INSTITUTO TECNOLOGICO DE AGUA PRIETA

Materia:
Gestión Estratégica Del Capital Humano I

Trabajo:
Programa de mejora del Clima Laboral

PRESENTA:

Delgado Maya Miguel Angel

Muñoz Torres Jose Emmanuel
Orozco García Diana Verenice

DOCENTE:

Márquez Baltazar Héctor

A 03 de junio del 2022.

1
Plan De Mejora del Clima Laboral

2
 ÍNDICE
Plan De Mejora Del Clima Laboral ....................................................................................................... 2
Introducción .............................................................................................................................................. 4
Objetivos .................................................................................................................................................... 5
Politicas De Condicion Laboral ............................................................................................................ 6
Políticas De Formación Y Carrera Del Programa De Clima Laboral......................................... 14
Herramientas Para Mejorar El Clima Laboral ................................................................................. 20
Politica Financiera ................................................................................................................................. 26
Actividades De Recreación Y Ocio Dentro De La Organización ............................................... 27

3
 Introducción

El clima laboral es el indicador organizacional que determina y condiciona casi todos

los procesos de trabajo y funcionamiento de una organización, así como uno de los
ejes estratégicos que toda empresa ve como una oportunidad para producir con mayor
cantidad y calidad. Estudiar el clima laboral en la empresa Café Justo aporta con
grandes beneficios, ya que mediante ellos se pudo conocer información vital de lo que
los empleados perciben de varios contextos internos claves para la organización, al
mismo tiempo permite conocer a la dirección como se siente su colaborador, y si el
ambiente laboral en el que trabaja le ayuda a sentirse satisfecho. Es común ver que
algunas organizaciones dejen de lado el talento humano, y únicamente posen sus
metas organizacionales en base a la producción, sin embargo, Café Justo al ser una
empresa nueva en Agua Prieta, considera como un elemento primordial la prevención y
el control de los factores asociados al clima organizacional, es por ello, que la
elaboración de un plan de mejora del clima laboral ayudara a mejorar sus procesos
internos y al mismo tiempo su permanencia en el mercado.

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 OBJETIVOS

Objetivo general:

• Proveer a la empresa de herramientas necesarias para mejorar el clima

organizacional, de acuerdo a la última evaluación realizada.

Objetivos específicos:

• Señalar las intervenciones necesarias en cada área para mejorar el clima

organizacional.
• Definir sobre quien recae la responsabilidad de cada intervención propuesta.
• Elevar la ponderación obtenida en las áreas que se calificó inferior a "de
acuerdo" para la próxima evaluación de clima organizacional.

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 POLITICAS DE CONDICION LABORAL

El bienestar y satisfacción de nuestros empleados repercute directamente en la calidad

del servicio que estos ofrecen.

Apostamos por plantillas fijas, con la menor rotación posible de empleados, lo que nos
permite disponer de personal cualificado y bien conocedor de su puesto de trabajo a la
vez que cada año se ahorra en tiempo y recursos para la formación de personal nuevo.

Fomentamos entre el personal, y siempre que sea posible, el trato cercano para con los
clientes. Un trato cercano mejora la comunicación y facilita que la plantilla pueda
convertirse en el perfecto embajador la comunidad en la que se encuentra el
establecimiento, fomentando el impulso del negocio.

Se ofrece la formación necesaria al personal en todas las materias que las normas
oficiales vigentes obliga (riesgos laborales, manipulación de alimentos, etc.) de modo
que puedan desempeñar su actividad profesional con seguridad.

Se ofrece el acceso a cada trabajador a las políticas de calidad, normas de cortesía

tanto de cara al cliente como al resto de compañeros, normas de conducta y uso del
material e instalaciones del establecimiento.

En caso de necesidades especiales por parte de algún empleado, por ejemplo, en caso
de que alguna trabajadora esté embarazada, se observarán las medidas adecuadas y
se adaptarán las tareas para que pueda desempeñar su trabajo con todas las garantías
para su seguridad.

Disponer de mecanismos de denuncia y reclamación, con su cliente garantías y con

procedimientos adecuados de resolución, para atender posibles casos de conculcación
de los derechos humanos que puedan ser comunicados por personas u organizaciones
ajenas al Grupo.

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A. JORNADAS DE TRABAJO

El horario de trabajo estipulado respeta Artículos del 58 al 68 LFT, el horario es de

ocho horas diarias en jornada única continua, la cual se podrá tomar a partir de 4hrs
después de su hora de entrada, con un tiempo máximo de 30 minutos, debiendo
coordinarse con los compañeros, de tal manera que siempre permanezca una persona
laborando. El personal labora 6 días semanales con un día de descanso dependiendo
el día que autorice el jefe inmediato y la jornada en la que labore.

B. DÍAS DE DESCANSO

Por ley, a la semana se tiene derecho a un día de descanso por cada seis días de
trabajo, además de los días de descanso obligatorios (conocidos como feriados).

