Herramientas Basicas para El Analisis de Datos

COLEGIO DE INGENIEROS
DE LA LIBERTAD
CURSO
GESTIÓN POR PROCESOS
-Herramientas de calidad-
Ing. Javier Poma Pinillos jppconsultor@gmail.com

1
Introducción
Tener un producto o servicio de calidad asegura

tener rentabilidad, pero para obtenerla en la
empresa, es necesario el desarrollo de una cultura
orientada a la mejora continua, la sistematización
de los procesos, la participación del personal, el
trabajo en equipo, la creatividad. Ante la necesidad
de supervivencia y competitividad, el análisis y la
mejora de los procesos no es opcional, es
imprescindible.

2
Círculo de Deming
• Significa aplicar un proceso que se realiza a través de

una acción cíclica que consta de (4) fases
fundamentales:
– P = Plan = Planificar, preparar a fondo.
– D = Do = Efectuar, hacer. Realizar
– C = Check = Verificar. Comprobar
A P
– A = Act = Actuar
V H

3
Ejemplo 1
P – (P)LANIFICAR
 Tengo que ir al trabajo, llegar a las 8.00 am y gastar S/. 1.00
 Estudio el trayecto que debo recorrer, los diversos medios de transporte y
los tiempos de recorrido.
 Decido salir a las 7:20 am para llegar a tiempo.
H – (H)ACER
 Salgo a las 7:20 pero pierdo la combi por unos segundos.
 Tomo un taxi y pago S/. 6.00
V - (V)ERIFICAR
 Después de haber perdido el combi, ¿a qué hora llegué?.
 A las 8:15 am, es decir, tarde y gaste S/. 5.00 más de lo debido
A – (A)CTUAR
 Decido repetir el ciclo, pero con un nuevo y mejorado PLAN.

4
Las fases del PHVA
La fase Plan. Es la más influyente sobre todas las demás.
Secuencia: Identificar los posibles temas.
Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Observar y documentar
Recogida de datos
La situación actual
Analizar la situación actual Análisis de datos
Determinar las posibles causas Decisiones orientadas por los datos
Determinar las causas reales

A P
Determinar la medidas correctoras
V H
Acciones de modificación

5
Las fases del PHVA
La fase Do
DO, significa hacer, aplicar lo que se ha determinado
en el plan.
Para ello, se deben preparar varios “Test” o pruebas,
indicando como deben desarrollarse, y explicarlo a
las personas que hayan de llevarlos a cabo.
A P
V H

6
Las fases del PHVA
La fase Do incluye:
– Formación del personal que deba aplicar las
soluciones propuestas.
– Elaboración de documentación
– Control de documentos.
– Cabios o modificaciones si no ha sido positivo el
resultado de las medidas correctivas.
– Anotación del trabajo desarrollado y de los
resultados obtenidos.
– Elaboración de informes A P
V H

7
Las fases del PHVA
La fase Check:
– Check significa verificar.
– Es necesario controlar si lo que se ha definido se
desarrolla correctamente.
– Lo primero que debe hacerse es fijar
• qué vamos a controlar
• cuándo lo haremos
A P
• y dónde se piensa controlar. V H

8
Las fases del PHVA
• En la fase Check se puede controlar:

• Las causas. Sobre todo las críticas. Ejemplo:
– Se controla si la calidad de las materias primas
corresponden a las especificaciones.
– Si la maquinaria, los equipos, etc. operan en la
forma programada y especificada.
• Los resultados:
– calidad de los productos
– cantidad de productos
– costes de producción A P
– costes de no calidad, etc.. V H

9
Las fases del PHVA
La fase Act:
• Act (actuar) significa estandarizar.
• La fase Act sirve para normalizar la solución y
establecer las condiciones que permiten mantenerlo.
• Dos situaciones pueden darse:
– Se ha alcanzado el objetivo
– No se ha alcanzado el objetivo A
P
V H

10
Las fases del PHVA
Fase Act. Situación positiva

¿Se ha alcanzado el objetivo?
• No modificar la situación y normalizar las medidas
correctivas, modificaciones aplicadas (procesos,
operaciones y procedimientos).
• Ampliar la comprensión y la formación.
• Verificar si las medidas correctivas normalizadas se
aplican correctamente y si resultan eficaces.
• Continuar operando en la forma establecida. A
P
V H

