CAPÍTULO 2

Sobre la naturaleza
y tipos de
organizaciones

Este capítulo tiene tres propósitos. En primer lugar, se definirán las organizaciones.
La intención es indicar que estamos tratando con un solo tema -todas las orga-
nizaciones tienen características que permiten que se les considere como un tipo de
fenómeno social. Diferenciaremos las organizaciones de otras formas sociales y
de los individuos. Esto tiene relación con el segundo propósito del capítulo
-indicar que las organizaciones tienen una realidad muy suya. El propósito final
podrá parecer como contradictorio de los primeros dos propósitos. Aquí dife-
renciaremos entre las organizaciones. El sentido común nos dice que las orga-
nizaciones grandes y poderosas. nacionales o multinacionales. son diferentes de las
pequeñas organizaciones locales. El inknto aquí st:rá presentar maneras en que se
tipifican o clasifican las organizaciones.

DEFINICIONES DEL PASADO

Las discusiones sobre una definición pueden ser mortales. Esta también puede ser
letal, pero necesaria. Aunque algunos autores. (por ejemplo. March y Simon, 1958.
p. 1) plantean que las definiciones de las organizaciones no tienen mucha utilidad,
un enfoque más razonable podría ser que las definiciones proporcionan la base para
comprender lo que se está estudiando. AqUÍ consideraré las definiciones desarrolladas
por algunos autores clásicos en este campo. y luego ofreceré mi propio enfoque del
tema.

Weber Como cualquier otro campo de estudio. y como las mismas orga-
nizaciones, el análisis organizacional tiene una tradición. Esta se centra fuerte-

29
30 Sobre la naturaleza y tipos de organizaciones

mente en Max Weber. que es conocido por su análisis de la burocracia y la

autoridad, tópicos que se tomarán en cuenta posteriormente. pero él también se
preocupó por las definiciones más generales de las organizaciones. Weber distingue
primero al "grupo corporativo" de otras formas de organización social (Weber,
1947). El grupo corporativo involucra "una relación social que está cerrada o
limita la admisión de extraños por medio de reglas ... hasta donde su orden es
impuesto por la acción de individuos específicos CU) a función regular es ésta. la de
fungir como jefe o "cabeza" y por lo general tiene un personal administrati vo" (pp.
145-146).
Este aspecto de la definición contiene varios elementos que necesitan mayor
análisis. ya que son básicos para la mayor parte de las definiciones. En primer
lugar, las organizaciones involucran relaciones sociales. Es decir, los individuos
interactúan dentro de la organización. Sin embargo. como sugiere la referencia a
fronteras cerradas o limitadas. estos individuos simplemente no están en contacto
al azar. La organización (grupo corporati\oJ incluye algunas partes de la población
y excluye a otras. De manera que la organización en si tiene una ji·olltera. LJn
componente importante de esta definición. la idea de orden. diferencía todavía más
a las organizaciones de otras entidades sociales. Los patrones de interacción no
surgen simplemente: una estructuración de la interacción es impuesta por la orga-
nización misma. Esta parte de la definición sugiere también que las organizaciones
contienen una jerarquía de alltoridad y una di\'lsiólI del trabajo al realizar sus
funciones. El orden es vigilado con personal específico diseñado para desempeñar
esta función.
A la idea de grupo corporativo, Weber agrega algunos criterios adicionales
para las organizaciones. En las organizaciones, la interacción es "asociativa" más
que "comunal" (pp. 136- 139). Esto diferencía la organización de otras entidades
sociales, como la familia. que comparte las otras características del grupo corporativo
que ya se han comentado. Weber también advierte que las organizaciones realizan
continuas actividades con propósitos de una clase específica (pp. /51-152). Así,
las organizaciones trascienden las vidas de sus miembros y tienen lIIe/us. como su-
gieren las "actividades con propósitos". Las organizaciones están diseñadas para
hacer algo. Esta idea de Weber ha sido conservada por la mayor parte de los ana-
listas de la organización.
La definición de Weber ha servido como base para muchas otras. Su enfoque
radica básicamente en los patrones de interacción legítima entre los miembros
organizacionales en tanto persiguen metas y se involucran en actividades.

Bamard LJn enfoque diferente es el tomado por Chester Barnard y sus

seguidores. Aunque está de acuerdo con Weber en muchos aspectos. Barnard
enfatiza una base diferente para las organizaciones. Su definición de una organización
es "un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más
personas" (BarnarJ. 1938, p. 73). La actividad ~e realiza mediante una c(Jo/dinilción
consciente, deliberada y con propósitos. Las organizaciones requieren comu-
nicaciones. voluntad de los miembros para contribuir y un propósitu común entre
ellos. Barnard destaca el papel del individuo. Son los individuos lDS yue deben
 Sobre la naturaleza y tipos de organizaciones 31

comunicarse, ser motivados y tomar decisiones. En tanto que Weber enfatiza el

sistema, Barnard se ocupa de los miembros del sistema. Consideraremos más ade-
lante la relevancia e implicaciones de estos enfoques contrastantes.

Marx Aunque Marx no desarrolló una definición formal de las organiza-

ciones, su análisis del orden social contiene muchas implicaciones sobre las orga-
nizaciones. La noción clave de Marx es la praxis o actividad práctica humana
(Heydebrand, 1977). La praxis se sitúa de forma histórica y se refiere tanto a la
actividad individual como a la colectiva. La colectiva es la que es relevante aquí.
Otro componente clave de la perspectiva marxista son los resultados, que,
por supuesto, son de gran interés aquí. Heydebrand señala que existen dos tipos de
resultados. El primero son los productos, artefactos o construcciones, en tanto que
el segundo son las actividades en si mismas. Una forma de resultados de las orga-
nizaciones es el proceso mismo de organización -las formas en que el trabajo se
lleva a cabo, los procedimientos utilizados, los arreglos de poder. y así en lo
sucesivo.

DEFINICIONES CONTEMPORANEAS

Ha habido esfuerzos bien intencionados para desarrollar adjetivos que describen

nuestra materia de estudio, como las "organizaciones de gran escala", las
"organizaciones formales", o las "organizaciones complejas" (véase Blau y Scott,
1962), pero ninguno de estos esfuerzos ha sido en especial exitoso. Nosotros
mantendremos simple este asunto y nos referiremos sólo a las organizaciones.
El análisis de las organizaciones como distintiva materia de estudio en
sociología surgió a plena escala en los años 60. En ese decenio, Etzioni (1964) Y
Scott (1964) hicieron importantes declaraciones definitorias. La de Etzioni es:

Las organizaciones son unidades sociales (o agrupamientos hU/ll;.¡nns) L'onstruidos y

reconstruidos de forma deliberada para bllscar lile/as específicas (se ;.¡gregó el énfasis).
Se incluyen las corporaciones. ejércitos. escuelas. hospitales. iglesias y prisiones. Se
excluyen las tribus. clases. grupos étnicos y familias. (p. 3)

Scott agrega elementos adicionales a la definición:

... las organizaciones se definen como colectividades ... que se han establecido para la
consecución de obje/ims relativ;'¡/llente específicos ;.¡ partir de un;] base más Ll /llenos
continua. No obstante ... queda c13ro que las organizaciones tienen características
distintivas aparte de la continuidad y especificidad de metas. Estas In.:luyen fronter;.¡s
relativamente fijas. un orden normativo. niveles de autoridad. un sistema de
comunicación. y un sistema de incentivos que permite que varios tipos de participantes
trabajen Juntos en la consecución de lile/as comunes. (p. 488: se agreg;'¡rlln las cursi \·;.¡s)