Si se trabaja en un día de descanso obligatorio, se debe pagar al doble

independientemente de su salario.

Por ejemplo, si el trabajador gana 100 pesos diarios se le pagarán los 100 pesos, pero
recibirá 200 adicionales, lo que da un total de 300 pesos (Art. 75 LFT).

El trabajador no tiene obligación de trabajar los días de descanso, salvo que el patrón y
trabajador lo acuerde. En ese caso, deberá ser remunerado como se describe en el
párrafo anterior.

Si se labora los domingos, la empresa o patrón debe pagar ese día, con un 25%
adicional como mínimo (prima dominical).

C. HORAS EXTRAS

Los trabajadores tienen derecho de elegir si sus horas extra son pagadas o se
intercambian por horas libres en algún día de la semana para compartir tiempo con su
familia. (Semana laboral comprimida).

Ningún trabajador tendrá jornadas laborales mayores a 60 horas incluyendo tiempo

extra. Los tiempos extras son supervisados, monitoreados por personal de recurso
humano.

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D. PERMISOS Y REGISTROS

Los empleados no deben abandonar sus labores antes de haber terminado la jornada
diaria, a menos que tengan la autorización de su jefe inmediato mediante una
notificación escrita, la solicitud debe ser entregada a la persona administrativa
jerárquicamente superior.

Los permisos especiales autorizados por Café Justo y más sin cargo a vacaciones son
los siguientes:

• Por fallecimiento del cónyuge, hijos, padres o familiar cercano, hasta 2 días
calendario.

• Por nacimiento de un hijo propio 5 días calendario.

• Por cuestiones de asistencia médica (debidamente comprobado) 1 día de

calendario.

El personal deberá registrar su ingreso, salida, solicitud de permiso mediante la

asignación a la persona administrativa correspondiente.

E. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

El reclutamiento, selección y contratación del personal tienen como finalidad atraer y

dotar de recursos humanos de alta calidad.

Garantizar la igualdad de oportunidades, evitando cualquier tipo de discriminación o

preferencia de raza, edad, género, ideología o institución educativa, durante el proceso
de reclutamiento y selección, contratación y desarrollo del personal.

Definir y mantener actualizadas las competencias y los perfiles requeridos para el

personal para cada puesto dentro de la empresa, mismas que serán la base para la
evaluación de los candidatos, y para la evaluación del desempeño de cada
colaborador.

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Dar preferencia al personal con mayor experiencia dentro de la empresa, para cubrir
vacantes de puestos de mando medio y alto, siempre que se cumpla con los
conocimientos necesarios.

Difundir las vacantes a través de diversos medios como son: carteles, volantes,
mantas, internet, periódicos y bolsas de trabajo.

Garantizar condiciones laborales dignas y adecuadas, comenzando con sueldos y

prestaciones que van más allá de lo estipulado por la ley.

Asegurar un proceso de inducción adecuado para el personal de nuevo ingreso o que

cambie de puesto, tanto en los aspectos generales de la empresa, sus políticas y
responsabilidades, como en lo que respecta a las actividades a desarrollar y los
documentos de gestión que apliquen a su puesto.

Ninguna persona podrá ser contratada por debajo ni por encima de la categoría salarial
correspondiente para la posición que ocupa. Para la ubicación dentro del rango de la
categoría salarial se tomará en cuenta el histórico salarial del postulante.

Ningún trabajador podrá laborar sin haber firmado su contrato de trabajo cuando dicha
formalidad sea exigible legalmente. En caso de encontrarse laborando sin contrato
escrito y éste fuese legalmente exigible, el/la Supervisor(a) responsable de la posición
será quien asuma la multa ante institución correspondiente.

Toda nueva contratación tendrá periodo de prueba, según la legislación laboral. Antes
de concluir el periodo de prueba y para determinarse la continuidad de la persona el
(la) supervisor(a) deberá evaluar al trabajador, darle retroalimentación necesaria y
entregarle una copia de su evaluación. La otra copia firmada será enviada a recursos
humanos.

Todo reingreso deberá tomar en cuenta las referencias del supervisor jerárquico,
supervisor funcional y recursos humanos.

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F. SANCIONES

Se establecen las siguientes sanciones:

A. Amonestación verbal.

B. Amonestación escrita.

C. Separación del trabajo.

Las causas de amonestación verbal son las siguientes:

A. No registrar la asistencia diaria, de acuerdo a las políticas establecidas.

B. Abandonar su lugar de trabajo sin tener la autorización de su jefe inmediato.

C. Hacer mal uso de los bienes de la empresa.

D. Atrasarse sin justificación hasta por 2 veces en la semana.

E. No respetar la línea jerárquica.

• No utilizar en forma correcta los uniformes entregados.

• No seguir indicaciones médicas de la línea jerárquica

Las causas de amonestación escrita son las siguientes:

A. Reincidir en las faltas antes mencionadas.

B. Cumplir deficientemente las responsabilidades y funciones establecidas en el

contrato de trabajo.