111
Las fases del PHVA
Fase Act. Situación negativa.

No se ha alcanzado el objetivo.
– Examinar todo el ciclo desarrollado para
identificar errores.
– Empezar un nuevo ciclo PDCA.
Volver
a empezar
A
P
A P
V H
V H

12
Las fases del PHVA
Estandarización
• Garantía del mantenimiento de los procesos empresariales.
• Mantiene bajo control los procesos.
• El proceso de mejora continua es una constante redefinición
de las normas para responder de una forma dinámica a las
exigencias del cliente.
• Los ámbitos de aplicación de la normalización afectan a
numerosos aspectos: reglas administrativas, procedimientos
operativos, especificaciones, normas técnicas, etc.
• Los ámbitos de la estandarización son las formas operativas
de desarrollo del proceso y el sistema de control.
A E
V H

133
Proceso de mejora continua
3° ciclo de
En cada ciclo PHVA se produce mejora mejora y fijación
estableciéndose un nuevo estándar
A P A E
V H V H
2° ciclo de
mejora y fijación
Objetivo N° 3
A P A E
1° ciclo de V H V H
mejora y fijación
Objetivo N° 2
A P A E
V H V H
En cada ciclo EHVA se opera
manteniendo el proceso bajo control
Objetivo N° 1

144
Mejora Continua
Mejora Continua
A P
C D
Revisión
Evaluación
Auditorias de Calidad
Acciones

155
Las 7 herramientas
clásicas de control y
gestión de la calidad

166
Introducción
Estas herramientas pueden ser utilizadas para detectar y

solucionar frecuentes problemas que surgen en la
organización. Según Ishikawa (1994) aplicadas e utilizadas
correctamente permiten la resolución del 95 por ciento
de los problemas de los puestos de trabajo, quedando
sólo un 5 por ciento de casos en el que se necesitan otras
herramientas con utilización de métodos estadísticos
mucho más complejos y avanzados.

177
Las diferentes herramientas de calidad y sus
funciones
Funciones Herramientas
Recoger los datos Hoja de toma de datos
Fundamentos
Interpretar los datos Histograma
Estudiar las relaciones causa-
Diagrama de espina
Pilares efecto
Fijar prioridades Diagrama de Pareto
Estratificar los datos Estratificación
Instrumentos Determinarlas correlaciones Diagrama de correlación
auxiliares
Determinar si un proceso está
Gráfico de control
bajo control o si no lo está

188
Diferentes herramientas de calidad
Diagrama causa-efecto
Gráficos de control CAUSA 1 CAUSA 2

Estratificación
EFECTO
CAUSA 3 CAUSA 4
Diagrama de correlación
y ...
..
..... ..
.. .....
.........
Recogida de Análisis de . . ..
. .....
datos datos . .... .
. .
.
.
x
Diagrama de Pareto
Hoja de recogida de datos [%]
100
Suma acumulada
Histograma
Frecuencia 80
Tipo de Fallo
Frecuencia
60
Rotura IIII IIII
Fallo resistencia III 40
Arañazo IIII IIII IIII
Corrosión II 20
Manchado IIII III
aaa bbb yyy xxx Clases 3 1 5 4 6 2 Tipo
de fallo

199
Diferentes herramientas de calidad
• La utilización de una herramienta u otra

dependerá del objetivo perseguido. En la
práctica todas ellas se utilizan de manera
conjunta y simultánea.
• La principal finalidad es encontrar soluciones a
los problemas detectados.
• Estas herramientas clásicas son aplicables en
todas las fases del ciclo PDCA.

20
Típica red de procesos que interactúan

221
Proceso sugerido de utilización
Tormenta de ideas
Ciclo PDCA
Diagrama de espina
A P
Recogida de datos
Estratificación
Histogramas
C D
Diagrama de Pareto
Diagramas de Dispersión

22
Recomendaciones para el uso de herramientas
1. COMBINAR EL USO DE CADA UNA DE LAS
HERRAMIENTAS
– Utilizar independientemente cada herramienta no
conduce a buenos resultados, es importante
combinar las herramientas.
– La combinación de las herramientas debe hacerse
inclusive con otros métodos (diseño de
experimentos, métodos de investigación de
operaciones, etc.) en las diferentes etapas en que se
utilicen.