El tema de metas u objdivos ha interesado y dividido a los analistas de

organización durante algún tiempo. Examinaremos la importancia .le las metas én
32 Sobre la naturaleza y tipos de organizaciones

diversas etapas de nuestro análisis. Para fines de la definición aquí, existen varios
puntos que son importantes. Primero, existen muchas cosas en las organizaciones
que no están relacionadas con las metas. Cuando la gente habla en las pausas de
café sobre el pasado fin de semana, no están involucradas las metas. Cuando una
empresa de negocios utiliza su jet privado para llevar a un ejecutivo por todo el
país, a un costo mayor incluso que las tarifas comerciales de primera clase y con
mayor riesgo, tampoco están involucradas las metas. Cuando fantaseo sobre mi ida
a esquiar, las metas no están involucradas.
Segundo, las metas se consideran como codificaciones o que "tienen existencia
y comportamiento independiente del comportamiento de sus miembros" (Simon,
1964: p. 2). Simon, que ganó el Premio Nobel en economía por su trabajo sobre las
organizaciones, no cree que las metas deban considerarse aparte de los actores indi-
viduales, aun cuando se refiere a las metas como restricciones sobre la "toma orga-
nizacional de decisiones" (1964, p. 7). En este análisis, consideraré a las metas de
manera codificada -ellas existen, de hecho, aparte de los miembros individuales
de las organizaciones.
El aspecto final de las metas que es importante considerarlo aquí es que esta-
mos utilizando el término metas en el verdadero sentido plural. Las organizaciones
tienen metas múltiples. En su mayoría, estas metas también son contradictorias.
En otras palabras, temas como las utilidades de corto plazo vs. las de largo plazo,
calidad vs. cantidad, enseñanza vs. investigación, y así en lo sucesivo. son parte del
tejido más íntimo de las organizaciones.
Scott (1964) incluyó la idea de fronteras organizacionales en su definición
original, y éstas se han convertido en un componente importante de su concep-
tualización más desarrollada de las organizaciones (1991). En algunas situaciones,
el asunto de las fronteras es muy claro. Por ejemplo, me pongo el uniforme de la
National Ski Patrol System (sistema nacional de patrullas de esquiar) cuando vaya
esquiar. Soy miembro de dicha organización, y vestimos uniformes que nos hagan
visibles ante el público que esquía. Sólo los miembros de las patrullas pueden utili-
zar los uniformes -la frontera es clara. Pero el asunto de la frontera se vuelve bo-
rroso cuando consideramos otro ejemplo. El partido político local tiene un cuerpo
pequeño de personal asalariado para contestar la correspondencia, teléfonos, etc.
Sin embargo, la membresía aumenta en tiempo de elecciones, cuando los cuarteles
generales se llenan de actividades y gente. Tanto la patrulla de esquiar como el
partido político son organizaciones de voluntarios, pero esto no explica la ambigüedad
en la conceptualización de fronteras. Otro ejemplo sería el de la empresa de
computación que suministra la computadora mainframe en mi universidad, que
tiene personal permanentemente asignado en ella. Este personal se convierte más
en personal de la universidad que de la empresa de computación. También tienen
mejores lugares para estacionarse que yo.
La idea de fronteras sugiere que hay algo afuera de la organización -su
ambiente. Como veremos, la teoría contemporánea de la organización se centra
fuertemente en el ambiente. Las organizaciones tienen ambientes tanto físicos
como sociales. El ambiente físico, que a menudo pasan por alto por analistas de la
organización, no puede ser ignorado. La universidad del estado de Nueva York en
 Sobre la naturaleza y tipos de organizaciones 33

Albany por lo general tiene mucha nieve en invierno, y los costos al quitar la nieve
no son sólo una parte incidental de su presupuesto. La nieve no es una consideración
presupuestal importante en la universidad de California en Los Angeles, pero los
terremotos sí lo son.
El ambiente social ha sido el mayor centro de atención de la investigación
y la teoría, ya que contiene competidores, reguladores y otras fuentes de presión y
oportunidades para las organizaciones. El ambiente también es fuente de insumos
para las organizaciones y es receptor de los resultados organizacionales (Thomp-
son, 1967; Katz y Kuhn, 1978).
Con estas consideraciones en mente, podemos presentar ahora la definición
de organización que utilizaremos aquí: Ulla organización es l/na colectividad COII
ullafrolltera relati\'alllente idelltificable, l/n ordellnormati\'o, niveles de autoridad,
sistemas de comunicaciones y sistemas de coordinación de membresías; esta co-
lecti\'idad existe de manera continua ell un ambiente y se involucra en actividades
que se relacionall por lo general COIl 1111 cOlljulllo de metas; las actividades tiellell
resultados para los miembros de la organización, la organizacióll misma y la
sociedad.
Esta es una definición engorrosa y quizás difícil de manejar, pero después de
todo también lo es nuestra materia de estudio.

Algunos temas adicionales sobre la definición

Existen dos puntos adicionales en relación con el tema de la definición.

Primero, las organizaciones se caracterizan por la diferenciación interna. En
verdad. mucha de la investigación sobre la estructura organizacional se ha enfocado
sobre dicha diferenciación. Las organizaciones son entidades políticas. con diversos
partidos, tanto individuos como unidades. luchando por el control (Benson. 1977;
Heydebrand, 1977). Estas se llaman contradicciones dentro de las organizaciones.
Algunos estudiosos se enfocan en los intereses de clase en el proceso de contra-
dicción. Las organizaciones contienen fuerzas de oposición. Estas fuerzas pugnan
por el control. La naturaleza de las organizaciones eS tal que quienes están en el
poder tienden a permanecer en él, pero el hecho de que las organizaciones contengan
fuerzas de oposición internas es una consideración importante. La definición dada
arriba no debe cegarnos ante el hecho de que las organizaciones tienen una diferen-
ciación interna y que siembra la Semilla de posibles disensos.
El segundo punto es que con frecuencia es útil y necesario considerar partes
o unidadeS de organizaciones como organizaciones por su propio derecho. Existen
muchas "multi" organizaciones (Hage, 1980). Estas son organizaciones de tal
alcanCe que es bueno considerar a sus partes componentes como organizaciones
separadas. Las grandes dependencias de gobierno. los conglomerados corporativos.
y muchas organizaciones multidi\'isionales tienen unidadeS que pueden ser consi-
deradas como organizaciones separadas. Para los propósitos aquí presentados. Será
suficiente señalar que la unidad autónOll/ll de una organización mayor puede con-
siderarse una organización por su propio derecho (Warriner. 1980). Si la unidad
proporciona su insumo y procesamiento interno, y distribuye sus productos. pUede
34 Sobre la naturaleza y tipos de organizaciones

ser considerada una organización. De manera que un nuevo distribuidor de

automóviles que depende por completo de un fabricante para obtener sus insumos.
no calificaría de manera técnica como organización por sí misma. Un distribuidor
de autos usados que descansa totalmente en autos que compra y vende sí sería una
organizacIOn. Esta distinción técnica interfiere en la realidad con algunas
comparaciones útiles. El hecho es que, por supuesto, los distribuidores de autos
nuevos tienen otras fuentes de insumos, como el servicio y sus propias operaciones
de autos usados. No obstante, la distinción sí señala la importancia de establecer
especificaciones claras para las fronteras.
La distribución de autos nuevos/distribución de autos usados también arroja
luz sobre la importancia de la forma en que clasificamos organizaciones. En una
base -venta de autos- son muy similares, pero en otra -el grado de autonomía
respecto de un solo proveedor- no lo son. Sin embargo, el menos autónomo
podría ser más lucrativo, en tanto que el menos lucrativo podría ser el menos ético.
De manera que existen muchas dimensiones según las cuales se clasifican las orga-
nizaciones. No obstante, antes de considerar las clasificaciones de las organizaciones,
se considera una cuestión importante pero que a menudo se pasa por alto.

