciones del elemento principal, entonces aplica en este
caso configuración Stand By. Aguas abajo en el proceso se aprecian
dos bombas (BM001 y BM002), de las cuales opera una de ellas
quedando la segunda en reserva, por lo tanto en este caso aplica
configuración Stand By, secuencialmente se encuentra el hidroci-
clón 1 (HID 001) en configuración Serie.

La sección de molienda de bolas se compone por dos líneas

independientes. Cada línea tiene como elementos constituyentes un
molino de bolas, dos bombas en configuración Stand By y un hidro-
ciclón en serie. Se supone en este caso que cada una de las líneas
tiene un impacto de 50% en la disponibilidad del proceso, por lo
tanto en el nivel superior de la sección se aplica configuración de
fraccionamiento con 50% de impacto asociado a cada línea.

El diagrama lógico funcional R-MES se construye por nive-

les, con el siguiente resultado en este caso particular:

417
 Figura 8.5: Diagrama lógico-funcional de la planta

MOLIENDA SAG
SISTEMA DE
ALIMENTACIÓN
FEEDER 1
FE001 HARNEROS BOMBAS 1 y 2

FEEDER 2 HARNERO 1 BOMBA 1

FE002 CORREA 1 MOLINO 1 SC001 BM001 HIDROCICLÓN 1
CV001 MOL001 HID001
FEEDER 3 HARNERO 2 BOMBA 2
FE003 SC002 BM002
FEEDER 3 Stand By Stand By
FE003
R. Parcial 4:2
SERIE

MOLIENDA BOLAS

MOLIENDA BOLAS LÍNEA Nº 1 MOLIENDA BOLAS LÍNEA Nº 2

BOMBAS 3 y 4 BOMBAS 5 y 6
BOMBA 3 BOMBA 5
MOLINO 2 BM003 HIDROCICLÓN 2 MOLINO 3 BM005 HIDROCICLÓN 3
MOL002 HID002 MOL003 HID003
BOMBA 4 BOMBA 6
BM004 BM006
Stand By Stand By
SERIE SERIE

FRACCIONAMIENTO 50%-50%

Naturalmente, para que la planta se encuentre disponible,

los sistemas de molienda SAG y bolas deben estarlo, por lo tanto
en el nivel superior se tiene una configuración Serie entre ambos
sistemas.

Es importante recordar que la configuración lógico-funcio-

nal, entrega información relevante de los posibles equipos críticos
y puede ser considerado un acercamiento en la determinación de es-
tos, en este sentido es de esperar que los equipos críticos sean aque-
llos que no tienen redundancia incorporada (Serie), sin embargo
este análisis es incompleto si no se toman en cuenta las detenciones
verificadas en los equipos analizados, lo que en definitiva entrega
los niveles de disponibilidad en cada etapa del proceso, permitiendo
identificar los elementos que generan mayores costos de la falta.

El modelamiento en R-MES se realiza equipo por equipo,

para posteriormente construir los diversos subsistemas que compo-
nen al sistema. Lo anterior, gracias a la estructura que posee R-MES
de multiniveles. En la Figura 8.6. se presenta un plano general del
sistema de molienda, modelado en R-MES

418
 Figura 8.6: Modelamiento en R-MES sistema de molienda

En la Figura 8.7., se presenta el modelamiento de la molien-

da SAG, que es parte del sistema completo.

Figura 8.7: Modelamiento en R-MES para molienda SAG

En la Figura 8.8., se presenta el modelamiento de la Mo-

lienda Bolas, que es parte del sistema completo

419
 Figura 8.8: Modelamiento en R-MES para molienda bolas

B. Carga de historial de detenciones de los equipos

Es información necesaria para el análisis, el historial de in-

tervenciones de los equipos considerando los campos siguientes en
el caso de la aplicación con el sistema Maintenance Engineering
System (R-MES):

Duración Costo Modo de

Fecha Hora Inicio Tipo Equipo
(hr) Directo ($) Falla
05-01-2008 12:00 3,2 MC 120 CH001 Modo A
11-01-2008 15:30 5 MP 240 CV001 Modo B
MC: Mantenimiento correctivo
MP: Mantenimiento programado

