CAPÍTULO 1

Los resultados de
las organizaciones

¿POR QUÉ ESTUDIAR LAS ORGANIZACIONES?

Existen dos clases de respuestas a esta pregunta. La primera respuesta es obvia.

ws organizaciones son Ull componell/e domillan/e de la sociedad cOlllemporánea.
Nos rodean. Nacimos en ellas y por lo general morimos en ellas. Nuestro tiempo
de vida entre ambos extremos está lleno con ellas. Es imposible escapar de ellas.
Son tan inevitables como la muerte y los impuestos.
Un ejercicio sencillo ilustrará la presencia permanente de las organizaciones
en nuestras vidas. Limitémonos a pensar en las actividades en que nos involucramos
durante un día. ¿Cuál de ellas. si es que existe alguna. no se encuentra intluenl:iada
por una organización de una manera u otra? Si usted está leyendo este libro por su
propia voluntad. puede parecer que se trata de un asunto individua\. pero. después
de todo. el libro fue preparado y publicado por una organización -Prentice Hall.
Inc.- y el hecho de que usted lo lea probablemente se basa en alguna clase de
demanda organizacional de su colegio o universidad. Yo escribí este libro en un
contexto organizacional-Ia Universidad de Albany. Nuestros gustos en comidas
y bebidas (y las cantidades que consumimos) están modelados por las organizacio-
nes de mercadotecnia. Los productos con los que estamos en contacto. como auto-
móviles. escritorios. etcétera. se fabricaron en ambientes organizacionales. Los
servicios en que nos apoyamos. como policía. bancos y seguros. son evidentemente
organizacionales. Trabajamos en organizaciones. Incluso nuestras al·tividades de
tiempo libre suelen realizarse en alguna clase de amhiente organizaciona!. Mi acti-
vidad favorita de tiempo libre es el esquí alpino. No puedo imaginarme cómo po-
dría realizarla sin un "área de esquí" que. después de todo. es sólo una organización.
2 Los resultados de las organizaciones

En esencia, las grandes transformaciones sociales en la historia se basan en la

organización. El Imperio Romano, la divulgación del Cristianismo, el crecimiento
y desarrollo del capitalismo y del socialismo, y los cambios que han tenido lugar,
tanto en el capitalismo como en el socialismo, se logran por medio de organizaciones.
La eliminación de desperdicios tóxicos, la energía nuclear, el terrorismo, el de-
sempleo, los abortos y todos los temas que confrontan a la sociedad contempo-
ránea no pueden entenderse sin una consideración y comprensión de sus contextos
organizacionales.
Estos ejemplos sencillos tienen la intención de sugerir que el análisis cuidadoso
de las organizaciones es un asunto serio e importante. Tampoco es sólo un ejer-
cicio académico. Se analizan de forma continua las organizaciones desde una
diversidad de perspectivas. Por ejemplo, el mercado bursátil es un análisis orga-
nizacional constante. Los inversionistas de manera continua valoran la forma en
que se están desempeñando las empresas; en consecuencia, compran y venden las
acciones. Las decisiones principales de inversión en realidad se realizan por otras
organizaciones. Al igual que otras formas de análisis organizacional, el análisis del
mercado bursátil no es una ciencia exacta.
Si tenemos la oportunidad de escoger entre patronos potenciales, se está
realizando un análisis organizacional. Estamos intentando decidir cuál es el mejor
lugar para trabajar. Cuando votamos por el presidente de los Estados Unidos en
una elección, lo que hacemos es realizar la evaluación de una organización en gra-
do sorprendente. Existe una gran organización que ha manejado la campaña, y
sopesamos la clase de organización que ese individuo llevará al poder.
El análisis organizacional también ocurre en otros niveles. La administración
organizacional tiene la tarea de evaluar el estado de la organización. Los sindicatos
obreros, siendo ellos mismos organizaciones, analizan las operaciones de las empre-
sas con las que tienen contratos. Como clientes o parroquianos, evaluamos la cali-
dad de las tiendas y sus mercancías. Cuando compro un par de esquíes, estoy tan
seguro como me es posible de que el fabricante tiene una reputación de calidad y
la posibilidad de continuar en el negocio. También deseo saber si la tienda de es-
quíes se hace cargo de cualquier problema que pudiera surgir. Es mayor la preocu-
pación individual cuando seleccionamos una organización como un plan de salud.
Las organizaciones tienen la capacidad de hacer mucho bien o mucho mal.
La mayoría se encuentran en algún punto intermedio, lo que nos lleva a la segunda
respuesta de por qué debemos estudiar las organizaciones: Las organizaciones tie-
nen resultados. No son objetos benignos. Diseminan el odio, pero también salvan
vidas y quizás almas. Pueden hacer la guerra, pero también traer la paz. En este
primer capítulo analizaremos los resultados de las organizaciones para los individuos,
para las categorías de individuos, para las comunidades y para la sociedad.
Sin embargo, antes de examinar estos resultados, es importante observar que
no todo es organizacional. Mis sentimientos y emociones son míos, aunque en par-
te estén configurados por mis experiencias organizacionales. Además, no todas las
organizaciones son grandes y abrumadoras. Veamos las tablas 1-1 y 1-2.
La tabla 1-1 muestra el tamaño de los negocios estadounidenses por el nú-
mero de empleados. La mayoría de los negocios son pequeños. Al mismo tiempo,
 . . . . . . }. ·«<}iXd;;r/J{JJ;}!;W)~.Jfftl~t·.·ia.,.fí()~;!9''i~gC.qs.de ª. u.(porrtPl'fl8rp'~~pleados)
Sector Industrial 0-4 5-9 10-14 15-19 20-49 50-99 100+ No se muestra Total

Agricultura, 215,833 37,187 9,489 3,781 6,579 1,732 1,043 76,040 351,684
silvicultura 61% 11% 3% 1% 2% 22%
Y pesca

Minería 23,874 8,335 3,251 1,690 3,717 1,194 1,170 7,687 50,918
47% 16% 6% 3% 7% 2% 2% 15%

Construcción 639,777 137,953 45,366 20,283 36,447 9,520 4,460 62,847 956,653
por contrato 67% 14% 5% 2% 4% 1% 7%

Fabricación 227,442 105,507 47,042 26,209 67,454 32,244 40,142 55,595 601,635
38% 18% 8% 4% 11% 5% 7% 9%
Transportación, 152,401 56,364 23,443 12,468 29,050 10,735 9,247 71,643 365,351
comunicaciones y 42% 15% 6% 3% 8% 3% 3% 20%
servicios públicos

Mayoreo 351,874 141,341 52,442 25,052 44,886 11,693 6,722 44,336 678,356
52% 21% 8% 4% 7% 2% 1% 7%
Menudeo 1,164,843 386,198 120,827 54,176 118,846 39,854 21,062 291,651 2,197,451
53% 18% 5% 2% 5% 2% 1% 13%
Finanzas, seguros 406,926 128,750 46,023 21,362 41,766 11,786 9,051 137,614 803,278
Y bienes raíces 51% 16% 6% 3% 5% 1% 1% 17%

Servicios 1,895,038 453,644 144,527 68,029 163,306 70,463 53,334 339,340 3,187,681
55% 14% 5% 2% 5% 2% 2% 11%

Gran total 5,078,008 1,455,279 492,410 233,050 512,045 189,221 146,231 1,086,753 9,192,997
55% 16% 5% 3% 6% 2% 2% 12%

Fuente: Dun's Census of American Business, 1992, p. 26. Dun and Bradstreet, Parsippany, NJ.
 4 Los resultados de las organizaciones

la mayor parte de los empleos se encuentran en las grandes organizaciones. Por

ejemplo, sólo un décimo de 1% de las organizaciones en los Estados Unidos tienen
más de 1,000 empleados, ¡pero estas pocas organizaciones dan empleo a un 14% de
la fuerza laboral (Tausky, 1984)! Este cuadro se aclara, quizás, al pasar a la tabla
1-2, que trata de hospitales. El empleo total es mayor en los hospitales más gran-
des, y el mismo patrón sería evidente si examináramos colegios y universidades u
otras formas de organización. La organización de gran tamaño eS la forma domi-
nante en términos de empleos, pero no todas las organizaciones son grandes.
Existen muchas pequeñas organizaciones en todos los sectores.
Trataremos el tema del tamaño de las organizaciones en el capítulo 4, pero
aquí señalaremos otros dos puntos importantes. Cada vez más, los bienes y ser-
vicios que antes suministraban los profesionistas solitarios o las pequeñas orga-
nizaciones ahora son proporcionados por grandes organizaciones que, a menudo,
son sucursales de organizaciones todavía mayores (Danet, 1981: p. 382). Por
ejemplo, Prentice Hall, lnc., editora de este libro, es subsidiaria de Simon &
Schuster, que a su vez es una empresa propiedad de Paramount Communications,
que acaba de ser comprada por Viacom, lnc.
Esta tendencia hacia la consolidación y crecimiento, por una parte, está
contrarrestada por la otra, por el hecho de que muchas organizaciones se han unido
al movimiento de reducción de tamaño. Se da el caso de que el corazón real de la
economía estadounidense está cambiando de las grandes empresas a otras más
pequeñas (Ritzer. 1989). Ritzer reporta <.¡ue las grandes compañías de Fortune 500
despidieron a más de tres millones de trabajadores entre 1980 y 1987. Durante este
mismo periodo, empresas con menos de 100 empleados crearon doce millones de
nuevos puestos. Desde luego. cuando estas pequeñas organizaciones tienen éxito,
. existe una tendencia fuerte para que se vuel van más y más grandes a través del
crecimiento o de fusiones.
Las organizaciones menores son muy importantes como incubadoras de
ideas. También se les ha identificado como vitalmente importantes en los países en
desarrollo en la modalidad de "economía infonnal" o "microempresas" (Liedholm
y Mead. 1993; Rakowski, 1994).

Número de camas Número de Total de número

por hospital hospitales de personal

6-24 292 19,906

25-49 1,095 119,641
50-99 1,636 324,701
100-199 1,580 706,143
200-299 836 729,284
300-399 482 633,456
400-499 276 475,457
500+ 437 1,156,298

Fuente: American Hospital Association Hospital Statistics, 1992-93 ed., Tabla 5A, pp. 20-21.
American Hospital Association, Chicago.
 Los resultados de lás organizaciones 5

Aquí encontramos otra tendencia interesante. Existen algunas organizaciones

que tienen muchos empleados, pero que parecen muy pequeñas en términos
operacionales. Estas son las "organizaciones de ventas directas", como Amway,
Tupperware y Mary Kay Cosmetics (Biggart, 1989: Johnston y Snizek, 1991). Por
ejemplo, una compañía aseguradora tiene un cuerpo de vendedores de 155,000
agentes (Biggart, 1989: p. 117), pero su oficina matriz es chica y cada agente actúa
en forma independiente.

