Excelencia en La Gestión Activos - Español PDF

7/3/2020 EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE ACTIVOS
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SEGUNDA EDICION
ACTIVO
ADMINISTRACIÓN
EXCELENCIA
Equipo de optimización
Decisiones del ciclo de vida
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SEGUNDA EDICION
ACTIVO
ADMINISTRACIÓN
EXCELENCIA
Equipo de optimización
Decisiones del ciclo de vida
Editado por
John D. Campbell
Andrew KS Jardine
Joel McGlynn
Boca Raton Londres Nueva York
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Prensa CRC
Grupo Taylor y Francis
6000 Broken Sound Parkway NW, Suite 300
Boca Ratón, FL 33487-2742
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Contenido
Prefacio................................................. .................................................. .................... ix
Agradecimientos ................................................. ................................................. xiii
Editores ................................................. .................................................. ................... xv
Colaboradores ................................................. .................................................. ........ xvii
Capítulo Excelencia
1 en la gestión de activos .............................................. ............... 1
Don barry
Fundamentos
yo de gestión de mantenimiento de secciones
Capítulo Clases
2 de activos y el mundo de la gestión de activos del ciclo de vida ........ 11
Joel McGlynn y Frank "Chip" Knowlton
Capítulo A3 Marco para la gestión de activos ............................................ .... 23
Thomas Port, Joseph Ashun y Thomas J. Callaghan
Capítulo Medición
44 en la gestión del mantenimiento ...................................... 49
Editado por Don Barry

Original de J. Stevens
Capítulo Gestión
55 de la información y tecnología relacionada ........................... 89
Don Barry, Brian Helstrom y Joe Potter

Original de B. Stevens
Capítulo Optimización
66 de gestión de materiales .............................................. 133
Don Barry y Eric Olson

Original de Monique Petit
Sección I Gestión
yo de equipos Fiabilidad
Capítulo Evaluación
77 y gestión de riesgos ............................................. ............ 161
Siegfried F. Sanders
Original de J. Kaderavek y G. Walker
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vi Contenido
Capítulo Confiabilidad
8 por diseño: Mantenimiento centrado en la confiabilidad ............... 189
Don barry
Original de James Picknell
Capítulo Confiabilidad
99 por operador: mantenimiento productivo total ............... 217
Doug Stretton y Patrice Catoir
Sección I optimizando
II las decisiones de mantenimiento
Capítulo 01Gestión de la fiabilidad y optimización del mantenimiento: básico

Estadística y economía ............................................... ................... 231
Andrew KS Jardine
Original de Murray Wiseman
Capítulo 11Modelos de optimización de mantenimiento ............................................. ..... 251
Andrew KS Jardine
Capítulo 21Optimización de las decisiones de mantenimiento y reemplazo ................... 259
Andrew KS Jardine
Capítulo 31Estudio de caso de evaluación de mantenimiento ....................................... 301
Don barry
Sección V Lograr
yo la excelencia en mantenimiento
Capítulo 41Bienes inmuebles, instalaciones y construcción ......................................... 317
Andrew Carey y Joe Potter
Capítulo 51Ciclo de vida de la gestión del servicio de tecnología de la información .............. 351
Brian Helstrom y Ron Green
Capítulo 61Gestión de activos de tecnología de la información ................................... 363
Ron Green y Brian Helstrom
Capítulo 71Alcanzar la excelencia en la gestión de activos ....................................... 379
Don barry
Original de John D. Campbell
Página 7
Contenido vii
Capítulo 81El futuro de las soluciones de gestión de activos: consolidación,

Capacidad, convergencia ............................................... .................... 391
Joel McGlynn y Don Fenhagen
Apéndice A: Referencias, hechos, cifras y fórmulas ............................... 401
Apéndice B: Actualizaciones RFID ............................................. ................................... 447

Jordan Olivero, Taylor Teal y Casey Hidaka
Apéndice C: PAS 55: un estándar emergente para la gestión de activos en
la industria ................................................ .................................................. ........ 455
Don Barry y Jeffrey Kurkowski
Índice ................................................. .................................................. ................... 467
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8
Prefacio
Esta es la segunda edición del libro de excelencia en mantenimiento , que ahora está tomando
en el título de excelencia en gestión de activos como resultado de la naturaleza siempre cambiante
del negocio. En el tiempo transcurrido desde la primera edición, basta con decir
que se han producido cambios. Los autores originales y colaboradores del contenido proporcionado
información sólida y principios relacionados con el trabajo hacia la excelencia en el mantenimiento
En ese tiempo. Para esta edición, nuevos autores y colaboradores han revisado el contenido.
y he actualizado y agregado información basada en cambios en el pensamiento y la introducción
ducción y mejora de tecnologías desde la primera edición.
Ha sido la opinión de mucho personal de mantenimiento y gestión de activos en
múltiples industrias que en la raíz de la disciplina, "mantenimiento es mantenimiento".
Esto ha sido así durante muchos años, desde la era de los sistemas de órdenes de trabajo basados en papel.
a través de la evolución hacia software computarizado, Internet y tecnología inalámbrica
gies Los principios fundamentales son los mismos: personal con herramientas (electrónicas o manuales)
abordar las necesidades de mantenimiento de activos. La aplicación de principios fundamentales, así como
la forma en que las empresas perciben las organizaciones de mantenimiento hoy en día está cambiando.
Las organizaciones de mantenimiento y gestión de activos tienen algunas de las mismas características
demanda hoy como en el pasado, como disponibilidad de activos y confiabilidad y regulación
requisitos Áreas prevalentes que han impulsado grandes transformaciones en los últimos tiempos.
son la globalización y la consolidación y los cambios tecnológicos. Estos elementos reflejan
cambios en el pensamiento Desafían la gestión de activos y la profesión de mantenimiento.
También para ser más eficientes en lo que hacen en varios niveles. Globalización y consolidación
la fecha ha sido particularmente instrumental en los cambios en los estándares de mantenimiento,
enfoques y el uso de la tecnología para ser más eficiente y rentable.
Por ejemplo, la tecnología emergente de identificación inalámbrica y de radiofrecuencia (RFID)
Se están aprovechando mucho las gies. RFID permite que el estado de ciertos componentes
ser "leído" sin desmontar un ensamblaje para inspeccionar físicamente el componente.
La tecnología inalámbrica permite al personal de mantenimiento tener acceso directo a la información.
mación en el campo y para enviar información desde el campo. A través de RFID, activos
puede proporcionar información sobre ellos mismos (por ejemplo, fechas de vencimiento) o incluso "hablar" con
Otros activos con tecnología inalámbrica. Algunas industrias están utilizando tecnología RFID
para decirle al personal de mantenimiento el área en la que se encuentran físicamente los activos.
Además, las organizaciones están utilizando el software del sistema de información geográfica (SIG)
y herramientas para mostrar visualmente la información de ubicación y habilitar espacialmente su activo
organizaciones de gestión y mantenimiento. Ahora las organizaciones tienen la capacidad de
saber dónde están sus activos y comprender las relaciones entre cómo los activos tienen
se comportó con el tiempo y cómo los activos se relacionan con el mundo cambiante que los rodea. los
La edición actual de este libro refleja algunos de estos cambios, tendencias y conceptos.
En los últimos años, una evolución de muchas de las herramientas, tecnologías y programas de pensamiento.
Cesses ha ocurrido. Muchos de estos elementos han madurado y han permitido
procesos de mantenimiento más profundos para ser repensados. Por ejemplo, hay tendencias en el
combinación de principios de gestión de activos y servicios. También hay tendencias en el ajuste
ix
Página 10
X Prefacio
Soluciones centrales para proporcionar soluciones sólidas específicas de la industria. Los proveedores de soluciones tiene
implementado consolidaciones para tomar decisiones más enfocadas. Mayor regulación
Las presiones han obligado a muchas organizaciones a estandarizar procesos y procedimientos
para ser más eficiente y también simplemente para permanecer en el negocio.
Se han llevado a cabo muchas consolidaciones de organizaciones tanto geográficas como
perspectivas globales Los líderes empresariales en todos los niveles se han dado cuenta de que el reconocimiento
Las contribuciones de mantenimiento a la organización o empresa pueden tener un importante
impacto en varios aspectos del negocio. Comprender las áreas que necesitan cambios
o la mejora para lograr la excelencia en el mantenimiento es un desafío a veces, si no
abrumador.
El enfoque en los programas de medición, tanto estratégicos como operativos, está siendo
revisitado, desarrollado o reinventado, en algunos casos para reflejar los cambios y desafíos
Lenguas que han tenido lugar con el tiempo. Muchas organizaciones maduras de mantenimiento
a nivel empresarial y de campo están comenzando a reconocer cómo usar la medición
programas como valiosas "herramientas" para solucionar problemas de grandes empresas, así como para trabajar
Eficiencias operativas locales cotidianas deseadas en el campo.
Con el paso del tiempo, han surgido patrones y tendencias en todo el mundo en activos
administración. Las consolidaciones a veces han obligado a realizar evaluaciones comparativas de algunas organizacione
Zations y empresas con el fin de aprovechar las prácticas líderes de otros
grupos o empresas para convertirlas en las mejores prácticas de la entidad nueva y más grande.
Las consolidaciones han ayudado a madurar las organizaciones de mantenimiento a través del uso
de estándares empresariales en las áreas de datos, políticas y procedimientos, aplicaciones de software
cationes y nuevas tecnologías.
Esta segunda edición es un producto de cambio y consolidación. Debido al acervo
, algunos de los líderes y consultores líderes de gestión de activos de IBM
organización de soluciones de gestión de activos de servicios empresariales globales de todo el
mundo ha contribuido, actualizado y agregado a los conceptos y principios en este
libro. Muchos han visto y vivido los cambios en el mantenimiento y la gestión de activos.
y entender la evolución del cambio. Han estado a la vanguardia de la provisión
servicios para mover organizaciones y empresas a la próxima generación
de gestión de activos y mantenimiento de excelencia.
No es necesario tener una gran organización o empresa para usar este libro
correctamente. Incluso los departamentos de mantenimiento más pequeños pueden beneficiarse. La información
siempre es integral. Los autores y colaboradores reconocen que hay
diferentes niveles de madurez de un grupo a otro. Lo que necesita uno puede
estar bien establecido en otro. Es necesario entender qué práctica principal
los principios y conceptos son los correctos para las necesidades de un grupo y para adoptarlos
como sus mejores prácticas Esta edición incluye los conceptos y tendencias principales, así como
nueva información sobre áreas y tecnologías emergentes.
Se reconoce que las entidades de mantenimiento en general tienen diversas y diversas
necesidades en varias áreas clave. Las tendencias en el uso de marcos o modelos ayudan a organizar
y priorizar áreas de enfoque, que es uno de los conceptos compartidos en este libro. En el
nivel más alto de identificación de las necesidades para lograr la excelencia en el mantenimiento, hay importantes
diferencias en las clases de activos y cómo se mantienen. Además, organización
madurez y principios operativos, así como conceptos de nivel inferior para mantener
activos a lo largo de todo su ciclo de vida, deben ser considerados.
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Prefacio xi
El objetivo de esta segunda edición es proporcionar una combinación de práctica y profunda

información. El contenido, las teorías y las metodologías pueden ser utilizadas por mantenimiento
entidades de diferentes tamaños para su propio beneficio o para generar pensamiento para el personal,
grupo o rigor académico.
Una vez armado con la información aquí contenida, una empresa de mantenimiento,
la organización, el equipo o el individuo pueden hacer un balance de las áreas que personalmente
Necesidad de abordar y organizar para el éxito. Pueden usar modelos y marcos
establecer una hoja de ruta y prioridades de mejora. Pueden aplicar lo que tienen
aprendieron a evolucionar hacia algo "nuevo" o pasar a la próxima generación
de excelencia en mantenimiento.
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Página 12
Expresiones de gratitud
Nos gustaría agradecer a todos los contribuyentes de la primera edición y, en particular,
los editores de la primera edición, John D. Campbell, quien ya falleció, y Andrew K.
S. Jardine. Ambos han agregado mucho que sigue siendo una parte importante del contenido central.
Muchas gracias a nuestros colegas que forman parte de IBM Global Services Asset
Management Solutions, la organización de consultoría de gestión de activos más grande del
mundo. Han venido de diversas industrias, empresas de consultoría y locales.
opciones en todo el mundo para agregar una vista nueva y actualizada basada en los cambios que
han tenido lugar desde la primera edición. Su dedicación a la disciplina del activo.
La gestión y la visión de alcanzar la excelencia en mantenimiento han hecho de este segundo
Edición posible.
Organizar, revisar y agregar contenido requiere el esfuerzo de varias personas
en muchos niveles diferentes. Hay una mezcla de conocimiento y dedicación personal que
no se puede medir con precisión, pero todos los involucrados en el original lo reconocen
libro así como con esta edición. No nombraremos a cada uno, ya que sentimos que todos
ha tenido una participación equitativa en los esfuerzos de revisión y revisión de consultoría y
agregando nuevo contenido. Cada uno se puede encontrar en la sección de Contribuyentes.
También nos gustaría agradecer a nuestros profesionales de mantenimiento, ingeniería e industria.
nacionales, así como nuestros socios comerciales, a quienes muchos de los editores y colaboradores
aprendido, comunicado o consultado para discutir o confirmar conceptos y
información en este libro. La colaboración y discusión académica validada existe
ing ideas y conceptos o han impulsado otros nuevos.
También se reconoce que muchos proveedores de software líderes y proveedores de tecnología
Las nologías son una fuente indirecta de información para muchos de los pensamientos y contribuciones de los contribuy
entrada. Este tipo de empresas y su personal constantemente intentan mejorar
o desarrollar sus productos con prácticas líderes, innovación y funciones fáciles de usar
tionalidad La exposición y, a veces, la interacción con estas empresas tiene
proporcionó nuevas formas de pensar y pensamientos y conceptos adicionales que tienen
encontraron su camino en varias porciones de contenido en ambas ediciones del libro.
Finalmente, debemos expresar nuestro más sincero agradecimiento a nuestros clientes, que tienen
nos brindó la oportunidad de comprender sus necesidades con el tiempo. Son ellos quienes
hemos hecho cambios radicales probándonos experiencias y desafíos enfrentados durante
Inicios, fusiones, adquisiciones y consolidaciones. Han proporcionado un global
entorno en el que hemos sido observadores de los cambios sectoriales e industriales también
como participantes y socios en la conducción de nuevos frentes. A veces han tomado
ellos mismos, y muchos de nosotros, en viajes de vanguardia que nos han proporcionado
experiencias que nos hacen expertos en la materia en varios campos. Sin ellos y
lo que han proporcionado, este libro y esta última edición no sería nada más
que un ejercicio académico
Nos gustaría extender nuestra gratitud a Don Fenhagen. La gestión de activos
El desarrollo del libro de excelencia ha sido un proceso de varios años e involucró el cuidado
coordinación de expertos en gestión de activos de IBM en regiones geográficamente dispersas
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Página 14
xiv Expresiones de gratitud
del mundo. Don ha colaborado incansablemente con esta gestión de activos de IBM
expertos para garantizar que obtengamos las mejores contribuciones posibles y retratemos un
vista de mejores prácticas en gestión de activos.
Don es líder en la práctica de IBM Asset Management y ha liderado la consultoría.

compromisos en los sectores público y privado. Don ha construido y lidera el IBM
Área de servicios espaciales, que se centra en habilitar espacialmente la gestión de activos
soluciones en el espacio de gestión de activos. Don tiene experiencia en una amplia variedad de
sistemas líderes de gestión de activos y proporciona liderazgo y experiencia en activos
tecnologías que permiten la gestión, incluidas las tecnologías RFID, GPS y GIS. En
Además de liderar la práctica de servicio espacial de IBM, Don también lidera el IBM GBS
Equipo de suministro de agua más inteligente, que forma parte de IBM Smarter Planet Solutions
Campaña de entrega.
Joel McGlynn y Andrew Jardine
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Editores
John D. Campbell fue una de las pocas personas en Canadá que puso a Canadá
experiencia en gestión
libro usado Uptime: de activos
Strategies forfísicos en el mapa
Excellence mundial. Fue
in Maintenance autor de la que
Management, amplia
se publicó en 1995 y a principios de 2006 había vendido más de 16,000 copias. Él coau-
Thored Planificación y control de los sistemas de mantenimiento: modelado y análisis
y mantenimiento de excelencia coeditado . Además de ser autor y líder
pensador en gestión de mantenimiento, Campbell fue un orador público muy solicitado,
apareciendo una vez en la televisión en los Estados Unidos. Era un tema reconocido
ter experto y asesor en gestión de mantenimiento para varios de los más importantes del mundo
organizaciones ampliamente reconocidas que van desde Disneyland a la NASA, o "Mickey
Mouse to Rocket Science ", como solía bromear. Desarrolló una muy fuerte e inter-
práctica de consultoría de gestión de mantenimiento reconocida a nivel nacional en Canadá,
compuesto por unos 40 consultores. En reconocimiento de esa capacidad y experiencia,
PricewaterhouseCoopers nombró a Campbell como su líder global para PwC
Práctica de gestión de activos físicos, que consta de unos 150 consultores en todo el mundo.
amplio. Con su patrocinio y apoyo, el activo físico de la Universidad de Toronto
El programa de certificado de gestión nació en 1999 y continúa hasta nuestros días, fran-
Elegido para entrega en todo el mundo.
Campbell era una persona increíblemente ocupada, pero siempre hacía tiempo para promover la excelencia.
Lence en actividades de ingeniería y mantenimiento de plantas a través de su participación en
numerosos eventos voluntarios relacionados. Recibió, póstumamente en 2006, el Sergio
Premio Guy Memorial de la Asociación de Ingeniería y Mantenimiento de Plantas
de Canadá en reconocimiento de sus destacadas contribuciones al mantenimiento
profesión.
En 2000, Campbell comenzó a discutir con su director de práctica sobre el potencial
actualizaciones a tiempo de actividad . Aunque pronto comenzó una larga batalla contra el cáncer, ayudó a poner
en lugar del pensamiento y el estímulo necesario para que se escriba esa segunda edición
y publicado. John falleció en noviembre de 2002, pero su trabajo continuó:
La segunda edición de Uptime se publicó en 2006. Sus colegas de PwC formaron ambos
una beca perpetua y un premio en la Universidad de Toronto para estudiantes líderes en
El curso de gestión de mantenimiento de la universidad. A través de esos premios, Campbell
continúa contribuyendo tanto a la excelencia en la gestión de activos como al apoyo al estudio
abolladuras en necesidad.
Andrew KS Jardine es director del Centro para la optimización del mantenimiento y

Ingeniería de Confiabilidad (C-MORE) en la Universidad de Toronto, donde se enfoca
está investigando en el mundo real en la gestión de activos de ingeniería en las áreas de condi-
mantenimiento basado en la nación, gestión de repuestos, dispositivos de protección, mantenimiento y
contratos de reparación e intervalos de búsqueda de fallas para dispositivos de protección. Los detalles pueden ser
encontrado en http://www.mie.utoronto.ca/cmore . El Dr. Jardine también es profesor emérito.
en el Departamento de Ingeniería Mecánica e Industrial de la Universidad de
xv
Página 16
xvi Editores
Toronto El Dr. Jardine escribió Mantenimiento, Reemplazo y Confiabilidad , primera publicación

Listed en 1973 y ahora en su sexta impresión. Es coeditor con JD Campbell de la
Libro 2001 Excelencia de mantenimiento: Optimización de las decisiones del ciclo de vida del equipo .
Su libro más reciente Mantenimiento, Reemplazo y Confiabilidad: Teoría y
Las solicitudes , en coautoría con el Dr. AHC Tsang, fueron publicadas por CRC Press en
2006. Además de escribir, investigar y enseñar, el Dr. Jardine, por años,
ha tenido una gran demanda como consultor independiente para corporaciones y gobiernos
en todo el mundo en asuntos relacionados con el uso óptimo de sus activos físicos. Dr.
Jardine ha cosechado una impresionante variedad de premios, honores y homenajes. Él era
el orador eminente de la Sociedad de Ingeniería de Mantenimiento de Australia, también
como el primer destinatario del Premio Sergio Guy Memorial de Plan Engineering
y la Asociación de Mantenimiento de Canadá, en reconocimiento a su destacada contribución
ción a la profesión de mantenimiento. En 2008, el Dr. Jardine recibió el Premio por
Best Paper, que se presentó en la categoría de Desarrollos académicos y
patrocinado por la Fundación Salvetti, en la conferencia bianual de la Unión Europea
Federación de Sociedades Nacionales de Mantenimiento, en Bruselas. Él aparece en el
Canadiense Quién es Quién .
Joel McGlynn es vicepresidente de IBM y el administrador de activos empresariales global

líder de IBM Business Consulting Services dentro de IBM Global Services. Él era
responsable de crear la práctica de gestión de activos de IBM en 1995 y ahora man-
envejece a más de 1,000 consultores en diferentes compromisos de gestión de activos. Él
ha incorporado la práctica de gestión de activos de IBM en la mayor gestión de activos enfocada
consultorías de ment en el mundo. Lo ha logrado creando un activo
marco de gestión y un enfoque holístico para la gestión de activos que permiten la organización
organizaciones para optimizar y alinear mejor su inversión de activos para apoyar su misión
y estrategia. Se centra en la gestión de activos utilizando una vista de cartera en todo el activo.
ciclo de vida total, incluyendo estrategia y planificación, evaluación y diseño, adquisición
o construcción, operación, mantenimiento, modificación y disposición. También catego
clasifica las clases de activos en función de atributos de gestión similares, como financieros, reales
propiedad, propiedad personal, flota, infraestructura y activos continuos o lineales. En
En los últimos años, McGlynn reconoció la aparición de activos más inteligentes y la convergencia
inicio de clases de activos operativos y de TI. Ahora está muy involucrado con IBM
iniciativas más inteligentes que incluyen edificios inteligentes de IBM, gestión avanzada del agua
y las ofertas de Intelligent Utility Network. Tiene más de 20 años de experiencia en
ayudar a los clientes a mejorar las operaciones de mantenimiento y fabricación, inventario
gestión, gestión de la cadena de suministro y procesos de adquisición. McGlynn también
ayuda a los clientes a diseñar e implementar soluciones tecnológicas para respaldar estos
procesos. McGlynn se ha convertido en uno de los líderes de pensamiento más destacados en el campo.
de gestión de activos. Está certificado en APICS y en CPIM y CIRM.
Página 17
Colaboradores
Joseph Ashun es ingeniero profesional registrado en Ontario, Canadá. Ashun es
actualmente el gerente global de sistemas y datos con Barrick Gold Corporation
En Toronto, Canadá. Ashun se graduó con una licenciatura en ingeniería marina
Ingeniería mecánica de la Academia Marítima de Alejandría en Alejandría. Él
también es un oficial de ingeniero de marina mercante profesional con licencia. Ashun ha trabajado
durante varios años como oficial superior de ingeniero marino y en gestión de mantenimiento
Mente con Marietta Corporation, una empresa líder en la fabricación de servicios.
Ha trabajado como consultor de gestión de activos físicos durante aproximadamente 10 años con
Coopers & Lybrand, PricewaterhouseCoopers e IBM. Ashun tuvo el privilegio
de trabajar con el difunto John Dixon Campbell en Coopers & Lybrand y más tarde,
PricewaterhouseCoopers.
Don Barry es socio asociado y líder de la cadena de suministro de IBM Canadá

Práctica de consultoría de operaciones y gestión de activos empresariales dentro de IBM
Grupo de servicios empresariales globales. Tiene más de 32 años en servicio de mantenimiento.
Entrega y soporte de sistemas y desarrollo de aplicaciones incluyendo 3 años en el campo.
gestión de servicios y 15 años directamente en desarrollo de procesos de negocios y mantenimiento
gestión de la cadena de suministro de piezas de mantenimiento. Barry es instructor principal de la universidad
del entrenamiento de Certificación de Gestión de Activos Físicos de Toronto, realizado dos veces al año
Universidad de Toronto y también enseñó en la Universidad de West Indies. Él tiene
contribuyó a muchos artículos de IBM Thought Leadership. Sus clientes de consultoría tienen
incluidas empresas líderes en tecnologías informáticas, líneas aéreas, fabricación de trenes,
minería, petróleo y gas, CPG, generación de energía y transmisión y distribución de energía
ción En septiembre de 2007, Barry recibió el Premio Lifetime Press de Federated Press.
Premio en Mantenimiento de Planta y Producción.
Thomas J. Callaghan se graduó del Instituto Politécnico Ryerson en 1971 con un

licenciado en tecnología de ingeniería energética. Fue empleado por Inco Ltd. desde 1971 hasta
2008. Trabajó durante 26 años como superintendente en mantenimiento y operación
roles responsables de minería, refinerías, construcción, energía, tiendas divisionales y
Mantenimiento central. Brindó experiencia a varios grupos de interés externos y
autoridades reguladoras, incluido el Ministerio de Trabajo (Reglamento Eléctrico Minero),
Autoridad de Seguridad Eléctrica de Ontario, Canadian Standards Association (Technical
Comité de Uso de Electricidad Subterránea), Universidad de Toronto Profesional
Programa de Desarrollo (Asesor de la Industria para el Programa de Gestión de Activos Físicos),
Cambrian College (presidente de la Junta Asesora de Skytech) y Canadian Welding Bureau
(vicepresidente del Comité de Autorización del Organismo Nacional).
Andrew Carey es socio asociado en el activo global de servicios empresariales de IBM

Grupo de gestión. Carey tiene experiencia en el tema de expertos en facili-
lazos, proyectos de capital y gestión patrimonial de adquisiciones y procesos. Dentro
xvii
Página 18
xviii Colaboradores
IBM Global Business Services es el líder de pensamiento en bienes raíces e instalaciones

Gestión dentro de EMEA. Carey es particularmente hábil en la gestión del cambio en
organizaciones a través de proyectos grandes, complejos y exigentes. Ha dirigido grandes orga-
Proyectos de cambio de personalización en clientes complejos (tanto en el sector público como en el privado)
desde el inicio hasta el lanzamiento. Carey tiene consul de abastecimiento estratégico europeo y global
experiencia de confianza con clientes multinacionales "blue chip". Carey tiene tanto un BSc
(hons) es ingeniero mecánico y un MBA y es miembro colegiado
(CEng) de la Institución de Ingenieros Mecánicos.
Patrice Catoir tiene una licenciatura en ingeniería industrial con un

cialización en informática de la École polytechnique de Montréal (1989)
y es miembro certificado de la Ordre des ingénieurs du Québec (Orden de Quebec

de ingenieros). Catoir es un profesional altamente realizado con sólidos conocimientos nacionales y
Experiencia internacional en una amplia variedad de industrias. Ha pasado la última mitad de
su carrera de 19 años trabajando para varias compañías globales en Canadá, Estados Unidos
Estados, Inglaterra, Francia, Suecia e Indonesia. Especializado en mantenimiento, operación-
Aciones, cadena de suministro y TI, actualmente está a cargo de la planificación de capital y la energía.
gestión para Molson, Canadá.
Don Fenhagen es un líder de área de servicio en el activo de servicios de negocios globales de IBM
Practica de gestión. Fenhagen es líder en el espacio de gestión de activos y tiene
lideró trabajos de consultoría en los sectores público y privado. Actualmente dirige el
Práctica de IBM Spatial Services, que trabaja para vincular la gestión de activos tradicional
sistemas, personas y procesos con sistemas de información geográfica. Fenhagen es
con experiencia en una amplia variedad de sistemas de gestión de activos líderes y proporciona
liderazgo y experiencia en tecnologías de gestión de activos que incluyen RFID,
GPS y tecnologías GIS. Sus compromisos de consultoría incluyen gestión de activos
clientes en el gobierno federal de los Estados Unidos, municipios estatales y locales,
servicios públicos de agua, DOT, tecnologías informáticas, aerolíneas, proveedores de tecnologías RFID,
y ferrocarriles. Fenhagen es el gerente general del programa y el editor principal de la sección
segunda edición del libro de excelencia en gestión de activos . Fenhagen ha dirigido el co-
Creación y edición de Asset Management Excellence , que involucra a un mundo
grupo de expertos especializados en la materia. Tiene una licenciatura en internacional
negocios del Colegio de Charleston y un MBA de la Universidad de Georgetown.
Ron Green tiene más de 25 años de experiencia aplicando tecnología de la información a

muchas verticales de la industria, incluidos el gobierno estatal y local, el gobierno federal,
y el Departamento de Defensa, cuidado de la salud, productos farmacéuticos, y venta minorista y distribución
bution Green ha desempeñado diversos roles, incluido el proyecto de consultoría de soluciones
gestión, integración de sistemas, planificación estratégica y facilitación organizacional
cambio. Tiene experiencia en gestión de activos empresariales, gestión del ciclo de vida del producto.
gestión, planificación de recursos empresariales, gestión de la cadena de suministro, mercados electrónicos,
colaboración, gestión de relaciones con clientes, almacén y distribución.
sistema, sistemas de gestión financiera y tecnologías de apoyo. El verde tiene un
licenciado en administración de empresas por el Colegio de Charleston y una maestría
de administración de empresas de la Universidad Estatal de Savannah.
Página 19
Colaboradores xix
Brian Helstrom es arquitecto consultor senior de IBM en la empresa

Práctica de integración con experiencia en la integración de gestión de activos y mantenimiento
soluciones de gestión de tenencia. El Dr. Helstrom es un profesional de sistemas de información.
Se graduó de la Universidad de Brock con un B.Sc. en informática, desde el
Universidad de Guelph con una maestría en interacción humano-computadora, y
de la Universidad de Parkwood con un doctorado en sistemas de información. Dr. Helstrom
también es un arquitecto de TI certificado, especialista en TI certificado, certificado por ITIL,
profesional certificado en sistemas de información, y es consultor certificado de IBM en
Soluciones tecnológicas. Pasó 8 años en mantenimiento de fabricación, trabajando como
comerciante certificado y supervisor, así como ayudando a ingenieros industriales. Sobre el
En los últimos 10 años, ha estado implementando soluciones CMM para admitir ambas tecnologías.
funciones del ciclo de vida del activo y del ciclo de vida del activo físico en múltiples industrias.
Frank "Chip" Knowlton , socio asociado dentro de Global Business de IBM

Unidad de Negocios de Servicios, aprovecha sus 25 años de ambiente de operaciones industriales
experiencia para realizar mejoras de procesos / reingeniería de procesos de negocios, equipo
facilitación, gestión de proyectos, análisis financiero y mantenimiento / materiales
Servicios de gestión para una variedad de clientes del sector público y privado. Como un líder
dentro de la práctica de gestión de la cadena de suministro del sector público (SCM) de IBM, Knowlton
es responsable del funcionamiento, diseño de la solución y despliegue, desarrollo de recursos
Opción y asignación, y aspectos de excelencia en la entrega de una variedad de SCM y
compromisos de gestión de activos empresariales. Estos compromisos abarcan el total
Procesos clave de gestión de activos de ciclo de vida (estrategia, plan, diseño, adquisición, operación)
ate, mantenga, modifique, elimine) para tipos de activos como instalaciones, flota, equipo,
continuo, y TI. Knowlton se graduó de la Marina Mercante de los Estados Unidos
Academia con una licenciatura en ingeniería marina.
Jeffrey Kurkowski es un profesional de gestión de activos con más de 30 años de experiencia.

experiencia en la disciplina de gestión de activos. Tiene experiencia directa en TI, incluyendo
8 años en los campos de tecnología de la información y programación para mantenimiento y
organizaciones de ingeniería. Ha consultado para clientes en las múltiples clases de activos en
Industrias intensivas en activos y servicios en todo el mundo. Kurkowski tiene trabajo personal
experiencia en mantenimiento de campo, inventario de partes, proceso de flujo de trabajo, pesado y liviano
industria y áreas minoristas y orientadas a servicios. Es uno de los principales fundadores.
del grupo mundial de consultoría de Soluciones de Gestión de Activos de IBM, el más grande en el
mundo. También gestiona el Centro de excelencia de gestión de activos de IBM. Hoy el
trabaja con muchos ejecutivos de la corporación Fortune 500, consulta como tema
experto en clientes y equipos de proyecto, y es un orador externo sobre el tema de los activos
gestión a diversos grupos de todo el mundo.
Eric Olson tiene más de 30 años de experiencia en el sector ascendente de América del Norte.
sector petrolero. Ahora socio asociado en IBM Global Business Services,
Práctica de productos químicos y petróleo, el Dr. Olson anteriormente tenía funciones ejecutivas, gerenciales,
y responsabilidades operativas en una de las compañías petroleras integradas más grandes de Canadá
nies. También dirigió las relaciones con los proveedores y la gestión de inventario como vicepresidente.
de una organización líder de suministro de campos petroleros. Sus áreas de especialización incluyen operaciones
Página 20
xx Colaboradores
gestión, ingeniería petrolera, gestión de activos y gestión de la cadena de suministro

edad Tiene un doctorado. (geología, Universidad McMaster) y un B. Eng. (geologi-
cal, Universidad de Saskatchewan), y es miembro de la Asociación de Alberta de
Ingenieros profesionales, geólogos y geofísicos, y la Society of Petroleum
Ingenieros
Thomas Port es consultor sénior en el servicio global de IBM Business Consulting Services
práctica de gestión de activos, con sede en London, Ontario. Port tiene una licenciatura de
Licenciatura en Administración de la Universidad de Lakehead en Thunder Bay, Ontario, y
es un consultor certificado de Maximo. Tiene más de 20 años de experiencia en consultoría
ing gerencia y empleados en varias compañías importantes en mantenimiento
mejoras de forma y sistema, especializadas en gestión estratégica de activos
evaluaciones, planificación e implementación, sistemas de órdenes de trabajo, mantenimiento preventivo
finanzas, planificación y programación de mantenimiento, reingeniería de procesos, computarizado
implementación y capacitación del sistema de mantenimiento, medición del desempeño y

informes y estudios de mantenimiento de tiempo llave. Port ha consultado con empresas
en minería, aeroespacial, manufactura, productos forestales, servicios públicos y petróleo y gas. Él
ha trabajado para varias compañías globales en Canadá, Reino Unido, Estados
Estados, el Caribe, Sudáfrica y Australia.
Joe Potter es un socio asociado en el activo de servicios de negocios globales de IBM

Grupo de gestión. Tiene experiencia en el tema de expertos en gestión de activos.
sistemas de ment en todos los tipos de activos y disciplinas. Dentro de IBM Global Business
Servicios, él es un líder de pensamiento en los sistemas de gestión de activos, particularmente porque
aplicar a situaciones de gestión de bienes inmuebles e instalaciones. Potter es particularmente hábil
para ayudar a las organizaciones a diseñar e implementar su estrategia de sistemas de gestión de activos
egy, típicamente como parte de una agenda de transformación empresarial más amplia. Ha dirigido sistemas
programas en clientes complejos intensivos en activos (sector público y privado) de
estrategia de despliegue. Potter tiene tanto un B.Sc. (Hons) grado en medio ambiente
ciencias y un MBA Es miembro del Instituto de Gestión de Activos.
Siegfried F. Sanders es consultor administrativo de los Servicios Comerciales Globales de IBM

grupo, con sede en Raleigh, Carolina del Norte. Sanders es un ingeniero profesional con licencia
Neer Se graduó de la Universidad Estatal de Carolina del Norte con una licenciatura en
ingeniería mecánica y una maestría en administración de empresas, y es un
gestor de energía certificado. Especializada en mantenimiento y gestión de materiales,
Tiene más de 25 años de experiencia en la evaluación e implementación de estrategias,
gestión y sistemas de mantenimiento, materiales y ciclo de vida de activos físicos.
funciones Es autor de varias publicaciones en revistas, la última de las cuales es "Amino
La planta de producción de ácido elige eyectores para el secado al vacío ”en el proceso de calentamiento
(Junio de 2002). Sanders también ha presentado temas relacionados con el mantenimiento y la energía.
gestión a diversas organizaciones nacionales e internacionales.
Doug Stretton, P.Eng., Es director de la práctica de Gestión de Activos Empresariales de PWC.

cuenta con 22 años de experiencia en minería, acero, servicios públicos, petróleo y gas y manufactura
hecho. Es un experto reconocido con conocimiento especializado en mantenimiento y
Página 21
Colaboradores xxi
procesos de la cadena de suministro, software de mantenimiento y mantenimiento productivo total.

Stretton ha trabajado en una variedad de roles, desde consultor hasta gerente de mantenimiento y
gerente de sistemas de mantenimiento global.
Murray Wiseman es director fundador de Optimal Maintenance Decisions, Inc.

y presidente de LivingReliability, Inc., donde desarrolló Living Reliability
Metodología de mantenimiento centrado (LRCM). Maneja LRCM y condición
Proyectos de optimización de mantenimiento basado (CBM) en minería, energía y transporte.
sectores de portación. Se especializa en la mejora continua del proceso de mantenimiento.
a través de la conciliación del conocimiento RCM con eventos de falla registrados. Hombre sabio
es el consultor senior de confiabilidad en Naval Engineering Test Establishment en
Montreal, Canadá, y jefe de proyecto LRCM gerente en el más grande integrado del mundo
operación minera de carbón, Cerrejón Carbón, en Colombia. En estos roles trae un nuevo
perspectiva para la gestión de información de mantenimiento con el fin de lograr
objetivos de fiabilidad establecidos.
Página 22
1 gestión de activos
Excelencia
Don barry
CONTENIDO
1.1 Introducción ................................................ .................................................. .... 1

1.2 Marco de excelencia de mantenimiento .............................................. .................. 4
1.2.1 Sección I: Fundamentos de la gestión del mantenimiento ........................... 4
1.2.2 Sección II: Gestión de la confiabilidad del equipo ....................................... 5
1.2.3 Sección III: Optimización de las decisiones de mantenimiento ............................... 5
1.2.4 Sección IV: Lograr la excelencia en el mantenimiento ............................... 6

1.3 El tamaño del premio ............................................ ............................................ 6
Referencias ................................................. .................................................. ............... 8
1.1 INTRODUCCIÓN
La excelencia en la gestión de activos es muchas cosas, bien hechas. Es cuando una planta realiza
Hasta sus estándares de diseño y el equipo funciona sin problemas cuando es necesario. Su principal-
seguimiento de costos de tenencia en el presupuesto, con una inversión razonable de capital. Es un alto servicio
niveles de vicio y rotación rápida de inventario. Es motivado, oficios competentes.
Sobre todo, la excelencia en la gestión de activos es el equilibrio entre rendimiento, riesgo y
costo para lograr una solución óptima. Esto es complicado porque gran parte de lo que sucedió
plumas en un entorno industrial es por casualidad. Nuestro objetivo es un rendimiento excepcional.
Eso no se hace más fácil por la naturaleza aleatoria de lo que a menudo estamos tratando.
Sin embargo, la gestión del mantenimiento ha evolucionado enormemente durante el pasado.
siglo. Como dijo Coetzee 1 , ni siquiera fue contemplado por los primeros diseñadores de equipos.
Desde entonces, Parks 2 ha descrito cómo evolucionó el mantenimiento inicialmente de forma incompleta.
Equipos robustos y resistentes a la obsolescencia planificada. De Kelly 3 aprendimos el
progresión de mantenimiento preventivo y planificado después de la Segunda Guerra Mundial a industria
ingeniería de prueba, psicología industrial, confiabilidad e investigación de operaciones en el
1960 y 1970 para acondicionar el monitoreo, la informatización y la gestión del ciclo de vida.
ment en la década de 1980. Moubray 4 describió cómo nuestras expectativas han cambiado con
las generaciones y cómo son ahora los problemas de seguridad, medioambientales y de calidad del producto
tan importante como la fiabilidad. Campbell 5 nos mostró la forma en que los cambios de equipo tienen
prácticas de mantenimiento avanzadas, con tácticas predominantes que cambian de ejecución a
Página 23
2 Excelencia en la gestión de activos: optimización de las decisiones del ciclo de vida del equipo
fracaso a la prevención y luego a la predicción y, finalmente, a la confianza. Es la dependencia

táctica que es el enfoque de este libro.
Muchas organizaciones habían desarrollado un enfoque sistemático para el plan de mantenimiento.
control y control a fines de la década de 1970 y principios de la década de 1980, solo para abandonarlo a medida que cam
a un mercado global y una gran armonización económica. Hoy debemos comenzar
terminado. Primero debemos reconstruir las capacidades básicas en la gestión del mantenimiento antes de
puede demostrar el valor de la gestión de la fiabilidad y la optimización del mantenimiento. Nosotros
También debe prepararse para los avances tecnológicos que rápidamente están disponibles en
concierto con nuestra estrategia de mantenimiento de madurez.
Esta segunda edición presenta o reafirma algunos conceptos clave que creemos que son
fundamental en cómo una organización líder debe mirar la gestión de activos:
• Se están desarrollando cinco clases de activos distintas pero congruentes ( Figura 1.1 ):
• Bienes inmuebles e instalaciones
• Planta y producción
• Activos móviles
• Infraestructura
• Tecnologías de la información
Cada vez se desarrollan más activos con inteligencia electrónica y
Direcciones de protocolo de Internet (IP) que pueden permitirles comunicarse a través de
La Internet. Para reconocer este hecho, algunas soluciones han evolucionado para
reconocer que el mantenimiento de una clase de activo es quizás el 80% igual
proceso como otro.
• La pirámide de gestión de activos de excelencia en mantenimiento, presentada por
John D. Campbell en Uptime , proporciona un enfoque fundamental pero holístico
para comprender dónde se encuentra una organización en su madurez de mantenimiento y
puede actuar como la línea de base de donde quiere estar ( Figura 1.2 ).
• El modelo de ciclo de vida de gestión de activos, también presentado por Campbell,
debe considerarse para asegurarse de que cada organización entienda la totalidad
impacto de la compra o disposición de un activo y el mantenimiento del rol puede
jugar para promover la duración y la calidad de vida del activo ( Figura 1.3 ).
El desafío de la excelencia en el mantenimiento y el objetivo de este libro es promover

Voke pensó en cuestiones estratégicas en torno al mantenimiento y para desarrollar tácticas que
minimizará las averías y maximizará las recompensas de lo planificado, preventivo y
trabajo predictivo
Bienes Raíces y Planta y Activos móviles Infraestructura Información

Instalaciones Producción Tecnología
FIGURA 1.1 Se han desarrollado cinco clases distintas de activos. Cortesía de IBM Global Business.
Consultante. 6 6
Página 24
Excelencia en la gestión de activos 3
Saltos cuánticos
Proceso
rediseñar
Fiabilidad
Continuo
Autónomo mejoras
Mantenimiento
Táctica Medidas
Controlar
Datos Planificación y Materiales
administración Planificación administración
Liderazgo
Estrategia administración
Figura 1.2 Pirámide de excelencia de mantenimiento. Adaptado de JD Campbell, Coopers y

Biblioteca Lybrand, 1994. 7
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Tec h n o l o g y
Figura 1.3 Gestión total de activos del ciclo de vida, "Estrategia hasta la disposición".
Cortesía de JD Campbell, Coopers & Lybrand Library, 1994. 8
Página 25
Hay tres objetivos en el camino hacia la excelencia en el mantenimiento:
• Estratégico:Primero, debe dibujar un mapa y establecer un curso para su destino.

Necesita una visión de cómo será la gestión de mantenimiento en, digamos,
tres años. ¿Cuál es la condición de la planta, la disponibilidad, el mantenimiento?
estructura de costos, la cantidad de trabajo planificado en comparación con la reacción no planificada
¿Trabajo activo, el ambiente de trabajo? Debes evaluar dónde estás hoy
para llegar a donde vas. De esta manera, sabrá el tamaño de la brecha para
estar cerrado. Finalmente, debe determinar lo humano, lo financiero y lo físico.
requisitos de recursos, así como un marco de tiempo para hacer realidad su visión.
• Táctico: Ahora necesita una gestión de trabajo y gestión de materiales.
sistema para controlar el proceso de mantenimiento. Idealmente, esta es una computadora
sistema de gestión de mantenimiento, un sistema de gestión de activos empresariales
tem, o un módulo de mantenimiento en un sistema de planificación de recursos empresariales.
Planificación y programación de mantenimiento: para órdenes de trabajo, planta y
apagados de equipos, ejercicios de presupuesto anual y creación de un pre
El programa ventivo y predictivo es lo más importante. Además, el rendimiento
debe medirse a todos los niveles para cambiar efectivamente el comportamiento de las personas
e implementar lubricación, inspección, monitoreo de condición y falla
actividades de prevención.
• Mejora continua: Finalmente, si comprometes la sabiduría colectiva
y experiencia de toda su fuerza laboral y adopte las "mejores prácticas" de
dentro y fuera de su organización, completará el viaje hacia el sistema
gestión temática
diligencia de mantenimiento.
y consistencia. Pero la mejora
Para que funcione, continua
necesita requiere
un método, un cham-
pion, gerencia fuerte y trabajo duro.
1.2 Marco de excelencia de mantenimiento
A medida que siga leyendo, aprenderá a administrar la confiabilidad de su equipo y a

optimice el mantenimiento: el ciclo de vida de su planta, flota, instalación y equipo.
El propósito de este libro es proporcionar un marco. Se divide en cuatro segundos.
iones: (1) fundamentos de gestión de mantenimiento; (2) gestión de equipos fiables
ity (3) optimizar las decisiones de mantenimiento; y (4) lograr la excelencia en mantenimiento
( Figura 1.4 ).
1.2.1 S ECCIÓN I: M ANTENIMIENTO M GESTIÓN F Nociones básicas
El Capítulo 2 presenta una visión general de la nueva comprensión básica de cómo el activo
Las clases han convergido y cómo la dinámica del ciclo de vida de los activos ha evolucionado. Un exceso-
vista de las estrategias básicas, procesos y enfoques para administrar equipos de reli
capacidad a través de la gestión del trabajo y los principales métodos de gestión de mantenimiento
y las herramientas se proporcionan en el Capítulo 3.
El Capítulo 4 explora el siguiente concepto: si no puede medirlo, no puede
gestionarlo. Aprenderá a monitorear y controlar el proceso de mantenimiento. Nosotros
discutir el enfoque de arriba hacia abajo, desde establecer planes comerciales estratégicos hasta asegurar
Page 26
Excelencia en mantenimiento
Logrando
Excelencia
Optimizando
Decisiones Mantenimiento
Fundamentos
Fiabilidad
administración
Figura 1.4 Componentes de excelencia de mantenimiento.
ese mantenimiento los respalda completamente. También miramos las medidas necesarias en
el taller para gestionar la productividad, el rendimiento del equipo, la gestión de costes,
y almacena la gestión de materiales. Cuando lo juntas todo, se convierte en un bal-
Cuadro de mando anced.
El Capítulo 5 discute la última gestión de mantenimiento computarizado y
sistemas de gestión de activos de premios. Describimos los conceptos básicos para determinar los requisitos.
luego, justificar, seleccionar e implementar soluciones que realicen
beneficios. Los materiales son el mayor gasto para la mayoría de las operaciones de mantenimiento,
así que no es de extrañar que la falta de mantenimiento se atribuya generalmente a una deficiencia en
partes, componentes o suministros.
A continuación, el Capítulo 6 describe cómo puede administrar la adquisición de mantenimiento y
almacena inventario para apoyar la gestión y el equipo de trabajo eficaz y eficiente
fiabilidad. Le mostramos cómo invertir sabiamente el presupuesto limitado de inventario de piezas para
rendir tanto niveles de servicio superiores como alta rotación.
1.2.2 S ECCIÓN II: M U Í E QUIPO R iabilidad
El primer capítulo de esta sección (Capítulo 7) aborda la evaluación de riesgos y la gestión

a los estándares internacionales. Comenzamos mirando qué equipo es crítico
en varios criterios y luego describiendo métodos para gestionar el riesgo. Para ayudarte
desarrollamos pautas y evaluamos fácilmente el estado de riesgo en una empresa, describimos
normas internacionales relevantes para la gestión de riesgos.
Un resumen de la metodología de mantenimiento centrada en la confiabilidad como la más
En el Capítulo 8 se proporciona una herramienta poderosa para administrar la confiabilidad del equipo.
Un enfoque incomprendido pero increíblemente poderoso mejora la confiabilidad mientras ayuda
para controlar los costos de mantenimiento de manera sostenible.
Luego, el Capítulo 9 examina la confiabilidad del operador, lo que muchas compañías líderes
Las empresas están nombrando sus programas de mantenimiento productivo total. Describimos cómo equipar
La gestión y el rendimiento del ment es el trabajo de todos, especialmente del operador.
1.2.3 S ECCIÓN III: O PTIMIZING M ANTENIMIENTO D ECISIONES
El Capítulo 10 proporciona los conceptos básicos para usar las estadísticas y el costo de vida de los activos en mainte-
toma de decisiones financieras. Escuchamos sobre la gestión de calidad Six Sigma de una empresa
Página 27
programa, pero el vínculo entre "sigma" o desviación estándar y mantenimiento

La gestión a menudo se considera sutil en el mejor de los casos. En este capítulo, le mostramos que recopilar
La frecuencia de falla simple puede revelar la probabilidad de cuándo ocurrirá la próxima falla
ocurrir. Al explorar las probabilidades de falla, lo guiamos a través del concepto de
costos del ciclo de vida y descuentos para inversiones en equipos de reemplazo.
Con los fundamentos establecidos y una gestión de confiabilidad efectiva y continua,
El capítulo 10 comienza el viaje hacia la optimización. Aquí, exploramos el uso de matematicas
Modelos de cal y simulación para maximizar el rendimiento y minimizar los costos sobre el equipamiento
vida de ment Encontrará una descripción general de la teoría detrás del reemplazo de componentes, capital
reemplazo de equipos, procedimientos de inspección y requisitos de recursos. Varios
Las herramientas del sistema algorítmico y experto se revisan junto con sus requisitos de datos.
El Capítulo 11 se enfoca más en componentes críticos y reemplazos de capital. Nosotros
incluir información de ingeniería y económica en nuestra discusión sobre la edad preventiva
reemplazos basados y basados en condiciones. Luego, el Capítulo 12 analiza en profundidad
cómo se puede optimizar de manera rentable el monitoreo basado en la condición. Uno de los más grandes
Los desafíos que enfrenta el gerente de mantenimiento son determinar qué condición de la máquina
datos para recopilar y cómo usarlos. Describimos una técnica estadística para ayudar a hacer prácticas
Decisiones de calibración para fallas, reparaciones o reemplazos, incluyendo consideraciones de costos.
El Capítulo 13 analiza un estudio de caso híbrido y cuánto de lo que se habla
aproximadamente en los capítulos anteriores se puede analizar y desarrollar en un breve y
Mapa de ruta de transformación empresarial a largo plazo.
1.2.4 S ECCIÓN IV: Una lcanzar M ANTENIMIENTO E XCELLENCE
Esta sección presenta algunos de los desafíos de los bienes raíces y la tecnología de la información.
recursos de nología (TI), resume conceptos de este libro y lo prepara para algunos
de las tendencias en evolución en el futuro de la excelencia en mantenimiento.
El Capítulo 14 establece los desafíos específicos para conducir a la gestión de activos y

mantenimiento de excelencia en instalaciones y activos inmobiliarios. El capítulo 15 presenta
Gestión de activos de TI (ITAM) y la biblioteca de información de TI (ITIL), después de lo cual
El Capítulo 16 presenta los conceptos de ITSM y administración de servicios.
En el Capítulo 17, le mostramos cómo aplicar los conceptos y métodos en este libro para
El piso de la tienda. Esto implica un proceso de tres pasos. El primero es determinar su curso.
alquilar el estado de las cosas, las mejores prácticas disponibles y su visión. Necesitas saber
el tamaño de la brecha entre dónde estás y dónde quieres estar. El segundo
este paso implica construir un marco conceptual y planificar los conceptos y herramientas
para ejecutarlo Finalmente, observamos el proceso de implementación en sí y todo lo que sucede.
en la gestión del cambio.
En el capítulo final (18), observamos lo que podemos esperar que sean muchas de las influencias.
ences para la gestión de activos en el futuro. Esto es relevante para cualquier organización
luchando por la excelencia de mantenimiento.
1.3 EL TAMAÑO DEL PRECIO
Podríamos debatir extensamente sobre el mandato social y comercial de una organización con
Una gran inversión en activos físicos. Pero esto es cierto: si estos activos no son productivos,
Página 28
debatir mandatos sociales o comerciales se vuelve irrelevante. La productividad es lo que obtienes

por lo que pones. La excelencia en el mantenimiento consiste en obtener un rendimiento ejemplar
mance a un costo razonable. ¿Qué debemos esperar para invertir en mantenimiento?
lence? ¿Cuál es el tamaño del premio?
Veamos la capacidad. Una forma de medirlo es la siguiente:
Capacidad = Disponibilidad × Uso × Tasa de proceso × Tasa de calidad
Si el equipo está disponible, en uso, funciona a la velocidad deseada y es lo suficientemente preciso

para producir la calidad y el rendimiento deseados; Tenemos la salida de mantenimiento requerida.
Ahora, mira el costo. Esto es un poco más difícil, porque el costo puede variar dependiendo de
muchas cosas, incluido el entorno laboral, los recursos y la energía necesarios
para lograr capacidad, antigüedad y uso del equipo, normas de operación y mantenimiento
papás y tecnología. Una cosa que sabemos: una estrategia de mantenimiento de averías es
más costoso que vincular las acciones de mantenimiento a las posibles causas de falla.
¿Pero por cuanto? Aquí hay una regla general útil para estimar aproximadamente el ahorro de costos
potencial en un entorno industrial:
$ 1 predictivo, preventivo, planificado = $ 1.5 no planificado, no programado = desglose de $ 3
Lograr "una unidad" de efectividad de mantenimiento costará $ 1 en un plan

moda, $ 1.50 de manera no planificada y $ 3 si reacciona a un colapso.
En otras palabras, puede pagar ahora o puede pagar más más tarde. Emergencia y
El mantenimiento desglosado es más costoso por varias razones:
• Debe interrumpir la producción o el servicio.

• El sitio no está preparado.
• Quien esté disponible con las habilidades adecuadas es sacado de su cargo.
alquilar trabajo.
• Debe obtener contratistas, alquiler de equipos y herramientas especiales rápidamente.

• Tienes que cazar o fletar por aire en los materiales.
• El trabajo se trabaja hasta completarlo, a menudo con horas extras.
• Por lo general, no hay un plan claro o dibujos.
Por ejemplo, si el presupuesto de mantenimiento anual total es de $ 100 millones y el trabajo

la distribución es 50% planificada, 30% no planificada y no programada, y 20% de desglose:
(50% × 1) + (30% × 1.5) + (20% × 3) = 50 + 45 + 60 = 155 “Unidades planificadas equivalentes”
Costos de trabajo planificados 50/155 × $ 100 millones = $ 32 millones, o $ 0.645 millones

por unidad
Costos de trabajo no planificado 45/155 × $ 100 millones = $ 29 millones
Costos de trabajo de emergencia 60/155 × $ 100 millones = $ 39 millones
Para comparar la diferencia, imagine una mejora en el mantenimiento con un rendimiento del 60%
desglose planificado, 25% no planificado y 15%:
Página 29
Costos de trabajo planificados $ 0.645 × 1 × 60% = $ 39 millones

Costos de trabajo no planificado $ 0.645 × 1.5 × 25% = $ 24 millones
Costos de trabajo de emergencia $ 0.645 × 3.0 × 15% = $ 29 millones
Total = $ 92 millones
Potencial de ahorro = $ 100 millones - $ 92 millones = $ 8 millones
A medida que lea esta edición, esperamos que continúe permitiendo que estimule
pensó en cuestiones estratégicas en torno al mantenimiento y lo ayudó a desarrollar tácticas que
minimizará las averías y maximizará las recompensas de lo planificado, preventivo y
trabajo predictivo También, esperamos que considere cómo las clases de activos
seguir evolucionando y cómo todo esto ahora necesita un elemento de pensamiento "verde"
Un ciclo de vida de los activos. En otras palabras, no es suficiente que seamos efectivos para lograr
capacidad de activos; También tenemos que considerar los recursos y la energía impacta el activo
requiere alcanzar capacidad.
REFERENCIAS
1. Coetzee, JL Mantenimiento . Sudáfrica: Editores de mantenimiento, 1997.
2. Parkes, D. Mantenimiento: ¿Puede ser una ciencia exacta? En: AKS Jardine, Ed. Operacional
Investigación en mantenimiento . Manchester Univesity Press: Barnes and Noble, Inc., 1970.
3. Kelly, A. Mantenimiento y su gestión . Farnham, Inglaterra: Conferencia Comunitaria
icación, 1989.
4. Moubray, JM Mantenimiento centrado en la confiabilidad . 2da ed. Oxford, Inglaterra: Butterworth
Heinemann, 1997.
5. Campbell, JD Uptime: Estrategias para la excelencia en la gestión del mantenimiento . Portland
Oregon: Productivity Press, 1995.
6. IBM Global Business Consulting, AMcoe, 2006.
7. Adaptado de Campbell, JD Coopers y Lybrand Consultants Library, 1994.
8. Campbell, JD Coopers y Lybrand Consultants Library, 1994.
Página 30
Sección yo
Manejo de mantenimiento
Fundamentos
Page 31
2 clases de activos y
el mundo del ciclo vital
Gestión de activos
Joel McGlynn y Frank "Chip" Knowlton
CONTENIDO
2.1 Introducción ................................................ .................................................. .. 11

2.2 Gestión total de activos del ciclo de vida ........................................... ................... 15
2.2.1 Estrategia de activos ............................................. ........................................ 15
2.2.2 Plan .............................................. .................................................. ..... dieciséis
2.2.3 Evaluar y diseñar ............................................ ............................... dieciséis
2.2.4 Crear y adquirir ............................................ ................................. 17
2.2.5 Operar .............................................. .................................................. 17
2.2.6 Mantener .............................................. ................................................ 17
2.2.7 Modificar .............................................. .................................................. 18 años
2.2.8 Eliminar .............................................. ................................................. 18
2.2.9 Gestión financiera ............................................. .......................... 18
2.2.10 Tecnología .............................................. ............................................ 18
2.1 INTRODUCCIÓN
En la mayoría de las organizaciones corporativas actuales, los activos tangibles en bienes raíces, fabricación,
las flotas de transporte, las infraestructuras físicas y la tecnología de la información dominan
la hoja deybalances.
personal ConDefrecuencia
beneficios). son uno
hecho, según de losAsesor
el Grupo dos mayores
ARC: gastos generales (después de
La inversión monetaria en activos de capital a nivel mundial es asombrosa. Fabricantes

en industrias de proceso, como Química, Petróleo y Gas, Metales, y Pulpa y Papel tienen
miles de millones de dólares invertidos en cientos de plantas en todo el mundo. Mientras que la naturaleza de la
los activos pueden diferir, los fabricantes discretos de artículos como automóviles, semiconductores
Los torres, los equipos aeroespaciales y la electrónica pueden ser igualmente intensivos en activos. El costo de
El mantenimiento y el reemplazo de los activos de capital pueden representar una parte importante del total
costos operativos y limitan la capacidad de competir.
11
Página 32
Ciclo de vida de los activos

Activo Activo Evaluar
Crear/
Plan y diseño Operar Mantener Modificar Eliminar
Clases Estrategia
Obtener
Bienes raíces
Terrenos, oficinas, almacenes, locales comerciales, escuelas, viviendas, hospitales
e instalaciones
Planta y
Minería, semiconductores, textiles, químicos, petróleo, electrónica, alimentos
Producción
Activos móviles Militar, líneas aéreas, camiones, transporte marítimo, ferrocarril, público
Infraestructura Ferrocarriles, distribución eléctrica / de gas, carreteras, telecomunicaciones, agua
Información
Tecnología Computadoras, enrutadores, redes, software, detección automática, mesa de servicio
Figura 2.1
Como ejemplo, los costos directos de administrar activos físicos son enormes:
Mantenimiento de la planta como porcentaje de los costos operativos totales (típico)

Acería = 29% Mina de metal subterránea = 36%
Utilidad nuclear = 30% Fundición no ferrosa = 32%
Mina de bauxita = 52% Fábrica de pasta y papel = 26%
Refinería petroquímica = 28%
costos ocultos
La seguridad Interrupciones del servicio
Ambiente Accionistas
Cómplice legal
Uno de los primeros desafíos para las organizaciones para determinar el impacto de los activos.
Lo esencial es intentar identificar y clasificar lo que realmente constituye un
activo. Para los propósitos de este libro, describimos activos en un sentido físico más bien
que desde una perspectiva de cartera financiera y, como se muestra en la Figura 2.1 , clasificarlos
en agrupaciones como bienes inmuebles e instalaciones, planta y producción, activos móviles,
infraestructura y tecnología de la información.
Hay características de cada clase de activo que son exclusivas de los activos típicamente
encontrado en esa agrupación ( Figura 2.2 ). Por el contrario, algunas similitudes distintas en el
los procesos generales deben abordarse independientemente de la clase de activo. Es este hecho que
permite a varios proveedores de software de gestión de activos desarrollar productos que abarcan
Todas las clases de activos. Varios ejemplos incluyen los siguientes:
Page 33
Clases de activos y el mundo de la gestión de activos del ciclo de vida 13
¿Qué es único en algunas de las clases de activos?
RE e Instalaciones
- Jerarquías de activos, valor para los interesados
- Centrarse en la ubicación, construcción, gestión de arrendamiento
Planta y producción
- RCM, TPM, enfoque de producción ROA
- Gestión de configuración
Activos de infraestructura (lineal)
- Jerarquías de activos y datos, por ubicación
- Enfoque de previsión de depreciación y mantenimiento
Activos móviles
- Configuraciones de activos, cumplimiento normativo
- Seguimiento de ubicaciones de activos móviles, calendario de mantenimiento planificado
Activos de TI
Gestión de versiones de configuración de activos gestión de cambios
Figura 2.2 Comparación de las clases de activos.
• Gestión de activos y configuración:

• Rastree los detalles del activo.
• Establecer ubicación y jerarquía de activos.
• Monitorear las condiciones de los activos.
• Gestión del trabajo:
• Administre recursos, planes y horarios.
• Administración de materiales:
• Rastree transacciones de inventario.
• Integrar la gestión del trabajo con la gestión de materiales.
• Obtención:
• Gestión de proveedores, análisis de desempeño de proveedores y desempeño clave
Indicadores de mance (KPI).
• Compras orientadas a eventos.
• Apalancamiento en toda la empresa en el análisis de gastos.
• Gestión de contratos:
• Gestionar contratos de proveedores.
• Administre alertas y notificaciones para optimizar el nivel de servicio del proveedor.
ments (SLAs).
• Gestión De Servicios:
• Acepte y gestione nuevas solicitudes de servicio.
• Administrar SLAs.
34
Las empresas enfrentan cada vez más un entorno competitivo, que requiere el desarrollo
Mención de operaciones más eficientes y rentables que nunca. Muchos activos
Las organizaciones pesadas están bajo intensas presiones, como la globalización, el cambio
mercados, outsourcing y regulación externa. Todos estos factores impulsan la organización.
Zations para aumentar la productividad, reducir costos y mejorar la calidad del producto. Un 1%
La mejora en el rendimiento puede valer millones de dólares anuales para un
facturer Además, las tarifas de servicio a menudo están reguladas, lo que hace que la supervivencia empresarial
depende de una gestión eficiente de los activos de capital utilizando las mejores prácticas y estándares
papás Las organizaciones ahora están buscando formas de ampliar las capacidades de sus
sistemas existentes Con un pronóstico de ARC cercano a la tasa de crecimiento anual compuesta doble
(CAGR) en ciertos sectores manufactureros intensivos en activos, optimizando el mantenimiento
La excelencia financiera de todos los activos en cada clase de activos será una alta prioridad continua
ority en los años venideros. Los últimos informes de ARC recopilan datos, comparan la cuota de mercado,
y pronostique el crecimiento utilizando equipos, instalaciones, flota, tecnología de la información (TI),
software y otros tipos de activos. ARC estima que el tipo de activo de más rápido crecimiento
Se espera que los sectores sean activos de equipos y activos de TI y software en 7.8%
CAGR cada uno. Gestión de activos empresariales (EAM) y mantenimiento informatizado
software de sistema de gestión (CMMS) e ingresos por servicios para la gestión de
Se espera que las instalaciones, la flota y otros tipos de activos crezcan al 7.4%, 7.0% y 6.1%
CAGR, respectivamente.
En el pasado, la gestión de activos se describía con mayor frecuencia en términos de mantenimiento
gestión con un enfoque exclusivo en los programas, procedimientos y tareas necesarias
Para optimizar el tiempo de actividad del equipo de una organización. Hoy, requiere activo
gestión del ciclo de vida de los principales activos y componentes desde el diseño y el inicio
a disposición para lograr una ventaja frente a la competencia. Una visión más estratégica de
La gestión de activos primero requiere una nueva consideración de qué activos se van a administrar.
Envejecido. En una vista tradicional, los activos pueden incluir solo elementos de unas pocas categorías,
tales como máquinas, fábricas, vehículos o infraestructura específica. Alternativamente, el
la responsabilidad de estos artículos puede haber sido agrupada por su función laboral, financiación
esquema o categorías de adquisición. Este viejo enfoque tiene algunas debilidades. Por
Ignorando categorías importantes, la empresa deja su gestión a cualquiera de las posibilidades
o procesos no estructurados. Al no tener una visión completa de la cartera, la empresa
puede tener dificultades para priorizar la inversión o las decisiones de ahorro de costos. En un tradicional
modelo, donde las diferentes categorías se gestionan por separado, puede ser casi imposible
sopesar las decisiones una contra la otra. Por ejemplo, un esfuerzo de reducción de costos puede ser
ejecutado horriblemente si el tomador de decisiones no puede equilibrar el costo del equipo y el equipo
Ment reparación en el mismo análisis. Es fácil imaginar guerras territoriales internas y políticas
de los administradores de categorías de activos que anulan las decisiones que deberían basarse en el negocio
estrategia. Imagine una empresa forestal con el mandato de reducir costos. Decide mejorar
márgenes comprando equipo menos costoso (y menos confiable) pero no genera
ajustes a sus capacidades de reparación de equipos. Al mismo tiempo, el grupo logístico

bajo el mismo mandato de reducción de costos reduce la cantidad de vehículos disponibles. En
a corto plazo, estas decisiones devuelven la reducción de costos obligatoria; sin embargo, pronto
una mayor cantidad de averías del equipo da como resultado paradas de registro, y el
la falta de capacidad de transporte en camiones obstaculiza la capacidad de la empresa para incorporar equipos de respald
ment. La compañía luego tiene que pagar dinero para alquilar activos de reemplazo de emergencia, para
Página 35
pagar a los equipos de reparación enormes primas por trabajar horas extras y realizar "control de daños"
para clientes enojados a los que les faltan envíos. La producción se detiene con frecuencia, y
la empresa pierde oportunidades de ingresos mientras su trabajo de campo permanece inactivo. En general, el
la incapacidad para analizar diferentes atributos de activos paraliza la capacidad de la empresa para conducir
reducciones de costos cuando más se necesitan.
Con una vista ampliada de las clases de activos, el administrador de activos puede tener una
influencia más completa sobre cómo la empresa gasta y controla su propiedad clave
corbatas. Este enfoque deja menos activos para ser gestionados de manera informal o inconsistente
procedimientos Al reunir más clases de activos (es decir, bajo un ámbito común
y cartera) el administrador de activos puede tomar mejores decisiones en apoyo del negocio
ness, incluyendo decisiones de inversión, decisiones de desempeño o compromisos a través de
todo el portafolio.
2.2 Gestión total de activos del ciclo de vida
Una vista ampliada de las clases trae nuevos beneficios a la integridad y rigor de
gestión de activos. Del mismo modo, una vista ampliada del ciclo de vida de los activos proporciona una nueva
nivel de rigor y comprensión. La práctica de la gestión total de los activos del ciclo de vida.
(TLAM) tiene una vista ampliada de cómo se planifican, usan, mantienen,
y finalmente eliminado. Una vista tradicional a menudo separa o ignora las fases clave
dentro del ciclo de vida del activo. Por ejemplo, en una empresa convencional, una adquisición
el oficial puede estar a cargo de comprar nuevos activos móviles, como aviones, trenes, autobuses,
o barcos. Él o ella está motivado (y probablemente medido) en criterios específicos para
éxito, muy probablemente negociando precios baratos y cumpliendo el número necesario de
vehículos El mantenimiento de estos vehículos es administrado por otra persona cuyo trabajo
es mantener bajos los costos de reparación. El financiamiento puede ser manejado por otro gerente
y la disposición y liquidación por otro más. Si bien estos roles de trabajo siempre
de ser necesario, la compañía puede haberse lastimado al no tener una visión completa de la
ciclo completo Cuando estas funciones se gestionan por separado, nos inclinamos a preguntar
siguiente: ¿Se tuvieron en cuenta los costos de reparación al momento de la compra? ¿La empresa
saber el costo total de propiedad? ¿Sería posible un costo más inteligente si las finanzas y
compras trabajadas con toda la cartera? Si la empresa en nuestro ejemplo
sufrió una falta de conocimiento no está claro, pero el hecho de que no sea capaz de
Encontrar las respuestas demuestra una deficiencia primaria.
La Figura 2.3 muestra el marco TLAM que IBM ha formulado. Se rompe
El ciclo de vida de los activos en fases discretas de actividad. En la práctica, las empresas deberían
analizar su cartera de activos (incluida la vista ampliada de clases de activos) en
todo el ciclo de vida para tomar decisiones y definir la estrategia de activos. El marco con-
consta de ocho fases del ciclo de vida de uso y planificación, cada una de las cuales tiene
Gestión financiera y atributos tecnológicos a tener en cuenta.
2.2.1 un SColoque S STRATEGIA

Establezca una estrategia de activos que tenga sentido para la clase de activos y el negocio de su empresa
requisitos Las actividades pueden incluir la evaluación de prácticas de gestión de activos, desarrollo
optar por una estrategia integral de gestión de activos y desarrollar una medición
Page 36
dieciséisExcelencia en la gestión de activos: optimización de las decisiones del ciclo de vida del equipo
Estrategia
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Tec h n o l o g y
Figura 2.3 Gestión total de activos del ciclo de vida.
programa con indicadores clave de rendimiento (KPI). Los gerentes deben determinar
ya sea que posean sus activos principales o elijan acceder a ellos "a pedido" o tomar
Un enfoque híbrido. Por ejemplo, una compañía química podría tener una estrategia donde
posee y mantiene todos los equipos relacionados con la fabricación principal, pero decide que
Todo el desarrollo de productos personalizados se fabricará con infraestructura arrendada.
2.2.2 p lan
Definir claramente los objetivos de activos, estándares, políticas y procedimientos centrados en la entrega.
de la estrategia de gestión de activos. Las compañías pueden desear desarrollar políticas y estándares
Dards y realizar la planificación de la gestión de activos de cartera Esto les permite planificar
en toda la cartera de activos. Por ejemplo, una compañía petrolera capaz de planificar
La adquisición de terrenos y la construcción y reparación de equipos simultáneamente pueden ser más
ágil en las negociaciones al comprar equipo, mejor capacitado para realizar descubrimientos
actividades de forma rápida y con mayor capacidad para hacer frente a emergencias.
2.2.3 e Valuate y d eSign
Evalúe los activos si los está comprando, o diseñe los activos que deben crearse.
Las actividades en esta fase incluyen el desarrollo de un modelo de evaluación del programa de capital, que
informa las decisiones de compra. La planificación de instalaciones asistidas por computadora se puede utilizar para redu
La complejidad de administrar edificios, almacenamiento y plantas. Por ejemplo, considere
una compañía
construir farmacéutica
instalaciones que sede
y procesos prepara para fabricar
fabricación un nuevonuevos
completamente medicamento
en tornoyalnecesita
producto
ciclo vital. El nuevo producto requerirá, por ejemplo, infraestructura de bioprocesamiento
Page 37
(p. ej., cubas, biorreactores), espacio de fabricación, almacenamiento en frío y envío, nueva seguridad
equipos y tecnología de monitoreo de procesos. Al integrar los planes de diseño de activos
Con el ciclo de vida del producto, una empresa podrá comprender mejor su infraestructura.
Ture con respecto a la rentabilidad general del producto, así como para asegurar que el activo
Las actividades de gestión respaldan los plazos del lanzamiento del producto.
2.2.4 c Reate y p RocuRe
Esta fase implica el acto de crear, construir o adquirir los activos planificados.
Esta fase puede tener uno de los impactos más visibles, ya que es donde el primer significado
Se gasta mucho dinero en gestión de activos. Las nuevas prácticas en esta área incluyen capital
gestión de proyectos, optimización de recursos de materiales automatizados e informatizados
(e-MRO), y nuevas estrategias de adquisición y entrega de proyectos. Imagina un activo
gerente de adquisiciones que puede tomar decisiones de compra en todos los aspectos
de sus instalaciones de producción a nivel mundial con una visión integrada. El gerente es
capaz de realizar compras con pocos despidos y menos escasez. El o ella
ser capaz de negociar mejor con los proveedores y gestionar la instalación, entrega y
despliegue de activos de forma integrada y coordinada.
2.2.5 o peRate
Operar los activos según la estrategia, utilizando los estándares, políticas y procedimientos.
con retroalimentación en el TLAM. La operación de los activos es donde el rendimiento es más
afectado (por ejemplo, qué valor entregan los activos a la empresa). Nuevas prácticas en este
el área incluye la gestión formal de activos de TI (ITAM), la gestión del rendimiento de los activos
estrategias y soluciones de visibilidad total de activos. Una empresa minera, por ejemplo, podría
rastrear las relaciones de producción de mineral a equipo real para comprender qué tipos de despliegue
Los productos son de mayor producción. Estos datos operativos podrían usarse luego cuando se planifica
nuevas adquisiciones de activos y despliegues.
2.2.6 Mantenimiento
Mantener los activos en apoyo de la estrategia y los objetivos utilizando los estándares, políticas y
cies y procedimientos establecidos con retroalimentación en el TLAM. Costos de mantenimiento y
los recursos pueden alterar enormemente el costo total de propiedad, desde los costos de reparación hasta la reducción
hora. Las nuevas prácticas en esta área incluyen la realización de talleres de mejora de procesos.
con personal multidisciplinario (p. ej., usuarios, técnicos) e implementando el software EAM
sistemas. El mantenimiento predictivo se convierte en un pilar, basado en la comprensión de
pasado a través de bases de datos de fallas y otras herramientas de seguimiento, que finalmente reducen la reacción
Tive asignaciones de mantenimiento. Los sistemas EAM permiten a los administradores de activos rastrear y
Administre activos en toda la empresa, completa con monitoreo centralizado (incluso por
dispositivo móvil). Identificaciones de radiofrecuencia (RFID) y otras tecnologías "inteligentes"
Las ogías pueden integrarse en los propios activos. Imagina robots o tuberías de fábrica
que informan sus problemas y les recuerdan a los propietarios sus horarios de mantenimiento. Total
mantenimiento productivo (TPM) es una metodología implementada para administrar el mantenimiento
y mejorar el tiempo de actividad y la confiabilidad de los activos críticos.
38
18 años Excelencia en la gestión de activos: optimización de las decisiones del ciclo de vida del equipo
2.2.7 M odiFia
Modifique los activos cuando sea necesario. Asegúrese de que las modificaciones se reflejen en, por ejemplo,
estrategia, políticas y procedimientos. Algunas de las decisiones de modificación más difíciles pueden
vienen en activos relacionados con TI, donde los requisitos y opciones cambiantes evolucionan rápidamente.
Muchas empresas están implementando estrategias que facilitan la modificación constante de los sistemas,
tales como arquitecturas orientadas a servicios (SOA). Otras prácticas incluyen el ciclo de vida total.
Análisis de costos y mejora del rendimiento. La modificación también puede ser crítica
a la extensión de la vida de los activos, a medida que las máquinas se vuelven a modificar, las instalaciones se reutilizan y
Tecnología adaptada para facilitar nuevos procesos.
2.2.8 d iSpoSe
Esta fase implica la disposición, retiro o liquidación de activos de acuerdo con

La estrategia, políticas y procedimientos. La eliminación puede tener implicaciones financieras significativas
cationes más allá del reemplazo. Por ejemplo, los cálculos inmobiliarios están en constante cambio
debido a las variaciones del mercado. Algunos activos tienen costos ambientales o regulatorios para
considerar. Otras estrategias de eliminación son encontrar nuevas bolsas de ingresos en línea.
Mercados grises. Otros programas, como las Soluciones globales de recuperación de activos de IBM
(GARS), enfoque en la restauración de partes utilizables de equipos desechados para mini-
minimizar los costos de su disposición. Una tendencia emergente que llega a los titulares e impulsada por
La nueva regulación es el mayor enfoque en las prácticas y operaciones "verdes". Practicas
tales como gestión sostenible de instalaciones, disposición adecuada de activos, reducción de
la huella de carbono en las plantas de fabricación y la reducción de las emisiones de carbono para la flota son
convirtiéndose rápidamente en requisitos que el administrador de activos debe considerar. Cómo son los activos
eliminarse será solo el comienzo de esta tendencia, ya que las prácticas ecológicas necesitarán
para pasar a todas las etapas del ciclo de vida total de los activos.
2.2.9 F inanciera M GESTIÓN
Cada fase tiene implicaciones de gestión financiera y requisitos de planificación. Estas

a menudo son más pronunciados durante las fases de creación y adquisición y eliminación, pero
También son de gran importancia las fases de operación y mantenimiento, donde el desempeño financiero
La forma también se ve afectada. El mantenimiento, por ejemplo, puede ser un contribuyente masivo
al costo total de propiedad (TCO), y el desempeño de la fase de operación puede ser un
gran contribuyente al desempeño financiero.
2.2.10 t tecnología
En este caso, nos referimos a la tecnología como una herramienta de gestión de activos, no como el activo
en sí mismo (aunque el sistema de gestión de activos es de hecho un activo). La tecnología puede
transformar cómo se planifica y ejecuta cada una de estas fases. En un sistema EAM,
Los modelos de planificación y gestión residen en un sistema común centralizado.
tem. También se realiza un seguimiento de la catalogación activa, el monitoreo y la medición de activos, a menudo
en tiempo real, para ayudar a las acciones de reparación, para permitir la adquisición rápida y la decisión de reemplazo
siones, y para controlar el rendimiento. La tecnología también se utiliza para integrar el EAM
Página 39
con otros sistemas clave, como contabilidad, adquisiciones y desempeño comercial

cuadros de mando de gestión (BPM).
Operativamente, este marco debe ser formalizado y programático dentro del
organización. Esto significa aplicar un enfoque TLAM a los sistemas de gestión de activos,
integrar el enfoque en los esfuerzos de planificación y estrategia, y usar el marco
establecer monitoreo y métricas para medir el éxito y el rendimiento.
El enfoque TLAM es consistente con los elementos de un suministro centrado en activos
cadena, en las decisiones asociadas con la estrategia de gestión estratégica de capital (SCM)
egy, planificación, gestión del ciclo de vida del producto, logística, adquisiciones y operaciones
Las acciones de una organización se ven afectadas significativamente por la forma en que los activos de esa organización
son gestionados ( Figura 2.4 ).
Representado de otra manera, la vista de sistemas de un ciclo de vida básico de activos y
Los componentes de la infraestructura de apoyo incorporan a muchas partes interesadas dentro del
cadena de suministro comunitaria. Todos estos elementos contribuyen y tienen un interés creado.
está en una perspectiva TLAM efectiva ( Figura 2.5 ).
Page 40
Un enfoque TLAM complementa una cadena de suministro centrada en los activos
Activo Evaluar Crear/

Plan Funcionar Mantener Modif
estrategia y diseño obtener
Estrategia
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Logística y
operaciones Fin an c i a l man a g em ent
Obtención
Tec h n o l o g y
Figura 2.4 Un enfoque TLAM complementa una cadena de suministro centrada en los activos.
Page 41
Ciclo de vida básico de activos

Requisitos de infraestructura de
Intento de diseño
Instalaciones
Requisito
Concepto Preliminar
Diseño RCM
Formación
Diseño
Análisis y
cambios
Detallado Planificación Entrega
Diseño RCM (Tarea

(Bienes) Análisis)
Diseño MRO
Gasto creciente cambios Requisito
Decreciente
Adquisición
influencia en el gasto
Construcción
Detalles de trabajo planificado Ahorro y
O&M Suministro
Cadena
Decisiones
Comisión
Experimente la retroalimentación
Entrenado
personal
Funcionar Material completo

CMMS / EAM apoyo
Y mantener
Operacione
Disponer
Operacional
Sistemas: Cadena de
SCADA, etc.
Figura 2.5
Page 42
3 Un marco para
Gestión de activos
Thomas Port, Joseph Ashun y Thomas J. Callaghan
CONTENIDO
3.1 Introducción ................................................ .................................................. .. 23

3.2 Gestión de activos: el desafío de hoy ............................................ .............. 24
3.3 Optimización ................................................ .................................................. .24
3.4 ¿Dónde encajan el mantenimiento y la gestión de la fiabilidad en la actualidad?
¿Negocio? .................................................. .................................................. ..... 25
3.5 Lo que el mantenimiento proporciona a la empresa ........................................... ...... 27
3.6 ¿Listo para la excelencia? La pirámide ................................................ .............. 28
3.6.1 Liderazgo .............................................. ............................................. 29
3.6.2 Control .............................................. .................................................. 30
3.6.3 Mejoras continuas ............................................. ..................... 31
3.7 Agregar valor a través de las personas ............................................. ................................. 31
3.8 Nivel de madurez de la gestión de activos ............................................ ................ 32
3.9 Métodos efectivos de gestión de activos ............................................. .............. 44
3.9.1 RCM .............................................. .................................................. .... 44
3.9.2 Análisis de falla de causa raíz .......................................... ................... 45
3.9.2.1 RCFA: qué, dónde y cuándo resolver problemas ................... 46
3.9.2.2 RCFA: causa y efecto .......................................... ............ 46
3.10 Optimización de las decisiones de mantenimiento: más allá de RCM ..................................... 47
Referencias ................................................. .................................................. ............. 48
Ó
3.1 INTRODUCCIÓN
Los administradores de mantenimiento y activos físicos de hoy enfrentan grandes desafíos para aumentar
producción, para reducir el tiempo de inactividad del equipo, para reducir costos y hacerlo todo con menos riesgo de
seguridad y medio ambiente. Este capítulo aborda las diversas formas de lograr
estos objetivos administrando el mantenimiento de manera efectiva y eficiente dentro de su
entorno empresarial único de la organización.
Este capítulo presenta una visión general de los múltiples aspectos requeridos para una efectiva
y eficiente sistema de gestión de mantenimiento. Por supuesto, debes hacer comercio
offs, como el costo versus la confiabilidad, para mantenerse rentable en los mercados actuales. Mostramos
23
Page 43
Cómo equilibrar las demandas de calidad, servicio, producción, costos, tiempo y riesgo.
reducción. Este capítulo examina cómo el mantenimiento y la gestión de la fiabilidad.
puede aumentar las ganancias y agregar valor real a la empresa.
Discutimos los niveles de competencia que debe alcanzar en el camino hacia la excelencia.
Hay claras etapas de desarrollo evolutivo. Para llegar a los niveles más altos de
experiencia, debe asegurarse de que los conceptos básicos están en su lugar. ¿Cómo puedes saber si eres
listo para avanzar? Proporcionamos una serie de cuadros que lo ayudarán a decidir.
En las secciones finales del capítulo, describimos los métodos utilizados por
Empresas que realmente se esfuerzan por la mejora continua y la excelencia. Lo haremos-
antes de tocar brevemente el mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM), falla de causa raíz
análisis (RCFA) y optimización de la toma de decisiones. Esto prepara el escenario para el material
presentado más adelante en el libro.
3.2 GESTIÓN DE ACTIVOS: EL DESAFÍO DE HOY
Las organizaciones inteligentes saben que ya no pueden darse el lujo de ver el mantenimiento solo como un
gastos. Usado sabiamente, proporciona un apoyo esencial para mantener la productividad y el combustible.
crecimiento mientras se reducen los gastos generales innecesarios e imprevistos. Eficaz
La gestión de activos tiene como objetivo hacer lo siguiente:
• Maximizar el tiempo de actividad (capacidad productiva)

• Maximice la precisión (la capacidad de producir con tolerancias o calidades especificadas)
niveles de ity)
• Minimice los costos por unidad producida (el costo más bajo práctico)
• Minimizar el riesgo de que la capacidad productiva, la calidad o la producción económica.
se perderá por períodos de tiempo inaceptables
• Evite los riesgos de seguridad para los empleados y el público tanto como sea posible.
• Garantizar el menor riesgo posible de dañar el medio ambiente.
• Cumplir con las reglamentaciones nacionales e internacionales sobre diligencia debida (por ejemplo,
Sarbanes – Oxley [SOX])
En el entorno competitivo actual, todas estas son necesidades estratégicas para permanecer
en los negocios; El desafío es cómo enfrentarlos mejor. En muchas empresas, tienes
para comenzar desde el principio, poner lo básico en su lugar, antes de sus intentos de lograr
La excelencia y la optimización de las decisiones serán exitosas. El objetivo final es alcanzar
un alto grado de control sobre sus decisiones de mantenimiento, y en este capítulo
Explore lo que se necesita para llegar allí.
3.3 OPTIMIZACIÓN
La optimización es un proceso que busca la mejor solución, dadas prioridades competitivas.

Esto implica establecer prioridades y hacer compromisos para lo que es más importante.
Maximizar las ganancias depende de mantener nuestros activos en buen estado de funcionamiento y, al mismo tiempo, el
a veces requiere tiempo de inactividad, lo que quita capacidad de producción. Minimizando
El tiempo de inactividad es esencial para maximizar la disponibilidad de nuestra planta para la producción.
La optimización lo ayudará a encontrar el equilibrio adecuado.
Page 44
Un marco para la gestión de activos 25
Aunque aumenta las ganancias, los ingresos, la disponibilidad y la confiabilidad mientras disminuye
el tiempo de inactividad y el costo están relacionados, no siempre se pueden lograr juntos. Por ejemplo,
maximizar los ingresos puede significar la producción de productos de mayor calidad que comandan
los precios más altos. Pero eso puede requerir volúmenes de producción más bajos y, por lo tanto, mayores
costos por unidad producida.
Claramente, los objetivos de costo, velocidad y calidad pueden competir entre sí. Un
ejemplo es la mejora en la calidad de la reparación por tomar tiempo de inactividad adicional para hacer una crítica
Alineación ical correcta de la máquina. El resultado probablemente será más tiempo de ejecución antes
el próximo fracaso, pero cuesta tiempo de reparación adicional en el corto plazo.
Las opciones de compensación típicas en el mantenimiento surgen de tratar de proporcionar
Máximo valor para nuestros clientes. Queremos maximizar
• Calidad (por ejemplo, calidad de reparación, hacerlo bien la primera vez, técnicas de precisión)
• Nivel de servicio (p. Ej., Resolución y prevención de fallas)
• Salida (p. Ej., Confiabilidad y tiempo de actividad)
Al mismo tiempo, queremos minimizar
• Tiempo (p. Ej., Tiempo de respuesta y resolución y tiempo medio de resolución

[MTTR])
• Costos (por ejemplo, costo por unidad de producción)
• Riesgo (p. Ej., Previsibilidad de fallas inevitables)
Los métodos de gestión buscan equilibrar estos factores para ofrecer lo mejor posible
valor. A veces, sin embargo, debe educar al cliente sobre la compensación.
opciones que enfrenta para garantizar la aceptación de la solución. Por ejemplo, un cambio de producción
Es posible que el supervisor no vea por qué necesita tiempo de inactividad adicional para finalizar una reparación correct
Debe convencerlo del beneficio: tiempo extendido antes del próximo fracaso
y tiempo de inactividad.
El mantenimiento y la confiabilidad se centran en mantener la fabricación o la pro
cesación de la capacidad productiva de los activos. Al sostener nos referimos a maximizar la capacidad
para producir resultados de calidad a niveles demostrados. Esto puede significar niveles de producción
que están más allá del diseño original si son realmente sostenibles de manera realista.
3.4 DONDE HACEN EL MANTENIMIENTO Y LA CONFIABILIDAD

¿ADAPTACIÓN A LA GESTIÓN EN LOS NEGOCIOS DE HOY?
Los activos de producción son simplemente una parte de una cadena de suministro de productos completa que proporcion
duces ganancias para la empresa. Es importante reconocer que las prioridades de mantenimiento
Puede que no sean las prioridades de la empresa en su conjunto.
En una cadena de suministro de fabricación muy básica, los materiales fluyen desde la fuente (supl.
ers) a través de procesamiento primario, y a veces secundario, o fabricación y
luego saliente a los clientes a través de uno o más canales de distribución. El tradicional
En este nivel, el enfoque comercial internacional es la compra, el plan de requisitos de materiales
Ning, gestión de inventario y conceptos de suministro justo a tiempo. El objetivo es
Página 45
minimizar el trabajo en proceso y el inventario mientras se fabrica para enviar por pedido específico
órdenes (es decir, el concepto de extracción).
Para optimizar la cadena de suministro, optimiza el flujo de información hacia atrás,
desde clientes hasta proveedores, para producir la mayor producción con el menor trabajo en pro-
impuesto. Las estrategias de optimización de la cadena de suministro hacen lo siguiente:
• Mejore la rentabilidad reduciendo costos.

• Mejore las ventas a través de un servicio superior y una estrecha integración con el cliente
Tomer necesita.
• Mejore la imagen del cliente a través de productos y entregas de calidad.
• Mejore la posición competitiva introduciendo y llevando rápidamente al mercado
nuevos productos.
Los métodos para lograr estos incluyen los siguientes:
• Abastecimiento estratégico de material

• Logística de entrada y gestión de materias primas justo a tiempo
• Gestión de fabricación justo a tiempo
• Gestión de logística y distribución saliente justo a tiempo
• Opciones de infraestructura física
• Eliminando desperdicios para aumentar la capacidad productiva
• Usar contratistas o socios externos
• Prácticas de gestión de inventario.
Los procesos comerciales involucrados incluyen lo siguiente:
• Márketing
• Adquisitivo
• Logística
• Fabricación
• Mantenimiento
• Ventas
• Distribución
• Facturación y cobro
A nivel de planta, puede mejorar la parte de fabricación del proceso mediante la transmisión
Revestimiento de procesos de producción a través de flujos de materiales just-in-time. De esta manera, podrás
eliminar esfuerzos desperdiciados y reducir los materiales de producción y mano de obra necesarios.
En el pasado, el mantenimiento recibió poco reconocimiento por su contribución a la sostenibilidad.
ing capacidad de producción. Tiende a ser visto solo como algo necesario e inevitable
costo. Incluso a nivel de departamento hoy en día, los gerentes generalmente no ven la gran imagen.
ture: toda la planta; se centran solo en sus problemas departamentales. Desafortunadamente,

El mantenimiento a menudo se considera solo dentro del contexto de mantener bajos los costos.
En contabilidad, el mantenimiento aparece como un gasto operativo y uno que debería
ser minimizado El mantenimiento generalmente es solo una fracción de los costos de fabricación
(5% a 40%, dependiendo de la industria). Esos costos de fabricación son igualmente un
fracción del precio de venta total de los productos.
Página 46
La reducción de los gastos de mantenimiento se suma directamente al resultado final, pero,

Como es una fracción de una fracción de los costos totales, generalmente se considera menos importante.
Tant, exigiendo menos atención de la gerencia. La mayoría de los administradores de presupuestos no
parece entender completamente el mantenimiento, a juzgar por los números de costos históricos. Cuando
Si reduce el presupuesto de mantenimiento, el servicio finalmente disminuye. Además, la salida suele ser
reducido y el riesgo aumenta cuando no hay suficiente tiempo o dinero para hacer el trabajo
bien la primera vez.
Por supuesto, la vista contable es unidimensional porque solo considera los costos.
Cuando considera el valor que brinda el mantenimiento, se vuelve mucho más
importante. Al mantener una capacidad de producción de calidad y aumentar la confiabilidad, usted
generar más ingresos y reducir las interrupciones. Esto requiere la aplicación correcta
de mantenimiento y fiabilidad. Ciertamente, hacer el mantenimiento correctamente significa ser
proactivo y aceptando cierta cantidad de tiempo de inactividad. Métodos efectivos de mantenimiento.
son necesarios para hacer el mejor uso posible del tiempo de inactividad y la información que recopila
Elija entregar el mejor valor a sus clientes de producción.
3.5 QUÉ MANTENIMIENTO PROPORCIONA AL NEGOCIO
El mantenimiento mejora la capacidad de producción y reduce el gasto de capital futuro en
• Maximizando el tiempo de actividad

• Maximizar la precisión produce tolerancias o niveles de calidad especificados
• Minimizando los costos por unidad producida
• Mantener el menor riesgo práctico y asequible para la pérdida de producción.
capacidad y calidad
• Reducir al máximo el riesgo de seguridad para los empleados y el público.
• Garantizar el menor riesgo posible de dañar el medio ambiente.
Observe el énfasis en la reducción de riesgos. Por eso aseguradores y clasificación

las sociedades se interesan mucho en los esfuerzos de mantenimiento de sus clientes. Su mantenimiento
reduce su exposición al riesgo y ayuda a mantenerlos rentables. Casi cada vez que un
accidente mayor implica un tren, avión o barco, hay una investigación en profundidad para
determinar si el mantenimiento inadecuado fue la causa del desastre.
El mantenimiento también puede proporcionar una ventaja estratégica. Cada vez más, como empresas
Automatizar los procesos de producción y los productos manufacturados se tratan como mercancías,
se beneficiará el productor de menor costo. La automatización ha reducido el tamaño de la producción.
tripulaciones al tiempo que aumenta la cantidad y la complejidad del trabajo para las tripulaciones de mantenimiento.
Por lo tanto, los costos de mantenimiento aumentarán en relación con los costos directos de producción. Incluso bajo
los productores de costos pueden esperar que aumenten los costos de mantenimiento. Ese aumento debe ser compensado
producción incrementada. Necesita menos tiempo de inactividad y mayores tasas de producción, así como
mejor calidad a bajo costo unitario, lo que significa un mantenimiento más efectivo y eficiente.
El logro de todo esto requiere un esfuerzo concertado para gestionar y controlar man-
tenencia en lugar de dejar que los activos y sus fallas aleatorias controlen los costos. En
entorno empresarial altamente competitivo de hoy, no puede permitirse tolerar eso.
Desafortunadamente, muchas compañías hacen exactamente eso, permitiendo que los procesos naturales dicten
sus acciones. Al operar en un modo de "extinción de incendios", simplemente responden a rollos de
Page 47
los dados, con resultados aleatorios. Sin intervenir de manera proactiva, estas empresas pueden
reacciona solo después del hecho, una vez que ocurren las fallas. Las consecuencias son baja confiabilidad,
disponibilidad y productividad: ingredientes para baja rentabilidad.
3.6 ¿LISTO PARA LA EXCELENCIA? LA PIRÁMIDE
La optimización de su efectividad no se puede lograr de forma caótica e incontrolada.

ambiente. La optimización implica tomar decisiones inteligentes e informadas. Ese
implica reunir información precisa y relevante para apoyar las decisiones y actuar
de una manera oportuna. Como dice el refrán, "cuando se llega a la parte trasera en caimanes, es difícil
recordar drenar el pantano ". Debe tener su sistema de mantenimiento y pro
cess bajo control antes de que pueda optimizar de manera efectiva. Tienes que domar a la alliga.
Tors con buenos métodos de gestión de mantenimiento, seguidos en una secuencia lógica.
John Campbell, autor del libro Uptime: Strategies for Excellence in Mainte-
nance Management , 1 enseña que varios elementos son necesarios para lograr el mantenimiento
excelencia en la tenencia. Estos elementos se dividen en cuatro áreas principales, como se ilustra en
Figura 3.1 en la pirámide de excelencia de mantenimiento:
• Ejercer liderazgo en todo momento. Sin ella, el cambio no tendrá éxito.

• Logre el control sobre la operación de mantenimiento diario.
• Aplique una mejora continua, una vez que tenga el control, para permanecer en el
vanguardia de su industria.
• Las actividades de mejora continua prepararán el escenario para saltos cuánticos en
productividad de activos.
Saltos cuánticos
Proceso
Re-diseño
Fiabilidad
Continuo
Autónomo Mejoras
Mantenimiento
Táctica Medidas
Controlar
Liderazgo
FIGURA 3.1 Pirámide de excelencia de mantenimiento.
48
3.6.1 L EADERSHIP
Con frecuencia se nos recomienda que un médico calificado realice un examen físico personal.
una vez al año. La mayoría de las personas no estarían en desacuerdo con este consejo, pero muchas no lo hacen.
actuar sobre ello: me siento bien! ¿Por qué molestarse en ir al médico? Pero somos mas
Es probable que visite al médico cuando estemos enfermos y esperemos que se solucione lo que sea que nos afecte.
en orden rápido Del mismo modo, un administrador de activos físicos tiene más probabilidades de heredar una planta
que lucha por cumplir los objetivos de seguridad, producción y costos que heredar uno
donde todos los sistemas están en control. Esta situación requiere que el gerente no solo comience
su trabajo de abajo hacia arriba, pero también para comprender cómo contribuye cada paso
al plan general y mueve a la organización en la dirección prevista.
La gestión de activos es un viaje, no un destino. Para cada viaje, liderazgo
Es crucial para el éxito.
Los elementos esenciales del liderazgo incluyen lo siguiente:
• Antes de comenzar en una dirección, un gerente de mantenimiento debe saber de

en qué punto está comenzando: ¿Qué recursos hay disponibles? Si nosotros
Tome este nuevo trabajo, ¿qué no se hará? ¿Cómo sabemos por dónde empezar?
¿El camino a seguir y hacia dónde nos debe llevar este viaje?
• Un administrador de activos físicos comienza con lo que él o ella tiene en su lugar e intenta
para entender lo que funciona y lo que no funciona. No tiene sentido
en gastar mucho tiempo, esfuerzo y recursos rediseñando un sistema que es
Ya está entregando los resultados especificados. Si un sistema está en su lugar, ¿está siendo
implementado como diseñado? Una auditoría de línea de base identificará qué sistemas son
trabajando y, si no están trabajando, por qué. Es el problema con el sistema
diseño o con la forma en que las personas de la organización son ejecutivas
¿El diseño o tal vez ambos? Una auditoría medirá un rango de criterios
Comparar el diseño del sistema con la ejecución real por varias partes de
la organización. Medirá la efectividad general y la unidad. Apuntará
en la dirección debe comenzar el viaje.
• Se requiere liderazgo en todos los niveles de la organización. Los líderes deben hacer
el seguimiento:
• Plomo desde el frente
• Eliminar barreras
• Crea un camino para que otros lo sigan
• Haga espacio para que otros contribuyan
• No es necesario ser el director ejecutivo o el gerente superior para
dirigir. Un comerciante, un capataz, un planificador o un gerente intermedio también pueden
dirigir. Es imperativo que lo hagan.
Diseñar e implementar un proceso de gestión de activos físicos apropiado para

necesidades comerciales, el gerente debe comprender lo siguiente:
• ¿Qué debe hacer la planta? ¿Cuáles son los objetivos clave de rendimiento?
• ¿La planta es segura y confiable? ¿Los empleados, la gerencia y la empresa
La comunidad confía en que la presencia de la planta es un beneficio y no un beneficio.
¿Riesgo irrazonable o desconocido para su bienestar?
Página 49
• ¿La organización logra los objetivos con un propósito común:

nicación y trabajo en equipo en todos los niveles de la organización?
• ¿Se valora a las personas en toda la organización? ¿Tienen la oportunidad?
sintonía para alcanzar su máximo potencial, independientemente de si provienen de
finanzas, mantenimiento u operación?
• ¿La planta tiene capacidad disponible o debe funcionar las 24 horas del día, los 7 días de la semana, para satisfacer
• ¿La organización de mantenimiento agrega valor a la planta? ¿Identifica
qué debe hacerse y luego ejecutar el trabajo cuando sea necesario
sin desperdiciar recursos como mano de obra, materiales, equipos o pro
cess tiempo de inactividad?
• ¿La organización optimiza el uso de sus recursos de capital e infraestructura?
estructura antes del reemplazo?
• ¿Qué pasos son necesarios para establecer un cierto nivel de control? ¿Puede el principal
gerente de tenencia reducir la variación?
• Si la organización tuvo éxito en la implementación de los sistemas previstos,
¿Conseguiríamos todos los resultados deseados?
3.6.2 CONTROL C
• Planificación, programación y prácticas de ejecución para gestionar el trabajo y la entrega.

del servicio: a través de una planificación cuidadosa, usted establece lo que se hará,
utilizando qué recursos, y proporcionar soporte para cada trabajo realizado por el
mantenedores. También se asegura de que los recursos estén disponibles cuando sea necesario.
A través de la programación, puede cronometrar efectivamente los trabajos para disminuir el tiempo de inactividad
y mejorar el uso de los recursos. La ejecución entrega lo planeado, cuando
fue planeado y cómo fue planeado.
• Prácticas de gestión de materiales para apoyar la prestación de servicios: parte de
El trabajo de un planificador es garantizar que todas las piezas y materiales necesarios estén disponibles.
capaz antes de que comience el trabajo. Los horarios de cierre no pueden esperar a la oficina
rutina de entrega de materiales. Se establecen horarios y se adquiere material
según lo requiera el horario. Para minimizar las interrupciones de operaciones, necesita
repuestos y materiales de mantenimiento a mano. Gestión eficaz de materiales.
ment asegura que las piezas correctas estén disponibles en las cantidades correctas a la derecha
tiempo y distribución rentable a los sitios de trabajo.
• Tácticas de mantenimiento para todos los escenarios: para predecir fallas que pueden ser previas
dictado, para prevenir fallas que pueden prevenirse y fallar cuando
seguro y económico para hacerlo, y para reconocer las diferencias: esto es
donde prácticas altamente técnicas como el análisis de vibraciones, termógrafos
ics, análisis de aceite, pruebas no destructivas, análisis de firma de corriente del motor,
y se despliega el uso juicioso de revisiones y paradas. Estas tácticas
aumentar la cantidad de mantenimiento preventivo que se puede planificar y
programado y reduce el trabajo reactivo necesario para limpiar fallas.
• Mediciones de entradas, procesos y salidas de mantenimiento para ayudar
determine qué funciona y qué no funciona y dónde se necesitan cambios:
Al medir sus entradas (por ejemplo, mano de obra, materiales, servicios) y salidas
pone (por ejemplo, confiabilidad o tiempo de actividad y costos), puede ver si su
Página 50
La gerencia está produciendo los resultados deseados. Si también mide el pro-

cesses ellos mismos, puede controlarlos para alinear la ejecución con el
diseño de sistemas. Los cuadros estadísticos de control de procesos le indicarán el mantenimiento.
administrador si un sistema tiene el control y en qué momento un proceso
El cambio tuvo lugar. Un cambio a una "entrada" específica como trabajo o material
es posible que als no tenga la salida deseada. Los anales del historial de mantenimiento
están llenos de evidencia de arrojar mano de obra al problema con poca
para demostrarlo.
• Sistemas que ayudan a administrar el flujo de información de control y retroalimentación
a través de estos procesos: la contabilidad usa computadoras para guardar los libros.
Las compras utilizan computadoras para rastrear pedidos y recibos y para controlar quién
Se le paga por los bienes recibidos. Asimismo, el mantenimiento necesita un sistema efectivo
para desplegar la fuerza laboral en los muchos trabajos que varían de un día a otro
y para recopilar comentarios para mejorar la gestión y los resultados.
3.6.3 C ONTINUOUS I MPROVEMENTS
La mejora continua implica una variedad de métodos conocidos y mantenimiento

táctica. El mejor lugar para comenzar es con las personas más cercanas al trabajo: los operadores
y los comerciantes. Mediante el uso de técnicas simples de gestión de calidad, incluidas
En la recopilación de datos en el sitio, gráficos, diagramas de espina de pescado y gráficos de Pareto, muchos
Los problemas pueden ser resueltos. Hay un momento y un lugar para las técnicas avanzadas
maldecido en detalle más adelante en este libro. Pero si la organización no tiene las habilidades,
conocimiento y disciplina para ejecutar los elementos básicos del sistema de mantenimiento.
diseño, no se puede esperar que las técnicas más avanzadas tengan sentido
resultados. Mejoras como RCM y el método de mantenimiento productivo total (TPM)
Los artículos se describen en detalle en los capítulos siguientes.
3.7 AGREGAR VALOR A TRAVÉS DE LAS PERSONAS
Una de las tareas más importantes para el administrador de activos físicos es agregar
valor a través del desarrollo de personas y la asignación de tareas.
El gerente agrega valor por
• Establecer y comunicar la visión para el futuro.

• Establecer la estrategia de mantenimiento.
• Establecer los valores fundamentales por los cuales la organización y las personas
Interactuar el uno con el otro
• Diseño del sistema de gestión de activos físicos.
• Crear la estructura organizativa y las descripciones de roles que permiten
el sistema de mantenimiento a ejecutar y las personas para alcanzar su pleno
potencial
• Asignando tareas con claridad consistente y resultados medibles
• Establecer los estándares aceptados para la planta física.
• Aclarando problemas para la gerencia media
51
La gerencia media agrega valor al
• Implementando el sistema como fue diseñado

• Actuar de manera consistente con los valores declarados
• Ayudar a los subordinados a alcanzar su máximo potencial.
• Asignando tareas con claridad consistente y resultados medibles
• Alcanzar los estándares establecidos para la planta física
• Eliminar las barreras para una ejecución exitosa
• Aclarando cuestiones para el capataz y los comerciantes
El capataz y los comerciantes agregan valor por
• Ejecutando el plan y el horario

• Asesoramiento en la gestión de barreras para la ejecución exitosa.
• Participando en la resolución de problemas y la mejora continua.
• Luchando por alcanzar su máximo potencial
El trabajo del líder de gestión de activos físicos es emplear eficazmente la disponibilidad.

recursos capaces de optimizar la seguridad y confiabilidad de la planta, lo que lleva a una capacidad de estado estable.
Este trabajo se realiza mejor cuando se valora a las personas y existe un enfoque sistemático para
diseñando los sistemas comerciales, técnicos y sociales necesarios en el lugar de trabajo.
3.8 NIVEL DE VENCIMIENTO DE GESTIÓN DE ACTIVOS
El grado en que una empresa alcanza la excelencia en mantenimiento indica su nivel

de madurez Un perfil de madurez es una matriz que describe las características de la organización.
desempeño terístico en cada uno de estos elementos. Un ejemplo aparece en Campbell's
libro (Figura 1.5). 1 La Figura 3.2 presenta otro ejemplo de un perfil que cubre el
espectro de elementos necesarios para la excelencia del mantenimiento. Se presenta en serie.
de perfiles, con detalles de apoyo para un diagrama de causa y efecto. El efecto que
querer es excelencia en mantenimiento.
Cada parte del diagrama comprende varios elementos, cada uno de los cuales puede crecer
a través de varios niveles de excelencia:
• Excelencia
• Competencia
• Comprensión
• Conciencia
• Inocencia
La Figura 3.3 a la Figura 3.6 describen cada nivel para cada elemento desde la causa
y diagrama de efectos que se muestra en la Figura 3.2.
En la Figura 3.3, el liderazgo y las personas son los elementos más importantes, aunque
no siempre son tratados como tales. Como puede ver, la organización se mueve de
reactivo a proactivo, depende más de sus empleados y cambia de un
dirigido a una fuerza laboral más autónoma y confiable. Organizaciones que hacen
Page 52
Elementos de excelencia
Materiales y Liderazgo y
Planta física Personas
Estado del activo / bienestar Estrategia y planificación empresarial

Herramientas / tiendas / cunas Organización y números
Tiendas y repuestos Entrenamiento, habilidades, conocimiento y habilidad

Limpieza interna Motivación y preparación para el cambio
Planificación de capital Autonomía, trabajo en equipo.
Inventario / tiendas Dirección de trabajo, P&S

Sistema de gestión de mantenimiento computarizado. Gestión de cierre importante
Mantenimiento preventivo Administración de materiales
Monitoreo de condición del equipo Medidas y desempeño

Soporte de decisiones / sistemas expertos Gestión de la fiabilidad
Integración y EAM Compras / contratación / outsourcing
Sistemas y Métodos &

Tecnología Procesos
Se agregan nuevos elementos y el rendimiento de los elementos existentes mejora a medida que
la excelencia se logra
FIGURA 3.2 Elementos de excelencia de mantenimiento.
Page 53
estrategia y negocios organización y entrenamiento, habilidades, conocimiento,

Planificación números y habilidad Motivación y preparación para
Excelencia Estrategia declarada con Equipos descentralizados Los oficios son en gran medida multidisciplinarios
La compensación comercial tiene
misión, visión a largo plazo, operar independientemente de con algún multitrade calificado componente vinculado a resultado
metas. Los objetivos son específicos mantenimiento diario individuos y uso regular Fuerzas competitivas ampliament
medible, alcanzable y controlar y puede informar sus calificaciones Producción como necesidad de conducción be
realista y cronometrado a la producción Mucho el personal hace equipo menor cambios Cambios iniciados por am
(por dos o más años) interacción con tareas de mantenimiento. Tiempo de entrenamiento
gerencia
en y mano de obra.
Las acciones coinciden con las palabras. equipo de producción mínimo 2 semanas por operación por Los cambios suelen ser exitosos y
Estrategia vinculada con miembros. Mantenimiento año. Beneficios medibles logrados.
objetivos corporativos. Apoya a los equipos.
Competencia Estrategia (como arriba) pero no Equipos descentralizados Los oficios son en gran medida multidisciplinarios
La atmósfera cooperativa prevale
vinculado a objetivos corporativos. controlado por y usan regularmente sus habilidades. confianza entre gerencia y trabajo
Acciones cercanas a las palabras. mantenimiento tiene mucho El personal de producción hace algunos es alto. Cambio siempre iniciado
de interacción con tareas menores de mantenimiento de equipos. gestión, y la necesidad de
equipo de producción Tiempo de entrenamiento de 1 a 2 semanas porcambios explicados de antemano
miembros. comercio por año. ampliamente aceptado. Los camb
exitoso.
Figura 3.3 Liderazgo y personas.
Page 54
Comprensión Alguna fijación de objetivos por mucho tiempo

Mezcla de descentralizado Los comercios tienen algunas habilidades múltiples
Alguna cooperación entre
plazo, planes anuales utilizados. equipos que reportan a y a menudo usan esas habilidades. existe gestión y trabajo y
mantenimiento y central El personal de producción hace lo mínimo El nivel de confianza es moderado
estructura de la tienda tareas menores de mantenimiento de equipos. el cambio generalmente se explica
Tiempo de entrenamiento menos de 1 semana. avanzar. Los cambios a veces fall
por comercio por año. Formación
necesita análisis completo para todos
vientos alisios.
Conciencia Programa de PM en su lugar, Estructura centralizada No se utiliza multiskilling. Motivación gerencial explicada
beneficios reconocidos. basado en oficios El personal de producción no hace cuando se le pregunta. Alguna de
Descompostura. Controlar mantenimiento de equipos. Formación El deseo de mejorar existe. Camb
a través del mantenimiento tiempo menos de 1 semana por operación a menudo fallan
supervisores / leads en por año. Alguna necesidad de entrenamiento
respuesta a la producción Análisis realizado.
demandas.
Inocencia Desglose de mantenimiento, Estructura centralizada No se utiliza multiskilling. Muy resistente al cambio. Cada h
lucha contra incendios, no declarado basado en oficios El personal de producción no hace la fuerza laboral generalmente des
metas. Descompostura. Acción mantenimiento de equipos. El entrenamiento esmotivos de gestión. No visible
dirigido en gran parte por impulsado solo por necesidad. deseo de mejorar Iniciativas de ca
supervisores de operaciones. Por lo general fallan.
Figura 3.3 (continuación).
Página 55
Medidas y
Cierre importante Actuación
Gestión del trabajo administración Administración de materiales administrac
Excelencia La planificación y la programación están bien. Las paradas están planificadas durante un Control de inventario automatizado Medidas de desempe
establecido. Todo el trabajo excepto Período de 6 meses con bloqueo de y el análisis + D12 se utilizan en son parte de todos lo
emergencias se planifica al menos 24 alcance de trabajo que proporciona suficiente Sistema totalmente integrado. Valores La vida en la planta.
horas de anticipación Prioridades para tiempo para compras de artículos de larga duración.niveles establecidos en función de la preservación
los costos son captur
se utilizan órdenes de trabajo y Plan de cierre formalizado análisis con mantenimiento conocido por tipo de
respetado. El trabajo es generalmente y proceso de gestión en el lugar. entrada. Gestión automatizada área, equipo, trabajo
programado al menos 1 semana en Fuerte participación de la producción, características utilizadas: pedidos de stock, orden. Empresa, pla
avanzar. Muy pocos trabajos son "retenidos" ingeniería y mantenimiento en agrupación de compras por departamento, equip
por problemas materiales. el proceso. Solo trabajo de emergencia proveedor, generación de lista de selección, el rendimiento es
El "tiempo de llave" es alto. surgimiento se agrega durante el código de barras u otro automatizado medido, conocido y
Las emergencias son pocas y lejanas apagar. Paradas completadas Proceso de emisión y devolución. solía apuntar
Entre. El ambiente es como o mejor de lo programado y El personal de tiendas gestiona mejoras Proceso
Ordenada y controlada. Atrasos lograr un alcance de trabajo completo inventario completo. Mantenimiento las medidas son efec
se manejan a las 2-4 semanas de terminación. no involucrado en la obtención en el comportamient
trabajo. Planificación a largo plazo para materiales fuera de pedido / Benchmarking exter
proyectos de capital en el lugar. etapas de especificación. se usa para conducir
objetivos de mejora.
Figura 3.4 Métodos y procesos.
Page 56
Competencia Materiales y recursos planeados Producción y tiendas involucradas en Almacena registros de computadora Medidas de desempe
y generalmente organizado antes de que el trabajo proceso
sea de planificación de apagado. integrado con mantenimiento evidente en el boletí
realizado. Los supervisores pueden hacer La programación de producción está bajo sistema. Usando selección automatizada tablero para todos
algo de planificación, pero los oficios son ahora control, hay confianza en listas de planificación de trabajo mantenedores para l
centrado en las herramientas. PM y previsión de tiempo de apagado. pedidos. Los materiales están equipados para Las medidas incluye
los resultados de la inspección están encontrando Los cierres generalmente se completan en órdenes de trabajo / paradas / costos, resultados y
áreas problemáticas antes de que se conviertan tiempo de inactividad programado, pero no todos proyectos para mantenimiento pick procesos. Los costos
fallas PM e inspección El trabajo se ejecuta con éxito. arriba. Servicio e inventario desglosado por áreas
los programas se están cambiando con Trabajo mínimo agregado al fin niveles, existencias conocidas, en amplias categoría
Más énfasis en la inspección. minuto, pero algunos añadidos como surgiendo monitoreado y mejorado. Todos mano de obra, mater
Los planificadores están involucrados en el abastecimiento
durante el cierre Terminado artículos en stock incluyendo capital contratos Algún uso
Materiales pero no compra. Red los equipos solían recibir "extra" repuestos, repuestos para huesos, y hecho de medidas pa
La capacidad se utiliza en la programación. trabajo realizado: corre el riesgo de extender el las ubicaciones están catalogadas. Valores impulsar la mejora
Las prioridades de las órdenes de trabajo son generalmente
duración del apagado. los niveles se establecen con mantenimiento iniciativas Interesar
respetado. Planificación diaria entrada. Planificación de mantenimiento existe en las compar
las reuniones manejan solo unas pocas involucrado en el abastecimiento de con otras plantas
ajustes al plan. materiales / partes.
Comprensión Planificador o grupo de planificación en Cierre de trabajo derivado de PM Registros de piezas en computadora. Los costos son rastre
sitio. El soporte técnico es y las inspecciones se agregan al trabajo Niveles de stock establecidos sin mano de obra, mater
disponible cuando sea necesario pero permanece lista de paradas. Algunos trabajos de PM entrada de mantenimiento: depende servicios de contrato
enfocado principalmente en proyectos. y el trabajo de inspección se agrega a en recomendaciones del vendedor. no analizado
La programación se realiza semanalmente con apagados Apoyo de planificadores Plazos de entrega y stock de seguridad El tiempo de inactiv
ajustes diarios Semanal y supervisores en planificación de recursos niveles establecidos pero rara vez cambiados.en general y por área
reuniones diarias de "planificación" y comprar para cerrar Análisis de niveles de inventario. por causa de la
celebrada: muchos ajustes diarios. trabajo. Etapas de mantenimiento llevado a cabo. Algo de catalogación falta del tiempo. Dim
Las prioridades laborales cambian con frecuencia materiales de cierre antes de de repuestos en áreas de trabajo. Algunos ocurre entre
o desatendido. Pequeña puesta en escena de apagar. La planificación puede comenzar 1 uso de pre-gastado / listo para usar producción y
recursos antes de comenzar los trabajos. con 2 meses de anticipación si repuestos en áreas de tiendas gestionadas mantenimiento sobr
La planificación de recursos se deja a la producción puede prometer tiempo de inactividad
por tiendas o tiendas mismas. "Quién tiene la culp
supervisores / manos principales y oficios. ventana para el cierre. Establecer artículos de stock es falta del tiempo. Pro
57
Medidas y
Cierre importante Actuación
Gestión del trabajo administración Administración de materiales administrac
Comprensión Algunos comentarios sobre PMs y Las paradas no completan el trabajo oneroso. Gran implicación el rendimiento no es
inspecciones resulta en cambios en alcance en tiempo de inactividad asignado o ejecución
de supervisión de mantenimiento en medido pero es
Programa de PM. Planificadores y horas extras, a menudo ambas. Algo de trabajo manejo de partes e inventario juzgado en calidad
los supervisores pueden estar haciendo muchas añadido en el último minuto y durante y abastecimiento de piezas. condiciones.
adquisitivo. apagar. La mayoría del trabajo completado
Realmente requiere apagado.
Conciencia Se intenta la programación diaria pero Parada anual u otra regular Registros de piezas mantenidos manualmente.Algo de tiempo de in
en gran medida socavado por el alto horario para ocuparse del equipo Niveles de existencias establecidos, pero rararegistros
vez mantenidos
Nivel de mantenimiento de la demanda. reemplazos, revisiones importantes, cambiado: puede ser alto o bajo. equipo. Los costos s
Alguna ayuda técnica en y vinculaciones de proyectos de capital. Cero stock en cheques bin conocido pero no ba
existe solución de problemas. Inspección La planificación es mínima y llevada a cabo desencadena pedidos de acciones. Muy controlar. Presupues
trabajo y PM está programado. fuera por supervisores de mantenimiento difícil agregar elementos a excesos comunes.
con algunos aportes de la producción. inventario. Mantenedores
Los cierres generalmente comienzan tarde, terminan
comenzando a aceptar tiendas
tarde y no conseguir todo el trabajo apoyo.
hecho. Mucho trabajo surgido agregado
durante el cierre
58
Inocencia Ningún intento serio de programar Parada anual con el mismo trabajo. El ahorro es mínimo. Mucho Ninguna. Presupues
o planificación del trabajo diario. alcance cada año. La mayoría del trabajo es Repuestos obsoletos / no utilizados. Algunos en mantenimiento so
revisiones generales La planificación es mínima. Artículos de uso frecuente almacenados. vulgar.
y realizado por mantenimiento Gran patio de huesos desorganizado
supervisores Surgiendo mucho trabajo con un montón de sin catalogar
añadido en el último minuto para borrar material de proyectos antiguos.
atrasos (independientemente de la necesidad de Varios o muchos no oficiales
interrupción) y durante el cierre. cachés de piezas en poder de
mantenedores en todo el
planta y comercios. No o
Catalogación ineficaz.
Mantenedores que buscan
sí mismos.
Page 59
condición del equipo

Inventario y tiendas cMMs / eaM (sitio) Mantenimiento preventivo Supervisión
Excelencia Tiendas altamente integradas, Mantenimiento totalmente integrado, PM se usa solo donde Todas las áreas de plantas analiza
mantenimiento, compra, inventario, compras y otros el análisis dicta: es monitoreo de condición y PM
finanzas y otros sistemas en su lugar. La información es dirigido a prevenible necesidades. El monitoreo de con
sistemas corporativos. Lleno gestionado y utilizado como un activo por fallas que son tiempo o usado ampliamente, probablemen
explotación de automatizado mantenimiento e ingeniería y uso relacionado. equipo dedicado Más correctivo
características para eliminar producción. el trabajo de reparación surge de
esfuerzo manual cheques.
Competencia Almacena sistemas vinculados CMMS / EAM en su lugar y vinculado Algunos PM se dejan caer Áreas críticas de la planta analiza
con mantenimiento y con inventario y compras. favor de la condición determinar el monitoreo de la con
adquisitivo. Algunos Integración con otros sistemas. supervisión. Las revisiones son necesidades. Más monitoreo de c
características automatizadas y planificado. Amplio acceso al sistema por infrecuente. que PM usado. Las inspecciones
Análisis estadístico en uso. mantenedores en tiendas. Formación revelando áreas problemáticas pa
completado y usuarios capaces. corrección.
Comprensión Tiendas informatizadas CMMS / EAM en su lugar o siendo La experiencia está acostumbrada a Inspecciones basadas en tiempo y
registros de inventario. implementado con exterior modificar fabricante Monitoreo de alguna condición
El sistema de inventario puede ser ayuda profesional. Mantenimiento recomendaciones para PM (vibración, análisis de aceite, term
vinculado con la compra sistema no vinculado con inventario o frecuencia. gráfico) según el fabricante
Pero no con mantenimiento. comprar, aunque esto puede ser recomendaciones, monitoreo
planificado. vendedor de equipos
recomendaciones o experiencia.
Conciencia Formalizado pero manual Programación básica (diaria) y trabajo Dependencia del equipo Inspecciones basadas en el tiemp
solo sistemas. rastreo de orden. Sin capacidad de verificar fabricante apagados
en inventario de partes u otro recurso recomendaciones para PM.
necesidades. CMMS o EAM pueden ser
planificado.
Inocencia Inventario informal No hay sistema en absoluto. La mayoría del trabajo Revisiones
está hecho utilizadas Ninguna.
sistema. según demanda. La cartera de pedidos es extensamente. Anual
gestionado en los recuerdos del supervisor o cierre de inspecciones
en hojas de cálculo y en cuadernos. y solo reparaciones.
Figura 3.5 Sistemas y tecnología.
60
condición del activo y

bienestar utillajes, tiendas y cunas tiendas y repuestos limpiez
Excelencia El equipo de planta es Propósito construido área centros. Herramienta cuna El acceso a las tiendas está controlado pero abierto. Planta bien cuida
considerado confiable, se ve El asistente repara las herramientas. Bahías para a los mantenedores. Áreas de preparación para producción, mant
cerca de "nuevo" aunque sea viejo. trabajos de reparación de flota por tipo de trabajo prekitting de todas las partes ordenadas en y y áreas de oficina
La tecnología ha sido con tripulaciones dedicadas. PLC remoto del stock para órdenes de trabajo específicas / enorgullecerse de
actualizado Limpieza de programación. Se acuesta por separado para proyectos previos a la entrega a tiendas / mantenimiento. L
Equipo de producción trabajo en proceso, recepción de materiales, mantenedores. Grandes repuestos de capital una herramienta
revela sentido de y trabajo terminado saliente. ubicado cerca del punto de uso o en especial equipo en buen
propiedad. almacenamiento. condición.
Competencia La fiabilidad es buena pero Zona de tiendas utilizadas. Tiendas adyacentes a El acceso a las tiendas está controlado pero abierto. Producción y ma
mejora es ser zonas de producción Tiendas centrales usadas a los mantenedores. Áreas para prekitting de Las áreas reciben
buscado La planta parece para apoyar a los equipos de área para trabajos también
partes ordenadas para trabajos específicos La limpieza sigue
estar en buen funcionamiento grande para manejar en el área. Tiendas de flota pedidos / proyectos. Poco "polvo" indica y realizado a med
condición. Activo Propósito diseñado. Área y central Pocos artículos obsoletos. Se utiliza patio de huesos normas Limpieza
reemplazo que se realiza como todas las tiendas tienen acceso en línea a solo para sobredimensionado, resistente a la intemperie pueden existir tri
necesidades surgen con uno sistema de gestión de mantenimiento. artículos. rutinas de limpiez
año mirar hacia el futuro Herramientas en área segura tienda adyacente / semanal o mensu
condición del equipo como bahía. Cuna de herramientas para herramientas especiales. Firmar devolver las área
entrada para reemplazo fuera del sistema de herramientas. condición.
decisiones
Figura 3.6 Materiales y planta física.
Página 61
condición del activo y

bienestar utillajes, tiendas y cunas tiendas y repuestos limpiez
Comprensión La confiabilidad está mejorando Mecanismo formal de reemplazo de herramientas "Uso listo" o "pre-gastado" alto Limpieza semana
rápidamente en la planta. Planta y cuna de herramientas tripulada en todos los turnos, uso de stock de bajo valor disponible en la tienda producción y man
parece estar un poco descuidado controlado y ordenado. Herramientas zonas El tráfico de las tiendas está inactivo y el acceso áreas utilizadas N
abajo pero en general rastreado como artículos de tiendas. Central Está bien controlado. Las tiendas son ordenadas y la limpieza es bu
operable. Activo tiendas designadas para cada comercio o Las partes se pueden encontrar rápidamente. Tiendas, forzado solo en c
reemplazo considerado área de producción. Diseño de la tienda áreas de envío y recepción útiles para limpiezas
solo si la necesidad es evidente y sigue el flujo de material. Tiendas bien iluminadas historias. Áreas separadas para cuarentena
activado por presupuesto anual y ventilado Tiendas del área (si las hay) artículos, artículos de garantía, recepción y
ciclo. Reparaciones realizadas existe donde hay espacio disponible. En línea envío y reparaciones en espera
a "tan bueno como nuevo" acceso a la gestión de mantenimiento trabajo. El patio de huesos está catalogado y
estándar. sistema en tiendas. ordenado.
Conciencia La fiabilidad es baja. Activo Herramienta cuna existe con informal Las tiendas aparecen ordenadas pero las partes no pueden
Mantenimiento d
solo se producen reemplazos control por mantenimiento ser encontrado sin ayuda de las tiendas y áreas de mante
cuando no es económico para supervisión o almacenes y tripulados persona. El sistema de ubicación está en su lugar. generalmente po
reparar más. Refacción para un turno solo con acuerdo El acceso está controlado pero sin apretar. Un montón descuidado. ¡Es u
se llevan a cabo "como para acceso fuera de turno. Informal de mantenimiento "tráfico" en tiendas. la limpieza se rea
bueno como antes "estándar mecanismo en su lugar para reemplazar Las tiendas están cerca del mantenimiento central. reparaciones u ot
no "tan bueno como nuevo". estampación. Herramientas comerciales almacenadastiendas
en y puede estar cerca del envío es interpretado.
La planta está agotada / cansada. ubicación designada Calibración y áreas de recepción. Peligroso
Algunos empleados de planta programa de herramientas / instrumentos en Los materiales están segregados. Algunas partes
pregunta por qué la planta es lugar y usado. Tienda central es Embalaje dañado. Descuidado grande
mantenido abierto Fugas lentas cerca de tiendas e imitaciones de diseño patio de huesos.
permitir la contaminación departamento de grupos organizativos
construir que podría esconderse No flujo de trabajo. La tienda puede estar desordenada,
otro equipo levantar equipos y tumbarse
problemas. zonas marginales.
Page 62
Inocencia La fiabilidad es baja. Los comercios tienen sus propias herramientas / compartir.
Las tiendas
No son un desastre, desordenadas. Sucio, descuidad
El equipo está en mal estado. especificaciones o estándares de herramientas. Sin herramienta
Sistema decuna
localización conocido solo por tiendas los derrames pue
Numerosas "tiritas" o no está controlado. Herramientas no guardián. Acceso no controlado peligros. Limpie
tipo correcciones. La tecnología es almacenado en áreas designadas. Central los mantenedores pueden encontrar y tomar lo que hecho antes o de
fuera de plazo. Guardas de seguridad tiendas en general en desorden. ellos por favor. Materiales peligrosos no trabajo.
puede estar fuera de lugar Tiendas no oficiales del área de producción segregado de otras tiendas. Partes
Equipo con fugas puede existir. Tienda de ventilación, no embalado correctamente o reempacado
ignorado o lento para ser iluminación, equipo de elevación, endecha mal. Iluminación pobre. Ubicación de las tiendas
reparado áreas bajas inadecuadas. Comprar lejos está separado de recibir, enviar,
de tiendas. Trabajo en proceso no y áreas de taller de mantenimiento. Grande
identificado por trabajo / área u orden de trabajo. deshuesado patio de huesos.
Page 63
Estos cambios a menudo utilizan menos personas para realizar tanto o más trabajo. Son
Típicamente muy productivo.
Los siguientes elementos más importantes suelen ser los métodos y procesos.
( Figura 3.4 ). Todo se trata de cómo gestiona el mantenimiento. Ellos son los activi-
vínculos que las personas en la organización realmente hacen. Métodos y procesos agregan estructura
al trabajo que se hace. A medida que los procesos se vuelven más efectivos, las personas se vuelven
más productivo. Los métodos y procesos deficientes producen gran parte del esfuerzo desperdiciado.
típico de las organizaciones de mantenimiento de bajo rendimiento.
En la Figura 3.5 , los sistemas y la tecnología representan las herramientas utilizadas por las personas.
implementando los procesos y métodos que elija. Estos son los habilitadores, y
reciben la mayor atención en la gestión de mantenimiento. Algunas organizaciones
que enfocan una tremenda energía en las personas y los procesos, con solo herramientas básicas y
La tecnología rudimentaria, todavía alcanza altos niveles de rendimiento. Otras organizaciones,
centrado en las herramientas que se muestran en la Figura 3.5, no. En general, enfatizando la tecnología
Una organización sin excelencia en la gestión de métodos, procesos y personas solo traerá
Éxito limitado. Es como la broma sobre la necesidad de una computadora para realmente estropear las cosas.
Si los procesos ineficientes o ineficaces se automatizan y luego se ejecutan con procesos ineficaces y
empleados desmotivados, el resultado será decepcionante
En última instancia, qué tan bien gestiona los procesos, los métodos y las personas que usan
se reduce a los materiales y la planta física que mantiene ( Figura 3.6 ). Es
en el área de materiales y plantas físicas donde puede juzgar mejor el personal de mantenimiento
efectividad de la gestión, razón por la cual estas descripciones son más detalladas.
3.9 Métodos de gestión de activos efectivos
Así como debes aprender a caminar antes de correr, debes tener un control firme de
Tenance antes de que pueda comenzar con éxito la mejora continua. Haces esto por
Cambiar gradualmente lo que está haciendo el mantenimiento para fortalecer las opciones que
optimizar los objetivos comerciales.
Las metodologías son los métodos o procedimientos sistemáticos utilizados para aplicar el principio lógico.
ciples. La amplia categoría de mejora continua incluye varios mantenimientos
metodologías, cubiertas en profundidad en este libro:
• RCM se enfoca en la confiabilidad general del equipo

• RCFA
• TPM se enfoca en lograr una alta confiabilidad de los operadores y mantenedores
• Optimización de las decisiones de mantenimiento y gestión de materiales.
3.9.1 RcM
El mantenimiento centrado en la confiabilidad tiene como objetivo lograr la máxima confiabilidad del sistema utilizando
tácticas de mantenimiento que se pueden aplicar efectivamente a fallas específicas del sistema en el
entorno operativo. El proceso RCM utiliza el conocimiento del equipo y del sistema para
decida qué intervenciones de mantenimiento usar para cada modo de falla. Ese conocimiento
edge incluye lo siguiente:
Página 64
Implementar
Seleccione Identificar Identificar Seleccione
Definir y refinar
Equipo Definir Fracaso Fracaso Táctica
Funcional el
(Evaluar Las funciones Modos y Efectos y Utilizando
Fallas Mantenimiento
Criticidad) Causas Consecuencias RCM Logic
Plan
FIGURA 3.7 El trabajo 2 de Moubray le dará una comprensión más profunda de los conceptos de reli
mantenimiento centrado en la capacidad.
• Diagramas y dibujos del sistema.

• Manuales de equipos.
• Experiencia operativa y de mantenimiento con el sistema.
• Efectos de fallas individuales en el sistema, toda la operación y sus
entorno operativo.
Los pasos básicos de RCM se muestran en la Figura 3.7.

Resultados de RCM en un plan de mantenimiento. Las diferentes decisiones tomadas para cada falla
se colocan en agrupaciones lógicas para una planificación, programación y ejecución detalladas como
parte de la carga de trabajo de mantenimiento general. Cada tarea establece lo que debe hacerse para
ventilar, predecir o encontrar fallas específicas. Para cada uno, hay una frecuencia de tarea especificada.
Utiliza técnicas de optimización para determinar la mejor frecuencia para cada tarea y
decidir sobre acciones correctivas.
3.9.2 R oot -c AUSE F ailuRe un nálisis
RCFA es uno de los métodos básicos de mejora de la fiabilidad. Es relativamente fácil

realizar, y muchas empresas ya lo hacen, algunas de ellas utilizan la resolución rigurosa de problemas
técnicas y algunas de manera informal. Más adelante en el capítulo, aprenderá acerca de un
método basado en una lógica de causa y efecto fácil de seguir, pero primero nos fijamos en informal
y otras técnicas de resolución de problemas. En todos los métodos, el objetivo es completamente
eliminar problemas recurrentes de equipos o sistemas, o al menos para disminuir sustancialmente
ish ellos.
Las técnicas informales de RCFA generalmente son utilizadas por individuos o grupos pequeños para
determinar la mejor acción correctiva para un problema. Típicamente, esto implica mantenimiento
nance comerciantes, técnicos, ingenieros, supervisores, superintendentes y gerentes
ers. Aprovechando en gran medida su propia experiencia e información de fuentes como
intercambian publicaciones periódicas, mantenedores de otras plantas y contratistas, a menudo tienen
Éxito inmediato.
Sin embargo, muchas dificultades pueden afectar el enfoque informal:
• Si solo los comerciantes realizan el RCFA, sus soluciones a menudo se limitan a la reparación
selección de técnicas, piezas y materiales y otros defectos de diseño.
• Un control de cambio de ingeniería restrictivo o piezas de repuesto (agregar al inventario)
el proceso puede descarrilar a personas que no están capacitadas o acostumbradas a tratar
con burocracia
Página 65
• Si solo el personal superior hace RCFA, pueden perderse los detalles técnicos que el
los comerciantes atraparían.
• Algunas organizaciones tienden a culpar en lugar de arreglar
el problema.
En resumen, las técnicas informales pueden funcionar bien, pero tienen limitaciones; Adicionalmente,
Puede ser difícil desarrollar soluciones a largo plazo. Todas las técnicas de RCFA se enfrentan igual
desafíos, pero son mayores si el proceso no se formaliza de alguna manera.
Se pueden usar técnicas de resolución de problemas más formales de manera muy efectiva. Consultar-
Las organizaciones educativas y educativas enseñan varias técnicas, dos de las cuales examinamos
ine aquí.
3.9.2.1 rcFa: qué, dónde y cuándo resolver problemas

El primer proceso básico de resolución de problemas es relativamente sencillo:
• Establezca el problema, observando lo que realmente ha cambiado de "normal"

a inaceptable.
• Describa el problema, preguntando qué, dónde y cuándo preguntas para disuadir
mina el alcance de la misma. Cuantifique lo que salió mal y sea específico para que
resuelva el problema solo donde exista. Necesitas entender lo que es
y no está sucediendo ahora, así como dónde y cuándo.
• Identificar posibles causas.
• Identifica la causa más probable. Pruebe estas posibles causas contra el is y
no es un criterio para el qué, cuándo y dónde del enunciado del problema.
• Verifica la causa. Pruebe cualquier suposición que haya hecho, buscando agujeros en
el argumento.
• Implemente una solución que aborde la causa.
Estas técnicas formales de resolución de problemas, generalmente realizadas en un grupo estructurado

con un facilitador, son muy efectivos. Para usar este enfoque, configure una publicación semanal o mensual
reunión para identificar y priorizar problemas que necesitan soluciones. Aunque día a día
los problemas de mantenimiento y equipo ocuparán un lugar destacado, su mandato probablemente
extenderse más allá de ellos.
Los grupos de resolución de problemas deben incluir una muestra representativa de interesados interesados
tales como representantes de producción, finanzas, recursos humanos, capacitación y seguridad como
bien como mantenimiento. Debido a que es tan amplio, el grupo a menudo es más efectivo dividido
en equipos de tareas más pequeños. A cada uno se le asigna un problema específico para analizar y generalmente
se hace responsable de resolverlo por completo. Estos equipos informan al problema
resolviendo grupo sobre progreso y soluciones.
Los grupos formales de resolución de problemas generalmente producen resultados creíbles debido a
su amplia representación y rigurosos procesos analíticos formales. Este minucioso
El enfoque garantiza soluciones que funcionen a largo plazo.
3.9.2.2 rcFa: causa y efecto

La segunda técnica de RCFA que examinamos se basa en la lógica de causa y efecto.
Teóricamente, todos los eventos son el resultado de combinaciones potencialmente infinitas de
Página 66
condiciones preexistentes y eventos desencadenantes. Los eventos ocurren en secuencia, con

cada evento desencadena otros eventos, algunos de los cuales son las fallas que estamos tratando de
eliminar.
Piense en estas secuencias como "cadenas" de eventos que, como las cadenas, son solo
fuerte como su eslabón más débil. Rompe ese eslabón y la cadena falla: el subsiguiente
Se cambian los eventos. Aunque puede eliminar el fracaso al que apunta, sin embargo,
También podría desencadenar alguna otra cadena de eventos. Recuerda que la solución a uno
El problema bien puede ser la causa de otro.
Para realizar una RCFA de causa y efecto, debe hacer lo siguiente:
• Identificar el rendimiento inaceptable.