¿SON REALES LAS ORGANIZACIONES?

Esta cuestión parece intrascendente. Desde el princIpIo hemos considerado las

organizaciones que nos rodean y de las cuales formamos parte. Hemos examinado
algunos de los resultados de las organizaciones para los individuos y la sociedad.
Sin embargo. una consideración importante de esta cuestión revela uno de los
dilemas básicos de la sociología y la filosofía.
La mayor parte de los teóricos han respondido a este asunto de una manera u
otra. Simon (1964), por ejemplo, argumenta en contra de la codificación del
concepto de organización o de tratarlo como algo más que un sistema de individuos
interactuantes. En su importante tratado sobre la teoría del intercambio, Blau
(1964) advierte que el comportamiento individual dentro de las organizaciones está
basado en intercambios directos o indirectos entre individuos, aun cuando los inter-
cambios sean asimétricos. Otros analistas, como Benson (1977), son más indivi-
dualistas, y afirman que la realidad es una construcción social en las mentes de los
actores organizacionales. Mi posición es que estos enfoques individualistas son
incompletos en dos sentidos.

Las organizaciones y el individuo En primer lugar, los individuos en las

organizaciones usualmente se conducen sill involucrarse en intercambios directos o
indirectos. Existen muchos comportamientos de rutina que se aprenden en una
situación de intercambio. pero que después se realizan sin referencia mental al
proceso de interacción. El comportamiento se convierte en un tipo de mecanismo
aprendido de estímulo-respuesta. donde se abandona la variable de interacción que
interviene como elemento a considerar. Los empleados de las tiendas de departa-
mentos están entrenados para ingresar cada transacción en la computadora de la
 Sobre la naturaleza y tipos de organizaciones 35

tienda. Los empleados bancarios checan de forma rutinaria el status de la cuenta de

los clientes. Como las computadoras toman decisiones sobre el estado de nuestras
cuentas, en esencia han asumido las actividades de rutina que antes realizaban los
individuos.
La organización capacita, indoctrina y persuade a sus miembros a responder
a partir de los requerimientos de su puesto. Las respuestas se vuelven bastante
reguladas y rutinizadas y no involucran el marco de referencia de la interacción.
En algunas situaciones, incluso las emociones y sentimientos de la gente involucrada
tienen una base organizacional. Investigaciones realizadas sobre el personal auxiliar
en los vuelos demuestra que por lo menos alguno aprende a selltir la conducta ama-
ble que representan (Hochschild. 1983). Sus sentimientos internos, así como su
comportamiento externo, se basan en el entrenamiento organizacional.
El argumento de que el comportamiento en las organizaciones tiene base
organizacional, más que individual o interaccional. no pretende afirmar que todo el
comportamiento en las organizaciones está determinado de esa manera. Es eviden-
te que hay muchas ocasiones en que se requiere el criterio individual. ocasiones en
que el individuo es crucial para la supervivencia de la organización. El punto es que
la organización puede ser el determinante principal de las acciones individuales en
ciertas situaciones y un determinante importante en otras. Al analizar los factores
que contribuyen a la clase de expectativas de papeles que un miembro de la orga-
nización sostiene respecto de otro (las expectativas de papeles son de importancia
vital en cualquier situación de interacción). Kahn et al (1964) dicen:

En un grado considerable. las expectativas de papeles sostenidas por los miembros de

un conjunto de papeles-las prescripciones y las proscripciones asociadas con una
posición particular--cstán determinadas por el contexto organizacional más amplio.
La estructura organizaciona!.la especialización funcional y la división del trabajo. y el
sistema formal de recompensas dictan el contenido principal de un puesto dado. Lo que
se supone que haga el ocupante de dicho puesto. con quién y para quién. está dado por
estas y otras propiedades de la organización misma. Aunque otros seres humanos se
estén haciendo cargo de "las suposiciones" y las recompensas. las propiedades
estructurales de la organización son lo suficiente estables como para que se traten como
independientes de las personas particulares en el conjunto de papeles. Para propiedades
como el tamaño. número de escalones y tasa de crecimiento. la abstracciónjustificable
de las propiedades organizacionales del colllportallliellto illdiridlwl es todlll'''O lIlás
ohio. (p. 31; se agregaron las cursivas)

Otros enfocan este asunto desde una perspectiva de poder y sugieren que la
"capacidad de la administración de imponer su hegemonÍJ sobre los miembros de
la organización" significa que las organizaciones adquieren una existencia real
para la gente que está orientada a la organización. Si una organización tiene poder
sobre el individuo. entOnces es real (C1egg y Dunkerley. 1980: pp. 209-210).
Mi punto de vista es que las organizaciones son reales en el grado en que los
factores estrictamente organizacionales son responsables por parte del comporta-
miento de los individuos en todo tiempo dentro de las organizaciones. La proporción
exacta de la variación en el comportamiento individual que responde a factores
organizaciona\es. en tanto son opuestos a factores interaccionales o individuales,
36 Sobre la naturaleza y tipos de organizaciones

no se especifica con exactitud en el momento actual. La posición que se toma aquí

es que los factores organizaciona1es son responsables. si no por todas. sí por la
mayor parte de las variaciones en comportamiento en ciertas circunstancias (éste es
el propósito de los programas de capacitación e indoctrinamiento en muchas clases
de organizaciones). En otros casos, los factores organizacionales interactúan con
otros detenninantes del comportamiento.
Las organizaciones son realidades para los individuos en otra forma crucial.
Mucha gente pasa su carrera completa en la misma organización y se mueven en
mercados internos firmes de trabajo (MIFrs). Estos son estructuras de puestos en
que la gente se mueve en el curso de su carrera (Kalleberg y Berg. 1987). Los pues-
tos existen antes de los individuos involucrados. La idea de "cadena de vacantes"
también puede ser utilizada para describir este fenómeno (White. 1971). A medida
que las posiciones van quedando vacantes en una organización. se crea una cadena
de vacantes cuando surge la primera vacante y después otras más. En las orga-
nizaciones grandes. existen cadenas múltiples en los diversos departamentos de la
organización.
Hay un giro histórico interesante en estas consideraciones. En la Edad Media
no había organizaciones como las conocemos (Coleman. 1974 J. El concepto de un
"actor corporativo, independiente de las personas y el concepto de individuos,
independiente de los cuerpos corporativos que los rodean. todavía no había llegado"
(p. 3). Esta distinción ya existe ahora.

Las organizaciones como actores Así. hasta ahora el tratamiento de orga-

nizaciones como realidades ha estado ocupado con el comportamiento de los
individuos. Un tema incluso más importante es si las organizaciones tienen una
existencia en sí mismas, por encima y más allá del comportamiento y desempeño
de los individuos dentro de ellas. Este asunto se convierte en ¿actúan las organiza-
ciones? De nuevo, la respuesta es afirmativa, y ésta es la segunda razón por la que
visualizar a las organizaciones sólo como individuos interactuantes o construyendo
la realidad. es una conceptualización demasiado estrecha.
Algunas características de las definiciones analizadas arriba proporcionan
indicaciones de la existencia de las organizaciones. El hecho de que las organiza-
ciones perduren en el tiempo y remplal'en a sus miembros sugiere que no son
dependientes de los individuos particulares. Las universidades viven más que las
generaciones de estudiantes y maestros que pasan por sus puertas. La General
Motors Corporation ha existido por muchos años. La Iglesia Católica Romana es
un ejemplo más evidente, ya que su existencia puede ser rastreada hacia atrás casi
2,000 años.
No cabe duda que las organizaciones tienen un ciclo de vida que incluye su
decadencia y muerte (Kimberly y Miles. 1980). pero el hecho es que muchas de
nuestras organizaciones dominantes perduran durante muchas generaciones de sus
miembros. Aun cuando se utiliza la metáfora del ciclo de vida, se recuerda que las
organizaciones emprenden acciones que extiendan su vida, como conseguir créditos
del gobierno. lograr que se apruebe legislación favorable, comenzar nuevas campa-
ñas de publicidad, o abrir nuevos mercados.
 Sobre la naturaleza y tipos de organizaciones 37