• Por no acatar las órdenes o disposiciones de sus superiores.

• Por provocar altercados en su lugar de trabajo.

• Desconocimiento y ejecución de las políticas corporativas

Reglas para el manejo disciplinario

I. Concéntrese en la conducta que debe cambiarse.

II. Comuníquese en privado.

10
 III. Involucre al trabajador en encontrar soluciones.

IV. Establezca una fecha de revisión de seguimiento y cumpla la misma.

V. Reconozca los avances o mejorías.

VI. Demuestre confianza en el trabajador.

VII. En todas las acciones hay derecho de réplica por parte del empleado

G. LIBERTAD DE ASOCIACIÓN.

Incentivamos por una comunicación efectiva donde los empleados podrán comunicar
libremente o por canal directo ante Dirección General, sus inconformidades,
desacuerdos respecto a las condiciones de trabajo sin temor a represalias, intimidación
o acoso.

H. AMBIENTE LIBRE DE DISCRIMINACION U HOSTIGAMIENTO.

Todas las personas tienen derecho a desarrollar sus actividades académicas y

laborales libres de discriminación y violencia, con respeto a su privacidad y a su
integridad física y emocional. Además, el respeto, la tolerancia y la libertad son
requerimientos esenciales para crear un ambiente positivo y motivador para el estudio y
el trabajo. Por tanto, está en el interés de Café Justo y Mas forjar un ambiente libre de
discriminación y violencia entre los miembros de la comunidad.

Cualquier miembro de Café Justo y Mas que sienta que ha sufrido discriminación,
acoso o violencia en cualquiera de las modalidades enunciadas anteriormente puede
recurrir a uno de los canales de apoyo para ser escuchado, guiado y acompañado.

Las fuentes de apoyo son personas competentes para conocer, atender, escuchar,
orientar, canalizar y acompañar a las personas que crean haber sufrido cualquiera de
las conductas señaladas. Las fuentes de apoyo no son instancias de denuncia formal,
sino de desahogo, contención y canalización.

Las fuentes de apoyo son personas a las que puede acudir el empleado sin importar la
línea jerárquica por arriba o abajo de su puesto.

Si lo prefiere, puede recurrir directamente a la Comisión de Ética.

11
Cualquier persona que sienta que ha sufrido una de las conductas a las que hace
referencia este protocolo puede presentar una denuncia formal sin tener que haber
acudido antes con alguno de las fuentes de apoyo sin tomar ninguna represalia e
inclusive si el empleado resulta haber estado equivocado.

Se dará seguimiento, al problema, ante análisis, acción correctiva, el personal que da

respuesta a empleado será ante formato GAMI- ADM-09-2018.

I. PRESTAMOS PERSONALES

En Café Justo y Mas conocemos que podemos tener incidencias económicas por ello
dentro de nuestro lema “

“Porque esmero servir que ser Servido” te extendemos la mano y te realizamos

préstamo económico bajo los siguientes lineamientos:

A. Tener al menos 6 meses de antigüedad

B. No contar con amonestaciones verbales, escritas o acta administrativa

C. Contar con reputación intachable con sus compañeros área de trabajo

D. No haber tenido más de 1 falta injustificada en el tiempo laborado al momento de

la solicitud del préstamo

E. Haber desarrollado el puesto actual eficazmente con un visto positivo del área
de control de calidad

F. No haber tenido ni un solo retardo a su hora de entrada en 30 días continuos

laborados

Si cumples con todos los incisos previos, el préstamo estará limitado a lo siguiente:

A. Monto máximo a prestar, el triple del sueldo bruto semanal del empleado que
solicita préstamo

B. Los descuentos se realizarán vía nomina semanalmente.

C. El tiempo máximo a financiar préstamo será de 10 semanas consecutivas

12
D. No se limita las solicitudes de préstamos.

E. Se limita a la cantidad a prestar, siendo la cantidad máxima a prestar, el triple

del sueldo bruto semanal en 12 meses consecutivos

F. Se deberá firmar un pagare que se apegue a las siguientes características:

1. El pagaré deberá tener la palabra pagaré escrita como título en el

documento.

2. El pagaré deberá contener la promesa pura y simple de pagar una cantidad

determinada en moneda nacional.

3. Se exprese de forma clara la fecha vencimiento del mismo.

4. Se exprese el lugar en que el pago se deberá efectuar en la fecha máxima

estipulada o fijada por las partes firmantes.

5. El nombre de la persona a la que se debe hacer el pago o cuya orden se

haya de efectuar.

6. Fecha y el lugar en el que se ha firmado este documento.

7. Deberá contar con la firma del que emite el título, al que se conoce como
firmante.

13
Políticas de formación y carrera del programa de
clima laboral

La planeación de carrera laboral es un proceso sistemático y permanente en el que

interviene en primer lugar la persona misma como responsable de su vida personal y
profesional, pero que es útil contar con la asesoría especializada de alguien que le dé
un espacio de reflexión y evaluación de los avances, cambios y logros de su propia
carrera laboral.