• Especifique qué es inaceptable (como qué, cuándo y dónde de la versión anterior)
nuestro método)
• Pregunte: "¿Qué está pasando?" "Qué condiciones deben existir para que este evento
¿ocurrir?"
• Continúe haciendo esta combinación de preguntas hasta que identifique algunas
evento que puede ser controlado. Si ese evento se puede cambiar para evitar la falla,
Después de que vuelva a ocurrir, usted tiene una "causa raíz" que puede abordarse.
• Eliminar la causa raíz a través de un cambio apropiado en los materiales, pro-
ceses, personas, sistemas o equipos.
Al repetir qué preguntas, generalmente obtienes una solución dentro de cinco a siete iter-
Aciones. Una variación de este proceso pregunta por qué en lugar de qué, ambas preguntas funcionan.
Porque se realiza formalmente, con una muestra representativa de partes interesadas que ejercen
control completo sobre la solución, la tasa de éxito de causa y efecto también es alta.
3.10 OPTIMIZACIÓN DE LAS DECISIONES DE MANTENIMIENTO, MÁS ALLÁ DE RCM
La gestión del mantenimiento va más allá de la reparación y la prevención para abarcar todo
ciclo de vida del activo desde la selección hasta la eliminación. Decisiones clave del ciclo de vida que deben tomarse
Incluya lo siguiente:
• Reemplazos de componentes
• Reemplazos de equipos de capital
• Decisiones de resultados de inspección
• Requerimientos de recursos
Para tomar las mejores decisiones, debe considerar no solo los aspectos técnicos sino también
datos históricos de mantenimiento, información de costos y pruebas de sensibilidad para garantizar que
Sus objetivos se cumplen a largo plazo. Jardine 3 describe varias situaciones que pueden
ser tratado de manera efectiva:
• Reemplazos cuando los costos operativos aumentan con el uso

• Reemplazos cuando los costos operativos aumentan con el tiempo
• Reemplazo de una máquina cuando está en modo de espera
• Reemplazos de equipos de capital para maximizar el valor presente
Page 67
•• Reemplazos
Reemplazos de de equipos
equipos de
de capital
capital para minimizarmejoras
considerando el costotecnológicas
total
tiempo extraordinario
• Optimización de los intervalos de reemplazo para el reemplazo preventivo de componentes
• Optimización de los intervalos de reemplazo que minimizan el tiempo de inactividad
• Reemplazos grupales
• Optimizar las frecuencias de inspección para maximizar las ganancias o minimizar
falta del tiempo
• Optimizar las frecuencias de inspección para maximizar la disponibilidad
• Optimizar las frecuencias de inspección para minimizar los costos totales
• Optimizar las políticas de revisión
• Reemplazo de equipo monitoreado basado en inspección, costo e his-
datos históricos
Todos estos métodos requieren datos precisos del historial de mantenimiento que muestren qué
sucedió y cuando. Específicamente, necesita hacer la distinción entre reparaciones
debido a fallas y las que ocurrieron al hacer otro trabajo. Tenga en cuenta que es
la calidad de la información que es importante, no la cantidad. Algunos de estos deci-
Las sesiones pueden hacerse con relativamente poca información, siempre que sea precisa.
RCM produce un plan de mantenimiento que define qué hacer y cuándo. Es
basado en modos de falla específicos que se anticipan o se sabe que ocurren.
Las decisiones de frecuencia a menudo se toman con relativamente pocos datos o mucha incertidumbre.
Tainty. Puede hacer que los suyos sean más seguros y precisos utilizando los métodos
descrito más adelante en el presente libro y en la obra de Jardine. 3 Junto con el fracaso
historial e información de costos, estos métodos de toma de decisiones le muestran cómo
sacar el máximo provecho de las inspecciones de monitoreo de condición para hacer un reemplazo óptimo
opciones de ment.
REFERENCIAS
1. Campbell, JD Uptime: Estrategias para la excelencia en la gestión del mantenimiento. Nuevo
York: Productivity Press, 1995.
2. Moubray, T. Mantenimiento centrado en la confiabilidad. 1997.
3. Jardine, mantenimiento, reemplazo y confiabilidad de AKS . 1994.
Página 68
4 en mantenimiento
medición
administración
Editado por Don Barry

Original de J. Stevens
CONTENIDO
4.1 Introducción ................................................ .................................................. .. 50

4.1.1 Análisis de mantenimiento: el camino hacia el futuro ....................... 50
4.1.1.1 Mantener el mantenimiento en contexto ....................................... 52
4.1.1.2 Prioridades en conflicto para el administrador de mantenimiento ........... 53
4.2.1 Cuadro de mando integral ............................................. ............................... 58
4.3 Medición del mantenimiento: los trazos finos ........................................... ....... 59
4.4 ¿Cuál es el punto de medición? .................................................. ................... 62
4.5 ¿Qué debemos medir? .................................................. ........................... 63
4.6 Medición del rendimiento general de mantenimiento ............................................. .sesenta y cinco
4.6.1 Mantenimiento general ............................................. ............................. sesenta y cinco
4.6.2 Productividad de mantenimiento ............................................. ...................... 68
4.6.3 Organización de mantenimiento ............................................. .................... 70
4.6.4 Eficiencia del trabajo de mantenimiento ........................................... ............. 72
4.6.5 Costos de mantenimiento ............................................. ................................. 73
4.6.6 Calidad de mantenimiento ............................................. ............................. 75
4.7 Recopilación de datos .............................................. ........................................... 77
4.8 Aplicación de la medición del rendimiento a equipos individuales ..................... 79
4.9 ¿Quién está escuchando? Convertir las mediciones en información ........................... 81
4.10 Ocho pasos para implementar un sistema de medición ....................................... 82
4.11 Convertir medidas en acción ............................................. ................... 84
4.12 Función de los indicadores clave de rendimiento: ventajas y desventajas ....................... 84
Referencias ................................................. .................................................. ............. 88
49
Página 69
La gestión del desempeño es uno de los requisitos básicos de una operación efectiva.
ción Sin embargo, hacerlo bien no es tan sencillo como parece. En este capítulo,
discutimos herramientas efectivas para ayudarlo a fortalecer su desempeño de mantenimiento
medición.
Para comenzar, resumimos los conceptos básicos de medición con un ejemplo que muestra cómo
Las medidas numéricas pueden ser útiles y engañosas. La medición es importante en
mantenimiento mejora continua y en la identificación y resolución de conflictos
prioridades Exploramos esto dentro del departamento de mantenimiento y entre mainte-
nance y el resto de la organización. Nos fijamos en los enfoques macro y micro,
usando una variedad de ejemplos. Esto incluye el cuadro de mando integral en el nivel macro
e historial de casos de alineación de ejes a nivel micro.
La medición del rendimiento del mantenimiento se subdivide en sus cinco componentes principales.
componentes (productividad, organización, eficiencia del trabajo, costo y calidad) juntos
con algunas mediciones generales de resultados departamentales. Aprenderás acerca de
tency y fiabilidad según se aplican a la medición. Una sección importante del capítulo es
dedicado a medidas de rendimiento individuales, con datos de muestra adjuntos. Sumamos
Marinar los datos necesarios para completar estas medidas para que pueda decidir si
puede usarlos en su propio lugar de trabajo. También cubrimos el vínculo esencial entre
medidas de desempeño y acción.
El capítulo concluye con una mirada práctica sobre el uso de la matriz de beneficios / dificultad
como herramienta para priorizar acciones. También encontrará una guía útil paso a paso para
implementando medidas de desempeño.
4.1 INTRODUCCIÓN
4.1.1 M ANTENIMIENTO A NÁLISIS : T HE W AY EN EL F UTURO
La medición del rendimiento no tiene mística. El truco es cómo usar los resultados para
lograr las acciones necesarias Esto requiere varias condiciones: consistente y confiable
datos, análisis de alta calidad, presentación clara y persuasiva de la información, y
Un ambiente de trabajo receptivo. Dado que la optimización del mantenimiento está dirigida a la ejecución
gestión activa y la sala de juntas, es vital que los resultados reflejen el negocio básico
ecuación de ness:
El mantenimiento es un proceso empresarial que convierte entradas en salidas utilizables.
La Figura 4.1 muestra los tres elementos principales de esta ecuación: las entradas, salidas,
y proceso de conversión. Como se muestra, la mayoría de los insumos (por ejemplo, costos laborales, materiales,
equipos, contratistas) son familiares para el departamento de mantenimiento y fácilmente
Medido. Algunas entradas son más difíciles de medir con precisión (por ejemplo, experiencia,
técnicas, trabajo en equipo, historial de trabajo), pero cada uno puede afectar significativamente los resultados.
Del mismo modo, algunas salidas se reconocen y miden fácilmente, y otras son más difíciles.
Al igual que con las entradas, algunas son intangibles, como el espíritu de equipo que viene de completar
Una tarea difícil a tiempo. Medir la asistencia y el absentismo no es exacto y
Page 70
Medición en Gestión de Mantenimiento 51
Entradas: Salidas:
- Labor - Disponibilidad
- Equipamiento - Velocidad de proceso

Proceso
- materiales - calidad
- Servicios externos - Mantenibilidad
- técnico - Fiabilidad
Medidas de efectividad del proceso:
- Cartera de pedidos de trabajo - Plazo de ejecución de pedidos de trabajo
-% del trabajo que es impulsado por mantenimiento preventivo
-% del trabajo de mantenimiento preventivo completado

en la fecha prevista
-% del trabajo que es trabajo planificado; número de

órdenes de trabajo de emergencia
FIGURA 4.1 El mantenimiento como proceso de negocio.
no es un sustituto de estos intangibles, pero con frecuencia puede dar como resultado un rendimiento general
Los indicadores están en un nivel demasiado alto. Ninguna medida es un sustituto de
beneficios intangibles Mientras que los intangibles contribuyen significativamente al mantenimiento general
Sin embargo, el rendimiento de este libro se centra en las mediciones tangibles.
La conversión de las entradas de mantenimiento en las salidas requeridas es el núcleo de
trabajo de gerente de mantenimiento. Sin embargo, rara vez es la tasa de conversión absoluta de mucho
está en sí mismo. Convertir las horas de trabajo consumidas en confiabilidad, por ejemplo, hace
poco o ningún sentido, hasta que pueda usarse como una medida comparativa, a través del tiempo o
con una división o compañía similar. Del mismo modo, el consumo medio de material por
la orden de trabajo no es significativa hasta que vea que la Prensa 1 consume el doble de reparación
material como Press 2 para el mismo rendimiento de producción. Una forma simple de reducir
el consumo de materiales por orden de trabajo es dividir los trabajos, lo que aumenta el número
de órdenes de trabajo (pero no hace nada para mejorar la productividad, por supuesto).
El enfoque, entonces, debe estar en la posición comparativa de su empresa o división
o para mejorar la efectividad del mantenimiento de un año al siguiente. Estas
las comparaciones resaltan otro valor sobresaliente de la medición de mantenimiento:
compara regularmente el progreso hacia metas y objetivos específicos. Este benchmarking
proceso, a través del tiempo, con otras divisiones o compañías, se está incrementando
utilizado por la alta gerencia como indicador clave de una buena gestión de mantenimiento.
Con frecuencia, revela sorprendentes discrepancias en el rendimiento. Un banco reciente
El ejercicio de marcado arrojó los siguientes datos de la industria de la pulpa:
Page 71
Entradas Proceso Salidas
Si el costo Si la producción
Constreñido Constreñido
Figura 4.2 Optimización del mantenimiento: por dónde empezar.
promedio empresa x
Costos de mantenimiento, $ por tonelada de salida 78 98

Costos de mantenimiento, $ por unidad de equipo 8,900 12,700
Costos de mantenimiento como% del valor del activo 2.2 2.2 2.5
Costos de gestión de mantenimiento como% del total 11,7 14,2
costos de mantenimiento
Costos del contratista como% del costo total de mantenimiento 20 44
Costos de materiales como% del costo total de mantenimiento 45 49
Número total de órdenes de trabajo por año. 6.600 7.100
Los resultados muestran algunas discrepancias significativas, no solo en la estructura general de costos
tura, pero también en la forma en que la empresa X hace negocios. Tiene una gestión pesada
estructura y apenas utiliza contratistas externos, por ejemplo. Puedes ver claramente desde
esta evaluación comparativa de alto nivel que, para preservar la competitividad de la empresa X en el
mercado, hay que hacer algo. Sin embargo, exactamente lo que hay que hacer no es
obvio. Esto requiere un análisis más detallado.
Como verá más adelante, el número de posibles medidas de rendimiento supera con creces el
capacidad del gerente de mantenimiento para recopilar, analizar y actuar sobre los datos. Un importante
parte, por lo tanto, de cualquier implementación de medición de desempeño es
Comprenda los pocos controladores clave de rendimiento. El apalancamiento máximo siempre debe tomar
máxima prioridad. Primero, identifique los indicadores que muestran resultados y progreso en áreas que
Lo más importante es mejorar. Como un lugar para comenzar, considere la Figura 4.2.
Si el negocio puede vender más productos o servicios con un precio más bajo, es un costo
constreñido. Es probable que la recompensa máxima provenga de concentrarse en controlar
insumos (por ejemplo, mano de obra, materiales, costos del contratista, gastos generales). Si el negocio puede rentableme
vende todo lo que produce, es producción limitada. Es probable que logre la mayor recompensa
desde maximizar los resultados a través de la confiabilidad de los activos, la disponibilidad y la mantenibilidad.
4.1.1.1 mantener el mantenimiento en contexto

Como parte esencial de su organización, el mantenimiento debe cumplir con el
objetivos generales y dirección de la empresa. El mantenimiento no puede funcionar de forma aislada. los
El ciclo de mejora continua ( Figura 4.3 ), clave para mejorar el mantenimiento, debe ser
Impulsado por el ciclo de planificación, ejecución y retroalimentación de la corporación.
Page 72
Conjunto Conjunto Desarrollar

Plan
misión objetivos estrategia
Realimentación Medida Ejecutar

resultados resultados táctica
FIGURA 4.3 El ciclo de mejora continua de mantenimiento.
Las desconexiones ocurren con frecuencia cuando los niveles corporativo y de departamento no están en
sincronizar Por ejemplo, si la empresa coloca una moratoria sobre los nuevos gastos de capital,
esto debe ser incluido en la estrategia de mantenimiento y reemplazo del equipo. Igualmente,
si la misión corporativa es producir el producto de la más alta calidad posible, esto
probablemente no se correlaciona con la minimización de costos del departamento de mantenimiento
objetivo. Este tipo de desconexión ocurre con frecuencia dentro del departamento de mantenimiento.
ment mismo. Si su misión es ser el departamento de mantenimiento con mejor desempeño
en el negocio, su estrategia debe incluir el mantenimiento basado en condiciones (CBM)
y fiabilidad Del mismo modo, si la declaración de estrategia requiere un aumento del 10% de confiabilidad,
Deben estar disponibles datos confiables y consistentes para hacer las comparaciones.
4.1.1.2 Prioridades en conflicto para el Administrador de mantenimiento

En la industria moderna, todos los departamentos de mantenimiento enfrentan el mismo dilema: cuál de
¿Cuántas prioridades deben colocarse en la parte superior de la lista? ¿Debería la organización mini-
¿minimizar los costos de mantenimiento o maximizar el rendimiento de producción? Debe ser el tiempo de inactividad
minimizado, o debería concentrarse en la satisfacción del cliente? Debe corto
¿Se gastará dinero a término en un programa de confiabilidad para reducir los costos a largo plazo?
Las prioridades corporativas son establecidas por el alto ejecutivo y ratificadas por la junta de
directores Estas prioridades deberían fluir hacia todas las partes de la organización.
El gerente de mantenimiento debe adoptar esas prioridades; debería convertirlos en cor-
responder a las prioridades de mantenimiento, estrategias y tácticas para lograr los resultados; y
luego debería rastrearlos y mejorarlos. La figura 4.4 es un ejemplo de cómo
las prioridades pobres pueden fluir hacia abajo a través de las prioridades y estrategias de mantenimiento para
Las tácticas que controlan el trabajo diario del departamento de mantenimiento.
Si la prioridad corporativa es maximizar las ventas de productos, el mantenimiento puede centrarse en
maximizando el rendimiento y la confiabilidad del equipo. A su vez, la estrategia de mantenimiento
los gies también reflejarán esto y podrían incluir, por ejemplo, implementar un
programa de mejora de confiabilidad respaldado por monitoreo basado en condiciones. Fuera de
Estas estrategias, las tácticas diarias, semanales y mensuales fluyen. Estos, a su vez, proporcionan
listas de tareas individuales que luego se convierten en los trabajos que aparecerán en las órdenes de trabajo
del sistema de gestión de activos empresariales (EAM) o mantenimiento computarizado
Page 73
Prioridad corporativa Para maximizar las ventas de productos
Prioridad de mantenimiento Para maximizar el rendimiento del producto

y fiabilidad del equipo
Implementar el programa RCM y

Mantenimiento
Monitoreo basado en condición
Táctica de mantenimiento Evaluación completa de confiabilidad en situaciones críticas

equipo, hacer semanalmente basado en CBM
Figura 4.4 Interrelacionar las prioridades corporativas con las tácticas de mantenimiento.
sistema de gestión (CMMS). Usando la orden de trabajo para asegurar que las inspecciones
hacerlo está muy extendido. Donde las organizaciones fallan con frecuencia es en completar el
análisis de seguimiento e informes de forma regular y oportuna. El mas efectivo
El método consiste en configurarlos como tareas de orden de trabajo semanales, sujetas al mismo rendimiento.
Seguimiento de órdenes de trabajo preventivas y de reparación.
Al tratar de mejorar el rendimiento, puedes enfrentarte a muchos, aparentemente
Conflicto, alternativas. Numerosas técnicas de revisión están disponibles para establecer cómo
su organización se compara con los estándares de la industria o las mejores prácticas de mantenimiento.
Las técnicas más efectivas lo ayudan a mapear prioridades al indicar la recompensa que
mejora hará. Las técnicas de revisión tienden a dividirse en macro (cover-
ing el departamento de mantenimiento completo y su relación con el negocio) y micro
(con el foco en un equipo específico o en un solo aspecto del mantenimiento)
función financiera).
Las principales técnicas macro son las siguientes:
• Revisión de la efectividad del mantenimiento: involucra la efectividad general de

mantenimiento y su relación con las estrategias comerciales de la organización.
Estos pueden llevarse a cabo interna o externamente, y típicamente cubren áreas
como los siguientes:
• Estrategia de mantenimiento y comunicación.
• Organización de mantenimiento
• Recursos humanos y empoderamiento de los empleados
• Uso de tácticas de mantenimiento.
• Uso de ingeniería de confiabilidad y enfoques basados en confiabilidad para equipar
monitoreo y mejora del desempeño del ment
• Tecnología de la información y sistemas de gestión.
• Uso y efectividad de la planificación y programación.
• Gestión de materiales en apoyo de operaciones de mantenimiento.
Page 74
• Punto de referencia externo: establece paralelos con otras organizaciones para establecer
cómo se compara la organización con los estándares de la industria. La confidencialidad es
un factor clave, y los resultados generalmente muestran cómo la organización se clasifica dentro de un
gama de indicadores de desempeño. Algunas de las áreas cubiertas en referencia
superposición con la revisión de efectividad del mantenimiento. Temas adicionales
Incluya lo siguiente:
• Naturaleza de las operaciones comerciales.
• Estrategias y prácticas de mantenimiento actuales.
• Planificación y programación.
• Inventario y prácticas de gestión de tiendas.
• Presupuestos y costos
• Mantenimiento de rendimiento y medición
• Uso de CMMS y otras herramientas del sistema de información (IS)
• Reingeniería de procesos de mantenimiento.

• Comparaciones internas: mida un conjunto de parámetros similar al externo
punto de referencia, pero se basa en diferentes departamentos o plantas. Son gen-
mucho menos costoso y, si los datos son consistentes, ilustran las diferencias
en prácticas de mantenimiento entre plantas similares. A partir de esto, puedes decidir
qué mejores prácticas adoptar.
• Revisión de mejores prácticas: analiza el proceso de mantenimiento y el estándar operativo
Dards y los compara con los mejores de la industria. Este es generalmente el comienzo
punto de partida para un programa de actualización del proceso de mantenimiento, centrándose en áreas
como los siguientes:
• Mantenimiento preventivo
• Inventario y compras
• Flujo de trabajo de mantenimiento
• Participación de operaciones
• Mantenimiento predictivo
• Mantenimiento basado en confiabilidad
• Mantenimiento productivo total
• Optimización financiera (mejora continua)
• Eficacia general del equipo (OEE): mide la operación general de una planta
Efectividad después de deducir pérdidas debido a programadas y no programadas
tiempo de inactividad, rendimiento del equipo y calidad. En cada caso, el subcom-
los componentes están meticulosamente definidos, proporcionando uno de los pocos razonablemente
Indicadores de rendimiento de equipos objetivos y ampliamente utilizados.
A continuación se presenta un resumen de los resultados de una empresa. Recuerda que el individuo
Los resultados de la categoría ual se multiplican a través del cálculo para obtener el resultado final.
Aunque la Compañía Y alcanza el 90% o más en cada categoría, tendrá un OEE
de solo el 74% (consulte el Capítulo 8 para obtener más detalles sobre OEE). Esto significa que al aumentar
Si la OEE alcanza, digamos, el 95%, la Compañía Y puede aumentar su producción en (95-74) / 74 =
28% con gasto de capital mínimo. Si puedes lograr esto en tres plantas,
No necesitarás construir un cuarto.
Página 75
objetivo empresa y
Disponibilidad 97% 90%

×
Tasa de uso 97% 92%
×
Eficiencia del proceso 97% 95%
×
Calidad 99% 94%
=
Equipamiento general 90% 74%
eficacia
Estos, entonces, son algunos de los indicadores de alto nivel de la efectividad y

Situación parativa del departamento de mantenimiento. Destacan los temas clave
a nivel ejecutivo, pero se necesita una evaluación más detallada para generar
comportamiento. También suelen requerir apoyo de la alta dirección y fondos corporativos.

ing, que no siempre son un hecho.
Afortunadamente, se pueden implementar muchas medidas de mantenimiento que no requieren
aprobación externa o financiación corporativa. Estos son importantes porque estimulan
Un clima de mejora y progreso. Algunos de los muchos indicadores en el micro
nivel son los siguientes:
• Revisión de implementación posterior (sistemas) para evaluar los resultados de la compra y

implementar un sistema (o equipo) contra los resultados planificados o iniciales
justificación de costos
• Análisis de confiabilidad de la máquina y tasas de falla, dirigidas a máquinas individuales
o líneas de producción
• Revisión de la efectividad laboral, que mide la asignación de personal a trabajos o categorías
de empleos comparados con el año pasado
• Análisis de, por ejemplo, uso de materiales, disponibilidad de equipos, uso, pro-
ductividad, pérdidas y costo
Todos estos indicadores brindan información útil sobre el negocio de mantenimiento y

qué tan bien se están realizando sus tareas. Tienes que seleccionar los que más directamente
lograr los objetivos del departamento de mantenimiento, así como los del negocio en general.
Pasar de la medición y optimización macro o a gran escala a un micro
modelo puede crear problemas para los gerentes de mantenimiento. Puedes resolver esto por
con respecto al enfoque macro como proyecto o programa y los micro indicadores como
tareas individuales o series de tareas. La Figura 4.5 muestra cómo un punto de referencia externo encuentra
ing puede traducirse en una serie de acciones que pueden implementarse fácilmente.
4.2 MANTENIMIENTO DEL MANTENIMIENTO: los trazos amplios
Para mejorar la gestión del mantenimiento, necesita capacidad de medición para todos
Los principales artículos en revisión. Sin embargo, como se mencionó anteriormente, generalmente no hay
Page 76
1. Los costos de mantenimiento por tonelada son

Punto de referencia externo macro
15% por encima del estándar de la industria.
1. Establecer objetivos para la reducción.
2. Implementar medios de seguimiento

Micro costos para equipos y trabajos.
Acciones internas
3. Analizar el desglose de
costos entre
Figura 4.5 Relacionando mediciones macro con micro tareas.
suficientes recursos para ir más allá de un número relativamente pequeño de indicadores clave. El siguiente
Las categorías principales que deben considerarse son las siguientes:
• La productividad del mantenimiento mide la efectividad del uso de los recursos.
• La organización de mantenimiento mide la efectividad de la organización.

y planificación de actividades.
• La eficiencia del trabajo de mantenimiento es qué tan bien se mantiene el mantenimiento
carga de trabajo
• Los costos de mantenimiento son el costo general de mantenimiento versus el costo de producción.
• La calidad de mantenimiento es qué tan bien se realiza el trabajo.
• Los resultados generales de mantenimiento miden los resultados generales.
Las mediciones son tan buenas como las acciones que provocan; los resultados son como
importante como los números mismos. Gráficos atractivos y bien pensados
ayudar a "vender" los resultados y estimular la acción. Los diseños gráficos deben ser informativos
y fácil de interpretar, como el diagrama de araña que se muestra en la Figura 4.6. Aquí la llave
Organización Productividad
los
Actuación
Real
100 80 60 60
40 20 20 40 60 6080 100
Objetivo
Costos Calidad
Figura 4.6 Diagrama de araña que muestra brechas de rendimiento.
Page 77
Resultados de calidad
2.5
2
Real
1,5
Objetivo
1
Retrabajo por cada 100 trabajos
0.5 0.5
Objetivo
00
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr
Figura 4.7 Línea de tendencia de resultados de calidad.
los indicadores se miden en los brazos radiales en porcentajes de logros de un determinado

objetivo. También se muestran las metas y objetivos de cada medición, con el rendimiento
brecha claramente identificada. Donde la brecha es mayor, el déficit es mayor, y también lo es el
necesidad de acción inmediata.
El diagrama de araña en la Figura 4.6 muestra la situación en un momento determinado, pero no
Su progreso a través del tiempo. Para eso, necesitas líneas de tendencia. Estos se muestran mejor como
un gráfico (o serie de gráficos) con los objetivos reales y claramente identificados, como en
Figura
Reflejar4.7. Para que una
directamente loslínea de tendencia
esfuerzos sea efectiva, los resultados deben ser fácilmente cuantificables y
del equipo.
4.2.1 B ALANCED S CORECARD
Cada uno de los ejemplos anteriores muestra solo una medida de rendimiento. El bal-
El concepto de cuadro de mando avanzado (BSC) amplía la medida más allá del elemento individual. Cada
la organización debe desarrollar su propio cuadro de mando integral para reflejar lo que motiva su
comportamiento comercial
La figura 4.8 muestra un ejemplo que combina los elementos del proceso de entrada:
ecuación de salida mencionada anteriormente con indicadores adelantados y rezagados y
mediciones a largo plazo:
• Indicadores principales: el cambio en la medición (por ejemplo, horas de tren-

ing) precede a las mejoras que se buscan (por ejemplo, disminuciones en las tasas de error).
Por lo general, los ve solo en una fecha posterior.
• Indicadores rezagados: los cambios en la medición (p. Ej., Abandono del personal) retrasos
detrás de las acciones que lo causaron (p. ej., exceso de trabajo o jefe poco apreciativo).
Para cada uno de estos elementos, se desarrollaron cuatro indicadores representativos. Mientras cada
El indicador muestra información significativa, el cuadro de mando integral proporciona un buen
Descripción general de la efectividad de la organización de mantenimiento total (Figura 4.8). En
En una sección posterior de este capítulo, examinamos algunos de los pros y los contras de este aumento.
técnica de medición totalmente popular.
Las amplias medidas de desempeño son esenciales para comprender la dirección general
y progreso de la función de mantenimiento. Pero dentro de este amplio barrido yacen múltiples
oportunidades para medir cambios pequeños, pero significativos, en la operación del equipo,
78 de 1189.
$ gastado en mano de obra

Entradas
Materiales
Cartera de pedidos de trabajo

Proceso
Cumplimiento del trabajo real con el planificado
Fiabilidad
Salidas
Disponibilidad
Número de averías
Término corto
Número de finalizaciones de órdenes de trabajo a tiempo
Costos de mantenimiento como% del valor del activo de reemplazo

A largo plazo
Turnos de inventario MRO
Numero de horas de entrenamiento

Líder
indicadores
% de órdenes de trabajo impulsadas por cbm
Rezagado Cantidad de tiempo perdido por lesiones y ausencias

indicadores
Mantenimiento total $ variación del presupuesto
Figura 4.8 Ejemplo de un cuadro de mando integral .
productividad laboral, desempeño de los contratistas, uso de materiales y tecnología y mano de obra
contribución por edad. La siguiente sección examina algunos de estos cambios y pro-
vides ejemplos que se pueden usar en el lugar de trabajo.
4.3 Medición del mantenimiento: los golpes finos
Para comprender los elementos individuales de las funciones de mantenimiento, necesita análisis en
Un nivel mucho más detallado. Para evaluar, predecir y mejorar el rendimiento de un
máquina específica, debe tener sus condiciones de funcionamiento y datos de reparación, no solo
para el período actual, pero también históricamente. Además, es útil comparar datos de
Máquinas similares. Más adelante en este capítulo, examinamos las fuentes de estos datos en más
detalle. Por ahora, debe saber que las mejores fuentes de datos son CMMS, EAM, CBM,
sistemas de control de supervisión y adquisición de datos (SCADA), y sistemas de control de procesos
Tems actualmente en uso generalizado.
Entre las muchas formas de rastrear el rendimiento de los equipos individuales se encuentran las medidas
Garantías de fiabilidad, disponibilidad, productividad, costes del ciclo de vida y producción.
pérdidas. Use estas técnicas para identificar problemas y sus causas para que
Se pueden tomar medidas. Un interesante estudio de caso examinó una serie de grandes volúmenes
bombas para establecer por qué los costos de funcionamiento (es decir, mantenimiento operativo y regular
Página 79
60 60 Excelencia en la gestión de activos: optimización de las decisiones del ciclo de vida del equipo
35
30
s
re
25
san
tu
o
20
th y
correr
PS
15
st a tain
o
C
ain10
metro
55
00
0,20 0,10 0,06 0,04 0,01
Amplitud de vibración, pulgadas / seg.
Figura 4.9 Costos internos de operación y mantenimiento de la bomba.
costos) variaron ampliamente entre modelos similares. La alineación del eje resultó ser la
problema importante, desencadenando mejoras que redujeron el costo anual por unidad
de más de $ 35,000 a menos de $ 5,000, como se muestra en la Figura 4.9.
A pesar de este logro notable, la compañía no obtuvo el resultado general esperado
beneficio. Después de un análisis especial adicional, se encontraron dos problemas adicionales. Primero el
los costos de operación y mantenimiento (“O&M”) excluyeron los honorarios del contratista y, por lo tanto,
han sido etiquetados como "Costos internos de operación y mantenimiento". Luego, el costo incremental del subcontratis
para reducir la vibración del estándar de la industria de 0.04 pulgadas / seg al objetivo
el nivel de 0.01 pulgadas / seg (Figura 4.10) fue inesperadamente más alto de lo previsto
Mejoras anteriores. Cuando se revisaron los costos de operación y mantenimiento para incluir la subcontratación
tarifa tor, el esfuerzo adicional para pasar de 0.04 pulgadas / seg a 0.01 "/ seg fue considerablemente
más caro que la mejora en los costos operativos. La posición óptima
para la empresa debía mantenerse a 0.04 pulgadas / seg ( Figura 4.11 ).
Esperado
s equilibrio
35
30
25
s, $ mil Real
pag
20
metro equilibrio
tu
pag
mi15
C
norte
la 10
un
si
55
st a
o 00
C
0,20 0,10 0,06 0,04 0,01
Figura 4.10 Costo del subcontratista del equilibrio de la bomba.
80
s 35
Óptimo
30
operando
25
20 Costos internos de operación y mantenimiento
Costos de equilibrio
15
Costos totales de operación y mantenimiento
10
55
Costos de compensación + saldo, $ mil
R 00
0,20 0,10 0,06 0,04 0,01
Figura 4.11 Costos totales de operación y mantenimiento de la bomba (O&M).
Este tipo de análisis cuasiforense puede producir ahorros espectaculares. En el anterior

caso resumido, la compañía tenía 50 de estas bombas funcionando y estaba
capaz de reducir costos de $ 1.6 millones a $ 750,000, ahorrando 53%. Al tomar la final
paso para refinar el equilibrio de 0.04 a 0.01, la compañía gastó $ 200,000 adicionales
sin beneficio tangible adicional.
Puede utilizar técnicas de investigación similares para evaluar y mejorar el parto y
Consumo de materiales. Consumo laboral variable entre trabajos similares en un número
Muchas
adoptando plantas puedenprácticas
las mejores identificar diferentes capacitación
y agregando metodologíasespecífica,
de mantenimiento y niveles de habilidad. Por
puede lograr
Mejoras significativas y evitar problemas importantes. En un ejemplo, un motor de camión
el sobrecalentamiento se remonta a través de la orden de trabajo CMMS a un filtro mal asentado.
El técnico de mantenimiento responsable del trabajo no tenía suficiente capacitación para
la tarea. Se emitieron retiros de emergencia para otros seis camiones en la carretera que él
había encajado de la misma manera, y cada uno fue reparado sin daños. El técnico
recibió entrenamiento adicional y consiguió mantener su trabajo.
Las variaciones en el uso de materiales se pueden rastrear desde las órdenes de trabajo y la invención.
registros históricos, que conducen a métodos estandarizados. Más recientemente, operaciones multiplantas
han podido acceder a datos de múltiples bases de datos diferentes para análisis y
fines comparativos La especificación de piezas se ha estandarizado, creando enormes
ahorro a través de compras a granel y almacenamiento centralizado. Hay varios ejemplos
donde una combinación de inventario reducido, base de proveedores reducida, mejor negociado
precios y eliminando muchos costos de compra ocultos a través de una productividad mejorada
ha generado ahorros más allá del 15% en la cadena de suministro entrante.
En este capítulo, hemos presentado una amplia variedad de temas para establecer la escena
examen posterior y más detallado. Los problemas centrales son los mismos a lo largo de este
libro: ¿Qué debe optimizar el gerente de mantenimiento y cómo debe hacerse?
Otro capítulo del libro introdujo el modelo 7M. Volveremos de nuevo y
nuevamente a los elementos de este modelo, que cubre todo el dominio de mantenimiento, pero
desde varias direcciones diferentes. Sus componentes: maquinaria, mano de obra, materiales,
Página 81
métodos, medidas, entorno y gestión: crean los costos de mantenimiento.

Controlar estos costos y maximizar su retorno son sus principales desafíos.
4.4 ¿Cuál es el PUNTO DE MEDICIÓN?
Las organizaciones se esfuerzan por tener éxito, por ser consideradas las mejores o la industria.
líder. En una sección anterior de este capítulo, revisamos cómo los objetivos caen en cascada desde
el nivel corporativo al departamento de mantenimiento y traduzca a procesable
táctica. Se supone a través de este proceso que existe un conjunto común de
medidas de rendimiento confiables que "prueban" que A es mejor que B. Esto es realmente
no es el caso, sino a través del trabajo de Coetzee, 1 Wireman, 2 MIMOSA, 3 y otros,
Están empezando a surgir estándares comunes.
Una fuerza impulsora importante para la medición del rendimiento es lograr la excelencia.
Debe haber métodos de medición efectivos para resistir el escrutinio del tablero.
de directores, accionistas y alta gerencia. Como la declaración de misión cas-
se reduce al departamento de mantenimiento, al igual que la demanda de medidas precisas
aseguramiento Esta es una razón suficiente para medir el rendimiento del mantenimiento.
Sin embargo, existen muchas otras razones para realizar mejoras, incluida la
siguiendo:
• Competitividad: independientemente de si los objetivos son precio, calidad o servicio

impulsado por el vicio, debe comparar para establecer qué tan competitivo es.
• Tamaño correcto, tamaño inferior y tamaño superior: ajuste del tamaño de la organización
La entrega de productos y servicios mientras continúa prosperando se convierte en
no tiene sentido si no puede medir de manera realista el rendimiento.
• Se están introduciendo rápidamente nuevos procesos y tecnologías: no solo en
fabricación pero también en mantenimiento. Para producir la mejora esperada

Por lo tanto, debe realizar un seguimiento cuidadoso de los resultados.
• La medición del rendimiento es integral cuando se decide mantener o reemplazar
un artículo En otro capítulo del libro incluimos un ejemplo de vida.
Ciclo de costos. Lo usamos nuevamente más adelante en este capítulo para determinar si
mantener o reemplazar.
• El ciclo de mejora del rendimiento (ver Figura 4.12; reproducido aquí de
anteriormente en este capítulo, la Figura 4.3) es el proceso central para identificar y
Implementando el progreso. Medición del rendimiento y retroalimentación de resultados
son elementos esenciales en este ciclo.
Conjunto Conjunto Desarrollar Plan

Misión Objetivos Estrategia Táctica
Realimentación Medida Ejecutar

Resultados Resultados Táctica
Figura 4.12 Las mediciones como parte central del ciclo de mejora del rendimiento.
82
Operaciones Maximizar el rendimiento

Minimiza todo el tiempo de inactividad
Mantenimiento Minimizar averías

maximizar PMs
Materiales Maximiza el espacio de las tiendas

Evitar el acceso a las tiendas
Finanzas Minimiza el valor del inventario

Minimizar los costos de transporte.
Ingenieria Maximizar especificaciones

Maximiza la confiabilidad
Figura 4.13 Objetivos departamentales conflictivos.
4.5 ¿Qué debemos medir?
En la siguiente sección, veremos una amplia variedad de mediciones de rendimiento, con

fuentes para estudios posteriores. Debe concentrarse en la necesidad de consistencia y confianza.
capacidad. Comparaciones a lo largo del tiempo y entre equipos específicos o departamentos.
Los mentores deben ser consistentes para ser válidos. Desea que la evaluación de su operación
ser confiablemente completo, sin omisiones significativas.
Para comenzar, debe comprender que la gestión del mantenimiento es un programa dinámico
Cess, no estático. Está inextricablemente vinculado a la estrategia comercial, no simplemente a un servicio en
demanda. Finalmente, es una parte esencial del proceso de negocio, no solo funcional
silo operando de forma aislada. A pesar de esto, existen conflictos frecuentes al establecer objec-
tives para una organización. Por ejemplo, los objetivos de la figura 4.13, tomados de un
La revisión estratégica de la Compañía C será confusa cuando se traduzca en desempeño
medida y acción posterior
De la discusión hasta el momento, puede ver que no hay un consenso real sobre el pre
cise los datos fuente, lo que debe medirse y cómo debe analizarse. Wireman 2
adopta un enfoque jerárquico en su libro Desarrollando indicadores de rendimiento para
Manejo de mantenimiento. Con una cobertura integral, desarrolla el rendimiento.
medidas basadas en una jerarquía de cinco niveles: (1) corporativo; (2) financiera; (3) eficiencia;
(4) efectividad táctica; y (5) efectividad funcional. Wireman cubre lo siguiente
zonas bajas.
área cubierta número de

por indicadores Areas funcionales Indicadores Indicador de muestra
Corporativo N/A 44 Retorno sobre activos netos; costo total de producción

Financiero N/A 8 Costo de mantenimiento por unidad producida;
valor de reposición de activos mantenidos
(Continúa en la siguiente página)
Page 83

Eficiencia y Mantenimiento preventivo 66 % del costo total de mantenimiento directo que es

eficacia desglose relacionado
Orden de trabajo (WO) 3 % total de órdenes de trabajo preventivas
sistemas mantenimiento
Formación 44 % del trabajo de mantenimiento total causado por
retrabajo por falta de habilidades
Participación operacional 2 Equipo relacionado con el mantenimiento
tiempo de inactividad este año versus el año pasado
Mantenimiento predictivo 1 Costos de mantenimiento actuales versus aquellos
antes del programa predictivo
Centrado en la confiabilidad 77 Número de fallas repetitivas versus total
mantenimiento fallas
Total productivo 44 Eficacia general del equipo
mantenimiento combinando disponibilidad, rendimiento
eficiencia y tasa de calidad
Táctico Mantenimiento preventivo 2 % del número total de averías que

(PM) debería haberse prevenido
Inventario y 44 Total de artículos completados bajo demanda versus
adquisiciones total solicitado
Orden de trabajo (WO) 44 Total de WO planificado versus total de WO
sistemas recibido
CMMS 44 Costos totales cobrados al equipo versus
costos totales de contabilidad
Participación operacional 3 PM horas realizadas por los operadores como%
del total de horas de mantenimiento
Centrado en la confiabilidad 2 Número de averías de equipos por
mantenimiento hora operada
Funcional Mantenimiento preventivo 3 % del total de WOs generados a partir de PM
inspecciones
Inventario y 44 % del total de artículos en stock inactivos
adquisiciones
Sistemas de orden de trabajo 77 % de los costos laborales totales de los WO
Planificación y programación. 2 % de los costos laborales totales que están planificados
CMMS 66 % del total en equipos de planta en CMMS
Formación 55 Horas de entrenamiento por empleado
Participación operacional 55 % del total de horas trabajadas por los operadores
gastado en la mejora del equipo
Mantenimiento predictivo 2 PdM horas% del total de horas de mantenimiento
(PdM)
Centrado en la confiabilidad 3 % de fallas donde el análisis de causa raíz es
mantenimiento realizado
Total productivo 2 % de equipo crítico cubierto por
mantenimiento estudios de diseño
84
Medición en Gestión de Mantenimiento sesenta y cinco

Estadística financiera 3 % de equipo crítico donde

mejoramiento las tareas de mantenimiento son auditadas
Mejora continua 3 Ahorro por sugerencias de empleados
Con más de 100 indicadores enumerados, Wireman 2 muestra claramente que puede medir solo
acerca de todo. También enfatiza la necesidad igual y opuesta de ser selectivo sobre
lo que se mide
El enfoque de Coetzee 1 en su libro, Mantenimiento , se centra en cuatro pilares:
(1) resultados; (2) productividad; (3) propósito operacional; y (4) justificación de costos.
El siguiente enfoque amplía su método al agregar algunas medidas adicionales y
enviándolos como cálculos. Verifique el conjunto de datos básicos en la Sección 3.7. Enfatizamos
que nuevas fórmulas de medición se desarrollan continuamente; los presentados
Estos son solo ejemplos, que no deben considerarse como un conjunto completo o recomendado.
Lo que hace que el mejor conjunto de datos varíe considerablemente con cada situación.
4.6 Medición del rendimiento general de mantenimiento
Las medidas aquí son de nivel macro, mostrando progreso hacia el logro del mantenimiento.
objetivos generales del departamento de finanzas. Más adelante en este capítulo, cubrimos algunos micro mea-
aseguramiento que se aplica a equipos individuales. La figura 4.14 resume las categorías.
usamos en los ejemplos.
4.6.1 O verall M ANTENIMIENTO
Estos indicadores miden si el departamento de mantenimiento mantiene el equipo

productivo y produce productos de calidad. Nos fijamos en estas cinco medidas:
1. Disponibilidad es el porcentaje de tiempo que el equipo está disponible para pro-

ducción, después de todo el tiempo de inactividad programado y no programado. Tenga en cuenta que el tiempo de
causado por la falta de demanda del producto no se deduce del tiempo total disponible
poder. El equipo se considera "disponible" aunque no se produzca
exigido
Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento

Productividad Organización Eficiencia
Indicadores de rendimiento de mantenimiento
Mantenimiento Mantenimiento En general

Costos Calidad Resultados
Figura 4.14 Categorías de mantenimiento para macroanálisis .
Page 85
Tiempo total -de inactividad

Disponibilidad =
Tiempo Total
El tiempo de inactividad incluye todo el tiempo de inactividad programado y no programado, pero no inactivo
tiempo por falta de demanda.
-
8760 392
Disponibilidad = = 95 5.%
8760
Tiempo total = 8,760 horas. Tiempo de inactividad = 392 horas.

2. El tiempo medio de falla (MTTF) es una medida popular que será revisada
en cierta profundidad más tarde. Representa cuánto tiempo se puede esperar que una máquina
corre antes de que muera. Mide el tiempo de actividad promedio y es ampliamente utilizado en la producción.
programación para determinar si es probable que se pueda producir el próximo lote
sin interrupción. En este ejemplo, se espera que el equipo ejecute un
promedio de 647 horas desde la falla anterior. Si el tiempo de ejecución desde el
la última falla ha sido de 250 horas, se espera que el equipo tenga 397 horas
vida operativa restante antes de la próxima falla. Tenga en cuenta que esto supone
El equipo tiene la misma probabilidad de falla a lo largo de sus 647 horas. Esta
no es realmente razonable, ya que las tasas de falla frecuentemente se aproximan a una normal
distribución, lo que significa que la probabilidad de falla aumenta a medida que se acerca
la media.
Tiempo total -de inactividad- Tiempo no utilizado

MTTF =
Número de averías
Tiempo total = 8,760 horas

Tiempo de inactividad = 392 horas
Tiempo no utilizado = 600 horas
Número de averías = 12
8760 - 600 -
, 392
MTTF = 12 = 647 horas
3. La frecuencia de falla o la frecuencia de falla mide con qué frecuencia el equipo

Se espera que fracase. Normalmente se usa como una medida comparativa, no
un absoluto, y por lo tanto debe ser tendencia. Ayuda a considerarlo como el
probabilidad condicional de falla dentro del próximo período de tiempo. Con este
medida, debe tenerse en cuenta que el fracaso es generalmente un término inexacto. por
ejemplo, si se ejecuta una máquina diseñada para funcionar a 100 bits por minuto:
ning en 85, ¿se considera esto un fracaso? Del mismo modo, si produce a 100 lpm, pero
10 unidades están defectuosas, ¿es esta falla? Adopte el principal centrado en la confiabilidad
enfoque de tenencia: la tasa de ejecución y las tasas de calidad se dan cuantificables
86
niveles de falla Se considera que todo lo siguiente ha fallado, aunque puede

operacionalmente todavía estar luchando.
Número de averías
Frecuencia de descomposición =
Tiempo total-de inactividad- Tiempo no utilizado

Número de averías = 12 / año
Tasa de producción = 10 / hora
12
Frecuencia de descomposición = = 0 .0015 (Fallas por hora)
8760 - 600 -
, 392
Probabilidad de falla en la próxima hora = 0.15%

Probabilidad de falla en la próxima producción de 2.500 unidades.
= 0.15% × 2500/10 = 37.5%
4. El tiempo medio de reparación (MTTR) es el tiempo total que tarda el problema en

ser reparado y el equipo funcionando nuevamente. Esto incluye el tiempo de notificación,
tiempo de viaje, tiempo de diagnóstico, tiempo de reparación, tiempo de espera (para piezas o enfriamiento),
reensamblar el tiempo y el tiempo de prueba. Refleja qué tan bien puede la organización
responder a un problema y, de la lista de componentes de tiempo total, usted
puede ver que cubre áreas fuera del departamento de mantenimiento directo
controlar. MTTR también mide cuánto tiempo las operaciones estarán fuera de producción
ción, indicando en general el efecto de mantenimiento en la tasa de producción de equipos.
Tenga en cuenta que esto se puede usar como una medida del promedio de todos los MTTR, ya que
MTTR para averías, o como MTTR para interrupciones programadas.
Tiempo de inactividad no programado

MTTR =
Número de averías
Tiempo de inactividad no programado = 232 horas

Interrupciones programadas = 160

Número de averías = 12
Número de interrupciones programadas = 6
232
= = 19 3. hou rs
MTTR para tiempo de inactividad no programado
12
MTTR para interrupciones programadas = 26.7 horas

MTTR para todo el tiempo de inactividad = 21.8 horas
Page 87
5. El índice de tasa de producción es el impacto del mantenimiento en el equipo efectivo.

ness. Al igual que con el indicador anterior, debe interpretar los resultados con cuidado,
ya que las velocidades y condiciones de operación tendrán un impacto. Minimizar
El efecto de estas variaciones, es una tendencia en el tiempo como un índice y no tiene
valor como un número absoluto.
Tasa de producción (unidades

/ / hora)
Índice de tasa de producción =
- -
Tiempo total de inactividad Tiempo no utilizado
Tasa de producción = 10 unidades / hora

10
Índice de tasa de producción = = 0 .001
287
, 392 600 -
8760 -
4.6.2 P RODUCTIVIDAD DE MANTENIMIENTO
Los índices de productividad de mantenimiento miden el uso de recursos de mantenimiento, incluyendo

ing mano de obra, materiales, contratistas, herramientas y equipos. Estos componentes también forman
Los indicadores de costos que se tratarán más adelante.
• El uso de mano de obra generalmentetiempo

se llama
de llave , porque mide el tiempo
consumido por tareas de mantenimiento reales como un porcentaje del mantenimiento total
tiempo de finanzas El cálculo incluye tiempo de espera, tiempo de espera, tiempo de enfermedad,
tiempo de vacaciones y tiempo reservado para cosas como reuniones y capacitación. Eso
mide solo el tiempo dedicado al trabajo. Hay problemas frecuentes de medición
ing los resultados, porque asignar tiempo a los trabajos varía dentro de las organizaciones.
Por ejemplo, ¿se asigna el tiempo de viaje al trabajo? Para mediciones dentro de un
organización única, las definiciones deben estar claramente definidas, documentadas,
y se adhirió a. En el siguiente ejemplo, verá una cifra de tiempo de llave inglesa
del 69%: un estándar bastante modesto. Fábrica de alto rendimiento con base en tierra
Las operaciones superarán el 80%.
Tiempo llave
Uso de mano de obraTiempo

= Total
32 Personal, Tiempo total = 32 × 2,088 = 66,816

Tiempo de llave inglesa = 46,100
46 ,100
Uso de mano de obra = = 69 %
66 ,916
Page 88
• Eficiencia de mano de obramuestra hasta qué punto los trabajos de mantenimiento

plegado coincidió con el tiempo asignado durante el proceso de planificación. A pesar de que
normalmente se llama una medida de "eficiencia", también es una medida de la planificación
precisión en sí misma. Muchos sistemas EAM pueden modificar los tiempos de planificación del trabajo para
repetir trabajos basados en el promedio del número pasado de veces que el trabajo tiene
ha sido completado La medida de eficiencia de mano de obra se convierte en una comparación
con esta media móvil Muchos planificadores rechazan esta medida porque
no quiero planificar un nuevo trabajo hasta el desmontaje y el diagnóstico posterior
sis ha sido completado. Lo aplicarán solo para mantenimiento preventivo o
repetir trabajos.
Tiempo tomado
Eficiencia de mano de obra =
Tiempo planificado
Tiempo tomado = Tiempo de llave inglesa = 46,100

Tiempo planificado / permitido = 44,700
44 ,700
Eficiencia de mano de obra = = 97 %
46 ,100
• Uso de materiales por orden de trabajomide cuán efectivamente son los materiales
siendo adquirido y utilizado. Nuevamente, este es un indicador compuesto que debe
refinar aún más antes de tomar medidas directas. La medida muestra el promedio
consumo de materiales por orden de trabajo. Pueden ocurrir variaciones de un trabajo a otro.
como resultado de cambios en, por ejemplo, prácticas de compra, fijación de precios o abastecimiento;
en costos de inventario o prácticas contables; en la forma en que los trabajos son específicos
fied y en la política de reemplazo de piezas. Como se señaló anteriormente, subdividir el trabajo
pedidos reduce en gran medida el costo de material por orden de trabajo. Sin embargo, es un
tendencia simple a trazar y, siempre que no haya hecho un subyacente significativo
cambios, indica si el uso del material está mejorando.
Materiales totales $ cobrados a órdenes de trabajo

Uso de material =
Número de órdenes de trabajo
Materiales totales consumidos = $ 1,400,000

Total de órdenes de trabajo = 32,000
Uso de material = 1``400 000 = $ 44

por orden de trabajo
32 ,000
• Costos totales de mantenimiento como porcentaje de los costos totales de producción.

indica
La efectividad general del uso de los recursos. Sufre de la misma varia-
como la medida de uso de material mostrada anteriormente, pero si mantiene
Page 89
políticas y prácticas subyacentes consistentes, mostrará un desempeño general

Mejoras máximas o deterioro. Aunque se muestra este indicador
solo para los costos totales, se pueden crear fácilmente índices similares para mano de obra, contrac-
torres y equipos especiales, de hecho, cualquier elemento de costo significativo.
Costos totales de mantenimiento = $ 4.0 millones

Costos totales de producción = $ 45 millones
4 .0
Índice de costos de mantenimiento = 8 .9%
45
4.6.3 MANTENIMIENTO O RGANIZACIÓN
Los indicadores de desempeño de mantenimiento miden la efectividad de la organización

y actividades de planificación de mantenimiento. Esto se pierde con frecuencia cuando se considera
la efectividad general del departamento porque se lleva a cabo en gran medida en la operación
fin nacional Sin embargo, los estudios han demostrado que una planificación efectiva puede ser significativamente
impacto de la efectividad operativa del mantenimiento. De hecho, una de las primeras ventas
Tures de los productos CMMS fue la asignación del 5% del departamento de mantenimiento
El esfuerzo de trabajo aumentaría la eficiencia general del grupo en aproximadamente un 20%. Por ejemplo,
dedicar un planificador al 100% de un equipo de mantenimiento de 20 aumentaría el
eficiencia operativa de los 19 restantes del 60% al 75%. Además, elevaría
las horas de torneado semanales generales de la llave de 20 × 0.60 × 40 = 480 a 19 × 0.75 ×
40 = 570, para un aumento del 18,75%.
1. Tiempo dedicado a tareas planificadas y programadas como porcentaje del tiempo total
mide la efectividad de la organización y la planificación del mantenimiento
ocupaciones. Esto pone el foco en la fase de planificación del trabajo, desde la planificación
El trabajo suele ser hasta 10 veces más efectivo que la respuesta de avería. los
El índice de planificación y programación mide el tiempo dedicado a la planificación y
tareas programadas como porcentaje del tiempo total de trabajo. Tenga en cuenta que el énfasis es
colocado tanto en planificación como en programación. Se planifica un trabajo cuando todo el trabajo
los componentes se resuelven, por ejemplo, qué se debe hacer, quién debe hacerlo,
y qué materiales y equipos deben usarse. La programación coloca todos
estos en un intervalo de tiempo para que todos estén disponibles cuando sea necesario. Por ellos mismos,
La planificación y la programación tienen un impacto positivo. Este impacto es muy grande
multiplicado cuando se combinan.
Tiempo planificado y programado

Índice de planificación y programación =
Tiempo Total
Tiempo planificado y programado = 26,000 horas

Tiempo total = 32 empleados × 2,088 horas cada uno = 66,816 horas
Página 90
26 ,000
Índice de planificación y programación =
66 ,816
2. El tiempo de desglose mide la cantidad de tiempo dedicado a desgloses y,

a través de esto, indica si se necesita más tiempo para prevenirlos. Utilizar
este índice en combinación con otros índices, porque los números
mejorar a medida que la organización se vuelve más rápida en la reparación de averías. Esta
puede conducir a una cultura diferente, una que se enorgullece de una recuperación rápida
que en la prevención inicial.
Tiempo de desglose = Tiempo dedicado a desgloses como % del tiempo total

Tiempo total = 32 empleados × 2,088 horas cada uno = 66,816 horas
Tiempo de ruptura = 2,200 horas
2 ,200
Tiempo de descomposición = = 3 .3%
66 ,816
3. El costo de la producción perdida debido a averías se mide porque la prueba de ácido

del desglose es cuánta capacidad de producción se perdió. La cantidad
el tiempo dedicado solo al mantenimiento muestra solo el tiempo cargado al trabajo
a través de la orden de trabajo, no necesariamente la gravedad de las averías.
El tiempo de espera (p. Ej., Para enfriar, reiniciar y materiales) no está incluido pero
aún evita que el equipo funcione. Esta medida, entonces, incluye
tiempo de ejecución y los costos de pérdida de producción debido a averías y reparaciones
averías
Desglose Pérdida de producción = Costo de desgloses como % del costo directo total
Costo de producción Tiempo perdido = $ 5,140 / hora
Costo de mantenimiento de averías = $ 135 / hora
Costo directo total = $ 45 millones
Tiempo de descomposición = 232 horas
(
232 5× 140, 135+ ) = 2 72.%
Desglose de la pérdida de producción =
45 metro
4. El número de órdenes de trabajo de emergencia es una indicación general de qué tan bien
El problema de la avería se mantiene bajo control. Para ser efectivo, cada
"Emergencia" debe estar bien definido y aplicado de manera consistente. En un notable
ejemplo, un planificador realista (pero cínico) definió las prioridades de trabajo en términos de
qué tan alto en la cadena de comando estaba el solicitante. Es mejor tener en cuenta las medidas
ures de números
o el año pasado) ydetrazarlos
orden deentrabajo en relación con un período anterior (por ejemplo, el mes pasado
un gráfico.
Page 91
Número de órdenes de trabajo electrónico este año = 130

Número de órdenes de trabajo electrónico el año pasado = 152
4.6.4 E FICIENCIA DE M ANTENIMIENTO W ORK
Este conjunto de medidas rastrea la capacidad de mantenimiento para mantenerse al día con su trabajo.
carga. Mide tres elementos principales: (1) el número de finalizaciones versus nuevas
peticiones; (2) el tamaño de la cartera de pedidos; y (3) los tiempos de respuesta promedio para una solicitud.
Una vez más, la forma en que se realizan las mediciones afectará en gran medida los resultados: busque
consistencia en las fuentes de datos y cómo se miden.
1. Las finalizaciones de órdenes de trabajo versus las nuevas solicitudes dan un índice de rotación. En el
En el siguiente ejemplo, un índice del 107% muestra que se completó más trabajo
de lo exigido Como resultado, la cartera de pedidos se redujo para que el servicio general
Los clientes se levantaron. Sin embargo, no se tiene en cuenta el tamaño y la complejidad de
Las solicitudes de trabajo u órdenes de trabajo.
Volumen de ventas de la orden de trabajo = Número de tareas completadas como % del trabajo
Peticiones
Órdenes de trabajo completadas el mes pasado = 3,200
Solicitudes de trabajo el mes pasado = 3,000
3 ,200
Índice de rotación de WO = = 107 %
3 ,000
2. La cartera de pedidos de trabajo muestra la relación entre las órdenes de trabajo vencidas
y los completados. Como con la mayoría de las medidas, debe formular claramente
y comunicar definiciones. Los clientes de mantenimiento estarán muy satisfechos
si no entienden cómo se crea esta medida. Por ejemplo,
es una orden de trabajo "atrasada" cuando pasa la fecha de vencimiento del solicitante o el
planificador? Si es del solicitante, ¿qué tan realista es? El ejemplo muestra 6.8
dias; una o dos semanas son generalmente dirigidas. Si pasa más de una semana,
los usuarios se quejarán de la falta de servicio. Lo que se necesita es un mejor plan.
o más personal o mejor selección de solicitudes de trabajo, cualquier sugerencia menor
gestos de exceso de personal.
Órdenes de trabajo vencidas = 720

Órdenes de trabajo completadas este mes = 3,200
720
Backlog = = 22 .5 de un mes = 6 .8 dias
3 ,200
3. La puntualidad del trabajo y los tiempos de respuesta se miden por el tiempo que lleva
cuando se recibe la solicitud a cuando llega el técnico de mantenimiento
en el lugar de
El estándar trabajo.
debe La comparación
depender del nivel de con un estándar
servicio deseado,eslaeldistancia
mejor método
del aquí. los
Página 92
centro de despacho al lugar de trabajo, complejidad de los trabajos involucrados, disponibilidad

ity de mano de obra, equipos y materiales, y urgencia de la solicitud.
Hay poco valor en medir los tiempos de respuesta para trabajos de baja prioridad, por lo que
las tendencias generalmente se limitan a emergencias y altas prioridades, con el
estadísticas mantenidas por separado. En muchos casos, una respuesta a una situación de emergencia es
provocado por una "solicitud de trabajo" que llega por teléfono y el respondedor
Se despacha por teléfono o buscapersonas. No se preparará ninguna solicitud de trabajo real,
y la orden de trabajo se completará solo cuando termine la emergencia.
Tiempo de respuesta de alta prioridad Estándar = 4 horas

Tiempo de respuesta de alta prioridad Promedio del último mes = 3.3 horas
4.6.5 C OSTS DE MANTENIMIENTO
Probablemente se presta más atención a los indicadores de costos de mantenimiento que cualquier otro
Conjunto de medidas. Esto es alentador, ya que el vínculo entre mantenimiento y
los costos (ganancias) deben ser sólidos y estar bien establecidos. Sin embargo, como has visto,
Muchos factores afectan el costo de la prestación de servicios de mantenimiento, muchos de ellos
casi completamente fuera del control del gerente de mantenimiento. Conduciendo por
Los costos de mantenimiento en muchas empresas se han convertido en un mantra y, en algunos casos,
con razón Sin embargo, al reducir los costos solo, no necesariamente logrará su
objetivos de la organización. Tanto la misión de la compañía como la de mantenimiento y
los objetivos deben tenerse en cuenta. Una forma es relacionar los costos de mantenimiento con
El costo total de producción o, cuando las líneas de productos individuales o similares son pro-
duced, al número de unidades producidas. Por ejemplo, en interdivisional o inter-
evaluación comparativa en firme, un costo de mantenimiento por tonelada de producción es una cifra ampliamente utiliza
Dentro de esta categoría, se utilizan muchas medidas diferentes. Los ejemplos aquí muestran
cuatro típicos:
1. Costos generales de mantenimiento por unidad de salida. Esta medida realiza un seguimiento de la
Costo de mantenimiento general relativo al costo de producción del producto. en un
entorno competitivo, esto es muy importante, especialmente si el producto
Las líneas son más una mercancía que un producto especializado. El proceso
Las industrias, por ejemplo, utilizan estas medidas ampliamente. También puedes subdividir
Conviértalo en los principales componentes del costo de mantenimiento, como directo versus
gastos generales, materiales, mano de obra, equipos y contratistas.
Costo total de mantenimiento directo

Costo de mantenimiento directo por unidad de salida =
Unidades de producción total
Costos directos de mantenimiento el mes pasado = 285,000

Total de unidades producidas el mes pasado = 6,935
285 ,000
DMC = = $ 41
/ unidad
6 ,935
Página 93
2. La rotación de tiendas mide la eficacia con la que utiliza el inventario para respaldar
mantenimiento. El valor de las tiendas mide la cantidad de materiales retenidos en
tiendas para dar servicio al trabajo de mantenimiento que debe hacerse. Empresa pol-
Las heladas y prácticas afectarán directamente estos números y limitarán cuánto
El departamento de mantenimiento puede mejorarlos. Del mismo modo, si la fabricación
está lejos de la fuente de materiales, esto también afectará los giros de inventario. Algunos
Las organizaciones argumentan que el costo del desglose (en términos financieros, ambientales,
tal, o términos publicitarios) es tan alto que el valor real de las tiendas necesario es irreli-
evasivo Los turnos de inventario se miden mejor con los estándares de la industria o los últimos
Resultados del año. Los valores de inventario se miden mejor a través del tiempo.
Costo de problemas
Rotación de inventario =
Valor de inventario
Valor de inventario este año

Índice de valor de inventario =
Valor de inventario el año pasado
Materiales emitidos el año pasado = $ 1,400,000

Valor de inventario actual = $ 1,800,000
Valor de inventario del año pasado = $ 2,000,000
1``400 000
Rotación de inventario = = 0 .8vueltas
1``800 800
Índice del valor del inventario = $ 1,800,000 = 0.9 de la base $ 2,000,000
Tenga en cuenta que un índice de inventario inferior a 1 indica un inventario reducido

valor o una mejora en el rendimiento, mientras que un aumento en la inversión
Los giros históricos muestran un mejor uso de la inversión de inventario de la organización.
3. Costo de mantenimiento versus el costo de la base del activo. Esto mide cómo
efectivamente el departamento de mantenimiento logra reparar y mantener
La base general de activos. Utiliza el activo o el valor de reemplazo para hacer que el
cálculo, dependiendo de los datos disponibles. Como con muchos de los costos
Por lo tanto, se puede cortar de varias maneras para seleccionar elementos de costo individuales. El final
La medida muestra el porcentaje del valor del activo dedicado a la reparación y
mantenimiento.
Total Costo de mantenimiento directo

Mantenimiento directo Costo Efectivo =
Valor del activo (o costo de reemplazo)
Estos pueden tener valores bastante diferentes (p. Ej.

comparado con el costo de reemplazo).
Page 94
Costo de mantenimiento directo = $ 4,000,000

Valor del activo = $ 40,000,000
4 ``
000 000
DMCE = = 10 %
40 ``
000 000
4. El índice general de efectividad del mantenimiento. Esto muestra la velocidad a la que

La efectividad general del mantenimiento es mejorar o deteriorarse. Com
pares costos de mantenimiento más pérdida de producción de un período a otro. los
el índice general debería bajar, pero aumentar los costos de mantenimiento o producción
las pérdidas de la sección debido al mantenimiento forzarán el índice hacia arriba Si un nuevo mantenimiento
se introduce el programa de finanzas, este índice medirá si el gasto
Más en mantenimiento ha dado sus frutos en menos pérdidas de producción.
Índice de mejora de mantenimiento =
+
TotalDirM tcCost ProdLossesPreviousMonth
+
TotalDirMtcC ost ProdLossesLastMonth
+ 8 , 00
285 ,000 102
Índice de mejora del mantenimiento =
270 000
, 128 + 500 ,
Tenga en cuenta que los resultados por debajo de 1.0 muestran una mejora en el índice.
4.6.6 M ANTENIMIENTO Q CALIDAD
Los expertos ignoran con frecuencia la calidad del mantenimiento cuando observan el rendimiento
medidas, sin embargo, la mayoría de las revistas de automóviles cuentan con esto en su "¿Qué coche comprar?" columna
umns. Úselo para juzgar con qué frecuencia se repiten los problemas y con qué frecuencia el distribuidor puede
Solucione el problema en la primera visita.
El departamento de mantenimiento puede recopilar y medir estos datos de varias maneras.
Al menos un CMMS tiene un formulario de comentarios incorporado especial que se envía automáticamente al
solicitante cuando se completa el trabajo:
1. Los trabajos repetidos y los desgloses repetidos generalmente indican que los problemas
no han sido diagnosticados correctamente o que la capacitación o los materiales no están a la altura
estándar. Muchos departamentos de mantenimiento sostienen que la mayoría de las repeticiones ocurren
porque no pueden programar el equipo para un mantenimiento adecuado.
La forma más efectiva de obtener suficiente tiempo de mantenimiento es medir y
demostrar el costo de las averías. Tenga en cuenta que repetir se refiere solo a correc-
tive y desglose de trabajo, no a tareas preventivas o predictivas.
Número de trabajos repetidos este año

Repetir índice de trabajos =
Número de trabajos repetidos el año pasado
Page 95
Número de trabajos repetidos este año = 67

Número de trabajos repetidos el año pasado = 80
67
Repetir índice de trabajos == 0 84.
80
2. Los desabastecimientos son una de las áreas más polémicas, lo que refleja la tensión entre
finanzas, que quiere minimizar el inventario, y operaciones, que mantener
La salida principal necesita repuestos para soportarla. Puedes mantener el equilibrio con
buena planificación: predecir cuándo se necesitarán materiales, conocer el
tiempos de entrega, y agregando un margen de seguridad basado en predicciones históricas.
Los desabastecimientos normalmente se miden con respecto al período anterior, pero son mejores
cuando está vinculado al trabajo de mayor prioridad. Cero desabastecimientos no son necesariamente
bueno, lo que indica un exceso de existencias.
Existencias
- agotadas este año
Índice-de Stock Out =
- uts el año pasado
Stock O
Existencias agotadas este año = 16

Existencias agotadas el año pasado = 20
dieciséis
Índice-de Stock Out= = 0 8.
20
3. La precisión de la orden de trabajo mide qué tan cerca está el proceso de planificación
solicitud de trabajo para completar el trabajo coincide con la realidad. El núcleo del proceso.
está aplicando mano de obra y materiales a los trabajos, y este es generalmente el enfoque de
esta medida Puede medir esto fácilmente a través de la sección de comentarios en
La orden de trabajo. Aliente al técnico de mantenimiento a proporcionar comentarios
en errores de especificación de trabajo, requisitos de habilidades y materiales especificados
Se pueden hacer correcciones para la próxima vez.
Número de órdenes de trabajoTerminado

= 1-
Precisión de orden de trabajo
Número de errores de orden de trabajo identificados
Número de órdenes de trabajo completadas = 1,300

Número de errores de orden de trabajo identificados = 15
15
Precisión de orden de trabajo
1 =- = 98 .85
%
1, 300
Page 96
Proceso
Procesable
Conocimiento administración Resultados
CMMS
Doc't RCM
CAFM
Figura 4.15 La base de conocimiento.
4.7 recopilación de datos
De los ejemplos anteriores, puede seleccionar medidas que generarán el correcto

información para impulsar la acción. Los datos se extraen del monitoreo basado en la condición
sistemas, sistemas de gestión de activos empresariales, sistemas de ingeniería y procesos
sistemas de control. Sin embargo, no necesita todos estos sistemas para comenzar la ejecución.
mance proceso de evaluación. La mayoría de los datos también están disponibles de otras fuentes,
aunque los sistemas computarizados hacen que la recopilación de datos sea mucho más fácil. Lo que sigue es un
conjunto de datos básicos para todos los ejemplos en la Sección 4.6 .
Articulo valor
Tiempo total (operación a tiempo completo) 7 × 24 × 365 = 8.760 horas / año

Falta del tiempo
Programado 160 horas / año
No programado 232 horas / año
Tiempo no utilizado 600 horas / año
Número de cortes programados 6 / año
Número de averías 12 / año
Tasa de producción (unidades por hora) 10 / hora
Producción anual (unidades)
Capacidad 87,600 unidades
Real 77,680 unidades
Unidades producidas el mes pasado 6,935
Número de personas de mantenimiento. 32

Horas de trabajo por persona por año 2,088 horas
Horas de mantenimiento - capacidad 66,816 horas
Tiempo total de llave 46,100 horas
Tiempo planeado 44,700 horas
Page 97
Articulo valor
Tiempo programado 26,000 horas
Costos totales de mantenimiento $ 4.0 millones

Total de costos directos de mantenimiento / año$ 3.2 millones
Costes totales de mantenimiento directo
El mes pasado $ 270,000
Mes anterior $ 285,000
Total de materiales emitidos por año $ 1.4 millones
Costos totales de mano de obra por año $ 1.6 millones
Total de órdenes de trabajo por año. 32,000
Total de solicitudes de trabajo el mes pasado 3.000

Órdenes de trabajo completadas el mes pasado3,200
Desglose de horas trabajadas 2,200
Errores de orden de trabajo 15
Repita trabajos
Este año 67
El año pasado 80
Órdenes de trabajo vencidas 720
Órdenes de trabajo de emergencia
El año pasado 152
Este año 130
Tiempo de respuesta de alta prioridad
Estándar 4 horas
El mes pasado 3,3 horas
Costo de mantenimiento de averías $ 135 / hora
Valor de las tiendas

El año pasado $ 1.8 millones
Actual $ 2.0 millones
Desabastecimientos
Este año dieciséis
El año pasado 20
Costos totales de producción. $ 45 millones

Tiempo de producción perdido costo / hora $ 5,140
Pérdidas de producción
El mes pasado 20 horas
Mes anterior 25 horas
Valor del activo (costo de reposición) $ 40 millones
El volumen de datos disponibles se está expandiendo rápidamente. Históricamente, el mantenimiento

El problema del gerente era no tener suficientes datos para tomar una decisión informada. Con
Varios sistemas computarizados de hoy, el problema ahora es demasiados datos. Una pos-
Una solución posible a esto es la base de conocimiento de mantenimiento, que está siendo desarrollada por
al menos una empresa EAM y una CBM. Este concepto reconoce que no solo debe
Se identificarán varias fuentes de datos, ya que más que un simple enlace punto a punto
98
entre estas fuentes es necesario; para lograr el valor total de los datos, una base de conocimiento
también debe construirse para seleccionar selectivamente los datos, analizarlos y usarlos como una decisión
herramienta de apoyo. Ahí es donde radica el valor real, ayudar a desarrollar una gestión accionable.
información que alcanza resultados. Sin esto, los datos no son particularmente útiles.
4.8 MEDICIÓN DE RENDIMIENTO DE APLICACIÓN

al EQUIPO INDIVIDUAL
Hasta ahora, todos los indicadores de rendimiento que hemos revisado se aplican a las especificaciones más amplias.
trum de costos de mantenimiento y operaciones. Muchos indicadores también se aplican efectivamente en
el nivel micro a equipos individuales o trabajos. Particularmente si la organización tiene
numerosos ejemplos del mismo equipo en funcionamiento, evaluación comparativa
Las opciones pueden mostrar los variados resultados operativos y los costos causados por diferentes ejecuciones
condiciones y metodologías de mantenimiento. Adoptar una "mejor práctica" interna
El enfoque en su organización puede conducir a mejoras significativas.
Para realizar este tipo de mantenimiento forense, los datos detallados deben estar fácilmente disponibles.
capaz, que casi requiere que use un sistema EAM o CBM. Los datos necesitan
tener acceso a tamaños de muestra lo suficientemente grandes como para reducir la probabilidad de error de aceptar
niveles capaces. Para esto, los datos generalmente deben agregarse del trabajo individual
órdenes, listas de selección, informes de condición y hojas de datos de control de procesos. Recolección manual
El uso de estas fuentes no es realmente factible. Dos ejemplos serán suficientes.
Mirando el análisis de mantenimiento a este nivel, normalmente está buscando
resultados, relacionados con intervalos de mantenimiento óptimos, parámetros de operación y costo
ahorros. La figura 4.16 rastrea el ahorro de energía de los compresores como varios simples
Se realizaron tareas de mantenimiento. La mejora en los costos de energía (es decir, el costo de energía
ahorros) totalizaron $ 6,000 anuales, lo que representa un ahorro de aproximadamente el 7.5% del total
Costo anual “antes” de $ 81,000.
Filtro de aceite sucio Filtro de aceite limpio 1% $ 800
Aceite caliente Enfriador de aceite 2% $ 1,600
Aceite mineral Aceite sintético 2% $ 1,600
Filtro de entrada sucio Filtro de entrada limpio 1% $ 800
Aire / aceite ensuciado Separador Limpio 2% $ 1,600
antes de Después % Ahorros $ Ahorro
FIGURA 4.16 Ahorro de costos de energía generados por las tareas de mantenimiento.
Page 99
Anteriormente en este capítulo, utilizamos un ejemplo de costo del ciclo de vida para ilustrar el
trampas que debe tener en cuenta. Lo siguiente revisa este ejemplo pero involucra
una decisión de reemplazar versus reparar. Con la alternativa de reparación, la bomba de lodo puede
continuará operando por cinco años más, pero con un costo de mantenimiento anual más alto
y probabilidad de avería. Para compensar esto, no habrá compra ni instalación.
costos de la operación:
reparar reemplazar
Costo de la compra 00 $ 20,000

Costo de instalación 00 $ 2,000
Costo de funcionamiento anual $ 3,000 $ 4,000
Costo de mantenimiento anual $ 9,000 $ 8,000
Costo de disposición final menos valor de desecho
$ 1,000 $ 500
Vida de la bomba 5 años 12 años
Costo total del ciclo de vida $ 61,000 $ 167,000
Costo anual $ 12,200 $ 13,900
Rendimiento medio 100 galones / hora 175 galones / hora

Rendimiento de por vida 4.38 millones de galones 18.40 millones de galones
Costo 1.39 centavos / gal 0.91 centavos / gal
Frecuencia de desglose promedio 3 por año 2 por año

Duración media del desglose 1 día 1 día
Costo de tiempo de inactividad $ 1,000 / hora $ 1,000 / hora
Costo de tiempo de inactividad (vida útil total)$ 360,000 $ 576,000
Costo de tiempo de inactividad 8.22 centavos / gal 3.13 centavos / gal
Costos operativos totales 9.61 centavos / gal 4.04 centavos / gal
El caso para un reemplazo parece claro, pero debe pedir la misma calidad.
haciendo preguntas como antes para asegurarse de tomar la decisión "correcta". Estos se relacionan
a la capacidad, la satisfacción del cliente y la fiabilidad de los datos de fallas. Además, pregunte adicional
preguntas como las siguientes:
• El caso de reparación cubre un período de planificación de 5 años versus 12 años en el

Reemplazar caso: ¿es esto significativo?
• ¿Cuál es el impacto en la toma de decisiones del costo de compra cero en la reparación?
caso: ¿debe incluirse un costo de capital?
• ¿El hecho de que los fondos provengan de dos presupuestos afecta la decisión?
es decir, precio de compra del presupuesto de capital, funcionamiento y mantenimiento
costos del presupuesto operativo?
Para realizar cualquier tipo de análisis significativo, los datos base deben estar fácilmente disponibles.
Los críticos con frecuencia y con éxito desafían los resultados basados en la integridad de la
datos. Al configurar su proceso de recopilación de datos, haga que sea fácil de registrar, confiable,
y consistentemente analizado.
La otra cuestión clave es por dónde empezar. Cada gerente de mantenimiento necesita más
tiempo y menos trabajo, pero sabes que ganar tiempo solo viene de hacer cosas
Página 100
Alto Ideas Ideas Ideas
Hacer más difícil y

Medicina menos beneficioso último
Ideas Ideas Ideas
enefit
si
Bajo Ideas Ideas Ideas
Bajo Medicina Alto
Dificultad para implementar
Figura 4.17 Beneficios y matriz de dificultad de implementación.
más eficazmente. La figura 4.17 le ayudará a decidir por dónde comenzar. Califica el mea-
demanda y acciones de mayor a menor, según la cantidad de beneficio que creen y la diferencia
ficult son para implementar. Luego comience con los del cuadrante superior izquierdo: el más alto
rentabilidad, menos difícil de implementar.
4.9 ¿Quién está escuchando? MEDIDAS DE GIRO

En InForMatIon
Una queja frecuente del departamento de mantenimiento es que "ellos" no escucharán.

¿Quienes son? ¿Es la gerencia la que decide no liberar fondos para mejoras necesarias?
ments? ¿Es ingeniería negarse a aceptar las especificaciones de mantenimiento para
¿Nuevo equipamiento? ¿Financia insistir en los cálculos de retorno de la inversión en cada
¿giro? ¿Es la compra continuar comprando la misma basura vieja que sabemos fallará en
¿tres meses? ¿O es que la producción no proporciona el tiempo de inactividad adecuado para el mantenimiento?
De hecho, son todos ellos, y la razón principal suele ser la misma: main-
Tenance no ha podido hacer su caso de manera convincente. Para eso, necesitas hechos,
figuras y gráficas atractivas. Los cínicos afirman que los gráficos fueron inventados porque
la gerencia no puede leer. Hay más de un grano de verdad en esto, aunque surge
por falta de prioridad, no por tiempo o habilidad. El truco es hacer que los resultados sean atractivos
lo suficientemente convincente y convincente como para convertirlos en una prioridad e involucrar al otro departamento
Ment en el proceso. La aceptación puede funcionar de forma ascendente y lateral en su organización como
bien como a la baja.
Por ejemplo, las finanzas se han vuelto mucho más complejas y sofisticadas que
solía ser. Muchos de los problemas que hacen que las finanzas cuestionen el departamento de mantenimiento
Las propuestas de ment son técnicas y requieren aportes del departamento de contabilidad.
Page 101
Coopt una persona de finanzas en el equipo para manejar preguntas de prueba de habilidades como
el seguimiento:
• ¿Cómo se manejan la inflación y el costo del dinero?

• ¿Cuáles son los niveles de retorno de la inversión (ROI) para proyectos de umbral?
•• ¿Cómo se de
¿Qué tasa calcula el ROI?
descuento se utiliza?
• ¿Qué tan lejos debe proyectar?
• ¿Qué respaldo se necesita para las cifras de ingresos, ahorros y costos?
• ¿Cómo lidias con la necesidad incorporada de conservadurismo?
• ¿Cómo acomoda el riesgo en el proyecto?
Surgirán un conjunto de preguntas paralelas con ingeniería, sistemas y otros grupos.

Involúcrelos en el proceso donde se necesita su ayuda para eliminar las barreras.
4.10 PASOS IMPORTANTES PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE MEDICIÓN
El proceso de implementación de la medición del desempeño sigue un sencillo

y patrón lógico. Sin embargo, debido a que muchas organizaciones no hacen una implementación completa
Mentores, obtienen una metodología que no puede satisfacer las demandas diarias del promedio
Departamento de mantenimiento. Los pasos principales se destacan en la Figura 4.18
1. Revise y seleccione los índices que tengan sentido para su organización. Como
mostrado anteriormente en este capítulo, literalmente cientos de mediciones y per-
Se pueden utilizar indicadores de forma. El punto de partida es entender el
estructura e intención de los más utilizados. Por lo general, usted
tomar una serie de mesas redondas y talleres internos para iniciar la discusión
entre personal de mantenimiento.
2. Una vez que los conceptos básicos se entiendan razonablemente bien, elija una pequeña cruz
sección de medidas. Otros se pueden agregar más tarde. Seleccione el elegido
pocos basados en su ajuste con los objetivos del departamento, la mensurabilidad y
capacidad de impactar los resultados. En las primeras etapas, mantenga la cantidad de extra
trabajar para construir las medidas de rendimiento al mínimo. Como los pagos
comienzan a aparecer, el esfuerzo se puede ampliar. Además, asegúrese de que los datos para
las primeras mediciones están disponibles y los datos de origen son
Seleccione Establecer macro Set Micro

Documento
Índices Normas Normas
Instalar en pc
Tomar Publicar y Definir
Medición
Acción Discutir Medición
Proceso
Figura 4.18 Pasos para implementar un sistema de medición.
102
preciso. Para cada una de las mediciones elegidas, establezca estándares, valores y
objetivos. Para garantizar una cobertura razonablemente completa, elija al menos una de cada
de las seis macro categorías:
a. Resultados de mantenimiento
si. Productividad de mantenimiento
C. Organización de mantenimiento
re. Eficiencia del trabajo de mantenimiento.
mi. Costos de
F. Calidad de mantenimiento
mantenimiento
Tendrá que investigar un poco para encontrar objetivos válidos que se relacionen
a los números actuales de su organización, más la mejora futura esperada
ments. Tenga cuidado al establecer objetivos que son imposibles de alcanzar.
3. Complemente las macro medidas con un pequeño número de medidas para la crítica.
equipo de cal y malos actores a nivel micro. Establecer estándares y objetivos
para cada uno, de nuevo prestando atención a la disponibilidad y consistencia de los datos.
4. Documentar las medidas y objetivos, además de la interpretación de cada número.
o tendencia. Los números absolutos pueden no significar nada, así que siempre que use un
tendencia o índice, explíquelo (por ejemplo, ¿es bueno o malo?).
5. Configuración del proceso de medición, asegúrese de que la persona responsable
comprende claramente la naturaleza de la medición, de dónde provienen los datos
de y qué tipo de análisis se requiere. Incluya con qué frecuencia es la lectura
a tomar y, si corresponde, si debe ser en un momento o evento específico
durante el día (p. ej., final del lote). La consistencia necesita ser enfatizada. Errático
los resultados no solo afectarán la medición, sino que también pueden inducir el error
acción. Con el uso generalizado de los sistemas CMMS, EAM y CBM, el
La cantidad de datos disponibles ha crecido dramáticamente. Capacidad del sistema para col-
Sin embargo, la lectura y el mantenimiento de los datos correctos varían tan dramáticamente. Una vez
ha establecido el conjunto de datos, asegúrese de que el sistema informático lo haga
Fácil de recopilar con precisión los datos. Los campos de datos de la orden de trabajo, por ejemplo,
debe llevar las mismas etiquetas que el proceso de medición. Ellos deberían ser
campos obligatorios para que el técnico de mantenimiento pueda entender por qué
Se necesitan. Construir en un rango de valores para que cualquier entrada de datos fuera de él
ser inmediatamente marcado.
6. Instale el procedimiento de medición en el sistema CMMS o EAM de forma regular
orden de trabajo semanal Este simple paso se omite con frecuencia y es uno de los principales
razón por la cual los sistemas de medición fallan.
7. Publique los resultados para que todos los empleados de mantenimiento y visitantes puedan ver
tanto los objetivos como los logros. Esto se hace mejor en el departamento
tablones de anuncios, aunque algunos departamentos de mantenimiento han establecido un
sala de guerra cial para mostrar y discutir los resultados. Reserve tiempo en el semanario
reuniones para revisar y discutir los resultados y especialmente para buscar nuevos
ideas para lograr los resultados.
8. El punto de las mediciones es apuntar a las implicaciones de tendencia y remediar
acciones para realizar mejoras. Una marca de hito en el gráfico de tendencia es un
forma efectiva de mostrar cuándo se tomó una acción específica y la posterior
impacto. Al igual que la implementación del programa de medición, el remedio
Page 103
la acción debe enfatizar lo que debe hacerse, quién lo hace y cuándo, y

qué materiales y herramientas se necesitan. De hecho, lo que se necesita es un
orden de trabajo para registrar la tarea para evaluación futura.
Con mayor frecuencia, los proyectos de medición se consideran solo eso: proyectos de medición.
Pero un proyecto de medición puede ser mucho más que eso. Puede ser un programa dinámico.
para un cambio continuo Para que esto suceda, use los resultados de la medición como base para
reevaluar los estándares y objetivos macro y micro. Establecer un principio preventivo
orden de trabajo tipo tenencia que requiere una revisión anual de cada medición y establecer
nuevos objetivos para introducir este ciclo de retroalimentación.
4.11 CONVERSIÓN DE MEDIDAS EN ACCIÓN
Las medidas son tan buenas como las acciones que generan. Si no logras
viértalos a la acción, se pierde todo el punto de medición del rendimiento.
La otra cara es la tendencia de una buena tendencia a conducir a la complacencia. Algunos
Las organizaciones han rechazado la filosofía básica de la evaluación comparativa, por ejemplo,
alegando que obliga a la organización a una mentalidad perpetua de ponerse al día. No
la empresa alguna vez tomó la delantera jugando a ponerse al día. La empresa separatista necesita pensar
fuera de la caja, y el proceso de medición ayuda a definir el tamaño y la forma
De la caja.
La última palabra sobre esta fase del problema de medición va a Terry Wireman: 2
La excelencia de ayer es el estándar de hoy y la mediocridad de mañana.
4.12 función de los indicadores clave de rendimiento:

Pros y contras
La gerencia utiliza la medición del desempeño principalmente para fines de monitoreo,

y muchos indicadores de desempeño han sido desarrollados para apoyar la decisión operativa
Sions. Estos indicadores son, en el mejor de los casos, señales descriptivas de que algunas acciones deben ser
tomado. Para que sean más útiles, establezca reglas de decisión que sean compatibles.
con objetivos organizacionales. De esta manera, puede determinar su curso preferido
de acción basada en los valores de los indicadores.
Para aclarar tendencias cuando el nivel de actividad puede variar con el tiempo, o al comparar
organizaciones de diferente tamaño, puede usar índices para medir el desempeño de mantenimiento
mance Campbell 4 clasifica estas medidas de rendimiento comúnmente utilizadas en tres
categorías, en función de su enfoque:
1. Medidas del rendimiento del equipo (p. Ej., Disponibilidad, confiabilidad y exceso)
toda la efectividad del equipo)
2 Medidas de rendimiento de costos (por ejemplo, costos de mano de obra y materiales y materiales)
3 Medidas del rendimiento del proceso (por ejemplo, proporción de trabajo planificado y no planificado,
cumplimiento de horarios)
Página 104
Sin embargo, los supuestos subyacentes de estas medidas a menudo no se consideran

al interpretar resultados, por lo que su valor puede ser cuestionable.
Por ejemplo, las medidas financieras tradicionales todavía tienden a alentar a los gerentes a
centrarse en resultados a corto plazo, un inconveniente definitivo. Este pensamiento defectuoso es impulsado por el
La fijación de la comunidad de inversores con el precio de las acciones, impulsada en gran medida por el trimestre
ganancias. Como resultado, muy pocos gerentes eligen hacer (o recibirán junta directiva
aprobación para) inversiones de capital y objetivos estratégicos a largo plazo que ponen en peligro
objetivos de ganancias trimestrales.
Las cifras financieras basadas en los ingresos son indicadores de retraso. Son mejores para medir
Las consecuencias de las decisiones de ayer que indican el desempeño de mañana.
Muchos gerentes se ven obligados a jugar este juego de ganancias a corto plazo. Por ejemplo, main-
La inversión en tenencia puede reducirse para aumentar las ganancias trimestrales. Lo perjudicial
El efecto del recorte se mostrará solo como un mayor costo operativo en el futuro. Por
entonces, el gerente que toma la decisión de reducción ya puede haber sido promovido
debido al excelente rendimiento de las ganancias. Para compensar estas deficiencias,
medidas orientadas al cliente, como el tiempo de respuesta, los compromisos de servicio y la satisfacción
Las facciones se han convertido en importantes indicadores principales del éxito empresarial.
Para asegurar futuras recompensas, su organización debe ser financieramente sólida y
orientado al cliente. Esto es posible solo con competencias básicas distintivas que
Permitirle alcanzar sus objetivos comerciales. Además, debes mejorar
y crea valor continuamente, desarrollando tus activos más preciados: tu
empleados. Una organización que sobresale solo en algunas de estas dimensiones será, en
mejor, un artista mediocre. Mejoras operativas como respuesta más rápida, apuesta-
La calidad del servicio y la reducción del desperdicio no conducirán a un mejor desempeño financiero
a menos que se utilice la capacidad adicional que crean o que la operación se reduzca. También,
Las organizaciones de mantenimiento que brindan servicios de alta calidad no seguirán siendo viables
por mucho tiempo si tardan en desarrollar experiencia para satisfacer las necesidades emergentes de la
departamentos de usuarios. Por ejemplo, los sistemas electromecánicos están siendo eliminados por
Sistemas electrónicos y de software en muchas instalaciones automáticas. Ante lo nuevo
demanda, el proveedor de servicios de mantenimiento tiene que transformar su experiencia de pri-
marily oficios eléctricos y mecánicos de electrónica y tecnología de la información.
Obviamente, no cumplirá todos estos requisitos si confía en algunas medidas
que representan una perspectiva estrecha Necesita una presentación de resultados equilibrada para medir
Mantenimiento seguro. El cuadro de mando integral propuesto por Kaplan y
Norton 5 ofrece la plantilla para la presentación equilibrada. Muchas organizaciones tienen
hecho cuadros de mando equilibrados. Traduce la misión y estrategia de una unidad de negocios en
objetivos y medidas cuantificables construidas alrededor de cuatro perspectivas:
1. Financiero (opiniones del inversor)

2 Cliente (los atributos de rendimiento valorados por los clientes)
3 Procesos internos (los medios a largo y corto plazo para lograr el
y objetivos del cliente)
4 Aprendizaje y crecimiento (capacidad para mejorar y crear valor)
El cuadro de mando integral (BSC) enfoca a los gerentes en un puñado de medidas críticas
demanda para el éxito continuo de la organización
Page 105
El BSC se había implementado en numerosas ingenierías importantes, construcción,

microelectrónica y empresas de informática. Su experiencia indica que el puntaje
El mayor impacto de la tarjeta en el rendimiento empresarial es impulsar el proceso de cambio. los
cuadro de mando integral promueve un sistema de gestión estratégica que vincula a largo plazo
objetivos estratégicos para acciones a corto plazo. 5 5
Un sistema de gestión estratégica construido alrededor de un BSC se caracteriza por tres claves:
palabras: enfoque, equilibrio e integración. Ashton 6 explica estos tres atributos:
Focus tiene dimensiones estratégicas y operativas para definir la dirección, la capacidad

y de qué se trata el negocio o sus actividades, mientras que el equilibrio busca un equilibrio
para dar sentido al negocio y fortalecer el enfoque. La integración es crítica, asegura
Involucrando ese esfuerzo organizacional en alguna forma de respuesta sostenible a la estrategia
prioridad y cambio.
El BSC es un marco completo para establecer un sistema de gestión del rendimiento.

temas a nivel corporativo o de unidad de negocio. Cuando el enfoque se aplica a la gestión
Para realizar el mantenimiento, siga este proceso: 7
1. Formular una estrategia de operación de mantenimiento: considerar opciones estratégicas como

como desarrollar capacidades internas, mantenimiento de subcontratación, potenciar
ing operadores de primera línea para practicar mantenimiento autónomo, desarrollando
una fuerza laboral de mantenimiento multi calificada e implementación basada en la condición
mantenimiento. Involucre a otros en la toma de decisiones.
2. Operacionalizar la estrategia: traducir la estrategia de mantenimiento a
objetivos a largo plazo. Identificar los indicadores clave de rendimiento relevantes .
(KPI) que se incluirán en el BSC y establecer objetivos de rendimiento.
Supongamos que una empresa de servicios eléctricos ha optado por externalizar su mantenimiento
mantenimiento y reparación de equipos genéricos y comunes y flotas de vehículos
que puede administrar su sistema central de transmisión y distribución. Los KPI
y los objetivos de rendimiento que se relacionan con este objetivo estratégico son "externalizar
20% del trabajo de mantenimiento "y" reducir los costos de mantenimiento en un 30% "en dos
años. El indicador anterior pertenece a la perspectiva de procesos internos.
y este último la perspectiva financiera. Para lograr la alineación vertical, estos
Los objetivos, los KPI y las metas se alinean en las metas individuales y de equipo.
3. Desarrollar planes de acción: estos son medios para los fines estipulados en el plan
se establece en el paso 2. Para alcanzar los objetivos de outsourcing en el anterior
ejemplo, su empresa puede desarrollar capacidades en el siguiente outsourc-
áreas de negociación: negociación de contratos, gestión de contratos y capitalización de
tecnología emergente y oportunidades competitivas en mantenimiento. Estas
Los planes de acción también deben incluir los cambios necesarios en su organización.
infraestructura de soporte de zation, como la estructuración del trabajo de mantenimiento,
gestión de sistemas de información, recompensa y reconocimiento, y recursos
mecanismos de asignación.
4. Revise periódicamente el desempeño y la estrategia: haga un seguimiento del progreso en la reunión
objetivos estratégicos y validar las relaciones causales entre medidas
a intervalos definidos. Después de la revisión, es posible que deba redactar un nuevo proyecto estratégico.
objetivos, modificar planes de acción y revisar el cuadro de mando.
Page 106
Algunos de los KPI del cuadro de mandos que miden el rendimiento de mantenimiento de un
La compañía de transmisión y distribución de tarifas puede incluir lo siguiente: 8
Perspectiva objetivos estratégicos Indicadores clave de rendimiento (kPI)
Financiero Reduce los costos de operación y mantenimiento

Costos de operación y mantenimiento por cliente
Cliente Aumentar la satisfacción del cliente. Pérdida de minutos del cliente
Calificación de satisfacción del cliente
Procesos internos Mejora la integridad del sistema % de voltaje de tiempo excede los límites
Número de planes de contingencia revisados
Aprendizaje y crecimiento Desarrollar un multiskills y % de personal con formación cruzada
fuerza laboral empoderada Horas de entrenamiento por empleado
Como estas medidas reflejan los objetivos estratégicos de una organización, el BSC está
específico para la organización para la cual se desarrolla.
Al ordenar a los gerentes que consideren todas las medidas importantes juntas, el
la tarjeta de puntuación anced protege contra la suboptimización. A diferencia de las medidas convencionales,
orientados al control, el BSC pone la estrategia y la visión en el centro y enfatiza
tamaños que alcanzan los objetivos de rendimiento. Las medidas están diseñadas para atraer a las personas.
hacia la visión general. Para identificarlos y establecer sus objetivos de estiramiento, usted
necesidad de consultar con partes interesadas internas y externas: alta gerencia, clave
personal en operaciones de mantenimiento y usuarios de mantenimiento. De esta manera, el rendimiento
Las medidas importantes para la operación de mantenimiento están vinculadas al éxito comercial de
toda la organización
La base teórica del enfoque del cuadro de mando integral para medir
El rendimiento se basa en dos afirmaciones:
1. La planificación estratégica tiene un efecto fuerte y positivo en el desempeño de una empresa.

2. Los objetivos del grupo influyen en el rendimiento del grupo.
El vínculo entre la planificación estratégica y el desempeño de la empresa ha sido el

objeto de numerosos estudios de investigación. Miller y el cardenal 9 aplicaron el meta-
técnica analítica para analizar datos empíricos de estudios de planificación de desempeño
de las últimas dos décadas, estableciendo una conexión fuerte y positiva entre
planificación estratégica y crecimiento. También muestran que, cuando una empresa opera
En condiciones turbulentas, existe un vínculo similar entre la planificación y
rentabilidad. Un estudio similar sobre hallazgos de investigación publicados previamente 10 confirma
efecto de objetivo grupal.
Aunque la industria comúnmente está de acuerdo en que la planificación estratégica es esencial para el futuro
el éxito, las medidas de desempeño y los programas reales de mejora de la compañía son
a menudo inconsistente con la estrategia declarada. Esta discrepancia entre estratégica
la intención y los objetivos y medidas operativos se informan en un reciente manual belga
encuesta realizada por Gelders. 11 Puede asegurarse de no cometer el mismo error al
presentando el cuadro de mando integral.
Page 107
REFERENCIAS
1. Coetzee, JL Mantenimiento . Editores de mantenimiento, 1997.
2. Wireman, T. Desarrollo de indicadores de rendimiento para la gestión del mantenimiento . Industrial
Press Inc, 1998.
3. MIMOSA: Alianza de Sistemas Abiertos de Gestión de Información de Maquinaria. http: // www.
mimosa.org
4. Campbell, JD Uptime: Estrategias para la excelencia en la gestión del mantenimiento .
5. Kaplan, RS y DP Norton. El cuadro de mando integral . Boston, MA: Harvard Business
School Press, 1996.
6. Ashton, C. Medición estratégica del desempeño . Londres: Business Intelligence Ltd.,
1997.
7. Tsang, AHC Un enfoque estratégico para gestionar el rendimiento del mantenimiento. Diario de
Quality in Maintenance Engineering 4 (2): 87–94, 1998.
8. Tsang, AHC y WL Brown. Gestionar el rendimiento de mantenimiento de un elec-
utilidad tric mediante el uso de cuadros de mando integral. Actas de la 3a Internacional
Conferencia de Sociedades de Mantenimiento, Adelaida, 1998, pp. 1-10.
9. Miller, CC y LB Cardinal. Planificación estratégica y desempeño de la empresa: una síntesis de
Más de dos décadas de investigación. Academy of Management Journal 37 (6): 1649–1665,
1994.
10. O'Leary-Kelly, AM, JJ Martocchio y DD Frink. Una revisión de la influencia de
objetivos grupales sobre el desempeño grupal. Academy of Management Journal 37 (5): 1285–1301,
1994.
11. Gelders, L., P. Mannaerts y J. Maes. Estrategia de fabricación, rendimiento indicativo
tors y programas de mejora. Revista Internacional de Investigación de Producción
32 (4): 797–805, 1994.
108
5 Gestión de la información
y tecnología relacionada
Don Barry, Brian Helstrom y Joe Potter

Original de B. Stevens
CONTENIDO
5.1 Introducción: Definición de sistemas de gestión de mantenimiento ....................... 90

5.2 Evolución de los sistemas de gestión de mantenimiento ........................................... 91
5.2.1 Entrega de la aplicación ............................................. .............................. 94
5.2.2 Flujo de trabajo habilitado para Internet ........................................... ...................... 94

5.2.3 Informes de gestión ............................................. ......................... 94
5.2.4 Gestión de proveedores y compras electrónicas ......................................... 95
5.2.5 Interacciones estandarizadas de persona a computadora ............................... 95
5.2.6 Gestión de instalaciones ............................................. ........................... 95
5.3 Mantenimiento asistido por tecnología ............................................. .................... 95
5.3.1 Factores de éxito de la implementación de CMMS ........................................... .97
5.3.2 Medición del éxito ............................................. ................................ 99
5.4 Mejoras técnicas emergentes en la gestión del mantenimiento
Procesos ................................................. .................................................. ...... 99
5.4.1 Tecnologías móviles ............................................. ............................ 100
5.4.1.1 Historia .............................................. ................................. 100
5.4.1.2 Limitaciones y problemas ............................................ ........... 101
5.4.1.3 Lo que se espera en el futuro cercano ............................... 102
5.4.1.4 Beneficios comerciales ............................................. .................. 103
5.4.2 Gestión de datos ............................................. ................................ 105
5.4.3 Herramientas de planificación y programación ........................................... ............. 106
5.4.4 Sistemas expertos y herramientas de monitoreo de activos ....................................... 108
5.4.5 Herramientas de gestión de documentos ............................................ .............. 108
5.4.6 Integración .............................................. ........................................... 109
5.5 EAM e ITIL .............................................. ................................................ 109
5.6 Conclusión ................................................ .................................................. .. 110
Referencias ................................................. .................................................. ........... 111
Apéndice A: Selección e implementación del sistema de gestión de activos .............. 112
Apéndice B: Introducción .............................................. ........................................ 124
89
Page 109
Los objetivos en mantenimiento a menudo se centran en cuatro resultados comerciales clave:
• Para mejorar la calidad de salida de un activo

• Para garantizar la máxima disponibilidad del equipo o tiempo de actividad, o, por el contrario, mini-
mal tiempo de inactividad
• Para mejorar la vida óptima del activo
• Para garantizar un entorno operativo seguro tanto para el operador / mantenimiento
trabajador y el medio ambiente
Se han desarrollado muchas herramientas para ayudar o acelerar el logro de estos objetivos.
dentro del proceso de mantenimiento. Afortunadamente, vivimos en una era de la información, y hoy,
Más que nunca, las decisiones se basan en información sólida, derivada de los datos. En activo
gestión, particularmente mantenimiento, necesita datos fácilmente disponibles para el tipo de
Análisis exhaustivo que produce soluciones óptimas. El mundo está creciendo cada vez más.
intolerante a la falla de los activos, particularmente en lo que respecta al medio ambiente y la seguridad, por lo que
La importancia de contar con buenos procesos de mantenimiento y seleccionar, planificar y
La actividad de mantenimiento, ejecución y grabación también está creciendo. En este capítulo, nosotros
Discutir los aspectos clave de los modernos sistemas de gestión de mantenimiento basados en computadora:
• Sistemas de gestión de mantenimiento: gestión de mantenimiento informatizada
sistema de ment (CMMS) y gestión de activos empresariales (EAM)

• Evolución y dirección de los sistemas de gestión de mantenimiento.
• Impacto de la tecnología en los sistemas de mantenimiento.
• Mejoras técnicas emergentes en los procesos de gestión de mantenimiento.
Primero, exploramos CMMS y EAM: cómo funcionan y cómo pueden ayudarlo

lograr los máximos resultados. A menudo, los términos CMMS y EAM se usan indistintamente.
Pero verá que CMMS, la aplicación de software empaquetada, es realmente el habilitador
para EAM, al igual que un procesador de texto le permite administrar texto en una computadora.
A continuación, examinamos cómo los sistemas de gestión de mantenimiento han evolucionado a su
estado actual, tanto funcional como técnicamente. A medida que estos sistemas continúan evolucionando,
así, también, aumentan sus beneficios potenciales para usted.
Una vez que decida adquirir un sistema de gestión de mantenimiento, querrá
para garantizar que producirá mejoras comerciales tangibles. Para esto nos fijamos en los dos
áreas cruciales que debe acertar: seleccionar e implementar el sistema
para lograr los resultados que necesitas.
Finalmente, dado que muchas soluciones CMMS y EAM actuales y en evolución todavía están
algo limitado en lo que se incluye en su solución empaquetada, exploraremos
Algunas de las muchas mejoras técnicas que se pueden aplicar a un mantenimiento
sistema de gestión o proceso.
5.1 INTRODUCCIÓN: DEFINICIÓN DEL MANTENIMIENTO

SISTEMAS DE GESTIÓN
En primer lugar, ¿qué es un sistema de gestión de mantenimiento? Casi todos son familiares.
iar con un sistema de contabilidad, y no hay un director financiero (CFO) o
Page 110
Gestión de la información y tecnología relacionada 91 91
controlador que no utiliza datos contables a diario. Se toman decisiones de inversión.

con un buen ojo en el balance general, el estado de resultados y, por supuesto, el accionista
percepción. El sistema de contabilidad, en efecto, monitorea la salud del negocio,
y hay docenas de medidas estándar para trabajar.
Asimismo, a nivel individual, los bancos se han movido hacia finanzas "personales"
sistemas ciales que idealmente registran y clasifican cada gasto, inversión y
flujo de ingresos. Proporcionan software y transacciones por Internet para que pueda
ahora planifique mejor los gastos, haga un presupuesto para las vacaciones y haga un seguimiento de los ahorros. El creci
de los sistemas financieros personales basados en computadora ha resultado en, y alentado,
mayor aritmética
Del mismo modo, un sistema de gestión de mantenimiento le permite controlar el activo
base y la actividad planificada y realizada sobre la base del activo, cuyo valor,
especialmente para el desarrollo de recursos y las empresas manufactureras, pueden sumar hasta
billones de dolares. El sistema de gestión de mantenimiento permite el monitoreo.
de la salud de los activos y proporciona las medidas estándar para trabajar con opti
Mize la vida de estos activos.
Los sistemas de gestión de mantenimiento a menudo se denominan sistemas informáticos
sistemas de gestión de tenencia y sistemas de gestión de activos empresariales. El dif-
Ference es esencialmente uno de escala, y no hay una línea divisoria clara. La elección
generalmente se reduce a la filosofía y estrategia de gestión de activos de una organización
gies Para ayudarlo a decidir, mire los sistemas de gestión de mantenimiento como habilitadores para
Gestión total de activos empresariales. Si su empresa abarca muchas plantas y varias
jurisdicciones y nacionalidades, necesita aplicaciones CMMS sofisticadas y de alta gama.

iones En este nivel, CMMS puede integrarse perfectamente con otras aplicaciones comerciales
(p. ej., financiero, recursos humanos, adquisiciones, seguridad, planificación de materiales, capital
gestión de proyectos) para producir una solución total de información empresarial.
La figura 5.1 aclara las similitudes y diferencias entre CMMS y EAM.
Cuando se trata de la gestión de mantenimiento, algunos sistemas, aunque se llaman correctamente
planificación de recursos empresariales (ERP), no incluya esta función, por lo que el componente
se muestra parcialmente encerrado.
5.2 EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
Los sistemas de gestión de mantenimiento se han desarrollado, durante mucho tiempo, fuera de foco
Necesidades del negocio. La tabla 5.1 muestra cómo han evolucionado las funciones clave. El primer mainte-
Las aplicaciones de gestión financiera se crearon a medida según especificaciones empresariales únicas.
De estos sistemas pioneros, a menudo bien construidos pero costosos, la mayoría de las aplicaciones empaquetadas actua
los cationes descienden. Hubo una gran diferencia entre estos sistemas iniciales en su
funciones e implementación, al igual que la primera aplicación de computadora personal (PC)
iones Al principio, había líderes claros, pero, con el tiempo, las mejores características de cada producto:
El uct se convirtió en estándar. Los vendedores se consolidaron y el proceso de selección se hizo más
complejo. Hoy, necesita hacer una comparación detallada para detectar las diferencias.
Los sistemas anteriores se construyeron para adaptarse a las funciones y tecnología específicas de cada cliente.
Necesidades nicas. Como resultado, no podrían desplegarse fácilmente en otro lugar. Esto ha cambiado
con la llegada de los muchos estándares de facto (por ejemplo, MS DOS, Windows, relacional
bases de datos, lenguaje de consulta estructurado [SQL]). Hoy es obligatorio para todos los CMMS
Página 111
CMMS
Mantenimiento Inventario
Obtención
mgmt. mgmt.
EAM
Núcleo
Proyecto de gestión. Cronometraje
finanzas
Humano
Nómina de sueldos
recursos
MRP
ERP
Figura 5.1 Comparaciones entre CMMS, EAM y ERP.
tabla 5.1
Desarrollos funcionales y tendencias en cMM

Desde a
Construido a medida Solución de paquete

Líderes claros Muchas características comunes
Difícil de interactuar con otros Integración con sistemas ERP
aplicaciones de negocios
Único "sitio" En toda la empresa
Enfoque estrecho (gestión del trabajo) Funcionalidad total de gestión de activos
Difícil de modificar Fácilmente personalizado y configurado
Funcionalidad agregada Implementado con mantenimiento predictivo integrado / integrado
(PM), monitoreo basado en condiciones (CBM) y confiabilidad
funciones de mantenimiento centrado (RCM); fuerza de trabajo móvil;
planificación de soluciones; soluciones de gestión de documentos
aplicaciones para compartir sus datos con otras aplicaciones comerciales, excepto en las
est de implementaciones CMMS.
A medida que las organizaciones crecen y evolucionan con el tiempo, también lo debería hacer su sistema de negocio
Tems. La consolidación, en particular, ha impulsado la necesidad de que los sistemas empresariales sean
verdaderas aplicaciones empresariales, que se ocupan de múltiples plantas físicas, sitios, monedas,
zonas horarias e incluso idiomas. Los sistemas ERP de clase mundial ofrecen este tipo de ubicación.
transparencia, y las principales aplicaciones de gestión de mantenimiento son ahora
Comparativamente complejo.
112
Gestión de la información y tecnología relacionada 93
El alcance de las principales aplicaciones de gestión de mantenimiento es muy amplio, incorporando

módulos de porating para lo siguiente:
• Mantenimiento (gestión de órdenes de trabajo, programación, estimación, flujo de trabajo,

mantenimiento preventivo, jerarquías de equipos, seguimiento de equipos, capítulos
gestión de proyectos tal)
• Gestión de inventario (listas de piezas, gestión de artículos reparables, catálogos,
gestión de almacenes, algoritmos de reposición de inventario, kits de piezas,
reserva de piezas)
• Adquisiciones (procesos de órdenes de compra, acuerdos de proveedores, contratista
gestión y administración)
• Recursos humanos (salud y seguridad, control del tiempo, gestión de habilidades, remuneración)
rollo, beneficios, reclutamiento, capacitación)
• Finanzas (cuentas del libro mayor, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, fijo
activos, costeo basado en actividades, presupuesto)
Además, los principales proveedores de gestión de mantenimiento ofrecen un rendimiento sofisticado

capacidades de medición y reporte. Esta amplia gama contrasta con las anteriores.
aplicaciones de gestión de mantenimiento, que se centraron únicamente en el trabajo táctico-
gestión, que generalmente consiste en la iniciación de la orden de trabajo, los recursos necesarios, el procesamiento,
y cierre.
Finalmente, la gestión moderna de activos está recurriendo a métodos de optimización para
Mejorar la efectividad del mantenimiento. Técnicas como el monitoreo basado en la condición.
(donde el mantenimiento depende de la condición y no del intervalo de tiempo), confiabilidad
mantenimiento centrado (descrito en el Capítulo 8), y reparación óptima y reemplazo de deci-
Los siones se basan en ricas tiendas de información histórica en la gestión de mantenimiento
base de datos del sistema. El uso de estas técnicas requiere módulos de software adicionales, ahora
incrustado en los productos líderes de gestión de mantenimiento.
Técnicamente, ha habido varias transiciones significativas, como se muestra en la Tabla 5.2.
De la lista anterior, puede ver un proceso de estandarización gradual en desarrollo.
Ciertamente, la adopción de la base de datos relacional "estándar" ha hecho que el sistema intersistema
La comunicación es mucho más fácil. Además de una nueva arquitectura para sistemas distribuidos, el
Protocolo de conexión de transmisión / Protocolo de Internet (TCP / IP) proporcionado por Internet, el
tabla 5.2
desarrollos técnicos en aplicaciones cMM
Desde a
Marco principal Micro / mini
Archivos de información Base de datos relacional
Terminal / servidor de archivos Servidor de cliente
Propiedad Estándares abiertos
Infraestructura dedicada TCP / IP / Internet habilitado
Ayuda en papel Contexto sensible / ayuda en línea
Entrenamiento en el aula Entrenamiento basado en computadora
113
estándar de comunicación actual para redes. Esto, a su vez, ha permitido que los sistemas
interconectarse como nunca antes. Solía ser que los bastidores de información en papel para grandes
los sistemas empresariales se ubicarían en la oficina del administrador del sistema, prácticamente inaccesibles
a los usuarios Esto ha desaparecido por completo, y las aplicaciones actuales ahora tienen amplias
sistemas de ayuda en línea. Sin embargo, a medida que aumenta la complejidad de la aplicación, la capacitación continúa
sigue siendo un problema.
No puede considerar los sistemas comerciales actuales sin incluir Internet y
Iniciativas electrónicas (e) (en este capítulo, la palabra Internet se usa para todos
términos de red relacionados, como intranet y extranet). Hoy seria dificil
para encontrar una solicitud de propuesta (RFP) del sistema de gestión de mantenimiento que no
especifique la necesidad de funcionalidad habilitada para la web. Pero una de las mayores dificultades.
frente a los especificadores del sistema de gestión de mantenimiento es entender lo que realmente
medios y las compensaciones asociadas. Hay muchas oportunidades para habilitar la Web
un sistema de gestión de mantenimiento, en particular el siguiente:
• Entrega completa de la solicitud, incluido el arrendamiento de la solicitud

• Flujo de trabajo habilitado para Internet (dirigido por correo electrónico)
• Informes de gestión
• Gestión de proveedores y adquisiciones
• Interacción estandarizada de persona a computadora
• Gestión de las instalaciones
Las siguientes secciones dan una breve descripción de cada iniciativa.
5.2.1 una aplicación d eliVeRy
Siempre que su infraestructura de hardware sea lo suficientemente robusta (por ejemplo, ancho de banda, reli-
capacidad, rendimiento),
navegador web puede
estándar. Las implementar
ventajas de estoalgunos
incluyenproductos
el controlCMMS completamente
de versiones, a través de un
potencialmente
máquinas de escritorio más pequeñas (menos potentes y, por lo tanto, más baratas) y facilidad de expansión
Sion. Un giro reciente en esto es arrendar, no comprar, la aplicación CMMS. Esto es similar a
mainframe "tiempo compartido", que todavía se usa para funciones como el procesamiento de nómina.
5.2.2 iNteRnet -e nabled W oRkFloW
Una de las características más populares del sistema de gestión de mantenimiento es integral
soporte de flujo de trabajo para que las reglas de negocio puedan escribirse en el sistema y cambiarse
a voluntad. Al incluir la tecnología de Internet, puede ampliar el alcance de su negocio
reglas para cubrir el globo y, si te puedes imaginar, quizás aún más. Hay en curso
¡Investigue sobre la expansión de Internet para incluir naves espaciales y sitios extraterrestres!
5.2.3 M GESTIÓN R epoRting
Más cerca de casa, Internet es ideal para difundir informes de gestión y, en

De hecho, es una parte creciente de la verdadera gestión de activos empresariales. Necesitas datos actuales
para tomar mejores decisiones comerciales. En algunos casos, los datos de hasta una semana de antigüedad están fuera de
114
fecha. Poder acceder a una base de datos corporativa actualizada, desde cualquier Internet
conexión, se está convirtiendo en una necesidad competitiva.
5.2.4 S upplier M GESTIÓN y e -p del Proyecto de Precalificación
Esto ha recibido mucha atención, principalmente porque es tan impulsado por Internet.
Ya sea que compre artículos de capital o suministros de oficina, la adquisición básica
el ciclo es esencialmente el mismo: la contratación electrónica automatiza el tiempo y la mano de obra.
procesa y hace cumplir una política única para toda la empresa a través de una sola compra
interfaz ing.
El proceso de contratación electrónica incluye catálogos de proveedores en línea (varios nuevos
han surgido empresas para proporcionarlas), solicitudes enviadas por Internet, compra
pedidos, recibo y confirmación de facturación (esencialmente intercambio electrónico de datos, o
EDI, con un nuevo giro), y seguridad garantizada para transacciones financieras. Estamos
solo rozando la superficie aquí; Se han escrito libros completos sobre estos temas.
5.2.5 S tandaRdized h uMan - a -c omputer i NTERACCIONES
Este siempre ha sido un tema fundamental, ya que las personas que administran el sistema
y sus datos deben interactuar con alguna computadora de escritorio o estación de trabajo para recopilar la información
ción La interacción basada en el navegador es algo intuitiva en su aplicación y admite
ubicua facilidad de uso e implementación. Las características de todas y cualquier aplicación
se puede gestionar fácilmente a través de esta cómoda interacción, con la que la gran
La mayoría de los individuos están familiarizados. Esto reduce el tiempo de entrenamiento de los usuarios y
estrategias de implementación para cambios tecnológicos. Además, con el advenimiento de nuevos
dispositivos de mano, esta interacción de estilo navegador se ha convertido en una necesidad para soportar
estos dispositivos ubicuos más pequeños.
5.2.6 F acilities M GESTIÓN

Esto ha existido por algún tiempo y siempre se consideró en un campo diferente;

sin embargo, como estamos viendo ahora, la administración de las instalaciones no es muy diferente de
Gestionar otros activos. Dentro de las instalaciones, el inventario y el equipo requieren mano de obra.
agencia para mantenerlos. Ahora se reconoce que esto no es diferente de
lo que se gestiona dentro de los sistemas CMMS. Las ubicaciones son el aspecto clave de CMMS
sistemas, pero dentro de las instalaciones se convierten en elementos fundamentales para una gestión adecuada
ment. Como tal, la consolidación de los productos de software de gestión de instalaciones ahora son
alineándose con las soluciones CMMS para ofrecer una solución integrada completa a las instalaciones
y mantenimiento de las instalaciones, el equipo asociado y el inventario.
5.3 MANTENIMIENTO ASISTIDO POR LA TECNOLOGÍA
Usar tecnología en el siglo XXI para ayudar con el mantenimiento no es nuevo; sin embargo,
definitivamente está en su infancia cuando se considera qué se puede aplicar y qué tan pocos
las organizaciones lo han aplicado realmente. La mayoría de las organizaciones que administran activos lo hacen
tener implementada una solución CMMS. La mayoría no usa completamente el software
115 de 1189.
solución que han implementado, y la mayoría también está trabajando con versiones antiguas o antiguas
siones de los procesos y aplicaciones.
Una industria que ha demostrado que está por delante de la curva de madurez cuando se trata
aplicar tecnología a la gestión de activos y mantenimiento es, como es lógico,
La industria informática. El concepto de recopilación de datos para ayudar al administrador de activos /
El mantenedor comprende el tiempo medio de resolución (MTTR) y el tiempo medio entre
los datos de fallas (MTBF) han existido desde la segunda mitad del siglo XX en el
industria informática Tener un sistema o incluso el activo mismo recolecta y analiza sus
Los datos de falla o su "potencial para fallar" estaban bien establecidos a fines de los años sesenta y setenta.
Convertir los datos para que puedan marcar o incluso iniciar una solicitud de servicio a través de
un sistema telefónico externo se ejerció bien a fines de la década de 1970. Una computadora importante
proveedor de servicios implementó un sistema de gestión y respuesta de mantenimiento para
Apoyar la instalación olímpica de 1984 en Los Ángeles. Se aprovechó de su existencia.
ing capacidades de proceso de análisis en ese momento e introdujo una radiofrecuencia (RF)
proceso de comunicación para garantizar que los artesanos de mantenimiento que prestaron servicio al
Los Juegos Olímpicos de 1984 podrían minimizar el MTTR. Esta tecnología de terminal RF introducida
y automatizó efectivamente el activo "llamada en proceso" a un sistema central de despacho y
facilitó la comunicación bidireccional entre el técnico y el técnico
procesos de gestión de trabajo portado.
Este proceso de gestión del trabajo funcionó de manera automatizada de la siguiente manera:
1. El activo de la máquina determina que tiene un problema y señala lo predefinido

código de falla a la organización de servicio de soporte.
2. La organización de servicio recibe la llamada y la registra como un proveedor específico.
El activo portado con un código de falla específico determina qué artesanías disponibles
el hombre con las habilidades apropiadas puede soportar este código de falla y envía el
artesano apropiado una notificación a través del sistema de RF.
3. El artesano de servicio asignado recibe la notificación a través del
terminal portátil de RF sonal, reconoce la llamada al sistema de despacho,
e interpreta el código de falla y la acción recomendada recibida. los
el artesano luego decide si se debe hacer un pedido para el recomendado
partes que están asociadas con el código de falla.

4. El técnico asignado solicita piezas a través del mismo terminal portátil de RF y
informa a su sistema de despacho de la hora estimada de llegada prevista
(ETA) y luego procede a la ubicación de la máquina para admitir la llamada de servicio.
5. La organización de piezas recibe el pedido de piezas, completa el pedido y envía
para que llegue a la ubicación de la máquina dentro de una hora desde el momento en que
fue enviado.
Aunque muchas tácticas y estrategias aseguran la disponibilidad de un activo productor,

El ejemplo de los Juegos Olímpicos de Los Ángeles demuestra que la tecnología ha sido significativamente
aprovechado incluso hace más de 20 años para minimizar el tiempo de respuesta al proceso
componentes de un proceso de gestión del trabajo (una llamada de mantenimiento) ( Figura 5.2 ) y
También se utiliza eficazmente para lograr lo siguiente:
116
Calendario/
Identificar / iniciar Plan Ejecutar Analizar
Asignar
• CRM • documento • Móvil • documento • Historial de mantenimiento

• Registro de activos, equipar. administración comunicaciones administración base de datos
Config. y BOM • inventario de piezas • Compra integrada • Móvil • Análisis MTTR / MTBF
base de datos visibilidad, planificación solicitudes / pedidos comunicaciones
y previsión
• Análisis FMEA
• FMEA, MTBF • Visibilidad del pedido de piezas• piezas integradas
análisis seguimiento de devolución
• Fuerza de campo
• CBM, telemática automatización
Figura 5.2 Soluciones tecnológicas conocidas por apoyar los Juegos Olímpicos de Los Ángeles de 1984.
1. Haga un seguimiento de las posibles condiciones de falla e inicie una llamada o solicitud de trabajo para
La organización de servicios basada en un criterio predeterminado establecido
en el sistema experto de activos
2. Acepte la llamada en un proceso de despacho de gestión de trabajo que tiene
extraído quién es el mejor recurso para aceptar la llamada de mantenimiento basada en
habilidad y disponibilidad
3. Proporcione comunicaciones bidireccionales a través de una tecnología RF para el operador de llamadas
proceso de gestión, así como el pedido de piezas y el mantenimiento de segundo nivel
apoyo
4. Proporcione un curso de acción predeterminado, incluida una lista recomendada de
reparar piezas que podrían resolver el problema, según el código de falla del activo
Este conjunto de aceleradores de flujo de trabajo y respuesta a llamadas se estableció posteriormente

en todas las ubicaciones que este importante proveedor de servicios admite en América del Norte
y en muchos otros países Con el tiempo, las herramientas utilizadas se actualizaron para reflejar
Tecnologías más efectivas y actualizadas. Este conjunto de iniciativas creó importantes
Mejoras en el servicio para los clientes del proveedor y al mismo tiempo garantizar que pueda ofrecer
Este servicio con un conjunto óptimo de recursos de entrega y soporte. En otras palabras, el
los usuarios de los activos obtuvieron un servicio proactivo de gestión de activos y emergencias de clase mundial
El servicio de soporte técnico de llamadas y los costos de entrega para el proveedor de servicios fueron significativament
reducido a través del uso de este conjunto integrado de soluciones tecnológicas.
5.3.1 cMMS i MpleMentation S ucceSS F actoRS
La implementación de una solución CMMS y EAM tiene muchas consideraciones que

debe administrarse de manera concurrente si el éxito de cualquier implemento tecnológico
Se debe garantizar la solución de la mentalidad. El típico triángulo de transformación empresarial de
cualquier estrategia de implementación abarca las preocupaciones del proceso, la tecnología y
personas; sin embargo, las cuestiones importantes de liderazgo sólido, capacitación y seguridad
debe incluirse para apoyarlos. Una vez que todos estos estén en su lugar y gestionados, una final
persiste la preocupación, que puede tener un gran impacto en el éxito: la cultura de la empresa
Poration y su gente en la adopción de los nuevos procesos y tecnología ( Figura 5.3 ).
Página 117
Proceso
Liderazgo
Seguridad
Cultura
Tecnología Personas
Formación
Figura 5.3 Puntos de participación.
Por lo general, se requieren múltiples flujos de trabajo para garantizar una implementación efectiva
proceso de mentalización. Estos flujos de trabajo generalmente se aplicarán en cuatro etapas.
de una implementación de software (ver Figura 5.4 ). Esto incluye trabajar a través del proyecto
análisis de iniciación y participación de las partes interesadas (como la Etapa 1), diseño de la solución (Etapa
2), la configuración, prueba y despliegue reales (mostrados como Etapa 3 o "implementación"),
y, finalmente, en la cuarta etapa, la evaluación de la sostenibilidad gestionada (que
incluye evaluar la efectividad de la implantación observando lo esperado
recompensas de entrega). Entonces, ¿qué flujos de trabajo de la implementación deberían ser
envejecido e incluido para garantizar el éxito de la entrega del proyecto y la sostenibilidad de CMMS? A
descubra esto, debemos revisar los objetivos y problemas del negocio resaltando lo mismo
conjunto de inquietudes y problemas. Al comenzar cualquier proyecto podemos reconocer la necesidad de
gestión de proyectos, pero además también debemos mirar los flujos de trabajo para
envejecimiento de la tecnología y su integración en el negocio. Con el entendimiento
que CMMS no puede estar solo como una implementación tecnológica si se quiere tener éxito
Con cuidado, debemos considerar el flujo del proceso de negocio que entrega a la gente
completen sus "tareas administradas por software" de modo que se alineen con la tecnología habilitadora
y su capacidad para ejecutar las tareas deseadas. Esto implica además que estamos educando
y capacitar a las personas sobre cómo usar la tecnología y los procesos comerciales para cambiar
las formas en que ejecutarán estas tareas (haciendo negocios). Sin embargo, tal cambio
no puede suceder sin comprender la cultura e impactar estos cambios planificados
tendrá en la cultura. Se debe tener en cuenta para asegurar que la gente
afectado por la nueva solución se adaptará o que la solución se adoptará en el

cultura. Esto requiere gestión de cambios. La gestión del cambio es un trabajo crítico.
transmitir, ya que funciona para afectar el lado de la gente de la transformación. No es inusual
Observe que una implementación de software exitosa completa de una solución CMMS es 60%
orientado a las personas, 25% orientado a procesos de negocio y 15% orientado a la tecnología. Con
todas estas secuencias de trabajos en su lugar, la última secuencia que se gestionará para garantizar que
los esfuerzos de implementación no terminan en la puesta en marcha es el "flujo de soporte". El apoyo
Transmita junto con el trabajo de Gestión de cambios para garantizar que la tecnología, el proceso
y las personas reciben apoyo y reconocen los beneficios que se espera que logremos
Esta iniciativa planificada. Se recomienda que contrate un modelo de soporte temprano para
alinearse y crear una solución de soporte sólida (consulte la Figura 5.4).
118
Iniciación y Implementación Enviar

Diseño de solución
administración y despliegue implementación
Se centra en:
acceso
Personas Gestión de proyectos su
re
Proceso Gestión del cambio
Tecnología Mejora de Procesos de Negocio
Técnico
sostenible sostenible
un
Integración mi
METRO
Educación
Apoyo
Nivel 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
Figura 5.4 Etapas CMMS para el éxito.
5.3.2 M EDICIÓN S uccess
Entonces, ¿cómo sabemos que tenemos éxito y hemos obtenido la realización específica?
de valor para todo el esfuerzo realizado para implementar una solución CMMS o EAM? los
Lo importante es saber desde dónde está comenzando y poder evaluar el
métricas clave de rendimiento que se pueden extraer del rendimiento diario que
mostrar el retorno de la inversión al negocio. Es decir, debemos seleccionar nuestra medida
antes y realice las mediciones en el sistema anterior para establecer una línea base desde
que empezamos Por lo tanto, en las primeras etapas del proyecto, debemos seleccionar qué
los indicadores medirán mejor el éxito, involucrando al negocio junto con la tecnología
Ogy Stream para asegurar no solo que las métricas pueden identificar el éxito del nuevo
esfuerzos de mantenimiento, pero también que de hecho se pueden medir y marcar tendencias.
Este puede ser a veces el mayor desafío de implementar las medidas para el éxito
cess, por lo que se requiere una cuidadosa consideración al seleccionar estas métricas. Esto por supuesto es
seguido por informes prudentes y revisión.
5.4 MEJORAMIENTO DE MEJORAS TÉCNICAS A LA

Procesos de gestión de mantenimiento
Como se indicó anteriormente, muchas de las soluciones CMMS / EAM líderes en la actualidad ofrecen
requisitos básicos para apoyar los procesos básicos de gestión de mantenimiento y
alguna forma de integración a partes, adquisiciones, recursos humanos y finanzas.

Sin embargo, la necesidad de cumplir con los objetivos enumerados al comienzo del capítulo y optar por
mize MTBF y MTTR en la búsqueda de estos objetivos ha llevado a muchas organizaciones a
busque e implemente mejoras en su solución CMMS / EAM empaquetada.
Para capturar algunos de los enfoques tecnológicos que se han aplicado con éxito
en muchas industrias, discutiremos algunas de las aplicaciones, características y
beneficios en los que se ha aplicado la tecnología para contribuir a los objetivos enumerados en
El comienzo del capítulo. Además, exploraremos brevemente cómo algunos de estos
Las tecnologías han evolucionado. Describiremos qué variaciones de la solución técnica
Page 119
Calendario/
Identificar / iniciar Plan Ejecutar Analizar
asignar
Figura 5.5 Pasos simples de un proceso de orden de trabajo de mantenimiento.
existen en el mercado hoy y lo que se espera en el futuro cercano, así como su

dependencias conocidas
En el acto de llevar a cabo una acción de mantenimiento, un conjunto simple de pasos es típicamente
aplicado (Figura 5.5):
• Identifique o inicie el activo y el trabajo que debe completarse.