23
2. UTILIZACION AMPLIA EN LA EMPRESA

– El uso esporádico de estas herramientas en la empresa no
conduce a buenos resultados.
– Las herramientas deben ser utilizadas como política de la
empresa en todos los aspectos para el control y mejora de
la calidad.
3. MOSTRAR ALTO ENTUSIASMO EN EL USO DE LAS
HERRAMIENTAS
– En los problemas a resolver o prevenir deberán mostrar
alto entusiasmo y continuidad de esfuerzo

24
4. UTILIZARLAS EN LOS PROBLEMAS VITALES

– Generalmente toma tiempo resolver un problema
utilizando herramientas, razón por la cual, estas solo
deberán utilizarse en la solución de problemas
difíciles, crónicos o vitales, los cuales no se pueden
resolver por otros medios.
“El propósito fundamental de las herramientas básicas

no es usarlas; sino emplearlas para resolver y prevenir
realmente problemas de calidad”

25
TORMENTA DE IDEAS
• Es una técnica de grupo

que permite gran número de
ideas sobre un determinado
tema de estudio.
• Características principales
– Participación. Favorecen la intervención múltiple de los
participantes, enfocándola hacia un tema específico, de
forma estructurada y sistemática.
– Creatividad. Las reglas a seguir para su realización
favorecen la obtención de ideas innovadoras. Estas son en
general, variaciones, reordenaciones o asociaciones de
conceptos e ideas ya existentes.

26
Realización de sesión
1. Introducción a la sesión 2. Preparación atmósfera
– Tema escrito a la vista. – Sólo si ambiente
"tenso“
Comprendido por todos 3. Comienzo y desarrollo
los participantes 4. Tratamiento de ideas
– Reglas conceptuales – Agrupar las ideas según
• Pensamiento creativo criterios de ordenación
• Todos tienen las mismas adecuados, para poder
posibilidades. simplificar el desarrollo
del trabajo posterior:
• No criticar, no comentarios,
no explicaciones
• Asociación de ideas
– Reglas practicas
• Aportaciones por
turno/pasar
• Anotación de ideas

27
Posibles problemas y deficiencias interpretación
a) Una Tormenta de Ideas proporciona un

conocimiento común de un problema complejo, con
todos sus elementos y relaciones claramente
visibles a cualquier nivel de detalle.
b) Su utilización ayuda a organizar la búsqueda de
causas de un determinado fenómeno pero no las
identifica y no proporciona respuestas a preguntas.
c) Recordar que la Tormenta de Ideas desarrolla y
representa teorías, no datos reales.

28
Utilización en las fases de un proceso de solución de
problemas
• Durante la definición de proyectos, procesos para
obtener una lista de posibles candidatos a mejorar.
• Durante la fase de diagnóstico del problema, para
obtener una lista de teorías sobre las causas de dicho
problema.
• Durante la fase de solución, para conseguir nuevas
ideas sobre posibles soluciones al problema.
• Para identificar posibles fuentes de resistencia a la
implantación de las soluciones propuestas.

29
HOJAS DE TOMA DE DATOS
• Son impresos o formatos utilizados para reunir datos

de forma sencilla y que facilitan el posterior análisis
de los mismos.
• La planificación de una recogida de datos es la fase
fundamental del proceso, de la cual dependerá la
utilidad de la información obtenida y, en
consecuencia, la rentabilidad del esfuerzo realizado.

30
HOJAS DE TOMA DE DATOS
Su propósito principal es:

1. Facilitar la observación
de la data.
2. Arreglar la data de
forma automática, tal
que pueda ser usada
posteriormente de
manera fácil.