LAS ORGANIZACIONES Y EL INDIVIDUO

El destino del individuo en la organización es un tema sujeto a un álgido debate.

Varios análisis recientes han examinado la forma en que los individuos reaccionan
ante su vida como empleados de las organizaciones (Terkel. 1974: Rosow, 1974:
Aronowitz, 1973: Work ill America, 1973: Hall, 1994). Estos análisis concuerdan
en que el trabajo que es muy rutinario, repetitivo y aburrido es sumamente enajenante
para el individuo. Desde luego, no existe evidencia de que el trabajo en las socie-
dades preorganizacionales no fuera deprimente. La labranza, la cacería o recolección
con fines de supervivencia tienen poco de edificante. La fantasía romántica de los
sistemas preorganizacionales olvida que la gente padecía hambrunas y se moría
congelada. Algunos pueblos eran esclavos. La industrialización primitiva, con sus
salarios en extremo bajos, el empleo de mano de obra infantil y la ausencia de
protección para el obrero, también era enajenante, pero en un sentido marxista más
verdadero que la enajenación socio-psicológica que el trabajador actual siente en
un puesto rutinario.
Los estudios de las reacciones individuales al trabajo también revelan que los
puestos que proporcionan desafíos, posibilidad de ascensos y el uso de capacida-
des creativas o de expresión, son agradables y hasta esclarecedores de la mente y
el espíritu. Las formas en que la gente reacciona a su trabajo resultan de sus pro-
pias expectativas y las características de la organización que lo emplea (Lorsch y
Morse, 1974). No se cambian con facilidad, ni las organizaciones ni los individuos,
a fin de que rindan reacciones consistentes positivas.
Hay otro aspecto relacionado con el trabajo en las organizaciones. En un
importante estudio, Kohn (1971) encontró tendencias, pequeñas pero consistentes,
de que gente que trabaja en organizaciones más burocratizadas son más flexibles
intelectualmente, más abiertas a nuevas experiencias y más autodirigidas que aqué-
llas que trabajan en ambientes no burocratizados. Las condiciones ocupacionales
de la gente tanto afectan como son afectadas por su funcionamiento psicológico
(Kohn y Schooler, 1978, 1982). En relación con el trabajo en un ambiente buro-
cratizado, Kohn atribuye los resultados al hecho de que las organizaciones bu-
rocratizadas exigen que su fuerza laboral esté mejor educada y también a que
proporcionan más protección en el puesto, mayores sueldos y labores más complejas.
La implicación de estos estudios es que trabajar en organizaciones no necesariamente
significa una experiencia soporífera. El trabajo de una secretaria o de un ejecutivo
puede ser retador y ofrecer potencial para ascensos en una organización. pero no en
6 Los resultados de las organizaciones

otra. Algunos puestos tienen un fuerte potencial para el desarrollo de un com-

portamiento idiosincrático, mientras que otros no lo tienen (Miner, 1987). De nue-
vo, las características organizacionales son variables cruciales cuando interactúan
con las del individuo.
Hasta ahora, el análisis de los individuos en las organizaciones se ha basado
en el estudio de trabajadores permanentes, de tiempo completo. Existe una ten-
dencia creciente hacia el trabajo de tiempo parcial y no permanente. Por ejemplo,
en 1988, una cuarta parte de todos los trabajadores estadounidenses eran temporales
o de tiempo parcial (Davis-Blake y Uzzi, 1993). Este fenómeno asume la forma de
trabajadores temporales, trabajadores contratados, o contratistas independientes.
Otra nueva tendencia es el trabajo basado en el hogar, o telecommutitlg, en que la
gente trabaja en sus hogares y utiliza comunicaciones electrónicas para enlazarse
con sus patrones (Lozano, 1989). Se desarrolla trabajo de oficina en esta forma, así
como el de algunos profesionales, como profesores. Los que trabajan en sus hoga-
res se ven a sí mismos como con mayor libertad que sus contrapartes, encerrados en
la oficina. En algunos casos, se puede relacionar el trabajo en el hogar con una
pérdida de beneficios reservados a los que tienen el status de empleado, de manera
que no se le puede ver como una panacea.
La gente no sólo labora en organizaciones, sino que también tiene extensos
contactos con ellas como clientes o parroquianos. La multiplicación de las orga-
nizaciones defensoras de los derechos de clientes y parroquianos es testimonio del
hecho de que aquéllos que acuden a las organizaciones para obtener productos o
servicios, no están por completo satisfechos con lo que reciben. Desde luego, las
organizaciones defensoras son organizaciones tanto como aquéllas contra las que
están luchando.
Una encuesta de las reacciones de la gente a sus contactos con las dependencias
gubernamentales en las áreas de empleo, capacitación en el trabajo, compensación
a los trabajadores, compensación por desempleo, servicios de bienestar social,
servicios médicos y hospitalarios, y servicio y tratamiento de jubilados, encontró
que la mayoría de los clientes entrevistados estaban satisfechos con el servicio y
tratamiento que recibían (Katz et al., 1975). En esta forma, un descontento gene-
ralizado con el "sistema" parece ser un mito en este aspecto, puesto que los
estereotipos comunes acerca de encuentros con las burocracias gubernamentales
quedan contradichos por los datos. No obstante, el hecho de que la mayoría de la
gente esté satisfecha no significa que las organizaciones están operando tan
efectivamente como sea posible. Katz et al., observan:

La mayoría de clientes satisfechos deja insatisfecha a una minoría considerable.

Incluso un nivel de 75% de satisfacción puede ser bajo para algunos programas, donde
un porcentaje de satisfacción de 90o/t o más es deseable y factible. En una población
de 200 millones, porcentajes pequeños arrojan grandes números (p. 115).

En un estudio relacionado con el mismo fenómeno, esta vez entre jóvenes que
habían tenido contacto con el sistema de justicia juvenil, Giordano (1974) encontró
"algo menos que una rabia hirviente contra los profesionales que conforman el
 Los resultados de las organizaciones 7

personal del sistema de justicia juvenil". Al parecer, incluso en esta población, de

la que se piensa tiene encuentros en particular negativos con las instituciones
establecidas, por lo general no se considera a las organizaciones con la aversión
que se cree.
Vale la pena comentar un demento en la investigación de Giordano: Si un
cliente siente estar cerca de un individuo en una organización, parece que se afecta
su interpretación del total de la organización. Los individuos que ingresan a una
organización entran como individuos. La persona dentro de la organización podrá
o no responder en forma personal. Muchas organizaciones establecen prescripciones
de la forma en que sus empleados responden a extraños. Aunque la forma prescrita
sea cálida y amistosa, como en el caso de las azafatas de cabina en las líneas aéreas,
su conducta sigue siendo una prescripción organizacional (véase Hochschild, 1983).
En el caso del personal profesional con el que trató Giordano, y que formó el
grueso de los servicios estudiados por Katz et al. (1975), al profesional se le con-
cede cierta discrecionalidad en las interacciones interpersonales. Esta libertad es
menos probable en los niveles de oficinistas o vendedores al menudeo, donde se
realizan muchos contactos individuales con las organizaciones.
El análisis de los individuos en las organizaciones también toma en cuenta
los factores económicos. Los sociólogos tienden a pasar por alto el aspecto eco-
nómico, pero esto es un error. El enfoque sobre factores como el espíritu de grupo
y la satisfacción desvía la atención del hecho de que los factores económicos son
una consideración fundamental. tanto para la administración como para los tra-
bajadores. Hage (1980) observa que "por una parte, las élites administrativas y los
dueños del capital abaten los costos por medio de políticas de bajos salarios y tareas
uniformes. Por la otra, los obreros mejoran su nivel de vida y tienen puestos in-
teresantes. Existe un conflicto inherente de intereses entre estas dos perspectivas"
(p. 7). Hage continúa sugiriendo que se puede manejar el conflicto inherente por
lucha o por abandono, como lo sugirió Hirschman (1972). Cuando los trabajadores
ni luchan ni abandonan, desarrollan patrones de comportamiento negligente res-
pecto de su trabajo (Withey y Coopero 1989). La gente tiene un interés económico
en las organizaciones en las que laboran. Las organizaciones afectan el bienestar
económico de los trabajadores y. por ende, de sus dependientes.
Las organizaciones son d contexto en las que trabaja la gente. El desempeño
de los individuos se ve configurado por ese contexto. Por ejemplo, la productivi-
dad de los científicos se ve fuertemente afectada por su contexto de trabajo (Long
y McGinnis, 1981; Allison y Long, 1990). Estos estudios encuentran que los
departamentos alientan y facilitan la productividad científica por medio de la
motivación, estímulos intelectuales y buenas instalaciones. Si las expectativas son
de que un individuo sea altamente productivo, su comportamiento tiende a ajustarse
a estas expectativas.
El resultado más importante que las organizaciones ofrecen a los individuos
se encuentra en los términos de colocación o logros de los individuos dentro del
sistema de estratificación social. Hace aproximadamente un decenio, se llegó a la
convicción radical de que las organizaciones son actores claves en la estratificación.
La división del trabajo entre puestos (el mercado interno de !llano de obra) dentro
8 Los resultados de las organizaciones

de una organización y la diferenciación entre organizaciones, da como resultado

una situación donde se asignan oportunidades y recompensas desiguales a los
puestos organizacionales. Estas están presentes con antelación a la llegada de
cualquier ocupante específico del puesto. Las organizaciones también tienen pro-
cedimientos para llenar estos puestos. Se especifican por adelantado la educación.
capacidad o experiencia de diversos niveles y la intensidad que se requiere para
ocuparlos. Las organizaciones entonces acoplan a los trabajadores con los pues-
tos. De esta manera, las organizaciones son el proceso por el cual se lleva a cabo
la estratificación (Baron, 1984; Stolzenberg, 1978; Baron y Bielby, 1980; Kalleberg,
1983; y Pfeffer y Cohen, 1984). Este es un proceso dinámico. Cuando las or-
ganizaciones están creciendo, hay más oportunidades de ascenso (Rosenbaum,
1979). Cuando las organizaciones están declinando, disminuye la estructura de
oportunidades.