Cuando los miembros ingresan a una organización por primera vez. se

confrontan con una estructura social. que incluye los patrones de interacción entre
los miembros organizacionales y las expectativas de estos miembros hacia ellos. y
un conjunto de expectativas organizacionales en relación con su comportamiento.
No importa quienes sean los individuos: la organización ha establecido un sistema
de normas y expectativas que deben seguirse de manera independiente de quién
ocupe el puesto. y continúa existiendo independiente de la rotación de personal.
Los individuos establecen las normas y expectativas. desde luego. pero permanecen
mucho tiempo después de las personas que en primer lugar establecieron las
políticas.
Cuando escuchamos declaraciones como "Es política de la empresa". "la
Casa Blanca anunció ... " o "la universidad del estado de Z no perdona que se copie
en los exámenes", las podemos reconocer como relacionadas con las organizaciones.
Las organizaciones tienen políticas, hacen anuncios y pueden o no perdonar que se
copie en los exámenes. También fabrican bienes, administran políticas y protegen
a sus ciudadanos. Estas son acciones organizacionaJes e involucran propiedades de
las organizaciones. no de los individuos. En realidad. el punto central de este asun-
to es que las organizaciones tienen resultados de la clase que se consideró en el
capítulo l.
La argumentación presentada aquí tiene ciertos supuestos filosóficos que de-
ben considerarse. En seguimiento de Burrell y Morgan (1979: pp. 4-7 J. se observa
que, en términos de ontología, asumimos un punto de vista realista, en oposición a
uno nominalista. La posición nominalista es que la realidad se construye mediante
la percepción individual, con el mundo externo integrado por creaciones artificiales
que se forman en la mente de las personas. La posición realista pretende que el
mundo externo a la percepción de los individuos es un mundo real integrado por
estructuras duras. tangibles y relativamente inmutables. Warriner (1956) ha asumido
la visión realista hacia los grupos, y nosotros con respecto de las organizaciones.
En esencia, la visión realista es que los individuos. grupos y organizaciones pueden
ser visualizados de manera legítima (omo una realidad por sí mismos. Hace unos
noventa años Simmcl (1902) escribió:

Sin embargo, ahora surge la cuestión de sí los rasgos de carácter en el grupo total no
se derivan sino de un número dejillidu de miembros. en cuyo caso. por supuesto. las
reacciones entre individuos constituyen el hecho real y observable. 1"0 obstante. la
cuestión supone que no sólo son los miembros en su individualidad. sino su ensamhle
en una representación del todo. lo que ahora constituye el objeto de investigación. (p.
193)

Nuestra "representación del todo" es la organización.

Epistemológicamente. el punto de vista asumido aquí es positi\·ista. ya que
tratamos de explicar y predecir lo que sucede en el mundo organizacional mediante
la búsqueda de regularidades y relaciones causales entre los elementos relacionados
con las organizaciones. Los antipositi"istas sugieren que ellllundo e, relatinsta y
sólo puede ser comprendido desde la perspectiva de los actores en una situación
particular.
38 Sobre la naturaleza y tipos de organizaciones

Burrell y Morgan también sugieren que los supuestos sobre la naturaleza

humana deben considerarse en el análisis organizacional. Ellos contrastan la posi-
ción voluntarista con la perspectiva determinista. El voluntarismo concibe a los
humanos como por completo autónomos y con libre albedrío, en tanto que el
determinismo concibe a la gente como controlada totalmente por la situación o
ambiente en que se ubica. Mi análisis se inclina hacia la perspecti va determinista
sin abrazarla por completo.
Por último, se halla el asunto de la metodología. Por una parte, existe el en-
foque ideográfico que enfatiza el análisis detallado de los significados que los ac-
tores sociales le asignan a las situaciones, y destaca que los significados de los
actores sociales deben ser planteados en sus propios términos. El enfoque nomotético
destaca la comprobación de hipótesis con rigor científico y el empleo de protocolos
sistemáticos de investigación. En este análisis se dará mayor énfasis al enfoque
nomotético, en la creencia de que los estudios ideográficos proporcionan elemen-
tos de juicio útiles y contribuyen al desarrollo de pruebas rigurosas de dichos ele-
mentos de juicio.
Parte de la dificultad que existe alrededor del tema de la realidad organizacional
se deriva de la metodología que se haya empleado. Existe una larga tradición de
obtener información sobre las organizaciones a partir de sus miembros. Esta se ob-
-tiene de datos recolectados de "informantes clave" o de muestras de personal de
las organizaciones. Se construyen propiedades organizacionales a partir de datos
reunidos de individuos, mediante el uso de promedios, desviaciones estándar,
coeficientes de correlación y otros datos similares (Lazarsfcld y Menzel. 1961;
Barton, 1961). También es posible obtener datos de los individuos sobre las orga-
nizaciones. Hay técnicas mediante las cuales los datos de los individuos se suman
a nivel organizacional con fuerte poder explicativo (Lincoln y Zeitz, 1980). También
es muy posible obtener datos de las organizaciones de miembros de otras organiza-
ciones, como lo revela la investigación de Blau y Rabrenovic (1989). En su inves-
tigación solicitaron a directivos de organizaciones no lucrativas del estado de
Nueva York que describieran qué tan frecuente interactuaban con otras agencias
similares, y si existía o no alguna duplicación de servicios. En apariencia los direc-
tivos no tuvieron dificultades para identificar a las otras organizaciones y simplemellte
las trataban como reales. Estaban dentro de su representación del todo.
La consideración final en relación con la realidad organizacional es que las
organizaciones tienen resultados reales. Este punto se presentó de manera enfática
en el capítulo 1 y no necesita repetirse aquí.
La exploración del tema de la realidad organizacional se realizó con el fin de
especificar la perspectiva que asumirá el análisis en este libro. Los científicos
sociales varían en sus intereses, con algunos preocupados con los fenómenos indi-
viduales, otros con fenómenos grupales y otros con fenómenos organizacionales
(Roberts, Hulin y Rousseau, 1978). Cada uno es un interés legítimo, y cada uno
significa un cuadro interesante. La distinción de la perspectiva estructurali~ta
versus la individualista permea toda la teoría organizacional (Pfeffer. 1982). El
presente análisis es ecléctico, con fuerte tendencia estructural.
 Sobre la naturaleza y tipos de organizaciones 39