331
Construcción
1. Formulación de preguntas que resuelven nuestras

necesidades de información
2. Definir herramientas que responden a dichas
preguntas al analizar los datos
3. Definición de las condiciones de recogida de datos
– Punto de datos
– Personal
4. Diseño del impreso de toma de datos
– Anotación sencilla
– Evitando errores de anotación e interpretación
– Todos los datos
– Autoexplicativo

32
5. Ensayo de impresos
– Datos
– Instrucciones
6. Informar y formar al
personal implicado
7. Recogida de datos
8. Auditar el proceso de
toma de datos y validar
los resultados

33
Las Hojas de toma de datos tienen principalmente
las siguientes funciones:
1. Control de distribución de procesos de
producción
2. Control de ítems defectuosos
3. Control de localización de defectos
4. Control de causas de defectos
5. Control de confirmación de revisión
6. Otros

34
35
36
HISTOGRAMAS
• Son diagramas de barras que muestran el grado y la
naturaleza de variación dentro del rendimiento de un
proceso.
• Muestra la distribución de frecuencias de un
conjunto de valores mediante la representación con
barras.
• Se aplica en la elaboración de
informes, análisis, estudios de las
capacidades de proceso, la
maquinaria y el equipo y para el
control.

37
ejemplo

38
– Síntesis: Permite resumir grandes cantidades de datos.
– Análisis: Evidencia esquemas de comportamiento y
pautas de variación que son difíciles de captar en una
tabla numérica.
– Capacidad de comunicación: Comunica información
de forma clara y sencilla sobre situaciones complejas.

39
¿Cómo construir el gráfico?
1. Identificar el objetivo uso histograma y reunir datos
necesarios.
2. Identificar val. Máx. y mín. Calcular rango (dimensión intervalo
entre esos dos valores)
3. Determinar el número de barras a representar.
4. Establecer la anchura de las barras.
5. Calcular los límites inferior y superior de cada barra.
6. Dibujar el histograma.
7. Analizar el histograma y actuar con los resultados.

40
• El director de producción de una empresa quiere evaluar el
numero de piezas con errores de tolerancia que tiene el
primer lote de piezas fabricado en cada turno. Para ello, se
evalúan 40 lotes de 1800 piezas y se cuenta el número de
errores. Los resultados se registran en la siguiente tabla:
31 34 33 33 35 29 37 32
Núm. de
28 31 31 30 29 30 36 33 Número
clases
de datos
35 30 32 33 31 32 33 29 recomendado
20 - 50 6
32 34 33 36 30 28 37 32 51 - 100 7
Vmin: 28 32 29 34 32 32 35 30 31 101 -200 8
Vmax: 37 201 - 500 9
501 - 1000 10
R (Recorrido): Vmax-Vmin = 9
Más de 1000 11-20
Nº Clases: 6
Amplitud Intervalo: 9/6 = 1.5

441
NÚMERO ERRORES EN TOLERANCIA
14
Intervalo № datos 12
10
(28-29.4) 6
(29.5-30.9) 5 8
(31-32.4) 13 6
(32.5-33.9) 6 4
(34-35.4) 6 2
(35.5-37) 4 0
(28-29.4) (29.5-30.9) (31-32.4) (32.5-33.9) (34-35.4) (35.5-37)

42
Pautas de variación típicas que pueden ayudar a
clasificar Histogramas.
1. Distribución en campana.
2. Distribución en doble pico.
3. Distribución plana.
4. Distribución en peine.
5. Distribución con un pico aislado.
6. Distribución con un pico en el extremo.
7. Distribución sesgada.
8. Distribución truncada

43
DIAGRAMA DE PARETO
• Herramienta que identifica los problemas más
importantes, en función de su frecuencia de
ocurrencia o coste (dinero, tiempo), y permite
establecer las prioridades de intervención.
• Pocas causas (aproximadamente 20%) son
responsables de la mayoría de
los efectos (aproximadamente
80%).
• Este principio ayuda a separar
los errores críticos, que
normalmente suelen ser pocos,
de los muchos no críticos o triviales.