• Tenga un plan previamente desarrollado que defina claramente cómo hacer el trabajo requerido
con una comprensión de las habilidades, herramientas y partes requeridas.
• Programe y asigne el trabajo con las habilidades, herramientas, piezas, opera-
alineación nacional y aprobaciones de gestión.
• Ejecute el trabajo según el plan proporcionado, documente lo que se hizo y
Devolver piezas y herramientas usadas.
• Analice el historial de actividades de mantenimiento para buscar actividades inusuales por
cada activo, habilidad, parte o recurso.
El software CMMS a menudo proporciona soluciones fundamentales para la gestión del trabajo.
proceso. Muchos proveedores de software CMMS han mejorado sus productos para diferenciarlos.
Se los comió a sus competidores con características que promueven lo siguiente:
• Listado efectivo de activos soportados

• Procesos de gestión de trabajo eficientes.
• Control mediante la gestión mejorada de activos, recursos, piezas y herramientas.
• Análisis superior de la actividad de activos, recursos, piezas y herramientas para mejorar
se puede hacer para mejorar aún más la disponibilidad de activos
Debido a esto, se están implementando nuevas y emocionantes tecnologías para ayudar mejor
las soluciones de operaciones y mantenimiento al alinearse con el software CMMS existente
soluciones y capacidades mejoradas para usuarios finales y personal de mantenimiento.
5.4.1 M óvil t ecnologías
5.4.1.1 historia
Las operaciones de campo tienden a basarse en papel con poco o ningún análisis de datos.
en datos de campo (consulte el cuadro en la Figura 5.6 ). Se recopila información para diferentes activos.
a través de lecturas que se recopilan y registran mediante hojas de registro y anotaciones sobre
elementos de mantenimiento requeridos obtenidos a través de la observación del personal operativo
deficiencias Estos pueden abordarse mediante la emisión de órdenes de trabajo o programadas
controles de rutina Después de este esfuerzo, se evalúa la información, lo que resulta en
solicitudes de trabajo de mantenimiento generadas que probablemente se ingresarán de alguna forma
120
Operaciones
Trabajo
Verificar lecturas
Grabar Req.
Observar activos Analisis fallido
Plan
Mantenimiento
WO
administración
CMMS reporte
Notate
Reparar Entrada de datos
Figura 5.6 Operaciones de campo / mantenimiento de hoy.
de mantenimiento de registros o sistema CMMS. El planificador luego programa y asigna estos

solicitudes de trabajo al personal de mantenimiento o actividades de mantenimiento para su emisión.
Alternativamente, si se usa la entrada manual de datos, los trabajadores de mantenimiento de campo
recibir una copia en papel de la orden de trabajo (ya sea de alguna forma de CMMS o no)
y luego asignaría estas tareas a la acción. Las órdenes de trabajo pueden corresponder
a una solicitud de trabajo creada por el personal de operaciones u otra persona de mantenimiento.
Una vez que el trabajo ha sido asignado y completado por el personal de mantenimiento, es
documentado como trabajo realizado, probablemente en la misma hoja de papel. El completado
Las órdenes de trabajo se actualizan o archivan manualmente (preferiblemente a un sistema CMMS) para
Análisis futuro e informes de gestión (Figura 5.6).
5.4.1.2 limitaciones y problemas
1. Los datos operativos críticos no están disponibles de inmediato para la persona de campo.
nel donde más se necesitan, lo que afecta la fiabilidad del equipo y
eficiencia
2. Las y, en última
operaciones instancia,
de campo disponibilidad
se basan de equipos
completamente en papeloyplantas.
están llenas de lecturas manuscritas.
que se archivan en un gabinete con poco o ningún análisis de prevención preventiva
tenencia (PM). La mayoría del análisis se realiza después del hecho o según sea necesario para
investigaciones
Page 121
3. La solicitud de lecturas operativas requiere examinar las hojas de registro, que

Le quita tiempo a las tareas normales.
4. Las solicitudes de trabajo no pueden enviarse a CMMS durante días, o, en ocasiones, no en
todo, principalmente debido a ocupados horarios de trabajo.
5. Los procesos en papel conducen a datos erróneos o la pérdida de información crítica.
ción en CMMS.
6. El personal de mantenimiento en el campo frecuentemente realiza órdenes de trabajo que
nunca se documentan en el CMMS debido a la carga de trabajo o la pérdida de papel
registros.
7. Los datos críticos de mantenimiento (p. Ej., Historial de reparaciones) no están disponibles para
El personal de mantenimiento en el campo, donde más se necesita. Esto puede
tener un impacto en la confiabilidad y eficiencia del equipo, el tiempo de reparación,
y finalmente la disponibilidad de la planta.
8. La entrada manual de datos de las órdenes de trabajo completadas es una tarea que requiere mucho tiempo, y
por lo tanto, existe la posibilidad de que se acumule una acumulación de órdenes de trabajo
CMMS.
9. No todas las solicitudes de trabajo se envían a CMMS de manera oportuna; por lo tanto, retrasos en
El trabajo asignado y completado a tiempo es inevitable. Esta
puede resultar en trabajo de emergencia en lugar de trabajo de rutina.
10. Análisis y evaluación del historial de mantenimiento centrado en la fiabilidad.
los informes de mantenimiento y gestión son lentos y lentos,
dado que gran parte de la información puede ser difícil de encontrar o incluso perderse. Esta
da como resultado informes y análisis deficientes o inexactos y podría dar lugar a malos
toma de decisiones con respecto a un activo.
5.4.1.3 lo que se espera en el futuro cercano

Si miramos lo anterior, probablemente no sea muy diferente de lo que ha sido
Con experiencia en su planta. Sin embargo, ahora con los avances tecnológicos actuales,
Algunos de estos problemas pueden abordarse mediante la implementación de dispositivos portátiles o móviles
dispositivos para apoyar al personal en el campo. Arquitectura de sistema móvil con dispositivo portátil
tecnología informática para complementar los datos recopilados actualmente a través de un sitio remoto
Los métodos de monitoreo y el apoyo hacen posible tener información crítica en el campo
ble. La combinación de la recopilación de datos y la disponibilidad de información clave de mantenimiento
Proporcionar una imagen más precisa para permitir la conservación de activos, mantenimiento preventivo
nance y otras tareas de planificación relacionadas con el campo.
Los dispositivos informáticos portátiles permiten operaciones de campo y procesos de mantenimiento.
ser racionalizado mediante la recopilación y puesta de información en manos del campo
persona. Esto simplifica el proceso de operaciones de campo (Figura 5.5) y proporciona garantías
Tenga en cuenta que la información está en el lugar correcto en el momento correcto. Usar la computadora de mano
dispositivo, el personal de campo puede recopilar sus lecturas operativas actuales, así como crear
y observar el equipo e ingresar las solicitudes de trabajo necesarias. Luego pueden transferir
sus lecturas operativas y rutas para el día directamente hacia y desde la computadora de mano
dispositivo, ya sea a través de alguna forma de acoplamiento o, si es factible, a través de una conexión inalámbrica
red de nectividad. Esta información luego sería transferida nuevamente al CMMS
sistema de acción sin manejo adicional por ingreso de datos u otro personal. Esta
Page 122
Operaciones
administración
Informes
Analisis fallido
Trabajo
Peticiones Mantenimiento
Rondas
Lecturas
Bases de datos
Planificador
CMMS Orden de trabajo
Trabajo completo
FIGURA 5.7 Operaciones de campo / mantenimiento del mañana.
reduce la pérdida de información causada por un error humano y admite una mejor integración de
información en una solución CMMS. Esto proporcionará una gestión general mejorada
de activos mantenidos (Figura 5.7).
Este proceso se aplica igualmente al personal de mantenimiento, que puede realizar una simi-
Un conjunto de pasos para obtener órdenes de trabajo e información sobre el activo y luego usar
el dispositivo portátil para documentar y completar más y crear nuevos trabajos
pedidos. Esta información puede transmitirse directamente al sistema CMMS
a través de la conexión inalámbrica si está disponible o se puede retener y transferir directamente a CMMS en el
Fin del día a través de una estación de acoplamiento. Esto proporciona una vista más actual
del estado de un activo y proporciona una mayor preparación para el personal de mantenimiento para
realizar nuevas tareas
Los informes y análisis posteriores de datos operativos y de mantenimiento críticos serán
ser capaz de ser administrado y recolectado completamente usando la información dentro de CMMS.
El análisis de informes y las características de rendimiento se almacenan fácilmente y están disponibles para
Mejor análisis y generación de informes de fallas e informes de gestión.
5.4.1.4 beneficios comerciales

En general, la aplicación de la informática portátil a las operaciones de campo y el mantenimiento puede ofrecer
Numerosas ventajas que están alineadas con los principales impulsores del negocio, como las siguientes:
1. Mejora de la disponibilidad operativa (p. Ej., Confiabilidad y eficiencia del equipo

ciencia, interrupción planificada de mantenimiento, disponibilidad de información):
a. El CMMS tiene datos precisos y oportunos sobre todas las órdenes de trabajo y equipos.
estado del estado, lo que permite informes más precisos y oportunos y
La organización de los horarios de mantenimiento.
123
si. Hay una reducción de la entrada de datos erróneos, lo que aumentará la

calidad de datos en el CMMS y, por lo tanto, brindan la oportunidad de
Mayor eficiencia de mantenimiento.
C. El personal de campo tiene acceso a datos precisos y oportunos donde y
cuando más lo necesitan, en el campo, lo que podría reducir
El tiempo medio de reparación.
2. Gestión del costo operativo (por ejemplo, costo de mano de obra, mantenimiento planificado
calendario):
a. Esto reduce el papeleo y la necesidad de entrada manual de datos en
CMMS.
si. Esto mejora la precisión y el tiempo necesarios para recopilar datos y para
informa con diligencia sobre ello.
C. La capacidad de generar inmediatamente solicitudes de trabajo y pedidos en el
El campo, según sea necesario, mejora el rendimiento del activo al reducir el "perdido"
Oportunidades para reparar y potencialmente reducir el resultado de pérdida de productividad.
ing de fallas (Tabla 5.3).
tabla 5.3
muestra de revisión de beneficios empresariales de soluciones de movilidad
impulsores del negocio hoy — Problemas mañana — beneficios
Disponibilidad de planta: Limitado operacional y / o Mantenimiento y datos operacionales
Disponibilidad de mantenimiento disponible en el campo disponible en dispositivos de mano
información
Disponibilidad de planta: Análisis mínimo realizado en crítica Los informes pueden proporcionar información actualizada
Análisis / informes Datos operacionales datos operacionales rápidamente, y
de crítica El análisis posterior puede ser
datos operacionales realizado por partes relevantes
(por ejemplo, ingenieros, administración del sitio)
Disponibilidad de planta: Los procesos en papel llevan a: Las solicitudes / pedidos de trabajo pueden ser
Precisa y 1. Entrada de datos errónea en CMMS 1. Capturado y completado en el
entrada oportuna de 2. Pérdida o retraso de la captura del campo. iteración de campo
datos críticos información (solicitudes de trabajo / pedidos) 2. Subido a través del dispositivo sin necesidad
base de datos relevante o CMMS para entrada manual
3. Retraso de las órdenes de trabajo a ingresar
Costo de planta: tiempo El capataz del operador pasa tiempo: 1. El capataz operador puede usar CMMS
ahorros 1. Análisis de hojas de registro de papel para informe para determinar semanalmente
pedido de reabastecimiento semanal órdenes de reposición
2. Crear solicitudes de trabajo para 2. Los ingenieros pueden ver la operación
operadores y / o mantenimiento informes de lecturas en la web
3. Recopilación de lecturas operativas para 3. Los operadores de campo pueden subir
Ingenieria solicitudes de trabajo generadas en el campo
4. El personal de mantenimiento ahora puede
completar la mayoría de las órdenes de trabajo
Page 124
3. Otras características de beneficio de introducir tecnología móvil pueden incluir

el seguimiento:
a. La tecnología móvil permite el reemplazo de tecnología obsoleta y
infraestructura (p. ej., hardware).
si. La tecnología móvil ofrece la oportunidad de integrar el material de almacén.
funciones de gestión de rial en un dispositivo portátil común.
C. La tecnología móvil puede extender el uso de la infraestructura de código de barras a
otras áreas funcionales (p. ej., equipo de codificación de barras).
5.4.2 d ata M anageMent
Dentro de cualquier sistema o proceso, la gestión de mantenimiento subyacente son los datos.
Estos son el corazón de cualquier CMMS, ya que son la base por la cual podemos
evaluar el impacto y medir los éxitos de lograr un mejor programa de mantenimiento
ceses y mejorar el valor de vida de los activos que se mantienen. Buenos datos
Permitir la capacidad de extraer información para tomar buenas decisiones. Buen mantenimiento
Los datos financieros provienen de datos que siguen los procesos comerciales de un mantenimiento sólido
soluciones Por lo tanto, una buena gestión de datos beneficiará enormemente la gestión a través de
Una solución de mantenimiento eficaz.
Pasemos un tiempo mirando lo que constituye una buena gestión de datos.
dentro de cualquier CMMS. Primero es importante asegurarse de que haya una definición clara para
cada pieza de datos que se almacena, usa o ingresa en el sistema. Los datos deben ser representados
Representante de activos o atributos del activo o su información transaccional asociada.
mación contra estos activos. Por lo tanto, es muy importante que los datos en un CMMS
sistema de valor para la gestión de los activos.
Entonces, ¿cómo sabemos con cierta seguridad de que estamos gestionando los datos dentro de
La solución de gestión de activos empresariales? Existen herramientas que pueden ayudarnos a evaluar
comimos y comprobamos que los datos que tenemos son importantes para nosotros. Sin embargo, son
solo herramientas, y el verdadero análisis tiene que venir de las personas que usan los datos, que
asegúrese de que la información ingresada sea correcta y útil. Datos utilizados de forma regular
la base tenderá a ser buenos datos, ya que son representativos de los activos en uso.
Entonces, ¿cómo hacemos estas garantías? El mejor método suele ser el más simple:
Limite el permiso sobre quién puede actualizar, ingresar o modificar elementos de datos solo a las personas que
realmente necesita modificar estos elementos de datos. Muchas de las herramientas CMMS tienen tales
sistemas internos para controlar el cambio de datos, y se debe dedicar algo de tiempo para asegurar que
Estas características de seguridad se alinean con los procesos de negocio.
Además de la seguridad para garantizar los datos, podemos establecer limitaciones en el
carpas que se pueden ingresar en los campos de datos. Hacer la cantidad de elecciones que pueden ser
ingresado a un campo de datos no solo mantiene los datos útiles, sino que también permite el análisis basado
en estas características.
El texto abierto es muy difícil de administrar; por lo tanto, opciones restringidas y restringidas
el acceso en realidad puede mejorar los valores de datos que ingresa. Sin embargo, hay veces
cuando el texto abierto es todo lo que podemos usar para manejar las necesidades de grabación de información.
En estos casos, es posible que desee establecer estándares sobre cómo puede ser este texto abierto
125
ingresado y luego tomar muestras periódicas de los datos para asegurar que los estándares sean
siendo practicado
Obviamente, administrar datos dentro de la solución CMMS es un proceso muy complicado.
Lo que hemos descrito aquí es solo el aspecto de administrar el valor de los datos que
tener en el sistema. Aunque este es uno de los factores más importantes, algunos otros
los problemas recaen más en el ámbito de la tecnología para la gestión de datos, incluido el almacenamiento
gestión, archivo, respaldo y recuperación de datos. Entonces como tecnología informática
cambios, también lo hacen estos problemas tecnológicos.
Históricamente, los datos de mantenimiento se gestionaban en papel y, con el tiempo, se trasladaban
en grandes sistemas informáticos o mainframes. Luego, se migraron las soluciones de datos
de estos archivos de datos monolíticos en soluciones de almacenamiento más versátiles y fueron
implementado en bases de datos relacionales en servidores ubicados en toda la organización
ción Ahora, a medida que avanzamos hacia una solución más basada en Internet, los métodos de acceso a datos
están cambiando siempre quieto.
Hoy en día, las soluciones de gestión de activos empresariales se ejecutan en varias plataformas,
muchos de los cuales incluyen motores de bases de datos relacionales en segundo plano. Alguna solución
las opciones se ejecutan en una sola PC y algunas se ejecutan en una configuración cliente-servidor. Aún otros
ahora se ejecuta en una arquitectura distribuida basada en la web utilizando la tecnología del navegador. Todo
Estos ofrecen diferentes oportunidades para gestionar los datos de la solución CMMS.
Entonces, ¿qué puedes esperar en el futuro? Las capacidades inalámbricas del futuro pueden
ofrezca formas de conectarse a los almacenes de datos de manera más instantánea y global. Como ancho de banda
continúa mejorando y el rendimiento de dispositivos portátiles y estaciones de trabajo
a medida que se expande, podemos esperar encontrar que la disponibilidad de datos estará más cerca del
fuente de uso. Además, a medida que los activos se vuelven más evolucionados e informatizados,
en realidad pueden convertirse en puntos de entrada de datos en sí mismos y poder actualizar los datos
directamente en el software de activos empresariales.
5.4.3 p Lanning y S cheduling t OOLS
Los conceptos de planificación y programación relacionados con la gestión de una manera eficiente y
de manera oportuna, la realización de cualquier empresa no es nueva, especialmente porque
de las muchas complejidades de alinear y coordinar la entrega de material, trabajo,
herramientas y servicios. En el pasado, sin embargo, ser un buen planificador y planificador era
Una forma de arte. Se requirieron muchas horas de organización y coordinación, con un completo
comprensión de qué hacer y cómo lograrlo. Pero como mas sofisticado
Los métodos y herramientas están evolucionando, el arte de planificar y programar se está transformando en
Más de una ciencia. El nivel de habilidad y experiencia necesarias para construir y administrar un
El horario ahora puede ser compatible con herramientas que toman sus complejidades y lo simplifican
en un proceso de rutinas.
Todos estamos familiarizados con los diagramas de Gantt y organizamos nuestras tareas de manera visible
Para facilitar el análisis. Hay una serie de herramientas tecnológicas que brindan asistencia en
crear gráficos para un análisis de planificación simplificado. Pero qué herramientas y cómo usamos
siempre son preguntas que deben considerarse. Toma de planificación y programación
tiempo incluso con la herramienta correcta. Entonces, ¿cómo identificamos qué herramienta elegir?
Las herramientas de planificación disponibles en el mercado se han desarrollado durante muchos años.
para apoyar el esfuerzo de planificación y programación de proyectos y trabajos que tienen un claro
Page 126
empezar y terminar. El esfuerzo involucrado en dicha planificación y programación puede ser cualquier cosa
de simple a complejo, dependiendo de la naturaleza y los problemas del trabajo a realizar.
Es importante recordar que no es la herramienta la que perfecciona la planificación, sino el
personas que usan la herramienta, ya que la herramienta puede ser tan buena como la información que se brinda.
Ante esto, las herramientas como Microsoft ® Proyecto o Primavera han existido desde hace muchos
años y puede ayudar tanto en el desarrollo como en la gestión de estas empresas planificadas.
Estas herramientas actualmente no solo apoyan la planificación de tareas a través de sofisticados
algoritmos utilizados para equilibrar y gestionar la programación de tareas dentro de la empresa
ing, pero ahora también proporciona una manera de administrar el tiempo, los recursos, las habilidades y los costos. Esta
da al planificador y al planificador información que se puede aplicar y revisar
afina y mejora al repetir el trabajo.
Sincronizar el rendimiento de su equipo a través de estas herramientas va mucho más allá del plan.
programación y programación: estas herramientas pueden proporcionar una plataforma integral común
para mantenimiento y gestión de proyectos por igual. Usando estas colaboraciones avanzadas
herramientas, con funciones basadas en roles y alertas de acción para soportar información centralizada
La acción que ayuda a mantener sincronizados los esfuerzos con actividades multifuncionales sincronizadas es
hecho a través de la integración de otros sistemas críticos donde los datos solo deben ingresarse
una vez y luego reutilizado, proporcionando pronósticos e informes confiables para mantenimiento
nance soluciones de respuesta. Este es el enfoque de una herramienta de planificación y programación
debería ser (Figura 5.8).
Los sistemas de planificación están evolucionando para respaldar la integración tanto con los financieros
sistemas y los sistemas de gestión de activos (CMMS; Figura 5.6) para producir un
solución completa para la entrega de activos administrados y mantenidos a la organización
ción Dado que las herramientas para la planificación y la programación están mucho más arraigadas y
se han desarrollado en torno a principios de práctica tan comunes, tiene sentido para
Herramientas de CMMS para utilizar estos sistemas de proceso capaces en el desarrollo del cronograma para el
Sistemas de planeamiento
Activo
Financiero
administración
Sistemas
Sistemas
Fo r ec una s ting, C Osti ng, Sche du lin g , y R e s O u rc i n g
METRO
Coordinadores S ain
tu
t pag diez
Ingeniería de costos erv
un
isio
ce &
Planificadores / Programadores norte
lant / proyecto
PAGAdministradores
Figura 5.8 Gestión de activos, finanzas e integración de planificación.
Page 127
actividades de mantenimiento también. Pronósticos, costos, gestión de recursos y programación

uling encapsula todas las necesidades en apoyo de finanzas, planificación y gestión de activos
edad Por lo tanto, es importante que integremos a través de estos procesos en un
enfoque bidireccional para llevar las solicitudes de trabajo de la solución CMMS al plan
herramienta de programación y programación solo para devolver la solución exitosa al CMMS
Sistema de seguimiento y gestión de aprobación de puertas. La solución efectiva para tal
La planificación y programación implica una serie de grupos dentro de la organización. los
Las herramientas de planificación y programación nos ayudan con la comunicación entre la gerencia,
coordinadores, planificadores, técnicos y capataces de operaciones de campo para asegurar que el
los recursos correctos están alineados para completar la empresa de la mejor manera con costos controlados
conducta. ¿Por qué no querríamos usarlos de manera integrada dentro de cualquier
estrategia de mantenimiento?
5.4.4 e Xpert S ISTEMAS y un SColoque M ONITOREO t OOLS
Los sistemas expertos se pueden aumentar al ámbito de gestión de activos y mantenimiento

mediante el uso efectivo de controles estadísticos de proceso o algunas otras formas de programación
automatización. Se instalan medidores en los activos para medir continuamente cosas como
vibración, desgaste, viscosidad o simplemente tiempo. Los sensores proporcionan retroalimentación a una central
procesador que realiza cálculos para evaluar la condición del activo. Entonces esto lo hará,
dependiendo del estado en el que se encuentre, solicite automáticamente el servicio en forma de
Intercambio parcial o mantenimiento de alguna forma. El ejemplo proporcionado anteriormente es un rudimen-
Tipo de sistema experto. Con la tecnología actual podemos esperar ser más sofisticados.
evaluaciones especializadas y para hacer un seguimiento del historial de modo que el sistema experto pueda diagnosticar
problema, puede intentar corregirlo por sí mismo y, en su defecto, puede emitir una solicitud de
Servicio. Los sistemas expertos continúan evolucionando a medida que las capacidades de comprender el
los activos aumentan y la potencia del tiempo de cálculo del procesador mejora.
5.4.5 d OCUMENTO M GESTIÓN t OOLS
La gestión de documentos ha recorrido un largo camino desde su inicio, cuando la administración

tors y bibliotecarios comenzaron a administrar archivadores y estantes llenos de información.
ción La clasificación decimal de Dewey se desarrolló para ayudar a manejar grandes
volúmenes de información, pero con el advenimiento de la computadora ahora hemos pasado a
Una nueva forma de almacenar y recuperar dicha información. Sí, es cierto que mucha información
la mación todavía está contenida en los libros; sin embargo, cada vez se está obteniendo más información
almacenado electrónicamente Herramientas de gestión de documentos, a las que se hace referencia con frecuencia,
fueron diseñados para administrar este almacén electrónico de información. Estas herramientas tienen
capacidades mejoradas de almacenamiento, búsqueda y recuperación hasta el punto de que esta documentación
se pone a la vanguardia de la gestión de un activo.
Es necesario mencionar el impacto que un sistema de gestión de documentos puede tener en
cualquier programa de mantenimiento, especialmente uno que haya implementado una solución CMMS.
Al igual que con cualquier planta u organización donde el mantenimiento está involucrado, comprender el
activo y lo que el fabricante usó para construir el activo o qué partes reparables existen
dentro de un ensamblaje requiere ver dibujos de ingeniería o especificaciones. Estas,
junto con las especificaciones de confiabilidad, ahora se almacenan típicamente en piezas electrónicas
Page 128
que ahora se puede administrar a través de alguna herramienta que comprende tanto el documento como
La necesidad de acceder por contenido.
5.4.6 INTEGRACIÓN
Se han escrito muchos libros y documentos sobre integración, y no intentaremos

para cubrir todas las facetas de tal tema. En cambio, veremos algunas de las instrucciones
la integración está tomando la aplicación CMMS con otras áreas de aplicación.
El diseño de la integración ha estado en un estado de cambio constante. Como tecnología
mejora, se están desarrollando medios más eficientes para soportar la fuerte demanda de
negocio integrado Dentro de CMMS existe una demanda de integración de finanzas, documentación
Mentalización, planificación, programación, herramientas de movilidad y más, que representan no solo tecno-
problemas lógicos pero también relacionados con el proceso. La integración se trata de tecnología y también debe
incluir los problemas asociados con los procesos comerciales que se están integrando.
Originalmente, la integración significaba grandes cantidades de intercambio de datos: extracción de datos
de una aplicación y luego importarlos a otra. Dado que muchas aplicaciones
usaban una estructura propietaria, esta era una tarea sofisticada y
fue manejado mejor solo por programadores muy experimentados. Pero a lo largo vino relacional
bases de datos, que allanaron el camino para una mejor integración de aplicaciones. Entonces, consultas SQL
podría generarse a datos adicionales y, dado que los datos ya estaban en un dato estándar,
formato base, podrían analizarse e importarse fácilmente en otra base de datos. Esta
Se crearon procesos de back-end que movieron la información de un sistema
a otro. Aunque el proceso de activación manual de estas actividades fue eliminado
De todos modos, dejó la duplicación de datos en varios sistemas, aunque puede
No haber aparecido como tal.
La arquitectura más nueva ahora aprovecha las capacidades de la relación
base de datos. Esta nueva arquitectura enfoca el contenido de los datos a relacionar con
El objeto de su servicio. A medida que los desarrolladores construyen sus aplicaciones para adaptarse a este nuevo
arquitectura, crecimiento de servicios dentro de la aplicación y el verdadero matrimonio de
Se puede ver información en toda la empresa. La arquitectura orientada al servicio.
admite un enfoque de servicios para el diseño y construcción de una aplicación. Esta
El enfoque de "servicios web" hace que la capa de integración se vuelva más compacta
complejo pero con características y control más ventajosos. La clara separación de sus
partes ha otorgado una mayor capacidad en el espacio de integración. La integración es ahora
El ensamblaje de muchas partes y componentes para ofrecer una solución de extremo a extremo
( Figura 5.9 ).
La integración de la solución CMMS es solo un componente de la gestión de la organización.
Los activos de la nación a través de la tecnología.
5.5 eaM e itIl
La gestión de la tecnología de la información (TI) se ha incluido en un estándar internacional

Dard bajo ISA20000, de los cuales la Biblioteca de Infraestructura de Tecnología de la Información
(ITIL) es un componente importante en la definición de procesos y un marco en el que puede
funcionar. Por supuesto, dentro de TI hay activos que deben mantenerse de la misma manera.
como todos los demás activos de la empresa.
Page 129
Servicios de negocios
Integración
Canales Comerciantes de comercio Existente
Servicios
Aplicaciones
Configurable t
en Adaptador J2C ERP
Procesos de negocios
ters Negocio
ap una gema Integradores
superficie
re SRM
En UN Contexto empresarial un
Web
Motor saqueo y
Servicios
término CMMS
METRO MQ
ap
re
Plataforma de integración UN Otro
J2EE
Figura 5.9 Paisaje de integración.
ITIL es una colección de libros que identifica un marco de procesos establecido para
Administrar y mantener los activos y servicios de TI de cualquier organización basada en TI.
Estos libros incluyen muchos conceptos y procesos que también pueden adaptarse para
cualquier mantenimiento de activos. Una vez que pase la semántica, descubrirá que ITIL y
EAM tiene mucho en común con el proceso y los objetivos. EAM apunta a la conducción
para mejorar el servicio y el tiempo de actividad de los activos para ser más productivos, y también lo hace ITIL.
Debido a esto, algunas herramientas que administran los activos de TI se han cruzado con las herramientas.
que gestionan otros activos mantenibles. Por lo tanto, es muy probable que comience a
ver cada vez más que las herramientas que se usan para EAM o para TI se están utilizando para propósitos cruzados
realizar muchas de las mismas funciones en la gestión de los activos de la empresa.
Aquí también, a medida que los desarrolladores de herramientas continúan refinando sus herramientas y procesos para
EAM y las herramientas para ITIL, es probable que las herramientas sean las mismas. A fin de obtener
listo para la infusión de activos de TI en su espacio de mantenimiento a medida que avanzamos a un
mundo integrado dentro de la empresa. Esto realmente se convertirá en un activo empresarial
Solución de gestión.
5.6 CONCLUSIÓN
A estas alturas, debe quedar claro que un CMMS es una herramienta indispensable para la gestión de activos de hoy
Ager. De hecho, las organizaciones consideran la gestión de activos como una competencia central,
y, en muchos casos, el administrador de activos está a la par con el CFO.
Las soluciones de sistemas de gestión de activos ahora disponibles cubren todas las organizaciones.
iones, desde pequeñas operaciones de una sola planta hasta compañías multinacionales y multiplantas.
Estos sistemas modernos utilizan los últimos avances tecnológicos, como Internet.
Funcionalmente, son muy ricos y proporcionan características tanto para los aspectos estratégicos.
de gestión de activos (presupuesto a largo plazo, gestión de proyectos de capital) también
como los aspectos tácticos y operativos del mantenimiento. Los últimos avances de CMMS
incluye "inteligencia" incorporada para personalizar el mantenimiento de un área particular del
planta (mantenimiento predictivo). Los ahorros potenciales en costos son enormes y la disponibilidad
Por lo general, también se mejora.
130
Más universalmente, no se trata solo de la gestión de mantenimiento, sino también de la gestión de activos.
ment.
en unaAdemás, a medida
única solución que los mundos
de procesos dese
y marco, diferentes
hace aúnactivos en laque
más claro organización comienzan a converger
se convertirá en una herramienta empresarial única. Por lo tanto, seleccionar la herramienta adecuada para el trabajo se co
aún más importante, y también lo son las características adicionales que agrega. El mejor
El consejo que podemos dar es pasar el tiempo y hacerlo bien.
Durante el proceso de selección, es más importante saber tanto lo que le preguntas:
ing para y por qué. En otras palabras, debe comprender los requisitos y tener un
buen caso de negocios para comprar un CMMS. No es inusual que las organizaciones gasten
enormes sumas en sistemas de gestión de activos y no vemos ninguna mejora en el equipo
Disponibilidad o costos de mantenimiento!
No todo lo que está buscando en una solución CMMS se puede encontrar en un
paquete individual Muchos procesos líderes emergentes han existido en forma limitada
usar por varios años pero solo están disponibles en un paquete CMMS / EAM-
edad o como un "atornillado". Se debe tener cuidado al considerar si implementar
Vale la pena una mejora "atornillada" a la solución de gestión de activos seleccionada
El proceso adicional y el tiempo de gestión de sistemas. Con grandes soluciones ERP
creciendo en su capacidad de gestión de activos y gestión de activos "Best of Breed"
Si las soluciones continúan liderando la funcionalidad, sigue habiendo una brecha
entre CMMS integrado y funcionalidad o la "facilidad de uso" de un "Mejor
de Raza ".
El proceso de implementación es donde "el caucho se encuentra con el camino". Incluso los mejores
CMMS puede verse afectado por malas decisiones de implementación, capacitación y soporte. Me gusta
cualquier sistema grande, operar un CMMS es un ejercicio impulsado por procesos. Debería venir como
No sorprende que si los usuarios no siguen el proceso, los resultados serán insatisfactorios.
Los procesos comerciales siempre cambiarán como resultado de las condiciones de la industria, persona-
nel problemas, y así sucesivamente. Reconozca que el CMMS es, en el fondo, solo un sistema informático.
Al igual que nuestros automóviles, debe ajustarse regularmente, con cambios en el proceso, para
operar a la máxima eficiencia.
Referencias
1. Brodie, M. y Stonebraker, M. Sistema migratorio heredado: puertas de enlace, interfaces y
El enfoque incremental . San Francisco: Morgan Kaufman Publishers, 1995.
2. Linthicum, DS Integración de aplicaciones empresariales . Reading, MA: Addison-Wesley,
1999
3. Mylott, TR III. Outsourcing informático: gestión de la transferencia de sistemas de información .
Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice Hall Direct, 1995.
4. Wireman, T. Sistemas de gestión de mantenimiento informatizados . Nueva York: Industrial
Pr, 1994.
5. Primavera Systems Inc., Energía, Energía y Procesos, http://www.pllogic.com. 2005
6. Maximo Systems Inc., Movilización de la fuerza laboral con Maximo, http: //www.maximo.
com. 2005
131
APÉNDICE A: SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS

SELECCIÓN E IMPLEMENTACIÓN
S ySteM S elección
Si su organización decide adquirir un nuevo sistema de gestión de activos y hace
responsable de seleccionarlo y desplegarlo, esta podría ser la oportunidad profesional
de toda una vida. Sin embargo, lo que necesita es hacer algunas preguntas clave antes de pro
ceder más. Una vez que reciba respuestas satisfactorias, el siguiente requisito es un sólido
hoja de ruta de metodología de selección de sistema.
Consideraciones preliminares
En su mayor parte, utiliza soluciones empresariales basadas en computadora para aumentar su organización
Eficacia de la nación. En pocas palabras, la solución tiene que mejorar la rentabilidad. Normalmente,
presenta un caso de negocios para describir, justificar y estimar financieramente lo esperado
beneficios. Como se muestra en la Figura 5.10, adquirir un sistema comercial como un CMMS es
generalmente parte de un ciclo de mejora. En este ciclo, el caso de negocios es parte del
plan de remediación, junto con otras medidas de éxito futuro.
Por ejemplo, la gerencia puede esperar que el CMMS mejore la productividad y
toda la efectividad del equipo (OEE) en un cierto porcentaje, para aumentar los turnos de inventario,
y así. El equipo responsable de seleccionar el CMMS necesita comprender no solo
estos objetivos específicos, sino también el contexto estratégico general para adquirir el CMMS.
Proceso de selección del sistema

La mayoría de los sistemas empaquetados se seleccionan de manera similar. A diferencia de los sistemas personalizados,
cuando adquiere un sistema empaquetado, decide lo que necesita y luego evalúa
varias ofertas de proveedores para ver cuál se adapta mejor. El enfoque general se muestra en
Figura 5.11 .
Presión para
Mejorar Evaluación
• Prácticas actuales
Deseado
• efectividad Estado futuro
medición
• Organización
Plan de remediación
• Mejora de procesos.
Implementación • Medida superior
• Cambio de organización
• Sistemas
Figura 5.10 Ciclo de mejora empresarial.
Page 132
Vendedor
Buscar
Decisión
Establecer Definir Preparar/ 1er corte Detallado

Equipo Reqmts Emitir RFP Evaluacion Evaluacion
Clasificación
Criterios
Figura 5.11 Hoja de ruta de selección del sistema.
En las secciones que siguen, describimos cada paso del proceso. En la práctica, la mayoría
las organizaciones utilizan un consultor externo para ayudarles a ejecutar el proceso o
tómalo por completo. La ventaja es que el consultor puede acelerar muchos
tareas, minimizando el costo de interrumpir la organización.
establecer equipos
Su objetivo en este punto es establecer equipos de trabajo para establecer requisitos y validar
ofertas de vendedores contra ellos. Los equipos generalmente incluyen usuarios, gerentes de mantenimiento,
y otros que tienen una gran participación en el éxito del CMMS.
Si el alcance del CMMS planificado es realmente de toda la empresa, es posible que necesite varios
equipos generales, que representan diferentes plantas, sitios o ubicaciones. Si el CMMS será
complejo, considere formar equipos con experiencia en el dominio particular. Podría haber
equipos de mantenimiento, gestión de inventario, compras, etc. Claramente,
A medida que aumenta el número de equipos, también lo hace la tarea de coordinar sus productos en
requisitos cohesivos Necesitas, entonces, formar cada equipo con cuidado, con un claro
definición de lo que se espera que entregue.
Los entregables clave son los siguientes:
• Proyecto "charter": define qué equipos se espera que entreguen y

en cuanto detalle. El estatuto también debe definir las características específicas de cada equipo.
responsabilidades.
• Programa de tareas: define la línea de tiempo para cada equipo. No esperes resultados
después de un par de reuniones, ya que capturar requisitos puede ser oneroso.
• El gerente general de esta tarea debe reconocer que las habilidades de trabajo en equipo
será necesario y que él o ella con frecuencia tendrá que juzgar in situ
Aciones donde las responsabilidades no están claras.
Page 133
búsqueda de proveedores
Prepare una lista inicial de proveedores precalificados que está invitando a ofertar. Típicamente, esto
se realiza con una solicitud de información (RFI), que debe incluir al menos un resumen
del alcance de CMMS para poner en marcha el proceso y obtener consenso. En este punto,
es probable que no pueda decidir basándose solo en la funcionalidad, ya que
Muchos de los sistemas principales ofrecen más funciones que incluso el usuario más avanzado.
necesidades.
entonces tomaPeroesosientiene requisitos funcionales claros que apuntan a ciertos proveedores,
cuenta.
Un RFI también debe preguntar sobre la viabilidad comercial y financiera de los proveedores,
historial de instalaciones comparables (particularmente si la instalación propuesta
los sitios están lejos de las oficinas centrales de los proveedores), la capacidad de soporte de productos y otros
Consideraciones de "debida diligencia".
Debe emitir, devolver y analizar el RFI a tiempo para cumplir con la solicitud de pro
fecha de emisión planificada de posal. Por lo general, no necesitará todos los equipos para lograr esto,
probablemente solo líderes de equipo.
En resumen, los entregables típicos de esta tarea son los siguientes:
• Solicitud de Información
• Lista inicial de proveedores
definir requisitos
La calidad de las propuestas de los proveedores reflejará en gran medida cuán completa y clara su
documento de requisitos es. También conocido como la especificación del sistema, es el documento central
umento contra el cual se adquiere, implementa y prueba la aplicación CMMS.
Obviamente, debe ensamblarse con cuidado.
Al más alto nivel, agrupe los requisitos en categorías principales. Entonces rómpelos
abajo en subcategorías y nuevamente, si es necesario, en criterios de requisitos muy específicos
ria. Aquí hay un ejemplo de cómo podría ser una jerarquía de requisitos:
categoría subcategoría subcategoría / problema
Operaciones Equipo Jerarquías de activos

Análisis de los datosProfundizar, gráfico, historia
Gestión del trabajo Mantas WO, aprobaciones, recursos,
programación, seguridad, certificación de la tripulación,
contratistas, informes de estado
¿Pueden las horas de trabajo cargadas a una orden de trabajo ser
desglosado en horas regulares y extraordinarias
horas?
Mantenimiento preventivo ¿Puede el sistema activar una alarma cuando
las medidas de inspección del equipo son
tendencia fuera de un criterio definido por el usuario?
Inventario Reordenamiento, catálogos de proveedores, múltiples
almacenes, repuestos reparables, partes múltiples
números, soporte ABC, costos de nivel de servicio
Page 134
categoría subcategoría subcategoría / problema
¿Puede el sistema soportar múltiples almacenes?

¿Se admite una jerarquía de almacén?
Obtención
Recursos
Financiero Recogida electrónica de datos ¿Cómo los códigos de barras soportan problemas y
¿ingresos?
Informes ¿Cómo utiliza / genera un ciclo el sistema?
cuenta el informe?
Métodos contables
Técnico Usuarios concurrentes, número de licencias, ¿El sistema usa restricciones (también
Usuarios "poderosos" versus usuarios ocasionales,en cascada)?
arquitectura, escalabilidad,
rendimiento, registros de seguridad / auditoría,
bases de datos compatibles, integración
con otros sistemas, importación de datos /
exportación, solución de flujo de trabajo,
arquitectura de aplicación, base de datos
gestión, configuraciones de clientes,
herramientas de desarrollo, interfaces,
rendimiento de capacidad
Humano Documentación
Formación
Interfaz de usuario ¿Puede un usuario tener acceso múltiple a la pantalla? Si
¿así que cómo?
Servicios
Tenga en cuenta que cuando los requisitos detallados se expresan como preguntas, deben ser
presentado en una solicitud de propuesta en la forma "el sistema deberá ..." De lo contrario, si eres
incierto sobre las necesidades específicas, entonces plantee el requisito como una pregunta, invitando
comentario del vendedor
Los requisitos se recopilan mejor utilizando mapas de procesos de negocio como contexto. Tú
debería haberlos generado como parte de la evaluación y el trabajo del estado futuro deseado
se muestra en la figura 5.10. Por ejemplo, considere los procesos de orden de trabajo, aumento, aprobación
ing, ejecución, cierre e informes. Con estos mapas, los equipos responsables de
la recopilación de requisitos debe establecer entrevistas de taller con grupos de usuarios. Un trabajo-
El formato de la tienda, que reúne diferentes perspectivas, estimula la entrada máxima.
definir criterios de clasificación

Al final del ejercicio, la jerarquía de requisitos será muy grande, con potencial
En particular, cientos de requisitos detallados del sistema en todas las categorías principales.
Necesitará un enfoque cuantitativo para comparar todas las respuestas de los proveedores.
Dos puntuaciones numéricas son relevantes para cada ítem de especificación: grado de necesidad y
grado de cumplimiento El grado de necesidad representa lo mal que debe tener la especi
ítem de ficación, de obligatorio a "sería bueno". Claramente, un requisito obligatorio
Se debe puntuar más alto que uno que sea opcional. En la muestra anterior, el
Page 135
El requisito de que el sistema admita múltiples almacenes probablemente sería

datory y anotó, digamos, 5 en grado de necesidad. Por el contrario, si apoya un almacén
la jerarquía es opcional, podría puntuarse 3, lo que representa un requisito "altamente deseable"
ment. Un elemento de especificación sin importancia se puntuaría en solo 1. Para hacer que la rata
Si es aún más simple, puede usar una puntuación binaria: 5 para obligatoria, 0 para no obligatoria.
Elija su enfoque según cuán detallada debe ser su evaluación.
El otro puntaje a configurar es el grado de cumplimiento. En el ejemplo anterior:
Importancia relativa (necesidad) cumplimiento del vendedor
Almacenes múltiples 55
Jerarquía de almacén 3
Califique las puntuaciones de cumplimiento del proveedor según los siguientes criterios:
5 totalmente compatible con el sistema actual, no requiere personalización

3 compatible con el sistema actual, personalización incluida por el proveedor
1 no compatible sin personalización de terceros
0 no se puede cumplir el requisito
Aquí, es mejor usar un rango de puntajes en lugar del enfoque binario. ¿Por qué?
Los proveedores a menudo pueden suministrar los requisitos necesarios con una personalización menor. En esto
caso, obtendrían una puntuación de 3, y debe ser capaz de distinguir entre menores, ven-
complementos de terceros personalizados e importantes proporcionados por dor. Cuando emite el
RFP, brinde a los proveedores la lista proporcionada anteriormente, así como el grado de puntaje de necesidad
que las hojas de oferta completadas tienen dos puntajes para cada requisito. Al evaluar el
ofertas, multiplique ambos puntajes juntos para obtener un puntaje "bruto" para el requisito.
¿Qué pasa con los problemas no funcionales, como el historial del proveedor, el soporte, las finanzas?
estabilidad social, arreglos de precios no fijos o socios de implementación? Estas areas
importante, a veces incluso más, que los requisitos funcionales. Necesitas un puntaje
esquema para comparar ofertas de proveedores en estas áreas. Consulte con su organización
Departamento de Adquisiciones. Debe tener pautas a seguir, así como estándares
reglas de puntuación
Prepare y emita la solicitud de propuesta

El RFP es una especificación del sistema de los requisitos funcionales del CMMS. Sin embargo,
Dependiendo de las prácticas de adquisición de su organización, su departamento tendrá
para ensamblar, verificar y emitir términos y condiciones estándar, formas de licitación, oferta
bonos, garantías, etc. Para las organizaciones públicas, la emisión y gestión de RFP
El proceso debe cumplir con las normas de adquisición en esa jurisdicción. Por ejemplo,
Si un proveedor formula una consulta durante el período de licitación, es posible que deba formalmente
emitir aclaraciones a todos ellos. La apertura de ofertas puede ser pública, con procesos formales para
gestionar apelaciones
Una vez que haya emitido la solicitud de propuesta, los equipos de selección deben desarrollar una demostración
guiones para proveedores seleccionados para una evaluación detallada. Scripts de demostración proporcionan
Una base común para juzgar cómo operan y funcionan los sistemas y proveedores candidatos
formar. Sin ningún requisito de restricción, los proveedores naturalmente
Page 136
exhiba las mejores características de su sistema, y inevitablemente terminará con

una comparación de "manzanas a naranjas". Los requisitos deben centrarse en importantes
problemas funcionales que son obligatorios y hacen referencia a mapas de procesos de negocios,
si está disponible. Por lo general, los scripts deben ser lo suficientemente completos como para abarcar dos
Tres días de demostraciones detalladas del producto, un tiempo razonable para los CMMS modernos
aplicaciones.
Para resumir, los entregables de tareas son los siguientes:
• Solicitud de propuesta, revisada y aprobada por todos los equipos involucrados

• Aclaraciones emitidas durante el período de preparación de la propuesta.
• Comunicaciones de vendedores
• Scripts de demostración detallados utilizados durante la evaluación
Evaluación inicial (primer corte)

La evaluación inicial es razonablemente mecánica. Como mencionamos, las puntuaciones para
cada requisito funcional se multiplican juntos, y el resultado se usa de esa manera
puntaje bruto de los requisitos de cada proveedor. Calcular los puntajes ideales (grado de necesidad
puntaje multiplicado por el puntaje totalmente compatible) para calibrar todas las ofertas. Si los resultados de la oferta so
significativamente inferior al ideal, no necesariamente significa una respuesta pobre. Quizás
La lista de requisitos era extremadamente detallada en áreas fuera del mercado de CMMS. Eso
Es por esta razón que es una buena idea utilizar un consultor experto para construir el sistema.
especificación. Él o ella debe estar extremadamente familiarizado con el producto de cada proveedor y
saber si ciertos requisitos se pueden cumplir fácilmente.
Tabule las respuestas no funcionales (p. Ej., Comerciales, financieras) y, si es un scor-
Se ha establecido un esquema de ing, aplicar puntajes iniciales. A menudo, las organizaciones inspeccionan visualmente
Los resultados, que pueden conducir a problemas de interpretación. Por ejemplo, cuál de los siguientes
¿Es mejor reducir las respuestas a la pregunta del historial?
• Tenemos 10 instalaciones en su sector industrial, tres de las cuales coinciden con su

recuento de usuarios.
• Tenemos seis instalaciones completas en su sector industrial, cada una de las cuales
coincide con tu cuenta de usuario.
Aunque trivial, este ejemplo ilustra el potencial para tomar decisiones basadas en
evaluaciones cualitativas
En este momento, distribuya los resultados iniciales a los equipos de selección y busque opiniones.
iones Esto no siempre es fácil. Idealmente, las reglas para la toma conjunta de decisiones deberían
ser definido por adelantado como parte de la carta del proyecto. ¿Tiene una decisión mayoritaria?
¿Se define una mayoría como 50% más 1, o debería ser una mayoría significativa? Esta
tipo de pregunta crítica debe abordarse desde el principio, antes de que la decisión necesite
hacerse.
El resultado de esta tarea incluye lo siguiente:
• Una evaluación inicial documentada, revisada y firmada por cada uno

Capitan del equipo
• Una breve lista de proveedores (sugerimos un máximo de cuatro) que serán evaluados
En detalle, con documentación de respaldo para su inclusión
137
evaluación detallada
Sugerimos un enfoque de dos etapas. Primero, cada uno de los proveedores preseleccionados debe dar
una presentación que se concentra en la descripción general del producto, antecedentes corporativos, finanzas
Estabilidad social y capacidad para ofrecer servicios de alta calidad. Siga esto con un detallado
demostración guionizada y presentación por los dos mejores vendedores, enfatizando ambos
software de productos y servicios. Por supuesto, no tiene que limitar la demostración.
a dos vendedores. No es inusual que participen tres proveedores. El proceso
es lento y costoso. Sopesa los beneficios de tener más de
dos vendedores involucrados en esta etapa contra el costo del esfuerzo adicional. Mientras continuamos
Al describir los pasos detallados de la demostración, para mayor claridad, suponga que solo dos
Los dors están involucrados.
Invite a los proveedores preseleccionados (nuevamente, sugerimos no más de cuatro) para mostrar
sus credenciales en una presentación de tres horas. Esto es para asegurar que el proveedor
La filosofía y la forma de hacer negocios son consistentes con las suyas, en áreas clave como
como servicios, soporte y antecedentes de la compañía. Alejar firmemente al vendedor de

demostraciones detalladas de software en esta etapa y, en cambio, aliéntelo a
concentrarse, por ejemplo, en su enfoque de implementación, experiencia en
El sector industrial (por ejemplo, fabricación, desarrollo de recursos, servicios públicos), capacitación
métodos. Una agenda típica incluiría lo siguiente:
• Introducción general (15 min.)

• Descripción de la compañía (45 min.)
• Preguntas del equipo de selección (60 min.)
• Demostración de software (30 min.)
• Conclusión y preguntas restantes (30 min.)
Para ayudarlo a decidir sobre los dos mejores finalistas, use un esquema de puntuación para cada uno de estos
temas En particular, se deben decidir las preguntas del equipo y un sistema de calificación de respuestas
por adelantado. Esto es complicado porque las respuestas se entregarán de forma interactiva.
Además, asegúrese de que cada equipo de selección tenga el mismo conjunto de expectativas del resumen
demostración de software para que estén buscando lo mismo. Claramente, este es un
proceso inexacto que requerirá mucha discusión para funcionar.
Según los criterios de presentación y evaluación, seleccione los dos mejores proveedores
y preparar justificaciones escritas. Además, notifique a los licitadores perdedores, claramente deletreando
averiguar por qué fueron eliminados. De hecho, todos los involucrados en el proceso deberían ser
asesoró sobre quién llegó a la selección final y por qué.
A partir de aquí, comenzará una evaluación detallada en serio. Los pasos específicos incluyen
el seguimiento:
• Invite a cada uno de los dos proveedores a una visita al sitio. Quieres que mejor sub-
soportar sus necesidades operativas, para recopilar datos para usar en la demostración detallada final
introducción y para reflejar sus procesos en la revisión final del software.
• Realice verificaciones de referencia iniciales, simultáneamente con la visita al sitio, si usted
deseo. Esto puede incluir llamadas en conferencia o visitas a cada referencia. Tú
desea asegurarse de que la información de los proveedores sea coherente con la referencia
experiencia del usuario ence. Las referencias deben elegirse cuidadosamente, ya que su
Page 138
Los entornos operativos deben ser relevantes para los suyos. Debes aconsejar al
referencia anticipada sobre la naturaleza y duración de su llamada, para que él
o ella puede prepararse adecuadamente. Naturalmente, el vendedor no está incluido en el
Llamada de referencia real o visita.
• Invite a cada finalista para una presentación detallada y demostración de software,
siguientes guiones preparados y suministrados por adelantado. Hay dos principales
objetivos: (1) asegurar que el software sea realmente adecuado; y (2) para asegurar
que el proveedor puede proporcionar una implementación efectiva y de alta calidad.
Los proveedores, naturalmente, demostrarán atributos de software que muestran su
sistema en la mejor luz. Para que aborden sus necesidades, predetermine que
las demostraciones deben reflejar cómo se usará el sistema en su aplicación
catión. Del mismo modo, desea saber cómo sería la implementación del sistema
ser entregado, ya sea por el vendedor o un socio comercial.
Nuevamente, este tipo de proceso interactivo se sirve mejor preparándolo con anticipación. por
selección, los miembros del equipo necesitan una comprensión común de lo que están buscando
a favor y algunos criterios aprobados para aprobar / reprobar las demostraciones con guión.
Una parte crítica de la evaluación es analizar la implementación y postimple-
servicios de mentoría requeridos, junto con el proveedor (o el socio de implementación)
capacidad de suministrarlos. Incluya elementos como atención al cliente; actualizaciones del sistema;
calidad de entrenamiento; entrenamiento posterior a la implementación; reuniones de grupos de usuarios, conferencias y
Sitios web; ubicación; y soporte de calidad. El proveedor seleccionado debe proporcionar un sam-
Plan de implementación completo como parte de la presentación final y demostración, seguido
por un plan detallado, que debe ser aprobado por los equipos de selección antes de otorgar
Un contrato final.
En este punto, lo más probable es que el vendedor ganador sea evidente. Documente cuidadosamente
Mencione su justificación para esto y preséntelo a la alta gerencia para su ratificación.
Notifique al vendedor exitoso, así como al candidato de segundo lugar, que también debe
ser avisado de que él o ella pueden ser invitados a continuar el proceso de evaluación si una final
No se puede llegar a un acuerdo con el proveedor preferido.
¿Qué pasa si no hay un ganador claro? Podrías hacer una prueba de funcionalidad detallada
de los dos finalistas para filtrar la mejor solución. Desarrolla un conjunto de instrucciones de prueba,
basado en cada uno de los criterios. Debido a la profundidad de la funcionalidad en la mayoría de los líderes
Aplicaciones CMMS, esta es una tarea importante, que lleva varias semanas de análisis detallado.
Para mantenerlo dentro de límites razonables, recomendamos que solo las funciones obligatorias
ser incluido Considere este análisis opcional solo si después de las demostraciones detalladas,
verificaciones de referencias, visitas al sitio y discusiones del equipo de selección aún está estancado
sobre la elección final.
adjudicación del contrato

Antes de proceder al contrato, mantenga conversaciones finales con el vendedor exitoso
para aclarar todos los aspectos del alcance, los precios, los recursos y el cronograma propuestos.
Si bien es poco probable que se descubra algo importante en esta etapa, recuerde
que, hasta ahora, el enfoque principal ha estado en la funcionalidad. Esta es tu oportunidad
sintonía para tratar otros aspectos importantes de la propuesta del proveedor, que también
Exige toda tu atención. Una vez completado, el siguiente paso suele ser emitir un
Page 139
orden de compra. El equipo de selección también debe preparar una selección detallada y
registro de justificación
S ySteM i MpleMentation
Para implementar efectivamente sistemas informáticos empaquetados, tres elementos deben funcionar
juntos:
• Personas
• Voluntad de cambiar
• Cambios de roles (p. Ej., Planificadores, planificadores)
• Cambio de organización ⇒ informe de cambio de línea
• Efectividad del entrenamiento
• Procesos
• Cómo se hacen los negocios ahora
• Cómo se deben hacer los negocios
• Tecnología
• Hardware y sistemas operativos
• Software de la aplicacion
• Conectividad (red)
• Interfaces
• Datos
Un proyecto de implementación bien diseñado aborda cada elemento para que el sistema
El tema será efectivo y aceptado por los usuarios. Puede aplicar los pasos del esquema que
Siga a la mayoría de los sistemas empresariales empaquetados. Sin embargo, el detalle se aplica específicamente
a implementaciones CMMS.
evaluación de preparación
Antes de que los equipos de implementación lleguen al sitio con software y hardware, algunos
Se deben tomar medidas preparatorias. El primero debe ser conducir lo que llamamos un
evaluación de preparación, cubriendo lo siguiente:
• Problemas de organización y cultura: esta revisión hace preguntas como el

siguiente: ¿Esta compañía está lista para el cambio de sistema y proceso? Esta ahí
un sentido constante de emoción, o hay resistencia tangible? Es senior
gestión que apoya la iniciativa y está preparada para actuar como cambio
agentes a lo largo de la implementación?
• Procesos de negocio: ¿están documentados, practicados y entendidos? Es
cambio de proceso necesario?
• Tecnología: ¿Es necesario realizar un trabajo correctivo antes del sistema?
se implementa (por ejemplo, red, comunicaciones, personal)?
• Caso de negocio: se entiende la conclusión y el desempeño clave apropiado
¿indicadores acordados? ¿Cómo podemos estar seguros de que el CMMS se entrega?
ing los beneficios esperados?
140
• Equipo del proyecto: ¿se ha formado? ¿Los miembros entienden sus roles?
y responsabilidades? Si provienen del personal operativo, ¿tienen
¿El compromiso de abordar los problemas del proyecto, no operativos?
Claramente, algunos de estos temas habrán sido (o deberían haber sido) abordados antes
se emitió la solicitud de propuesta. Sin embargo, es una buena práctica para el proyecto de implementación.
gerente para revisarlos de nuevo.
Organización del proyecto de implementación

Se necesitan varios grupos de usuarios diferentes para implementar con éxito una empresa.
nivel CMMS. Si piensa dónde funciona el CMMS en su organización,
Esto no debería ser una sorpresa. El mantenimiento ciertamente es frontal y central, pero otros
las habilidades y el personal también deben incluirse desde el almacén y el inventario, las adquisiciones
y soporte de compras, contabilidad, ingeniería y proyectos, así como soporte de TI
configurar y administrar el sistema. ¡Y eso es solo para un CMMS “de rutina”!
La figura 5.12 muestra la relación entre los equipos del proyecto.
Corporativo
Direccion Compras y
Calidad
Comité Contabilidad
administración
Materiales
Núcleo Información
Proyecto Proyecto Tecnología
Apoyo
Equipo
Mantenimiento
Ingenieria
Operaciones
Figura 5.12 Organización típica del proyecto.
141
Proyecto Proyecto
comienzo Final
Iniciacion de proyecto
y gestión
Piloto
Terminado
Diseño de solución
y validación
"Ir a vivir"
Solución
Implementación
y puesta en marcha
Auditoría posterior a la implementación
Figura 5.13 Plan de proyecto CMMS típico.
Plan de IMPLEMENTACION
Una implementación de CMMS generalmente continúa con la línea de tiempo de alto nivel que se muestra en
Figura 5.13. Cada una de las etapas del proyecto se explica brevemente en las siguientes secciones.
Iniciación y gestión de proyectos
Esta es una tarea continua que dura toda la duración del proyecto. Las actividades clave y entrega
Las variables se muestran en la siguiente tabla.
actividad entregable
Preparar contrato de servicios

Confirmar objetivos, expectativas, éxito crítico. Documento de contrato de servicios
factores (CSF)
Finalizar presupuesto del proyecto Informe de costos del proyecto
Prepare el cronograma del proyecto y desarrolle para el trabajo inicialCalendario del proyecto: ampliado al nivel de detalle
para la configuración y validación del sistema
Definir y documentar los procedimientos del proyecto (informes, Documento de procedimientos del proyecto
control de cambios, etc.)
Planificación detallada de la actividad. Horarios actualizados (ola rodante)
Presupuesto y control de cambios Informes de cambio e informes presupuestarios / reales
Reunión de inicio del proyecto Plan de trabajo del proyecto
diseño y validación
Definir y documentar negocios Documento de procesos de negocio

procesos y procedimientos de usuario
Configurar el sistema con datos de muestra Sistema piloto de sala de conferencia (CRP) listo para validación
Proporcionar soporte de infraestructura Hojas de dimensionamiento de bases de datos, recomendaciones de red
Página 142
Capacitar a los miembros del equipo de implementación

Servicios de capacitación / materiales
Conducir el CRP Se modificó la configuración del sistema y la documentación asociada.
Complete el CRP y cierre la sesión Documento de finalización de CRP firmado por el equipo central
miembros
Puede encontrar que los procesos comerciales desarrollados y documentados de anteriores

Nuestro trabajo puede ser excelente para ayudarlo a seleccionar el nuevo sistema. Sin embargo, si el
el equipo de implementación no está familiarizado con ellos, realice una revisión para asegurarse de que puedan
configurarse en el sistema. Donde hay problemas de ajuste, tendrá que hacer
algunos cambios en el proceso (ojalá sean menores, lo que subraya la ventaja de haber logrado
mapas de proceso sonables para los equipos de selección). Por supuesto, estos se desarrollarán en
Conjunción con grupos de usuarios.
El piloto de la sala de conferencias, también denominado configuración de prueba de concepto,
es donde todos los procesos de negocio y procedimientos de usuario definidos anteriormente se prueban y
validado Es aquí donde implementará la mayoría de los cambios de configuración. La PCR
el entorno es ideal porque el volumen de datos es bajo, los usuarios están bien informados y
El impacto de los cambios de configuración es mínimo.
Cierre de sesión de CRP, que documenta que el sistema cumple adecuadamente con el definido
requisitos funcionales, típicamente sigue. También es importante documentar
venidas que pueden abordarse en fases posteriores para garantizar que el cliente
Los problemas se rastrean y se gestionan a lo largo de la implementación .
Implementación y puesta en marcha.
Actividad detallada / planificación de tareas Programa actualizado del proyecto

Requisitos de conversión de datos definidos Documentos de mapeo de datos
Definir requisitos de interfaz Documentos de diseño técnico, planes de prueba.
Desarrollar materiales de capacitación para el usuario.
Paquete de entrenamiento
Desarrollar e implementar pruebas del sistema. Plan de prueba del sistema, resultados de la prueba
Brinde capacitación al usuario Usuarios entrenados
Conversión final de datos de producción. Datos convertidos en la aplicación de destino
Verificar interfaces Interfaces de cierre de sesión
Verificaciones finales de preparación / definir recursos,
Listas de verificación de puesta en marcha, lista de recursos,
etc., planificación de desastres plan de contingencia
Ir a vivir Sistema de producción
Es durante esta etapa que ensamblas el sistema de producción, habiendo previamente

validado la configuración base, y emprender actividades de soporte, no mostradas directamente
en la tabla anterior, incluidos los cambios de infraestructura (generalmente red, hardware,
y relacionado con la base de datos).
No se puede exagerar la importancia de realizar pruebas exhaustivas del sistema. A menudo es inad-
igualar, causando frustración entre la comunidad de usuarios después de la puesta en marcha. Una razón para
Page 143
esto es que los miembros del equipo de implementación no tienen el tiempo, la inclinación o el entrenamiento necesarios
ing para desarrollar y realizar casos de prueba detallados. Dependiendo de la disponibilidad del personal, hay
es un buen argumento para atraer nuevas mentes para enfocarse en las pruebas. Si bien esto puede ser
caro, a la larga es a menudo la alternativa más barata, particularmente donde hay
Hay varias rutas de integración entre el CMMS y otros sistemas.
Auditoría posterior a la implementación
Sistema de monitoreo Informes de rendimiento, base de datos

cambios de sintonización, etc.
Obtenga comentarios de los usuarios
Medir logros contra factores críticos de éxito Análisis de resultados, donde esté disponible.
(CSF) e indicadores clave de rendimiento (KPI) (puede depender del tiempo)
Implemente los cambios requeridos, cuando sea posible. Cambios de configuración
Después de la operación de producción inicial (puesta en marcha), realice un monitoreo riguroso

proceso para garantizar que el sistema sea técnicamente estable (rendimiento, disponibilidad),
ser utilizado correctamente y, después de un período de operación, producir beneficios comerciales.
Aunque esta es la razón por la cual el CMMS se adquirió en primer lugar, a menudo es
dada poca atención. Sin embargo, si configura medidas comerciales al comienzo de la
proyecto, pueden medirse fácilmente después de un tiempo apropiado.
APÉNDICE B: INTRODUCCIÓN
La identificación por radiofrecuencia (RFID) es una tecnología habilitadora que puede radicalmente
cambiar y mejorar la forma en que las organizaciones rastrean y administran activos. Mientras RFID
todavía está en las primeras etapas de adopción, está claro que está al borde, listo
para una implementación generalizada en múltiples industrias. Como el precio de RFID
las etiquetas y los lectores continúan cayendo y la tecnología continúa avanzando a
tasa de la Ley de Moore (duplicando la funcionalidad cada dos años), hay pocas dudas
esa RFID pronto se convertirá en un estándar de la industria. Este subcapítulo explica brevemente
qué es RFID y cómo está cambiando la forma en que algunas industrias administran sus activos.
De vez en cuando, una tecnología habilitadora interrumpirá una industria o múltiples industrias.
intentos. RFID está a punto de hacerlo, pero, antes de explicar su impacto, primero
Desglosará la tecnología para tener una mejor comprensión de sus componentes.
Más adelante discutiremos sus aplicaciones de gestión de activos.
un utomatic i DENTIFICACIÓN
RFID es un ejemplo de tecnología de identificación automática (Auto-ID) mediante la cual un

El objeto físico se puede identificar automáticamente. Otros ejemplos de identificación automática incluyen
código de barras, biometría (p. ej., huella digital y escaneo retiniano), identificación de voz y opti
Sistemas de reconocimiento de caracteres (OCR).
Los códigos de barras son los más familiares, así que usémoslos como un punto de comparación a medida que
mira RFID.
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comparación de código de barras y ventajas de rFId
código de barras 1 rFId

Costo más bajo Soporte para datos no estáticos.
Tasa de precisión comparable No necesita línea de visión.
No afectado por tipo de material Rango de lectura más largo
Ausencia de restricciones internacionales. Mayor capacidad de datos
Sin problemas sociales Múltiples lecturas simultáneas
Tecnología madura con gran base instalada Sostenibilidad / durabilidad
Comportamiento inteligente
código de barras
El 26 de junio de 1974, Marsh's Supermarket introdujo el primer código de barras. El primer producto
El objetivo de contener la nueva tecnología era un paquete de chicle Juicy Fruit de Wrigley. Algunos
pensó que la nueva tecnología nunca valdría la pena. De hecho, en ese momento, un Medio Oeste
El ejecutivo de la cadena de supermercados dijo: "Creo que la industria se ha vendido a sí misma en un programa que
ofrece tan poco retorno que simplemente no valdrá la pena el gasto y el gasto ". 2
Antes del código de barras, la gestión del inventario consistía en contar manualmente y
Grabar elementos en un libro mayor. Este sistema era muy impreciso y requería mucho tiempo.
Los códigos de barras fueron inventados para hacer que el sistema de rastreo de inventario sea más rápido y más
preciso. 3 Esta tecnología fue muy costosa de implementar, pero con el tiempo ha
proporcionó enormes ahorros. La codificación de barras automatizó el proceso de grabación, bajó
registro de errores, gestión económica del inventario y reducción del número
de trabajadores necesarios para manejar el inventario. 4 La codificación de barras fue tan efectiva que todo el soporte
Las cadenas de capas se adaptaron para adoptar la tecnología. 5 5
Escanear códigos de barras generalmente demora entre 4 y 10 segundos por paleta porque
Se requiere una línea de visión para obtener lecturas válidas. 6 Además, un lector de código de barras puede leer
solo un código de barras a la vez. Cuando piensas en almacenes de gran volumen, que
puede "escanear códigos de barras hasta 25 veces entre la recepción entrante y el envío saliente,
comienzas a entender la magnitud que los códigos de barras tradicionales a menudo imponen ". 7 7
Otro inconveniente del código de barras es su incapacidad para almacenar grandes cantidades de datos. UN
el código de barras solo puede almacenar suficientes datos para permitir su identificación. Esta identificación
Sin embargo, la acción a nivel de la unidad de mantenimiento de existencias (SKU) no es única, lo que es importante
Tant beneficio de RFID. Un código de barras puede indicarle las características generales de un producto.
pero no específicos, como cuando caduca.
rFId
"La tecnología de identificación por radiofrecuencia (RFID) utiliza ondas de radio para automatizar
identifique con precisión los objetos físicos (ya sean seres vivos u objetos inanimados) ". 8 una radio
El dispositivo llamado etiqueta se adjunta al objeto físico que necesita ser identificado.
Los datos de identificación únicos sobre este objeto se almacenan en la etiqueta. Cuando tal etiquetado
el objeto se encuentra dentro del alcance de un lector RFID, la etiqueta transmite estos datos al
lector, que captura los datos y los reenvía a través de una comunicación adecuada
canales, como una red o una conexión en serie, a una aplicación de software que se ejecuta
en una computadora
Page 145
Etiqueta RFID
Es importante distinguir entre los tipos de etiquetas RFID: pasivas, activas y
semiactivo (también conocido como semipasivo).
• UNLa etiqueta pasiva no tiene una fuente de alimentación integrada y utiliza RF

señal emitida por el lector para energizarse y transmitir sus datos almacenados
al lector
• Un la etiqueta activa tiene una fuente de alimentación integrada (una batería o una fuente de alimentación,
como la energía solar) y electrónica para realizar tareas especializadas. Un
La etiqueta activa utiliza su fuente de alimentación integrada para transmitir sus datos, ya sea
ominosamente o bajo el control del sistema, para un lector, generalmente en un disco más grande
Tances que etiquetas pasivas. No utiliza la potencia de RF emitida por el lector para
transmisión de datos. La fuente de alimentación integrada permite (1) varios lectores
determinar la ubicación espacial específica de una etiqueta; y (2) funcionalidad de micro-
procesadores, sensores y puertos de entrada / salida.
• UNla etiqueta semiactiva tiene una fuente de alimentación a bordo y componentes electrónicos para realizar
ing tareas especializadas. La fuente de alimentación a bordo proporciona energía a la etiqueta
para su funcionamiento Sin embargo, para transmitir sus datos, una etiqueta semiactiva utiliza
La señal de RF emitida por el lector.
F UTURO y b ENEFICIOS
Imagina entrar a un supermercado, llenar tu carrito y salir directamente de

la tienda sin parar para salir. Imagina recibir recordatorios de medicina
botellas para tomar medicamentos recetados. Imagine que el dueño de un negocio pronostica elementos "
vencimiento en tiempo real. Imagine que su casa configura automáticamente el estado de ánimo de una habitación
basado en las preferencias de un individuo. Con la forma en que las empresas están innovando con
RFID, cada una de estas situaciones podría convertirse en realidad.
Cuando un cliente quiere algo que un minorista no tiene, el minorista pierde
una venta.
salidas El mayor
basadas beneficio
en plazos de RFID
de entrega másenlargos.
el mercado minorista
9 En este hoy en
caso, RFID día es alalos
permite disminución
tomadoresde
deexistencias
decisiones
Mayor visibilidad de la cadena de suministro. Según Paul Fox, director de global external
relaciones para Gillette, "solo en los Estados Unidos, se pierden miles de millones de dólares cada uno
año como resultado de ineficiencias en la cadena de suministro, con pérdida, pérdida o pérdida de productos
ordenado incorrectamente ". 10
RFID permitirá a las empresas reducir los gastos operativos y maximizar las ganancias
habilidad haciendo lo siguiente:
• Reducción de inventario y contracción

• Bajar los gastos de mano de obra y almacén
• Asegurar menos artículos agotados
Según Vic Verma de Savi Technology, 11 “los beneficios de RFID al final-

la solución integral de la cadena de suministro reduce los costos en las siguientes áreas: mantenimiento de inventario,
mano de obra, mantenimiento, seguros, logística inversa, daños y hurto ". RFID
También aumenta la precisión contable. Los contadores podrán determinar el final
niveles de inventario con mayor precisión. Además, el costo de los bienes vendidos será más fácil de calcular. 12
Page 146
Además, RFID reduce el costo de contar artículos de inventario, lo que hace posible
operar con menos empleados. 13 auditores podrán capturar inventario obsoleto
artículos más rápido, lo que les permitirá valorar el inventario más fácilmente. RFID también
elimina la posibilidad de contar un artículo dos veces. 14
Otro efecto sobre la rentabilidad cuando RFID habilita los activos es la documentación de servicio
mentación y mantenimiento de registros. Según un estudio de AMR Research, las empresas
que muestran liderazgo en la automatización de sus operaciones de servicio son un 25% más de ganancias
capaz de empresas promedio en la misma industria. 15 RFID permite la identificación automática
ficación para crear registros de servicio que pueden ayudar a mejorar la eficiencia del servicio, reducir costos,
y posicionar a la empresa para obtener ingresos adicionales por servicios.
Los beneficios son ilimitados. Ahora, echemos un vistazo más de cerca a cómo RFID afecta a los activos
administración.
a SSet M anageMent 16
¿Qué caracteriza a una aplicación de gestión de activos habilitada con RFID ?
• El activo necesita ser administrado a través de sus características de inventario (manu-

fabricante, modelo, número de serie, descripción, nivel de configuración, si corresponde
ate, y ubicación de almacenamiento o instalación).
• Un medio de identificación que contiene un identificador único asociado con un
base de datos de fondo de información que contiene información específica de activos
debe adjuntarse al activo; esta etiqueta puede ser un código de barras, una etiqueta RFID o
Etiqueta combinada.
• Se debe detectar la ubicación y otras propiedades y estados de este activo
en tiempo real intentando leer los datos de la etiqueta en forma periódica y
bajo demanda.
Las aplicaciones de gestión de activos pueden vincular la identidad única de un activo a su ubicación.
ción Esto se puede lograr usando etiquetas RFID; etiquetas RFID pasivas proporcionarán
información sobre la ubicación en función de cuándo se leyó por última vez la etiqueta (ubicación por zonas o
proximidad), y las etiquetas RFID activas pueden determinar una ubicación más refinada en tiempo real
porque las etiquetas pueden identificarse mediante técnicas de triangulación (también llamadas real-
sistemas de localización horaria [RTLSs]).
Como ejemplo, el Instituto Nacional de Estándares Americanos (ANSI) INCITA 371
estándar, desarrollado por el Comité Internacional de Tecnología de la Información
Estándares, permite a los usuarios ubicar, administrar y optimizar activos móviles en todo
la cadena de suministros. Los lectores RFID activos estacionarios leen las etiquetas de activos a medida que pasan
a través de ubicaciones zonales en una instalación o patio. Estos datos y la ubicación del lector.
la información se transfiere luego a un sistema de gestión de activos. Tanto local como
El monitoreo global / de área amplia es posible. El monitoreo global de activos está utilizando satélites
redes de comunicación para vincular sistemas RFID en sitios remotos.
Gestión de flotas
Utilizado como una herramienta de gestión de flota, las etiquetas RFID se montan en artículos de transporte
tales como unidades de potencia, remolques, contenedores, plataformas rodantes y vehículos. Estas etiquetas contienen
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datos pertinentes sobre el elemento por el cual se puede identificar y administrar. Lectores,
tanto estacionarias como móviles, se colocan en ubicaciones a través de las cuales estos elementos etiquetados
mover (por ejemplo, puertas de acceso controlado, bombas de combustible, puertas de muelle, áreas de mantenimiento).
Estos lectores leen automáticamente los datos de las etiquetas y los transmiten a la distribución.
centros de datos utilizados o centralizados, así como un sistema de gestión de activos. Este sistema
luego puede permitir o denegar el acceso de un vehículo a una puerta, combustible, instalaciones de mantenimiento, etc.
en. Por lo tanto, utilizando los datos de los artículos y vehículos etiquetados, una gestión de activos
el sistema puede localizar, controlar y administrar recursos para optimizar el uso de forma continua,
en tiempo real Los datos capturados de los elementos etiquetados pueden ser oportunos y precisos,
resultando en la eliminación de métodos de entrada manual, lo que a su vez reduce los tiempos de espera
en carriles y tiempos de permanencia para conductores y equipos.
Una extensión de esto sería la recolección de datos de diagnóstico del vehículo en combinación.
con la identificación única del vehículo para mejorar la gestión del ciclo de vida de la flota. Esto sería
ser un ejemplo de monitoreo y gestión de flotas.
beneficios de la gestión de activos

• Mejor uso de los activos.. La capacidad de localizar, controlar y usar un activo cuando
necesario permite la optimización de activos de flota.
• Operaciones mejoradas . Captura de datos precisa y automática junto con
El control inteligente conduce a una mejor seguridad de las áreas controladas, proporciona pro-
mantenimiento activo del vehículo y mejora la vida útil de la flota.
• Comunicacion mejorada . Los datos precisos en tiempo real proporcionan una mejor calidad
comunicación a clientes, gerencia y personal de operación.
advertencias
La inversión inicial puede ser necesaria para hardware e infraestructura . Costo
aumenta con el tamaño de la flota, la cantidad de puntos de captura de datos y la cantidad de
Se requieren servicios de implementación personalizados. Además, para dispersos geográficamente
operaciones, comunicaciones inalámbricas de área amplia como la comunicación satelital
puede ser necesario, aumentando así el costo de la infraestructura.
Notas de implementación
Etiquetas semiactivas,
(por ejemplo, de solo
para indicar lectura
el estado deyuna
lectura-escritura
transacción decon electrónica
datos) integrada
se utilizan a bordo Más importante
generalmente.
con cuidado, dicha etiqueta se puede integrar con los sensores a bordo de un vehículo para transmitir
información del vehículo, como nivel de combustible, presión de aceite y temperatura, a un lector. los
El sistema de gestión de flota utiliza estos datos para determinar el mantenimiento proactivo en
vehículos, lo que resulta en una vida útil más larga de la flota.
una aplicación
Las aplicaciones de RFID están muy extendidas; esta sección aborda aquellos que pertenecen
a la gestión de activos. Las entidades más activas en la implementación de la tecnología RFID son
Wal-Mart y el Departamento de Defensa de los Estados Unidos (DoD). Otras empresas reconocibles
148 de 1189.
Gestión de la información y tecnología relacionada 129 129
comenzando a implementar la tecnología RFID están Target, Albertsons, Best Buy, Tesco,
K2, DOW Chemical, Metro y UPS. 17
Al por menor
Wal-Mart ha comenzado un despliegue de RFID pasiva en el nivel de palets y cajas en muchos
de sus centros de distribución y puntos de venta. Las pruebas comenzaron en enero de 2005 a las tres
de sus almacenes de Texas con 137 proveedores y 150 tiendas Walmart. La compañia
planea rediseñar su proceso de gestión de la cadena de suministro con tecnología RFID
La compañía, que muchos consideran que tiene la oferta más sólida.
cadena en el mundo, aún más de una ventaja sobre su competencia.
Departamento de Defensa
Entre los primeros en implementar RFID en la cadena de suministro, el Departamento de Defensa emitió una RFID
política que afecta a muchos de sus 43,000 proveedores. La política incluye tanto pasiva como
etiquetas activas De hecho, "cada contenedor enviado a Afganistán e Irak incluye un
Etiqueta RFID que ayuda a mejorar la capacidad de los militares para rastrear suministros y sus condiciones
ción ". 18 Habiendo gastado $ 100 millones hasta la fecha, el Departamento de Defensa espera arreglar las etiquetas RFID
Artículo individual en el futuro. 19
administración de alimentos y drogas

Además del Departamento de Defensa, la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA) de los EE. UU.
Uso antiguo de RFID por proveedores de medicamentos de EE. UU. en 2007 (1) para evitar la falsificación de medicame
de infiltrarse en la cadena de suministro farmacéutica 20 ; y (2) controlar el desvío
y robo de cargamentos de drogas. La industria pierde entre $ 10 mil millones y $ 30 mil millones
anualmente para falsificar medicamentos. 21
Las drogas se pueden autenticar utilizando la capacidad de RFID para proporcionar una serialización única
e identidad. Algunas compañías, como Pfizer, Purdue Pharma y GlaxoSmithKline,
ya están usando RFID con sus medicamentos de alto riesgo. 22 La tecnología muestra muchos
promete para rastrear el pedigrí de drogas y puede ser una herramienta extremadamente útil para
luchando contra la falsificación y garantizando la seguridad de los medicamentos. 23
industria automotriz
La industria automotriz usa RFID para rastrear materiales a medida que avanzan
Cadena de capas. El resultado de una visibilidad mejorada permite un inventario mejorado justo a tiempo
capacidades y, por lo tanto, niveles más bajos de inventario de repuestos.

El pronóstico es un tema particularmente desafiante para la mayoría de las compañías automotrices,
Ming de la gran cantidad de configuraciones de automóviles y características disponibles. Por
Al usar etiquetas RFID, las compañías automotrices pueden reducir la cantidad de tiempo que lleva
para producir y entregar un automóvil de una configuración particular a un cliente final.
El proceso de fabricación también se puede mejorar mediante RFID. Más rápido que el código de barras
tecnología, las piezas etiquetadas con RFID permiten a los fabricantes localizar las piezas necesarias y
saber cuando la cantidad de una parte es baja. Uso de tecnología RFID para una fábrica de automóviles
Es probable que turer permita un tiempo de comercialización más rápido y menores costos de inventario.
Page 149
Ubicación de emergencia del personal

Imagine que se produce un incendio en un edificio de 600 empleados. ¿Cómo sabrían los rescatistas?
si todos hubieran escapado? Incluso si RFID es capaz de determinar que todavía hay tres personas
adentro, ¿cómo se ubicaría la gente?
Las etiquetas RFID activas combinadas con software de seguridad y reconocimiento de ubicación pueden proporciona
identifique la identificación de la ubicación con un alto grado de precisión (utilizando tecnología especializada
gies como banda ultra ancha). Imagine el poder de saber dónde está cada empleado
ubicado y poder otorgar o denegar el acceso a usuarios autorizados. En caso de un
emergencia, RFID puede incluso salvar vidas.
envío de contenedores
RFID está revolucionando la cadena de suministro global al permitir actualizaciones de estado en la carga
contenedores, así como acceso global casi inalámbrico en tiempo real al estado de su contenido
y ubicación.
En general, el contenedor habilitado para RFID, ofrecido por IBM, Lockheed Martin y
General Electric: tiene el potencial de convertir cada contenedor en un virtual en movimiento
almacén. Imagine que un contenedor lo contacte con el estado de su contenido como
tan pronto como llegue a su destino.
Como resultado, las partes interesadas de la cadena de suministro pueden recibir y responder a los datos del producto.
Los beneficios se extienden entre las partes interesadas, desde los consignatarios hasta los gerentes de operaciones para
autoridades aduaneras: menores costos de comercialización, mejor control de la entrega justo a tiempo
ery de componentes para el montaje, y gastos generales de almacenamiento reducidos.
RFID permite monitorear las condiciones requeridas desde el origen hasta el mercado,
mantenido y verificado. El intercambio de esta información diversa en contenedores y
sus contenidos realmente están cambiando la industria del transporte global.
d ata c ollection S tandaRdS
Hay mucha actividad en la industria de RFID en torno a los estándares de recopilación de datos.
Los diferentes organismos y organizaciones de normalización se centran en la resolución y la normalización.
Diseñando diferentes aspectos de la tecnología. Una lista de las principales organizaciones de normalización.
involucrado en la recopilación de datos se enumera a continuación como referencia:
• Instituto Americano de Normas Nacionales (ANSI)

• Grupo de Acción de la Industria Automotriz (AIAG)
• Asociación Europea de Numeración de Artículos Internacional, Código Uniforme
Consejo (EAN.UCC)
• EPCglobal lidera el desarrollo de estándares impulsados por la industria para
código de producto electrónico (EPC) para admitir el uso de RFID en la actualidad
redes comerciales móviles y ricas en información. 24 Su enfoque es el reconocimiento
identificado como inteligente y proactivo, ya que la cantidad de compañías que usan RFID
se espera que explote, incluida la colaboración con la parte comercial de negocios
ners. EPCglobal existe para evitar un esfuerzo de reconstrucción masiva para
Bajar los estándares donde los socios comerciales pueden colaborar y compartir
información (ver http://www.epcglobalinc.org )
Page 150
• Organización Internacional de Normalización (ISO)

• Comité Européen Normalization (CEN; Comité Europeo para
Estandarización)
• Instituto Europeo de Normas de Telecomunicaciones (ETSI)
• Oficina Europea de Radio (ERO)
• Unión Postal Universal (UPU)
• Sociedad Americana para Pruebas y Materiales (ASTM)
c desafíos
Como con cualquier tecnología emergente, hay desafíos. Los mayores retadores de RFID
son privacidad de la información y precisión de las lecturas. A pesar de estos desafíos para las RFID
Adopción inmediata y generalizada, los expertos de la industria dicen que no hay razón para detenerse
Proyectos de implementación de RFID. "Tomar las medidas apropiadas, sin embargo, mitigará
arriesgue el riesgo y aborde de manera preventiva los temores que puedan generar los empleados o
sumers ". 25 En lugar de reflejar ondas de radio, los líquidos y los metales los absorben, haciéndolo
generalmente etiquetas más difíciles de leer cerca de líquidos o metales. Fabricación innovadora
Los turers están contrarrestando esta limitación mediante una extensa investigación para diseñar un sistema fácil de leer.
etiqueta en estos entornos especiales.
La privacidad para el consumidor y la corporación es uno de los temas más discutidos,
y los desarrolladores están trabajando en formas de proteger la información confidencial. En el esfuerzo
Para mitigar las preocupaciones de RFID entre los consumidores minoristas, se recomienda que
Los que usan etiquetas RFID hacen lo siguiente:
1. Informe a los clientes de la presencia de etiquetas RFID en los artículos comprados.

2. Obtenga el permiso del cliente para usar los datos de la etiqueta.
3. Destruya (opcionalmente) las etiquetas antes de que los clientes abandonen el entorno minorista.
Para mejorar la privacidad del consumidor, se desarrolló la "Etiqueta recortada" y podría

posiblemente permita que se usen etiquetas RFID para etiquetar artículos de consumo individuales. "El 'recortado
Etiqueta 'se ha sugerido para artículos individuales con el fin de mejorar la privacidad del consumidor.
Permite al consumidor arrancar una parte de la etiqueta para transformar una etiqueta que
puede leerse en un rango de 10 metros a uno que solo puede leerse a unos pocos cm. El uso
de estas etiquetas pone la protección de la privacidad en manos del consumidor, proporciona un aspecto visual
indicación de que la etiqueta ha sido modificada, pero hace posible que la etiqueta se use
más tarde para devoluciones, retiros o reciclaje ". 26
Pueden pasar años antes de que cada riesgo se mitigue por completo, pero la tecnología en
su forma actual sigue siendo ampliamente exitosa.
c onclusión
Después de leer esta subsección sobre RFID, debería poder comprender y evaluar
Atento a los méritos de la tecnología en la gestión de activos. RFID se destaca, como lo hicieron los códigos de barras
a principios de la década de 1970, al borde de la implementación masiva. Impactará y transformará
negocio al proporcionar una mayor visibilidad de los activos y mejorar la gestión de los activos. Como
Page 151
se realizan mejoras y la tecnología baja de precio, el mercado innovará

formas de integrar RFID en muchas aplicaciones de la industria cruzada. Líderes del mercado
ya están adoptando RFID, la tecnología que está a la vanguardia de
haciendo mejoras significativas en la gestión de activos. Nos paramos al principio
de la "Internet de las cosas".
e notas
1. Lahiri, S., RFID Sourcebook, Upper Saddle River, NJ, IBM Press, 2006, p. 128
2. Kinsella, B., entregando los productos: RFID transmite una señal aguda a la cadena de suministro
Mundo por venir, ingeniero industrial, 37 (3). 2005. 24+.
3. Ibid.
4. Ibid.
5. Ibid.
6. Ibid.
7. Ibid.
8. Lahiri, RFID Sourcebook , pág. 1)
9. Noticias RFID: ahora el CIO de Wal-Mart, Rollin Ford, renueva el artículo del Wall Street Journal .
Editorial. SCDigest, 8 de marzo de 2007, 1 par. 4 de abril de 2007. http://www.scdigest.com/
assets / newsViews / 07-03-08-5.cfm
10. Atkinson, W., Etiquetado: Los riesgos y recompensas de la tecnología RFID, Gestión de riesgos,
51 (7). 2004. 12+.
11. Verma, V., Buzz on RFID Gets Louder, Insights , vol. 3 (3), Lockheed Martin.
12. Michael, SL y HE Davis, Identificación por radiofrecuencia: La ola del futuro;
A medida que los códigos de barras dan paso a las etiquetas RFID, la contabilidad del inventario se convertirá en alta tecnología,
Revista de Contabilidad, 198 (5). 2004. 43+.
13. Ibid.
14. Ibid.
15. Aumento de ganancias y productividad: seguimiento y gestión de activos precisos con barra
Codificación y RFID, 2007, Zebra Technologies Corporation, 4 de abril de 2007. http: //www.zebra.
com
16. Lahiri. RFID Sourcebook , págs. 74–77, extracto directo.
17. Kinsella. Entregando los bienes.
18. Ibid.
19. Ibid.
20. Koroneos, G. La FDA abre la puerta al embalaje RFID, la tecnología farmacéutica,
28 (12). 2004. 17+.
21. Kinsella. Entregando los bienes.
22. Koroneos. La FDA abre la puerta.
23. Ibid.
24. Resumen, 2007, EPCglobal, 4 de abril de 2007. http://www.epcglobalinc.org/about/ .
25. Parker, B., Punto de vista del analista: tome las precauciones adecuadas de RFID, 28 de marzo de 2007,
Manufacturing Insights, 12 de abril de 2007. http://www.rfidupdate.com/articles/index.
php? id = 1327 .
26. Moskowitz, P., S. Morris y A. Lauris, una radiofrecuencia que mejora la privacidad
Etiqueta de identificación: Implementación de la etiqueta recortada, actas de la quinta anual
Conferencia internacional de IEEE sobre informática y comunicaciones generalizadas
Talleres, Talleres PerCom, PerTec 2007, pp. 348–351, Computadora IEEE
Sociedad, 2007.
Página 152
6 Gestión de materiales
Mejoramiento
Don Barry y Eric Olson

Original de Monique Petit
CONTENIDO
6.1 Introducción ................................................ .................................................. 133

6.2 Ciclo de vida de la gestión de activos ............................................ ......................... 137
6.3 Medición y gestión del rendimiento ............................................. 138
6.3.1 Ejemplo de algunos KPI para cadenas de suministro de repuestos ....................... 139
6.4 Gestión de materiales físicos .............................................. ..................... 140
6.5 Comprensión de la dinámica de gestión de inventario ....................................... 142
6.5.1 Ubicación y entrega ............................................ .......................... 143
6.5.2 Proceso de evaluación de optimización de inventario ....................................... 147
6.5.3 Análisis: identificación y racionalización ..................................... 147
6.5.3.1 Tarea 1 ............................................. .................................... 147
6.5.3.2 Tarea 2 ............................................. .................................... 148
6.5.4 Evaluación: clasificación y estratificación ..................................... 148
6.5.5 Categorización y optimización del inventario ..................................... 148
6.5.5.1 Tarea 1 ............................................. .................................... 149
6.5.5.2 Tarea 2 ............................................. .................................... 150
6.5.5.3 Tarea 3 ............................................. .................................... 150
6.6 Adquisiciones y reparación de piezas ............................................. ......................... 151
6.7 Conclusiones ................................................ .................................................. 152
6.1 INTRODUCCIÓN
Para muchas organizaciones, los materiales de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO) son
no siempre están disponibles cuando y donde se requieren, a pesar de un gasto significativo
ditures para almacenarlos localmente y a pesar de los heroicos esfuerzos de los gerentes de inventario y
adquisiciones para satisfacer demandas impredecibles.
Cuando
Además, lassecomplejidades
analiza la gestión de materiales
pueden que
variar desde lo respalda una hasta
muy simple organización de mantenimiento,
lo muy complejo. Como un
ejemplo, ¿estamos respaldando la funcionalidad de los activos en un campus o en todo
133
Page 153
Modelo de gestión de materiales
Físico
Adquisiciones y
Materiales
Reparación de piezas
administración
KPI
Gestión de Inventario / Política
Modelo simple para la optimización de la gestión de materiales
FIGURA 6.1 Modelo de gestión de materiales.
¿Cuántos y quizás muchos en diversas regiones o países? Otras consideraciones y

las complejidades pueden incluir si esperamos administrar partes rotativas, también conocidas
como activos rotativos (partes identificadas para ser reparadas y devueltas al inventario una vez
reparado), garantías de piezas o inventarios propiedad del vendedor.
Para organizar algunas de las áreas en las que esperamos enfocarnos en este capítulo, utilizaremos
El modelo simple de alto nivel que se muestra en la Figura 6.1. Este modelo muestra que un opti-
La vista macro optimizada de la gestión de materiales debe centrarse como mínimo en
el seguimiento:
• Indicadores clave de rendimiento para la gestión de materiales para rastrear cómo esta infraestructura
la estructura apoya el mantenimiento de la funcionalidad del activo de manera efectiva
• Política de gestión de inventario que respalda la gestión de todos los materiales.
áreas de ment y puede asegurar que las métricas clave de rendimiento se rastrean
y seguimiento al plan
• Conjunto de actividades de gestión de materiales físicos que gestionan la recepción,
almacenamiento físico y distribución de piezas
• Adquisición de piezas para inventario y para soportar órdenes de trabajo, así como
la reparación de piezas rotativas designadas como piezas reparables serializadas que van a
inventario una vez reparado
La disponibilidad de piezas de mantenimiento (o piezas de repuesto / servicio) de manera oportuna es

crítico para la ejecución exitosa de un plan de mantenimiento. Se obtienen, colocan,
gestionado y utilizado para apoyar la sostenibilidad y el ciclo de vida de la función esperada
iones de activos valorados. Eficacia general del equipo (OEE, definido en el Capítulo 4)
sufrirá si las piezas de repuesto críticas no están disponibles para planificadas o no planificadas
mantenimiento. En una operación de mantenimiento exitosa, los repuestos están disponibles como y
donde sea necesario para mantener la función que se espera que realice el activo (por ejemplo, equipo-
utilizado en un proceso crítico de fabricación o un generador de energía en una planta).
En este capítulo, discutiremos los fundamentos y algunas de las complejidades de
abastecimiento
del ciclo de viday de
entrega dede
gestión materiales MRO.
materiales Antes
y cómo de eso,
apoya presentamos
el ciclo de vida delalos
dinámica
activos.
La Figura 6.1 muestra la vista macro de alto nivel de un conjunto de gestión de materiales de
Page 154
Optimización de gestión de materiales 135
procesos. Trabajando de izquierda a derecha en este diagrama, presentaremos algunos de los

métricas que se han aprovechado con éxito en materiales líderes optimizados
organización de gestión.
La gestión de materiales comienza con la comprensión de la demanda del material.
Als que será necesario para MRO para el período de planificación. Una vez que las especificaciones,
se conocen las cantidades y el tiempo, las adquisiciones pueden encontrar los mejores proveedores en función de
múltiples factores que incluyen servicio, calidad y costo total. Si los proveedores pudieran agrupar
todos los materiales de MRO necesarios para la tarea de mantenimiento específica y entregarlos
desde sus estantes directamente al trabajo cuando sea necesario, no habría necesidad de locales
inventario. En la práctica, la diversidad de materiales requeridos y la demanda irregular usu-
Justifique aliado el inventario local, ya sea en almacenes centrales o satelitales, en depósitos cercanos
cierto equipo, o en vehículos de servicio. El número de materiales, almacenamiento múltiple
las ubicaciones y la demanda irregular presentan una complejidad significativa para el inventario de personal
edad La mejora en la gestión de MRO es un acto de equilibrio entre la disponibilidad
capacidad de las piezas (servicio) y el costo de ponerlas a disposición.
El éxito en la optimización de la gestión de materiales requiere datos, incluido el mate-
especificaciones riales, listas de materiales para tareas de mantenimiento específicas, uso histórico,
la integridad del inventario cuenta por ubicación, plazos de entrega, cantidades de pedidos y logística
costos. De igual importancia, las consecuencias de que un material no esté disponible cuando
necesario también debe ser conocido. Un proceso racional para gestionar y mitigar los negocios.
Los riesgos relacionados con la disponibilidad de repuestos deben incluir operaciones, mantenimiento y
Finanzas. Para muchas organizaciones, el desafío de reunir los datos relevantes y
tomar decisiones sólidas basadas en el riesgo para miles de materiales cada año, un mate-
Rial a la vez, puede ser desalentador. Afortunadamente, estas decisiones pueden hacerse más fáciles si
sistemas de gestión de la información, agrupando materiales para un tratamiento similar, y
por aplicación juiciosa del principio de Pareto. Para estas organizaciones, obtener
curado y control de inventario para el número limitado de artículos que representan el
La mayor parte del valor es la forma obvia de comenzar.
Si bien el camino hacia la mejora en MRO es un viaje, se vuelve más fácil cuando
se fusiona con eso por excelencia de mantenimiento en general. Cuando se entrega el equipo
ing las funciones y capacidades esperadas para su vida útil proyectada y se requiere
Si se realiza el mantenimiento solo a los intervalos esperados, generalmente hay suficiente tiempo de espera para
haga que los proveedores agrupen todos los materiales de MRO necesarios y los entreguen de su
estantes directamente al trabajo cuando sea necesario. Por el contrario, cuando el equipo se rompe con frecuencia
y sin previo aviso, es posible que tenga a mano repuestos y materiales de repuesto.
El excelente rendimiento de los activos reduce la demanda de repuestos y el requisito
para un inventario local sustancial.
Para organizaciones que actualmente tienen grandes inventarios de MRO para apoyar el mantenimiento
mantenimiento de activos que fallan en el servicio regularmente, mejorando la gestión de materiales
Puede parecer difícil o imposible. Todos los elementos de la gestión eficaz del cambio, el
lado de las personas, se requieren para complementar la mejora de los procesos para
adquisiciones estratégicas y gestión de inventario en apoyo de la excelencia en mantenimiento
Lance, incluyendo un caso de acción robusto y bien comunicado, participación en
análisis y diseño de soluciones por parte de todos los interesados afectados, medición del desempeño
y gestión intencional del desempeño, y liderazgo visible y firme de
ejecutivos y altos directivos.
155 de 1189.
En muchas organizaciones, se gasta mucho dinero en la gestión de materiales, y es

a menudo mal controlado. Por lo general, no se considera lo suficiente cómo
se adquirirán o repondrán, la mejor ubicación de inventario, cómo administrar
Además, o cómo entregar piezas para que los técnicos puedan confiar en piezas confiables
entrega. Además, las reservas de inventario para la chatarra y la gestión de excedentes de inventario
a menudo se malinterpretan y no cuentan con fondos suficientes. Como resultado, el inventario a menudo no es óptimo.
mized, y los niveles de servicio de los proveedores y del inventario son bajos.
La razón fundamental para almacenar decenas de miles de números de piezas o existencias
mantener unidades (SKU) en el sitio es reducir el tiempo promedio de reparación para equipos críticos
ment. Cuanto más lejos esté una operación de los centros de distribución de repuestos y suministros, el
podría requerirse más stock de seguridad y la optimización de inventario más crítica
se convierte. La posición de una organización en la escala "Inocencia a la excelencia"
La figura 6.2 muestra una representación visual de cuánto es racional el inventario.
ized, el control de inventario está optimizado y las compras en tiendas se obtienen estratégicamente.
Cuanto más baja sea la posición en la escala, más oportunidades hay para reducir el gasto
en MRO y para mejorar la OEE y el servicio a los usuarios: el trabajo principal de mantenimiento,
después de todo.
Si bien el inventario de fabricación a menudo se mantiene en ubicaciones determinadas por el uso en el
proceso de fabricación, es más probable que el inventario de piezas de servicio se almacene para prox-
imidad a la base de activos que está apoyando. El inventario de piezas de mantenimiento se puede mantener en
múltiples almacenes en toda la empresa, en vehículos de servicio, en depósitos, así como en
Escala Inocencia a la Excelencia
Excelencia
• Nivel de existencias científicas
ajuste con
entrada de mantenimiento
• Reordenamiento automatizado
Competencia
• Compras enfocadas en
• MMS integrado con abastecimiento estratégico y
CMMS / EAM
Valores cadena de suministro integrada
• Recortes automatizados, relaciones
administración Comprensión reservas de material,
rity • Proveedor gestionado
sin control • automatizado independiente kitting y entrega para
inventarios
MMS / WMS
atu trabajos
METRO • Algunos análisis ABC

Conciencia • Niveles de stock establecidos Integrado
• Registros de piezas en manual / independiente de Valores
sistema de tarjeta ad hoc entrada de mantenimiento, utilizando
plazos de entrega codificados y
administración
• Niveles de existencias establecidos una vez y
Inocencia rara vez cambia
niveles de existencias de seguridad
• ¿Qué partes? • Reposición de existencias por lo general

• bolsillos esporádicos de diario ocurre cuando existencias en cero
uso de stock y capital
proyecto 'sobras'
• Depósito de huesos sin catalogar

Identificación Clasificación Demanda – Oferta
Racionalización Estratificación Mejoramiento
Efectos de optimización
Figura 6.2 Escala de inocencia a excelencia para la entrega de repuestos.
Page 156
las ubicaciones de los activos: la ubicación en estas ubicaciones es un problema de optimización, equilibrando
proximidad (servicio) con costo.
En un entorno de fabricación, la planificación del inventario se basa en pronósticos de ventas.
y pedidos. Una táctica para optimizar los costos en un entorno de fabricación es utilizar
estas previsiones para gestionar un inventario de productos justo a tiempo . Las partes de mantenimiento son
abastecido para fallas de equipos a menudo impredecibles impulsadas por la gestión de aversión al riesgo
enfoques. El almacenamiento de OEE en una cadena de suministro a menudo se denomina just-in
Cadena de suministro de caja.
6.2 ciclo de vida de gestión de activos
En mantenimiento, la disponibilidad de una pieza de repuesto por sí sola no cumple completamente

llenar la solicitud de un cliente. Se requiere un artesano o comerciante para realizar el
Acción de mantenimiento e instalación de la pieza. El recambio, el técnico con derecho
las calificaciones y la documentación técnica necesaria deben ser traídas
juntos ("cita") para satisfacer la demanda de mantenimiento de manera eficiente.
La importancia de los activos, la configuración, la composición de los componentes (lista de materiales) y
todas las estrategias de servicio planificadas contribuyen a una estrategia de planificación de inventario de piezas líder
egy Para lograr esto de manera efectiva, la organización de gestión de materiales debe
Comprender todos los atributos de la estrategia de servicio de mantenimiento y lo esperado
tareas de mantenimiento (planificadas y no planificadas). Este enfoque de planificación se aplica antes
el activo se instala y durante su funcionamiento e incluye la comprensión cuando
El activo debe ser dado de baja para que los repuestos sobrantes puedan venderse o desecharse
según sea apropiado.
En comparación con la cadena de suministro de un fabricante típico, los materiales (repuestos)
Los desafíos de gestión son únicos en muchos sentidos. Estrategia de inventario efectiva y
la colocación requiere una comprensión alineada de los activos que respaldan. Una lista simple
Algunas de las áreas de enfoque incluyen lo siguiente:
• Los requisitos del ciclo de vida del servicio de los activos / sistemas a mantener
• La demanda del servicio está programada o no programada (planificada o no)
• La criticidad de los activos / sistemas a mantener
• La tolerancia al tiempo de inactividad
• La ubicación geográfica de los activos / sistemas a mantener
• La calificación de la fuerza laboral requerida para el mantenimiento
• La posibilidad de reparación
• La ubicación de la reparación.
• La configuración de activos y su lista de materiales asociada (BOM)
• Las partes que componen la lista de materiales
• El requisito de logística inversa
El momento ideal en el ciclo de vida de la gestión de activos para desarrollar un abastecimiento y un inventario.
La estrategia es correcta en la etapa de planificación de activos ( Figura 6.3 ). Si sabemos lo que el
son las expectativas funcionales del activo y las características de mantenimiento de
los componentes del activo, podemos desarrollar una estrategia de mantenimiento o un conjunto de mitigación
tareas que tendrán partes asociadas con ellos. Esto se puede hacer a través de un básico
Page 157
Ciclo de vida de gestión de activos
Activo Evaluar Crear/

Plan Funcionar Mantener Modificar Disponer
Estrategia y diseño Obtener
• Control de activos
• Configuración del equipo
• Lista de materiales.
• Estrategia de servicio
• Colocación de inventario, etc.
Activo de preinstalación Vida de activo instalada Gestión del ciclo de vida posterior
Planificación Ciclo de gestión Apoyo
Ciclo de vida de gestión de materiales
Figura 6.3 Ciclo de vida de la gestión de activos.
iniciativa de mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) durante la fase de planificación de activos de

su ciclo de vida (ver Capítulo 8 sobre confiabilidad). Con esta información podemos determinar
Una lista básica de requisitos de piezas y una comprensión de cómo puede ser necesaria la pieza
(es decir, mantenimiento correctivo versus mantenimiento preventivo) y dónde debemos almacenar
partes junto con la cantidad para cumplir con las tareas de mantenimiento esperadas. En el otro
final del ciclo de vida, si sabemos que los activos específicos serán desmantelados, podemos
deseche sus repuestos al mismo tiempo. Para organizaciones de mantenimiento que tienen
activos existentes, una iniciativa RCM puede proporcionar un resultado similar en cualquier momento; sin embargo,
El mejor momento para hacer esta evaluación es durante la fase de planificación de activos.
6.3 Medición de rendimiento y gestión
A un alto nivel, los indicadores clave de rendimiento (KPI) que servirían como una verdadera indicación
Los motores de una operación líder de mantenimiento de piezas podrían incluir lo siguiente:
• Disponibilidad de piezas
• Tiempo de adquisición de piezas
• Disponibilidad de sistemas
• Calidad de distribución
• Calidad de las piezas
• Costos de piezas
• Rotación de inventario (uso anual vs. inventario promedio anual)
• Inventario vs. valor del activo (el valor de los activos respaldados produce en un año vs.
inventario promedio anual)
• Reservas de inventario
La disponibilidad de piezas se mediría idealmente para cada solicitud de embarcación o planificador

por partes. Las organizaciones líderes medirían cuánto tiempo la embarcación esperó piezas
o el momento en que la disponibilidad del activo se vio afectada debido a la espera de piezas. Los sistemas deben
estar "disponible" para que una nave ordene una pieza; para confirmar que los pedidos anteriores están reservados, selecc
o escenificado; o como mínimo para confirmar que las piezas están en stock y disponibles para
ser usado. El almacén se mediría según la integridad y distribución del inventario.
Page 158
Devoluciones usadas Reparar
Captura,% por oficios Captura, rendimientos

Almacén Orden Activo
OBF, segunda vuelta
costo promedio / reparación
Obtención
Parte correcta, cantidad, Tiempo de ciclo de pedido a entrega
lugar, tiempo comprometido, % lleno
precisión de inventario, costo de piezas
variaciones de inventario disponibilidad del sistema
Costo de piezas
calidad parcial
SLA
La gestión del inventario
Política / estrategia de stock Manejo de excedentes Planificación de inventario

-% lleno - Rotación - Pronóstico vs. real
- Rotación - Índice de recuperación
Figura 6.4 Subprocesos KPI de proceso MRO.
calidad (parte correcta, cantidad correcta, lugar correcto y dentro del tiempo comprometido). los
el proceso general podría medirse en el costo de la parte versus "nuevo" o "calle"
valor "y la confirmación de que la parte realmente funcionó como se esperaba (partes
calidad).
Estas métricas se refieren a la salud del proceso general de piezas de mantenimiento.
La medición integral del rendimiento generalmente requiere submétricas para cada uno de
los procesos de apoyo para garantizar que el proceso general cumpla con sus objetivos.
Se pueden desarrollar muchas métricas para administrar el proceso típico de piezas de mantenimiento.
La Figura 6.4 proporciona un pequeño ejemplo de mediciones adicionales que se han utilizado
para soportar las mejores métricas líderes proporcionadas anteriormente. Un ejemplo de KPI para
La reparación de las piezas defectuosas y rotativas devueltas sería la siguiente:
• Confirmación de que todas las partes reparables se capturan en su proceso

• Monitoreo de los rendimientos de reparación de la parte defectuosa recibida
• La “falla fuera de la caja” (OBF) monitorearía la nueva tasa defectuosa reportada
por una embarcación para una pieza restaurada o giratoria
• Registro de piezas que se han devuelto para su reparación por el mismo síntoma a
segunda vez en el año pasado
• Costo de reparación versus el costo de una nueva compra.
6.3.1 E JEMPLO DE S OME KPI S PARA S PARE P ARTE S upply C HAINS

Repuestos iniciales
• Volumen de negocios / tipo de activo

• ISP lista de calidad
Características adicionales de una gestión y adquisición de materiales exitosa

La organización incluye lo siguiente:
Page 159
• Existencias agotadas que representan menos del 3% de los pedidos realizados en el almacén
• Una cuna central para herramientas especiales.
• Se siguen los procedimientos de control para todas las herramientas y suministros de la empresa.
tales como taladros, sierras especiales y escaleras
• Se realizan recuentos de ciclo de inventario
• El inventario se revisa periódicamente para eliminar obsoletos o muy poco frecuentes.
artículos usados
• Compras / tiendas pueden obtener y adquirir piezas urgentes de emergencia que
no se almacenan rápidamente a tiempo para evitar el tiempo de inactividad de la planta
• Los contratos y pedidos generales y del sistema se utilizan para minimizar la redundancia
papeleo y esfuerzo administrativo
• El catálogo de tiendas está actualizado y está disponible para su uso
• Se realizan revisiones y análisis del desempeño del proveedor.
Algunas métricas clave que admiten la entrega incluyen las siguientes:
• Inventario varianza y precisión

• Parte y cantidad correctas enviadas al lugar correcto dentro del compromiso
tiempo (calidad de distribución)
• Tiempos de ciclo de acoplamiento
• Tiempos de ciclo de pedido a entrega
• Porcentaje de líneas llenas (disponibilidad de piezas)
• Facilidad de uso para ordenar (disponibilidad del sistema)
• Calidad de la pieza (no dañada por manipuladores o envío)
6.4 GESTIÓN DE MATERIALES FÍSICOS
Las piezas de mantenimiento deben ser ordenadas por el comerciante, deben ser compradas
perseguido, y el inventario debe ser gestionado. En esta sección discutimos informar algunos
puntos clave en torno a la logística física de la gestión y manejo de materiales.
Tradicionalmente, los comerciantes a menudo recurren a las tiendas no solo para recoger eso
parte, pero también para buscar la parte "correcta". Esto se debe en gran parte a un mal
catálogo (o carente por completo) o libro de piezas. El almacén a menudo
ha sido el primer lugar en el que los comercios interactúan con el proceso de gestión de activos. Desde el
Desde el punto de vista del comercio, la idea de los niveles de servicio desde un almacén es simple. Cuando
Acudimos al mostrador de piezas para pedir y recibir nuestras piezas, los criterios para el material
El servicio de calidad de gestión de als es fácil de entender: “Queremos la parte cuando
lo quiero."
Seis R definen la optimización completa del abastecimiento y la entrega de piezas de repuesto.
y materiales para mantener, reparar y operar activos de equipos:
• Partes correctas
• Calidad correcta
• Cantidad correcta
• Lugar correcto
160 de 1189.
• Tiempo correcto
• Precio correcto
Claramente, esto no se puede lograr sin un inventario bien definido y ejecutado

conjunto de procesos de gestión y adquisición; sin embargo, la logística física pro-
El proceso también debe estar bien definido y ejecutado, y las partes deben ser físicas
manejado con calma para completar las seis Rs. Por ejemplo, un paso crítico para poder
entregar una parte cuando se solicite es garantizar que la parte se reciba correctamente en
el sistema de inventario cuando se envía y recibe en el muelle. Recibir es fundamental
a la precisión y control del inventario. La integridad del inventario nunca será correcta si la parte
Recibido se acusa incorrectamente.
Hay varios eventos clave en la recepción:
• Las facturas se pagan haciendo coincidir las cantidades y los atributos del artículo con la compra.
ordenar y luego confirmar con los sistemas contables.
• El artículo según lo ordenado se confirma.
• El artículo se calculó para su uso final (inspección, almacenamiento, entrega).
• Todas las variaciones o inconsistencias se registran y supervisan y se utilizan para
realizar un seguimiento del rendimiento del proveedor.
Una consideración importante es cuánto centralizar la recepción. Debes disuadir

determinar si el personal capacitado debe manejar todos los recibos en un lugar designado
o si los usuarios finales deben estar a cargo de los recibos de compras no inventariadas.
Si bien cualquiera de las decisiones tiene méritos, debe revisar los factores internos:
• ¿Cuál es el nivel de capacitación / motivación del personal? Cualquier empleado que

recibe bienes para la organización debe aceptar implícitamente ser riguroso,
rápido y preciso
• ¿Quién realmente realizará la tarea? Si el ingeniero en el sitio recibe
los bienes o la persona del almacén? ¿Quién debe ser fiscalmente responsable de
¿la tarea?
• ¿La recepción centralizada de todos los bienes aumenta el tiempo de entrega hasta el final?
¿usuario? ¿Es esta una función receptora o una comunicación interna o sistema?
limitación de los tems?
Otro ejemplo es que los almacenes o almacenes de mejores prácticas deben tener seguridad
Ridad apropiada para el tipo de artículo almacenado en términos de su deterioro o riesgo
de robo. Los almacenes de mejores prácticas están destinados a proporcionar personal de mantenimiento
altos niveles de servicio; por ejemplo, pueden tener procedimientos establecidos para alertar al mantenimiento
nance personal con respecto a la recepción de sus materiales. Mantener inventario implica
identificación, almacenamiento y auditoría. La auditoría de inventario es el proceso de confirmación.
La precisión absoluta del inventario. Probar la precisión del inventario es el equivalente de un
programa de control de calidad de operaciones. Debe inculcar y mantener la confianza del usuario
que lo que dice el sistema que está en el almacén está realmente allí.
El nivel de servicio (la frecuencia de pedidos cumplidos que se tolera) es una medida de
colocación de inventario, niveles de servicio de adquisición e integridad y control de inventario
7/3/2020 6.5 COMPRENDER DINÁMICAS DE GESTIÓN DE INVENTARIO
Página 1
actuación. Reducción de los plazos de entrega, la precisión del inventario y la capacidad de encontrar el
La parte derecha contribuye a los niveles de servicio de disponibilidad de piezas. Estableciendo diferentes
los niveles de servicio para cada producto reducen los costos al tiempo que garantizan la disponibilidad de
artículos críticos Las fallas de cumplimiento se pueden dividir en dos categorías:
• No almacenado indica partes que no fueron destinadas a ser almacenadas en el local

almacén.
• Fuera de stock indica piezas que normalmente se almacenan en el stock local.
habitación pero actualmente no están disponibles en el almacén.
Para los niveles de servicio de control de inventario, las organizaciones tradicionales anualmente "cuentan
todo en un fin de semana ”y luego, como resultado, ajustar los saldos y el valor de las acciones.
Este método es ineficiente, a menudo inexacto, y generalmente se realiza bajo un tiempo estricto y
limitaciones de recursos.
El recuento perpetuo de existencias o el recuento cíclico es una mejor alternativa. Usted configura el número
Los recuentos, por lo general menos de 200 artículos, se contarán a intervalos regulares. Sobre un
año, todo el inventario (al menos clase A y B) se cuenta al menos una vez. Los beneficios de
El conteo de ciclos es el siguiente:
• Los recuentos son más precisos ya que la cantidad de artículos es relativamente pequeña y
Las variaciones se pueden investigar fácilmente.
• La identidad del stock se valida con la descripción y los cambios observados, reduc-
ing duplicados, aumentando la eficiencia del reconocimiento de piezas y ayudando a la estandarización
Dardize el catálogo.
• Se confirma la ubicación del stock.
• Los niveles de precisión (valor en dólares y variaciones de cantidad) se pueden utilizar como un
medida de formance.
6.5 COMPRENDER DINÁMICAS DE GESTIÓN DE INVENTARIO
Un plan efectivo para garantizar que las piezas de MRO estarán disponibles cuando sea necesario.
incluye una comprensión holística de la dinámica de requisitos de servicio de piezas de cada
Los activos y la infraestructura de gestión de materiales que tiene para soportar esta necesidad.
Al observar el modelo simple de gestión de materiales presentado anteriormente en este
capítulo (Figura 6.1), la responsabilidad de garantizar que esta infraestructura admitirá
La necesidad del negocio recae en el área de gestión de inventario y política de inventario.
El proceso generalmente comienza con una evaluación de qué tareas de mantenimiento
se realizará durante el período de planificación de gestión de activos y qué partes serán
necesario. Para una sola parte (por ejemplo, una junta), la gestión de materiales desea respuestas
a las siguientes preguntas (y otras):
• ¿Cuál es la tarea asociada (por ejemplo, revisar una bomba)?

• ¿Cuándo se realizará la tarea? ¿Es el tiempo predecible con confianza?
y precisión?
• ¿Dónde se debe almacenar la pieza?
• ¿Cuál es el plazo de entrega para el lugar de trabajo?
• ¿Cuál es la fiabilidad de la entrega dentro del plazo requerido?
Página 2
• ¿Cuál es la cantidad de orden económica para el almacén designado?

• ¿Es significativo el costo de envío?
• ¿Hemos establecido un proveedor de elección para el material (por ejemplo, junta)?
• ¿El proveedor puede agrupar el material con algunos o todos los demás
partes necesarias para completar la tarea?
Con esa información, las decisiones de adquisición, incluyendo cuándo ordenar, y

las decisiones de inventario, como la ubicación y las cantidades de inventario, se pueden tomar racionalmente
con tiempo de entrega para optimizar el servicio y el costo. En la práctica, esta información suele ser
no disponible de manera integral. Sin embargo, al adoptar un enfoque sistemático,
utilizando primero la información que figura en las partidas de alto costo, el gasto total para MRO
partes pueden ser gestionadas de manera efectiva.
La demanda de muchos materiales MRO es aleatoria. Excepto por las partes utilizadas para prevención
mantenimiento (especialmente para el reemplazo y la revisión basados en el tiempo), la mayoría de los artículos
en las tiendas MRO se utilizan de forma irregular. Por el contrario, la tasa de consumo
de neumáticos por automóvil fabricado o catalizador utilizado por barril de petróleo es altamente pre
dictable Para los productos MRO, esto significa que puede ser más costoso que efectivo usar
puntos de pedido automatizados y una gran cantidad de pedidos económicos (EOQ) según
Análisis de materiales tradicionales. Una excepción sería para una instalación extremadamente alta
base y, por lo tanto, alto potencial para el mismo componente que falla al azar; utilizando
La teoría EOQ para estas partes sería un ejercicio práctico y destacado. Para MRO
materiales que tienen una demanda aleatoria o "irregular", intervención manual en las decisiones
acerca de las cantidades de almacenamiento y la ubicación es adecuada para aquellos con alto valor o
alto potencial para causar tiempo de inactividad u otros riesgos inaceptables.
6.5.1 L OCACIÓN Y ENTREGA D
Decidir qué almacenar dónde puede volverse muy complicado para muchos mantenimientos
organizaciones. La Figura 6.5 sugiere que, en algunos casos, la gran cantidad de acciones de la organización
las ubicaciones de las habitaciones pueden ofrecer tanto la oportunidad como el desafío de múltiples opciones para
dónde almacenar mejor la pieza. Como se muestra en la Figura 6.6 , las opciones van desde el suplemento
los estantes de los clientes con el equipo o activo en sí.
Como una opción, dejar materiales en los estantes de los proveedores (y en sus libros) hasta
requerido, que es el efecto de ordenar directamente al trabajo, ofrece varias
ventajas Si se realiza un pedido para suministrar piezas para una tarea de mantenimiento programado,
las especificaciones y la cantidad son generalmente bien conocidas, por lo que hay menos de diez
Negarse a pedir demasiado, potencialmente construir inventario con el excedente y menos
requisito de devoluciones y sustituciones. Si el pedido se puede equipar, es decir, todos los
las piezas requeridas son ensambladas por el proveedor o están en un área de recepción reservada en
en el sitio, puede obviarse la necesidad de colocarlos físicamente en contenedores y luego recuperarlos.
El kitting generalmente hace que la ejecución del mantenimiento sea más eficiente, ya que se necesita poco o nada de tiem
se pierde mirando o esperando la "última parte (necesaria)". Pedido justo a tiempo
Reduce el valor promedio del inventario, un indicador clave de la gestión de materiales
efectividad, siempre que los niveles de servicio cumplan o excedan los requisitos.
La mayoría de las organizaciones deciden mantener el inventario en el sitio, a menudo en un almacén central.
casa. El inventario de repuestos suele ser caro de comprar inicialmente y caro
Página 3
Soporte de red de piezas
Vendedor/ Central Local

Activo
Proveedor Almacén Sala de existencias
Figura 6.5 Ejemplo de una red de inventario MRO.
Flujo de material típico a través de una red de piezas grandes

Proveedor
Almacén central
Reparador
Depósitos
Comercio / Artesanía
Activo / Cliente
Figura 6.6 Red de inventario MRO.
mantener: el costo de mantenimiento del inventario generalmente oscila entre el 20% y el 30% de
valor en libros por año. Muchas organizaciones, especialmente industrias intensivas en capital como
como minería o fabricación de productos químicos, descubra que tienen artículos almacenados que son
rara vez se requiere: artículos que permanecen sin usar en el almacén durante años. Obsolescencia,
incluidos los componentes electrónicos que han pasado su fecha de "uso anterior" y de repuesto
las piezas para equipos que se han retirado del servicio pueden reducir aún más
La efectividad del gasto de inventario. A pesar de estos factores de costo, tener inventario
disponible localmente puede estar justificado si la demanda es impredecible y las consecuencias
Página 4
de una falta de existencias son importantes. Algunas partes y materiales también se usan con frecuencia, en
reparación o mantenimiento de varios activos, para lo cual se obtienen eficiencias significativas en los pedidos
y el manejo son posibles. Cuando estos artículos son de bajo valor unitario (por ejemplo, guantes, tachuelas,
y nueces) deben ordenarse en cantidades económicas y manejarse de manera eficiente
como sea posible.
Almacenes satelitales, cunas de herramientas, vehículos de servicio o estación de trabajo de un artesano.
puede ser la ubicación elegida por razones similares. Ganancias en la eficiencia de mainte-
La ejecución del trabajo financiero puede superar los costos incrementales de colocación y reposición.
Inventario de piezas de repuesto en estos lugares.
En general, agregar ubicaciones a la red de piezas de MRO agregará costos que deben
estar justificado por un servicio mejorado y, en última instancia, una mayor eficiencia de mantenimiento.
No tener en cuenta el tiempo de inactividad potencial, el tiempo de espera, el tiempo de viaje y los inconvenientes
La habilidad puede llevar a una organización a depender demasiado de los pedidos justo a tiempo o de un
Almacén central. Los inventarios fuera de sistema o de ardilla proliferarán si es necesario
las piezas no se pueden obtener de manera oportuna y conveniente.
Una de las áreas clave en el enfoque de la cadena de suministro de MRO que se muestra en la Figura 6.6 es
la gestión del inventario. Los elementos importantes de la gestión de inventario incluyen el
siguiendo:
• Gestión de la demanda
• Algoritmos de pronóstico específicos del servicio
• Criticidad parcial
• Efectividad del inventario
• Gestión de escalones de inventario (reposición múltiple)
• Planes de reabastecimiento automatizados
• Gestión de excedentes de inventario
Las mejores organizaciones determinan las características de la demanda y desarrollan una forma de
Aproveche el reabastecimiento automatizado para asegurarse de que tienen las piezas donde necesitan
ellos. Las organizaciones líderes trabajarán con los planificadores de mantenimiento para confirmar
cuando el mantenimiento planificado está programado y busca aprovechar la inversión de sus proveedores
tory en lugar de los suyos para que puedan mantener bajos los costos de inventario y
los niveles de servicio para la demanda aleatoria y las necesidades típicamente urgentes. Esto puede resultar
en una red de inventario de existencias y colocación de inventario a medida dentro de la red
trabajo. Además, las principales operaciones de MRO tienen acuerdos de nivel de servicio (SLA)
con sus proveedores para enviar las solicitudes de piezas planificadas directamente a la orden de trabajo o embarcación
para que los almacenes a menudo lleven solo un inventario mínimo para el trabajo planificado.
La figura 6.6 proporciona un ejemplo de un diagrama de red de inventario para una gran organización.
Zation con múltiples niveles de piezas de mantenimiento.
Existen soluciones de sistema para proporcionar una planificación de inventario basada en el costo real de
almacenar cada parte, incluyendo no solo lo que cuesta almacenar una parte, sino también los costos
asociado con no tener una parte cuando se necesita (es decir, falta de stock). Tal planificación
optimizaría la ubicación de almacenes y ubicaciones de almacenamiento en campo, localmente por
país o globalmente. Podría definir dónde deben estar los sitios para admitir activos críticos
Página 5
disponibilidad y donde los sitios existentes ya no son necesarios. Este tipo de planificación
optimizaría el nivel de stock objetivo para cada número de pieza y sitio y proporciona
lógica inteligente para mantener los niveles de stock objetivo a través de reabastecimiento y rechazo
ancing de inventario.
Existen herramientas avanzadas de modelado de escenarios para proporcionar múltiples respuestas "qué pasaría si",
Permitir a las organizaciones de mantenimiento ajustar sus niveles de servicio en una empresa.
escala amplia. Las soluciones del sistema de planificación de inventario pueden incluir en tiempo real, basado en la web
interfaces que brindan una instantánea actualizada de la disponibilidad y compatibilidad de piezas
requisitos de riales. Dentro de estas herramientas, categorización alfabética simple del inventario
puede usarse para ayudar a administrar la colocación de inventario y las estrategias de almacenamiento. Figura 6.7
proporciona ejemplos de cómo algunas organizaciones han interpretado partes de MRO dentro de un
contexto alfabético o de tres niveles para trabajar para ellos. Una vez definidos, todos estos estrate-
Las gies pueden automatizarse en un programa de reabastecimiento administrado por el sistema.
apilado activo vs. criticidad

estrategias aBC Stock de seguros media mejoramiento
Nivel 1 • Top 80% utilizado • Top partes usadas • Nivel 1 es • Piezas de bajo valor
artículos por $ (típicamente 2 soportado que se consideran
valor usos en 3 a través de cualquiera de ser utilizado en activo
• Menos de 10% meses) ABC o activo ciclo vital
de surtido • Menos de 10% Proceso de nivel 1 • Equilibrado con
artículos de artículos almacenados• Menos de 10% almacenamiento y
de artículos almacenados agilizar costos
Nivel 2 • Siguiente 15% usado • Nueva parte en pasado • Alta criticidad, • Económico
artículos por $ año o al menos piezas de alto uso almacenamiento de piezas
valor un uso en el pasado no cubierto en se espera que sea usado
• Menos de 20% año nivel 1 una vez por ciclo (es decir,
de surtido • Menos de 20% • Puede ser el 20% de año)
artículos de artículos almacenados partes almacenadas • Puede ser el 80% de
artículos almacenados
Nivel 3 • 5% inferior • Partes consideradas como• Menor criticidad • Alto valor bajo
artículos usados por $ ser abastecido "Solo partes y baja piezas de uso almacenadas,
valor en caso" partes de uso a menudo en un
• Puede ser menos • Puede ser el 70% de • Puede ser el 70% de consolidación
del 70% de artículos almacenados artículos almacenados centrar
artículos almacenados
Comentarios • A menudo manual • A menudo científico • Puede tener muchos • Considera todos los costos /
existencias iniciales stock inicial niveles de impactos en la media
procesar con procesar con criticidad y mejoramiento
mínimo máximo soporte min / max soporte escalonado cálculos, por
apoyo dependiendo de ubicación de la red
Red de soporte
Nota: Las piezas consideradas como "críticas" o requeridas para el "seguro" generalmente forman parte del nivel 3.
Figura 6.7 Estrategias MRP para MRO.
Página 6
6.5.2 I nventory O PTIMIZATION A EVALUACIÓN P ROCESO
El objetivo es optimizar sus decisiones de almacenamiento equilibrando dos conflictos

generadores de costos: almacenamiento de materiales para minimizar los costos de desabastecimiento frente a la reducció
Gastos de envío.
Usando este método básico, haces lo siguiente:
• Identifique todas las fuentes de MRO (por ejemplo, adquisición, reparación, devoluciones).
• Identificar bienes que necesitan ser almacenados.
• Desarrollar formas nuevas y eficientes de tratar con bienes que no deberían
ser abastecido
Los tres pasos de la optimización del inventario son análisis, evaluación y optimización.
6.5.3 A NÁLISIS : I DENTIFICACIÓN Y R ATIONALIZATION
El primer paso para optimizar los inventarios es analizar las fuentes de inventario actuales y
Prácticas de MRO. Esto lo ayudará a desarrollar procesos fundamentales para crear una estrategia.
egy para reducir costos y optimizar las decisiones de almacenamiento.
El inventario también incluye artículos que no se guardan en un almacén. A menudo, materiales
se compran directamente y se almacenan en el taller o en un lugar designado para el usuario final
bajadas (áreas de almacenamiento locales convenientes en la planta). Estos inventarios se guardan para
numerosas razones, la mayoría de las veces desconfían de la gestión de inventario, pero es una ineficacia
práctica ficticia Puede significar poca visibilidad de stock, cargos inapropiados, sin garantía
adherencia a las especificaciones o protección contra pérdidas y cantidades excesivas disponibles. Todos
de esto es costoso para la organización.
Desea consolidar este inventario con todos los demás tipos en un sistema centralizado.
fuente de información de inventario y administrarlo en consecuencia. Esto ayudará a reducir el
MRO real gasta y asegura que el material esté disponible.
Las tareas básicas realizadas en este punto son las siguientes.
6.5.3.1 tarea 1
Identifique todo el inventario dentro de la organización, incluidos los artículos que están "desactivados"
los libros":
• Enumere la fecha de suministro y uso de cada artículo haciendo referencia a la información de inventario.
fuentes de mation.
• Identifique todo el inventario que se encuentra fuera del almacén, incluidas las tiendas satélite,
desguaces, áreas de descanso, armarios e inventario de ardillas.
• Construir matrices que segmenten el inventario de acuerdo con dichos criterios.
como valor, frecuencia de transacción, criticidad y probabilidad de ser robado,
utilizando herramientas que realizan análisis alfabéticos (Figura 6.7).
• Asegúrese de que todos los artículos del inventario estén identificados de manera única y adecuada
descrito y que todos los componentes están actualmente en uso.
• Evaluar funciones y usos comunes en todas las operaciones, e identificar y
eliminar números de pieza duplicados y fuentes.
Página 7
6.5.3.2 tarea 2
Desarrolle una estrategia para racionalizar inventarios:
• Identifique el volumen y la ubicación del material retenido como inventario.

• Establecer un sistema de control de existencias adecuado, basado en el tamaño del inventario y la distribución.
bution, volúmenes de transacciones y la integración que necesita para la adquisición
y sistemas de gestión del trabajo.
6.5.4 VALORACIÓN E : C LASIFICACIÓN Y S TRATIFICACIÓN
Tome decisiones de almacenamiento primero a nivel de producto y luego, cuando esté justificado, a
El nivel de objeto individual. Esto asegura no solo que la cantidad correcta de inventario es
disponible pero también que los tipos correctos de inventario están almacenados y controlados.
Para tomar la decisión de almacenamiento adecuada, divida el inventario en segmentos.
y aplique estrategias de abastecimiento y abastecimiento a cada unidad ( Figura 6.8 ). Usted podrá
para estimar el ahorro de costos utilizando medidas de rendimiento o KPI de la industria, como se describe
en el Capítulo 3. También haga lo siguiente:
• Establecer el control de existencias transaccionales y los procesos de auditoría para obtener un claro
posición de stock y establecer un marco de control para cada artículo.
• Determinar los requisitos de nivel de existencias (utilizando modelos estadísticos de existencias como
EOQ, si la demanda es predecible, o entrada del usuario final si la demanda es
altamente variable, estacional o varía de otra manera que con el tiempo) para establecer
niveles para artículos individuales.
• Determine cómo se calcularán y aplicarán los niveles de servicio.
Cabe señalar que una versión más detallada de una invención alfabética o de tres niveles
El sistema histórico para piezas de mantenimiento (la "M" en MRO) se muestra en la Figura 5.7.
En la figura 6.8, puede ver que se aplican varios factores a cada celda de la matriz,
que representa el nivel de actividad (volumen y frecuencia de uso) y el tipo (por qué el elemento fue
comprado) para cada producto.
Si el artículo que está evaluando es de clase "A" (el 10–20% del inventario que
representa el 80% del valor o gasto) y se compró para operaciones, podría
use las siguientes estrategias:
• Estrategias de compra: contratos

• Estrategias de inventario: cantidades medianas a grandes, cantidad media de existencias,
gestión (si está en stock)
• Horizonte de planificación: ninguno
• Impacto en el tiempo de inactividad: ninguno en el mantenimiento; puede ser crítico para la operación diaria
ción de organización
6.5.5 I nventory C ATEGORIZATION Y O PTIMIZATION
Ahora tiene una decisión de almacenamiento óptima para cada producto y máxima
disponibilidad (niveles de servicio) a un costo mínimo.
Página 8
METRO r ov op
un • Contratos • Pequeña compra / • Excepcional • Contratos

• Grandes cantidades contratos compras • Med-grande
altamente administrado • Pequeño • Muy pequeña cantidades,
• Planificación breve cantidades, cantidades, medio
horizonte altamente administrado altamente administrado gestionado
• Bajo impacto • Corto / medio • Muy largo • No en PH
PH PH específico • Bajo impacto para
• Medio- • Altamente critico mantenimiento-
impacto crítico impacto puede ser crítico
a la operación
si • Contratos / VMS • VMS • Único / VMS • VMS / contratos

laificación
• Grandes cantidades, • Pequeño • Raramente • Grandes cantidades,
altamente administrado cantidades, comprado, no gestionado
• Planificación breve medio altamente administrado • No en la planificación
Inventario c horizonte gestionado • PH especializado horizonte
• Bajo impacto para • Bajo impacto • Medio a • Sin impacto
falta del tiempo crítico
C • VMS • No se encuentra a menudo

• No se encuentra a menudo• Excepcional
• Grandes cantidades, compras
no gestionado • Pequeñas cantidades,
• Sin planificación no gestionado
horizonte • Baja planificación
• Poco impacto horizonte
• Bajo impacto
Estrategias de compra (VMS: soluciones administradas por el proveedor) MRO: mantenimiento, reparación e inventario de operaciones
Estrategias de inventario Tradicionalmente, la "O" en MRO significa Revisión
Horizonte de planificación (PH) La matriz anterior se refiere a ambas opciones.
Impacto en el tiempo de inactividad
Figura 6.8 Matriz de inventario para MRO.
Las tareas básicas en este paso se dan en las siguientes secciones.
6.5.5.1 tarea 1
Determine la decisión de almacenamiento para cada producto. Hay varias medias
opciones, dependiendo de si el artículo es
• Inventario regular
• Inventario único (altamente administrado)
• Inventario administrado por el proveedor (envío, administrado por el proveedor en el sitio)
• Inventario retenido por el proveedor (el vendedor se convierte en un "almacén" remoto de
la organización)
• Sin stock (el artículo está catalogado y su fuente identificada pero no almacenada)
• Sin stock (compra según sea necesario)
Página 9
6.5.5.2 tarea 2
Aumente la capacidad de mantenimiento para encontrar la parte correcta para el trabajo. Esto se ha vuelto fácil
Ahora que tiene un catálogo de usuarios estándar. El siguiente paso es vincular cada parte con
el equipo donde se usa, asignando partes en la lista de materiales (BOM),
simplificando el proceso de identificación de material para completar tareas. Preciso y compacto
Las listas de materiales completas reducen los duplicados y son una herramienta sencilla y confiable para la solicitud.
ing materiales. También puede usarlos para determinar con precisión los niveles de existencias. Existen
dos tipos de listas de materiales:
• Dónde se utiliza BOM:enumera todas las piezas de reparación y cantidades instaladas para un
pieza de equipo o uno de sus componentes.
• BOM de trabajo:
enumera todas las piezas y consumibles necesarios para un determinado
trabajo de reparación
6.5.5.3 tarea 3
Desarrolle procesos de gestión para stocks difíciles de gestionar o únicos:
• Desarrollar un sistema de gestión de recuperación de inventario (stock excedente), que incluya

crear una matriz de decisión para ayudarlo a retener o eliminar el excedente de existencias. Esta
es esencial para garantizar que el stock excedente se gestione como un activo para el negocio
ness. Incluya un modelo de desinversión en esta matriz para evaluar lo inmediato
disposición de devolución contra la probabilidad de recompra futura. Incluir un plan
para identificar y valorar todos los inventarios no almacenados.
• Formalizar el proceso de gestión de stock reparable. Establecer contabilidad
prácticas y políticas para controlar eficazmente los componentes reparables y almacenados
materiales (p. ej., motores, sellos mecánicos, unidades de extracción de bombas, transformadores).
Automatizar la gestión de inventario es una práctica líder. Si entendemos el

influencias de por qué almacenamos la pieza, esto se puede establecer en un algoritmo y ejecutarse en
diariamente, semanalmente o mensualmente. Alguna gestión de mantenimiento computarizada
sistema (CMMS) y sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) hacen esto en un pequeño
camino. Francamente, la mayoría aún no lo hace de una manera con la cual la organización es compatible
Fortable, permitiendo que el algoritmo se ejecute sin una revisión analista de inventario de cada
adición de inventario sugerida. Una verdadera práctica líder tendría este conjunto de alguna manera
que los niveles de inventario y servicio se optimizarían y ejecutarían sin línea por línea
análisis. Las soluciones ahora están comenzando a estar disponibles para administrar esto específicamente para
piezas de mantenimiento La planificación de necesidades de material (MRP) se puede utilizar para
actividad activa o predecible, pero se requieren aplicaciones personalizadas para administrar menos
partes activas o de seguros.
Una forma de abordar este desafío de reposición automática de la gestión de inventario es
para subcontratar el proceso a organizaciones que proporcionan inventario de "caja negra"
servicios de gestión y simplemente analizar las recomendaciones y ejecutar inventario
agrega según corresponda. Esto puede ser un poco laborioso y supone que el tercero
entiende tu negocio. Una segunda forma sería ejecutar una aplicación dentro de su
propia organización y para monitorear las recomendaciones y ajustar el algoritmo como
Página 10
necesario. Esto toma el foco del análisis línea por línea al análisis del algoritmo.
y coloca
Ahoraelexisten
controlsoluciones
y la responsabilidad
estratégicasdirectamente
de modeladocon la gestión
financiero delservicio
y de inventario.
al cliente para la inversión
gestión histórica. Se pueden adaptar para proporcionar un análisis automatizado para identificar
estrategias de inventario y servicio optimizadas a corto plazo mientras se modela a largo plazo,
Beneficios de mejora continua. Pueden sentir y responder rápidamente con ajustes.
Mente a los parámetros de inventario a lo largo de la vida del producto. Esto puede permitir
los usuarios tendrán un mayor control de las decisiones del ciclo de vida actualizando factores como el SKU
objetivos de servicio según sea necesario. Consulte el Capítulo 18 sobre futuros en la gestión de mantenimiento para
Más detalles en esta área.
6.6 ProcureMent y reparación de piezas
La adquisición de piezas de Tody tiene múltiples categorías de fuentes. En un nivel alto puede ser
abastecimiento del fabricante o proveedor del equipo original o de una reparación de piezas
y fuente de renovación. La fuente de reparación de piezas suele ser una mezcla de proveedor e
servicios de la casa que reparan la parte defectuosa y luego la devuelven al stock como si fuera
tan bueno como una parte nueva En estos casos, la cadena de suministro de MRO es un suministro "bidireccional"
cadena. A medida que las piezas se reemplazan en el campo, muchas de ellas se devuelven para ser reparadas
o reformado En muchas industrias, como el mantenimiento de aeronaves, el servicio de campo es
simplemente el intercambio físico de una unidad de reemplazo de campo (FRU), y la parte utilizada es un
pieza girada (o "giratoria") que se devolverá al banco para su reparación o revisión. A
apoyar la gestión de piezas usadas, se debe establecer un proceso de "logística inversa"
Listed para asegurar que la parte defectuosa usada sea rastreada para que pueda repararse y
Se mantiene la oportunidad de establecer una parte reparada de nuevo al inventario. Uno
Un beneficio significativo de hacer esto es que generalmente el costo de reparación es significativamente menor
que el costo de los nuevos, y esto permite piezas de calidad de menor costo en el inventario.
La gestión de devoluciones de piezas usadas y la reparación de piezas usadas es una parte nueva y creciente
de una estrategia de adquisición de piezas de mantenimiento. Para el abastecimiento de piezas más tradicional,
La adquisición puede resumirse en tres actividades principales:
• Abastecimiento estratégico de productos

• Administracion de RELACIONES de provisiones
• Gestión de transacciones
El grupo de gestión de inventario generalmente ayuda a comprender qué productos

queremos adquirir cuándo, pero las adquisiciones nos ayudarán a refinar estos requisitos.
Por ejemplo, el abastecimiento estratégico de productos requerirá una mejor comprensión de
los productos que necesitamos y analizar nuestro gasto pasado y planeado en estas áreas.
En esta área, las adquisiciones evaluarían la dinámica del mercado para estas mismas empresas.
modities, coordinaría la solicitud de información (RFI) y la solicitud de pro-
actividades posal (RFP), y desarrollaría una estrategia de productos básicos adecuada para
organización. La gestión de la relación con el proveedor permitiría la adquisición
comprometer y gestionar proveedores seleccionados; gestionaría las especificaciones del contrato, precios
ing, y cumplimiento; y evaluaría el desempeño del proveedor al servicio establecido
acuerdos de nivel. Al usar Internet, la gestión de transacciones puede ejecutarse en
Página 11
Una interfaz automatizada entre los dos negocios, aprovechando el negocio a negocio
transacciones y permitir que las adquisiciones se centren más en las dos primeras actividades de
obtención. Internet ahora ayuda a administrar catálogos de piezas, órdenes de compra,
solicitudes de pedido, confirmaciones de pedido y confirmaciones de recibo. La adquisición

el grupo puede desempeñar un papel menos práctico y la gente de logística física puede completar
el ciclo con validación de recibo.
6.7 CONCLUSIONES
Cómo está organizada el área de gestión de materiales y cómo son las responsabilidades
dividido puede variar de una organización a otra. En algunos, los materiales manejan
Informes de grupo de mentores hasta adquisiciones y finanzas. En otros, informa
a través del grupo de mantenimiento y operaciones.
Independientemente de dónde informa, la misión debe centrarse en servir a la comunidad
El rol de apoyo esperado de la empresa para los activos que generan el valor para la organización.
razón de existir en primer lugar. A veces, una organización de mantenimiento
puede presumir que las operaciones son el rey y conducir demasiado inventario o que procurar
ment y las finanzas son el rey y reducen los temidos niveles de inventario y conducen
hasta turnos de inventario. El inventario óptimo en una operación líder impulsa un equilibrio
inventario que comprende su rol y misión y conduce un inventario y servicio
balance de nivel que complementa el valor de los activos de la compañía para optimizar
mize Un ejemplo de una operación de piezas de clase mundial se describe con cierto detalle en el
Ejemplo de IBM proporcionado al final de este capítulo.
Implementar una metodología de optimización es esencial para que usted logre
beneficios identificados en el análisis de costo / beneficio. Sin embargo, como con cualquier mejora,
a menos que las políticas, prácticas y cultura que apoyan a la organización cambien a
Mantener la optimización, los beneficios serán de corta duración.
Debe abordar cuidadosamente el problema "¿Qué hay para mí?" Con los empleados. Ellos
debe comprender su importancia para mantener el cambio y apoyar el nuevo inicio
Tives. Deberá realizar sesiones de capacitación y educación, pero, lo más importante
con atención, el mensaje debe ser dirigido por la parte superior. La alta gerencia debe comunicarse
Su apoyo en toda la organización. El mensaje debe repetirse con el tiempo.
para fomentar la mejora continua. Las auditorías de desempeño deben llevarse a cabo para
asegúrese de que siempre se logre la optimización.
Una vez que haya evaluado el nivel de madurez de su organización y se haya establecido a largo plazo
objetivos y expectativas, puede aplicar las metodologías de optimización adecuadas:
• Primero, analice su inventario actual y las fuentes de materiales. Crea un sus-

estrategia de inventario sostenible.
• En segundo lugar, evaluar y adoptar técnicas de control de inventario para optimizar
decisiones de almacenamiento y aplicar medidas de rendimiento.
• Tercero, optimizar la gestión de la demanda y la oferta que enfatiza la estrategia.
abastecimiento y confiabilidad de planificación a largo plazo.
• Cuarto, revise las estrategias de adquisición de material de operaciones e implemente
estrategias para mejorar la gestión de proveedores y el control de gastos.
Pagina 12
• Por último, tenga en cuenta que el cambio es sostenible solo si los empleados de la organización
están preparados para ello. Comunicación dirigida desde arriba hacia abajo y ade-
Las capacitaciones de quate son absolutamente esenciales para optimizar la gestión de materiales.
ejemplo: operación de piezas de repuesto IbM Canada

EJEMPLO DE UNA OPERACIÓN DE MANTENIMIENTO PRINCIPAL
La operación de piezas de IBM Canadá es responsable de dar soporte a todos los

Productos admitidos por el fabricante de equipos originales y fabricados (OEM)
que están en un acuerdo de garantía o un acuerdo de mantenimiento dentro de
Canadá. Su base de clientes es principalmente corporativa, pero también puede ser la pequeña empresa.
y usuario doméstico. IBM se esfuerza por dar servicio a los equipos de sus clientes a través de la garantía
período, así como a través de su ciclo de vida funcional planificado. En otras palabras, cuando un
el cliente principal determina que comprará un conjunto de equipos para realizar ciertas
funciona por un período específico de tiempo, IBM se contratará para dar soporte a este equipo
a través del ciclo de vida instalado planificado. Un ejemplo de esto sería un importante
banco que elige configurar miles de terminales de cajeros en todo Canadá utilizando monitores
tors, impresoras, teclados, computadoras personales de base y equipos de red con
Soporte de software distribuido idéntico / similar. El banco puede planear comprar un
configuración específica del equipo y luego admitir esta nueva huella para 6–10
años a pesar de que el fabricante original puede haber creado el equipo
con un plan de ciclo de vida de 3 años.
El desafío para una organización de mantenimiento como IBM es proporcionar un
servicio de pronóstico y reparación oportuno para que la funcionalidad del equipo del cliente
puede mantenerse y el cliente experimentará un alto nivel de satisfacción por
El servicio prestado, lo que hace que el cliente desee renovar los contratos de servicio
cuando venzan. Para cumplir con las expectativas de nivel de servicio de sus clientes, IBM
ha colocado estaciones de piezas en 20 ciudades clave de Canadá; dos de estos lugares
(Toronto y Montreal) operan las 24 horas del día, los siete días de la semana, con el centro
Centro de distribución de trenes ubicado en el área metropolitana de Toronto. Sin embargo, solo teniendo
los almacenes no son suficientes; las ubicaciones deben ser capaces de disuadir efectivamente
mina qué parte almacenar en el lugar, antes de la instalación de los activos admitidos,
mientras se instala el activo y durante la fase de extinción de la huella del cliente. En
Además, deben poder coordinar la entrega de piezas nuevas y devolver
de partes usadas dentro del proceso de orden de trabajo del técnico para que tanto la parte como
El tiempo del técnico se gestiona eficazmente.
Dentro de Canadá, IBM admite más de 2,000 productos y hasta potencialmente
500,000 números de parte diferentes. El número real de piezas almacenadas en Canadá es
60,000; sin embargo, IBM puede transferir un pedido de cualquier parte a otra
ubicación de piezas en América del Norte, un proveedor o una planta interna y escalar el
entrega desde estos lugares referidos. Sus técnicos usan una radio -frecuencia–
terminal personal compatible para consultar sobre la disponibilidad de piezas, para pedir piezas o para
recibir pedidos y estado de envío "en vivo". Este proceso de pedido permite un interno
objetivo de 15 minutos desde el momento en que se ordena la pieza hasta el momento en que se selecciona,
embalado y entregado a un servicio de mensajería para entrega de emergencia local. Los técnicos
tener un mapa de su ciudad que declare cuánto tiempo deben esperar para
recibir una parte que está en stock. Por lo general, las piezas almacenadas se reciben dentro de un
hora de ser ordenado en cualquiera de las 20 ciudades en Canadá que tienen partes de IBM
Página 13
almacén. Este proceso de cumplimiento de pedidos de alta calidad les permite a los técnicos
fuerte nivel de que su pedido llegará en un plazo aceptable y también es compatible
el concepto de que no necesitan ocultar inventario o realizar otros actos antinaturales para
respaldar los activos y clientes a los que están asignados. En el área de Toronto, esto
representa más de 300 entregas de piezas de emergencia cada día hábil. Para mejorar
entrega, cada estación de piezas tiene mensajeros disponibles en el sitio durante las horas de operación
para completar el proceso y también puede enviar una parte referida en el próximo vuelo o
obtenga un auto o una carta aérea si es necesario con 15 minutos de anticipación.
La gestión de devoluciones de piezas usadas y su renovación o disposición es importante.
componente principal de la filosofía de gestión de piezas de IBM. Las partes iniciales se obtienen
a través de proveedores u otras plantas de IBM; sin embargo, la mayor parte de las partes usadas (más
(70% en términos de valor) se devuelven para ser restaurados como nuevos y devueltos a
valores. Esto es un ahorro de costos significativo en términos de costo unitario de piezas y adquisición
costo. Además, se ha demostrado estadísticamente que las piezas restauradas son más confiables.
capaz de piezas nuevas. Esto es particularmente cierto con los componentes electrónicos.
Proceso de distribución de piezas de IbM Canada
Junto con las métricas de inventario típicas, como la rotación de inventario y el inventario.
gestión de reservas, la organización se centra en cinco áreas principales de excelencia
para lograr sus objetivos clave (Figura 6.9):
• Disponibilidad de piezas / tiempo de adquisición de piezas

• Costos de piezas
• Disponibilidad de sistemas
• Calidad de distribución
• Calidad de las piezas
Devoluciones de piezas usadas
Reutilización Servicio y repuestos • Técnicos

• Distribuidores / 3er
fiestas
Halar Emergencia • Clientes
Oportunidad:% reposición pedidos Proceso
Cobertura:% Hora: xx hrs
Inventario: $ xx.x M
Calidad OBF:% Volumen de negocios: xx Disponibilidad:%
Garantía
Redención %
Canadá
NOSOTROS Usado / excedente Prime repuestos y
disposición reposición
Recuperación de Activos WH global

Servicios
Inventario: $ xxx M
Volumen de negocios: xx
Figura 6.9 Diagrama de flujo de piezas de alto nivel.
Página 14
La organización logra esto con un claro enfoque en la entrega (como anteriormente

discutido), sobre los elementos de la gestión de inventario líder y sobre el costo de
abastecimiento de cada parte.
La gestión de inventario gestiona y controla centralmente todas las adiciones planificadas y
elimina el inventario real de repuestos en Canadá, así como el inventario
Política de almacenamiento tory establecida en el sistema para el reabastecimiento automatizado. Crea
planes anuales para el inventario y los informes sobre las claves clave monitoreadas del sistema
indicadores de inventario de inventario y la gestión general de materiales de repuestos
operación.
Para nuevas adiciones de activos / productos, la organización trabaja con mantenimiento para
desarrollar una estrategia inicial de repuestos para respaldar el activo y monitorear el rendimiento
forma de la estrategia conservadora a lo largo de la vida del activo. Para inventario existente
los artículos, los niveles de inventario de seguridad y las cantidades de pedidos económicos se establecen en función de
sobre la importancia de los activos, los plazos de entrega de los proveedores y los niveles de servicio esperados. A repuestos
master se gestiona para garantizar la estandarización de la identificación de piezas y el armo-
nización de las partes almacenadas para que varias piezas de la misma parte no estén en
la red de repuestos varias veces para el mismo activo. La organización aprovecha
soporte de sistemas para marcar situaciones críticas de stock y alertar a un planificador de inventario
que una situación crítica necesita ser revisada para acelerarla.
Como la mayoría de los sistemas de inventario, IBM utiliza un orden dinámico mínimo / máximo y económico
solución de cantidad que se complementa con una comprensión de lo requerido
stock de seguridad para amortiguar los plazos de entrega del proveedor. Además, tiene un repuesto inicial dinámico
estrategia de piezas para complementar el proceso y también para aprovechar el sistema administrado
parámetros de fecha como la fecha en que la parte se agregó por primera vez o se usó por última vez como parte de su
algoritmo de reposición.
El algoritmo (o "política de inventario") determina los niveles de inventario objetivo para
cada parte en cada ubicación de almacenamiento y la política de reposición adecuada
para cada parte en cada ubicación (planificación de reabastecimiento). Algunas partes están identificadas
para ser apoyado tácticamente desde un segundo nivel de almacenamiento (escalón) en lugar del
ubicación de stock más cercana al activo. Artículos caros o movimientos lentos de personas no críticas
las piezas a menudo se mantienen efectivamente en ubicaciones centrales para reducir el transporte de existencias de seguridad
costo de ing. El planificador del grupo de gestión de inventario pronostica o simula
requisitos de inventario tanto en la ubicación como a nivel de pieza y es capaz de predecir
los niveles de servicio que generan estas piezas o ubicaciones. El planificador podría efectuar
De manera activa, a través de la planificación de piezas, establezca niveles decrecientes de apoyo desde la central
almacén a un almacén local y hasta un almacén remoto aprovechando
Una estructura de soporte escalonada. Esto podría permitir (u objetivo) 55% de disponibilidad de piezas
soporte en el almacén remoto, 85% de disponibilidad de piezas en el almacén local
casa y, si lo desea, 95% de soporte en el almacén central. La organización
tiene la capacidad de ejecutar escenarios de "qué pasaría si" para determinar el mejor curso de acción para
Un cambio en la estrategia de ahorro o en la combinación de activos. Además, es capaz de desarrollar
una estrategia de almacenamiento de "fin de vida" para responder al proveedor "fin de vida" o "fin de vida"
soporte "notificaciones.
EJEMPLO DE UNA JERARQUÍA DE NIVELES DE PRÁCTICA PRÁCTICA
El planificador del grupo de gestión de inventario pronostica el excedente de inventario.

tácticas de gestión, incluida la redistribución de excedentes dentro de la operación canadiense.
No es necesario decir que la usabilidad y disponibilidad de los sistemas son esenciales para el éxito de
Este conjunto de procesos de gestión de inventario ( Figura 6.10 ).
Página 15
Objetivo
Nivel de servicio
Proceso de reparación /
Proveedor OEM 100%
Proveedor alternativo
Nivel 3
Almacén central 95%
Nota - Niveles de servicios Nivel 2 Sala de stock local 85%
son acumulativos
Ejemplo: combinar el soporte
de objetivos de nivel 1 y 2 85%
Ubicación remota/
Nivel 1 55%
Sitio de mantenimiento
Figura 6.10 Ejemplo de nivel de servicio por escalón de ubicación de stock.
El enfoque de abastecimiento de costos unitarios para IBM Canadá se ha centrado principalmente en el suministro
y reparar elementos. Esto incluye procesos de inventario entrante como formal
la adquisición y la gestión de devoluciones de piezas usadas hasta la reparación de piezas.
Dentro de IBM Canadá, el proceso de compra apoya relaciones sólidas con
proveedores y socios.
Los procesos de adquisición incluyen lo siguiente:
• Asegurar que las estrategias de compra se alineen con la cultura corporativa

• Tener convenciones estandarizadas de nomenclatura / numeración para los artículos comprados
y proveedores utilizados
• Analizar regularmente el gasto en productos básicos para confirmar el mejor abastecimiento
estrategia y alineación con la cultura corporativa
• Tener un conjunto definido y estándar de RFI / solicitud de cotización (RFQ) pro-
ceses por tipos de productos o entorno empresarial
• Vinculación de los objetivos del proveedor claramente con los objetivos totales de gestión de materiales
• Aprovechar los sistemas / tecnología para automatizar y, como resultado, minimizar el
necesidad de carga de trabajo de adquisición en el proceso de transacción de adquisición
• Monitoreo del desempeño del proveedor y revisión en apoyo conjunto sostenido regularmente
alicates / reuniones de empresa
• Aprovechando las comunicaciones y la tecnología de manera integrada para
optimizar el inventario dentro de la empresa
Las prácticas de reparación de IBM buscan optimizar el alcance de las piezas que pueden repararse,
basado en el uso previsto de piezas, y para tratar cada parte adquirida como un potencial
Oportunidad parcial perdida por ahorros en costos de piezas por reparación. Las piezas generalmente se reparan
a un estado "como nuevo" y devuelto al inventario a un valor que no está totalmente cargado como
parte nueva (es decir, el costo de reparación más el 25% de una parte nueva puede ser un costo total menor
del 50% del costo de una parte nueva). Créditos generados por la acción de reparación typi-
Conviértase en un crédito para gastos contra el uso de piezas originales. Para IBM, más
más del 70% de todas las piezas utilizadas (valor en dólares) se reparan, restauran y devuelven
almacenarse como nuevos, y generan un crédito al gasto original. Esta acción
Página 16
reduce el costo promedio de cada parte y el valor general del inventario también
Esto crea la oportunidad de reducir los costos generales de uso de piezas.
Este proceso también rastrea las devoluciones de garantía al OEM. En este caso el crédito a
el gasto es el valor total del crédito otorgado por el OEM, y la pieza se devuelve
almacenar (cuando se proporciona una pieza de repuesto) al valor total.
IBM planea la capacidad contra sus partes potenciales que puede reparar y su capacidad
ity para cumplir con la reparación. Tiene acceso en línea al OEM para documentos de ingeniería.
para ayudar en las estrategias de reparación y es capaz de agilizar la reparación a otra organización
ción cuando es financieramente viable hacerlo.
La organización ha pronosticado visibilidad de los volúmenes de piezas esperados para ayudar
en su planificación y programación de recursos (por ejemplo, partes, personas, configuración). Reparar plomo
los tiempos pueden integrarse en los sistemas de reabastecimiento de la red de inventario
Se suministra.
El sistema de gestión de inventario dentro de IBM Canadá también es compatible con
siguiendo:
• Gestión de contenido y gestión de sustitución.