En el caso del personal académico se tienen mayores oportunidades de planear su

trayectoria laboral, al contar con mecanismos y reglamentos que le permiten alcanzar
sus metas individuales.

Alcance

El programa está dirigido al personal administrativo y manual definitivo con los

siguientes niveles jerárquicos:

• Nivel jefatura: puestos en los que se asume la responsabilidad de impulsar,

organizar, supervisar y controlar las actividades del departamento, área, oficina
o personal a cargo siguiendo las directrices institucionales; o aquellos que
implican la aplicación de una profesión específica.

• Nivel técnico: puestos cuyas funciones exigen el desarrollo de actividades en

labores técnicas y de apoyo, así como las relacionadas con la aplicación de la
ciencia y la tecnología.

• Nivel operativo: puestos que por la naturaleza de sus funciones implica el

ejercicio de actividades no especializadas que se caracterizan por el predominio
de las labores manuales.

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Beneficios del plan de carrera laboral

• Permite cubrir las necesidades de recursos humanos de manera inmediata con

personal capacitado.

• Aumenta el interés del trabajador por mantenerse actualizado y en constante

capacitación. Aumenta la satisfacción e identidad del personal con la empresa.

• Facilita la detección de necesidades de capacitación y de desarrollo

organizacional.

• Promueve la ubicación del personal en el puesto idóneo.

• Disminuye la incertidumbre del trabajador respecto a su trayectoria laboral.

Características del programa

a) Integral

El programa se sustenta con información de la Coordinación General de Recursos

Humanos, de la Coordinación General de Planeación, Evaluación y Gestión
Institucional, así como de las Dependencias de Educación Superior (DES),
Dependencias de Educación Media Superior (DEMS), Centro de Investigaciones y
Dependencias de la Administración Central, basándose en la integración de diversos
programas y/o procedimientos institucionales como selección, inducción, capacitación y
evaluación del desempeño laboral.

b) Basado en competencias

Los programas institucionales están fundamentados en la administración por

competencias. Las competencias se basan en la observación de conductas, es decir,
en el comportamiento de una persona ante un hecho determinado. Más allá del
conocimiento que posea, una persona puede actuar o no en relación con ese
conocimiento. Las competencias para la empresa Café Justo y más se clasifican en

15
tres tipos: las competencias generales, las competencias por nivel jerárquico (directivo,
coordinador, jefatura, técnico y operativo) y las competencias específicas por familia de
puestos. Cada puesto cuenta con su propio perfil de competencias y sus grados
expresados con una descripción precisa.

Políticas

1. La ejecución del programa “Plan de Carrera Laboral” será durante todo el año.

2. Participará en el programa todo el personal administrativo y manual contratado de

manera definitiva.

3. El requerimiento de personal deberá cubrirse con trabajadores de la misma

dependencia, siempre que esto implique una mejoría laboral para el trabajador.

4. En caso de no existir personal de la dependencia para cubrir la necesidad de

recurso humano, se recurrirá a la bolsa de trabajo.

5. Los movimientos de personal serán únicamente dentro de la misma dependencia

de adscripción.

6. Por vacante sólo se podrá realizar tres movimientos (dos internos y uno externo).

7. Los aspirantes a ocupar algún puesto recibirán retroalimentación acerca de sus

resultados.

8. La decisión final para elegir al candidato a ocupar el puesto será facultad de la

autoridad de la dependencia que solicitó ocupar dicho puesto.

9. El trabajador podrá tener como primera opción movilidad dentro de familias de

puestos que impliquen competencias similares.

10. La Coordinación General de Desarrollo Humano será la responsable de la

aplicación del programa.

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11. Las dependencias proporcionarán la información pertinente para el plan de carrera
laboral de su personal.

Procedimiento:

El programa de “Plan de Carrera Laboral” está integrado por dos aspectos: planeación
de recursos humanos y planeación individual de carrera. La primera hace referencia los
esfuerzos que realiza la institución para hacer la proyección del personal que requerirá
a corto y mediano plazo; la segunda se refiere a la manera en que el individuo
estructura su crecimiento dentro de la institución con el apoyo de las diferentes áreas
que integran la Coordinación General de Desarrollo Humano.

Planeación de recursos humanos

Se solicitará y recibirá de la Coordinación General de Recursos Humanos,

Coordinación General de Planeación, Evaluación y Gestión Institucional, así como de
las DES, DEMS, Centro de Investigaciones y Dependencias de la Administración
Central la información referente a las posibles vacantes por jubilación, nuevas
creaciones, despidos u otros.

Se realizarán entrevistas con los trabajadores candidatos a jubilación, a fin de

determinar la posibilidad de la existencia de algún puesto vacante por jubilación.