A partir de las intervenciones de los equipos, es posible de-

terminar las disponibilidades individuales y sistémicas. Los indi-
cadores sistémicos dependen de la configuración lógico-funcional
que determina el criterio a aplicar en cada caso, de acuerdo a lo
siguiente:

Serie: La configuración en serie, implica que la falla de

cualquier equipo o subsistema, bajo este modelo, provoca una

420
detención total del sistema al que pertenecen. Tal como lo mues-
tra la Figura 8.9., el sistema está compuesto de 3 equipos en serie
(A,B,C). En este caso, la detención (downtime) de cualquiera de
ellos provoca una detención del sistema.

Figura 8.9: Ejemplo de configuración serie

Paralelo (redundancia total): La configuración en paralelo

relaciona a dos o más equipos, siendo cada uno de ellos capaz de
soportar la carga total de la etapa del proceso. Tal como muestra la
Figura 8.10. Un sistema paralelo se encuentra indisponible, sola-
mente el tiempo en que coinciden en detención todos los elementos
que lo conforman.

421
 Figura 8.10: Ejemplo de configuración paralelo

Fraccionamiento: La configuración en fraccionamiento,

representa que dos o más equipos se reparten la carga total de tra-
bajo, según una ponderación, generalmente asociada a capacidad
productiva de los equipos. A diferencia del sistema en paralelo, la
falla de cualquiera de los equipos supone una pérdida de carga equi-
valente al impacto del equipo en el proceso de producción. En este
caso, a modo de ejemplo se tienen 3 equipos con impactos de 50%,
30% y 20% en el proceso, por lo tanto la detención de cualquiera
de ellos tiene un impacto parcial sobre el sistema dependiendo de la
capacidad de procesamiento perdida.

422
 Figura 8.11: Ejemplo de configuración fraccionamiento

Stand By: La configuración de subsistemas en Stand By, se

compone de dos equipos, uno primario y otro secundario. El equi-
po primario opera hasta su falla y tras este evento lo reemplaza
el equipo secundario, capaz de soportar en 100% la capacidad del
primario. La falla en el subsistema se verifica cuando los equipos se
encuentran en un estado de falla de manera simultánea. A modo de
ejemplo se presenta la figura siguiente:
Figura 8.12: Ejemplo de configuración Stand By

423
 En el caso de subsistemas Stand By los tiempos de intercam-
bio de la carga del equipo principal al secundario pueden asociarse
a un conmutador en serie al subsistema, para reflejar los tiempos
muertos por este concepto.

Redundancia parcial: El subsistema en configuración de

redundancia parcial está compuesto por “n” equipos, de los cua-
les se requiere una fracción para la correcta operación del proceso
productivo. En el caso de la Figura 8.13., se tienen 3 equipos, de
los cuales se requiere al menos 2 disponibles para que el sistema se
encuentre en esta condición.

Figura 8.13: Ejemplo de configuración redundancia parcial

A partir de los criterios definidos previamente, es posible

obtener las disponibilidades a nivel de equipos y sistemas. En este
caso, considerando como datos de entrada los historiales de falla de
los equipos, se obtienen los siguientes resultados para el caso de la
planta de molienda SAG/bolas.

Considerando los datos y el diagrama lógico-funcional se

obtienen los siguientes resultados del Factor de Planificación, Dis-
ponibilidad y Utilización para el caso de la planta de molienda SAG/

424
bolas, estos permiten calcular los costos de la falta de los equipos
constituyentes de la planta.
A partir del Costo de Falta de la Planta, se distribuye su im-
pacto en los elementos del nivel siguiente, y así sucesivamente has-
ta llegar al nivel equipo, el objetivo es poder desarrollar un diagra-
ma de Pareto que permita identificar el (los) equipo(s) crítico(s). La
distribución de los costos de la falta de la planta se realiza desde
este nivel superior a los niveles inferiores del árbol de diagrama-
ción lógica, de acuerdo a las indisponibilidades e impactos en el
proceso de los elementos constituyentes.