• Proceso de devolución de piezas usadas
• Proceso de clasificación de piezas usadas
• Reutilizar estrategias
• Trabajar con compras para tener inventario administrado por el proveedor para la empresa
piezas ponentes usadas en reparación
• SLA de proveedores limitados
• Proceso de identificación de garantía
• Gestión del proceso de canje de garantía del proveedor
Página 17
Sección II
Gestionar la fiabilidad del equipo
Página 18
7 Evaluación y
La gestión del riesgo
Siegfried F. Sanders
Original de J. Kaderavek y G. Walker
CONTENIDO
7.1
7.2 Introducción ................................................
Gestión del riesgo ..................................................
de mantenimiento .............................................. 163
.......................... 164
7.3 Identificación de equipos críticos .............................................. ....................... 167
7.4 Estudio de caso: una planta de procesamiento de minerales .......................................... ............ 168
7.4.1 Rendimiento del equipo ............................................. ...................... 168
7.4.2 Costos .............................................. .................................................. 169
7.5 Seguridad y riesgo ambiental: deber de cuidado ......................................... .... 169
7.6 Gestión de riesgos a largo plazo ............................................ .......................... 171
7.7 Identificación de peligros y uso de escenarios de riesgo ........................................... 172
7.8 FMEA y FMECA .............................................. ....................................... 172
7.8.1 Objetivos de FMEA ............................................. ................................ 172
7.8.2 Metodología FMEA y CA ........................................... ................ 173
7.9 HAZOPS ................................................ .................................................. ..... 173
7.10 Método ................................................ .................................................. ........ 174
7.11 Normas y reglamentos .............................................. ............................. 175
7.11.1 Normas internacionales relacionadas con la gestión de riesgos ....................... 175
7.11.2 CAN / CSA-Q631-97 Definiciones RAM ...................................... ....... 176
7.11.2.1 Alcance .............................................. .................................... 176
7.11.2.2 Aplicación .............................................. ........................... 176
7.11.3 CAN / CSA-Q636-93 Directrices y requisitos para la confiabilidad
Métodos de análisis: gestión de calidad ....................................... 177
7.11.3.1 Alcance .............................................. .................................... 177
7.11.3.2 Aplicación .............................................. ........................... 178
7.11.4 CAN / CSA-Q850-97 Gestión de riesgos: directrices para
Tomadores de decisiones ................................................ ............................... 179
7.11.4.1 Alcance .............................................. .................................... 179
7.11.4.2 Aplicación .............................................. ........................... 180
161
Página 19
7.11.5 AS / NZS 4360-1999 Gestión de riesgos ....................................... .... 180

7.11.5.1 Alcance .............................................. .................................. 180
7.11.5.2 Aplicación .............................................. ......................... 180
7.11.6 Sistemas de gestión ambiental ISO 14000 ....................... 181
7.11.7 BS 6143-1990 Guía para la economía de la calidad ....................... 182
7.11.7.1 Alcance .............................................. .................................. 182
7.11.7.2 Aplicación .............................................. ......................... 183
7.11.8 EPA 40 CFR 68 Disposiciones de prevención de accidentes químicos ........... 183
7.11.8.1 Alcance .............................................. .................................. 183
7.11.8.2 Aplicación .............................................. ......................... 184
7.11.9 OSHA 29 CFR 1910.119 Gestión de seguridad de procesos de
Productos químicos altamente peligrosos ............................................... .......... 184
7.11.9.1 Alcance .............................................. .................................. 184
7.11.9.2 Aplicación .............................................. ......................... 184
7.11.10 ANSI / AIAA R-013-1992 Confiabilidad del software ............................... 185
7.11.10.1 Alcance .............................................. .................................. 185
7.11.10.2 Aplicación .............................................. ......................... 185
7.11.10.3 Conceptos básicos ............................................. .................... 185
7.11.10.4 Procedimiento .............................................. ........................... 186

7.12 Conclusión ................................................ .................................................. .. 187
Los riesgos inherentes a la gestión de activos están sometidos a un escrutinio cada vez mayor.
Debido a la creciente competencia, qué tan bien las empresas administran los activos se convierte en un
diferenciador de mercado adicional a medida que las empresas se esfuerzan por crear valor y prosperar en un
mercado global. Hay cuatro grupos básicos de activos empresariales: financieros, humanos,
intelectual y físico. Durante muchos años, las empresas exitosas han logrado
primeros tres bien, pero en los últimos años las empresas reconocieron que la gestión física
activos es la próxima oportunidad de mejora. El término gestión de activos ha surgido
para describir el proceso de gestión de los activos físicos de una empresa. En sentido amplio,
La gestión de activos es la gestión de activos físicos desde la cuna hasta la tumba. Más allá de esto
ciclo de vida, el mantenimiento es responsable de gestionar el riesgo durante los activos físicos '
vida productiva Este capítulo explorará el tema de la gestión de riesgos en general.
Financiar y describir una serie de métodos efectivos para ayudar a evaluar y gestionar el riesgo.
¿Qué es la gestión de riesgos de mantenimiento? Webster's * define el riesgo nominal como "el
posibilidad de lesiones, daños o pérdidas ". Como verbo significa "exponer a la posibilidad de
lesión, daño o pérdida ". Por lo tanto, la gestión de riesgos es tanto identificar la oportunidad como
reduciendo la exposición a "lesiones, daños o pérdidas". El lector aprenderá la naturaleza.
del riesgo de activos y los procesos de gestión de riesgos, incluido un método probado para identificar
ing equipo crítico. La gestión del riesgo del activo incluye la función del propio activo,
la seguridad de los trabajadores y la prevención de efectos negativos en el medio ambiente.
La gestión del riesgo incluye tanto la identificación del riesgo como la adopción de medidas para reducir una inac.
Niveles de riesgo aceptables. Varios métodos identifican y desarrollan sistemáticamente
escenarios de peligro y riesgo. Dos métodos integrales son (1) modos de falla, efectos,
* Diccionario Webster's New World College, 4ª ed. IDG Books Worldwide, 2001.
Página 20
Evaluación y gestión de riesgos 163
y análisis de criticidad (FMECA) y (2) estudios de riesgo y operabilidad (HAZOPS).

Ambos métodos identifican los peligros durante el ciclo de vida del activo y proporcionan orientación para
reduciendo riesgos operacionales, personales y ambientales. HAZOPS ha estado en uso
en la industria química desde principios de los años ochenta.
También se incluye una lista de algunas normas nacionales e internacionales relevantes y
regulaciones para determinar la confiabilidad de los activos y la evaluación de riesgos.
7.1 INTRODUCCIÓN
La gestión de activos en mantenimiento consiste en tomar decisiones. Implica determinar

la política óptima de mantenimiento a adoptar, incluidas las actividades de mantenimiento preventivo
corbatas, piezas de repuesto para mantener, habilidades de los trabajadores para mantener, herramientas para proporciona
decisiones sobre reparación o reemplazo. Mientras que los gerentes intentan basar estas decisiones en el
mejores datos disponibles y una comprensión racional de los problemas y compensaciones involucradas,
siempre hay cierta incertidumbre involucrada, y con la incertidumbre viene el riesgo. Es el
naturaleza del trabajo del gerente de mantenimiento, por lo tanto, para gestionar el riesgo.
El término riesgo se refiere a un evento donde el resultado es incierto y el
las secuencias son generalmente indeseables. Estrictamente hablando, comprar un boleto de lotería es un
riesgo, ya que se desconoce de antemano, incluso con probabilidades publicadas, si ganará
o cuanto. Cada acción o inacción tiene cierto nivel de riesgo, ya que cada evento
puede terminar en una consecuencia indeseable. Por ejemplo, saltar desde la cima de un alto
el edificio parece muy arriesgado, ya que es casi seguro que esto conducirá a un instante
muerte, pero ha habido casos de personas que caen desde grandes alturas y surfeos
Viviendo La posibilidad de ganar el premio mayor de la lotería y sobrevivir a una caída de un alto
el edificio puede ser similar, pero ciertamente más personas compran boletos de lotería que saltan
de edificios altos.
El riesgo es producto de la probabilidad y la consecuencia. Por lo tanto, dos aparentemente
diferentes situaciones, una con alta probabilidad y baja consecuencia (p. ej., disparo
en un piso irregular y lesionado) y uno con baja probabilidad y alto riesgo
secuencia (por ejemplo, un avión que se estrella y mata a todos) en realidad puede tener
valores de riesgo. Por ejemplo, en mantenimiento, una fuga del sistema de aire puede tener el mismo riesgo
como una falla del eje en un compresor de aire. Esto es porque hay una alta probabilidad de
una falla conjunta en un sistema de aire comprimido, pero la fuga de aire menor resultante tiene pequeñas
costo, seguridad y consecuencias ambientales. Por otro lado, hay un problema bajo
capacidad de que el eje del compresor falle, pero la pérdida resultante de aire de la planta
causar una interrupción importante del proceso, así como gastos de reparación.
Es humano concentrarse más en eventos de alta consecuencia, incluso cuando son
improbable, que aquellos con poco impacto. Incluso profesional de mantenimiento experimentado
Todos tienen este sesgo. De hecho, uno de los beneficios más significativos de un total productivo
programa de mantenimiento (TPM) es que aborda condiciones tales como fugas y normal
ajustes, que son de menor importancia pero suceden con frecuencia y aún merecen
atención.
El resto de este capítulo explorará formas de analizar y abordar diferentes riesgos.
de manera consistente y racional.
Página 21
7.2 GESTIÓN DEL RIESGO DE MANTENIMIENTO
En cualquier operación, siempre hay algún grado de riesgo. Todas las actividades exponen personas o
organizaciones a una posible pérdida de algo de valor. En mantenimiento, el impacto es
típicamente en fallas del equipo, seguridad humana o daños al medio ambiente.
El riesgo implica tres problemas:
• La frecuencia de la pérdida
• Las consecuencias y el alcance de la pérdida.
• La percepción de la pérdida para el último interesado
Una falla importante del equipo representa una necesidad extrema de gestionar el riesgo de mantenimiento.
El tiempo de inactividad de la producción podría retrasar la entrega del producto al cliente y costarle al negocio
pérdida de ventas o incluso participación de mercado. Podría haber más pérdidas si el equipo
la falla amenazó la seguridad de los empleados o afectó negativamente el medio ambiente.
Una falla crítica de alto perfil también podría crear la impresión de que el negocio
está fuera de control y empaña su reputación en el mercado. Un ejemplo de esto fue
el incidente del agua de Perrier en 1990. Perrier tenía fama de pureza y promoción
salud. Una falla de mantenimiento menor condujo a rastros de benceno que contaminaron el producto.
uct y dañar la reputación de Perrier. Fue un gran gasto recordar y destruir
millones de botellas de productos de países de Europa y de Estados Unidos
Estados Sin embargo, lo más importante fue el daño a la reputación de la compañía, que causó
la compañía lanzará una campaña de relaciones públicas costosa y de alto perfil para reasignar
clientes seguros de que el producto aún era seguro. Otros ejemplos significativos de falta de
Administrar el riesgo que dañó la empresa o su proveedor incluye lo siguiente:
• Carburo de la Unión, liberación tóxica de isocianato de metilo, Bhopal, India, 1989 * :

15,000 muertes, $ 3 mil millones en reclamos legales.
• Explosión de refinería de petróleo de BP, Texas City, Texas,
†
2005.
• Vuelo 191 de American Airlines, Chicago, Illinois, 1979. ‡
• Cierre del campo petrolero de Prudhoe Bay, Alaska, 7 de agosto de§ :2006
400,000 barriles
por día perdió producción durante varias semanas.
Los ejemplos anteriores ilustran cuáles pueden ser las consecuencias de cometer un error
decisión de mantenimiento. Las consecuencias pueden ser muchas: disminución de la fiabilidad de la planta y
disponibilidad; disponibilidad reducida del producto; disminución de la calidad del producto; y aumentado
costos operativos totales, así como posibles daños ambientales, pérdida de vidas y
Reclamaciones legales.
¿Cómo va a reducir el riesgo el gerente de mantenimiento? Una premisa aceptada es que
aumentar el mantenimiento preventivo resulta en menos tiempo de inactividad y mayor producción,
reduciendo así el riesgo y el costo total de mantenimiento. Esto no es completamente
* http://en.wikipedia.org/wiki/Bhopal_Disaster, consultado el 7 de noviembre de 2006.

† http://www.bp.com/liveassets/bp_internet/us/bp_us_english/STAGING/local_assets/downloads/t/
final_report.pdf, consultado el 7 de noviembre de 2006.
‡ http://en.wikipedia.org/wiki/American_Airlines_Flight_191, consultado el 7 de noviembre de 2006.
§ http://money.cnn.com/2006/08/07/news/international/oil_alaska/index.htm?cnn=yes, accedió a Novem-
ber 7, 2006.
Página 22
Óptimo
Coste total
Costo preventivo
Costo
Costo de tiempo de inactividad
Disponibilidad
Incertidumbre de decisión = riesgo
Figura 7.1 Curva de optimización del mantenimiento preventivo.
cierto; La figura 7.1 muestra que hay un punto óptimo donde la combinación preventiva
y los costos de tiempo de inactividad son mínimos. Esto debería determinar la política de mantenimiento
y la cantidad de trabajo preventivo que conducirá al costo total más bajo.
Si bien este es un concepto valioso, uno nunca puede saber la compensación exacta entre
mantenimiento preventivo adicional y su impacto en el tiempo de inactividad. La información sobre
en qué decisiones de riesgo se basan nunca será muy seguro o capaz de predecir con precisión
el futuro. La incertidumbre es inevitable, por lo que establecer la política de mantenimiento es una cuestión
de gestionar el riesgo y equilibrar el riesgo versus el costo.
Los buenos datos pueden mejorar la calidad de las decisiones y la confianza en lo óptimo
punto de mantenimiento. La mayoría de los procesos de decisión de gestión de riesgos comienzan con el uso histórico
datos paradepredecir
prácticas eventos futuros.
mantenimiento Para
reparadas. Enelgeneral,
equipo,esa
estoescomienza con disponible
la única guía las recomendaciones de los fabricantes.
para predecir
El futuro, basado en la premisa de que la historia predice eventos futuros. Con el tiempo, tu
puede usar el historial local para modificar las decisiones de gestión de riesgos, pero también con el tiempo
las modificaciones cambian, por lo que las suposiciones hechas en el pasado ya no pueden aplicarse. Así, el prudente
El gestor de riesgos debe gestionar continuamente esta incertidumbre y su riesgo resultante.
En general, hay poco reconocimiento de que las condiciones cambian. Sistemáticamente
la planificación del riesgo, incluidos los efectos de las condiciones cambiantes, puede mejorar drásticamente
Toma de decisiones. Para hacer que el proceso y las decisiones resultantes sean más creíbles, hay
debe ser un soporte adecuado para los datos utilizados para hacer estimaciones, métodos de análisis,
y factores desconocidos asociados con los datos. Además, debido al cambio
condiciones, revise periódicamente las evaluaciones de riesgos para asegurar que las condiciones originales y
los supuestos aún se aplican.
El objetivo de la gestión de riesgos es identificar riesgos significativos y tomar
acciones privadas para minimizarlas tanto como sea razonablemente posible. Para llegar a esto
punto, debe equilibrar las estrategias de control de riesgos, su efectividad y costo, y el
necesidades, problemas y preocupaciones de las partes interesadas. Comunicación entre los interesados
Todo el proceso es crítico.
Para ayudar en el proceso de gestión de riesgos, se pueden utilizar numerosas herramientas y estándares
de ayuda Sin embargo, también existe una compensación entre la cantidad de esfuerzo puesto en
análisis y su posible beneficio. Hacer esto mal puede conducir a una situación ridícula.
por ejemplo, una compañía química que utilizó un estudio completo de riesgos para un microondas
Horno en el comedor. Los investigadores exigieron enclavamientos adicionales, regulares
Página 23
Iniciación
Analisis preliminar
Estimación de riesgo
ication
norte
tu
metro
metro
o
Evaluación de riesgo
isk C
R
Control de riesgo
Acción / Monitoreo
Figura 7.2 Proceso de gestión de riesgos.
condición y monitoreo de radiación, a pesar de que las cocinas domésticas usaban lo mismo
¡aparato! Evite esta solución extrema buscando ayuda para determinar una adecuada
proceso de gestión de riesgos. * *

Hay seis pasos generales en el proceso de gestión de riesgos, como se muestra en
Figura 7.2:
1. Iniciación: defina el problema y los riesgos asociados, forme la gestión de riesgos.

ment equipo e identificar a los interesados.
2. Análisis preliminar: identificar peligros y escenarios de riesgo y recopilar datos.
3. Estimación del riesgo: estima la probabilidad de ocurrencia y consecuencias.
4. Evaluación de riesgos: estimar los beneficios, el costo y la aceptación del riesgo por parte de los interesados.
5. Control de riesgos: identifique las opciones de control de riesgos y obtenga la aceptación de los interesados
control de controles y cualquier riesgo residual.
6. Acción / monitoreo: desarrollar un plan para implementar la decisión de gestión de riesgos
y para monitorear su efectividad.
Para tomar decisiones efectivas sobre el proceso de gestión de riesgos, el equipo de riesgos
y las partes interesadas necesitan comunicarse con frecuencia. Debe haber un dia abierto
logue para validar cada paso de la hipótesis del equipo y asegurar que todos los interesados
los titulares están involucrados. Dado que el proceso para evaluar el riesgo puede llevar mucho tiempo
* CAN / CSA-Q850-97 "Gestión de riesgos: guía para tomadores de decisiones".
Página 24
y costoso, es importante invertir el tiempo solo en los activos y procesos

identificado como el más crítico.
7.3 IDENTIFICACIÓN DEL EQUIPO CRÍTICO
Para reducir el riesgo, generalmente hay mucho más para analizar que tiempo o recursos
disponible. Además, como se describe en el ejemplo del horno microondas, no todos los equipos
Ment merece el mismo grado de análisis. Para determinar dónde está la gestión de riesgos
el esfuerzo debe ir, es crucial entender la criticidad del equipo (es decir, qué tan crítico
el activo es para el negocio). En general, debe determinar la respuesta por el
secuencias si falla.
Los elementos que constituyen la criticidad incluyen seguridad, salud, medio ambiente y
consecuencias financieras Cuantifique los impactos financieros y no financieros para pro-
vide una base común para el análisis. El análisis de criticidad comercial (CCA) es valioso
para enfocar y priorizar tanto el mantenimiento diario como las mejoras continuas que
gestionar el riesgo
Por ejemplo, una terminal petrolera usó CCA para clasificar sus 40 sistemas principales para ambos
riesgos de seguridad y el costo por hora de tiempo de inactividad. Mantenimiento luego utilizó CCA
Clasificación de la información para decidir la prioridad del trabajo. CCA también ayudó a determinar
qué unidades justificaron volar en repuestos cuando ocurrió una falla y para qué unidades
más barato, la entrega normal fue adecuada. Además, el estudio de CCA ayudó a refo-
porque la organización de mantenimiento, que había estado proporcionando una cobertura de habilidades al 100%,
24 horas al dia. Se obtuvieron ahorros significativos, sin ningún riesgo adicional significativo,
cambiando a cobertura de 24 horas solo para las unidades críticas.
Además, cuando el mantenimiento comenzó un mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM)
En el estudio, los hallazgos de CCA aseguraron que el mantenimiento se enfocara en áreas de máximo impacto.
Para obtener el máximo provecho de RCM, es importante evaluar los riesgos a largo plazo en los activos
mantenimiento. Por lo tanto, es vital considerar los riesgos para la capacidad de los activos y posibles
Deficiencias en los registros de información y métodos de análisis.
La evaluación de la criticidad es específica de cada instalación individual. Incluso dentro del
misma industria, lo que es importante para una empresa puede no serlo para otra.
Problemas como la antigüedad del equipo, el rendimiento, el diseño (una consideración importante), la tecnología
nologías que utilizan productos químicos peligrosos, problemas geológicos (típicamente para minería y
industrias de petróleo y gas), relaciones con proveedores, tiempo de comercialización del producto (producto
ciclo), política de inventario de productos terminados, infraestructura de tecnología de la información (TI)
tura, y las diversas regulaciones nacionales de salud y seguridad influyen en el equipo
decisiones de criticidad.
En general, todas las empresas deben considerar las siguientes medidas de criticidad de activos:
• Rendimiento de los activos (confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad)

• Costo (p. Ej., Mantenimiento directo y costos de ingeniería, costos indirectos de
producción perdida)
• Seguridad (por ejemplo, incidentes de tiempo perdido, accidentes de tiempo perdido, lesiones incapacitantes,
muertes)
• Medio ambiente (número de incidentes ambientales, costo del medio ambiente
limpieza, cumplimiento ambiental)
Página 25
7.4 estudio de caso: una planta de procesamiento general
Ahora examinamos las dos primeras medidas de criticidad con un estudio de caso real que involucra
Una planta de procesamiento de minerales. La gerencia quería una estrategia de mantenimiento clara
rendimiento del equipo y medidas de costos y un programa de mejora en todo el sitio.
7.4.1 E QUIPO P ENDIMIENTO
Regla 1: Hable con las personas que conocen la planta.
Inicialmente, las estadísticas de producción proporcionaron tiempo de inactividad del equipo, que fue claro y
precisa a un nivel de línea de proceso. Sin embargo, desglosar la imagen aún más requiere
Reuniones con los equipos de mantenimiento y producción para determinar qué es realmente
ocurrió. Para un primer análisis, la principal preocupación era el equipo que causaba la instalación de toda la planta.
falta del tiempo. Las estadísticas de tiempo de inactividad se muestran en la Figura 7.3.
Presentando los datos usando el análisis de Pareto, un estilo de presentación simple y clasificado,
muestra rápidamente que los primeros tres tipos de equipos contribuyeron con el 85% de la planta total
falta del tiempo. A juzgar por esto, los transportadores, las bombas y el clarificador eran obvios.
obtiene un programa para mejorar el rendimiento del equipo.
El personal de producción y mantenimiento verificó los datos (ver Regla 1). Uno
incidente causó el tiempo de inactividad del clarificador cuando golpeó un equipo móvil
causando daños sustanciales. Este fue un evento inusual, no relacionado con lo normal
operación y mantenimiento, y por lo tanto fue eliminado del análisis de riesgo operativo
hermanita Después de la investigación, la planta implementó varias acciones correctivas que deberían
evitar que este incidente se repita Los transportadores, bombas y pantallas se convirtieron en
Los tres principales objetivos de mejora. Aunque eliminar la falla del clarificador fue
justificado, es aconsejable recordar que no todo el riesgo proviene del funcionamiento normal y
Planta de procesamiento de minerales: retrasos en toda la planta
Año de ejemplo
250 100%
200 80%
150 60%
tage
tiempo
100 (horas) 40% ercen
norte PAG
w
o
re 50 20%
00 0%
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Estafa F
Centrifugadoras
Equipo
FIGURA 7.3 Análisis de Pareto del tiempo de inactividad causado por fallas en los equipos.
Page 26
actividades de mantenimiento. Eventos externos como un automóvil golpeando un poste de energía, civil
Los disturbios o la actividad terrorista aún pueden conducir a un riesgo significativo.
El siguiente paso fue identificar, acordar e implementar la confiabilidad convencional,
disponibilidad y medidas de mantenibilidad (RAM).
7.4.2 C OSTS
Mantenimiento recogió datos de costos de orden de trabajo de averías y fallas de los existentes
sistema de orden de trabajo. Los costos se organizaron por tipos de equipo objetivo y sub
tipos. Aunque este análisis se concentró en el tiempo perdido y los costos de reparación, el mantenimiento
nance podría considerar otros factores como la capacidad, la calidad, la seguridad o el medio ambiente
efectos Los resultados del análisis de la planta química se muestran en la Figura 7.4 .
Para aumentar la confiabilidad y reducir el costo de mantenimiento, la instalación se concentró
en los tres tipos de bomba, pantalla y transportador de mayor costo. Esto ilustra el
La regla 80/20 establece que el 20% de su esfuerzo debería reducir el 80% del costo. Aunque esto fue
un análisis muy sistemático de las fallas, recuerde la Regla 1: pregunte a los operadores y
mantenimiento de personas. Es muy común que si solo le preguntas al personal de mantenimiento
pueden decirle las tres principales fallas de mantenimiento utilizando evidencia anecdótica. No
descontar esta entrada a su proceso de análisis. Esta información puede confirmar o expandir
su análisis estadístico para determinar las fallas de mayor costo.
Usando este análisis simple, la gerencia identificó el equipo crítico por
siguiendo:
• Bajo rendimiento general (mayor tiempo de inactividad)

• Mayores costos de falla
La instalación pudo reducir su riesgo al utilizar los datos para lanzar un reli estratégico.
programa de mejora de habilidades. Desde entonces, la organización ha reducido su riesgo, ha ahorrado
más de $ 1 millón anualmente, y ha mejorado significativamente el rendimiento del equipo
simplemente concentrándose en el peor de los "malos actores".
7.5 SEGURIDAD Y RIESGO MEDIOAMBIENTAL: OBLIGACIÓN DE CUIDAR
El mantenimiento tiene un gran impacto en la seguridad y el medio ambiente, los otros dos principales
áreas de gestión de riesgos. Pero no se supone que el mantenimiento solo mantenga la planta
¿corriendo? Como verá en esta sección, las responsabilidades generales de mantenimiento
Los ingenieros pueden ser extensos.
¿Por qué una empresa debe preocuparse por la seguridad? Las razones legales datan de
1932 dictamen de Lord Atkin del British Privy Council de que el refresco Stevenson
La compañía fue responsable de una lesión sufrida por la viuda escocesa Mary O'Donahue
después de beber un refresco contaminado. Las ramificaciones de este fallo incluyen
la legislación moderna sobre el "deber de cuidado" que es la base de la mayoría de las ocupaciones nacionales
legislación de salud y seguridad (SSO). El fallo asegura que todos los empleadores tengan un
deber de cuidado con sus empleados, que los empleados tienen un deber mutuo, y que
los empleados tienen un deber con su empleador. El estándar de cuidado y razonabilidad en
Una organización debe seguir el estándar nacional. Un aumento en el número y
Página 27
Análisis de Pareto: gasto en costos de fallas anuales de todos los equipos críticos
$ 180,000 100%
$ 160,000
$ 140,000 80%
$ 120,000
60%
$ 100,000
$ 80,000
40%
$ 60,000
$ 40,000
20%
$ 20,000
$0 0%
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Bomba: costo de falla por tipo

Gasto anual en costos de falla
Pantallas: costo de falla por tipo Transpor
$ 45,000 100%
Gasto anual en costos de falla Gast
$ 40,000
$ 45,000 100% $ 40,000
$ 35,000 80%
$ 40,000 $ 35,000
$ 30,000
60% $ 35,000 80%
$ 25,000 $ 30,000
ollars $ 30,000
re $ 20,000 40% $ 25,000
60%
$ 15,000 $ 25,000
ollars $ 20,000
ollars
$ 10,000 20% re$ 20,000 re
40% $ 15,000
$ 5,000 $ 15,000
$0 0% $ 10,000
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$ 10,000 20%
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S k F w w diumiltra O
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ffl circ me verdense
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Re T O
suma de drenaje de dium
mi
METRO
Tipo de bomba Tipo de pantalla
Figura 7.4 Análisis de Pareto del costo de fallas de equipos.
Página 28
Se espera la fuerza de estas regulaciones. Este deber de cuidado también se extiende para proteger
ing el público y el medio ambiente. Por lo tanto, gestionar los riesgos que pueden afectar la seguridad o
El medio ambiente es parte de la responsabilidad de cada empleado, incluido el mantenimiento
maricón. El mantenimiento a través de su acción o inacción puede tener un impacto significativo en
la gestión del riesgo. Los ejemplos mencionados anteriormente ilustran este hecho.
7.6 GESTIÓN DE RIESGOS A LARGO PLAZO
Durante la fase operativa del ciclo de vida de un activo, el mantenimiento debe maximizarse
Optimice la confiabilidad y minimice el riesgo. Sin embargo, ciertas condiciones pueden aumentar el riesgo en
A largo plazo.
Para lograr la confiabilidad de los activos, debe usar el análisis de fallas y confiabilidad
métodos para desarrollar planes de mantenimiento efectivos. Análisis de modos de falla y efectos
sis (FMEA), o el FMECA estrechamente relacionado, y el mantenimiento centrado en la confiabilidad
(RCM) utiliza equipos multidisciplinarios para desarrollar planes de mantenimiento para los activos existentes.
Aunque estas técnicas son invaluables, existen riesgos potenciales a largo plazo:
• Fallos de degradación lenta : A menudo son difíciles de predecir y modelar,

especialmente para equipos al principio de su ciclo de vida. La probabilidad de fatiga
las fallas relacionadas aumentan con cada ciclo operativo del activo. Puede ser
difícil, incluso imposible, predecir estas fallas usando reli convencional
métodos de habilidad. Un proveedor de carga ferroviaria, consciente de la fatiga de ciclo bajo.
crea crecientes tasas de falla y costos en su flota de vagones, realiza un
Prueba de fiabilidad acelerada en varios vagones. El objetivo era modelar el
fallas anticipadas para desarrollar condiciones apropiadas y tácticas basadas en el tiempo
tics Algunos vagones fueron sometidos a pruebas de fatiga hasta 10 veces su vida actual.
• Ejecución incompleta de métodos de confiabilidad: Si todos los modos de falla plausibles
no se identifican, entonces el análisis no está completo y tampoco
planes de mantenimiento. Como resultado, el activo mostrará una falla imprevista
modos. Revise los planes de mantenimiento periódicamente para evaluar la eficacia
Ness de la mejora de la fiabilidad.
• Cambio en el entorno operativo : Cambios en la tasa de esfuerzo (p. Ej., Funcionamiento
horas / año), entorno físico (p. ej., composición geológica diferente
para empresas mineras), y los procedimientos y técnicas de operación pueden
desencadenar nuevos modos de falla no predichos por el análisis original. Ejemplos
¿Hay cambios en la ruta del avión o en el servicio de camiones?
entrega de puerto a ciudad.
• Cambio en el entorno de mantenimiento: Cambios en las tácticas de mantenimiento.
(p. ej., intervalos de servicio), cantidad y calidad del personal de mantenimiento
(número, conjuntos de habilidades y experiencia), y soporte y monitoreo de condición
Todos los equipos pueden conducir a fallas imprevistas.
• Modificaciones y mejoras de capital: Modificaciones a activos existentes o nuevos
También puede afectar los activos existentes y provocar fallas imprevistas.
• Cambio en las operaciones de la planta:Esto coloca diferentes demandas en instalado
bienes; por lo tanto, la criticidad de los activos puede aumentar o disminuir.
Página 29
7.7 Identificación de peligros y uso de escenarios de riesgo
La gestión de riesgos comienza por identificar los peligros. Comience analizando eventos pasados, inci-
abolladuras o pérdida de rendimiento en relación con los activos, las personas y el medio ambiente. Esto podría
ser información de la instalación evaluada o de eventos en otras instalaciones. Sin embargo,
como ya se mencionó, existen limitaciones con solo usar la historia pasada. Seleccionar un
Un equipo experimentado de ingenieros y gerentes de procesos también es esencial para un minucioso
comprensión de todo el proceso o sistema y los posibles riesgos o fallas.
Desarrolle escenarios de riesgo identificando peligros y luego evaluando la pérdida, ambos
Directo y consecuente. Por lo tanto, un escenario de riesgo es una secuencia de eventos con un
probabilidad asociada y consecuencias. Hay una variedad de enfoques y métodos.
ods para identificar y analizar riesgos. Algunos son observación y juicio experimentado.
basado mientras que otros son análisis sistemáticos. Dos métodos analíticos típicamente aplicados
en la gestión de activos son FMEA o FMECA y estudios de riesgo y operabilidad
(PELIGROS).
7.8 FMea y FMeca
El análisis de modos de falla y efectos identifica posibles fallas del sistema y sus
efectos El análisis de criticidad (CA) clasifica la gravedad de la falla y la probabilidad de ocurrencia.
Al realizar ambos pasos, FMEA y CA, el resultado es el modo de falla, los efectos y
Análisis de criticidad.
Hay dos formas principales de hacer FMEA. Uno es el enfoque de hardware,
que enumera los efectos en el sistema. El otro es funcional, basado en la premisa
que cada elemento del sistema está diseñado para realizar una serie de funciones que
se pueden clasificar como salidas. Para FMEA funcional, enumere las salidas y analícelas
para determinar sus efectos en el sistema. Variaciones en la complejidad del diseño y disponibles.
Los datos generalmente dictan el método de análisis a utilizar. Cuando información de diseño detallada
está disponible, el hardware generalmente se estudia. Use el enfoque funcional cuando esté en
etapas de diseño conceptual.
7.8.1 FMEA O BJETIVOS
FMEA y FMECA son una parte integral del proceso de diseño y deben actualizarse
regularmente para reflejar la evolución del diseño o los cambios. FMEA proporciona entradas al producto
revisiones en varios niveles de desarrollo. Además, la información de FMEA puede minimizar
riesgo mediante la definición de consideraciones especiales de prueba, puntos de inspección de calidad, preventivo
acciones de mantenimiento, restricciones operativas y otra información pertinente y
ocupaciones. Esto puede incluir la identificación de redundancia adicional, alarmas, detección de fallas
mecanismos de simplificación, diseño, simplificación y reducción de potencia. FMEA también se puede utilizar para hac
el seguimiento:
• Compare varias alternativas de diseño y configuraciones.

• Confirme la capacidad del sistema para cumplir con sus criterios de confiabilidad de diseño o
requisitos
• Proporcionar datos de entrada para establecer prioridades de acción correctiva y compensación
estudios.
Página 30
7.8.2 FMEA Y CA M ETODOLOGÍA
La metodología FMECA consta de dos fases: FMEA y CA. Para realizar FMEA
• Definir el sistema y sus requisitos de rendimiento.

• Defina los supuestos y las reglas básicas que se utilizarán en el análisis.
• Enumere todos los componentes individuales o las diversas funciones según sea necesario.
nivel de contrato para el análisis.
• Desarrolle un diagrama de bloques u otro modelo simple del sistema.
• Diseñe una hoja de trabajo de análisis para proporcionar información sobre fallas y efectos para
cada componente, junto con otra información relevante.
CA clasifica cada falla potencial identificada por FMEA, de acuerdo con su combinación
severidad y probabilidad de ocurrir. El análisis de criticidad puede realizarse
cualitativa o cuantitativamente.
FMEA es muy versátil y útil para el análisis de riesgos. Si se incluye CA, será
Fallas fáciles de clasificar por su gravedad y probabilidad de ocurrencia. Entonces lo mejor
Las acciones correctivas se pueden determinar y priorizar. La hoja de trabajo de FMEA debe
estar estructurado de modo que la información detallada del análisis se adapte a la situación.
Sin embargo, el método FMEA tiene una gran deficiencia, ya que requiere mucho
de tiempo y esfuerzo, haciéndolo costoso.
El análisis se vuelve aún más complejo si los efectos de múltiples (es decir, dos
o más fallas simultáneas) se tienen en cuenta. Es fácil pasar por alto ambos
interacciones del sistema humano y externo. A menudo, se requiere demasiado tiempo y esfuerzo
dedicado a analizar fallas que tienen un efecto insignificante en el rendimiento del sistema
o seguridad. Para ayudar con el análisis, varios paquetes de computadoras automatizan
Proceso FMECA. Para que sea precisa y efectiva, incluso si usa una computadora,
FMECA debe ser realizado por personas íntimamente familiarizadas con el diseño o
proceso que se analiza.
En conclusión, un análisis riguroso de FMECA es un método altamente efectivo para detallar
escenarios de riesgo. El equipo de gestión de riesgos y las partes interesadas desarrollarán un buen
comprensión de los niveles de riesgo y controles.
7.9 hazoPs
HAZOPS se desarrolló en la industria de procesos para identificar fallas, seguridad y

peligros ambientales. Evolucionó en la industria química en la década de 1970, particularmente
principalmente bajo Trevor Kletz, un empleado de la compañía química con sede en el Reino Unido ICI.
HAZOPS * es en realidad el cuarto de una serie de seis estudios de riesgos que cubren la vida
ciclo de desarrollo de nuevas plantas, desde el concepto inicial de planta hasta la puesta en marcha y
operación efectiva Los primeros estudios consideran los riesgos de fabricación de productos, como
como la toxicidad o inflamabilidad de un material, y las presiones y temperaturas requeridas.
Los estudios posteriores verifican que la planta fue construida de acuerdo con los requisitos de la
estudios anteriores y que cumplan las condiciones de funcionamiento.
* http://www.netregs.gov.uk/static/documents/Business/comah-1785585.
Page 31
El estudio de peligro 4, el estudio de peligro y operabilidad, examina en minucioso detalle
Los riesgos
relevante inherentes
para al diseño de
el mantenimiento de la plantaUna
activos. y cualquier desviación.
proporción Esto es particularmente
angustiosamente alta de graves y fatales
los accidentes químicos ocurren cuando las condiciones normales en la planta se alteran temporalmente
turbed. Consulte las fallas de administración de riesgos de Bhopal y Texas City mencionadas
más temprano. El mantenimiento es importante como entrada y salida del HAZOP, ya que
una entrada porque el mantenimiento de los activos de la planta puede requerir cambios en la planta normal
condiciones de funcionamiento y como salida de numerosas maneras. El estudio podría concluir,
por ejemplo, que el mantenimiento se realice solo bajo ciertas condiciones o que algunos
los elementos de la planta deben cumplir con los estándares especificados de rendimiento o confiabilidad. El HAZOP
ayuda a determinar la importancia de varios equipos y la necesidad de un CCA
o un análisis FMECA / RCM.
7.10 Método
Pequeños equipos llevan a cabo un estudio de riesgo y operabilidad. Por lo general, el equipo requiere
el seguimiento:
• Un experto en operaciones, familiarizado con el funcionamiento de la planta (que, en el

industria química, es probablemente un ingeniero químico)
• Un experto en riesgos materiales (típicamente, en la industria química, químico)
• Un experto en el comportamiento del equipo de la planta (probablemente
ingeniero de planta)
• Un facilitador capacitado, generalmente un experto en seguridad.
Llame a otros expertos según sea necesario para que le brinden asesoramiento sobre cuestiones como la seguridad eléctric
y corrosión.
El punto de partida esencial para el HAZOP es un diagrama de planta preciso (en el
industria de procesos, una tubería e instrumentación, o P&I, diagrama) y procesamiento
instrucciones que explican cómo se fabrica el producto en la planta.
Comience el estudio revisando los riesgos y estándares intrínsecos de fabricación.
Esto incluye informar al equipo sobre las características de inflamabilidad, toxicidad y corrosión.
características de todos los materiales y características del proceso, como altas temperaturas o
presiones, posibles reacciones descontroladas y peligros asociados. Además del hombre
envejeciendo los riesgos inherentes de las operaciones normales, el aumento actual del terror internacional
ism significa que los administradores de activos ahora deben considerar cómo un ataque terrorista puede causar un
falla de procesos. Esto es especialmente importante para procesos que contienen peligrosos
materiales que pueden liberarse y causar bajas masivas. * *
Después de hacer un estudio de escritorio de los procesos de la planta para determinar áreas potenciales de
alto riesgo, el equipo debe inspeccionar físicamente los procesos de fabricación riesgosos,
considerando las partes de la planta identificadas como de alto riesgo potencial, hasta indi
elementos visuales, incluso para cada sección de la tubería. Para cada proceso considerado, siga
Una secuencia de indicaciones. Primero, aborde la operación normal de la planta para comprender cada
peligro y cómo se controla. Luego considere las desviaciones de las operaciones normales.
* http://www.esmagazine.com/CDA/Articles/Feature_Article/115bad5f395fd010VgnVCM100000f932
a8c0, consultado el 10 de diciembre de 2006.
Página 32
tabla 7.1
Parámetros de la lista de verificación de peligros
peligro Cambio de parámetro Parámetro
Corrosión mas de presión
Erosión menos de temperatura
Abrasión ninguno de fluir
Agrietamiento reverso de Ph
Derritiendo otro que cantidad
Fragilidad mas de concentración
Distorsión mezcla
Fuga bombardeo
Perforación impacto
Ruptura
Mantenga una lista de verificación de riesgos de cosas como las de la Tabla 7.1; también considere qué
podrían ocurrir cambios en cada uno de los parámetros relevantes. Usa los temas de la tabla
hacer preguntas como "¿Puede ocurrir una fuga porque hay un reverso en lo normal?
¿Flujo del proceso?
Realice el análisis, documentando cualquier resultado peligroso y el apropiado
acciones para reducir el riesgo. Esto podría incluir el rediseño de la planta o cambios en la operación
ing y procedimientos de mantenimiento. Por ejemplo, en una instalación que se basa en automática
sistemas de control de seguridad, más verificación o calibración pueden ser necesarios para garantizar
los instrumentos funcionan correctamente o crean una especificación de compra para
Se pueden requerir piezas de repuesto. Siga este enfoque hasta cada parte de la planta.
y el proceso ha sido considerado y documentado.
En resumen, HAZOP ofrece muchos beneficios. La evaluación del riesgo de la planta
ser riguroso, integral y realizado con altos estándares de seguridad. Además de reducir
riesgo, este proceso también revelará otras oportunidades de mejora.
Pero hay algunas limitaciones a tener en cuenta. HAZOP puede consumir mucho tiempo
En general, el equipo tarda varios días completos en pasar por un solo proceso.
En una planta compleja. Este nivel de minuciosidad es costoso, tedioso y consume recursos.
sumando. Siempre considere la relación costo / beneficio antes de iniciar un esfuerzo importante como
como HAZOP.
7.11 normas y reglamentaciones
7.11.1 I NTERNACIONAL S NORMAS R ELACIONADAS A R ISK M GESTIÓN
Una serie de normas y reglamentos internacionales y nacionales están disponibles para un

programa de gestión de riesgos. La siguiente sección enumera el número y el nombre del
estándares y proporciona una breve descripción de su contenido. Los estándares cubren lo básico
definiciones de fiabilidad, gestión de fiabilidad, gestión de riesgos, medioambientales y
normas de seguridad, costo de calidad y conceptos de confiabilidad de software. Estas normas
proporcionará una lectura adicional excelente y proporcionará orientación para los administradores de activos.
Page 33
176 Excelencia en la gestión de activos: optimizar las decisiones del ciclo de vida del equipo
7.11.2 CAN / CSA-Q631-97 RAM D EFINICIONES
7.11.2.1 alcance
Este estándar enumera términos y definiciones básicas, principalmente destinadas a describir reli
capacidad, disponibilidad, mantenibilidad y soporte de mantenimiento. La terminología es
el de ingeniería pero también está adaptado a técnicas de modelado matemático.
7.11.2.2 aplicación
RAM aborda conceptos generales relacionados con la confiabilidad, disponibilidad y mantenimiento.
capacidad: el rendimiento de los artículos a lo largo del tiempo y bajo las condiciones establecidas, y concierne a todos
las fases del ciclo de vida (concepto y definición, diseño y desarrollo, fabricación-
ing, instalación, operación y mantenimiento, y eliminación).
Tenga en cuenta lo siguiente con respecto a esta terminología:
• La fiabilidad, la disponibilidad y la facilidad de mantenimiento se definen como "habilidades cualitativas

ities "de un artículo.
• El soporte de mantenimiento se define como la capacidad cualitativa de una organización.
• Dichas habilidades generales se pueden cuantificar mediante una adecuada "variable aleatoria"
diciones, como "tiempo de falla" y "tiempo de reparación".
• Puede aplicar operaciones matemáticas a estas variables aleatorias utilizando
relaciones y modelos. Los resultados se denominan "medidas".
• La importancia de las variables y medidas depende de la cantidad de datos.
recopilados, el tratamiento estadístico y los supuestos técnicos realizados en
cada circunstancia particular
En RAM, una habilidad clave medida es el tiempo de actividad. Cómo definir y medir el tiempo de actividad
ha sido un tema candente de debate dentro de la industria. La administración gasta considerar
tiempo capaz de lidiar con problemas interdepartamentales, por ejemplo, determinar
las operaciones versus el mantenimiento causaron tiempo de inactividad, tiempo de entrega de equipos, logística
tics y demoras administrativas. A menudo, es difícil llegar a un acuerdo claro sobre estos
cuestiones. Figura 7.5 , basada en CAN / CSA-Q631-97 "Confiabilidad, disponibilidad y
Definiciones de mantenibilidad (RAM) "muestra un método para definir el tiempo disponible
apto para mantenimiento y operaciones. Tan claro como es el diagrama, hay espacio para
desacuerdo sobre la definición de los términos y sobre la asignación de eventos a uno
de las categorías de tiempo de inactividad. En cualquier operación individual, estos términos tendrán
significados ligeramente diferentes, y es responsabilidad de la gerencia acordar un acuerdo
mon definición. Esto es más importante que asignar responsabilidades; es crucial para
Tener buenos datos para gestionar el riesgo. Definir y medir el tiempo de inactividad correctamente; otro-
sabiamente, el análisis de riesgos utilizará datos inciertos que resultarán en un mayor riesgo.
RAM también es excelente para establecer el rendimiento de la gestión de activos estándar.
medidas a través de una organización. Esto incluiría equipo individual,
línea de proceso y sistemas, así como la capacidad de la organización de mantenimiento para apoyar
portar ese rendimiento. La definición clara y los detalles facilitan estas medidas
comunicado a las partes interesadas. Esto reduce el riesgo de "falta de comunicación" y
34
MUT MDT
AGUDEZAMIT MWT
Operando
MTTR
MACT MLD ENOJADO MAPT

Disponible o Ocioso
Estado
Externamente
Discapacitado
Correctivo
Indisponible Mantenimiento
o abajo
Estado Preventivo
Mantenimiento
Tiempo de funcionamiento Tiempo de mantenimiento

MUT: tiempo medio MDT : tiempo medio de inactividad
MOT : tiempo de funcionamiento medio MTTR : tiempo medio de reparación
MIT : tiempo de inactividad medio MACT : tiempo de corrección activo medio (tiempo de llave)
MWT : tiempo medio de espera MLD : tiempo medio de retraso logístico
Figura 7.5 Diagrama de disponibilidad del equipo.
"Incomprensión" que afecta a la mayoría de los gerentes al establecer una "manzana para
comparación de rendimiento de manzanas ”.
7.11.3 CAN / CSA-Q636-93 DIRECTRICES Y EQUIPOS DE R PARA LA RESPONSABILIDAD DE R

A NÁLISIS M ÉTODOS -Q ALIDAD M GESTIÓN
7.11.3.1 alcance
Este estándar guía a los administradores de activos en la selección y aplicación de análisis de confiabilidad
métodos. Su propósito es hacer lo siguiente:
1. Describa algunos de los métodos de análisis de confiabilidad más comunes que representan
envió métodos estándar internacionales.
2. Guiarlo en la selección de métodos de análisis, dependiendo de la tecnología y cómo
Se utiliza el sistema o producto.
3. Establezca cómo se documentarán los resultados.
Página 35
Ningún método de análisis de confiabilidad es lo suficientemente completo o flexible
para adaptarse a todas las situaciones. Considere los siguientes factores para seleccionar un modelo apropiado:
• Objetivos de análisis y alcance

• Complejidad del sistema
• Consecuencias de la falla del sistema
• Nivel de detalle en la información de diseño, operación y mantenimiento.
•• Nivel
Datos requerido o específico
de confiabilidad de confiabilidad del sistema
disponibles
• Restricciones específicas, como los requisitos reglamentarios.
• Personal, nivel de experiencia y recursos disponibles.
Los apéndices A a F de la norma contienen descripciones detalladas de los más

Mon métodos de análisis de fiabilidad. La siguiente es una descripción general de cómo aplicar
estos métodos:
A. Análisis de árbol de fallas: este método puede ser adecuado cuando uno o más de estos
las condiciones se aplican:
• Se necesita un análisis detallado y exhaustivo del sistema con relativamente alto
nivel de resolución
• Hay graves consecuencias económicas y de seguridad de un sistema o
falla de componentes.
• Los requisitos de fiabilidad son estrictos (p. Ej., Indisponibilidad del sistema
≤0.001 unidades?).
• El personal y los recursos considerables, incluidas las instalaciones informáticas, son
disponible.
B. Diagrama de bloques de confiabilidad: considere este método si uno o más de estos
las condiciones se aplican:
• Un estudio de sistema rudimentario o un nivel jerárquico superior es
necesario (aunque el método puede usarse en cualquier nivel o resolución).
• El sistema es relativamente simple.
• El análisis debe ser simple y directo, incluso si hay algún detalle
esta falto de.
• Los datos de confiabilidad se pueden obtener a nivel de bloque, pero los datos para un mayor
El análisis detallado no está disponible o no está garantizado.
• Los requisitos de fiabilidad no son muy estrictos.
• Hay personal y recursos limitados.
C. Análisis de Markov: este método puede ser mejor si una o más de estas condiciones
se aplican las opciones:
• Se modelarán modos de fallas múltiples o múltiples estados de los componentes.
• El sistema es demasiado complejo para ser analizado por técnicas simples como
como un diagrama de bloques de confiabilidad (que puede ser demasiado difícil de construir
o para resolver).
Page 36
•El sistema tiene características especiales, como las siguientes:

- Un componente no puede fallar si algún otro componente especificado tiene
Ya falló.
- No puede reparar un componente hasta cierto tiempo.
- Los componentes no se someten a mantenimiento de rutina si otros en el sistema
Ya han fallado.
D. FMEA: Esto puede ser adecuado cuando se aplican uno o más de estos factores:
• Se requiere clasificar la importancia relativa de los modos de falla.
• Todos los modos de falla posibles junto con su efecto en el rendimiento del sistema
Mance debe ser detallado.
• Los componentes del sistema no dependen entre sí de ninguna importancia.

Tant grado.
• La principal preocupación son las fallas de un solo componente.
• Se dispone de personal y recursos considerables.
E. Recuento de piezas: considere este método si se aplica una o más de estas condiciones:
• Solo un análisis conservador muy preliminar o rudimentario
ser realizado
• El diseño del sistema tiene poca o ninguna redundancia.
• Hay personal y recursos limitados.
• El sistema que se analiza se encuentra en una etapa de diseño muy temprana.
• Información detallada sobre componentes como clasificaciones de piezas, tensiones de piezas,
ciclos de trabajo y condiciones de operación no están disponibles.
F. Análisis de estrés: puede preferir el análisis de estrés si uno o más de los siguientes:
Se aplican condiciones:
• Se desea un análisis más preciso que el método de recuento de piezas.
• El personal y los recursos considerables, incluidas las instalaciones informáticas, son
disponible.
• El sistema que se analiza se encuentra en una etapa de diseño avanzado.
• Acceso a información detallada sobre componentes como clasificaciones de piezas,
Se dispone de tensiones parciales, ciclos de trabajo y condiciones de funcionamiento.
7.11.4 CAN / CSA-R Q850-97 ISK M GESTIÓN -

G IRECTRICES PARA D ECISIÓN M AKERS
7.11.4.1 alcance
Esta norma ayuda a gestionar de manera efectiva todo tipo de riesgos, incluidas lesiones o daños.
edad para la salud, la propiedad, el medio ambiente u otra cosa de valor. El estandar
describe un proceso para adquirir, analizar, evaluar y comunicar información
mación para la toma de decisiones.
Nota: la Canadian Standards Association tiene un estándar separado para abordar el riesgo
análisis (CSA Standard CAN / CSA-Q634) y evaluación de riesgos ambientales (CSA
Estándar Z763)
Page 37
Este estándar proporciona un proceso de decisión integral para identificar, analizar, evaluar
comió y controló todo tipo de riesgos, incluidos la salud y la seguridad. Debido al costo
limitaciones, se deben establecer prioridades de gestión de riesgos, lo que alienta esta norma.
7.11.5 AS / NZS 4360 a 1999 R ISK M GESTIÓN
7.11.5.1 alcance
Esta norma ayuda a establecer e implementar la gestión de riesgos, incluido el contexto,
identificación, análisis, evaluación, tratamiento, comunicación y monitoreo continuo
ing de riesgos.
La gestión de riesgos es una parte integral de las buenas prácticas de gestión. Es un iterativo
proceso que consiste en pasos que, en secuencia, mejoran continuamente la toma de decisiones.
La gestión de riesgos se trata tanto de identificar oportunidades como de evitar o mitigar
Pérdidas ing.
Este estándar puede aplicarse en todas las etapas de una actividad, función, proyecto o
activo. Se obtendrán los máximos beneficios al comenzar el proceso desde el principio. Es
Es habitual llevar a cabo diferentes estudios en diversas etapas del proyecto.
El estándar detalla cómo establecer y mantener un proceso de gestión de riesgos que
Es simple pero efectivo. Aquí hay una descripción general:
• Establecer el contexto: Establecer el personal estratégico, organizativo y de riesgo.

contexto de gestión en el que se llevará a cabo el resto del proceso. Definir
criterios para evaluar el riesgo y la estructura del análisis.
• Identifique qué, por qué y cómo pueden surgir problemas, como base
Identificar riesgos:
para su posterior análisis
• Analizar riesgos:Determinar los controles existentes y su efecto sobre el potencial.
riesgos Considere el rango de posibles consecuencias y la probabilidad de
ocurrencia. Combinando consecuencia y probabilidad, el riesgo puede ser estimado
apareado y medido contra criterios preestablecidos.
• Evaluar riesgos: Compare los niveles de riesgo estimados con los criterios preestablecidos.
Luego se pueden clasificar para identificar las prioridades de gestión. Para bajo riesgo
escenarios, no se requiere ninguna acción.
• Tratar los riesgos:
Acepte y controle los riesgos de baja prioridad. Para riesgos de mayor prioridad,
Desarrollar un plan de gestión específico con fondos suficientes para implementar
medidas de reducción de riesgos.
• Monitorear y revisar: Monitorear y revisar cómo funciona el sistema de gestión de riesgos.
realiza, buscando formas de mejorar continuamente.
• Comunicar y consultar: Comunicarse y consultar con internos y
partes interesadas externas sobre el proceso general y en cada etapa individual.
La figura 7.6 muestra los pasos en un programa de gestión de riesgos.
38
Establecer el contexto
lt
su Identificar riesgos
norte
co
re
revisión
re
Analizar riesgos
icate un corrió
norte
tu ito
metro norte
o
metro METRO
o
C Evaluar riesgos
Evaluar riesgos
Tratar riesgos
Gestionar riesgos
Figura 7.6 Resumen del proceso de gestión de riesgos.
El apéndice B de la norma detalla los pasos para desarrollar e implementar un riesgo

programa de gestión:
• Paso 1: Apoyo de la alta gerencia.

• Paso 2: Desarrollar la política organizacional.
• Paso 3: Comunicar la política.
• Paso 4: Gestionar riesgos a nivel organizacional.
• Paso 5: Administre los riesgos a nivel de programa, proyecto y equipo.
• Paso 6: Monitorear y revisar.
CAN / CSA-Q850-97 describe el proceso de comunicación de riesgos, incluida la participación

análisis del titular, documentación, definición del problema y comunicaciones generales,
mientras que AS / NZS 4360-1999 tiene una gestión de riesgos bien desarrollada y articulada
modelo de proceso y proporciona un resumen útil para implementar una gestión de riesgos
programa de ment. Si ambos estándares están disponibles, el administrador de riesgos puede usar ambos para
decidir un proceso apropiado para un entorno de mantenimiento particular.
7.11.6 ISO 14000 E MBIENTAL M GESTIÓN S ISTEMAS
ISO 14000 es una serie de normas internacionales voluntarias de gestión ambiental.

Dado que el daño ambiental es uno de los factores clave a considerar en el manejo de riesgos
Agement, se incluye aquí. Desarrollado bajo el Comité Técnico 207 de ISO, el 14000
La serie de normas aborda los siguientes aspectos de la gestión ambiental:
Página 39
• Sistemas de gestión ambiental (EMS)

• Auditoría ambiental e investigaciones relacionadas (EA&RI)
• Etiquetas y declaraciones ambientales (EL)
• Evaluación del desempeño ambiental (EPE)
• Evaluación del ciclo de vida (LCA)
• Términos y definiciones (T&D)
La serie de normas ISO proporciona un marco común para las organizaciones.

en todo el mundo para gestionar los problemas ambientales. Mejoran de manera amplia y efectiva
gestión ambiental, que a su vez fortalece el comercio internacional y
Todo el desempeño ambiental.
Los elementos clave de un ISO 14001 EMS son los siguientes:
• Política de medio ambienteincluye la política ambiental y cómo seguir

a través de objetivos, metas y programas.
• Planificación
incluye analizar los aspectos ambientales de la organización
(por ejemplo,
utilizado por laprocesos, productos y servicios, así como los bienes y servicios
organización).
• Implementación y operación incluye implementar y organizar pro-
ceses para controlar y mejorar operaciones que son críticas desde un entorno
perspectiva mental (p. ej., productos y servicios).
• Comprobación y acción correctiva incluye monitoreo, medición y
registrar características y actividades que pueden afectar significativamente
ambiente.
• Revisión de gestión incluye la revisión de la alta dirección del EMS para garantizar
continúa siendo adecuado y efectivo.
• Mejora continua es un componente clave de la gestión ambiental
sistema de ment. Completa el ciclo: planificar, implementar, verificar, revisar y
mejorar continuamente
Las normas ISO 14000 y los documentos relacionados se pueden obtener de las Normas nacionales
Asociación (organismo miembro de ISO), que suele ser el principal agente de ventas ISO de un país.
En países donde la asociación nacional de estándares no es un organismo miembro de ISO, ISO
Se pueden obtener 14000 documentos directamente de la Secretaría Central de ISO.
7.11.7 BS 6143 hasta 1990 G U Í A DEL E CONOMÍA DE Q CALIDAD
7.11.7.1 alcance
BS 6143 tiene dos partes:
• Parte 1: modelo de costo del proceso: con este modelo, medición del proceso y
La propiedad es clave. El costo de calidad se puede aplicar a cualquier proceso o servicio
vicio. Las categorías de costo de calidad simplifican la clasificación al dejar en claro
costo de conformidad y no conformidad. El método involucrado es el proceso.
modelado, y hay pautas para diversas técnicas. además, el
El modelo de control de procesos es compatible con la gestión de calidad total.
Page 40
• Parte 2: Modelo de prevención, evaluación y falla: esta es una versión revisada

del costo tradicional de la calidad del producto en las industrias manufactureras. Con
mejoras recientes, este enfoque se ha vuelto más efectivo, aunque
se puede combinar con el modelo de costo del proceso.
El uso de este estándar ayudará a determinar el costo de prevenir defectos, evaluaciones,

y fallas internas y externas, así como sistemas de costos relacionados con la calidad para una efectividad
administración de Empresas.
Para los administradores de activos que no están familiarizados con este estándar, se trata de un costo de fabricación
estructura que se puede aplicar fácilmente a los cargos de mantenimiento directo. Los costos están definidos
como sigue:
• El costo de prevención es el costo de cualquier acción para investigar, prevenir o reducir

riesgo de no conformidad o defecto.
• El costo de evaluación es el costo de evaluar los logros de los requisitos de calidad,
tales como verificación y control realizados en cualquier etapa del ciclo de calidad.
• El costo de falla interna es el costo de no conformidades o defectos en cualquier etapa de

el ciclo de calidad, que incluye, por ejemplo, chatarra, retrabajo, nueva prueba, reinspección,
y rediseño.
• El costo de falla externa es el costo de no conformidades o defectos después de la entrega
a un cliente / usuario. Esto puede incluir reclamos contra garantía, reemplazo,
y pérdidas consecuentes, así como la evaluación de sanciones.
• Identificar los datos de costos significa que los costos relacionados con la calidad deben ser identificados
y monitoreado. Es esencial que la forma en que se clasifican los datos sea relevante y
consistente con otras prácticas contables dentro de la empresa. De otra manera,
Será difícil comparar períodos de costos o actividades relacionadas.
• Los costos relacionados con la calidad son un subconjunto de los gastos comerciales, y es útil
para mantener un libro auxiliar o una cuenta de memorando para rastrearlos.
Al usar códigos de cuenta dentro de los centros de costos, el costo de calidad de cada individuo
Las actividades pueden ser mejor monitoreadas. La asignación de costos es importante para prevenir
fallas y no debe ser realizado únicamente por un contador. El analista puede
Necesito asesoramiento técnico también.
• Los costos de calidad por sí solos no brindan a los gerentes una perspectiva suficiente para
compararlos con otros costos operativos o identificar problemas críticos
zonas Para comprender cuán significativo es realmente un costo de calidad, compárelo
con otros costos organizacionales reportados regularmente.
7.11.8 EPA 40 CFR 68 C HEMICAL A de averías P REVENCIÓN P ISPOSICIONES
7.11.8.1 alcance
Esta regulación requiere instalaciones de EE. UU. Con más de un umbral de cierta cantidad
productos químicos para desarrollar y publicar un plan de gestión de riesgos para mitigar los efectos
El público circundante de una liberación accidental, incendio o explosión. Sección G de este
Page 41
la regulación proporciona la base para que un administrador de riesgos desarrolle un programa de gestión de riesgos
gramo incluso para aquellas instalaciones no cubiertas por esta regulación.
Las instalaciones deben analizar el riesgo al menos cada cinco años utilizando métodos aprobados de análisis
sis incluyendo lo siguiente:
• Y si
• Lista de Verificación
• Qué pasa si / lista de verificación
• HAZOP
• FMEA
• Análisis del árbol de fallos
El análisis de riesgos del proceso debe abordar los riesgos del proceso, incidentes pasados,
controles para prevenir fallas, consecuencias y efectos de falla en la salud, ubicación de
peligros y factores humanos y de seguridad.
Un equipo con experiencia en ingeniería y operaciones de proceso debe realizar el
Análisis de riesgos de proceso. El equipo debe incluir al menos un empleado que tenga experiencia
experiencia y conocimiento específicos del proceso evaluado y conocimiento de un miembro
capaz en la metodología de análisis de riesgos de proceso específico que se utiliza.

Sin embargo, lo más importante es que debe haber un sistema para abordar y resolver rápidamente
Los hallazgos y recomendaciones del equipo. La documentación de las medidas tomadas es vital para
conformidad. Esto sigue la regla simple:
• Di lo que harás.
• Haz lo que dices.
• Documente que lo hizo.
Para las instalaciones cubiertas por esta regulación, revise el análisis de riesgos al menos cada cinco
años después de la finalización del proceso inicial de análisis de riesgos.
7.11.9 OSHA 29 CFR 1910.119 P ROCESO S EGURIDAD

M GESTIÓN DE H IGHLY H PELIGROSOS C HEMICALS
7.11.9.1 alcance
La regulación requiere instalaciones en los Estados Unidos con más de un umbral de cantidad de cer
contener químicos para desarrollar y publicar un plan de gestión de seguridad de procesos (PSM) para
proteger a los empleados de una instalación cubierta de los efectos de fallas de los sistemas
que contienen productos químicos altamente peligrosos.
La aplicación de PSM es muy similar a la de la Agencia de Protección Ambiental de EE. UU.
(EPA) 40 CFR 68 plan de gestión de riesgos. Incluso hay una disposición en 40 CFR 68
Page 42
que permite los planes PSM de la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA)
para calificar para su inclusión en 40 CFR 68 planes de gestión de riesgos. Ambas regulaciones tienen
requisitos similares para lo siguiente:
• Se requiere personal calificado para usar métodos reconocidos de análisis de peligros

para desarrollar el plan PSM.
• Se requiere un plan de acción para actuar sobre los hallazgos y recomendaciones.
• Se requiere documentación de hallazgos, planes y acciones tomadas.
• Se requiere una revisión de los planes al menos cada cinco años.
7.11.10 ANSI / AIAA R-013-1992 S OFTWARE R iabilidad
7.11.10.1 alcance
La ingeniería de confiabilidad de software (SRE) es una disciplina emergente que aplica estadísticas
Técnicas de calibración de datos recopilados durante el desarrollo y operación del sistema. El pur-
plantear es especificar, predecir, estimar y evaluar la fiabilidad de los sistemas basados en software
son. Esta es una práctica recomendada para definir la ingeniería de confiabilidad de software,
que se está volviendo mucho más importante, incluso para las plantas industriales, ya que
El equipo e instrumentación de cess incluye software para control y mantenimiento.
Las técnicas y métodos de esta norma se han aplicado con éxito a software
proyectos de software de profesionales de la industria para hacer lo siguiente:
• Determine si es probable que un proceso de software específico produzca código,

que satisface un requisito de confiabilidad de software dado.
• Determine la necesidad de mantenimiento de software prediciendo la tasa de falla
durante la operación.
• Proporcione una métrica para evaluar la mejora del proceso.
• Asistir a la certificación de seguridad de software.
• Determine si lanzar un sistema de software o dejar de probarlo.
• Calcule cuándo ocurrirá la próxima falla del sistema de software.
• Identifique los elementos en el sistema que más se necesitan rediseñar para mejorar la confiabilidad.
• Mida la fiabilidad del sistema de software para realizar cambios.
donde sea necesario.
7.11.10.3 conceptos básicos

Existen al menos dos diferencias significativas entre la confiabilidad de hardware y software
ity. Primero, el software no se fatiga, desgasta ni quema. Segundo, porque el software
las instrucciones dentro de las memorias de la computadora son accesibles, cualquier línea de código puede contener
una falla que podría producir una falla. La tasa de falla en el tiempo de un sistema de software
generalmente disminuye debido a la identificación y eliminación de fallas. Las fallas de software son
es poco probable que vuelva a ocurrir después de que se identifiquen y se eliminen ( Figura 7.7 ).
Page 43
tate
S
norte
w
o
rD
le o
availab
norte
U
Hora
Figura 7.7 Curva de medición de confiabilidad del software.
7.11.10.4 Procedimiento
El siguiente es un procedimiento genérico de 11 pasos para estimar la confiabilidad del software.
Adapte esto al proyecto específico y a la fase actual del ciclo de vida. No todos los pasos
se utilizará en todas las aplicaciones, pero la estructura proporciona una forma conveniente y
enfoque estándar fácil de recordar. Los siguientes pasos son una lista de verificación para reli
programas de habilidad:
1. Identificar la aplicación.
2. Especifique el requisito.
3. Asignar el requisito.
4. Definir falla: una definición de falla específica del proyecto generalmente es negociada por
probadores, desarrolladores y usuarios. Se acuerda antes de que comience la prueba. Que es
Lo más importante es que la definición sea coherente durante la vida del proyecto.
5. Caracterizar el entorno operativo, incluidos tres aspectos: sistema
configuración, evolución del sistema y perfil operativo del sistema.
6. Al modelar la confiabilidad del software, tenga en cuenta que los sistemas frecuentemente
evolucionar durante las pruebas. Se pueden agregar nuevos códigos y componentes.
7. Pruebas seleccionadas: la ingeniería de confiabilidad de software a menudo involucra operaciones y
recolectando datos de fallas. Las operaciones deben reflejar cómo actuará el sistema
Ally ser utilizado. El estándar incluye un apéndice de información para ayudar
determinar las tasas de falla.
8. Modelos seleccionados: se incluyen varios modelos de confiabilidad. Recomendamos que
compara varios modelos antes de hacer una selección.
9. Recopile datos: para hacer un programa de confiabilidad efectivo, aprenda de anteriores
lecciones Esto no significa que deba mantener toda la información sobre
El programa a medida que evoluciona. Además, defina claramente los objetivos de recopilación de datos.
Cuando se requieren muchos datos, esto afectará a las personas involucradas.
El costo y el horario también pueden sufrir.
10. Dos puntos adicionales a tener en cuenta al recopilar datos: (1) motivar al
recolectores de datos; y (2) revisar los datos recopilados con prontitud. Si este consejo es
no seguido, la calidad sufrirá.
Page 44
11. Parámetros de estimación: existen tres técnicas en la norma para disuadir

parámetros del modelo de mina: método de momentos, mínimos cuadrados y máximo
probabilidad.
12. Valide el modo: para validar correctamente un modelo, primero aborde el supuesto:
Nociones al respecto. Esto se puede hacer de manera efectiva eligiendo la falla apropiada
elementos de datos y relacionando fallas específicas a intervalos particulares o cambios en
El ciclo de vida.
13. Realice el análisis: después de que se hayan recopilado los datos y el parámetro del modelo
eters han sido estimados, realice el análisis apropiado. El objetivo
puede ser para estimar la confiabilidad actual del software, el número de fallas
restante en el código, o cuando se completen las pruebas.
Tenga cuidado al combinar un valor de confiabilidad de software con la confiabilidad de un sistema

cálculo. El análisis de riesgos puede requerir una cifra de confiabilidad del sistema, mientras que la ejecución
El tiempo es la base de la fiabilidad del software. En ese caso, debe convertirse a calendario
tiempo para combinarse con las confiabilidades del hardware. Después de convertir a unidades comunes,
uno podrá calcular el valor de confiabilidad del sistema.
7.12 CONCLUSIÓN
Este capítulo ha demostrado que es necesario gestionar el riesgo de los activos para seguir siendo competitivo.
en el cambiante mercado global. Empresas que ignoran la gestión del riesgo de activos
colocarse en una posición donde cada día se convierta en una tirada de dados. Will a
se producen fallas importantes que pueden costar millones, perder clientes, causar fatalidades o daños
¿el entorno? La gerencia debe decidir que la gestión del riesgo de activos es importante.
Los profesionales de mantenimiento deberían adoptar la gestión de riesgos porque la gestión de riesgos
ment mejora la efectividad del mantenimiento.
Después de concluir este capítulo, el lector debe tener una mejor comprensión de
tanto el riesgo como la gestión del riesgo. Esto incluye cómo definir el riesgo además de varios
Métodos comprobados para manejar el riesgo. Estos incluyen métodos como FMECA y
HAZOPS Existen estándares aceptados para ayudar al administrador de riesgos con el proceso a
Identificar y gestionar el riesgo.
La gerencia necesita aceptar la gestión del riesgo de activos como un programa de mantenimiento vital
cess en la gestión de una empresa. Sin un proceso adecuado de gestión de riesgos, es
es muy posible que la próxima edición de este libro incluya a otra compañía en el
lista de fallas mayores. No dejes que sea tuyo.
Página 45
8 Fiabilidad por diseño

Centrado en la confiabilidad
Mantenimiento
Don barry
Original de James Picknell
CONTENIDO
8.1 Introducción ................................................ .................................................. 190

8.2 ¿Qué es RCM? .................................................. ............................................ 192
8.3 ¿Por qué usar RCM? .................................................. .......................................... 192
8.4 ¿Quién debe usar RCM? .................................................. .............................. 195
8.5 El proceso RCM .............................................. ........................................... 196
8.6 ¿Qué se necesita para hacer RCM? .................................................. ................. 203
8.6.1 El equipo, las habilidades, el conocimiento y otros recursos necesarios .......... 204
8.7 ¿RCM es asequible? .................................................. .................................... 205
8.7.1 Qué esperar para pagar por capacitación, software, consultoría
8.8 Variedades Soporte y tiempo del personal .............................................

RCM ............................................... ......................
............................................... 205 205
8.9 RCM clásica, aerodinámica y técnicas alternativas ....................... 206
8.9.1 RCM clásico ............................................. ..................................... 206
8.9.2 RCM simplificado ............................................. ................................ 207
8.9.3 Criticidad .............................................. ............................................ 208
8.9.4 RCM guiado por capacidad ........................................... ......................... 210
8.10 ¿Cómo decidir? .................................................. ........................................... 212
8.10.1 Resumen de consideraciones y compensaciones ..................................... 212
8.10.2 Lista de verificación de decisiones de RCM ............................................ ...................... 213
8.11 Hacer de RCM un programa vivo ............................................ ...................... 214
Notas finales ................................................. .................................................. .............. 215
En un mundo tecnológico en evolución, la creciente mecanización y automatización.

así como el mayor enfoque en el costo, la productividad y el riesgo demandan activos precisos
Estrategias de gestión y tácticas de mantenimiento. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
(RCM) está bien establecido como la técnica preeminente para establecer el mejor
tarea de mantenimiento a realizar en un programa de mantenimiento programado. En este capitulo nosotros
189
Página 46
introduzca RCM, descríbalo en detalle y explore su historia. Discutimos quién debería

estar usando RCM y por qué. RCM es cada vez más importante a medida que la sociedad se vuelve menos tolerante.
Era un riesgo y estaba más interesado en responsabilizar a las personas reales de los negocios.
fallas (p. ej., seguridad, ambientales u operacionales) y según lo exija la productividad
incrementar. RCM puede implementarse para mejorar efectivamente la disponibilidad de la planta y reli
capacidad, calidad del producto, rendimiento del activo (equipo), así como la vida útil del equipo. Cuando
bien ejecutado, RCM puede ser la herramienta efectiva para definir proactivamente el mantenimiento
para garantizar plantas seguras y ecológicas. Un mantenimiento efectivo demostrado
El programa financiero también puede ayudar a las plantas a calificar para un menor riesgo de seguro comercial.
Se describe todo el proceso de RCM, junto con factores importantes a considerar
mientras trabajas en un análisis RCM. El capítulo incluye un diagrama de flujo para un
proceso sugerido que cumple con la Sociedad de Ingenieros Automotrices (SAE)
estándar para programas RCM y un diagrama lógico de decisión simplificado para seleccionar
Tácticas de mantenimiento apropiadas y efectivas. Explicamos los entregables y cómo
para obtenerlos de la gran cantidad de datos que generalmente produce el proceso. los
El alcance de los proyectos de RCM también se describe para darle una idea del esfuerzo involucrado.
Pensamos que sería útil también incluir una implementación efectiva de RCM
que muestra la composición del equipo, el tamaño, el tiempo requerido, el esfuerzo requerido y las herramientas que son
disponible para facilitar la tarea.
Por supuesto, RCM se ha utilizado en varios entornos y de numerosas maneras. Algunos
son solo ligeras variaciones del proceso minucioso, otras son menos rigurosas y algunas son
francamente peligroso. Estos métodos se discuten junto con sus ventajas y
desventajas También examinamos por qué fallan los programas RCM y cómo reconocer y
evitar esos problemas Como profesionales responsables de mantenimiento e ingeniería, nosotros
Todos queremos mejorar la eficacia de nuestra organización. Aprenderás a gradualmente
Introducir RCM, con éxito, incluso en los entornos más poco receptivos.
Es probable que este capítulo genere cierta controversia y discusión. Eso es solo
lo que pretendemos En derecho, el concepto de justicia y las realidades legales a veces se encuentran en
conflicto. Del mismo modo, encontrará que lograr un equilibrio entre lo que es correcto y
Lo que se puede lograr es a menudo un desafío difícil.
8.1 INTRODUCCIÓN
Como se mencionó, RCM es el método preeminente para establecer el mejor mantenimiento

tarea a realizar en un programa de mantenimiento programado. Durante años ha sido demonio
se propuso ser altamente efectivo en numerosas industrias: aviación civil y militar,
buques militares y sistemas de armas navales, servicios públicos y la industria química.
Es obligatorio en aeronaves civiles y, a menudo, también, por agencias gubernamentales que contratan
sistemas militares Cada vez más, RCM es seleccionado por las compañías cuando la confiabilidad es
importante por razones ambientales o de seguridad o simplemente para mantener la planta funcionando a
maxima capacidad.
El SAE estándar publicado JA1011, 1 "Criterios de evaluación para la confiabilidad-
Procesos de mantenimiento centrado (RCM) ", describe los criterios que un proceso debe cumplir
ser llamado RCM. Este nuevo estándar determina, a través de siete preguntas específicas,
si un proceso es RCM, aunque no especifica el proceso en sí. En esto
En el capítulo, describimos un proceso diseñado para satisfacer los criterios de SAE. Además, hemos
Page 47
Fiabilidad por diseño 191
incluyó varias variaciones que no necesariamente responden las siete preguntas pero son
Todavía se llama RCM. Consulte el estándar SAE para una comprensión integral de
Los criterios completos de RCM.
En nuestra sociedad cada vez más litigiosa, somos cada vez más propensos a ser demandados por
accidentes que alguna vez hubieran sido aceptados como fuera de nuestro control. Hoy,
los tribunales toman una posición dura con aquellos que no han hecho todo lo posible para eliminar
riesgos Hay muchos ejemplos en las últimas décadas de accidentes desastrosos que podrían
se han evitado, como la carnicería en Bhopal, la explosión del Challenger y la
La tendencia de los tanques de gasolina originales Ford Pinto a explotar cuando está en la parte trasera.
El incidente en Bhopal provocó cambios radicales en la industria química. Nuevo
Se establecieron leyes, como la Planificación de Emergencias y el Derecho Comunitario a
La Ley de Saber aprobada por el Congreso de los Estados Unidos en 1986 y los fabricantes de productos químicos
Programa de atención responsable de la asociación. Siguiendo el caso de Pinto y otros de un
naturaleza similar, los fabricantes de bienes de consumo están obligados a ser cada vez más estrictos
estándares de seguridad.
A pesar de su amplia aceptación, RCM ha sido criticado por ser demasiado costoso.
solo para resolver el problema relativamente simple de determinar qué mantenimiento hacer.
Estas críticas a menudo provienen de aquellos en industrias donde la confiabilidad del equipo y
El cumplimiento ambiental y la seguridad no son preocupaciones importantes. A veces también
son el resultado de no administrar el proyecto RCM correctamente en lugar de fallas
dentro del proceso RCM en sí. Los métodos alternativos a RCM se tratan más adelante en este
capítulo, aunque no recomendamos que los use. Una descripción completa de sus
Los riesgos están incluidos.
Todos queremos aprovechar al máximo nuestros sistemas de transporte y producción,
infraestructura y plantas. Son muy caros de diseñar y construir, y el tiempo de inactividad
es costoso Se necesita cierto tiempo de inactividad, por supuesto, para mantener las operaciones y
interrupciones en las corridas de producción o los horarios de transporte. RCM ayuda a eliminar innecesarios
inactivo ensayo, ahorrando valioso tiempo y dinero.
RCM genera las tareas para un programa de mantenimiento programado que lógicamente
anticipar modos de falla específicos. También puede hacer efectivamente lo siguiente:
• Detecte fallas lo suficientemente temprano como para que puedan corregirse rápidamente y con
pequeña interrupción
• Elimine la causa de algunas fallas antes de que sucedan.
• Elimine la causa de algunas fallas a través de cambios de diseño.
• Identifique las fallas que pueden suceder de manera segura
Este capítulo proporciona una descripción general de los diferentes tipos de RCM:
• Avión versus militar versus industrial

• Funcional versus hardware
• Versiones clásicas (completas) versus simplificadas y lite
Describimos el proceso RCM básico paso a paso. Esto incluye una breve descripción
de equipos críticos y modos de falla, efectos y análisis de criticidad (FMECA),
que se cubren a fondo en el Capítulo 7, "Evaluación y gestión de riesgos".
48
8.2 ¿Qué es rcM?
RCM es un proceso lógico y técnico que determina qué tareas de mantenimiento

Garantizar un sistema confiable, “tal como está diseñado”, bajo condiciones de operación especificadas, en un
entorno operativo especificado Cada uno de los diversos documentos de referencia describe
ing RCM aplica su propia definición o descripción. Nos referimos lectores a SAE JA1011 1
para un conjunto definitivo de criterios RCM.
RCM lo lleva de principio a fin, con pasos bien definidos organizados en una secuencia.
También es iterativo: se puede llevar a cabo de diferentes maneras hasta la finalización inicial.
RCM determina cómo mejorar el plan de mantenimiento, basado en la experiencia y
Técnicas de optimización. Como proceso técnico, RCM profundiza en la profundidad de cómo
las cosas funcionan y qué puede salir mal con ellas. Usando la lógica de decisión RCM, selecciona
intervenciones de mantenimiento o tareas para reducir el número de fallas, para detectar y
pronosticar cuándo será lo suficientemente grave como para justificar una acción, para eliminarla por completo,
o aceptarlo y ejecutarlo hasta el fallo.
El objetivo de RCM es hacer que cada sistema sea tan confiable como fue diseñado para
ser. Cada componente dentro de un sistema tiene su propia combinación única de falla
modos y tasas de falla. Cada combinación de componentes también es única, y
La falla en un componente puede causar que otros fallen. Cada "sistema" opera en su
entorno propio, que consiste en ubicación, altitud, profundidad, atmósfera, presión,
temperatura, humedad, salinidad, exposición a fluidos o productos del proceso, velocidad,
y aceleración Dependiendo de estas condiciones, ciertas fallas pueden dominar.
Por ejemplo, un interruptor de nivel en un tanque de aceite lubricante sufrirá menos corrosión que
si estuviera en un tanque de agua salada. Una aeronave que opera en una zona marítima templada
Es probable que el clima corroa más de lo que lo haría en un desierto árido. El medio ambiente
Las condiciones de funcionamiento y de operación pueden tener una influencia significativa en las fallas
dominar el sistema.
Es este impacto del entorno operativo en el rendimiento y la falla de un sistema
modos que hacen que RCM sea tan valioso. Los manuales técnicos a menudo recomiendan un mantenimiento
programa financiero para equipos y sistemas, y, a veces, incluyen los efectos de
El entorno operativo. Por ejemplo, los manuales del automóvil especifican diferentes lubricantes y
densidades de anticongelante que varían con la temperatura ambiente de funcionamiento. Sin embargo, ellos no
generalmente abordan el desgaste de cosas como el estilo de manejo (agresivo versus tímido)
o cómo se usa el vehículo (taxi o flota versus viajes semanales para visitar a los nietos). En
En la industria, los manuales a menudo no se adaptan a ningún entorno operativo en particular. Un
El compresor de aire del instrumento instalado en una ubicación subártica puede tener el mismo manual
y especificaciones de punto de rocío como uno instalado en un clima tropical húmedo. RCM spe-
aborda específicamente el entorno experimentado por la flota, instalación o planta.
8.3 ¿por qué usar rcM?
RCM funciona y es rentable. RCM ha existido durante aproximadamente 30 años, desde

a fines de la década de 1960, comenzando con estudios de fallas de aviones realizados por Nowlan y
Montón. 2 United Airlines quería reducir la cantidad de mantenimiento para lo que era
entonces la nueva generación de aviones más grandes de cuerpo ancho. Anteriormente, la aeronave mantenía
nance se basó en la experiencia y, debido a preocupaciones obvias de seguridad, fue bastante
Página 49
conservador. A medida que el avión se hizo más grande, con más partes y, por lo tanto, más cosas para
salir mal, los requisitos de mantenimiento crecieron de manera similar, consumiendo el tiempo de vuelo necesario
para generar ingresos En el extremo, lograr la seguridad podría haberse vuelto demasiado costoso.
sive para que volar sea económico. Pero, gracias a RCM y a la voluntad de United
para probar un nuevo enfoque, la industria de las aerolíneas ha podido desarrollarse casi por completo
mantenimiento proactivo Esto resultó en un aumento de las horas de vuelo, con un drástico
Mejor registro de seguridad.
De hecho, la seguridad de las aeronaves ha mejorado constantemente desde que se introdujo RCM
Duced. Además, RCM ha reducido la cantidad de horas de mantenimiento necesarias
para aviones nuevos por vuelo. ¿Por qué? RCM identifica fallas funcionales que pueden ser
atrapado a través del monitoreo antes de que ocurran. Luego revela qué fallas requieren
algún tipo de uso o intervención basada en el tiempo, desarrolla pruebas de detección de fallas y
indica si se necesita un rediseño del sistema. Finalmente, señala fallas que pueden dejarse
ocurrir porque solo causan problemas menores. En lo que respecta a los aviones,
Este es un número muy pequeño. Los viajeros frecuentes rara vez experimentan demoras por
problemas mecánicos o relacionados con el mantenimiento, y las aerolíneas generalmente pueden cumplir
sus horarios de vuelo.
RCM también se ha utilizado con éxito fuera de la industria aeronáutica. Los que manejan
Proyectos de equipamiento de capital militar, impresionados por la gran fiabilidad de las aerolíneas.
El rendimiento del equipo, a menudo exige el uso de RCM. En un proyecto de construcción naval,
la carga de trabajo de mantenimiento total para la tripulación se redujo en casi un 50%, en comparación con
otras naves de tamaño similar. Al mismo tiempo, mejoró la disponibilidad del servicio del barco.
60% a 70%. La cantidad de tiempo de inactividad necesaria para el mantenimiento se redujo considerablemente.
En ese proyecto, el costo de realizar RCM fue alto, en millones de dólares, pero
El reembolso, en cientos de millones, lo justificó.
La industria minera generalmente opera en ubicaciones remotas lejos de las fuentes de
piezas, materiales y mano de obra de reemplazo. En consecuencia, los mineros, como la marina y
industria aérea, quiere alta confiabilidad, es decir, tiempo de inactividad mínimo y máximo
productividad del equipo. RCM ha sido un gran beneficio. Está hecho de flotas de
camiones de acarreo y otros equipos más disponibles mientras se reducen los costos de mantenimiento
para piezas y mano de obra y tiempo de inactividad de mantenimiento planificado.
En las industrias de procesos, RCM ha tenido éxito en plantas químicas; Refinerías de petroleo;
plantas de gas; compresor remoto y estaciones de bombeo; refinación y fundición de minerales;
fábricas de acero, aluminio, pulpa y papel; operaciones de conversión de tejidos; comida y cerveza
procesamiento de edad;
y la disponibilidad y cervecerías. RCM se puede aplicar en cualquier lugar con alta confiabilidad
son importantes.
Un estudio publicado recientemente sobre estrategias de gestión de activos reveló que mejoró
la fiabilidad fue el principal motivador para mejorar sus procesos de mantenimiento en vez de
un enfoque en costos o tiempo de actividad de activos. Sin embargo, cuando se les preguntó en la misma encuesta dónde
estaban en su enfoque en torno a la planificación proactiva de tareas de mantenimiento, menos de
El 30% indicó que realmente se habían involucrado en RCM.
La Figura 8.1 muestra que casi el 90% de las empresas encuestadas por Aberdeen Group, 3
Diciembre de 2006, informó que el mantenimiento preventivo (PM) es el más utilizado.
estrategia de mantenimiento proactivo. Mientras que el mantenimiento predictivo y RCM también tienen
comprobado que produce resultados deseables, muchas empresas aún tienen que aprovechar esto como
parte de su programa de vida en mantenimiento. Esto sugiere que más del 70% de
Página 50
Estrategia de mantenimiento comúnmente utilizada
Preventivo
88
Mantenimiento
Profético
58
Mantenimiento
RCM 28
00 28 40 60 60 80 100
Porcentaje de organizaciones que usan activamente
Figura 8.1 Estrategias de mantenimiento proactivo actualmente adoptadas.
las empresas aún no han cosechado los beneficios reales de RCM. Muchas compañías hacen muy poco
del mantenimiento correcto o demasiado mantenimiento incorrecto (es decir, preventivo
mantenimiento) y dejar dinero y riesgo sobre la mesa cuando se trata de apalancamiento
sus bienes
Hoy, RCM permite que el mantenimiento y las operaciones respondan de manera rápida y posi-
tively a la dinámica empresarial. Se puede utilizar para admitir nuevas tecnologías de producción.
gies como electrónica digital, neumática e hidráulica. RCM reconoce que
el mantenimiento exitoso exige una comprensión completa entre los operadores,
mantenedores e ingenieros de diseño.
Un RCM ejecutado correctamente eliminará las tareas de mantenimiento que no aportan ningún valor en
términos de la funcionalidad esperada del equipo. Se generará una amplia sub-
estado de las tareas de mantenimiento requeridas y la frecuencia y recursos (habilidades,
herramientas y repuestos) necesarios para realizarlos. Dirigirá al equipo a identificar
Oportunidades y tareas reales para mejorar lo siguiente:
• Seguridad e integridad ambiental.

• Rendimiento operativo de la planta
• Mantenimiento rentable
• La duración del ciclo de vida de un activo.
Los equipos que se centran en RCM generalmente tienen una mejor comprensión de cómo cada
el área de su planta contribuye al valor de su negocio; se enfocan y
motivado La base de datos resultante de los requisitos de mantenimiento proporciona una auditoría.
rastro de hallazgos de evaluación y recomendaciones. Ayuda a una planta a adaptarse al cambio
debe cambiar el contexto operativo de su activo o cambiar el personal. Define el principal
51
tenencia que debe hacerse o no y proporciona un marco para ayudar a una planta
trabajar a través de todos estos problemas.
El seguro comercial desempeña un papel fundamental en la economía mundial. Gerente
El riesgo requiere un conocimiento profundo de los sistemas y procesos utilizados por una planta. Como
las compañías de seguros buscan administrar el riesgo de una planta, muchas perciben que RCM está en funcionamiento
uso intensivo y de recursos; sin embargo, la recuperación puede ser en unos pocos meses o incluso
semanas dependiendo de la aplicación y la efectividad del equipo que trabaja
Proceso de RCM. En resumen, las principales organizaciones de mantenimiento hacen un análisis RCM,
implementar RCM como una influencia principal en la que se colocará la tarea de mantenimiento
su sistema de gestión de mantenimiento computarizado (CMMS) y flujo de trabajo, y
aprovechar RCM como parte de su programa de vivienda.
8.4 ¿quién debería usar rcM?
RCM debe ser utilizado por cualquier planta, flota o edificio donde la productividad sea crucial.
Eso incluye compañías que pueden vender todo lo que producen, donde el tiempo de actividad y
La alta fiabilidad y previsibilidad del equipo son muy importantes. También incluye cualquier
uno que produce para cumplir con plazos de entrega ajustados, como la entrega de piezas justo a tiempo
a fabricantes de automóviles, donde la disponibilidad del equipo es crítica. Disponibilidad
significa que los activos físicos (p. ej., equipo, planta, flota) están allí cuando sea necesario: el
cuanto mayor es la disponibilidad del equipo, más productivos son los activos. La disponibilidad es
medido dividiendo el tiempo que los activos están disponibles por el tiempo total necesario para ellos
correr.
Si una falla causa daños, hay una tendencia creciente en nuestro cada vez más litigioso
sociedad para los afectados para demandar. Prácticamente todos, entonces, pueden beneficiarse de RCM.
No hay mejor manera de garantizar que se realice el mantenimiento adecuado para evitar
o mitigar fallas.
Ao = Tiempo de actividad / Tiempo total
El tiempo de actividad es simplemente el tiempo total menos el tiempo de inactividad . Tiempo de inactividad por cor
es el tiempo total para reparar las fallas, o tiempo medio para reparar (MTTR). Fiabilidad
tiene en cuenta la cantidad de incidentes de inactividad no planificados que sufre. Fiabilidad
es, estrictamente hablando, una probabilidad. Una interpretación comúnmente utilizada es que ese gran valor
Las señales de tiempo medio entre fallas (MTBF) indican sistemas más confiables.
En general, las plantas, las flotas y los edificios se benefician de un mayor MTBF porque significa
Menos interrupciones.
RCM es importante para lograr la máxima confiabilidad: el MTBF más largo. Para la mayoría
sistemas, MTBF es largo y, por lo general, el tiempo de reparación (MTTR) es corto. Reducción de MTTR
requiere un alto nivel de mantenibilidad. Agregar los dos (MTTR + MTBF) da el
tiempo total que un sistema estaría disponible si nunca se avería. La disponibilidad es la
parte de este tiempo total que el sistema está realmente en funcionamiento y disponible
para hacer su trabajo
La disponibilidad puede reescribirse como
Ao = MTBF / ( MTBF + MTTR )
Page 52
Matemáticamente, podemos ver que maximizar MTBF y minimizar MTTR

aumentar Ao .
En general, una operación está mejor con menos incidentes de tiempo de inactividad. Si el tiempo de inactividad
está amenazando seriamente el proceso de fabricación, el cronograma de entrega y, en general,
productividad, claramente se necesitan medidas adicionales. La fiabilidad es primordial. RCM
te ayudará a maximizar el MTBF mientras mantienes el MTTR bajo.
8.5 el proceso rcM
RCM tiene siete pasos básicos para cumplir con los criterios del estándar SAE publicado:
1. Priorizar e identificar el equipo y el sistema a analizar.

2. Determinar sus funciones y contexto operativo de activos.
3. Determine qué constituye el fallo de esas funciones.
4. Identifique qué causa esas fallas funcionales.
5. Identificar sus impactos o efectos.
6. Use la lógica RCM para seleccionar las tácticas de mantenimiento apropiadas.
7. Documente el programa de mantenimiento final y refínelo como experiencia operativa.
se gana la ence.
Los pasos 2 a 5 constituyen los modos de falla y análisis de efectos (FMEA) por-
ción de RCM. FMEA se discute en mayor detalle en el Capítulo 7. Algunos profesionales
limitar su análisis FMEA solo a fallas que han ocurrido, ignorando aquellas que
puede prevenirse efectivamente. Pero FMEA, como se usa en el contexto RCM, debe considerar
todas las fallas posibles: las que ocurrieron, actualmente se pueden prevenir y
aún no ha sucedido ( Figura 8.2 ).
En el primer paso de RCM, usted decide qué analizar. Una planta usualmente contiene var-
Varios procesos, sistemas y equipos. Cada uno hace algo diferente, y algunos
son más críticos para la operación que otros. Algunos equipos pueden ser esenciales para
razones medioambientales o de seguridad, pero tienen poco o ningún impacto directo en la producción.
Por ejemplo, si hay un sistema de tratamiento de efluentes de aguas residuales que evita el agua no tratada
al descargarse de la planta se cae, no detiene la producción. El conse-
Sin embargo, las consecuencias pueden ser geniales si se ignoran las regulaciones ambientales. La planta
podría cerrarse y los propietarios multados o encarcelados.
Comience por establecer criterios para determinar qué es importante para la operación.
Luego, úselos para decidir qué equipos o sistemas son más importantes, según la demanda
ing la mayor atención. Existen muchos criterios posibles, incluidos los siguientes:
• Seguridad del personal
•• Cumplimiento ambiental
Capacidad de producción
• Calidad de la producción
• Costo de producción (p. Ej., Costos de mantenimiento)
• Imagen pública
Page 53
Flujo de proceso RCM
Seleccione
equipo
para analizar
Siguiente equipo
para analizar
Determinar y
especifica el
funciones que
realiza
Describe el
fallas de FMEA
esas funciones
Describe CÓMO
esos fracasos
ocurrir (falla
Nueva falla
modos)
Modos descubiertos
Describe el
efectos de
esos fracasos
Utilice la lógica RCM para

seleccione apropiado
mantenimiento o
Refinamientos
acciones de ingenieria
y determinar
frecuencias de tareas
Documente su
resultados y comenzar
seguimiento de
su mantenimiento
programa
Figura 8.2 Las funciones se identifican más fácilmente a medida que aumenta el detalle del hardware.
Cuando ocurre una falla, el efecto en cada uno de estos criterios puede variar de "no
impacto "o" impacto menor "a" mayor riesgo "o" impacto mayor ". Cada criterio
y cómo se ve afectado se puede ponderar. Por ejemplo, la seguridad suele ser más alta que
capacidad de producción. Del mismo modo, un mayor impacto se pondera más alto que ningún impacto.
Para cada sistema o equipo que se considere para el análisis RCM, imagine un "peor-
caso ”, y luego determinar su impacto en cada criterio. Multiplica los pesos
de cada criterio y sumarlos para llegar a un "puntaje de criticidad". Artículos con
los puntajes más altos son los más importantes y deben analizarse primero.
Hay funciones activas y pasivas en cada sistema. Las funciones activas son
generalmente los obvios, para los cuales nombramos nuestro equipo. Por ejemplo, un motor
El centro de control controla el funcionamiento de varios motores. Algunos sistemas también tienen
funciones secundarias o incluso protectoras menos obvias. Un ciclo de proceso químico y un
horno, por ejemplo, ambos tienen una función de contención secundaria. También pueden
incluyen funciones de protección tales como aislamiento térmico o resistencia a la corrosión química
Tance Tenga en cuenta que algunos sistemas, como los sistemas de seguridad, no se activan
Page 54
hasta que haya ocurrido otro evento. Desafortunadamente, normalmente fallas de estado pasivo
a menudo son difíciles de detectar hasta que es demasiado tarde.
Cada función también tiene un conjunto de límites operativos, que definen la función "normal"
operación y sus fallas. Cuando el sistema funciona fuera de estos parámetros "normales"
Eters, ha fallado. Las fallas de nuestro sistema se pueden clasificar de varias maneras, como
alto, bajo, encendido, apagado, abierto, cerrado, violado, a la deriva, inestable y atascado. Recuerda
que la función falla cuando no alcanza o excede el de su entorno operativo
parámetros especificados
A menudo es más fácil determinar funciones para las partes individuales que la totalidad
montaje. Hay dos formas de analizar la situación. Una es mirar el equipo.
funciones, un nivel de montaje bastante alto. Debes imaginar todo lo que puede ir
incorrecto. Esto funciona bien para identificar modos de falla mayores. Sin embargo, podrías
pasar por alto algunos posibles fallos menos obvios, con graves consecuencias.
Una alternativa es mirar las funciones de "parte". Esto se hace dividiendo el equipo
En ensamblajes y partes, similar a desarmar el equipo. Cada parte tiene
sus propias funciones y modos de falla. Al dividir el equipo en partes,
Es más fácil identificar todos los modos de falla, sin perder ninguno. Esto es más tor-
ough, pero requiere un poco más de trabajo.
Para ahorrar tiempo y esfuerzo o para priorizar su enfoque, algunos profesionales realizan
Análisis de Pareto sobre los modos de falla para filtrar los menos comunes. En RCM,
sin embargo, todas las fallas que son razonablemente probables deben ser analizadas. Debes estar contento
fident que es poco probable que ocurra una falla antes de que pueda ser ignorada.
Un modo de falla es físico. Muestra "cómo" el sistema no puede realizar su función
ción También debemos identificar "por qué" ocurrió la falla. La causa raíz de las fallas es
a menudo una combinación de condiciones, eventos y circunstancias.
Un cilindro puede estar atascado en una posición porque su fluido hidráulico carece de lubricante.
ción El cilindro no ha podido golpear o proporcionar movimiento lineal. "Cómo" falla es
La pérdida de propiedades lubricantes que mantienen separadas las superficies deslizantes. Hay muchos
posibilidades, sin embargo, de "por qué". Por ejemplo, la causa podría ser un problema con
el fluido, ya sea usando el incorrecto, con fugas, suciedad o corrosión superficial debido a
humedad. Cada uno de estos puede abordarse marcando, cambiando o condicionando
el fluido
No todas las fallas son iguales. Pueden tener diversos efectos en el resto del sistema,
planta y entorno operativo. La falla del cilindro descrita anteriormente podría
ser severo si, al accionar una válvula de compuerta o vertedero en una planta de tratamiento, efluente excesivo
desemboca en un río. O el efecto podría ser tan leve como no liberar a un "hombre muerto"
frenar en una carretilla elevadora apilando paletas en un almacén. En un caso, es un entorno
desastre mental en el otro, es solo una molestia de mantenimiento. Pero si un actuador
el cilindro del freno falla en la misma carretilla elevadora, mientras está en funcionamiento, podría
Ser lesiones graves.
Al conocer las consecuencias de cada falla, podemos determinar qué hacer:
si se puede prevenir, se puede predecir, se puede evitar por completo a través de
Página 55
Figura 8.3 Normalmente, un rociador contra incendios está inactivo. Conocemos el fracaso solo cuando es
¡demasiado tarde!
intervención periódica, puede eliminarse mediante rediseño, o no requiere acción. Nosotros

puede usar la lógica RCM para elegir la respuesta adecuada.
RCM ayuda a clasificar las fallas como ocultas u obvias y a clasificar si
tener impactos en la seguridad, el medio ambiente, la producción o el mantenimiento. Estos clasifica-
las acciones llevan al profesional de RCM a acciones predeterminadas si es apropiado, predictivo o preventivo
tive medidas no se pueden encontrar. Por ejemplo, no se puede detectar un rociador contra incendios o
predicho mientras está en funcionamiento normal (inactivo), pero diseñando en redundancia
de los rociadores podemos mitigar las consecuencias de la falla (Figura 8.3). Más severo
Las consecuencias generalmente requieren acciones de mitigación más extensas. Una versión de la
La lógica de decisión se representa en la Figura 8.4 .
La mayoría de las fallas de sistemas involucran complejos mecanismos mecánicos, eléctricos e hidráulicos.
los componentes fallarán al azar. No puedes predecirlos con confianza. Aún así, muchos son
detectable antes de que ocurra la falla funcional. Por ejemplo, si una bomba de refuerzo
no rellena un depósito que proporciona la cabeza operativa a un sistema de agua municipal, el
Page 56
Modo de fallo RCM Decision Logic

y efectos
Hay normalmente
¿Es este modo de falla Describir el monitoreo.
si advertencia suficiente si
detectable a través de tarea y
hora de tomar planeado
¿supervisión? asignar frecuencia
¿acción?
si No
Es otro
técnica de monitoreo
No ¿disponible?
No
Reparará o
Es la frecuencia de Describa la reparación /
acciones de restauración Mantenimiento
si si acción de restauración y
falla predecible restaurar el rendimiento planificar entradas
¿con confianza? asignar frecuencia
a "tan bueno como
nuevo"?
No
Will artículo Describir

No
restauración de reemplazo tarea de reemplazo
No si
la función de como
y asignar frecuencia
¿como nuevo?
Hay un
tarea de encontrar fallas Describe la prueba
Es el fracaso
si o prueba de rendimiento si y asignar un
modo oculto?
eso revelará el frecuencia de prueba
¿problema?
Rediseño para revelar o

No No
Elimina el
modo de fallo
El fracaso
resultar en una seguridad Rediseño para eliminar
Ingenieria
o ambiental si el modo de falla o su
cambio
peligro, infracción, Consecuencias
proceso requerido
o accidente?
No
Examinar economía
Hace rediseño
de fracaso vs. si Rediseño
proporcionar un reembolso?
rediseño
No Correr al fracaso
Figura 8.4 Lógica de decisión RCM.
57
El sistema no tiene que fallar. Si observa el problema, se puede detectar

antes de que se pierda la presión del agua municipal. Esa es la esencia del monitoreo de la condición.
Buscamos la falla que ya sucedió pero que no ha progresado hasta el punto
de degradar el sistema. Encontrar fallas en esta etapa temprana ayuda a proteger en general
presentación funcional.
Como la mayoría de las fallas son aleatorias, la lógica de RCM primero pregunta si es posible detectar el
problema a tiempo para mantener el sistema en funcionamiento. Si la respuesta es "sí", se debe controlar la condición
Se necesita toring. Debe monitorear con la frecuencia suficiente para detectar el deterioro, con suficiente
tiempo de actuar antes de que se pierda la función. Por ejemplo, en el caso de la bomba de refuerzo,
compruebe su rendimiento una vez al día si sabe que lleva un día repararlo y dos
días para que el depósito se drene. Eso proporciona un búfer de al menos 24 horas después de detectar
ing y resolver el problema antes de que el sistema de depósito se vea afectado negativamente.
Si no puede detectar el problema a tiempo para evitar fallas, la lógica RCM le pregunta si es
posible reducir el impacto reparándolo. Algunas fallas son bastante predecibles
incluso si no se pueden detectar lo suficientemente temprano. Por ejemplo, podemos predecir con seguridad el freno
Desgaste, desgaste del cinturón, desgaste de los neumáticos, erosión. Estas fallas pueden ser difíciles de detectar a través
monitoreo de la condición a tiempo para evitar fallas funcionales o puede ser tan predecible
que el monitoreo de lo obvio no está justificado. ¿Por qué apagar el equipo mensualmente?
controlar el desgaste del cinturón si sabe que no es probable que aparezca durante dos años? Tú podrías
monitorear todos los años, pero, en algunos casos, es más lógico simplemente reemplazar las correas
automáticamente cada dos años. Existe el riesgo, por supuesto, de que un cinturón pueda fallar
antes o todavía está funcionando bien cuando se reemplaza. Si tiene suficiente falla his-
Es posible que pueda realizar un análisis de Weibull para determinar si las fallas
son aleatorios o predecibles
Si el enfoque anterior no es práctico, es posible que deba reemplazar todo el equipo.
Por lo general, esto tiene sentido solo en situaciones críticas porque generalmente requiere un
política de ahorro costosa. El costo de la producción perdida tendría que ser más de
Reemplazar completamente el equipo y almacenar los repuestos.
Debido a que los sistemas de seguridad y protección normalmente están inactivos, es posible que no pueda
para controlar el deterioro. Si la falla también es aleatoria, puede que no tenga sentido
reemplace el componente de forma programada porque la nueva parte podría fallar tan pronto como
Ha sido instalado. Simplemente no podemos decirlo nuevamente porque el equipo no revelará
la falla hasta que se cambie a su modo activo. En estos casos, algún tipo de prueba puede
ser posible. En nuestra clasificación anterior de fallas, clasificamos estas ocultas de
el resto. Si el monitoreo y el uso de la condición o la intervención basada en el tiempo no son prácticas
Cal, puede usar la lógica RCM para explorar las pruebas de detección de fallas funcionales. Estas pruebas pueden
active el dispositivo y revele si está funcionando. Si tal prueba no es posible, rede-
Firme el componente o sistema para eliminar la falla oculta. De lo contrario, podría
ser graves consecuencias de seguridad o protección, que obviamente son inaceptables.
Para problemas no ocultos que tampoco pueden evitarse mediante predicciones tempranas
o el uso o los reemplazos basados en el tiempo, puede rediseñar o aceptar el consentimiento
Quences. Para casos de seguridad o ambientales, donde las consecuencias son inaceptables
capaz, el rediseño es la mejor decisión. Para casos relacionados con la producción, ya sea para rediseñar
o correr al fracaso puede depender del costo de las consecuencias. Si es probable que pro
ducción se cerrará por completo durante mucho tiempo, sería conveniente rediseñar. Si
la pérdida de producción es insignificante, es apropiado ejecutar el fallo. Si no hay
58
consecuencias de producción pero hay costos de mantenimiento, lo mismo se aplica. En estos

En algunos casos, la decisión se basa en la economía: el costo del rediseño versus el costo de
falla (por ejemplo, pérdida de producción, costos de reparación, horas extras).
La frecuencia de la tarea es a menudo difícil de determinar. Es invaluable cuando se usa RCM
para conocer el historial de fallas, pero, desafortunadamente, no siempre está disponible. No hay
cualquier historial operativo, por ejemplo, para un sistema que aún se está diseñando. Estás despierto
contra el mismo problema con sistemas más antiguos donde no se han guardado registros. Un
La opción es utilizar tasas de falla genéricas de bases de datos comerciales o privadas. Fallas,
sin embargo, no suceda exactamente cuando se predice: algunos serán aleatorios, otros serán
se vuelven más frecuentes al final de la "vida" del equipo, y así sucesivamente. Permitir un poco de sotavento
camino. Reconozca también que la información de la base de datos puede ser defectuosa o incompleta. Ser
cauteloso, e investiga a fondo y trata cada modo de falla por derecho propio.
Una vez que se complete RCM, debe agrupar tareas y frecuencias similares para que
El plan de mantenimiento se aplica en un entorno de trabajo real. Puedes usar una ranura
ting técnica para simplificar el trabajo. Esto consiste en un conjunto predeterminado de frecuencias
como diario, semanal, mensual, cada turno, trimestral, semestral y anual o
por unidades producidas, distancias recorridas o número de ciclos operativos. Elija fre-
las ranuras de búsqueda más cercanas a las que muestran el mantenimiento y el historial operativo son las mejores
adecuado para cada modo de falla. Más tarde, estos espacios se pueden usar para agrupar tareas con tareas similares.
características juntas en un plan de mantenimiento viable.
Después de ejecutar los modos de falla a través de la lógica anterior, consolide las tareas
en un plan de mantenimiento. Este es el "producto" final de RCM. Entonces, aquellos que mantienen
y el funcionamiento del sistema debe esforzarse continuamente por mejorar el producto. El origi-
Las frecuencias finales de la tarea pueden ser demasiado conservadoras o demasiado largas. Si demasiados prevenibles
se producen fallas, muestra que el mantenimiento proactivo no es lo suficientemente frecuente. Si hay
solo pequeñas fallas o los costos preventivos son más altos que antes, el mantenimiento es gratuito
Las frecuencias pueden ser demasiado altas. Aquí es donde es importante optimizar la frecuencia de las tareas.
La salida de RCM es un documento de requisitos de mantenimiento, que describe
monitoreo de la condición, intervención basada en el tiempo o el uso, tareas de búsqueda de fallas,
y las decisiones de rediseño y ejecución hasta el fracaso. No es un "plan" en el verdadero sentido. Eso
no contiene información típica de planificación de mantenimiento como duración de la tarea, herramientas
y equipos de prueba, requisitos de piezas y materiales, requisitos comerciales y un
secuencia detallada de procedimientos a seguir. Estos son los siguientes pasos lógicos después de RCM
ha sido realizado.
Sin embargo, el documento de requisitos de mantenimiento no es solo una serie de listas
transferido de las hojas de trabajo RCM o la base de datos a un informe. RCM te lleva
a través de un proceso riguroso que identifica y aborda los modos de falla individuales:
• Para cada planta, existen numerosos sistemas.

• Para cada sistema, puede haber varios equipos.
• Para cada pieza de equipo, hay varias funciones.
• Para cada función, puede haber varias fallas.
• Para cada falla, puede haber muchos modos de falla con efectos variables
y consecuencias
• Para cada modo de falla, hay una tarea, que puede tener partes asignadas a
ser considerado.
Page 59
En un sistema complejo, puede haber miles de tareas. Para tener una idea del tamaño de
la salida, considere una planta de proceso típica que tiene repuestos para solo alrededor del 50% de su
componentes. Cada uno puede tener varios modos de falla. La planta probablemente lleva algo de
15,000 a 20,000 números de parte individuales (unidades de inventario) en su inventario. Ese
significa que podría haber alrededor de 40,000 componentes del equipo con uno o más fallas
Modos de ure. Si analizamos toda la planta, el documento de requisitos de mantenimiento
Sería enorme.
Afortunadamente, hay un número limitado de técnicas de monitoreo de condición disponibles:
poco más de 50. Estos cubren la mayoría de las fallas aleatorias, especialmente en mecánica compleja,
sistemas eléctricos e hidráulicos. Las tareas se pueden agrupar por técnica (p. Ej., Vibración
análisis), ubicación (p. ej., la sala de máquinas) y sublocalización en una ruta. Cientos de
los modos de falla individuales se pueden organizar de esta manera, reduciendo el número de salidas
tareas para la planificación detallada del mantenimiento. Es importante observar la frecuencia especificada.
porcentajes de las tareas agrupadas. A menudo, no determinamos con precisión las frecuencias, en
menos inicialmente. Puede tener sentido incluir tareas con frecuencias como "cada cuatro
días "o" semanal "pero no" mensual "o" semestral ". Aquí es donde la ranura
La técnica descrita anteriormente es útil.
Las tareas basadas en el tiempo o el uso también son fáciles de agrupar. Puedes armar todo
Las tareas de reemplazo o reacondicionamiento de un solo equipo por frecuencia
en una sola tarea de revisión. Del mismo modo, múltiples revisiones en una sola área de una planta
puede agruparse en un plan de apagado.
Otra forma de organizar los resultados es quién los hace. Tareas asignadas a
Los operadores a menudo se realizan utilizando los sentidos del tacto, la vista, el olfato o el sonido. Estas
a menudo se agrupan lógicamente en listas de verificación diarias, de turno o de rondas de inspección. En el
Al final debe haber una lista completa que indique qué mantenimiento hacer y cuándo.
El planificador determina lo que se necesita para ejecutar el trabajo.
8.6 ¿Qué se necesita para hacer rcM?
RCM examina muy a fondo las plantas y equipos. Involucra conocimiento detallado
borde de cómo operan los equipos y sistemas, qué hay en el equipo, cómo puede fallar
para trabajar y el impacto en el proceso, la planta y su entorno.
Debe practicar RCM con frecuencia para dominar y aprovechar al máximo
beneficios. Para implementar RCM, haga lo siguiente:
• Seleccione un equipo de practicantes.

• Entrenarlos en RCM.
• Enseñe a otros "interesados" en la operación y mantenimiento de la planta qué
RCM es y lo que puede lograr.
• Seleccione un proyecto piloto para demostrar el éxito y mejorar el
competencia del equipo.
• Extienda el proceso a otras áreas de la planta.
Por lo general, es mejor demostrar el éxito de RCM a través de un piloto. Antes de

El equipo de RCM comienza el análisis, determina la confiabilidad y disponibilidad de la línea base de la planta.
60
medidas, así como la cobertura y el cumplimiento del programa de mantenimiento proactivo. Estas
Las medidas se utilizarán más adelante para comparar lo que se ha cambiado y con qué éxito.
8.6.1 T HE T EAM , S MATA , K ONOCIMIENTO , Y O TROS R ECURSOS N ecesarios
Un equipo multidisciplinario es esencial, trayendo especialistas cuando sea necesario. El equipo

necesita conocer las operaciones diarias de la planta y el equipo junto con
conocimiento detallado del equipo en sí. Esto dicta al menos un operador y
Un mantenedor. Deben ser prácticos y prácticos, estar dispuestos y capaces de aprender
RCM proceso, y estar motivado para que sea un éxito. El equipo también debe estar versado
en operaciones de planta, suministradas generalmente por una persona de operaciones senior, como un supervisor
sor que ha subido de rango. El equipo necesita saber planificación, programación,
y operaciones y capacidades generales de mantenimiento para garantizar que las tareas sean verdaderamente
factible en la planta. Es posible que deba contratar parte del trabajo a personal calificado
proveedores de servicios, especialmente monitoreo de equipos poco frecuente pero crítico. Esta experiencia
tise puede ser proporcionado por alguien con experiencia en mantenimiento de supervisión.
Finalmente, el conocimiento detallado del diseño del equipo es importante. Los mantenedores
saber cómo y por qué se ensamblan los equipos, pero pueden tener dificultades
cuantificar las razones o comprender completamente los principios de ingeniería. Un ingeniero
o técnico superior o tecnólogo de mantenimiento o producción, generalmente con un
Se necesita una sólida formación tanto mecánica como eléctrica en el equipo.
RCM es en gran medida un proceso de aprendizaje para sus profesionales. Facilitando cinco equipos
los miembros son óptimos para cumplir con los requisitos. Demasiada gente ralentiza el
Progreso. Muy pocas personas equivalen a demasiado tiempo dedicado a tratar de entender el sistema.
Tems y equipamiento. El equipo necesitará ayuda para comenzar. Alguien en la casa puede
ya ha realizado RCM, pero lo más probable es que tenga que buscar fuera de la empresa.
La capacitación generalmente se realiza con un proyecto piloto, que produce un producto real.
RCM es exhaustivo, lo que significa que puede llevar mucho tiempo. Entrenando al equipo
generalmente toma de tres días a una semana, pero puede durar hasta un mes, dependiendo de
Acercarse. La capacitación de otras partes interesadas puede tomar de un par de horas a un día
o dos, dependiendo de su grado de interés y necesidad de saber. Ejecutivos de alto rango
y los gerentes de planta deben participar, para que sepan qué esperar y qué apoyo
Se necesita puerto. Los miembros de la gerencia de operaciones y mantenimiento deben entender
el tiempo exige de su personal y qué esperar a cambio. Finalmente, operadores y
Los mantenedores también deben estar informados y participar. Ya que sus compañeros de trabajo están en el
Equipo de RCM, probablemente están asumiendo trabajo adicional.
El tiempo del proyecto piloto puede variar ampliamente, dependiendo de la complejidad del equipo.
ment o sistema seleccionado para el análisis. Una buena regla general es permitirle al equipo un mes
para el análisis piloto para garantizar que aprendan RCM a fondo y se sientan cómodos usándolo.
En promedio, cada modo de falla tarda aproximadamente media hora en analizarse. Determinación de la
La falla funcional a la frecuencia de la tarea puede tomar de 6 a 10 minutos por modo de falla.
Usando nuestro ejemplo de planta de proceso anterior, un análisis muy completo de todos los sistemas
que comprende al menos 40,000 artículos (muchos con más de un modo de falla)
implican más de 20,000 horas hombre (eso es casi 10 años persona para una planta completa). Cuando
dividido por cinco miembros del equipo, el análisis podría tomar hasta dos años. Es un gran trabajo.
Página 61
8.7 ¿Es posible rcM?
8.7.1 W IAGNÓSTICO E Xpect A P AY DE T RAINING , S SOFTWARE ,

C onsulting S POYO , Y S TAFF T IME
En el ejemplo anterior, RCM requiere mucho esfuerzo. Ese esfuerzo tiene un precio. UN
Un total de 10 años hombre a un promedio de, digamos, $ 70,000 por persona, suma $ 700,000
por tiempo del personal solo. La capacitación para el equipo y otros requerirá un par de
semanas de un tercero, a tarifas de consultoría. El consultor también debe ser retenido
para todo el proyecto piloto, eso es otro mes. A pesar de que las tarifas de consultoría son
empinado, llegando a miles de dólares por día, vale la pena. El precio es pequeño cuando
Considera que se pueden salvar vidas y catástrofes ambientales o grandes producciones
Se pueden evitar los cortes de energía. Expertos expertos en RCM en el campo han visto RCM
prevenir grandes calamidades de seguridad y producción.
El software está disponible para ayudar a manipular la gran cantidad de datos de análisis que genera
borrar y grabar. Hay varias bases de datos para guiarlo a través del proceso RCM
y almacenar resultados. Parte del software cuesta solo unos pocos miles de dólares por un solo
licencia de usuario Algunos de ellos son específicamente entrenamiento de RCM, mientras que otros vienen como parte d
Grandes sistemas informatizados de gestión del mantenimiento. Precios para estos de gama alta
Los sistemas que incluyen RCM son típicamente cientos de miles de dólares. Si eres
trabajando con consultores de RCM, encontrará que muchos tienen su software preferido
herramientas. Una advertencia sobre los sistemas RCM: hay muchas versiones disponibles.
Algunos fueron creados antes de que se publicara el estándar SAE, y otros han sido
comercializado desde entonces. Deben ser examinados para ver si cumplen.
Para decidir sobre las frecuencias de las tareas, debe conocer el historial de fallas de la planta, que
generalmente está disponible a través del sistema de gestión de mantenimiento. Si no, puedes
obtener tasas de falla de las bases de datos. Otra opción para las tasas de falla documentadas es
pregunte por la experiencia actual en su planta existente. Lo más probable es que tengan un
buena idea con qué frecuencia ha ocurrido un fallo. Probablemente su encargado de piezas sabrá cómo
a menudo se ordenó una pieza para un equipo específico. Sin embargo, para construir consultas
y ejecute informes que puede necesitar ayuda. Hay bases de datos de confiabilidad externas que puede
uso, pero a menudo son difíciles de encontrar y cobran una tarifa de usuario o licencia.
8.8 variedades de rcM
RCM viene en diferentes variedades, dependiendo de la aplicación, incluida la

siguiendo:
• Aeroespacial (líneas aéreas comerciales, descritas en MSG-3) 5 5

• Militar (varios para aviones navales y de combate, descritos en numerosos
Normas militares de EE. UU.) 6
• Comercial como lo describe Smith 7 y Moubray 8
• Versiones optimizadas, algunas de las cuales no cumplen con los criterios SAE JA1011
y ya no se llaman RCM
Page 62
En la variación aeroespacial, hay dos tipos básicos (además de la terminología).

En el primero, cualquier componente estructural se analiza a fondo para determinar la tensión, a menudo
utilizando técnicas de modelado de elementos finitos. Identifica debilidades en el fuselaje
estructura que debe inspeccionarse regularmente y someterse a pruebas no destructivas. En el
segundo caso, una vez que decide un plan de mantenimiento, sigue las preguntas de lógica RCM:
sobre métodos basados en el tiempo, como el monitoreo basado en la condición (CBM). Esto es
Un enfoque conservador, justificado por serias preocupaciones de seguridad si una aeronave falla.
Los estándares militares describen los mismos procesos, con ejemplos de militares
aplicaciones, utilizando equipos militares terminología. Las versiones comerciales son
lo que hemos descrito en este libro.
8.9 clasic rcM, streaMlIned,

y técnicas alternativas
8.9.1 C RCM LASSICAL
El RCM clásico a veces se usa para describir el proceso original, presentado por Smith
y Moubray y referenciado en el estándar SAE. RCM clásico ha demostrado ser altamente
exitoso en numerosas industrias, particularmente en las siguientes:
• Reducción del esfuerzo y los costos generales de mantenimiento.

• Mejora del rendimiento del sistema y del equipo para lograr la fiabilidad del diseño.
• Eliminando la redundancia planeada para ser instalada y reduciendo el capital
inversión
Se han producido muchas reducciones de costos y esfuerzos en industrias que fueron:
• Mantenimiento excesivo (p. Ej., Aviones civiles y militares, buques de guerra, nucleares
plantas de energía)
• Sin mantenimiento, con baja confiabilidad (p. Ej., Centrales térmicas, minería–
camiones de acarreo, servicios de agua)
• Demasiado conservador en las prácticas de diseño (p. Ej., Antiguos servicios públicos que
ahora debe sobrevivir en entornos desregulados, petróleo y gas / petroquímicos)
A pesar de estos éxitos, muchas compañías no intentan implementar RCM.

Hay muchas razones para el fracaso, incluidas las siguientes:
• Hay una falta de apoyo de gestión y liderazgo.

• Hay una falta de visión sobre lo que RCM puede lograr (es decir, el RCM
el equipo y el resto de la planta realmente no saben para qué sirve y para qué servirá
hacer por ellos).
• No hay una razón clara para hacer RCM (es decir, se convierte en otra
"Programa del mes").
• No hay suficientes recursos para ejecutar el programa, especialmente en "lean
fabricación."
Page 63
• Hay un choque entre el enfoque proactivo de RCM y un enfoque tradicional,

cultivo de plantas altamente reactivo (p. ej., los miembros del equipo de RCM se encuentran
ser sacado de su trabajo para reaccionar a las crisis del día a día).
• La compañía se da por vencida antes de que se complete RCM.

• Hay una falta de enfoque en la prioridad de los equipos críticos a evaluar.
• Hay errores continuos en el proceso y resultados que no resisten
a prácticas "comprobaciones de cordura" por rigurosos mantenedores. Esto a menudo se debe a
falta de comprensión total de FMEA, criticidad, lógica RCM, condición-
técnicas de monitoreo basadas, la distinción entre condiciones
mantenimiento (CBM) y mantenimiento basado en el tiempo (TBM), y renuencia
para aceptar conclusiones de ejecución a falla.
• Falta información disponible sobre los equipos o sistemas.
siendo analizado, lo cual no es necesariamente significativo pero a menudo detiene a las personas
frío.
• Hay críticas de que las tareas generadas por RCM parecen las mismas que las que ya existen.
en uso prolongado en el programa de mantenimiento preventivo (PM). Se puede ver como
un gran ejercicio que simplemente prueba lo que ya se está haciendo.
• Hay una falta de éxito medible temprano en el programa RCM. Esto es
generalmente porque el equipo no ha establecido un conjunto inicial de medidas, un
objetivo general y monitoreo continuo.
• Los resultados no ocurren lo suficientemente rápido, incluso si se utilizan medidas. El impacto
de hacer el tipo correcto de PM a menudo no es evidente de inmediato. Típicamente,
Los resultados se observan en 12 a 18 meses.
• No hay una razón convincente para mantener el impulso o incluso comenzar
el programa (p. ej., ningún requisito legislado, la planta funciona bien, el
la compañía está haciendo dinero a pesar de la falta de RCM).
• El programa se queda sin fondos.
• La organización carece de la capacidad de implementar resultados de RCM (p. Ej., Ningún sistema
tem que puede desencadenar órdenes de trabajo PM en una base predeterminada).
Esta lista es un modelo de cómo garantizar el fracaso. Una crítica de RCM es que es
"La solución de $ 1 millón para el problema de $ 100,000". Esta queja es infundada.
Es la forma en que manejas RCM lo que generalmente tiene la culpa, no el proceso en sí. Toda la
Las razones anteriores del fracaso se remontan a fallas de gestión.
Hay muchas soluciones a los problemas que hemos descrito. Uno que funciona bien es
utilizando un consultor externo. Un facilitador experto puede ayudarlo a superar
procesar y mantener el impulso. Sin embargo, a menudo las empresas dejan de buscar el cambio.
tan pronto como el consultor se vaya. La mejor oportunidad de éxito es usar la ayuda de
lado en las primeras etapas de su programa RCM. Consultores exitosos reconocen el
razones para fallar y evitarlas.
8.9.2 S RCM TRATADO
Ahora hay métodos que atajan el proceso RCM, que, cuando corresponde,
puede ser efectivo Pero asegúrese de que sean adecuados y responsables, especialmente donde
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Existen riesgos para la salud o la seguridad. Todos los riesgos deben cuantificarse y gestionarse. No mat-
Además de cuán efectivos, los atajos no pueden considerarse RCM a menos que cumplan con SAE
JA1011. Algunos de estos métodos abreviados de RCM se conocen como simplificados
o lite RCM.
En una
Gramo variación,
o modos la lógica
de falla RCMSin
existentes. se usa para probar
embargo, la validez
este enfoque no de un programa
reconoce lo que PM existente
puede
ya faltan en el programa, que es la razón para hacer RCM en el
primer lugar. Esto no es RCM. Por ejemplo, si el programa actual de MP está muy extendido
usa vibración y análisis termográfico pero nada más, probablemente funciona bien
Identificando problemas que causan vibraciones o calor pero no fallas como grietas, fluidos
reducción, desgaste, degradación de las propiedades del lubricante, desgaste por deposición de metal, aletas superficiales
ish y deterioro dimensional. Claramente, este programa no cubre todas las pos-
posibilidades. La aplicación de la lógica RCM resultará, en el mejor de los casos, en cambios menores a lo que existe.
Los beneficios pueden reducir el esfuerzo y el costo de PM, pero cualquier cosa que no esté cubierta
ered o cualquier modo de falla que aún no haya sido experimentado o identificado será
errado Este enfoque simplificado agrega un valor mínimo. De hecho, es irresponsable.
8.9.3 C RITICALIDAD
La criticidad como enfoque para determinar en qué equipo enfocarse primero (quizás como
piloto) o para ayudar a determinar las prioridades de enfoque funciona bien cuando se aplica a RCM directamente en
el comienzo, como se menciona en la sección del proceso RCM de este capítulo. Sin embargo,
la criticidad como otra variación de RCM se puede utilizar para eliminar los modos de falla de
alguna vez siendo analizado Esto debe hacerse con cuidado. Un enfoque se describe a través de
aproximadamente en MIL STD 1629A, 4 pero hay varias técnicas diferentes. Básicamente,
las fallas no se analizan si sus efectos se consideran no críticos, si ocurren en
piezas o equipos no críticos, o si no exceden la tasa de obstáculo crítica establecida.
Reducir la necesidad de análisis puede producir ahorros sustanciales.
Cuando se aplica la criticidad a los modos de falla de eliminación, debería haber relativamente
poco riesgo de causar un problema crítico. Porque el análisis RCM clásico ya tiene
En gran parte realizado, el uso de la criticidad es relativamente libre de riesgos. El inconveniente, sin embargo,
es el esfuerzo y el costo gastado al decidir no hacer nada. Al final, hay virtualmente
Sin ahorros. Puede reducir los costos en ambas áreas reduciendo el análisis RCM antes de la mayoría de
se hace. El uso de una tasa de dificultad crítica indica muchas fallas posibles en el equipo,
sin tener que documentarlos, lo que puede significar grandes ahorros de mantenimiento. los
La desventaja es que, incluso cuando observa los peores escenarios, corre el riesgo de que
la falla crítica pasará desapercibida. La eficacia de esta técnica depende
sobre cuánto sabe el equipo de RCM. Cuanto mayor sea su conocimiento y experiencia en plantas
Por lo tanto, se puede correr menos riesgo. A menudo, entonces, los miembros más fuertes del equipo son los
Los mejores mantenedores y operadores de la planta.
Este enfoque puede ser la opción correcta si conoce y acepta con confianza el
consecuencias de fallas en la producción, mantenimiento, costos, ambientales y humanos
condiciones. Por ejemplo, muchas fallas en la fabricación ligera tienen relativamente poca caída.
fuera, aparte del tiempo de producción perdido. Pero en otras industrias, podría ser demandado si
un fallo podría haberse evitado o mitigado a través de RCM. El nuclear
Las industrias de energía, procesamiento químico, farmacéutica y aeronáutica son especialmente
Página 65
vulnerable. SAE JA1011 estipula que el método utilizado para identificar modos de falla
debe mostrar lo que es probable que ocurra. Por supuesto, el nivel en el que los modos de falla son
identificado debe ser aceptable para el propietario o usuario. Hay espacio para el juicio, y
Si se realiza correctamente, este método puede cumplir con los criterios SAE que definen RCM. Critica
le ayuda a priorizar para que los elementos más importantes se aborden primero. Corta el
Carga de trabajo de RCM que generalmente viene con grandes volúmenes, sistemas y equipos,
y recursos
Muchaslimitados parasufren
compañías analizarlos.
las fallas que hemos descrito, así como otras.
Sin la fuerza de la ley, sin embargo, los estándares RCM como SAE JA1011 a menudo son
tratados como meras pautas que no tienen que seguirse. A veces la gente
tomar decisiones no está familiarizado con RCM y sus beneficios. Entonces, Qué haces
si sabe que su planta podría sufrir una falla que se puede prevenir? Debes
haga lo que sea necesario de manera responsable y razonable para evitar una situación potencialmente grave
ción Reconoce las puertas que tienes abiertas y úsalas para comenzar.
Del mismo modo, si puede prever que es probable que falle una implementación de RCM, usted
debe eliminarlo Incluso si esto no siempre parece práctico o fácil, considere el
consecuencias de no tomar medidas. Hipotéticamente, si una empresa ignora los fracasos conocidos
ures y no hace nada, podría ser demandado, recibir mucha publicidad negativa y sufrir
Pérdida financiera pesada. El problema del tanque de gasolina en el primer modelo Ford Pinto, dramatizado
en la película de 1991 Class Action, protagonizada por Gene Hackman, es un ejemplo donde el
tribunal asignado daños significativos. En noviembre de 1996, un tribunal de Nueva Jersey certificó
una demanda de acción de clase nacional similar contra General Motors debido al freno trasero
corrosión. En otra situación hipotética, si reconoce un problema potencial
pero descárguelo como insignificante y luego experimente el fracaso, podría ser culpado por
ignorando lo que claramente se reconoció como un riesgo.
El riesgo nunca puede eliminarse por completo, pero puede reducirse. Incluso si no puedes completamente
implementar RCM, tomar al menos alguna acción positiva y reducir el riesgo tanto como sea posible
Sible. Simplemente revisando un programa PM existente usando la lógica RCM logrará
muy poco. Ganará más, donde más cuenta, al analizar equipos críticos.
Si sigues eso bajando la escala de criticidad, ganarás aún más y
finalmente completar con éxito RCM. Si realizar RCM es simplemente demasiado para
su empresa, considere un enfoque alternativo que pueda lograr. Al menos
reducir un poco el riesgo. Si no hace nada, podría ser calificado como irresponsable
más adelante, lo que puede ser mortal tanto para su negocio como para su reputación profesional.
Su último desafío es convencer a los tomadores de decisiones de que RCM es su
El mejor curso. Necesita construir credibilidad demostrando claramente que RCM funciona.
Sin embargo, a menudo, los profesionales de mantenimiento tienen relativamente poca influencia y control.
Se puede alentar a un superintendente de mantenimiento a ser proactivo siempre que él o
ella no pide ayuda a los operadores o al personal de producción o necesita una alta gerencia
aprobación para financiamiento adicional. ¿Suena familiar? RCM necesita operador y producción
ayuda, sin embargo, para tener éxito. Sin este soporte, los mejores intentos para implementar
un programa RCM puede tambalearse.
¿Qué puede hacer un mantenedor de manera realista para demostrar el éxito y aumentar la influencia?
ence? Tenga en cuenta, en primer lugar, que muchas empresas valoran al menos algún grado de pro
mantenimiento activo Incluso los más reactivos pueden hacer algún tipo de PM. Ellos saben que
una onza de prevención vale una libra de cura, incluso si no la están usando para su
Página 66
La mejor ventaja. Es posible que ya exista el clima para que presente su caso. El costo
de usar la lógica RCM puede ser un obstáculo. La mayor parte del trabajo: identificar
modos de falla: es donde se gasta la mayor parte del dinero del análisis. Reducir el costo y
generarás más interés.
8.9.4 C APABILIDAD -D RCM RIVEN
Incluso si está bajo restricciones de gasto severas, aún puede hacer mejoras
siendo proactivo Al usar lo que se conoce como RCM controlado por capacidad o CD-RCM,
haces lo siguiente:
• Invierta la lógica del proceso RCM, comenzando con las soluciones (que
son un número finito) y busque lugares apropiados para aplicarlos. Ya que
RCM progresa del equipo a los modos de falla, a través de la toma de decisiones
Para obtener un resultado, el proceso opuesto puede identificar fallas, incluso si no son
claramente identificado.
• Extienda las técnicas de monitoreo de condición existentes a otros equipos
ment. Por ejemplo, el análisis de vibraciones que funciona en algunos equipos puede
También trabajo en otros lugares.
• Busque específicamente fallas de desgaste y simplemente haga un tiempo
reemplazos
• Verifique el equipo de reserva para asegurarse de que funciona cuando sea necesario.
Estos son ejemplos de mantenimiento proactivo que pueden marcar una gran diferencia. Sus
Sin embargo, es crucial hacer un análisis de falla de causa raíz cuando ocurre una falla, por lo que
puede tomar medidas preventivas para el futuro. Entre los beneficios de usar CD-RCM,
puede ser un medio para construir hasta RCM completo.
Sin embargo, existen algunos riesgos involucrados en CD-RCM. Algunos artículos pueden estar sobre-
mantenido, especialmente en casos donde la ejecución hasta el fracaso ha sido previamente aceptable.
El mantenimiento excesivo podría incluso causar fallas si interrumpe las operaciones y el equipo.
en el proceso. Sin embargo, el riesgo es relativamente pequeño. El mayor problema puede ser el
costo de usar recursos de mantenimiento que no son necesarios.
También existe el riesgo de perder algunos modos de falla, acciones de mantenimiento y
rediseñar oportunidades que podrían haberse predicho o prevenido si el análisis inicial
La hermana ya estaba hecha. Si bien las consecuencias podrían ser significativas, el riesgo suele ser
mínimo si las técnicas utilizadas son lo suficientemente amplias. Por ejemplo, Nowlan y Montones
descubrió que el monitoreo de la condición es efectivo para las aerolíneas porque el 89% de las aeronaves fallan
ures en su estudio no estaban relacionados con el tiempo.
CD-RCM podría usarse de manera similar con otros complejos electromecánicos
sistemas que utilizan controles complicados y muchas partes móviles. En plantas industriales,
por ejemplo, buscar modos de falla por desgaste es como el enfoque tradicional para
mantenimiento. La mayoría de las fallas están influenciadas por el tiempo de operación o alguna otra medida.
Al buscar condiciones de falla solo donde las piezas están en contacto móvil con cada una
otro y con los materiales del proceso, habrá menos artículos para ser examinados. los
Page 67
Las fallas potenciales son generalmente obvias y fáciles de detectar. Con este enfoque es posible
es posible mantener en exceso, especialmente si el equipo en el que decide realizar TBM tiene
muchos otros modos de falla aleatorios.
En RCM, la búsqueda de fallas se usa para fallas ocultas que tampoco se detectan
usando CBM o evitado usar TBM. Un método preferido es ejecutar elementos que son usu-
aliado "normalmente apagado" para probar su funcionamiento. Esto se realiza bajo condiciones controladas.
para que se pueda detectar una falla sin que ocurran problemas significativos. Hay un
riesgo de falla en el inicio al activar el sistema o equipo, pero también hay control
sobre las consecuencias porque la verificación se realiza cuando el artículo no es realmente necesario.
Corregir la falla reduce sus consecuencias durante la operación "normal", cuando
sería realmente necesario si fallara el equipo o dispositivo primario. Haciendo fracaso

Encontrar tareas sin saber lo que está buscando puede parecer una tontería, pero no lo es.
Las fallas a menudo se hacen evidentes cuando el artículo se opera fuera de su modo normal
(que a menudo está "apagado"). Aunque es posible que no se encuentren todas las "fallas ocultas", muchas lo harán.
Nuevamente, esto no es tan completo como un análisis RCM completo, pero es un comienzo en el
dirección correcta. Al mostrar resultados exitosos, el mantenedor puede extender
Su enfoque proactivo para incluir el análisis RCM. CD-RCM no está destinado a evitar o
atajo RCM. Es un paso preliminar que proporciona resultados positivos consistentes con
RCM y sus objetivos.
Para tener éxito, CD-RCM debe hacer lo siguiente:
• Asegúrese de que el sistema de órdenes de trabajo PM realmente funcione (es decir, órdenes de trabajo PM
puede activarse automáticamente, y las órdenes de trabajo se emiten y llevan
fuera según lo programado). Si esto no está en su lugar, se necesita ayuda más allá del alcance de
Este capítulo.
• Identifique el inventario de equipos y activos (esto es parte del primer paso
en RCM).
• Identificar las técnicas de monitoreo de acondicionamiento disponibles que pueden usarse
(que probablemente esté limitado por las capacidades de la planta).
• Determine los tipos de fallas que cada una de estas técnicas puede revelar.
• Identifique el equipo donde dominan estas fallas.
• Decida con qué frecuencia monitorear y hacer que el proceso forme parte del PM.
sistema de pedidos
• Identifique qué equipo tiene modos de falla de desgaste dominantes,
• Programe el reemplazo regular de los componentes de desgaste y otros que están
perturbado en el proceso.
• Identifique todos los equipos de reserva y sistemas de seguridad (p. Ej., Alarmas, apagado
sistemas, equipos redundantes de reserva, sistemas de respaldo), que son
mal inactivo pero necesario en circunstancias especiales.
• Determine las pruebas apropiadas que revelarán fallas detectadas solo cuando
El equipo corre. Las pruebas los implementan en el sistema de orden de trabajo PM.
• Examine las fallas que se experimentan después de que el programa de mantenimiento es
implementado para determinar su causa raíz para que se pueda tomar la acción apropiada
tomado para eliminarlos o sus consecuencias.
Página 68
El resultado del uso de CD-RCM puede ser
• Uso extenso de técnicas de CBM como análisis de vibraciones, análisis de lubricantes / aceites,
Análisis termográfico, inspecciones visuales y algunas pruebas no destructivas.
• Uso limitado de reemplazos y revisiones basadas en el tiempo
• En plantas donde la redundancia es común, un amplio "balanceo" de operación
equipo de A a B y viceversa, posiblemente combinado con ecualización de
horas de funcionamiento
• Pruebas exhaustivas de sistemas de seguridad.
• Capturar y analizar sistemáticamente información sobre fallas que
ocurrir para determinar las causas y eliminarlas en el futuro
Todas estas acciones harán que la organización sea más proactiva. Como CD-RCM
apunta a métodos probados donde tienen sentido, crea credibilidad y mejora la
probabilidad de implementar RCM completo.
8.10 ¿Cómo decidir?
8.10.1 S ESUMEN DE C ONSIDERACIONES Y T OMERCIO - OFFS
RCM es mucho trabajo (ver Figura 8.5). También es costoso. Los resultados, aunque
Impresionante, puede tomar tiempo para lograrlo. Un desafío de promover un verdadero
El programa RCM está justificando el costo sin poder mostrar concretamente lo que el
los ahorros serán
Sin embargo, el costo de no usar RCM puede ser mucho mayor. Algunas alternativas a
Los RCM son menos rigurosos y francamente peligrosos. Creemos que RCM es un minucioso
y un enfoque completo para el mantenimiento proactivo que logra una alta confiabilidad del sistema
ity. Aborda preocupaciones de seguridad y medioambientales e identifica fallas ocultas y
Figura 8.5 ¡Puede ser mucho trabajo!
Página 69
fracaso apropiado para encontrar tareas o verificaciones. Identifica dónde es apropiado el rediseño
y donde la ejecución hasta el fallo es aceptable o incluso deseable.
Simplemente revisar un programa PM existente con un enfoque RCM no es realmente
Una opción para un gerente responsable. Se puede perder demasiado que puede ser crítico,
incluyendo preocupaciones de seguridad o ambientales. Puede ser el comienzo de un programa de confiabilidad
gramo para alguien recién asignado a la tarea, pero no es RCM.
El RCM simplificado o "lite" puede ser apropiado para entornos industriales donde
priorizar la criticidad es un problema. Los resultados de RCM se pueden lograr de una manera más pequeña pero bien
subconjunto dirigido de los modos de falla en los equipos y sistemas críticos. Mientras
esta es una forma de RCM, se debe tener cuidado para garantizar que cumpla con los criterios SAE
para RCM.
Donde la inversión de RCM no es una opción alcanzable de inmediato, la alternativa final
nativo es construir con CD-RCM. Esto agrega un poco de lógica al viejo enfoque
de aplicar una nueva tecnología en todas partes. En CD-RCM, hace un balance de lo que
puede hacerlo ahora y asegúrese de usarlo lo más ampliamente posible. Una vez que el éxito es demonio
estratificado, puede ampliar el programa. Eventualmente, RCM puede usarse para hacer
El programa completo.
8.10.2 RCM D ECISIÓN C ISTA
A lo largo de este capítulo, ha tenido que considerar ciertas preguntas y evaluar alternativas.
nativos para determinar si se necesita RCM. Los resumimos aquí para una referencia rápida:
1. ¿Puede la planta u operación vender todo lo que puede producir? Si la respuesta es

“Sí”, la alta confiabilidad es importante, y se debe considerar RCM. Pasemos a
pregunta 5. Si la respuesta es "no", concéntrese en las medidas de reducción de costos.
2. ¿Experimenta la planta una seguridad inaceptable o desempeño ambiental?
mance? En caso afirmativo, probablemente se necesita RCM. Pase a la pregunta 5.
3. ¿Existe ya un extenso programa de mantenimiento preventivo o proactivo?
¿en su lugar? Si la respuesta es "sí", considere RCM si los costos del programa son
inaceptablemente alto. Si "no", considere RCM si los costos de mantenimiento son altos
en comparación con otros en el mismo negocio.
4. ¿Los costos de mantenimiento son altos en relación con otros en su negocio? En caso afirmativo,"
RCM tiene razón. Continúe con la pregunta 5. Si no, RCM no ayudará. Deténgase aquí.
Considere el análisis de falla de causa raíz como su programa de vida. Confirma eso
Todos los activos han sido considerados en la priorización. En este punto, uno o siete
Se aplica lo siguiente:
• Una necesidad de alta confiabilidad
• Problemas de seguridad o medioambientales.
• Un programa de PM costoso y de bajo rendimiento
• No hay un programa de PM significativo y altos costos generales de mantenimiento
5. RCM tiene razón. A continuación, debe asegurarse de que la organización esté lista para ello.
¿Existe un entorno de mantenimiento controlado donde se predice la mayor parte del trabajo?
capaz y planeado? Hace trabajo planificado, como PM y mantenimiento predictivo
(PdM), ¿generalmente se hace cuando está programado? En caso afirmativo, la organización
pasa esta prueba básica de preparación: el entorno de mantenimiento está bajo
Page 70
controlar. Continúe con la pregunta 6. RCM no funcionará bien si las tareas decididas
No se puede aplicar en un entorno controlado. Si este es el caso, RCM solo
no es suficiente Ponga las actividades de mantenimiento bajo control primero. Deténgase aquí.
6. Se necesita RCM y la organización está lista para ello. Pero la alta gerencia
Es probable que todavía se requiera soporte para la inversión de tiempo y costo en RCM
entrenamiento, pilotaje y despliegue. Si eso no es posible, considere la posibilidad de
nativos a RCM completo. Pase a la pregunta 7.
7. ¿Se puede obtener el apoyo de la alta gerencia para la inversión de tiempo y
costo en entrenamiento RCM lite y pilotaje? Esta inversión requerirá aproximadamente
un mes de tiempo en equipo (cinco personas) más un consultor para el mes. Si
"Sí", considere RCM lite para demostrar el éxito antes de intentar rodar
RCM en toda la organización.
8. Si la respuesta es "no", debe demostrar credibilidad a la alta gerencia con un menor riesgo
enfoque amplio que requiere poca inversión inicial y utiliza los existentes
capacidades. La alternativa restante aquí es CD-RCM y un gradual
acumulación de éxito y credibilidad para expandirlo.
8.11 HACIENDO UN PROGRAMA DE VIDA
Como se indicó anteriormente en este capítulo, hacer una priorización temprana de sus activos y
pilotando RCM comenzará las cosas. Trabajando a través de sus activos priorizados con
expertos capacitados en la materia le permitirán experimentar los beneficios de la determinación
ing el mantenimiento más efectivo.
La introducción de nuevos activos o nuevas tecnologías dentro de su operación
estar muy bien al realizar un análisis RCM como parte de la fase de diseño de
El ciclo de vida de un activo. Aprovechar este proceso en esta etapa temprana del ciclo de diseño
Haz lo siguiente:
• Verifique la integridad del diseño.