44
Resultado Porcentaje calculado
de la en función del N
Nro. Causas
Ponde- %
ración %
acumulado
1 Tiempo de colado 143 34 34
2 Pigmento aguado 98 23 34+23=57
3 Error de mezclado 64 15 57+15=72
4 Alta viscosidad 57 13 72+13=85
5 Tiempo de secado 43 10 85+10=95
6 Humedad 20 5 95+5=100
Total 425 100 100

45
46
Para la construcción de un Diagrama de Pareto son
necesarios:
a) Un efecto cuantificado y medible sobre el que se
quiere priorizar (Costos, tiempo, número de errores
o defectos, porcentaje de clientes, etc.)
b) Una lista completa de elementos o factores que
contribuyen a dicho efecto (tipos de fallos o errores,
pasos de un proceso, tipos de problemas, productos,
servicios, etc.)
Las herramientas de calidad más útiles para obtener esta lista
son: la Tormenta de Ideas, el Diagrama de Flujo, el
Diagrama de Causa-Efecto y sus similares, o los propios
datos.

47
c) La magnitud de la contribución de cada elemento o
factor al efecto total.
Estos datos, bien existan o bien haya que recogerlos,
deberán ser:
– Objetivos: basados en hechos, no en opiniones.
– Consistentes: debe utilizarse la misma medida para
todos los elementos contribuyentes y los mismos
supuestos y cálculos a lo largo del estudio.
– Representativos: deben reflejar toda la variedad de
hechos que se producen en la realidad.
– Verosímiles: evitar cálculos o suposiciones
controvertidas.

48
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
(Espina de Pescado)
• Este diagrama se utiliza para
recoger de manera gráfica todas
las posibles causas de un problema
o identificar los aspectos necesarios
para alcanzar un determinado objetivo (efecto).
– Impacto visual. Muestra interrelaciones entre un efecto y sus
posibles causas de forma ordenada, clara, precisa y de un
solo golpe de vista.
– Capacidad de comunicación. Muestra posibles
interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor
comprensión del fenómeno en estudio, incluso en
situaciones muy complejas.

49
¿Cómo se construye?
1. Clarificar el problema y escribir su enunciado.

– El problema en cuestión, representa la característica
efecto del diagrama, y se sitúa sobre un recuadro del
lado derecho.

50
2. Determinar los grandes factores que inciden en el
problema o efecto. Fabricación Servicios
Mano de obra Personal
– Aquí se utiliza el listado obtenido en la Materiales Suministros
tormenta de ideas.. Métodos Procedimientos
Máquinas
No existe una regla /Equipos
Puestos
fija en cuanto al Medidas Clientes
número de categorías
o "espinas" asignables
al diagrama. La
cantidad dependerá
por completo del tipo
de problema

551
• Este proceso continúa hasta que cada rama alcanza
una causa raíz. Causa raíz es aquella que:
– Es causa del efecto que estamos analizando.
– Es controlable directamente.
Reglas geométricas
 

52
• Para cada causa raíz "leer" el diagrama en dirección
al efecto analizado, asegurándose de que cada
cadena causal tiene sentido lógico y operativo.
 

53
• Posibles problemas y deficiencias de
interpretación
a) Confundir esta disposición ordenada de teorías con
los datos reales.
b) Construcción del Diagrama sin un análisis previo de
los síntomas del fenómeno objeto de estudio.
c) Deficiencias en el enunciado (sesgos) que limiten las
teorías que se exponen y consideran, pudiendo pasar
por alto las causas reales que contribuyen al efecto.
d) Deficiencias en la identificación y clasificación de las
causas principales.

54
55
56
MANO DE OBRA MAQUINARIA
Fatiga Abrasión
Salud Concentración Herramientas

Enfermedad Moral Deformación
Habilidad Mantenimiento
Variabilidad en
Forma la dimensión
Posición
Componente Diámetro
Ajuste
Calidad Puesta a Ángulo
Almacenamiento punto
Velocidad
MATERIALES MÉTODO
Diagrama causa-efecto para estudiar las causas de
la variabilidad en la dimensión de una pieza.