Planeación individual de carrera

Desde el inicio de la vida laboral del trabajador en la empresa Café Justo y Más, el área
de selección de personal determinará las fortalezas y áreas de oportunidad, mismas

17
que serán informadas al trabajador, además serán registradas en el inventario de
recursos humanos.

El área de capacitación, por medio del programa de inducción, informará al personal de

nuevo ingreso acerca del programa “Plan de Carrera Laboral”. Los trabajadores podrán
acudir de manera voluntaria al área de Planeación de Carrera Laboral, de preferencia
dentro de los tres meses posteriores al dictamen de evaluación del desempeño laboral,
para solicitar información acerca de las posibles vacantes próximas de su dependencia,
así como por asesoría personalizada en la que se realizará la detección de metas
personales y laborales para el plan de carrera laboral, la cual en conjunto con la
información relacionada con su perfil, fortalezas y áreas de oportunidad, servirá de
base para elaborar un mapa de carrera laboral. Este mapa considerará a primera
instancia, como ruta de desarrollo, los puestos que conforman una misma familia, es
decir puestos que tienen requerimientos académicos y laborales similares.

De igual forma, se informará al trabajador sobre las necesidades de capacitación para

tomar alguna de las rutas de desarrollo laboral.

El área de capacitación proporcionará los cursos correspondientes para que el

trabajador alcance los estándares establecidos para el puesto que ocupa y para
prepararlo para futuros puestos. En relación con los cursos y programas de estudios
que no formen parte del programa formal de capacitación, el trabajador recibirá la
información de las instancias a las que puede acudir para adquirirlos, siendo
responsabilidad de dicho trabajador la capacitación.

Por medio de la evaluación del desempeño laboral, el trabajador y la dependencia

tienen la oportunidad de conocer qué tanto se están alcanzando los estándares de
desempeño y permite retroalimentar el proceso de capacitación.

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Toda la información referente a la capacitación y a la evaluación de desempeño laboral
se integrará al inventario de recursos humanos.

Con base en los requerimientos de personal, se identificarán en el inventario de

recursos humanos a los trabajadores que tengan características requeridas para el
puesto y estén interesados en seguir esa trayectoria laboral.

El área de selección reclutará al personal de la dependencia solicitante, siempre que

existan trabajadores que puedan ocupar el puesto y aplicará las pruebas respectivas
para determinar de manera clara y objetiva la aptitud del candidato para ocupar la
vacante. Esta información será enviada a las dependencias cuyas autoridades
determinarán qué persona ocupará la vacante. Con esto queda una nueva vacante e
iniciará un nuevo procedimiento pudiendo hacerse de manera interna hasta dos
movimientos.

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 Herramientas para mejorar el clima laboral

Las herramientas que la organización tiene disponible para poder mejorar el clima
laboral son:

Es importante, antes de la formulación, tener claro cuáles son los objetivos que se
persiguen, para este caso, las variables anteriormente descritas provienen de las
percepciones y por consiguiente conductas de los empleados, estos objetivos son un
insumo que da dirección al plan a realizar.

Para el desarrollo del plan se definen los siguientes objetivos para los comportamientos
de cada una de las variables a intervenir, de acuerdo con la información recolectada a
nivel grupal (D. Calidad), donde se identificaron conductas y percepciones:

• Mantener y fortalecer las conductas y las percepciones favorables.

• Modificar aquellas conductas y percepciones que influyen de forma negativa en el

clima laboral.

• Crear en los empleados conductas positivas que permitan mejorar su percepción de

las variables.

En la ejecución del plan, debe existir un proceso de esfuerzo por mejorar el

comportamiento dentro de cada una de las variables mediante ayudas concretas
provenientes de los jefes inmediatos y del área de talento humano. En función de los
resultados observados se proponen las siguientes estrategias:

ESTRATEGIA VARIABLES A INTERVENIR Programa “Cada uno cuenta”

Participación. En los grupos focales realizados, se detectó que los colaboradores no
creen que sean tenidos en cuenta en las decisiones que impactan su trabajo y el
ambiente laboral.

Es una iniciativa liderada y accionada por la Gerencia de Talento Humano en alianza

con la D. Calidad, que consiste en desarrollar un plan de reuniones cada tres meses,
para seguimiento de la Encuesta de Clima y tiene como finalidad recopilar las opiniones

20
de cada uno de los colaboradores. Se llevarán a cabo reuniones específicas con los
diferentes grupos focales (que serán escogidos aleatoriamente y en forma rotativa), el
líder directo y el Business Partner de talento humano y en estas se abre un espacio
para revisar los ítems que componen cada uno de los criterios de la encuesta con la
puntuación más baja. Posteriormente se realiza un análisis de los planteamientos
recopilados priorizando y determinando la factibilidad de estos, estableciendo acciones
correctivas, incluyéndolo en el plan de acción y en la siguiente reunión
retroalimentando a los colaboradores acerca del proceso con el fin de minimizar la
frustración por las expectativas no cumplidas. De esta manera nos enfocamos en la voz
de los colaboradores, lo que nos permite entender con claridad las causas raíz que
están impactando de forma directa el clima de la organización, les hacemos participes
de la solución y a la vez reforzamos su compromiso al incorporarlo activamente en las
acciones y estrategias de mejora a desarrollar.