• Identificar cualquier modificación requerida.
• Identificar riesgos.
• Desarrollar políticas de gestión de fallas y tareas de mantenimiento.
• Identifique los repuestos necesarios para respaldar las tareas de mantenimiento.
• Desarrollar estrategias operativas.
Una de las principales razones por las que se percibe que RCM ha fallado es esa poca atención
se le dio a la implementación de las tareas identificadas después de la parte difícil de decidir sobre el
tarea y frecuencia más apropiadas, dado un modo de falla específico y operación de activos
Contexto. Muchas organizaciones mantienen sus datos de RCM bastante separados de sus
CMMS o proceso de flujo de trabajo. Si un panel RCM determina que el principal basado en el tiempo
la tenencia es el mejor curso de acción para un modo de falla específico y operación de activos
contexto, luego posponer o cancelar ese PM no debería ser una opción fácil. Al igual que con
muchos proyectos, deben comenzar con el fin en mente. Un análisis RCM
ayudarlo a elegir el mantenimiento más efectivo. Obtener estas tareas documentadas en
Su proceso o sistema debe ser el siguiente paso lógico. En otras palabras, RCM ayuda
Page 71
elige lo más efectivo para hacer en un modo de falla dado, y una configuración adecuada
CMMS le ayuda a ejecutar la tarea efectiva de manera eficiente.
Ahora existen compañías de software que nos ayudarán a tomar las decisiones RCM tomadas y
integrarlos directamente con un CMMS. Muchas soluciones CMMS de hoy pueden directamente
aceptar los datos de RCM (falla funcional, modo de falla y tarea asociada y
requisitos de recursos) en sus campos de datos alineados para que la implementación del
Las tareas seleccionadas se pueden ejecutar de manera eficiente. Los procesos se pueden configurar para que
la tarea debe ser cancelada por un operador o supervisor de mantenimiento, el plan de mantenimiento
ner tendría acceso inmediato para revisar la tarea asignada RCM original y
frecuencia y determinaría el riesgo de aceptar un aplazamiento de mantenimiento
o cancelación.
Una organización que ha completado un análisis RCM completo para sus activos clave y tiene
configurar las tareas asignadas para que se automaticen en su CMMS se consideraría un
organización líder de mantenimiento. Si su programa de mantenimiento completo está bien definido
a través de RCM, si las tareas asignadas se configuran en su CMMS, y si su desempeño comercial
mance es mejor de lo deseado, entonces probablemente no requiera más trabajo de RCM excepto
al considerar nuevos activos o un nuevo contexto operativo.
Activos
empresa depuede
y no baja prioridad que no
considerarse quecontribuyen
necesita unadirectamente a los objetivos
evaluación RCM completa comerciales de un
puede requerir
Manejo diferente. En estos casos, tal vez un análisis de falla de causa raíz sea todo lo que
se requiere para mantener vivo su programa de confiabilidad. Sin embargo, si una evaluación temprana
indica que la seguridad, el medio ambiente o el impacto operativo está en riesgo, una de las principales empresas
la empresa debe reunir un grupo de expertos capacitados en RCM para hacer una evaluación de estos
activos y automatizar las tareas y recursos decididos en el flujo de trabajo administrado por
sus CMMS
notas finales
1. SAE JA 1011. Criterios de evaluación para el mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM)
Procesos, Sociedad de Ingenieros Automotrices, agosto de 1999.
2. Nowlan, FS y Heap, H. Mantenimiento centrado en la confiabilidad. Informe ADIA066-579.
Servicio Nacional de Información Técnica, 19 de diciembre de 1978.
3. Aberdeen Group, diciembre de 2006, "Estrategias colaborativas de mantenimiento de activos:
Redefiniendo los roles de los fabricantes y operadores de productos en la cadena de servicio ".
4. MIL-STD 1629A, Aviso 2. Procedimientos para realizar un modo de falla, efectos y
Análisis de criticidad. Washington, DC: Departamento de Defensa, 1984.
5. MSG-3. Documento de desarrollo del programa de mantenimiento. Revisión 2. Washington, DC:
Asociación de Transporte Aéreo, 1993.
6. MIL-STD 2173 (AS), Requisitos de mantenimiento centrados en la confiabilidad para Naval
Aeronaves, sistemas de armas y equipos de apoyo, Comando de sistemas aéreos navales de los Estados Unidos;
NAVAIR 0025403, Guías para el mantenimiento centrado en la confiabilidad de la aviación naval
Proceso, Comando de Sistemas Aéreos Navales de los Estados Unidos; S9081AB-GIE-OI0 / MAINT-Confiabilidad-
Mantenimiento Centrado Handobok, Comando de Sistemas Navales Navales de EE. UU.
7. Smith, Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad de AM . Nueva York: McGraw-Hill, 1993.
8. Moubray, J. Mantenimiento centrado en la confiabilidad . 2da ed. Oxford: Butterworth-Heinemann,
1997.
Page 72
9 Fiabilidad por parte del operador

Mantenimiento Productivo Total
Doug Stretton y Patrice Catoir
contenido
9.1 Introducción: ¿Qué es TPM? .................................................. ....................... 218

9.2 Fundamentos de TPM .............................................. .................................... 219
9.2.1 Mantenimiento autónomo ............................................. ................... 219
9.2.2 Mejora del equipo ............................................. ..................... 220
9.2.3 Mantenimiento de calidad ............................................. ........................... 222
9.2.4 Prevención de mantenimiento ............................................. ...................... 224

9.2.5 Educación y formación ............................................ ........................ 225
9.3 ¿Cómo implementar TPM? .................................................. .................. 225
9.4 El lugar de trabajo de mejora continua ............................................. ....... 228
Referencias ................................................. .................................................. ........... 228
El mantenimiento productivo total (TPM) es una filosofía muy poderosa para administrar
mantenimiento, operaciones e ingeniería en un entorno de planta. Aprovecha el
poder de toda la fuerza laboral para aumentar la productividad de la empresa física
activos, optimizando la interacción hombre-máquina. Es una mejora continua interna.
proceso de proceso para satisfacer las demandas cada vez más difíciles del mercado para proporcionar personalización m
ización para clientes individuales. Solo con un proceso de fabricación altamente flexible.
y la fuerza laboral puede una empresa lograr esto.
En este capítulo aprenderá las funciones fundamentales de TPM, lo que
es decir, y cómo se usan e integran en un programa integral. Cuando
completamente implementado, TPM se convierte en más que un programa para ejecutar la planta:
se convierte en parte de la cultura. También exploramos los problemas de implementación que puede
esperar, y comparamos un enfoque TPM con entornos heredados típicos. Esta
disipará algunos de los muchos mitos sobre TPM. Finalmente, vinculamos TPM a otras opciones
mizing metodologías discutidas en otra parte de este libro. Con su efecto combinado,
puede implementar un verdadero entorno de mejora continua.
Tradicionalmente, TPM y la efectividad general del equipo (OEE) se han utilizado para
aumentar el rendimiento en entornos con capacidad limitada. Desafortunadamente,
muy pocas empresas se enfrentan a este desafío en estos días de fusiones, adquisiciones
y racionalizaciones, y parecería que OEE no es la herramienta adecuada para
217
Page 73
ejercicios de reducción de costos y optimización laboral. Sin embargo, esto está lejos de ser cierto: los OEE
las mejoras están jugando un papel clave, ya que brindan la oportunidad de drasti-
reduzca los costos de manera no solo al permitir la consolidación en menos turnos y producción
líneas pero también a nivel de planta para empresas globales.
9.1 Introducción: ¿qué es tPM?
TPM es la filosofía de mejora continua más reconocida, pero también es la

más incomprendido. TPM tiene el poder de cambiar radicalmente su organización y
impulsar el rendimiento general de producción.
Algunas personas afirman que TPM refleja una determinada cultura y no es aplicable a todos.
dónde. Se ha demostrado que está equivocado innumerables veces. Otros sostienen que TPM es solo
sentido común, pero hay muchas personas con sentido común que no han estado
exitoso usando TPM. Claramente, TPM es mucho más que esto.
Los objetivos de TPM son optimizar la relación entre hombre-máquina
sistemas y la calidad del ambiente de trabajo. Lo que confunde a los escépticos es el
enfoque que utiliza TPM para eliminar las causas fundamentales de los desechos en estas áreas. TPM
reconoce que los roles de ingeniería, operaciones y mantenimiento son inseparables
y codependiente. Utiliza sus habilidades combinadas para restaurar equipos deteriorados, para
mantener equipos básicos y estándares operativos, para mejorar las debilidades de diseño,
y para evitar errores humanos. Se reemplaza el viejo paradigma de "Me rompo, arreglas"
con, "Juntos tenemos éxito". Este es un cambio radical para muchos fabricantes y
organizaciones de proceso.
TPM se trata más de cambiar la cultura de su lugar de trabajo que de adoptar nuevas
Técnicas de mantenimiento. Por esta razón, puede ser muy difícil de implementar
TPM a pesar de que sus conceptos parecen tan simples en la superficie. Como resultado, el pub-
Las metodologías de TPM analizadas están asociadas con técnicas de implementación. Mientras
Sin embargo, el cambio técnico es rápido, el cambio social requiere tiempo y perseverancia. Más
Las culturas necesitan un estímulo externo. Filosofías de fabricación modernas, específicamente
la gestión justo a tiempo (JIT) y la calidad total (TQM) están impulsadas por el mercado; ellos obligan
Una organización para hacer un cambio cultural. TPM ha crecido junto con la necesidad de
Fabricación flexible que puede producir una gama de productos para satisfacer una gran variedad de productos.
demandas del cliente. Una vez que TPM está en su lugar, continúa desarrollándose y creciendo, promocionando
ing mejora continua. Una organización TPM impulsa el cambio desde dentro.
En las empresas que han desarrollado un conocimiento profundo de TPM, significa
Fabricación productiva total. Esto reconoce que TPM abarca más de
problemas de mantenimiento, con el objetivo común de eliminar todos los desperdicios en el
procesos de fabricación. TPM crea un entorno ordenado donde las rutinas y estándares
los colores se aplican metódicamente. Combinando trabajo en equipo, participación individual y
Las herramientas de resolución de problemas maximizan el uso de su equipo.
¿Qué necesitas para desarrollar una cultura TPM? Además de las herramientas de TPM, requiere
métodos de trabajo de producción, participación de producción en actividades de mantenimiento menores,
y trabajo en equipo de trabajadores de producción y mantenimiento. El operador se convierte en clave para
fiabilidad de la máquina en lugar de un impedimento importante, como muchos creen.
Page 74
Fiabilidad por parte del operador 219
Este concepto debe ser aceptado y aplicado en todos los niveles de su organización,
comenzando de abajo hacia arriba y nutrido por la alta dirección. El resultado es una orga-
compromiso comprometido con la mejora continua de su entorno de trabajo y
su interfaz hombre-máquina.
9.2 Fundamentos de tPM
TPM tiene cinco funciones fundamentales:
• Mantenimiento autónomo (AM)

• Mejora de equipamiento
• Mantenimiento de calidad
• Prevención de mantenimiento
• Educación y entrenamiento
9.2.1 A UTONOMOUS M ANTENIMIENTO
Muchas personas confunden AM con TPM, pero el mantenimiento autónomo es solo una parte
de TPM, aunque fundamental. La confusión surge porque, durante un TPM
implementación, AM afecta directamente al mayor número de personas.
El mantenimiento autónomo es una técnica para involucrar a los trabajadores de producción.
en el cuidado del equipo, trabajando con mantenimiento para estabilizar las condiciones y detener
deterioro acelerado Debe enseñar a los operadores sobre la función del equipo y
fallas, incluida la prevención mediante la detección temprana y el tratamiento de enfermedades anormales

ditions. Puede crear conflictos debido a reglas de trabajo pasadas. Para que tenga éxito,
los operadores deben ver mejoras, liderazgo fuerte y elementos de control que entreguen
Niveles de servicio satisfactorios. Vea Campbell 1 para una comprensión profunda de mainte-
liderazgo y control financiero: la plataforma para desarrollar TPM.
A menudo, se pasa por alto el impacto de AM en el mantenimiento. De hecho, ayuda a su personal a apoyar
los operadores, hacen mejoras y resuelven problemas. Se dedica más tiempo a mainte-
Diagnóstico financiero, prevención y problemas complejos. Los operadores realizan equipos de rutina
Inspecciones y limpieza, lubricación, ajuste, inspección y reparaciones menores.
(CLAIR) tareas de mantenimiento, que son críticas para el rendimiento del equipo.
La primera tarea de AM es hacer que los operadores y operadores de equipos completen un
Limpieza inicial y rehabilitación de equipos. Durante este tiempo los operadores aprenden el
detalles de sus equipos e identificar oportunidades de mejora. Ellos aprenden que
"La limpieza es inspección", según lo descrito por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas. 2
La limpieza regular expone defectos ocultos que afectan el rendimiento del equipo.
Se establecen rutinas de inspección y estándares de equipos. El efecto neto es que
El operador se convierte en un experto en su equipo.
Este desarrollo del "operador como experto" es fundamental para el éxito de TPM. Un
El operador "experto" puede juzgar las condiciones anormales de la máquina y la comunicación
Indique el problema de manera efectiva mientras realiza el mantenimiento de rutina. Es precisamente
Esta atención experta que maximiza el equipo.
Página 75
9.2.2 E QUIPMENT I MEJORA
Una función clave de TPM es enfocar a la organización en un objetivo común. Ya que la gente
comportarse de la manera en que se miden, es fundamental desarrollar un desempeño integral
medida de mantenimiento para todos los empleados. La medida clave del rendimiento de TPM es general
efectividad del equipo (OEE), según lo descrito por Nakajima. 3
OEE combina equipos, procesos, materiales y preocupaciones de las personas y ayuda a identificar
Indique dónde ocurre la mayor cantidad de desechos. Se enfoca en mantenimiento, ingeniería y producción.
ción sobre el tema clave de la producción de la planta.
Usando OEE, podrá identificar mejor si su operación es productiva
Producto de calidad ing. En pocas palabras, una operación siempre está produciendo según las especificaciones
producto o no lo es. OEE obliga a la organización a abordar todas las razones de la pérdida
producción, convirtiendo las pérdidas en oportunidades de mejora. En OEE, el me-
La garantía de todas las actividades del equipo se realiza en un período determinado. En cualquier momento, equipo
siempre realizará uno de los siguientes: producto según especificaciones, tiempo de inactividad, pérdida de calidad,
o pérdida de tasa.
El tamaño del pastel en la Figura 9.1 es la cantidad de producto producido a la velocidad ideal
por un período de tiempo calendario. Este es el estado ideal donde todas las organizaciones
los esfuerzos producen productos según las especificaciones.
A menudo, una organización decidirá eliminar el tiempo del calendario del cálculo OEE
Lation. Si su planta opera cinco días a la semana, es posible que desee eliminar
tiempo causado por no operar los sábados y domingos, pero tenga en cuenta que esto
El cálculo de OEE es realmente un subconjunto del OEE para la planta. En la figura 9.1, una decisión
se ha hecho para reducir el tamaño del pastel.
OEE se calcula mediante la siguiente fórmula:
OEE = Disponibilidad% × Tasa de producción% × Tasa de calidad%
dónde
Disponibilidad = Tiempo de producción / Tiempo total
Tasa de producción = Tasa de producción real / Tasa de producción ideal
Tasa de calidad = Producción real según especificaciones / Producción total real
La disponibilidad es simplemente la relación entre el tiempo de producción y el tiempo calendario. En la práctica,

es más conveniente medir el tiempo de inactividad y realizar algunas matemáticas simples
Falta del tiempo
Calidad En especificaciones
Pérdida Producto
Velocidad
Pérdida
Figura 9.1 OEE: asignación de tiempo de actividades.
Page 76
para llegar al tiempo de producción. El tiempo de inactividad se produce en cualquier momento en que el equipo no se pr
En g. Los equipos, sistemas o plantas pueden cerrarse pero están disponibles para producción.
El tiempo de inactividad podría no estar relacionado con el equipo, causado, por ejemplo, por una falta
de materias primas para procesar. Cuente todo el tiempo de inactividad, incluido el que haya programado.
Excluir un tiempo de inactividad viola el principio clave de que nadie debería "jugar"
con los numeros.
En una planta, el "mantenimiento planificado" se excluyó del cálculo de disponibilidad.
ción Si un turno de ocho horas tenía dos horas de "mantenimiento planificado", el tiempo total
para ese turno se decía que eran seis horas. Los supervisores reaccionaron llamando a casi cualquier
actividad de mantenimiento "planificada". Mientras que OEE aumentó, la producción total no. Falta del tiempo
es tiempo de inactividad, planificado o no.
La tasa de producción es la proporción real del producto cuando se ejecuta en la instancia "ideal"
tasa de producción neosa. Establecer la tasa ideal puede ser difícil porque hay diferentes
ent enfoques para determinar su valor. El enfoque más común es usar un
tasa que se puede lograr o la tasa de producción de diseño, la que sea mayor. los
la tasa de diseño es un buen objetivo si su planta, sistema o equipo nunca lo ha logrado:
Común en las plantas más nuevas. Si la planta se ha modificado a lo largo de los años y la producción
la capacidad de la porción ha aumentado o si ha usado varios "trucos" para aumentar la producción
niveles exitosos, la tasa de producción máxima demostrada es útil. En muchos
casos, esto corresponde a un límite de control superior.
Puede medir la tasa de producción para la operación continua "sobre la marcha" con solo
mirando los indicadores de velocidad de producción. Sin embargo, los procesos por lotes pueden ser diferentes.
Ficto a medida. En un proceso por lotes, tiempo de ciclo o tasa promedio basada en la producción
tiempo de salida, se utiliza para medir la tasa de producción. La tasa de calidad es la relación de especificaciones
producto a la tasa de producción real. En especificación significa producir lo que se necesita en un
condición que cumple con las especificaciones del producto. Producto que no cumple con las especificaciones
puede venderse
a menudo a una
se olvida especificación
parte de la tasa deinferior
calidadsiesloselclientes ordenan
retrabajo, lo quecantidades
no debería suficientemente grandes. Un
afectar la producción
tasa de cambio Donde el retrabajo se retroalimenta a través del proceso (por ejemplo, chatarra de acero del
la fábrica de bandas se retroalimenta al horno de oxígeno básico en una fábrica de acero), desplaza virgen
material que podría procesarse en su lugar.
Aunque el objetivo de OEE es identificar los desechos, también permite la evaluación comparativa de
operaciones similares Dado que el cálculo se determina en función de la eficiencia de la
activo, y no el resultado, la evaluación comparativa de activos similares es mucho más fácil.
Existe un problema cuando se trata de comparar OEE para activos que tienen muy diferentes
Características diferentes. Dado que algunos activos requieren paros son intervalos regulares, esos
los activos siempre tendrán un nivel inferior. Por ejemplo, en minería subterránea, equipar
Debe trasladarse a un área segura durante la voladura. Este tiempo puede ser minimizado pero
siempre está ahí como una pérdida. OEE puede variar de 95% a 98% para una operación de procesamiento
con un alto grado de equipo redundante (donde MTTR y MTBF de componentes
es una medida más efectiva) al 70–80% en una operación minera. Ambas operaciones pueden
ser considerado de clase mundial, pero la discrepancia en OEE puede hacer que las personas crean
que la operación minera está mal operada. Puede que este no sea el caso, puede que solo
sea que la operación minera tiene más pérdidas que no se pueden eliminar. Sin embargo, eso
no significa que la mina deba ignorar esas pérdidas. Mida todas las pérdidas y trabaje
Page 77
minimizarlos, ese es el espíritu de OEE. Lo que es imposible hacer hoy es a menudo

rutina de mañana.
Sin embargo, existen algunas reglas generales rápidas para OEE. Donde OEE no es malo
asegurado, a menudo puede observar OEE tan bajo como 40%. Donde se mide, un valor razonable
La OEE que se espera es del 80% para un proceso por lotes estándar y del 85% para un proceso continuo.
Mover la OEE más allá de estos niveles requiere un esfuerzo por parte de la organización.
Una vez que las OEEs de 80% y más se han logrado de manera consistente, esto abre la victoria.
reducir drásticamente los costos operativos al consolidar el mismo rendimiento
en menos turnos, líneas y, en última instancia, plantas.
La figura 9.3 ilustra un ejemplo en el que todo el rendimiento en un sistema no optimizado
El sistema de producción podría consolidarse de 5 líneas a 3 líneas, suponiendo que
existe compatibilidad ingeniosa entre las líneas y que se logran OEE del 80%
consecuentemente. Aunque está claro que deben realizarse enormes esfuerzos para
para transformar este sistema de producción, ya que solo funciona a 40–60% OEE, el costo
la reducción que se podría lograr impactaría significativamente el sistema de producción.
A medida que TPM mejora la OEE y aumenta el rendimiento de los activos existentes, una opción es
a menudo requerido ¿Debería la organización tratar de aumentar las ventas o disminuir los activos?
Tenga en cuenta que conocer el OEE no proporciona información para mejorarlo.
Debe determinar qué causa cada pérdida y qué tan importante es. Si usted sabe
donde ocurre la mayoría de los desechos, puede concentrar los recursos para eliminarlos a través del problema
resolución, análisis de falla de causa raíz (RCFA; ver Capítulo 2), hombre centrado en la confiabilidad
gestión (RCM; ver Capítulo 8), y algunas técnicas muy básicas para el cuidado del equipo.
9.2.3 Q CALIDAD M ANTENIMIENTO
Ha implementado OEE en sus áreas de producción clave y tiene una gran cantidad de
Datos sobre sus pérdidas. Pero, ¿cómo utiliza esos datos para mejorar la OEE? A pesar de que
el número OEE es el enfoque, identificando qué causa la disponibilidad y el proceso desperdiciados
La tasa es esencial para mejorarla junto con la aplicación de análisis de calidad de Pareto. Por trabajo-
En las pérdidas más significativas, usted hace el uso más efectivo de sus recursos.
Hay muchas formas de desperdicio que TPM puede eliminar:
• Tiempo de producción perdido debido a averías.

• Ralentí y pérdidas de parada menores por flujos intermitentes de material
• Pérdidas de configuración y ajuste (tiempo perdido entre lotes o ejecuciones de productos)
• Pérdidas de capacidad por operar el proceso a menos del sostenimiento máximo
tarifas capaces
• Pérdidas de arranque por correr lentamente o interrupciones
• Pérdidas operativas por errores
• Pérdidas de rendimiento a través de procesos de fabricación menos que adecuados.
• Defectos en los productos (problemas de calidad)
• Reciclar pérdidas para corregir problemas de calidad
Puede aplicar OEE en la planta, línea de producción, sistema, celda de trabajo o equipo.
nivel. Se puede medir anualmente, mensualmente, semanalmente, diariamente, por turno, por hora, por minuto,
78 de 1189.
Análisis de muestra de Pareto
2000
1500
tes
tu
en1000
METRO
500
00
eetings Rework
Limpieza METRO
Pérdidas de velocidad Cambio
Aiting paraFalla
el producto
en la línea de transmisión
W
Mantenimiento de apagado
Pérdidas para esta semana
Figura 9.2 Muestra de análisis de Pareto.
o instantáneamente La frecuencia de medición debe garantizar que tanto al azar como

Se identifican eventos sistemáticos. Debe informar los datos con la frecuencia suficiente para detectar
tendencias desde el principio. Un objetivo del 90% de OEE es de clase mundial. Para llegar con éxito allí, primero
mejorar la disponibilidad (principalmente un esfuerzo de mantenimiento y confiabilidad), y luego apuntar
tasas de producción y calidad.
Sin embargo, como puede ver en la Figura 9.2, utilizando el análisis de Pareto, como se describe en
Ishikawa, 4 es la clave para mejorar la OEE. Pérdidas causadas por operar a menos de
La tasa ideal o la producción de productos fuera de especificaciones se pueden convertir en tiempo. Es decir, una máquin
operar al 90% de la velocidad nominal durante 10 horas ha perdido el equivalente a 1 hora de pro-
tiempo de ducción. El análisis de Pareto prioriza las pérdidas para que la organización se enfoque
en la pieza más grande.

En la mayoría de las organizaciones, existe un conjunto limitado de medidas que se centran en los defectos.
o fallas Muchas organizaciones supervisan el tiempo de inactividad mecánico pero no la disponibilidad.
En la Figura 9.2, la organización intentaría corregir la "falla de la línea de transmisión". Sin embargo,
eliminar por completo la causa de esta falla equivaldría a una reducción del 10%
en la cantidad de producto perdido por operar a una velocidad reducida. En la figura, Pareto
El análisis es crítico para los datos OEE priorizados. Tenga en cuenta que las cinco causas más altas en este
Por ejemplo, las pérdidas a menudo se consideran normales. En una planta sin TPM, "falla de la línea de transmisión"
y "retrabajo" recibiría la mayor atención de la gerencia.
La solución a muchas de estas pérdidas se extiende más allá del mantenimiento para incluir pro-
ducción, ingeniería y logística de materiales. Todos los elementos del suministro completo de la planta.
la cadena puede afectar la cantidad de producto de calidad que se produce. Corregir problemas que
conducir a una baja disponibilidad, las tasas de producción o las tasas de calidad pueden implicar mantenimiento,
ingeniería y proceso de producción o cambios de procedimiento. El trabajo en equipo es esencial para
tirando de estas disciplinas juntas.
Página 79
Actual Totalmente optimizado
Línea 1 Línea 2 Línea 1 Línea 2

• Flg: 50% • Flg: 60% • Objetivo 80% • Objetivo 80%
• Paquete: 50% • Paquete: 40%
Línea 3 Línea 4 Línea 3

• Flg: 40% • Flg: 50% • Objetivo 80%
• Paquete: 40% • Paquete: 60%
Línea 5 Suponiendo que tengamos las líneas 1–4 de manera uniforme

emparejado, la producción total podría
• Flg: 40%
• Paquete: 50% concentrarse en 3 optimizados
líneas en lugar de 4.
OEE total (1–4) OEE total (1–3)

Flg: 240% Flg: 240%
Paquete: 240% Paquete: 240%
Figura 9.3
La clave para TPM es el uso de equipos. Por lo general, organiza los equipos en torno a la producción.
áreas, líneas o celdas de trabajo. Comprenden trabajadores de producción y mantenimiento.
en una proporción de aproximadamente 2 a 1. Los equipos trabajan principalmente en sus áreas asignadas para aumentar
familiaridad del equipo, un sentido de "propiedad" y cooperación entre productores
ción y mantenimiento. Seleccionar el área piloto es importante. Obviamente debe necesitar
cambio. Desea resultados impresionantes que luego pueda usar para "vender" el concepto a
Otras áreas de plantas. A través del trabajo en equipo, los objetivos de producción y mantenimiento son los mismos
porque son específicos del área en lugar de un departamento o función.
9.2.4 MANTENIMIENTO P REVENCIÓN
Puede eliminar mucho mantenimiento al estudiar las debilidades del equipo. Muchos
técnicas de prevención de mantenimiento, desde simples controles visuales hasta relativamente complejos
Las mejoras en el diseño de ingeniería pueden reducir en gran medida las pérdidas. Esto es muy importante
para un mantenimiento autónomo efectivo, como reducir los requisitos de limpieza o
Mayor facilidad de ajuste.
El uso de la prevención de mantenimiento convierte de manera efectiva el desglose aleatorio
nance al mantenimiento programado de rutina. Cuando los operadores usan lubricantes adecuadamente,
previenen muchas fallas innecesarias. Como el alcance del mantenimiento preventivo
el programa y la disponibilidad de tácticas de mantenimiento aumentan, se encontrarán problemas
antes de que ocurra la falla.
Una valiosa herramienta de prevención de mantenimiento es un mantenimiento computarizado efectivo
sistema de gestión (CMMS) o sistema de gestión de activos empresariales (EAM). los
Los datos de CMMS lo ayudan a prevenir fallas recurrentes y a planificar y programar efectivamente
tareas de mantenimiento.
80
9.2.5 E DUCACIÓN Y T RAINING
La productividad individual es una función de habilidades, conocimiento y actitud. El drástico

El cambio en el entorno de trabajo del operador al implementar TPM hace que la educación
ción y capacitación esenciales.
En muchas organizaciones, se supone que los operadores deben seguir las instrucciones del supervisor.
Sin duda alguna. El operador está capacitado para nunca desviarse de un programa específico
cedure A menudo, el método de entrenamiento es el sistema de compañeros. El resultado, sin embargo, puede ser
operadores que completan el trabajo mínimo requerido para realizar la tarea, sin
cualquier comprensión de su papel en la operación general. El operador también puede aprender
malos hábitos de su amigo.
En TPM, se le pide al operador que participe en el proceso de toma de decisiones y
constantemente cuestiona el status quo. Este es un requisito básico de mejora continua.
ment. El impacto inicial, sin embargo, puede ser negativo. La primera reacción del operador es
a menudo esa gestión es el "dumping" del trabajo que tradicionalmente ha sido la responsabilidad
Capacidad de mantenimiento o gestión de la planta. El operador también puede preocuparse por no
ser capaz de hacer lo que se requiere. No es de extrañar que en muchas plantas la mención de
TPM moviliza inmediatamente al sindicato.
Absolutamente debe educar a los empleados sobre los beneficios de TPM y su negocio.
ness necesita mientras los entrena para usar las herramientas de TPM. La educación se trata de desarrollar
convertir a un individuo en una persona completa, mientras que el entrenamiento proporciona habilidades específicas. Pe
debe implementar y actualizar la educación y la capacitación al mismo tiempo. El nivel
cada uno debe aumentar a medida que el operador aprende nuevos conceptos y habilidades.
Antes de comenzar TPM, los operadores deben aprender su filosofía y prácticas.
También deben saber sobre su empresa. Si debe involucrar a los operadores en la decisión
haciendo, deben entender el contexto. Los requisitos mínimos de capacitación son
como sigue:
• Una introducción a TPM

• Técnicas generales de inspección.
• Técnicas de diagnóstico
• Técnicas analíticas de resolución de problemas.
• Entrenamiento técnico seleccionado
Debe designar un equipo especial de TPM para enseñar a los operadores y otro personal
métodos específicos de resolución de problemas como el análisis de Pareto, el análisis de fallas de causa raíz
sis, y control estadístico del proceso para que tomen un papel más proactivo en la organización
nización La capacitación y la educación deben ser continuas para garantizar la transferencia de conocimientos y
para mantener las habilidades totalmente actualizadas.
9.3 ¿cómo IMPleMent tPM?
TPM se implementa en cuatro fases principales:
• Establezca condiciones de funcionamiento aceptables del equipo para estabilizar la confiabilidad.

• Alargar la vida del activo.
Página 81
• Optimizar las condiciones de los activos.

• Optimizar el costo del ciclo de vida.
Los fundamentos continúan y se expanden a medida que implementa las cuatro fases.
La primera fase estabiliza la confiabilidad al restaurar el equipo a su estado original.
dition. Esto se hace limpiando el equipo y corrigiendo cualquier defecto. Nota
problemas importantes, y establecer un plan para resolverlos. Asegúrese de que los operadores tengan suficiente
Entrenamiento ingenioso para convertir la limpieza simple del equipo en una inspección minuciosa para detectar
defectos de la máquina
La segunda fase mantiene las condiciones básicas de funcionamiento del equipo. Normas
para hacerlo están desarrollados. Comience la recopilación de datos y establezca objetivos de condición del equipo. los
Los operadores realizan actividades de mantenimiento menores para eliminar el desgaste anormal.
En la fase tres, mejore la operación del equipo desde su nivel estabilizado. Cruzar-
los equipos funcionales deberían apuntar a pérdidas crónicas para aumentar el rendimiento general de la máquina
mance Revisar y actualizar estándares. Encuentra y analiza oportunidades para aumentar
rendimiento del equipo y estándares operativos más allá de las capacidades originales.
La cuarta fase se trata de optimizar el costo del activo durante toda su vida. Logras
esto al extender la vida útil del equipo, aumentar el rendimiento y reducir el mantenimiento
costo. Mantenga la máquina en su estado óptimo. Revise regularmente los procesos que establecen
y mantener las condiciones de operación. El nuevo equipo pasará a formar parte del TPM
proceso. La fiabilidad del operador está "incorporada".
Se debe utilizar un enfoque de equipo interfuncional durante todas las fases de TPM
implementación. Crear equipos efectivos es un requisito previo para afianzar las ideas de TPM
y comportamientos. Los principios y técnicas de TPM son simples y directos. los
El enfoque inicial será la gestión del proyecto y la aplicación cuidadosa de la gestión del cambio.
ment. El cambio es central para TPM. Si su organización no está acostumbrada o tiene un historial
de cambios fallidos, este será un gran obstáculo para el éxito. Recomendamos un
proyecto piloto para demostrar el éxito en un área antes de abordar TPM en todo el
planta entera
La elección de la ubicación para un piloto TPM es crítica. El área piloto debe claramente necesitar
mejorar y ser visible para la mayor cantidad de personas posible. Una vez que estableces momen-
tum, aplique TPM a otras áreas. Divídalo en porciones manejables e implemente
uno a la vez.
El TPM exitoso requiere una transferencia de responsabilidad entre la gerencia y
empleados. Depende de un equipo de gestión sincero y dedicado que pague
Atención particular a los problemas de gestión del cambio. Al implementar TPM, el legado
La cultura presenta los mayores problemas de gestión del cambio. Ver Tabla 9.1 para sam-
ples de problemas típicos de gestión del cambio.
TPM se implementa gradualmente durante lo que puede ser de varios (tres a cinco) años. Una vez
establecido, se convierte en parte de la forma de hacer las cosas de la planta: su cultura. Desde TPM
se trata de cambiar el comportamiento de los trabajadores y gerentes, requiere paciencia y
refuerzo positivo para lograr un cambio permanente. Incluso muy mal mantenido
Las plantas, con el enfoque y el compromiso correctos, se pueden "cambiar" a través de TPM.
82
tabla 9.1
Implementando tPM: la cultura heredada
enfoque heredado enfoque tPM cambiar los problemas de gestión
Líneas claras de responsabilidad Los empleados trabajan juntos. Los empleados pueden creer que el objetivo de
existe entre producción resolver problemas. Es TPM es eliminar trabajos de mantenimiento.
y mantenimiento reconoció que La mayoría de las personas equiparan las ganancias de productividad
empleados. Cuando un producción y a las pérdidas de empleo. Es difícil ver los TPM
la máquina se descompone, mantenimiento son objetivos
operadores llaman mantenimiento. inseparable y problemas
necesita ser resuelto conjuntamente.
Supervisores empleados directos Equipos autodirigidos Los supervisores de primera línea tienen dificultades
comportamiento. Los empleados hacendesarrollar y ejecutar planes cambiando a su nuevo rol de "entrenador".
lo que se les dice cuando para lograr progresivo Muchos no confían en sus empleados.
se les dice metas.
La gerencia anuncia un La gerencia anuncia Al principio, pocos empleados reconocen que
nuevo programa para mejorar ese TPM será TPM se implementará realmente.
operaciones Los empleados son implementado. TPM Cuando el equipo de TPM muestra progreso
entrenado. Esto es comúnmente se realiza capacitación y y comienza a hacer mejoras, algunas
referido como el "sabor de Se forma un equipo de TPM. UN los empleados verán los beneficios y
el mes." se elige el sitio piloto y quiero participar Otros temerán
el trabajo comienza a mejorar cambiar y rechazar el proceso. Terminado
la condición y tiempo en que los detractores se convierten o se desvanecen
rendimiento de la lejos. Este es un excepcionalmente difícil
sitio piloto. problema donde una planta ha fallado en un TPM
implementación en el pasado.
El nivel de producción aumentado es Reducción de pérdidas debido a Los operadores creen que OEE es
logrado en uno de dos disponibilidad, tasa de calidad, implementado para calificarlos y hacer
maneras: los empleados son y tasa de producción ellos trabajan más duro. De hecho, es el
empujado a trabajar más rápido, o aumenta la producción pérdidas que los hacen trabajar más duro.
Se debe agregar equipo. nivel. Cuanto mayor es la pérdida Eventualmente comienzan a ver que OEE
cuanto mayor sea el potencial les ayuda a cuantificar los problemas que ellos
beneficio. Siempre he querido corregir.
La relación entre Unión y gestión TPM es un proceso que hace lo que más
el sindicato y la gerencia trabajar juntos para lograr Los sindicatos siempre han querido. Da
Es contradictorio. Cada uno trata de Los objetivos de TPM. Cada empleados una voz en su lugar de trabajo
vencer al otro en representa su propio y los considera un recurso valioso.
negociaciones Quejas intereses, pero negociaciones Sin embargo, si el sindicato no está involucrado
y las acciones disciplinarias son se consideran exitosos desde el principio, su desconfianza de
utilizado como herramientas de negociación.
si cada lado se beneficia. las intenciones de la gerencia serán un
obstáculo significativo para el equipo de TPM.
Existen medidas de rendimiento OEE es la clave Invariablemente, cuando comienza el seguimiento OEE,
para cada departamento medición. los las grandes pérdidas se consideran "normales"
El mantenimiento se evalúa en se evalúa la organización (por ejemplo, cambios). Es dificil para
tiempo de inactividad, producción en OEE. Análisis de Pareto la gente acepta que algo
salida. prioriza las pérdidas que haber vivido por años puede ser
afectar a OEE. cambiado
Page 83
9.4 el lugar de trabajo continuo de IMProveMent
La implementación exitosa de TPM crea un sistema eficiente, flexible y de mejora continua.

ing organización. El proceso puede ser largo y arduo, pero, una vez que TPM ha sido
aceptado, es tan difícil de eliminar como la cultura que reemplazó. Esto es significativo porque
los gerentes pueden cambiar, pero TPM continuará.
El lugar de trabajo de TPM es eficiente porque sigue procedimientos probados que son con-
revisado y actualizado regularmente. El cambio se maneja de manera fluida porque la educación efectiva
y la capacitación prepara a la fuerza laboral para participar en el proceso de toma de decisiones.
TPM abarca otras metodologías optimizadas de gestión de mantenimiento. RCM
y RCFA a menudo son muy efectivos en un entorno TPM. RCM afecta a la pre
programa de mantenimiento preventivo y predictivo, y RCFA mejora un problema específico
zonas TPM afecta el entorno de trabajo en prácticamente todos los aspectos, la forma en que
los empleados de ducción y mantenimiento trabajan, están organizados, usan otras técnicas como
RCM y RCFA, resolver problemas e implementar soluciones.
Sus competidores pueden comprar el mismo equipo, pero no el TPM
experiencia. El tiempo requerido para implementar TPM lo convierte en un importante competidor
ventaja, una que no se puede copiar fácilmente.
REFERENCIAS
1. Campbell, JD UpTime: Estrategias para la excelencia en la gestión del mantenimiento .
Productivity Press, 1995.
2. Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas. Mantenimiento autónomo para operadores .
Productivity Press, 1997.
3. Nakajima, S. Introducción a TPM . Productivity Press, 1988.
4. Ishikawa, K. Guía para el control de calidad . Organización Asiática de Productividad, 1986.
84
Sección III
Mantenimiento optimizado
Decisiones
Page 85
10 Gestión de fiabilidad
y mantenimiento
Mejoramiento
Estadística básica y economía
Andrew KS Jardine
Original de Murray Wiseman
CONTENIDO
10.1 Introducción: el problema de la incertidumbre ........................................... ........ 232

10.2 El histograma de frecuencia relativa ............................................. ................. 232
10.3 Distribuciones típicas ............................................... ..................................... 234
10.4 El papel de las estadísticas ............................................. ....................................... 235
10.5 Consideraciones de la vida real: el problema de los datos ......................................... .... 240
10.6 Análisis de Weibull ............................................... ............................................ 241
10.6.1 Pasos de análisis de Weibull ............................................ ......................... 241
10.6.2 Ventajas .............................................. .......................................... 243
10.6.3 Rangos medianos ............................................. ...................................... 245
10.6.4 Datos censurados o suspensiones ........................................... ............... 246
10.6.5 El Weibull de tres parámetros .......................................... ................ 247
10.6.6 El Bi-Weibull de cinco parámetros ........................................ ................ 247
10.6.7 Intervalos de confianza ............................................. ............................ 248
10.6.8 Bondad de ajuste ............................................ ..................................... 249
Referencias ................................................. .................................................. ........... 249
A medida que aumenta la competitividad industrial global, mostrando valor, particularmente en equipos
La fiabilidad del ment es un requisito comercial urgente. Sofisticado, fácil de usar
Ware está integrando la cadena de suministro, obligando al mantenimiento a ser aún más misión
crítico. Debemos responder eficazmente a las demandas del mercado incesantemente fluctuantes. Todos
de esto es a la vez estimulante y extremadamente desafiante. Matemática y estadística
Los modelos son ayudantes invaluables. Pueden ayudarlo a aumentar la confiabilidad de su planta y
eficiencia, al menor costo posible.
Este capítulo trata sobre los conceptos estadísticos y las herramientas que necesita para construir un efecto
Programa de optimización de mantenimiento y gestión de fiabilidad. Te llevaremos
231
86
desde los conceptos básicos hasta el desarrollo y la aplicación de modelos para el análisis común
situaciones de mantenimiento. En definitiva, debes saber cómo determinar el mejor
curso de acción o política general, dada una situación definida.
Comenzamos con el histograma de frecuencia relativa para discutir los cuatro principales fiables
funciones relacionadas con la ity: (1) la función de densidad de probabilidad (PDF); (2) el acumulado
función de distribución (CDF); (3) la función de fiabilidad; y (4) la función de peligro.
Estas funciones se utilizan en los ejercicios de modelado en este y los capítulos siguientes.
Describimos varias distribuciones de fallas comunes y qué podemos aprender de ellas para
Gestionar los recursos de mantenimiento. El más útil de estos es la distribución de Weibull,
y aprenderá cómo ajustar ese modelo a los datos del historial de fallas de un sistema o componente.
En este capítulo, las palabras mantenimiento, reparación, renovación y reemplazo son
usado indistintamente. Los métodos que discutimos suponen que el mantenimiento regresará
equipo a la condición de "como nuevo".
10.1 INTRODUCCIÓN: EL PROBLEMA DE LA INCERTIDUMBRE
Frente a la incertidumbre, nuestra reacción instintiva humana es a menudo miedo e indecisión.

Sion. Preferiríamos saber cuándo y cómo suceden las cosas. En otras palabras, nosotros
quisiera que todos los problemas y sus soluciones sean deterministas . Problemas donde el tiempo
El resultado y el resultado dependen del azar son probabilísticos o estocásticos . Muchos problemas,
por supuesto, caen en la última categoría. Nuestro objetivo es cuantificar las incertidumbres para
Aumentar el éxito de las decisiones importantes de mantenimiento. Los métodos descritos en
Este capítulo lo ayudará a lidiar con la incertidumbre, pero nuestro objetivo es mayor que eso. Nosotros
Esperamos persuadirte para que lo trates como un aliado y no como un enemigo desconocido.
"El fracaso es la madre del éxito." "Una caída en el pozo es una ganancia en el ingenio". Si tu
el departamento de mantenimiento utiliza la administración de confiabilidad, apreciarás a esta gente
sabiduría. En un entorno iluminado, el conocimiento obtenido de los fracasos es con-
convertido en acción productiva. Para lograr esto se requiere un enfoque cuantitativo sólido
a la incertidumbre de mantenimiento. Para comenzar, le mostraremos un familiar fácil de entender.
histograma de frecuencia de fallas pasadas.
Además del histograma de frecuencia relativa, observamos la densidad de probabilidad
función, la función de distribución acumulativa, la función de confiabilidad y el peligro
función.
10.2 EL HISTOGRAMA DE FRECUENCIA RELATIVA
Suponga que 48 artículos comprados a principios de año fallan en noviembre.

Haga una lista de las fallas en orden de edad de falla. Agrúpelos, como en la Tabla 10.1 , en
segmentos de tiempo convenientes, en este caso por mes, y graficar el número de fallas en
cada uno. Las barras altas en el centro de la figura 10.1 representan la más alta (o la mayoría
probable) tiempos de falla: marzo, abril y mayo. Al agregar el número de fallas
ocurriendo antes de abril (es decir, 14) y dividido por el número total de artículos (es decir, 48)
La probabilidad acumulada de que el artículo falle en el primer trimestre del año es 14/48.
La probabilidad de que todos los artículos fallen antes de noviembre es 48/48, o 1.
Transformando el número de fallas por mes en probabilidades, el relativo
el histograma de frecuencia se convierte en una forma matemática, y más útil, llamada
Page 87
Gestión de fiabilidad y optimización del mantenimiento 233
tabla 10.1
Fallas en el mes
Mes ene feb mar abr Mayo jun jul ago sep oct
Fallas 2 55 77 8 77 66 55 44 3 1
res
ailu
No lo apague
JFMAMJJASO
Tiempo de falla (meses)
Figura 10.1 El histograma de frecuencia relativa.
Área R ( t ) es el
probabilidad de que
PDF
el artículo será
El área F ( t ) es la sobrevivir al tiempo t .
Probabilidad de
fracaso en o
antes de tiempo t .
t Hora
Figura 10.2 La función de densidad de probabilidad.
La función de densidad de probabilidad . Los datos se vuelven a replicar de modo que el área debajo del
curva, entre el tiempo 0 y cualquier tiempo t, representa la probabilidad acumulativa de falla
ure. Esto se muestra en la Figura 10.2. (Cómo se calcula el gráfico PDF a partir de los datos y
luego el sorteo se discute más a fondo en la Sección 10.6 .)
El área total bajo la curva de la función de densidad de probabilidad f ( t ) es 1, porque
tarde o temprano el artículo fallará. La probabilidad de que el componente falle en o
antes del tiempo t es igual al área bajo la curva entre el tiempo 0 y el tiempo t . Esa area
es F ( t ), la función de distribución acumulativa. Se deduce que el resto (sombreado)
área es la probabilidad de que el componente sobreviva al tiempo t y se conoce como
función de fiabilidad, R ( t ). R ( t ) y F ( t ) pueden, en sí mismos, ser trazados contra el tiempo.
El tiempo medio de falla (MTTF) es
∫ 00
tf ()
t dt
Page 88
Exponencial Weibull Registro normal Normal

β> 2
1 <β <2 β=2 σ = 0.5
(t) (t) (t) σ = 0.5
(t)λ h β=1 h h
h
σ = 0.8 σ=1
t t t t
Figura 10.3 Curvas de función de peligro para las distribuciones de fallas comunes.
(se muestra en el Apéndice 1). De la fiabilidad, R ( t ) y la función de densidad de probabilidad,

f ( t ), derivamos la cuarta función útil, la función de peligro, h ( t ) = f ( t ) / R ( t ), que es
representado gráficamente para cuatro distribuciones comunes en la figura 10.3.
En solo unos pocos párrafos, ha descubierto las cuatro funciones clave en reli-
ingeniería de habilidades. Conociendo a cualquiera, puede derivar los otros tres. Armado con
Con estos conceptos estadísticos fundamentales, puede combatir las fallas aleatorias
tu planta Aunque no podemos predecir cuándo ocurren las fallas, podemos determinar la mejor
tiempos de mantenimiento preventivo y las mejores políticas de mantenimiento a largo plazo.
Una vez que esté razonablemente seguro de la función de confiabilidad, puede usarla
y sus funciones relacionadas, con modelos de optimización . Los modelos describen el típico main-
situaciones de tenencia al representarlas como ecuaciones matemáticas. Eso lo hace
conveniente ajustar ciertas decisiones para obtener el resultado óptimo. Mejoramiento
reduce los costos de mantenimiento a largo plazo al punto más bajo posible. Otros objetivos
incluyen la más alta confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad de activos operativos.
10.3 DISTRIBUCIONES TIPICAS
En la sección anterior definimos las cuatro funciones clave una vez que los datos han sido transferidos
formado en una distribución de probabilidad. El paso previo necesario para ajustar o modelar el
los datos se cubren a continuación.
¿Cómo encuentra la función de confiabilidad adecuada para un componente o sistema real?
tem? Hay dos enfoques diferentes para este problema. En uno, usted estima el
función de confiabilidad al ajustar los datos de falla de las pruebas de vida extensivas. En
el otro, estima los parámetros (constantes desconocidas) por muestreo estadístico
y numerosas pruebas estadísticas de confianza. 1 Tomaremos el último enfoque.
Afortunadamente, sabemos por fallas pasadas que la densidad de probabilidad funciona (y
su fiabilidad, distribución acumulativa y funciones de peligro) del mantenimiento real
los datos generalmente se ajustan satisfactoriamente a una de varias ecuaciones matemáticas que ya son familiares
a los ingenieros de confiabilidad. Estos incluyen exponencial, Weibull, log-normal y normal
distribuciones Cada distribución de falla es una "familia" de ecuaciones (o curvas gráficas)
cuyos miembros varían en forma según sus diferentes valores de parámetros. Entonces, su cumu-
las funciones de distribución relativa pueden describirse completamente al conocer el valor de su
parámetros Por ejemplo, el CDF de Weibull (dos parámetros) es
β
t
-
Ft () = 1- mi
η
Page 89
Puede estimar los parámetros β y η utilizando los métodos descritos en el siguiente

Secciones bajas. Por lo general, a través de una o más de estas cuatro distribuciones de probabilidad,
puede procesar convenientemente datos de fallas y reemplazo. El proceso de modelado
implica manipular las funciones estadísticas que aprendió en la sección 10.2 (el
PDF, CDF, confiabilidad y funciones de peligro). El objetivo es entender el problema.
lem, para pronosticar fallas y analizar el riesgo para tomar mejores decisiones de mantenimiento.
Esas decisiones afectarán los tiempos que elija reemplazar, reparar o revisar
maquinaria, así como optimizar muchas otras tareas de gestión de mantenimiento.
El problema implica lo siguiente:
• Recopilando buenos datos

• Elegir la función adecuada para representar su situación y estimar
ing los parámetros de la función (p. ej., los parámetros de Weibull β y η)
• Evaluar cuánta confianza tiene en el modelo resultante
El moderno software de confiabilidad hace que este proceso sea fácil y divertido. Además, es
nos ayuda a comunicarnos con la gerencia y a compartir el objetivo común de los negocios:
implementando procedimientos y políticas que minimizan el costo y el riesgo mientras mantienen
ing, incluso aumentando, la calidad del producto y el rendimiento. La tasa de falla más común
o las funciones de peligro se representan en la Figura 10.3. Corresponden a la exponencial,
Weibull, log-normal y distribuciones normales.
Los datos del mundo real se ajustan con mayor frecuencia a la distribución de Weibull. Hoy, Weibull anal-
ysis es el método líder en el mundo para ajustar los datos de vida de los componentes, 2 pero no fue
siempre tan. Mientras entregaba su papel distintivo en 1951, Waloddi Weibull modestamente
dijo que su análisis "... a veces puede prestar un buen servicio". Eso fue increíble
eufemismo, pero la reacción inicial varió de incredulidad a rechazo absoluto.
Luego, la Fuerza Aérea de los Estados Unidos reconoció la investigación de Weibull y proporcionó fondos para 24
años. Finalmente, Weibull recibió el reconocimiento que merecía.
10.4 el rol de las estadísticas
La mayoría entra en un estado inaceptable en algún momento de la vida. Uno de los desafíos de opti-
Tomar decisiones de mantenimiento es predecir cuándo. Por suerte, es posible analizar
rendimiento anterior y para identificar cuándo la transición de "bueno" a "fallido" es
probable que ocurra. Por ejemplo, si bien la lámpara de su hogar puede estar funcionando hoy, qué
Cuál es la probabilidad de que funcione mañana? Datos históricos dados sobre la vida útil de
lámparas similares en un entorno operativo similar, puede calcular la probabilidad
de la lámpara todavía funcionando mañana o, equivalentemente, fallando antes de eso. Así es cómo
esto esta hecho.
Suponga que la falla normal de un componente puede describirse por la distribución normal
ilustrado como PDF en la Figura 10.4 . En el gráfico notarás varias interesantes y
datos útiles sobre este componente. Primero, la figura muestra que el 65% de los artículos
fallar en algún momento dentro de 507 a 693 horas, y el 99% fallará entre 343 horas y
857 horas. Además, dado que el PDF está construido de modo que el área total debajo de la curva
agrega a 1.0 (o 100%), hay un 50% de probabilidad de que el componente falle antes
Su vida media es de 600 horas.
Página 90
(Ft )
sesenta y cinco%
99%
343 507 600 693 857

t
Figura 10.4 La distribución normal (gaussiana).
(Ft ) β=2
Figura 10.5 Distribución sesgada.
Si bien algunos tiempos de falla de componentes se ajustan a la distribución normal, es demasiado restringido
tive para la mayoría de las situaciones de mantenimiento. Por ejemplo, la distribución normal es bell-
con forma y simétrica, pero muchas veces los datos son bastante asimétricos. Algunos artículos
puede fallar poco después de la instalación y el uso, pero la mayoría sobrevive durante bastante tiempo.
Esto se representa en la figura 10.5: una distribución de Weibull cuyo parámetro de forma β
es igual a 2.0.
En este caso, puede ver que la distribución está sesgada con una cola a la derecha.
La distribución de Weibull es popular porque puede representar fallas de componentes de acuerdo
En relación con la distribución normal en forma de campana, la distribución sesgada de la figura 10.5,
y muchas otras posibilidades La ecuación del profesor Weibull incluye dos constantes: β
(beta) conocido como parámetro de forma, y η (eta) conocido como la vida característica. Eso
Este diseño flexible ha hecho que la distribución de Weibull sea un éxito.
La función de peligro, representada en la figura 10.6 , muestra claramente el riesgo de un componente
no falla a medida que envejece. Si los tiempos de falla tienen un valor beta mayor que 1.0, el riesgo
Page 91
β = 2.5
(t)
h
β = 1.0
β = 0.5
Figura 10.6 Función de peligro de Weibull.
aumenta con la edad (es decir, se está desgastando). Si la beta es menor a 1.0, el riesgo disminuye
(p. ej., mediante endurecimiento por trabajo o quemado). Si beta toma un valor igual a 1.0, el
la falla no se ve afectada por la edad (es decir, las fallas son puramente aleatorias, causadas por causas externas o
estrés inusual). Ese suele ser el caso cuando una piedra golpea el parabrisas de un automóvil, severamente
rajándolo, que es tan probable que ocurra en un auto nuevo como en uno viejo. De hecho, muchos
las fallas en las industrias industriales, de manufactura, de procesos y de transporte se corren
Dom o fallas de estrés.
Desea optimizar la decisión de mantenimiento, para saber mejor cuándo reemplazar un
componente que puede fallar. Si la función de peligro está aumentando (es decir, beta es mayor que
1.0), debe identificar en qué parte de la curva de riesgo creciente la sustitución óptima
se produce el tiempo. Para ello, combina la curva de peligro y la
costos de mantenimiento preventivo y reemplazo de fallas, teniendo en cuenta
interrupciones del ponente para ambos. El establecimiento de este tiempo óptimo se trata en el Capítulo 11,
"Modelos de optimización de mantenimiento".
Si la función de peligro es constante (beta es igual a 1.0) o disminuye (beta es menor
que 1.0), su mejor opción es dejar que el componente se ejecute al fracaso. En otras palabras, preven-
El reemplazo activo de dichos componentes no hará que el sistema sea más confiable. Lo único
La forma de hacerlo es rediseñando o instalando redundancia. Por supuesto, habrá
compensaciones Para tomar la mejor decisión de mantenimiento, estudie la falla del componente
modelo. ¿Está aumentando? Si es así, establezca el mejor momento para reemplazar el componente. Lo es
constante o en declive? Entonces la mejor acción, suponiendo que no haya otros factores, es
reemplace el componente solo cuando falle. No hay ninguna ventaja, tampoco para reli-
capacidad o costo, en mantenimiento preventivo.
Anteriormente, mencionamos la importancia del software de confiabilidad en el mantenimiento
edad Puede establecer fácilmente el valor beta de un componente utilizando dicho estándar
software. El software OREST 3 se utilizó en la Figura 10.7 , donde el tamaño de la muestra es 10
con seis observaciones de falla y cuatro suspensiones, el valor beta (β) es 3.91, y el
El tiempo medio de falla del artículo es 4851.13 unidades de tiempo. Aspectos adicionales de la tabla.
están cubiertos más adelante en el capítulo. Weibull ++, 4 M-Analyst, 5 y Winsmith 6 realizan
funciones similares
Debemos enfatizar que, hasta ahora, nos hemos centrado en los artículos denominados reemplazo de línea
unidades capaces (LRU). La acción de mantenimiento reemplaza o renueva el artículo y devuelve
Página 92
Figura 10.7 OREST : análisis de Weibull.
El componente de una condición estadísticamente buena como nueva. Para sistemas complejos con
múltiples componentes y modos de falla, es probable que la forma de la función de peligro
ser la curva de la bañera en la figura 10.8 . En estos casos, las tres causas subyacentes de
Las fallas del sistema son desgastadas, de calidad y aleatorias. Agregarlos crea el conjunto
bañera curva. Hay tres regiones distintas: período de rodaje, operación regular,
y desgastado.
ejemplo
Aquí hay un ejemplo que ilustra cómo puede extraer información útil de fallas
Ure datos. Suponga (usando los métodos que se discutirán más adelante en este capítulo) que un
componente eléctrico tiene la función de distribución acumulativa exponencial, F ( t ) =
1 - e –λt , donde λ = 0.0000004 fallas por hora.
a. ¿Cuál es la probabilidad de que una de estas partes falle antes de las 15,000 horas?
¿de uso?
F ( t ) = 1 - e –λt = 1 - e –0.0000004 × 15000 = 0.006 = 0.6%
0.6%
F (t) = 1 - e –λt
f (t) = λe –λt
pie) Pie)
0.6%
t 15000 t
Página 93
Periodos de vida del equipo

yo II III
Infantil Vida util Desgaste
mortalidad
Vida en general
característica
te curva
real academia de bellas artes
re
ilu
un Estrés relacionado
F
fallas
Calidad
fallas Desgaste
fallas
Hora
Figura 10.8 Función de peligro del sistema.
si. ¿Cuánto tiempo hasta que obtenga 1% de fallas? Reorganizando la ecuación para F ( t ) a
resolver para t :
t = –ln (1 - F ( t )) / λ = –ln (1 - 0.01) /0.0000004 = 25,126 h.
1%
pie)
Pie)
1%
25,126 h 25,126 h
C. ¿Cuál sería el MTTF?
∫ ∫ λte dt
∞ ∞
-λ
MTTF = tf t()dt = t = 1 = 250,000 h.
00 00 λ
re. ¿Cuál sería la mediana del tiempo hasta el fracaso (el tiempo cuando la mitad del número
habrá fallado)?
PIE() = 0.5 = 1
50
- −λe T 50
T 50 = ln 2 / λ = 0.693 / 0.0000004 = 1,732,868 h.
Page 94
pie)
50% 50%
Mediana = 1,732,868 horas
Este es el tipo de información que puede recuperar utilizando la ingeniería de confiabilidad

principios en software fácil de usar. Sigue leyendo para descubrir cómo.
10.5 CONSIDERACIONES DE VIDA REAL: EL PROBLEMA DE DATOS
Irónicamente, los datos de administración de confiabilidad pueden pasar desapercibidos a través de sus dedos a medida qu
intenta implacablemente controlar los costos de mantenimiento. La gestión de datos puede evitar esto
de suceder y proporcionar información crítica de la experiencia pasada para mejorar
Su actual proceso de gestión de mantenimiento. Depende de los gerentes de nivel superior,
sin embargo, para proporcionar profesionales de mantenimiento capacitados con una amplia computadora y tecnología
Herramientas prácticas para recopilar, filtrar y procesar datos.
Sin duda, el primer paso en cualquier actividad prospectiva es obtener buena información.
mation. De hecho, esto es más importante que cualquier otra cosa. La historia prueba que
ress se basa en la experiencia, pero hay innumerables ejemplos en los que ignorar el pasado
da como resultado oportunidades perdidas. Desafortunadamente, muchos departamentos de mantenimiento son
culpable de esto también.
Las empresas pueden ser comparadas con las mejores prácticas de clase mundial en la medida en que
que sus datos guían efectivamente sus decisiones y políticas de mantenimiento. Aquí están
Algunos ejemplos de cómo puede tomar decisiones utilizando la administración de datos de confiabilidad:
1. Un planificador de mantenimiento nota que un componente en servicio ha fallado

tres veces en tres meses. El superintendente usa esta información
para estimar los números de falla en el próximo trimestre para asegurarse de que habrá
habrá suficientes personas disponibles para arreglarlos.
2. Cuando ordene repuestos y programe la mano de obra de mantenimiento, determine
cuántas cajas de engranajes serán devueltas al depósito para revisión para cada
modo de falla en el próximo año.
3. Un sistema de tratamiento de efluentes debe cerrarse y revisarse cada vez que
el nivel de contaminante excede un límite tóxico por más de 60 segundos en un
mes. Evite estas interrupciones de producción estimando el nivel y
frecuencia de mantenimiento preventivo necesaria.
4. Después de una modificación de diseño para eliminar un problema, determine cuántos
Las unidades deben probarse, durante cuánto tiempo, para verificar que el antiguo modo de falla tiene
ha sido eliminado o mejorado significativamente con un 90% de confianza.
5. Una flota de camiones de transporte de transmisiones se revisa rutinariamente a las 12,000 horas,
según lo estipulado por el fabricante. Se producen varias fallas antes de
Page 95
revisión. Averigüe cuánto debe adelantarse o retrasarse la revisión

para reducir los costos operativos promedio.
6. El costo en la producción perdida es 10 veces mayor que para el reemplazo preventivo
ment de un componente desgastado. A partir de esto, determine el reemplazo óptimo
frecuencia.
7. Puede encontrar información valiosa en la base de datos para ayudar con el mantenimiento
decisiones Por ejemplo, si conoce los valores fluctuantes de hierro y plomo
del análisis trimestral de petróleo de 35 transmisiones de camiones de acarreo y su falla
veces en los últimos tres años, puede determinar la prevención óptima
edad de reemplazo (examinada en el Capítulo 12).
Obviamente, vale la pena obtener y registrar datos de vida en el sistema y,

donde esté justificado, niveles de componentes. Cuando los comerciantes reemplazan un componente, por
Por ejemplo, una bomba hidráulica, deben indicar qué bomba específica falló. Puede
ser una de varias bombas idénticas en una máquina compleja que es crítica para las operaciones.
También deben especificar cómo falló, como "fugas" o "presión insuficiente o
volumen." Como sabemos cuántas horas opera el equipo, podemos rastrear
vida útil de los componentes críticos individuales. Esa información se convertirá en una parte
del valioso activo intelectual de la compañía: la base de datos de confiabilidad.
10.6 análisis de webbull
El análisis de Weibull respaldado por un potente software es formidable en manos de un

Analista capacitado. Se dan muchos ejemplos y comentarios en la guía práctica,
El nuevo manual de Weibull . 2
Una de las ventajas distintivas del análisis de Weibull es que puede proporcionar información precisa.
Análisis de fallas y pronósticos con muestras extremadamente pequeñas. 2 Veamos de cerca el
principal herramienta de investigación de fallas estadísticas, el diagrama de Weibull. Los datos de falla se trazan
en el documento de probabilidad de Weibull, pero, afortunadamente, el software moderno 3–6 proporciona una elec-
versión tronic. El diagrama de Weibull usa escalas x e y , transformadas logarítmicamente
que la función Weibull CDF
β
t
-
Ft () = 1- mi
η
toma la forma y = β x + constante. Al usar el papel de probabilidad de Weibull, obtienes un

línea recta cuando traza datos de falla que se ajustan a la distribución de Weibull. Y lo que es más,
la pendiente de la línea será el parámetro de forma de Weibull β, y la vida característica
η será el momento en que ocurrió el 63.2% de las fallas.
10.6.1 W EIBULL A NÁLISIS S TEPS
El software hace que el análisis de Weibull sea mucho más agradable de lo que solía ser. Conceptualmente
el software hace lo siguiente:
Page 96
Figura 10.9 Diagrama de Weibull.
• Agrupa los datos en orden creciente de tiempo hasta el fallo, como en la Sección 9.2
• Obtiene el rango medio de las tablas para cada grupo de tiempo (El rango medio
se explica en la Sección 10.6.3 , y la tabla de rango medio para hasta 12 sam-
ples se proporciona en el Apéndice 2.)
• Las gráficas en el papel de probabilidad de Weibull indican el rango medio versus el tiempo de falla de
cada observación
Las fallas de abril, por ejemplo, tendrán un rango medio de 44.83% (Apéndice 2),
lo que significa que aproximadamente el 44.83% de ellos ocurrieron hasta abril inclusive. El resultado
es un diagrama como el de la figura 10.9. Puedes ver en el gráfico que el parámetro de forma
beta (β) es 2.04 y la vida característica eta (η) es 5.17. Además, la vida media
es de 4.58 meses.
tabla 10.2
Fracasos y rangos medianos por Munn
Fallas 2 55 77 8 77 66 55 44 3 1
Rango Med 3,47 13,80 28,28 44,83 59,51 71,72 82,06 90,34 96,53 98,57
Page 97
10.6.2 A DVANTAGES
Se puede aprender mucho de la trama en sí, incluso cómo los datos se desvían de la recta
línea, por ejemplo:
• Si los datos siguen la distribución de Weibull y en qué medida

• El tipo de falla (mortalidad infantil, aleatoria o desgaste)
• Los componentes B n vida (el momento en que n % de una población tendrá
ha fallado)
• Si puede haber fallas competitivas (por ejemplo, por fatiga y abrasión
que ocurre simultáneamente)
• Si alguna otra distribución, como log-normal, se ajusta mejor
• Si puede haber habido una degradación de la vida útil previa a la entrega
• Si hay un período libre de fallas inicial que debe tenerse en cuenta
• Pronósticos de fallas en un momento dado o durante un período dado futuro
• Si hay defectos de fabricación por lotes o lotes
Para obtener más información sobre estas deducciones, consulte Abernethy. 2

Sorprendentemente, como verán, se requieren pocos datos para obtener datos precisos y útiles.
Conclusiones completas. Incluso con datos inadecuados, los ingenieros capacitados para leer Weibull
Las tramas pueden aprender mucho de ellas. La escala horizontal es una medida de vida o
envejecimiento como ciclos de inicio / parada, kilometraje, tiempo de operación, despegue o misión
ciclos La escala vertical es el porcentaje acumulado fallido. Los dos definitorios
Los parámetros de la línea de Weibull son la pendiente, β, y la vida característica, η. (Ver
Figura 10.3.)
La vida característica, η, también llamada vida B 63.2 , es la edad en que el 63.2% de la vida
las unidades habrán fallado. Del mismo modo, donde la línea Weibull y el 10% CDF horizontal
interseca es la edad a la que falla el 10% de la población, o la vida B 10 . Para más
fallas graves o catastróficas, las vidas B 1.0 , B 0.1 o B 0.01 se obtienen fácilmente de
La trama de Weibull.
La pendiente de la línea de Weibull, beta, muestra qué clase de falla está ocurriendo. Esta
podría ser mortalidad infantil (función de riesgo decreciente, β <1), aleatoria (riesgo constante
función ard, β = 1), o desgaste (función de riesgo creciente, β> 1). η, o el B 63.2
vida, es aproximadamente igual a MTTF. (Son iguales cuando β = 1. Eso es cuando
Weibull es equivalente a la distribución exponencial).
Una ventaja significativa de la trama de Weibull es que incluso si no lo hace de inmediato
obtener una línea recta (p. ej., en la Figura 10.10 ) al trazar los datos, aún puede aprender
Algo bastante útil. Si los puntos de datos están curvados hacia abajo ( Figura 10.11a ),
podría significar que el origen del tiempo no está en cero. Esto podría implicar que el componente tenía
degradado en el estante o sufrido quemaduras prolongadas en el tiempo después de que se hizo pero antes
entrega. Por otro lado, podría mostrar que era físicamente imposible para el artículo.
fallar desde el principio. Cualquiera de estas razones podría justificar el cambio del origen y la respuesta.
Alternativamente, la curva cóncava hacia abajo podría estar diciendo que los datos realmente
Se ajusta a una distribución logarítmica normal. Con el software, puede probar de forma rápida y conveniente
estas hipótesis, responden con un cambio de origen de tiempo o transforman la escala para log-normal
papel de probabilidad Una vez que aplique la corrección de desplazamiento de origen apropiada (agregando o
98
β = 2.5
h (t)
β = 1.0
β = 0.5
t
Figura 10.10 Función de peligro para fallas de quemado, aleatorias y de desgaste.
(b) Problemas de lote
(c) Clásico Bi-Weibull
(a) Tiempo 0 turno o

distribución logarítmica normal
Figura 10.11 Varios datos trazados de Weibull.
restando un valor t 0 a cada tiempo de punto de datos), la gráfica resultante será recta, y
sabrá mucho más sobre el proceso de falla.
Además, si los datos trazados forman una pata de perro hacia abajo (Figura 10.11b), podría
significa que algo cambió cuando se fabricó la pieza fallida. El primero,
La pierna inclinada más pronunciada refleja fallas en el tiempo bajo. La segunda línea inclinada inferior indica
fallas de lotes sin el defecto. Cuando hay modos de falla dual como este,
Se conoce como un efecto por lotes. Cuando hay muchas suspensiones (partes que han sido
eliminado por otras razones que no sean fallas, o partes que no han fallado al final del
período de muestreo) puede ser una pista de que existe un problema por lotes. Números de serie de fallas
agrupados de cerca a lo largo de un soporte de pierna, la teoría de que hubo algo de fabricación
cambio de proceso antes de que se produjeran las unidades específicas. Mantenimiento programado puede
También producen efectos por lotes. 2
Una flexión hacia arriba de la pierna del perro (Figura 10.11c) indica múltiples modos de falla.
Investigue las partes fallidas. Si las diferentes fallas se trazan por separado, el tratamiento de
otra falla como suspensión, se deben observar dos líneas rectas. Este es el clas-
sic bi-Weibull, que muestra la necesidad de un análisis de falla de causa raíz (RCF) para eliminar,
por ejemplo, un problema de mortalidad infantil. Varias curvas de la pierna del perro distinguen varios
Múltiples modos de falla. 2
Page 99
Cuando las curvas de trazado de Weibull cóncavas hacia abajo, es posible que deba usar un origen
shift, t 0 , equivalente a usar un Weibull de tres parámetros: 2
β
tt- 00
-
Ft () = 1- mi
η - t00
Debería haber una explicación física de por qué las fallas no pueden ocurrir antes de t 0 .
Por ejemplo, los rodamientos, incluso en un estado de mortalidad infantil, continuarán funcionando durante
algún tiempo antes de fallar. Use un tamaño de muestra grande, al menos 20 fallas. Si usted sabe,
de análisis anteriores de Weibull, que el tercer parámetro es apropiado, puede usar
un tamaño de muestra más pequeño, digamos, 8 a 10. 2
Para Weibull y otros métodos de modelado estadístico, los requisitos de datos son
sencillo. El personal de mantenimiento debe poder recogerlo durante la rutina
ocupaciones. Hay tres criterios para buenos datos estipulados por DR Cox: 2
• El origen del tiempo debe ser claro.

• La escala para medir el tiempo debe ser acordada.
• El significado del fracaso debe ser claro.
Aunque todos los sistemas informáticos modernos de gestión de mantenimiento (CMMS)

y los sistemas de gestión de activos empresariales (EAM) pueden proporcionar este nivel de recopilación de datos
Lección, lamentablemente han sido subutilizados en su mayoría. Para ser justos, escribir fallos
Los detalles de reparación y reparación no forman parte de la descripción del trabajo del comerciante. Muchos en el
campo aún no ve que agregar información meticulosa al sistema de mantenimiento
hace que los activos de la organización funcionen de manera más confiable. La capacitación en esta área podría producir
beneficios sin explotar.
Aunque los técnicos que realizan el trabajo proporcionan la información más útil
Por lo tanto, recolectarlo es responsabilidad de todos en el mantenimiento. Los datos deben ser
Monitoreo continuo de calidad y relevancia. Una vez que se desarrolla el flujo de datos
abierto, se puede usar en varias áreas, como desarrollar mantenimiento preventivo
programas, mantenimiento predictivo, administración de garantías, seguimiento de proveedores por
formance, y una mejor toma de decisiones. 7 Como el análisis de Weibull y otros fiables
Si los métodos se vuelven frecuentes a través del software avanzado, los datos mejorarán. los
¿resultado? La gerencia y el personal reconocerán el potencial de los buenos datos para agudizar
ventaja competitiva de su empresa.
10.6.3 M EDIAN R ANKS
Suponga que cinco componentes fallan a las 67, 120, 130, 220 y 290 horas. Para trazar estos
datos en el papel de probabilidad de Weibull, necesita las estimaciones correspondientes del CDF.
Debe estimar la fracción que falla antes de que cada una de las fallas envejezca. Tú
no puedo decir simplemente que el porcentaje falló a las 120 horas es 2/5, porque eso sería
implica que la probabilidad acumulada a las 290 horas, una variable aleatoria, es del 100%. Esta
un tamaño de muestra pequeño no justifica una afirmación tan definitiva. Llevado a lo absurdo
a partir de un tamaño de muestra de 1, ciertamente no podría concluir que el tiempo del single
Página 100
la falla refleja el 100% de las fallas totales. El enfoque más popular para estimar el
Las posiciones de trazado del eje y es el rango medio. Obtenga los valores de trazado de CDF de
la tabla de rangos de mediana en el Apéndice 2 o de una estimación razonable de la mediana
rango, fórmula de Benard:
yo- 0 .3
Rango medio =
+ 0 .4
norte
Determinado por cualquiera de los métodos, las probabilidades de falla acumulada de este artículo son 0.13,
0,31, 0,5, 0,69 y 0,87, respectivamente, para el primero, segundo, tercero, cuarto y quinto
observaciones de falla ordenadas. Cuando utiliza software de confiabilidad, no tiene que
busque los rangos medios en tablas o realice cálculos manuales. El programa
calcula y aplica automáticamente los rangos medios a cada observación.
10.6.4 C ENSORED D ATA o S USPENSIONS
Es un problema inevitable de análisis de datos que, en el momento en que está observando y

analizando, no todas las unidades habrán fallado. Sabes la edad de las unidades no fallidas
y que todavía funcionan correctamente pero no cuando fallarán. Además, algunas unidades
puede haber sido reemplazado preventivamente. En esos casos, tampoco sabes cuándo
Habría fallado. Se dice que estas unidades están suspendidas o censuradas a la derecha . Izquierda-
Las observaciones censuradas son fallas cuyos tiempos de inicio no están disponibles. Mientras no
ideal, estadísticamente aún puede usar datos censurados, ya que sabe que las unidades
duró al menos tanto tiempo. Ignorar los datos censurados subestimaría seriamente
La fiabilidad del artículo.
Tenga en cuenta los datos censurados modificando los números de pedido antes de trazar y
determinar los valores de CDF (de la fórmula de Benard o de los rangos medios)
mesa). Suponiendo que el artículo 2 se eliminó sin haber fallado, los números de pedido 1, 2,
3, 4 y 5 en la sección anterior (10.6.2) se convertirían en 1, 2.5, 3.75 y 5.625. los
la fórmula utilizada para calcular estas órdenes modificadas se encuentra en el Apéndice 3. En consecuencia, el
los rangos medios modificados se convertirían en los mostrados en 10.3
Ahora puede trazar las observaciones en el papel de probabilidad de Weibull normalmente.
tabla 10.3
Órdenes modificadas y rangos medios para muestras
con suspensiones
horas evento orden Orden modificada Rango medio
67 F 1 1 0,13
120 S 2
130 F 3 2,25 0,36
220 F 44 3.5 0,59
290 F 55 4.75 0,82
Page 101
10.6.5 T HE T RES -P ARAMETRO W EIBULL
Por los motivos descritos en la Sección 10.6.1 , incluidas las consideraciones físicas, el
Es posible que sea necesario cambiar el tiempo de las observaciones para que los datos de Weibull se tracen a un
línea recta. Al cambiar el origen, activa otro parámetro en Weibull
ecuación. Para que el modelo funcione, debe estimar tres parámetros en lugar de
dos. Consulte el Apéndice 4 para conocer el procedimiento para estimar el tercer parámetro, también denominado
el parámetro de ubicación, la vida de garantía o el parámetro de vida mínima. 8 A dos
El modelo de parámetro de Weibull es un caso especial de los tres parámetros más generales
modelo, con el parámetro de ubicación igual a cero.
10.6.6 T HE F IVE -P ARÁMETRO B I -W EIBULL
Como se muestra en la Figura 10.11, puede haber más de un comportamiento (de quemado, aleatorio,
y desgaste), reflejado por sus datos de muestra. El modelo bi-Weibull puede representar
dos
fasetipos de fallas,
de desgaste, porfase
una ejemplo, unaseguida
aleatoria fase dede
tasa defase
otra fallaaleatoria,
de estrés en
(aleatoria) seguida
algunas más altasde una
tasa de falla, o una falla de quemado seguida de una falla aleatoria. Seis patrones de falla comunes
Los charranes se ilustran en la figura 10.12.
Una limitación de la distribución de Weibull es que no cubre los patrones B y F
(Figura 10.12), que a menudo ocurre. 9 Se forma una distribución bi-Weibull combinando
dos distribuciones de Weibull. El Weibull de cinco parámetros, conocido como Hastings bi-
Weibull, se implementa en el paquete Relcode 9 . Su forma de función de peligro es
β-1
β t- γ
()
θ - 1
ht() = λθ λγ +
η η
Si γ = θ = 0, el Hastings bi-Weibull se reduce a una distribución de Weibull. El BI-

La distribución de Weibull incluye el Weibull como un caso especial pero permite dos fallas
fases, por lo que los patrones B y F ahora están cubiertos. El software 9 se ajustará al más apropiado
UN
si
re
mi
Figura 10.12 Patrones de tasa de falla.
102
de los diversos modelos (Weibull de dos parámetros, Weibull de tres parámetros o cinco-
parámetro bi-Weibull) a los datos. Para una fase de falla aleatoria seguida de un desgaste
fase, conocer el inicio del desgaste ayuda a decidir cuándo comenzar la prevención
Reparación o reemplazo.
10.6.7 C ONFIDENCIA I NTERVALES
Debe estar seguro de que cualquier acción que realice en función de sus estadísticas
El análisis y el modelado de datos observados serán exitosos. En la Sección 10.6 y
Figura 10.9, trazamos tiempos de observación de fallas de 48 fallas durante un período de
10 meses frente a los valores de CDF estimados por el rango medio. La mediana
el rango estima que el 50% del tiempo el porcentaje verdadero de fallas se encuentra arriba y
Por debajo de eso.
Del mismo modo, puede estimar el CDF de acuerdo con otro conjunto de tablas, el 95%
Tablas de clasificación. Esto permite que el 95% del tiempo el porcentaje de fallas sea inferior
este valor. Lo mismo se aplica para un rango del 5%, donde el 95% del tiempo el porcentaje
estará por encima de este valor. La Tabla 10.4 incluye filas para los valores de rango de 5% y 95%
en nuestro ejemplo original.

Las tablas de rango de 5% y 95% se dan en el Apéndice 5. La Figura 10.13 muestra los datos
de la Tabla 10.4 en el diagrama de Weibull. De la gráfica de Weibull de la mediana, entre 95%,
y 5% de las líneas de rango, puede concluir que la función de distribución a fines de mayo
tendrá un valor entre 69% a 49%, con una confianza del 90%. Esto significa que,
después de cinco meses, en el 90% de las pruebas que realiza, entre el 47% y el 17% de los artículos
fallará. O, la confiabilidad (que es 100% menos el valor de CDF) de este tipo de artículo
sobrevivir cinco meses es entre 30% y 53% durante el 90% del tiempo.
La distancia vertical entre las líneas del 5% y del 95% representa una confianza del 90%
intervalo. Al trazar las tres líneas, obtienes un intervalo de confianza que muestra que el
la probabilidad acumulativa de falla variará de a a b con 90% de confianza (90%
del tiempo). Como segundo ejemplo, la probabilidad de falla de un elemento, hasta e incluyendo
Junio, es entre 60.43% y 81.43% durante el 90% del tiempo. O, sabiendo que R ( t ) =
1 - F ( t ), la confiabilidad del elemento de que sobrevivirá hasta el final de seis meses está entre
18.57% y 39.57% con 90% de confianza. Ver Apéndice 5 para otro ejemplo de
cómo esta metodología logra un intervalo de confianza para la confiabilidad de un artículo.
tabla 10.4
Distribución de probabilidad acumulativa Incluyendo 95% y 5% rangos
Fallas 2 55 77 8 77 66 55 44 3 1
Rango Med 3,47 13,80 28,28 44,83 59,31 71,72 82,06 90,34 96,53 98,57
95% rango 9.51 23,17 39,57 56,60 70,41 81,43 89,85 95,91 29,26 99,89
5% de rango 6.75 7.05 18,57 33,43 47,52 60,43 71,93 81,94 90,49 13,95
Page 103
Artículo: 48 Artículos comprados

99,9
99
Fracasos%
90 Weibull
80 Probabilidad
70 Escala
63,2
50
40 95%
30
20
10
55
2
1 5% Parcela WEIBULL de dos parámetros
(precisión máxima)
0.5 0.5 Beta = 1.97

Eta = 5.21
Vida media = 4.62
0.2 0.2 Precisión = 99.08%
0.1
0.1 1 10 100
Edad (meses)
Figura 10.13 Gráfico de Weibull que muestra límites de confianza del 5% y del 95%.
10.6.8 G OODNESS OF F IT
Naturalmente, le gustaría tener una medida cuantitativa de qué tan bien

El modelo se ajusta a los datos. ¿Qué tan bueno es el ajuste? Las pruebas de bondad de ajuste proporcionan la respuesta.
Métodos como mínimos cuadrados o máxima probabilidad (descrito en el Apéndice 6)
se utilizan para ajustar un modelo de distribución asumido a los datos y estimar los parámetros
de su función de distribución. Esa información y los intervalos de confianza discutidos
en la sección anterior, lo ayudará a juzgar la validez de su elección de modelo (ya sea
Weibull, log-normal, exponencial negativo u otro) y su método de estimación.
Uno de los métodos comúnmente utilizados es la prueba de Kolmogorov-Smirnov descrita en
Apéndice 7.
REFERENCIAS
1. Frankel, EG, confiabilidad de sistemas y análisis de riesgos , 2ª ed., Norwell, MA: Kluwer
Académico, 1983.
2. Abernethy, RB, The New Weibull Handbook , 5th ed., Houston: Gulf Publishing, 2006.
3. Optimal Maintenance Decisions Inc., http://www.omdec.com .
4. ReliaSoft, http://www.weibull.com .
5. Ingenieros Consultores de M-Tech, http://www.m-tech.co.za
6. WinSmith para Windows, Fulton Findings, http://www.weibullnews.com .
7. Jardine, AKS y AHC Tsang, mantenimiento, reemplazo y confiabilidad: teoría
y Aplicaciones , Boca Raton, FL: CRC Press, 2006.
8. Kapur, KC y LR Lamberson, Confiabilidad en diseño de ingeniería , Nueva York: John
Wiley & Sons, 1977.
9. Hastings, NAJ, RelCode para Windows , manual del usuario.
Página 104
11 Mantenimiento
Modelos de optimización
Andrew KS Jardine
CONTENIDO
11.1 ¿De qué se trata la optimización? .................................................. .............. 251

11.2 Optimización del pensamiento ............................................... .................................. 252
11.3 Qué optimizar .............................................. ........................................... 253
11.4 Cómo optimizar .............................................. ............................................ 253
11.5 Áreas clave de decisión de gestión de mantenimiento ....................................... 256
Referencias ................................................. .................................................. ........... 257
La optimización del mantenimiento se trata de obtener el mejor resultado posible, dado uno o
Más suposiciones. En este capítulo, presentamos el concepto de optimización a través de
un problema de viaje bien entendido: identificar el mejor modo de viaje, dependiendo
En diferentes requisitos. También examinamos la importancia de construir matematicas
Modelos cal de problemas de decisión de mantenimiento para ayudar a llegar a la mejor decisión.
Analizamos las áreas clave de decisión de mantenimiento: reemplazo de componentes, equipamiento de capital.
reemplazo de ment, procedimientos de inspección y requisitos de recursos. Usamos opti-
Modelos de mización para encontrar la mejor solución posible para varias situaciones problemáticas.
11.1 ¿DE QUÉ SE TRATA LA OPTIMIZACIÓN?
Óptimo significa el resultado más deseable posible bajo circunstancias restringidas.

Por ejemplo, después de un estudio de mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM), podría
llevar a cabo el monitoreo de condiciones tácticas de mantenimiento, mantenimiento basado en el tiempo o tiempo
descarte basado en partes específicas de una máquina o sistema. En este capítulo, presentamos
optimización de decisiones de mantenimiento. En el próximo capítulo, discutimos modelos detallados.
para mantenimiento de activos y toma de decisiones de reemplazo.
Para comprender el concepto de optimización, considere este problema de ruta de viaje:
Tienes que hacer un viaje en avión, con tres paradas, antes de regresar a Chicago.
El primer destino es Londres, seguido de Moscú y luego Hawai. Antes de
persiguiendo un boleto, sopesaría una serie de opciones, que incluyen aerolíneas, tarifas,
251
Page 105
y horarios. Tomaría su decisión basándose en factores como economía, velocidad,

seguridad y extras:
• Si la economía es lo más importante, elegirías la aerolínea con la más barata

boleto. Esa sería la solución óptima.
• Si la velocidad era, solo considerarías los horarios y pasarías por alto el otro
criterios
• Si quisieras optimizar seguridad evitarías aerolíneas con una seguridad dudosa
grabar y elegir solo un transportista bien considerado.
• Si querías una habitación de hotel gratis (un
extra ) por tres noches en Hawai,
opte por la aerolínea que proporcionaría ese beneficio .
Esta lista ilustra el concepto de optimización. Cuando optimizas en un área:

economía, por ejemplo, entonces casi siempre obtienes una opción menos deseable (subóptima)
resultar en uno o más de los otros criterios.
A veces, debe hacer una compensación entre dos criterios. Por ejemplo, aunque
la velocidad puede ser lo más importante para usted, el costo de viajar en el horario más rápido
podría ser inaceptable La solución está en algún punto intermedio: proporcionar un
Costo aceptable (pero no el más bajo) y velocidad (pero no el más rápido).
En cualquier situación de optimización, incluida la optimización de decisiones de mantenimiento, usted
debe hacer lo siguiente:
• Pensar sobre la optimización al tomar decisiones de mantenimiento.

• Considerarqué decisión de mantenimiento desea optimizar.
• Explorar ¿Cómo puedes hacer esto?
11.2 OPTIMIZACIÓN DE PENSAMIENTO
Pensar en la optimización significa considerar compensaciones: los pros y los contras.

La optimización siempre tiene que ver con obtener el mejor resultado donde más importa
aceptar conscientemente menos que eso en otros lugares.
El vicepresidente de marketing le preguntó a un gerente de servicio al cliente qué
pensó que su misión principal era. Su respuesta: obtener cada orden por cada cliente
Tomer entregado sin falta el día especificado por el cliente, el 100% del tiempo.
Para lograr este objetivo, el inventario de productos listos para enviar tendría que incluir
cada color, tamaño y estilo en cantidades suficientes para garantizar que no importa lo que sea
pedido, podría ser enviado. A pesar de los pedidos inusualmente grandes, una gran cantidad de
clientes que desean aleatoriamente lo mismo al mismo tiempo, o fallas en la maquinaria,
el gerente tendría que cumplir. Su inventario habría tenido un inaceptable
Alto costo.
El gerente no se dio cuenta de que un rendimiento de entrega es solo un poco menor, digamos
95%, sería mejor. De hecho, sería una estrategia de optimización de beneficios, la mejor
compensación entre el costo del inventario y un cliente aceptable y competitivo
nivel de satisfacción
Page 106
Modelos de optimización de mantenimiento 253
11.3 qué OPTIMIZAR
Al igual que en otras áreas, puede optimizar el mantenimiento para diferentes criterios:
incluyendo costo, disponibilidad, seguridad y ganancias.
La optimización de menor costo es a menudo el objetivo de mantenimiento. El costo del componente.
o activos, mano de obra, pérdida de producción y tal vez incluso insatisfacción del cliente por retrasos
las entregas son todas consideradas. Cuando el desgaste del equipo o componente es un factor, el
el costo más bajo posible generalmente se logra al reemplazar las piezas de la máquina lo suficientemente tarde como par
buen servicio fuera de ellos, pero lo suficientemente temprano para una tasa aceptable de fallas en el trabajo
(para lograr una tasa "cero", probablemente tenga que reemplazar las piezas todos los días).
La disponibilidad puede ser otro objetivo de optimización: obtener el equilibrio adecuado entre
Poner el equipo fuera de servicio para el mantenimiento preventivo y sufrir interrupciones
debido a averías. Si la seguridad es lo más importante, puede optimizar para la más segura
posible solución pero con un impacto aceptable en el costo. Si optimizas para obtener ganancias ,
tendría en cuenta no solo el costo sino también el efecto en los ingresos a través de
mayor satisfacción del cliente (mejores ganancias) o entregas retrasadas (menores ganancias).
11.4 cómo OPTIMIZAR
Una de las principales herramientas en el enfoque científico para la toma de decisiones de gestión es
construir un modelo evaluativo, generalmente matemático, para evaluar una variedad de alternativas
decisiones Cualquier modelo es simplemente una representación del sistema en estudio. Cuando
aplicando técnicas cuantitativas a los problemas de gestión, con frecuencia usamos un símbolo
modelo bolico. Las relaciones del sistema están representadas por símbolos y propiedades.
descrito por ecuaciones matemáticas.
Para comprender este enfoque de construcción de modelos, examine el siguiente mantenimiento

Problema de tiendas. Aunque simplificado, ilustra dos aspectos importantes del modelo.
uso: construcción del problema que se estudia y su solución.
Un problema de tiendas
Un controlador de tiendas quiere saber cuánto pedir cada vez que el nivel de existencias
de un artículo llega a cero. El sistema se ilustra en la figura 11.1.
El conflicto aquí es que cuanto más artículos se pidan en cualquier momento, más orden ...
Los costos disminuirán, pero los costos de mantenimiento aumentarán, ya que se mantienen más existencias
Orden
evel Q
L
ck
a
S
Hora
Figura 11.1 Un problema de inventario.
Page 107
Coste total
Óptima
orden
Costo de mantenimiento
Costos
Costo de pedido
ordene la cantidad
FIGURA 11.2 Cantidad de orden económica.
a mano Estas características conflictivas se ilustran en la Figura 11.2. Las tiendas

el controlador quiere determinar qué cantidad de pedido minimizará el total
costo. Este costo total se puede trazar, como se muestra en la Figura 11.2, y usar para resolver
el problema.
Sin embargo, una solución mucho más rápida es construir un modelo matemático.
de la situación de decisión. Se pueden definir los siguientes parámetros:
D = demanda anual total

Q = cantidad de pedido
C o = costo de pedido por pedido
C h = costo de existencias por artículo por año
Costo total por año de pedidos y existencias = Costo de pedidos por año +
Coste de existencias por año
Ahora,
Costo de pedido / año = Número de pedidos realizados por año × Costo de pedido por
orden =
re
Co
Q
Coste de existencias / año = Número promedio de artículos en stock por año (suponiendo
disminución lineal de stock) × Coste de existencias por artículo
Q
Ch
2
Por lo tanto, el costo total por año, que es una función de la cantidad del pedido y
se denota C ( Q ), es
108
CQ () = re
Q
Co +
Q
2
Ch (11.1)
La ecuación 11.1 es un modelo matemático del problema relacionado con la cantidad de orden
tidad, Q, al costo total, C ( Q ). El controlador de tiendas quiere saber la cantidad de
artículos a ordenar para minimizar el costo total, es decir, el lado derecho de la ecuación
11.1 La respuesta se obtiene al diferenciar la ecuación con respecto a Q ,
la cantidad de la orden, y equiparando la respuesta a cero de la siguiente manera:
dC Q () =-
re Ch
2
Co + = 00
dQ Q 2
Por lo tanto,
re Ch
2
Co =
Q 2
2 corriente continua
Q = o
(11.2)
Ch
Como se conocen los valores de D , C o y C h , sustituyéndolos en la ecuación

11.2 da el valor de la cantidad de la orden Q . Puede verificar que el valor de
Q obtenido de la ecuación 11.2 es un mínimo y no un máximo tomando
la derivada de C ( Q ) y observando el resultado positivo. Esto confirma que Q es
óptimo
ejemplo
Sea D = 1,000 artículos, C o = $ 5, C h = $ 0.25
2×
1000 5 ×
Q= = 200 artículos
0.25
Cada vez que el nivel de existencias llega a cero, el controlador de las tiendas debe ordenar 200
artículos para minimizar el costo total por año de mantener y ordenar existencias.
Tenga en cuenta que los diversos supuestos que se han hecho en el modelo de inventario
Puede que no sea realista. Por ejemplo, no se ha considerado la cantidad.
descuentos, el posible tiempo de entrega entre la realización de un pedido y su recepción, y
El hecho de que la demanda puede no ser lineal o conocida con certeza. El propósito de
el modelo anterior es simplemente para ilustrar la construcción de un modelo y lograr una solución
para un problema particular Existe abundante literatura sobre problemas de control de existencias.
sin muchas de estas limitaciones. Si está interesado en los aspectos de control de stock de
tiendas de mantenimiento, ver Nahmias. 1
Está claro del ejemplo de control de inventario anterior que necesitamos lo correcto
tipo de datos, debidamente organizados. La mayoría de las organizaciones tienen una computadora
sistema de gestión de mantenimiento (CMMS) o gestión de activos empresariales
Page 109
Sistema (EAM). La gran cantidad de datos que almacenan hace análisis de optimización
posible.
En lugar de construir modelos matemáticos de problemas de decisión de mantenimiento,
El software está disponible para ayudarlo a tomar decisiones de mantenimiento óptimas. Esto es
cubierto en el Capítulo 12.
11.5 áreas clave de decisión de gestión de mantenimiento
Hay cuatro áreas de decisión clave que los gerentes de mantenimiento deben abordar para
Aproveche los recursos humanos y físicos de su organización. Estas áreas se representan en
Figura 11.3. La primera columna trata sobre el reemplazo de componentes, la segunda con
decisiones de inspección, incluido el mantenimiento basado en la condición y el tercero con
establecer la vida económica de los bienes de capital. La columna final aborda
decisiones sobre los recursos necesarios para el mantenimiento y su ubicación.
Para construir una fuerte optimización de mantenimiento, necesita una fuente adecuada, o
fuentes de datos. La base para esto, como se muestra en la Figura 11.3, es el CMMS /
Sistema EAM / sistema de planificación de recursos empresariales (ERP).
Optimización del mantenimiento del equipo y las decisiones de reemplazo
Componente Inspección Equipo de capital Recurso

Reemplazo Procedimientos Reemplazo Requisitos
1. Mejor preventivo 1. Inspección 1. vida económica 1. Taller

tiempo de reemplazo frecuencia para (a) Anual constante máquinas / tamaños de tripulación
un sistema
(a) determinista utilizar
(a) Beneficio maximiza- 2. Dimensionamiento correcto
actuación (b) Variable anual
ción equipo
deterioro utilizar
(b) Disponibilidad (a) Equipo propio
(b) Reemplace solo en (c) Tecnológica
maximización (b) Contratación
fracaso mejora
2. Clase A, B, C, D
(c) Intervalo constante intervalos de inspección 2. Reparación vs. reemplazo picos en
demanda
(d) Basado en la edad 3. FFI para protección
3. Software PERDEC 3. Arrendamiento / compra
2. Repuestos dispositivos
y EDAD / CON
aprovisionamiento 4. Basado en la condición
mantenimiento 4. Taller de software
3. Sistemas reparables
5. Salud combinada simulador y tripulación
4. Gráficos de Glasser monitoreo y edad optimizador de tamaño
5. Software SMS y reemplazo
OREST 6. EXAKT de software
Probabilidades y estadísticas Valor temporal del dinero Teoría de colas

Procesos estocásticos
(Análisis de Weibull)
(para la optimización de CBM) (flujo de caja descontado) simulación
incluyendo software
Weibullsoft
Base de datos (sistema CMM / EAM / ERP)
Figura 11.3 Áreas clave de mantenimiento y decisiones de reemplazo.
Page 110
En el Capítulo 12, discutimos la optimización de las decisiones clave de mantenimiento de

reemplazo de ponentes, procedimientos de inspección y reemplazo de equipo de capital
(Columnas 1, 2 y 3 de la figura 11.3). El marco, la base o la base de datos es
discutido en detalle en el Capítulo 5.
El desarrollo y la discusión extensiva de modelos, incluidos los estudios de casos, es favorable
vido en Jardine y Tsang. 2
REFERENCIAS
1. Nahmias, S., Production and Operations Analysis, 3d ed., Irwin / McGraw-Hill, 1997.
2. Jardine, AKS y AHC Tsang, Mantenimiento, reemplazo y confiabilidad: teoría
y Aplicaciones, CRC Press, 2006.
Página 111
12 Optimización del mantenimiento

y decisiones de reemplazo
Andrew KS Jardine
CONTENIDO
12.1 Descripción general del capítulo ............................................... .......................................... 260

12.2 Introducción: Mejora de la confiabilidad a través del reemplazo preventivo ........ 260
12.2.1 Política de reemplazo de bloques ............................................ .................... 261
12.2.2 Política de reemplazo basada en la edad .......................................... .............. 262
12.2.2.1 Cuándo usar el reemplazo de bloques ....................................... 264
12.2.2.2 Restricciones de seguridad ............................................. ................. 264
12.2.2.3 Minimizar costos y maximizar disponibilidad .................. 265
12.3 Manejo de sistemas reparables ............................................. .................... 265
12.4 Mejora de la fiabilidad a través de la inspección ............................................. ....... 266
12.4.1 Establecimiento de la frecuencia de inspección óptima ........................... 266
12.5 Mejora de la confiabilidad a través de la inspección: optimización basada en la condición
Mantenimiento ................................................. ................................................ 270
12.5.1 Introducción .............................................. ........................................ 270
12.5.1.1 Paso 1: Preparación de datos .......................................... .......... 276
12.5.1.2 Paso 2: Construyendo el PHM ......................................... ......... 279
12.5.2 La decisión óptima ............................................ .......................... 280
12.5.2.1 La función de costo ............................................ .................. 280
12.5.2.2 El gráfico de decisión de reemplazo óptimo ....................... 280
12.5.3 Análisis de sensibilidad ............................................. ............................. 281
12.5.4 Conclusión .............................................. .......................................... 282

12.6 Mejora de la confiabilidad a través del reemplazo de activos ....................................... 283
12.6.1 Vida económica de los equipos de capital .......................................... ..... 283
12.6.2 Cálculos de impuestos antes y después .......................................... ......... 289
12.6.3 La decisión de reparación versus reemplazo ....................................... 290
12.6.4 Mejora tecnológica ............................................. ................ 293
12.6.5 Costo del ciclo de vida ............................................ ................................ 293
12.7 Requisitos de recursos ............................................... ................................. 295
12.7.1 Papel de la teoría de colas para establecer los requisitos de recursos ....... 295
12.7.2 Optimización de los programas de mantenimiento ............................................ ..... 296
259
112
12.7.3 Uso óptimo de los contratistas (prestación de servicios alternativos

Proveedores) ................................................ .......................................... 296
12.7.4 Rol de la simulación en la optimización del mantenimiento ........................... 297
12.7.5 Software que optimiza el mantenimiento y el reemplazo
Decisiones ................................................. .......................................... 298
Referencias ................................................. .................................................. ........... 298
12.1 RESUMEN DEL CAPÍTULO
En este capítulo, exploramos las diversas estrategias y herramientas que necesita para hacer lo mejor
decisiones de mantenimiento y reemplazo. En particular, necesitas saber lo óptimo
tiempo de reemplazo para componentes críticos del sistema (también conocido como reemplazable en línea
unidades, o LRU) y equipo de capital.
En el nivel de LRU, examinamos las estrategias de reemplazo de bloque y edad. Aprenderás
cómo el software OREST 1 puede ayudarlo a optimizar las decisiones de mantenimiento de LRU para mantener
costos bajo control y aumentar la disponibilidad del equipo.
Con equipos de capital, es fundamental establecer la viabilidad económica. Examinamos
cómo hacer esto en dos entornos operativos:
• Uso constante, año por año.

• Uso decreciente, año a año (el equipo más antiguo se usa menos)
En esta sección descubrirá cómo extender la vida útil de los equipos de capital a través de un
reparaciones o reconstrucciones importantes, y cuando eso es más económico que reemplazarlo por uno nuevo
equipo. La decisión óptima es la que minimiza el equivalente a largo plazo.
costo anual (EAC), el costo del ciclo de vida de poseer, usar y disponer del activo.
Nuestro estudio de reemplazo de equipos de capital incluye AGE / CON 1 y PERDEC 1
software, que simplifica el trabajo de gestión de activos.
Finalmente nos fijamos en los recursos de mantenimiento: qué recursos debería haber, dónde
deberían ubicarse, quién debería ser el propietario y cómo deberían utilizarse. El papel
eso puede ser jugado por la teoría de colas y se resaltará la simulación.
12.2 INTRODUCCIÓN: MEJORANDO LA CONFIABILIDAD

A TRAVÉS DEL REEMPLAZO PREVENTIVO
En general,
hecho. siempre se
Incrementará la prefiere prevenir
confiabilidad unequipo
de su problema de mantenimiento
al aprender quelos
a reemplazar solucionarlo después
componentes de
críticos.
ponentes en el momento óptimo, antes de que ocurra una falla. ¿Cuándo es el mejor momento? Ese
depende de tu objetivo general. ¿Desea minimizar costos o maximizar
disponibilidad mize? A veces se logra el mejor tiempo de reemplazo preventivo
ambos objetivos, pero no necesariamente.
Antes de comenzar, necesita obtener y analizar datos para identificar la mejor prevención.
tive tiempo de reemplazo. Más adelante en esta sección, presentamos algunas políticas de mantenimiento.
modelos de intervalos fijos y reemplazos basados en la edad para ayudarlo a hacer eso.
Pero, para que el reemplazo preventivo funcione, estas dos condiciones primero deben ser
presente:
113
Optimización de decisiones de mantenimiento y reemplazo 261
• Si el costo es más importante, el costo total de un reemplazo debe ser mayor

después del fracaso que antes. Si reducir el tiempo de inactividad total es lo más esencial, el
el tiempo de inactividad total de un reemplazo por falla debe ser mayor que el preventivo
reemplazo. En la práctica, esto suele suceder.
• El riesgo de que falle un componente debe aumentar a medida que envejece. Como puedes
¿saber? Compruebe que el parámetro de forma de Weibull asociado con el com
los tiempos de falla del ponente son mayores que 1. A menudo, se supone que esta condición
se cumple, pero asegúrese de que ese sea el caso. Vea el Capítulo 10 para un detallado
Descripción del análisis de Weibull.
12.2.1 B LOCK R eplacement P OLÍTICA
La política de reemplazo de bloque a veces se denomina grupo o intervalo constante

política, ya que el reemplazo preventivo ocurre en horarios fijos y los reemplazos por fallas
Cuando sea necesario. La política se ilustra en la Figura 12.1. C p es el costo total de
un reemplazo preventivo, C f es el costo total de un reemplazo por falla, y t p es el
intervalo entre reemplazos preventivos.
Puede ver que para el primer ciclo de t p , no hay una falla, mientras que hay dos
en el segundo ciclo y ninguno en el tercero y cuarto. Como el intervalo entre pre
los reemplazos ventivos disminuyen, habrá menos fallas en el medio. Usted quiere
para obtener el mejor equilibrio entre la inversión en reemplazos preventivos y
Las consecuencias económicas de los reemplazos por fallas. Este conflicto se ilustra en
Figura 12.2 .
C (t p ) es el costo total por semana de reemplazos preventivos que ocurren a intervalos de
longitud t p , con reemplazos de falla ocurriendo cuando sea necesario. Ver Apéndice A
para la ecuación de la curva de costo total.
El siguiente problema se resuelve utilizando el software OREST, incorporando ambos
El modelo de costos y el análisis de Weibull, para establecer el mejor reemplazo preventivo
intervalo.
Problema
Ha habido una falla en el rodamiento del soplador utilizado en los motores diesel. La falla
se ha establecido de acuerdo con una distribución de Weibull, con una vida media de
10,000 km y una desviación estándar de 4,500 km. La falla del rodamiento es costosa
sive, que cuesta diez veces más reemplazar que si se hubiera hecho como preventivo
medida. Determinar:
Cf Cf
Nuevo
articulo Cp Cp Cp Cp
tp tp tp tp t
FIGURA 12.1 Política de reemplazo de intervalos constantes.
114
Costo total por semana, C (t p )
Reemplazo de falla
Costo / semana
eek
/W
PS
Reemplazo preventivo
Costo / semana
tp
Valor óptimo de tp
Conflictos de costos de reemplazo preventivo
FIGURA 12.2 Política de intervalo constante: tiempo de reemplazo óptimo.
• El intervalo de reemplazo preventivo óptimo (o política de bloqueo) para mini-

mize costo total por kilómetro
• El ahorro de costos esperado de la política óptima sobre una ejecución hasta el fracaso
política de reemplazo
• Dado que el costo de una falla es de $ 2000, el costo por km. de la opti-
mala política
La Figura 12.3 muestra una captura de pantalla de OREST:
Resultado
Puede ver que el tiempo de reemplazo preventivo óptimo es de 3873 kilómetros
(3872.91 en la tabla) Además, la Figura proporciona información adicional valiosa.
Por ejemplo:
• El costo por kilómetro de la mejor póliza es: $ 0.09 / km

• El ahorro de costos en comparación con una política de ejecución a falla es: $ 0.11 / km (55%)
12.2.2 A GE -B ASED R eplacement P OLÍTICA
En la política basada en la edad, el tiempo de reemplazo preventivo depende del componente

La edad de Nent. Si se produce un reemplazo de falla, el reloj de tiempo del componente se restablece a
cero, a diferencia de la política de reemplazo de bloques, donde ocurren reemplazos preventivos en
intervalos fijos independientemente de la edad del componente operativo. En este caso, la composición
nent solo se reemplaza una vez que alcanza la edad especificada.
La figura 12.4 ilustra la política basada en la edad. C p y C f representan el bloque de reemplazo
política de ment, y t p representa la edad del componente cuando el reemplazo preventivo
ocurre.
115 de 1189.
Motor Diesel - Rodamiento
Costo total por unidad de tiempo

2
Análisis de política de reemplazo de bloque
1,8
Costo de reemplazo preventivo: $ 200
Costo de reemplazo por falla: $ 2000
1.6
Política óptima: Reemplazar a 3872.91 km
) Costo de la política óptima: $ 0.09 / km
1.4
metro Costo de reemplazo solo en caso de falla: $ 0.2 / km
rk
mi1,2
pag
1
st ($
o
0.8
lC
o 0.6
T
0.4 0.4
0.2 0.2
00
00 0.2 0.2 0.4 0.4 0.6 0.8 1 1,2 1.4 1.6 1,8 2
Intervalo de tiempo en el reemplazo (km) × 10 4
FIGURA 12.3 Salida OREST: reemplazo de bloque.
Nuevo Cf Cf
Articulo Cp
Cp Cp
tp tp tp t
FIGURA 12.4 Política de reemplazo basada en la edad .
En la Figura 12.4, puede ver que no hay fallas en el primer ciclo, que
es t p . Después del primer reemplazo preventivo, el componente debe haber fallado antes
llegando a su próxima edad de reemplazo preventivo planificado. Después de la primera falla, reemplace
En este momento, el reloj se pone a cero y se programa el próximo reemplazo preventivo. Sin embargo,
antes de alcanzarlo, el componente se reemplaza nuevamente debido a una falla. Después de este segundo
reemplazo de falla, el componente sobrevive al reemplazo preventivo planificado
edad de t p . Del mismo modo, el siguiente ciclo de reemplazo muestra que el componente llegó a
Su edad preventiva prevista.

Las consecuencias de costos conflictivas son idénticas a las de la Figura 12.2, excepto
que el eje x mide la edad real (o utilización) del artículo, en lugar de un valor fijo
intervalo de tiempo. Consulte el Apéndice A para ver el modelo matemático que representa este preventivo.
política de reemplazo.
116
El siguiente problema se resuelve utilizando el software OREST, que incorpora el

modelo de costo, para establecer la mejor edad de reemplazo preventivo.
Problema
Una centrífuga de refinería de azúcar es una máquina compleja compuesta de muchas partes que
puede fallar de repente. Se decidió que la cuchilla de arado necesita prevención
reemplazo. De acuerdo con la política basada en la edad, se necesitan reemplazos cuando
la cuchilla de ajuste alcanza una edad especificada. De lo contrario, un reemplazo más costoso
ser necesario cuando la parte falla. Considerar:
• La política óptima para minimizar el costo total por hora asociado con
reemplazos preventivos y de falla
• Para resolver el problema, tiene los siguientes datos:
• El costo laboral y material de un reemplazo preventivo o de falla
es $ 2000
• El valor de las pérdidas de producción para un reemplazo preventivo es de $ 1000,
y $ 7000 por un reemplazo de falla
• La distribución de fallas de la cuchilla de ajuste se puede describir ade-
trimestralmente por una distribución Weibull con una vida media de 152 horas y una
Desviación estándar de 30 horas.
Resultado
La figura 12.5 muestra una captura de pantalla de OREST. Como puedes ver, lo óptimo
la edad de reemplazo preventivo es de 112 horas (111.49 horas en la figura), y hay
información clave adicional que puede usar. Por ejemplo, el reemplazo preventivo
La política de costos cuesta el 44.8% de la ejecución hasta el fallo ([(59.21 - 32.66) /59.21]), lo que hace que
Beneficios muy claros. Además, la curva de costo total es bastante plana en las 90 a 125 horas.
región, proporcionando un horario de planificación flexible para reemplazos preventivos.
12.2.2.1 cuándo usar el reemplazo de bloque

A primera vista, el reemplazo de edad parece ser la única opción sensata. Por qué reemplazar
Es un componente instalado recientemente que todavía funciona correctamente? En reemplazo de edad, el
componente siempre permanece en servicio hasta su edad de reemplazo preventivo programado.
Sin embargo, para implementar una política de reemplazo basada en la edad, debe mantener una
Registro de la antigüedad actual del componente y cambio del tiempo de reemplazo planificado
si falla Claramente, el costo de esto está justificado para componentes caros, pero para un
de bajo costo, la política de reemplazo de bloques de fácil implementación es a menudo más
rentable
12.2.2.2 restricciones de seguridad

Con el reemplazo de bloque y edad, el objetivo es establecer el mejor momento para pre
Reemplazar de manera ventosa un componente, para minimizar el costo total de prevención y falla
reemplazos
Si desea asegurarse de que la probabilidad de falla no exceda un determinado

valor, digamos 5%, sin tener en cuenta formalmente los costos, usted
puede determinar cuándo programar un reemplazo preventivo del acumulado
Página 117
Centrifugadora - Cuchilla
Costo total por unidad de edad

700
Análisis de la política de reemplazo de edad
Costo de reemplazo preventivo: $ 3000

600
Costo de reemplazo por falla: $ 9000
Política óptima: Reemplazar a 111.49 km

r) 500 Costo de la política óptima: $ 32.66 / hora
tu
o Costo de reemplazo solo en caso de falla: $ 59.21 / hora
rh
mi400
pag
st ($
o 300
lC
o 200 112
T
90 125
100
00
00 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500
Edad en el reemplazo (hora)
Figura 12.5 Salida OREST : reemplazo basado en la edad.
distribución de fallas. Esto se ilustra en la figura 12.6 . Puedes ver que el preventivo
El reemplazo debe planificarse una vez que el artículo esté a 3000 km.
Alternativamente, puede reemplazar preventivamente un componente crítico para que el riesgo,
o peligro, no excede un valor especificado, como 5 × 10 –5 fallas por kilómetro. En
En este caso, debe utilizar la gráfica de peligro para identificar la edad de reemplazo preventivo.
Esto se ilustra en la Figura 12.7 , que muestra la prevención apropiada del componente.
La edad de reemplazo total es de 4000 km.
12.2.2.3 Minimizando costos y maximizando disponibilidad

En el reemplazo de bloque y edad, el objetivo es minimizar el costo. Maximizando la disponibilidad
la habilidad simplemente requiere reemplazar los costos totales de prevención y reemplazo de fallas
Ment en los modelos con su tiempo de inactividad total. Minimizar el tiempo de inactividad total es entonces
equivalente a maximizar la disponibilidad. En el Apéndice A, encontrará el tiempo de inactividad total
Modelos de minimización para el reemplazo de bloque y edad.
12.3 TRATAMIENTO CON SISTEMAS REPARABLES
En lugar de reemplazar completamente una unidad fallida, es posible que pueda hacerla funcionar
con acciones correctivas menores. Esto es lo que se conoce como una reparación mínima y general.
Los modelos para abordar este caso se discuten en Jardine y Tsang. 2
118
Falla de la función CDF

1
0.9
0.8
0.7
0.6
F
re0.5 0.5
C
0.4 0.4
0,3 3000 Distribución Weibull
Forma 2.36
0.2 0.2 Escala: 11283.54
0.1
5%
00
00 0.5 0.5 1 1,5 2 2.5 3 3.5 44
Edad (km) × 10 4
Figura 12.6 Edad óptima de reemplazo preventivo: mantenimiento basado en el riesgo.
12.4 MEJORAR LA CONFIABILIDAD A TRAVÉS DE LA INSPECCIÓN
Una gran parte del mandato de mantenimiento, por supuesto, es garantizar que el sistema esté
de confianza. Una forma de lograr esto es identificar los componentes críticos que probablemente
fallar y reemplazarlos preventivamente. En la Sección 12.2 , cubrimos métodos para identificar
qué componentes (unidades reemplazables en línea) son candidatos para el reemplazo preventivo,
y cómo decidir cuándo hacerlo.
Una alternativa es considerar el sistema como un todo y realizar inspecciones periódicas.
para identificar situaciones problemáticas. Luego, realice un mantenimiento menor, como cambiar
un componente o rellenar la caja de cambios con aceite, para evitar fallas del sistema. Necesitas
saber, sin embargo, la mejor frecuencia de inspección.
Otro enfoque es monitorear la salud del sistema a través de la predicción
mantenimiento y solo actúa cuando recibe una señal de que un defecto está por suceder
que, si no se corrige, creará una falla del sistema. Este segundo enfoque está cubierto
en detalle en la Sección 12.4.
12.4.1 E STABLECIMIENTO LA O PTIMAL I NSPECCIÓN F RECUENCIA
La figura 12.8 muestra un sistema compuesto por cinco componentes, cada uno con su propia falla.
distribución de ure. (En la terminología de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, estos componentes
las redes son diferentes modos de falla del sistema).
Page 119
× 10 –3
Función de tasa de peligro
1
0.9
) 0.8
metro
rk0.7
mi
sp0.6
re
ilu0.5 0.5
(fa
te 0.4 0.4
un
R
Distribución Weibull
0,3
rd 4000
z Forma 2.36
un
H 0.2 0.2 Escala: 11283.54
0.1
5 × 10 –5
00
00 0.5 0.5 1 1,5 2 2.5 3 3.5 44
Edad (km) × 10 4
Figura 12.7 Edad óptima de reemplazo preventivo: Límite de peligro.
Debido a que el patrón de falla de Weibull es tan flexible, todos los componentes pueden
ser descrito como fallando, pero con diferentes parámetros de forma. Es decir, dependiendo de
el componente, el riesgo de que falle a medida que envejece puede aumentar, permanecer constante o
disminución. El efecto general es que habrá fallas en el sistema de cualquier número de
causas Si analiza los datos generales de falla del sistema, una vez más, un Weibull encajaría. los
Sin embargo, el parámetro de forma casi seguro sería igual a 1.0, lo que indica que el sistema
las fallas ocurren estrictamente al azar. Esto es lo que debes esperar. El super-
la posición de numerosas distribuciones de fallas crea un patrón de falla exponencial, el
igual que un Weibull con un parámetro de forma de 1.0 (Drenick 3 ).
Para reducir estas fallas del sistema, puede inyectar inspecciones, con un mantenimiento menor
nance trabajo, en el sistema, como se muestra en la Figura 12.8. La pregunta es entonces: cómo
con frecuencia deben realizarse inspecciones?
Si bien es posible que no conozca las curvas de riesgo individuales de los componentes del sistema, usted
puede determinar la falla general del sistema examinando los registros de mantenimiento. los
es casi seguro que el patrón se verá como en la Figura 12.9 , donde la tasa de falla del sistema es
constante, pero puede reducirse aumentando la frecuencia de inspección.
La curva de riesgo puede no ser constante si las fallas del sistema emanan de uno de los principales
porque. En este caso, la distribución de fallas del sistema será idéntica a la composición
patrón de fracaso de nent.
120
Fallas del sistema
Decreciente
sistema
fallas
Modo de falla 2
Modo de falla 1
Modo de falla 3
Modo de falla 5
Creciente
Modo de falla 4
inspección
frecuencia
Inspecciones y
Mantenimiento menor
Figura 12.8 Fallos del sistema.
Otra forma de ver la situación es considerar el tiempo medio del sistema para
falla (MTTF). A medida que disminuyen las fallas del sistema, el MTTF aumentará. Esto es
ilustrado en las funciones de densidad de probabilidad en la figura 12.10 .
Si la frecuencia de inspección óptima minimiza el tiempo de inactividad total del sistema,
obtienes las curvas en conflicto de la Figura 12.11 . Ver Apéndice A para el subyacente
modelo matemático que establece la frecuencia óptima.
caso de estudio
Una flota de tránsito urbano tenía la política de inspeccionar los autobuses cada 5000 kilómetros.
En cada inspección, se produjo una verificación A, B, C o D. Un cheque A es un principal menor
inspección de tenencia, mientras que un cheque D es el más detallado. La política se ilustra.
en la tabla 12.1 .
Desde los 5000 km. la política de inspección no se siguió con precisión, algunas inspecciones
Las operaciones tuvieron lugar antes de 5000 km, y otras se retrasaron. Como resultado, Figura 12.12
muestra que la distancia promedio recorrida por un autobús entre fallas disminuyó a medida que
se incrementó el intervalo entre las verificaciones.
Conocer el tiempo promedio que un autobús estuvo fuera de servicio debido a reparación e inspección
estableció el intervalo de inspección óptimo a 8,000 km, como lo muestra la Figura 12.13 .
Tenga en cuenta que la curva de tiempo de inactividad total es muy plana alrededor de la óptima, por lo que la corriente
La política de realizar inspecciones en el intervalo de 5.000 km fácilmente implementado podría
Se mejor. Antes del análisis, sin embargo, no se sabía si la política actual
era apropiado o debería modificarse. Como puede ver, el análisis basado en datos
reveló la respuesta. El estudio de Jardine y Hassounah proporciona detalles completos. 4 4
Page 121
Sistema
Fracaso
Velocidad Bajar
Mediante
Más
PM, mejor
Procedimientos
Etc.
Operando
Horas
Figura 12.9 Tasa de falla del sistema.
pie)
Distribución de fallas del sistema cuando

no se realizan inspecciones
Distribución de fallas del sistema

cuando 2 inspecciones / unidad de tiempo
ocurrir
t
MTTF (0) MTTF (2)
Figura 12.10 Frecuencia de inspección versus MTTF.
Page 122
Tiempo de inactividad total
Tiempo de inactividad debido al sistema

fallas
mi
tim
norte Tiempo de inactividad debido a inspecciones y
w mantenimiento menor
o
re
t i : intervalo de inspección
Inspección óptima
Intervalo
Figura 12.11 Frecuencia de inspección óptima.
12.5 MEJORAR LA CONFIABILIDAD A TRAVÉS DE LA INSPECCIÓN:

OPTIMIZACIÓN DE MANTENIMIENTO BASADO EN CONDICIONES
12.5.1 I NTRODUCCIÓN
El mantenimiento basado en la condición (CBM) es obviamente una buena idea. Por supuesto tú
desea la vida útil máxima de cada activo físico antes de sacarlo del servicio
vicio para mantenimiento preventivo. Pero traducir esto en un monitoreo efectivo
programa y mantenimiento oportuno, no es necesariamente fácil. Puede ser difícil seleccionar
los parámetros de monitoreo con mayor probabilidad de indicar el estado de salud de la máquina, y
luego interpretar la influencia de esos valores medidos en el resto de la maquinaria
ing vida útil (RUL). Abordamos estos problemas en este capítulo.
Las preguntas esenciales que deben plantearse al implementar un programa CBM son:
¿Por qué monitorear?