57
• Complementar con la técnica de los 5 por qué.
– Esta técnica requiere que el equipo pregunte “Por Qué” al
menos cinco veces, o trabaje a través de cinco niveles de
detalle. Una vez que sea difícil para el equipo responder al
“Por Qué”, la causa más probable habrá sido identificada.“

58
Ejemplo
1. ¿Por qué se paró la máquina? Se quemó un fusible
por una sobrecarga
2. ¿Por qué hubo una sobrecaga? No había suficiente
lubricación en los rodamientos
3. ¿Por qué no había suficiente lubricación? La bomba
no estaba bombeando lo suficiente
4. ¿Por qué no estaba bombeando suficiente
lubricante? El eje de la bomba estaba vibrando
como resultado de la abrasión
5. ¿Por qué había abrasión? No había filtro, lo que
permitía el paso de partículas a la bomba
– Solución: Instalar un nuevo filtro.

59
60
DIAGRAMA DE CORRELACIÓN O
DISPERSIÓN
• Diagrama que sirve para determinar si existe relación
entre dos variables, normalmente de causa y efecto.
• Habitualmente, se aplica después de la utilización del
diagrama de espina, (se han identificado todas las
posibles causas del efecto y conviene verificar la
existencia de relación, al menos, de las causas más
probables). Esta herramienta nos permite conocer
cómo al variar una causa probable varía el efecto.

61
– Impacto visual. muestra la posibilidad de la existencia de
correlación entre dos variables de un vistazo.
– Comunicación. Simplifica el análisis de situaciones
numéricas complejas.
– Guía en la investigación. Proporciona mayor información
que el simple análisis matemático de correlación,
sugiriendo posibilidades y alternativas de estudio, basadas
en la necesidad de conjugar datos y procesos en su
utilización.

62
• El Coeficiente de Correlación (r) es una medida del
grado de la relación entre dos (2) variables.
– Varía de -1.00 a +1.00.
– Valores de -1.00 ó +1.00 indican una perfecta y fuerte
correlación.
– Valores cerca de 0.0 indican una débil correlación.
– Valores negativos indican una relación inversa y valores
positivos indican una relación directa.
  
X Y 
  XY  
r  n  =COEF.DE.CORREL(matriz1;matriz2)
  X 2
   Y 2

  X    Y  
2 2
 n  n 

63
Proceso

64
• Ejemplo
– La empresa "Aceros H" fabrica herramientas de corte de
alta calidad y está estudiando cómo el uso de un nuevo
aditivo el H-99 puede mejorar la duración de un
determinado tipo de herramienta.
– Para ello se realizan una serie de ensayos, obteniéndose
los siguientes resultados.
Nº Ensayo % H99 Nº Horas Nº Ensayo % H99 Nº Horas Nº Ensayo % H99 Nº Horas
1 0.053 210 11 0.074 239 21 0.072 241
2 0.081 263 12 0.097 291 22 0.053 220
3 0.075 245 13 0.100 298 23 0.083 245
4 0.095 281 14 0.090 281 24 0.088 269
5 0.055 219 15 0.065 233 25 0.073 260
6 0.060 215 16 0.050 201 26 0.098 297
7 0.070 229 17 0.099 285 27 0.064 225
8 0.085 285 18 0.087 263 28 0.063 215
9 0.057 217 19 0.093 255 29 0.092 295
10 0.083 266 20 0.062 231 30 0.062 220

65
• Se observa que existe
Duración en horas según composición
una relación fuerte y 320
positiva entre las dos 300
variables: cuanto
Duración: Nº Horas
280
mayor es el
260
porcentaje de H-99 en
la composición del 240
acero, mayor es la 220
duración de la 200
0.040 0.050 0.060 0.070 0.080 0.090 0.100 0.110
herramienta. Composición (%H99)
Coefif. Correlación (r) = 0.946924836

66
PAUTAS TÍPICAS DE CORRELACIÓN
Posibles problemas y
deficiencias en la
interpretación
a) Los diagramas de
dispersión muestran
relaciones, pero no son
pruebas.
b) La interpretación no debe
extrapolarse más alta del
recorrido de los datos.
c) Deben elegirse las escalas
de los ejes adecuadamente
para no enmascarar los
resultados.