ESTRATEGIA VARIABLES A INTERVENIR “La llave de la Cordialidad”

Sentido de equipo Fraternidad Hospitalidad de las personas De acuerdo con la

información recolectada, los colaboradores que están en diferentes zonas geográficas
no perciben un sentimiento de familia o equipo, ni que sus compañeros en otras zonas
se interesen por los demás. Se diseña una campaña de comunicación a ejecutar
directamente por los líderes en acompañamiento de talento humano, busca
concientizar a los colaboradores sobre la importancia de las normas básicas de
comunicación y su impacto sobre el ambiente de trabajo, por ejemplo, dar los buenos
días, saludar a los compañeros, sonreír, escuchar a quien te habla. Los líderes deberán
anclar en su equipo, el mensaje de camaradería y lograr que se descubran como
equipo, que su trato hacia los compañeros sea un reflejo de la forma en que quieren
ser tratados. Generando un ambiente de familiaridad dentro de la organización a través
de introducción de aspectos personales de los colaboradores destacando nombre,
ciudad, ocupación, hobbies, comida favorita, tipo de película, preferencias musicales,
entre otros. La actividad reside en que “la llave de la cordialidad” debe ser entregada a
alguien del equipo, haciendo las preguntas. La llave deberá ir rotando por todos los
miembros del equipo, la condición es que se tiene un máximo de 2 días, tiempo en cual

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deberá pasarla a otro miembro del equipo haciendo las preguntas. Para los
colaboradores que están en otra zona geográfica, se deberá enviar la imagen por
correo electrónico y explicar detalladamente la actividad.

ESTRATEGIA VARIABLES A INTERVENIR “El baúl de la confianza”

Capacidad de apelación Uno de los aspectos que se identificó fue la percepción, de los
colaboradores, de no ser escuchados y de recibir un trato injusto. Iniciativa que busca
fortalecer la comunicación abierta, franca y anónima sobre temas sensibles para los
colaboradores a través de un buzón físico donde se les invita a colocar sus sugerencias
y/o inquietudes. El baúl de la confianza deberá reflejar como su nombre lo indica, un
ambiente de confianza y tranquilidad para los colaboradores, por lo que deberá estar
conducida por una campaña de comunicación, comenzando por llamar la atención con
técnicas de animación (publicidad, carteles, cartas). Si la gente no se entera o no
percibe que la dirección lo valoriza, no responderá. El área debe diseñar un formato al
que se pueda acceder fácilmente y los empleados puedan diligenciar sin ningún
problema. Se realizará una revisión mensual de las sugerencias e inquietudes, las
cuales se deberán publicar en la cartelera del área, con la acción correctiva
correspondiente, con el fin que los colaboradores se sientan escuchados y
retroalimentados.

ESTRATEGIA VARIABLES A INTERVENIR “Desayuno con Gerencia”

Equidad en el trato Participación Reconocimiento Para los colaboradores sería de muy

importante contar con un canal directo con el Gerente a cargo del grupo. Iniciativa que
tiene por finalidad promover la comunicación cercana y familiar con miembros de la alta
gerencia, específicamente el director general y la Gerente de la D. Calidad. Se llevan a
cabo desayunos trimestralmente, con pequeños grupos de colaboradores
pertenecientes a diferentes áreas y se abre el espacio para la interacción en un
contexto informal tocando temas de diferente índole.

El objetivo es que haga parte del reconocimiento a aquellos colaboradores destacados

por su desempeño laboral o por su aporte a la integración del equipo, procurando
siempre la rotación de estos. En este espacio es necesario que, en lugar de enfocarse

22
únicamente en los logros e información organizacional, se enfoque en el
reconocimiento del éxito. Tomar el tiempo para reflexionar sobre un trabajo bien hecho,
no importa cuán pequeño sea, hará sentir a las personas apreciadas. A todo el mundo
le gusta sentirse reconocido y apreciado.

ESTRATEGIA VARIABLES A INTERVENIR “Tu Seguridad. mi seguridad, nuestra

seguridad”

Entorno de trabajo Una inquietud de los colaboradores es que perciben que al área le
hace falta más interés por el entorno de trabajo seguro y saludable. Unido a la
estrategia organizacional en materia de salud ocupacional, seguridad industrial y medio
ambiente, es necesario que la D. Calidad realice iniciativas al interior, con el fin de
reforzar el objetivo organizacional, y mostrar a los colaboradores un interés genuino por
su entorno de trabajo.