En el análisis, se deben incorporar adicionalmente los cos-

tos directos de mantenimiento, para poder determinar qué equipo
tiene el mayor costo global.

A continuación se presentan los resultados del sistema R-

MES, para el caso de la planta de molienda SAG/bolas, consideran-
do un costo de la falta horario de 10.000 (US$/Hr) de detención de
la planta.

425
 Tabla 8.1: Costos de la falta de los equipos y el sistema

Equipo Disponibilidad Costos de la falta

1 Sistema Molienda 83,75% 14.234.536
1.1 Molienda SAG 88,92% 8.977.787
1.1.1 Correa 1 98,88% 836.723
1.1.2 Alimentación 98,37% 1.217.911
1.1.2.1 Feeder 1 98,79% 219.412
1.1.2.2 Feeder 2 97,93% 376.916
1.1.2.3 Feeder 3 98,72% 232.380
1.1.2.4 Feeder 4 97,86% 389.201
1.1.3 Molino 1 97,68% 1.727.741
1.1.4 Hidrociclón 1 94,61% 4.015.468
1.1.5 Harneros 99,30% 521.201
1.1.5.1 Harnero 1 98,61% 249.158
1.1.5.2 Harnero 2 98,48% 272.042
1.1.6 Bombas 1 y 2 99,12% 658.740
1.1.6.1 Bomba 1 98,27% 267.867
1.1.6.2 Bomba 2 97,48% 390.873
1.2 Molienda Bolas 93,51% 5.256.749
1.2.1 Molienda Bolas Nº1 92,21% 3.157.195
1.2.1.1 Molino 2 96,84% 1.217.462
1.2.1.2 Bombas 3 y 4 98,43% 602.748
1.2.1.2.1 Bomba 3 96,92% 288.949
1.2.1.2.2 Bomba 4 96,66% 313.798
1.2.1.3 Hidrociclón 2 96,53% 1.336.985
1.2.2 Molienda Bolas Nº2 94,82% 2.099.553
1.2.2.1 Molino 3 97,48% 986.073
1.2.2.2 Bombas 5 y 6 98,28% 673.723
1.2.2.2.1 Bomba 5 96,27% 351.189
1.2.2.2.2 Bomba 6 96,58% 322.534
1.2.2.3 Hidrociclón 3 98,88% 439.757

426
 Tabla 8.2: Distribución costo de la falta

Equipo A CF US$ IMP %AC

1.1.4 Hidrociclón 1 94,61% 4.015.468 28,21% 28,21%
1.1.3 Molino 1 97,68% 1.727.741 12,14% 40,35%
1.2.1.3 Hidrociclón 2 96,53% 1.336.985 9,39% 49,74%
1.2.1.1 Molino 2 96,84% 1.217.462 8,55% 58,29%
1.2.2.1 Molino 3 97,48% 986.073 6,93% 65,22%
1.1.1 Correa 1 98,88% 836.723 5,88% 71,10%
1.2.2.3 Hidrociclón 3 98,88% 439.757 3,09% 74,19%
1.1.6.2 Bomba 2 97,48% 390.873 2,75% 76,93%
1.1.2.4 Feeder 4 97,86% 389.201 2,73% 79,67%
1.1.2.2 Feeder 2 97,93% 376.916 2,65% 82,32%
1.2.2.2.1 Bomba 5 96,27% 351.189 2,47% 84,78%
1.2.2.2.2 Bomba 6 96,58% 322.534 2,27% 87,05%
1.2.1.2.2 Bomba 4 96,66% 313.798 2,20% 89,25%
1.2.1.2.1 Bomba 3 96,92% 288.949 2,03% 91,28%
1.1.5.2 Harnero 2 98,48% 272.042 1,91% 93,19%
1.1.6.1 Bomba 1 98,27% 267.867 1,88% 95,08%
1.1.5.1 Harnero 1 98,61% 249.158 1,75% 96,83%
1.1.2.3 Feeder 3 98,72% 232.380 1,63% 98,46%
1.1.2.1 Feeder 1 98,79% 219.412 1,54% 100,00%
A : Disponibilidad
CF: Costo de la Falta
IMP: Impacto Parcial
% AC: Porcentaje acumulado