CATEGORlAS DE INDIVIDUOS

El reconocimiento de que las organizaciones están en el centro del proceso de

estratificación queda incompleto, a menos de que se reconozca también que las
categorías o clases de individuos se ven afectadas en forma diferente por las orga-
nizaciones (Wright, 1978, 1979). Está bien documentado el hecho de que un
importante resultado organizacional es la discriminación contra miembros de grupos
minoritarios y mujeres, en lo referente al de acceso a los puestos organizacionales
y estructuras de oportunidades dentro de las organizaciones (Alvarez, Lutterman y
Asociados, 1979).
Varios estudios han demostrado la forma en que las organizaciones discrimi-
nan a las mujeres. Estos estudios sugieren que aun cuando se asciendan a las mu-
jeres, hay consecuencias perjudiciales (Miles, Snow y Pfeffer, 1974). Sugieren que
las mujeres que ascienden, pierden amistades y respeto. Su influencia disminuye,
lo mismo que su acceso a la información. Las mujeres que progresan confrontan
respuestas a ellas mismas en categorías estereotípicas (Kanter, 1977). No es de sor-
prender que las mujeres que ocupan puestos superiores en grupos predominante-
mente masculinos tengan las peores experiencias (Konrad, Winter y Gutek, 1992).
Lo que es cierto para las mujeres también podría ser válido para los miembros de
grupos minoritarios, quizás en mayor grado. De esta manera, las organizaciones
reflejan las divisiones en la sociedad y las refuerzan. Asimismo, es evidente que
las organizaciones son en realidad el único medio por el cual pueden progresar las
mujeres y las minorías. Las políticas de acción afirmativa son políticas organiza-
cionales. Si son efectivas estas políticas, entonce-s 1;;' categorías de individuos que
han sufrido discriminación tendrán la misma experiencia de patrones de movilidad
que los hombres blancos dominantes.
Al llegar a la conclusión de que las políticas de acción afirmativa benefician
a categorías de individuos, no debe olvidarse el hecho de que las organizaciones
son los mecanismos de estratificación. Las organizaciones clasifican a sus miembros
en diferentes niveles. Estos niveles son los lugares de los individuos en el sistema
 Los resultados de las organIzaciones 9

de estratificación. Las condiciones y cambios demográficos organizacionales

interactúan con las políticas organizacionales con respecto de la estratificación de
categorías de miembros. Las organizaciones con pocos miembros antiguos ofrecen
mejores oportunidades de ascenso que una donde todos los puestos superiores están
acaparados por individuos de mayor edad y todavía vigorosos (Mittman, 1992).

LAS ORGANIZACIONES Y LA COMUNIDAD

Es evidente que las organizaciones no ofrecen siempre resultados benéficos para

los individuos y las categorías de individuos. Lo mismo es cierto para las comuni-
dades o localidades donde operan. Se puede ver esto con claridad en un estudio
reportado por Seiler y Summers (1979). Ellos examinaron las consecuencias de la
decisión de una gran empresa siderúrgica al situar una gran planta nueva en un
pueblo pequeño del medio oeste de los Estados Unidos. La compañía no deseaba
verse identificada en la estructura de poder de la comunidad como tal. pero sus
acciones tuvieron obviamente un impacto mayúsculo sobre la cOlTlltnidad.
La empresa acerera, lones y Laughlin, emprendió acciones unilaterales.
como la compra de terrenos para su planta por medio de compradores anónimos y
siguió la política de traer trabajadores de los condados circunvecinos. en lugar de
contratarlos en el municipio donde se había asentado. La compañía también
cooptó a los líderes locales de la comunidad. utilizando a los banqueros y abogados
clave como representantes locales. Ningún personal de lones y Laughlin estuvo
activo en la comunidad. pero sus operadores sí. La empresa también intervino de
forma directa en los planes para la construcción de una preparatoria nueva en la
comunidad, obligando a que se construyera una escuela menos costosa y más
ptáctica, reduciendo de esta manera sus responsabilidades de impuestos.
Seiler y Summers no sugieren ljue todos los resultados de las acciones de la
compañía fueron perjudiciales para la comunidad local. En verdad. se reconoció
que algunos eran positivos y otros negativos. Lo imponante es que esta organización
tuvo un impacto directo y drástico sobre esta comunidad. Esto se ve con facilidad
en otros ambientes. El pueblo universitario o colegial está dominado por esa orga-
nización en el mismo grado que cualquier "pueblo de compañía" está dominado
por una industria.
La mayoría de las comunidades tienen más de una organización dominante.
Sin embargo, esto no diluye el poder de las organizaciones en la comunidad. Las
estructuras locales de poder reflejan la competencia interorganizacional y, de esa
manera, los intereses de los poderosos actores organizacionales (Perrucci y Pilisuk.
970; Galaskiewicz, 1979). Las relaciones interorganizacionales. que \eremos con
mayor detalle en el capítulo 12, tÍ'Cnen consecuencias tanto positivas como negati\'as
para la comunidaci Por ejemplo. Minneápolis. Minnesota. tiene la bendición de
contar con un nivel muy elevado de filantropía corporativa (Crittenden, 1978).
Mucho de esto se basa en los vínculos interorganizacionales que existen entre las
empresas de negocios ubicadas allí. La mayoría de las demás ciudades son menos
afortunadas. Algunas han quedado de forma literal destruidas cuando los negocios
 10 Los resultados de las organizaciones

se mueven a otras áreas. Otras más no reciben nada de sus habitantes orga-
nizacionales. En varias formas. se ver a las comunidades como redes de vínculos
interorganizacionales (Galaskiewicz y Krohn, 1984).
Hay una forma más sutil en que las organizaciones influyen en las comunidades
en que se localizan. Un estudio encontró que las compañías varían en el grado en
que alientan a sus administradores intermedios a participar en los asuntos comuni-
tarios (Christenson et al., 1988). Si las comunidades estuvieran llenas de orga-
nizaciones que estimularan esta participación, la vida local se vería enriquecida.
Este mismo estudio también encontró que aquellos administradores que sí
participaban en la vida de la comunidad, era menos probable que optaran por ser
transferidos a otras comunidades.

RESULTADOS PARA LA SOCIEDAD

Si las organizaciones tienen resultados importantes para los individuos y las

comunidades, es obvio que también tienen resultados para la sociedad o el entorno
más amplio en que están insertadas. Desde el mismo principio, se reconoce que
existe una relación recíproca entre las organizaciones y sus ambientes. En realidad,
las teorías contemporáneas predominantes respecto de las organizaciones enfatizan
el papel central del ambiente para la operación de las organizaciones. Como
veremos en los capítulos siguientes, se considera al ambiente de las organizaciones
como un determinante principal de la estructura y procesos de éstas. En esta
__ )Sección voy a invertir esta línea de razonamiento para estudiar el impacto de las
organizaciones sobre sus ambientes. El análisis comenzará con una consideración
de algunos impactos organizacionales específicos, para luego pasar a concep-
tualizaciones con mayor base.

Algunos impactos organizacionales específicos

Las organizaciones sirven a los intereses de individuos o grupos. Estos

intereses controladores dan sentido a la dirección que toman las organizaciones. y
esto a su vez tiene un impacto sobre la sociedad más amplia. Veamos el caso del
Imperio Romano. La organización administrativa romana estaba controlada por la
cIase reinante. cuya orientación era el dominio de las masas (Antonio, 1979). En
lugar de enfatizar la producción de bienes y servicios. el énfasis sobre la domina-
ción "preservaba. y hasta intensificaba, las condiciones que contribuían a la erosión
y destrucción a la larga de la subestructura socioeconómica de la burocracia" (An-
tonio, 1979, p. 906). El éxito a corto plazo contribuyó así al fracaso a largo plazo
-un tema al cual regresaremos posteriormente.
El punto principal del estudio de Antonio es que la burocracia administra-
tiva sirve a los intereses de la élite gobernante. Este ha sido un punto de controver-
sia de los analistas de las organizaciones durante algún tiempo. Algunos creen que
el derecho de la propiedad está difuso hoy en día y que el control se halla en manos
de los administradores corporativos, en lugar de los dueños específicos, y que los
 Los resultados de las organizaciones 11

consejos de administración sirven como herramientas de la administración, en

lugar de serlo de los dueños/accionistas (Berle y Means, 1932).
En la actualidad este punto de vista ha sido atacado fuertemente en diversos
terrenos. En primer lugar, existen evidencias de que familias como los Mellons de
Pittsburgh, que tienen intereses mayoritarios en Gulf Oil, Aleoa, Koppers Com-
pany y Carborundum Company en el sector industrial, también tienen intereses que
controlan la First Bastan Corporation, la General Reinsurance Corporation, y el
Mellan National Bank and Trust Company, en el sector financiero (Zeitlin, 1974).
A su vez, el Mellan National Bank es dueño de casi el 7% de lones y Laughlin
Steel. La familia Rockefeller tiene vínculos similares entre instituciones financie-
ras y compañías de seguros. Patrones de enlace como éstos también se han encon-
trado fuera de los Estados Unidos. Aunque no se ha encontrado evidencia directa
de que un control familiar así tenga implicaciones económicas directas, el hecho de
que exista la propiedad de familia indica el potencial de control organizacional,
más que el control por parte de la administración organizacional o de los accionistas
difusos (Aldrich, 1979).
También existe un notable grado de vinculación entre los consejos de
administración de las corporaciones. Esto significa que es probable que los
miembros del consejo de administración de una corporación también pertenezcan
a los consejos de otras corporaciones. Se cree que estos vínculos brindan a una
corporación acceso al capital y que se cooptan o controlan fuentes de presión en el
ambiente. Pennings (1980b) declara:

Hemos investigado un aspecto de las 797 mayores corporaciones estadounidenses: las

relaciones entre la interdependencia estratégica de las organizaciones sobre empresas
en su ambiente, su efectividad económica, y su propensión a formar consejo~ de
administración entrelazados. Nuestra encuesta de estas organizaciones mostró que sólo
62 de ellas no tienen vínculos con las 735 restant~s, y que las empresas financieras están
de manera desproporcionada activas en cuestión de tales vínculos (p. 188).