TIPOS DE ORGANIZACIONES

Hasta ahora, este capítulo ha hecho dos cosas. Ha definido las organizaciones y las
ha distinguido de otras colectividades. El punto siguiente es que las organizaciones
son reales. En esencia, el punto ha sido que las organizaciones tienen un conjunto
de características comunes que las hace sujetos distintivos de estudio.
La importancia de las características comunes, por supuesto. no debe cegarnos
ante las diferencias. La maravillosa distinción entre hombres y mujeres es útil. A
esta importante diferencia se le atribuye mucho sentido social. La mayor parte de
las distinciones que desarrollamos acerca de la gente, como edad. atractivo o ca-
pacidades, se basan en significados socialmente desarrollados. Cuando pensamos
acerca de la gente, tendemos a hacer tipologías -ellas son nuestras construcciones
de la realidad.
Este mismo punto es cierto en relación con las tipologías de las organizaciones.
Las distinciones que por lo común hacemos entre las organizaciones, como lucrativas
en comparación con las no lucrativas, son construcciones sociales. En ocasiones
estas construcciones son valiosas; otras veces no lo son. Así como la distinción
entre hombres y mujeres es muy útil en ciertas circunstancias, en otros casos la
distinción se vuelve irrelevante, como cuando uno está seleccionando un nuevo
miembro del cuerpo docente o nuevos estudiantes. En estos últimos casos, las dis-
tinciones basadas en el sexo se vuelven irrelevantes. Así también lo son las
distinciones basadas en el carácter lucrativo o no lucrativo. cuando examinamos un
asunto como la relación entre la complejidad organizacional y los patrones de toma
de decisiones. En esta sección estudiaremos varios esfuerzos que se han realizado
para desarrollar tipologías. clasificaciones. e incluso taxonomías de las organi-
zaciones.
No obstante, antes de comenzar esta tarea, examinemos algunas diferencias
entre las organizaciones que pudieran parecer a primera vista que encajan dentro
de un solo tipo. Comenzaré con las grandes organizaciones de ventas al menudeo.
Cuando digo grandes organizaciones de ventas al menudeo, ¿en qué piensa usted?
¿Kmart? ¿ Wal-Mart? ¿Sears? Bueno. ¿qué tal Mar)' Kay Cosmetics o Tuppenvare')
Estos productos cosméticos o de utensilios de cocina se venden al menudeo por
individuos que son representantes puerta a puerta de sus compañías matrices
(Biggart, 1989). Estas organizaciones de "venta directa" tienen miles de miembros,
pero sin los edificios y jerarquías en que solemos pensar cuando pensamos en
grandes operaciones al menudeo.
Tomemos otro ejemplo -los bufetes de abogados. Su imagen es probable
que esté modelada por la TV. y usted se imaginaría oficinas recubiertas de madera
barnizada con hombres y mujeres vistiendo trajes poderosos y ganando altos
salarios. Bueno. ¿qué tal un bufete de abogados que opera en ulla oficina con
fachada de tienda con abogados, empleados y secretarias, ganando todos el mismo
bajo salario y compartiendo todos por igual las fases del trabajo? Se trata de un
"colectivo de derecho" (Rothschild y Whitt, 1986) que, aceptamos. es ulla forma
rara de bufete de abogados, pero lo es igual que los que vemos en la TV.
40 Sobre la naturaleza y tipos de organizaciones

El punto de estos ejemplos es que las distinciones de sentido común -orga-

nizaciones de venta al menudeo y bufetes de abogados- no nos dicen mucho
acerca de las organizaciones involucradas. Esta es la causa de que los investigadores
organizacionales hayan puesto atención a las tipologías para ayudarles a pensar
acerca de las organizaciones.
En tanto que los analistas organizacionales están muy conscientes de la nece-
sidad de las tipologías, están convencidos de que las tipologías simples, a primera
vista, es probable que acarreen mayor confusión que claridad. Perrow (1967), por
ejemplo, señala que

los tipos de organización --en términos de sus funciones en la sociedad- variarán

tanto dentro de cada tipo como entre tipos. De manera que algunas escuelas. hospitales.
bancos y compañías siderúrgicas tienen más en común, a causa de su carácter rutinario,
que las escuelas rutinarias y no rutinarias, los hospitales rutinarios y no rutinarios, y así
en lo sucesivo. Suponer que usted mantiene constante la variable principal porque
compara varias escuelas o varias fundidoras, es algo que no es seguro hast;] que uno
observa las tecnologías empleadas por las diversas escuelas o fundidoras. (p. 203)

Aunque podríamos discutir la posición de Perrow y su énfasis en la tecnología

como la variable clave, su punto de vista es muy importante. Son las características
organizacionales las que sirven como base de clasificación de las organizaciones.
El gran peligro en la mayor parte de los esquemas de clasificación es la supersim-
plificación: se basan en una sola característica. Las tipologías así derivadas "pue-
den ampliarse de forma indefinida a medida que algún factor nuevo se agrega para
indicar una clase adicional" (Katz y Kahn. 1966: p. 111). Tales problemas con las
tipologías no se limitan sólo al estudio de las organizaciones. "La historia de la
sociología, desde Montesquieu a Spencer, Marx, y hasta Weber mismo, está cu-
bierta con los desechos de tipologías arruinadas que sirven sólo C0l110 campo de
batalla para ese pleito callejero académico que tan frecuentemente pasa como
discusión teórica" (Eums, 1967: p. 119).
Las tipologías que terminaron en desechos no cesaron con Weber. Como
McKelvey (1982) ha comentado, "la ciencia de la organización permanecerá
revolcándose en el fango de un pantano científico hasta que se alcance un progreso
significativo en su sistemática" (p. 8). Por sistemática, McKelvey se refiere a su
propio enfoque respecto a la clasificación, que examinaremos en breve. A pesar de
todos estos razonamientos y la reconocida necesidad, todavía no tenemos una
tipología organizacional adecuada.
Aunque se pueden utilizar algunas tipologías simples para análisis limitados,
como comparar organizaciones en sus tasas de rotación, tasas de crecimiento o
tasas de inversión en investigación y desarrollo, las clasificaciones de esta naturaleza
tienen utilidad limitada. Terminamos sabiendo una cosa acerca de las organiza-
ciones, no comprendiéndolas en su rica complejidad.
La esencia de cualquier esfuerzo tipológico descansa en la determinación de
las variables críticas para diferenciar los fenómenos bajo investigación. Ya que las
organizaciones son entidades muy complejas, los esquemas de clasificación repre-
sentan esta complejidad. Una clasificación general adecuada tendría que tomar en
 Sobre la naturaleza y tipos de organizaciones 41

cuenta la gama de condiciones externas. el espectro total de acciones e interacciones

dentro de una organización y el resultado de los comportamientos organizacionales.
Una rápida revisión de los esfuerzos que se han realizado para clasificar a las orga-
nizaciones indicará la diversidad de variables que se han considerado, la relativa
inutilidad de los esquemas y algunas posibles direcciones futuras para el desarrollo
de esfuerzos tipológicos.

Algunas tipologías

Para fines de este análisis, utilizaremos los términos clasificación. tipología y

taxonomía de manera intercambiable, aUllque en un sentido estricto cada término
tiene un significado distinto (Burns, 1967: p. 119; McKelvey. 1982). Las formas
más comunes de tipología son las que se han denominado como tipologías tradicional.
folk o de sentido común (Warriner. 1980). De este modo, las organizaciones pue-
den clasificarse en categorías lucrativa o no lucrativa. Es evidente una distinción
importante en algunos casos, pero no en otros. como veremos.
Otra forma de tipología de sentido común sería clasificar a las organizaciones
por su "sector" social. como educativo. agrícola, salud y medicina, etcétera. Como
la distinción lucrativa-no lucrativa. tales clasificaciones oscurecen más que aclaran,
ya que tales tipologías tienen dimensiones que se superponen en fomlas impredecibles
(Warriner. 1980). También son no científicas, ya que las categorías no están rela-
cionadas unas con otras en ninguna forma sistemática. El problema principal con
tales tipologías de sentido común es que simplemente no clasifican. Por ejemplo.
la universidad del estado de Nueva York contiene colegios de dos años. colegios de
cuatro años, centros universitarios de postrado, colegios médicos y los hospitales
que atienden. colegios especializados en cerámica y silvicultura. ademüs de unas
oficinas centrales que tienen su sede totalmente fuera del campus. sin estudiantes.
Además, existe una fundación de investigación semiautónoma que no realiza in-
vestigaciones sino más bien que busca fondos -un papel empresarial- y administra
donaciones y contratos -un papel administrativo. De manera similar. General
Motors y el ejército de los Estados Unidos mantienen instalaciones colegiales para
la obtención de grados académicos. ¿Son General Motors, el ejército de los Esta-
dos Unidos y la universidad del estado de Nueva York el mismo tipo de organización?
Por supuesto que no. La convicción de la existencia de este tipo de dificultades ha
llevado a los analistas organizacionales a tratar de desarrollar otras formas de clasi-
ficación. Las primeras formas que se examinarán son las clasificaciones "inten-
cionales" (Warriner, 1980) o "especiales" (McKelvey, 1978), que se han centrado
en aspectos limitados de las organizaciones.
Pasaremos de algunos esquemas relativamente simples a fórmulas más ela-
boradas. Un ejemplo típico de los esquemas simples es el de Parsons (1960: pp. 45-
46), basado en el tipo de función o meta que la organización sirve. En su análisis.
Parsons se ocupa de los vínculos entre las organizaciones y la sociedad más amplia.
Distingue cuatro tipos de organizaciones. de acuerdo con lo que contribuyen a la
sociedad.
42 Sobre la naturaleza y tipos de organizaciones