67
ESTRATIFICACIÓN
• Método de clasificación de datos en subgrupos
homogéneos (estrato) por alguna característica
común, que permite extraer conclusiones sobre
el efecto que se produce de acuerdo a dicha
característica.
• Esta técnica permite investigar los aspectos más
significativos o las áreas más importantes donde
es necesario centrar la atención.
• La estratificación se utiliza en la hoja de recogida
de datos, en los histogramas, en el análisis de
Pareto y en los gráficos de control.

68
• CONSTRUCCIÓN
1. Estudiar las conclusiones del empleo de una
herramienta de resolución de problemas sobre
un conjunto de datos agrupados
2. Observar los datos y determinar si se pueden
hacer subgrupos de los mismos
3. Hacer los subgrupos y aplicar a cada grupo la
misma herramienta aplicada en el paso 1

69
Al estratificar
los datos por
materia prima
se obtiene:

70
PLAN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD
CASO DE APLICACIÓN
 La empresa “USB EIRL Ltda. Electro Servicios Domésticos”
es una pequeña empresa dedicada a dar servicios de
mantenimiento de artículos eléctricos de y/o
electrodomésticos, a nivel local.
 Su objetivo siguiente es convertirse en servicio autorizado
de una marca de electrodomésticos internacional. Uno de
los requisitos de la empresa es la calidad del servicio y por
ello es que a revisado los reclamos que ha tenido en los
últimos seis meses.
 Durante ese periodo atendió 360 órdenes de trabajo y
recibió 60 reclamos, los resultados se muestran en la
siguiente tabla:

71
Costo
Orden Defecto Cant.
Total
1 Tiempo breve entre fallas 2 180
2 Reproceso de servicio 20 1480
3 Falta de repuesto 9 276
4 Demora de entrega 6 380
5 Diagnóstico equivocado 15 1680
6 Mala adaptación refacciones 3 500
7 Otros 5 372
Total 60 4868

72
Factor Causa Efecto Acción Correctiva
Mano de
obra
Equipos
Métodos
Materiales

73
Secuencia de la innovación de
Juran

74
Introducción
Según Juran, todas las innovaciones siguen una
secuencia de sentido común de descubrimiento,
organización, diagnóstico, acción correctiva y control, lo
que formalmente se conoce como la secuencia de la
innovación" y que se resume como sigue:

75
1.- Prueba de la necesidad
• Los directivos, necesitan estar convencidos de
que las mejoras a la calidad representan
simplemente una buena economía.
• Información sobre la mala calidad, baja
productividad y mal servicio se pueden
traducir al idioma del dinero, para justificar
una petición de recursos a fin de implementar
un programa de mejora de la calidad

76
2.- Identificación de proyectos:
• Todas las innovaciones se logran proyecto por
proyecto.
• Al adoptar un enfoque de proyectos, los
directivos proporcionan un foro para convertir un
ambiente de defensa o culpa en uno de acción
constructiva.
• La participación en un proyecto aumenta la
certeza de que el participante actúe según los
resultados

77
3.- Organización para la innovación
• La responsabilidad del proyecto puede ser tan
amplia como toda una división con estructuras
formales de comités, o tan estrecha como un
pequeño grupo de trabajadores en una operación
de producción.
• El cambio del problema a la solución tiene dos
etapas: una del síntoma a la causa (la etapa de
diagnóstico) y la otra de la causa al remedio (la
etapa de remedio) que deben realizar distintas
personas con las habilidades apropiadas

78
4.- Etapa de diagnóstico
• En esta etapa, se necesitan diagnosticadores
con habilidades para la recopilación de datos,
la estadística y otras herramientas para
solucionar problemas.
• Algunos proyectos requieren de expertos
especializados de tiempo completo (como
cintas negras Six Sigma), mientras que el
personal lleva a cabo otros provectos.

79
5.- Etapa de remedio
Fases:
– elección de una alternativa que optimice el costo
total (similar a uno de los puntos de Deming),
– implementación de una acción de remedio y
– manejo de la resistencia al cambio.