¿Qué componentes del equipo monitorear?
¿Qué tecnologías de monitoreo usar?
¿Cómo (qué señales) monitorear?
¿Cuándo (con qué frecuencia) monitorear?
¿Cómo interpretar y actuar sobre los resultados del monitoreo de la condición?
El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM), descrito en el Capítulo 8, ayuda a encontrar

Las respuestas correctas a las 3 primeras preguntas. Sin embargo, métodos de optimización adicionales
son necesarios para manejar el resto. En los capítulos 10 y 11, aprendiste que el
La forma de abordar estos problemas es construir un modelo que describa los factores que lo rodean.
ing mantenimiento o reemplazo de equipos. En el Capítulo 10, tratamos la vida útil de
123
tabla 12.1
Política de inspección a, b, cyd
Política de inspección de autobuses de la comisión de tránsito
Tipo de inspección
km (1000) "un" "si" "C" "re"
55 X
10 X
15 X
20 X
25 X
30 X
35 X
40 X
45 X
50 X
55 X
60 60 X
sesenta y cincoX
70 X
75 X
80 X
Total 8 44 3 1 Σ = 16
Rhode Island 0.5 0.5 0.25 0,1875 0,0625 Σ = 1.0
Dónde
Ri = No de inspecciones de tipo I / No total de inspecciones

I = A, B, C o D
6000
Tiempo medio
5000
Entre Real
fallas
4000 Predicho
(km)
3000
2000
4500 5500 6500 7500 8500
Intervalo de inspección (km)
Figura 12.12 Distancia media al fallo versus intervalo de inspección.
Page 124
Falta del tiempo
En función de la frecuencia de inspección
3.5
reparar
3 inspección
2.5 total
Falta del tiempo

(% del total 2
horas de autobús /
año)
1,5
0.5 0.5
00
4000 5000 6000 7000 8000 9000
Intervalo entre inspecciones (km)
Figura 12.13 Intervalo de inspección óptimo.
componentes considerados variables aleatorias independientes, lo que significa que no hay más
La información, que no sea la antigüedad del equipo, se utiliza para programar el mantenimiento preventivo.
CBM, sin embargo, introduce nueva información, llamada datos de condición, para determinar
Más precisamente, el momento más ventajoso para hacer una reparación o reemplazo. Nosotros
extender los modelos en el Capítulo 10, Sección 10.2, para incluir la influencia de las condiciones
Datos de la vida útil restante (RUL) de la maquinaria y sus componentes. los
método de modelado extendido que presentamos en este capítulo, que toma datos medidos
en cuenta, se conoce como modelado de riesgos proporcionales (PHM), y la medida
Los datos de condición se denominan covariables.
Desde el documento pionero 5 de DR Cox (1972) sobre PHM, se ha utilizado principalmente para
analizar datos de supervivencia médica. Desde 1985, se ha utilizado más ampliamente, incluso
Aplicaciones en turbinas de gas marinas, reactores nucleares, motores de aeronaves y discos.
frenos en trenes de alta velocidad. En 1995 AKS Jardine y V. Makis, en la Universidad de
Toronto, inició el Laboratorio CBM, 6 para desarrollar aplicaciones de software de propósito general.
Inventario de modelos de riesgos proporcionales a los datos de mantenimiento disponibles. El software fue
diseñado para integrarse en el sistema de información de mantenimiento de la planta para optimizar
sus actividades de CBM. El resultado, en 1997, fue un programa llamado EXAKT •, ahora en su
4ta versión y rápidamente ganando atención como metodología de optimización de CBM. Nosotros
produjo los ejemplos en este capítulo, con sus gráficos y cálculos, utilizando el
Programa EXAKT. Para obtener una versión de demostración de EXAKT, póngase en contacto con OMDEC. 7 7
La industria ha adoptado varios métodos de monitoreo que producen una señal cuando un
El fracaso está a punto de ocurrir. Los más comunes son el monitoreo de vibraciones y el análisis de aceite.
hermanita Moubray 8 proporciona una descripción general de las técnicas de monitoreo de condición, que incluyen
el seguimiento:
Análisis de vibraciones.
Análisis ultrasónico
125
Ferrografía
Detección de chip magnético
Espectroscopía de emisión atómica

Espectroscopia infrarroja
Cromatografía de gases
Monitoreo de la humedad
Colorantes líquidos penetrantes
Inspeccion de particulas magneticas
Análisis de firma de poder
Como dijeron Pottinger y Sutton 9 , “mucha información de monitoreo de condición nos dice
algo no está del todo bien, pero no necesariamente nos informa qué márgenes quedan
para la explotación antes de que ocurra el riesgo real, y particularmente el riesgo comercial real ". En
En este capítulo, aprenderá a estimar con precisión la salud del equipo, utilizando
monitoreo de la posición. El objetivo es tomar la decisión óptima de mantenimiento, mezclando
Consideraciones económicas con riesgo estimado.
Los primeros trabajos sobre la estimación del riesgo del equipo se ocuparon de los motores a reacción en los aviones.
el análisis se realizó semanalmente y, si se encontraban niveles de metal inaceptables en el
muestras, el motor fue retirado antes de su hora programada de 15,000 vuelos
horas Se construyó un PHM analizando estadísticamente los datos de la condición, junto con
con la edad correspondiente de los motores que funcionaron durante la duración, y aquellos
que se eliminaron debido a una falla (en este caso, operar fuera de la especificación de tolerancia
iones). Tres factores clave, de un posible 20, surgieron para estimar el riesgo de que el
el motor fallaría:
Edad del motor

Partes por millón de hierro (Fe) en la muestra de aceite en el momento de la inspección
Partes por millón de cromo (Cr) en la muestra de aceite en el momento de la inspección
El PHM también identifica la ponderación para cada factor de riesgo. La ecuación completa
utilizado para estimar el riesgo de falla del motor a reacción fue:
3 .47
4 .47 ⎛ t ⎫ 0 .41 Fe + 0 .98 Cr
Riesgo al momento de la inspección = ⎢ ⎢ mi
24 ,100 24
⎝ 100
, ⎠
donde la contribución de la edad del motor hacia el riesgo general de falla es
4 .47 ⎛ t ⎫3 .47
⎢ ⎢
24 ,100 24
⎝ 100
, ⎠
(esto se denomina tasa de falla de referencia de Weibull) y la contribución al riesgo general

de los factores de riesgo del análisis de aceite es e 0.41Fe + 0.98 Cr .
Las constantes en la porción de contribución de edad del modelo de riesgo 4.47, 24,100 y
3.47 se obtienen de los datos y cambiarán dependiendo del equipo. Ellos
Page 126
incluso puede ser diferente para el mismo equipo si se opera en un entorno diferente
ment. Los factores clave de riesgo de hierro y cromo son también el equipo y el entorno operativo.
ronmento específico. En este caso, fueron los valores absolutos de hierro y cromo los que fueron
usado.
para la En otros casos,
estimación las tasasAldeanalizar
del riesgo. cambiocuidadosamente
o los valores acumulativos
los datos depueden ser más
monitoreo significativos
de condición, junto con
información sobre la edad y la razón para el reemplazo del equipo, puede construir
Un excelente modelo de riesgo.
La optimización de las decisiones de mantenimiento generalmente requiere más que solo el riesgo de
El fracaso se tiene en cuenta. Es posible que desee maximizar el beneficio operativo y /
o disponibilidad de equipos o minimizar el costo total. En esta sección, asumimos su
El objetivo es minimizar el costo total a largo plazo de la prevención y el mantenimiento de fallas
maricón. Además de determinar la curva de riesgo, debe obtener estimaciones de costos para ambos
prevención y reemplazo de fallas, y consecuencias de fallas.
Ser capaz de detectar modos de falla, que disminuyen gradualmente el rendimiento funcional,
puede afectar drásticamente los costos generales. Este, por lo tanto, es el primer nivel de defensa en
la lógica de planificación de tareas RCM (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) en la Figura 12.14.
El diagrama lógico de la figura 12.14 muestra que el mantenimiento basado en la condición es previo
se preocupó si la falla inminente se puede detectar "fácilmente" en tiempo suficiente. Este proceso
La intervención activa se ilustra en el intervalo PF 11 en la Figura 12.15 . Investigando el
La relación entre la vigilancia de la condición pasada y los datos de fallas pasadas ayuda a desarrollar
¿Puedes detectar fácilmente

advertencia de pérdida gradual
de la FUNCION?
si
Basado en la condición
Mantenimiento
¿Se puede reparar y restaurar

el rendimiento de la
artículo, y esto reducirá
Tasas de falla ?
si
Basado en el tiempo
Mantenimiento
¿Se puede reemplazar fácilmente el

artículo, y esto reducirá
Tasas de falla ?
si
Basado en el tiempo
Descarte
Defecto
comportamiento
La figura 12.14 El diagrama lógico RCM puede usar la Figura 12.1 en Maintenance Excellence, 2001.
Page 127
Inspección Detección
Intervalo Intervalo
Inspección
Intervalo:
Incipiente
Fracaso ej .: medio
detección
ce intervalo
un Funcional
Fracaso
erform
al P
ction
norte
Fu
Hora
Figura 12.15 El intervalo PF. Esto es 12.2 en el libro original, página 329.
política de gestión de mantenimiento futuro y decisiones específicas de mantenimiento. También,

sistemas de gestión de información de mantenimiento modernos y flexibles compilan e informan
datos de rendimiento, costo, reparación y condición de numerosas maneras.
Los ingenieros, planificadores y gerentes de mantenimiento realizan tareas basadas en condiciones
Mantenimiento mediante la recopilación de datos que reflejan el estado del equipo o componente
salud. Estos indicadores de condición (o covariables) pueden tomar varias formas. Que puede
ser continuo, como la temperatura operativa o la velocidad de alimentación de las materias primas. Ellos
puede ser discreto, como las mediciones de vibración o análisis de aceite. 13 Pueden ser
Combinaciones matemáticas o transformaciones de los datos medidos, como la medición
Tasas de cambio de aseguramiento, promedios móviles y ratios. Ya que es difícil saber exactamente
Por qué ocurren las fallas, las opciones del indicador de condición son infinitas. Sin una sistemática
para juzgar y rechazar datos superfluos, encontrará que CBM es mucho menos útil
de lo que debería ser. El modelado de riesgos proporcionales es un enfoque eficaz para informar
sobrecarga de mation porque, en base a una condición histórica sustancial y su correspondiente
datos de edad de falla, puede descifrar la condición actual del equipo y hacer un
recomendación óptima
En esta sección, describimos, con ejemplos, los pasos clave del riesgo proporcional
proceso de modelado de ards como se proporciona en la figura 12.16 . Una parte integral del proceso.
Es una prueba estadística de varias hipótesis. Esto ayuda a evitar la trampa de seguir ciegamente
reducir un método sin verificar adecuadamente si el modelo se adapta a la situación
y datos.
Page 128
Preparación de datos
Webull PHM
Modelo de probabilidad de transición
Modelo estadístico completo
Parámetros del modelo de decisión
Función de costo
Política de reemplazo de opt
Sensibilidad de la política de cilindros
Modelo de decisión
Decisiones
Figura 12.16 Diagrama de flujo de PHM. Esta es la Figura 12.3 en la p. 331 de Mantenimiento de Excelencia .
12.5.1.1 paso 1: preparación de datos

No importa qué herramientas o programas de computadora estén disponibles, siempre debe examinar
ine los datos de varias maneras. 14 Por ejemplo, muchos conjuntos de datos pueden tener la misma media
y desviación estándar y seguir siendo muy diferente. Eso puede ser de importancia crítica
cance. Además, la calibración del instrumento y los errores de transcripción probablemente hayan causado
Algunos errores de datos. Es posible que deba buscar en los archivos datos importantes que faltan.
Para desarrollar modelos de decisión precisos, debe estar completamente inmerso en la operación
y contexto de mantenimiento. Debe conocer el fallo y reparar la orden de trabajo pro
impuesto. Datos subjetivos debidamente recopilados y validados que reflejan todo lo que está actualmente
saber acerca de un problema es invaluable, pero no es suficiente. También necesitas recoger
datos objetivos sólidos sobre el problema o proceso, para un análisis completo y para
confirmar opinión subjetiva. 15
En general, el ingeniero de mantenimiento o tecnólogo comienza con una mentira
modelo basado en el tipo de datos, de dónde provienen las observaciones y anteriores
Nuestra experiencia. Después de obtener o convertir los datos en una base de datos bien estructurada
Page 129
tablas, debe verificar el modelo en etapas antes de avanzar. Aquí es donde

las herramientas de estadística descriptiva: gráficos (histogramas de frecuencia, frecuencia acumulada
Las curvas y números de frecuencia (media, mediana, varianza, asimetría) son muy útiles.
Algunos de estos métodos EXAKT TM se describen en las siguientes secciones.
Aunque el uso de potentes sistemas de gestión de mantenimiento computarizados
(CMMS) y los sistemas de gestión de activos empresariales (EAM) están creciendo, muy poco
Se ha prestado atención a la recopilación de datos. Información de mantenimiento existente
los sistemas de bases de datos de gestión están subutilizados. Una relación clara entre exactamente
faltaron datos de antigüedad de componentes registrados y decisiones efectivas de mantenimiento.
Las personas de oficios deben ser educadas sobre el valor de dichos datos, para que puedan meticulizar
registre mal cuando reemplacen los componentes fallidos. De acuerdo con los principios
del Mantenimiento Productivo Total descrito en el Capítulo 7, mantenimiento y operación
El personal nacional es el verdadero custodio de los datos y modelos que crea.
12.5.1.1.1 Datos de eventos e inspecciones

A diferencia del análisis simple de Weibull descrito en el Capítulo 11 y aplicado en la Sección 12.2,
PHM requiere dos tipos de información igualmente importante: datos de eventos e inspección
datos. Tres tipos de eventos, como mínimo, definen la vida útil o el historial de un componente:
El comienzo (B) de la vida útil del componente (el tiempo de instalación)

El final por fracaso (EF)
El final por suspensión (ES), es decir, un reemplazo preventivo
Se deben incluir eventos adicionales en el modelo si influyen directamente en

datos de medición. Uno de esos eventos es un cambio de aceite. En el modelo, debe ingresar
que, en cada cambio de aceite, se esperan algunas covariables, como el desgaste de metales
para restablecer Apretar o recalibrar periódicamente la maquinaria puede tener
efectos sobre los valores medidos y deben tenerse en cuenta en el modelo.
Ejemplo 1
En una empresa de procesamiento de alimentos, los rodamientos de la bomba de corte se controlan para detectar vibraciones.
En este ejemplo, 21 covariables de vibración del rodamiento interno de la bomba de corte:
representados en la figura 12.17: se reducen a solo los 3 significativos que se muestran en
Tabla 12.2 .
Las medidas del rodamiento se tomaron en tres direcciones: axial, horizontal
y vertical. En cada dirección, la transformación rápida de Fourier del vector de velocidad era
tomado en cinco bandas de frecuencia. La velocidad general y la aceleración también fueron
Medido. Esto proporcionó un total de 21 mediciones de vibración de un solo oso.
En g. El ejemplo 1 analiza estas 21 señales usando el software EXAKT • , concluyendo que
solo tres de las mediciones de monitoreo de vibraciones son factores de riesgo clave que necesitan
para ser considerado. Hay dos bandas de velocidad diferentes en la dirección axial, y
una banda de velocidad en la dirección vertical.
Al combinar el modelo de riesgo proporcional con factores económicos, puede
idear una política de decisión de reemplazo, como la representada en la figura 12.18 .
El costo de una reparación fallida, en comparación con una reparación preventiva, se ingresó en el
modelo de decisión, y la relación del costo preventivo al costo de falla fue de 9: 1. Sobre el
130
LLEVANDO
MOTOR BOMBA
Figura 12.17 Bomba de corte.
tabla 12.2
covariables significativas
Sangrar fecha edad laboral vel_1a vel_2a vel_1v
B1 29-sep-94 1 0,09 0,017 0,066

B1 08-nov-94 41 0,203 0,018 0.113
B1 24-noviembre-94 57 0.142 0,021 0,09
B1 25-nov-94 58 0,37 0,054 0,074
B1 26-nov-94 59 2.519 0.395 0,081
B2 11-ene-95 46 0.635 0.668 0,05
B2 12_jan-95 47 1.536 0,055 0.0078
B3 19-abr-95 97 0.211 0,057 0.144
B3 04-mayo-95 112 0,088 0,022 0,079
B3 06-mayo-95 114 0,129 0,014 0,087
B3 29-mayo-95 137 0.225 0,021 0,023
B3 05-jun-95 144 0,05 0,017 0,04
B3 20-jul-95 189 1.088 0.211 0,318
B4 21-jul-95 1 0.862 0,073 0,102
B4 22-jul-95 2 0.148 0,153 0,038
B4 23-jul-95 3 0,12 0,015 0,035
B4 24-jul-95 44 0,065 0,021 0,018
B4 21-agosto-95 33 0.939 0.1 0,3
gráfico, la covariable compuesta Z, la suma ponderada de las tres influencias significativas

factores de influencia, son puntos trazados contra la edad laboral. Si la inspección actual
el punto cae en el área oscura (roja), la unidad debe repararse inmediatamente, ya que
existe una buena posibilidad de que falle antes de la próxima inspección.
Si el punto actual está en el área gris medio (verde), la decisión óptima para
minimizar el costo a largo plazo es continuar operando el equipo e inspeccionarlo a
La próxima inspección programada. Si el punto está en la zona clara (amarilla), lo óptimo
la decisión es seguir operando pero reemplazar preventivamente el componente antes de
131
Decisión de reemplazo
6 6 20
1
3 No reemplazar antes de la próxima inspección
55
.6 Espere reemplazar antes de la próxima inspección
66
= 15 Reemplazar inmediatamente
Plan para reemplazar en 37

10 dias
variante Z No reemplazar
o
55
sitio C
o
pag
metro
o
C 00
00 50 100 150 200 250
Edad de trabajo = 153 [días]
Z = 5.8312 + VEL_1A + 36.552 + VEL_2A + 24.053 + VEL_1V
Figura 12.18 Política de reemplazo basada en condiciones óptimas.
siguiente inspección programada El cuadro también indica cuánto tiempo más (restante
vida útil) el equipo debe funcionar antes de ser reparado o reemplazado.
Usando el cuadro de decisión de la Figura 12.18, se redujo el costo total de mantenimiento
de $ 59.46 / día a $ 26.83 / día, un impresionante ahorro del 55%. Además, siguiendo el
recomendación en la tabla, el tiempo medio entre el reemplazo del rodamiento es
se espera que aumente en un 10.2%.
12.5.1.2 paso 2: construir el PhM

Al examinar los riesgos proporcionales, puede ver que son una extensión del Weibull
función de peligro descrita en el Capítulo 10 y aplicada en la Sección 12.2.
β-1
β ⎛t ⎫ γ1 1 () + γ 2 2Z t () + ... + γ Z t ( )
ht() = ⎢ ⎢ e Zt nn
(12.1)
η η⎝ ⎠
La nueva parte factoriza (como una expresión exponencial) las covariables Z i ( t ). Estas
son las señales medidas en un momento dado t de, por ejemplo, las partes por millón de
hierro u otros metales de desgaste en la muestra de aceite. Los parámetros de covarianza gamma i se especifica la
impacto relativo que cada covariable tiene en la función de peligro. Un valor muy bajo para γ I
indica que no vale la pena medir la covariable. Encontrarás que los programas de software
proporcionar criterios valiosos para omitir covariables sin importancia.
Para ajustar el modelo de riesgos proporcionales a los datos, debe estimar no solo el
parámetros β y η, como hicimos en los ejemplos simples de Weibull en el Capítulo 10, pero también
los parámetros covariables γ i .
Recuerde que el "monitoreo de condición" en realidad no está monitoreando el equipo
condición per se, pero las variables que crees que están relacionadas con ella. Esas variables o
Las “covariables” influyen en la probabilidad de falla que muestra la función de peligro, h ( t ) en
Ecuación 12.1. Del modelo que construyes, quieres aprender cada covariable
grado de influencia (es decir, el tamaño de los parámetros covariables γ i ), basado en datos pasados.
Page 132
Función de costo
1,2
Costo de reemplazo preventivo
1 Reemplazo al costo de falla
]
/h
0.8
st [$
o
C 0.6 0.534685
mi
sol 0.358409
real academia de bellas artes 0.358409
mi 0.4 0.4
v
UN
0.2 0.2
00
00 0.2 0.2 0.4 0.4 0.6 0.8 1 1,2
Riesgo [$ / h] (peligro * K)
Figura 12.19 Función de costo.
12.5.2 T HE O PTIMAL D ECISIÓN
12.5.2.1 la función de costo

En el Capítulo 10, aprendió cómo los modelos optimizan un objetivo como el general
costo a largo plazo para mantener un sistema. Se utiliza un proceso análogo en proporcional
Modelado de riesgos para optimizar la función de costos. Una vez más, comparamos los costos.
para un reemplazo preventivo versus una falla y solicite al software que calcule el costo
gráfico de función, Figura 12.19, que muestra el costo mínimo asociado con un
Política de reemplazo óptima.
La función de costo es la suma de los costos debido a reemplazos preventivos (superior
parte) y reemplazos de fallas (inferior). Obviamente, cuando el nivel de riesgo aumenta, el
el costo del reemplazo de fallas también aumenta. Cuando el nivel de riesgo se eleva hasta el infinito, el
la función de costo aumenta al costo de la política de reemplazo de falla indicada por
El valor en el borde derecho del gráfico. Desea seleccionar el más bajo posible
nivel de riesgo (eje horizontal), sin aumentar el costo total de mantenimiento por hora.
Naturalmente, el riesgo cero implicaría un costo infinito. Un riesgo infinito es equivalente a un
Política de "ejecución hasta el fallo" cuyo costo se indica mediante la línea discontinua.
12.5.2.2 el gráfico de decisión de reemplazo óptimo

El gráfico de Decisión de reemplazo, Figura 12.20 , refleja todo el ejercicio de modelado
hasta la fecha. Combina los resultados del modelo de riesgos proporcionales, la probabilidad de transición
El modelo y la función de costo en la mejor política de decisión para el componente o
sistema en cuestión.
La ordenada es la covariable compuesta, Z, una suma equilibrada de covariables que
influir estadísticamente en la probabilidad de falla. La contribución de cada covariable se pondera
por su influencia en el riesgo de falla en el próximo intervalo de inspección.
Page 133
Decisión de reemplazo
9 9 20
55
44 No reemplazar antes de la próxima inspección
44
.9 Espere reemplazar antes de la próxima inspección
3
= 15 Reemplazar inmediatamente
10
variante Z
o
No reemplazar
sitio C5 5
o
pag
metro
o
C 00
00 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000
Edad de trabajo = 4035 [h]
Z = 0.26265 * Hierro + 1.0522 * Plomo
Figura 12.20 El gráfico de decisión de reemplazo óptimo.
Una ventaja importante de este sistema es que un solo gráfico combina la información
necesita tomar una decisión de reemplazo. La alternativa es examinar el
gráficos de tendencia de quizás docenas de parámetros y "adivinar" si se debe reemplazar el
componente de inmediato o un poco más tarde. El gráfico de decisión de reemplazo óptimo
La recomendación es la guía más efectiva para minimizar el costo de mantenimiento en el
a largo plazo .
12.5.3 S ENSITIVIDAD UN NÁLISIS
¿Cómo sabe que el Gráfico de decisión de reemplazo óptimo constituye el

¿La mejor política, teniendo en cuenta las operaciones en constante cambio de su planta? Son los supuestos
¿Usó todavía válido y, si no, cuál será el efecto de esos cambios? Es tu decisión
Sion sigue siendo óptimo? Estas preguntas se abordan mediante análisis de sensibilidad.
La suposición que hizo al construir el modelo de función de costo se centró en
Los costos relativos de un reemplazo planificado versus los de una falla repentina. Ese costo
La relación puede haber cambiado. Si sus métodos contables no proporcionan una reparación precisa
costos, tenía que estimarlos al construir la parte del costo del modelo de decisión.
En cualquier caso, estos costos inciertos pueden crear dudas sobre si el óptimo
La política del gráfico de decisión de reemplazo está bien fundada.
El análisis de sensibilidad disipa los temores injustificados e indica cómo obtener
Datos de costos más precisos.
La Figura 12.21 , el gráfico de Sensibilidad al peligro de la política óptima, muestra la relación
enviar entre el nivel óptimo de peligro o riesgo y la relación de costos. Si la relación de costos es
bajo, menos de 3, el nivel de peligro óptimo aumentaría exponencialmente. Nosotros necesitamos,
luego, rastrear los costos muy de cerca para corroborar los beneficios calculados por el modelo.
Por otro lado, si la relación de costos está en el rango de 4 a 6, la curva es bastante plana y
El gráfico de decisión de reemplazo óptimo es preciso.
Page 134
Sensibilidad al peligro de una política óptima

0.001
Planifica respuestas menos preventivas.
Planifique respuestas más preventivas.
l
mi 0,0008
v
mi
L
rd 0,0006
un
z
un
l H 0,0004
un
tim
pag
O 0,0002
00
00 1 2 3 44 55 66
Relación de costo de reemplazo (C + K) / C
Figura 12.21 Sensibilidad de la política óptima a la relación de costos.
El gráfico de sensibilidad al costo de la política óptima, figura 12.21, tiene dos líneas.
Línea continua: si el real (C + K) / C (el costo de un reemplazo de falla dividido por

el costo de un reemplazo preventivo) difiere del especificado cuando
construido el modelo, significa que la política actual (según lo dicta la Optimal
Gráfico de reemplazo) ya no es óptimo. La línea continua indica cuánto%
más está pagando por encima del costo óptimo / unidad de tiempo calculada originalmente.
Línea discontinua: de nuevo, suponga que la relación de costo real se ha desviado y desea
reconstruya el modelo usando el nuevo (C + K) / C. La línea discontinua indica cuánto
su nuevo costo óptimo cambiaría si sigue la nueva política. los
los gráficos de sensibilidad suponen que solo Cf (costo de reparación por falla) cambia y Cr
(costo de reparación planeado) sigue siendo el mismo.
12.5.4 C ONCLUSIÓN
En esta sección, hemos explorado un nuevo enfoque para presentar, procesar e inter
Datos de condición de preting. Has visto los beneficios de aplicar riesgos proporcionales
modelos para condicionar el monitoreo y los datos de rendimiento del equipo en varias diferencias
Industrias ent, incluyendo petroquímica, minería, procesamiento de alimentos y transporte público.
La Tabla 12.3 resume las ventajas de la optimización de CBM por riesgo proporcional
modelado de ards en 4 empresas. Los buenos datos y el uso creciente del software
impulsar el progreso de mantenimiento aún mayor en los próximos años.
Page 135
tabla 12.3
resumen de beneficios registrados
ahorro de costos sobre
Política de ejecución al fracaso
reducción de datos de clave o simple basado en la edad extensión media en
Industria Indicadores de condición Política de mantenimiento vida de reemplazo
Minería 21 mediciones de análisis de aceite, 25% 13%

3 resultaron ser significativos.
Tránsito masivo Una observación de un solo color. 55% Mas frecuente
usado. mantenimiento
inspecciones pero menos
reparaciones extensas
necesario.
Comida 21 señales de vibración, 3 encontradas 5%
Procesando ser significativo
Petro 12 señales de vibración, 2 encontradas 42%
químico ser significativo
12.6 MEJORA DE LA CONFIABILIDAD A TRAVÉS DEL REEMPLAZO DE ACTIVOS

Eventualmente, se vuelve económicamente justificable reemplazar un activo antiguo con un nuevo

uno. Como generalmente son años entre reemplazos, en lugar de semanas o meses,
Como a menudo es para el reemplazo preventivo de componentes, debe considerar el hecho de que
El dinero cambia de valor con el tiempo. Esto se conoce como análisis de flujo de efectivo descontado.
La figura 12.22 muestra los diferentes flujos de efectivo al reemplazar un activo en un 1, 2 y
Ciclo de 3 años.
Para decidir cuál de las tres alternativas sería mejor, debe compararlas
bastante. Puede hacer esto convirtiendo todos los flujos de efectivo asociados con cada ciclo a
precios de hoy, o su valor actual. Este es el proceso conocido como descuento de efectivo
fluye Además, para ser justos, debe comparar todos los ciclos posibles en las alternativas sobre
Un período de tiempo infinito. Si bien esto puede parecer poco realista, no lo es. En realidad mantiene
El análisis es sencillo y se utiliza en la siguiente sección.
12.6.1 E CONÓMICO L IFE DE C APITAL E QUIPO
Existen dos conflictos clave para establecer la vida económica de los equipos de capital:
• los crecientes costos de operación y mantenimiento del activo antiguo

• el costo de propiedad decreciente para mantener el activo en servicio, desde el inicio
el costo de capital se cancelará durante un período de tiempo más largo.
Estos conflictos se ilustran en la figura 12.23 , donde los costos fijos (como el operador
y cargos de seguro) también se representan en la línea horizontal:
Page 136
Como 1 Como 1 Como 1 Como 1 Como 1
N = 1 año C1 C1 C1 C1 C1
00 1 2 3 44 tiempo (t)
Como 2 Como 2 Como 2
N = 2 años C1 C2 C1 C2 C1
00 1 2 3 44 tiempo (t)
AS 3 AS 3
N = 3 años C1 C2 C3 C1 C2 C3
00 1 2 3 44 tiempo (t)
Figura 12.22 Ciclos de reemplazo de activos.
Edad de reemplazo óptima
Coste total
St
o
lC
un
tu Costo de mantenimiento
norte
norte
UN
Costo fijo
Costo de propiedad
Edad de reemplazo
Figura 12.23 Problema de la vida económica.
137
La vida económica del activo es el momento en que se minimiza el costo total. Vas a
encuentre la ecuación de la curva de costo total, junto con su derivación, en el Apéndice A. Más bien
que confiar directamente en el modelo de vida económica, puede usar software que incorpore
eso. El siguiente problema se resuelve utilizando el software PERDEC, que contiene el
modelo de vida económica provisto en el Apéndice A.
Problema
Canmade Inc. quiere determinar la edad de reemplazo óptima para sus materiales
manejo de cargadores laterales de torreta, para minimizar el costo total de descuento. Información histórica
El análisis ha producido la información en la Tabla 12.4 (todos los costos están en la actualidad
precios). Además, el costo de un nuevo cargador lateral de torreta es de $ 150,000, y el interés
tasa, para fines de descuento, es del 12%.
Solución
El uso de PERDEC produce la Figura 12.24, que muestra que la vida económica de
un cargador lateral es de 3 años, con un costo anual de $ 79,973. Esta cantidad sería
suficiente para comprar, operar y vender cargadores laterales en un ciclo de 3 años. Esta es la opti-
mala decisión Tenga en cuenta que la cantidad en el presupuesto anual para financiar reemplazos
se calcularía en función del número y la edad de los cargadores laterales y en función de
Un ciclo de reemplazo de tres años.
tabla 12.4
Costo de mantenimiento y valor de reventa
costo promedio de operación y mantenimiento valor de reventa al final del año
año ($ / año) PS
1 16,000 100,000
2 28,000 60,000
3 46,000 50,000
44 70,000 20,000
Descripción
Número de años 44 Coste de adquisición 150,000 Mejor año 3
Parámetros
Edad del vehículo [s] Q&M Costo Valor de reventa Valor de reventa[%] EAC
1 año 16,000 100,000 66,6667 85,920
2 años de edad 28,000 60,000 40,0000 84,712
3 años de edad 46,000 50,000 33,3333 79,973
4 años de edad 70,000 20,000 13,3333 87,176
Figura 12.24 PERDEC edad de reemplazo óptima.
Page 138
286 Excelencia en la gestión de activos: optimización de decisiones del ciclo de vida del equipo
coste total
mantenimiento
falta del tiempo

$$
operaciones
inventario
depreciación
Hora
Figura 12.25 Modelo de vida económica APWA: establecimiento de la vida económica de los equipos
donde la utilización varía durante su vida.
Si bien el ejemplo anterior solo ha considerado la operación y el mantenimiento (O&M)

costos y valor de reventa, debe asegurarse de incluir todos los costos relevantes. Figura 12.25,
tomado de una publicación de la American Public Works Association 16 muestra que, para su examen,
Por ejemplo, el costo de mantener repuestos (inventario) y tiempo de inactividad se incluye en el análisis.
El cálculo de esta sección ha utilizado el modelo de vida económica "clásico" que
asume que el equipo está siendo reemplazado por un equipo similar. También supone que
El
ses,equipo
como se utiliza constantemente
el reemplazo añoelevadora,
de la carretilla tras año. Puede resultarle
si el diseño útil para
del equipo noalgunos análisis.
se ve afectado
significativamente y su uso es constante.
Algunos equipos no se usan de manera constante, año tras año. Podrías usar equipo nuevo
equipos frecuentes y más antiguos solo para satisfacer las demandas máximas. En este caso, tienes que
modificar el modelo económico clásico y examinar el costo total del grupo de simi
Lar equipo, en lugar de unidades individuales. Los ejemplos donde esto aplica incluyen:
• Máquinas herramientas, donde las nuevas herramientas son muy utilizadas, para cumplir con la carga de trabajo bá
y herramientas más antiguas utilizadas para satisfacer las demandas máximas, por ejemplo, durante el cierre anual
bajadas
• Equipo de manejo de materiales, como carretillas elevadoras antiguas en un embotellado
planta, donde se mantienen para satisfacer las demandas pico estacionales.
• Flotas de camiones que realizan entregas de larga distancia y locales. Nuevo
los camiones se utilizan inicialmente en rutas de larga distancia y luego, a medida que envejecen, se vuelven a rela
egado a entregas locales.
El siguiente es un ejemplo de cómo establecer la vida económica de una pequeña flota de

Vehículos de entrega, utilizando el software AGE / CON:
Page 139
Problema
Una empresa tiene una flota de 8 vehículos para entregar sus productos a los clientes. los
la compañía usa sus vehículos más nuevos durante los períodos normales de demanda, y los más antiguos
unos para satisfacer las demandas máximas.
En total, la flota viaja 100,000 millas por año, y estas millas se distribuyen
usó, en promedio, entre los 8 vehículos de la siguiente manera:
El vehículo número 1 viaja 23,300 millas / año

Determine la edad de reemplazo óptima para esta clase de vehículo de entrega.
Solución
Primero debe establecer con qué frecuencia se usa el vehículo a medida que envejece. (Para el
bajo el modelo matemático subyacente de cuándo es mejor reemplazar el equipo viejo, vea
Apéndice A. Presenta un estudio de caso que establece el reemplazo económico
política para una gran flota de autobuses urbanos).
Los datos de utilización se verán como en la Figura 12.26 . La tendencia de la figura 12.26
se puede describir mediante la ecuación de una línea recta:
Y = a - bX
donde " Y " es la cifra de "millas / año" y " X es el" número de vehículo "—Vehículo
El número 1 es el más utilizado. El vehículo número 8 es el menos utilizado.
Usando las cifras reales dadas anteriormente, puede establecer desde AGE / CON (o
trazando los datos en papel cuadriculado o usando un paquete de software de ajuste de tendencias)
que la ecuación en este caso se leería:
Y = 26,152 - 3,034X
A continuación, debe establecer la tendencia de Operación y Mantenimiento (O&M)

costos.
Para el Vehículo 1 , (su vehículo más nuevo y el que más se usó) necesita el
siguiente información:
Millas recorridas el año pasado (ya entregadas) 23,300

O & M costó el año pasado, digamos $ 3,150
Millas acumuladas en el odómetro para 32,000
a mediados del año pasado, digamos
Como puede ver, el costo / milla de O&M es de $ 0.14 para el Vehículo 1. Haga lo mismo para todos
8 vehículos
140
Utilización por
Año (Y)
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
1 2 3 44 55 66 77 8
Número de vehículo, (X). El número 1 es el más nuevo.
Figura 12.26 Tendencia de utilización del vehículo.
El vehículo 8 (el más antiguo y el menos utilizado) puede tener datos que se parecen a
esta:
Millas recorridas el año pasado (ya entregadas) 1,589

O & M costó el año pasado, digamos $ 765
Millas acumuladas en el odómetro para 120,000
a mediados del año pasado, digamos
En este caso, el costo / milla de O&M es de $ 0.48 para el Vehículo 8. Una gráfica de la tendencia en O
El costo de & M se vería como en la Figura 12.27 . El costo de O&M de cada vehículo está representado
por un "punto" en el gráfico. Los vehículos 1 y 8 se identifican en el diagrama. los
la línea recta es la tendencia que se ha ajustado a los "puntos".
La ecuación que obtienes esta vez es:
Z = 0.0164 + 0.00000394T
dónde
Z = $ / milla,
T = millas acumuladas recorridas
Las dos líneas de tendencia se utilizan como entrada para AGE / CON
Nota
En ambos casos, existía una relación recta (lineal) para Y ( X ) y Z ( T ) de modo que el
las líneas ajustadas leen Y = a - bX y Z = c + dT . A menudo, una ecuación polinómica dará
141
$ / milla, (Z)
Vehículo 8
Vehículo 1
30 60 60 90 120
Milla acumulada (T) (en miles)
Figura 12.27 Tendencia en el costo de O&M.
un mejor "ajuste" a una serie particular de datos. Estas ecuaciones polinómicas pueden ser
generado mediante el uso de un paquete estadístico estándar como Minitab o SPSS.
Para resolver el problema, necesita información adicional:
Suponga que un nuevo vehículo de entrega cuesta $ 40,000. Los valores de reventa para esto
tipo particular de vehículo son:
Vehículo de 1 año $ 28,000

Vehículo de 2 años $ 20,000

La tasa de interés para descuentos es del 13%. Figura 12.28 de AGE / CON
muestra que la edad óptima de reemplazo de un vehículo de entrega es de 4 años con un
costo anual equivalente asociado (EAC) de $ 14,235.
Para implementar esta recomendación, es probable que deba reemplazar una cuarta parte
de la flota cada año, de modo que el mismo número de vehículos sería reemplazado
cada año. Todos los vehículos, entonces, serían reemplazados al final de su cuarto año
de vida.
12.6.2 B NTES Y A FTER T AX C ALCULATIONS
En la mayoría de los casos, realiza cálculos de vida económica antes de impuestos, y esto
Es siempre el caso en el sector público, donde las consideraciones fiscales no son aplicables. En
Página 142
EDAD / CON - Principal

Vista de edición de archivo
Parámetros Ayuda
Descripción Entrega Vehículo
Número de años 44 Coste de adquisición40,000 Mejor año 44
Parámetros
Edad del vehículo [s] Q&M Costos Valor de reventaTasa de reventa [%] EAC
1 año 1,432 28,000 70,0000 18,818
2 años de edad 2,405 20,000 50,0000 16,724
3 años de edad 2,156 13,000 32,5000 15,348
4 años de edad 1,118 6,000 15,0000 14,236
Figura 12.28 EDAD / CON edad de reemplazo óptima.
En el sector privado, su grupo financiero puede ayudar a decidir el mejor curso de acción.
En muchos casos, el cálculo después de impuestos no altera la decisión, aunque el EAC
se reduce cuando el resultado es en dólares después de impuestos.
La figura 12.29 ilustra lo que sucedió cuando un Feller Buncher fue reemplazado en el
industria forestal. Los datos utilizados se proporcionan en las tablas 12.5 y 12.6 .
Puede ver en la Figura 12.29 que la tendencia general de la curva EAC permanece
lo mismo, pero se desvía cuando las implicaciones impositivas se incluyen en el eco-
modelo de vida nomico. En dólares antes de impuestos, la vida económica del Feller Buncher es
cinco años, mientras que en dólares después de impuestos, el mínimo es de ocho años. Tenga en cuenta que, en ambos
casos, la curva de costo total es plana alrededor del mínimo. En este ejemplo, un reemplazo
una edad entre cinco y ocho años sería buena ya sea antes o después de impuestos
cálculo.
En el Apéndice A, encontrará dos formas del modelo EAC, una para el análisis antes de impuestos.
sis, el otro para después de impuestos, teniendo en cuenta el impuesto de sociedades y el costo de capital permitido
ance. Ambos modelos están en EDAD / CON, que proporciona los gráficos en la Figura 12.29.
LasSi está haciendo

reglas de alquilercálculos despuésalde
se incorporan impuestos,
modelo. asegúrese
Un ejemplo es de que todos los
el Buttimore impuestos y
y Lim
informe 17 que se ocupa del costo de reemplazar palas en la industria minera en un
base después de impuestos. Incluye no solo el impuesto de sociedades y las deducciones por costos de capital, sino tambi
impuestos federales y provinciales aplicables a la industria minera en ese momento.
12.6.3 T HE R epair V Ersus R eplacement D ECISIÓN
Puede estar enfrentando un gasto repentino de mantenimiento importante para el equipo, tal vez
debido a un accidente O bien, puede extender la vida útil de un activo a través de un importante
revisión. En cualquier caso, debe decidir si desea realizar el gasto de mantenimiento.
Diture o disponer del activo y reemplazarlo por uno nuevo.
Page 143
220,000 EAC (antes de impuestos)
200,000
C 180,000
UN
mi
160,000 EAC (después de impuestos)
140,000
120,000
4321 765 98 10
Año
Figura 12.29 Vida económica: cálculo antes y después de impuestos (datos de Feller Buncher).
tabla 12.5
Feller buncher: datos base
Costo de adquisición de Feller Buncher $ 526,000
Tasa de descuento 10%
Asignación de costo de capital (CCA) 30%
Impuesto sobre sociedades (CT) 40%
tabla 12.6
Feller buncher: datos anuales
año o & M costo valor de reventa
1 8,332 368,200
2 60,097 275,139
3 107,259 212,423
44 116,189 169,939
55 113,958 104,189
66 182,516 95,085
77 173,631 85,981
8 183,883 83,958
99 224,899 73,842
10 330,375 40,462
Page 144
Aquí hay un enfoque que puede ayudarlo a tomar la decisión más rentable:
Problema
Una pieza importante de equipo móvil, un cargador frontal utilizado en minas a cielo abierto
ing, tiene 8 años. Puede permanecer operativo durante otros 3 años, con una reconstrucción
costando $ 390,000. La alternativa es comprar una nueva unidad, que cuesta $ 1,083,233.
¿Cuál es la mejor alternativa?
Solución
Necesita datos adicionales para tomar una decisión informada que minimice el
costo anual equivalente a largo plazo (EAC). Revisar registros históricos de mantenimiento
para el equipo; para ayudar a pronosticar cuáles serán los costos futuros de O&M
reconstruir y obtener estimaciones de costos de O&M y valores de intercambio del proveedor
de la posible nueva compra.
La Figura 12.30 muestra los flujos de efectivo de la adquisición de nuevos equipos en el momento
T donde:
• R es el costo de la reconstrucción
• C
p, i es el costo estimado de operación y mantenimiento de usar el equipo actual después de
reconstruir en el año i , i = 1, 2, ..., T
• UNes el costo de adquirir e instalar nuevos equipos
• T es el momento en que se produce el cambio del equipo actual
a un nuevo equipo. T = 0, 1, 2, 3
• S
p, T es el valor de intercambio del equipo actual en el cambio
tiempo, T
• C
t, j es el costo estimado de operación y mantenimiento asociado con el uso del nuevo equipo
en el año j , j = 1,2, ..., n
• S
n es el comercio en valor del nuevo equipo a la edad n años
• norte
es la era de reemplazo económico del nuevo equipo
Los datos necesarios para el equipo actual se proporcionan en la Tabla 12.7 , y

Los datos necesarios para el nuevo equipo se proporcionan en la Tabla 12.8 . El inter-
La tasa estimada de descuento es del 11% y el precio de compra del nuevo equipo es:
A = $ 1,083,233. Evaluar los datos le da al nuevo equipo una vida económica
de 11 años, con un EAC asociado de $ 494,073.
R AS p, t AS n
C p, 1 C p, 2 C p, 3 C p, T C t, 1 C t, 2 C t, 3 C t, n C t, 1 C t, 2 C t, 3 C t, n
00 1 2 T-1 T 1 2 n-1 norte n + 1 n + 2 n-1 2n

(Años)
Hoy
Figura 12.30 Flujos de efectivo asociados con la adquisición de nuevos equipos en el momento T.
Page 145
tabla 12.7 tabla 12.8

datos de costos: equipo actual datos de costos: nuevos equipos
C p , 1 = $ 138,592 S p , 0 = $ 300,000 C t , 1 = $ 38,188 S 1 = $ 742,500
C p , 2 = $ 238.033 S p , 1 = $ 400,000 C t , 2 = $ 218,583 S 2 = $ 624,000
C p , 3 = $ 282,033 S p , 2 = $ 350,000 C t , 3 = $ 443,593 S 3 = $ 588,000
S p , 3 = $ 325,000 C t , 4 = $ 238,830 S 4 = $ 450,000
Etc. Etc.
tabla 12.9
tiempo de cambio óptimo
tiempo de cambio al nuevo cargador, t
t=0 t=1 t=2 t=3
En general 449,074 456,744 444,334 435,237

EAC ($)
Mínimo
Solución
Para decidir si reconstruir o no, calcule el EAC asociado con
reconstruir (es decir, T = 0), reemplazar inmediatamente, reconstruir y luego reemplazar después
1 año (es decir, T = 1), y reconstruir y luego reemplazar después de 2 años (es decir, T = 2),
reconstruir y reemplazar después de 3 años (es decir, T = 3), y así sucesivamente. El resultado de
Estas diversas opciones se muestran en la Tabla 12.9. La solución es reconstruir y luego
planee reemplazar el equipo en 3 años, a un costo anual equivalente mínimo
de $ 435,237.
Nota
En un estudio completo, el equipo reconstruido podría mantenerse durante más tiempo. Ver
Apéndice A para el modelo utilizado para realizar el análisis anterior. El mismo modelo
se usa en la siguiente sección.
12.6.4 T ECHNOLOGICAL I MEJORAMIENTO
Si un nuevo modelo de equipo más avanzado técnicamente se está convirtiendo

disponible, tendrá que sopesar los costos y beneficios de la actualización. Ver Apéndice A
para un modelo básico para evaluar si cambiar o no. El caso Buttimore y Lim
El
Unestudio sobre eltécnico
mejor diseño reemplazo de la
mejora la productividad.
pala en una operación
(Esta esde minería
una a cielo
extensión del abierto
modelo16 muestra que
en el apéndice A).
12.6.5 L IFE C YCLE C osting
El análisis del costo del ciclo de vida (LCC) considera todos los costos asociados con la vida de un activo
ciclo, que puede incluir:
Page 146
• Investigación y desarrollo
• Fabricación e instalación
• Operación y mantenimiento
• Sistema de retiro y eliminación gradual
Esencialmente, al tomar decisiones sobre equipos de capital, ya sea para reemplazo

o nueva adquisición, reflexionar sobre todos los costos asociados. La figura 12.31 es una buena ilustración.
de lo que puede estar involucrado.
El iceberg (Blanchard 17 ) en la figura 12.31 muestra muy bien eso, aunque cuesta
La adquisición inicial es obvia, el costo total puede ser muchas veces mayor. En el aire-
línea de la industria, el costo del ciclo de vida de un avión puede ser cinco veces su compra inicial. UN
El anuncio de Compaq Computer Corp. establece que el 85% de los costos de la computadora generalmente están ocultos
ir a la administración (14%), operaciones (15%) y la mayor parte (alrededor del 56%) al activo
gastos de gestión y servicio y soporte.
En los ejemplos de vida económica cubiertos en esta sección, adoptamos un enfoque de LCC,
incluyendo costos para:
• Precio de compra
• Costo de operaciones y mantenimiento.
• Valor de eliminación
Administración deficiente
COSTE DE ADQUISICIÓN
(Investigación, diseño, prueba,
Producción, construcción)
COSTO DE OPERACIONES
(Personal, Instalaciones,
COSTO DE DISTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO
Utilidades, Energía)
(Transporte, tráfico y
Manejo de materiales)
COSTO DE SOFTWARE
(Operativo y COSTO DE MANTENIMIENTO PRUEBA Y APOYO
Software de mantenimiento) (Servicio al cliente, campo, COSTE DEL EQUIPO
Mantenimiento de fábrica de proveedores)
COSTE DE ENTRENAMIENTO DATOS TÉCNICOS

(Operador y mantenimiento COSTO
Formación)
SUMINISTRO COSTE DE APOYO
(Repuestos, Inventario,
y soporte material)
JUBILACIÓN Y
COSTO DE DISPOSICIÓN
EL CICLO DE VIDA COSTE ICEBERG
Figura 12.31 El coste del ciclo de vida iceberg.
Page 147
Por supuesto, si es necesario, es posible que deba incluir otros costos que contribuyan a
LCC, como inventario de repuestos y mantenimiento de software.
12.7 REQUERIMIENTOS DE RECURSOS
Cuando se trata de requisitos de recursos de mantenimiento, debe decidir qué

recursos que debería haber, dónde deberían ubicarse, quién debería ser el propietario y
cómo deberían ser utilizados.
Si no hay suficientes recursos disponibles, sus clientes de mantenimiento serán deshabilitados.
satisfecho. Sin embargo, tener demasiados recursos no es económico. Tu reto es
equilibrar el gasto en recursos de mantenimiento como equipos, repuestos y personal con
Un retorno apropiado para esa inversión.
12.7.1 R OLE DE Q UEUING T HEORY A E STABLECER R ECURSOS R EQUISITOS
La rama de las matemáticas conocida como teoría de colas, o teoría de la línea de espera, es valiosa.
capaz en situaciones donde pueden ocurrir cuellos de botella. Puedes explorar las consecuencias
de niveles de recursos alternativos para identificar la mejor opción. La figura 12.32 ilustra
El beneficio de utilizar la teoría de colas para establecer el número óptimo de tornos para un
Taller.
En este ejemplo, el objetivo es asegurar que el costo total de propiedad y operación
Se minimizan los tornos y se atan trabajos en el taller. Para un modelo de esto
proceso de decisión, ver Apéndice A.
8000
7000
3
6000
Costo total / unidad de tiempo
5000
er año, $ × 10
4000
Costo p Tiempo de inactividad costo / unidad de tiempo
3000
2000
Costo de la máquina / unidad de tiempo

1000
55 66 77 8 99 10 11
Numero de tornos
FIGURA 12.32 Número óptimo de máquinas en un taller.
148 de 1189.
12.7.2 O PTIMIZING M ANTENIMIENTO S CHEDULES
Al decidir los requisitos de recursos de mantenimiento, también debe considerar cómo

utilizar los recursos de manera eficiente. Una consideración importante es programar trabajos a través de un
Taller. Si hay una capacidad limitada del Taller y no se pueden contratar trabajos
, debe decidir qué trabajo debe hacerse primero cuando una máquina de taller
se vuelve disponible.
Sriskandarajah y col. 18 presenta un mantenimiento único y altamente desafiante
problema de programación de revisión en la Corporación de Ferrocarriles de Tránsito Masivo de Hong Kong
(MTRC) En este caso, el mantenimiento preventivo mantiene los trenes en una condición específica,
teniendo en cuenta tanto el costo de mantenimiento como las consecuencias del fallo del equipo.
Dado que las tareas de mantenimiento realizadas "demasiado pronto" o "demasiado tarde" pueden ser costosas, ¿cómo
las actividades de mantenimiento programadas fueron importantes.
La programación inteligente reduce el presupuesto general de mantenimiento. Establecer un horario
ule, es esencial reconocer las restricciones, como la cantidad de equipos /
Máquinas que se pueden mantener simultáneamente, además de confiabilidad económica
y preocupaciones tecnológicas. La mayoría de los problemas de programación son una combinación de factores
Tors. Debido a esta complejidad, una técnica heurística conocida como algoritmos genéticos
(GA) se utilizó en este caso para llegar al óptimo global.
El rendimiento del algoritmo se comparó bien con el establecimiento manual de horarios.
consultado por la Corporación de Ferrocarriles de Tránsito Masivo de Hong Kong. Por ejemplo, costos totales
se redujeron en aproximadamente un 25 por ciento. El estudio apoya la opinión de que algo genético
Los ritmos pueden proporcionar buenas soluciones a problemas difíciles de programación de mantenimiento.
12.7.3 O PTIMAL U SE DE C ONTRACTORS (A LTERNATIVA S ERVICIO

D ELIVERY P ROVIDERS )
El proceso de decisión anterior supuso que todo el trabajo de mantenimiento tenía que hacerse
dentro de las instalaciones de mantenimiento de la propia empresa ferroviaria. Si puede contratar el
tareas de mantenimiento, debe decidir, por ejemplo, si debe contratar todo, algunos,
solo durante los períodos de mayor demanda, o ninguno de ellos. Los conflictos de hacer tal
las decisiones se ilustran en la figura 12.33 .
Si su organización no tiene recursos de mantenimiento, tendrá que contratar
Fuera todo el trabajo. El único costo será pagar por el servicio de entrega alternativo. Si
sin embargo, su organización tiene una división de mantenimiento, habrá dos componentes de costos
nents. Uno es un costo fijo para la instalación, que se muestra en la Figura 12.33 para aumentar linealmente
a medida que se expande el tamaño de la instalación. El segundo costo es variable, y aumenta a medida que se trabaja má
manejado internamente, pero estabilizándose cuando hay más capacidad.
La decisión óptima es un equilibrio entre los recursos internos y la contratación.
fuera. Por supuesto, esta no siempre es la mejor solución. Tienes que evaluar la demanda
patrón, y los costos de mantenimiento interno y externo. Si es más barato no tener
una instalación de mantenimiento interno, la solución óptima sería contratar todo
El trabajo de mantenimiento. Alternativamente, la solución óptima podría ser preparar su
organización propia para hacer todo el trabajo internamente. Ver Apéndice A para un modelo de esto
proceso de decisión
Page 149
Costo Costo total / unidad de tiempo

Óptima
nivel de
mantenimiento
recurso
Costo fijo / unidad de tiempo
Procesamiento interno
costo / unidad de tiempo
Servicio alternativo
del libertador
Procesando
Nivel de recurso de mantenimiento
FIGURA 12.33 Decisión óptima de subcontratación.
12.7.4 R OLE DE S IMULATION EN M ANTENIMIENTO O PTIMIZATION
Las inquietudes comunes de la administración de mantenimiento sobre los recursos incluyen:
• ¿Qué tan grandes deben ser los equipos de mantenimiento?

• ¿Qué combinación de máquinas debería haber en un taller?
• ¿Qué reglas se deben usar para programar el trabajo durante el taller?
• ¿Qué conjuntos de habilidades deberíamos tener en los equipos de mantenimiento?
Algunas de estas preguntas pueden responderse utilizando un modelo matemático. Para com
Sin embargo, los casos complejos, un modelo de simulación de la situación de decisión si a menudo se construye. Usted p
use la simulación para evaluar una variedad de alternativas, luego elija la mejor. Existen
muchos paquetes de software de simulación disponibles que requieren una programación mínima.
Muchas decisiones de recursos son complejas. Tomemos, por ejemplo, una situación en la que el equipo
La atención en una planta petroquímica requiere atención. Si el equipo de mantenimiento es limitado
por tamaño, o para atender otras tareas, el nuevo trabajo puede retrasarse mientras otro emerge
se llama a la tripulación de gency. Por supuesto, si hubiera habido una gran tripulación en su lugar inicialmente,
Esto no hubiera ocurrido. Dado que puede haber muchas demandas competitivas sobre el
equipo de mantenimiento, es difícil establecer el mejor tamaño de equipo.
Aquí es donde la simulación es valiosa. La figura 12.34 ilustra un caso donde simula-
se usó para establecer el tamaño óptimo de la tripulación de mantenimiento y el patrón de cambio en un
planta petroquímica Con fines ilustrativos, se proporcionan estadísticas de la falla.
Page 150
línea
TTF = E, MTTF = 2950 toneladas 1
Empacadora 1
TTR = Weibull
β = 4.20 Ciclones
Los vendedores Envoltura
η = 2.29 horas
Transportadores
Empacadora 2
PAG
Buen producto
o
l
y Coagulador
línea
norte
2
sol Empacadora 3
mi
Cemento Ciclones
norte Halogenador Resurgir TK18XB Envoltura Chatarra
Maquillaje Los vendedores
mi
sistema Transportadores
r
un Coagulador Empacadora 4
t Sur
o
r
s línea Sin especular.
3
Embaladora
Ciclones
Envoltura
Los vendedores
Transportadores
Embaladora
TTF = E, MTTF = 209 toneladas

TTR = Weibull
MTTR = 2.47 horas
Trituradora η = 2.76 horas
Este β = 1.62
Entorno de simulación
Volver a mezclar
Pila de algo
Trituradora
Oeste
Figura 12.34 Simulación del tamaño de la tripulación de mantenimiento.
patrón de máquinas seleccionadas, junto con información sobre el tiempo de reparación. El estudio estaba bajo
tomado para aumentar la producción de la planta. El plan inicial era agregar un cuarto acabado
línea, para reducir el cuello de botella en el tanque de mezcla grande (TK18XB), justo antes de la
Líneas de acabado. Sin embargo, los datos de rendimiento mostraron que una vez que una máquina fallaba,
A menudo había una larga espera hasta que llegaba el equipo de mantenimiento. En lugar de construir
otra línea de llegada, se decidió aumentar los recursos de mantenimiento. Mediante el uso
simulación, el rendimiento de la planta se incrementó significativamente con poco aditivo
costo nacional El aumento del tamaño de la tripulación fue una alternativa mucho más barata y logró el
requiere un mayor rendimiento.
12.7.5 S OFTWARE T HAT O PTIMIZES M ANTENIMIENTO Y R eplacement D ECISIONES
En este capítulo, nos hemos referido a varios paquetes de software: OREST para componentes
decisiones de reemplazo necesarias, EXAKT para la optimización de CBM, AGE / CON para dispositivos móviles
reemplazo de equipo y PERDEC para reemplazo de equipo fijo. Existen
otras buenas herramientas de software en el mercado, y cada vez hay más disponibles,
todo lo cual puedes encontrar en la Web.
Reconocimiento
La Sección 12.5 sobre CBM se basa en gran medida en el capítulo en CBM escrito por Murray
Wiseman en la primera edición de este libro.
Page 151
notas finales
1. OREST: detalles en http://www.banak-inc.com .
2. AKS Jardine y AHC Tsang, mantenimiento, reemplazo y confiabilidad: teoría
y Aplicaciones , CRC Press, Taylor & Frances, 2006.
3. Drenick, RF, "La Ley de fallas de equipos complejos", Journal Society Industrial
Matemáticas Aplicadas , vol. 8, págs. 680-690, 1960.
4. Jardine, AKS y Hassounah, MI, "Un programa óptimo de inspección de la flota de vehículos"
Revista de la Sociedad de Investigación de Operaciones , vol. 41, núm. 9, págs. 791–799, 1990.
5. Cox, DR, modelos de regresión y tablas de vida (con discusión). J. Roy. Stat. Soc. B, 34
187-220, 1972.
6. www.mie.utoronto.ca/cbm .
7. www.omdec.com .
8. RCM II 2.2 segunda edición, John Moubray, ISBN 0 7506 3358 1 Butterworth-Heinemann,
1999
9. K. Pottinger y A. Sutton, Gestión de mantenimiento: un arte o ciencia, mantenimiento
Management International, 1983.
10. M Anderson, AKS Jardine y RT Higgins, El uso de variables concomitantes en reli
Estimación de habilidades, Modelado y simulación , 1982, 13: 73–81.
11. Nowlan FS y Heap, H., Mantenimiento centrado en la confiabilidad. Springfield Virginia,
Servicio Nacional de Información Técnica, Departamento de Comercio de los Estados Unidos, 1978.
12. "Modelado de riesgos proporcionales, una nueva arma en el arsenal de CBM", Murray Wiseman
y AKS Jardine, Proceedings Condition Monitoring '99 Conference, University of
Gales, Swansea, 12-15 de abril de 1999.
13. Métodos estadísticos en teoría y práctica de confiabilidad, Brian D. Bunday, Ellis Horwood
Limitada, 1991.
14. Sobre la aplicación de modelos matemáticos en mantenimiento, Philip A. Scarf, European
Revista de Investigación Operativa, 1997.
15. Green, H. y Knorr, RE, "Gestión de equipos públicos", The APWA Research
Fundación, pp. 105-129, 1989.
16. Buttimore, B. y Lim, A., "Sistema de reemplazo de equipos Noranda", Sistemas aplicados
y Cybernetics , Pergamon Press, vol. 2, págs. 1069-1073, 1981.
17. Blanchard, BS, Ingeniería y Gestión de Logística , Quinta Edición, Prentice Hall,
1998.
18. Sriskandarajah, C., Jardine, AKS y Chan, CK, Programación de mantenimiento de laminado
Stock usando un algoritmo genético, Journal of the Operational Research Society , 1998;
49: 1130-1145.
Página 152
13 AEstudio
Mantenimiento
de caso de evaluación
Don barry
CONTENIDO
13.1 Descripción general del sitio ............................................... ................................................. 302

13.2 Metodología ................................................ ................................................. 303
13.3 Hallazgos ................................................ .................................................. ...... 304
13.3.1 Estrategia de mantenimiento ............................................. ........................ 304
13.3.2 Organización .............................................. ..................................... 304
13.3.3 Recursos humanos ............................................. .............................. 305
13.3.4 Tácticas de mantenimiento ............................................. .......................... 306
13.3.5 Medidas de desempeño y evaluación comparativa .................................... 306
13.3.6 Tecnología de la información ............................................. .................... 307
13.3.7 Planificación y programación ............................................ .................... 307
13.3.8 Gestión de materiales ............................................. ...................... 308
13.3.9 Mantenimiento autónomo ............................................. ................. 309
13.3.10 Gestión de la fiabilidad ............................................. ..................... 309
13.3.11 Reingeniería del proceso de mantenimiento ............................................ .. 310
13.4 Abordar los hallazgos .............................................. ................................. 310
13.4.1 Estrategia .............................................. ............................................. 311
13.4.2 Organización .............................................. ..................................... 312
13.4.3 Tácticas de mantenimiento ............................................. .......................... 312
13.4.4 Indicadores clave de rendimiento ............................................ ............... 313
13.4.5 Tecnología de la información ............................................. .................... 313
13.4.6 Planificación y programación ............................................ .................... 313
13.4.7 Gestión de materiales ............................................. ...................... 313
13.4.8 Mantenimiento autónomo ............................................. ................. 314
13.4.9 Mantenimiento centrado en la confiabilidad ........................................... ....... 314
13.4.10 Reingeniería de Procesos de Negocio ............................................ ........ 314
La evaluación de excelencia de mantenimiento descrita en los capítulos anteriores y

mostrado en detalle en el Apéndice de este libro se ha aplicado a cientos de
operaciones de tenencia buscando seriamente áreas para mejorar y buscando priorizar
sus elementos de acción identificados
301
Page 153
Pirámide de excelencia de mantenimiento
Saltos cuánticos
Proceso
rediseño
Fiabilidad
Continuo
Autónomo mejoras
mantenimiento
Táctica Medidas Controlar

Liderazgo
Figura 13.1 Pirámide de excelencia de mantenimiento.
En este capítulo, revisaremos un ejemplo real modificado de un auto mantenimiento

informe de evaluación completado por una empresa consultora externa y examinar cómo
Este tipo de informe puede ayudar a los expertos en mantenimiento y operaciones a identificar acciones para
mejorar su funcionamiento El estudio de caso ha sido adoptado de un informe real, donde
se han cambiado los nombres de las compañías y las recomendaciones que se describen más adelante en este
el capítulo proviene de expertos en mantenimiento y operaciones que entienden elementos de
prácticas líderes en las 10 categorías de la pirámide de excelencia en mantenimiento (que se muestra
en la figura 13.1).
La ABC Consulting Company se comprometió a realizar una evaluación del sitio de
Las prácticas de gestión de mantenimiento de UTO en sus operaciones de Base Valley y para
compare las prácticas actuales de UTO con las mejores prácticas. Operaciones de UTO Base Valley
incluye tres plantas de producción (es decir, Falcon, West End y Argile), sitio de minería (Lake
Operaciones), servicios y utilidades centrales, materiales y logística, y ferrocarril.
13.1 VISIÓN GENERAL DEL SITIO
Las operaciones de Base Valley producen una serie de productos químicos a granel. Estos son
productos básicos con poca o ninguna diferenciación de otros productos competidores
que el precio Debido a su ubicación remota, los costos de envío son un componente importante
del precio a sus clientes. Esto ejerce una presión considerable sobre el mantenimiento de
costos de fabricación bajos.
La ubicación remota y la pequeña comunidad local afectan la capacidad del sitio para contratar
localmente, aunque una vez contratados, los empleados tienden a ser a largo plazo. La ubicación remota también
afecta el soporte del proveedor local, ya que el centro principal más cercano está a 100 millas de distancia.
Page 154
Un estudio de caso de evaluación de mantenimiento 303
La ubicación de la planta en California impone un escrutinio minucioso del estado sobre el medio ambiente.
problemas ambientales, particularmente la contaminación del aire. Esto afecta la operación del carbón.
disparó calderas de vapor en las operaciones de servicios públicos.
Bill Jackson and Associates ha financiado la compra de varias compañías
a través de préstamos bancarios. La evaluación del banco se centraría en el flujo de caja corporativo esperado
primero y luego el valor del activo. Los bancos colocarían convenios restrictivos para asegurar allí
No hay un cambio significativo en el flujo o el valor del activo sin su consentimiento. Lo esperado
el resultado es un enfoque corporativo en la conservación del flujo de efectivo, con un gasto de capital ajustado
y un enfoque general a corto plazo en el gasto.
13.2 Metodología
La metodología utilizada incluyó lo siguiente:
• Participación de cada sitio en una autoevaluación utilizando un cuestionario estándar

• Recorridos en el sitio, mapeo y entrevistas de ABC Consulting para
Determinar qué prácticas y procesos se estaban utilizando en cada sitio
• Comparación de las prácticas actuales de UTO con las prácticas líderes
• Recomendaciones
• Presentación de los hallazgos al sitio.
• Informar sobre los hallazgos
Las áreas se evalúan en cada sitio correspondiente a los siguientes 10 elementos.

de mejores prácticas de mantenimiento:
• Estrategia de mantenimiento
• Tácticas de mantenimiento
• Análisis de confiabilidad / ingeniería
• Medidas de desempeño / benchmarking
• Tecnologías de la información
• Planificación y programación.
• Administración de materiales
• Reingeniería de procesos de mantenimiento.
• Organización y recursos humanos.
• Mantenimiento autónomo
Se llevaron a cabo mapeos de procesos para todo el valle y corresponden a

prácticas en operaciones de UTO Base Valley. Las asignaciones reflejan qué y cómo
Se ejecutan procesos. Los mapas de proceso no necesariamente existen para todos los elementos estratégicos.
exámenes examinados. La mayoría de los mapas pertenecen a la planificación y la programación (trabajo de trabajo-
gestión de materiales).
En este proceso, UTO esperaría recibir un informe, que describe lo siguiente:
• Prácticas de UTO basadas en observaciones y mapeo de ABC Consulting

• Resultados de autoevaluación de la UTO
155 de 1189.
• Una descripción de las mejores prácticas.

• Un conjunto de recomendaciones para la implementación.
Lo que sigue es una lista de hallazgos derivados de las preguntas de excelencia en mantenimiento.
cuestionario y las entrevistas de seguimiento de los participantes.
13.3 ENCUENTROS
13.3.1 M ANTENIMIENTO S STRATEGIA
Situación actual:
• Su visión desarrollada se comunica.

• Se ha formado un consejo de mantenimiento, y su declaración de misión ha
sido definido y comunicado. El objetivo del consejo de mantenimiento es
establecer una organización de mantenimiento y confiabilidad de clase mundial.
• UTO utiliza una combinación de servicios centralizados con trabajo basado en áreas
Fuerzas tripulaciones.
• UTO tiene la certificación IS0-9002.
• Algunos sitios (servicios públicos, lago) comparten una visión y valores comunes entre las operaciones.
iones y mantenimiento.
• La estrategia de mantenimiento no está claramente definida.
• Los objetivos a largo plazo se refieren solo al costo y al recuento de personal, no a largo plazo
iniciativas de mejora.
• Hay una falta de visión clara y coherente para la gestión de activos a través de
fuera del valle
• Los impulsores de valor clave se definen pero no se comunican de manera efectiva o bien
entendido en todos los niveles.
• Los gastos de mantenimiento y capital parecen inadecuados con defi
niciones y objetivos.
• La producción se queja de que el mantenimiento no los ve como un cliente
y no brinda un buen servicio al cliente.
13.3.2 O RGANIZACIÓN
Situación actual:
• Hay un buen diseño de organización de área con un cierto apoyo central.

• Existe un sistema centralizado de gestión de mantenimiento computarizado.
(CMMS) política de soporte y mantenimiento (consejo).
• La proporción de oficios a supervisores (tamaño de la tripulación) es muy baja de 6 a 8: 1.
• Hay una gran cantidad de planificadores, 1: 6 a 10 y falta de mantenimiento
ingenieros
• El número de niveles dentro del mantenimiento es alto en algunas áreas en 4.
• La acumulación no se mide por horas hombre o semanas de tripulación.
Page 156
• Falta algo de soporte técnico y mantenimiento predictivo (PdM).
• A algunos supervisores de mantenimiento les gustaría tener un grupo de mecánicos que

podría retirarse para cierres, vacaciones, etc. No hay retraso
planificación.
13.3.3 H UMAN R ECURSOS
Situación actual:
• La fuerza laboral no está sindicalizada, excepto para los empleados del ferrocarril.
• El programa de capacitación para oficios se encuentra en la etapa inicial de desarrollo.
• La capacitación en liderazgo para supervisores está en marcha; las clases se imparten una vez
un mes para todo el personal de supervisión.
• La política formal de capacitación es de 60 horas / año, pero no se aplica estrictamente;
sin embargo, la mayoría de los oficios indicaron que cuando se solicitó capacitación, fue
generalmente otorgado.
• Existe un bono de rendimiento para exenciones.
• La política de relaciones laborales parece positiva; algunas preocupaciones planteadas por super-
viseras para política de puertas abiertas.
• La seguridad es una alta prioridad.
• El nivel de personal de mantenimiento es adecuado, capaz y experimentado.
• El tiempo extra total representa aproximadamente el 10% del total de horas hombre y es
bien distribuido entre comercios y zonas.
• Los contratistas se utilizan para proyectos especiales y son responsables de sus
trabajar en la misma base que los empleados de UTO.
• Las comunicaciones horizontales son generalmente efectivas pero a veces variables.
• La moral de la fuerza laboral de mantenimiento es actualmente baja, principalmente debido a
Los rumores de tercerización de los procesos de mantenimiento.
• No hay incentivos basados en habilidades o desempeño para los oficios.
• Falta la documentación técnica o está desactualizada; hay falta de disciplina
Pline en la documentación.
• Los turnos varían de 10 horas por 4 días a la semana a 8 horas por 5 días a la semana.
dependiendo del departamento y el servicio. La fuerza laboral es por lo tanto
reducido los lunes y viernes, y turno de mantenimiento y operaciones
Las horas no coinciden.
• Muchos oficios indicaron que les gustaría tener el programa de aprendizaje
gramo restablecido.
• Los contratistas se utilizan para reemplazar a los empleados de UTO que se van (por ejemplo, jubilados)
mentores, discapacidades a largo plazo).
• Las comunicaciones verticales a menudo son complejas como resultado del gran número
de niveles jerárquicos.
Page 157
13.3.4 M ANTENIMIENTO T ACTICS
Situación actual:
• El programa de mantenimiento preventivo (PM) está muy extendido y comprende

hasta el 45% del trabajo.
• El mantenimiento basado en la condición está bien iniciado.
• Los dispositivos portátiles CSI 2120 se utilizan para tomar lecturas para el análisis de vibraciones.
sis, y el software Master Trend de Commodity Systems Inc. se utiliza para datos
análisis. La mayoría de las personas indicaron que estaban muy satisfechas con la vibración.
servicios de análisis de las secciones que reciben. Algunas personas indicaron que les gustaría
para recibir más comentarios del equipo de Análisis de vibraciones.
• Mantenimiento realiza termografía en equipos eléctricos.
• El análisis básico del aceite se realiza internamente en Argile y, de lo contrario, se envía
a los contratistas
• Muchos empleados fueron entrenados para realizar la alineación láser. No todos los sitios tienen
Equipo de alineación láser.
• La disponibilidad mensual de equipos para Boro es de aproximadamente 96 a 99%.
• Las emergencias representan del 10 al 30% del trabajo.
• El cumplimiento del cronograma es aproximadamente del 80%.
• No existe un programa formal basado en la confiabilidad para determinar el
Rect PM rutinas para realizar. Los PM se definen en gran medida según el proveedor
recomendaciones e intuición y, en menor medida, historia del equipo
en Revere.
• Poco análisis de efectividad de las tácticas utilizadas o enfoque sistemático o para-
Uso incorrecto y sistemático de las historias de los equipos.
• El equipo de lubricación en West End (WE) se utiliza principalmente como ayudantes para
Tenance, por lo que la lubricación no siempre se realiza; fallas por falta de lubricación
Fue reportado.
• Servicios centrales PM su propio equipo (por ejemplo, vehículos, grúas de brazo, fuego
extintores, molinos, cajas eléctricas).
• Las PM representan en promedio aproximadamente el 30% del total de horas hombre. los
Los miembros del equipo ferroviario indicaron que no tenían tiempo para realizar PM
tareas en el verano.
• En Argile, los equipos de mantenimiento pasan mucho tiempo realizando tareas de demanda
Tenance en los secadores de lecho fluido en el Bi-Carb.
13.3.5 P ENDIMIENTO M EDIDAS Y B ENCHMARKING
Situación actual:
• El rendimiento de mantenimiento se mide para los insumos (es decir, los costos), con algunos
medidas del proceso (es decir, distribución laboral, cumplimiento del cronograma) y resultados
medidas (es decir, disponibilidad, producción).
• Se iniciaron comparaciones internas de las mejores prácticas por planta. Cinco años antes
El equipo de mejores prácticas de mantenimiento fue creado con miembros de varios
Page 158
Compañías de Jackson. El propósito de este equipo era identificar el mantenimiento.

fortalezas y debilidades y, al compartir este conocimiento, mejorar el
efectividad general del mantenimiento dentro del grupo Jackson.
• Los costos de mano de obra y materiales se acumulan y se reportan contra los sistemas clave
y equipos, pero son difíciles de acceder en Revere.
• Las medidas clave y los impulsores de valor son tendencias, pero no son efectivamente
comunicado Los controladores de valor clave rastreados incluyen seguridad (número de incidentes),
% Disponibilidad,% Emergencia,% PM,% Cumplimiento,% Eficiencia de programación,
% OT,% Máquinas en alarma,% Gastos ($ Actual / $ Presupuesto).
• Los impulsores del valor no son bien entendidos por la fuerza laboral.
• La evaluación comparativa de mejores prácticas externas no se realiza formalmente.
• Las metas a menudo no están establecidas o bien comunicadas.
13.3.6 Me NFORMACIÓN T ECNOLOGÍA
Situación actual:
• Revere (sistema CMMS) es completamente funcional, aunque no siempre es fácil de usar.

Es un sistema más antiguo y no es tan fácil de usar como los sistemas más nuevos.
• La mayoría del equipo está grabado en Revere.
• Se utiliza un sistema de gestión de proyectos (proyecto MS) para planificar y programar
apagados
• Muchos supervisores indicaron que les gustaría ver el equipo.
historia pero que es muy largo y complicado entrar.
• El análisis de datos del inventario utilizando el sistema actual es limitado.
• CMMS y los sistemas financieros no están completamente integrados.
• Los tiempos de trabajo deben ingresarse dos veces: una vez en Revere para informar el tiempo contra
Memos (órdenes de trabajo) y una segunda vez en el sistema de nómina.
13.3.7 P LANNING Y S CHEDULING
Situación actual:
• La mayor parte del trabajo está cubierto por una solicitud de trabajo, que luego se convierte en un
memo (WO) dentro de Revere.
• El proceso de aprobación es rápido y efectivo. Se hacen algunas aprobaciones
electrónicamente
• Se realizan reuniones de planificación semanales entre mantenimiento y producción.
• Las paradas importantes se planifican con anticipación mediante reuniones mensuales,
que se convierten en reuniones semanales a medida que se acerca el cierre. Utilidades
gerente; superintendentes de mantenimiento y producción; e ingeniería,
los supervisores mecánicos, eléctricos y de instrumentación suelen ser
presente en estas reuniones de planificación.
• Las estimaciones de trabajo se realizan rápidamente en la mayoría de los casos (sin realmente evaluar la
necesidades) y a veces no hecho en absoluto.
• Las prioridades de WO están bien definidas pero a menudo se abusa de ellas.
Page 159
• El trabajo acumulado no se rastrea formalmente ni se rastrea en unidades significativas. (Más

la gente podía decirnos cuántas páginas de trabajo acumulado tenían pero no sabían
cuánto tiempo representó)
• La gestión del trabajo está exagerada. (Las operaciones a menudo tienen que informar a más de
una persona.)
• Diferentes sitios planean su trabajo y a menudo tienen conflictos con respecto al uso de
mon recursos, especialmente grúas.
13.3.8 M ATERIALES M GESTIÓN
Situación actual:
• La administración de las tiendas ha sido recientemente contratada por un tercero.

pany, que actualmente se encuentra en un período de transición.
• Unidades de inventario (SKU): aproximadamente 30,000 líneas de pedido en stock para un
valor total de $ 7.7 millones. El objetivo es eliminar $ 700,000 de obsoletos
Lete stock para obtener un valor de $ 7 millones y eventualmente $ 5 millones por
Disminución de los repuestos iniciales y existencias de piezas con exceso de existencias.
• La rotación de existencias es de aproximadamente 1.6.
• El nivel de servicio es evaluado al 97% por las tiendas.
• La precisión del inventario es alta.
• El análisis ABC se realiza regularmente; Los artículos se clasifican como A, B, C o
D. Los artículos se cuentan mensualmente; Los artículos B se cuentan trimestralmente; Los artículos C son
contado cada seis meses; y D los artículos se cuentan anualmente.
• Las tarjetas de crédito de adquisición se ponen a disposición de algunas personas para acceder
comió el proceso de compra directa.
• La mayoría de los departamentos dependen de las piezas almacenadas en su área para que se lean las piezas.
disponible, especialmente cuando hay cierta distancia de las tiendas (por ejemplo, West
Final); este material no se rastrea una vez que ha salido de las tiendas y aumenta el mate-
costos de tenencia riales.
• Las cantidades de pedido no se basan en la cantidad de pedido económico (EOQ).
• Se formularon quejas sobre las descripciones de piezas. Las partes a menudo se nombran
utilizando técnicas de nomenclatura inconsistentes, lo que dificulta su localización
el sistema. Las descripciones resultantes no son lo suficientemente completas como para unívocamente
Identificar la parte.
• La estandarización de piezas y equipos no se realiza formalmente.
• Las compras de material realizadas por los Servicios Centrales deben ser aprobadas por el
cliente primero. Algunos supervisores se quejan de que el trabajo aún no se ha hecho,
solo para darse cuenta de que se olvidaron de aprobar la solicitud de compra (PR).
• Se verifica un total del 5% del material cuando se recibe en las tiendas; 95% es veri-
entregado por el cliente, que tiene que devolver el material a las tiendas cuando hay un
problema.
• Hay una herramienta central disponible, pero falta disciplina cuando se trata de
devolviendo las herramientas. A menudo se almacenan en armarios individuales.
160 de 1189.
Situación actual:
• La asociación se exhibe solo en algunas áreas (por ejemplo, turnos de retroceso).

• El concepto de "mano amiga" se usa solo en ciertas operaciones o solo bajo
ciertas condiciones (p. ej., lago).
• Los operadores están dispuestos a realizar tareas de mantenimiento simples y mantener
A nance no le importa transferir estas tareas.
• Aunque el mantenimiento no está representado en cada turno, el mantenimiento

los comercios responden a las llamadas fuera de horario rápidamente y con el mínimo esfuerzo
de operaciones.
• No se utilizan equipos de trabajo autodirigidos.
• Poca oportunidad de autonomía.
• Comunicación de gestión a menudo de una sola manera.
• No se han realizado múltiples habilidades formales o habilidades cruzadas.
• Algunos oficios de mantenimiento dijeron que les gustaría recibir capacitación en opera-
para poder evaluar la criticidad del equipo.
• Cuando se requiere trabajo de mantenimiento fuera del horario de atención, las operaciones tienen que decidir qué
Se necesita apoyo. No hay mantenedor en turno para encargarse de esta tarea.
• Los operadores de Argile dijeron que a menudo operan diferentes líneas de producción,
lo que les hace más difícil desarrollar un sentido de propiedad.
• Los operadores de Argile también informaron que algunos operadores cambian los parámetros
de operación de sus equipos, lo que aumenta la producción en sus
cambio pero que tiene un efecto negativo en la capacidad de producción del próximo
cambio. Debido al fuerte enfoque de producción de la compañía, estas operaciones
Se elogia a los tors en lugar de ser reprendidos. Algunos operadores sienten que lo haría
Sería mejor producir a una velocidad constante sin cambiar los parámetros.
No hay coherencia en la estrategia o filosofía operativa.
13.3.10 R iabilidad M GESTIÓN
Situación actual:
• Se realiza un seguimiento de la disponibilidad (es decir, la duración total de las fallas).

• Los historiales de los equipos se guardan guardando los WO completos pero no se usan
sistemáticamente para el análisis de confiabilidad.
• Bajo el programa de calidad, el análisis de causa raíz se realiza para
fallas
• Algunos rediseños de equipos se realizan para mejorar la confiabilidad en áreas específicas.
(p. ej., Pump Crew, Utilities, Lake).
• Las tareas de PM se basan en gran medida en las recomendaciones del fabricante y
experiencia.
• Proceso de cambio de orden: involucrar a tantas personas como sea posible en el
proceso de decisión cuando se considera un cambio, ingeniería, mantenimiento,
los representantes de producción, seguridad y medio ambiente deben firmar el cambio
7/3/2020 13.4 dirección de los hallazgos
Página 1
formulario de proceso de pedido, que describe los cambios considerados. Incluso con esto
procedimiento, hubo muchas quejas con respecto a la instalación nueva o revisada
iones y equipos.
• Las rutas para el análisis de lubricación y vibración son establecidas por los equipos.
son responsables de estas tareas y, en su mayor parte, se mantienen en la computadora.
• Fiabilidad (tiempo medio entre fallas [MTBF]) y mantenibilidad
(tiempo medio de reparación [MTTR]) no se realiza un seguimiento.
• Las operaciones y el mantenimiento indicaron que rara vez tienen suficiente
entrada en proyectos de ingeniería. Sienten que la comunicación entre
mantenimiento, operaciones e ingeniería podrían mejorarse.
• Solo hay unos pocos ingenieros de mantenimiento asignados al mantenimiento
departamentos.
• El departamento de mantenimiento recibió algunas críticas por no resolver el problema.
lems en sus causas fundamentales. La tendencia es solucionar los problemas que surgen
rápidamente, a menudo cortando esquinas para ahorrar tiempo de producción.
13.3.11 M ANTENIMIENTO P ROCESO R EENGINEERING
Situación actual:
• La mayoría de los procesos de mantenimiento y materiales han sido documentados, pero

No siempre se siguen.
• No existe un proceso formal para revisar y revisar los procesos actuales para
eliminar actividades sin valor agregado.
• Los costos de la actividad no se miden.
13.4 dirección de los hallazgos
Ahora esta compañía finalmente revisó estos hallazgos, junto con las prácticas líderes,
y desarrolló un conjunto de oportunidades y acciones recomendadas a partir de su combinación
recomendaciones. Luego trabajaron para priorizar sus hallazgos en categorías como
"Beneficio" y "costo de implementación" y desde allí desarrolló una hoja de ruta para
Transformación empresarial envejecida en el futuro. Este enfoque a menudo ayuda a los ejecutivos
Aprecio que todo el conjunto de problemas de negocios es más probable que salgan y sean
dirigido. Como tal, la gerencia y el personal sentirán que sus problemas fueron
menos, considerado, y que esto contribuye a gestionar la aceptación del cambio cuando el
La hoja de ruta final se comunica.
Sin revelar su estrategia comercial exacta o entrar en la dinámica cultural
ics que afectarán a todas las empresas, hemos dado estos hallazgos a un grupo de principales
expertos en tenencia y les pregunté qué recomendarían dado el anterior
reporte. En aras de la demostración de este caso, tres o cuatro recomendaciones fueron
identificado para cada sección de la evaluación.
Lo primero que observaron es que los hallazgos no estaban todos ordenados y envueltos en
una manera que hizo las recomendaciones claras y obvias. En otras palabras, si fueras
buscando problemas y oportunidades de planificación y programación, realmente necesitaba
Página 2
para revisar todo el informe para determinar si capturó todos los problemas
identificado a partir de las entrevistas. Esto es común ya que a veces surgen ideas de
partes interesadas que afectan otras áreas de la pirámide.
Una segunda observación se describe en la siguiente sección.
13.4.1 ESTRATEGIA
La primera solicitud del equipo de expertos en mantenimiento fue la siguiente: ¿Qué debería hacer el pri-
¿Cuál es el objetivo de esta evaluación de mantenimiento para este negocio?
Con solo 10 a 15 minutos para responder, los pensamientos y las esperanzas que fueron devueltos
incluye lo siguiente:
• Análisis holístico de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA)

• Comprender cómo superar las limitaciones financieras y de fabricación.
• Una comprensión de la viabilidad de la empresa.
• Comprender cómo esta empresa puede afectar la optimización de la producción.
e influencia del equipo en la disponibilidad, los costos y la seguridad o el medio ambiente
• Una comprensión de lo que la estrategia de producción debería seguir adelante
y cómo afecta la productividad o la satisfacción de los empleados
Estas son metas elevadas. La evaluación de mantenimiento lo ayudará a ser parte del camino
allí. Sin embargo, sin duda, también requerirá una comprensión de la empresa.
cambiar la historia y el compromiso del equipo directivo para comprender cómo
Algunas de las recomendaciones que surgirán pueden ser aceptadas e implementadas. los
el equipo estableció un cuadro de los FODA (Figura 13.2) para decir lo que pensaban
resumiría la salud más aparente de la UTO.
Para alinearse con los imperativos comerciales observados, la estrategia de mantenimiento debe
Apoyar los requisitos comerciales para mejorar las operaciones y la entrega de mantenimiento
con un enfoque en el flujo de caja y luego en el valor del activo. El equipo desarrolló lo siguiente
recomendaciones estratégicas:
Fortalezas Debilidades
• Personal de mantenimiento competente • Usabilidad CMMS
• La seguridad es una prioridad. • Las operaciones y el mantenimiento no funcionan.
• El entrenamiento es una prioridad juntos en temas de producción
• Sin soporte técnico
Oportunidades Amenazas
• Ganancias por compartir un común • Falta de recursos disponibles (suministros y
visión a través de los sitios de la compañía personal calificado)
• Desarrollar estrategias de mantenimiento que se alineen. • Moral de los empleados
con el contexto operativo local • Métricas para rastrear los costos de actividad necesarios para
• Integre una solución CMMS mejorada con apoyar las preocupaciones de flujo de efectivo
su sistema financiero
Figura 13.2 Ejemplo de análisis DAFO que podría aplicarse al estudio de caso.
Página 3
• Desarrolle una visión clara para la gestión de activos y un programa de PM definido.

• Identifique cómo la gestión de activos (y activos críticos) contribuyen al flujo de caja.
• Identifique los puntos de dolor que afectan la producción, el sostenimiento y el corto versus
metas a largo plazo.
• Comunique claramente la estrategia de gestión de activos a la gerencia y al personal.
• Desarrolle habilidades artesanales para necesidades futuras, incluida la capacitación cruzada para que
La posibilidad puede ser aprovechada.
Un análisis también debe analizar su estrategia de "salida al mercado" para comprender cómo
El costo de distribución y fabricación realmente contribuye a su competitividad
modelo de precios. ¿Cuáles son los impulsores de valor para su éxito en el mercado?
13.4.2 O RGANIZACIÓN
Su gestión de mantenimiento tuvo algunas oportunidades identificadas por el equipo. Allí

es un deseo definido de revisar la combinación del equipo de mantenimiento, que incluye lo siguiente:
• Considere la proporción de supervisores versus oficios (puede ser demasiada supervisión)

sors versus trabajadores).
• Considere agregar planificadores y reducir la cantidad de roles de planificador.
Para desarrollar un grupo de recursos más fuerte en su organización:
• Considere la capacitación cruzada de los oficios para crear la capacidad de aprovechar el personal existente.
• Cree un grupo de manualidades para ayudar a administrar el equilibrio de la carga de trabajo y la acumulación.
• Revise la necesidad y el beneficio de un programa de aprendizaje.
• Entender el concepto de un supervisor de mantenimiento "de guardia" para después
horas de coordinación de mantenimiento.
Crear un entorno de comunicación y visibilidad de los procesos clave del negocio.

haciendo lo siguiente:
• Aproveche el CMMS en toda la empresa para mantener el mantenimiento

normas
• Publicar problemas y acciones de cambio planificadas para mantener informados a todos los interesados
y para mejorar la moral de los empleados.
• Promover y celebrar la percepción de que tenían un mantenimiento sólido.
El personal y están bien entrenados.
13.4.3 M ANTENIMIENTO T ACTICS
En general, las tácticas de mantenimiento no obtuvieron muchas recomendaciones de

Los miembros del grupo. Reconocieron que se mostraba un uso preventivo y
mantenimiento predictivo y que las herramientas móviles de la fuerza laboral estaban en uso para capturar algunas
de las lecturas del equipo. Sugirieron que un análisis de falla de causa raíz podría ser
hecho para centrarse en las emergencias de gama alta (30% del mantenimiento total). Adicionalmente,
Página 4
Las actividades a corto plazo sugeridas fueron el endurecimiento de la ejecución de PM en toda la empresa.
y entender por qué se perdieron algunos PM.
13.4.4 K EY P ENDIMIENTO I NDICADORES
Planifique educar al personal y comunicar las medidas clave y los factores de valor que
son el foco actual. Los controladores de valor clave rastreados incluyen Seguridad (número de incidentes),
% Disponibilidad,% Emergencia,% PM,% Cumplimiento,% Eficiencia de programación,% OT,
% Máquinas en alarma,% Gastos ($ Real / $ Presupuesto).
13.4.5 Me NFORMACIÓN T ECNOLOGÍA
Con una comprensión de las principales prácticas y eficiencias que se obtendrán de la gestión
Datos: el equipo recomendó reemplazar o actualizar el sistema CMMS existente
y que se integre con su sistema financiero. Mejoras en mantenimiento
los datos históricos y la gestión de recursos los ayudarán a evaluar lo que se debe buscar
en para iniciar una orden de trabajo y administrar la acumulación de recursos.
13.4.6 P LANNING Y S CHEDULING
El cumplimiento del cronograma es del 80%, por lo que en la superficie UTO parece tener un plan saludable.
operación de mantenimiento de programación y mantenimiento. Sin embargo, parecen carecer a largo plazo
planificación, que podría ocurrir con una ejecución exitosa a corto plazo que pueda
gestionarse en la nueva solución CMMS. Es necesario entender por qué trabajar
Los pedidos que tienen prioridades bien definidas a menudo son anulados por las operaciones. Esto podría
ser un fusible latente a un problema real o, en cualquier caso, un proceso que debe ser
corregido
Los golpes rápidos a corto plazo podrían incluir lo siguiente:
• Reasigne un planificador a un rol de planificador para revisar la acumulación y coordinar

Disponibilidad de grúa.
• Establecer roles y reglas de responsabilidad y líneas de autoridad entre el plan
ners y planificadores, mantenimiento y operaciones.
• Configure reuniones de operaciones diarias para la alineación diaria del horario.
• Los planificadores deben asistir a las reuniones de cierre.
• Los ingenieros deben ser asignados a los planificadores de soporte.
• Comience a medir el trabajo acumulado por horas de artesanía.
13.4.7 M ATERIALES M GESTIÓN
• Establezca la visibilidad de la disponibilidad de piezas en toda la empresa.

• Reduzca los costos de transporte de material.
• Asegúrese de que la gestión de contenido se complete en la identificación de SKU.
• Desarrolle un "acuerdo de nivel de servicio" con la empresa de subcontratación de piezas.
• Notificar al supervisor sobre las solicitudes de compra no aprobadas.
Página 5
• Establecer un sistema de informes de control de mantenimiento.

• Involucrar operaciones, mantenimiento e ingeniería en revisiones de validación de PM.
• Apoye el mantenimiento productivo total (TPM) con una estrategia de mantenimiento
programa educativo.
13.4.9 R iabilidad -C ENTRÓ M ANTENIMIENTO
• Operar una tarea de mantenimiento específica de contexto asignada.

• Identifique los activos críticos clave y realice un mantenimiento centrado en la confiabilidad
(RCM) análisis.
13.4.10 B EGOCIOS P ROCESO R EENGINEERING
• Considere rutas para el personal de mantenimiento una vez que RCM analizó las tareas y
Se han asignado frecuencias.
• Capacite a los oficios en más de una disciplina para brindar flexibilidad en la entrega de mantenimiento.
Página 6
Sección IV
Lograr mantenimiento
Excelencia
Página 7
14 Bienes Raíces, Instalaciones,

y construcción
Andrew Carey y Joe Potter
contenido
14.1 Introducción ................................................ .................................................. 318

14.2 Descripción general ................................................ .................................................. ..... 319
14.2.1 Definiciones .............................................. ........................................... 319
14.2.1.1 Bienes inmuebles ............................................. ............................ 319
14.2.1.2 Gestión de instalaciones ............................................. .......... 319
14.2.2 Construcción .............................................. ........................................ 320
14.2.3 Controladores comerciales ............................................. .................................. 320
14.2.4 Bienes inmuebles y fallas ........................................... .......................... 321
14.2.5 Encajar con el modelo de organización empresarial .......................................... ... 322
14.3 Proceso y organización .............................................. ............................... 323
14.3.1 Descripción general .............................................. ............................................. 323
14.3.2 Alineación con Core Business Organizational and Management
Estructura ................................................. .......................................... 324
14.3.2.1 Marco de entrega ............................................. ............. 324
14.3.2.2 Revisión de la necesidad comercial ............................................ ........... 324
14.3.2.3 Revisión / Actualización de la estrategia REF .......................................... .. 325
14.3.2.4 Política y normas de revisión / actualización ............................... 325
14.3.2.5 Producir / actualizar plan integrado ....................................... 325
14.3.2.6 Servicios de cancelación / Gestión de demanda ............................... 325
14.3.2.7 Administrar proveedores y servicios ....................................... 325
14.3.3 Desafío de demanda efectiva ............................................ ................ 325
14.3.4 Metodología de diseño de la organización ............................................ ...... 327
14.3.5 Pasos iniciales (fases 1 a 3) ....................................... ....................... 328
14.3.5.1 Principios de diseño ............................................. .................. 328
14.3.5.2 Procesos existentes ............................................. ................ 328
14.3.5.3 Nuevos procesos ............................................. ...................... 330
14.3.6 Pasos finales (fases 4 a 6) ....................................... ......................... 330
14.3.6.1 Grupos .............................................. .................................. 330
14.3.6.2 Rangos de número de personal ............................................ ............. 332
14.3.6.3 Diseño final ............................................. .......................... 332
317
Página 8
14.4 Adquisiciones ................................................ .................................................. 333

14.4.2 Enfoque de adquisiciones de alto nivel .......................................... ........ 333
14.4.2.1 Estrategia de adquisiciones ............................................. ............ 333
14.4.2.2 Estrategia de abastecimiento ............................................. .................. 334
14.4.2.3 Proceso de licitación ............................................. ...................... 336
14.4.2.4 Especificación .............................................. ......................... 337
14.4.2.5 Movilización .............................................. ......................... 338
14.4.2.6 Adjudicación del contrato ............................................. ..................... 338
14.4.3 Gestión del cambio ............................................. ........................... 338
14.4.3.1 Descripción general .............................................. .............................. 338
14.4.3.2 Siete claves para el éxito ........................................... ............ 338
14.4.3.3 Gobernanza .............................................. .......................... 339
14.4.3.4 Comunicación .............................................. .................... 340
14.5 Sistemas de tecnología de la información y la comunicación ............................... 340
14.5.2 Tipos de sistema ............................................. ....................................... 340
14.5.2.1 Introducción .............................................. .......................... 340
14.5.2.2 Sistemas transaccionales ............................................. ........... 340
14.5.2.3 Sistemas de gestión del desempeño de la propiedad ................... 342
14.5.2.4 Resumen del tipo de sistema ............................................ .......... 343
14.6 Optimización de bienes inmuebles e instalaciones ............................................ ........... 344
14.6.2 Estrategia de activos ............................................. ...................................... 344
14.6.2.1 Etapa 1: Revisión del entorno empresarial ........................... 344
14.6.2.2 Etapa 2: Desarrollar una estrategia de activos físicos y
Modelo operativo ................................................ ................ 346
14.6.2.3 Etapa 3: Establecer políticas y estándares de activos físicos ........... 347
14.6.2.4 Etapa 4: Plan y presupuesto para activos físicos ................... 348
14.6.3 Marco de planificación ............................................. ............................ 348
14.1 INTRODUCCIÓN
La propiedad es a menudo uno de los elementos más importantes tanto en la cuenta de pérdidas y ganancias de una organ
y su balance general. Al pasar de la práctica típica a la mejor, las empresas pueden mejorar
relación calidad-precio y reducir sus costos de bienes raíces e instalaciones hasta en un 20% mientras aún
mejorando los servicios y la consistencia del rendimiento. Actividades de propiedad también con frecuencia
abarcar proyectos de construcción complejos que, si se gestionan de manera más efectiva, pueden ser entregados
Ered más rápido ya menor costo. Las actividades de construcción también tienen un efecto crítico en
los activos del ciclo de vida y los costos de operación de un edificio. Además, bienes inmuebles y facilidades
Página 9
Bienes Raíces, Instalaciones y Construcción 319
el cambio de gestión de vínculos (REF) se puede utilizar para aprovechar la transformación del negocio, por lo tanto
mejorando la agilidad, mejorando el servicio al cliente y contribuyendo a la retención del personal.
Resumen del capítulo: este capítulo se centra en la gestión de todos los aspectos de
gestión inmobiliaria e instalaciones. Incluye secciones sobre proceso y organización.
diseño de sistemas, adquisiciones, sistemas de tecnología de información y comunicación y
mejoramiento.
14.2 DESCRIPCIÓN GENERAL
14.2.1 D EFINICIONES
14.2.1.1 bienes inmuebles

Los bienes inmuebles y las propiedades se mencionan indistintamente en este texto. Bienes inmuebles es
definido como los edificios, terrenos y activos auxiliares asociados (por ejemplo, carreteras, estacionamientos
lotes) que una entidad puede poseer o arrendar para administrar su empresa.
14.2.1.2 Gestión de instalaciones

La gestión de instalaciones (FM) incluye todos los servicios de soporte para el entorno construido
y la gestión de su impacto en la organización, las personas y el trabajo.
sitio. Por lo tanto, la gestión de las instalaciones se aplica por igual a todos los tipos de instalaciones, incluidas
ing pero no limitado a oficinas, industriales, tiendas y alojamientos residenciales.
Los servicios de administración de instalaciones a menudo se clasifican como "duros" o "blandos"
con la mayoría de los proveedores que han crecido ya sea desde una base técnica o servicios
Base blanda orientada.
Las principales categorías duras incluyen las siguientes:
• Mantenimiento de telas de construcción

• Mantenimiento mecánico y eléctrico.
• Proyectos menores
Los servicios de administración de instalaciones blandas incluyen lo siguiente:
• Limpieza
• Control de plagas
• Abastecimiento
• Seguridad tripulada
• Servicios de oficina
• Deposito de basura
A veces es apropiado procurar la gestión de instalaciones blandas y duras de

proveedores separados Sin embargo, el enfoque general para la prestación de servicios, que incluye
consideraciones tales como el desempeño y la gestión ambiental pueden ser comparables
Mon a todos los servicios y contratos.
Página 10
14.2.2 C ONSTRUCCIÓN
La construcción implica la construcción de nuevos activos inmobiliarios o la extensión o renovación

castigo de bienes inmuebles existentes. A veces se le denomina proyectos de capital ;
sin embargo, este término infiere el enfoque financiero tradicional para tales proyectos y puede,
a veces, ser engañoso. Para los propósitos de este capítulo, se trata la construcción.
como un subconjunto de bienes inmuebles (para nueva construcción) o gestión de instalaciones (extensiones y
reformas).
14.2.3 B USOS D RÍOS
Existe una fuerte sinergia entre las disciplinas de bienes raíces, la gestión de instalaciones.
ment, y construcción. Empresas que entienden las relaciones entre estos
tres actividades utilizan estrategias holísticas de REF para respaldar sus impulsores comerciales.
Si una empresa es un minorista, una empresa con sede en la oficina o un fabricante, el
La relación entre sus estrategias operativas y de REF puede ser crítica para su éxito.
Por ejemplo, el mundo de la banca de inversión puede parecer muy alejado de las facilidades.
gestión de lazos, pero si el enfriamiento y la ventilación fallan en el centro de datos que sirve
piso de negociación, el vínculo entre los dos se hace evidente de inmediato.
Las principales empresas están ubicando cada vez más sus operaciones en las áreas más económicas.
Cally partes ventajosas del mundo. Es común escuchar que las empresas reubiquen sus
capacidad de fabricación para Europa del Este o China, mientras que Bangalore se ha convertido
sinónimo de centros de servicio al cliente subcontratados.
A pesar de esta evidente movilidad tanto en las áreas de negocio centrales como en otros tipos de soporte
servicios, los servicios de REF a menudo se obtienen y administran en un lugar predominantemente local
base. Las categorías de servicios de instalaciones individuales se obtienen comúnmente por separado,
a menudo a nivel de sitio, con la falta inherente de apalancamiento y aumento en la administración
carga de trabajo activa que conlleva dicha descentralización. Los niveles de servicio varían ampliamente y pueden
Ser difícil de comparar. Datos sobre propiedades y los servicios y gastos asociados,
a menudo es pobre y se mantiene solo localmente, si es que lo hace. Benchmarking entre sitios y sup-
por lo tanto, los alicates no son realistas, y la disciplina de gestión de la demanda es muy difícil
para implementar.
Este estado de cosas ineficiente no ha sido ayudado por la incapacidad histórica
de gran parte del mercado de suministros para ofrecer servicios multisitio o multinacionales consistentes
Servicio. Además, los gerentes de clientes a menudo han tenido dificultades para ver los beneficios de
Desarrollar un enfoque consistente de toda la empresa para la adquisición de servicios REF
y gestión.
Claramente, muchos servicios REF tienen un fuerte componente de entrega local. Sin embargo,
La gestión de dichos servicios puede adquirirse cada vez más
nivel cerrado, lo que lleva a importantes economías de escala. En particular, el servicio REF proporciona
Tanto en Estados Unidos como en Europa occidental están extendiendo cada vez más su
alcance global. Ahora hay, por lo tanto, oportunidades para significativamente más eficiente
modelos operativos inmobiliarios para organizaciones que los conocen y están dispuestos a
abrazar el cambio necesario.
Página 11
14.2.4 R EAL E ESTADO Y F AILURE
La administración de REF generalmente representa al menos el 15% de la base de costos de una empresa.
La experiencia de IBM es que las organizaciones pueden esperar ahorrar entre 5% y 20% de
Este gasto a través de una revisión de la oferta de REF y la gestión de la demanda. Este con-
rinde homenaje directamente a los resultados finales.
Si los conductores son regionales, nacionales o internacionales, la experiencia ha demostrado
Indicó que las siguientes son las razones más comunes para el cambio:
• Reducción de costos operativos, como parte de un ahorro de costos en toda la organización

iniciativa
• Mejorando la calidad del servicio
, a menudo como reacción a los cambios en el negocio que
significa que sus operaciones ya no satisfacen las necesidades comerciales
• Incremento en la consistencia del servicio
ya que los servicios de soporte deberían operar en
de manera similar a las otras funciones comerciales
• Enfoque creciente en el negocio principal , evitando así distracciones administrativas
acción de apoyo y actividades no esenciales
• Fusiones y adquisiciones , con el consiguiente impulso para una rápida y efectiva
racionalización
• Sustentabilidad , con la necesidad de reducir la huella de carbono
Los beneficios típicos de cualquier programa de cambio se resumen en la Figura 14.1.

Los ahorros provienen tanto de las economías del lado de la oferta como de la demanda. Apalancamiento de gastos
al agregar contratos, los proveedores pueden transferir economías de escala y simplifica
comunicación, que generalmente proporciona una calidad mucho mejor de los datos de activos y gastos.
Estos datos a su vez facilitan mayores ahorros a través de una mejor gestión de la demanda pero
a menudo requiere una solución más sólida de tecnología de información y comunicación (TIC)
ción para hacerlo. Líneas de comunicación simplificadas, junto con la externalización frecuente.
de elementos de prestación de servicios, permite que el personal se despliegue de manera más productiva en otros lugares
Beneficios del cambio
Estrategia REF vinculada a

Integración y claridad de dirección estratégica.
Estrategia operacional
Políticas y estándares Impacto positivo en los niveles de servicio y la satisfacción del cliente.
Integración de las necesidades comerciales y políticas de REF para evitar la especificación excesiva.
Procesos de planificación
Carga cruzada eficiente
Procesos comerciales Garantiza un apalancamiento óptimo
Gestión De Servicios Mejora la calidad del servicio y la supervisión del rendimiento.
Servicio de entrega Mayor competencia y motivación del personal a un costo reducido.
Organización Generación de beneficios de costos; organización totalmente integrada y centralizada
MI y apoyo
Mejora de la información y la gestión de informes mayor cumplimiento
Sistemas de TI
Figura 14.1 Beneficios típicos de un programa de cambio REF.
Pagina 12
Bienes de rutina
Bienes raíces
administración
y ofertas
Estrategia y
Finanzas
Opciones
Construcción Gestión de las instalaciones
Nueva construcción de rutina, Rutina, planificada

Extensiones y y reactivo
Reformas Mantenimiento
FIGURA 14.2 Los tres componentes REF.
14.2.5 F CON B EGOCIOS O RGANIZACIÓN M ODELO
La primera etapa de cualquier programa de cambio es una revisión de la situación existente: las necesidades de REF
para ser revisado de dos maneras diferentes. Primero, las relaciones entre los tres principales
los componentes de las propiedades, como se muestra en la Figura 14.2, deben considerarse en el contexto
de la estrategia general de REF y las opciones de financiación. En segundo lugar, cada componente (por ejemplo, debería
ser considerado individualmente). A modo de explicación, el reemplazo de una bombilla
No se trata de un gran debate estratégico, sino de las opciones de financiación de los contratos.
responsables de reemplazar tales bombillas probablemente son.
Al considerar la estrategia REF de una organización, los modelos de negocio tienen un significado
no puede impactar, como se muestra en la Figura 14.3.
A medida que las empresas avanzan hacia un modelo operativo más globalizado, tanto sus
y la cadena de suministro externa REF puede tener que desarrollarse en múltiples direcciones estratégicas:
Empresas con fuerte nacional Empresas con un Global /

gestión y en segundo o Real centralizado regional
cambio de tercera generación Bienes / Instalaciones
Integrado Organización de gestión
tegration
Empresas con un
alto grado de
unidad nacional / comercial
servicio
Incluido
en empoderamiento
prueba para S
diez Servicios especializados
o
PAG como la higiene para
Individual comida / farmacéutica
Servicios empresas
Negocio local Nacional/ Multinacional/ Global

Unidad Sociedad Regional
Modelo operativo
FIGURA 14.3 Integración de servicios versus alcance comercial.
Página 13
• Actuar como agente en múltiples líneas de servicio, con diferentes grados.

de autoevaluación
• Centrándose en áreas de servicios especializados
Es raro que las empresas puedan pasar de un modelo de servicio individual enfocado localmente a
Un modelo totalmente integrado sin pasar por varias generaciones de cambio.
En la actualidad, muy pocas empresas pueden afirmar genuinamente que tienen un mundo verdaderamente global e inte-
modelo rallado de prestación de servicios REF.
14.3 Proceso y organización
14.3.1 O VERVIEW
Antes de considerar la estructura organizativa adecuada, algunas operaciones básicas

Se deben establecer decisiones modelo. Claramente, el diseño de la organización debe
responder explícitamente a los impulsores clave del negocio (por ejemplo, aumentar el valor para los accionistas).
La Figura 14.4 muestra áreas adicionales que típicamente se deben considerar en esta etapa de diseño.
Por lo general, las decisiones adoptadas en cada una de estas áreas indicarán un enfoque en el apoyo.
portar el negocio principal como el cliente en lugar de servir a clientes externos. por
ejemplo, el "producto a ofrecer" es típicamente la provisión de servicios REF para apoyar
el negocio, no la explotación de activos físicos como fuente de ganancias en sí mismos
correcto (aunque esto es una consideración para algunas corporaciones, como los minoristas con
desarrollos de usos múltiples). El modelo económico subyacente para la organización también
Necesita un pensamiento cuidadoso. Si se trata de un centro de beneficio por derecho propio, se debe considerar
saber si esto podría crear conflictos en otras partes de la organización.
Una vez establecido el modelo operativo básico, es necesario considerar un
Es necesario tener en cuenta una serie de principios generales en la organización de alto nivel.
Diseño de la sección. Por lo general, estos consisten en lo siguiente:
Típico/ Alternativa
Mejores prácticas Opciones
Minimizar costos / Maximizar el valor del activo /

Impulsores del negocio
aumentar el valor del accionista enajenaciones de activos
Clientes a servir Solo interno Interna y de terceros
Manejo de física Servicio de entrega

Productos a ofrecer
activos y servicios gestión de activos
Actividades a realizar Subcontratar Todos en la casa
Modelo económico Centro de recuperación de costos Centro de beneficio
Figura 14.4 Matriz de decisión del modelo operativo típico.
Página 14
• Alineación con la estructura organizativa y de gestión de la

negocio principal
• Inclusión de políticas y estándares para guiar la toma de decisiones.
• Un proceso de planificación sólido para traducir la estrategia en acción.
• Reto efectivo de la demanda
• Claramente acordado en interfaces y gestión de rendimiento
• Sistemas adecuados de soporte de TIC
• Contratación o retención de personal capacitado y motivado.
Las secciones posteriores de este capítulo cubren varios de estos temas, pero dos áreas clave son
cubierto con más detalle en las Secciones 14.3.2 y 14.3.3 .
14.3.2 UNA ALINEACIÓN CON C ORE B USIDAD O RGANIZACIONAL

Y M GESTIÓN S STRUCTURA
14.3.2.1 Marco de entrega

La figura 14.5 destaca un marco de entrega que puede utilizarse en el desarrollo de
procesos más detallados (es decir, mapas de procesos de los niveles 2 a 4). La distinción modelo
entre las actividades centralizadas de "planificación a largo plazo" y la gestión local
ment de entrega ("mantenimiento") .
14.3.2.2 revisar la necesidad comercial

Un principio fundamental de cualquier modelo de entrega REF es que el estado satisfaga el funcionamiento
requisitos Existe el riesgo de que, si bien es razonable aplicar restricciones genuinas
desde una perspectiva REF, un patrimonio puede volverse demasiado inflexible. Claramente, un requisito previo
Planificación a largo plazo:
• Establecer un plan de cartera
• 1+ años de planificación / proyectos
A largo plazo Preparar

Definir fincas Políticas y Priorizar Abastecimiento
negocio actuación
estrategia normas plan de cartera estrategia
requisitos requisitos
Mantenimiento:
• Plan de mantenimiento
• Procesos regulares / en curso.
revisión Revisar / actualizar Revisar / actualizar Gestionar

Producir / actualizar Servicios de baja
negocio fincas políticas y proveedores
plan integrado gestionar la demanda
necesitar estrategia normas y servicios
Anualmente / semanalmente Anualmente/ Anualmente/ Anualmente/ Gestión continua de la demanda.

según sea necesario según sea necesario semanal
Figura 14.5 Marco de entrega REF.
Página 15
para cumplir con el requisito operativo es entenderlo. Esto requiere constante

y comunicación efectiva entre los gerentes de REF y sus clientes.
Estrictamente hablando, las unidades operativas deben identificar sus propios requisitos. En
práctica, sin embargo, esto puede ser difícil de traducir en requisitos de REF. Uno
la solución es incorporar funciones de "cliente informado" dentro de las unidades operativas para ayudar
para gestionar la interfaz entre operaciones y fincas. Estas funciones varían dra-
En términos de tamaño y alcance para satisfacer las necesidades del negocio y el concepto,
aunque potente, siempre debe adaptarse a las necesidades específicas del cliente. Otro
la opción es incorporar una función de "gestión de cuentas" dentro de la organización REF
acción en sí que tiene un enfoque específico en unidades operativas particulares.
14.3.2.3 revisión / actualización de la estrategia reF

Una estrategia REF forma una parte clave del vínculo entre la organización REF y el
resto del negocio Debe extraer los temas clave de la estrategia comercial,
desarrollar una visión, establecer prioridades para el patrimonio y definir el modelo de entrega para lograr
La visión según prioridades explícitas. También debe vincularse a la infraestructura de las TIC,
gestión de riesgos y estrategias de financiación.
14.3.2.4 política / estándares de revisión / actualización

La función REF debe dirigir tanto la política de alto nivel (p. Ej., Tenencia y todo el grupo
temas, como el desarrollo sostenible y la salud y la seguridad) y proporcionar normas
los colores se utilizarán como requisitos de diseño técnico (p. ej., especificaciones para rociadores)
sistemas). Las políticas y estándares deben derivarse de las necesidades comerciales y
política exterior
14.3.2.5 Producir / actualizar plan integrado

La organización REF debe garantizar que se capturen los requisitos comerciales y
traducido en planes de proyecto coordinados y totalmente presupuestados.
14.3.2.6 servicios de cancelación / Gestionar la demanda

Los servicios de cancelación de los proveedores existentes deben gestionarse y garantizar que la demanda
para esos servicios se controla de acuerdo con los procesos, políticas y estándares acordados.
14.3.2.7 Administrar proveedores y servicios

Esta actividad implica mantener y desarrollar relaciones de trabajo con proveedores.
para entregar el trabajo planificado y proporcionar un nivel de servicio adecuado para cumplir con la política
estándares y para cumplir con los presupuestos (por ejemplo, el desarrollo y la implementación de adquisiciones)
estrategias de seguimiento) mientras se monitorea y desafía el desempeño cuando es necesario.
14.3.3 E EFECTIVA D emanda C RETO
En su nivel más alto, la provisión de servicios REF no es diferente de la entrega de

cualquier otro servicio o producto; es decir, es la satisfacción de la demanda a través de la oferta.
La figura 14.6 muestra la base para cualquier relación entre usuarios finales (es decir, miembros del personal
bers en la unidad de negocios que generan demanda de alojamiento y servicios) y
Página 16
Separación de cliente / proveedor
Usuarios finales
Unidades de negocios
Cliente
Demanda
( Demanda )
Informado
Desafío
cliente
Suministro Fincas
administración suministro Proveedor
organización ( Suministro )
Suministro Interno externo

proveedores de servicio
Figura 14.6 Modelo de oferta y demanda.
los proveedores de esos servicios (es decir, los contratistas internos o externos que trabajan para
la organización interna de gestión de REF).
Este modelo conceptual separa claramente la oferta (es decir, la organización REF y su
proveedores externos) de la demanda (es decir, las unidades de negocio operativas que son las últimas
clientes mate de servicios REF). La parte superior del diagrama se centra en el cliente.
requisitos, mientras que la parte inferior (es decir, la organización de gestión del patrimonio y sus
cadena de suministro) está estructurada para gestionar el suministro y los proveedores de la organización.
La interfaz entre el lado de la oferta y el lado de la demanda debe diseñarse en
en línea con el modelo operativo del negocio. Esto puede significar que el "cliente informado"
El rol en realidad reside dentro de la organización de suministro como una forma de "cuenta" o "servicio
vicegerente ", o puede significar que se encuentra dentro del negocio del cliente como anteriormente
indicado. Sin embargo, independientemente de su ubicación, el cliente informado debe "poseer" y
cumplir su función de comunicar los requisitos de REF del negocio a la REF
organización.
El desafío de la demanda se refiere a garantizar que los servicios solicitados sean realmente
requerido y que las necesidades del cliente no pueden ser satisfechas en una alternativa más eficiente
manera cientifica. Un ejemplo simple es la limpieza de oficinas: las oficinas deben ser principales.
con un nivel adecuado de higiene, pero esto no significa necesariamente que
tienen que limpiarse de la misma manera todas las noches para mantener ese nivel. Una vez el
La organización REF comprende las necesidades genuinas (a menudo implícitas) de sus clientes, puede
dedicarse a proporcionar servicios internos o contratarlos para satisfacerlos, junto con
los de sus otros clientes, de la manera más rentable.
La experiencia ha demostrado que los mayores ahorros generales en costos a menudo provienen de
ejercer un control efectivo de la demanda y ese ahorro en otras áreas, incluido el apoyo
los costos unitarios de los alicates pueden tener un valor relativo mucho más bajo.
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Diseño detallado Diseño de alto nivel
Definir alcance y diseño

Descripciones de trabajo para cada Principios Servicios a ser entregados por el nuevo
publicar para reclutamiento organización y objetivos clave
Gobierno y
Responsabilidad Identificar los principales procesos a ser
Trabajo Proceso entregado por
Descripciones la nueva organización
Mapas
Análisis de personal
para lograr publicaciones reales Opciones de equipo: división
Recuento
para reclutamiento Organización de trabajo en equipos: por ejemplo,
Real y
Estructura dividir por proceso,
Calificación
función, ubicación, negocio
Roles y Recuento
Responsabilidades Rangos
Descripción de qué
cada equipo hará Rangos de recuento
en cada equipo
Interfaz de negocios Propuestas para

Ubicación procesos relacionados
Arreglos financieros
FIGURA 14.7 Modelo de entrega del diseño de la organización.
14.3.4 O RGANIZACIÓN D ESIGN M ETODOLOGÍA
La figura 14.7 muestra un enfoque típico de alto nivel para el diseño de la organización. Una vez el
alcance y principios de diseño (incluido el modelo operativo deseado previamente descrito)
maldecido) se han establecido, el equipo de diseño da vueltas alrededor de la rueda en el sentido de las agujas del reloj,
realizando las actividades indicadas. Puede ser necesario dar la vuelta al volante
más de una vez, ya que hay un elemento iterativo en este proceso. Esto es particularmente
el caso cuando este ejercicio se realiza en paralelo con adquisiciones o TIC
Secuencias de trabajo.
La base de habilidades de la organización existente y su capacidad para reclutar son aspectos que
debe considerarse con especial cuidado al diseñar una organización.
El modelo de entrega de alto nivel que se muestra en la Figura 14.7 puede desglosarse en
etapas individuales según lo establecido y descrito en las Secciones 14.3.5 y 14.3.6 . Cada uno de estos
Las etapas se explican a su vez.
Sin embargo, antes de embarcarse en este proceso, vale la pena señalar lo siguiente:
• No existe una única "respuesta correcta" para el diseño de la organización REF.

• El uso riguroso de los casos de negocios concentra las mentes de todos los involucrados.
sobre los beneficios del cambio.
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Personal
Diseño Existente Nuevo
Grupos Número Diseño final
Principios Procesos Procesos
Rangos
Figura 14.8 Etapas de diseño de la organización.
• El cambio de organización no es fácil: se deben establecer expectativas realistas a partir de

Al principio, y el proceso de diseño debe seguir metódicamente la etapa
por etapa
• Todos los interesados afectados deben mantenerse informados y comprometidos: cambiar
los líderes deben tomarse el tiempo para explicar cómo funcionará la nueva organización
para cada uno de ellos
• Las comunicaciones estructuradas apoyan la participación de los interesados.
• Debe mantenerse un fuerte enfoque en lo práctico más que en lo
teórico.
Durante el inicio del proyecto, generalmente es beneficioso establecer un grupo directivo

tan pronto como sea posible, con representación de las organizaciones REF existentes
iones y las unidades de negocios que interactúan con la organización REF. Los beneficios
de este enfoque es que
• Permite el compromiso inmediato con muchas de las partes interesadas clave

• Facilita la discusión de cada etapa del desarrollo del diseño de alto nivel.
• Puede lograr la aceptación anticipada de muchos de los miembros del personal que pueden ser
ning la nueva organización
14.3.5 I NITIAL S TEPS (P hases 1 A 3)
La figura 14.9 ilustra estos primeros pasos del proceso.
14.3.5.1 Principios de diseño

Principios de diseño típicos utilizados en el diseño de procesos y organización de negocios.
Las estructuras para una nueva estructura REF se presentan en la Figura 14.10 .
14.3.5.2 Procesos existentes

Un proceso es un grupo de actividades relacionadas lógicamente que producen resultados definidos. los
La consideración detallada de los procesos existentes ayuda a determinar las funciones que
nueva organización también necesita realizar.
Personal
Principios Procesos Procesos
Rangos
Figura 14.9 Diseño de la organización: pasos iniciales.
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Principios de diseño resumen típicos

categoría descripción
Cliente • Servicio a los negocios del cliente.

• Servir a clientes externos seleccionados cuando corresponda.
• Sea receptivo a las necesidades individuales de la unidad de negocios.
• Operar con un acuerdo formal de desempeño entre empresas y el
organización (es) de gestión del patrimonio.
• Interfaz con otras organizaciones de establecimiento de políticas involucradas en asuntos patrimoniales.
Operando • Encaja con el modelo operativo corporativo.

modelo • Ser escalable y flexible para acomodar volumen, servicio y
El nivel de servicio cambia en una escala de tiempo para satisfacer las necesidades del negocio.
Servicio • Operar con un modelo de prestación de servicios generalmente subcontratado a menos que haya un
entrega razón convincente para no hacerlo (ya sea riesgo operativo o costo).
• Retener un nivel suficiente de experiencia interna en administración de bienes, instalaciones
gestión y construcción para permitir, como mínimo, un conocimiento informado y
suministro interno calificado y función de gestión de relaciones externas para ser
realizado.
• Retener un nivel suficiente de experiencia interna en programas y proyectos
gestión, planificación y presupuesto para permitir que las necesidades comerciales sean
entendido y traducido en programas de propiedad entregable.
Obtención • Maximice el apalancamiento del gasto en el mercado de fincas relevantes desde

estrategia qué servicios y productos se adquieren.
• Maximice la eficiencia del capital del negocio y la velocidad de mantenimiento en
fincas.
• Utilice los mejores procesos de adquisición, tecnología y proveedor
Técnicas de gestión.
Conformidad • Garantizar el cumplimiento del gobierno corporativo y, cuando corresponda, de un gobierno más amplio
(incluido el riesgo políticas sobre cuestiones de alojamiento.
administración) • Garantizar el cumplimiento de los procesos corporativos, incluidos los proyectos y programas.
administración.
• Gestión eficaz del riesgo de los servicios de alojamiento.
Figura 14.10 Principios de diseño típicos.
En esta fase, los procesos existentes deben ser rápidos pero integrales
revisado para llegar a conclusiones claras sobre lo siguiente:
• Donde existen brechas en el proceso actualmente

• Qué procesos existen hoy pero es poco probable que sean suficientes o adecuados para
guiar y satisfacer las necesidades del nuevo diseño organizacional
• Qué procesos funcionan y podrían o deberían usarse en la nueva organización
o de lo contrario no se puede cambiar por otros motivos (por ejemplo, comerciales o regulatorios)
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El concepto de perfil de madurez también se puede utilizar como una herramienta para comparar las curvas.
alquilar la práctica del cliente con procesos reconocidos de "mejores prácticas" de gestión de activos. UN
El perfil de madurez de la muestra se muestra en la Figura 14.11 , relacionado con FM.
Una organización, o sus partes constituyentes, se mapea por tipo de proceso (p. Ej., Planificación-
ning procesos, prestación de servicios), y su "madurez" se determina en el continuo
de "inocencia" a "excelencia". Una comparación con donde el negocio cree que debería
estar en cada una de estas áreas de proceso crea el impulso para el cambio, así como el enfoque
prestar atención a dónde los procesos existentes necesitan ser mejorados o expandidos en el
nueva organización
14.3.5.3 nuevos procesos

La identificación y el diseño de nuevos procesos deben guiarse por lo siguiente:
• Los principios de diseño para la nueva organización.

• Lecciones aprendidas de la revisión de procesos existentes (negocios / regulatorios).
• Brechas identificadas por el perfil de vencimientos
• Consulta con el negocio seleccionado y las partes interesadas de REF a través de
talleres estructurados
• La necesidad de ajustarse al modelo operativo corporativo (que también puede ser
cambio en curso)
• Una evaluación realista de las habilidades de las personas.
Se pueden desarrollar nuevos procesos produciendo primero mapas de procesos de alto nivel
alineado a categorías o funciones relevantes. Luego se prueban y se desarrollan más
abierto con clientes a través del grupo directivo o de manera más individual
con propietarios de procesos y campeones designados. En cada caso, los mapas de proceso deberían
estar respaldado por una explicación clara y simple del propósito del proceso, informar
requisitos y cuestiones a revisar.
14.3.6 F INAL S TEPS (P hases 4 A 6)
La figura 14.12 ilustra los pasos finales del proceso. Los pasos finales en el proceso y
El diseño de la organización desarrolla la organización detallada y sus estructuras de apoyo.
14.3.6.1 grupos
En esta etapa, se debe desarrollar una estructura organizativa de alto nivel, que incluya
opciones para futuros grupos basados en los procesos detallados y creando el corto
son posibles vínculos entre actividades. Las técnicas "magras" se pueden utilizar para apoyar
esta actividad.
La generación de la organización de alto nivel debe comprender un marco amplio.
trabajo, que se perfeccionará más adelante, para lo siguiente:
• Los equipos y las funciones deben basarse en la división del trabajo y los negocios.
estructura de las unidades: esto debe incluir una definición de alto nivel de los roles del equipo y
responsabilidades.
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Matriz de madurez de gestión de instalaciones

El perfil de madurez de una organización muestra bolsas de "mejores prácticas" y oportunidades significativas para mejorar
Gestión de procesos (descripción general)
Inocente conciencia comprensión competencia
Estrategia de FM vinculada a Enlace no considerado Debates ad hoc Proceso ocasional Proceso claro: poco frecuente
estrategia operacional solicitud
Políticas y estándares Política ad hoc Algunas políticas vigentes; Políticas clave más allá Muchas políticas en su lugar;
desarrollo; bajo H&S y fabricante desarrollado; niveles moderados altos niveles de aplicación
niveles de aplicación LED de ejecución
Procesos de planificación Presupuestos locales, a menudo Planificación local para FM; Planificación vinculada a Fuerte vínculo con los negocio
detenido o reducido no coordinado con necesidad de Negocios; algunos necesidad y P&S; demanda
P&S o necesidad comercial desafío de la demanda desafío en su lugar
Procesos comerciales Citas locales Algunos paquetes y Compra centralizada en Compras centrales;
agrupamiento Areas clave; contrato estructuras contractuales más
desarrollo en casa desarrollado
Gestión De Servicios En casa, independiente En casa, mejor Gestión activa de Gestión formalizada
del resto de integrado: pocos la prestación de servicios estructuras e informes
organización contrato formalizado
procesos de gestión
Servicio de entrega Improductivo y Algunos ajustes a Tamaño correcto, tasa de mercado Estándar de mercado
alto costo + extenso costo de operación— personal; calidad de salida organización; salida
uso de especialistas calidad de salida variada variado calidad dirigida
Organización Organizaciones locales Local estandarizado "Diseñado en" regionaliza- Organización construida alred
con mucha variación operaciones ción y centralización procesos de extremo a extrem
Información de gestión y Inconsistente y anuncio MI respaldado por anuncio MI común en algunos MI común apoyado por
información de soporte uso hoc de MI a través de uso especial de TI más funciones; no totalmente alineado TI en red
sistemas tecnológicos relacionados con FM organización algunos sistemas estándar con eso
Figura 14.11 Perfil de madurez típico.
Página 22
Personal
Principios Procesos Procesos Rangos
Figura 14.12 Diseño de la organización: pasos finales.
• La ubicación debe basarse en la cartera de REF y la distribución del cliente como

así como las mejores prácticas reconocidas para determinar funcional nacional y regional
requisitos
• La gobernanza y la rendición de cuentas deben tener lugar junto con la decisión.
haciendo estructuras.
• Las interfaces comerciales deben considerar los números y tipos de interfaz con
otras partes de la organización, así como entidades externas.
Puede ser beneficioso en esta coyuntura crear y presentar o hacer talleres día a día
escenarios de actividad para probar la comprensión básica de cómo la nueva organización, su pro-
cesses, y las interrelaciones fundamentales entre funciones y equipos funcionarán.
14.3.6.2 rangos de número de personal

Siguiendo el diseño de alto nivel, el número de personal varía para toda la organización
debe desarrollarse y desglosarse a nivel de equipo.
Los futuros rangos de número de personal pueden generarse considerando la información de referencia
mación y el cambio en la carga de trabajo actual que resultaría de la implementación
ción de los nuevos procesos. La información sobre grupos y números de personal puede entonces
ser utilizado para poblar el diseño final. El resultado suele ser un rango que deberá ser
refinado con los principales interesados en el período previo al diseño final. Una clasificación
El perfil de la organización también debe ser redactado y aprobado por los principales interesados
como perfil objetivo para el diseño final.
Habrá a menudo un requerimiento de alguna revisión y mayor participación delicada.
gestión del titular para producir una estructura detallada. Por eso es importante obtener,
antes de continuar, el acuerdo de las partes interesadas de que el método general utilizado
En el diseño de alto nivel ha sido transparente y robusto.
14.3.6.3 Diseño final

El objetivo principal de la fase de diseño final es generar el recuento real y
calificación para cada equipo y cada puesto individual dentro de la nueva organización. Esta
informará el proceso de selección o reclutamiento para llenar esos puestos. En esta etapa, el
los roles y responsabilidades de todos los puestos dentro de los equipos y funciones deben ser detallados
y descripciones de trabajo producidas, preferiblemente en coordinación con la organización
Departamento de Recursos Humanos.
Dependiendo de la organización, se debe considerar una etapa de dos etapas.
enfoque de selección y reclutamiento para probar la robustez y lograr más participación
titular de compra. Esto generalmente implica reclutar al nuevo equipo de alta gerencia
primero y luego darles su opinión sobre el tamaño y la forma de los nuevos equipos que serán
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requerido para administrar. Esto a su vez requerirá más iteraciones dependiendo de la

habilidades y capacidades específicas de los individuos seleccionados para cada puesto.
El diseño final puede convertirse en un proceso extendido y requiere un trabajo considerable
para obtener un acuerdo total. Puede implicar una revaluación y una reevaluación de
trabajo y analisis. Sin embargo, es importante que todavía haya un proceso de continuidad
ous mejora. Los procesos detallados (en los niveles de mapeo de procesos 3 a 4) pueden dejarse en
el nuevo personal y gerentes para dar forma y afinar hasta cierto punto.
Finalmente, las decisiones sobre las siguientes áreas deben ser confirmadas:
• La ubicación de cada equipo, para informar descripciones de trabajo y anuncios.

• Gobierno y acuerdos de responsabilidad
• Medidas de desempeño
• Arreglos financieros para transferencias presupuestarias y asignaciones
• Arreglos de entrenamiento
14.4 ProcureMent
14.4.1 O VERVIEW
Motores típicos para que las organizaciones emprendan un programa de actividades de adquisición
(es decir, fuera de la rotación normal de renovación periódica de contratos) incluyen reducción de costos
iniciativas, mejora de procesos, establecimiento de centros de servicios compartidos y
consolidación tras la actividad de fusión y adquisición.
La actividad de adquisición generalmente sigue seis pasos clave:
• Estrategia
• Abastecimiento
• Especificación
• Proceso de licitación
• Movilización
• Adjudicación del contrato
Sin embargo, la adquisición de REF puede tener niveles de servicio extremadamente complejos, per-
mecanismos de formación y fijación de precios, financiación, financiación y transferencia de riesgos.
ments. Como tal, los procesos y enfoques utilizados difieren significativamente de los
compra de muchos otros servicios como productos básicos y el potencial de complejidad
relacionado con cada paso no debe subestimarse.
Estos pasos genéricos que se aplican a la adquisición de servicios REF se explican en
detalle en la siguiente sección.
14.4.2 H IGH -L EVEL P del Proyecto de Precalificación A ENFOQUE
14.4.2.1 Estrategia de adquisición

La implementación de una estrategia de adquisición REF por parte de una empresa puede
contribuir a maximizar el valor del dinero obtenido de sus activos REF y
Página 24
actividades asociadas El uso de la gestión de categorías como enfoque puede proporcionar

estructura y enfoque a esta etapa crítica.
La figura 14.13 describe un enfoque típico de gestión de categorías. Para mejorar el
posibilidades de una producción exitosa de un plan de categoría, las siguientes preguntas tienen
para ser respondido satisfactoriamente:
• ¿Están involucradas las partes interesadas clave durante el desarrollo de la estrategia?

• ¿Existe una clara comprensión del desglose de terceros históricos y futuros?
¿Qué gasta el partido, por servicio, geografía y línea de negocio?
• Es la importancia relativa y el "costo total" para el negocio de cada área de
gasto entendido?
• Son los generadores de costos y la dinámica dentro de cada mercado de suministro (es decir, ambos
técnico y geográfico) claro?
• ¿Son las estrategias y capacidades, por servicio y por geografía, de proveedores?
ers entendido?
• ¿Cuáles son las implicaciones del equilibrio de poder entre la empresa y
cada mercado de suministro?
• ¿Se han identificado nuevas opciones radicales mediante la incorporación de la oferta?
conocimiento del mercado dentro de las estrategias comerciales y el uso del conjunto completo de pro-
palancas de curación?
• ¿Se han priorizado lógicamente las oportunidades, compensando el riesgo comercial?
contra el impacto empresarial?
• ¿Existe un plan multianual de oportunidades priorizadas?
• ¿Está claro qué debe gestionarse a nivel mundial, regional, nacional y
niveles locales?
• ¿Permanecerán dentro del negocio suficientes recursos competentes para gestionar
¿envejecer, desafiar efectivamente y eventualmente volver a procurar los servicios dentro del alcance?
• ¿Existen propietarios y procesos claros para gestionar las relaciones clave con los proveedores?
14.4.2.2 estrategia de abastecimiento

Si el plan de categoría recomienda alguna forma o contratación de servicios, entonces un
Se requerirá una estrategia de abastecimiento.
El desarrollo de la estrategia de abastecimiento está íntimamente relacionado con los servicios para
ser comprado Dentro de los servicios REF, esto puede variar considerablemente entre los
varios componentes de gestión de fincas, FM y servicios de construcción. En todo
En los casos, generalmente se debe considerar lo siguiente:
• El grado de transferencia de riesgo deseado

• La forma del contrato (p. Ej., Marco, pago fijo anual)
• La duración mínima del contrato y cualquier intención de extender si los servicios
probar aceptable
• La dinámica específica y los rasgos del mercado de suministro en las geografías.
dentro del alcance
• Tendencias anticipadas en estos mercados durante la duración prevista de
contratos
Página 25
Taller 1 Talleres 2–5 Talleres 6–9
Especificaciones, Requisitos
planes de negocios, mercado y
corporativo Mercado de suministros mejores prácticas
objetivos, datos, tendencias, análisis, Convenido
Formar una cruz Equipo presupuestos, análisis en categoría
t funcional peculiaridades de
tu conocimiento histórico qué otro MoJ plan
pag
equipo datos de gasto las empresas hacen
En ambiente
Categoría de formulario Mercado y Eq

Interesado Requisitos Categoría
administración Mejores prácticas Ben
administración Análisis Estrategia
Equipo Análisis
Lista acordada de Pronóstico de Informe sucinto Plan acordado en Futuro

partes interesadas clave futuro identificando cómo tomar estimado
t y plan de comunicacionesrequisitos tendencias futuras en categoría
tu beneficios
tp identificando mercado de suministros, adelante,
tu
O producto considerando
nuestra opinión sobre el mejor
practicas abastecimiento, SRM,
función,
conformidad,
volúmenes, y demanda etc.
valor
Figura 14.13 Pasos típicos en la entrega de un plan de categoría.
Page 26
• Los aspectos técnicos de los productos y servicios adquiridos.

• El número de contratos (que generalmente se pueden dividir por geografía o
categoría de servicio)
• El nivel anticipado de demanda
• Los procesos del lado de la demanda.
• El grado de flexibilidad requerido en la prestación del servicio.
• Mecanismos de fijación de precios (incluidos los arreglos de financiación, tales como
finanzas privadas)
• Mecanismos de desempeño (por ejemplo, incentivos, cualquier acuerdo de participación en las ganancias)
• Arreglos de gestión de contratos
• La cadena de suministro establecida
• Necesidades específicas (por ejemplo, requisitos de seguridad) de clientes particulares de la

Organización REF
14.4.2.3 Proceso de licitación

Se operan muchas variantes sutilmente diferentes de un proceso de licitación ampliamente genérico
por las funciones de adquisición de empresas de todo el mundo. Típicamente, los pasos
que se muestran en la figura 14.14 se siguen, aunque algunas actividades pueden ocurrir simultáneamente
para reducir la escala de tiempo general. Procesos similares se aplican para contratos únicos y
Formación de contratos marco que faciliten la posterior cancelación de los servicios.
durante la vigencia del contrato.
La complejidad se agrega al proceso durante las etapas de evaluación con ambos
Es necesario evaluar medidas cuantitativas y cuantitativas para permitir la selección de
alicates. El modelado de escenarios a menudo se requiere para evaluar la mejor relación calidad-precio y
Facilitar las negociaciones con los oferentes.
Especificación Actuación
Estrategia Abastecimiento Movilización
administración
El proceso de licitación
Expresiones de interés
Precalificación del postor Resumen de servicio requerido
En este punto
Lista corta de postores
(Invite a los postores a negociar) Especificación de prueba (postores
(Modificar especificación) especificaciones de variante de precio)
Invita a las mejores y últimas ofertas

Contrato detallado requerido en
Recibe las mejores y últimas ofertas este escenario
Negociación detallada
Due diligence del contratista Cambios negociados a

contrato y precio
Seleccione el postor preferido
Contrato adjudicado; cierre financiero
Figura 14.14 Pasos típicos en un proceso de licitación para servicios REF.
Página 27
14.4.2.4 especificación
En términos simples, la especificación necesita traducir los requisitos comerciales en usuario
requisitos que un proveedor puede comprender y entregar por un precio acordado. Tradicional
Especificaciones "basadas en insumos" en las tres áreas REF de gestión de fincas, facilitación
la gestión de vínculos y la construcción ahora tienden a ser reemplazadas por "basadas en resultados"
especificaciones. Estas especificaciones basadas en resultados permiten al proveedor una mayor flexibilidad
para entregar sus soluciones, aunque con un nivel generalmente más alto de transferencia de riesgos. Previsto
que las responsabilidades pueden definirse adecuadamente, proveedores de servicios más sofisticados
generalmente damos la bienvenida a tales especificaciones basadas en resultados, ya que estas normalmente permiten
proveedor para usar su tecnología y habilidades de proceso para ofrecer una eficiencia significativa
ahorros, muchos de los cuales pueden pasarse al cliente. Esto ayuda al proveedor de servicios.
lograr ventaja competitiva
Lasconjunto
de un especificaciones, con sus
de documentos nivelesade
emitidos unservicio
númeroasociados, suelen
limitado de ser un componente
proveedores importante
preseleccionados para producir
Una oferta firme para entregar los servicios requeridos. Esta etapa a menudo se conoce como una solicitud de
presupuesto (RFQ) o solicitud de propuesta (RFP).
La figura 14.15 muestra la estructura típica de un documento RFP para un contrato de FM.
Cuando los consultores externos participan en la producción de una RFP, generalmente
centrarse en desarrollar la especificación, sus niveles de servicio y la medición del rendimiento
sistema de mentores y mecanismos de pago.
La función REF del negocio del cliente generalmente usa sus términos y condiciones estándar
(modificado cuando sea necesario para reflejar enfoques alternativos de adquisición) y pro
duplica los datos del activo, que pueden incluir una lista de propiedades en alcance, sitio y piso
planos, fotografías, matrices de servicios que se proporcionarán en cada ubicación, existente
información contractual y datos de gastos detallados o agregados.
Términos y
condiciones
Especificación
Registro de activos
Servicio
niveles
Actuación
medición
sistema y
pago
Solicitud de mecanismo
propuesta
Evaluación
metodología
Figura 14.15 Estructura típica de una solicitud de propuesta de gestión de instalaciones.
Página 28
Si bien se pueden proporcionar algunos indicadores generales para ayudar a los licitadores, los
La metodología de evaluación no suele emitirse a los proveedores: sin embargo, debe desarrollarse
abierto en paralelo con el resto de la documentación para garantizar que todo lo solicitado
la información es relevante y se tiene en cuenta al seleccionar un preferido
licitador.
14.4.2.5 Movilización
Una buena fase de movilización puede contribuir en gran medida a una relación contractual exitosa
Relación Esta fase incluye actividades como la diligencia debida, la configuración del sitio y la documentación.
revisión de ment. También puede incluir la transferencia de personal de la organización del cliente o
desde proveedores establecidos hasta nuevos proveedores. Con contratos de servicio (p. Ej., Instalaciones
gestión), esta fase garantiza que el riesgo de continuidad del servicio se gestione adecuadamente.
Con los contratos de entrega, esta fase puede garantizar que todos los procedimientos del sitio (p. Ej., Salud y
seguridad) están en su lugar y en pleno funcionamiento. A menudo se puede producir una guía de contrato para
Ayuda adicional a este proceso.

14.4.2.6 adjudicación del contrato
En última instancia, el contrato debe poder informar a ambas partes de sus y de otros,
responsabilidades con respecto a su relación conjunta. Mientras que la industria REF tiene
trató de reducir parte de la complejidad inherente mediante la producción de documentos estándar
De hecho, la realidad práctica es que los contratos importantes a menudo requieren un período significativo
ods de tiempo para alcanzar un cierre financiero.
Una consideración que a menudo se pierde en los contratos es que las personas involucradas en el día
En la actualidad, la gestión de contratos tanto del lado del cliente como del proveedor rara vez ha sido
involucrado en las negociaciones iniciales. Por lo tanto, existe el riesgo de que la intención original de
Se pueden perder cláusulas contractuales particulares. Para mitigar este riesgo, puede ser beneficioso
para involucrar a dichas partes al inicio del proceso o para garantizar que se realice una entrega detallada
afectado. A menudo se puede producir una guía de contacto para ayudar aún más a este proceso.
14.4.3 C AMBIO M GESTIÓN
14.4.3.1 resumen
El éxito de cualquier programa de cambio de adquisición depende de tener tres factores
en su lugar. Primero, se debe desarrollar una razón clara para el cambio para generar la necesidad
impulso sary para embarcarse en lo que puede ser un ejercicio muy desafiante que dura muchos
meses. En segundo lugar, debe proporcionarse una dirección clara, en forma de una amplia estrategia
contorno. Ambos pueden ser proporcionados por el plan de categoría. Finalmente, una gobernanza clara
estructura y procesos básicos de gestión de proyectos deben estar en su lugar para prácticamente
entregando el cambio.
14.4.3.2 siete claves para el éxito

Aunque se deben considerar muchos factores específicos en cualquier plan de implementación,
IBM utiliza su propia metodología "Siete claves para el éxito" como guía y
herramienta de informes sobre todos sus programas de gestión del cambio: también proporciona información temprana
Página 29
advertencia de posibles problemas. En resumen, este proceso implica asegurar que siete claves
Los criterios se satisfacen durante todo el ciclo de vida del programa:
1. Las partes interesadas están comprometidas: el programa debe ser apoyado al máximo
nivel para tener la credibilidad necesaria para impulsar el cambio. Apropiado
También deben existir estructuras de gobernanza.
2. Los beneficios comerciales se están logrando: programa tangible y "más suave"
los beneficios deben ser monitoreados contra objetivos.
3. Se gestiona el trabajo y el horario: se debe establecer un horario de trabajo realista
establecido desde el principio con todas las partes interesadas y monitoreado regularmente
a lo largo de la implementación.
4. El equipo tiene un alto rendimiento: los miembros del equipo del programa requieren no solo
combinación correcta de habilidades y experiencia, pero también el tiempo para concentrarse lejos de su
trabajos diarios. El equipo necesita estar motivado y tener confianza.
5. El alcance es realista y gestionado: el alcance debe ser acordado en el exterior
conjunto. Sin embargo, tales programas inevitablemente requieren modificaciones durante
implementación;
proceso de trol. estos deben gestionarse mediante un cambio riguroso
6. Los riesgos se están mitigando: los riesgos del programa deben identificarse regularmente
revisado y gestionado activamente.
7. Los beneficios de las organizaciones de entrega se realizan: un programa puede verse amenazado
si organizaciones de entrega externas (por ejemplo, consultores y proveedores de FM
ellos mismos) no están haciendo sus propios márgenes anticipados. Instalaciones hombre-
La gestión es una industria de servicios y debe adquirirse como tal.
Estas consideraciones son comunes a todos los programas de cambio, de hecho a la mayoría
de proyectos de cualquier tipo. Sin embargo, los programas de cambio REF, particularmente cuando estos son
transfronterizo, presentan sus propios desafíos específicos.
14.4.3.3 gobernanza
REF, y en particular la gestión de instalaciones, la entrega puede afectar a las personas en un
forma personal que la mayoría de los otros servicios, ya que influye directamente en el trabajo de las personas
entorno ambiental, por ejemplo, su escritorio, silla, iluminación ambiental y temperatura.
Cualquier cambio en las responsabilidades, particularmente cuando se trata de la contratación externa, será
percibido como una amenaza para los roles establecidos y las bases de poder. Cambiar proyectos en este
el campo es especialmente vulnerable a la resistencia y requiere un gobierno particularmente riguroso
procesos financieros. La alta gerencia debería estar convencida de la necesidad de
cualquier cambio: entonces debería asegurar que ambos recursos adecuados del programa estén disponibles
capaz y que más actores menores en todas las geografías contribuyan activamente a su
éxito.
Las estructuras de gobierno apropiadas dependerán de la organización interna de un
negocio dado, pero generalmente incluye un equipo central del proyecto que informa a un ejecutivo
patrocinar mientras se conecta con los equipos en el país. IBM aboga por formalizar la estructura
tura de tales equipos en el país, con un grupo directivo que representa a todas las partes interesadas principales
Se reúnen regularmente y guían el desarrollo y la implementación local.
Página 30
proyecto. La figura 14.16 muestra una estructura de gobernanza típica para un programa REF transfronterizo
proyecto de curación.
14.4.3.4 comunicación
La existencia de un programa REF, así como sus términos de referencia, deben ser comparables
comunicado tan pronto como sea posible. Se deben establecer reglas básicas, por ejemplo, que
ningún sitio o línea comercial tendrá que pagar más por sus servicios REF que antes o que
los niveles de servicio no se deteriorarán.
La cooptación de personal clave a nivel central y nacional para dar forma a la estrategia.
egy ayudará a obtener su aceptación personal y los convertirá en defensores de
programa. Comunicación regular, apropiadamente dirigida a cada grupo de partes interesadas,
También es importante mantener la moral y el impulso. El uso de la producción específica
es más eficiente que un enfoque tradicional basado en insumos, pero requiere cuidado
explicación a los usuarios finales.
Los éxitos deben ser publicitados y celebrados, y la necesidad de lograr a corto plazo
Las "victorias rápidas" que podrían comprometer el resultado a largo plazo deben ser resistidas.
14.5 INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

https://translate.googleusercontent.com/translate_f Ó 28/145
SISTEMAS TECNOLÓGICOS
14.5.1 O VERVIEW
La introducción a este capítulo destacó que las organizaciones son cada vez más
centralizando la gestión de sus activos inmobiliarios y, por lo tanto, los trata como
activos estratégicos, más que locales. Además, también están cada vez más fuera
abastecimiento de la entrega de sus servicios REF.
La tendencia anterior significa que ya no es factible operar en el tradicional
base de todo el conocimiento de activos que se lleva a cabo localmente. En consecuencia, el sistema de nivel corporativo
Se deben emplear elementos para garantizar una gestión coherente y efectiva de la propiedad
bienes. Al mismo tiempo, la tendencia hacia la prestación de servicios subcontratados significa que
una organización ya no tiene información detallada sobre el desempeño de su propia cartera
formance. Esto está cada vez más en manos de proveedores subcontratados, que utilizan sus
sistemas propios para gestionar su elemento de prestación de servicios a la finca. Este fragmento
la mentación de los sistemas de datos y la propiedad está impulsando cada vez más a las organizaciones a
considere los beneficios de usar sistemas comunes para todos los usuarios. Esta sección aborda
Los problemas derivados de estas tendencias.
14.5.2 S ISTEMA T IPOS
14.5.2.1 Introducción
En términos de TIC, hay dos tipos de sistemas que admiten funciones REF: (1) trans-
actional ; y (2) gestión del desempeño de la propiedad.
14.5.2.2 sistemas transaccionales

Los sistemas transaccionales generalmente son utilizados por organizaciones que administran directamente
REF actividad ellos mismos. Están construidos alrededor de paquetes de software estándar
Page 31
Equipo central del proyecto
En general Mayor
Transfronterizo Proyecto Negocio
Patrocinador administración
Proyecto nacional Proyecto nacional Proyecto nacional

administración administración administración
Nacional
Nacional Territorio Nacional Territorio Nacional Territorio
Proyecto Direccion Proyecto Direccion Proyecto Direccion
Gerente Grupo Gerente Grupo Gerente Grupo
Local
Entrega Local
Equipo Entrega
Equipo de entrega local Equipo de entrega local Equipo
Local
Local o Entrega
Local
Basado en el sitio Equipo Local Sitio Local Sitio Entrega
Entrega Operaciones Entrega Operaciones Equipo
Equipo Equipos Equipo Equipos
Local
Entrega
Equipo
FIGURA 14.16 Estructura de gobierno típica para un proyecto de adquisición de REF transfronterizo.
Página 32
las organizaciones usan para registrar y rastrear el progreso de transacciones individuales (por ejemplo,
configurar un cronograma de pago de arrendamiento, pagar una factura de servicios públicos, generar una solicitud de tra
para reparar una ventana rota, actualizando el progreso de un proyecto). Los sistemas pueden-
Por lo tanto, proporcione también una "instantánea" del progreso en todos los servicios en cualquier momento
como mantener registros históricos para cada actividad individual.
Estos sistemas se basan en las reglas de negocio configuradas en cualquier software
El paquete se está utilizando para garantizar la integridad de los datos en todos los procesos. El paquete-
las edades están cubriendo un número creciente de funciones en un típico
departamento de propiedad y por lo tanto están proporcionando funcionalidad para administrar las tres disciplinas
plines de servicios REF: gestión de fincas, gestión de instalaciones y construcciones.
proyectos.
A su vez, hay tres variantes principales de los sistemas transaccionales, todos los cuales requieren
detalles sobre transacciones individuales para impulsar el resto de su solución:
• Soluciones basadas en planificación de recursos empresariales (ERP). Cada uno de los principales
Los proveedores de ERP (es decir, SAP, Oracle) tienen módulos que, en conjunto, admiten
gama completa de funciones REF. Ofrecen la ventaja significativa de muy
estrecha integración con sus respectivos módulos financieros y de compras y
permitir que los datos de propiedad se incluyan completamente en los datos estratégicos de una empresa
paquete. Aunque extremadamente poderosos, pueden ser complejos, y por lo tanto inicialmente
más costoso, para implementar. Sin embargo, su costo del ciclo de vida en las operaciones de TIC
y los términos de mantenimiento pueden corregir el saldo.
• Las mejores soluciones de raza (BoB). Estos sistemas generalmente se han desarrollado
abierto desde un paquete inicial de especialistas que quizás apoyó un pecado
función de gle, como gestión de arrendamiento u operaciones de mantenimiento.
El mercado de sistemas ha madurado de tal manera que prácticamente todos
Los principales paquetes BoB han aumentado su funcionalidad "huellas" a
Soporta múltiples funciones REF. Un ejemplo de tal producto es el de IBM
Maximo software.
• Sistemas integrados de gestión del lugar de trabajo (IWMS). Un número de ven-
Los dors en este mercado han tomado su capacidad "multifuncional" para
un nivel superior, que madura en lo que Gartner * llama "lugar de trabajo integrado
sistemas de gestión." Se caracterizan por soluciones (de nuevo, generalmente
modular) basado en un registro de activos central que luego impulsa el alquiler,
mantenimiento y actividades de proyectos en toda la cartera.
14.5.2.3 Sistemas de gestión del desempeño de la propiedad

Ahora está surgiendo una tendencia alternativa en el mercado, particularmente en Europa.
Esto reconoce el crecimiento en el outsourcing y el cambio asociado en el manejo de datos.
medida que genera tal modelo de negocio.
Tradicionalmente, solo ha habido dos formas para que un ocupante acceda a detalles
datos en una situación altamente tercerizada. El primero es imponer un software en particular.
solución (o conjunto de soluciones) en sus socios de prestación de servicios, bloqueando a esos socios
* Gartner Magic Quadrant para IWMS en Norteamérica, 20 de diciembre de 2005.
Page 33
en una solución de software definida y las formas de trabajo que la acompañan. Esto permite
Los datos estratégicos de la propiedad se mantendrán en la empresa, pero a expensas de tener que mantener
Tener sistemas transaccionales a menudo complejos y potencialmente sofocante la innovación del proveedor.
Alternativamente, muchas organizaciones permiten a sus socios de entrega la libertad de usar
sus propios sistemas preferidos pero luego sufren restricciones en su capacidad para extraer el
datos que necesitan, a menudo teniendo que extraer datos a través de innumerables extensiones inconsistentes
hojas para extraer datos para métricas clave como el costo total de propiedad.
En consecuencia, las soluciones de "gestión del rendimiento" de la propiedad han comenzado a
Resulta que, al extraer los datos clave de las organizaciones de prestación de servicios,
no intente replicar los procesos transaccionales detallados y la función de reglas comerciales
Nacionalidad que impulsa los sistemas transaccionales.
14.5.2.4 resumen del tipo de sistema

Ambos tipos de sistemas tienen su lugar: los sistemas transaccionales son los más apropiados
donde la propiedad se gestiona directamente o se imponen sistemas al proveedor, mientras que
Las soluciones de gestión del rendimiento deben considerarse cuando gran parte de la entrega
es subcontratado Sin embargo, sea cual sea la solución, el diagrama de una serie REF típica de
funciones, como se representa en la figura 14.17, es un punto de partida útil para desarrollar cualquier
Estrategia de TIC.
Este diagrama presenta notablemente el tema de la gestión ambiental. Esto tiene
históricamente incluido en la gestión de fincas o en la gestión de instalaciones,
o, a veces, se trata por separado por completo y se gestiona junto con la función central
por ejemplo, una planta de fabricación debido a su importancia crítica para el negocio.
Sin embargo, es útil abordarlo como una disciplina separada del contexto de las TIC.
Estates Mgt Instalaciones Mgt Gestión ambiental Proyectos de capital
portafolio Costo de la propiedad% del presupuesto general, costo total de la propiedad por m 2 / FTE.
Actuación Mantenimiento por categoría CIPFA, huella de carbono por m 2 . FTE / CIPFA
administración Categoría
Lista de propiedades Lista de activos Energía Proj. Capacidad

% Propiedad / Arrendamiento h'd Informe escolar Consumo por Impacto No de
Eventos de arrendamiento % Con objetivo m 2 / FTE / CIPFA Accidentes
Funcional Alquiler pagado a tiempo Grado Categoría por mes, Hito
Actuación Serv Ch Pagado a Mantenimiento Año hasta la fecha, etc. Rendimiento a
administración Hora % Acumulado Huella de carbono Presupuesto, tiempo
Cambiar impacto
Detalles de cartera Registro de activos Mgt de energía Diseño

Legal / Comercial Encuestas (Cond, etc.) Mgt de carbono Costo
Eventos de arrendamiento Plan / React Maint. Gestión de residuos Planificación
Alquileres Inspecciones H&S Construyendo Energía Construir Mgt
Operacional
Tarifas Árbol Progreso del proyecto
Activo
Cargos por servicio administración Cambiar Mgt
administración
Seguro Garantía Mgt SLA Proyecto Financiero
Obligaciones legales Reserva de gestión
Servidumbres, Alojamiento
RoW, etc. Mgt
Propietario / Inquilino
Valoraciones
Personal, datos, documentos, finanzas, infraestructura de TI y gestión de sistemas
Gestión de rendimiento de prestación de servicios
Figura 14.17 Funciones REF.
34
14.6 OPORTUNIDAD DE BIENES RAÍCES Y FACILIDADES
14.6.1 O VERVIEW
Con la organización de REF correcta en su lugar, estrategias de adquisición alineadas y

Las corporaciones de sistemas de información de gestión detallados pueden realmente abordar la
optimización de su cartera de propiedades.
Un paso inicial en este proceso es la producción de una estrategia REF y un puerto REF-
folio plan, y las técnicas involucradas en estos dos pasos se exploran en esta sección.
14.6.2 A SSET S STRATEGIA
La estrategia de activos se trata de traducir la estrategia corporativa general en bienes raíces /

estrategia de infraestructura física que apoyará los objetivos del negocio. Puede ser
descrito como un proceso para asegurar el desarrollo de estrategias de activos físicos, políticas
cies y planes de gestión de cartera que respaldan el negocio principal y optimizan
rendimiento a la vez que proporciona un nivel adecuado de flexibilidad. Esto cubre la estrategia
egy sí mismo y también las políticas y principios que rigen todos los bienes inmuebles del cliente
y actividad de infraestructura física.
Se deben considerar muchas preguntas clave al evaluar una estrategia de activos:
• ¿Existe una estrategia de activos existente?