De la Tabla 8.2., se aprecia claramente que los 4 equi-

pos más críticos concentran cerca del 60% de los costos de la
falta del sistema. Adicionalmente, se puede establecer que no
existe una relación directa entre disponibilidad individual de un
equipo y sus costos de la falta, lo anterior tiene su fundamento
en que es relevante conocer también la configuración en la que
se encuentra el equipo en el sistema. Es decir, a iguales dispo-
nibilidades, los costos pueden ser distintos, como por ejemplo
Correa 1 e Hidrociclón 3.

427
El análisis se puede apreciar de manera más directa en la Figura
8.14., a través de la gráfica del Análisis de Pareto.

Figura 8.14: Análisis de Pareto

para costo de la falta e impacto

5.000.000 100,00%

4.000.000 80,00%
Costo de Falta

3.000.000 60,00%

% Impacto
2.000.000 40,00%

1.000.000 20,00%

0 0,00%
Bomba 2

Bomba 5

Bomba 6

Bomba 4

Bomba 3

Bomba 1
Hidrociclon 1

Hidrociclon 2

Hidrociclon 3
Molino 1

Molino 2

Molino 3

Feeder 4

Feeder 2

Feeder 3

Feeder 1
Correa 1

Harnero 2

De los resultados se puede identificar que el equipo que ge- Harnero 1

nera el mayor costo de falta corresponde al Hidrociclón Nº 1, de la

línea Molienda SAG, a su vez los equipos: Hidrociclón N° 1, Moli-
no Nº 1, Hidrociclón Nº 2 y Molino N° 2 concentran prácticamente
el 60% de los costos de la falta de la planta, de acuerdo al Diagrama
de Pareto resultante.

8.3.3. Alternativas de mejoramiento

Considerando los equipos críticos identificados en la sec-

ción anterior, a continuación se evaluarán las distintas alternativas
disponibles para mejorar la disponibilidad del Sistema Molienda y
que, a su vez, sean rentables económicamente. Para este efecto se
estudiará como simulación la incorporación de un equipo adicional,
en redundancia parcial, para cada uno de los cuatro equipos más
críticos identificados en la Figura 8.15.

De acuerdo a lo modelado en R-MES y en SM Project, se

obtienen los siguientes resultados:

428
a. Incorporación de Hidrociclón N° 1 en Paralelo (Redundancia
Parcial)

A sistema CF sistema A sistema CF sistema

Ahorro anual
original original mejorado mejorado
83,80% USD 14.234.537 85,10% USD 13.039.187 USD 1.195.350

ĺ Para adquirir el Hidrociclón N° 1 se pueden utilizar hasta USD

1.195.350 anuales por 10 años.

b. Incorporación de Molino N° 1 en Paralelo (Redundancia Par-

cial)

A sistema CF sistema A sistema CF sistema

Ahorro anual
original original mejorado mejorado
83,80% USD 14.234.537 84,20% USD 13.039.187 USD 489.412

ĺ Para adquirir el Molino N° 1 se pueden utilizar hasta USD

489.412 anuales por 10 años.

c. Incorporación de Hidrociclón N° 2 en Paralelo (Redundancia

Parcial)

A sistema CF sistema A sistema CF sistema

Ahorro anual
original original mejorado mejorado
83,80% USD 14.234.537 84,20% USD 13.039.187 USD 361.985

ĺ Para adquirir el Hidrociclón N° 2 se pueden utilizar hasta USD

361.985 anuales por 10 años.

429
d. Incorporación de Molino N° 2 Paralelo (Redundancia Parcial)

A sistema CF sistema A sistema CF sistema

Ahorro anual
original original mejorado mejorado
83,80% USD 14.234.537 84,10% USD 13.039.187 USD 328.247

ĺ Para adquirir el Molino N° 2 se pueden utilizar hasta USD

328.247 anuales por 10 años.