El primer tipo es la organización de prodllccióll, que fabrica cosas que la

sociedad consume. El segundo tipo es el que está orientado a metas políticas; ase-
gura que la sociedad alcance las metas que considera valiosas, genera y distribuye
poder dentro de la sociedad. El tercer tipo es la organización illlegratim, cuyos
propósitos son la solución de conflictos, la dirección de las motivaciones hacia el
logro de las expectativas institucionalizadas, y asegurarse de que las partes de la
sociedad trabajen juntas. La última forma es la organización de mantenimiento de
patrones, que busca proporcionar continuidad social mediante actividades educativas,
culturales y expresivas.
A pesar de que es claro que cada una de estas actividades es importante para
la sociedad, este tipo de esquema clasificatorio en realidad no dice mucho sobre las
organizaciones involucradas. En primer lugar, algunas organizaciones son colocadas
en más de una categoría. Una gran corporación, como IBM, es evidentemente una
organización de producción. Pero también es importante en la distribución de po-
der y es parte importante de la comunidad de investigación. Por conducto de sus re-
laciones públicas, las contribuciones corporati vas a fundaciones y colegios y sus
intentos de trabajar con jóvenes discapacitados, la misma corporación cae en las
otras categorías. Su esfuerzo básico es la producción, pero estas preocupaciones
secundarias hacen de los esquemas clasificatorios como el de Parsons poco menos
que totalmente útiles. Todavía más importante, una tipología así no diferencia en-
tre las características de las organizaciones mismas. Como se citaba a Perrow más
arriba, puede haber tanto -o más- variación organizacional dentro de tales cate-
gorías como entre ellas.
Otro enfoque para el desarrollo de tipologías intencionales lo ejemplifican
los trabajos de Etzioni (1961) Y de Blau y Scott (1962). Ambos trataron de clasi-
ficar a las organizaciones sobre la base de un solo principio. Su prominencia en la
literatura merece atención continua.
Etzioni utiliza la subordinación como la base para su sistema. La subordinación
es la forma en que los participantes de nivel inferior responden al sistema de
autoridad de la organización. La subordinación se expresa mediante la naturaleza
del involucramiento de los participantes de nivel inferior en la organización. De
acuerdo con Etzioni, hay tres bases de autoridad --coercitiva, remuneradora y
normativa. Hay también tres bases de subordinación -enajenante, instrumental o
calculadora, y moral. El esquema clasificatorio resultante produce nueve posibles
tipos de organización, con la mayoría quedando dentro de tipos "congruentes".
Estos incluyen los tipos coercitil'O-ellajellallte, remullerador-calculador y llormatil'O-
moral. Los tipos incongruentes, como el coercitivo-utilitario, tenderían a moverse
hacia la congruencia.
El enfoque de Etzioni ha sido criticado desde varios ángulos. El más impor-
tante es que es difícil colocar algunas organizaciones dentro del esquema de
Etzioni (Hall, Haas y Johnson, 1967a). Las escuelas públicas, por ejemplo, pueden
crear una subordinación enajenante, calculadora y moral en parte de estudiantes
diversos. De manera similar, alguna gente está en el ejército porque creen en él,
pero otros ingresan sólo por razones de cálculo. Las distinciones no trabajan tan
bien como Etzioni propone que lo harán.
 Sobre la naturaleza y tipos de organizaciones 43

Para que esta discusión no conduzca a la conclusión de que Etzioni contribuye

con muy poco o con nada, debe señalarse que Etzioni (1975) continuó su trabajo
original compilando los resultados de unos sesenta estudios que utilizaron su tipo-
logía. Encontró que por lo general se encontraron los patrones de subordinación
que predijo la tipología. Así, la tipología de subordinación diferencia las organi-
zaciones en términos de los patrones de subordinación de sus miembros, pero no
es una tipología incluyente. Si uno desea estudiar los patrones de subordinación. es
útil, pero no lo es para otros propósitos.
Las bases de clasificación de Blau y Scott es la cuestión de quién se beneficia
o cui bono. Los tipos son organizaciones de beneficio mutilo en que los miembros
mismos son los primeros beneficiarios; los negocios, donde los propietarios son los
beneficiarios; las organizaciones de sen·icios. con clientes como beneficiarios; y
las organizaciones de bienestar, en que se beneficia el público en general.
Desafortunadamente. es difícil aislar un grupo explícito. estable y coherente
servido por una organización. Los beneficiarios mismos tienen facciones. incurren
en desacuerdos. y se involucran en luchas por el poder (Burns. 1967). Además. este
enfoque tampoco maneja el asunto crucial de quién //0 se beneficia de sus actividades
(Clegg y Dunkerley. 1980). También existe la dificultad de colocar a algunas orga-
nizaciones. como las escuelas. en una categoría. como fue el caso del enfoque de
Etzioni (Hall et al, 1967a). Por supuesto. se reconoce que la preocupación de Blau
y Scott con quien se beneficia. es el antecedente indirecto de la preocupación en
este libro de los resultados organizacionales ~quién se beneficia y quién sale
perjudicado.
Como ilustración final de esta forma de construir tipologías intencionales,
revisemos el trabajo de Mintzberg (1979). Este es un enfoque multifacético, que se
basa principalmente en las formas en que las organizaciones se estructuran para
atender diversas contingencias que enfrentan. El primer tipo es la estructura sim-
ple, como se ilustró con la distribuidora de automóviles con un propietario extro-
vertido, un colegio pequeño encabezado por un presidente con iniciativa, o un
nuevo gobierno encabezado por un autócrata. La supervisión es directa. Las orga-
nizaciones son pequeñas y existen en ambientes dinámicos. Sus tecnologías no ~on
complicadas.
El segundo tipo es la burocracia mecánica. como un sistema postal. una
compañía siderúrgica, una línea aérea. o una prisión. Todas comparten las caracte-
rísticas de trabajo estandarizado, gran tamaño, ambientes estables y control por
parte de algún cuerpo externo.
El tercer tipo es la burocracia profesional, como una universidad, bufete de
abogados, agencia de bienestar social, una empresa de artesanos. o un centro mé-
dico. El trabajo se estandariza mediante capacitación profesional o artesanal, el
ambiente es estable pero no contiene controles externos en la organización. Aquí
el factor clave son las habilidades y conocimiento de los trabajadores operativos,
que son profesionales o artesanos altamente calificados.
El cuarto tipo es lafo/"ll/(/ dirisional. como lo ejemplifica la gran corporación.
la universidad con muchos campuses, o la economía socialista. Cada división tiene
su propia estructura. que toma una de las formas ya enlistadas en esta tipología.
44 Sobre la naturaleza y tipos de organizaciones

Por último. está la adhocracia. Esta es una forma compleja y la ejemplifican

las agencias relacionadas con el espacio, las nuevas organizaciones artísticas y los
laboratorios de investigación y desarrollo en las fronteras de la ciencia. Su ambien-
te es dinámico y desconocido. y su estructura cambia con rapidez a medida que la
realidad les demanda un ajuste.
Mintzberg ofrece un esquema complejo del cual se desarrollan estos tipos de
organizaciones. Lo importante aquí es el hecho de que los agrupamientos hacen
añicos las nociones de sentido común de cómo y por qué las organizaciones son
diferentes. Mintzberg está sugiriendo que observemos las características organi-
zacionales en sí mismas como base para nuestros esquemas de clasificación. Esto
es exactamente lo que proponen quienes abogan por taxonomías empíricas.