• ¿Cómo apoya el negocio principal?
• ¿Cómo se aborda la flexibilidad?
• ¿Qué políticas existen para guiar las decisiones y actividades de REF?
• ¿Cómo se organiza la función REF, tanto internamente como en relación con el
resto del negocio?
• ¿Cómo se toman las decisiones?
• ¿La estructura actual fomenta un desafío de demanda suficiente o requiere
evaluación robusta de las opciones de suministro?
La figura 14.18 ilustra las cuatro etapas clave del desarrollo de la estrategia en la parte superior y
los insumos, intervenciones y productos que provienen de cada etapa del proceso.
Cada una de estas etapas se revisa en detalle en las siguientes secciones.
14.6.2.1 etapa 1: revisar el entorno empresarial

La primera etapa a considerar es el entorno empresarial. Hay muchos aspectos para
considere al pensar en cómo los activos físicos apoyan a una organización. Externo
las influencias (políticas, económicas, sociales y tecnológicas) deben considerarse como
Impulsores potenciales de estrategias y procesos existentes y futuros. Estos conductores lo harán
También defina objetivos comerciales e identifique las restricciones impuestas por los activos REF.
Un factor clave es cuánta flexibilidad necesita la empresa. La mayoría de las corporaciones
necesita mantenerse lo suficientemente ágil como para aprovechar las nuevas oportunidades y responder
ahábilmente
las amenazas
máscompetitivas. Debe
corto de lo que reconocerse
solía que se consideran
ser. La flexibilidad es, por lo horizontes de planificación.
tanto, un requisito continuo.
Página 35
Nivel 1 Etapa 2 Etapa 3
Desarrollar física Establecer activo físico

Revisar negocios
Estrategia de activos y Políticas y
Ambiente
Modelo operativo Normas
• objetivos comerciales • estrategia comercial • estrategia de activos físicos • Cartera

• Oportunidades comerciales • Estrategias de TI y recursos humanos • Modelo operativo • Necesid
habilitado por activos • Flexibilidad / capacidad de respuesta • Rendimiento requerido • Pronosti
• restricciones comerciales • requisitos legales cambios volúme
impuesto por los activos • Rendimiento requerido vs. corriente • Requisitos comerciales • nuevos
Entradas
• Proceso de estrategia comercial • diseño organizacional • Identificar palancas de políticas clave para • Planific
• Definir el papel de los activos en principios impulsar el cambio • A travé
conociendo objetivos • Identificar procesos clave • Proyectos de políticas • Planific
• Documentar la estrategia comercial • Diseño de entrada al borrador • Planific
• Roles clave: normas • Estudio
- Propiedad de activos • Consultar sobre borradores • Análisis
- Gestión de activos • Evaluac
- Operaciones y mantenimiento
Intervenciones En Contratado
casa Espectro fuera
• estrategia comercial • estrategia de activos físicos • Políticas, por ejemplo, • Portafol

• Descripción de la función de los activos. • Modelo operativo - Carga de activos • Program
en estrategia (alto nivel) • Métricas de gestión de rendimiento - Valoración de casos de negocios • Program
• Enlaces de TI / sistemas • Normas, por ejemplo, • Presupu
• Implicaciones de recursos humanos - Asignación de activos • Plan de
• Cambiar plan - Equipar
Salidas
Figura 14.18 Etapas del desarrollo de la estrategia.
Page 36
Sensible: • Anticipa posibles cambios futuros y proporciona la flexibilidad adecuada

• Personaliza los servicios para satisfacer las necesidades del cliente, agregando valor
• Agrega datos, convirtiéndolos en información útil
• Permite a su gente tomar decisiones rápidas y bien informadas
Variable: • Cambia de una estructura de costos predominantemente fija a una estructura predominantemente variable
• Construye para la capacidad promedio y complementa las capacidades internas externamente
• Subcontrata funciones seleccionadas por completo para lograr una variabilidad óptima y
actuación
Elástico: • Conoce su propia exposición a riesgos operativos, de mercado y otros en tiempo real
• Distribuye eficazmente el riesgo con socios estratégicos / gestiona de forma proactiva el resto
• Construye capacidades robustas de "autocuración" (activos, tecnología y procesos)
• Se recupera rápidamente de interrupciones externas a las operaciones.
Enfocado: • Concentra recursos en actividades que agregan valor

• Aprovecha las eficiencias de escala a través de socios
• Beneficios de la ventaja competitiva al obtener capacidades superiores
Figura 14.19 Estrategia típica de activos de alto nivel.
Para comprender el entorno empresarial, el valor para los accionistas es un importante

consideración, ya que es la base sobre la cual se ejecutan muchas empresas importantes. Un nuevo
la estrategia puede afectar las operaciones y el financiamiento de una empresa e influir en la participación
valor del tenedor al afectar los flujos de efectivo futuros y, a su vez, el precio futuro de las acciones de un
organización. Por ejemplo, las decisiones sobre si alquilar o poseer propiedades y en
qué proporción puede tener un efecto significativo en la visión del mercado del patrimonio neto de
una corporación. Del mismo modo, invertir en nuevos activos (por ejemplo, un nuevo campus) puede hacer que
es más fácil atraer personal nuevo de alta calidad y retener al personal existente.
El sector público tiene objetivos diferentes, pero son paralelos al valor para los accionistas.
En lugar de maximizar el precio de las acciones, el objetivo es entregar bienes y servicios públicos
al mejor valor por dinero (VfM). Por lo tanto, una nueva estrategia puede ayudar a lograr
objetivos mentales al afectar a varios de los mismos impulsores disponibles para las empresas
buscando influir en el valor del accionista. Por ejemplo, reducir los costos operativos de los activos
y los niveles de uso pueden mejorar VfM.
Una respuesta típica de estrategia REF de alto nivel a una estrategia comercial se muestra en
Figura 14.19. Esta estrategia también debe considerar cómo se operará REF y
fundado.
14.6.2.2 etapa 2: desarrollar una estrategia de activos físicos y un modelo operativo

La siguiente área a considerar es la estrategia de activos físicos y el modelo operativo.
Una buena estrategia abordará los siguientes problemas:
• ¿Cuál es la contribución comercial requerida de la clase de activo?

• ¿Qué activos necesitamos?
• ¿Cómo financiaremos nuestros activos?
• ¿Cuáles son los criterios de asequibilidad?
• ¿Qué nivel de transferencia de riesgo se prefiere?
Page 37
Análisis de la voz del cliente.

Perfiles de madurez Dias lejanos
( entrevistas, cuestionarios )
Análisis de plagas
Análisis de la competencia
(política, económica, Talleres de trabajo
Análisis de "Porteros 5 fuerzas"
sociocultural y tecnológico)
análisis FODA
Análisis del valor para el accionista
(fortalezas debilidades, Discusiones de proveedores
(sector privado)
oportunidades, amenazas)
Figura 14.20 Herramientas y enfoques típicos para el desarrollo de estrategias.
• ¿Cuáles son las especificaciones o capacidades de alto nivel requeridas?

• ¿Qué volúmenes de activos o capacidad necesitamos?
• ¿En qué ubicaciones amplias necesitamos los activos?
• ¿Qué estándares de rendimiento y confiabilidad necesitamos?
• ¿Qué servicios relacionados con activos y estándares de servicio son necesarios?
• ¿Qué flexibilidad es probable que necesitemos para cambiar cualquiera de los anteriores?
• ¿Cómo se compara esto con la base de activos y el rendimiento existentes?
Hay herramientas y técnicas disponibles para desarrollar una nueva estrategia. La figura 14.20 incluye
Una lista no exhaustiva de herramientas y enfoques que pueden ayudar a comprender
entorno empresarial y, por tanto, el desarrollo de una nueva estrategia.
Se debe considerar cuidadosamente el grado de consulta requerido
con el negocio; si, como siempre, necesitan "poseer" la estrategia terminada, entonces activi-
Lazos como talleres y programas de entrevistas estructuradas son invaluables para ayudar a
Construye esto. El desarrollo del modelo operativo de la organización de gestión de activos es
Una parte importante de la estrategia, ya que afectará muchos aspectos del desempeño de los activos.
mance Esto se ha cubierto en la sección anterior sobre diseño de organización.
14.6.2.3 etapa 3: establecer políticas y estándares de activos físicos

La siguiente área de consideración son las políticas y estándares que deberían aplicarse a la
ventajas fisicas. A continuación se incluye una lista de áreas que guían la toma de decisiones y deben ser
cubierto al establecer políticas y estándares para activos físicos.
• Nivel de flexibilidad requerido

• Políticas de inversión y financiación.
• Políticas de tasación
• Gestión de activos y políticas de mantenimiento.
• Políticas de cobro interno
• Niveles de servicio requeridos
• Políticas de gestión de riesgos.
• Estándares específicos del negocio
La flexibilidad debe integrarse en las políticas de gestión de activos para garantizar que
los problemas de flexibilidad se abordan al tomar decisiones clave sobre el abastecimiento y el suministro
38
Políticas de demanda Políticas de suministro
Adquisición 1. Cómo funcionan las unidades de negocio 2. Cómo considera Group Property (GP)
articular la demanda de nuevos flexibilidad y riesgos de propiedad
alojamiento 3. Cómo GP evalúa las opciones de suministro de propiedad
4. Cómo GP ajusta el alojamiento del cliente
administración 5. Cómo se articulan las unidades de negocio9. Cómo GP planifica el suministro de propiedades
demanda de servicios de FM y 10. Cómo las unidades de negocio presupuestan para la propiedad
establecer niveles de servicio 11. Cómo GP maneja las relaciones con
6. Cómo GP adquiere servicios Unidades de negocios
7. Cómo ocupan las unidades de negocio 12. Cómo GP gestiona proveedores externos
el alojamiento 13. Cómo GP gestiona los negocios críticos
eficientemente edificios
8. Cómo carga interna 14. Cómo GP maneja multi-ocupado
opera edificios
Cambio 15. Cómo se articulan las unidades de negocio
16. Cómo GP maneja movimientos / rotación
cambios en sus requisitos 17. Cómo GP maneja el gasto de capital
proyectos
Disposiciones 18. Cómo se identifican las unidades de negocio

19. Cómo GP maneja las propiedades excedentes
alojamiento excedente
Figura 14.21 Marco político típico.
opciones. Es necesario lograr el equilibrio adecuado entre el nivel de flexibilidad que

cliente requiere y el costo de proporcionar esa flexibilidad, reconociendo que puede haber
ser compensaciones.
El diagrama que se muestra en la figura 14.21 ilustra un ejemplo de una propiedad de alto nivel
marco político.
14.6.2.4 etapa 4: Plan y presupuesto para activos físicos

El área final a considerar es la planificación y presupuestación de activos físicos. Real
los planes inmobiliarios y de infraestructura física deben prepararse en el contexto de un
estrategia acordada y marco de políticas.
14.6.3 P LANIFICACIÓN F ARCO
El proceso de planificación es iterativo y generalmente constará de tres elementos centrales, como

mostrado en la figura 14.22 .
Un plan de cartera, que establece propiedades individuales u otras facilidades físicas.
lazos, se requiere para satisfacer las necesidades del negocio. También debe describir cómo debe ser la flexibilidad
se proporcionará para cumplir con los cambios en las necesidades comerciales y para evitar costos heredados innecesario
Si las instalaciones existentes o planificadas se convierten en excedentes de los requisitos. El plan establece
No se realizarán cambios en la cartera de bienes inmuebles o infraestructura física existente
para satisfacer las necesidades comerciales actuales y futuras.
Un plan de FM generalmente fluirá del plan de cartera. Describe los servicios.
y niveles de servicio requeridos para mantener y operar la cartera de propiedades y
Página 39
Corporativo
Casos de negocios
Estrategia
y los presupuestos pueden
estar en cartera
plan, programa,
Estrategia REF o individual
nivel de proyecto
Estudios de localización,
Planes de negocios Plan de cartera
evaluaciones de proyectos,
uso del espacio, y
costo de por vida
soporte de análisis
Toma de decisiones
Bienes raíces FM Capital Proj.
Plan Plan Plan
Figura 14.22 Marco de planificación típico.
otras instalaciones físicas en línea con las necesidades comerciales. El plan FM describe cómo estos
los servicios de gestión de instalaciones deben proporcionarse e incluyen una gestión de instalaciones
Presupuesto
El plan de capital (CP) también fluye del plan de cartera. Establece una prioridad
y un programa por etapas de los proyectos de capital necesarios para satisfacer las necesidades comerciales acordadas.
El plan inmobiliario también fluye del plan de cartera. Establece la prioridad
y colocó el programa de adquisiciones y enajenaciones de bienes y activos dentro del
control del cliente
Ninguno de estos planes debe considerarse de forma aislada; todo puede verse afectado por la radiación
Cambios en la estrategia corporativa o planes de negocios.
La clave es mantener la flexibilidad y garantizar que todos los documentos permanezcan "vivos"
y flexible para cambiar.
Page 40
15 Tecnología de la información
Gestión De Servicios
Ciclo vital
Brian Helstrom y Ron Green
CONTENIDO
15.1 Introducción ................................................ .................................................. 352

15.2 Mantenimiento en un negocio de servicios ............................................ ................. 352
15.3 Entendiendo ITIL como línea de base ............................................ .................... 354
15.4 Aplicar primero ITIL a la gestión de activos de TI .......................................... ... 355
15.4.1 Gestión de la configuración ............................................. ................. 356
15.4.2 Gestión de incidentes ............................................. .......................... 356
15.4.3 Gestión del cambio ............................................. ........................... 357
15.4.4 Gestión financiera ............................................. ........................ 357
15.5 Pasar a clases de activos adicionales ............................................ .............. 357
15.6 La evolución de las herramientas ............................................. ..................................... 358
15.7 Gestión de nivel de servicio: la oportunidad de recuperar costos ................. 360
15.8 Resumen ................................................ .................................................. .... 361
Referencia ................................................. .................................................. ............ 362
En esencia, todas las organizaciones tienen el mismo objetivo: lograr su negocio

misión de la manera más efectiva posible. Y, aunque la mayoría de las instituciones confían en
herramientas tecnológicas para facilitar el logro de esta misión y sus negocios relacionados
objetivos, las herramientas en las que confían a menudo demuestran ser más un obstáculo que una ayuda.
Como resultado, muchas organizaciones han recurrido a modelos de proceso como una forma de tomar
Un enfoque más estructurado para la gestión de la tecnología de la información (TI). Dos tales
modelos, gestión de activos de ciclo de vida total (TLAM) y la tecnología de la información
Biblioteca de Infraestructura (ITIL), creada por la Oficina de Comercio Gubernamental de Gran Bretaña
(OGC), proporciona la orientación que las organizaciones de TI anhelan.
En concierto, TLAM e ITIL pueden ayudar a las organizaciones a reducir los costos operativos,
mejorar la eficiencia de las transacciones, mejorar la experiencia del cliente y cumplir mejor con
misión comercial A pesar de sus capacidades complementarias, pocas empresas tienen
fusionó estas dos metodologías. Sin embargo, los líderes de la organización están comenzando a
Reconozca que, con una implementación cuidadosa, TLAM e ITIL pueden entrelazarse
351
Page 41
para hacer que los activos de TI sean aún más efectivos en el servicio y el logro de la misión comercial
y metas.
La gestión de servicios de TI consta de muchas partes diferentes que se suman para proporcionar
Las soluciones de TI para apoyar a la organización. En los últimos 20 años, la infraestructura de TI
la estructura se ha vuelto tan importante para el funcionamiento de una organización como la otra
clases de activos tratados en este libro. Los activos de TI se administran como otros activos;
sin embargo, a menudo usan terminología diferente. A las personas de TI les gusta tener su propio idioma.
medir y tener una terminología adaptada que se ajuste a la naturaleza de su prestación de servicios.
Sin embargo, cuando nos tomamos el tiempo para analizar los idiomas y términos de TI que describen
estrategias y servicios que no son tan diferentes de las estrategias de mantenimiento
y servicios de los que ya hemos estado hablando a lo largo de este libro. Este capítulo
discutirá algunos de los lenguajes únicos utilizados para describir la administración de servicios de TI
mientras muestra los paralelismos con otras formas de mantenimiento y por qué es parte
de este texto
15.1 INTRODUCCIÓN
La gestión de servicios de TI se ha convertido en un ícono como la comunidad global
se rodea de ITIL y COBIT, solo por nombrar algunos. La solución idílica de

La gestión óptima de los servicios de TI ha sido el tema de muchos libros, semi-
nars y acciones. Entonces, ¿por qué considerar la gestión de servicios de TI como un capítulo de un libro?
en excelencia de mantenimiento? TI, como cualquier otra parte de una organización basada en activos,
requiere una gestión de activos que ofrezca el objetivo de una producción exitosa. Lo que establece
aparte, por supuesto, es que a través de TI, el ciclo de vida de los activos no es muy diferente de
el de esos grandes equipos que existen en el campo de la manufactura
La obsolescencia es generalmente mucho más alta y su mantenimiento es extremadamente costoso.
Sin embargo, los activos de TI pueden tener una vida útil relativamente más corta en la organización pero más de
el tiempo puede ser igual de caro. Los activos de TI de una organización se centran en proporcionar
valoran más a la empresa a través de los servicios que habilitan en el propio equipo.
Es decir, los activos son más como servicios aumentados por las personas que apoyan el
tecnología en la prestación de esos servicios. Esta es la base de la gestión de servicios de TI.
ment: entrega y soporte de funciones de TI al negocio a través de la tecnología.
15.2 MANTENIMIENTO EN UN NEGOCIO DE SERVICIOS
A diferencia de una planta que produce productos (p. Ej., Petróleo, gas, automóviles, electricidad), TI definitivamente es
un negocio basado en servicios ya que su único propósito es proporcionar tecnología al negocio
Ness it servicios. A medida que avanzamos en el mantenimiento de los activos de TI, a su vez estamos gestionando
Los servicios que apoyan el negocio. TI no tiene función si la empresa no tiene uso
para la tecnología de la información, por lo que esto idealiza lo que es un negocio de servicios: su único propósito
plantear es proporcionar un servicio que permita el negocio.
Entendiendo que un negocio de servicios solo está ahí para apoyar a sus clientes, nosotros
puede apreciar mejor el enfoque de mantenimiento en este tipo de estructura. Mantenimiento
debe hacerse para garantizar que nosotros, como empresa de servicios, podamos proporcionar los servicios necesarios
Page 42
Servicio de Tecnología de la Información Gestión del Ciclo de Vida 353
Nuestros clientes requieren. Esto es independiente de si el cliente es interno al

organización. En las discusiones aquí, el cliente es el usuario del servicio de TI y
puede ser muy fácilmente parte de la misma organización o empresa. Asimismo, el servicio de TI
el negocio podría ser un departamento que gestione TI para la misma organización o podría
Ser una compañía separada.
Al comprender esta premisa, podemos entender rápidamente cuál es el nivel de importancia
Tance debe estar en el negocio de servicios. El mantenimiento en un negocio de servicios debe ser
centrado en proporcionar un nivel de servicio apropiado para el cliente
demandas. Esto puede implicar el mantenimiento de activos y equipos que brindan servicios como
así como el servicio de los propios servicios. Los activos que brindan servicios, especialmente
en TI, generalmente se distribuyen en capas en muchos componentes, como en la red,
que se compone de enrutadores, concentradores, conmutadores, multiplexores, dispositivos de autenticación,
cortafuegos, puentes y kilómetros de cable. Dentro de TI, estos servicios se superponen a otros servicios
vicios para formar una oferta completa al cliente. El nivel de servicio para soportar el
El cliente debe medirse en todos estos componentes, que por definición no es
aditivo pero multiplicativo. Es decir, 80% del componente A cuando se serializa con 80%
del componente B no es igual al 80% para A + B juntos, sino que es igual al 64% para
A + B. Esta medida es la que causa el mayor problema en los servicios de apoyo.
a un cliente No podemos simplemente medir el mantenimiento del componente único,
ya que no es el único componente que ofrece el servicio. Por lo tanto, es crucial
mida la entrega
Para completa
respaldar delasegurarse
esto, debe servicio como lo espera
de que la empresa.
su organización tenga lo necesario
herramientas disponibles, herramientas que pueden soportar objetivos comerciales clave, y que estos activos funcionan
ción eficiente a plena capacidad. Sin embargo, asegurar un activo de TI sin problemas y siempre funcionando
La funcionalidad puede resultar difícil.
Añada a este enigma el entorno empresarial global, que, por su
naturaleza, requiere capacidades de TI distribuidas que puedan funcionar en toda la empresa
y a través de las extensiones geográficas de esa empresa. Como resultado, realizar un seguimiento de
Activos de TI en toda la empresa: dónde están estos activos, cómo se usan, quién los usa
ellos pueden convertirse en un problema. A menudo, simplemente manteniendo la tecnología de su organización
activos actualizados y funcionales, el enfoque puede alejarse de la misión central en un
esfuerzo para garantizar que los activos de TI funcionen de la manera que necesitan.
Si las organizaciones se basan en el mundo corporativo o dentro de un gobierno
agencia, una serie de desafíos deben abordarse cuando se trata de tecnología de negocios
activos de nología. Primero, la mayoría de los ejecutivos empresariales deben enfrentar una brecha creciente entre
qué está realmente en la cartera de activos de TI y qué se necesita para lograr el negocio
misión y estrategias de apoyo relacionadas. Pero cerrar esta brecha requiere una cuidadosa reflexión
y planificación, ya que las presiones para reducir los costos parecen ser cada vez más estrictas.
Además, después del 11 de septiembre, no solo tiene sentido comercial para
organizaciones para dar cuenta y administrar mejor sus activos e información, pero
ahora también es a menudo un requisito legal. Un número cada vez mayor de nacionales e inter
Se deben cumplir las reglamentaciones y directivas de seguridad nacionales, por ejemplo,
Basilea II y las leyes Sarbanes-Oxley y Patriot de los Estados Unidos. Combina todo esto con
inversión inadecuada o sesgada en personal e infraestructura de TI, y el resultado es un error
alineación entre la base de activos de una organización y el uso productivo de esos activos.
Page 43
15.3 ENTENDER HASTA COMO BASE
ITIL es el enfoque de gestión de servicios de TI más ampliamente aceptado en el mundo.

La biblioteca es una compilación de libros desarrollados para OGC de Gran Bretaña que consistía en
Un conjunto coherente de mejores prácticas para administrar TI en cualquier organización. ITIL fue el
resultado de años de esfuerzo de varias empresas y consultoras del sector público y privado
intenta desarrollar una colección completa de procesos, marcos, técnicas,
y herramientas para medir y administrar TI.
La base fundamental de ITIL es la prestación de servicios de gestión y es
centrado en la prestación de servicios de TI y el soporte de servicios de TI. Cada uno de estos es nuevamente sub-
dividido en marcos de procesos. El soporte de servicio de TI consta de la mesa de servicio,
gestión de incidentes, gestión de problemas, gestión de cambios, gestión de liberación
ment, y gestión de la configuración. El otro lado de la gestión de servicios de TI es TI
prestación de servicios, que consiste en gestión de disponibilidad, gestión de capacidad,
Gestión financiera de TI, gestión de continuidad y gestión de nivel de servicio.
Este capítulo no describirá en detalle el proceso ITIL y su marco, pero
en su lugar, intentará explicar cómo se pueden redefinir estos diversos conceptos en el
terminología del ámbito de mantenimiento de la planta. Lectores que desean más información sobre
ITIL puede encontrar esto a través del sitio web de OGC ( http://www.itil.co.uk/ ) o a través de
Foro de gestión de servicios de TI (ITSMF) ( http://www.itsmf.com/index.asp ).
Sí, está bastante claro que la terminología entre el mantenimiento de la planta y la TI es
diferente. Pero lo más interesante de notar es que las acciones de alto nivel resultantes
y las actividades son bastante similares y se alinean de manera bastante similar. Por ejemplo, un muy
enfoque simple a las diferencias de terminología entre TI y el mantenimiento de la planta puede

ser visto en la Figura 15.1:
ESO Planta
Incidente Notificación
Tipo de incidente Códigos de falla
Asignación de incidentes Despacho
Gestión del cambio Gestión del cambio (MOC)
Solicitud de cambio Orden de trabajo
Elemento de configuración Equipamiento / Montaje
Hardware Equipo
Análisis del problema Falla de causa raíz
Resolución del problema Acción correctiva
FIGURA 15.1 Términos ITIL versus términos industriales.
Page 44
• Administracion de incidentesen TI es similar a una notificación de reparación en la planta

entornos, donde los problemas deben abordarse a medida que ocurren y la producción
tive operaciones restauradas lo más rápido posible.
• Gestión de problemas en TI se ocupa del análisis de problemas y la causa raíz
determinación a través de la resolución de problemas para corregir deficiencias en el
Operaciones de TI. Esto no varía mucho de la planta y su definición para
falla de causa raíz y acción correctiva, que aborda las deficiencias en el
características operativas de su equipo.
• Gestión de la liberación en TI trata con cambios grandes o colectivos a la TI
entorno de la misma manera en que una planta se acercaría a un cambio o mayor
reacondicionar . Estos a menudo consisten en cambios generales en los entornos.
con grandes esfuerzos de proyectos introducidos para hacer los cambios o una colección de
cambios que funcionan en conjunto para hacer un gran esfuerzo que se incorpora
en una rebanada de tiempo.
Estas simples comparaciones de alto nivel ilustran que ITIL no es muy diferente
desde los métodos tradicionales de gestión de planta para optimizar los servicios de soporte hasta
la organización. ITIL todavía se alinea con el alcance completo del ciclo de vida de los activos y se ajusta al
modelo de madurez de capacidad para sobresalir dentro del alcance del impacto para el negocio. Eso
Por lo tanto, es evidente que ITIL es una extensión de estos principios de tiempo de actividad para la organización.
nización pero con un enfoque más estricto en torno a un enfoque más basado en el servicio para la entrega
Servicios de TI. Después de todo, TI es realmente un componente del negocio basado en servicios.
TI proporciona servicios comerciales al resto del negocio para que pueda ser productivo o
ofrece otros servicios a la empresa para impulsar la operación funcional central del negocio
iones El mantenimiento realmente hace lo mismo, asegurando el uso productivo del equipo.
ment para las operaciones funcionales del negocio central. Ambos son servicios para el negocio, y
ambos representan un componente necesario para permitir la producción (éxito empresarial).
15.4 APLICAR PRIMERO A LA GESTIÓN DE ACTIVOS DE TI
Gartner estima que las empresas que comienzan un programa de gestión de activos experimentan
reduzca hasta un 30% el costo por activo en el primer año (por ejemplo, personas, procesos,
y costos tecnológicos) y ahorros continuos de 5% a 10% anual durante el próximo
cinco años. Estos ahorros se pueden encontrar recuperando activos en lugar de tener que comprar
nuevos y eliminando activos no utilizados que tienen costos involucrados (por ejemplo, mantenimiento
costos por equipo no utilizado).
ITIL ofrece un marco de procesos que se pueden utilizar para desarrollar y apoyar
un programa de gestión de activos de TI empresarial (ITAM). Analista de Gartner Inc. Patricia
Adams declaró: "La gestión de activos de TI es un 80% de proceso y un 20% de herramientas". Esto rein-
fuerza por qué desarrollar procesos alrededor del marco proporcionado por el uso de ITIL
es el primer paso para implementar cualquier solución o herramienta ITAM. No puedes tener uno
sin primero implementar el otro. ITIL proporciona los procesos e identifica los
roles de las personas que deben definirse para que pueda desarrollar una definición clara y exitosa
solución ITAM acertada.
En un esfuerzo por comprender mejor algunas de las características que conducirán a una
solución completa para la organización, es necesario tener en cuenta la capacidad de madurez
Página 45
modelo, que mide e identifica el nivel de capacidad que tiene una organización
alcanzado con respecto a su práctica de gestión de activos de TI.
El modelo TLAM es una forma de describir las mejores prácticas de gestión de activos de TI
dentro del marco de ITIL. El ITIL contiene implícitamente el modelo de madurez.
concepto en su presentación de mejores prácticas. Vencimiento de la práctica de gestión de activos
tices es un tema subyacente para muchos de los conceptos de ITIL. La función ITIL
Las funciones definidas en las siguientes secciones ilustran la interfaz entre el activo
estrategia de gestión y los procesos de negocio que la respaldan. Cada uno de estos
funciones describe los criterios para un proceso gestionado con éxito y le permite
identificar el nivel de madurez dentro de un modelo de madurez para el cual estas funciones
se aplican
15.4.1 C ONFIGURACIÓN M GESTIÓN
En términos generales, la gestión de la configuración es la identificación, control, mantenimiento y

verificación de elementos de configuración (CI) en una base de datos de gestión de configuración
(CMDB) Los ejemplos de IC incluyen activos individuales, procesos comerciales, agregados
iones y recursos virtualmente asignados.
Dentro del modelo de madurez, un estado "consciente" requiere los siguientes desarrollos
dentro de la organización:
• Instanciación de una CMDB

• Definición de CI para infraestructura compartida
• Realizar un descubrimiento de infraestructura compartida e ingresar resultados
en CMDB
• Control establecido y verificación de procesos para la CMDB
Por el contrario, el estado "capaz" requiere lo siguiente:
• Creación de interfaces entre CMDB existentes

• Alimentando un CMDB central con información validada
• Propagación de procesos de identificación, control, verificación y mantenimiento.
en toda la organización
15.4.2 I NCIDENT M GESTIÓN
La gestión de incidentes es el esfuerzo para minimizar el impacto que los eventos tienen en los servicios.
y la misión Los incidentes pueden ser fallas de equipo en activos administrados, servicio fuera
edades, adquisiciones o el descubrimiento repentino de activos indocumentados. Hombre incidente
El tratamiento se ocupa de los efectos y síntomas. La gestión de incidentes en TI es similar a
El proceso de reparación de despacho de reparación en las prácticas de mantenimiento industrial. Ambos tienen
Un vínculo cercano con una función relacionada, la gestión de problemas, que da como resultado el análisis
y resolución de causas. A menudo, la definición del problema surgirá de la causa raíz
Análisis de un incidente.
Página 46
Dentro del modelo de madurez, un estado "consciente" requiere lo siguiente:
• El servicio de mantenimiento adecuado funciona para el sistema de gestión de activos como

así como activos dentro de la cadena de dependencia de la misión
• Disparadores de informes de incidentes para procesos de reparación y mantenimiento.
• Registros de incidentes que permanecen disponibles para verificar los esfuerzos de mantenimiento
Sin embargo, el estado "capaz" requiere que la gestión de incidentes esté estrechamente vinculada
con gestión de cambios y configuración para rastrear los proveedores de cada activo, mantener
historial financiero, métodos, licencias y uso.
15.4.3 C AMBIO M GESTIÓN
La gestión del cambio es la regulación y supervisión de las solicitudes de cambio y

procesos de cambio Esto se aplica a cualquier cambio en los activos, procesos u organización.
El estado "consciente" está implicado en tener un proceso de cambio, pero, lo que es más importante, el
El estado "capaz" requiere que los procesos implementados sean tales que cualquier cambio
genera automáticamente actualizaciones de inventario y activa la gestión de la configuración.
15.4.4 F INANCIEROS M GESTIÓN
La gestión financiera es el proceso de gestionar e informar los costos, fondos

fuentes de recursos, disponibilidad de fondos, presupuestos y retorno de la inversión para activos.
El modelo de madurez, que identifica el estado "consciente", requiere que el
Los procesos de informes ciales y la infraestructura de apoyo existen de manera que los grupos y
las personas encargadas de las responsabilidades financieras y contables pueden acceder a todos
datos relevantes y que los costos de activos, costos de mantenimiento y costos de reemplazo
son rastreados con CI en la CMDB. En contraste, el estado "capaz" requiere que
Las políticas de gestión financiera son explícitamente parte de todos los programas de gestión de activos.
ceses y que los incidentes y cambios desencadenan efectos financieros y la presentación de informes
sin intervención adicional.
15.5 PASANDO A CLASES DE ACTIVOS ADICIONALES
La gestión de activos y servicios es un conjunto de procesos y prácticas utilizados para gestionar

el rendimiento, de manera óptima, de todos los activos críticos de acuerdo con el
requisitos y expectativas de la organización. Esto se puede lograr a través de
un esfuerzo en la clasificación de activos que ofrece un repositorio común para activos y servicios
vicios dentro de un modelo de negocio común. Es decir, habilitamos una vista de todos los activos de
la perspectiva de la relación física, el servicio que realiza y lo visible
parte juega en el negocio.
Clasificar los activos de esta manera nos permite comprender la importancia de un
pieza de equipo en relación con el esquema del negocio más que con el valor
del activo individual. La innovación continua de los activos junto con
Page 47
fuerzas externas (gobierno regulatorio) están causando que las empresas y organizaciones
implementar controles más estrictos alrededor de los activos. Para gestionar los riesgos implicados por estos
cambios, tres áreas de enfoque afectan cómo clasificamos los activos:
• los la interdependencia que existe entre los activos está en aumento; por tanto, es
Ya no es práctico administrar los activos de forma independiente.
• los los límites entre las clases de activos se desvanecen; por lo tanto, es necesario
para tratar equipos, edificios y activos de TI como un ecosistema donde opera-
Los activos nacionales no solo tienen activos de TI integrados, sino que dependen de
Los activos de TI funcionan bien y, asimismo, los activos de TI dependen de la operación
activos nacionales tales como calefacción, ventilación, aires acondicionados y acondicionadores de energía.
para funcionar correctamente.
• Las presiones que influyen, como la globalización y la regulación, han creado
La necesidad de una mayor transparencia de los activos a lo largo del ciclo de vida del activo.
15.6 LA EVOLUCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS
Las empresas necesitan usar y reutilizar de manera más eficiente la tecnología existente. Pero, simul-
de manera simultánea, deben encontrar una manera de prestar servicios de manera aún más efectiva. Vida total
la gestión de activos de ciclo es una vía que las empresas pueden usar para optimizar la eficiencia
y reducir costos. Y las prácticas TLAM proporcionan un marco para ayudar con la reunión
estos objetivos al ayudar al personal de TI a optimizar y alinear mejor las inversiones en TI que también
Apoyar la misión y las estrategias generales de la empresa.
La metodología TLAM adopta un enfoque holístico para la gestión de activos. Llama
para revisar prácticamente todo lo relacionado con TI. Comenzando con la estrategia y el plan de TI
Ning, evaluación y diseño, adquisición y construcción, TLAM también analiza la operación,
mantenimiento, modificación y eliminación en toda la empresa.
Con TLAM, su empresa puede clasificar las clases de activos en función de una gestión similar
atributos. Por ejemplo, los activos pueden clasificarse juntos si son financieros en
naturaleza, si encajan en un espacio particular dentro de la estructura de TI, o si un usuario particular

grupo tiende a confiar en ellos.
TLAM lo ayuda a examinar su cartera de TI, lo que le permite evaluar cada activo
a lo largo de su ciclo de vida. TLAM se puede utilizar para evaluar la estrategia de gestión de activos
gies y mejores prácticas en cada etapa de la vida, con un enfoque en una mejor gestión total
el costo del ciclo de vida.
Por ejemplo, cuando se trata de mirar propiedades reales, una organización podría
concluir después de completar un análisis de ciclo de vida total que la construcción de un centro de datos es
más atractivo que arrendar uno. O un director de información (CIO) que trabaja para un
la agencia estatal podría concluir que, en función de las proyecciones de costos de mantenimiento, la adquisición
Es preferible un nuevo sistema para reparar y mantener los servidores existentes.
Utilizando la guía TLAM, la estructura se envuelve alrededor de la gestión de activos de TI. UN
Se implementan una serie de fases clave de gestión de TI, que abarcan el ciclo de vida de la tecnología.
mencionado sistemáticamente ( Figura 15.2 ):
48
Estrategia
D i s p ose
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Activo
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ancial M GESTIÓN
Te c hn ol o gy
FIGURA 15.2 Ciclo de vida total de la gestión de activos.
• los La fase de estrategia se centra en obtener una comprensión del papel de un activo
y el valor que aporta a la organización.
• los La fase de planificación analiza cómo integrar mejor los activos en los planes de negocios.
• los la fase de evaluación / diseño ocurre cuando se evalúa el desempeño del producto
o diseño.
• los El proceso de creación / adquisición compara los requisitos de compra de activos con
requisitos de capacidad de activos.
• los La fase de operación incluye todos los procesos necesarios para mantener un activo operativo.
• los La fase de mantenimiento abarca cualquier proceso requerido para mantener un activo.
• los la fase de modificación apoya la reutilización efectiva de los activos existentes.
• los la fase de disposición garantiza que la eliminación de activos cumpla con toda la seguridad,
requisitos legales y contractuales.
ITIL también analiza la gestión del ciclo de vida completo de los activos y ha ido evolucionando para
elevar el nivel de aplicabilidad en apoyo de un mundo cambiante y aprovechar lo mejor
prácticas de gestión de sistemas y servicios. Su evolución lo ha tomado del sistema.
basado en procesos al nuevo esquema que es servicios basados en la gestión y
activos tecnológicos de apoyo. ITIL V3 está muy alineado con el concepto de
excelencia en mantenimiento: estrategia, táctica, mejora continua. ITIL V3 toma
Un enfoque a gran escala para la definición de la gestión del servicio a través de la entrega
del servicio de TI al centrarse en las mejores prácticas para el ciclo de vida del servicio y el servicio
capacidades dentro de sus principios. Bajo esta nueva versión de ITIL, ahora se mueve desde
su infancia de la gestión del sistema a través de la definición de servicio basado en procesos
Página 49
Excelencia en la gestión de activos 360 : Optimización de las decisiones del ciclo de vida del equipo
gestión hasta donde se centra en las mejores prácticas a lo largo del ciclo de vida del servicio.
Este servicio y solución de gestión del ciclo de vida se compone de cinco volúmenes principales:
• Estrategia de servicio
• Diseño de servicio
• Transición de servicio
• Operación de servicio
• Servicio de Mejoramiento contínuo
Cada uno de estos volúmenes tiene un enfoque en diferentes niveles en el objetivo general de
servicio mejorado (mantenimiento) excelencia. El uso de ITIL en su nueva forma se alineará
bien con integración dentro del negocio a COBIT y TLAM para entregar lo mejor
herramientas que satisfarán las necesidades de la organización para administrar los activos y servicios de TI
de la organización a su valor óptimo. Refuerza la alineación con los objetivos de
mantenimiento de excelencia en el soporte de activos de TI: estratégico, táctico y continuo
mejora en toda la organización dentro del ámbito de la tecnología de la información del
organización.
15.7 GESTIÓN DE NIVEL DE SERVICIO: LA OPORTUNIDAD

PARA RECUPERAR COSTOS
La gestión de nivel de servicio consiste en los procesos de planificación, coordinación, borrador

ing, acordar, monitorear e informar sobre acuerdos de nivel de servicio (SLA) . También
consiste en revisiones periódicas de los logros del servicio para asegurar que los identificados
los servicios se mantienen o mejoran de manera justificable por los costos. Los SLA proporcionan
La base para gestionar la relación entre el proveedor de servicios y el
cliente de negocios).
Mediante el uso de estas revisiones, el SLA se puede utilizar para identificar dónde mejorar
han resultado en controles de costos mejorados y eficiencias comerciales generales (ahorros)
que puede usarse para recuperar los costos de implementar estas soluciones tecnológicas.
Además, el SLA se puede utilizar como base para cargar y asistir en la demostración.
ing qué valor se está recibiendo por el dinero.
Una odehabilitar
derivar las formas
esosmás efectivas
servicios. de administrar
Aprovechando los servicios
prácticas es administrar
comprobadas los activoslaque
y maximizando capacidad
Las capacidades de los activos permitirán una mayor mejora y los controles necesarios
para administrar los servicios de TI que se proporcionan y, por lo tanto, cumplir con el impulso del servicio:
gestión de nivel y apoyo a la misión general de la organización.
Cuando las capacidades de TLAM e ITIL se superponen, pueden mejorar drásticamente
capacidad de la empresa para cumplir con su misión general. TLAM proporciona una metodología para
monitorear y racionalizar los activos y capacidades de TI a lo largo de la vida de cada activo-
tiempo, mientras que ITIL ofrece información sobre cómo implementar y administrar mejor estos activos
en soporte y entrega de servicios de TI. Las organizaciones pueden entrelazar TLAM y
Fortalezas de ITIL para generar una visión general de sus capacidades de ITAM.
ITAM ayuda a su organización a combinar mejor sus objetivos financieros y de misión
Tives. Los beneficios incluyen lo siguiente:
Página 50
• Intercambio de datos más eficiente en toda la empresa.

• Mayor visibilidad y seguridad de los activos.
• Planificación mejorada en torno a las necesidades de actualización y actualización de tecnología.
• Reparación y despliegue de tecnología más eficientes
• Reducción de los costos totales del ciclo de vida.
• Una mejor visión del cumplimiento de la auditoría.
• Más tiempo de actividad para apoyar la misión.
• Haciendo más con menos
TLAM e ITIL tienen muchas áreas de superposición. Al fusionar los dos marcos,
su organización obtiene lo mejor de ambos. Utilice el modelo TLAM para abordar interna
Problemas de activos de TI. Y consulte la guía de ITIL para ver cómo es su organización de TI
trabajando e identificar dónde y cómo se pueden gestionar mejor los servicios de TI.
Por ejemplo, su departamento de sistemas de TI podría estar más preocupado por el
compra, uso y mantenimiento de una PC en particular, mientras que los clientes o fines internos
a los usuarios, como los del departamento de impuestos que responden las preguntas de los clientes, les importa más
sobre el servicio que puede proporcionar la PC. Al fusionar las orientaciones TLAM e ITIL
y capacidades, puede unir mejor los intereses comerciales y de los usuarios, asegurando que
los requisitos de hardware, software y servicio se cumplen de manera más efectiva.
Los beneficios de fusionar ITIL y TLAM son los más útiles y potentes.
cuando se trata de la gestión del cambio empresarial. Usando la metodología ITAM, usted
puede planificar y gestionar mejor el cambio, utilizando las mejores prácticas estandarizadas de la industria
de principio a fin.
Por ejemplo, para que una organización anticipe o documente el movimiento de su TI
activos, primero debe haber una comprensión y capacidad de rastrear la tecnología disponible
herramientas de nología. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones de hoy dependen de los datos de la hoja de cálcu
hacer numerosas llamadas telefónicas ad hoc para encontrar esta información. Debido a lo inherente
ineficiencias en este enfoque, iniciativas competitivas para capturar la misma información
a menudo resultan Usar TLAM e ITIL en conjunto puede ayudar a coordinar activos y cambios
esfuerzos de gestión e impulsar la eficiencia tanto en proyectos a corto plazo como a largo plazo
procesos y tecnologías.
El repositorio de activos de TLAM, un componente del proceso de creación / adquisición de TLAM,
se superpone con CMDB de ITIL, que administra el cambio de infraestructura de TI. TLAM's
datos del repositorio de activos, es decir, información sobre las herramientas de TI de una organización, donde
son, para qué se usan: forman la piedra angular de la gestión de cambios de ITIL
base de datos. Sin estos registros, la base de datos de gestión de configuración es incompleta.
completo y, en última instancia, ineficaz en el soporte de procesos esenciales de ITIL. Adicionalmente,
los datos del repositorio de activos pueden admitir otros procesos esenciales de ITIL, incluida la configuración
gestión de raciones y gestión de lanzamientos.
15.8 RESUMEN
El ciclo de vida de la gestión del servicio de TI consta de dos piezas muy singulares: los activos,
que no son tan diferentes de otros activos empresariales; y los procesos,
que, como vemos, también son bastante similares a los procesos que usaríamos para otros
soluciones de tenencia. El mantenimiento gestiona mantener activos los activos, y en este
51
respecto TLAM es una parte fundamental de eso. Permitir que el mantenimiento comience a enfocarse
en servicio a la organización y cómo los activos físicos de esa organización
El apoyo que brinda el servicio a la organización es el siguiente nivel de comprensión en
conduciendo a la excelencia del mantenimiento TI es, por supuesto, ya una parte basada en servicios de
el negocio, y si sirve a un solo cliente o a varios clientes, el
las reglas de operación siguen siendo las mismas. Proporcionar una buena gestión de activos y buena
el soporte de servicio da como resultado la optimización de los activos que brindan servicios de TI.
REFERENCIA
Adams, P. Tres herramientas de un activo. Gartner, Inc., Programa de Gestión. 2001
Page 52
16 Tecnología de la información
Gestión de activos
Ron Green y Brian Helstrom
CONTENIDO
16.1 Introducción ................................................ ................................................. 364

16.2 ¿Qué es el ITAM? .................................................. ......................................... 365
16.3 ¿Por qué incluir ITAM en la excelencia del mantenimiento? ....................................... 365
16.4 ¿Cuál es el valor de ITAM? .................................................. ..................... 366
16.5 El proceso es la clave para un rendimiento sostenido .......................................... ..366
16.6 Comprensión de la oportunidad de ROI ............................................. ............. 367
16.7 ¿Qué tipos de herramientas debe considerar? ............................................... 367
16.8 ¿Cómo comienza un programa ITAM? .................................................. ..368
16.9 Claridad y capacidad organizacional ............................................. ........... 372
16.10 Medición y mejora del proceso ............................................ ........... 373
16.10.1 Mediciones .............................................. ................................. 373
16.10.2 Comprensión de la satisfacción del cliente con el proceso ............... 374
16.10.3 Mejora del proceso ............................................ ...................... 375
16.11 Entrega de excelencia .............................................. .................................. 376
16.11.1 Paso 1: Gobernanza ........................................... ............................ 376
16.11.2 Paso 2: Visión de la gestión de activos de la organización ....................... 376
16.11.3 Paso 3: Estrategia de gestión de activos de la organización ....................... 376
16.11.4 Paso 4: Procesos de gestión de activos de la organización ..................... 377
16.11.5 Paso 5: Racionalización de proyectos y sistemas ....................... 377
16.12 Resumen ................................................ .................................................. ... 378
El objetivo de este capítulo es analizar qué activos de tecnología de la información (TI)

y por qué querríamos gestionarlos. Pasaremos un tiempo aquí para ganar un
comprensión de por qué incluimos TI dentro del ámbito de la excelencia en mantenimiento y
por qué la gestión de activos de TI (ITAM) se ha convertido en una parte del activo empresarial que es
solía entregar producción a la organización.
La capacidad de administrar y optimizar los activos de TI es crítica para entregar costos-
Apoyo efectivo al negocio. Un enfoque multidisciplinario para gestionar estos
Los activos y procesos proporcionan a las organizaciones de TI la capacidad de minimizar
363
Page 53
costos al tiempo que maximiza el rendimiento de los activos y alcanza niveles de servicio específicos de apoyo
puerto a la empresa.
Todos los activos de TI tienen un ciclo de vida completo similar en forma a los otros activos dentro de un
organización. Se mueven a través del mismo ciclo de eventos desde la planificación hasta la pro
curado e implementación, mantenimiento y conservación hasta disposición y
reemplazo. La diferencia es que los activos de TI generalmente gastan el ciclo de vida de sus activos
durante un período de tiempo mucho más corto y están experimentando cambios más radicales para apoyar
la tecnología más nueva y los cambios en la forma en que usamos la tecnología. Pero como otro
activos de planta, activos de TI requieren servicio y mantenimiento continuos para operar eficazmente
activamente y al máximo rendimiento.
16.1 INTRODUCCIÓN
Mientras estamos en el tema de los activos empresariales, es importante considerar uno de los
áreas expansivas en cada negocio hoy en día: activos de TI. El desafío aquí no es tan
tanto en capturar estos activos como en administrarlos y comprender el nivel
en el cual manejarlos. Dentro de la división de TI de su empresa hay muchos
puntos de vista sobre qué es un activo de TI y en qué consiste realmente. Pero en el proximo
en unas pocas páginas vamos a intentar explicar exactamente qué es un activo de TI y por qué
Necesitamos considerar esto en nuestra estrategia de gestión de activos.
Repasemos lo que comprende un activo empresarial típico. Un activo empresarial es
algo en la organización que necesitamos administrar porque es crítico para el
viabilidad de nuestro negocio y sin el cual nuestra compañía sufrirá en cualquiera de los dos
mance o capacidad para entregar a nuestros clientes. Por lo tanto, el activo de la empresa tiene un
valor tanto en términos de consideración financiera como en términos de dónde se encuentra dentro del
capacidad de la empresa para entregar su salida al mercado.
En el mundo actual, esto describe claramente cómo los activos de TI pertenecen al conjunto general
vista empresarial La mayoría de las organizaciones hoy en día no pueden sobrevivir o cumplir con su costumbre.
ers sin la ayuda de la tecnología. La tecnología de la información está integrada, supervisando,
y apoyando la capacidad de una organización para entregar a sus clientes.
Para lograr un programa ITAM sostenible, una organización debe aprovechar y aplicar
cuatro principios rectores:
• Reduzca el número total de métodos de seguimiento de ITAM.

• Simplifique y estandarice los procesos en toda la organización.
• Consolidar el control y la responsabilidad de los activos de TI.
• Establezca una "fuente única de verdad" para los datos de ITAM.
El componente fundamental para una transición exitosa a ITAM y a largo plazo

salud de un programa de gestión de activos empresariales (EAM) será la gobernanza
componente. Las tareas y capacidades del modelo de madurez de gestión de activos ilustradas
en este capítulo y las recomendaciones para el camino a seguir dependen en gran medida
en una sólida estructura de gobierno dentro de la empresa.
Page 54
Gestión de activos de tecnología de la información 365
16.2 ¿QUÉ ES EL ITAM?
ITAM es exactamente lo que implica: la gestión de los activos que componen el

funcionamiento de las capacidades de entrega de tecnología subyacentes del negocio. Estas
incluye el software, el hardware, la red y los datos, cada uno con su propio
nivel único de importancia para el negocio. Pero ITAM es más que solo administrar
todo el equipo informático para el grupo de tecnología de la información. También se trata
administrar la tecnología integrada que respalda el negocio, desde las redes
y equipos que gestionan la maquinaria en la planta a los dispositivos portátiles utilizados
para actualizar el inventario y la logística en los almacenes. Ya no es una oficina administrativa o
herramienta de administracion; se ha convertido en fundamental en las operaciones de una organización.
A medida que la tecnología informática y de la información se integra más en la corriente
de cada parte del negocio, ahora también afecta a los comerciantes en el taller
como la capacidad de los trabajadores de producción para hacer su trabajo en la gestión de negocios; ITAM es
convirtiéndose en la corriente principal.
16.3 ¿POR QUÉ INCLUIR EL ARTÍCULO EN LA EXCELENCIA DE MANTENIMIENTO?
Para que los activos tengan longevidad para la organización, debemos asegurarnos de que estén en funcionamiento.
A su máximo rendimiento. Para hacer esto es importante mantener el equipo
y realizar tareas de mantenimiento en ellos. Lo que hace mantenimiento en una TI
El activo es diferente porque no usamos llaves para hacer el mantenimiento. Pero esto hace
No cambie el hecho de que el mantenimiento debe realizarse. Por lo tanto, entendiendo
que se requiere mantenimiento en los activos de TI y que los activos de TI son fundamentales para la excelencia
¿Por qué una organización no querría incluir
¿Gestión de activos de TI como parte del impulso hacia el logro de la excelencia en el mantenimiento?
Si estamos planeando realizar un estándar de excelencia en mantenimiento, entonces
también debe aplicarse a los activos de TI. La excelencia en mantenimiento en TI es tan importante
como mantenimiento de excelencia en el entorno de fabricación. De hecho, una serie de
Los procesos que utilizamos para gestionar el mantenimiento de los equipos también son los mismos que en
Gestión de TI. Simplemente usamos una etiqueta diferente para ello.
Los activos de TI ahora están muy extendidos en la mayoría de las organizaciones y ya están
expandiéndose dentro del funcionamiento del taller de la planta de producción.
A través de SCADA y otros sistemas de control estadístico que utilizan microprocesadores y
se ejecutan en redes comunes, el piso de la planta se ha vuelto más capaz de compartir
ing sus estadísticas de operación con el flujo de gestión para informes MIS y
análisis. Estos sistemas ahora se están integrando con otros componentes principales de la
interacciones una vez aisladas de los sistemas de información de gestión (MIS) para proporcionar
información detallada a los ingenieros de planta y producción y para ofrecer un mayor control
de los procesos de entrega de una organización. A medida que el taller comienza a verse más
Al igual que TI y TI comienzan a adoptar las operaciones de la planta, comenzamos a respetar
la necesidad de incluir dichos activos tecnológicos como parte integral de la productividad de
operaciones
El programa de planta.
general deEsto, por su de
excelencia propia naturaleza, implica la necesidad de incluir activos de TI dentro de
mantenimiento.
Página 55
Los activos de TI de hoy no actúan en singularidad sino que consisten en componentes complejos e integrados.
redes de hardware, software, redes y datos. Como tal, esta complejidad se convierte
muy limitante cuando cualquiera de estos componentes comienza a funcionar mal o falla.
El mantenimiento adecuado puede detectar y prevenir dicha falla y evitar que sus sistemas
corriendo mal. Al igual que los sistemas en un automóvil, los sistemas en TI deben trabajar todos juntos
para mantener la empresa en movimiento. Muchas personas han experimentado frustración cuando un
el componente del automóvil comienza a funcionar mal y falla como resultado de la demora necesaria
mantenimiento. Muchos han escuchado el mantra "Pagame ahora o paga después" de la
mecánica cuando se trata de mantener un automóvil. Como una buena estrategia de mantenimiento en un
el automóvil ayuda a prevenir fallas y mantener su costo más bajo, lo mismo también es cierto con respecto
todo el mantenimiento de activos, incluido el mantenimiento de activos de TI.
El mantenimiento de activos de TI se está convirtiendo fundamentalmente en parte de la operación general
planta. Muchas organizaciones se están dando cuenta de que existen ventajas sinérgicas en las empresas.
combinando la gestión de activos operativos con la gestión de activos de TI, especialmente el
Infraestructura de TI subyacente que admite la gestión y el control de muchos de
los activos operacionales Para mejorar la capacidad de administración, muchos activos operativos están tomando
en atributos de TI como microprocesadores, sistemas operativos y protocolo de Internet
(Direcciones IP. Activos de la planta como generadores, medidores de potencia e instrumentación.
Cada vez más se conectan en red y se gestionan con software de TI. Pro estadística
los controladores de cesación se han integrado en el taller durante muchos años
y ahora están en red para proporcionar retroalimentación continua a la empresa. Ya que
estos activos de la planta se comportan como activos de TI, existe la oportunidad de aprovechar el negocio de TI
Procesos de ness como distribución de software y gestión de parches en la tienda
piso para proporcionar una mejor gestión general de los activos. Este razonamiento puede usarse para
Bine gestión de activos de TI con excelencia en mantenimiento de operaciones.
16.4 ¿CUÁL ES EL VALOR DEL ITAM?
Los activos de TI se han convertido en una parte integral de la entrega de producción a cualquier planta.
para la gestión de pedidos y envíos a la entrega funcional de ejecutar el
máquinas a través de la automatización. Los activos de TI se han extendido por toda la organización,
y administrar estos activos y sus partes subcomponentes de manera efectiva puede
marcar la diferencia entre una organización exitosa y una que se convertirá
obsoleto o no puede sobrevivir.
Los activos de TI son ahora, más que nunca, un componente integrado de la organización.
y, con la necesidad de encontrar eficiencias en la entrega de productividad en un mundo
economía, tecnología de TI y su implementación en la cadena de productividad tienen
volverse inseparable
ITAM aporta valor a la organización al proporcionar un medio para gestionar estos
sistemas tecnológicos integrados e integrados dentro de la organización y facilita
tener un conjunto único de estrategias dentro de un negocio para administrar los activos de TI.
16.5 EL PROCESO ES LA CLAVE PARA EL RENDIMIENTO SOSTENIDO
Se
La ha dedicado
biblioteca demucho
marcostiempo a formar
de procesos y administrar
ha sido activos
construida con elde TI. De
único hecho, de
propósito un administrar
todo TI
Page 56
bienes. Este marco de procesos ha sido incorporado a la Información

Biblioteca de Infraestructura Tecnológica (ITIL) y se ha convertido en el estándar de facto para
Los procesos involucrados en la gestión de los activos de TI. Todo el marco no es
solo para la gestión de activos, pero implica mucho más, ya que profundiza en la entrega de
gestión de servicios a la comunidad que utiliza los activos de TI dentro de una organización
ción (más sobre esto en el Capítulo 15). ITIL, en su propio crecimiento, ha adaptado algunas de las
conceptos que se han cubierto en este libro en su esfuerzo por lograr las ideas de
mantenimiento de excelencia. El uso de mejoras estratégicas, tácticas y continuas.
para la gestión de los activos de TI y la prestación de servicios a las organizaciones son
fundamentalmente incrustado en los principios y prácticas de ITIL.
16.6 ENTENDER LA OPORTUNIDAD DE ROI
El retorno de la inversión (ROI) de ITAM no es tan diferente del ROI para

Otros activos de la empresa. La criticidad de los activos de TI y la necesidad de rastrear y administrar
envejecer el mantenimiento de esos activos puede identificar cuál es la ganancia de una gestión adecuada
es de esos activos. Al evaluar el ROI, es importante evaluar el valor asignado a
necesitando estos activos de TI. Si estos activos no funcionan, ¿cuál es el impacto para el
¿negocio? ¿Cuáles son sus costos de mantenimiento actuales para administrar estos activos y
¿Qué mejora haría en una mejor gestión de estos activos? Comprensión
el ROI en cualquier implementación de ITAM significa comprender el valor de los activos de TI
tener dentro de la entrega y gestión de la empresa en su conjunto.
Otra forma de establecer la ecuación de ROI de TI es entender el costo de TI
Infraestructura no existente. Si una organización no puede crear un producto, pague
empleados, proporcionar informes reglamentarios o comprar / administrar inventario, el impacto
Sería de gran alcance. Por esta razón, la ecuación de ROI debe considerarse
en un contexto más amplio Debido a este impacto extendido, la solución debe ser evaluada
contra la continuidad del negocio. Además, desde el principio, redundancia, respaldo y
Los procesos manuales deben ser parte de todas las actividades de planificación.
Una TI mal administrada puede ocasionar que se malgaste mucho dinero en licencias de software,
Cuidado y mantenimiento incorrectos de los equipos informáticos, lo que podría conducir a
reemplazo o pérdida de activos. La gestión adecuada de los activos y recursos de TI puede ahorrar un
Gran empresa millones de dólares.
16.7 ¿QUÉ TIPOS DE HERRAMIENTAS DEBE CONSIDERAR?
Muchas de las herramientas que se pueden usar para administrar activos empresariales son las mismas herramientas
podemos usar para administrar activos de TI. Dado que los problemas de los activos de TI son la gestión
servicio a los diversos componentes y apoyo a las actividades productivas para negocios
De hecho, es igual de crítico administrar estos activos. Las diferencias en las herramientas necesarias
para que la gestión de activos se extienda más allá de la gestión de los activos físicos, también
abarcar todo el sistema configurado de componentes, que incluye software,
hardware, redes, servicios y datos.
Además, se pueden aprovechar una serie de herramientas especializadas para ayudar a gestionar
Activos de TI. Herramientas que se pueden cargar en un sistema que saldrá y descubrirá todo
los activos en una red pueden ser bastante útiles para comenzar. En general, estos mismos
57
Las herramientas se pueden utilizar para gestionar la configuración del software y los dispositivos en el
red. TI ha estado haciendo este tipo de gestión en su entorno durante años,
y esto se puede ampliar fácilmente para administrar estos nuevos dispositivos de aplicación que son
apareciendo en las operaciones de la planta también.
Incluso en el momento de escribir este artículo, estamos viendo una mayor convergencia de herramientas que
descubrirá y supervisará la infraestructura de TI. Se anticipa que habrá
mayor convergencia en los conjuntos de herramientas y las capacidades de gestión de activos de software
se volverá más refinado con el tiempo, agregando capacidades más completas.
ITIL es una herramienta con muchas ideas y procesos que se pueden implementar para administrar
los servicios y componentes asociados con los activos de TI en toda la organización
ción Dentro de ITIL están contenidos conceptos sobre la gestión de la configuración de la vivienda.
información en una base de datos. Comprender qué configuración usar se extiende más allá
solo los componentes físicos, pero también entra en agregar información sobre cómo
Los parámetros y la configuración dentro de ese activo se han configurado para funcionar al máximo
efectividad para la organización. Esto se debe a que los activos tecnológicos no siempre son
lo mismo a pesar de que pueden verse y actuar de la misma manera: una computadora en un escritorio puede
ser muy diferente en su configuración de la misma computadora en otro escritorio.
La estandarización de cómo se implementan, gestionan y configuran los activos de TI es una
herramienta importante que una empresa puede desear implementar en toda su organización. Esto sería
incluir herramientas que podrían restringir el uso del activo para fines distintos de
aquello para lo que estaba destinado. Por ejemplo, restringir la navegación de una computadora
fuera de los límites de la organización (es decir, navegar por Internet) podría ser necesario
para asegurar que la computadora no se use de manera inapropiada, lo que podría afectar su capacidad
es necesario hacer lo que se pretendía hacer.
16.8 ¿CÓMO EMPIEZA UN PROGRAMA DE ITAM?
Comenzar un programa ITAM puede parecer abrumador. Un conductor fundamental tiene

ser mejora continua. Entender que no puedes resolver todos los males del pasado en un pecado
Un paso importante contribuirá en gran medida a establecer expectativas para todos los involucrados. Estableciendo
Los roles y el empoderamiento de una persona o posición para crear y hacer cumplir la política es clave.
Estas políticas deberían funcionar dentro de los marcos de trabajo existentes tanto como sea posible.
Crear procesos redundantes y engorrosos resultará en malos resultados.
Comenzar un programa ITAM comienza con la identificación de dos piezas muy importantes:
la profundidad del detalle requerido y la amplitud de los componentes. Cuando hablamos de
profundidad nos referimos a qué componentes del equipo se serializarán. Alguna orga-
las organizaciones pueden desear hacer un seguimiento de niveles más bajos que otros; por ejemplo, algunos pueden
desea serializar el mouse en cada computadora, mientras que otros considerarán
mouse para ser parte del activo principal, la computadora. Incluso la computadora específica puede
ser considerado solo una parte de la estación de trabajo; por lo tanto, ni siquiera será en serie
ized para el activo de la empresa. Esta es una de las decisiones importantes que deben tomarse
hecho al iniciar un programa ITAM. La amplitud de los componentes se refiere a cuánto
de la organización se incluirán en el programa y qué tipos de activos serán
considerado. Por razones obvias, se espera que la amplitud se convierta en la totalidad de
la organización y todos sus activos, pero en las primeras fases del despliegue podría ser
58
apropiado para limitar la amplitud a activos específicos en una ubicación o departamento y

fase en los cambios para administrar los activos de TI durante un período de tiempo para hacer la transición
ción a toda la organización más factible.
La implementación de un programa ITAM debe comenzar desde arriba y tener el soporte completo
puerto y comprensión de los beneficios del programa para conducir a través de
La organización a la implementación y asegurar el éxito del programa.
Establecer un patrocinador ejecutivo de la iniciativa es fundamental para implementar cualquier
nuevo programa para la organización, y comenzar un programa ITAM no es diferente.
El segundo desafío es establecer el equipo que entregará y establecerá
los límites (amplitud) de lo que debe trabajar el equipo. Atacando a todo
La organización, dependiendo del tamaño, puede ser una tarea desalentadora, por lo que tener una estrategia
El enfoque para descubrir e implementar es importante para asegurar el éxito de
la implementación. Es como el viejo adagio: ¿Cómo se come un elefante? Un bocado a
un momento. Es importante que las picaduras que tomes sean lo suficientemente pequeñas como para ser digeribles
pero lo suficientemente grande como para hacer una diferencia visible.
Debe reconocerse que, dependiendo de la organización y el estado, el curso
la organización de alquiler está en marcha, el proceso de implementación de ITAM podría ejecutarse desde varios
meses a varios años. Por lo tanto, es importante que tenga una estrategia que respalde
esta iniciativa a largo plazo y que usted puede ver los resultados tangibles que tal
la implementación logra y sus beneficios previstos. Un camino estable hacia mainte-
La excelencia financiera no sucederá de la noche a la mañana, pero las recompensas de lograrla sí lo harán.
definitivamente beneficia el resultado final de las finanzas de la organización.
Para facilitar una mayor comprensión de un enfoque para comenzar un programa ITAM
Las capacidades y tareas que se describen a continuación son una posible hoja de ruta para la empresa.
premio para lanzar con éxito un programa de gestión de activos.
La idea del modelo de madurez del proceso es central para varias metodologías prominentes.
estructuras que se utilizan mucho en la industria de TI. Este concepto es una forma útil de
mostrar un progreso medible en las diversas áreas que conforman el activo total del ciclo de vida
modelo de gestión (TLAM) para ITAM.
"Comenzar con el objetivo en mente" es un principio central de la gestión de calidad más moderna.
filosofías de ment Si una organización no tiene una meta o propósito claro, entonces se convierte en
imposible definir indicadores de rendimiento clave medibles (KPI) y articular
Los procesos que conducen al éxito. Aprovechar un modelo de madurez es un método para
conducir hacia un medio medible para alcanzar este objetivo que puede ser universal
entendido dentro de la organización.
El modelo de madurez define "capaz" en términos de definición y comunicación.
ción de objetivos y "consciente" en términos de comprensión de la dirección específica. Los pasos
que se deben tomar para lograr una definición de misión "capaz" son las siguientes:
• Difundir los objetivos de la gestión de activos a las partes interesadas clave.

• Difundir los objetivos de la gestión de activos en toda la agencia.
• Priorizar los elementos de la misión.
• Selecciona los objetivos técnicos.
• Seleccione los objetivos generales del proceso empresarial.
Page 59
Mientras que una declaración de misión se puede pintar con pinceladas muy amplias, con
objetivos que están muy orientados al "estado final" en su orientación, los objetivos son más procesos
orientado Los objetivos deben comenzar a responder a la pregunta, "¿Cómo logramos nuestro
¿metas?" En otras palabras, los objetivos son los marcadores de milla y las señales de tráfico que nos dicen que
están en el camino correcto para lograr la misión.
Los siguientes son los pasos que se deben seguir para lograr un estado "capaz" para
definición de objetivos para la implementación de un programa:
• Obtenga consenso sobre los objetivos específicos del proceso empresarial.

• Considere e identifique los servicios y niveles de servicio necesarios para
cumplir con los objetivos del negocio.
• Establecer indicadores de desempeño medibles.
• Establezca la línea de tiempo para alcanzar los objetivos a corto plazo.
Una vez que se establecen la misión y los objetivos de gestión de activos, entonces lo real
comienza el trabajo pesado de establecer los procesos de gestión de activos. Estos pro-
los procesos proporcionarán la estructura para permitir que los miembros de la organización apoyen
los objetivos comerciales que resultan en el logro exitoso de la misión.
El establecimiento del marco de gestión de activos abordará los problemas de gobernanza
que se identificaron como una brecha significativa para la empresa en términos de establecimiento
Un exitoso programa de gestión de activos. Desde el único marco de gobernanza
actualmente está localizado y fragmentado, la creación de un activo de toda la empresa
El marco de gestión deberá pasar primero por la etapa "consciente" para llegar a
la etapa "capaz" en el modelo de madurez.
Los siguientes son los pasos que se deben seguir para lograr un estado "consciente" para el
marco de gestión de activos:
• Definir el marco de gestión de activos, incluidos los roles de procesos y estándares

Dard procedimientos operativos (SOP).
• Defina los servicios necesarios y los acuerdos de nivel de servicio (SLA) que sean
necesario para cumplir con los objetivos de gestión de activos (los servicios pueden ser
provisto interna o externamente).
• Difundir el marco de gestión de activos a sus partes interesadas.
Habiendo tomado los pasos anteriores para lograr un estado consciente, los siguientes pasos
debe tomarse para lograr un estado "capaz" para el marco de gestión de activos:
• Utilice una espiral de retroalimentación para eliminar las fallas del proceso de la gestión de activos.
marco de trabajo.
• Revise y revise las políticas, procedimientos y roles de forma regular para
reflejar las condiciones comerciales cambiantes.
• Difundir el marco y los procesos de gestión de activos en toda la agencia.
• Definir procesos conformes para cada elemento de misión y unidad de organización.
Una vez que se establece el marco de gestión, el verdadero ciclo de vida de los activos
La administración puede comenzar. TLAM se aplicaría bien aquí y es un concepto fundamental
60
eso debería ser incluido. Al igual que con los pasos anteriores, es necesario que progreses
a través del estado "consciente" para alcanzar un estado "capaz" en el modelo de madurez.
Comenzando con el estado "consciente", los siguientes son los pasos que se deben seguir para
lograr esto para gestionar el ciclo de vida de los activos:
• Identificar repositorios de seguimiento de activos.

• Consolidar la información de seguimiento de activos.
• Nomine un repositorio final de gestión de activos (una fuente para la "verdad").
Progresar a un estado "capaz" para administrar el ciclo de vida de los activos requiere implementar
mencionar los procesos para respaldar cada fase del ciclo de vida de la gestión de activos y
implementando métricas para rastrear costos, disposición y recuperación.
Los procesos de verificación y auditoría deben ser parte de la gestión de activos.
marco que se estableció. Estos procesos utilizan los datos de activos establecidos en
los repositorios de seguimiento de activos y ayudan a garantizar que los datos tengan un alto grado de
precisión y fiabilidad
La verificación y auditoría de la información de los activos sigue nuevamente dentro de nuestro vencimiento
modelo con los siguientes pasos que se deben seguir para lograr un estado "consciente":
• Actualice anualmente la información de contacto y contrato del proveedor.

• Rastree el volumen de la licencia de software.
• Rastree el volumen de compras.
• Verifique las licencias de software como parte de cualquier cambio de activos de TI.
• Programe y ejecute auditorías de activos importantes.
• Rastree las deficiencias reconocidas.
Una vez que se ha alcanzado nuevamente el estado "consciente", los siguientes pasos
debe tomarse para lograr un estado "capaz" para verificar y auditar la información de los activos:
• Rastree el ciclo de vida de los activos, capturando la clase de activos, la fuente de los activos y el proveedor.
• Realice un seguimiento del rendimiento frente a los acuerdos de nivel de servicio
• Rastree licencias de software por uso y despliegue.
• Rastree excepciones de licencias de software y fallas de cumplimiento.
• Haga cumplir las políticas de licencia y comunique la aplicación de políticas en toda la agencia.
• Establecer procedimientos de auditoría para toda la agencia que estén codificados y sean repetibles.
• Inicie auditorías automáticas cuando los activos de TI no autorizados se conecten a la red.
• Trabajar continuamente para eliminar conflictos entre la gestión de activos y la agencia.
misión y requisitos legales.
Si todos los interesados tienen un alto grado de confianza en la precisión y fiabilidad

de datos de activos (debido a los procesos que están en su lugar), entonces se hace necesario
para apoyar la demanda de informes y análisis de capacidades.
El comienzo de esto es a través del estado "consciente" para analizar y proporcionar activos
información. Se deben seguir los siguientes pasos para lograr este estado de "conocimiento" para
analizar y proporcionar información de activos:
Página 61
• Documentar e implementar informes automatizados existentes.

• Implementar funciones de análisis repetibles.
• Implemente informes basados en proyectos (historial, almacenamiento, eliminación, valor, costo,
licencias, activos por ubicación, activos propios y arrendados, contrato o licencia
vencimiento, varianza de inventario).
Como todos los buenos pasos, se espera que, una vez que se mueva a través del estado "consciente",
comenzará a seguir los siguientes pasos para lograr un estado "capaz" para analizar
y proporcionando información de activos:
• Implemente métodos automatizados para la mayoría de los informes.

• Ampliar la automatización de análisis.
• Implementar informes de activos estandarizados (categorías similares a las basadas en proyectos
informes).
Una vez que se desarrollen las herramientas estandarizadas de informes y análisis de gestión de activos,
luego los procesos de mejora continua mediante el monitoreo de la gestión del desempeño
Las métricas de mance pueden tener lugar.
Para lograr un estado "consciente" para evaluar el rendimiento de la gestión de activos, el
la organización debe consolidar y documentar las mediciones y el desempeño existentes
indicadores de seguimiento para rastrear los esfuerzos de gestión de activos.
Los pasos a seguir para lograr un estado "capaz" para evaluar la gestión de activos:
El desempeño del ment es determinar medidas e indicadores de desempeño que
igualar los requisitos de apoyo a la decisión y luego informar y difundir mediciones
e indicadores de desempeño para las partes interesadas clave.
16.9 CLARIDAD ORGANIZACIONAL Y CAPACIDAD
Los roles de dirección y control definen cómo la organización establece la responsabilidad de

gestión de activos. Alcanzar el estado "consciente" requiere que los departamentos tengan un
propietario asignado de activos departamentales, mientras que lograr un estado "capaz" requiere
el propietario del activo departamental que se asignará para administrar los activos centrales de TI.
Los roles de ejecución se utilizan para definir la responsabilidad de la gestión de activos dentro del
organización. Los pasos necesarios para alcanzar un estado "consciente" son los siguientes:
• Se han discutido los roles y responsabilidades de gestión de activos, pero pueden

No estar totalmente de acuerdo con todas las partes.
• Conexiones entre roles de gestión de activos reales y misión y rol
Las descripciones pueden ser vagas.
• Existen mediciones, pero puede haber pocas mediciones significativas.
En contraste, los pasos para lograr un estado "capaz" son los siguientes:
Page 62
• Los roles y responsabilidades de ejecución de la gestión de activos son acordados por todos
partes pero aún no pueden ser documentados.
• Las responsabilidades generalmente están vinculadas con la misión y las descripciones de los roles.
• Existen medidas cualitativas generales.
El área de habilidades y conductas deseadas se refiere a las habilidades y conductas deseadas.

iors necesarios para que una organización funcione en los distintos niveles de gestión de activos
madurez mental. El estado "consciente" requiere que las habilidades de gestión de activos sean buenas
pero se refieren solo a algunos de los requisitos de datos y que las habilidades son principalmente
técnico.
Sin embargo, un estado "capaz" requiere que se incluya lo siguiente:
• Determinar las habilidades técnicas y financieras que necesita la gestión de activos.

recursos
• Determinar las habilidades técnicas y financieras que necesita la gestión de activos
recursos para ser efectivos en la función de gestión de activos
• Documentar las habilidades técnicas y financieras de los recursos de gestión de activos.
• Documentar las habilidades técnicas y financieras que necesita la gestión de activos.
recursos para ser efectivos en la función de gestión de activos
• Comparar las habilidades técnicas y financieras necesarias con las técnicas y financieras.
habilidades ciales que tienen los recursos de gestión de activos, identificar cualquier brecha, y
desarrollar capacitación para abordar cualquier brecha
• Implementación de capacitación técnica y financiera en gestión de activos.
recursos
16.10 MEDICIÓN Y MEJORA DEL PROCESO
16.10.1 MENSAJES
Las métricas proporcionan los medios para determinar el rendimiento de nuestros procesos, para establecer
objetivos de mejora significativos, y para medir si las mejoras al pro-
Cess realmente hizo la diferencia. Discusiones de las expectativas del producto o servicio con
el cliente del proceso ayuda a centrar las medidas de rendimiento del proceso en esas características
Las características que el cliente valora. Una comprensión de las causas que afectan el proceso.
el rendimiento proporciona información que ayuda a establecer medidas preventivas y definir
requisitos en procedimientos. Dado que las métricas impulsan el rendimiento al enfocar la atención
sobre formas de mejorar la medida, se debe tener cuidado de no suboptimizar el sistema
aplicando medidas de flujo o eficiencia en los procesos de sobrecapacidad.
La organización debe monitorear cuidadosamente los valores reales de los datos métricos, especialmente
cialmente en los primeros períodos de informe después de que se haya establecido la métrica. Es
Es importante validar los datos recopilados para garantizar una evaluación precisa del proceso.
También es importante validar la consistencia de los métodos de recolección de medidas.
Antes de tomar medidas para estabilizar el proceso, la organización debe determinar
el rendimiento actual de "línea de base" para cada métrica. La organización puede entonces
Page 63
vea el resultado de acciones estabilizadoras comparando el rendimiento de la línea base con

Rendimiento estabilizado.
Deben tomarse los siguientes pasos para lograr un estado "consciente" en la medida:
arena de ments:
• La dirección y el desempeño de la gestión de activos basados en la misión son para-

mal rastreado.
• Comience el proyecto para identificar medidas clave de gestión de activos.
• Reúnase con el cliente del proceso y establezca el producto o servicio del producto final
vicio medidas. Negociar los niveles mínimos de rendimiento aceptables para
cada uno . Los niveles mínimos aceptables no deben confundirse con los objetivos.
• Defina y documente cada medida describiendo claramente lo que se está
medido y la fórmula de cálculo que se utilizará.
Deben tomarse los siguientes pasos para lograr un estado "capaz" en la medida:
arena de ments:
• Las mediciones alimentan el circuito de soporte de decisiones para la misión del proceso
y objetivos.
• La medición cruza la dirección y procesa límites y direcciones
eficiencia y rendimiento.
• Un proceso repetible y programado reúne y agrega a nivel de proyecto
mediciones.
• Las mediciones incluyen datos comerciales y operativos.
• Comunicarse con los "creadores" y "recolectores" de los datos de medición.
para confirmar las definiciones y aceptar un método de recopilación de datos que
asegura el uso consistente de las definiciones a lo largo del tiempo.
16.10.2 u OMPRENDER c LIENTE S atiSFaction Con el p roceso
Las tareas y acciones reales tomadas para completar un proceso deben documentarse para que
puede ser internalizado en toda la organización. Deben ser repetibles hasta el punto de que
cualquiera, dada la habilidad y experiencia adecuadas, puede completar el proceso correctamente
e informar la satisfacción del cliente de forma repetible. Documentando los pasos del proceso
es la pieza del rompecabezas que con mayor frecuencia se deja de lado al definir el proceso. Muchos
las organizaciones desarrollan mapas de procesos pero no documentan los pasos para comprender
la satisfacción del cliente. El resultado es un proceso que no refleja con precisión los pasos.
y tareas que realmente ocurren durante todo el proceso.
Se deben seguir los siguientes pasos para lograr un estado "consciente" en la comprensión
satisfacción del cliente con el proceso:
• Recopilar datos históricos de satisfacción del cliente.

• Reúna y documente la información básica de satisfacción del cliente.
• Identifique todos los requisitos contractuales, reglamentarios y del programa que se aplican a
El proceso y la satisfacción del cliente.
• Identifique las necesidades y expectativas de los clientes indocumentados.
Página 64
Sin embargo, para lograr un estado "capaz" en la comprensión de la satisfacción del cliente con
Durante el proceso, la organización debe tomar medidas para implementar sat repetibles
informe de facciones e incluye los costos no financieros del desempeño.
16.10.3 i MpRoVing the p RoceSS
Un plan de mejora debe ser documentado, accesible y comunicado a todos

partes involucradas para asegurar que el progreso pueda continuar incluso si los recursos se reasignan.
Es necesario garantizar un conjunto equilibrado de métricas revisando las medidas del cliente,
medidas preventivas de proceso y medidas de control de productos. El objetivo es crear
comió un equilibrio para identificar cuándo está mejorando uno a expensas de otro mientras
centrándose en la estrategia empresarial. Además, es necesario identificar cómo cada uno de los
Se manejarán los elementos de la causa principal. Controlar las causas correctas permitirá un
organización para prevenir o predecir errores antes de que ocurran. Elementos como el conjunto de herramientas
El nivel de habilidad del empleado o ting podría identificarse como un requisito en un procedimiento. Esta
podría resultar en otras causas que necesitan ser medidas, inspeccionadas o auditadas.
La estabilidad del proceso y la mejora del proceso son características del proceso que son
calculado a partir de datos de rendimiento utilizando estadísticas fáciles de aprender. Estos no son un sub-
evaluación objetiva de un proceso. Un proceso estable no exhibe los datos inusuales
valores o patrones que indican la presencia de causas especiales. Una vez que el proceso es
estable, analizar la variación de los datos del proceso ayuda a identificar qué controlar para cumplir
Los requisitos del proceso. El rendimiento estable del proceso se compara con
requisitos y ayudas en la decisión sobre si invertir en mejoras.
Una vez que se han establecido las métricas anuales, las métricas de varios años o el umbral comparativo-
se pueden considerar los procesos antiguos y la organización puede tratar cada área potencial
de mejora como un problema / problema para ser cuidadosamente analizado y finalmente mejorado.
Para lograr un estado "consciente" en la mejora del proceso, la organización necesita
Asegurar que el proceso se aborde cuando los incidentes evidencian fallas en el proceso y
esa mejora del proceso comienza cuando aparecen problemas técnicos o financieros.
Se deben seguir los siguientes pasos para lograr un estado "capaz" para mejorar
el proceso:
• Mejoras de proceso de rutina completa.

• Establecer medidas para los procesos de gestión de activos.
• Implemente un proceso repetible para tendencias, control e informes de Pareto.
• Incluye el desempeño del personal como un análisis discreto y se incluye en
mejora de cess.
• Determine el promedio del proceso para más de tres períodos de informes.
Esto proporciona un resumen representativo del rendimiento pasado que puede ser
en comparación con el rendimiento después de realizar mejoras. La resultante
La mejora en el rendimiento se puede calcular fácilmente utilizando esta línea base.
• Desarrollar un plan de mejora.
• Inicie las acciones en el plan de mejora para realizar el pro-
cess cambios.
• Comunicar los cambios del proceso a todos los interesados.
• Documentar las lecciones aprendidas.
Página 65
16.11 ENTREGA DE EXCELENCIA
Habiendo descrito la estructura de desglose del trabajo de las tareas que son una parte necesaria de
construyendo a "capaz" en el modelo de madurez de gestión de activos, los siguientes pasos
son necesarios para abordar las principales "brechas" que se identificaron previamente y pasar a un
nivel superior en el modelo de madurez.
16.11.1 S tep 1: g OVERNANCE
Los pasos para formar un modelo de buen gobierno consisten en lo siguiente:
• Forme un órgano de gobierno con autoridad para tomar decisiones que pueda desarrollar,
priorizar y dar forma a los esfuerzos de gestión de activos para apoyar a toda la agencia
objetivos
• Obtenga el consenso de las partes interesadas clave sobre la estructura y el alcance de la
organismo de gobierno.
• Forme un comité que abarque toda la agencia para los esfuerzos de gestión de activos.
• Definir los canales para comunicar las necesidades del cliente y la aceptación de políticas.
comunicarse con el comité y para obtener información sobre el proceso y el estado
del comité.
• Encargar al órgano de gobierno que desarrolle, implemente y controle el manejo de activos
visión de gestión, estrategia y procesos.
16.11.2 S tep 2: o RGANIZACIÓN un SColoque M GESTIÓN V Ision
El órgano de gobierno debe hacer lo siguiente:
• Definir la visión de gestión de activos.

• Definir la misión de gestión de activos.
• Establecer los objetivos de gestión de activos.
• Obtenga el consenso de las partes interesadas sobre los objetivos de gestión de activos.
16.11.3 S tep 3: o RGANIZACIÓN un SColoque M GESTIÓN S STRATEGIA
La estrategia de gestión de activos de la organización consistirá en lo siguiente:
• Definir el marco de gestión de activos, incluidas las políticas de gestión de activos.

cies, roles de procesos comerciales y responsabilidades.
• Definir los servicios y SLA necesarios para cumplir con la gestión de activos.
objetivos del servicio (los servicios pueden ser internos o externos).
• Difundir el marco de gestión de activos a las partes interesadas.
• Definir KPI de alto nivel y métricas de proceso para permitir la medición y
Monitoreo del desempeño de la gestión de activos.
Página 66
16.11.4 S tep 4: o RGANIZACIÓN un SColoque M GESTIÓN p rocesos
Los procesos de gestión de activos de la organización harán lo siguiente:
• Establecer un repositorio central para datos de gestión de activos que se convierta en

"Fuente única para la verdad". (Esto probablemente significará la selección de un solo
herramienta de tecnología integrada.)
• Definir losroles
políticas, POEy necesarios y las
herramientas instrucciones de trabajo para apoyar lo acordado.
tecnológicas.
• Utilice procesos de ingeniería de sistemas para consolidar redundancias de procesos.
causado por sistemas con roles duplicados o en conflicto.
• Definir estándares de datos y convenciones de nomenclatura.
• Asigne sistemas existentes a tipos de datos, clases de activos, tipos de acceso y ubicaciones.
• Realizar el inventario físico inicial inicial.
• Rellene el repositorio central de datos a partir de datos de activos "limpios" basados en
inventario físico (esto puede incluir descubrimiento de red verificado o reconciliado).
• Implemente controles de procesos de negocio para procesos de gestión de activos para
Asegurar información completa y utilizable.
• Implemente los KPI y las métricas de proceso que se definieron en el administrador de activos.
estrategia de gestión, para incluir el proceso de presentación de informes y la gestión
Roles y responsabilidades para el monitoreo y la acción correctiva.
16.11.5 S tep 5: R ationalization oF p ROYECTOS y S ISTEMAS
Los individuos y las divisiones dentro de la organización deben reconocer el desafío.

lenges que existen dentro de la gestión de activos. En un esfuerzo por abordar el activo
desafíos de gestión, las divisiones tienen que iniciar la gestión de múltiples activos
programas y sistemas. Desafortunadamente, los descoordinados y no integrados
La naturaleza de estos esfuerzos agita en lugar de resolver el activo organizacional
desafío de gestión. Después de abordar la gobernanza, la visión, la estrategia y la pro
cesses, la organización debería ser capaz de racionalizar la gestión de activos existente
proyectos y sistemas.
Grandes sistemas y colecciones de sistemas, como la gestión de activos dentro del
Enterprise, son co-creadas por equipos de varias disciplinas y departamentos. Sistema
El desarrollo es un proceso emergente. La falta de un control central en este proceso puede
resultar en sistemas y procesos en conflicto que deben simplificarse y conectarse
juntos para apoyar los objetivos de la organización. La racionalización es el proceso de
examinar los esfuerzos actuales contra un curso de acción desarrollado y determinar
qué esfuerzos apoyan el curso de acción, qué esfuerzos desvirtúan el curso de
acción y qué esfuerzos adicionales deben incluirse para realizar los cambios
necesario para obtener las capacidades deseadas. Del análisis de racionalización, una ejecución
El plan capaz se desarrolla para eliminar sistemas y proyectos que no son compatibles con la organización
zation, para acelerar los esfuerzos que sí apoyan a la organización, y para expandir los existentes
esfuerzos o iniciar nuevos esfuerzos para llenar cualquier vacío.
Page 67
16.12 RESUMEN
Los activos de TI no solo se encuentran en los grandes centros de datos u oficinas, sino que se han infiltrado
en el núcleo de las operaciones de fabricación y planta. A través de estadísticas
controladores de proceso de cal, redes SCADA y dispositivos portátiles para controlar
inventario, los activos de TI son fundamentales para el éxito de todas las plantas y negocios.
La gestión y el mantenimiento adecuados de estos activos son esenciales para el éxito.
del negocio. Tener una solución ITAM efectiva que se alinee con el
Los principios de TLAM satisfarán esta necesidad y respaldarán las necesidades del negocio.
ITAMcon
empresa es solo un subconjunto
un enfoque de la en
especializado integración generalque
una tecnología de es
EAM y TLAM
joven para en su
y explosiva
impactos a la organización. ITAM y TLAM deben ser parte de cada empresa
esfuerzos en la gestión de sus activos y lograr la excelencia en el mantenimiento.
A través de esta versión, se espera que ahora comprenda por qué
La tecnología de la información es parte de las cinco clases de activos que cualquier organización necesita para
tener en cuenta al buscar la gestión de los activos de TI y conducir hacia el mantenimiento
Excelencia financiera. TI se ha convertido y continuará expandiendo su papel en el éxito.
organizaciones completas del futuro y la importancia de administrar el mantenimiento
de esos activos de TI a través del ciclo de vida del activo es la filosofía fundamental
detrás de este libro y TLAM para ITAM.
Página 68
17 Lograr activos
Excelencia gerencial
Don barry
Original de John D. Campbell
CONTENIDO
17.1 Introducción ................................................ .................................................. 379

17.2 Paso 1: Descubrir ............................................. ............................................... 382
17.2.1 Iniciar .............................................. ................................................. 382
17.2.2 Evaluar .............................................. ................................................. 382
17.2.2.1 Autodiagnóstico ............................................ ....................... 382
17.2.2.2 Recopilación y análisis de datos ........................................... 383
17.2.2.3 Visitas al sitio y entrevistas ........................................... ....... 383
17.2.2.4 Mapeo del proceso de mantenimiento .......................................... 384
17.2.2.5 Informe y recomendaciones ........................................... 385
17.2.3 Benchmark .............................................. .......................................... 385
17.3 Paso 2: Desarrollar ............................................. ................................................ 385
17.3.1 Priorizar .............................................. ............................................. 385
17.3.2 Estrategia, plan y cronograma ......................................... ................. 386
17.3.3 Costo / beneficio ............................................ .......................................... 387
17.4 Paso 3: Implementar ............................................. .................................................. 387
17.4.1 Ejecutar .............................................. ............................................... 387
17.4.2 Medida .............................................. .............................................. 388
17.4.3 Analizar / Mejorar ............................................ .................................. 388
17.4.4 Gestión del cambio ............................................ ........................... 388
Referencias ................................................. .................................................. ........... 390
17.1 INTRODUCCIÓN
Las secciones anteriores describen: la evolución de mantenimiento reactivo a proactivo

nance, gestionando la fiabilidad del equipo para reducir la frecuencia de fallas y optimizando
rendimiento del equipo al simplificar el mantenimiento para una economía total del ciclo de vida.
En este capítulo, veremos los detalles de la implementación de los conceptos y métodos.
de este proceso.
379
Página 69
Te guiamos a través de un enfoque de tres pasos para poner una gestión de mantenimiento
programa de mejora en su lugar y lograr resultados:
• Paso 1: Descubre: aprende dónde estás en un perfil de madurez de mantenimiento,

establezca su visión y estrategia en función de la investigación y la evaluación comparativa,
y conozca sus prioridades, el tamaño de la brecha y cuánto desea
para cerrar por ahora.
• Paso 2: Desarrollar:Construir el marco conceptual y el diseño detallado, establecer
su plan de acción y cronograma para implementar el diseño, obligar al financiero
recursos y comprometer a los gerentes y personal calificado para ejecutar el plan.
• Paso 3: Implementar: documentar y delegar quién es responsable y responsable,
fijar hitos, establecer medidas de rendimiento e informes, seleccionar áreas piloto,
yción
establecer especificaciones detalladas y políticas para la adquisición, instalación
y capacitación.
Finalmente, revisamos los por qué y cómo manejar un cambio exitoso en el

ambiente de trabajo
Un amigo que viaja mucho en su trabajo en la industria minera describe su
momento más ansioso en el extranjero: "Acabo de regresar a San Paulo de la cuenca del Amazonas,
conducir y no prestar atención, cuando me di cuenta de que no tenía ni idea de dónde
fue. Estaba oscuro, no hablo portugués, mi alquiler era el mejor auto a la vista, y
Estaba seguro de que algunos lugareños me llamaban la atención ". Por suerte, volvió a
territorio familiar, pero no sin mucho estrés y esfuerzo desperdiciado. Como este intrépido
viajero, debe mantener su ingenio sobre usted para llegar con éxito a su destino
ción Entonces, para lograr la excelencia en el mantenimiento, debe comenzar primero verificando dónde
usted está.
La piedra angular de este enfoque descrito es la piratería de excelencia en mantenimiento.
mediados ( Figura 17.1 ). El principio más importante incorporado en este enfoque es que
La implementación exitosa de las capas superiores de la pirámide depende de un sólido
cimientos colocados en los niveles inferiores. La pirámide se basa en original
material del libro de John Campbell de la Biblioteca de Consultoría Coopers & Lybrand
Tiempo de actividad: estrategias para la excelencia en la gestión del mantenimiento y está más allá
expandido en este libro.
El proceso para lograr la excelencia en el mantenimiento se muestra en la Figura 17.2 .
Antes de implementar la mejora de la confiabilidad y la optimización del mantenimiento,
debe establecer una organización o equipo con el mandato de efectuar el cambio. Necesitarás un
patrocinador ejecutivo para financiar los recursos y un campeón para encabezar el programa.
Necesitará un grupo de dirección para establecer y modificar la dirección. Los miembros son típicamente
representantes de las áreas afectadas, como mantenimiento, operaciones, materiales,
tecnología de la información, recursos humanos e ingeniería. Un facilitador es invalu-
capaz, particularmente uno que ha pasado por este proceso antes y entiende
los atajos y las trampas. Por último, pero ciertamente no menos importante, necesitas un equipo dedicado
caballos de batalla para ejecutar las iniciativas.
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Alcanzar la excelencia en la gestión de activos 381
Saltos cuánticos
Proceso
Re-diseño
Fiabilidad
Continuo
Autónomo Mejoras
Mantenimiento
Táctica Medidas
Controlar
Liderazgo
Figura 17.1 Pirámide de excelencia de mantenimiento.
Medida
Iniciado Plan Analizar

Evaluar Priorizar Ejecutar
Calendario
Costo
Punto de referencia Mejorar
Beneficio
Paso 1 Paso 2 Paso 3

Implementación para la excelencia del mantenimiento
FIGURA 17.2 Proceso para lograr la excelencia en el mantenimiento.
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17.2 PASO 1: DIscover
17.2.1 i nitiate
Iniciar es definir una hipótesis inicial de lo que está tratando de mejorar. Es get-
ting fuera de la marca. Establece principios de diseño a partir de los cuales la iniciativa debe
trabajar o lograr Establecer la estructura final del proyecto, replantear un área de trabajo,
sala de conferencias, u oficina, y establecer el amplio proyecto de carta del proyecto también son parte
de esta fase de movilización. También determinaría quién puede ser la estaca afectada.
titulares y deben ser parte de la iniciativa. Luego desarrollas el trabajo de "primer corte"
plan, que sin duda se modificará después del siguiente paso, evaluar .
17.2.2 a SSeSS
Este paso aborda la pregunta "¿Dónde estoy?" y sigue una metodología estricta para
Asegurar integridad y objetividad.
17.2.2.1 autodiagnóstico
Los empleados de la planta, instalación, flota u operación dan su opinión sobre el mantenimiento
dominio de la gestión financiera: identificación de áreas de fortaleza y debilidad en un
nivel bastante alto, basado en un cuestionario estándar. Uno se muestra en Mantenimiento
Cuestionario de evaluación de estrategia Apéndice 24, diseñado como una mejora inicial
evaluación de lo siguiente:
• Estrategia de mantenimiento actual y nivel de aceptación dentro de las operaciones

• Estructura de organización de mantenimiento
• Recursos humanos y empoderamiento de los empleados
• Uso de tácticas de mantenimiento (p. Ej., Mantenimiento preventivo [PM], predictivo
mantenimiento [PdM], mantenimiento basado en la condición [CBM], ejecución al fallo
[RTF], mantenimiento basado en el tiempo [TBM])
• Uso de ingeniería de confiabilidad y enfoques basados en confiabilidad para equipar
monitoreo y mejora del desempeño del ment
• Uso de monitoreo del desempeño, medidas y evaluación comparativa
• Uso de tecnología de la información y sistemas de gestión con particular
centrarse en la integración con los sistemas existentes o cualquier sistema nuevo necesario para
respaldar las mejores prácticas (por ejemplo, gestión de documentos, planificación de proyectos)
• Uso y efectividad de la planificación y programación y gestión de cierre
• Adquisición y gestión de materiales que respaldan las operaciones de mantenimiento.
• Uso de análisis de procesos y rediseño para optimizar la efectividad organizacional
El cuestionario se puede desarrollar con diferente énfasis, dependiendo del área.

de enfoque. Por ejemplo, para la optimización del mantenimiento, la investigación podría llevarse a cabo en
qué están haciendo las mejores prácticas con sistemas expertos, técnicas de modelado,
toma de decisiones de reemplazo de equipos y componentes, y economía del ciclo de vida.
Se plantean preguntas para reflejar cómo se entienden y adoptan estas mejores prácticas. Esta
El ejercicio de autoevaluación fomenta la necesidad de cambiar, mejorar y cerrar el
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brechas entre las prácticas actuales y las mejores. Las respuestas de los cuestionarios son sumarias.
marinado, graficado, analizado y aumentado la información de la próxima actividad.
17.2.2.2 recolección y análisis de datos

Mientras se completa el cuestionario, recopile datos de rendimiento operativo en
La planta para la revisión. Los datos necesarios incluyen lo siguiente:
• Estrategia de mantenimiento publicada, filosofía, metas, objetivos, valor o

otras declaraciones (principios de diseño) que deben cumplirse
• Organigramas y niveles de personal para cada división y sus principales
organización financiera
• Presupuestos de mantenimiento para el último año (que muestran los costos reales en comparación con
costos presupuestados, anotando cualquier artículo extraordinario) y para el año en curso
• Políticas, prácticas y procedimientos específicos de mantenimiento actuales (incluidos
convenio colectivo, si corresponde)
• Ejemplos de informes de mantenimiento que están actualmente en uso (por ejemplo, semanalmente, mensualmente
• Proceso actual o diagramas o diagramas de flujo de trabajo
• Descripciones o contratos relativos a servicios externos o compartidos.
•• Descripciones
Resúmenes de de las de
hojas herramientas de soporte
cálculo típicas, de datos
bases de decisiones.
e información de mantenimiento.
sistemas de gestión de la nación
• Descripciones de modelos y herramientas especiales.
• Descripciones de puesto o trabajo utilizadas para puestos de mantenimiento actuales, incluyendo-
ing planificación, ingeniería y otros puestos técnicos y administrativos,
así como funciones de línea
Aunque esta información suele ser suficiente, a veces descubres

necesidades nacionales una vez que el trabajo comienza en la planta. Comparar con los datos de fondo,
y conciliar cualquier problema que salga a la luz.
17.2.2.3 visitas al sitio y entrevistas

Si no está familiarizado con el diseño u operación de la planta, deberá pasar tiempo
en un recorrido y aprendiendo procedimientos de seguridad. Un recorrido completo que sigue la producción.
El flujo a través de la planta es el mejor.
Para facilitar el proceso de la entrevista en el sitio, presente los resultados del autodiagnóstico al personal-
Agentes y otro personal clave en una reunión inicial. Esto servirá como una introducción
ción a las mejores prácticas: el modelo se presenta como una puntuación perfecta en el autodiagnóstico.
Introduce lo que estás haciendo; describa las mejores prácticas industriales genéricas y lo que usted
Lo haré en el sitio. Luego, realice entrevistas a varios miembros del personal de la planta, utilizando ambos
autoevaluación y documentación recopilada anteriormente como guías de preguntas.
La composición de las entrevistas puede ser impulsada por las áreas de debilidad y
fortaleza inicialmente revelada a través de la autoevaluación y cualquier otro aporte recibido
de los datos recopilados previamente. Las entrevistas pueden usarse como una herramienta para profundizar
en áreas problemáticas específicas y sus causas. En particular, puede identificar cualquier
factores organizativos, sistémicos o humanos que pueden ser la raíz de cualquier problema
o áreas de alto rendimiento.
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Los entrevistados generalmente serán los siguientes:
• Gerente de planta, gerente de recursos humanos / relaciones industriales

• Gerentes de operaciones / producción
• Gerente de tecnología de la información y administradores de sistemas
• Gerente de compras, gerente de tiendas / supervisores
• Gerente de Mantenimiento; superintendente, ingenieros de mantenimiento / planta, plan-
ners, supervisores
• Varios miembros de la fuerza de trabajo de mantenimiento (al menos dos de cada
comercio principal o grupo de área)
• Representantes de cualquier unidad de negociación colectiva o asociación de empleados.
Realice entrevistas en una oficina privada o en la planta mientras el entrevistado camina

a través de su trabajo y lugar de trabajo. También es posible que desee observar cómo un planificador,
mecánico, o técnico, por ejemplo, pasa la jornada laboral. Esto puede revelar mucho sobre
problemas sistémicos y de personas, así como oportunidades que pueden afectar las mejores prácticas.
17.2.2.4 Mapeo del proceso de mantenimiento

Una sesión grupal es una de las mejores formas de identificar los principales procesos y actividades. los
los procesos deben ser los reales que se practican en las plantas, que pueden no coincidir
con los mapas de proceso desarrollados para una certificación ISO 9000. Tratar gráficos existentes
o mapas como dibujos "tal como están diseñados", no necesariamente "tal como están". Estos están mapeados
gráficamente para ilustrar cómo son el trabajo, el inventario y otras prácticas de mantenimiento
gestionado y realizado. A través del proceso de mapeo, extraiga críticas de
Varios pasos para revelar debilidades. Esto no solo te ayudará a entender qué es
sucediendo ahora, pero también se puede usar para los dibujos tal como están. O puede proporcionar una base
línea para el rediseño de procesos, junto con las mejores prácticas determinadas a partir de la evaluación comparativa
o asesoramiento de expertos.
A través del mapeo de procesos, obtendrá una visión significativa del grado actual
de integración de sistemas y áreas donde puede ayudar. Los procesos de rediseño serán
parte de cualquier trabajo de implementación que siga al diagnóstico.
Los procesos clave para examinar en sus entrevistas y mapeo incluyen los siguientes:
• Desarrollo y refinamiento de PM
• Adquisiciones (tiendas, no almacenes, servicios)
• Demanda / mantenimiento correctivo
• Mantenimiento de emergencia
• Prevención de mantenimiento
• Gestión de orden de trabajo
• Planificación y programación de paradas.
• Gestión de inventario de piezas (recepción, almacenamiento, emisión, distribución,
revisión de la inversión de inventario)
• Mantenimiento de planificación y presupuesto a largo plazo
• Planificación, programación y ejecución de mantenimiento preventivo / predictivo.
A través de las entrevistas, identifique y mapee otros procesos únicos para sus operaciones.
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17.2.2.5 informe y recomendaciones

Al final de la visita al sitio, compile todos los resultados en un solo informe que muestre
fortalezas y debilidades, las medidas de desempeño específicas que identifican y verifican
rendimiento y las brechas más significativas entre las prácticas actuales y la visión.
El informe debe contener un "mapa de oportunidades" que traza cada recomendación
en una cuadrícula, que muestra un beneficio relativo en comparación con el nivel de dificultad para lograrlo
(Ver Sección 14.4).
17.2.3 b enchMaRk
En muchas empresas, la evaluación comparativa es más turismo industrial que una mejora
estrategia. Incluso los más serios pueden responder preguntas de referencia en función de cómo
quieren percibirse a sí mismos o cómo quieren ser percibidos. Después de haber com
realizó una evaluación de diagnóstico, seleccionó los factores clave para el éxito del mantenimiento
específico a sus circunstancias. Debes enfocarte bien para obtener información útil que
en realidad se puede implementar. Mire dentro y fuera de su industria para descubrir quién
sobresale en esos factores. Compare las medidas de rendimiento, el proceso que ahora usan,
y cómo lograron la excelencia. Sin embargo, reconozca que encontrar orga-
Las organizaciones que tienen una excelente optimización de mantenimiento pueden ser difíciles. Puede
solo unas pocas docenas, por ejemplo, que han implementado con éxito la optimización CBM
Zation utilizando técnicas y software estocásticos. El benchmarking puede ser más a menudo un
herramienta para ayudarlo a comprender las categorías de ideas que están implementando los líderes
organizaciones fuera de su proceso objetivo en lugar del grado específico en el que
se está ejecutando y midiendo con precisión. Para este fin, se puede utilizar la evaluación comparativa
para clasificar lo que desea medir en la línea de base en su propia operación como un comienzo
punto para mejoras medidas.
Un enfoque en las "prácticas líderes" puede servir como un mejor barómetro externo que
benchmarking tradicional. Con tantos cambios en activos y gestión de activos
tecnologías, eligiendo el proceso o procedimiento de gestión de activos más efectivo en
un punto dado en el tiempo sería como disparar a un objetivo en movimiento. Viendo cómo engi-
Neering, operaciones y mantenimiento están trabajando juntos para mantener las funciones,
no activos, podrían ayudar a cambiar la cultura en su organización. Reconociendo que
Cada vez más activos permiten que las inspecciones manuales den paso al diagnóstico a bordo
y sistemas expertos de soporte de decisiones que pueden iniciar automáticamente una llamada en el trabajo
El proceso de gestión puede ser un punto de referencia del proceso que podría considerar y adoptar en
tu organización.
17.3 PASO 2: DESARROLLO
17.3.1 p RioRitize
No podrá implementar todo de una vez. De hecho, recursos limitados y

los diversos beneficios reducirán su "lista corta". Una técnica para ver rápidamente el
las iniciativas de mayor valor en comparación con aquellas con beneficios limitados y etiquetas de precio caras son
se muestra en la figura 17.3 .
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Mapeo de oportunidades
Hacer
primero 1 44 3 55 1 Estrategia
HORA
1 1 3 44 2 Táctica
1 2
2 3 1 Planificación
Medidas
nefit 2
mi 1 ESO
si 1 2 3 1
2 3 Empoderamiento
2
2 1
Hacer Fiabilidad
Último
Proceso
2 Materiales
Grado de dificultad
Figura 17.3 Mapa de priorización de oportunidades de mantenimiento.
El beneficio a menudo se mide en una escala de ahorro de registro 10, por ejemplo, $ 10,000,
$ 100,000, $ 1,000,000 o $ 10,000,000. El grado de dificultad podría mostrarse en
una escala similar, un cronograma de implementación como un año, dos años, tres años,
cuatro años, o un factor relacionado con el grado de cambio requerido en la organización
por la iniciativa
Esta técnica identificará claramente la aparente aparente "alto beneficio, bajo esfuerzo"
afinidades (también a menudo llamadas "frutas bajas"). A menudo, muchas de estas ideas identificadas
se ejecutan para ahorros inmediatos y ayudarán a un proyecto o iniciativa importante a declarar
ahorros identificados temprano.
17.3.2 S tRategize , p lan , y S chedule
El nuevo modelo operativo se desarrollará a partir de los requisitos priorizados que surgen
cara desde el paso de priorización. El "nuevo modelo operativo" propuesto deberá ser
Flexible y robusto. Las aportaciones al desarrollo de su estrategia podrían incluir lo siguiente:
• Información sobre iniciativas relacionadas que ya están en marcha.

• Estrategia corporativa actual, misión / visión, valores, comportamientos deseados, diseño
principios y puntos de diseño
• Documentación relevante de políticas de mantenimiento y gestión de activos existente
• Documentos relevantes de capacitación en liderazgo o gestión que abordarían
los valores y la cultura sobre "cómo se hacen las cosas"
• Información disponible de los sistemas existentes para respaldar el cambio
• Información sobre el entorno regulatorio y las presiones que se aplican a
El entorno operativo de la organización
Planificación de cómo implementar las acciones priorizadas desde la oportunidad

nity map puede requerir un poco de reflexión sobre si hay dependencias para
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lograr algunos de los "beneficios fáciles de implementar y de alto rendimiento" descritos originalmente
mejoras A veces, se puede determinar que consolidar algunos de los primeros
las acciones en una secuencia más sustancial de iniciativas tendrán sentido. Artículos tales
como "capacitación de campo sobre numerosos temas" o la implementación de un sistema integrado más riguroso
el sistema o proceso puede permitirle tomar algunos de los elementos y grupos priorizados
ellos en iniciativas de subproyectos.
Usando software como MS Project, realizará la planificación y la programación.
proceso más riguroso. Liste los proyectos en prioridad (dados en la Sección 14.4) y con
plazos creíbles. Nadie te felicitará por tomar la vía rápida en el plan.
ninguna fase si el proyecto falla varios meses. Asegúrese de incluir personas de
otras funciones o procesos relacionados con el mantenimiento, si pueden ayudar a garantizar el proyecto
ect éxito. Por lo general, buscará adquisiciones, planificación de producción, humanos
recursos, finanzas y contabilidad, ingeniería general, tecnología de la información,
contratistas, vendedores o proveedores de servicios.
17.3.3 c oSt / b eneFit
La evaluación de prioridad dada en la Sección 14.4 agrupa ampliamente las recomendaciones.

Si hay una inversión significativa de capital o tiempo de los empleados, calcule el costo / beneficio.
Mientras que los costos suelen ser bastante sencillos: hardware, software, capacitación, consultoría
sulting y tiempo: estimar los beneficios puede ser mucho más nebuloso. ¿Cuáles son los ben-
efectos de implementar el análisis de falla de causa raíz, un mantenimiento centrado en la confiabilidad
(RCM) o el software EXAKT para la optimización de CBM? En el Capítulo 1, nosotros
describió cómo estimar los beneficios de pasar a una planificación más preventiva
mantenimiento, que puede modificarse para proyectos específicos dirigidos a proyectos no planificados
tenencia A menudo, el fabricante del equipo y hardware o el software / metodología
El diseñador puede ayudar, en función de su experiencia con aplicaciones similares. Benchmarking

Los socios o sitios web centrados en la gestión del mantenimiento son otras fuentes de uso:
Información completa.
17.4 PASO 3: DESPLEGAR
17.4.1 e xecute
Si es posible, considere un enfoque piloto para las iniciativas de mejora. Esto no solo pro-
prueba de concepto, lo que es más importante, actúa como una excelente herramienta de marketing para
Despliegue completo.
¿Qué nos enseña la experiencia sobre la gestión de programas? Gestión del programa
ment está gestionando un grupo de proyectos con un tema común. Algunos de sus elementos clave
Las acciones son las siguientes:
• Definir el alcance (uno lo suficientemente grande como para captar la atención de la gerencia y
obtener resultados significativos).
• Sigue un enfoque documentado.
• Delinear roles y responsabilidades.
• Poner mucho esfuerzo por adelantado en las fases de descubrimiento y desarrollo (la medida
enfoque dos veces / corte una vez).
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• Evaluar la "capacidad de hacer" del plan con todos los interesados.

• No tome atajos o seguimiento rápido.
• Estime el riesgo más allá del presupuesto.
• Trabaja para conseguir el campeón adecuado que estará en él a largo plazo.
17.4.2 MEDIDAS
Cuanto más detallado sea el plan de implementación, más fácil será medir el progreso.
Incluya alcance, actividades detalladas, responsabilidades, recursos, presupuestos, cronogramas
para gastos y actividades e hitos. Garantizar la máxima visibilidad de
estas medidas colocándolas donde todos los involucrados puedan ver. A menudo se olvida
diez son los mecanismos de revisión: supervisor a subordinado; grupo de pares internos
o equipo de proyecto; revisiones de gestión; inicio del día huddle. Todos son ejecutados
medidas de mance.
17.4.3 a nalyze / i MpRoVe
Después de la ronda inicial de pilotaje e implementación llega la realidad. Es el pro-

gramo realmente entregando los resultados esperados? ¿Cómo son los costos / beneficios "reales"
¿Midiendo? A pesar de los mejores esfuerzos, excelente planificación y ejecución, ajustes
a menudo todavía son necesarios para el alcance original, el plan de trabajo, el personal o los resultados esperados.
Pero si ha seguido de cerca las etapas de descubrimiento y diseño, y ha configurado
medidas de rendimiento envejecidas, habrá pocas sorpresas en esta etapa.
17.4.4 M U Í c hange
Finalmente, veamos cómo gestionar un cambio exitoso durante este proceso de tres etapas.
Hay ocho elementos críticos:

• Asegúrese de que todos comprendan la necesidad imperiosa de cambiar el curso
orden de alquiler, para cerrar la "brecha" entre lo que se hace hoy y la visión, y
que la justificación para la nueva inversión es clara.
• Construya esta visión de cómo será el nuevo orden para que sea compartido y
todos los responsables pueden aceptarlo y que se entiendan a largo plazo
objetivos y alcance del cambio.
• Obtener un liderazgo visible y comprometido para que la implementación tenga
un patrocinador ejecutivo de alto nivel o grupo patrocinador, para que el ejecutivo
el comité comparte los mismos objetivos que los gerentes de primera línea, y para que un
equipo de oficina de proyecto efectivo y los recursos financieros se asignan para obtener
El trabajo hecho.
• Promover una participación amplia de los interesados en todo el mundo hacia un único programa
enfoque de gramo, con actividades relacionadas efectivamente alineadas y coordinadas.
• Obtenga la aceptación de los más afectados por el cambio mediante la vinculación de rendimiento
Mance con recompensas y reconocimiento.
• Monitoree el desempeño y ejerza liderazgo y control, especialmente cuando
la implementación comienza a desviarse del rumbo.
78 de 1189.
• Establezca una fuerte disciplina de gestión de proyectos con millas consistentes

piedras establecidas, roles y responsabilidades claramente definidos y hechos vis-
ible, objetivos efectivos del proyecto en existencia, un cambio cultural en toda la empresa
considerado y las habilidades disponibles para implementar el cambio.
• Comunique los resultados en cada paso del camino y a intervalos regulares. Esta
es la trampa más comentada por las organizaciones que han tropezado
para lograr los resultados esperados al inicio de un proyecto de mejora.
Proporcionar comunicaciones específicas y efectivas para que las necesidades individuales sean
cumplido, para que haya coherencia en los mensajes, de modo que sea efectivo de dos vías
existen comunicaciones, de modo que se aprovechan los éxitos, y
para que pueda llevarse a cabo el aprendizaje en toda la empresa.
Una y otra vez, muchas organizaciones implementarán procesos y cambios tecnológicos.

sin considerar el impacto en los interesados. Esto a menudo significa que el usuario de
el proceso no está completamente comprometido cuando se ejecuta el cambio de proceso, y esto
a menudo resultan en resultados menos que deseados. Experiencia en la gestión de personas impli-
Los cationes de cambios importantes nos han proporcionado una serie de lecciones aprendidas:
• La gestión temprana del cambio organizacional impulsa la propiedad comercial y

rendición de cuentas en los niveles apropiados del negocio y, en última instancia,
homenajes al mantenimiento de los cambios que introducirá el proyecto.
• Participación adecuada de los interesados en la identificación de los negocios.
los beneficios e impactos permitirán a las personas identificar beneficios e impactos para
ellos mismos y planificar en consecuencia.
• La identificación temprana de los factores de riesgo de la gestión del cambio organizacional permite
para el desarrollo de una estrategia sólida de gestión del cambio organizacional.
• Asegurar que los sistemas y estructuras de "personas" estén correctamente alineados con
Los cambios en la tecnología, el proceso y el sistema aumentan las posibilidades de realizar
beneficios previstos de la implementación del sistema.
• Crear un equipo de cambio y una red de cambio con roles claros, responsabilidad
los lazos y las competencias mejoran la efectividad del esfuerzo de cambio.
Gestionar el cambio puede ser la "búsqueda interminable". Reconociendo a su parte interesada

grupos y dónde están aceptando e internalizando el cambio es clave para asegurar
que continúas promoviendo el proceso y el cambio cultural o tomas otras medidas apropiadas
comió acciones de riesgo hasta que produjo el efecto completo deseado ( Figura 17.4 ).
Cada implementación para mejorar la forma en que gestionamos los activos físicos será diferente.
ferent. Esto se debe a que todos somos individuos, operamos en una cultura de empresa única,
Implementación de proyectos impulsados por personas. En este libro, hemos tratado de impartir
nuestro conocimiento de lo que funciona mejor en la mayoría de los casos para que pueda aplicarlo a su propio
circunstancias particulares.
Aunque se esforzará por utilizar los métodos más rentables y las mejores herramientas,
estos por sí solos no garantizarán el éxito. Lo que será un patrocinador comprometido con suf-
recursos ficticios, un campeón entusiasta de cada área afectada para liderar el camino,
un gerente de proyecto para mantener el rumbo, capacitación bien ejecutada cuando sea necesario y un
equipo motivado para tomar medidas y dar el ejemplo para el resto de la organización.
Página 79
Gestión de cambio continuo
8. Internalización
7. Institucionalización
6. Adopción
5. Implementación
ort para el cambio
4. Percepción positiva
3. Entendiendo
egree de supp
re 2. Conciencia
1. Contacto
Hora
FIGURA 17.4 Gestión del cambio continuo.
REFERENCIAS
1. Adaptado de Campbell, JD Coopers y Lybrand Consultants Library, 1994.
2. Campbell, JD Uptime: Estrategias para la excelencia en la gestión del mantenimiento .
Portland, OR, 1995.
3. IBM Global Business Consulting AMCoe, 2006.
80
18 ElSoluciones
futuro de los activos
de gestión
Consolidación, Capacidad,
Convergencia
Joel McGlynn y Don Fenhagen
CONTENIDO
18.1 Introducción ................................................ .................................................. 392

18.2 Gestión de activos en el pasado ............................................ .......................... 392
18.3 Consolidación del sistema de gestión de activos ............................................. ....... 392
18.4 Capacidad: tendencias tecnológicas emergentes en la gestión de activos ............... 393
18.4.1 Movilización de la gestión de activos ............................................ ............. 394
18.4.2 Beneficios comerciales ............................................. ................................. 394
18.4.3 Gestión de activos espaciales ............................................ ................... 395
18.4.4 RFID .............................................. .................................................. .395
18.4.5 Sentir y responder ............................................ ............................... 395
18.4.6 Polvo inteligente ............................................. ........................................... 396
18.4.7 La era del activo inteligente ......................................... ..................... 397
18.4.8 Convergencia de clase de activo ............................................ ...................... 397
18.5 Convergencia de activos: escenarios ............................................. ....................... 398
18.5.1 Energía y servicios públicos: estación generadora de energía nuclear ............... 398
18.5.1.1 Descripción .............................................. ........................... 398

18.5.1.2 Ejemplos de activos de convergencia ............................................ 398
18.5.1.3 Escenario A: El proceso de acción correctiva ...................... 399
18.5.1.4 Escenario B: Pruebas de vigilancia ....................................... 399
18.6 Convergencia de gestión del ciclo de vida del producto y servicio: servicio
Gestión y gestión de activos .............................................. ............. 399
391
Página 81
18.1 INTRODUCCIÓN
Estamos en un punto emocionante en la etapa de madurez de la gestión de activos. Activo hombre

la gestión ha existido siempre y cuando haya habido infraestructura que necesitara
ser reparado o mantenido. Sin embargo, los desarrollos en esta área se están acelerando a
Un ritmo rápido. Algunos de los factores clave que afectan esta aceleración son las nuevas tecnologías.
nologías tales como soluciones de gestión de activos móviles; Sistema de información geográfica
(SIG) y otras soluciones espaciales; identificación por radiofrecuencia (RFID) y sensores
y actuadores; la creciente inteligencia de los activos; la convergencia de clases de activos
que puede incluir tecnología de información (TI) a bordo para activos y activos que tienen
Direcciones de protocolo de Internet (IP); y la convergencia de la gestión de activos, prod-
uct gestión del ciclo de vida (PLM) y gestión del ciclo de vida del servicio (SLM). Estas
Los nuevos desarrollos están agregando nuevas capacidades, flexibilidad y nuevas eficiencias, pero
tener implicaciones organizacionales cambiantes también. Es útil revisar el pasado.
evolución de las soluciones de gestión de activos para comprender mejor las tendencias futuras.
18.2 GESTIÓN DE ACTIVOS EN EL PASADO
Las soluciones y procesos de gestión de activos han progresado significativamente en los últimos años.
25 años, desde las primeras soluciones de gestión y seguimiento de órdenes de trabajo, que basi
tomó prestados los componentes de planificación de necesidades de material (MRP) (p. ej., lista de
materiales [BOM]) como la jerarquía de activos y rutas como la orden de trabajo, a la computadora
Sistemas de gestión de mantenimiento (CMMS) y gestión temprana de activos empresariales.
soluciones (EAM). Aunque estas soluciones progresaron desde una función característica
perspectiva, siguen siendo en gran medida sistemas de seguimiento, seguimiento de las actividades que fueron
aplicado al equipo y recordándonos las actividades preventivas que debían ser
consumado. El éxito o beneficio que estas soluciones brindan a las organizaciones
dependía en gran medida de que los datos se ingresaran y actualizaran correctamente en el sistema.
Esto no solo dependía de la orden de trabajo o los datos de actividad que se ingresaron, sino también
la estructura subyacente en la que se asimilaron estos datos, ya sea
la jerarquía de activos, tipos de órdenes de trabajo, códigos de falla u otra cosa. Que hizo
Esto fue aún más desafiante para las empresas porque cada departamento o planta utilizaba su
enfoque propio de muchas de estas estructuras. Finalmente, otra complicación fue la introducción
con múltiples soluciones de clase de activos: una para el mantenimiento de la flota, otra para el
planta, otra para instalaciones y otra más para activos de TI. Además de lo múltiple
soluciones de clase de activos, las organizaciones ahora tienen que administrar múltiples clases de activos en
múltiples organizaciones y sitios que pueden contener diferentes procesos, procedimientos,
y estructuras.
18.3 CONSOLIDACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS
La consolidación del sistema de gestión de activos es muy evidente hoy en día. Está centrado
sobre las necesidades de las organizaciones de TI para ser más eficientes y mejorar la calidad
Los servicios que prestan a sus componentes profesionales de mantenimiento. Activo
82
El futuro de las soluciones de gestión de activos 393
Los sistemas de gestión impulsan la necesidad operativa de estandarizar los procesos comerciales
en todo el negocio para aumentar la eficiencia operativa. Una avenida clave en esta búsqueda
es la consolidación del sistema EAM. Hoy, la mayoría de las empresas confían en muchas soluciones de
múltiples proveedores, cada uno utilizado para abordar las necesidades de departamentos y funciones separados
y cada uno usado para diferentes tipos de activos. El desafío para las organizaciones de TI es
empeorado por el uso generalizado de malezas como aplicaciones de administración de activos "emergentes"
construido en MS Access o Excel por individuos en lugares muy remotos de la organización. Estas
aplicaciones emergentes no gestionadas y no contabilizadas, a menudo utilizadas para gestionar críticas
Cal información relacionada con los activos, representa un riesgo operativo para la organización y puede
socavar el cumplimiento de Sarbanes-Oxley.
Reemplazar estas diversas aplicaciones comerciales y locales con un solo sistema
tem aporta un claro valor a las organizaciones de TI:
• Menores costos iniciales de software y de implementación, menor tiempo de vida del propietario.
costos de envío
• Menores costos de administración de TI
• Menores costos de infraestructura de hardware y software.
• Menores costos de capacitación para el usuario final
• Menor riesgo operacional
• Mayor cumplimiento de Sarbanes-Oxley
Las soluciones de software de gestión de activos permiten a los clientes lograr estos beneficios
hoy ofreciendo un único "conjunto racional" de capacidades para gestionar todos los aspectos críticos
activos en la empresa, tanto operativos como de TI. Estas soluciones comparten un común
repositorio de activos, se construyen sobre una plataforma común de arquitectura orientada a servicios (SOA)
formar y respaldar procesos empresariales compartidos en todas las clases de activos. Esto es crítico
tener un sólido marco de integración que permita que su sistema de gestión de activos
ser interoperable e interconectado con su ecosistema corporativo de soluciones de software
iones Los ahorros obvios son la reducción de los costos de mantenimiento a largo plazo de estos
Múltiples sistemas dispares.
18.4 CAPACIDAD: TENDENCIAS TECNOLÓGICAS EMERGENTES

EN LA GESTIÓN DE ACTIVOS
Las tendencias tecnológicas en la gestión de activos incluyen soluciones de gestión de activos móviles
iones, SIG y otras soluciones espaciales, RFID y sensores y actuadores. Todos estos
Las soluciones
Realizar análisisseoperativos
están volviendo
de sus rápidamente
activos para más inteligentes
comprender y dan adel
el historial las comportamiento
empresas la capacidad
de los de
activos.
y hacer predicciones sobre el futuro. Con algunas de las tendencias emergentes en activos
gestión, las empresas están aplicando algoritmos avanzados para que ocurran activos comunes
Rences para comprender las relaciones espacio-temporales (espacio y tiempo) que pueden no
han sido posibles en los últimos años. La gestión de activos está conduciendo hacia una inteligencia más
Entorno eficaz, interconectado e instrumentado, que conduce a un entorno más inteligente
planeta. (IBM)
Page 83
18.4.1 M OBILIZING A SSET M GESTIÓN
Las personas en las organizaciones de activos intensivos están descubriendo que las aplicaciones móviles de activos
Los sistemas de gestión son más importantes en el mundo móvil actual. Falta de acceso
a los datos de activos puede significar que los técnicos de campo móviles no tienen la última reparación de activos
historial, procedimientos de solución de problemas, piezas y ubicación de trabajo disponible, con un costo previo
tiempo útil, mientras que la información precisa y actualizada reside en la gestión de activos
sistema, accesible instantáneamente desde una aplicación y dispositivo móvil apropiado. En
En muchos casos, los técnicos dedican menos del 50% de su tiempo a trabajar en un activo. los
el resto se gasta en la grabación de datos para ser retroalimentados manualmente en el sistema de gestión de activos
o esperando la documentación, piezas, herramientas u otros recursos necesarios para realizar
formar el trabajo
Si bien la informática móvil ahora es la corriente principal, muchas organizaciones se están mudando a
extender el alcance de sus inversiones en gestión de activos a los trabajadores móviles. Empresas
en las industrias intensivas en activos pueden obtener beneficios significativos rápidamente al implementar
ing una solución integrada, segura y probada de gestión de activos móviles. Activo móvil
la administración mejora la eficiencia y la precisión de la presentación de informes de activos, ayuda a maximizar
uso de activos y agiliza el cumplimiento normativo al tiempo que mejora el valor de
Inversiones en TI. La movilización de su solución de gestión de activos automatiza el flujo de trabajo
y las necesidades de proceso del técnico de reparación u operaciones, lo que permite el flujo en tiempo real
de información vital donde y cuando se requiera el trabajo.
18.4.2 B UTILIDAD B ENEFICIOS
Una solución de gestión de activos móviles permite a su organización de mantenimiento

Haz lo siguiente:
• Cree más "tiempo de llave" y menos tiempo de papeleo, permitiendo más

órdenes de trabajo completadas por día por persona.
• Prevenir incidentes de producción.
• Reaccione más rápido a las condiciones de excepción con las medidas correctivas apropiadas.
• Maximice la confiabilidad de los activos y minimice el tiempo de inactividad.
• Disminuya el tiempo de viaje y los rollos de camiones.
• Agilice los informes de cumplimiento.
• Reduzca el tiempo necesario para solicitar, asignar, completar, cerrar sesión y cerrar
Fuera de las órdenes de trabajo.
• Mejore el inventario de activos, la precisión de la recopilación de datos y la puntualidad de
• flujo de información.
Gestionar contratos de garantía y mantenimiento con proveedores externos.
• Mejore datos empresariales confiables y limpios para mejores análisis y deci
toma de decisiones.
Al ayudar a su empresa a trabajar de manera más inteligente, rápida y segura, la administración de activos móviles
Las capacidades de ment reducen el costo y el riesgo operacional mientras mejoran los niveles de servicio y
mejorando la agilidad corporativa.
84
18.4.3 S PATIAL A SSET M GESTIÓN
La tecnología SIG ya juega un papel importante en muchos entornos de gestión de activos

a través de servicios públicos, energía, gobierno, transporte, telecomunicaciones y muchos
otras industrias intensivas en activos al proporcionar la capacidad de reunir y resumir
datos sobre las diversas ubicaciones geográficas y movimientos de activos estratégicos.
A medida que la tecnología SIG se mueve de soluciones departamentales basadas en escritorio basadas en
arquitecturas patentadas para sistemas empresariales basados en estándares tecnológicos, organizaciones
Las organizaciones ahora tienen la oportunidad de "habilitar espacialmente" una amplia gama de empresas
aplicaciones, incluidas soluciones de gestión de activos y servicios. Espacialmente habilitado
Las aplicaciones pueden admitir análisis de datos complejos basados en la ubicación geográfica, como
representando datos en mapas en varios contextos espaciales o geográficos y determinando
proximidad, adyacencia y otras relaciones basadas en la ubicación entre objetos. Uno de
Lo importante que está ocurriendo en el mundo de la gestión de activos es la convergencia.
de las unidades de negocio SIG y las unidades de negocio de gestión de activos dentro de la organización
iones A medida que los sistemas de gestión de activos se integran con la tecnología SIG
para habilitar espacialmente a los equipos de gestión de activos, GIS se está convirtiendo en parte de los activos
administración. Los usuarios de SIG ahora son usuarios del sistema de gestión de activos y viceversa.
La huella de SIG está aumentando en todas las organizaciones, ya que las empresas ahora quieren
saber no solo cuál es el estado de sus activos sino también dónde están y cómo
eso se relaciona con el mundo que los rodea.
Al combinar SIG con los procesos empresariales de gestión de activos y servicios en un modo-
ern SOA, se puede crear una solución geoespacial particularmente poderosa, una que permite
tomadores de decisiones en toda la empresa para tomar decisiones mejor informadas y ayudar a las organizaciones
Las organizaciones aumentan la productividad y la eficiencia mientras mejoran el servicio a los clientes.
18.4.4 RFID
Las soluciones habilitadas con RFID ayudan a las empresas a mejorar la experiencia de compra de sus clientes
agilizar, hacer más eficiente la gestión de almacenes, reducir el costo laboral y
Aumentar el margen de beneficio. Los beneficios son claros:
• Una experiencia de compra mejorada para el cliente

• La capacidad de garantizar que el stock en un almacén esté disponible y pueda cumplir
requisitos de los clientes con éxito
• Una disminución de bienes rotos o inutilizables.
• Un nivel de automatización mejorado y una disminución en el costo laboral
• Mejora en la eficiencia operativa total del almacén.
La RFID se ha utilizado en muchos sectores, incluido el sistema de gestión de almacenes.

tems (WMS), reconocimiento de ubicación, seguimiento de activos y sistemas EAM, transporte,
cuidado de la salud y banca.
18.4.5 S ENSE Y R ESPOND
A medida que RFID y otros dispositivos sensores ganan popularidad, los términos sensores y actua-
Los factores se han vuelto cada vez más frecuentes. Todos los activos se están moviendo hacia poder
Page 85
sentir su estado y entorno actual. Para abordar los desafíos actuales de

activos cada vez más globales y dispersos, muchas compañías están cambiando hacia el sentido
y estrategias de respuesta para abordar la gestión de activos y el mantenimiento de activos.
Como un ejemplo, están surgiendo tendencias para ahorrar costos laborales de la organización en la inspección.
tareas cuando los componentes de los activos tienen fechas de vencimiento y deben desmontarse para
un técnico para leer físicamente la fecha en el componente. Basado en la detección y respuesta
las organizaciones pueden monitorear, administrar y optimizar las excepciones comerciales, anómalas
eventos que ocurren dentro de las cadenas de suministro, con una necesidad limitada de intervención humana
ción Pueden proporcionar evaluación de eventos y optimizar el uso y el rendimiento de los activos.
entre planificación y ejecución, basado en información en tiempo real. En definitiva, ellos
Permitir que las empresas sigan siendo ágiles y receptivas a la demanda cambiante. Y en un pro-
entorno empresarial activo, las organizaciones de mantenimiento de detección y respuesta pueden ser
solía influir en la demanda del mercado.
18.4.6 S MaRt d uSt
A medida que los sensores y actuadores y las tecnologías de detección y respuesta aumentan en popularidad,
fiabilidad, eficiencia y disminución del costo vamos a ver nuestra gestión de activos
El entorno del entorno evoluciona hacia un mundo que tiene la capacidad de poner sensores virtualmente
todo a nuestro alrededor. Un ejemplo de lo que vendrá en el futuro es una nueva tecnología.
La prueba que se está probando en todo el mundo se denomina "polvo inteligente". La universidad de california
(UC) –Berkeley y otros institutos de tecnología de punta están trabajando estrechamente
con sensores muy pequeños, o "motas" que disminuyen de tamaño exponencialmente cada
año. Se ha visto a UC – Berkeley utilizando polvo inteligente para controlar la temperatura y la humedad
ity de las secuoyas cercanas en California. "En un par de horas el miércoles por la tarde,
un equipo de estudiantes graduados que usaban equipo de escalada montaba una altura de 120 pies
secoya y colocó 10 sensores, cada uno alojado dentro de un pequeño cilindro de plástico ". * Con
Con esta tecnología, los investigadores están trabajando para analizar la temperatura y
humedad del medio ambiente y crear una red inalámbrica de sensores que hablan con
entre sí y luego compartir información con un dispositivo de recopilación de datos, en este caso
un ordenador portátil.
Estas pequeñas "motas" pueden monitorear la temperatura de manera precisa y rápida,
humedad y ubicación. Otros sensores tienen otras capacidades de monitoreo, dependiendo
Sobre la situación. La tecnología de polvo inteligente es capaz de colocar estratégicamente los sensores.
en muchos lugares, desapercibidos por el ojo humano pero lo suficientemente potentes como para proporcionar lectores
o bases de datos con información importante de activos que permitirá a los tomadores de decisiones y
investigadores para actuar sobre la información proporcionada por el activo habilitado para polvo inteligente. los
nombrar polvo inteligente evolucionó a partir del pensamiento de que, en algún momento en el no tan distante
futuro, los sensores serán microscópicos, cercanos al tamaño del polvo pero con el poder de un
ordenador portátil. Este concepto solo puede hacer evidente que las organizaciones de mantenimiento de
el futuro podrá tomar decisiones más precisas sobre todo tipo de activos y
clases de activos sin importar el tamaño o el valor del activo. Como se puede ver desde el
ejemplo anterior, la aplicación de la tecnología futura es interminable, emocionante y

no tan lejos.
* Brand, W., Oakland Tribune , 21 de julio de 2003.
86
18.4.7 t él una je de la S MART un SColoque
Estamos en la era del activo inteligente. Muchos activos comunes de hoy contienen más componentes
poniendo más potencia que una computadora portátil promedio. Abundan los ejemplos, como el aire.
soldadores artesanales y robóticos en fábricas de automóviles y la electrónica en la carretera
camiones e incluso autos de modelos más nuevos. Hay una amplia gama de sensores en, por ejemplo,
tuberías, líneas de servicios públicos, túneles, carreteras, neumáticos y edificios. El nuevo Minneapolis
Puente sobre la Interestatal 35, que reemplazó al puente que se derrumbó en agosto de 2007
matando a 13 e hiriendo a 145, entró en funcionamiento el 18 de septiembre de 2008. El nuevo
span está equipado con la tecnología "Smart Bridge" diseñada para detectar problemas pequeños
lems antes de que se conviertan en problemas mayores. Dentro de este puente hay 323 sensores que
detectará tensiones y tensiones, cargas y vibraciones además del flujo de tráfico, velocidades,
accidentes, paradas y otras interrupciones. Además, los sensores activarán el antihielo
sistemas e identificar intrusos en áreas no autorizadas como el hormigón hueco
vigas Los datos que recopilan estos sensores se enviarán a las computadoras en red en el
Universidad de Minnesota para análisis.
Los activos se están construyendo cada vez más "más inteligentes" o se hacen más inteligentes mediante la moderniza
Algunos prototipos de refrigeradores inteligentes están construidos con sensores RFID que monitorearán
alimentos que entran y salen, temperaturas y humedad interiores, origen del producto, cómo
durante mucho tiempo la comida ha estado en tránsito, fechas de vencimiento e incluso manipulación.
En un ejemplo de reeducación de activos más antiguos, se están conectando sensores a vagones de ferrocarril
identificando, por ejemplo, temperatura de frenado, choque y estrés.
La mayoría de estos activos inteligentes tienen cada vez más direcciones IP y están conectados en red.
Algunas de las decisiones de mantenimiento se pueden manejar en la propia red, como
datos de diagnóstico y rutinas correctivas. A medida que los activos se vuelven más inteligentes, la implicación
para la gestión de activos está borrando la línea entre EAM y la gestión de activos de TI
creando una convergencia de clase de activo.
18.4.8 a SSet c laSS c onVeRgence
La convergencia de clases de activos es una tendencia emergente en la gestión de activos. Equipo y

Los activos de TI se integran cada vez más en un sistema que, en conjunto, brinda servicios
al negocio Esta tendencia está acercando los procesos de negocios para el hombre.
envejecimiento de diferentes tipos de activos. Con equipos de producción de frecuencia creciente,
las instalaciones y los activos de transporte dependen de sistemas informáticos integrados para mejorar
Su desempeño:
• El equipo de planta incorpora software de sistema operativo y pro-

aplicaciones de software de ducción y a menudo se conecta en red con una dirección IP.
El equipo utiliza cada vez más el monitoreo de condición incorporado, activo
RFID y conjuntos de chips de varios tipos. (Entek de Rockwell)
• Los vehículos de transporte, en carretera o ferrocarril, también usan monitores a bordo.
como SIG.
• Automatización de edificios para control de clima, seguridad e infraestructura.
La gestión hace un amplio uso del hardware y software de la computadora. (EnNet de

Gridlogix; Metasys de Johnson Controls)
Page 87
• La red de servicios inteligentes (IUN) ayuda a impulsar la adopción de la computación grid

ing dentro del sector energético. IUN proporciona una arquitectura de información que
permite el monitoreo automatizado en tiempo real de activos como medidores, energía
líneas y uso del cliente para mejorar el servicio y la confiabilidad. IUN incluye un
cuadrícula que proporcionará datos, información y análisis para ayudar a los trabajadores a mejorar
detección de interrupciones y tiempos de restauración junto con operaciones en curso.
Sin embargo, el desafío radica en gestionar la distinción borrosa entre

activo industrial y las TI asociadas. Desde la perspectiva de TI, los procesos comerciales
históricamente utilizado para administrar hardware y software de TI ya no puede permitirse el lujo de deshabilitar
entre el activo de TI y el activo operativo con el que está integrado. Manejo
los servicios degradantes o fallidos requieren centrarse en la restauración del servicio y la causa raíz
análisis, ambos asociados con acuerdos de nivel de servicio. Comprender si
las fallas recaen en la TI o el activo operativo es más difícil, pero se está volviendo más
importante saber. La gestión de cambios y configuraciones son procesos dedicados
a la gestión del servicio, y se aplica igualmente a la modernización de un sistema hidráulico, un
El fabricante recuerda los ensamblajes del impulsor, actualiza la construcción de un sistema operativo, aplica
aplicar un parche a la aplicación de software o actualizar la memoria. Todos estos procesos
necesita administrar todo el activo agregado, de los cuales TI es un elemento.
La Figura 18.1 describe el tipo de preguntas que puede hacer si está a punto de reparar un
motor / soldador antes de la era de los activos inteligentes en comparación con un servidor que acaba de comprar.
18.5 convergencia de activos: escenarios
18.5.1 e nergía y u tilitieS -n uclear p ower g eneracióndelaire S tación
18.5.1.1 descripción
La operación de una estación de generación eléctrica de energía nuclear requiere atención constante para
detalle, confianza en procesos comerciales estandarizados y una comprensión en tiempo real
de la infraestructura de activos. Una central nuclear está compuesta por numerosas misiones.
activos críticos que van desde la industria pesada (p. ej., bombas de agua de alimentación, vasija del reactor) hasta
tecnología de la información (por ejemplo, monitoreo de salud de activos digitales, operaciones de sala de control).
El negocio de operar una central nuclear está altamente regulado y altamente
orientado a procesos; Los ejecutivos de ingeniería para el personal de mantenimiento dependen en gran medida
sobre tecnología para ayudarlos a proporcionar un producto seguro, confiable y rentable para
mercado. Esta tecnología se manifiesta como sistemas de software, dispositivos de monitoreo,
controles lógicos y otros dispositivos que ayudan a administrar y monitorear el funcionamiento del
planta y sus activos individuales.
18.5.1.2 ejemplos de activos de convergencia

• Bomba de alimentación de agua con numerosos monitores de salud que analizan, registran y
lecturas de captura
• Unidades de varilla de control del reactor (CRD) que se controlan de forma remota desde
sala de control a través de programas de software complejos
• Máquinas de conteo de todo el cuerpo que toman lecturas de dosis en humanos y almacenan
información para el análisis posterior
Page 88
18.5.1.3 escenario a: el proceso de acción correctiva

El personal que trabaja en una central nuclear (empleados y contratistas) debe ser
facultado para enviar solicitudes de acciones correctivas e incidentes en cualquier momento. Estas
solicitudes, que van desde una queja general hasta un comentario sobre el rendimiento de los activos,
debe ser llevado a un proceso repetible para análisis, seguimiento y acción. El cor-
El proceso de acción rectiva es un elemento fundamental de la "cultura de seguridad" en un centro nuclear.
central eléctrica.
18.5.1.4 escenario b: pruebas de vigilancia

Las centrales nucleares tienen licencia de organizaciones gubernamentales para operar el
plantas dentro de ciertos parámetros. Estas licencias detallan ciertas pruebas de "vigilancia"
que una planta debe realizar para verificar que las operaciones de TI estén dentro de los parámetros. Estas
Las pruebas se realizan en una variedad de activos, durante una variedad de períodos de tiempo. Sin embargo, todas las p
debe registrarse y los resultados deben estar disponibles en cualquier momento para respaldar la reglamentación
inspecciones y otros procesos comerciales relevantes.
18.6 Gestión del ciclo de vida del producto y servicio

convergencia: gestión de servicios
y gestión de activos
Las organizaciones siempre están buscando formas de aumentar el crecimiento e introducir efi-
cienciencias mientras gestionan el riesgo de su operación para crear un futuro sostenible.
Lo hacen tomando decisiones sobre inversiones de capital y dirigiendo
gasto operativo Las inversiones de capital conducen a la adquisición de nuevas tecnologías.
Ogy y activos tales como maquinaria compleja, equipos, robots y otra automatización,
servidores, computadoras portátiles y software. Y el gasto operativo impacta el desempeño
y vida útil de los activos una vez que se adquieren. Tradicionalmente, las organizaciones tienen
dejó la gestión de la tecnología y los activos recién adquiridos a los tecnólogos
quién los compró, lo que resultó en un conjunto fragmentado de sistemas y procesos para cada
activo o categoría de activo. Históricamente, este enfoque ha satisfecho las necesidades de la mayoría de las organizacion
Zations; sin embargo, los requisitos organizacionales para la gestión de activos están cambiando.
Están cambiando debido a la continua innovación de los propios activos. En
Además, existe una mayor presión sobre el negocio y una mayor influencia del exterior.
lado de la organización para una gobernanza más estricta y cumplimiento normativo. El tres
razones convincentes para cambiar la forma en que una organización gestiona los activos son (1)
mayor interdependencia de activos; (2) la necesidad de entender la forma individual
los activos afectan el servicio al negocio; y (3) el requisito de proporcionar visibilidad a
abordar adecuadamente las preguntas relacionadas con la gestión de riesgos y el cumplimiento. La corriente
El enfoque fragmentado para la gestión de activos y servicios ha sido "suficientemente bueno"
solución para la mayoría de las organizaciones. Sin embargo, esta fragmentación lleva implícitamente a
"puntos ciegos" organizacionales La ventaja de esta situación es que también puede considerarse
Ofreció una oportunidad para organizaciones dispuestas a innovar. Trayendo activos y servicio
la gestión conjunta permitirá a las organizaciones entregar el rendimiento esperado,
para aumentar la comprensión de las dependencias del servicio y para gestionar las
riesgos financieros y operacionales. Mirando a la gestión de activos en una luz diferente.
Page 89
La mayoría de los ejecutivos han entendido la necesidad de invertir en tecnología para fomentar
mejoras en la productividad y para gestionar la complejidad del negocio. Sin embargo, en
En la mayoría de los casos, la tecnología se dejó a los tecnólogos e ingenieros para implementar
ment y administrar. El resultado es una organización que carece de un control estandarizado.
marco para administrar todos los activos desde la cuna hasta la tumba. La mayoría de las organizaciones tratan el
La gestión de activos funciona como una disciplina departamental. A menudo está vinculado específicamente
En relación con el tipo de activo, y no forma parte de una función o proceso de nivel empresarial.
Cada empresa, división o departamento desarrolla y utiliza sus propios procesos y
requisitos y, a menudo, realiza inversiones separadas para activos individuales o grupos
de activos.
Página 90
Apéndice A: Referencias,
Hechos, figuras y fórmulas
a.1 TIEMPO MEDIO A LA FALLA
La vida esperada, o el tiempo esperado durante el cual un componente realizará

con cautela, se define como
∞
t =
E () ∫ tf t()dt
00
E (t) también se conoce como el tiempo medio de falla (o MTTF).