430
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434
ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2.1: Costo de preparación para estimaciones .....................................69

Tabla 2.2: Valores de Williams ....................................................................75
Tabla 2.3: Factores de escalamientos ...........................................................78
Tabla 2.4: Factores para estimar el capital fijo en la industria de procesos....79
Tabla 2.5: Metodología de razones de costo de componentes de plantas ....85
Tabla 2.6: Intercambiadores de calor ..........................................................90
Tabla 2.7: Bombas centrífugas ....................................................................90
Tabla 2.8: Estanques a presión .....................................................................90
Tabla 2.9: Estanque de almacenamiento ......................................................91
Tabla 2.10: Torres de destilación .................................................................91
Tabla 3.1: Resumen funciones de densidad de falla .................................109
Tabla 3.2: Histograma de intervenciones ................................................... 110
Tabla 3.8: Comparación configuraciones stand by ....................................125
Tabla 3.9: Cut set mínimos del sistema .....................................................127
Tabla 3.10: Especificaciones de equipos ....................................................138
Tabla 3.11: Instalaciones consideradas en el estudio .................................151
Tabla 3.12: Tasas de falla relativa a los sistemas considerados .................151
Tabla 3.13: Componentes críticos de la cámara de filtrado .......................154
Tabla 3.14: Disponibilidad de componentes de la cámara .........................155
Tabla 3.15: Información detenciones .........................................................158
Tabla 3.16: Resultados ajustes ...................................................................158
Tabla 3.17: Resultados para los equipos de la sección D..........................160
Tabla 3.18: Resultados simulación plantas ................................................160
Tabla 3.19: Costos de ineficiencia relevantes de la planta .........................161
Tabla 3.20: Descripción de equipos ...........................................................163
Tabla 3.21: Tasas de fallas por familia de equipos.....................................164
Tabla 3.22: Tasa de falla equipos ..............................................................164
Tabla 3.23: Confiabilidad componentes .....................................................165
Tabla 3.24: Costos y confiabilidad según cantidad de componentes .........171
Tabla 3.25: Costos y confiabilidad según cantidad de componentes ........173
Tabla 3.26: Costos y confiabilidad según cantidad de componentes ........ 176
Tabla 3.27: Especificaciones de equipos y proceso ..................................180
Tabla 3.28: Condiciones de temperatura y presión en el proceso ..............180
Tabla 3.29: Confiabilidad y costos de equipos críticos .............................181
Tabla 3.30: Resumen de cálculos ..............................................................186
Tabla 4.1: Evolución temporal Gestión de Mantenimiento .......................195
Tabla 4.2: Iteraciones de la función de costo global. Ejemplo 4.1 ............205
Tabla 4.3: Datos relevantes de los componentes del filtro .........................214
Tabla 4.4: Costo de mantenimiento y tiempos óptimos de sustitución .....216

435
Tabla 4.5: Costos de mantenimiento de las instalaciones de la planta.......216
Tabla 4.6: Períodos de intervención de componentes críticos ...................217
Tabla 4.7: Alternativas de mantenimiento..................................................218
Tabla 4.8: Esquema para cálculo de período óptimo de reemplazo .......... 221
Tabla 4.9: Costo operacional anual ...........................................................223
Tabla 4.10: Resumen costos de reemplazo ...............................................223
Tabla 4.11: Plantilla A: Individualización modos de falla ........................ 229
Tabla 4.12: Plantilla B. Análisis de causas de falla................................... 230
Tabla 4.13: Tabla de valores de criticidad..................................................230
Tabla 5.1: Características calderas. Ejemplo ............................................251
Tabla 5.2: Costos globales calderas. Ejemplo ...........................................252
Tabla 5.3: Costos globales calderas ...........................................................255
Tabla 5.4: Resultados de N peaks simultáneos ..........................................259
Tabla 5.5: Compresores .............................................................................260
Tabla 5.6: Costos .......................................................................................263
Tabla 5.7: Costos globales .........................................................................264
Tabla 5.8: Relación “n” v/s A para un nivel “r” dado ...............................267
Tabla 5.9: Especificación equipos ..............................................................276
Tabla 5.10: Especificación consumo zona 1 .............................................279
Tabla 5.11: Especificación consumo zona 2 ..............................................279
Tabla 5.12: Especificación consumo zona 3 ..............................................280
Tabla 5.13: Probabilidad de funcionamiento ............................................282
Tabla 5.14: Factores de simultaneidad ......................................................283
Tabla 5.15: Condiciones de operación y costos ........................................285
Tabla 7.1: Análisis de ahorros ....................................................................379
Tabla 8.1: Costos de la falta de los equipos y el sistema ..........................426
Tabla 8.2: Distribución costo de la falta ....................................................427