Taxonomía organizacional

Un enfoque muy diferente al asunto de la clasificación ha sido emprendido

por aquéllos que han abogado por taxonomías empíricas y las han tratado de desa-
rrollar (Haas. Hall y Johnson, 1966; Pugh. Hickson y Hinings, 1969; McKelvey.
1975. 1978, 1982: Pinder y Moore. 1979; Warriner. 1980; Carper y Snizek. 1980;
Miller y Friesen, 1984; Rich. 1992: Sanchez, 1993). La taxonomía se refiere a la
teoría y práctica de la clasificación (McKelvey. 1982: p. 462).
El esfuerzo de Haas. Hall y Johnson estaba diseñado para ser una taxonomía
de las organizaciones. similar a la utilizada en zoología para determinar el nivel de
phila y vertebrados (anfibios. mamíferos. aves y reptiles), al nivel de clase. y así en
lo sucesivo. Con datos de 75 organizaciones y unas 100 variables organizacionales
diferentes. este estudio generó unas nueve clases principales de organizaciones. Es
de lamentarse que las bases para la diferenciación entre las clases en apariencia
eran triviales como propiedades organizacionales. La razón para las conclusiones
más bien no utilizables puede ser el tipo de mediciones utilizadas. o el hecho de
que ciertas variables clave no estuvieran incluidas en el análisis. En cualquier
caso, este esfuerzo inicial de desarrollar un esquema de clasificación de características
con base empírica, no produjo clasificaciones utilizables.
El esfuerzo de clasificación de Pugh, Hickson y Hinings es un intento de
tipificar las organizaciones de acuerdo con importantes características estructurales.
También está basado de forma empírica y utiliza las siguientes dimensiones
estructurales: (1) la estructuración de actividades, o el grado de estandarización de
rutinas, formalización de procedimientos, especialización de papeles y la esti-
pulación de comportamientos específicos por la organización; (2) la concentración
de autoridad, o la centralización de autoridad en los niveles superiores de la jerar-
quía y en las unidades de control externas a la organización; y (3) el control de la lí-
nea de flujo de trabajo, o el grado al cual el control se ejerce por el personal de
línea como algo opuesto al control mediante procedimientos impersonales. Con
una muestra de 52 organizaciones inglesas y las tres bases de clasificación, Pugh,
Hickson y Hinings desarrollaron una taxonomía que tiene siete tipos básicos.
McKelvey (\975) ha criticado los esfuerzos de Haas et al. y de Pugh et al.
desde varios puntos de vista. y sus críticas señalan las dificultades y las complejidades
 Sobre la naturaleza y tipos de organizaciones 45

de los esfuerzos taxonómicos. El autor advierte (1) que se incluyen poblaciones

amplias de organizaciones y, si esto no es posible, se utiliza una unidad cultural
significativa, como el estado-nación. (2) Debe emplearse una muestra probabilística
de organizaciones. (3) Los atributos organizacionales deben ser tan inclusivos
como sea posible. (4) Dada la amplia gama de posibles atributos organizacionales
que podrían utilizarse, se emplea un muestreo probabilístico de estos atributos. (5)
Los observadores (medidas) o características organizacionales son tan inclusivos
como sea posible. (6) Donde sea necesario, utilice un plan de muestreo probabilístico
estratificado para seleccionar a los observadores (medición). McKelvey plantea
cuatro críticas adicionales de naturaleza analítica técnico-estadística que no nos
concierne aquí, pero el trabajo de McKelvey en general hace una contribución
original y de gran influencia.
Los abogados del enfoque taxonómico (Warriner, 1979, 1980; McKelvey,
1978, 1982; Pinder y Moore, 1979; Carper y Snizek, 1981: Warriner. Hall y
McKelvey, 1981) argumentan que una taxonomía sólida es la única forma en que
se logran avances teóricos en el análisis organizacional. El argumento es que a
menos que haya un sistema adecuado de taxonomía o clasificación, ambos teóricos
y practicantes tienen poca guía para la acción. Los practicantes no tienen forma de
saber si lo que funciona en una organización funcionará en otra, ya que no tienen
bases para saber si las organizaciones son del mismo tipo. Los teóricos no pueden
teorizar en ausencia de un sistema adecuado.
El trabajo de McKelvey (1982) es un paso importante en la dirección
taxonómica. Basó su enfoque en la sistemática, ciencia o estudio de la diversidad.
McKelvey ha desarrollado un esquema complejo y amplio mediante el cual sería
posible una clasificación organizacional definitiva. Los detalles de las sugerencias
de McKelvey están más allá del alcance del presente análisis, pero incluyen la cIa-
se de asuntos que se han discutido en esta sección. McKelvey basa su enfoque en
una perspectiva evolucionista, basada en la población.
Para nuestro propósito, dos de los puntos de McKelvey tienen la mayor
relevancia. Primero está el énfasis en las poblaciones de organizaciones. Esto es
equivalente a las especies de las criaturas biológicas. En términos sencillos, las
poblaciones de organizaciones son organizaciones del mismo tipo. Los restaurantes
de comida rápida o los fabricantes de chips de computación se consideran como
poblaciones de organizaciones. Por supuesto, el proceso de identificar poblaciones
distintas es exactamente lo que persigue el esfuerzo taxonómico. El segundo pun-
to importante es la idea de McKelvey de la competencia dominante. Esta se refiere
al conocimiento y habilidades técnicas y administrativas que permiten que una
organización sobreviva. McKelvey cree que las competencias dominantes son
probablemente la base clave sobre la cual se diferencian las organizaciones. Un
ejemplo concreto aquí sería que los pequeños colegios de artes liberales se diferen-
cian de las grandes universidades dedicadas a la investigación sobre la base de la
competencia que tienen los administradores en las dos diferentes poblaciones de
organizaciones de educación superior. Lo que funciona en un medio no funcionaría
en el otro.
46 Sobre la naturaleza y tipos de organizaciones

¿Con qué variables debemos clasificar?