En general, mientras más vínculos existen más efectivas son las organizaciones.
Un interesante resultado específico del estudio de Pennings es que las corporaciones
que están bien vinculadas con la comunidad financiera, gozaban de menores tasas
de interés para sus deudas que las empresas compañeras que tenían menores
enlaces. Se han encontrado relaciones similares entre los vínculos y la rentabilidad
en los análisis efectuados por Burt y sus colegas (Burt et al., 1980; Burt, 1983).
Hay dos formas básicas en que se pueden considerar resultados como éstos.
Se les puede concebir como administración saludable. Los vínculos, con lazos
familiares o sin ellos, son un medio para lograr una ventaja competitiva. El otro
punto de vista supone que tienen ciertos visos de conspiración. Estos vínculos
permiten que una clase reinante mantenga su poder y riqueza a costa del resto de
la población.
Hay algunas interpretaciones adicionales del impacto del poder corporativo
sobre la sociedad. De acuerdo con U seem (1979), se selecciona un "círculo in-
terior" de élites de los negocios para que gobiernen otras instituciones, como los
cuerpos de asesoría gubernamentales, organizaciones filantrópicas, colegios y
12 Los resultados de las organizaciones

universidades, y así en lo sucesivo. Se encuentra el mismo patrón de consejos

entrelazados en el sector no corporativo de la sociedad. Useem llega a la conclusión
de que esto permite la promoción de los intereses más generales de toda la clase
capitalista. Se cuestiona esta interpretación política desde el punto de vista de que
estos vínculos institucionales son sólo un medio por el cual se lleva a personas
capacitadas a los consejos de administración, para proporcionar beneficios a la so-
ciedad. Cualquiera que sea la interpretación que se tome, no se puede negar la
importancia o presencia de los vínculos.
Las organizaciones son participantes activos en el desarrollo e implantación
de la política pública o gubernamental. Esto tiene lugar mediante el cabildeo y
otras acciones políticas. Estoy utilizando aquí el término genérico de organización,
puesto que casi todas las formas de organización se involucran en la acción polí-
tica. La American Symphony Orchestra League (Liga de Orquestas Sinfónicas
Estadounidenses o ASOL. por sus siglas en inglés) y la National Football League
(Liga Nacional de Fútbol o NFL. por sus siglas en inglés) son participantes activos
en política. Las organizaciones se relacionan con todas las ramas gubernamentales
-legislativa. ejecutiva y judicial. De esta manera, se conceptúa a las organizaciones
como fuente de leyes; son vitales también en la selección de jueces (Champagne,
NeefyNageI.1981).
Los análisis del Departamento de Estado de los Estados Unidos [equivalente
a la Secretaría de Relaciones Exteriores) apoyan estas conclusiones. Un análisis de
los patrones de intereses que estaban representados en las acciones del Departamento
de Estado para el periodo 1881-1905. encontró que los intereses financieros e
industriales fueron la médula de los intereses protegidos por el Departamento de
Estado en un grado cada vez mayor. La política extranjera estadounidense reflejó
estos intereses organizacionales (Rol'. 1981. 19S3: vea también Carstensen y
Werking, 1983).
Otro estudio en las áreas de energía y salud encontró que las entidades
corporativas bajo la forma de asociaciones comerciales. sociedades de profesionales,
grupos de intereses públicos, dependencias gubernamentales y comités de con-
gresistas fueron los actores claves en estos dominios de la polítil:a estatal (Laumann,
Knoke y Kim. 1985). Estas organizaciones tienen intereses en las políticas
promulgadas e implantadas. Los individuos o personas naturales, a menos que
actúen en nombre de las corporaciones o a petición de éstas, tienen poca importancia
en estos dominios de la política. Es importante observar que Laumann et al. tam-
bién encontraron que las dependencias gubernamentales y los comités de congresistas
funcionan como actores importantes en estas áreas de la política. Por las revelaciones
algo frecuentes respecto de aparentes gastos excesivos en los contratos del Depar-
tamento de la Defensa, resalta el hecho de que existen intereses comunes entre los
contratistas de la defensa y las dependencias gubernamentales, con algunas
organizaciones del Congreso que comparten también intereses comunes.

Impactos daiiillos Las organizaciones tienen un fuerte potelKial para dañar

a la sociedad o a sus integrantes. Algunos aspectos del daño no pueden anticipar-
se. Las políticas organizacionales están diseñadas para brindar beneficios a la
 Los resultados de las organizaciones 13

organización, pero las políticas también tienen resultados no previstos lanto a corlo
como a largo plazos (Hall, 1981). Un ejemplo sencillo de esto es el problema que
los fabricantes estadounidenses de automóviles experimentaron durante la crisis
del petróleo en los años 70. Decisiones previas tomadas en relación con los cha-
sises y el tamaño de los motores casi condujeron a desastres corporativos. Para la
mayoría del público, los altos niveles de consumo de combustible y la crisis resul-
tante de los recursos naturales fue otra consecuencia no anticipada y perjudicial.
Otro ejemplo de este tipo de efectos no previstos fue saber que la lluvia ácida es
ocasionada por decisiones tecnológicas, que se tomaron respecto de la emisión de
desperdicios a través de chimeneas y otras técnicas de emisión de combustibles
fósiles. Los desastres potenciales y reales son el resultado de consecuencias no
anticipadas de las decisiones organizacionales.
Perrow (1984) acuñó la frase "accidentes normales" para describir desastres
reales y potenciales que involucran a prantas nucleares, sistemas de am1as nucleares,
producción que recombina el ADN, barcos que transportan cargas altamente tóxicas
o explosivas, y plantas químicas. Su análisis se publicó antes del desastre de la
planta química en Bhopal, India, donde murieron miles de personas, o el desastre
nuclear de Chernobyl en Rusia. El argumento de Perrow es que los sistemas téc-
nicos muy complejos que están muy ligados o integrados ofrecen un alto potencial
para las catástrofes, puesto que la fuente del problema potencial no es el error de un
operador individual, sino los problemas sistémicos u organizacionales. Perrow no
penetró lo suficiente en su análisis organizacional de desastres relacionados con la
tecnología, ya que hay soluciones organizacionales potenciales a estos temas muy.
reales (Hirschhorn, 1985). No obstante, el punto básico de Perrow es válido y terri-
ble -los arreglos organizacionales tienen el potencial de contribuir a catástrofes
con un alcante inmenso. Se puede subrayar este punto con un análisis del desastre
de la nave espacial Challenger. Se encontraron fallas, tanto organizacionales como
técnicas. en esta catástrofe (Vaughan. 1l)'J0 ¡.
Esta línea de razonamiento se ha aplicado también a la epidemia del SIDA
por el mismo Charles Perrow y su colega Mauro Guillén (1990). Ellos llegaron a
la conclusión de que el SIDA es "tanto un problema organizacional como biológico"
(p. 150). Estos investigadores conceptúan a las organizaciones que tratan el SIDA
como "herramientas recalcitrantes al servicio de diversos grupos de interés" que
"han tenido un desempeño muy pobre en la atención (del SIDA)" (p. 15). Si están
en lo correcto, entonces las organizaciones tienen un impacto muy dañino sobre la
sociedad en general.
Para continuar con el tema de la reciprocidad que se introdujo al principio de
este análisis de las relaciones organizacional-sociales, las organizaciones pueden
experimentar desastres causados por sucesos fuera de su control. Un análisis de
"tragedias corporativas" desnib~ la forma en que las cosas les suceden II las orga-
nizaciones (Mitroff y Kilmann. 1984). Estas tragedias incluyen historias como el
envenenamiento de productos, como fue el caso de Tylenol con cianuro, y la
proyección en la mente de algunas personas de que el logotipo utilizado durante
mucho tiempo por Procter & Gamble estaba relacionado de alguna manera con las
fuerzas del mal. Las organizaciones resultan afectadas por hechos que están mucho
14 Los resultados de las organizaciones

más allá de su control, de la misma manera en que las actividades que están dentro
del control organizacional tienen efectos que no son anticipados por la sociedad.
Las organizaciones causan accidentes o son víctimas de accidentes. También
se involucran en la comisión de delitos (Sutherland, 1949; Clinard y Yeager, 1980).
Se han identificado delitos en una amplia gama de tipos de organizaciones, inclu-
sive la industria de asilos, "la negociación aprovechando información confidencial"
en Wall Street, y la industria de préstamos y ahorros (Tonry y Reiss, 1994).
Las organizaciones contribuyen al delito por dos vías. Algunas organizaciones
son "cohercitivas respecto del delito." Estas organizaciones fuerzan a sus miembros
o clientes a involucrarse en actividades ilegales (Needleman y Needleman, 1979).
Por ejemplo, algunos distribuidores de automóviles se vieron forzados a incurrir en
prácticas ilegales como pago de sobornos y el no registro de ingresos para alcanzar
su supervivencia financiera (Farberman. 1975). Needleman y Needleman pos-
tulan que hay organizaciones que "facilitan el delito". Las aseguradoras contra
incendios facilitan la "quemazón" deliberada de edificios. Los responsables suelen
ser los dueños de edificios en condiciones deplorables, que ya no pueden venderse.
Después del incendio, los propietarios cobran el seguro respectivo. Las aseguradoras
facilitan el incendio, pero no se benefician en si mismas. Podrían realizarse inves-
tigaciones más profundas de la propiedad inmueble en malas condiciones y los
patrones de seguros, pero aparentemente las aseguradoras creen que una inves-
tigación vigorosa podría afectar o alejar a clientes legítimos. De modo que las or-
ganizaciones contribuyen a estos delitos contra la propiedad. Por supuesto, en el
caso de los incendios deliberados existe el riesgo de la pérdida de vidas, lo que los
hace algo más serios que un simple asunto financiero.
La bien documentada historia de delitos cometidos por corporaciones es
interpretada desde dos perspectivas básicas. Una es que se trata sólo de una des-
viación individual, donde la gente trata de forrarse los bolsillos, independiente de
que se perjudique a la organización o no. El punto de vista alternativo coloca a la
organización dentro del cuadro. Vaughan (1983), por ejemplo, utiliza la idea de
"filtración de la autoridad" (p. 74 j, como medio para indicar las características or-
ganizacionales que desempeñan una función en la comisión del delito. Las filtra-
ciones organizacionales involucran largas jerarquías y una especialización intensiva,
hasta el grado en que las subunidades no son controladas. Desde el punto de vista
de Vaughan, es más probable que se desarrollen los delitos corporativos en tales
situaciones, y éste parece sin duda ser el caso en la mayoría de tales delitos. Rara
vez se involucra la organización Goma un todo, y participa la mayor parte del
personal de las organizaciones en tales delitos.
Otra investigación ha llegado a la conclusión algo sorprendente de que es más
probable que los actos corporativos ilegales se cometan en ambientes ricos o "esplén-
didos" (Baureaus y Near, 1991). Existe menos temor a la vigilancia en tales am-
bientes, o puede ser que los actos ilegales sean visualizados como menos riesgosos.
Debemos agregar otro aspecto relativo a los efectos dañinus de las orga-
nizaciones a fin de completar el cuadro. En tanto que el énfasis ha estado puesto
sobre las empresas privadas de negocios, las organizaciones públicas o de gobierno
también producen resultados dañinos. Después de todo, son organizaciones de go-
 Los resultados de las organizaciones 15

bierno las que hacen las guerras y cometen atrocidades. Las organizaciones de
gobierno tienen efectos dañinos de una naturaleza más sutil, como las que se
derivan de su falta de acción. El análisis de Levine (1982) de la situación del Canal
Love en Niágara Falls, Nueva York, es un ejemplo excelente. En este caso, los
desechos tóxicos se vaciaron en un canal que no se utilizaba, que más tarde se
rellenó. Sobre el sitio y cerca de él se construyeron bogares y una escuela. Cuando
los propietarios se dieron cuenta de la situación y sus consecuencias, que incluían
abortos, defectos genéticos y enfermedades, solicitaron auxilio a las autoridades
locales, estatales y federales. En cada nivel de gobierno, las organizaciones guber-
namentales como los departamentos de salud trabajaron de manera intensa para
proteger sus propios intereses, y al hacerlo así prolongaron los resultados dañinos
para los residentes involucrados.