• MI cuerpo MI templo: Iniciativa de concientización sobre el cuidado de la salud que

consiste en que los líderes en las reuniones de trabajo mensuales ofrezcan y publiquen
en carteleras, consejos sobre las diferentes medidas a tomar y hábitos que se pueden
adoptar para preservar nuestra salud y mejorar la calidad de vida, entendiendo que la
única manera de lograr una productividad sostenida es cuidando el bienestar de
nuestro activo más importante nuestro cuerpo.

• La salud ocupacional es tarea de todos: Campaña de comunicación que busca dar a

conocer en todos los colaboradores del área, el plan de salud ocupacional
organizacional y la importancia de la participación de cada uno al respetar las normas
establecidas.

• Depende de ti: Campaña de comunicación que, a través de imágenes, persigue la

instrucción de los colaboradores en temas de ergonomía, manejo de carga, conducción
segura y autocuidado en general dentro y fuera de la empresa.

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ESTRATEGIA VARIABLES A INTERVENIR “Transformando realidades”

Desarrollo Los colaboradores manifiestan que hace falta mayor capacitación y

oportunidades de entrenamiento y formación. Materializar alianzas estratégicas con
entidades educativas que brinden modalidades a distancia, flexibles, que permitan
aumentar la cobertura en formación profesional y complementaria ejerciendo un efecto
motivador y transformador de realidades de los colaboradores y su entorno.
Fortaleciendo el programa con el apoyo económico que ofrece la compañía en su
política de talento humano. Se deberá programar y enviar las personas que requieran
un curso. La idea es que la D. Calidad en alianza con la D. Entrenamiento realicen
conjuntamente una programación alineada a los horarios y cupos disponibles

ESTRATEGIA VARIABLES A INTERVENIR “Panorama empresarial”

Participación Falta de comunicación y asertividad de la información organizacional

entre el Líder y su equipo de trabajo, buscando que el colaborador se sienta participe
en la visión de la organización. Iniciativa cuya finalidad es garantizar que cada uno de
los miembros del área esté en la capacidad de explicar y comprenda con claridad la
estrategia general de la compañía afianzando la alineación con la misma, el
conocimiento de la situación actual, el aporte del área a los macrobjetivos
organizacionales y crear consciencia del aporte individual al mismo. Para ello se
realizarán presentaciones participativas en los grupos primarios que se realizan
mensualmente.

ESTRATEGIA VARIABLES A INTERVENIR “Construyendo mi equipo”

Vida personal Debido a la magnitud de la operación, a la complejidad de la misma y por

políticas de talento humano, organizacionalmente no se cuenta con espacios para el
reconocimiento de fechas y motivos personales especiales, por lo que los
colaboradores perciben que es muy débil el equilibrio entre trabajo con la vida personal.
Es por esto que estas iniciativas propuestas, deberán ser lideradas directamente por la
D. Calidad en cabeza de sus líderes, motivando a personal a cargo a hacer parte de las
mismas: Realizar una actividad semestral de integración y recreativas que se realizan
de forma semestral con el apoyo lúdico del área de Servicio al Cliente Interno –

24
Dirección de Talento Humano de la empresa, donde se crea un espacio para la
interacción, socialización e integración de los equipos de trabajo pertenecientes a cada
una de las áreas funcionales.

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 POLITICA FINANCIERA

Los beneficios serán otorgados para todos los trabajadores de la empresa, aunque
algunos beneficios serán exclusivamente para los trabajadores más vulnerables.

1. El salario mínimo que obtendrán los trabajadores del más bajo nivel será de
$800 más de lo estipulado en la ley.

2. Las prestaciones serán superiores a las normales.

3. Los trabajadores que no tengan forma de transportarse serán recogidos por un

vehículo particular de la empresa.

4. Las horas de entrada y salida en la empresa se respetarán para todos los

trabajadores.

5. Las vacaciones serán de 35 días como mínimo al año.

6. Se darán cupones, vales o descuentos en algunas tiendas a los trabajadores

que lo necesiten

7. Se dará un bono significativo a los empleados que mejor desempeño tengan en

la empresa.

26
 Actividades de Recreación y Ocio dentro de la
Organización

1. La llegada de un nuevo empleado

Un desayuno es una buena forma de dar la bienvenida a un nuevo empleado a la

empresa. Esta fase de bienvenida permite al nuevo empleado sentirse a gusto desde
su primer día y conocer al resto del personal. Un evento interno de éxito, como el
desayuno de bienvenida, contribuye a que la fase de onboarding sea un éxito.

2. La salida de un empleado

Tanto si se trata de una jubilación como de una salida voluntaria, ver partir a un
empleado no suele ser algo fácil. Si bien la buena comunicación de los managers y las
buenas prácticas pueden facilitar el proceso de offboarding*, también es importante
hacer de esta etapa un evento interno de éxito que reúna al resto de los empleados.