436
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2.1: Distribución de costos ............................................................... 66

Figura 2.2: Flujograma de refinería ............................................................. 92
Figura 2.3: Flujograma de proceso .............................................................. 96
Figura 3.1: Costo durante el ciclo de vida ................................................. 100
Figura 3.2: Comparación entre costos de ineficiencia y de inversión........ 103
Figura 3.3: Representación de función densidad de probabilidad de falla ... 105
Figura 3.4: Ciclo de vida del equipo .......................................................... 106
Figura 3.5: Representación sistema en serie .............................................. 114
Figura 3.6: Sistema Bomba – Filtro ........................................................... 116
Figura 3.7: Diagrama lógico sistema Bomba – Filtro ................................ 117
Figura 3.8: Sistemas en paralelo ................................................................ 118
Figura 3.9: Sistema en Stand by ................................................................ 122
Figura 3.10: Escenarios de funcionamiento de un sistema en stand by ..... 122
Figura 3.11: Ejemplo sistemas complejos.................................................. 126
Figura 3.13: Árbol de fallas ....................................................................... 130
Figura 3.14: Curva de costos globales ....................................................... 139
Figura 3.15: Criticidad de componentes o sistemas................................... 146
Figura 3.16: Análisis de seguridad de funcionamiento .............................. 147
Figura 3.17: Los principios del Método Montecarlo ................................. 148
Figura 3.18: Gráfico Montecarlo................................................................ 149
Figura 3.19: Diagrama de bloques del proceso .......................................... 150
Figura 3.20: Confiabilidad de las instalaciones de la planta de filtros ....... 152
Figura 3.21: Filtro de presurización hidráulicas ........................................ 153
Figura 3.22: Filtros configuración física .................................................... 153
Figura 3.23: Cámara de filtrado ................................................................. 153
Figura 3.24: Confiabilidad de componentes cámara de filtrado ................ 154
Figura 3.25: Esquema del Proceso ............................................................. 157
Figura 3.26: Confiabilidad por equipos (molinos de barras) ..................... 159
Figura 3.27: Proceso en planta química ..................................................... 162
Figura 3.28: Flujo de proceso 1 ................................................................. 166
Figura 3.29: Flujo de proceso 2 ................................................................. 166
Figura 3.30: Flujo proceso 3 ...................................................................... 167
Figura 3.31: Flujo proceso 4 ...................................................................... 167
Figura 3.32: Flujo proceso 5 ...................................................................... 168
Figura 3.33: Evolución costos según N (P4) ............................................. 172
Figura 3.34: Evolución costos según N (W2) ............................................ 174
Figura 3.35: Planta de esterilización de jugo de manzana ......................... 178
Figura 3.36: Flujo de proceso 2 ................................................................. 179
Figura 3.37: Costo de capital, confiabilidad y costo .................................. 186