Resultados sociales generales

El impacto de las organizaciones en las sociedades en que se insertan es

fuerte. Esta es una tendencia histórica reciente, ya que las organizaciones como
actores corporativos son de origen reciente (Kieser, 1989). El papel sin precedentes
de las organizaciones en la sociedad contemporánea se basa en el hecho de que la
organización moderna es una entidad legal, así como la persona individual. En un
sagaz conjunto de ensayos, Coleman (1974) ha indicado que la legalidad orga-
nizacional está garantizada por el estado, que es a su vez una creación legal. En
tanto que a los individuos se les otorga un conjunto de derechos y responsabilidades,
estos derechos y responsabilidades se extienden a las organizaciones, junto con el
gran tamaño de muchas organizaciones, les dan a éstas un poder enorme dentro del
estado. Coleman también señala que el estado o gobierno se halla más cómodo tra-
tando con otras organizaciones que con las personas individuales, por lo que pro-
porcionan un tratamiento preferente a las organizaciones en áreas tan diversas
como los impuestos o el derecho a la privacidad.
El reconocimiento de las organizaciones como entidades legales no es un
asunto trivial. Las organizaciones. más que los individuos, son responsables por
ciertas acciones. Por ejemplo. a Air New Zealand se le tuvo por responsable de un
accidente que mató a 257 personas (New York Times, 1981). Se diseñó un nuevo
plan de vuelo que conducía a chocar contra un volcán. No se había informado a la
tripulación. El juez a cargo del caso acusó también a funcionarios de la línea aérea
de tratar de ocultar sus errores. Swigert y Farrell (1980-1981) analizaron el caso de
Ford Motor Company. a la que se acusó de homicidio por muertes ocurridas en
choques de los modelos Pinto en los años 70. Estos autores encontraron que los
medios masivos cambiaron su orientación informativa del reconocimiento del daño
basado en defectos mecánicos. a una actitud de no arrepentimiento a la empresa
causante. Swigert y Farrell concluyeron que había tenido lugar un cambio en las
actitudes públicas, según el cual se creía que la organización se había involucrado
en una conducta delictuosa en una forma que se reservaba previamente a los
individuos. El hecho de que no se haya encontrado culpable a Ford no altera la
importancia de este cambio en la actitud del público.
16 Los resultados de las organizaciones

Las organizaciones reconocen que se les puede hacer responsables por sus
acciones y tratar de redefinir situaciones de manera que parezcan no ser delictivas
o que están causadas por condiciones atenuantes (Waegal, Ermann y Horowitz,
1981; Marcus y Goodman, 1991). Las organizaciones reconocen que pueden ser
acusadas, y así también reconocen su status legal.
La consideración del status legal de las organizaciones origina un tema que
se considerará de forma directa en el siguiente capítulo: ¿Las organizaciones
pueden ser consideradas como objetos o entidades en su derecho, aparte del de los
individuos que las componen? Esta es una cuestión compleja que involucra otras.
cosas además del status legal.
Así, en su más amplio sentido, las organizaciones se ven afectadas por la
sociedad y también la afectan. Incluso en situaciones en que se realizan esfuerzos
para reducir el impacto de las organizaciones, intervienen factores organizacionales.
Por ejemplo, las reglas burocráticas y la especialización fueron evidentes durante la
Revolución Cultural en la República Popular de China (Shenkar, 1984). Los resul-
tados organizacionales fueron inevitables incluso en esa situación totalitaria. Las
formas específicas de las organizaciones chinas, por supuesto, estuvieron afectadas
por la cultura y el sistema social tradicionales, aspecto que quedó bien puntuali-
zado por los hechos de la plaza Tiananmen en junio de 1989. En resumen, las orga-
nizaciones son sistemas dentro del sistema social más amplio (Abbott, 1989).

LAS ORGANIZACIONES Y EL CAMBIO SOCIAL

Las organizaciones son participantes activos en la sociedad. Esto queda claro

cuando consideramos el tema del cambio social. De forma paradójica, las organi-
zaciones tanto guían como impiden el cambio social. En esta sección examinaremos
primero las formas en que los cambios internos en las organizaciones tienen resul-
tados de cambio social. Después examinaremos a las organizaciones como agentes
activos de cambio. Por último, consideraremos a las organizaciones como resistentes
al cambio.

Cambio interno y estructura social

Los cambios organizacionales internos afectan la estructura social en dos

formas. La primera es mediante el cambio de los patrones de membresía. Con esto
quiero decir alteraciones en la distribución de tipos de individuos que componen la
organización. Por ejemplo, muchas organizaciones han hecho del grado de MBA
el requerimiento mínimo de ingreso para el personal que ocupará puestos de
administración intermedia. Esto es a causa de la complejidad real del trabajo o sólo
por mantenerse al parejo de la organización promedio, pero independiente de cuál
sea la causa, el cambio tiene consecuencias para el sistema educativo a medida que
las universidades huyen a escape para ir a darle vueltas a la manivela para fabricar
graduados en MBA. De manera similar, otros cambios en los patrones demográficos
de las organizaciones, ya sea respecto de edad, sexo, o membresía de grupo étnico
 Los resultados de laS' organizaciones 17

o racial. habrían tenido repercusiones más allá de la organización inmediata.

La segunda forma en que los cambios internos afectan la estructura social es
mediante la alteración de patrones de trabajo. Aunque no está claro si las actitudes
de la gente hacia su trabajo afectan o no sus puntos de vista sobre la vida o, al con-
trario, existe una relación (véase Hall, 1994). Los cambios en la manera en que se
realiza el trabajo -como sería mediante los programas de administración participa-
tiva, círculos de calidad, o mediante otros mecanismos- tienen que ver con otras
relaciones sociales importantes.
Existen evidencias irrebatibles de que el trabajo que es autodirigido conduce
a la autodirección fuera del alllbiente de trabajo y a la "flexibilidad ideacional"
(Kohn, 1971: Kohn y Schooler, 1973, 1982). De manera que SI las organizaciones
alteran sus patrones de trabajo hacia más o menos complejidad y autodirección,
esto tendría efecto en la personalidad y orientación de sus miembros. Las organiza-
ciones en efecto estructuran el trabajo de sus empleados y miembros, y esto se
extendería hacia otras esferas de su vida.

La organización como agente de cambio

Además de afectar a la sociedad (deliberada o de forma involuntaria) mediante

la estructuración de la vida social e impacto sobre sus miembros, las organizaciones
también son activos participantes en el proceso de cambio social. Esto se observa
con mayor claridad en la arena política, donde las organizaciones cabildean y lu-
chan por obtener legislación y decisiones favorables hacia sus propios programas.
Una decisión favorable para una organización es la que lleva programas que a su
vez afectan a la sociedad. Siempre que una agencia gubernamental nueva lleva a
cabo un nuevo programa, se convierte en un agente de cambio social. Comenzare-
mos el análisis de los agentes de cambio con este punto. Por lo común se aceptan
los cambios sociales hacia una consideración de las organizaciones como agentes
revol ucionarios.
Un primer ejemplo de la organización como agente de cambio lo proporciona
el estudio clásico de Selznick (\ 966) de la Tennessee Valley Authority (Autoridad
del Valle del Tennessee, o TV A por sus siglas en inglés) durante sus <lilaS de forma-
ción. Además de su pertinencia al análisis del cambio, este estudio también es muy
importante por su contribución al análisis del impacto ambiental sobre las organiza-
ciones, sirviendo como vanguardia para muchos estudios posteriores de esta clase.
El acta de creación de la TV A fue aprobada por el Congreso de los Estados
Unidos en 1933. Como Selznick señala:

Se visualizó un gran proyeclo público de energía eléctrica, que movilizara el

"subproducto" de las presas construidas con el fin de controlar las avenidas y mejorar
la navegación en el río Tennessee y sus tributarios. Se autorizó también el control y
operación de las propiedades con mineral de nitrato que iban a utilizarse en la
proc1ucción de fertilizantes, aunque este aspecto estaba subordinado a la electricidad ...
Se o entrada a un nuevo concepto regional -la cuenca del río como unidad integra-
dora- de modo que se creó una nueva agencia gubernamental con responsabilidad
especial, que no era nacional ni estatal en su alcance. (pp. 4-5)
18 Los resultados de las organizaciones

Es evidente que la TV A ha tenido un efecto sobre el ambiente físico. De

mayor interés para nosotros es, sin embargo, su efecto sobre el sistema social. Una
consideración importante para comprender los efectos sociales de la TV A es el
hecho de que la organización se diseñó para ser descentralizada. No sólo las de-
cisiones dentro de la organización habían de tomarse a los niveles más bajos
posibles con la participación de sus miembros, sino que las organizaciones locales
e incluso los ciudadanos locales también habrían de incorporarse al proceso de to-
ma de decisiones. Por ejemplo, los servicios de extensión agrícola de los colegios
con dotaciones de tierra estuvieron muy ligados a la TV A. Esto, por supuesto, es
uno de los primeros ejemplos de una cooptación, o "el proceso de absorber nuevos
elementos en el liderazgo de la estructura de determinación de políticas de una
organización como medio de evitar amenazas a su estabilidad o existencia." (p. 13).
Sin embargo, la cooptación es un proceso de dos sentidos. La organización
se ve afectada por los nuevos elementos que se incorporan al proceso de toma de
decisiones; Selznick documenta la forma en que algunas actividades de la TV A se
desviaron de las metas originales por la presenc,;ia de los nuevos elementos en el
sistema. Al mismo tiempo, el proceso de cooptación afecta el sistema del cual se
cooptaron los elementos. La presencia del elemento de extensión agrícola de los
colegios con dotación de tierras le dio a esta parte del sistema local una fuerza
mayor que la que había tenido en el pasado. La American Farm Bureau Federation
(federación de granjas estadounidenses) también se incorporó al proceso en una
etapa temprana. En ambos casos, la inclusión de un grupo estuvo asociada con la
exclusión de otro. Por ejemplo, las organizaciones de granjeros no afiliadas a la fe-
deración perdieron poder o no se beneficiaron en el mismo grado en que lo hicieron
las organizaciones cooptadas. Además, la fuerza de la federación de granjas en el
proceso de toma de decisiones condujo a la exclusión de otros programas del go-
bierno federal de apoyo a los granjeros. En consecuencia, con independencia de
sus méritos, estos programas estuvieron fuera del alcance del sistema. Selznick
señala, "Esto dio por resultado la situación política paradójica de que la TV A cuyo
origen tenía lugar eminente en la política del Nuevo Trato, fracasó en apoyar
agencias con las que compartía una misma misión política, y se alineó con los
enemigos de dichas agencias" (p. 263). La situación se convierte en bastante com-
pleja cuando uno considera el hecho de que los otros programas gubernamentales
involucrados también eran parte de la misma organización mayor, de modo que la
política interna en una gran organización se vio afectada por las relaciones externas
de algunas de sus partes integrantes. Un análisis alternativo de la TV A visualiza el
proceso completo como un proceso dominado por los intelectuales del Nuevo
Trato, 10 que hace la situación todavía más compleja (Colignon, por aparecer).
Una organización como la TV A afecta el sistema social que la rodea. Algunos
elementos prosperan mientras otros sufren. Nuevas relaciones sociales surgen a
medida que se forman alianzas entre individuos y organizaciones afectados. Así,
una organización diseñada en especial para constituir un agente de cambio puede
ser exactamente eso, pero quizás en unas formas en que pueden ser más inconsis-
tentes con el propósito original de los que la planearon. La dinámica de las inter-
acciones con el ambiente afecta tanto la organización como a su ambiente.
 Los resultados de las organizaciones 19