Integrar
∞
∫ R ()t dt
00
por partes usando
∫ udv uv= - ∫ vdu
y dejando u = R ( t ) y dv = dt :
du dR ()
t
=
dt dt
pero al examinar la figura 10.2, la función de densidad de probabilidad, vemos que
R(t)=1-F(t)
dF t()
= pie
()
dt
por lo tanto,
du dR ()
t dF t()
= =- = - pie
()
dt dt dt
Entonces, du = - f ( t ) dt
401
Page 91
402 Apéndice A: referencias, hechos, figuras y fórmulas
Sustituyendo en
∫ udv uv= - ∫ vdu
∞ ∞
∫ R ()t dt tR=t ∫ tf t()dt

∞
() +
00
00 00
() t = 0 porque la parte fallará eventualmente. Es decir, la fiabilidad en infinito

pero lim tR
t→ ∞
ity es 0.
Por lo tanto, el término
∞
tR t ()
00
en la ecuación anterior es 0. Por lo tanto,
∞ ∞
∫ R ()t dt ∫ tf= ()t dt E =t MTTF

() =
00 00
a.2 rangos medianos
Cuando solo hay unas pocas observaciones de falla disponibles (digamos ≤ 20, se utiliza el
tablas de rango medio:
1 2 3 44 55 66 77 8 99 10 11 12
1 50 29.289 20.630 15.910 12.945 10.910 9.428 8.300 7.412 6.697 6.107 5.613
2 70.711 50.000 38.573 31.381 26.445 22.849 20.113 17.962 16.226 14.796 13.598
3 79.370 61.427 50.000 42.141 36.412 32.052 28.624 25.857 23.578 21.669
44 84.090 68.619 57.859 50.000 44.015 39.308 35.510 32.390 29.758
55 87.055 73.555 63.588 55.984 50.000 45.169 41.189 37.853
66 89.090 77.151 67.948 60.691 54.811 50.000 45.951
Ejemplo: Tiempos de falla de rodamientos (en meses): 2, 3, 3.5, 4, 6. De rango medio

mesas:
77 90.572 79.887 71.376 64.490 58.811 54.049

8 91.700 82.018 74.142 67.620 62.147
99 92.587 83.774 76.421 70.242
10 93.303 85.204 78.331
11 93.893 86.402
12 94,387
Página 92
Apéndice A: referencias, hechos, figuras y fórmulas 403
De un análisis de Weibull, µ = 3.75 meses y σ = 1.5 meses.
Rango medio (%)
1er tiempo de falla 13 2 meses

Segundo tiempo de falla 31,5 3 meses
3er tiempo de falla 50 3,5 meses
4to tiempo de falla 68,8 4 meses
5to tiempo de falla 87,1 6 meses
La fórmula de Benard es una estimación conveniente y razonable para los rangos medios.
Estimador de probabilidad acumulativa yo- 0 .3

=
Fórmula de Benard + 0 .4
norte
a.3 datos censurados
horas evento orden Orden modificada Rango medio

67 F 1 1 0,13
120 S 2
130 F 3 2.5 0,41
220 F 44 3.75 0,64
290 F 55 5.625 0,99
A.3.1 P ROCEDURA
()norte
1+ ⋅ ( número de orden anterior )
yo=
(
1 + número de artículo
s siguiente conjunto suspendido )
donde I = incremento.
El primer número de pedido permanece sin cambios. Para el segundo, aplicando la ecuación
para el incremento I , obtenemos
( 5 1 1)
Yo = + ⋅ () = 15.
1 +3 ()
Agregar 1.5 al número de orden anterior 1 da el número de orden de 2.5 al segundo
Falla segunda:
Estimador de probabilidad acumulativa yo- 0 .3

=
Fórmula de Benard + 0 .4
norte
Página 93
( 5 1 25
Yo = + ⋅
) () = 3 .75
1+3 ()
( 5 1 375
Yo = + ⋅
)
() = 5 .625
1+3 ()
Aplicando la fórmula de Benard para estimar rangos medios
Para el primer fracaso:
1 -03 .
medianrank = = 0 .13
5+ 04 .
Del mismo modo para el segundo, tercer y cuarto fallos, respectivamente, tenemos
(2.5 - 0.3) /5.4 = 0.41; (3.75 - 0.3) /5.4 = 0.64; y (5.625 - 0.3) /5.4 = 0.99.
a.4 la función weIbull de 3 parámetros
Mediana
Fracaso tiempo de rangos
número Fracaso n = 20
Elemento: Ejemplo de 3 parámetros
99,9
yo ti F (t i )
99
1 550 3.406 90
80
2 720 8.251 70
63,2
3 880 13.147 50
40
30
44 1020 18.055
20
55 1180 22,967
10
66 1330 27.880
55
77 1490 32,975
8 1610 37,710 2
1
99 1750 42,626
10 1920 47,542 .5
11 2150 52,458 .2
12 2325 57,374 .1
100 1000 10000 100000
Edad: (horas)
13-20 Datos censurados
La curvatura sugiere que el parámetro de ubicación es mayor que 0.
Page 94
Mediana
Fracaso tiempo de rangos
Elemento: 3 Parámetros Ejemplo de ubicación parámetro = t1
yo ti F (t i ) 99,9
99
1 00 3.406
90
2 170 8.251 80
70
63,2
3 330 13.147 50
40
44 470 18.055 30
20
55 630 22,967
10
66 780 27.880
55
77 940 32,975
8 1060 37,710 2
1
99 1200 42,626
10 1370 47,542 .5
11 1600 52,458 .2
12 1775 57,374 .1
100 1000 10000 100000
13-20 Datos censurados Edad: (horas)
Ahora obtenemos una línea que está curvada hacia el otro lado, lo que demuestra que el parámetro de ubicación
tiene un valor entre 0 y 550. γ = 375 produce una línea recta como se muestra a continuación.
Mediana
Elemento: 3 Parámetros Ejemplo de parámetro de ubicación = 375
Fracaso tiempo de rangos 99,9
99
90
yo ti F (t i ) 80
70
63,2
1 375 3.406 50
40
2 495 8.251 30
20
3 705 13.147
10
44 845 18.055
55
55 1005 22,967
66 1155 27.880 2
1
77 1315 32,975
8 1435 37,710 .5
99 1575 42,626 .2
10 1745 47,542 .1
100 1000 10000 100000
Edad - Gamma: (horas)
11 1975 52,458
12 2150 57,374 El Weibull de 3 parámetros γ = 375
13-20 Datos censurados
Page 95
a.5 Intervalos de confianza
Del diagrama de Weibull podemos decir que en el tiempo t = 7, la distribución acumulativa
La función
7 horas en eltendrá
90% un
de valor entre 30
las pruebas, y 73%
entre con
el 30 un73%
y el 90%de
delas
confianza. Eshabrán
baterías se decir, después
detenido
trabajando.
Si queremos un intervalo de confianza del 90% en la Confiabilidad R ( t ) en el tiempo t = 7, nosotros
tome el complemento de los límites en el intervalo de confianza para F ( t ):
(100 - 73, 100 - 30)
Entonces, el intervalo de confianza del 90% para la confiabilidad en el tiempo wt = 7 horas está entre 27
y 70%. O podemos decir que estamos 95% seguros de que la fiabilidad después de 7 horas
No ser inferior al 27%.
Fracaso Mediana 5% 95%

número rangos rangos rangos ti
1 5.613 0.426 22.092 1.25

2 13.598 3.046 33.868 2.40
3 21,669 7.187 43.811 3.20
44 29,758 12,285 52.733 4.50
55 37.853 18.102 60.914 5.00
66 45,941 24.530 68.476 6.50
77 54,049 31,524 75.470 7.00
8 62,147 39,086 81.898 8.25
9-12 Todavía operando
Elemento: Intervalos de confianza

99,9
99
90
80
95 Medicina
- 70
63,2
50
40
30
20
10
55
2
5%
1
.5
.2
.1
0.1 1 - 10 100
Edad: ()
Page 96
5% rangos
1 2 3 44 55 66 77 8 99 10 11 12
1 5.00 2.53 1.70 1,27 1.02 0,85 0.71 0.64 0,57 0,51 0,47 0,43
2 22,36 13,054 9,76 7.64 6.28 5.34 4.62 4.10 3,68 3,33 3,05
3 36,84 24.86 18.92 15.31 12.88 11.11 9,78 8.73 7.88 7.19
44 47,24 34,26 27,13 22,53 19,29 16,88 15,00 13,51 12,29
55 54,93 41,82 34,13 28,92 25,14 22,24 19,96 18,10
66 60,70 47,91 40,03 34,49 30,35 27,12 24,53
77 65,18 52,9 45.04 39.34 34.98 31.52
8 68,77 57,09 49,31 43,56 39,09
99 71,69 60,58 52,99 47,27
10 74,11 63,56 56,19
11 76,16 66,13
12 77,91
95% rangos
1 2 3 44 55 66 77 8 99 10 11 12
1 95 77,64 63,16 52,71 45,07 39,30 34,82 31,23 28,31 25,89 23,84 22,09
2 97,47 86,46 75,14 65,74 58,18 52,07 47,07 42,91 39,42 36,44 33,87
3 98.31 90.24 81.08 72.87 65.87 59.97 54.96 50.69 47.01 43.81
44 98.73 92.36 84.68 77.47 71.08 65.51 60.66 56.44 52.73
55 98,98 93,72 87,12 80,71 74,86 69,65 65,02 60,90
66 99,15 94,66 88,89 83,13 77,76 72,88 68,48
77 99,27 95,36 90,23 85,00 80,04 75,47
8 99,36 95,90 91,27 86,49 81,90
99 99,43 96,32 92,12 87,22
10 99,49 96,67 92,81
11 99,54 96,95
12 99,57
a.6 Estimar (también llamado FItTING) la DISTRIBUCIÓN
A.6.1 M Aximum L IKELIHOOD E Stimate (MLE) M ÉTODO
norte norte 1
∑ X EnX βˆ
yo yo norte
∑X ˆˆ
ββ
yo
=1
yo
norte
-
1
norte
∑ 1
EnX - =
βˆ
00 ηˆ =
=1
yo
norte
∑X βˆ
yo
=1
yo
=1
yo
Page 97
A.6.2 L ESTE S Quares E Stimate M ÉTODO
2
norte
norte
∑X yo
∑X - 2
yo
=1
yo
norte
ˆΒ = =1
yo ˆ
UN
norte norte
norte
∑ X∑ yo yyo
η̂ = mi
∑ xy ii
-
=1
yo
norte
=1
yo
=1
yo
donde y i = ln ( t i ) y x i = ln (ln (1-Rango medio de y i ),
ÛN=
∑ y∑- 1 yo Xyo
norte β norte
El método MLE necesita una solución iterativa para la estimación Beta. Estadísticos pre
para estimaciones de máxima verosimilitud para todos los demás métodos porque MLE tiene excelentes
propiedades estadísticas Recomiendan MLE como método principal. A diferencia de,
La mayoría de los ingenieros recomiendan el método de estimación de mínimos cuadrados. En general, ambos
los métodos deben usarse porque cada uno tiene ventajas y desventajas en diferentes
Situaciones ent. MLE es más preciso. Por otro lado, para muestras pequeñas, será
más sesgada que las estimaciones de regresión de rango (de la Referencia 2 en el Capítulo 10).
a.7 prueba de bondad-o-FIt de kolMogorov-sMIrnov
A.7.1 S TEPS
1. Determine la distribución a la que desea ajustar los datos. Entonces disuadir

mina los parámetros de la distribución elegida.
2. Determine el nivel de significancia de la prueba (α generalmente en 1.5% o 10%). Es
La probabilidad de rechazar la hipótesis de que los datos siguen el elegido
distribución asumiendo que la hipótesis es cierta.
3. Determine F ( t i ) utilizando los parámetros asumidos en el Paso 1. F ( t i ) es el valor de
La distribución teórica para la falla número i .
4. A partir de los datos de fallas, calcular F ( t i ) utilizando las filas mediana de si
apropiado.
5. Determine el valor máximo de
F () -
t Fyoˆ t() yo
= re
F ()
tF yo
-
ˆ t() −1
yo
Si d > d α , rechazamos la hipótesis de que los datos se pueden ajustar a la distribución

elegido en el Paso 1. ( αd se obtiene de la tabla estadística KS).
98
Hemos probado cinco elementos hasta el fallo. Aquí están los tiempos de falla: t i = 1, 5, 6, 8,
10 horas. Suponemos que los datos siguen una distribución normal y verificaremos esto
suposición con una prueba de bondad de ajuste de KS.
A.7.2 SOLUCIÓN
La solución es la siguiente:
Estime los parámetros de la distribución elegida: Estimación de µ = Σ t i / n =
6 y la estimación de σ 2 = Σ ( t i - t ) 2 / ( n - 1) = s 2
ti F(ti) El | F ( t i ) | El | F ( t i ) - F ( t i ) El
| | F ( t i ) - F ( t i -1 ) | re
1 0,070 0,129 0,059 0,059
55 0,390 0,314 0,076 0.261 d max 0.261
66 0.500 0.500 0.0 0,186 0,186
8 0.720 0,686 0,034 0.220 0.220
10 0.880 0.871 0.009 0,194 0,194
Los valores de F ( t i ) se obtienen de la tabla de distribución normal.
ks nivel de significancia ( d α)
tamaño de la muestra
norte 0,20 0,15 0,10 0,05 0,01
1 0.900 0.925 0.950 0.975 0,995

2 0,684 0,726 0,776 0.842 0.929
3 0,565 0,597 0,642 0,708 0.828
44 0,494 0,525 0,564 0.624 0,783
55 0,446 0,474 0.510 0,565 0,669
66 0.410 0.436 0.470 0,521 0.618
77 0,381 0,405 0.438 0,486 0,577
8 0.358 0,381 0.411 0,457 0,543
99 0.339 0.360 0.388 0.432 0,514
10 0.322 0,342 0.368 0.410 0.490
11 0,307 0.326 0.352 0.391 0.468
12 0.285 0,313 0.338 0,375 0.450
13 0.284 0,302 0,325 0.361 0,433
14 0.274 0.292 0,314 0,349 0.418
15 0.266 0.283 0,304 0.338 0,404
dieciséis 0.258 0.274 0.295 0.328 0.392
17 0.250 0.266 0.286 0,318 0,381
18 años 0.244 0.259 0.278 0,309 0.371
19 0,237 0.252 0.272 0,301 0.363
20 0,231 0.246 0.264 0.294 0.356
25 0,21 0,22 0.24 0.27 0,32
30 0,19 0,20 0,22 0.24 0,29
35 0,18 0,19 0,21 0,023 0.27
Más de 35 1 07. n 1 14. n 1 22. n 1 36. n 1 63. n
Page 99
Aquí estamos participando en pruebas de hipótesis. Algunos aplican un nivel de significancia

autoridad o norma que rige la situación: 0.01, 0.05, 0.10, 0.15 o 0.20.
Aplicamos nuestra estadística KS, 0.261, a la fila para un tamaño de muestra de n = 5. Suponiendo
deseamos conformarnos a un nivel de significancia de 0.20, notamos que 0.261 no es mayor
de 0,446. Eso significa que si rechazáramos el modelo, habría un alto problema
habilidad (20%) de que estamos equivocados (al rechazar un buen modelo). Por eso decimos que el
El modelo no se rechaza en función de un nivel de significación del 20%. Con frecuencia, los menos estrictos
Se aplica un nivel de significancia del 5%.
a.8 Valor presente

A.8.1 P resienten V ALOR F ORMULAE
Para introducir el criterio de valor presente (o criterio de descuento actual), considere

el seguimiento. Si se deposita una suma de dinero, digamos $ 1,000, en un banco donde
la tasa de interés en libras de dichos depósitos es del 10% anual, pagadera anualmente, luego
1 año habrá $ 1,100 en la cuenta. Si estos $ 1,100 quedan en la cuenta por un
un año más, habrá $ 1,210 en la cuenta.
En notación de símbolos estamos diciendo que si se invierte $ L y el interés relevante
la tasa es i % anual, pagadera anualmente, luego de n años la suma $ S resultante de
la inversión inicial es
norte
yo
s L= $ 1 + (A8.1)
100
Por lo tanto, si $ L = $ 1,000, i = 10% yn = 2 años, entonces
, 1 01+ .
PSS = 1000 ( ) = PS1210
2
El valor actual de una suma de dinero para gastar o recibir en el futuro es

obtenido haciendo el cálculo inverso de lo anterior. Es decir, si se gastan $ S
o recibido n años en el futuro, e i % es la tasa de interés relevante, entonces el presente
el valor de $ S es
norte
1
PV = PSS (A8.2)
1 + 100yo
dónde
1
=r
1+ yo
100
Es el factor de descuento.
Página 100
Por lo tanto, el valor actual de $ 1,210 que se recibirá dentro de 2 años es
2
1
PV = PS1 210 = PS1 000
+
1 01 .
Es decir, $ 1,000 hoy es "equivalente" a $ 1,210 dentro de 2 años cuando i = 10%.

Se supone que la tasa de interés se paga una vez al año. Las tasas de interés pueden,
de hecho, se pagará semanalmente, mensualmente, trimestralmente, semestralmente, etc .; y cuando este es el
caso, las Ecuaciones A8.1 y A8.2 deben ser modificadas.
En la práctica, con problemas de reemplazo, es habitual suponer que las tasas de interés son
pagadero una vez al año, por lo que la ecuación A8.2 se utiliza en los cálculos del valor presente.
Es habitual suponer que la tasa de interés i se da como un decimal, y no en per-
términos porcentuales. La ecuación A8.1 se escribe como
norte
1
PV = PSS (A8.3)
1 + yo
Una ilustración del tipo de problemas donde se utiliza el criterio del valor presente es el
siguiendo. Si una serie de pagos S0, S1, S2, ..., Sn, ilustrados en la Figura A.8.13.1, son
para hacerse anualmente durante un período de n años, entonces el valor presente de dicha serie es
1 2 norte
1 1 1
= +o
PV SS 1 + S2 + ... + S norte (A8.4)
+
1 yo +
1 yo 1 + yo
Si los pagos S j , donde j = 0, 1, 2, ..., n, son iguales, entonces la serie de pagos es

denominada anualidad y la ecuación (A8.4) se convierte en
2 norte
1 1 1
=+
PV SS +S + ... + S (A8.5)
1 + yo 1 + yo 1 + yo
que es una progresión geométrica, y la suma de n + 1 términos de una progresión geométrica

sion da
+1
norte
PV S=
1- () 1
1 + yo
=S
1- r
+1
norte
(A8.6)
1 - () 1
1 + yo
1- r
So S1 S2 S3 S n-1 Sn
00 1 2 3 n-1 norte
Figura a.8.13.1
Page 101
Si se supone que la serie de pagos de la Ecuación (A8.5) continúa durante un período

período de tiempo finito (es decir, n → ∞, luego de la suma al infinito de una progresión geométrica)
sion, obtenemos
S
PV = (A8.7)
-
1 r
En todas las fórmulas anteriores, hemos asumido que i permanece constante en el tiempo. Si
esta no es una suposición razonable, entonces la ecuación (A8.4) debería modificarse ligeramente;
por ejemplo, podríamos dejar que me tomo los valores i 1 , i 2 , ..., i n en los diferentes períodos.
A.8.2 E EJEMPLO : O NE -S HOT D ECISION
Ilustrar la aplicación del criterio del valor presente para decidir cuál es el mejor.
de un conjunto de oportunidades de inversión alternativas, consideramos el siguiente problema.
Un subcontratista obtiene un contrato para mantener equipos especializados para un

período de 3 años, sin posibilidad de una extensión de este período. Para hacer frente a la
trabajo, el contratista debe comprar una máquina herramienta especialmente diseñada. Dados los costos
y valores de recuperación de la tabla para tres máquinas herramienta igualmente efectivas (A, B, C),
¿Cuál debe comprar el contratista? Suponemos que el descuento apropiado
factor es 0.9 y que los costos operativos se pagan al final del año en que
se incurre en ellos.
costo operativo $
Máquina Compra Instalación salvar
herramienta Precio $ costo $ año 1 año 2 año 3 valor
UN 50,000 1000 1000 1000 1000 30,000

si 30,000 1000 2000 3000 4000 15,000
C 60,000 1000 500 800 1000 35,000
Para la máquina herramienta A:
Valor presente = 50,000 + 1000 + 1000 (0.9) + 1000 (0.9) 2 +

1000 (0.9) 3 - 30,000 (0.9) 3
= $ 31,570
Para la máquina herramienta B:
Valor presente = 30,000 + 1000 + 2000 (0.9) +

3000 (0.9) 2 + 4000 (0.9) 3 - 15,000 (0.9) 3
= $ 27,210
Para la máquina herramienta C:
Valor presente = 60,000 + 1000 + 500 (0.9) +

800 (0.9) 2 + 1000 (0.9) 3 - 35,000 (0.9) 3
= $ 37,310
102
Por lo tanto, el equipo B debe comprarse porque proporciona el valor presente mínimo
de los costos.
A.8.3 F ás C OMENTARIOS
En el ejemplo de compra de máquina herramienta anterior, tenga en cuenta que la misma decisión sobre
la herramienta para comprar no se hubiera alcanzado si no se hubiera tomado en cuenta
del valor del dinero en el tiempo. Tenga en cuenta también que muchas de las figuras utilizadas en tal
El análisis será estimados de costos o retornos futuros. Donde hay incertidumbre
sobre tales estimaciones, o donde el cálculo del valor presente indica varios
alternativas igualmente aceptables (porque sus valores actuales son más o menos
igual), entonces un análisis de sensibilidad de algunas de las estimaciones puede proporcionar información
para permitir tomar una decisión "obvia". Si este no es el caso, entonces podemos
imputar otros factores como "conocimiento del proveedor", "disponibilidad de repuestos", etc.
para ayudarnos a tomar una decisión. Por supuesto, al estimar costos futuros y
devoluciones, se deben tener en cuenta los posibles aumentos en los costos de materiales, salarios, etc.
(es decir, efectos inflacionarios).

Cuando se trata de decisiones de inversión de capital, un criterio diferente al presente
el valor se usa a veces. Para una discusión de tales criterios (por ejemplo, "período de reembolso"
y "tasa interna de rendimiento"), el lector se refiere a la ingeniería económica
literatura.
a.9 costo del capital requerido para la economía

Cálculos de vida
Suponga que el costo asociado con el préstamo de dinero es un cargo de tasa de interés de
alrededor del 20% anual (pa). La razón de esta alta tasa de interés se debe, en parte, a
inflación. Cuando se realizan cálculos económicos, es aceptable trabajar en
términos de dólares "nominales" (es decir, dólares que tienen el valor del año en que
se gastan [o reciben]), o en dólares "reales" (es decir, dólares que tienen valor actual).
Siempre que se utilice el costo de capital correcto en el análisis, se descontará el mismo total
el costo se obtiene si se utilizan dólares nominales o reales. (Esto requiere que
la inflación procede a una tasa anual constante).
Ilustrar el método para obtener el costo de capital para usar si todos los cálculos
se realizan en dólares actuales (es decir, reales), considere lo siguiente:
• Suponiendo que no hay inflación:

Puse $ 100 en el banco hoy, lo dejo por 1 año y
el banco me pagará un 5% de interés por hacerlo. Por lo tanto, al final de 1 año, todavía puedo
comprar bienes por un valor de $ 100 más un artículo que cuesta $ 5.00. Por lo tanto, mi regreso para
prescindir de mis $ 100 por 1 año es comprar un artículo que cueste $ 5 (y todavía tener
bienes que cuestan $ 100 si lo deseo).
• Suponga inflación al 10% anual : Puse $ 100 en el banco hoy. Para obtener un
El rendimiento "real" del 5% al renunciar al uso de estos $ 100 hoy requiere que
Todavía puedo comprar bienes por valor de $ 100, lo que en 1 año costaría $ 110 desde
la inflación ocurre al 10%, más el artículo que originalmente costaba $ 5.00, que
Page 103
1 año después costaría $ 5.00 + 10% de $ 5.00, que es $ 5.50. Así, al final
de 1 año, necesito tener $ 100 + $ 10 + $ 5 + $ 0.50 + $ 115.50. Así, el inter-
se requiere en mi inversión de $ 100 es
$ 10 + $ 5 + $ 0.50
=θ+i+iθ
= 10% + 5% + 0.5%
= 15,5%
donde θ = tasa de inflación, i = tasa de interés alternativamente, si hoy el interés

la tasa de descuento es del 15,5%, y la inflación se produce al 10%, entonces el
La tasa de interés "real" es
1 +0 155
.
i= -1
1+ 010.
1 .155
= -1
1 .10
= 1. 05 1-
= 0 .05 (o 5%)
Formalmente, el costo de capital apropiado cuando se trabaja en dólares actuales es
1+
Costo de capital (como decimal y con inflación)
i=
1+
Tasa de inflación (como decimal)
Ejemplo: ilustra el uso de dólares "reales" y "nominales". Suponga lo siguiente:
• Estamos en el año 2000

• Costo del camión en 2000 = $ 75,000
• Costo de mantenimiento para un camión nuevo en 2000 = $ 5,000
• Costo de mantenimiento para un camión de 1 año en 2000 = $ 10,000
• Costo de mantenimiento para un camión de 2 años en 2000 = $ 15,000
Suponiendo que el costo real de capital es igual al 15%, el total descontado

el costo de la serie anterior de flujo de efectivo es
1 2
1 1
75 000 5+000
PS + PS
PS 10 000 + 15 ,000
1 +015. 1 +015.
= $ 75,000 + $ 5,000 + $ 10,000 (0.8696) + $ 15,000 (0.8696) 2

= $ 75,000 + $ 5,000 + $ 8,696 + $ 11,342
= $ 100,038
Página 104
Suponiendo que la inflación ocurra ahora a una tasa promedio del 10% anual, entonces el costo
de capital sería
0.15 + 0.10 + 0.10 (0.15) = 0.265
Los datos de costos ahora serían
Costo del camión en 2000 = $ 75,000

Costo de mantenimiento del camión nuevo por 1 año en 2000 = $ 5,000
Costo de mantenimiento de un camión de 1 año por 1 año en 2001 = $ 10, 000
(1 + 0.1) = $ 11,000
Costo de mantenimiento de un camión de 2 años por 1 año en 2002 = $ 15,000
(1 + .1) 2 = $ 18,150
Con un costo de capital del 26.5%, el costo total descontado ahora sería
1 2
1 1
75 000 5+000
PS + PS
PS 11 000 + 18 ,15 0 0
1 +0 265
. 1 +0 265
.
= $ 75,000 + $ 5,000 + $ 11,000 (0.7905) + $ 18,150 (0.6249)
= $ 75,000 + $ 5,000 + $ 8,696 + $ 11,343

= $ 100,038
que es idéntico al obtenido cuando se usaron dólares actuales junto con un

Costo de capital "no inflacionario".
A.9.1 E QUIVALENT A NUAL C OST
El modelo de vida económica da un costo en dólares que es consecuencia de una cadena infinita.
de reemplazos, o por modificación (ver a continuación) para los primeros N ciclos. Facilitar
interpretación de este costo total descontado, es útil convertir el total descontado
costos asociados con la vida económica a un costo anual equivalente (CAE).
En los cálculos realizados anteriormente, el costo total descontado durante los 3 años
fue de $ 100,038 a un costo anual equivalente. La fórmula para calcular el capital.
factor de recuperación (CRF) es
()
yo1 + yo
norte
CRF =
()1 +-yo norte
1
En lugar de usar la fórmula anterior, la mayoría de los libros que tratan sobre análisis financiero
incluya tablas de CRF para una variedad de tasas de interés. En tales tablas, uno encontraría para
i = 15% yn = 3 años, que
CRF = 0.4380
EAC = $ 100,038 (0.4380) = $ 43,816.644 pa
Page 105
Esto significa que un pago constante de $ 43,816.644 pa resultaría en un total de

costo contado de $ 100,038 si el costo de capital se toma al 15%. Para verificar esto:
1 2
1 1
TDC = PS
43 816 644 + 43 ,.816 64 4 4
1 +015. 1 +015.
3
1
+ PS
43 816 644
1 +015.
= $ 38,101.43 + $ 33,131.678 + $ 28,810.152

= $ 100,043 (dados los errores de redondeo, esto es igual a $ 100,038)
a.10 NÚMERO ÓPTIMO DE MÁQUINAS DE TRABAJO

para satisfacer una carga de trabajo fluctuante
A.10.1 S DECLARACIÓN DE P ROBLEM
De vez en cuando, los trabajos que requieren el uso de máquinas de taller (por ejemplo, tornos) son
enviado desde varias instalaciones de producción dentro de una organización al mantenimiento
taller. Dependiendo de la carga de trabajo del taller, estos trabajos serán devueltos
a producción después de que haya transcurrido algún tiempo. El problema es determinar el óptimo
Número de máquinas que minimiza el costo total del sistema. Este costo tiene dos
componentes: el costo de las instalaciones del taller y el costo del tiempo de inactividad incurrido
debido a trabajos esperando en la cola del taller y luego siendo reparados.
A.10.2 C ONSTRUCTION DE M ODELO
1. La tasa de llegada de trabajos al taller que requieren trabajar en un torno es Poisson

distribuido con tasa de llegada λ.
2. El tiempo de servicio que requiere un trabajo en un torno es negativo exponencialmente distribuido
uted con media 1 / µ.
3. El costo del tiempo de inactividad por unidad de tiempo para un trabajo que espera en el sistema (es decir, ser
servido o en la cola) es C d .
4. El costo de operación por unidad de tiempo para un torno (ya sea operativo o inactivo)
es C i .
5. El objetivo es determinar el número óptimo de tornos n para minimizar
El costo total por unidad de tiempo C (n) del sistema.
C (n) = Costo por unidad de tiempo de los tornos + Costo de tiempo de inactividad por unidad de tiempo debido
a los trabajos que están en el sistema
Costo por unidad de tiempo de los tornos = Número de tornos × Costo por unidad de tiempo por
torno = nC l
Costo de tiempo de inactividad por unidad de tiempo de trabajos en el sistema
= Promedio de espera en el sistema por trabajo

× Tasa de llegada de trabajos en el sistema por unidad de tiempo
Page 106
× Costo del tiempo de inactividad por unidad de tiempo / trabajo

=WsλCd
donde W s = espera media de un trabajo en el sistema. Por lo tanto
()
C n nC= WC l + λ s re
Este es un modelo del problema que relaciona el número de máquinas n con el costo total C (n) .
a.11 Tamaño óptimo de una fuerza de trabajo de mantenimiento

Conozca una carga de trabajo fluctuante, incorporando
OPORTUNIDADES DE SUBcontratación de cuentas
La carga de trabajo para el equipo de mantenimiento se especifica al comienzo de un período,

decir una semana Al final de la semana, se debe completar toda la carga de trabajo. El tamaño
de la fuerza laboral es fija; por lo tanto, hay un número fijo de horas hombre disponibles por
semana. Si la demanda al comienzo de la semana requiere menos horas hombre que el
capacidad fija, entonces no se realiza ninguna subcontratación. Sin embargo, si la demanda es mayor
que la capacidad, entonces el exceso de carga de trabajo se subcontrata y se devuelve del
subcontratista al final de la semana.
Se incurre en dos tipos de costos:
1. Costo fijo dependiendo del tamaño de la fuerza laboral

2. Costo variable según la combinación de carga de trabajo interna / externa
Debido a que el costo fijo aumenta al aumentar el tamaño de la fuerza laboral,

hay menos posibilidades de que sea necesaria la subcontratación. Sin embargo, puede haber fre-
Con frecuencia, habrá ocasiones en que se incurrirá en costos fijos, pero la demanda puede ser baja, eso
es decir, una infrautilización considerable de la fuerza laboral. El problema es determinar el
tamaño óptimo de la fuerza laboral para satisfacer una demanda fluctuante para minimizar lo esperado
costo total por unidad de tiempo.
A.11.2 C ONSTRUCCIÓN DEL M ODEL
1. La demanda por unidad de tiempo se distribuye de acuerdo con una densidad de probabilidad
función f ( r ), donde r es el número de trabajos.
2. El número promedio de trabajos procesados por hombre por unidad de tiempo es m .
3. La capacidad total de la fuerza laboral por unidad de tiempo es mn , donde n es el número
ber de hombres en la fuerza laboral.
4. El costo promedio de procesamiento de un trabajo por parte de la fuerza laboral es C w .
5. El costo promedio de procesamiento de un trabajo por parte del subcontratista es C s .
6. El costo fijo por hombre por unidad de tiempo es C f .
Page 107
Costo total / unidad de tiempo

Óptima
tamaño de
fuerza de trabajo
Costo fijo / unidad de tiempo
Interno
Procesando
Costo / unidad de tiempo
Subcontratación
Número de hombres en la fuerza laboral
Figura a.11.1
Los conflictos básicos de este problema se ilustran en la Figura A.11.1 de la cual

se ve que el costo total esperado por unidad de tiempo C (n) es
C ( n ) = Costo fijo por unidad de tiempo + Procesamiento interno variable por unidad de tiempo +
Costo de procesamiento de subcontratación variable por unidad de tiempo
Costo fijo por unidad de tiempo = Tamaño de la fuerza laboral × Costo fijo por hombre = nC f
Costo de procesamiento interno variable por unidad de tiempo = Promedio de número de trabajos pro
cesado internamente por unidad de tiempo × Costo por trabajo

Ahora, el número de trabajos procesados internamente por unidad de tiempo será
(1) Igual a la capacidad cuando la demanda es mayor que la capacidad

(2) Igual a la demanda cuando la demanda es menor o igual que la capacidad
∫
∞
Probabilidad de (1) = ()
fr dr
Nuevo Méjico
∫ ∫ 1 fr()dr
Nuevo Méjico ∞
Probabilidad de (2) =
−∞
()
fr dr = -
Nuevo Méjico
Cuando ocurre (2), la demanda promedio será
Nuevo Méjico
∫ 00
rf r()
Nuevo Méjico
∫ 00
fr()
108
Por lo tanto, el costo de procesamiento interno variable por unidad de tiempo es
Nuevo Méjico
∫ rf r() Nuevo Méjico
∫fr()
dr+
Nuevo ∞Méjico
00
Nuevo Méjico ∫ fr() Cw
Nuevo Méjico
∫ 00
rr()
00
Costo de procesamiento de subcontratación variable por unidad de tiempo = Número promedio de

trabajos procesados externamente por unidad de tiempo × Costo por trabajo
Ahora, el número de trabajos procesados externamente será
(1) Cero cuando la demanda es menor que la capacidad de la fuerza laboral

(2) Igual a la diferencia entre demanda y capacidad cuando la demanda es
mayor que la capacidad
∫
Nuevo Méjico
Probabilidad de (1) = 0 ()
fr dr
∫ ∫ 1 fr()dr
∞ Nuevo Méjico
Probabilidad de (2) = ()
fr dr = -
Nuevo Méjico 00
Cuando ocurre (2), el número promedio de trabajos subcontratados es
∫ ∫
∞ ∞
(r nm
- fr )
Nuevo Méjico
dr () fr dr()
Nuevo Méjico
Por lo tanto, el costo de procesamiento de subcontratación variable por unidad de tiempo es
∫
∞
(r nm
- fr )dr()
∫ ∫
Nuevo Méjico ∞
0× ()
fr dr +
Nuevo Méjico
()
fr dr Cs
∫
∞
00
()
fr dr
Nuevo Méjico
Nuevo Méjico
y
∞ Nuevo Méjico
cn()nC
= F ∫
fr()
dr+
+ Nuevo Méjico
Nuevo Méjico
∫ 0
rf r()C w
+ ∫ ( rn- fabricante
Nuevo Méjico
) () dr Cs
Este es un modelo del problema que relaciona el tamaño de la fuerza laboral n con el costo total por unidad de tiempo C (
Page 109
a.12 Intervalo óptimo entre reemplazos preventivos

DEL EQUIPO SUJETO AL DESGLOSE
El equipo está sujeto a fallas repentinas y cuando ocurre una falla, el equipo debe
ser reemplazado Debido a que el fracaso es inesperado, no es irrazonable suponer que un
El reemplazo por falla es más costoso que un reemplazo preventivo. Por ejemplo, un pre
se planea un reemplazo ventivo y se hacen arreglos para realizarlo sin innecesariamente
retrasos en los ensayos, o quizás una falla puede causar daños a otros equipos. Para reducir
el número de fallas, los reemplazos preventivos pueden programarse para que ocurran en el momento especificado
intervalos. Sin embargo, se requiere un equilibrio entre la cantidad gastada en la prevención
reemplazos y sus beneficios resultantes, es decir, reemplazos de fallas reducidas.
En este apéndice se supone, no sin razón, que estamos tratando con un largo
período de tiempo durante el cual se va a operar el equipo y los intervalos entre
Los reemplazos preventivos son relativamente cortos. Cuando este es el caso, necesitamos con-
descarte un solo ciclo de operaciones y desarrolle un modelo para el ciclo. Si el intervalo
entre los reemplazos preventivos fue "largo", sería necesario utilizar el
el enfoque de conteo y la serie de ciclos tendrían que incluirse en el modelo.
La política de reemplazo es aquella en la que se producen reemplazos preventivos a una distancia fija
vales de tiempo, y los reemplazos por fallas ocurren cuando es necesario, y queremos disuadir
mina el intervalo óptimo entre los reemplazos preventivos para minimizar el total
costo esperado de reemplazar el equipo por unidad de tiempo.
A.12.2 C ONSTRUCTION M ODELO
1. C p es el costo de un reemplazo preventivo.

2. C f es el costo de un reemplazo por falla.
3. f ( t ) es la función de densidad de probabilidad de los tiempos de falla del equipo.
4. La política de reemplazo es realizar reemplazos preventivos en constante

intervalos de longitud t p , independientemente de la antigüedad del equipo y fallas
los reemplazos ocurren tantas veces como sea necesario en el intervalo (0, t p ). La política
se ilustra en la figura a continuación.
5. El objetivo es determinar el intervalo óptimo entre prevención
reemplazos para minimizar el costo total de reemplazo esperado por unidad
hora.
Reemplazo preventivo
Reemplazos de fallas
00 tp
Un ciclo
El costo total esperado por unidad de tiempo, para el reemplazo preventivo en el momento t p ,
denotado C ( t p ) es
Page 110
( t)
Ct() =
pag
Costo total esperado en el intervalo 0, pag
Longitud del intervalo
Costo total esperado en el intervalo (0, t p ) = Costo de un reemplazo preventivo +
Costo esperado de reemplazo de fallas = CCH t +

pag F ()
pag
donde H ( t p ) es el número esperado de fallas en el intervalo (0, t p ).
Duración del intervalo = t p
Por lo tanto,
CCH+
pag t ()
Ct () =
pag
F pag
t pag
Este es un modelo del problema que relaciona el intervalo de reemplazo t p con el costo total C ( t p ).
a.13 Edad de reemplazo preventiva óptima

DEL EQUIPO SUJETO AL DESGLOSE
Este problema es similar al de la Sección A.12, excepto que en lugar de hacer

reemplazos ventivos a intervalos fijos, incurriendo así en la posibilidad de realizar
un reemplazo preventivo poco después de un reemplazo de falla, el momento en que
El reemplazo preventivo ocurre dependiendo de la edad del equipo. Cuando fallas
Se producen fallas de reemplazo.

Nuevamente, el problema es equilibrar el costo de los reemplazos preventivos contra
sus beneficios, y lo hacemos determinando la edad óptima de reemplazo preventivo
para que el equipo minimice el costo total esperado de reemplazos por unidad de tiempo.

3. f ( t ) es la función de densidad de probabilidad de los tiempos de falla del equipo.
4. La política de reemplazo es realizar reemplazos preventivos una vez que
el equipo ha alcanzado una edad específica t p , más reemplazos por fallas cuando
necesario. La política se ilustra en la Figura A.13.1 .
5. El objetivo es determinar la edad óptima de reemplazo del equipo
para minimizar el costo total de reemplazo esperado por unidad de tiempo.
Página 111
Fracaso Fracaso
reemplazo reemplazo
Preventivo Preventivo
reemplazo reemplazo
tp tp
00 Hora
Figura a.13.1
Preventivo Fracaso
reemplazo reemplazo
Operación Operación
o
Ciclo 1 tp 00 Ciclo 2
Figura a.13.2
En este problema, hay dos ciclos de operación posibles: uno de los cuales es determinante
extraído por el equipo que alcanza su edad de reemplazo planificada t p , siendo el otro
determinado por el equipo que deja de funcionar debido a una falla que ocurre antes del
tiempo de reemplazo planeado. Estos dos ciclos posibles se ilustran en la Figura A.13.2.
El costo total de reemplazo esperado por unidad de tiempo C ( t p ) es
()
Ctp =
Costo total de reemplazo esperado por ciclo
Duración esperada del ciclo
= Costo de un ciclo preventivo ×

Probabilidad de un ciclo preventivo +
Costo de un ciclo de falla ×

Probabilidad de un ciclo de falla
= CRpagt C () +
pag F
()
1- R t pag
Recuerde: si f ( t ) es como se ilustra en la figura A.13.3 , entonces la probabilidad de una prevención

tive ciclo es igual a la probabilidad de que ocurra una falla después del tiempo t p ; es decir, es equivalente
prestado al área sombreada, que se denota R ( t p ).
La probabilidad de un ciclo de falla es la probabilidad de que ocurra una falla antes
tiempo t p , que es el área sin sombrear de la figura A.13.3. Porque el área debajo del
curva es igual a la unidad, entonces el área sin sombrear es [1 - R ( t p )].
112
f(t)
t
tp
Figura a.13.3
f(t)
t
00 Media tp
Figura a.13.4
= Duración de un ciclo preventivo ×

Duración esperada de un ciclo de falla ×
= t Rpag×
t () + (Duración esperada de un ciclo de falla) × - ()1 R t
pag p
Para determinar
el tiempo la duración
medio hasta el fracasoesperada de un ciclocompleta
de la distribución de falla,es
considere la Figura A.13.4. los
∫
∞
−∞
()
tf t dt
que para la distribución normal es igual al modo (pico) de la distribución. Si un

el reemplazo preventivo ocurre en el momento t p , entonces el tiempo promedio de falla es el promedio
de la parte sombreada de la Figura anterior porque el área no sombreada es imposible
región por fallas. La media del área sombreada es
113
∫
t pag
−∞
()
tf t dt /1 - Rt () pag
denotado M ( t p ). Por lo tanto,
Duración esperada del ciclo =pagt×R t +pag () () ×M- ()

t pag 1 Rt pag
Ct () = ()
C pag× R t +pag CF×- 1 () R t pag
pag
t R×t () + ()
pag pag Mt pag × - ()
1Rt p
Este es ahora un modelo del problema que relaciona la edad de reemplazo t p con el total esperado
costo de reemplazo por unidad de tiempo.
a.14 REEMPLAZO PREVENTIVO OPORTUNO DE LA EDAD

EQUIPO SUJETO AL DESGLOSE, TOMANDO
En cuenta los tiempos requeridos para efectuar
REEMPLAZO DE FALLAS Y PREVENTIVAS
La definición del problema es idéntica a la de la Sección A.13, excepto que, en lugar de

suponiendo que la falla y los reemplazos preventivos se realicen instantáneamente, el
Se toma en cuenta el tiempo requerido para hacer estos reemplazos.
La edad óptima de reemplazo preventivo del equipo se toma nuevamente como eso
edad que minimiza el costo total esperado de reemplazos por unidad de tiempo.
A.14.2 C ONSTRUCTION DE M ODELO

3. T p es el tiempo requerido para hacer un reemplazo preventivo.
4. T f es el tiempo requerido para hacer un reemplazo de falla.
5. f ( t ) es la función de densidad de probabilidad de los tiempos de falla del
equipo.
6. M ( t p ) es el tiempo medio de falla cuando ocurre un reemplazo preventivo en
tiempo t p .
7. La política de reemplazo es realizar un reemplazo preventivo una vez que
el equipo ha alcanzado una edad específica t p , más reemplazos por fallas cuando
necesario. Esta política se ilustra en la Figura A.14.1 .
8. El objetivo es determinar la edad óptima de reemplazo preventivo de la

equipo para minimizar el costo total de reemplazo esperado por unidad de tiempo.
114
Fracaso Fracaso
reemplazo reemplazo
Preventivo
reemplazo
Tf tp Tp Tt
00 Hora
Figura a.14.1
Preventivo Fracaso
reemplazo reemplazo
Operación Tp Operación Tf
o
Ciclo 1 tp+Tp Ciclo 2
Figura a.14.2
Como fue el caso del problema de la Sección A.13, hay dos ciclos posibles de
operación y se ilustran en la Figura A.14.2.
El costo total de reemplazo esperado por unidad de tiempo, denotado C ( t p ), es

()
Ctp =
× ()
= C pag R t Cpag
+ F
()
1- Rt pag
= Duración de un ciclo preventivo ×

Duración esperada de un ciclo de falla ×
(
= t TR +
pag t ) () +
pag pag Mt () + T
pag F
()
1 Rt
- pag
()
CRpagt C pag+ 1
()
- Rt
() =
F pag
Ct pag
(t TR+ t ) () +
pag pag pag Mt () + T pag F ()
1- R t pag
Este es un modelo del problema que relaciona la edad de reemplazo preventivo t p con el total
costo de reemplazo esperado por unidad de tiempo.
115 de 1189.
a.15 Intervalo de reemplazo óptimo para el capital

EQUIPAMIENTO: MINIMIZACIÓN DEL COSTO TOTAL
Este problema es similar al de la Sección A.9, excepto que (1) el objetivo es

determinar el intervalo de reemplazo que minimiza el costo total de mantenimiento
y reemplazo durante un largo período; y (2) la tendencia en los costos se considera discreta,
en lugar de continuo.
1. A es el costo de adquisición de los bienes de capital.

2. C i es el costo de mantenimiento en el i- ésimo período desde nuevo, se supone que se paga
al final del período, donde i = 1, 2, ..., n .
3. S i es el valor de reventa del equipo al final de la n ° período de
operación.
4. r es la tasa de descuento.
5. n es la edad en períodos del equipo cuando se reemplaza.
6. C (n) es el costo total descontado de mantener y reemplazar el equipo.
ment (con equipo idéntico) durante un largo período de tiempo con reemplazo
que ocurren a intervalos de n períodos.
7. El objetivo es determinar el intervalo óptimo entre reemplazos para
minimizar los costos totales descontados, C (n) .
La política de reemplazo se ilustra en la Figura A.15.1.

Considere el primer ciclo de operación. El costo total sobre el primer ciclo de operación,
con el equipo ya instalado es
()
C1n Cr =Cr Cr
1
+ 2
2
+ 3
3
+ ...
+ Ar+Sr
norte
Crnorte -
norte norte
norte
norte
= ∑ C+rr ASyo
yo
(
norte
- )
norte
=1
yo
Reemplazar Reemplazar Reemplazar

C1 C2 Cn C1 C2 Cn C1 C2 Cn C1
01 2 ... n 1 norte 1 2 ... n 1 norte 1 2 ... n 1 norte 1 ...

Ciclo 1 Ciclo 2 Ciclo 3
Figura a.15.1
116
Para el segundo ciclo, el costo total descontado al inicio del segundo ciclo es
norte
C n() = ∑ Cr r AS
+ ( )
yo norte
2 yo
- norte
=1
yo
Del mismo modo, los costos totales del tercer, cuarto, etc. ciclo, descontados desde el inicio
de su ciclo, se puede obtener.
Los costos totales descontados, cuando el descuento se lleva al inicio de la operación
(es decir, en el momento 0) es
() () () () +… + ()
C n C =n C 1nr+C nr +2
norte
3
2 norte
C norte
nr
()norte
- 1 norte
+ ...
Debido a que C 1 ( n ) = C 2 ( n ) = C 3 ( n ) = ... = C n ( n ) = ..., tenemos una progresión geométrica que

da, durante un período infinito,
norte
C 1n ()
∑ Cr r AS+ yo
yo
(
norte
- )
norte
Cn () = =
norte
=1
yo
norte
1- r 1- r
Este es un modelo del problema que relaciona el intervalo de reemplazo n con los costos totales.
a.16 el modelo de vida económica utilizado en Perdec
El modelo de vida económica utilizado en PERDEC es
norte
UN+ ∑ Cr S -r i
yo norte
norte
yo= 0 0
EAC ( n ) = norte
*i
1-r
dónde
A = costo de adquisición
C i = costes de operación y mantenimiento de un autobús en su i º año de vida, suponiendo que pagar en el inicio de
año, i = 1, 2, ... n
r = factor de descuento
S n = valor de reventa de un autobús de edad n años
N = edad de reemplazo
C ( n ) = costo total con descuento para una cadena de reemplazos cada n años
Página 117
a.17 VIDA ECONÓMICA DE LOS AUTOBUSES DE PASAJEROS
El propósito de este apéndice es demostrar cómo la vida económica estándar

El modelo para el reemplazo del equipo puede modificarse ligeramente para permitir la economía
La vida de los autobuses se determinará, teniendo en cuenta la disminución de la utilización de un autobús durante
Es toda la vida. Específicamente, los nuevos autobuses se utilizan principalmente para satisfacer la demanda de carga bas
mientras que los autobuses más antiguos se utilizan para satisfacer las demandas máximas, como las "horas pico".
El estudio de caso describe una flota de 2,000 autobuses cuya demanda anual de flota es
80 millones de kilómetros. Se implementaron las recomendaciones resultantes del estudio.
se reportaron ahorros sustanciales y sustanciales.
A.17.1 I NTRODUCCIÓN
El estudio tuvo lugar en Montreal, Canadá, donde se encuentra la Comisión de Tránsito de Montreal.
responsable de proporcionar servicios de autobuses a aproximadamente 2 millones de personas. Para cumplir con el
los horarios de autobuses requieren una flota de 2,000 autobuses que realizan aproximadamente 80,000,000
kilómetros por año. En términos de operadores de autobuses de América del Norte, Montreal tiene la
tercera flota más grande, detrás de Nueva York y Chicago. La mayor parte de los autobuses
En Montreal se utilizan los autobuses GMC estándar de 42 asientos.
El objetivo del estudio fue analizar las operaciones de autobuses y los costos de mantenimiento.
para determinar la vida económica de un autobús e identificar un reemplazo en estado estable
política, es decir, una donde una proporción fija de la flota sería reemplazada en un
anualmente.
A.17.2 T HE E CONÓMICO L IFE M ODELO
La figura A.17.1 ilustra los conflictos estándar asociados con los equipos de capital.
problemas de reemplazo
Edad de reemplazo óptima

Coste total
St
o
lC
un Mantenimiento y
tu
norte Costo de operacion
norte
UN
Costo de propiedad
Edad de reemplazo del autobús
Figura a.17.1
118
El modelo de vida económica estándar es

norte
+
C.A. + ∑ Cr 1 yo
-1
yo
- Srnortenorte
=2
yo
C ()
n= norte
1- r
dónde
C 1 = costo de operación y mantenimiento (O&M) de un autobús en su primer año de vida
C i = O & M coste de un autobús en su i º año de vida, suponiendo que pagar en el inicio de
el año, i = 2, 3, ... n
r = factor de descuento
S n = valor de reventa de un autobús de edad n años
n = edad de reemplazo
C ( n ) = costo total con descuento para una cadena de reemplazos cada n años
El costo total descontado se puede convertir a un costo anual equivalente (EAC) por
el Factor de Recuperación de Capital, que en este caso es i , la tasa de interés apropiada para
descuento Nota : r = 1 / (1 + i).
A.17.3 D ATA UNA ADQUISICIÓN
• Coste de adquisición:En términos de dólares de 1980, el costo de adquisición de un autobús

fue de $ 96,330.
• Valor de reventa:La política implementada por Montreal Transit fue la
reemplazo de un autobús en un ciclo de 20 años, a qué edad el valor del autobús era
$ 1,000. Hubo una considerable incertidumbre en el valor de reventa de un autobús y,
a los fines del estudio, se evaluaron dos "extremos": uno se denominó
una tendencia "alta" en el valor de reventa y la otra una tendencia "baja" en el valor de reventa.
Tendencia "alta" en el valor de reventa Tendencia "baja" en el valor de reventa
edad de reemplazo valor de reventa edad de reemplazo valor de reventa

(años) PS (años) PS
1 77,000 1 2,000
2 65,000 2 2,000
3 59,000 3 2,000
44 54,000 44 2,000
55 50,000 55 2,000
66 46,000 66 2,000
77 42,000 77 2,000
8 38,000 8 2,000
99 34,000 99 2,000
10 31,000 10 2,000
11 28,000 11 2,000

Page 119
Tendencia "alta" en el valor de reventa Tendencia "baja" en el valor de reventa
edad de reemplazo valor de reventa edad de reemplazo valor de reventa

(años) PS (años) PS
12 25,000 12 2,000
13 22,000 13 2,000
14 19,000 14 2,000
15 16,000 15 2,000
dieciséis 13,000 dieciséis 2,000
17 10,000 17 2,000
18 años 7,000 18 años 2,000
19 4,000 19 2,000
20 1,000 20 1,000
A.17.4 I nterés R ATE
La tasa de interés apropiada para el descuento era "incierta". En el estudio, un rango fue
utilizado (del 0% al 20%) para verificar la sensibilidad de la vida económica a las variaciones en
tasa de interés. Las principales conclusiones del estudio se basaron en una "tasa de inflación"
tasa de interés del 6%.
A.17.5 O PERACIONES Y M ANTENIMIENTO C OSTES
Los costos de operación y mantenimiento están influenciados tanto por la antigüedad de un autobús como por su utilizaci
Se obtuvieron datos de O&M para seis categorías de costos: combustible, lubricación, neumáticos, aceite, piezas,
y trabajo. El análisis de los costos dio como resultado la siguiente tendencia identificada:
2
k
c ( k ) = 0.302 + 0.723
10 6
dónde
k = kilómetros acumulados recorridos por el autobús desde nuevo
c ( k ) = tendencia en costos de operación y mantenimiento (en $ / km) para un autobús de edad k kilómetros
A.17.6 B US U TILIZACIÓN
La figura A.17.2 muestra la línea de tendencia que se ajustó a la relación entre el autobús
utilización (km / año) y antigüedad del autobús (de la más reciente a la más antigua). La razón de esta relación.
es que los nuevos autobuses son altamente utilizados para cumplir con los requisitos de carga base, con los más antiguos
Los autobuses se utilizan para satisfacer las demandas máximas.
En el análisis realizado, se supuso que la relación identificaba
La figura A17.2 sería independiente de la edad de reemplazo del autobús. por
ejemplo, usando la política actual de reemplazar autobuses en un ciclo de 20 años, luego, en un
estado estacionario, 2000/20 = 100 autobuses serían reemplazados anualmente. El trabajo total realizado
por los 100 autobuses más nuevos en su primer año de vida serían:
120
y = [9.11574031 x 10 4 ] - [9.722352231 x 10 1 ] x
- [1.475740136 x 10 -2 ] x 2 + [7.403868263 x 10 -4 ] x 3
- [1.575402140 x 10 -6 ] x 4 + [9.488071440 x 10 -10 ] x 5
96000
+ [4,192383586 x 10 -13 ] x 6 + [7,567287679 x 10 -16 ] x 7
+ [3,266561486 x 10 -19 ] x 8 + [4,786922264 x 10 -23 ] x 9
72000
48000
KM / YR
24000
Autobús
00
00 1,000 2,000 Número
Más alto Menos
Utilizado Utilizado
Figura a.17.2
86361
2
∫ 0 .302 0+723
.
10
k
66
dk
00
Del mismo modo, los costos de operación y mantenimiento para los 19 años restantes se pueden calcular e insertar
dentro del modelo de vida económica, C ( n ), para permitir el cálculo de C (20).
Todo el proceso se repite para otras posibles edades de reemplazo para permitir
La n óptima a identificar.
La Figura A.17.3 muestra los resultados cuando i varía de 0% a 20% y el "bajo"
Se utiliza la tendencia en el valor de reventa.
A.17.7 C ONCLUSIONES
Montreal Transit decidió implementar una política de compra de autobuses de 3 años sobre la base de
una edad de reemplazo de 16 años. Los ahorros resultantes fueron de aproximadamente $ 4 millones por
año. La clase de problema discutido en este apéndice es típica de las que se encuentran en
Muchas operaciones de transporte. Por ejemplo:
• Flotas de transporte que realizan entregas locales y de larga distancia: cuándo

Los vehículos nuevos se utilizan inicialmente en rutas de larga distancia, y luego a medida que envejecen
son relegados al trabajo de entrega local.
• Tiendas con sus propias flotas de vehículos de reparto, donde hay picos
demandas alrededor de la época navideña: se retienen los vehículos más antiguos de la flota
para satisfacer estas demandas predecibles. Debido a esta utilización desigual, es
necesario para evaluar la vida económica del vehículo al ver la flota
en su conjunto, en lugar de centrarse en el vehículo individual.
Page 121
56
i = 20%
52
)
00 i = 15%
00 48
00
1
× 44
10
i = 10%
st ($
o 40 i = 8%
al C 11 i = 6%
tu 36
norte i = 4%
norte
tA 32 12
13 i = 0%
28
ivalen 13
tu
q 14
mi 24
15
Aceptable
20 11 dieciséis
Rango
dieciséis
8642 10 12 14 dieciséis
18 años
20 22 24
Edad en años
Figura a.17.3
R EFERENCIAS
Simms, BW, Lamarre, BG, Jardine, AKS y Boudreau, A., Óptima compra, operación y
vender políticas para flotas de vehículos, European Journal of Operational Research, 15 (2),
183-195 Febrero de 1984. (Este artículo discute una programación dinámica / programa lineal-
Enfoque ming al problema que permitió la incorporación de políticas de utilización alternativas
clasificado en el modelo).
AGE / CON User Manual, OMI, Specialized Software Division, Suite 704, 3455 Drummond
Calle, Montreal, Quebec, Canadá H3G 2R6. (AGE / CON es un paquete de software utilizado para
decisiones de reemplazo de flota de vehículos. Incluye las rutinas para manejar problemas del
clase descrita en este apéndice).
a.18 REEMPLAZO ÓPTIMO EDAD DE UNA TOMA DE ACTIVOS

En las constelaciones fiscales de la cuenta
La formula es
() () () ()1 - t
k-1
esoUN1 - - re2 1 re Sk 1 - t k
()
NPV k A = 1-
td 1 + yo2
- - + ∑C j
+
carné de1 +identidad
yo + + de
carné () () k
1 identidad
yo 1 + yo
k
() j=1 ()1 + yo
-
j 1
Page 122
dónde
i = tasa de interés
d = Tasa de asignación de costo de capital
t = tasa de impuesto de sociedades
S k = precio de reventa
C j = Operaciones y mantenimiento de coste en el j ésimo año
NPV (k) = valor presente neto en el k ésimo año
k-1
Observación: 1A-( re2 ) (1 - re) es el costo de capital no depreciado.
El costo anual equivalente (EAC) se obtiene multiplicando el VPN (k) por

el factor de recuperación de capital
()
yo1 + yo
k
()1 + -yo
k
1
a.19 POLÍTICA DE REEMPLAZO OPORTUNO PARA CAPITAL

EQUIPAMIENTO TOMANDO EN LA CUENTA TECNOLÓGICA
IMProveMent: HorizAción de planificación INFINITA
Para este problema de reemplazo se supone que una vez que se ha tomado la decisión
para reemplazar el activo actual con el equipo tecnológicamente mejorado, entonces esto
se seguirá utilizando el equipo y se aplicará una política de reemplazo (periódica)
requerido para ello. Se supondrá que se seguirá reemplazando con el
Equipamiento tecnológicamente mejorado. Nuevamente, deseamos determinar la política que
minimiza los costos totales descontados de mantenimiento y reemplazo.
1. n es la vida económica de los equipos tecnológicamente mejorados.

2. C p, t es el costo de mantenimiento del equipo actual en el período i
ahora, pagadero en el momento i , donde i = 1, 2, ..., n .
3. S p, t es el valor de reventa del presente equipo al final de la i ésimo periodo
a partir de ahora, donde i = 0, 1, 2, ..., n .
4. A es el costo de adquisición del equipo tecnológicamente mejorado.
5. C i, j es el costo de mantenimiento del equipo tecnológicamente mejorado
en el período j después de su instalación y pagadero en el momento j, donde j = 1,
2, ..., n .
6. S i, j es el valor de reventa del equipo tecnológicamente mejorado al final
de su j período de operación ( j = 0, 1, 2, ..., n ; j = 0 se incluye para que podamos
123
Costos totales descontados C (T, n)

Reemplazo con
tecnológicamente mejorado
C p, 1 C p, 2 C p, T C t, 1 C t, 2 C t, n C t, C t, C t, n
01 2 ... 1T 2 ... r norte1 2 ... r norte
Figura a.19.1
puede entonces definir S t, O = A . Esto permite que se cancele Ar n en el modelo

Si no se realiza ningún cambio.
Tenga en cuenta que se supone que si se va a realizar un reemplazo, entonces
Es con el equipo tecnológicamente mejorado. Esto no es irreal
sonable como puede ser que el equipo actualmente en uso ya no es
en el mercado.
7. r es el factor de descuento.
8. La política de reemplazo se ilustra en la Figura A.19.1.
El costo total descontado durante un largo período de tiempo con el reemplazo de

equipo entrante al final del período de operación T , seguido de reemplazos del
El equipo tecnológicamente mejorado a intervalos de n , es
C ( T , n ) = Costos por intervalo (0, T ) + Costos futuros

norte
Costos por intervalo (0, T ) = ∑ C- r S r Ar pt,

yo
p ,T
T
+ T
=1
yo
Los costos futuros, descontados al tiempo T , se pueden obtener mediante el método descrito en
Sección A.16 donde se calcula la vida económica de los equipos. Reemplazamos C i por
C t, j para obtener
norte
∑ C rr AS+
, tj
yo
(
norte
- )
norte
Cn () = =1
yo
1- r
norte
Por lo tanto, C (n) descontado al tiempo cero es C (n) r T y
norte
CT( n , ) = ∑
T
yo
C ptr, S r- p ,T
T T
+ Arkansas
+
∑ C rr tj,
yo
+ ( COMO
norte
)
- norte
r
T
j=1
=1
yo norte
1- r
Este es un modelo del problema que relaciona el tiempo de cambio con la mejora tecnológica
equipo, T y vida económica del nuevo equipo, n , a los costos totales descontados C (T, n) .
Page 124
a.20 POLÍTICA DE REEMPLAZO ÓPTIMO PARA CAPITAL

EQUIPAMIENTO TOMANDO EN LA CUENTA TECNOLÓGICA
IMPROYECCIÓN: HORIZONTE DE PLANIFICACIÓN FINAL
Al determinar una política de reemplazo, puede haber equipos en el mercado

eso es, de alguna manera, una mejora tecnológica en el equipo actualmente utilizado.
Por ejemplo, los costos de mantenimiento y operación pueden ser menores, el rendimiento puede ser
mayor, la calidad de salida puede ser mejor, etc. El problema discutido en esta sección
ión es cómo determinar cuándo, en todo caso, aprovechar las ventajas tecnológicas
Equipo mejorado.
Se supondrá que hay un período fijo de tiempo a partir de ahora durante el cual
se requerirá equipo y, si el reemplazo es con el nuevo equipo, entonces esto
el equipo permanecerá en uso hasta el final del período fijo. El objetivo será
para determinar cuándo realizar el reemplazo, si es que lo hace, para minimizar el descuento total
costos de mantenimiento y reemplazo.
1. n es el número de períodos de operación durante los cuales el equipo estará

necesario.
2. El objetivo es determinar ese valor de T , en el cual el reemplazo debe
tener lugar, con el nuevo equipo, T = 0, 1, 2, ..., n. La política es ilus-
trated en la figura a continuación.
Tiempo de funcionamiento futuro fijo, n períodos
Reemplazo con tecnológicamente

mejorado
C p, 1 C p, 2 C p, 3 C t, 1 C t, 2 C t, nT
00 1 2 3 ––– T T + 1 T + 2 n-1 norte
El costo total descontado durante n períodos, con reemplazo al final

del T th período es
C (T) = Costos de mantenimiento descontados para el equipo presente durante el período (0, T )
+ Descuentos en costos de mantenimiento para equipos tecnológicamente mejorados
durante el período ( T, n )
+ Costo de adquisición con descuento de nuevos equipos
- Valor de reventa descontado del equipo presente al final del T th período
- Valor de reventa descontado de equipos tecnológicamente mejorados al final
de N ° período
125
1 2 3 T
( )
pag
,1 pag
,2 pag
,3
= C r C r+C r + + ... + C rp ,T
(
+ C tr,1 T +1
+ C t ,2 r T + 2 + ... + C tn, T- r norte +Arkansas
T
)
(
- S pr,T S T
+ tn, T- r )
norte
Por lo tanto,
norte n -T
()
Connecticut
= ∑
C rpt,
yo
+ ∑C r tj,
T j+ T
(
+ Arkansas
- S pr,T T
)
+ S tn, T r norte -
=1
yo j =1
Este es un modelo del problema que relaciona el tiempo de reemplazo T con el total descontado
costo C (T) .
a.21 FRECUENCIA DE INSPECCIÓN ÓPTIMA:

MINIMIZACIÓN DE DOWNIME
El problema de esta sección supone que el equipo se descompone de vez en cuando.

y, para reducir las averías, las inspecciones y las consiguientes modificaciones menores pueden
hacerse. El problema es determinar la política de inspección que minimiza el total.
tiempo de inactividad por unidad de tiempo incurrida debido a averías e inspecciones.
1. Las fallas del equipo ocurren de acuerdo con la distribución exponencial negativa
con tiempo medio de falla (MTTF) = 1 / λ, donde λ es la llegada media
tasa de fallas. (Por ejemplo, si el MTTF = 0.5 años, entonces el número medio
ber de fallas por año = 1 / 0.5 = 2, es decir, λ = 2.).
2. Los tiempos de reparación son negativos distribuidos exponencialmente con tiempo medio 1 / µ.
3. La política de inspección es realizar n inspecciones por unidad de tiempo. Inspección
los tiempos son negativos distribuidos exponencialmente con el tiempo medio 1 / i .
El objetivo es elegir n para minimizar el tiempo de inactividad total por unidad de tiempo. La baja total
el tiempo por unidad será una función de la frecuencia de inspección n , denotada D (n) . Por lo tanto,
D (n) = Tiempo de inactividad incurrido debido a reparaciones por unidad de tiempo

+ Tiempo de inactividad incurrido debido a la inspección por unidad de tiempo
()
λ nn
+
=
µ yo
Page 126
La ecuación anterior es un modelo del problema que relaciona la frecuencia de inspección n con el total
tiempo de inactividad D (n).
a.22 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DE MANTENIMIENTO

(Msa) QuestIonnaIre
Este cuestionario debe ser completado por el siguiente personal:
Departamento Posiciones ¿cuántos?
Producción Gerentes Todos
Superintendentes Todos
Supervisores 1 para cada área (min.)
Operadores 1 para cada área (min.)
Mantenimiento Gerentes Todos
Superintendentes Todos
Supervisores 1 para cada área (min.)
Vientos alisios 1 para cada operación (min.)
Otros Gerentes Todos
Los resultados de esta evaluación no se divulgarán sin la autorización por escrito.

Sión de la empresa que se evalúa.
MSA Q UESTIONARIO
INSTRUCCIONES:
Asigne una puntuación a cada una de las declaraciones en el siguiente cuestionario en función de cómo
bueno, usted piensa que su organización de mantenimiento se adhiere a la declaración. El seguimiento-
Se debe utilizar la escala de calificación ing:
Puntuación
Totalmente de acuerdo 44
Mayormente de acuerdo 3
Parcialmente de acuerdo 2
Totalmente en desacuerdo 1
No entiendo 00
No es necesario sumar los puntajes; eso se hará cuando los ingresemos en

nuestra base de datos Los resultados finales se presentarán en una escala de 100.
Page 127
Primero, cuéntenos sobre usted:
Nombre: _______________________ Cargo: ____________________________
Planta / Sitio: ____________________ División: ______________________
Responsabilidad primaria Departamento
______Administración ______ Mantenimiento

______Supervisión ______ Operaciones / Producción
______ Comercios / Por hora ______ Compras
______Administrativo ______ Soporte técnico / informático
______Otro ______ Otro
MSA Q UESTIONARIO
1. ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
Puntuación
declaración (4,3,2,1,0)
El departamento de mantenimiento tiene una misión, un mandato y un conjunto de objetivos definidos.

que estén bien documentados y entendidos por todo el personal involucrado.
La declaración y los objetivos de la misión de mantenimiento respaldan claramente una publicación

declaración de los objetivos y metas de la compañía, y el papel del mantenimiento en
Se entiende el logro de los objetivos de la empresa.
Tenemos un plan o estrategia a largo plazo para guiar los esfuerzos de mejora de mantenimiento que
apoya y está vinculado a la estrategia corporativa general.
Tenemos un conjunto de políticas o principios rectores para el mantenimiento. Mantenimiento es

visto como un proceso, no como una función.
Nuestro enfoque de mantenimiento es proactivo. Hacemos todo lo posible para evitar averías; y
cuando algo se rompe, lo arreglamos de inmediato.
El presupuesto de mantenimiento anual se prepara en base a un plan de mejora a largo plazo,

estrategia de revisión programada e historial de rendimiento del equipo. Mantenimiento
el presupuesto está relacionado con el rendimiento esperado, y se proporcionan indicaciones sobre
resultado probable si se va a diferir el trabajo.
El presupuesto de mantenimiento tiene una asignación para cualquier trabajo de proyecto realizado por el
Departamento de mantenimiento. Si no, el trabajo del proyecto se presupuesta por separado y se contabiliza
para fuera de mantenimiento.
Total (máx. 28)
Nota: Totalmente de acuerdo (4), Principalmente de acuerdo (3), Parcialmente de acuerdo (2), Totalmente en desacuerdo (1), No
Comprender (0)
Page 128
2. ORGANIZACIÓN / RECURSOS HUMANOS
Puntuación
El nivel de personal de mantenimiento es adecuado, altamente capaz y experimentado.
Las funciones que cubren las necesidades de la planta están completamente definidas, nuestros empleados entienden qué
es / no se espera de ellos, y los organigramas son actuales.
La organización de mantenimiento está principalmente descentralizada y organizada por área o

línea de producto.
Los supervisores de primera línea son responsables de al menos 12 a 15 trabajadores de mantenimiento.
El personal de apoyo adecuado está disponible para permitir que los supervisores gasten más del 75% de
su tiempo en apoyo directo de su gente.
Las horas extra representan menos del 5% del total de horas de mantenimiento anuales.
Las horas extraordinarias no se concentran en un grupo o área comercial, pero están bien distribuidas.
Se brinda capacitación técnica periódica a todos los empleados y dura más de 5 días por
año por empleado. Los supervisores de mantenimiento también han recibido supervisión formal
formación.
Se emplea un programa de aprendizaje formal establecido para abordar el mantenimiento

necesidades del departamento de oficios calificados. Se establecen estándares claros para completar el
programas de aprendizaje.
Parte del pago se basa en habilidades y conocimientos demostrados y / o resultados y

productividad.
Los contratistas se utilizan para aumentar el personal de la planta durante las paradas o para proyectos específicos
o trabajos especializados. Su costo / beneficio se revisa periódicamente.
Total (máx. 40)
Comprender (0)
Page 129
3. EMPODERAMIENTO DEL EMPLEADO
Puntuación
No tenemos una organización de "Comando y Control" con mucha disciplina.

procedimientos
Comerciantes con múltiples habilidades (por ejemplo, electricistas que realizan trabajos mecánicos menores,
los mecánicos que realizan trabajos eléctricos menores, etc.) son una característica clave de la organización.
Los operadores entienden el equipo que ejecutan, realizan actividades de mantenimiento menores
como limpieza, lubricación, ajustes menores, inspecciones y reparaciones menores (no
generalmente requiere el uso de herramientas).
Los supervisores discuten regularmente el rendimiento y los costos con sus equipos de trabajo.
Los equipos de mejora continua están establecidos y activos.
Gran parte del trabajo es realizado por equipos de trabajo autodirigidos de operadores, mantenedores,
e ingenieros.
El mantenimiento es parte del equipo involucrado durante el diseño y la puesta en marcha de

modificaciones de equipo o adiciones de capital a la planta.
Los comercios suelen responder a llamadas fuera de horario. Las operaciones pueden obtener el apoyo necesario
de los oficios de mantenimiento de forma rápida y con un mínimo de esfuerzo.
Las llamadas son realizadas por un responsable de turno que decide qué soporte es
necesario sin referencia a un supervisor para orientación. Las operaciones no deciden quién
sera llamado.
Se han establecido alianzas con proveedores y contratistas clave. Riesgo compartido

es una característica de estos arreglos.
Total (máx. 40)
Comprender (0)
4. TÁCTICAS DE MANTENIMIENTO
Puntuación
Menos del 5% del total de horas de trabajo de mantenimiento se dedica a emergencias

(p. ej., paradas no programadas).
El mantenimiento basado en la condición se favorece sobre el mantenimiento basado en el tiempo o el ciclo.
Uso de técnicas de mantenimiento basadas en la condición, tales como análisis de vibraciones, aceite.
el muestreo, las pruebas no destructivas (END) y el monitoreo del desempeño están muy extendidos.
El mantenimiento preventivo y / o predictivo representa el 60% o más del total

mantenimiento horas hombre.
130
Puntuación
El cumplimiento del programa de PM es alto: se completa el 95% o más del trabajo de PM

Como lo planeado.
Los resultados de las inspecciones de MP y los datos del historial de fallas se utilizan para refinar continuamente
y mejorar la efectividad del programa PM.
Para equipos nuevos, revisamos las recomendaciones de mantenimiento del fabricante y

revíselos según corresponda para nuestro entorno operativo y demandas específicas.
Utilizamos un programa formal basado en la confiabilidad para determinar las rutinas PM correctas
actuar. Ese programa todavía se usa para ajustar y mejorar continuamente
Rendimiento de PM.
Total (máx. 40)
Comprender (0)
5. ANÁLISIS DE FIABILIDAD
Puntuación
El historial del equipo se mantiene para todas las piezas clave del equipo, mostrando la causa de
trabajo de reparación y falla completado.
Las fallas de los equipos se analizan para determinar la causa raíz y prescribir prevención
medidas.
Nuestros esfuerzos de prevención de fallas son principalmente exitosos. Por lo general, podemos eliminar el
problemas en los que nos enfocamos sin crear nuevos problemas.
Tiempo medio entre fallas del equipo (MTBF) y proceso o mecánico

la disponibilidad se registra / calcula / pronostica.
Se han realizado estudios de valor-riesgo para optimizar los programas de mantenimiento.
Todos los equipos se han clasificado según su importancia para las operaciones de la planta y
la seguridad. La clasificación se utiliza para ayudar a determinar las prioridades de las órdenes de trabajo y para
recursos de ingeniería directa. Trabajamos primero en los equipos más críticos.
problemas.
Las estadísticas de confiabilidad se mantienen a pesar de que nuestros empleados tienen una buena idea de
El mejor y el peor equipo.
El mantenimiento centrado en la confiabilidad u otro análisis formal se utiliza para determinar el

Rutinas de mantenimiento óptimas para realizar en nuestros equipos.
Total (máx. 32)
Comprender (0)
131
6. MEDIDAS DE DESEMPEÑO / BANCA DE REFERENCIA

Puntuación
Los costos de mano de obra y materiales se acumulan e informan sobre los sistemas clave y
equipo.
Los registros de tiempo de inactividad, incluidas las causas, se mantienen en equipos y sistemas clave. Estas
los registros se analizan periódicamente para generar acciones de mejora continua.
El departamento de mantenimiento tiene un conjunto de indicadores de rendimiento que son rutinarios.

medido y rastreado para monitorear los resultados relativos a la estrategia de mantenimiento y
proceso de mejora.
Todo el personal de mantenimiento ha sido capacitado o enseñado la importancia de las medidas que
utilizar. La mayoría de nosotros puede leer las medidas y tendencias, y puede determinar si nosotros
estamos mejorando nuestro rendimiento general.
Todos los oficios / áreas de mantenimiento pueden ver y comprender la relación entre sus
trabajo y resultados del departamento en general. Si un comercio / área particular es débil, pueden
verlo y trabajar para corregirlo.
Las medidas de rendimiento se publican o publican regularmente y se mantienen disponibles / visibles para
todo el personal del departamento y los oficios para ver y leer.
Las normas internas y de la industria se utilizan para la comparación.
El desempeño de mantenimiento de las organizaciones "mejores en su clase" ha sido comparado y

Se utiliza para establecer objetivos para los indicadores de rendimiento.
Total (máx. 32)
Comprender (0)
7. TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
Puntuación
Existe un sistema de gestión de mantenimiento totalmente funcional, que está vinculado a la

planta de sistemas financieros y de gestión de materiales.
Nuestra información de mantenimiento y gestión de materiales se considera un activo valioso

y se usa regularmente El sistema no es solo un "agujero negro" para información o una carga
usar eso no produce ningún beneficio.
Nuestro sistema de gestión de mantenimiento es fácil de usar. La mayor parte del mantenimiento
el departamento, especialmente supervisores y oficios, ha sido capacitado en él, puede usarlo y
úsalo.
Nuestros planificadores / programadores utilizan el sistema de gestión de mantenimiento para planificar trabajos y
seleccionar y reservar repuestos y materiales.
La información de las piezas es fácilmente accesible y está vinculada a los registros del equipo. Encontrar partes
para equipos específicos es fácil de hacer y los registros de existencias suelen ser precisos.
Page 132
Puntuación
La programación de paradas importantes se realiza mediante un sistema de gestión de proyectos que

determina las rutas críticas y los niveles requeridos de recursos.
Las técnicas de mantenimiento basadas en la condición son compatibles con programas automatizados.
para análisis de datos y pronósticos.
Los sistemas expertos se utilizan en áreas donde se requieren diagnósticos complejos.
Total (máx. 32)
Comprender (0)
8. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN
Puntuación
Existe un registro de equipos de la planta, que enumera todos los equipos de la planta que requieren
alguna forma de mantenimiento o soporte de ingeniería durante su vida.
Más del 90% del trabajo de mantenimiento está cubierto por una orden de trabajo escrita estándar, permanente
orden de trabajo, orden de trabajo de PM o una lista de verificación o rutina de PM.
Más del 80% del trabajo de mantenimiento (preventivo, predictivo y correctivo) se realiza formalmente
planeado por un planificador, supervisor u otra persona al menos 24 horas o más antes
ser asignado a los oficios.
Las solicitudes de trabajo que no son de emergencia se examinan, estiman y planifican (con tareas,
materiales y herramientas identificadas y planificadas) por un planificador dedicado.
Las evaluaciones realistas de los trabajos se utilizan para establecer tiempos estándar para tareas repetitivas y para ayudar
programar recursos
Se utiliza un sistema de prioridad para todas las solicitudes / pedidos de trabajo. Las prioridades se establecen usando
criterios predefinidos, que no se abusan para eludir el sistema.
El trabajo para la semana se programa en consulta con la producción y se basa en

equilibrar las prioridades de trabajo establecidas por la producción con la capacidad neta de cada comercio, tomando
en cuenta el trabajo de emergencia y el trabajo de PM.
Todas las paradas se programan utilizando una ruta crítica u otros métodos gráficos para
mostrar trabajos, recursos, plazos y secuencias.
El trabajo acumulado (listo para ser programado) se mide y pronostica para cada operación y
Se gestiona en menos de 3 semanas por operación.
Los planes a largo plazo (1 a 5 años) se utilizan para pronosticar paradas importantes y mantenimiento
funcionan y se utilizan para preparar el presupuesto de mantenimiento.
Total (máx. 40)
Comprender (0)
Page 133
9. GESTIÓN DE MATERIALES
Puntuación
Los niveles de servicio se miden y generalmente son altos. Los desabastecimientos representan menos del 3% de
pedidos realizados en el almacén.
Las piezas y los materiales están disponibles para su uso donde y cuando sea necesario.
Las tiendas distribuidas (satélite) se utilizan en toda la planta para artículos de uso común.
(por ejemplo, sujetadores, accesorios, partes eléctricas comunes).
Las piezas y los materiales se reabastecen automáticamente antes de que se agote el inventario disponible
y sin que lo soliciten los equipos de mantenimiento.
Una cuna de herramienta central se utiliza para herramientas especiales.
El inventario se revisa periódicamente para eliminar elementos obsoletos o que se usan con poca frecuencia.
artículos. Un análisis ABC se realiza mensualmente.
Compras / Tiendas puede obtener y adquirir piezas urgentes de emergencia que no son
abastecido rápidamente y con tiempo suficiente para evitar el tiempo de inactividad de la planta.
Las pérdidas de inventario promedio son mayores de 1.5 veces.
Los puntos de pedido y las cantidades se basan en el tiempo de entrega, el stock de seguridad y el orden económico
cantidades.
El inventario se controla mediante un sistema computarizado que está completamente integrado con el
Sistema de gestión / planificación del mantenimiento.
Total (máx. 40)
Comprender (0)
Page 134
10. INGENIERÍA DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO
Puntuación
Se han realizado procesos clave de mantenimiento (p. Ej., Planificación, mantenimiento correctivo)
identificados, y los procesos "tal cual" se asignan. Esos mapas son reflejos precisos de
los procesos que realmente se siguen.
Los procesos clave de mantenimiento se han rediseñado para reducir o eliminar la falta de valor agregado.
ocupaciones.
El CMMS u otros sistemas de gestión se utilizan para automatizar los procesos de flujo de trabajo.
El mapeo y el rediseño de procesos se han extendido a la administración y a los técnicos

procesos de soporte.
Los costos de calidad y tiempo para los procesos de mantenimiento se miden rutinariamente y
monitoreado Los costos de actividad son conocidos.
Total (máx. 20)
Comprender (0)
Page 135
Apéndice B: Actualizaciones de RFID

Jordan Olivero, Taylor Teal y Casey Hidaka
B.1 INTRODUCCIÓN
La identificación por radiofrecuencia (RFID) es una tecnología de identificación automática que

habilita la capacidad de una organización para rastrear, monitorear y administrar activos. Mientras todavía en
En la fase de adopción, está claramente preparado para una implementación generalizada en toda la industria.
intentos. Su precio está bajando, su tecnología está avanzando y se está convirtiendo en un estándar
en industrias que se beneficiarán. De vez en cuando, una tecnología habilitadora interrumpirá
una industria. RFID está a punto de hacer esto, por eso queríamos incluir
un apéndice para explicar brevemente la RFID. Aquí, describimos los componentes de la tecnología.
y destacar las industrias que han aplicado RFID a la gestión de activos.
B.2 IDENTIFICACIÓN AUTOMÁTICA
RFID es un ejemplo de identificación automática y tecnología de captura de datos (AIDC)

por el cual un objeto físico puede identificarse automáticamente. Los tipos de AIDC incluyen
Códigos de barras UPC, dispositivos de radiofrecuencia, tarjetas inteligentes, bandas magnéticas y visión
sistemas. Para nuestro uso, los códigos de barras UPC son un punto familiar de comparación con RFID.
Primero, echamos un vistazo a las ventajas de cada uno.
B.2.1 A DVANTAGES
CÓDIGO DE BARRAS UPC RFID
Las ventajas incluyen:
• Costo más bajo

• Tasa de precisión comparable
• No afectado por tipo de material
• Ausencia de restricciones internacionales.
• Sin problemas sociales
• Tecnología madura con gran base instalada
B.2.2 UPC B AR C ODE
Las ventajas del código de barras UPC incluyen lo siguiente:
• Soporte para datos no estadísticos.

• No necesita línea de visión.
• Rango de lectura más largo
• Mayor capacidad de datos
447
Page 136
448 Apéndice B: Actualizaciones de RFID
• Múltiples lecturas simultáneas

• Sostenibilidad / durabilidad
• Comportamiento inteligente
El 26 de junio de 1974, Marsh's Supermarket introdujo el primer código de barras. El primer producto
uct era un paquete de chicle Juicy Fruit de Wrigley. Algunos pensaron que la nueva tecnología
Nunca valdría la pena. Hoy en día, es difícil comprar un producto sin un código de barras.
Anteriormente, el administrador de inventario de códigos de barras contaba y registraba manualmente
elementos en un libro mayor, lo que a menudo resulta en un recuento inexacto. Por lo tanto, los códigos de barras eran
creado para codificar datos únicos sobre el producto para una legibilidad rápida y precisa.
Aunque costoso de implementar en la fase de adopción, el código de barras ha demostrado su
valor porque automatizó procesos repetitivos, redujo los errores de conteo y, por lo tanto,
gastos reducidos asociados con estas ineficiencias costosas. Su efectividad atrajo
cadenas de suministro completas para adoptar la tecnología.
Aunque ciertamente cambia el juego, el código de barras tiene sus límites. El código de barras no puede
almacena grandes cantidades de datos y solo puede almacenar suficientes datos para permitir la identificación
ficación a nivel de unidad de mantenimiento de inventario (SKU). El SKU no único describe general
características sobre un producto pero no específicas, como cuándo caduca o las condiciones
ción del activo que representa.
b.2.3 RFid
"La tecnología de identificación por radiofrecuencia (RFID) utiliza ondas de radio para
identificar objetos físicos (ya sean seres vivos u objetos inanimados) ". 2
¿Como funciona? Un dispositivo de radio llamado etiqueta está conectado al objeto físico
eso necesita ser identificado. Los datos de identificación únicos sobre este objeto se almacenan en
la etiqueta. Cuando dicho objeto etiquetado se encuentra dentro del alcance de un lector RFID, la etiqueta
transmite estos datos al lector, que captura los datos y los reenvía
canales de comunicación adecuados, como una red o una conexión en serie, a un
Aplicación de software.
b.2.3.1 rFId etiqueta 3

El rango de transmisión y la riqueza de datos distinguen entre los tipos de etiquetas RFID:
pasivo, activo y semiactivo (también conocido como semi pasivo).
• Una etiqueta pasiva no tiene una fuente de alimentación integrada y utiliza RF

(frecuencia de radio) señal emitida por el lector para energizarse y trans-
mit sus datos almacenados para el lector.
• Una etiqueta activa tiene una fuente de alimentación integrada (una batería o una fuente de alimentación,
como la energía solar) y electrónica para realizar tareas especializadas. Un
La etiqueta activa utiliza su fuente de alimentación integrada para transmitir sus datos, ya sea
ominosamente o bajo el control del sistema, para un lector, generalmente en un disco más grande
Tances que etiquetas pasivas. No utiliza la potencia de RF emitida por el lector.
para la transmisión de datos La fuente de alimentación a bordo permite (1) varias lecturas
para determinar la ubicación espacial específica de una etiqueta y (2) la funcionalidad de
microprocesadores, sensores y puertos de entrada / salida.
137
Apéndice B: Actualizaciones de RFID 449
• Una etiqueta semiactiva tiene una fuente de alimentación a bordo y componentes electrónicos para
formando tareas especializadas. La fuente de alimentación a bordo proporciona energía para
La etiqueta para su funcionamiento. Sin embargo, para transmitir sus datos, una etiqueta semiactiva
utiliza la señal de RF emitida por el lector.
b.3 BENEFICIOS DE RFID
Imagine entrar a un supermercado, llenar su carrito de compras y caminar

directamente fuera de la tienda sin parar para pagar. El costo de su tienda de comestibles
Las tarjetas se debitarían automáticamente de una cuenta electrónica. Imagina recibir
recordatorios de botellas de medicamentos para tomar medicamentos recetados. Imagina un negocio
El propietario pronostica la caducidad de los artículos en tiempo real. Imagina tu casa automáticamente
establecer el estado de ánimo de una habitación en función de las preferencias de un individuo. De hecho, estas situacione
No están lejos de la realidad. La verdad es que las empresas ya están innovando sus pro-
cesa con RFID porque ellos (y los usuarios) entienden los beneficios.
RFID no es la solución en todos los casos. Su valor se realiza solo después de la interacción humana.
la acción ha alcanzado el límite de eficiencia y la disciplina del proceso no puede avanzar
con otra tecnología AIDC. En resumen, una implementación de RFID puede habilitar
menores gastos operativos y rentabilidad maximizada por
• Reducción de inventario
• Mayor seguridad
• Disminuir los gastos de mano de obra en la tienda y el almacén (es decir, mantenimiento, seguro).
ance, etc.)
• Prevención de artículos agotados
• Reducción de daños, hurto y contracción.
Mayor visibilidad de la cadena de suministro, al conocer la ubicación y el estado del

activo, ha permitido a los tomadores de decisiones disminuir los plazos de entrega. Con esta nueva visibilidad,
pueden ajustar los pedidos días o semanas antes del tiempo de llegada tradicional para notar un
artículo dañado o tenga en cuenta que la seguridad del contenedor se ha visto comprometida. Una vez
En el estante, los auditores también pueden detectar artículos de inventario obsoletos más rápido. Mencionamos solo un
Algunos de los beneficios amplios y variados antes de analizar más de cerca cómo impacta la RFID
Gestión de activos.
b.4 Gestión de activos
El siguiente extracto directo se usa con permiso del editor del autor. 4 4
¿Qué caracteriza a una aplicación de gestión de activos habilitada con RFID?
• La necesidad de gestionar un activo conociendo sus características de inventario (

fabricante, modelo, número de serie, descripción, nivel de configuración (si corresponde)
priate) y ubicación de almacenamiento o instalación)
• Adjuntar un medio de identificación que contiene un identificador único asociado
con una base de datos en segundo plano de información que contiene un activo específico
información; esta etiqueta puede ser un código de barras, una etiqueta RFID o una etiqueta combinada
Page 138
• Detectar la ubicación y otras propiedades y estados de este activo en tiempo real

tiempo tentando a leer los datos de la etiqueta tanto en forma periódica como en
base de demanda
Las aplicaciones de gestión de activos pueden vincular la identidad única de un activo a su ubicación.
ción Esto se puede lograr usando etiquetas RFID; etiquetas RFID pasivas proporcionarán
información sobre la ubicación en función de cuándo se leyó por última vez la etiqueta (ubicación por zonas o
proximidad), y las etiquetas RFID activas pueden determinar una ubicación más refinada en tiempo real
porque las etiquetas pueden identificarse mediante técnicas de triangulación (también llamadas real-
sistemas de localización horaria (RTLS)).
Como ejemplo, el ANSI (American National Standards Institute) INCITS 371
estándar, desarrollado por el Comité Internacional de Tecnología de la Información
Estándares, permite a los usuarios ubicar, administrar y optimizar activos móviles en todo
la cadena de suministros. Los lectores RFID activos estacionarios leen las etiquetas de activos a medida que pasan
a través de ubicaciones zonales en una instalación o patio. Estos datos y la ubicación del lector.
La información se transfiere a un sistema de gestión de activos. Tanto local como
El monitoreo global / de área amplia es posible. El monitoreo global de activos está utilizando satélites
redes de comunicación para vincular sistemas RFID en sitios remotos.
b.4.1 F leet M GESTIÓN
Utilizado como una herramienta de gestión de flota, las etiquetas RFID se montan en artículos de transporte
tales como unidades de potencia, remolques, contenedores, plataformas rodantes y vehículos. Estas etiquetas contienen
datos pertinentes sobre el elemento por el cual se puede identificar y administrar. Lectores,
tanto estacionarias como móviles, se colocan en ubicaciones a través de las cuales estos elementos etiquetados
movimiento (por ejemplo, puertas con acceso controlado, bombas de combustible, puertas de muelle y mantenimiento)
áreas financieras). Estos lectores leen automáticamente los datos de las etiquetas y transmiten
a centros de datos distribuidos o centralizados, así como a un sistema de gestión de activos.
Este sistema puede permitir o denegar el acceso de un vehículo a una puerta, combustible, mantenimiento
instalaciones, etc. Por lo tanto, utilizando los datos de los artículos y vehículos etiquetados, un activo-
El sistema de gestión puede localizar, controlar y gestionar recursos para optimizar la utilización
ción continua, en tiempo real. Los datos capturados de los elementos etiquetados pueden
ser oportuno y preciso, lo que resulta en la eliminación de los métodos de entrada manual, que, en
gire, reduce los tiempos de espera en los carriles y los tiempos de permanencia para los conductores y el equipo.
Una extensión de esto sería la recopilación de datos de diagnóstico del vehículo y
combinación con la identificación única del vehículo para mejorar la gestión del ciclo de vida de la flota. Esta
sería un ejemplo de monitoreo y gestión de flotas.
B.4.2 b Las ventajas del un SColoque M GESTIÓN
Los beneficios de la gestión de activos incluyen
• Mejor uso de los activos. La capacidad de localizar, controlar y usar un activo cuando
necesario permite la optimización de activos de flota.
• Operaciones mejoradas. Captura de datos precisa y automática junto con
El control inteligente conduce a una mejor seguridad de las áreas controladas, proporciona pro-
mantenimiento activo del vehículo y mejora la vida útil de la flota.
Page 139
• Comunicacion mejorada. Los datos precisos en tiempo real proporcionan una mejor calidad
comunicación a clientes, gerencia y personal de operación.
b.4.3 c AVENTOS
La inversión inicial puede ser necesaria para hardware e infraestructura. Aumento de los costos
con el tamaño de la flota, la cantidad de puntos de captura de datos y la cantidad de personalización
Servicios de implementación requeridos. Además, para operaciones geográficamente dispersas
iones, comunicaciones inalámbricas de área amplia tales como comunicación satelital (o GPS])
puede ser necesario, aumentando así el costo [...].
b.4.4 i MpleMentation n oteS
Etiquetas semiactivas, de solo lectura y lectura-escritura con componentes electrónicos integrados.

(por ejemplo, para indicar el estado de una transacción de datos) se utilizan generalmente. Más
Es importante destacar que dicha etiqueta puede integrarse con los sensores de a bordo del vehículo para transmitir
información crítica del vehículo, como el nivel de combustible, la presión del aceite y la temperatura a un
lector. El sistema de gestión de flota utiliza estos datos para determinar el mantenimiento proactivo.
nance en vehículos, lo que resulta en una vida útil más larga de la flota.
b.5 APLICACIONES
Las aplicaciones de RFID están muy extendidas; esta sección aborda aquellos que pertenecen a
gestión de activos. Algunas de las entidades más activas que implementan la tecnología RFID
son Wal-Mart y el Departamento de Defensa (DoD). Otras empresas reconocibles
son: Target, Albertsons, Best Buy, Tesco, K2, DOW Chemical, Metro y UPS.
b.5.1 R etail
Las empresas minoristas y de bienes de consumo envasados han estado entre los primeros en adoptar
Usuarios de tecnologías RFID, tanto internamente como dentro de sus cadenas de suministro compartidas.
Wal-Mart lanzó RFID pasiva a nivel de pallet y cajas en muchas de sus distribu-
centros de venta y puntos de venta minorista cuando comenzaron las pruebas en enero de 2005. La compañía
rediseñó su proceso de gestión de la cadena de suministro con tecnología RFID y estableció
fuertes expectativas para que sus proveedores también lo adopten.
B.5.2 g OBIERNO : d eFenSe y p haRMaceutical
Las agencias gubernamentales municipales, estatales y federales emplean RFID para reducir costos
y ofrecer mejores servicios. Entre los primeros en implementar RFID en la cadena de suministro,
el Departamento de Defensa de los Estados Unidos (DoD) emitió una política de RFID en 2004,
afectando a muchos de sus 43,000 proveedores, con el objetivo de racionalizar la cadena de suministro
operaciones, erradicando las ineficiencias y cumpliendo sus imperativos estratégicos. Hoy,
la mayoría de los contenedores incluyen una etiqueta RFID para proporcionar mayor visibilidad y flexibilidad en
Enfrentar los desafíos logísticos de gestionar los esfuerzos de guerra a 7,000 millas de distancia, en Irak
y Afganistán.
140
Otro adoptante en el gobierno es la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA),

lo que ha animado a sus proveedores a usar RFID. Productores, distribuidores y productores.
Los usuarios de alimentos y productos alimenticios lo utilizan para rastrear la ubicación y controlar la temperatura de
alimentos a medida que avanza por la cadena de suministro. RFID también ha sido útil para prevenir
medicamentos falsificados se infiltran en la cadena de suministro farmacéutico y controlan
El robo de cargamentos de drogas. Algunas compañías ahora lo usan para recopilar datos de pedigrí, un
herramienta útil para combatir la falsificación y garantizar la seguridad de los medicamentos. La tecnología muestra muc
prometedor para rastrear el pedigrí de drogas y puede ser una herramienta extremadamente útil para
luchar contra la falsificación y garantizar la seguridad de los medicamentos.
b.5.3 a utoMotiVe
La industria automotriz usa RFID para mejorar la visibilidad y optimizar el tiempo justo
inventario.
El pronóstico es un tema particularmente desafiante para la mayoría de las compañías automotrices,
Ming de la gran cantidad de configuraciones de automóviles y características disponibles. Por
Mediante el uso de etiquetas RFID, las compañías automotrices pueden reducir el tiempo de comercialización de una emp
figuración. RFID está ayudando al proceso de fabricación mediante el seguimiento de contenedores reutilizables
ers, trabajo en proceso e inventario terminado. Más rápido que la tecnología de código de barras UPC,
Las piezas etiquetadas con RFID permiten a los fabricantes localizar las piezas necesarias, saber cuándo
la cantidad es baja y reduce los costos de inventario.
b.5.4 P eRSonnel e MeRgency l ocation y S ecuRity
Imagine un incendio en un edificio de 600 empleados. ¿Cómo sabrían los rescatistas si cada-
uno había escapado? Si RFID puede determinar que todavía hay tres personas adentro, cómo
estarían ubicados?
Las etiquetas RFID activas combinadas con software de seguridad y reconocimiento de ubicación pueden proporciona
identifique la identificación de la ubicación con un alto grado de precisión (utilizando tecnología especializada
gies como la banda ultra ancha). Imagine el poder de saber dónde está cada empleado
ubicado y poder otorgar o denegar el acceso a usuarios autorizados. En caso de un
emergencia, RFID puede incluso salvar vidas.
b.5.5 c ontaineR S hipping
RFID está revolucionando la cadena de suministro global al permitir actualizaciones de estado en la carga
contenedores, así como acceso global inalámbrico casi en tiempo real al estado de su contenido
y ubicación.
Este "almacén virtual en movimiento" tiene el potencial de actualizar el estado de su
contenido tan pronto como llegue a su destino o en cualquier nodo deseado a lo largo del
Cadena de capas. Como resultado, las partes interesadas de la cadena de suministro pueden recibir y responder al product
datos. Los beneficios se extienden entre las partes interesadas, desde los consignatarios hasta los gerentes de operaciones
a las autoridades aduaneras: costos reducidos para el mercado, mejor control de justo a tiempo
entrega de componentes para ensamblaje y gastos generales de almacenamiento reducidos.
141
RFID permite la capacidad de monitorear, mantener y verificar las condiciones requeridas

desde la fuente hasta el mercado. El intercambio de esta información diversa en contenedores y
su contenido está cambiando la naturaleza de la industria del transporte global.
b.6 desafíos
Como tecnología emergente, los mayores desafíos de RFID son la privacidad de la información y
precisión de lectura Aún así, los expertos de la industria dicen que no hay razón para detener los implementos RFID.
Proyectos de tation.
Por ejemplo, la precisión de lectura está mejorando a medida que la industria desarrolla las mejores prácticas.
En lugar de reflejar ondas de radio, los líquidos y los metales los absorben, por lo que generalmente
etiquetas más difíciles de leer cerca de líquidos o metales. Los fabricantes innovadores son
contrarrestando esta limitación mediante una extensa investigación para diseñar una etiqueta fácil de leer en estos
ambientes particulares.
La privacidad para el consumidor y la corporación es uno de los problemas más frecuentes.
temas maldecidos, y los desarrolladores están trabajando en formas de proteger la información confidencial.
Para mejorar la privacidad del consumidor, los investigadores de IBM introdujeron la etiqueta recortada
Paul Moskowitz y Guenter Karjoth en 2005. Aplicado en el entorno minorista, un
el consumidor puede arrancar una parte de la etiqueta después del punto de venta. La etiqueta recortada
está en uso hoy y permite a los minoristas etiquetar artículos de consumo individuales. A pesar de algunos
desafíos, la tecnología en su forma actual hoy sigue siendo ampliamente exitosa.
b.7 CONCLUSIÓN
En este apéndice, analizamos los componentes de RFID y sus ventajas en el manejo de activos.
edad RFID se encuentra, como lo hicieron los códigos de barras UPC a principios de la década de 1970, al borde de
Implementación masiva. Impactará y transformará el negocio al proporcionar mayor
visibilidad de activos y habilitación de una infraestructura dinámica. A medida que se hacen mejoras
y la tecnología baja de precio, el mercado innovará formas de integrar RFID
en muchas aplicaciones de la industria cruzada. Los líderes del mercado ya están adoptando
RFID: la tecnología es la base para hacer que los activos del planeta sean más interrelacionados
conectado, instrumentado e inteligente. Estamos al comienzo de la "Internet
de cosas."
REFERENCIAS
1. Lahiri, Sandip, RFID Sourcebook, © 2006. Reimpreso con permiso de Pearson
Education, Inc., Upper Saddle River, NJ: p.128.
Education, Inc., Upper Saddle River, Nueva Jersey: p.1
Education, Inc., Upper Saddle River, NJ: pág. 9-17
Education, Inc., Upper Saddle River, NJ: pág. 74-77.
Página 142
Apéndice C: PAS 55 — Un
Norma emergente para activos
Gerencia en la Industria
Don Barry y Jeffrey Kurkowski
C.1 INTRODUCCIÓN
Este apéndice documenta, a un alto nivel, otro enfoque para evaluar y gestionar
ing activos que ahora se formaliza en un estándar (PAS 55). Se originó en los Estados
Reino y ahora está siendo reconocido a nivel mundial hasta cierto punto. Describiremos
La definición, los antecedentes y los objetivos del estándar PAS 55 y cómo nuestro activo
Centro de gestión de modelos de excelencia y activos empresariales actualmente disponibles
Los sistemas de administración (EAM) pueden habilitar, aprovechar y apoyar la implementación
de esta norma
La especificación disponible públicamente (PAS) 55-1: 2008: Gestión de activos
Standard se publicó por primera vez en 2004. El Instituto de Gestión de Activos y el
British Standards Institute (BSI) trabajó en conjunto para desarrollar estrategias que ayuden a reducir
riesgos para los activos críticos del negocio. Este proyecto resultó en PAS 55. Este nuevo estándar es
la culminación de su último pensamiento en términos de prácticas líderes en gestión de activos
sistemas de ment. PAS 55 está siendo aceptado internacionalmente como un estándar de la industria
para la gestión de activos de calidad. Esta norma se aplicó por primera vez en la energía eléctrica.
sector de generación, transmisión y distribución en el Reino Unido y tiene
Desde entonces evolucionó para aplicarse en otros sectores empresariales y geografías. El estandar
puede actuar como una guía valiosa para la gestión del ciclo de vida de los activos, el control de calidad y
conformidad.
Se gastan cantidades significativas de dinero y tiempo en la gestión de negocios críticos
activos cada año, sin embargo, todavía hay confusión sobre la terminología y una amplia variedad
de los enfoques de gestión están en uso. En muchos casos, estos enfoques sirven de activo
la administración necesita bien, pero a menudo no lo hace, lo que a veces resulta en un alto perfil
fallas Para el Instituto de Gestión de Activos (Reino Unido), era evidente
que había una necesidad crucial de proporcionar un marco coherente para la gestión de activos
sistemas de ment.
En este apéndice, se encontrarán referencias a los términos "líder" y "mejor" práctica.
Tices. Es una afirmación que se le presentará lo que algunos llaman "mejor
prácticas "cuando se busca mejorar un área determinada o un conjunto de procesos. Es universalmente
455
Page 143
456 Apéndice C: PAS55
reconoció que una "mejor práctica" o conjunto de "mejores prácticas" que pueden ser "mejores" para uno
empresa u organización, puede no ser el "mejor" para otro. Por lo tanto, el concepto
promovido aquí toma el enfoque que una empresa u organización revisará
¿Qué es lo más común, o "prácticas líderes", cuando se busca mejorar un área?
o conjunto de procesos. Adoptarán los que creen que son adecuados para ellos y
aplíquelos según sea necesario. Cuando hayan completado el ejercicio, tendrán
definió sus "mejores prácticas".
C.2 EL ESTÁNDAR DE GESTIÓN DE ACTIVOS PAS 55
El estándar de gestión de activos PAS 55 brinda orientación sobre prácticas líderes en

gestión de activos y suele ser relevante para todas las industrias intensivas en activos. PAS 55
define la gestión de activos como "actividades y prácticas sistemáticas y coordinadas
a través del cual una organización gestiona de manera óptima y sostenible sus activos y
sistemas de activos, su desempeño asociado, riesgos y gastos a lo largo de su vida
ciclos con el fin de lograr su plan estratégico organizacional ". [1]
Existen diferentes niveles en los que se pueden identificar unidades de activos (o clases) y
administrado, desde activos discretos hasta sistemas de activos funcionales más complejos,
redes, sitios o carteras diversas. La Figura C.1 muestra ejemplos de prioridades que
podría ser evidente en los diferentes niveles de integración y gestión de activos.
El estándar puede enfocarse en todo tipo de activos, desde críticos o estratégicos.
Tegic activos físicos a los activos humanos . Los activos físicos se posicionan en el siguiente
bajando cinco clases de activos ( Figura C.2 ):
• Bienes inmuebles e instalaciones (oficinas, escuelas, hospitales)

• Planta y Producción (petróleo, gas, productos químicos, productos farmacéuticos, alimentos, electrones).
ics, generación de energía)
• Activos móviles (militares, aerolíneas, camiones, transporte marítimo, ferroviario)
• Infraestructura (ferrocarriles, carreteras, telecomunicaciones, agua y residuos)
distribución de agua, electricidad y gas)
• Tecnología de la información (computadoras, enrutadores, redes, software, detección automática
covery, mesa de servicio)
PAS 55 establece que la definición de gestión de activos representa un significativo

mayor alcance que solo el mantenimiento o cuidado de los activos físicos.
C.3 EL ALCANCE DEL PAS 55
Para tener éxito, es vital que este estándar se implemente como parte integral de
El entorno empresarial general de una organización. Datos que ya deberían estar
disponible en condición, desempeño, actividades, costos y oportunidades es necesario
para la base de una implementación exitosa. También es importante que intangible
los activos se tienen en cuenta con respecto a la reputación, la imagen y el impacto social. A partir de una
perspectiva financiera, información sobre costos del ciclo de vida, criterios de inversión de capital,
y el costo operativo es esencial. La perspectiva de los activos humanos es necesaria para obtener
buena visión de la motivación, experiencia y roles y responsabilidades de las personas y
Page 144
Apéndice C: PAS55 457
Prioridades y preocupaciones típicas
Objetivos Estratégicos Organizacionales Corporativo/

Organización
administración
PAS 55 Activo
Inversión de capital y administración
planificación de sostenibilidad Gestionar cartera de activos
Sistema
Actuación
mejoramiento Administrar sistemas de activos
Administrar activos
TLAM Crear/ Renovar/
Utilizar Mantener
adquirir disponer
FIGURA C.1 Las prioridades y preocupaciones típicas evidentes al integrar y gestionar

activos y sistemas de activos.
Bienes Raíces e Instalaciones Planta y producción Activos móviles Infraestructura Tecnologías de la información
FIGURA C.2 El modelo de clase de activo define requisitos únicos de seguimiento de activos para cada uno de
las clases en sistemas manuales y automatizados. Fuente : IBM Asset Management Center
de modelos de excelencia (AMcoe).
equipos de liderazgo involucrados dentro de la organización. PAS 55 promueve la integración

enfoque como un principio clave con atributos que incluyen una visión holística, una visión sistémica y
enfoque sistemático que valida el riesgo, se esfuerza por la optimización y es sostenible
( Figura C.3 ). Estos principios clave son clave para impulsar la transformación estratégica y son
puntos clave de diseño de cambio.
C.4 PAS 55 Y CUMPLIMIENTO
PAS 55 está diseñado para ayudar a las organizaciones a mostrar la competencia de gestión de activos mediante
cumplir un conjunto particular de requisitos. Los requisitos abordan las "prácticas líderes"
en lugar de "mejores prácticas" en cada área.
Todos los procesos aplicados deben ser efectivos y deben requerir evidencia de lo que está siendo
hecho y por qué. El estándar no es prescriptivo, como en estándares como el Internacional
Organización para la Estandarización (ISO) 9001, ISO 14001, o Salud Ocupacional
y Serie de Evaluación de Seguridad (OHSAS) 18001. Todos los elementos del marco estándar
El trabajo debe ser cubierto en el proceso.
Page 145
Holístico
Sostenible Sistemático
Integrado
Óptima Sistémico
Basado en el riesgo
FIGURA C.3 Este modelo PAS 55 destaca los principios clave de la gestión exitosa de activos
que se agrupan en torno a un enfoque coordinado integrado.
El estándar PAS 55 es independiente de una distribución de activos o propiedad de activos

estructura y se basa en el concepto del ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), significa
El hecho de que la mejora continua medible es una parte integral del enfoque. Esta
convierte al estándar PAS 55 en un complemento ideal para los sistemas de gestión certificados
eso ya puede estar en su lugar. El uso de la norma proporciona seguridad a la organización.
ción y a sus partes interesadas externas que los activos de infraestructura física se gestionan
de manera óptima como resultado de una auditoría independiente de terceros.
Sin embargo, debe reconocerse que el "cumplimiento" todavía depende de la empresa
premio, cómo utiliza las pautas PAS 55 y los procesos de auditoría establecidos para
firme sus requisitos generales de "cumplimiento".
C.5 LOS BENEFICIOS DE PAS 55
En la economía actual, los factores que impulsan la necesidad de una buena gestión de activos son
cada vez más evidente Los riesgos de activos aparecen con mayor frecuencia en la sala de juntas
agenda y hay un mayor enfoque en el cumplimiento normativo por parte del gobierno
e instituciones de la industria. Las organizaciones están poniendo un énfasis claro en la contención de costos.
ment, gestión de precios, retorno de la inversión y aumento del valor general de los activos.
El listón está siendo elevado por un interés mundial en principios lean, gestión de activos,
y rendimiento de activos. Muchos sectores están viendo mayores expectativas de
Sumers acerca de la calidad y la prestación de servicios, así como iniciativas ecológicas. En la parte superior de esta,
Page 146
hay una mayor complejidad de activos, herramientas y equipos a medida que los activos se convierten
más interconectado, instrumentado e inteligente.
El estándar PAS 55 puede beneficiar a las empresas no solo desde el punto regulatorio
de vista, pero también para ayudarlos a obtener una ventaja competitiva asegurando que
gestionar eficazmente sus activos. Usando esta metodología estándar para comprender
La administración de activos puede impulsar el ahorro de costos y la mejora del servicio.
En general, el uso del estándar PAS 55 alienta a las empresas a hacer lo siguiente:
• Lograr prácticas líderes en gestión de activos.

• Iniciar procesos para mapear toda la base de activos y crear la estrategia de información
egy de acuerdo con la estrategia general de la empresa.
• Organícese en torno a verdaderos procesos de gestión de activos de ciclo de vida.
• Desafíe y reduzca el trabajo actual basado en el tiempo y reemplácelo con un "riesgo"
enfoque de gestión basado.
• Posicionar la responsabilidad específica de la gestión de activos desde el "taller" hasta
el último piso y crear una gestión motivadora del desempeño.
• Concéntrese en construir la base de conocimiento de gestión de activos.
• Comprenda y apunte a las herramientas e involucre a toda la organización.
• Adopta un enfoque verdaderamente holístico desafiando continuamente lo bueno o lo mejor
practicas.
C.6 PAS 55: FUTUROS DESAFÍOS Y DIRECCIONES
Más empresas se están dando cuenta de los beneficios del PAS 55 y del ciclo de vida de los activos.
Acercarse. Los impulsores para la adaptación incluyen los requisitos crecientes de diferentes
ent reguladores, la influencia de las compañías financieras y de seguros, y el deseo de
mejorar la imagen general de la organización al mercado.
Se están lanzando proyectos de pautas de aplicación para sectores específicos, incluyendo guías
líneas para la gestión de activos inmobiliarios. Además, los proveedores de EAM se están preparando para
alineación con el estándar PAS 55.
Los desafíos específicos para la gestión de activos incluyen los siguientes:
• Integrando la gestión de activos en las estrategias a largo plazo de las empresas por medio de cre-
Alcanzar un rol de Director de Activos (CAO) en la junta
• Conectar e integrar la gestión de activos con activos financieros y
estrategias y procesos de gestión
• Desarrollar un marco de desarrollo de competencias de educación en gestión de activos
herramientas catiónicas
• Asegurar el cumplimiento ambiental, regulatorio y legal para cumplir con el mantenimiento
requisitos de fabricación capaces
C.7 PAS 55: ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE GESTIÓN
La figura C.4 ilustra los elementos de la gestión de activos como un ciclo continuo de
actividad.
Page 147
4.7 Revisión de la gerencia 4.2 Política de gestión de activos
Actuar Plan
4.3 Estrategia de gestión de activos,
4.6 Evaluación del desempeño objetivos y plan
y mejora 4.3.1 Estrategia de gestión de AM
4.6.1 Rendimiento y condición 4.3.2 Objetivos de la mañana
supervisión 4.3.3 planes AM
4.6.2 Investigación de activos relacionados

PAS 55: 2008 4.3.4 Planificación de contingencia AM
Fallos, incidentes y administración

No conformidades
Estructura del sistema
4.6.3 Evaluación del cumplimiento
4.6.4 Auditoría
4.4 Habilitadores de gestión de activos
4.6.5 Acciones de mejora
4.1 Requisitos generales y controles
4.6.6 Registros
4.4.1 Estructura, autoridad y responsabilidades.
4.4.2 Subcontratación de actividades de AM
4.4.3 Formación, sensibilización y competencia.

Cheque Hacer
4.4.4 Comunicación, participación y consulta.
4.5 Implementación de activos 4.4.5 Documentación del sistema AM

planes de manejo
4.4.6 Gestión de la información.
4.5.1 Actividades del ciclo de vida
4.5.2 Herramientas, instalaciones y equipos. 4.4.7 Gestión de riesgos
4.4.8 Requisitos legales y de otro tipo
4.4.9 Gestión del cambio
FIGURA C.4 PAS 55 define los elementos de la gestión de activos como un ciclo continuo de
actividad.
C.7.1 H OW A SSET M GESTIÓN M ODELOS C OMPARE

Y S POYO LA B ENEFICIOS DE PAS 55
La edición original de este libro, y posiblemente la versión original de
Pirámide de excelencia de mantenimiento que ha estado en funcionamiento desde principios de la década de 1990: tengo
mostró un enfoque completo para la gestión de activos que admite gran parte, si no todo, de
las afirmaciones y atributos de un enfoque PAS 55, y más. Desde ese momento, IBM
Asset Management Center of Excellence ha adoptado los conceptos, mejorado
ellos, y definieron un conjunto de tres modelos y enfoques integrales para cubrir todos
aspectos de las operaciones de mantenimiento. Los modelos cubren las diferencias en la gestión
cinco clases de activos, la organización general de uno y la vida total de una organización
estrategia de ciclo. No sugerimos que se proponga una comparación detallada aquí.
Debido a que PAS 55 es un estándar emergente, mencionamos los dos enfoques como un punto
de referencia y para conducir y confirmar el proceso de pensamiento dentro de una empresa. Nosotros
también presente que simplemente aplicando una evaluación de mantenimiento completa y ejecutando el
Las oportunidades clave mejorarían significativamente la operación de mantenimiento. Esta
también contribuiría a una organización que eligió adoptar el estándar PAS 55
como un medio mundialmente reconocido de provocar mejoras en su gestión de
bienes. Este enfoque puede ser complementario para las organizaciones que han adoptado,
o han contemplado abrazar los requisitos de PAS 55 pero también están buscando
detalles prescriptivos detrás del enfoque holístico de la forma en que lo hacen Asset Management.
En la Figura C.5 , cualquiera de los enfoques crea una provocación para la mejora y el cambio.
Es cómo uno identifica la necesidad de mejora y cambio y los alinea con
Los requisitos de PAS 55 son el enfoque sugerido para evaluar la gestión de activos
completar los requisitos mientras se aborda el cumplimiento de PAS 55.
148 de 1189.
Holístico
PAS 55
Sostenible Sistemático
Integrado
Prioridades y preocupaciones típicas

Óptima Sistémico
Objetivos Estratégicos Organizacionales

Corporativo/
Organización
administración Basado en el riesgo
PAS 55 Activo
Inversión de capital y
administración
planificación de sostenibilidad Gestionar cartera de activos
Sistema
Gestión de
Centro de e
Actuación
mejoramiento Administrar sistemas de activos
Administrar activos
Tres mo
TLAM Crear/ Renovar/
Utilizar Mantener
adquirir disponer
Bienes raíces Planta

Móvil
y y Infraestructura
Bienes
Instalaciones Producción
Clases de activos
Saltos cuánticos
??????
??????
??????
Continuo ciclo
Mejoras T Ac
??????
??????
METR
Táctica ??????
Controlar
Anag
Datos Planificación y ??????
administración Planificación ??????
Liderazgo
Gestión finan
Tecn
Personas y Procesos Estrategia de ges
FIGURA C.5 Un conjunto de modelos de principios básicos esenciales que deben considerarse para la ejecución exitosa de la gestión de activ
Page 149
Un modelo (s) de principios básicos para la gestión de activos se considera esencial en cualquier
ejecución exitosa Los siguientes principios se consideran esenciales para el éxito
implementación cautelosa de una transformación de gestión de activos:
• Una estructura organizacional que facilite la implementación de estos

principios y estándares internos con dirección y liderazgo claros
• Conciencia del personal, competencia, compromiso y coordinación interfuncional

• Información adecuada y conocimiento de las necesidades de clase de activos, su condición,
desempeño, riesgos, costos y las interrelaciones
• Definición y adopción de una estrategia de ciclo de vida total para activos críticos (para
organizaciones maduras)
Aprovechando el modelo PAS 55 y el centro de excelencia de gestión de activos mod-

ambos pueden servir para ayudar en este requisito.
Alguien que esté familiarizado con los principios de los tres modelos del Activo
El Centro de gestión de excelencia puede adoptarlos rápidamente para abordar los detalles de
PAS 55 requisitos y cumplimiento
PAS 55, al igual que el estándar CMMI de la industria de TI, es un conjunto de pautas. Tiene
estructura para ayudar a definir "qué" debe hacerse para mejorar la gestión de activos. Eso
deja el "cómo" al equipo o grupo que lo aborda. Ambos conjuntos de orientación definen
“Buenas” y “mejores” disciplinas y prácticas de mantenimiento. Las preguntas que suponen
portar los diez elementos de la Pirámide de Excelencia de Mantenimiento (ver Apéndice 24)
facilitará la identificación de oportunidades de mejora e impulsará "lo mejor"
practica más prescriptivamente. Se requiere que todas las partes del rompecabezas se integren a
tener éxito.
La figura C.6 proporciona un mapeo de alto nivel entre el PAS 55 y el activo
Modelo de Pirámide del Centro de Gestión de Excelencia. De la tabla, uno puede ver
la lista de requisitos de PAS 55 y la alineación con los índices en la Pirámide
modelo, que puede abordar soluciones a los requisitos. Ambos enfoques para un
El marco estándar de gestión de activos busca trabajar hacia un objetivo similar
así como también soporta PAS 55. Mientras que la Figura C.6 cubre el mapeo específicamente para
Modelo piramidal, uno no debe olvidar la importancia de los otros dos modelos bajo
El Centro de Gestión de Activos o Excelencia. Estos comprenden los diferentes
necesidades de seguimiento únicas definidas por el modelo de clase de activo y una vida total completa
estrategia de ciclo (para organizaciones más maduras) cubierta por el activo de ciclo de vida total
Modelo (modelo TLAM).
C.7.2 H OW A SSET M GESTIÓN S OFTWARE C AN S POYO

LOS B ENEFICIOS DE PAS 55
Sistemas, como un buen sistema de gestión de mantenimiento computarizado (CMMS)
o un sistema de gestión de activos empresariales (EAM), también puede contribuir al apoyo
puerto de requisitos de PAS 55.
Page 150
PS 55: Secciones 2008 Cómo apoyar la sección (de

4.1 Requisitos generales Estrategia de mantenimiento
4.2 Política de gestión de activos Estrategia de mantenimiento
4.3 Estrategia de gestión de activos, objetivos y planes Estrategia de mantenimiento

4.3.1 Estrategia de gestión de AM Estrategia de mantenimiento
4.3.2 Objetivos de la mañana Estrategia de mantenimiento, me
4.3.3 planes AM Estrategia de mantenimiento
4.3.4 Planificación de contingencia Estrategia de mantenimiento
4.4 Habilitadores y controles de gestión de activos Estrategia de mantenimiento
4.4.1 Estructura, autoridad y responsabilidades. Estrategia de mantenimiento
4.4.2 Subcontratación de objetivos de AM P&S, estrategia de mantenimient
4.4.3 Formación, sensibilización y competencia. administración
4.4.4 Comunicación, participación y consulta. Estrategia de mantenimiento, ges
4.4.5 Documentación del sistema AM Datos
4.4.6 Gestión de la información. Datos
4.4.7 Gestión de riesgos Datos, RCM, estrategia de mante
4.4.8 Requisitos legales y de otro tipo Estrategia de mantenimiento
4.4.9 Gestión del cambio Estrategia de mantenimiento, ges
4.5 Implementación de planes de gestión de activos Estrategia de mantenimiento

4.5.1 Actividades del ciclo de vida RCM, P&S, ciclo de vida
4.5.2 Herramientas, instalaciones y equipos. PCM, P&S, Datos
4.6 Evaluación del desempeño y mejora Estrategia de mantenimiento

4.6.1 Monitoreo de rendimiento y condición Táctica
4.6.2 Investigación de fallas, incidentes y no conformidades relacionadas con los activos Tácticas, RCm
4.6.3 Evaluación del cumplimiento P&S, Medidas
4.6.4 Auditoría Medidas, estrategia de mantenim
4.6.5 Acciones de mejora BPR
4.6.6 Registros Datos
Estrategia de mantenimiento, ges
FIGURA C.6 Cómo los métodos comprobados del modelo piramidal pueden ayudar a impulsar una solución que cumpla con los requ
Page 151
Un buen sistema puede proporcionar lo siguiente:
• Una única versión de la verdad para toda la información relacionada con los activos.
• Un lugar para definir los criterios de desempeño y el desempeño clave asociado
El indicador (KPI) mide la identificación de fallas de rendimiento
• Seguimiento y gestión de incidentes, problemas y cambios.
• Apoyo para acciones correctivas y preventivas
La capacidad de un buen motor de flujo de trabajo del sistema para modelar y monitorear procesos
y los procedimientos proporcionan un mecanismo de comunicación para la comunidad de usuarios y un
depósito de datos seguro para toda la información relacionada con los activos. Por ejemplo, IBM Maximo
Asset Management proporciona capacidades que respaldan los beneficios de PAS 55, que proporciona
Un mecanismo de comunicación para la comunidad de usuarios y un repositorio seguro de datos.
Historia de toda la información relacionada con los activos.
C.8 RESUMEN
La economía actual está impulsando la necesidad de una gestión de activos más inteligente con un aumento
expectativas de compañías, reguladores y accionistas en un momento en que los activos
se están volviendo mucho más interconectados, instrumentados e inteligentes. A pesar de que
formalmente publicado por primera vez en 2004, el estándar PAS 55 está creciendo en aceptación y
adopción por empresas en el Reino Unido y más allá. Mientras que el PAS 55 stan-
Dard trabaja para garantizar la coherencia entre los requisitos de gestión de activos en crecimiento.
Por lo tanto, su objetivo principal es alinearse con otros procesos clave dentro de un
organización.
Buena ejecución de los principios de los tres Modelos de Centro de Excelencia de Activos
contribuirá significativamente a una organización que ha comenzado a alinearse con PAS
55 o al menos lo está considerando. Además, un buen sistema CMMS / EAM puede habilitar una
alineación ral con PAS 55 al proporcionar capacidades y funcionalidades que permiten
industrias intensivas en activos de capital para aprovechar la implementación de esta norma.

Al igual que los tres modelos que han sido aprovechados por múltiples empresas en muchos
años, PAS 55 se puede aprovechar como una herramienta de transformación de estrategia de mantenimiento. UN
La estrategia y la "herramienta" marco como los tres modelos y PAS 55 a menudo se requieren
para ayudar a las organizaciones a facilitar el cambio. Si es más probable que una organización adopte
un nuevo estándar emergente (PAS 55) como parte de su transformación, debería ser
apoyado por todos los medios. Los tres modelos y PAS 55 pueden actuar como agente de cambio.
Ambos también pueden mejorar el servicio al cliente, aumentar el rendimiento de los activos, permitir una mayor
cumplimiento, mejorar el rendimiento de los activos y reducir el riesgo. Ambos trabajan para acelerar
este tiempo de transición para beneficiarse, y ambos se pueden implementar, incluso juntos, para completar
Ment la transformación dentro de una organización determinada.
Página 152
Referencias
IAM - BSI - PAS55-1 2008. Gestión de activos. Parte 1. Especificación para el hombre optimizado
gestión de activos físicos.
Informe técnico de IBM: Habilitación de los beneficios de PAS 55: el nuevo estándar para la gestión de activos
en la industria - 2009.
Presentación de John Woodhouse. Integración de procesos de planificación de toda la vida y optimización en
gestión de activos. 2009. Director Gerente de TWPL (Reino Unido), Presidente, Desarrollo
Y Comité de Normas, IAM.

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7/3/2020 EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE ACTIVOS

Boca Raton Londres Nueva York

CRC Press es una impronta del

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Sin reclamo de obras originales del gobierno de EE.

Impreso en los Estados Unidos de América en papel sin ácido

International Standard Book Number-13: 978-0-8493-0324-1 (Ebook-PDF)

Visite el sitio web de Taylor & Francis en

y el sitio web de CRC Press en

Joel McGlynn y Frank "Chip" Knowlton

Capítulo A3 Marco para la gestión de activos ............................................ .... 23

Thomas Port, Joseph Ashun y Thomas J. Callaghan

Editado por Don Barry

Don Barry, Brian Helstrom y Joe Potter

Don Barry y Eric Olson

Doug Stretton y Patrice Catoir

Capítulo 01Gestión de la fiabilidad y optimización del mantenimiento: básico

Capítulo 11Modelos de optimización de mantenimiento ............................................. ..... 251

Capítulo 21Optimización de las decisiones de mantenimiento y reemplazo ................... 259

Capítulo 31Estudio de caso de evaluación de mantenimiento ....................................... 301

Capítulo 41Bienes inmuebles, instalaciones y construcción ......................................... 317

Andrew Carey y Joe Potter

Brian Helstrom y Ron Green

Capítulo 61Gestión de activos de tecnología de la información ................................... 363

Ron Green y Brian Helstrom

Capítulo 71Alcanzar la excelencia en la gestión de activos ....................................... 379

Capítulo 81El futuro de las soluciones de gestión de activos: consolidación,

Joel McGlynn y Don Fenhagen

Apéndice A: Referencias, hechos, cifras y fórmulas ............................... 401

Apéndice B: Actualizaciones RFID ............................................. ................................... 447

Índice ................................................. .................................................. ................... 467

El objetivo de esta segunda edición es proporcionar una combinación de práctica y profunda

Don es líder en la práctica de IBM Asset Management y ha liderado la consultoría.

Joel McGlynn y Andrew Jardine

Andrew KS Jardine es director del Centro para la optimización del mantenimiento y

Toronto El Dr. Jardine escribió Mantenimiento, Reemplazo y Confiabilidad , primera publicación

Joel McGlynn es vicepresidente de IBM y el administrador de activos empresariales global

Don Barry es socio asociado y líder de la cadena de suministro de IBM Canadá

Thomas J. Callaghan se graduó del Instituto Politécnico Ryerson en 1971 con un

Andrew Carey es socio asociado en el activo global de servicios empresariales de IBM

IBM Global Business Services es el líder de pensamiento en bienes raíces e instalaciones

Patrice Catoir tiene una licenciatura en ingeniería industrial con un

y es miembro certificado de la Ordre des ingénieurs du Québec (Orden de Quebec

Ron Green tiene más de 25 años de experiencia aplicando tecnología de la información a

Brian Helstrom es arquitecto consultor senior de IBM en la empresa

Frank "Chip" Knowlton , socio asociado dentro de Global Business de IBM

Jeffrey Kurkowski es un profesional de gestión de activos con más de 30 años de experiencia.

gestión, ingeniería petrolera, gestión de activos y gestión de la cadena de suministro

implementación y capacitación del sistema de mantenimiento, medición del desempeño y

Joe Potter es un socio asociado en el activo de servicios de negocios globales de IBM

Siegfried F. Sanders es consultor administrativo de los Servicios Comerciales Globales de IBM

Doug Stretton, P.Eng., Es director de la práctica de Gestión de Activos Empresariales de PWC.

procesos de la cadena de suministro, software de mantenimiento y mantenimiento productivo total.

Murray Wiseman es director fundador de Optimal Maintenance Decisions, Inc.

1.1 Introducción ................................................ .................................................. .... 1

1.2.4 Sección IV: Lograr la excelencia en el mantenimiento ............................... 6

fracaso a la prevención y luego a la predicción y, finalmente, a la confianza. Es la dependencia

El desafío de la excelencia en el mantenimiento y el objetivo de este libro es promover

Bienes Raíces y Planta y Activos móviles Infraestructura Información

Figura 1.2 Pirámide de excelencia de mantenimiento. Adaptado de JD Campbell, Coopers y

Fin an c i a l man a g em ent

Hay tres objetivos en el camino hacia la excelencia en el mantenimiento:

• Estratégico:Primero, debe dibujar un mapa y establecer un curso para su destino.