437
Figura 3.38: Costo de agregar un nuevo equipo ....................................... 188
Figura 3.39: Condensador adicional 1 ....................................................... 189
Figura 3.40: Condensador adicional 2 ....................................................... 190
Figura 3.41: Costo de operación según número de equipos ...................... 192
Figura 4.1: Validación de la política de mantenimiento óptimo ................ 197
Figura 4.2: Mantenimiento preventivo a fecha constante ......................... 200
Figura 4.3: Mantenimiento preventivo a edad constante ........................... 201
Figura 4.4: Costo esperado por unidad de tiempo para mantenimiento .... 203
Figura 4.5: Costos por unidad de tiempo para distintas frecuencias.......... 205
Figura 4.6: Mantenimiento de condición preventiva ................................. 206
Figura 4.7: Evolución variable de monitoreo ............................................ 207
Figura 4.8. Costo total de mantenimiento de elementos críticos ............... 215
Figura 4.9: Esquema de flujos de dinero en el tiempo para los costos ...... 222
Figura 4.10: Plantilla descomposición de la máquina ............................... 227
Figura 4.11: Plantilla MAFEC del medio de trabajo ................................ 228
Figura 4.12: Plantilla MAFEC del medio de trabajo ................................ 228
Figura 4.13: Plantilla MAFEC del plan de mantenimiento productivo ..... 231
Figura 4.14: Extracto plantilla descomposición de la máquina ................. 233
Figura 4.15: Extracto plantilla MAFEC del medio de trabajo .................. 234
Figura 4.16: Extracto plantilla MAFEC del medio del trabajo .................. 235
Figura 4.17: Extracto plantilla MAFEC del plan de mantenimiento ......... 236
Figura 4.18: Guía de inspección, frecuencia de intervención .................... 237
Figura 4.19: Guía de inspección/intervención para cada turno.................. 237
Figura 4.20: Lógica de diseño del Plan Matriz de Mantenimiento ............ 242
Figura 4.21: Modelo de sensibilización ..................................................... 244
Figura 5.1: Demanda potencial en función del tiempo .............................. 256
Figura 5.2: Potencia en el tiempo ............................................................. 257
Figura 5.3: Demanda .................................................................................. 261
Figura 5.4: Caudal requerido y volumen entregado en función del tiempo . 269
Figura 5.5: Caudal requerido y volumen entregado con dos niveles ......... 271
Figura 5.6: Costos de generador y acumulador ........................................ 272
Figura 5.7: Volumen en función de capacidad ........................................... 272
Figura 5.8: Volumen en función del tiempo ............................................... 274
Figura 5.9: Indisponibilidad en función del volumen ................................ 274
Figura 5.10: Demanda ................................................................................ 276
Figura 5.11: Volumen en función del caudal.............................................. 278
Figura 6.1: Causa de fallas ......................................................................... 294
Figura 6.2: Elementos de la confiabilidad humana .................................... 309
Figura 6.3: Clasificación de la Falla Humana ............................................ 313
Figura 6.4: Procedimiento de Análisis de Confiabilidad Humana ............. 317
Figura 6.5: Estrategias de la Confiabilidad Humana ................................. 318
Figura 6.6: Tareas de la gestión por talento ............................................... 320
Figura 7.1: Lógica de desarrollo del outsourcing ...................................... 332
Figura 7.2: Tendencias en la externalización de servicios ......................... 358

438
Figura 7.3: Análisis para contratación de servicios ................................... 362
Figura 7.4: Análisis de modelos de contratación ....................................... 370
Figura 7.5: Segmentación de proveedores ................................................. 374
Figura 7.6: Características de tipos de contratos ....................................... 389
Figura 7.7: Competitividad organizacional................................................ 403
Figura 8.1: Diagrama módulos R-MES ..................................................... 412
Figura 8.2: Subsistemas R-MES ................................................................ 412
Figura 8.3: Identificación de equipos críticos ............................................ 416
Figura 8.4: Diagrama de proceso de la planta............................................ 416
Figura 8.6: Modelamiento en R-MES sistema de molienda ...................... 419
Figura 8.7: Modelamiento en R-MES para molienda SAG ....................... 419
Figura 8.8: Modelamiento en R-MES para molienda bolas ...................... 420
Figura 8.9: Ejemplo de configuración serie ............................................... 421
Figura 8.10: Ejemplo de configuración paralelo ........................................ 422
Figura 8.11: Ejemplo de configuración fraccionamiento ........................... 423
Figura 8.12: Ejemplo de configuración Stand By ...................................... 423
Figura 8.13: Ejemplo de configuración redundancia parcial ..................... 424
Figura 8.14: Análisis de Pareto para costo de la falta e impacto ............... 428

439
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Santiago de Chile, mayo de 2009

442