En un reexamen posterior del mismo estudio, Selznick (1966) advierte que la

TV A recibió ataques de parte de los ecologistas por la explotación minera. Su
necesidad de carbón para la producción de energía y la fuerza de aquéllos que
apoyaban una ampliación de esta función dentro de la TV A, ha llevado a un impac-
to ambiental más profundo. Selznick atribuye el estado actual de la TV A a las lu-
chas internas que ocurrieron en su primera etapa -luchas para obtener apoyo del
ambiente. Como dicho apoyo es selectivo. una organización fuerte como ésta
modifica la disposición del mundo a su alrededor. Si los grupos que están en el
poder dentro de la TV A consideran que la necesidad de una mayor capacidad para
generar energía eléctrica es más importante que la conservación del suelo, el
proceso interno de toma de decisiones, afectado como está por las presiones
externas, tiene un impacto mayor sobre el ambiente social y físico.
En otro análisis de las organizaciones como agentes de cambio, Selznick
(1960) estudió la revolución bolchevique en Rusia. En este caso, Selznick analizó
la naturaleza y función del "arma organizacional." Al definir lo que quiere decir.
Selznick afirma:

Hablaremos de las organizaciones y las prácticas organizacionales como armas cuando

se utilizan por una élite que busca el poder. en forma no restringida por el orden
constitucional de la arena dentro de la cual tiene lugar la lucha. En este sentido, "arma"
no significa ningún arma política, sino que se ha sacado de su contexto normal y que
la comunidad juzga como inaceptable el modo legítimo de acción. De manera que las
prácticas partidistas utilizadas en una campaña electoral -en la medida en que se
sujetan a las reglas escritas y no escritas del contexto- no son armas en este sentido.
Por otra parte, cuando los miembros que se adhieren en apariencia de buena fe a una
organización son, en realidad, agentes de una élite externa, entonces la afiliación de
rutina se convierte en "infiltración." (p. 2)

Un componente importante del arma organizacional es la "capacidad distintiva

de convertir a los miembros de una asociación voluntaria en agentes políticos
disciplinados y movilizables" (p. xii).

La organización como requisito para el cambio social Antes de analizar

otros elementos del estudio de Selznick, debemos advertir que el anna organizacional
no puede considerarse como táctica exclusiva de los bolcheviques. Más bien, es el
componente vital de la mayor parte de los cambios sociales importantes y del cam-
bio dentro de la organización misma. En otras palabras, a fin de alcanzar el
cambio, debe haber organización. Las demostraciones espontáneas o las respuestas
emotivas colectivas son sinceras y bien intencionadas, pero los movimientos más
duraderos hacia el cambio se dan por conducto del modo organizacional. Los he-
chos en Europa del Este en 1989 y 1990 ilustran vívida e irónicamente este punto.
El alcance de la organización como arnla está determinado por sus propósitos.
Aún si el cambio buscado es limitado y no trastorna el sistema básico bajo ataque,
el agente de cambio se visualiza como arma, aunque de menor alcance que una que
busca el cambio social u organizacional total. El propósito de los bolcheviques era
el cambio social total. El medio básico de lograr la meta del movimiento era el
"partido de combate." Los cuadros de gente dedicada son un componente básico
20 Los resultados de las organizaciones

de dichos partidos. Esta dedicación requiere que los individuos estén por completo
comprometidos con la causa, aislados de otras preocupaciones y absorbidos en el
movimiento. Una vez que existe un núcleo de personas dedicadas, el partido se
protege a sí mismo de la disensión interna, prohibiendo los centros de poder que
pudieran amenazar el liderazgo oficial. El partido es capaz de realizar la movilización
y la manipulación; queda protegido de un posible aislamiento de la gente a la que
espera convertir y también de su posible liquidación a manos de las autoridades
existentes; y debe luchar por alcanzar el poder en todas las posibles áreas de acción.
Esta lucha tiene lugar mediante la búsqueda del reconocimiento oficial, así como
las prácticas conspirativas o ilegales. Y en todo momento se mantienen las bases
ideológicas en el primer lugar de la mente de los miembros (pp. 72-73).
La operación de estos principios se observa en la historia del movimiento que
Selznick rastrea con tanto cuidado. Este manifiesto en pro de un arma orgaOlzacional
es aplicable en principio a cualquier momento de la historia, en cualquier marco
social ya los niveles sociales total o parcial. Los grupos terroristas contemporáneos
muestran las mismas características del movimiento bolchevique, así como la mu-
estra de la historia del cristianismo temprano. Los propietarios en la situación del
Canal Love que ya se describió, formaron una organización como arma para
obtener su propio beneficio.
Para nuestros propósitos, lo importante no es la causa que se postula sino más
bien el hecho de que tener una ca lisa no es suficiente para el cambio social. La
causa ha de estar organizada si es que ha de tener éxito. La organización puede ser
un agente de cambio exitoso si es capaz de mantener la dedicación y ganar poder
en el sistema. Los medios específicos de ganar poder dependerán de la situación.
El poder político o militar es exitoso sólo donde es relevante. Selznick concluye:

... en el largo plazo, el combate político desempeña sólo una función táctica. Los
grandes temas sociales como aquéllos que dividen al comunismo y la democracia no
se deciden en el combate político, quizás ni siquiera en los choques militares. Se
deciden por la relativa capacidad de los sistemas beligerantes de obtener y mantener
lealtades duraderas. En consecuencia, ninguna cantidad de poder o astucia en el ámbito
del combate político puede ser de provecho en ausencia de medidas que estén a la altura
de los tiempos. (p. 333)

La implicación es que las tácticas específicas utilizadas en el movimiento

bolchevique pueden no ser efectivas en otro marco de referencia, pero que la
necesidad de una membresía dedicada y la preocupación del poder son cruciales
para el proceso de cambio.

Apoyo de la sociedad Hemos enfatizado la naturaleza recíproca de las

relaciones entre una organización y su ambiente. Esto se ve en claro relieve cuan-
do se concibe a las organizaciones como agentes de cambio. Los procesos de cam-
bio son los mismos en todas las situaciones efectivas de cambio: Para tener éxito,
un arllla organizacional obtiene poder y apoyo en la sociedad que está intentando
cambiar. Las páginas de la histurj" están llenas de esfuerzos abortados que no
obtuvieron suficiente apoyo de la socieduJ que trataban de cambiar. La serie
 Los resultados de las organizaciones 21

básica de ideas que subyacen al esfuerzo de cambio debe, por tanto, ser compatible
-o volverse compatible- con los valores de la población como un todo. Tales
valores de la comunidad más amplia se alteran durante el proceso de cambio para
volverlos más congruentes con los del agente de cambio. Al mismo tiempo, el
agente de cambio puede alterarse al buscar apoyo de la comunidad más amplia.
Se puede extrapolar la importancia de esta forma de apoyo del análisis de
Joseph Gusfield (1955, 1963) del Women's Christian Temperance Union (unión
femenina cristiana de abstinencia, o WCTU por sus siglas en inglés). Esta orga-
nización tuvo mucho éxito en sus intentos de cambiar la sociedad mediante la pro-
mulgación de leyes que prohibían la venta de bebidas alcohólicas. Sus tácticas
eran apropiadas para los valores de esos tiempos, y tuvo éxito al tratar de lograr el
apoyo de un segmento lo suficientemente grande de la población. Pero después,
cuando se hizo evidente que la Prohibición no estaba logrando lo que pretendía -y
en verdad, tuvo algunas consecuencias no intencionales que han durado hasta esta
época- y al cambiar la sociedad que originalmente la apoyaba, la WCTU tuvo que
enfrentarse a una decisión respecto a su futuro. Pudo haber alterado su posición
hacia el alcohol para estar de acuerdo con las opiniones prevalecientes o mantener
su posición en favor de una abstinencia total. Se seleccionó este último curso como
resultado de las decisiones efectuadas dentro de la organización. Las consecuencias
de la decisión fueron aislar al movimiento de la población, reduciéndola a una
virtual ineficacia como fuerza dentro de la sociedad más amplia.
Es difícil predecir lo que podría suceder a la WCTU si se modifica su posi-
ción de abstinencia a una de temperancia. Puede ser que todo el movimiento anti-
alcohólico pasara de moda. También que la WCTU hubiera tenido mayor impacto
educativo y social si su posición cambiara con el tiempo. En todo caso. lo que una
vez fue un movimiento social importante, se convirtió en una organización social-
mente pequeña.
El sistema social a su alrededor afecta al agente de cambio social tanto como
a cualquier otra forma de organización. Con independencia de que dichas
organizaciones aparecen como revolucionarias, desviadoras, martirizadas, o que se
ajustan a cualquier categoría cargada de emociones, continúa vigente el hecho de
"que son organizaciones. El aspecto crucial es la aceptación de la organización por
la sociedad. Esto es importante para cualquier organización, puesto que, para
sobrevivir recibe apoyo de una forma u otra, pero para aquéllas que están orientadas
al cambio, es todavía más necesario. Por desgracia (o, en algunos casos, por for-
tuna), porque los analistas organizacionales, los que toman las decisiones y los
políticos, no determinan con exactitud cuando llega el momentD de una idL, la
organización que se embarca en una misión de cambio está en una posición
precaria en el mejor de los casos.
Existen otras formas más sutiles en las que las organizaciones son agentes de
cambio. Como observa Perrow (1970b):

Tendemos a olvidar o pasar por alto el hecho de que las organi siones ti· len un
potencial enorme para afectar las vidas de todos aquellos que entran en contacto con
ellas. Controlan o activan una multitud de recursos. no sólo tierra y maquinaria y
empleados, sino a la policía, gobiernos. comunicaciones. arte y otras áreas también. Es
22 Los resultados de las organizaciones

decir, una organización como entidad constituida legalmente, pide protección policiaca.
enjuiciamiento público, demanda y contrata una fuerza policiaca privada con flexibilidad
y poder considerablemente mayor que la que tiene un individuo. Puede solicitar que
los tribunales respondan a peticiones y dicten sentencias judiciales. Pide cambios en
otras áreas de gobierno -leyes de zonas, leyes de negocios justos. marbetes para el
consumidor y leyes de protección y salud pública. Determina el contenido de la
publicidad. el arte en sus productos y paquetería, la configuración y color de sus
edificios. Sale de una comunidad. y selecciona las comunidades donde construirá
instalaciones. Puede invertir en tiempos de recesión inminente o se reduce; apoya o
lucha contra políticas económicas gubernamentales o prácticas de trato justo en el
empleo. En fin. las organizaciones generan gran cantidad de poder que utilizan en
forma que no está relacionada directamente con la producción de bienes y servicios o
su supervivencia (pp. 170-171).