80
6.- Conservar los beneficios
• Este último paso comprende el
establecimiento de nuevos estándares y
procedimientos, capacitación de la fuerza
laboral e institución de controles para
garantizar que la innovación no va a
desaparecer con el tiempo

881
Método de los 7 pasos

82
1.- Definición del
Problema
7.- 2.- Colecta de

Estandarización Datos
3.- Identificación
6.- Evaluación de
de las posibles
resultados
causas
4.- Estudio de las

5.- Aplicación de
posibles
las mejoras:
soluciones

83
Método de solución de problemas
• La metodología es estructurada y sistemática(mejora
continua), consiste en la aplicación de 7 diferentes
pasos para la solución de los problemas, estos pasos
los detallamos a continuación:

84
1.- Definición del Problema
• La idea principal de este paso es identificar primero
todas las oportunidades de mejora y los problemas que
afectan la calidad de los productos, servicios o procesos,
seguridad industrial, medio ambiente, costo de
producción, productividad de la mano de obra y
prevención de errores y/o no conformidades, que a su
vez se ven reflejadas en la satisfacción de nuestros
clientes ya sean externos o internos. Una vez
identificado el problema es necesario comprender los
efectos que trae este para así poner los objetivos que se
desea lograr.

85
2.- Colecta de Datos
Es la búsqueda de la información requerida para los
análisis del problema propuesto, la solución que se
requiera dar al problema está dada por la profundidad de
información que se recolecte. La información que se
recolecte nos va a servir para poder evidenciar el impacto
económico y las mejoras generadas por la implementación
del proyecto al poder comparar el escenario inicial contra
un escenario en el cual se han alcanzado las metas
propuestas.

86
3.- Identificación de las posibles
causas
Es el análisis propiamente dicho del problema, es
identificar las causas potenciales, las cuales van a poder
determinar cuales causas son las que inciden con
mayor grado en el problema.

87
4.- Estudio de las posibles soluciones:
En esta etapa de la metodología es necesario una lista

de las posibles soluciones que se tienen para cada uno
de los inconvenientes encontrados, posteriormente
estas alternativas se evaluarán a través de los criterios
establecidos por el mismo equipo de mejora, hasta
seleccionar las mejores alternativas.

88
5.- Aplicación de las mejoras:
Para poner en práctica la(s) solución(es) primero es
necesario diseñar un plan de acción para la ejecución de
las diversas actividades que se deben efectuar en la
solución del problema, este plan de acción debe contener
como mínimo en cada actividad un responsable y la fecha
de ejecución de estas actividades, luego en la medida de
lo posible se deberá elaborar un plan de contingencias y
finalmente se ejecutarán las actividades según lo
programado.

89
6.- Evaluación de resultados
En esta etapa se procede a recolectar datos luego de las
mejoras implementadas, para así poder comparar el
antes y después del proyecto, estas comparaciones se
realizarán tanto en los aspectos cualitativos como
cuantitativos.

90
7.- Estandarización
En esta etapa se definen las actividades que se deben
realizar para que las mejoras ejecutadas en el proyecto
sean difundidas según correspondan dentro de la
organización, en muchos casos implica la modificación
de documentación del Sistema de Gestión de Calidad
ISO 9001.

991

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Tener un producto o servicio de calidad asegura

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• Significa aplicar un proceso que se realiza a través de

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Analizar la situación actual Análisis de datos

Determinar las posibles causas Decisiones orientadas por los datos

Determinar las causas reales

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• En la fase Check se puede controlar:

– costes de no calidad, etc.. V H

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Fase Act. Situación positiva

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Fase Act. Situación negativa.

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Estas herramientas pueden ser utilizadas para detectar y

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Gráficos de control CAUSA 1 CAUSA 2

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• La utilización de una herramienta u otra

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2. UTILIZACION AMPLIA EN LA EMPRESA

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4. UTILIZARLAS EN LOS PROBLEMAS VITALES

“El propósito fundamental de las herramientas básicas

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• Es una técnica de grupo

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a) Una Tormenta de Ideas proporciona un

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• Son impresos o formatos utilizados para reunir datos

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Su propósito principal es:

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1. Formulación de preguntas que resuelven nuestras

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3. Determinar el número de barras a representar.

4. Establecer la anchura de las barras.

5. Calcular los límites inferior y superior de cada barra.

7. Analizar el histograma y actuar con los resultados.