3. La fiesta de Navidad

La fiesta de Navidad es uno de los eventos internos de empresa más esperados por los
empleados. Es un momento mágico que marca el final del año y permite a los
empleados reunirse en torno a una buena comida y actividades conjuntas.

4. Los deseos en las empresas

¿Qué mejor que una reunión a principios de año para que la dirección transmita sus
deseos a todos los empleados? Toda una tradición, los deseos en las empresas
permiten al director agradecer a los equipos su implicación y su trabajo, comunicarles
cifras importantes, informarles de los proyectos de este nuevo año y motivarles.

27
 5. Aniversario de antigüedad

El aniversario de antigüedad es el evento ideal para agradecer al empleado sus años

de trabajo y su implicación. Es un momento culminante de su vida profesional, pero
también una oportunidad para que la empresa motive a todos sus empleados. Para dar
al empleado el reconocimiento que se merece, organiza un fondo entre compañeros y
hacedle un regalo que recuerde.

6. Las victorias

Como se menciona en este artículo, comunicar las victorias, ya sean individuales o

colectivas, es significativo. Celebrar los éxitos ofrece muchas ventajas a la empresa y a
sus grupos de interés. Permite:

Impulsar la motivación de todos.

Desarrollar el compromiso y la autoestima de los empleados.

Crear una dinámica positiva.

Promover la cohesión del equipo.

Aumentar la productividad.

7. Matrimonio / Nacimiento

La vida de la empresa se basa en llegadas, salidas, aniversarios, pero también en

momentos únicos como bodas o nacimientos.

Para felicitar al empleado por su boda o el nacimiento de un hijo, la empresa puede,

por ejemplo, organizar un desayuno de felicitación y ofrecer un regalo, o anunciar la
buena noticia (si el empleado lo desea) a los empleados a través de una publicación.

28
 8. Lanzamiento de un producto

Comunicar el lanzamiento de un producto permite informar a todos los empleados, pero

también destacar a las personas o equipos que han contribuido al proyecto y al
lanzamiento del producto.

9. Cifras de la empresa

Compartir las cifras semanales, mensuales o trimestrales con los empleados a través
del correo electrónico o de un boletín interno, es posible convertir este ritual en un
evento interno físico. No hay nada como compartir los resultados clave y las noticias
recientes mientras se desayuna en compañía.

10. Eventos deportivos

Los eventos deportivos son un verdadero valor añadido dentro de una organización.
Crean emoción, retos y una gran cohesión de equipo. Por ejemplo: hacer equipos de
futbol, basquetbol o voleibol.

11. Las conferencias

Las conferencias internas suelen organizarse para presentar soluciones a uno o varios
problemas, convencer a los empleados y darles las gracias. En cierto modo, son una
palanca para la motivación de los empleados y una verdadera herramienta de gestión.

12. El cumpleaños de un empleado

El cumpleaños de un empleado es una gran oportunidad para celebrar o brindar con los
compañeros. Para la empresa, es el momento de demostrar a los empleados que son

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importantes, organizando una fiesta de cumpleaños, una comida de equipo o
publicando un breve mensaje en la herramienta de comunicación interna.

13. El aniversario de la empresa

¿Es el cumpleaños de la empresa? Es un momento perfecto para aprovechar la

ocasión para celebrar este nuevo aniversario reuniendo a los empleados en torno a una
comida, un buffet o una actividad.

14. El teambuilding

El Teambuilding es el evento interno ideal para unir a los equipos, (re)motivarlos y

aumentar su rendimiento. Es un merecido descanso del a menudo intenso ritmo de
trabajo. Implica a tus empleados desde el principio pidiéndoles que rellenen el buzón
de ideas para recoger todas las ideas sobre los temas. Búsqueda del tesoro, desafío
polideportivo.

15. Semana del Desarrollo Sostenible

La Semana del Desarrollo Sostenible es una oportunidad para sensibilizar a los

empleados sobre cuestiones medioambientales y sociales. Es una oportunidad para
organizar eventos internos en la empresa todos los días de la semana, como

• Un taller de concienciación sobre un tema específico de tu elección (envíales

previamente una encuesta para recoger sus preferencias): consejos contra los
residuos y de residuo cero, buenos hábitos de clasificación.
• Una conferencia de sensibilización sobre la movilidad blanda con un ponente
experto: dar prioridad a los desplazamientos a pie, en bicicleta y en transporte
público, para reducir nuestra huella medioambiental.

30
 16. El viaje de empresa

Para agradecer a los empleados su implicación y el trabajo realizado, puedes organizar

un viaje de empresa.

Su objetivo es retener a los empleados, agradecerles y motivarlos. También permite a

los empleados salir del contexto profesional y crear vínculos entre ellos.

Este tipo de viaje suele ofrecer actividades de creación de equipos, deportes, juegos o
actividades culturales.

17. Fiesta por San Valentín

El 14 de febrero es el momento perfecto para hacer una fiesta en la cafetería ya que

esto atraerá a los clientes lo que generará más ventas.

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