Es obvio que el potencial de las organizaciones se utiliza con frecuencia para

impedir el cambio, como se verá en la sección siguiente. Aun cuando una orga-
nización es un agente de cambio activo, si se logra el cambio, la organización tien-
de entonces a resistir cambios adicionales. El movimiento sindicalista que una vez
se consideraba revolucionario. ahora es visto por algunos como reaccionario. Las
revoluciones nacionales conducen a gobiernos establecidos que posteriormente son
atacados a su vez como oponentes del progreso social. Por lo general, pensamos de
las revoluciones estadounidense, francesa, rusa, china y cubana. Ahora, muchas
personas, dentro y fuera de estos países, toman a los regímenes actuales como muy
conservadores y hasta reaccionarios.
Antes de pasar al análisis de las organizaciones como resistencias al cambio,
se reitera que las organizaciones tienen amplia variedad de impactos sobre el
ambiente. Estos varían de los ejemplos emocionantes de la revolución o la conta-
minación, a los ejemplos más mundanos pero igualmente importantes en el estable-
cimiento y mantenimiento del equilibrio en el sistema. En un análisis a fondo, las
organizaciones se toman como factor principal de estabilización en la sociedad.
Cada clase de resultados tiene impacto sobre la sociedad, desde la producción de
bienes hasta el desarrollo de ideas. Puesto que una sociedad organizacional con-
tiene una multitud de valores, también reconoce que lo que es de valor para un seg-
mento de la sociedad, puede enfrentar una oposición violenta de parte de otro
segmento. De manera que las organizaciones que proporcionan drogas o prostitutas
continúan siendo organizaciones, y sólo se les entiende como tales.

Las organizaciones como resistencias al cambio

Puesto que nuestro enfoque en este capítulo tiene que ver con los resultados
organizacionales, es importante ir más allá del hecho básico de la contribución que
las organizaciones hacen al cambio social. Las organizaciones también se resistell
de forma activa al cambio. Esta resistencia está dirigida hacia el cambio que se
introduce desde afuera de la organización.
Por su naturaleza, las organizaciones son conservadoras. Un análisis del
socialismo rural populista en Saskatchewan. Canadá, proporciolla un ejemplo
irónico de este punto (Lipset. 1960). En 1944, la Cooperative Commonwea\th
 Los resultJdos de las organizaciones 23

Federation (federación de cooperativas de la comunidad. CCF por sus siglas en

inglés) llegó al poder en esa provincia. Su objetivo era "la propiedad social de
todos los recursos y la maquinaria de producción de riqueza con el fin de que
podamos establecer una comunidad dirigida por cooperativas donde el principio
básico que regula la producción. distribución e intercambio será la satisfacción de
las necesidades humanas. en lugar de la obtención de utilidades". (p. 130) Esta
meta sólo se logra de manera parcial. Una razón fue la oposición política continua
al movimiento; otra, consistente con el argumento que exponemos. es que el movi-
miento en apariencia se volvió más conservador al alcanzar el poder. Una consi-
deración adicional fue el hecho de que el nuevo gobierno socialista haya utilizado
las estructuras gubernamentales existentes en su intento al llevar a cabo su programa.
Lipset observa en su explicación:

Formada en la tradición de un gobierno de laisse:jillre y perteneciente a grupos sociales

conservadores, los servidores púbhcos de carrera contribuyen en forma significativa a
la inercia social que le resta profundidad alos cambllls que efectúa un nuevo gobierno
radical. La demora en la iniciaCión de las reformas significJ que el lluevo gobierno se
absorbe en el proceso de operar las instituciones antiguas. Mientras más se tarde un
nuevo gobierno en efectuar cambios. más responsable se \uch'c de las prácticas
anteriores y más difícil será llevar a cabo los cambios que en origen deseaba instituir
(pp. 272-273).

Las razones para esta pérdida de profulldidad son muy sencillas. El nuevo
gabinete en el poder confió en el sistema que ya estaba en operación.

Los ministros del gabinete. administrativamente inseguros, se regocipron por la

respuesta amistosa que obtu\'ieflln de los servidores públicos de carrera. Para evitar
cometer errores administrati vos que pudieran perjudicarlos a los ojos del público y de
su partido. los ministros comenzaron a depender de aquéllos. Como del' laró un ministro
del gabinete en una entrevista. "Hubiera estado perdido si no fuera por los miembros
más antiguos de mi personal. Soy sólo un principiante en este trabajo. B _ _ _ __
ha estJdo aquí durante veinte JiJos. Si no hubierJ podido Jcudir 3 él para obtener su
consejo. no habría hecho n3da. Yaya. ha"3 ahora (después de dos aiJas en funciones)
apenas comienzo a orientarme y tomar mis propias decisiones ... No he hecho una sola
cosa durante dos años sin que medie un consejo." (p. 263)

Es importante observar que las metas de un movimiento pierden profundidad

sin que haya mala fe o dolo. No es una cuestión personal, sino de organización.
Ciertamente, las motivaciones personales también entran en juego de manera
importante. pero el punto crucial es que los nuevos líderes no comprendieron las
organizaciones que deberían encabezar. La misma organización tenía reglas y
procedimientos que debían aprenderse en el transcurso del trabajo. de modo que la
organización se convirtió en el instrumento que desvió al partido en el poder de
lograr sus objetivos.
La organización capacita a sus miembros para seguir un sIstema para desa-
rrollar sus actividades. Se requeriría de una resocialización completa antes de la
toma de posesión de un nuevo partido para evitar este tipo de cosas. Desde luego,
esto es imposible en las organizaciones gubernamentales. Una práctica alterna
24 Los resultados de las organizacilJnes

sería eliminar a todo el sistema. remplazando a los miembros originales t:on otros
que tuvieran la ideología apropiada. En esent:ia, esto significaría que la organización
tendría que comenzar de I/m'o y que nada podría efectuarse sino hasta que se
aprendieran los papeles organizacionales y se establecieran los vínculos con la
sociedad. Puesto que la organizat:ión ya tiene clientes y parroquianos. así t:omo un
público interesado más amplio. en el t:aso de las organizaciones gubernamentales,
[as expectativas de los no miembros también tienen que alterarse. Por estas razo-
nes, son pocas las posibilidades de éxito, sin importar las técnicas que se select:ionan.
Es muy fuerte la tendencia para que la organización opere en la misma forma en
que lo ha hecho en e! pasado.
La mayor parte de las organizaciones gubernamentales en las democracias
ot:cidentales operan con un sistema de servidore,> públicos de carrera. Por tanto,
una extensión del análisis de Lipset sugiere que los cambios en el partido en el
poder tendrán menos impacto en la operación de las JcpenJent:ia'i gubnnamentales
que lo que podría sugerir la retórica política. Parece que son váliJos los mismos
principios en la mayoría de las sociedaJes. En consecuencia. la potencialidad de
un cambio social mayor por conJucto de! cambio en el gobierno 'ie \e modifit:ada
por las realidades organizacionales que existen. Desde luego, puesto que los siste-
mas sociales sí cambian, las organizaciones deben tomarse como entidades que no
cambian de la noche a la mañana. pero que cambiarán con el tiempo. Los cambios
que ocurren pueden no ir al ritmo Je! cambio en la filosofía política del gobierno
en el poder. Con el tiempo. un partido liberal o t:onservador en e! poder introJucirá
más a sus partidarios al sistema de servidores públicos de carrera. No obstante. sin
importar la direct:ión política en que se esté moviendo un estaJo. un municipio. o
una nación. el consen'adurismo orgalli::aciollal perma/lecerá como IIIUl consI-
deración importal/te.
Las organizaciones gubernamentales no son los únit:os ejemplos del
conservadurismo organizacional. En los Estados Unidos, los fabrit:antes de auto-
móviles persistieron en construir automóviles granJes. ineficicnte,> en cuanto a
combustible, a pesar de diferentes advertencias de que el mert:ado para estos autos
pronto se reduciría. Aunque se obtenían mayores uti hdades con los autos grandes
en corto plazo, los mercados en rápida declinación acarrearon pronto pérdidas
financieras y despidos de trabajadores. La misma resistencia de las organizaciones
al cambio es una fuente, deseable o no. de estabilidad social. De allí que la esta-
bilidad social se \'i.5IIalice como UIl importal/te resultado orgwlI::aciollal.

ORGANIZACIONES MULTINACIONALES

El análisis de los resultados de l¡¡s organizaciones hasta ahora se ha movido del

individuo a la sociedad. Las organizaciones tamhl~11 tienen resultaJos importan-
tes en todas las sociedades. Esto se Ve con fat:ilidad en los cientos Je relatos de
círculos de espionaje internat:ional y grupos terroristas, yen el caso de las industrias
extrae ti vas que se llevan los ret:urSllS naturales de los países en desarrollo dándoles
poco a cambio, además de bajos salarios a sus trabajadores.
 Los resultados de las organizaciones 25

Ha habido organizaciones internacionales durante más tiempo que naciones.