Existe un conjunto de variables que parece ser importante en cualquier

esfuerzo clasificador o taxonómico. Al nivel de sentido común, la variable es
tamall0. Como veremos, esto es más complejo de lo que parece a primera \·ista. Al
mismo tiempo, sería necio desarrollar cualquier tipología que no incluya el tamaño.
La variable de tamaño es importante en relación con todos los demás factores que
se van a considerar.
Una variable más compleja es el carácter público de la organización (Bozeman,
1987). Esta interesante variable se refiere al "grado en que la organización se ve
afectada por la autoridad política" (Bozeman, 1987: p. xi). En su análisis, Bozeman
hace la interesante observación de que "una organización es pública hasta el grado
en que ejerce o es restringida por la autoridad política ... y es pri \ada hasta el gra-
do en que ejerce o es restringida por la autoridad económica" (p. 84). El punto
clave aquí es que el carácter público es una variable, como lo es el carácter privado.
La guerra pública contra las drogas o el SIDA está restringida en forma diferencial
por la autoridad económica. La iniciati\a privada en la banca o I;.¡s líne;.¡s ;.¡éreas
está restringida de manera diferencial por su carácter público.
Esta última variable nos devuelve al tema de organizaciones /ucratims
rersus 110 /lICfllúms. Existen organizaciones públic;.¡s y privadas 110 lucrativ;.¡s.
Las organizaciones públicas son dependencias gubernamentales. mientras que las
organizaciones privadas no lucrativas estarían representadas por organizaciones
como la Cruz Rop o el Museo Metropolitano de Arte. Al mismo tiempo, también
existen hospitales y escuelas lucrativas y no lucrativas.
Los economistas creen que las organizaciones no lucrativas se comportan en
forma diferente que las organizaciones lucrativas en términos de correr riesgos y
tener un comportamiento antisocial (Weisbrod. 1989). Los sociólogos se han
enfocado a los orígenes sociales y políticos de las organizaciones no lucrativas
(DiMaggio y Anheiser, 1990).
Otra variable que es interesante considerar en una tipología es hasta qué gra-
do una organización es demócrata. Rothschild y Whitt (1986) argumentan que las
organizaciones democráticas. donde "el control descansa. en última instancia y de
manera abrumadora. en los miembros" (p. 2) se encuentran en todos los sectores
del mundo organizacional. De esa manera, las empresas de negocios que son pro-
piedad de los empleados y los centros cooperativos de cuidado diurno comp;.¡rtiríall
espacio en el extremo demócrata del continuum.
Hay un elemento final que incluye cualquier esfuerzo amplio taxonómico o
clasificador. Este es el grado de poder el1 e/mercado o domil1io de/ alllbiel1te que
posee una organización (Baron y Bielby, 1984). Los proponentes del enfoque
taxonómico rara vez toman en cuenta este punto, pero parece que es de una impor-
tancia crucial en la comprensión de I;.¡s organizaCIOnes.
Después de esta discusión no propongo una tipología o taxonomía, puesto
que un esfuerzo significativo en esta área requiere de verificación empírica. En los
últimos párrafos he sugerido una serie de variables que parecen ~er de máxim;.¡
importancia. Son una serie de dimensiones que se superponen y entretejen según
 Sobre la naturaleza y tipos de organizaciones 47

las cuales las organizaciones podrían clasificarse. También son complejas, pero así
lo es nuestro tema.

LA ORGANIZACION DE VOLUNTARIOS

Hasta ahora, nuestro enfoque ha descansado en gran parte sobre los empleados/
miembros pagados. Otro conjunto de organizaciones confunde las preocupaciones
teóricas generales y tipológicas. Estas son las organizaciones de volulltarios. de
acuerdo con Knoke y Prensky (1984):

Las asociaciones de voluntarios son grupos formalmente organizados con nombre,

donde la mayoría de sus participantes no obtienen su modus vivendi de las actividades
de la organización, aunque unos cuantos puestos reciben paga como personal o líderes.
Una proporción considerable de asociaciones consta de organizaciones o personas con
intereses económicos, como las asociaciones de industrias específicas, sociedades
p.ofesionales y sindicatos. mientras que muchas otras promueven las preocupaciones
no económicas de sus miembros. Las fronteras de las asociaciones con frecuencia son
borrosas y porosas (Aldrich, 1971), puesto que muchas involucran patrocinadores
ocasionales y público interesado en forma pasiva, al que se le puede movilizar en
circunstancias excepcionales para proporcIOnar sustento finanCIero o político (pp. 3-4 J.

El asunto es más complejo que como lo presentan Knoke y Prensky. Durante

mucho tiempo se ha tomado a la Iglesia Católica Romana como una de las más
complejas y amplias organizaciones burocráticas en el mundo, con miles de
empleados pagados. En cambio, las parroquias locales son exactamente como las
organizaciones de voluntarios que se acaban de describir. Las asociaciones profe-
sionales como la American Medical Association o la American Nurses' Associa-
tion tienen cuerpos profesionales de gran extensión. Desde luego y por otra parte.
hay organizaciones que son estrictamente voluntarias, como la Greater Loudonville
Association o la Willard Mountain Ski Patrol ede las que soy miembro). La Greater
Loudonville Association es una asociación de propietarios de casas que se preocupan
principalmente del embellecimiento de la comunidad. Se le puede contrastar con
la Love Canal Homeowners' Association, que se preocupaba de asuntos de vida o
muerte (Levine, 1982).
Knoke y Prensky creen que la teoría organizacional tradicional tiene utilidad
limitada para las organizaciones de voluntarios. Basan su conclusión en los análi-
sis de sistemas de incentivos y compromisos del panicipante, estructur<Js formales,
liderazgo y autoridad, condiciones ambientales y temas de efectividad organi-
zaciona!. La tabla 2-1 resume sus conclusiones.
Desde un punto de vista taxonómico, las organizaciones de \ oluntarios
probablemente formen una clase separada de organizaciones. Al mismo tiempo,
para complicar más el tema, hay formas de organizaciones de trabajo que comparten
las características de las asociacione-; de voluntarios que describen Knoke y Prensky.
Muchas nuevas pequeñas empresas de negocios y algunas compañías que son
propiedad de los empleados son muy colectivistas eRothschild- Whitt, 1979:
 Sistemas de Incentivos
y compromiso del Estructuras Liderazgo y Condiciones
Dimensión participante formales autoridad ambientales Efectividad

Empresas Sistemas de incentivos División compleja de las Patrones de autoridad Se favorecen estructuras Metas de utilidades,
enfocados en las labores. diferenciación jerárquica especializadas en crecimiento
utilidades vertical y horizontal ambientes estables
Toma de decisiones Indicadores cuantificables de
Recursos de los centralizada Ocupan posiciones desempeño
mercados centrales de poder y
Liderazgo prestigio en redes
profesionalizado interorganizacionales

Asociaciones Sistemas de incentivos División del trabajo y Patrones de autoridad Se favorecen estructuras Meta de agregación y
normativos. centrados estructura interna colegiados. generales en ambientes expresión de los intereses
en eficacia formal sencillas confederados turbulentos de los miembros

Dependientes de los Ideología y toma de Ocupan posiciones Medidas ambiguas y difusas

miembros y público decisiones periféricas. de los logros de las metas
interesado para el democráticas dependientes. en las
grueso de sus redes
recursos Liderazgo amateur

Fuente: David Knoke y David Prensky. 1984. "What Relevance Do Organizational Theones Have for Voluntary Associations?" Social Science Quarterly, 65
(marzo), 14,
 Sobre la naturaleza y tipos de organizaciones 49

Rothschild y Whitt, 1986) en sus orientaciones de membresía, patrones de liderazgo,

etcétera. Para el análisis aquí, se tratará a las organizaciones de voluntarios como
una categoría separada, con mayor enfoque sobre las organizaciones con empleados,
fronteras claramente limitadas y las otras características que se presentaron en la
primera definición.

Tal vez este capítulo provocó el surgimiento de más preguntas que las que resolvió.
Después de desarrollar una definición inclusiva, consideramos entonces los puntos
espinosos y sin resolver de la realidad de las organizaciones y sus clasificaciones.
La posición que se toma en este libro es que las organizaciones son reales y que sí
actúan. También se tomó la posición de que una taxonomía con base empírica
sería la mejor base para la clasificación de las organizaciones, y se hicieron algunas
sugerencias acerca de las dimensiones sobre las que se podría comenzar un esfuerzo
taxonómico.
Al presentar estos temas y tomar una posición sobre ellos, mi intención ha
sido ayudar en la comprensión de las organizaciones. Ahora que ya han surgido y
se han confrontado los temas de definiciones, realidad y clasificación, podemos
pasar al análisis real de las organizaciones al comenzar a examinar la estructura
organizacional.