El Imperio Romano y la Iglesia Católica ejemplifican esto de la misma manera que
las organizaciones imperialistas que estaban en el corazón del Imperio Británico.
Muchas universidades tienen extensiones en ultramar. Mi departamento de sociología
tenía un programa conjunto de doctorado con la uni\ersidad de Nankal en la Repú-
blica Popular de China. en que varios de nosotros dimos clases (en inglés) a grupos
de estudiantes chinos. El programa concluyó oficialmente en 1989. pero la mayor
parte de los estudiantes se las arregló para completar sus estudios en los Estados
Unidos. Existen organizaciones multinacionales en casi toda esfera de actividad
humana. La mayor parte de la investigación se ha enfocado a la corporación multi-
nacional.
El concepto de corporaciones multinacionales involucra más que el simple
hecho de tener sucursales en más de una nación. En el caso de la empresa multi-
nacional. la operación total de cosas tan diversas como la producción y venta de
automóviles o barras de chocolate. o bancos está en manos de una subsidiaria o
empresa igual en otra nación, Las empresas alemanas. holandesas. británicas. fran-
cesas, suecas. canadienses, estadounidenses y japonesas son toda, parte importante
de esta escena internacional.
Hay muchas explicaciones para el surgimiento de la corporación multinacional.
Todas tienen fuertes elementos de verdad, La primera de tales explicaciones es el
imperialismo, o el propósito de expandir mercados corporativos y reducir costos
mediante el uso del poder económico sobre una nación más débil. La nación podría
ser más débil en lo referente a escalas de salarios, por lo que proporciona mano de
obra barata; podría ser más débil en términos de dependencia política. y así dar a
las corporaciones de las naciones más poderosas incentivos y facilidades fiscales.
La tecnología es una clave para el crecimiento de las multinacionales. Los siste-
mas de producción masiva y el manejo de información vía computadora han empu-
jado a todas las sociedades a constituirse en unidades de producción más y más
grandes (Heilbroner, 1974), Una consecuencia ine\'itable de esto es la e\pansión a
los mercados e instalaciones de producción en ultramar.
Otra explicación es que la independencia económica local es imposible para
muchas naciones, en particular aquéllas que tienen sistemas políticos y económicos
débiles, La empresa multinacional se convierte en la forma de organización polí-
tica y económica dominante, superando el estado-nación tradicional en las partes
más débiles del mundo (Toynbee, 1974),
Una explicación más compleja es que la corporación multinacional es
consecuencia de decisiones corporativas hechas para implantar la estrategia-
producto-mercado: A medida que las l:orporaciones l:omienzan a producir una
gama compleja de productos, éstos se venden en diferentes mercados por conducto
de múltiples canales de distribución (McMillan, 1973: Egelhoff. 1982), Esta expli-
cación que. como veremos más adelante. está arraigada en la teoría mg<lnizacional
contemporánea, sugiere que, en esencia. las corporaciones multinacionales son
inevitables. Incluso en una situación donde no hay crecimiento económico, el de-
seo de reducir costos o conservar la parte del mercado llevarían a la expansión
internacional.
26 Los resultados de las organizaciones

Cada uno de los planteamientos anteriores explica parte del crecimiento

internacional de las organizaciones. Cada uno también explica por qué las orga-
nizaciones en general amplían su influencia sobre el ambiente como medio de
proteger sus flancos y extender sus operaciones. Todas estas explicaciones visualizan
a la organización como ente que actúa de manera racional, lo que, como veremos,
es un supuesto muy cuestionable. Es interesante que todas estas explicaciones se
refieran a organizaciones que producen bienes. Se ha puesto poca atención a las
organizaciones multinacionales de servicios, como la banca internacional, que son
de importancia crucial. Las operaciones de hotelería internacional, aunque de
menor importancia, son también muy evidentes cuando uno viaja más allá de las
fronteras nacionales.
Las empresas multinacionales tienen varias clases de impacto sobre los
países y gobiernos anfitriones. C1egg y Dunkerley (1980) sostienen:

Hay que reconocer que las organizaciones multinacionales son diferentes de la clase de
organización que tradicionalmente han estudiado los teóricos de la organización. Su
tamaño y complejidad, y su capacidad de invertir capital en los países de su elección,
les permite controlar su ambiente en formas desconocidas hasta ahora. El hecho de ser
independientes de los gobiernos nacionales en muchos casos les permite tratar de
alcanzar sus metas en forma despiadada e irresponsable (pp. 390-391).

Clegg y Dunkerley continúan y señalan casos en que la Ford Motor Company

ha influido para que muchos gobiernos aprueben leyes o proporcionen inversiones
de capital para atraer instalaciones de Ford. Un caso dramático de la influencia
multinacional es el de Chile en 1970, cuando el gobierno marxista de Allende esta-
ba en el poder. Además de la CIA estadounidense, empresas multinacionales como
ITI y Ford tuvieron un papel importante en la caída de dicho gobierno.
Clegg y Dunkerley también advierten algunas otras consecuencias de las cor-
poraciones multinacionales. Las consideraciones de qué es lo mejor para las eco-
nomías nacionales son secundarias respecto de las consideraciones de qué es lo
mejor para la corporación como un todo. Aunque la multinacional a menudo es
bienvenida en áreas de mucho desempleo, su presencia crea una situación de
dependencia muy alta respecto de la empresa. Una vez que la economía local de-
pende de una compañía así, la empresa obtiene mucho poder. La multinacional
con frecuencia también evita el pago de impuestos a la tasa pagada por las corpo-
raciones nacionales, mediante reportes de utilidades en países con tasas de impues-
tos inferiores y otras formas de transferencias financieras. Desde luego, cuande
una multinacional traspasa algunas de sus operaciones de producción a ultramar.
los empleos domésticos se ven afectados de forma negativa.
Existe un aura de inevitabilidad en la mayoría de las discusiones sobre la~
empresas multinacionales. Por lo general, esta aura es justificada, pero exister
condiciones que podrían afectar de manera drástica las operaciones de las corpo·
raciones multinacionales. Las revoluciones o elecciones nacionales transforman a
país a.1fitrión hasta el punto de que todas las industrias se nacionalizan o se con·
fiscan todas las inversiones extranjeras. El caso de Irán y los Estados Unidos es un<
ilustración gráfica en este sentido. No todos los negocios multinacionales tiener
 Los resultados de las organizaciones 27

éxito. No obstante, parece que la corporación multinacional es una parte cada vez
mayor de la escena internacional. y que continuará influyendo en los eventos
internacionales.

¿POR QUÉ ESTUDIAR LAS ORGANIZACIONES?

Este capítulo termina con la misma pregunta con la que comenzó. La respuesta
completa a esta pregunta no se conocerá sino hasta que hayamos cubierto toda la
materia. De acuerdo con la revisión del impacto de las organizaciones en nuestras
vidas, nuestra respuesta inicial en esencia, es deprimente. Desde el punto de vista
de la investigación empírica sobre las organizaciones, parecería que es correcta la
conclusión de que las organizaciones continuarán creciendo, burocratizándose y
centralizándose (Child, 1976). En otras palabras, tendremos más de lo mismo.
Al mismo tiempo, hay teóricos de la organización y filósofos sociales que
ven a las organizaciones como el ú¡¡ico medio por el cual se alcanzan fines desea-
bles, como paz, prosperidad y justicia social (Etzioni. 1968. 1991, 1993). Con base
en su análisis de la sociedad francesa, Crozier ( 1973) concibe a la organización
moderna, si es que puede ser democrática, como el medio por el cual una población
ahora menos rígida pueda tener opciones en las cuales desarrollar la creatividad y
la innovación.
En un sentido muy real, estamos viviendo ahora en un "estado organizacional"
(Lawmann y Knoke, 1987), en que los actores principales en los eventos de política
nacional son las organizaciones y las redes interorganizacionales. Algunos econo-
mistas sugieren que la manufactura en los Estados Unidos ha quedado atrás de otras
naciones, porque las organizaciones estadounidenses no han podido adaptarse o
adoptar las innovaciones de producción que se h~ln desarrollado en otros países
(Cohen y Zysman, 1988). Yo argumentaría que esto es una consecuencIa de las
características organizacionales. Esto es un enfoque muy diferente del que han
asumido otros escritores, tales como Hayes y Abernathy (1980). que creen que la
administración tiene la culpa de la decadencia en la competitividad tecnológica
estadounidense. En las páginas siguientes argumentaré que el estudio de las orga-
nizaciones llevará a algunas conclusiones útiles respecto de la razón por la que las
organizaciones se encuentran en su condición actual. Desde luego. la administración
es importante, pero hay mucho más que analizar en las organizaciones que la
simple administración.
Una de las principales contribuciones que la teoría de la organización puede
realizar, es señalar las limitaciones sobre lo que es factible para las organizaciones
mismas y para el sistema social más amplio. También señalaremos que las organi-
zaciones l'ontienen algunas contradicciones inherentes 4ue limitarán el impacto
que pueden tener los actores individuales.
Jackall (1988) ha observado que los negocios son un "terreno social y moral"
(p. 3). Este mismo punto es válido para todas las organizaciones. Se enfrentan
temas morales y éticos siempre que se toman decisiones. En un libro preparado
bajo los auspicios del Business Roundtable, que es una organización integrada por
28 Los resultados de las organizaciones

los principales funcionarios ejecutivos de muchas de las mayores y más poderosas

corporaciones de negocios estadounidenses. Steckmest (1982: véase también Burke.
1986) aboga por la responsabilidad social corporativa. El argumento de su libro es
que las corporaciones necesitan "desarrollar ejecutivos y funciones (p. ej .. personal
de relaciones gubernamentales y asuntos del consumidor) para vigilar con efec-
tividad, e interactuar de manera responsable. en un ambiente sociopolítico cada vez
más complejo" (Yeager. 1982: p. 7.+8). De nuevo. la noción de la~ corporaciones
se expanden a todas las organizaciones, incluyendo aquéllas que son parte del mis-
mo gobierno.
La teoría organizacional tiene mucho que contribuir a "clientes" de muchos
tipos, que van desde políticos y periodistas en el público en general a trabajadores
y administradores dentro de las organizaciones, hasta oponentes de las organizacio-
nes que operan dentro y fuera de las mismas (Lammers, 1981). La verdadera rele-
vancia de la teoría organizacional radica en la siguiente conclusión: "Mientras más
capaces seamos de crear ml/ndos moralmente poderosos y políticamente \'iables,
más podremos administrar o resistir como trabajadores y cOllciudadallos" (Brown.
1978: p. 378: se han añadido las cursivas).

RESUMEN Y CONCLUSIONES

El propósito de este capítulo ha sido sencillo -indicar la importancia de las orga-

nizaciones en cada nivel de la vida humana. En esta forma, el indi viduo. las clases
de individuos. la comunidad. la sociedad y el orden internacional se examinaron en
términos de la forma en que las organizaciones tienen resultados para ellos. El
análisis organizacional puede ser tedioso hasta que se entiende el papel crucial y
central de las organizaciones. Si se entienden las organizaciones. entonces los
individuos tienen una herramienta con la cual pueden tratar con la realidad a la que
se enfrentan.
De manera indudable. el lector habrá observado que el tema de este libro,
organizaciones. no ha sido definIdo o lklineado. Es a esto a lo que ahora nos
abocaremos.